Cunoașterea este o noțiune largă și abstractă, care a definit dezbaterea epistemologică în filosofia

occidentală, deoarece era greacă clasică. In ultimii ani, cu toate acestea, a existat un interes

violent în tratarea cunoașterii ca resursă organizațională semnificativă.

Interesul sporit în managementul cunoștințelor și a cunoștințelor organizaționale rezultă din

tranziția spre economia bazată pe cunoaștere, în cazul în care cunoașterea este privită ca sursa

principală de creare a valorii și un avantaj competitiv durabil. In concordanta cu interesul tot mai

mare în cunoaștere și cunoștințe de organizare de management (KM), IS recent, cercetătorii au

promovat o clasă de sisteme informatice, denumite sisteme de gestiune a cunoștințelor (KMS).

Obiectivul KMS este de a sprijini construirea, partajarea și aplicarea cunoștințelor în cadrul

organizațiilor. de gestionare a cunoștințelor de cunoștințe și sunt concepte complexe și multi-

fațete. Astfel, dezvoltarea și punerea în aplicare a KMS eficiente necesită o fundație în mai multe

literaturi bogate.

Noi credem că, pentru a fi credibil, KMS de cercetare și dezvoltare ar trebui să păstreze și

construit pe baza semnificativă literatura de specialitate care există în diferite domenii, dar

înrudite. Am promovat acest punct de vedere în această lucrare, oferind o analiză și interpretare

literaturilor de management al cunoștințelor în diferite domenii, cu un ochi spre identificarea

zonelor importante pentru cercetare viitoare. În continuare, am prezentat un proces de vedere

detaliată a managementului cunoștințelor organizaționale, cu accent pe rolul potențial al IT în

acest proces. Lucrarea se încheie cu o discuție de întrebări majore de cercetare care rezultă din

revizuirea literaturii, precum și viziunea asupra procesului de KM.

Este afirmația noastră că în firmele mari și la nivel mondial a tehnologiilor informaționale (în

formă de KMS) vor fi întrețesute cu strategiile și procesele de management al cunoștințelor

organizaționale. Prin urmare, noi credem că ar trebui să KMS și va acorda o atenție științifică

considerabilă și va deveni un punct focal de anchetă. Este speranța noastră că ideile, discuțiile și

problemele generale de cercetare prezentate în această lucrare contribuie la activitatea viitoare în

domeniul managementului cunoașterii de către cercetători IS.

 

Managementul cunoștințelor și a sistemelor de gestionare a cunoștințelor:

Fundamentele conceptuale și probleme de cercetare

"În post-capitalism, puterea vine de la transmiterea de informații pentru a face productiv, nu

ascund asta." (Drucker, 1995)

1. INTRODUCERE

O perspectivă bazată pe cunoaștere a firmei a apărut recent în literatura de management strategic

(Wilson, 1991; Nonaka și Takeuchi, 1995; Spender, 1996; Cole, 1998). Această perspectivă se

bazează și se extinde teoria bazată pe resurse a firmei promovată inițial de Penrose (1959) și

extins de către alții (Barney 1991; Conner, 1991; Wernerfelt, 1984). Potrivit lui Penrose, aceasta

nu este atât de mult resursele tangibile (de exemplu, capital și facilități), per se, care creează un

avantaj competitiv al firmei, dar serviciile prestate de aceste resurse. Mai mult decât atât,

vizualizarea bazată pe resurse susține că diferențele de factori externi, cum ar fi condițiile

industriei, nu explica diferentele pe termen lung a rentabilității (Peteraf, 1993). Pentru a contribui

la un avantaj competitiv durabil, resursele trebuie să fie valoroase, rare, și imperfectly imitabil

(Barney, 1991). Inimitability provine din mai multe caracteristici potențiale ale unei resurse,

inclusiv complexitatea socială (cum ar fi cultura unei organizații), ambiguitate cauzală, și

condițiile istorice (Barney, 1991). Miller și Shamsie (1996) consideră că resursele ca fiind pe

bază de proprietate sau bazate pe cunoaștere. controlată legal de către o firmă anume, active

bazate pe proprietate poate oferi un avantaj competitiv până când schimbările de pe piață, astfel

încât activul nu mai este în valoare. active bazate pe cunoaștere, pe de altă parte, sunt protejate

de imitație nu din punct de vedere, ci pentru că ele sunt adesea subtile sau dificil de înțeles sau

copia de către observatori externi.

 

Perspectiva bazată pe cunoaștere postulează că serviciile prestate de resurse tangibile depind de

modul în care acestea sunt combinate și aplicate, care este la rândul său, o funcție de know-how-

ul firmei (adică, cunoștințe). Aceste cunoștințe sunt încorporate în și transportate prin

intermediul unor entități multiple, inclusiv cultura organizațională și identitate, rutine, politici,

sisteme și documente, precum și angajații individuali (Grant 1996, Nelson și Winter 1982;

Spender, 1996). Deoarece resursele bazate pe cunoaștere sunt, de obicei dificil de a imita și

social complexe, extinderea bazată pe cunoaștere a vizualizării bazate pe resurse a firmei

postulează că aceste active de cunoaștere poate produce pe termen lung un avantaj competitiv

durabil. Cu toate acestea, este mai puțin cunoștințele existente în orice moment dat per se, decât

capacitatea firmei de a aplica în mod eficient (de exemplu, să manipuleze, să stocheze și să

distribuie) cunoștințele existente și de a crea noi cunoștințe, care constituie baza pentru obținerea

avantajului competitiv de cunoaștere active bazate pe. Este aici că tehnologiile informației

trebuie să joace în vederea în efectuarea reacției bazată pe cunoaștere a firmei, un rol important.

Tehnologiile informaționale moderne (de exemplu, internetul, intranetul, extranet, browsere,

depozite de date, tehnici de exploatare a datelor, și agenți software) pot fi folosite pentru a

sistematiza, spori, și de a accelera de gestionare a cunoștințelor intra și inter-firmă la scară largă.

Conceptul de codificare, stocarea și transmiterea de cunoștințe în organizații nu este nou -

programe de formare și de dezvoltare a angajatilor, politicile de organizare, rutine, proceduri,

rapoarte și manuale au servit această funcție ani de zile (Alavi și Leidner, 1999). De exemplu,

manualul de operare al restaurantului McDonald surprinde aproape fiecare aspect al

managementului restaurant, inclusiv de gătit, nutriție, igienă, de introducere pe piață, producția

de alimente și de contabilitate. Prin capturarea, codificarea și diseminarea acestor cunoștințe,

compania reduce nivelul necesar de gestionare a restaurant know-how

 

pentru managerii săi îmbunătățind în același timp eficacitatea și eficiența operațiunilor sale

(Peters, 1994).

Recenta Interesul pentru sistemele de management al cunoștințelor și de management al

cunoașterii, în opinia noastră, a fost alimentată de tranziția în vârstă de informații și de teoriile

cunoașterii ca sursă primară de rentă economică. În paralel cu cercetarea și dezvoltarea teoretice,

organizatorice si manageriale practica a devenit in ultima vreme mai multe cunoștințe concentrat.

De exemplu, analiza comparativă, audituri de cunoștințe, transferul celor mai bune practici,

precum și punctul de dezvoltare angajat la realizarea importanței cunoașterii organizaționale și a

activelor necorporale în general (Grant, 1996; Spender, 1996). Tiparele emergente ale literaturii

și cercetării, precum și practica în domeniu implică rolul central al cunoașterii ca esența firmei.

Deja, unul din zece firme chestionate într-un studiu recent a susținut că managementul

cunoștințelor a fost transformarea modului în care organizația lor a făcut afaceri și 43%, că au o

inițiativă de management al cunoașterii în locul (KPMG 1998a). Având în vedere importanța

cunoașterii organizaționale, obiectivul nostru este de a sintetiza activitățile relevante și centrate

pe cunoștințe din mai multe discipline, care, în opinia noastră contribuie la înțelegerea și forma

de gestionare a cunoștințelor și a sistemelor de management al cunoștințelor în cadrul

organizațiilor.

Lucrarea este organizată după cum urmează: Secțiunea 2 prezintă o trecere în revistă a literaturii

de management al cunoștințelor, managementul cunoștințelor și a sistemelor de management al

cunoștințelor. Această secțiune urmărește să ofere o sinteză cuprinzătoare a literaturii existente în

vederea identificării importante domenii de cercetare viitoare. Secțiunea 3 adoptă punctul de

vedere al procesului de management al cunoașterii, introduse în secțiunea 2, și prezintă acest

punct de vedere, în detaliu, cu un ochi spre identificarea rolului potențial al tehnologiilor

informaționale în diferitele etape ale procesului de management al cunoașterii. Secțiunea a 4

scoate în evidență cele mai importante

 

întrebări de cercetare care rezultă din revizuirea literaturii, precum și viziunea asupra procesului

de management al cunoașterii. Întrebările de cercetare sunt destinate să ofere o bază pentru

cercetări viitoare. Secțiunea a 5 oferă o discuție și rezumat al lucrării.

2. CUNOȘTINȚE ȘI FIRMEI: PREZENTARE GENERALĂ DE BAZĂ ȘI CONCEPTE

Din perspectiva bazată pe cunoaștere a firmei, firma poate fi văzută ca un sistem de cunoștințe

implicate în crearea de cunoștințe, stocarea, transferul și aplicarea. Această perspectivă este în

concordanță cu definiția cunoașterii organizaționale ca abilitatea de a dobândi, stoca, transforma,

și utiliza cunoștințele. De notat că, în această definiție, cogniția este captată de sistemul fizic și

biologic în care ar trebui să fie integrate (Schneider și Angleman, 1993) aceste abilități. Prin

urmare, cunoaștere și cunoaștere poate fi tradus și analizate la individ și grup, cât și la nivel

organizațional. Perspectiva bazată pe cunoaștere a firmei conduce la următoarea întrebare

importantă: ce este cunoașterea și modul în care se poate administra în mod eficient

organizațiile?

2.1 Ce este cunoașterea?

Chestiunea cunoașterii care definește și-a ocupat mințile filozofilor din era greaca clasică și a dus

la multe dezbateri epistemologice. Este inutil în sensul acestei lucrări nu este de a se angaja într-

o dezbatere pentru a sonda, întrebare sau reformula cunoștințele pe termen lung, sau de a

descoperi "adevărul universal", din perspectiva filosofiei antice sau moderne. Acest lucru se

datorează faptului că o astfel de înțelegere de cunoaștere nu a fost nici un factor determinant în

construirea teoriei bazate pe cunoaștere a firmei, nici în declanșarea cercetător și a interesului

practician în gestionarea cunoștințelor organizaționale, este,. cu toate acestea, util să se ia în

considerare punctele de vedere multiple ale cunoașterii așa cum sa discutat în tehnologia

informației (IT ), management strategic și organizațional literatura de teorie.

 

Acest lucru ne va permite să descopere unele ipoteze neexprimate despre cunoștințe care stau la

baza teoriei bazate pe cunoaștere a proceselor de management al cunoștințelor firmei și. Vom

începe prin luarea în considerare definiții ale cunoașterii.

Unii autori, mai ales în literatura de specialitate IT, abordează problema definirii cunoașterii prin

diferențierea între cunoștințe, informații și date. Ipoteza pare a fi că, dacă cunoașterea nu este

ceva care este diferit de date sau informații, atunci nu este nimic nou sau interesant despre

managementul cunoașterii (Fahey și Prusak, 1998). De exemplu, Vance (1997) definește

informațiile date interpretate într-un cadru semnificativ întrucât cunoașterea este informația care

a fost autentificat și considerat a fi adevărat. Maglitta (1996) sugerează că datele sunt numere

prime și fapte, informații sunt prelucrate date și cunoștințe sunt "informațiile făcute acționabile."

Machlup (1983) face o distincție între informație și cunoaștere prin referire la informații ca un

flux de mesaje și semnificație, ceea ce poate crește, sau să revizuiască cunoașterea destinatarului.

Dreske (1981) definește informații ca materie primă pentru producția de cunoștințe (un nou

format, sau susținută de credință). Studiul a Universității Cranfield de management al cunoașterii

în Europa postulează că diferența esențială între informație și cunoaștere este aceea că receptorul

trebuie să aibă încredere în sursa de cunoaștere, cu toate că același lucru poate fi într-adevăr a

spus de informații. Unele EIS (sisteme informatice executive), de exemplu, etichetat sursa

informațiilor, astfel încât managerii s-ar putea să aibă încredere, sau nu au încredere, informațiile

bazate pe opinia lor a sursei. Aceste definiții sunt utile în sensul că toate fac incursiuni

diferențele înțelegerea între date, informații și cunoștințe și pot deține, prin urmare, sunt

relevante pentru analiza cerințelor în sistemele de management al cunoașterii. Cu toate acestea,

aceste definiții se încadrează scurt de a oferi un mijloc de a determina cu ușurință atunci când

informația a devenit cunoștințe.

 

Problema pare să fie prezumția unei ierarhii de date la informații la cunoștințe cu fiecare

variabilă de-a lungul o anumită dimensiune, cum ar fi context, utilitatea sau interpretabilitate.

Astfel de ierarhii rareori supraviețuiesc de evaluare scrupuloasă. De exemplu, Swan, Newell și

Galliers (1999) utilizează analogia cu mersul trenurilor pentru a explica diferențele de date,

informații și cunoștințe. Ei sugereaza ca un calendar de tren este de date; un anunț platformă că

următorul tren spre locația dorită pleacă în 5 minute este informație; realizarea unui pasager că

primul tren pentru a ajunge la destinație poate să nu fie primul care să plece este cunoașterea.

Presupunînd o dorințele individuale de a părăsi pe tren, care va avea să-l ajungă, la Bruxelles, de

la Paris, cât mai curând posibil, orarul trenurilor poate foarte bine să furnizeze informații în

contrast cu doar date, deoarece acesta îi va permite să se deducă ce tren să ia în vederea

îndeplinirii lui are nevoie. Mai mult decât atât, conștiința că primul tren să plece, nu poate fi

primul pentru a ajunge la Bruxelles, este cunoașterea numai în cazul în care este, de fapt, precis

și mai mult decât atât, aceste informații sunt cuprinse în calendarul. Deci, din nou, aparente

"date" ale calendarului este, de fapt, "cunoaștere", atunci când asimilate de călători nostru de la

Bruxelles. Ce este apoi cheia pentru a distinge în mod eficient între informații și cunoștințe nu se

regăsește în conținutul, structura, acuratețea sau utilitatea informațiilor sau cunoștințelor ar

trebui. Mai degrabă, cunoașterea este posedat de informații în mintea indivizilor: este informații

personalizate (care pot sau nu pot fi noi, unic, util, sau exacte), referitoare la fapte, proceduri,

concepte, interpretări, idei, observații și judecăți. Folosind exemplul de mai sus, în cazul în care

la fiecare zece minute, pasagerul nostru trebuie să consulte calendarul, deoarece el nu este

capabil să-și amintească timpul trenului său dispare, cunoașterea atunci el nu a dobândit. Dar, în

cazul în care, după consultarea la informațiile de calendar care conține, el este capabil să-și

amintească în ce moment și de ce platformă se îndepărtează trenul său,

 

atunci el a dobândit unele cunoștințe. Desigur, această cunoaștere are o utilitate efemeră -

momentul în care el se îndepărtează, nu mai este util.

După cum Fahey și Prusak (1998) sugerează, cunoașterea nu există în mod independent de un

cunoscător: acesta este modelat de nevoile cuiva precum și stocul inițial una de cunoaștere.

Cunoașterea este rezultatul procesării cognitive declanșate de afluxul de stimuli noi. În

concordanță cu acest punct de vedere, am postulează că cunoașterea nu este un concept radical

diferit de informații. Informații este convertit la cunoaștere odată ce este procesat în mintea

indivizilor și cunoașterea devine informație odată ce acesta este articulat și prezentate sub formă

de text, grafică, cuvinte, sau alte forme simbolice. Acest lucru este, de asemenea, în concordanță

cu (1971) conceptualizarea Churchman de cunoștințe și de declarația sa că "cunoștințe rezidă în

utilizatorii și nu în colectarea [a informațiilor]." O implicație importantă a acestei definiții a

cunoașterii este acela că sistemele destinate să sprijine cunoștințele în organizațiile pot să nu

apară în mod radical diferit de sistemele informatice standard, dar vor fi orientate spre care

permite utilizatorilor să asimileze informații în cunoștințe.

Mai degrabă decât definirea de cunoștințe în ceea ce privește informațiile și datele, altele

definesc cunoștințe fie ca (1) o stare de spirit, (2) un obiect, (3) un proces, (4), o condiție de a

avea acces la informații, sau (5 ) o capacitate. Schubert (1998) sugerează că cunoașterea este "o

stare de fapt sau de a ști" cu cunoașterea a fi o condiție de "înțelegere dobândită prin experiență

sau de studiu; suma sau intervalul de ceea ce a fost perceput, a descoperit, sau au învățat. "Din

această perspectivă, cunoașterea este o stare cognitivă sau stare de spirit. McQueen (1998) ecouri

acest punct de vedere, susținând că cunoașterea este "înțelegere". Conform acestei perspective,

nu este posibil să mecanizarea cunoștințe. Ca atare, rolul tehnologiei informației în

managementul cunoașterii este de a

 

furnizează capabilități pentru căutarea și regăsirea de informații, astfel încât indivizii pot extinde

cunoștințele personale și de a aplica acest lucru la nevoile organizației.

Mai mulți autori adoptă viziunea cunoașterii ca obiect sau ca un proces (Zack, 1998a, McQueen,

1998, Carlsson și colab, 1998). Zack (1998a) sugerează că cunoștințele pot fi văzute fie ca un

lucru să fie depozitate și manipulate (adică, un obiect), fie ca un proces de cunoaștere în același

timp și care acționează - aplicarea expertizei. Cea de a patra punctul de vedere al cunoașterii este

acela că o condiție de acces la informație (McQueen, 1999). Conform acestei viziuni,

cunoștințele organizaționale trebuie să fie dezvoltate și organizate pentru a facilita accesul și

recuperarea conținutului. Ca atare, acest punct de vedere poate fi considerată ca o extensie a

vizualizării cunoașterii ca un obiect, cu un accent deosebit pe accesibilitatea obiectelor de

cunoaștere. Carlsson și colab, (1998), se adaugă o altă vedere, acela al cunoașterii ca o

capacitate. În consecință, cunoștințele pot fi privite ca o capabilitate cu potențial de a influența

acțiunile viitoare. Potrivit lui Carlsson și colab (1998), punctele de vedere diferite de plumb

cunoștințe la percepții diferite de management al cunoașterii. Punctul de vedere al cunoașterii ca

un acces obiect sau informații sugerează o perspectivă a managementului bazat pe cunoștințe,

care se concentrează pe construirea și gestionarea stocurilor de cunoștințe. Se afișează cunoștințe

ca proces presupune concentrarea asupra fluxului de cunoștințe și a proceselor de creație,

distribuirea și difuzarea cunoștințelor. Punctul de vedere al cunoașterii ca o capabilitate

sugerează o perspectivă de management al cunoașterii centrată pe construirea competențelor de

bază, precum și înțelegerea avantajul strategic de know-how, precum și crearea capitalului

intelectual.

Potrivit lui Schultz (1998), punctul de vedere al cunoștințelor adoptate corespunde poziției

metodologice unui cercetător cu funcționaliști de adoptare în vederea cunoașterii ca obiect,

interpretivists de vizualizare de cunoștințe ca un proces, și criticalists cunoștințe de vizionare ca

o stare cognitivă și capacitate. Implicația majoră a acestor diverse

 

concepții de cunoaștere este faptul că fiecare perspectivă sugerează o strategie diferită pentru

gestionarea cunoștințelor și o perspectivă diferită a rolului sistemelor în sprijinul

managementului bazat pe cunoștințe. Tabelul 1 rezumă definițiile cunoașterii și implicațiile

diferitelor definiții pentru managementul cunoștințelor organizaționale. Având în vedere cele mai

multe puncte de vedere ale cunoașterii și lipsei de consens a modului în care cele mai bune

pentru a defini cunoștințele, am adoptat o definiție care, în opinia noastră conduce la o noțiune

viabilă de gestionare a cunoștințelor și a sistemelor de management al cunoștințelor în setările de

organizare. Definiția adoptată, bazată pe activitatea lui Nonaka (1994) și Huber (1991), este:

cunoașterea este o credință justificată prin faptul că mărește capacitatea unei entități de a lua

măsuri eficiente. Entitatea pe termen lung în această definiție, se poate referi la un individ sau o

colectivitate (de exemplu, o organizație). Acțiunea Termenul se poate referi la aptitudinile fizice

(de exemplu, tenis de joc sau tamplarie), capacitatea cognitivă / intelectuală (de exemplu,

rezolvarea problemelor), sau ambele (de exemplu, o intervenție chirurgicală care implică atât

abilități manuale cât și competențe cognitive în ceea ce privește cunoașterea umană anatomie și

medicină).

Două puncte majore emerge din această discuție: (1) Deoarece cunoașterea este personalizată,

pentru cunoașterea unui grup de persoane sau de a fi util pentru alții, acesta trebuie să fie

exprimate și comunicate în așa fel încât să fie interpretabil de receptoare. (2) tezaure de

informații sunt de mică valoare; numai acele informații care sunt prelucrate în mod activ în

mintea indivizilor printr-un proces de reflecție, iluminare sau de învățare poate fi utilă. Un

corolar important al acestor două puncte dintr-o dezvoltare a sistemelor informatice și de

perspectivă de punere în aplicare, astfel cum Brown și Duguid (1998) cunoștințe notă poate fi

"lipicios" (greu de transfer) și, prin urmare, nu vor neapărat să circule liber în firmă doar pentru

că tehnologia pentru a să comunice și să acceseze informații sunt puse la dispoziție.

Intr-adevar, studii privind tehnologii, cum ar fi LotusNotes nu au arătat o schimbare în schimbul

de cunoștințe de organizare și de transfer. Mai degrabă, unele dintre aceste studii au arătat că

membrii organizației care au avut tendința de a comunica în mod regulat și în mod frecvent fără

note comunicate în mod regulat și în mod frecvent cu notele întrucât membrii care

 

comunicate mai puțin regulat și frecvent înainte de punerea în aplicare a notelor au continuat să

comunice mai puțin regulat și în mod frecvent (Vandenbosch și Ginzberg, 1997). Prin urmare, în

lipsa unei strategii de management al cunoștințelor, tehnologii care facilitează stocarea de

comunicare și de informare și de regăsire, poate avea doar un efect marginal asupra fluxurilor de

cunoștințe organizaționale. Astfel, sistemele informatice destinate pentru susținerea și mărirea

managementului cunoștințelor organizaționale trebuie să se completeze și să consolideze

activitățile de management al cunoștințelor indivizilor și colectivitatii. Pentru a realiza acest

lucru, proiectarea sistemelor informatice trebuie să se bazeze și ghidată de o înțelegere a naturii

cunoașterii și a proceselor organizaționale de gestionare a cunoștințelor. Taxinomiile

cunoștințelor sunt descrise în continuare și procesele organizaționale de gestionare a

cunoștințelor sunt discutate în secțiunea 3.

2.2 taxinomiile de cunoștințe

Bazându-se pe activitatea de Polanyi (1962,1967), Nonaka (1994) a identificat două dimensiuni

ale cunoașterii în cadrul organizațiilor: tacite și explicite. Potrivit lui Nonaka, dimensiunea tacită

a cunoștințelor (de aici se face referire la cunoștințele tacit), își are originea în acțiune, experiența

și implicarea într-un anumit context. Cunoștințele tacite este format din două elemente cognitive

și tehnice (Nonaka, 1994). Elementul cognitiv se referă la modelele mentale ale unui individ sunt

compuse de hărți mentale, credințe, paradigme și puncte de vedere. Componenta de tehnică

constă din know-how-beton, meserii și abilități care se aplică într-un anumit context. Un

exemplu dat este cunoașterea celor mai bune mijloace de abordare a unui anumit client -

lingușirea, folosind o vinde greu, folosind o abordare nu-prostii. Dimensiunea explicită a

cunoștințelor (de aici încolo denumite explicit

 

cunoaștere) este articulat, codificate și comunicate în formă simbolică și / sau limbaj natural.

Clasificarea cunoștințelor bazate pe dimensiunile tacite și explicite Nonaka a fost larg citat, dar

pericolul acestei clasificări este aparentei presupunerea că cunoașterea tacită este mai valoroasă

decât cunoașterea explicită. În esență, acest lucru este echivalent cu egalează incapacitatea de a

articula cunoștințe cu valoarea. Altele, cum ar fi Cole (1998), să presupunem în continuare că

cunoașterea tacită este mai complexă decât explicit, pur și simplu pentru că nu a fost articulat. Cu

toate acestea, puțini ar pune la îndoială complexitatea meningita, comparativ cu diagnosticare

scris un student în anul întâi limba engleză eseu, dar fostul a fost făcută în mod explicit într-un

sistem expert în timp ce acesta din urmă rămâne cea mai mare parte nenominalizate. Snyder

(1998) sugerează chiar că un expert este un expert în măsura în care acesta are un "vast rezervor

de cunoștințe tacite" într-o situație dată. Din nou, medicii sunt "experți" în specialitățile lor

particulare, dar medicina modernă este într-o mare măsură, o știință foarte explicită. Junnarkar și

Brown (1998) sugerează că "cunoaștere tacită este aceea care este implicat, dar nu de fapt

documentat", presupunând că este tacit, deoarece unul nu este în măsură să-l articuleze, dar

pentru că nu a fost încă documentată. Această perspectivă este mai utilă în faptul că unele

cunoștințe tacite pot fi mai valoroase atunci când sunt puse în mod explicit decât alte. Astfel, un

obiectiv de management al cunoașterii nu ar fi să explice cunoașterea tacită în sine, ci pentru a

evalua mai întâi cunoștințele tacite existente și de a determina cea care are cea mai mare valoare

înainte de a încerca să facă explicit.

Puțini de risc pentru a sugera că cunoașterea explicită este mai valoroasă decât cunoștințele

tacite. cercetătorii teoriei organizaționale, în special, ar putea prefera să ignore această

posibilitate prin aceea că ea sugerează un proces de management al cunoștințelor de tehnologie a

permis (tehnologia folosită pentru a ajuta la explicarea, stocarea și diseminarea cunoștințelor).

 

Bohn (1994), cu toate acestea, nu ia mai puțin populară calea argumentând că cunoașterea este

valoroasă în măsura în care este explicit. El sugerează că există cunoștințe pe o scară de

ignoranță completă, la conștientizarea (tacit), la măsuri, pentru controlul asupra mediei (scrise și

încorporate în procesele), pentru a procesa capacitatea, de a procesului de caracterizare, de a ști

de ce (formulele științifice și algoritmi), pentru a completa cunoștințele.

În plus față de distincția tacită-explicită a cunoașterii, pe o dimensiune separată (denumită în

continuare dimensiunea ontologică) Nonaka (1994) a identificat alte două tipuri de cunoaștere:

cunoaștere individuală și socială. cunoașterea individuală este creată de către și există în individ,

iar cunoașterea socială este creată de către și este inerentă acțiunilor colective și interacțiunile

indivizilor care acționează ca un grup. O clasificare similară a cunoștințelor este asigurată de

(1992,1996-c) matricea tipurilor de cunoștințe Spender. In prezentarea matricei lui Spencer,

cunoașterea este clasificată pe două dimensiuni ale tacite explicite și indivi- socială, ceea ce duce

la patru tipuri de cunoaștere. cunoștințele conștiente se referă la cunoașterea explicită a unei

persoane (de exemplu, fapte să cunoască sau sintaxa unui limbaj de programare). cunoaștere

automată se referă la cunoștințele tacite individuale și abilități subconștiente (de exemplu, mersul

pe bicicletă). cunoașterea obiectivată este cunoașterea explicită și codificată a unui sistem social

(de exemplu, manualele de exploatare ale unei întreprinderi și reguli și politici formale).

Cunoașterea colectivă constă din cunoștințele tacite a avut loc într-un sistem social și este

inerentă în procese și interacțiuni (de exemplu, cultura organizationala) sale.

O altă clasificare a cunoștințelor care nu se bazează pe nomenclatura tacită-explicită se referă la

cunoștințele ca declarative (know-despre), procedurale (know-how), cauzal (know-de ce),

condiționată (know-când) și relaționale (știu -cu) (Zack, 1998c). cunoștințele declarative sau de

fapt este în altă parte denumită cunoștințe de cunoștință (Nolan Norton, 1998). Alții ia ceea ce

ne-ar eticheta o abordare pragmatică a

 

clasificarea cunoștințelor, ignorând subtilitățile nerațional inerente în definirea diferențelor dintre

date, informații și cunoștințe și vizualizarea de cunoștințe este un obiect, mai degrabă decât o

condiție, capacitatea, starea cognitivă, sau proces. Clasificarea pragmatică este interesată în

identificarea tipurilor de cunoștințe, care sunt cele mai utile organizații, mai degrabă decât o

distincție între tipurile de cunoștințe care utilizează etichete absconse. Lebădă și colab (1998)

definește cunoașterea ca "experiență, fapte, reguli, afirmații și concepte cu privire la domeniile

lor de subiect, care sunt cruciale pentru afaceri (clienți, piețe, procese, regulamente)." KPMG

1998a definește cunoștințele destul de simplu ca și cunoștințe despre clienții , produse, procese,

și concurenți, care pot fi blocate departe în mintea oamenilor sau depuse în format electronic.

Huang (1998) definește cunoștințele ca fiind "capital intelectual", care include cele mai bune

practici, know-how și reguli euristice, modele, cod software, procese de afaceri și modele;

arhitecturi, tehnologii și cadre de afaceri; experiențe de proiect (propuneri, planuri de lucru și

rapoarte); instrumente folosite pentru a pune în aplicare un proces, cum ar fi liste de verificare,

anchete. Im și Hars (1998) definesc cunoștințele ca fiind compuse din componente, cadre și

modele. Componentele constau în obiecte, cum ar fi șabloane de documente și desene tehnice,

care sunt rezultate ale activităților de rezolvare a problemelor și pot fi folosite în zonele cu

probleme înguste. Cadrele, cum ar fi rapoarte de piață și manuale, acoperă o gamă largă de

probleme și sunt, de asemenea, producția activităților de rezolvare a problemelor. Modele

constau din principii generale interne, cum ar fi cele mai bune și cele mai rele practici și lecții

aplicabile în domenii largi.

Taxonomii de cunoștințe și exemplele corespunzătoare sunt prezentate în Tabelul 2. Utilitatea

clasificării cunoștințelor constă în importanța evaluării poziției cunoașterii unei organizații vis-a-

vis de concurenți și catalogarea resursele existente intelectuale (Zack 1998b). Astfel de distincții

sunt utile pentru gestionarea

 

cunoaștere odată ce o strategie de cunoaștere a fost formulată (Zack 1998b), precum și în

evaluarea rolului tehnologiei informației în facilitarea gestionării cunoștințelor. În sistemele de

informații (IS) domeniu, a fost comun pentru a proiecta în primul rând, sistemele s-au axat pe

cunoștințele codificate (adică, cunoștințele organizaționale explicite). Sisteme de management de

raportare, sisteme suport de decizie și sistemele de sprijin executive s-au concentrat toate pe

colectarea și diseminarea acestui tip de cunoaștere. Sistemele de gestionare a cunoștințelor poate

oferi o oportunitate pentru extinderea domeniului de aplicare a furnizării de cunoștințe bazate pe

IT pentru a include diferite tipuri de cunoștințe prezentate în tabelul 2.

Taxinomiile de cunoaștere descrise în această secțiune ilustrează natura multi-fațete ale

cunoașterii organizaționale și de a evidenția varietatea cunoștințelor care coexistă în setările de

organizare. Este important de remarcat, de asemenea, că aceste taxonomii cunoaștere nu

reprezintă categorii pure și se exclud reciproc, în care acestea sunt constituite și reciproc

interdependente extrem. De exemplu, Polanyi (1975) a afirmat că cunoașterea explicită este

întotdeauna întemeiată pe o componentă tacită și vice-versa. Nonaka și Takeuchi (1995) discută

modurile de conversie între cunoștințele tacite și explicite (descrise mai detaliat în secțiunea 3.1)

și "spirala" de creare a cunoașterii în care cunoașterea individuală este amplificată prin care

curge prin individuale, de grup, și nivelurile de organizare. Potrivit lui Spencer (1996, pag. 50),

"limita dintre tipul explicit și tacit al cunoașterii este în același timp poros și flexibil, astfel încât

traficul este între domeniile."

O înțelegere a conceptului de cunoaștere și cunoștințe taxonomii este importantă, deoarece

evoluțiile teoretice din domeniul managementului cunoașterii sunt influențate de distincția între

diferitele tipuri de cunoaștere. Mai mult decât atât, taxinomiile cunoștințele discutate aici pot

informa proiectarea sistemelor de management al cunoștințelor prin a atrage atenția asupra

necesității sprijinirii diferitelor tipuri de cunoaștere și de trafic și fluxurile între aceste tipuri

diferite.

Managementul 2.3 Cunoștințe în organizații

Interesul manifestat recent în cunoaștere organizațională a determinat problema gestionării

cunoștințelor în folosul organizației. Managementul bazat pe cunoștințe este un proces de

identificare, capturarea și valorificarea cunoștințelor colective într-o organizație pentru a ajuta la

organizarea COMPETE (von Krough, 1999). Cunoştinţe

 

management este purported pentru a crește capacitatea de reacție și inovativitate (Hackbarth,

1998). Un studiu recent al firmelor europene de catre KPGM Peat Marwick (Nolan Norton,

1998a) a constatat că aproape jumătate din companiile au raportat că au suferit daune

semnificative de pierderea personalului cheie cu 43% se confruntă cu relații cu clienții sau cu

furnizorul depreciate și 13% se confruntă cu o pierdere de venit, deoarece de plecare a unui

singur angajat. Patruzeci și nouă la sută au declarat că cunoașterea celor mai bune practici într-o

anumită zonă de operații au fost pierdute atunci când un angajat a părăsit compania. Intr-un alt

studiu, majoritatea organizațiilor (61%) au crezut că o mare parte din cunoștințele de care aveau

nevoie a existat în interiorul organizației, dar care identifica existența acestuia, găsind-o și

pârghie a rămas problematică (Cranfield University, 1998). În altă parte, respondenții au raportat

că mai puțin critic tipul de cunoaștere a afacerilor unei organizații, cu atât mai ușor a fost de a

localiza (KPMG, 1998a). Cu astfel de probleme identificarea, localizarea și aplicarea

cunoștințelor, organizațiile întreprind procese sistematice pentru gestionarea cunoștințelor.

Scopurile principale ale managementului bazat pe cunoștințe cum au fost raportate într-un

eșantion de organizații sunt: luarea de decizii mai bune (86%), timp de răspuns mai rapid la

problemele-cheie (67%), creșterea rentabilității (53%), îmbunătățirea productivității (67%),

crearea de noi / oportunități suplimentare de afaceri (58%), reducerea costurilor (70%), schimbul

de bune practici (60%), cota de piață în creștere (42%), prețul crescând cota (23%), și o mai bună

atragere a personalului / de retenție (42%) . (KPMG, 1998a).

Potrivit lui Davenport și Prusak (1997), cele mai multe proiecte de management al cunoașterii au

unul dintre cele trei obiective: (1) pentru a face vizibile cunoștințe și să arate rolul cunoașterii

într-o organizație, în principal, prin hărți, pagini galbene și instrumente hypertext;

(2) pentru a dezvolta o cultură intensivă a cunoașterii, prin încurajarea și agregarea

comportamente, cum ar fi schimbul de cunoștințe (spre deosebire de tezaurizare) și căutând și

oferind în mod proactiv

 

cunoştinţe; (3) pentru a construi o infrastructură de cunoaștere - nu numai un sistem tehnic, ci o

rețea de conexiuni între oameni dat spațiu, timp, instrumente și încurajare pentru a colabora.

Cu toate că unele organizații pretind că au fost implicate în managementul bazat pe cunoștințe

pentru mai mult de 10 de ani, chiar dacă ele nu s-au referit la el ca managementul bazat pe

cunoștințe (Cranfield University, 1998), există puține dovezi ale firmelor de evaluare sistematica

a rezultatelor (Alavi și Leidner, 1999 ). Unele studii sugerează că managementul cunoștințelor

permite firmelor să îmbunătățească calitatea soluțiilor client, să stabilească soluții consistente

pentru aceleași tipuri de probleme, crește la problemele clienților rezoluția de prim apel,

reducerea apelurilor de service pe teren, și să devină mai orientate spre client (Davenport și

Klahr, 1999). Randamentele dovezi perceptive marcate imbunatatiri de management al

cunoștințelor (KM) inițiative: rapoarte KPMG că 86% dintre firmele dintr-un studiu a raportat o

mai bună luare a deciziilor în urma inițiativelor KM, 66% au raportat un timp de răspuns mai

rapid, 67% au raportat o productivitate mai bună, iar 70% au raportat redus cheltuieli. Mai mult

de jumătate pretind că au experimentat profit crescut. Beneficiile au fost percepute, de asemenea,

în domenii cum ar fi crearea de noi oportunități de afaceri și de retenție a personalului mai bun

(KPMG, 1998a). Un alt studiu a constatat tot mai puține firme de raportare un astfel de succes,

cu 50% percepe costul / reducerea timpului și creșterea productivității, 19% de imbunatatire a

procesului de raportare; 18%, orientarea spre client și satisfacția; 17% decizii mai bune și

previziuni; 15%, îmbunătățirea schimbului de informații; 13%, o îmbunătățire a calității; 8%,

lider de piață; și 8%, calificarea personalului și satisfacția (Tan et al, 1998). În anumite domenii,

cum ar fi reutilizarea de cod software, beneficiile pentru productivitate de dezvoltare de software

și de calitate sunt identificate cu ușurință (Yap și Bjorn-Andersen. 1998). Îmbunătățirea

serviciilor pentru clienți este o motivație primară în spatele multor inițiative KM. Yap și Bjorn-

Andersen (1998) dă

 

exemplu al unei firme, folosind un proces de management al cunoștințelor pentru a face aceleași

cunoștințe tehnice produs la dispoziția tuturor forței sale de vânzări la nivel mondial. Ideea a fost

aceea de a face aceleași cunoștințe în ceea ce privește conținutul și reprezentare media

disponibile pentru oamenii de vânzări în Europa, care accesate de oamenii de vânzări în cele mai

îndepărtate regiuni ale Asiei. Aceasta a oferit tuturor oamenilor de vânzări un nivel mai egalizate

de competență pentru a-și îndeplini sarcinile / funcțiile lor. În ciuda unui număr de firme

beneficiază de management al cunoștințelor de raportare, alții sugerează că beneficiul principal

să fie obținute de la managementul cunoașterii este pe termen lung. Studiul a Cranfield

University (1998) raportează că funcția primară vizată de gestionare a cunoștințelor - cercetare și

development-- și motivul pentru managementul cunoașterii - obținerea avantajului competitiv -

nu a fost un fel de avantaj obținut în mod rapid.

2.3.1. procesele de management al cunoștințelor

Având cunoștințe de management definit în sens larg și aplicațiile sale organizatorice și a

rezultatelor, considerăm acum procesul de gestionare a cunoștințelor. În timp ce există dezbateri

dacă cunoașterea în sine este un proces, un obiect, o stare cognitivă etc., managementul

cunoștințelor este cea mai mare parte considerată ca un proces. Discrepanțele în literatura de

specialitate apar în delimitarea proceselor de management al cunoștințelor. Davenport, Jarvenpaa

și Beers (1996) prezintă patru procese cheie: găsirea cunoștințelor existente, crearea de noi

cunoștințe, cunoștințe de ambalaj creat, pe plan extern, folosind cunoștințele existente. KPMG

(1998b) prezintă șapte procese implicate în managementul cunoașterii: creare, aplicație în cadrul

organizației (de exemplu, în rezolvare a problemelor), exploatarea în afara organizației (de

exemplu, vânzarea de proprietate intelectuală), partajarea și difuzarea, încapsulare (captarea și

înregistrarea experienței și know-

 

cum), aprovizionarea (localizarea unei persoane sau o înregistrare care încorporează cunoștințele

necesare), și de învățare. Teece (1998a) consideră că opt procese de bază: generarea de noi

cunoștințe, acces la cunoștințe valoroase din surse externe, utilizând cunoștințele accesibile în

procesul de luare a deciziilor, încorporarea cunoștințelor în procese, produse și / sau servicii,

ceea ce reprezintă cunoștințe în documente, baze de date și software, facilitând cunoașterea

creștere prin cultură și stimulente, transferul de cunoștințe existente în alte părți ale organizației,

precum și măsurarea valorii activelor de cunoștințe și / sau impactul managementului bazat pe

cunoștințe. Si Studiul Cranfield University (1998) identifică zece procese: crearea de noi

cunoștințe, găsirea de cunoștințe pe plan intern, dobândirea de cunoștințe în exterior, având

cunoștințele, procesarea cunoștințelor, re-utilizarea cunoștințelor, aplicarea cunoștințelor la unele

beneficii, actualizarea cunoștințelor, schimbul de cunoștințe pe plan intern, și schimbul de

cunoștințe în afara organizației. Aceste puncte de vedere ale managementului cunoașterii

împărtășesc perspectiva procesului și au tendința de a include patru procese majore în care pot fi

incluse procesele mai detaliate. Cele patru procese principale constau în procesul de creare a

cunoștințelor (inclusiv întreținerea și actualizarea cunoștințelor), procesul de stocare și extragere

a cunoștințelor, procesul de transfer (partajare) cunoștințele și procesul de aplicare a

cunoștințelor. Vom reveni la aceste patru procese în secțiunea 3.

2.4 Sisteme de management al cunoștințelor

Deși nu toate inițiativele KM implică punerea în aplicare a TI și avertizările împotriva unui

accent pe IT, în detrimentul fațetele sociale și culturale ale KM nu sunt mai puțin frecvente

(Davenport și Prusak, 1997; Odell și Grayson, 1998; Malhotra, 1998) , multe inițiative KM se

bazează pe IT ca un stimulent important. Aceia care au postură împotriva aplicării IT KM face

acest lucru pe baza faptului că este importantă cunoașterea organizațională

 

prea complexe pentru a fi capturat electronic, că motivația și barierele în calea schimbului de

cunoștințe nu sunt cu adevărat tehnice (Odell și Grayson, 1998), și că registrele centrale de

cunoștințe ignoră natura socială și interactivă critică de creare a cunoștințelor (Malhotra, 1998).

Se susține că sensul și cunoaștere poate fi atins doar "printr-un dialog într-o comunitate umană."

(Malhotra, 1998) Cu toate acestea, aceste puncte de vedere sunt mioapa în viziunea lor asupra

diferitelor moduri de IT pot fi aplicate pentru a ajuta managementul bazat pe cunoștințe. IT poate

sprijini KM în moduri diverse. Exemplele includ: găsirea unui expert sau o sursă înregistrată de

cunoștințe folosind directoarele online și baze de date în căutare; schimbul de cunoștințe și care

lucrează împreună în echipe virtuale; accesul la informații cu privire la proiectele anterioare; și

învățarea despre nevoile clienților și comportamentul prin analiza datelor de tranzacție (KPMG,

1998b), printre altele. Într-adevăr, nu există nici un rol unic IT în managementul cunoașterii la

fel cum nu există nici o singură tehnologie care cuprinde KMS.

Există trei aplicații comune de IT la inițiativele de management al cunoștințelor organizaționale:

(1) Codificarea și schimbul de bune practici, (2) crearea directoarelor de cunoștințe corporative,

și (3) crearea de rețele de cunoștințe.

Una dintre cele mai comune aplicații este analiza comparativă internă, cu scopul de a transfera

cele mai bune practici interne (O'Dell și Grayson, 1998, KPMG, 1998b). De exemplu, o

companie de asigurări a fost confruntat cu commodization pieței sale și profituri în declin.

Compania a constatat că, prin aplicarea celei mai bune expertize de luare a deciziilor printr-un

nou proces de subscriere susținut de un sistem de gestionare a cunoștințelor a permis să se mute

în piețele de nișă profitabile și, prin urmare, pentru a crește veniturile (KPMG, 1998b).

O altă aplicație comună a managementului cunoașterii este crearea de directoare corporative, de

asemenea, menționate ca maparea expertizei interne. Pentru că multe cunoștințe într-o

organizație rămâne uncodified, cartografiere expertiza internă este

 

aplicație potențial utilă de management al cunoașterii (Ruggles, 1998). Un studiu a constatat că

74% dintre respondenți au considerat că cea mai bună cunoaștere a organizației lor era

inaccesibil și 68% au considerat că greșelile au fost reproduse de mai multe ori (Gazeau, 1998).

performanță de luare a deciziilor este afectată în mod negativ, deoarece cele mai bune cunoștințe

nu este disponibil pentru cei care au nevoie de ea (KPMG, 1998b). Astfel de percepții ale

eșecului de a aplica cunoștințele existente este un stimulent pentru cartografierea expertizei

interne. De exemplu, o bancă comercială necesară pentru a fi în măsură să pună laolaltă expertiza

sa din întreaga lume pe diferite industrii, teritorii și instrumente financiare rapid și eficient, în

scopul de a concura pentru o afacere corporate finance. Prin elaborarea și publicarea unui

director sofisticat de identificare experți și subiectele lor, banca a estimat că directorul va crește

rata de succes afacere cu 1%, cu un randament de 10% al investiției (KPMG, 1998b).

O a treia aplicație comună a sistemelor de management al cunoașterii este crearea de rețele de

cunoștințe (Ruggles, 1998). De exemplu, atunci când Chrysler a reorganizat din funcționale la

unități organizaționale bazate pe platforme, au dat seama repede că, dacă specialiștii de

suspendare ar putea comunica cu ușurință cu fiecare alte tipuri de platforme peste, expertiză s-ar

deteriora. Chrysler a format Tech Cul, acoperind oameni împreună virtual, cât și față-în-față

pentru a face schimb și de a construi cunoștințele lor colective în fiecare dintre domeniile de

specialitate. În acest caz, efortul de gestionare a cunoștințelor a fost mai puțin axat pe expertiza

de cartografiere sau de benchmarking așa cum a fost pe aducerea experților împreună, astfel

încât cunoștințe importante au fost împărtășite și amplificate. Furnizarea de forumuri on-line

pentru comunicare și discuții pot forma rețele de cunoștințe. Buckman folosește un forum

interactiv online, în cazul în care comentariile utilizatorilor sunt filetate în secvența de

conversație și indexate de subiect, autor, și data. Acest lucru a permis relatărilor Buckman pentru

a răspunde

 

baza de evoluția concurenței, care a evoluat de la pur și simplu vânzarea de produse la rezolvarea

problemelor de tratamente chimice ale clienților (Zack, 1998a). Într-un alt caz, Ford a constatat

că doar prin schimbul de cunoștințe, timpul de dezvoltare pentru automobile a fost redus de la 36

la 24 de luni, iar prin schimbul cu dealerii de cunoștințe, întârzierea de livrare a redus de la 50 la

15 zile (Gazeau, 1998).

Pentru cei care folosesc tehnologii cu KM în minte, obiectivele sunt variate. De exemplu, o firmă

descrisă în Yap și Bjorn-Andersen (1998) capturat de produs și de marketing esențiale

cunoștințe, legate și stocate cunoștințele într-un singur depozit de informații multi-scop, și apoi a

făcut-o la fel de accesibil tuturor canalelor de vânzări la nivel mondial. Firma a atins scopul de a

oferi un corp omniprezent de cunoștințe tehnice, care a sprijinit pe deplin eforturile de marketing

la nivel mondial. AXA Courtage folosit tehnologii pentru a sprijini un sistem de management al

carierei. Teste online sunt disponibile pentru a stabili competențele necesare ale individului și

sugerează o formare corespunzătoare. Intenția este de a lega apoi aplicația cu organizațiile de

formare partener prin intermediul unui extranet (Gazeau, 1998). Sistemul îmbunătățit de achiziție

de cunoștințe organizaționale prin facilitarea dezvoltării competențelor personalului prin

identificarea mai întâi cunoștințele necesare și apoi asigurarea accesului la sursele de formare

corespunzătoare. Sistemele de management al fluxului de lucru reprezintă o altă aplicație de

tehnologii pentru a sprijini KM (Zhao, 1998). Astfel de sisteme conțin mai multe tipuri diferite

de cunoștințe, inclusiv descrieri ale sarcinilor, rolurilor, reguli și rutine; descrieri ale procedurilor

și reglementărilor de afaceri; și descrieri ale reglementărilor relevante guvernamentale, asociații

industriale, concurenți și clienți (Zhao, 1998). Alte utilizări, cum ar fi cea a Legrand, se aplică

tehnologii pentru a scurta durata ciclurilor de dezvoltare a produsului. Legrand folosește

raționamentul bazat pe caz aplicat

 

baze de date de informații despre produs, pentru a permite designerilor de produse să

refolosească experiențele din trecut, designeri pe produse similare, precum și pentru a estima mai

rapid costurile (Gazeau, 1998).

3. ORGANIZAȚIONALI PROCESE CUNOAȘTERE mamagement:

UN CADRU PENTRU ANALIZA ROLUL SISTEMULUI INFORMAȚII

În această secțiune, vom dezvolta un cadru sistematic care va fi utilizat pentru a analiza și discuta

rolul potențial al tehnologiilor informaționale în managementul cunoașterii organizaționale în

continuare. Acest cadru este fundamentată în sociologia cunoașterii (Berger și Luckman, 1967;

Gurvitch, 1971 Holzner și Marx, 1979; Schutz, 1962) și se bazează pe punctul de vedere al

organizațiilor sociale și ca colective "a sistemelor de cunoaștere". În conformitate cu acest cadru,

organizațiile ca și sistemele de cunoștințe constau în patru seturi de "procese de cunoaștere"

adoptate social: (1) de construcție, (2) de stocare și regăsire, (3) de distribuție și (4) de aplicare

(Holzner și Marx, 1979; Pentland, 1995). Punctul de vedere al organizațiilor ca sisteme de

cunoaștere reprezintă atât natura cognitivă și socială a cunoștințelor organizaționale și a

exemplului de realizare în indivizilor de cunoaștere și practici, precum colectivele "practici

(adică, organizaționale) și cultura. Unii autori subliniază caracterul social al cunoașterii,

afirmând că există cunoaștere individuală din cauza practicilor sociale în care indivizii se

angajează, și că cele două (individuale și cunoștințele organizaționale) sunt definite reciproc și

sunt extrem de interdependente (Tsoukas, 1996; Whetherel și Maybin, 1996) . Efectuare fiecare

dintre cele patru procese de creare, stocare și regăsire, distribuirea și aplicarea implică un anumit

grad de cunoștințe sociale și interacțiuni, chiar dacă procesul este complet automatizat și axat pe

cunoaștere codificată. Acest lucru se datorează faptului că logica de software reprezintă

cunoașterea organizațională și indivizilor "codificate și utilizarea sistemului informatic și

 

interpretarea rezultatelor acestuia sunt afectate de procese sociale (Pentland, 1995). De exemplu,

Manning (1988) a analizat punerea în aplicare și utilizarea tehnologiilor similare informației și

comunicațiilor avansate în două departamente de poliție diferite. lucrarea sa indicat că, din cauza

diferențelor de influențele sociale și interacțiunile din cele două departamente, interpretarea și

semnificația mesajelor (adică, cunoștințele care rezultă din fluxurile de informații), variate ca au

traversat diferite unități organizaționale. Procedeele constitutive ale managementului

cunoștințelor organizaționale sunt fiecare descrise mai jos.

Crearea 3.1 Cunoștințe

crearea de cunoștințe organizaționale presupune adăugarea de noi componente sau înlocuirea

componentelor existente în cadrul organizației cunoștințele tacite și explicite (Pentland, 1995).

Nonaka (1994) și Nonaka și Konno (1998) articula modelele cele mai cuprinzătoare de creare a

cunoștințelor organizaționale. Modelul lui Nonaka (1994) abordează în mod explicit caracterul

social al creării de cunoștințe precum și dimensiunile sale tacite și explicite. Am adoptat, prin

urmare, acest model în discuția noastră de creare a cunoștințelor organizaționale. Conform

acestui model, prin procese sociale și de cooperare, precum și procesele cognitive ale indivizilor

(de exemplu, reflecție), se creează cunoștințe, partajate, amplificate, la scară mărită, și justificate

în setările de organizare. Acest model vede crearea de cunoștințe organizaționale ca implicând o

interacțiune continuă între dimensiuni tacite și explicite ale cunoașterii și un flux în spirală în

creștere ca cunoaștere se mișcă prin individuale, de grup și de organizare. Sunt identificate patru

moduri de creare a cunoștințelor (Nonaka, 1994): socializare, exteriorizare, internalizare, și

combinația Modul de socializare se referă la conversia cunoștințelor tacite pe baza noilor

cunoștințe tacite. prin interacțiuni sociale și experiență comună între membrii organizației (de

exemplu, ucenicie sau stagiu). Modul de combinare se referă la crearea de noi cunoștințe

explicite prin fuziunea, categorisire, reclasificarea și sintetizarea cunoștințelor explicite existente

(de exemplu, rapoarte de anchetă literatura de specialitate). Celelalte două moduri implică

interacțiuni și conversie între cunoștințele tacite și explicite. Externalizării se referă la conversia

cunoștințelor tacite noi cunoștințe explicite (de exemplu, de articulare a celor mai bune practici

sau lecții învățate). Internalizarea se referă la crearea de noi cunoștințe tacite de cunoștințe

explicite (de exemplu, învățarea și înțelegerea care rezultă din lectura sau discuții).

Luând în considerare aceste patru moduri, se pare că modurile sunt la fel de mult despre

transferul de cunoștințe existente dintr-o singură sursă (individuală, de grup, documente) și de

stat (tacit, explicit) la altul, deoarece acestea sunt despre crearea de noi cunoștințe. Modul de

socializare este transferul de cunoștințe tacite existente, de la un membru la altul. Noi cunoștințe

per se nu pot fi create, ci doar cunoștințe, care este nou la destinatar. Socializarea poate duce la

noi cunoștințe create atunci când o persoană obține o nouă înțelegere declanșată de interacțiunea

cu o alta. Un studiu a constatat ca membrii echipei au raportat că cele mai bune idei lor a avut loc

în timp ce lucrează cu alții, mai degrabă decât singur (El Sawy și colab, 1998); prin urmare,

indivizii au învățat cel mai bine, în funcție de ei înșiși, în timp ce lucrează în grupuri. Leonard și

Sensiper (1998) susțin că, chiar dacă în momentul de înțelegere în sine este un caracter

individual, multe persoane creative, sunt totuși conștienți de caracterul social al creării de

cunoștințe. Este nevoie de cercetare pentru a examina beneficiile relative și formele de

socializare pentru transferul de cunoștințe față de crearea de noi cunoștințe. Modul de combinare,

cu excepția cazului efectuat de tehnologie, cum ar fi stocarea de date și extragerea datelor,

lipsește o etapă intermediară - aceea a unui individ

 

desen perspectivă din surse explicite (adică, internalizare) și apoi de codificare noile cunoștințe

într-o formă explicită (exteriorizare). Combinație este, prin urmare, o etichetă redundant cu

excepția cazului în care se poate efectua fără intervenție umană. Exteriorizare este gata de

codificare de cunoștințe tacite, mai degrabă decât crearea de noi cunoștințe. Din nou, o

slăbiciune a vizionării de cunoștințe pe un proces continuu tacit-explicit este faptul că noile

cunoștințe explicite ar fi putut fi create, dar din cunoștințele existente tacite, astfel încât, deși

transferabilitatea cunoștințelor este facilitată, a fost creat nici un adevărat cunoștințe noi de

organizare. În cele din urmă, chiar și internalizare poate fi simpla conversie a cunoștințelor

explicite existente la cunoștințele unui individ - cum ar fi trenul de călători Bruxelles capabil să-

și amintească momentul plecării sale. Noile cunoștințe se creează atunci când sursa explicită

declanșează o nouă perspectivă. Astfel, modurile de creare a cunoștințelor Nonaka sunt la fel de

mult despre transferul de cunoștințe dintr-o singură sursă și de stat la altul, deoarece acestea sunt

despre crearea de noi cunoștințe. Crearea de noi cunoștințe este, prin urmare, inseparabilă de

transfer de cunoștințe (sau de conversie), de învățare și de inovare.

După ce sa concentrat pe sursa și starea de cunoaștere, acum muta să ia în considerare condițiile

și mediile care facilitează crearea de noi cunoștințe. Nonaka și Takeuchi (1998) sugerează că

problema esențială a creării de cunoștințe este de instituire a unei organizații "ba" (definit ca un

loc comun sau spațiu pentru crearea de cunoștințe).

Sunt identificate patru tipuri de ba corespunzătoare celor patru moduri de creare a cunoștințelor a

discutat mai sus: (1) originare ba, (2) care interacționează ba, (3) ba cibernetică și (4) exercitarea

ba (Nonaka și Konno, 1998). Ba presupune Inițiatoare a modului de socializare a creării de

cunoștințe și este ba de la care începe procesul de creare a cunoștințelor organizaționale. Ba este

un originar loc comun, în care indivizii împărtășesc experiențele în primul rând prin intermediul

față-în-față interacțiuni și prin a fi în același loc, în același timp.

 

Interacționând ba este asociat cu modul externalizarii crearea de cunoștințe și se referă la un

spațiu în care cunoștințele tacite este convertit la cunoștințe explicite și partajate între indivizi

prin procesul de dialog și colaborare. ba Cyber se referă la un spațiu virtual de interacțiune și

corespunde modului de combinare a creării de cunoștințe. În cele din urmă, exercitarea ba

implică conversia explicită a cunoașterii tacite, prin procesul de internalizare. Astfel, exercitarea

ba presupune un spațiu pentru învățare individuală activă și continuă. Înțelegerea caracteristicilor

diferitelor ba și relația cu modurile de creare a cunoștințelor este importantă pentru îmbunătățirea

creării de cunoștințe organizaționale. De exemplu, utilizarea capacităților IT în ba cibernetice

este susținut pentru a spori eficiența modului de combinare creare a cunoștințelor (Nonaka și

Kenno, 1998). agenți de depozitare a datelor și de exploatare a datelor, documente de repertorii și

software-ul, de exemplu, poate fi o mare valoare în ba cibernetice.

De asemenea, ne sugerează că, având în vedere flexibilitatea IT moderne, alte forme de ba

organizatorice și modurile corespunzătoare de creare a cunoștințelor poate fi îmbunătățită prin

utilizarea diferitelor forme de sisteme informaționale. Luați în considerare următoarele exemple.

Sisteme informatice concepute pentru susținerea proceselor de colaborare, coordonare și

comunicare, ca o componentă a ba care interactioneaza, poate facilita munca în echipă și, prin

urmare, crește de contact a unui individ cu alte persoane. Sisteme de suport de poștă electronică

și de grup (cum ar fi LotusNotes), s-au dovedit a crește numărul de "legături slabe" (contacte

adică informale și cauzale între indivizi) în organizații (Pickering și King, 1995). Aceasta, la

rândul său, poate accelera creșterea în spirală de creare a cunoștințelor descrisă de Nonaka

(1994). Intraneturile permite expunerea la cantități mai mari de informații organizaționale on-

line, atât pe orizontală cât și pe verticală, decât este posibil să fi fost anterior caz. În acest sens,

amploarea și profunzimea informațiilor la care

 

indivizii sunt potențial expuse creșteri. Pe măsură ce nivelul de informare crește expunerea,

modul de creare a cunoștințelor internalizare, în care indivizii fac observații și interpretări de

informații pentru a duce la noi cunoștințe tacite individuale, poate crește. În acest rol, intranetul

poate juca un rol major în susținerea învățării individuale (conversia cunoștințelor explicite a

cunoștințelor personale tacite), prin furnizarea de capabilități, cum ar fi simularea pe calculator

(pentru a sprijini învățarea prin practică) tutori inteligente și. Mai multe studii au stabilit

eficacitatea tehnologiilor informaționale avansate în sprijinul învățării individuale (Alavi și Yoo,

1998; Alavi et al 1995, și Alavi, 1994.). Astfel de instrumente, dacă acestea sunt disponibile pe

scară largă în intranet unei corporații, poate permite indivizilor să învețe mai eficient pe o bază

după cum este necesar.

comunicarea mediată de calculator poate crește calitatea creării de cunoștințe prin activarea unui

forum pentru construirea și schimbul de credințe, pentru confirmarea interpretării consensual și

pentru a permite exprimarea ideilor noi (Henderson și Sussman, 1997). Prin furnizarea de un

domeniu extins de interacțiune între membrii organizației pentru schimbul de idei și perspective,

precum și pentru stabilirea de dialog (de exemplu, augmentarea ba originare), sistemele de

informații pot permite persoanelor fizice să ajungă la noi perspective și / sau interpretări mai

precise decât dacă sunt lăsate pentru a descifra informații pe cont propriu. Boland și colab.

(1994) oferă un exemplu și cazul unui sistem informatic numit Spider, care creează un mediu

propice pentru crearea de cunoștințe organizaționale în contextul unei sarcini de planificare

specifică. Spider oferă un mediu de reprezentare, precum și schimbul și dezbaterea diferitelor

perspective individuale. Sistemul de un domeniu extins actualizează în care, "ipotezele sunt la

suprafață și a pus sub semnul întrebării, construcții noi apar și dialogul între diferite perspective

este susținută" (Boland și colab., 1994, pag. 467). Ca atare, calitatea și frecvența creării

cunoștințelor este îmbunătățită.

 

3.2 Cunoștințe de stocare și regăsire

Un aspect al managementului cunoașterii este managementul memoriei organizației, mai degrabă

decât lăsând re-utilizarea memoriei pentru sansa pe care un membru de organizare se întâmplă să

știe sau să intre în contact cu. Studiile empirice au arătat că, în timp ce organizațiile creează

cunoștințe și să învețe, ei uita, de asemenea, (adică, nu-mi amintesc sau o piesă în vrac a

cunoștințelor dobândite) (Argote, Beckman, și Epple, 1990; Darr, Argote și Epple, 1993). Astfel,

stocarea, organizarea și regăsirea cunoștințelor organizaționale, de asemenea, menționată ca

memoria organizațională de Walsh și Ungson (1991), și Stein și Zwass (1995); constituie un

aspect important al managementului eficient cunoștințelor organizaționale. Memoria

organizațională include cunoștințe care locuiesc în diverse forme de componente, inclusiv

documentația scrisă, informații structurate stocate în baze de date electronice, cunoștințele

umane codificate stocate în sisteme expert, proceduri și procese organizaționale documentate și

cunoștințele tacite dobândite de către persoane fizice și rețele de persoane fizice. (Tan și colab,

1999). O mare parte din cunoștințele explicite ale unei organizații de ședere în documentele

nestructurate sub formă de memo-uri, planuri de proiectare, note, procese verbale ale ședințelor,

etc. (Dworman, 1998). Gestionarea memoriei organizaționale presupune organizarea, stocarea și

regăsirea cunoștințelor.

Similar cu procesul de creare a cunoștințelor descrisă în secțiunea anterioară, o distincție între

memoria individuală și organizațională a fost făcută în literatura de specialitate. Indivizii din

organizațiile dobândi, reține și amintiți-vă cunoștințele în primul rând prin creierele lor și a

capacităților cognitive. Memoria individuală este dezvoltat pe baza unei persoane observații,

experiențe și acțiuni (Argyris și Schon, 1978, Nystrom și Starbuck, 1984, Sanderland și Stablein,

1987). Unii cercetători au susținut că

 

Memoria poate locui în colectivele supraindividuale (de exemplu, grupuri și organizații).

Memoria colectivă sau organizațională este definită ca fiind "mijlocul prin care cunoștințele din

trecut, experiența și evenimente influențează prezenta activitățile organizatorice" (Stein și Zwass,

1995, p. 85). În acest context, activitățile organizatorice au fost definite în ceea ce privește

procesul de luare a deciziilor, rezolvarea problemelor, coordonarea, controlul, planificarea,

producerea de bunuri și servicii și așa mai departe. Astfel, în timp ce memoria individuală este

încorporată în primul rând în membrii organizației și reflectă trecutul și experiențele individuale

specifice, memoria colectivă include memoria individuală precum și cunoștințele împărtășite și

interpretările care rezultă din interacțiunile sociale în cadrul organizațiilor. Potrivit lui Walsh și

Ungson (1991), memoria organizațională se extinde dincolo de memoria indivizilor pentru a

include și alte componente, inclusiv: cultura organizațională, transformări (procese de producție

și a procedurilor de lucru), structura (roluri organizatorice formale), ecologie (setare de muncă

fizică) și arhive de informații (atât interne, cât și în exteriorul organizației).

Două categorii de memorie organizațională sunt: memoria semantică și memoria episodică (. El

Sawy și colab, 1986; Stein și Zwass, 1995). Memoria semantică se referă la cunoștințe generale,

explicite și articulate (de exemplu, arhive organizatorice ale rapoartelor anuale). Memoria

episodică se referă la context specific și cunoștințe situate (de exemplu, circumstanțele specifice

ale deciziilor organizaționale și rezultatele acestora, locul și ora). Pentru o discuție detaliată a

structurii și a conținutului memoriei organizaționale, a se vedea Walsh și Ungson (1991). Se

crede că pe scară largă de memorie, adică, stocarea și regăsirea cunoștințelor (în ambele forme

tacite și explicite) din depozitele de retenție influențează comportamentul ulterior și performanța

la ambele niveluri individuale și organizaționale. Influențe atât potențiale pozitive și negative ale

memoriei asupra comportamentului și performanței au

 

fost identificată. Pe latura pozitivă, memoria este văzută ca o componentă necesară de cunoaștere

și de adaptare la un nivel atât individuale, cât și organizaționale și un ingredient necesar pentru

învățarea eficientă și eficace, rezolvarea problemelor și luarea deciziilor. Unii autori au

evidențiat valoarea memoriei organizaționale arătând că bazându-și privind schimbarea

organizațională în experiența anterioară facilitează punerea în aplicare a modificării (Kantrow,

1987; Wilkins și Bristrow, 1987). Walsh și Dewar (1987) arată că memoria organizațională ajută

la stocarea și reapplying solutii viabile sub forma unor standarde și proceduri care, la rândul său,

reduce costurile tranzacțiilor organizaționale. Prin urmărirea soluțiilor și răspunsurilor

organizatorice la problemele recurente, memoria organizațională poate evita risipa de resurse

organizaționale și a re-inventa roata.

Pe de altă parte, unii autori au privit de memorie ca având o influență potențial negativ asupra

performanței individuale și organizaționale. De exemplu, efectele negative ale memoriei

indivizilor (în termeni de prejudecăți în rechemare, sistemele de credinta si pete oarbe) cu privire

la procesul de luare a deciziilor au fost discutate de mai mulți autori (de exemplu, Larwood și

Whitaker, 1977, Starbuck și Hedberg, 1977, și Walsh, 1988). Efectele negative ale memoriei la

nivel organizațional au fost de interes pentru mai mulți autori. Martie (1972) a fost preocupat de

"incastrata" de învățare, care să ateste că memoria este inamicul organizațiilor. În mod similar,

Argyris și Schon (1978) a declarat că memoria organizațională poate duce la menținerea status

quo-ului prin consolidarea învățării de o singură buclă (definit ca un proces de detectarea și

corectarea erorilor). la rândul său, acest lucru ar putea duce la culturi stabile, consistente de

organizare, care sunt rezistente la schimbare (Denison, 1995). Leonard-Barton (1995) prezintă în

mod elocvent potențialele efecte pozitive și negative ale memoriei organizaționale asupra

performanței unei firme în ceea ce privește conceptele de bază și capabilități de bază

 

rigidități. capacități de bază se referă la competența și competențele care conduc la un avantaj

competitiv pentru o firmă de organizare. Acestea sunt dezvoltate în timp și nu pot fi ușor de

imitat (Leonard-Barton, 1995, pag. 4). Ca atare, capabilitățile de bază reprezintă aspectele

pozitive ale memoriei organizaționale. capacități de bază, cu toate acestea, se pot transforma în

datorii organizatorice (Rigiditățile de bază), în fața unei schimbări majore într-un mediu

competitiv organizațional care necesită o adaptare rapidă de către firmă. Astfel, rigiditățile de

bază constituie aspectele negative ale memoriei organizaționale.

În ciuda preocupărilor cu privire la rolul potențial constrângătoare al memoriei organizaționale,

există o perspectivă pozitivă asupra influenței memoriei organizaționale IT-ului asupra

comportamentului și performanței indivizilor și organizațiilor. Având în vedere capacitatea

enormă și rentabilă și varietatea de tehnologii informatice pentru stocarea de informații și de

regăsire, noi credem că IT-ul poate juca un rol important în dezvoltarea și accesarea memoriei

organizaționale.

tehnologie avansată de stocare de calculator și recuperare sofisticate tehnici, cum ar fi stocarea

de date și extragerea de date, baze de date multimedia și sisteme de gestionare a bazelor de date,

precum și motoarele de căutare puternice s-au dovedit a fi instrumente eficiente în îmbunătățirea

memoriei organizaționale. Aceste instrumente cresc viteza la care memoria organizațională poate

fi accesată. Weiser și Morrison (1998) dau exemplul lui AI-STARS, un sistem de memorie de

proiect CER, care combină o astfel de informații ca buletinul de bord anunțuri, declarații de

presă de produse, manuale de service și mesaje e-mail, pentru a permite accesul rapid la

informații despre produs pentru asistarea problemele clienților . De asemenea, cu intranetul

corporative, modificări ale cunoștințelor codificate, cum ar fi modificări ale clienților, produse,

servicii, angajații sau politici corporatiste, pot fi reflectate în memoria organizațională mai rapid.

De exemplu, în loc de a imprima mii de broșuri pentru vânzări

 

personal, companiile pot pune produse și informații de vânzări pentru personalul lor de vânzări

pe intranetul companiei. Când se produc schimbări, ele pot fi observate imediat în sistem în loc

de a avea broșuri retipărite. Aceasta, la rândul său, evită timpul de latență care rezultă din

momentul în care o schimbare se produce atunci când personalul de vânzări să devină conștienți

de schimbare (Leidner, 1998a).

Groupware de asemenea, permite organizațiilor să creeze memorie intra-organizaționale sub

formă de informații atât structurate și nestructurate și pentru a permite accesul la această

memorie în timp și spațiu (Vandenbosch și Ginzberg, 1996). De exemplu, rețeaua de dezvoltare

Practica McKinnsey plasează documentația de proiect online de bază în scopul promovării

memoriei și învățării la nivel de organizație (Stein și Zwass, 1995). IT-ul poate juca un rol

important în consolidarea și extinderea atât a memoriei organizaționale semantice și episodică.

Tehnologia de management al documentelor permite cunoașterea trecutului unei organizații, de

multe ori dispersate între o varietate de facilități de retenție, care urmează să fie depozitate în

mod eficient și puse la dispoziție (Stein și Zwass, 1995). Bazându-se pe aceste tehnologii, cele

mai multe firme de consultanță au creat amintiri semantice prin dezvoltarea unor vaste arhive de

cunoștințe despre clienți, proiecte, concurența și industriile pe care le deservesc (Alavi, 1997). În

plus față de a permite o mai mare context al cunoștințelor care urmează să fie stocate, tehnologia

informației poate îmbunătăți calitatea memoriei organizaționale prin clasificarea cunoștințelor

folosind taxonomii intuitive (Offsey, 1998). Astfel, se poate mări lățimea, adâncimea, viteza și

calitatea de stocare a cunoștințelor și de regăsire.

Distribuție 3.3 Cunoștințe

Având în vedere natura distribuită a cunoașterii organizaționale, un important proces de

gestionare a cunoștințelor în contexte organizaționale este transferul de cunoștințe

 

în locații unde este necesar și poate fi utilizat. Cu toate acestea, acest lucru nu este un proces

simplu, în care, în conformitate cu Huber (1991), organizațiile nu știu ce știu și au sisteme slabe

pentru localizarea și regăsirea de cunoștințe care se află în ele și, în general, procesul de

distribuție a cunoștințelor este sub-studiat . procesele de comunicare și fluxurile de informații

conduc în mod fundamental de distribuție a cunoștințelor în cadrul organizațiilor Ca atare, am

postulat că procesele de distribuție a cunoștințelor sunt supuse acelorași influențe ca procesul de

comunicare organizațională. În cadrul analizei teoriilor comunicării, Krone, Jablin și Putname

(1987) a observat că, indiferent de perspectiva teoretică specifică, toate sistemele de comunicații

constau din următoarele componente: un expeditor (sursă), un mesaj, un receptor, un canal, și o

schemă de codificare / decodificare. Bazându-se pe și care se extinde pe aceste elemente, Gupta

și Govindarajan (1996) au conceptualizat de distribuție a cunoștințelor (fluxurile de cunoștințe în

terminologia lor), în ceea ce privește cinci elemente:

(1) Valoarea percepută a cunoștințelor unității sursă, (2), dispoziția motivațională a sursei (de

exemplu, dorința lor de a face schimb de cunoștințe), (3), existența și bogăția de canale de

transmisie, (4) dispoziția motivațională a unității de recepție (de exemplu, , dorința lor de a

dobândi cunoștințe de la sursă) și (5), capacitatea de absorbție a unității de recepție (definită de

Cohen și Levinthal (1990), deoarece capacitatea nu numai de a dobândi și de a asimila, dar, de

asemenea, de a utiliza cunoștințele). Elementul cel mai puțin controlabile este al cincilea:

cunoașterea trebuie să treacă printr-un proces de recreere în mintea receptorului (El Sawy și

colab., 1998). Acest recreere depinde de capacitatea cognitivă destinatarului de a procesa stimulii

de intrare (Vance și Eynon, 1998).

Într-un studiu empiric al fluxului de cunoștințe între sediul central și filiale în firmele

multinaționale, Gupta și Govindarajan (1996) a stabilit un ajutor complet sau parțial pentru a

influența patru din cele cinci elemente: valoarea stocului de cunoștințe,

 

canale de transmisie, dispoziția motivaționale pentru a primi cunoștințe, precum și capacitatea de

absorbție a unității de primire. Intr-un alt studiu Szulanski (1996) au investigat influența

caracteristicile unora dintre componentele sistemului de comunicare privind transferul în cadrul

aceleiași ferme a celor mai bune practici. Mai precis, studiul a investigat impactul

caracteristicilor sursei (motivare, fiabilitate), caracteristicile unității de primire (motivația și

capacitatea de absorbție), caracteristic mesajului (tacit, sau cunoștințe explicite), precum și

contextul comunicării (relația dintre sursa și receptor și context organizațional) privind transferul

celor mai bune practici. Acest studiu a arătat că factorii care au influențat transferul de cunoștințe

în cadrul firmei au fost: capacitatea de absorbție a receptorului, natura mesajului (ambiguitate

cauzală în cunoaștere), iar relația dintre sursa și destinatarul (ușurința de comunicare).

Cea mai mare parte a literaturii se concentrează pe al treilea element care a canalelor de transfer

de cunoștințe. canale de transfer de cunoștințe poate fi formal sau informal, și personal sau

impersonal (Holtham și Courtney, 1998). mecanisme informale, cum ar fi întâlniri neprogramate,

seminarii informale sau conversații pauza de cafea, pot fi eficiente în promovarea socializare, dar

poate împiedica largă difuzare (Holtham și Courtney, 1998). Astfel de mecanisme pot fi, de

asemenea, mai eficiente în organizațiile mici (Fahey și Prusak, 1998). Mai mult decât atât, aceste

mecanisme pot implica anumite cantități de atrofie cunoștințe în faptul că, în absența unei

codificare formală a cunoștințelor, nu există nici o garanție că cunoștințele vor fi transmise cu

precizie de la un membru altora. Acest lucru este o paralelă probleme cu capacitatea

beneficiarului de a procesa cunoștințele. Probleme de învățare pot implica destinatari filtrarea

cunoștințelor pe care le face schimb, interpretând cunoștințele din propriul lor cadru de referință,

învățarea de la doar un grup restrâns de deținători de cunoștințe (Huysam, 1998). Aceste forme

de transfer de cunoștințe sunt problematice

 

legat de un acces limitat la cunoștințe (Huysam, 1998). mecanisme formale de transfer, cum ar fi

sesiunile de formare, pot asigura o mai mare distribuție a cunoștințelor, dar poate inhiba

creativitatea. canale personale, cum ar fi ucenicia sau personalul de transferuri, pot fi mai

eficiente pentru distribuirea unor cunoștințe specifice extrem de context, în timp ce canalele

impersonale, cum ar fi registrele centrale de cunoaștere ar putea fi cel mai eficient pentru

cunoștințe care pot fi cu ușurință generalizat în alte contexte. Transfer de personal este un

mecanism formal, personal al transferului de cunoștințe. Astfel de transferuri, comune în

Japonia, cufunda membrii echipei în rutina altor membri, obținând astfel acces la stocul

partenerului de cunoștințe tacite (Fahey și Prusak, 1998). Un avantaj este acela că învățarea are

loc fără a fi nevoie mai întâi de a converti cunoștințele tacite la explicite, economisind timp și

resurse și păstrarea bazei de cunoștințe inițiale (Fahey și Prusak, 1998).

La nivel organizațional, un studiu a identificat patru moduri majore de transfer de cunoștințe

între sediul central și o filială. Procedeele identificate au fost: schimbul de tehnologie,

interacțiunea subsidiară-mamă (cum ar fi tururi de plante), transferuri de personal, precum și

integrarea strategică (Inkpen și Kinur, 1998). Studiul a constatat că cel mai eficient mecanism de

transfer a fost dependent de tipul de cunoaștere a fi transferat. Tehnologia a fost folosit pentru a

transfera cunoștințe explicite, cum ar fi cunoștințele despre desene sau modele de produs.

interacțiunile sociale au fost utilizate pentru a transfera cunoștințe tacite, cum ar fi cunoștințele

calității produsului. Transfer de personal a fost utilizat pentru a transfera cunoștințe tacite, cum ar

fi credințe și norme de comportament, iar integrarea strategică a fost utilizată pentru transferul de

cunoștințe explicite precum și cunoștințe culturale. De mult ca existența "îngrijire" poate fi

important pentru transferul de cunoștințe între indivizi (Powell, 1998), existența unei interfețe

aproape, strâns este critică la nivel organizațional. Autorii au constatat ca o

 

interfață îngustă și îndepărtată a fost identificată ca fiind un obstacol în calea schimbului de

cunoștințe și de învățare (Inkpen și Dikur, 1998).

IT-ul poate sprijini toate cele patru forme de transfer de cunoștințe, dar a fost cea mai mare parte

aplicat la mijloace impersonale informale (prin locuri cum ar fi bazele de date de discuții Lotus

Notes) și (hărți, cum ar fi cunoștințe sau directoare corporative) formale impersonală. Acestea

din urmă s-au dovedit a fi deosebit de mecanisme de transfer utile pentru multe organizații.

firmele de consultanță folosesc astfel de hărți de cunoștințe pentru a conecta persoanele cu alte

persoane care au firme relevante cunoștințe de proiect și de fabricație folosesc astfel de hărți de

cunoștințe pentru a conecta designerii de produs. O utilizare inovatoare adăugată a tehnologiei de

transfer, folosind software-ul inteligent agent pentru a utiliza profilurile de interes ale membrilor

organizatorice pentru a determina care membrii ar putea fi beneficiarii interesați de punct-la-

punct de mesaje electronice schimbate între alți membri (O'Dell și Grayson, 1998). Care folosesc

tehnologii video pot îmbunătăți, de asemenea, prin transfer. De exemplu, cunoștințele de foraj

marin este pus la dispoziție la nivel global, la British Petroleum de conferințe video pe ecranul

monitorului. Un ecran tipic va include nu doar imagini ale participanților, dar ferestrele de date

tehnice, clipuri video ale problemei fizice în cauză, caietul de sarcini, datele contractuale și

planurile (Cranfield University, 1998).

IT-ul poate crește distribuția de cunoștințe prin extinderea ariei indivizilor dincolo de liniile

formale de comunicare. Una dintre provocările distribuției cunoștințelor organizaționale este

faptul că persoanele care au nevoie să știe să nu fie conștient de sursele de cunoștințe în

organizație. Căutarea surselor de cunoștințe este de obicei limitat la colegii imediat în contact

regulat și de rutină cu individul. Cu toate acestea, indivizii sunt puțin probabil să se confrunte cu

noi cunoștințe prin intermediul rețelelor lor de lucru Stransele deoarece indivizii din aceeași clica

tind să posede informații similare

 

(Robertson, Swan și Newell, 1996). În plus, studiile arată că indivizii sunt hotărât nu știu ce

cohortele lor fac (Kogut si Zander, 1996). Astfel, extinderea retelei individului de a mai extinse,

deși, probabil, conexiuni mai slabe este esențială pentru procesul de difuzie, deoarece astfel de

rețele de cunoștințe expun indivizii la idei mai noi (Robertson et al, 1996). retele de calculatoare

si buletine electronice si grupuri de discutii a crea un forum și o comunitate electronică de

practică, care facilitează contactul între persoana care caută cunoștințe și a celor care ar putea

avea acces la cunoștințe. De exemplu, acest lucru poate fi realizat prin posta o întrebare în formă

de "nu știe nimeni", sau o "solicitare de ajutor" la grupul de discuții. Aceste instrumente pot

extinde cunoștințele disponibile atât pe orizontală cât și pe verticală, în organizații. Ei au de

asemenea, viteza de acces la cunoaștere. Nu este surprinzător faptul că una dintre cele mai

populare aplicatii de pe intranetul este directoare corporative. Astfel de directoare nu conțin

cunoștințele ei înșiși, dar permit indivizilor să localizeze rapid individul care are cunoștințele pe

care s-ar putea ajuta să rezolve o problemă actuală. De exemplu, la Hewlett-Packard, conținutul

principal al unui sistem este un set de profiluri de experți care conține un director de fundaluri,

aptitudinile și expertiza persoanelor care sunt cunoștințe pe diverse teme (Davenport 1997a).

Aceste directoare permit persoanelor fizice pentru a localiza mult mai repede cunoștințele

necesare pentru rezolvarea problemelor. Adesea, astfel de metadate (cunoștințe cu privire la

cazul în care se află cunoștințele) se dovedește a fi la fel de important ca și cunoștințele originale

în sine (Andreu și Ciborra, 1997).

O problema a luat notă cu comunicarea laterală în organizații (în cazul în care rețeaua

tradițională nu ar include relații personale cu indivizi lateral), este dificultatea de acces la

persoane cu cunoștințe relevante (George et al, 1990). Indivizii de multe ori trebuie să se bazeze

pe o parte terță cunoscută în mod obișnuit să se apropie de ceea ce ar putea fi

 

străini de organizare internă durată. Aceasta permite o astfel de cunoștințe laterale să fie accesate

mai rapid prin creșterea potențialului rețelei indivizilor, prin reducerea întârzierilor de

comunicare, precum și prin creșterea numărului și a capacității de canale de comunicare

organizațională. Mai mult decât atât, oferind taxonomii sau hărți de cunoștințe organizaționale

permite indivizilor să localizeze rapid, fie cunoștințele sau persoana care are cunoștințele

necesare, mai repede decât ar fi posibil fără un astfel de sprijin bazate pe IT-(Offsey, 1998).

3.4 Aplicarea de cunoștințe

Un aspect important al teoriei bazate pe cunoaștere a firmei este faptul că sursa de avantaj

competitiv constă în aplicarea cunoștințelor, mai degrabă decât în cunoașterea în sine. Pentland

(1995) susține că este dificil să se facă o atribuire de cunoștințe sau competențe pentru o

organizație care nu produce performanta sau cunostinte vaste competente. Cunoștințe, în special

cunoștințe tacite, este construită de către și are loc în termen de persoane fizice. O provocare

majoră în aplicarea cunoștințelor în organizații este absența unei minți colective și o memorie

centrală. Din cauza limitărilor cognitive, nici un singur individ poate fi conștient de tot ceea ce

este cunoscut organizației ca un întreg, sau poate specifica în avans ce cunoștințe vor fi necesare,

când și unde. Organizațiile sunt distribuite sisteme de cunoștințe și de cunoștințe este în mod

continuu în curs de dezvoltare din acțiunile și interacțiunile membrii organizației. Din moment ce

cunoștințele sunt distribuite între agenții multiple și este dispersat în timp și spațiu, integrarea

cunoștințelor este un aspect important de aplicare a cunoștințelor în contexte organizaționale.

Potrivit lui Grant (1996), esența capacității organizaționale este integrarea cunoștințelor de

specialitate a indivizilor de a crea valoare prin conversia

 

intrările în ieșirile sub formă de produse și servicii de organizare. El identifică în continuare trei

mecanisme principale pentru integrarea cunostintelor de a crea capacități organizatorice:

directive, rutine organizaționale și echipe cu sarcini de sine stătător. Directivele se referă la setul

specific de reguli, standarde, proceduri și instrucțiuni dezvoltate prin conversia cunoștințelor

tacite specialiștilor la cunoaștere explicită și integrată pentru o comunicare eficientă

nespecialiștilor (Demsetz, 1991). Exemplele includ directive pentru eliminarea deșeurilor

periculoase, sau verificarea siguranței avionului și întreținere. rutine organizaționale se referă la

dezvoltarea de modele de performanță sarcină și de coordonare, protocoale de interacțiune, și

specificațiile de proces care permit indivizilor să se aplice și să integreze cunoștințele de

specialitate fără a fi nevoie să articuleze și să comunice ceea ce știu altora. Rutinele poate fi

relativ simplu (de exemplu, organizarea de activități bazate pe secvențe cu model în timp, cum ar

fi o linie de asamblare), sau extrem de complex (de exemplu, un echipaj din cabina de pilotaj

care zboară un avion de pasageri de mari dimensiuni). Un alt exemplu este utilizarea de rutine în

cadrul echipelor de chirurgie (Grant, 1996), în care fiecare membru al echipei efectuează o

sarcină foarte specializată în context și secvența de proceduri pre-specificate în cameră de

operare cu cerințe minime pentru comunicarea cu alți specialiști și nu este nevoie pentru

explicarea lui / cunoștințele de specialitate. Al treilea mecanism de integrare cunoaștere este

crearea de echipe de sarcini autonome. În situații în care sarcina de incertitudine și complexitate

împiedică specificarea directivelor și rutine organizaționale, echipe de persoane cu cunoștințe de

specialitate necesară și sunt formate pentru rezolvarea problemelor. de rezolvare a problemelor

de grup necesită o comunicare intensă, coordonare și procese colaborative, care sunt actualizate

în forma unor interacțiuni frecvente și schimburile de cunoștințe între membrii echipei.

Tehnologia poate sprijini aplicarea cunoștințelor prin încorporarea cunoștințelor în rutine

organizaționale. Procedurile care sunt cultura-legat pot fi încorporate în IT, astfel încât sistemele

însele devin exemple de norme de organizare. Un exemplu este utilizarea doamnei Field sisteme

concepute pentru a ajuta la fiecare decizie de la angajarea de personal la momentul de a pune

mostre gratuite pe masa pentru a transmite normele și convingerile deținute de către șeful

companiei către membrii organizației prin intermediul sistemelor (Bloodgood și Salisbury ,

1999). Tehnologia pusă în aplicare cunoștințele de aplicare ridică o îngrijorare că cunoașterea va

fi aplicată în continuare după utilitatea sa reală a scăzut. Și, că logica dominantă poate persista

după ipotezele care stau la baza s-au schimbat (Malhotra, 1998). Acest lucru poate duce la

insensibilitate perceptive a organizației la mediul în schimbare. Organizațiile pot găsi ei înșiși

face "mai multe din aceeași" o mai bună și mai bine, cu randamente marginale descrescătoare

(Malhotra, 1998). Instituționalizarea "celor mai bune practici", prin încorporarea acestora în IT ar

putea facilita manipularea eficientă a, situații previzibile "liniare" de rutină, și în timpul medii

stabile sau progresiv în schimbare. Cu toate acestea, atunci când schimbarea este radicală și

discontinuă, există o nevoie persistentă de reînnoire continuă a spațiilor de bază care stau la baza

practicilor arhivate în registrele centrale de cunoștințe (Malhotra, 1998). Ceea ce este acest lucru

evidențiază necesitatea ca membrii organizației să rămână sensibile la factorii de context și să nu

se aplice orbește cunoștințe fără modificări adecvate pentru mediul actual. O a doua problemă

poate fi decide ce reguli și rutine pentru a aplica o problemă, având în vedere că, în timp,

organizația a învățat și a codificat un număr mare de reguli și rutine, astfel încât alegerea pe care

regulile să activeze pentru o anumită alegere a face scenariu este ea însăși problematic. sensuri și

înțelegeri cu privire la natura și necesitățile unei anumite situații comune, trebuie să fie folosite

pentru a ghida de activare regulă (Nolan Norton, 1998).

 

Cu toate că există provocări cu aplicarea cunoștințelor existente, așa cum sa discutat, IT-ul poate

avea o influență pozitivă asupra aplicării cunoștințelor. IT-ul poate juca un rol important în

integrarea cunoștințelor organizaționale. De exemplu, poate îmbunătăți integrarea cunoștințelor

organizaționale și aplicarea prin sprijinirea muncii în echipă și colaborarea în rezolvarea

problemelor și a grupurilor de luare a deciziilor. Așa cum am menționat anterior, groupware

poate spori foarte mult grupul de rezolvare a problemelor si de a face prin susținerea generării

alternative, analiza, prioritizarea și clasamentul precum și prin dezvoltarea unei memorii de grup

decizie. Prin creșterea dimensiunii rețelelor interne ale indivizilor și prin creșterea cantității de

memorie organizațională disponibile, tehnologiile informației permit cunoașterea organizațională

să fie aplicate în timp și spațiu. IT-ul poate îmbunătăți, de asemenea, viteza de integrare

cunoștințe și aplicarea prin automatizarea și codificării rutine organizaționale. După cum sa

menționat în secțiunea 3.4, rutine organizaționale sunt create pentru a integra bazele de

cunoștințe individuale necesare pentru îndeplinirea sarcinii reducând în același timp nevoia de

comunicare a cunoștințelor tacite specializate deținute de către persoane fizice. Sistemele de

automatizare a fluxului de lucru sunt exemple de aplicații informatice care reduc nevoia de

comunicare și de coordonare și de a permite o utilizare mai eficientă a rutine organizaționale prin

rutare în timp util și automată a documentelor legate de muncă, informații, reguli și activități.

sisteme expert bazate pe reguli sunt un alt mijloc de capturare și aplicarea procedurilor

organizatorice bine precizate.

IT-ul poate consolida integrarea cunoștințelor prin facilitarea captarea, actualizarea și

accesibilitatea directivelor organizaționale. De exemplu, multe organizații sunt sporirea nivelului

de ușurința accesului și întreținerea directivelor lor (manuale de reparații, politici și standarde),

făcându-le disponibile pe intranetul companiei. Acest lucru crește viteza cu care pot fi aplicate

modificări. De asemenea, unitățile organizaționale pot urma un proces de învățare mai rapid

 

curba prin evaluarea cunoștințelor altor unități care au trecut prin experiențe similare. De

exemplu, un sistem la transferurile armatei americane de învățare nou de la un site la altul, astfel

încât site-urile de mai târziu traversează o curbă de învățare mai rapid, cu mai puține probleme și

greșeli (Henderson și Sussman, 1997). Sistemul include observații tactice și operaționale

structurate și apoi postate pe panourile informative și sunt trimise prin liste de distribuție.

Anterior, colectarea de date a determinat cantități masive de date brute colectate care

supraîncărcate capacitatea de a utiliza în mod eficient informațiile. Noua metodă implică un

element de control al calității, cu analiștii indexând observațiile și eliminarea suprapunerilor.

3.5 Rezumat: organizațional Procese Knowledge Management

Pentru a rezuma, Secțiunea a 3-a descris și a elaborat un cadru de management al cunoașterii

bazat pe viziunea organizațiilor ca un sistem de creare a cunoștințelor și aplicarea cunoștințelor.

Una dintre cele mai importante implicații ale acestui cadru este acela că managementul bazat pe

cunoștințe constă dintr-un set dinamic și continuă a proceselor și a practicilor încorporate în

indivizi, precum și în structurile sociale și fizice. În orice moment și în orice parte a unei

organizații date, indivizii și grupurile pot fi implicate în mai multe aspecte și procese ale

managementului bazat pe cunoștințe diferite. Astfel, managementul cunoașterii nu este un

fenomen de organizare discret, independent, și monolitic.

O altă implicație a acestui cadru este faptul că cele patru procese de cunoaștere de creare, stocare

și regăsire, de distribuție și de aplicare sunt esențiale pentru gestionarea eficientă a cunoștințelor

organizaționale. Ele pot fi considerate ca link-uri într-un lanț, în cazul în care oricare dintre ele

este slab, sau nu, eficiența și integritatea procesului global va

 

suferi. Astfel, încercările de a consolida managementul bazat pe cunoștințe în organizațiile ar

trebui să ia în considerare interdependențele sinergice între cele patru procese și să evite

suboptimizare în legătură cu orice proces specific. De exemplu, supra-accent pe crearea unor

sisteme informatice de mari dimensiuni pentru susținerea memoriei organizaționale statice, cu

puțin sau deloc luarea în considerare a cerințelor privind crearea, distribuirea și aplicarea

conținutului de cunoștințe nu ar magaziile fi eficiente. Controversa noastră este că aplicarea

tehnologiilor informației poate crea o infrastructură și mediu pentru consolidarea și accelerarea

gestionării cunoștințelor organizaționale prin actualizing, sprijinind, augmentarea și consolidarea

proceselor de cunoaștere la un nivel profund prin accentuarea lor dinamica care stau la baza,

domeniul de aplicare, calendarul, și sinergia generală.

Un alt rol potențial semnificativ de IT este suportul cadrului de management al cunoștințelor

organizaționale este, prin coordonarea și integrarea celor patru faze ale managementului

cunoașterii. de management al cunoștințelor organizaționale este doar la fel de puternic ca și cea

mai slabă verigă în proces: integrarea eficientă a cunoștințelor se bazează pe punerea în aplicare

eficientă a instrumentelor de creare a cunoștințelor, depozitare și distribuție. De asemenea,

crearea efectivă de noi cunoștințe depinde de stocarea eficientă, distribuția și utilizarea

cunoștințelor anterioare. Fazele de gestionare a cunoștințelor sunt interconectate și

interdependente. De aceea, este important să se concentreze asupra întregului proces de

management al cunoștințelor. IT-ul poate juca un rol important în eliminarea link-urile din lanțul

de management al cunoașterii.

De exemplu, un intranet poate integra toate fazele de management al cunoașterii într-un mod fără

sudură. Baze de date de discuții pot fi folosite pentru susținerea creării de cunoștințe și discuții

de colaborare. Prin captarea interacțiunilor de grup, bazele de date de discuții furnizează o

memorie de grup, care poate fi conservat și, ulterior au căutat și accesate

 

de către alți membri ai organizației. Grup de date generate pot fi combinate prin datele obținute

de la alte baze de date interne și externe și difuzate prin intermediul organizației prin "tehnologia

de tip push", bazată pe utilizator specificat "profile."

În timp ce unii discredita importanța IT pentru inițiativele de management al cunoștințelor (Gill,

1995; Pentland, 1995; Malhotra, 1996), ne susțin că managementul cunoașterii va fi subminat

fără aplicarea corespunzătoare a tehnologiei informației.

4. PROBLEME DE CERCETARE ÎN MANAGEMENTUL CUNOASTERII

O trecere în revistă a literaturii de specialitate privind cunoștințele, managementul cunoștințelor

și a sistemelor de management al cunoștințelor descoperă o gamă largă de fluxuri potențiale de

cercetare. Mai degrabă decât pe o singură discutând pe teme de cercetare în detaliu, vom

prezenta aici diverse importante răspunsuri la întrebările de cercetare la care sunt necesare pentru

a elucida rolul cunoașterii în cadrul organizațiilor. Vom lua în considerare cercetarea necesară la

mai multe niveluri de analiză, inclusiv organizațională, unitatea sau nivelul echipei de analiză,

precum și nivelul individual de analiză.

(1) cunoașterea organizațională și de nivel de firma avantaj competitiv

O ipoteză majoră în spatele teoriei bazate pe cunoaștere a firmei este faptul că la nivelul firmelor

avantaj competitiv este de a fi avut de la cunoaștere, mai precis, de la tacit-cunoaștere. Conform

acestei teorii, cunoașterea tacită este valoroasă, rară, și imperfectly imitabil. Cu toate acestea, în

cazul în care o astfel de cunoștințe este imperfectly imitabil, cum poate fi reaplicat cu succes de

către persoane fizice din unități disparate în cadrul unei singure firme? Mai mult decât atât,

modul în care este o firmă să se separe cunoștințe valoroase, rare, imperfectly imitabil tacit de

cunoștințe mai puțin valoroase, lumesc, imitabil tacit? O linie de necesară a cercetării consideră,

prin urmare,

 

întrebarea dacă și dacă da, cum, cunoștințele creează un avantaj competitiv pentru firmă. Intr-un

studiu, creșterea cotei de piață și prețul de acțiune au fost două motive citate pe scară largă

pentru urmărirea management al cunoștințelor (KPMG, 1998a). Prin urmare, există fie o credință

comună că astfel de inițiative vor oferi un avantaj competitiv sau o practică comună de adoptare

a avantajului competitiv jargon într-o încercare de a face inițiative de gestionare a cunoștințelor

mai vizibile și acceptabile pentru managementul superior. În cazul în care se obține un avantaj

competitiv, este de la crearea rapidă a noilor cunoștințe, capacitatea de a explica și a face schimb

de cunoștințe sau de protecție a perspicace dificil existente pentru a reproduce cunoștințe?

Această din urmă întrebare are implicații importante pentru concentrarea inițiativelor de

management al cunoștințelor. Competitiv întrebare avantaj este legat de problema mai mare a

impactului cunoașterii, și încercările de a gestiona cunoștințele, pe firmă. Câteva firme, 35%,

potrivit unui studiu, această încercare de a evalua succesul inițiativelor lor KM în timp ce 40%

au raportat că o lipsă de înțelegere a beneficiilor KM împiedicat proiectelor (Cranfield

University, 1998). De aceea, cercetarea privind rezultatele gestionării cunoștințelor

organizaționale are practice, în plus față de semnificație teoretică.

(2) cunoștințe și cunoștințe Tacit eficiența lucrătorilor

Literatura de specialitate privind taxonomii de cunoaștere a relevat o presupunere larg răspândită

că lucrătorii din domeniul cunoașterii au nevoie și de a folosi o afacere mare de cunoștințe tacite.

Ipoteza consideră de obicei cunoaștere tacită de a fi inexplicabil, mai degrabă decât cunoașterea

explicită, care pur si simplu nu a fost încă explicitat. O linie interesantă de anchetă se referă la

gradul de importanță al cunoașterii tacite pentru munca de cunoștințe. Cercetarea ar putea

examina indivizii în diferite poziții de lucru de cunoștințe, urme de utilizare și reutilizarea

cunoștințelor acestor persoane. Exemple de întrebări de cercetare în acest domeniu includ: ce

cunoștințe

 

indivizii obține în mod obișnuit de la rețeaua lor etanșă (aproape) de contact, ce cunoștințe caută

ei dintr-o rețea de slabă (la distanță) de contacte sau cum se determina ce cunoștințe au nevoie și

în cazul în care pentru a căuta cunoștințele? Documentarea variațiilor în cunoștințele necesare și

cunoștințele disponibile, precum și prin determinarea comportamentelor de căutare ale

persoanelor care au nevoie de cunoștințe, de cercetare ar putea fi utile în determinarea cerințelor

privind cunoștințele și succesul de implementare pentru sistemele de management al

cunoștințelor.

(3) Absorbția cunoașterii

Așa cum sa discutat în secțiunea 1, ceea ce separă cunoașterea de informații este că cunoștințele

rezultate din prelucrarea cognitivă activă la un individ declanșat de afluxul de stimuli noi.

Furnizarea de surse de informații către un individ nu este o garanție că individul va înțelege,

proces, sau converti la cunoaștere. Ca atare, o problemă majoră de a examina la nivel individual

de analiză se referă la mijloacele prin care se declanșează prelucrarea cognitivă. Nu este suficient

să se furnizeze numai cunoștințe codificate într-un sistem și speranța că indivizii le absorb în

propriile lor minți și să facă uz benefic al acesteia. O mare parte a managementului cunoașterii

va învârti în jurul a se asigura că non-inițiatori de cunoaștere se solicită să dobândească

cunoștințe relevante. Acest lucru sugerează nu numai necesitatea unor mecanisme de căutare

rapide, pentru a localiza cunoștințe, dar recunoașterea a ceea ce este nevoie de cunoștințe și

capacitatea de a înțelege cunoștințele disponibile. O întrebare importantă este astfel: cum poate

KMS fi construit pentru a promova incercarile active de a înțelege și de a modifica, după caz,

cunoștințele existente?

 

(4) Procesele de management al cunoștințelor

 

managementul bazat pe cunoștințe a fost definit ca procesul de identificare, capturarea și

utilizarea cunoștințelor colective într-o organizație pentru a ajuta organizația concurează.

Cercetarea este necesară, care se concentreaza pe procesele de management al cunoașterii.

Întrebări cu privire la crearea de cunoștințe:

O mare parte a cercetărilor existente privind crearea de cunoștințe se concentrează pe sursa și

starea de cunoaștere. Cercetarea este acum necesară care se mișcă dincolo de sursă și de stat să ia

în considerare condițiile care facilitează crearea de cunoștințe. Studiile descriptive au identificat

cultura ca un obstacol major în calea creării de cunoștințe și partajarea. Von Krough (1998) sa

axat pe valorile directoare relațiile într-o organizație. El sugerează că culturile cu o calitate de

"îngrijire" rezultat în crearea de cunoștințe mai mare, deoarece o astfel de calitate în relațiile

umane accelerează procesul de comunicare și permite membrii organizației să-și împărtășească

cunoștințele personale și de a discuta despre ideile lor în mod liber. Cercetarea este necesară,

care analizează relațiile dintre diferitele culturi organizaționale și crearea de cunoștințe. Face

anumite culturi organizaționale crearea de cunoștințe parentală profesionistă? Dacă este așa,

trebuie să se schimbe culturale au loc înainte de inițiative de management al cunoștințelor pot fi

realizate cu succes sau inițiative de management poate facilita schimbarea de cunoștințe

culturale?

Design organizațional este, de asemenea, considerat un catalizator important pentru crearea de

cunoștințe. De cercetare până în prezent s-au concentrat asupra comunităților de practică și a

spațiilor de creare de cunoștințe comune. Există două puncte de vedere ale efectului

comunităților de practici privind crearea de cunoștințe. Un punct de vedere afirmă că legăturile

strânse într-o limită de creare a cunoașterii comunitare, deoarece indivizii sunt puțin probabil să

se confrunte cu noi idei în rețele stranse, deoarece acestea tind să aibă informații similare

(Robertson, Swan și Newell). Acest punct de vedere susține necesitatea unor legături slabe

pentru a expune persoanele la idei noi, care pot declanșa

 

crearea de noi cunoștințe. contact de la distanță, informale, spontan între diferitele subunități de

organizare ar putea fi un mecanism important pentru crearea de cunoștințe (Robertson, Swan și

Newell). Punctul de vedere alternativ susține că crearea de cunoștințe este mai bine deservit de

legături strânse într-o comunitate de practică, deoarece indivizii ar fi mai mult la usurinta discuta

idei deschis și provocatoare ideile altora. Mai mult decât atât, astfel de comunități să dezvolte o

înțelegere comună sau a unei "baze de cunoștințe colective" (Brown și Duguid, 1998), din care

reiese cunoaștere. Hayduk (1998) că procesele de învățare hypothesizes sunt mai eficiente atunci

când sunt împărtășite între un grup de colegi de auto selectat. O întrebare de cercetare este astfel:

este utilitatea cunoștințelor cu privire la măsura în contextul se împarte între membrii? Care este

eficiența cunoștințelor (definit ca raportul dintre cantitatea de cunoștințe create pentru cantitatea

de cunoștințe re-utilizate) în comunitățile de practică în raport cu organizația în ansamblul său?

Cum se schimbă calitatea de membru al subunității organizatorice (adică, cifra de afaceri)

afectează crearea de cunoștințe și reutilizarea?

Un alt domeniu de cercetare cu privire la condițiile care permit se referă la relația de proiectare

organizațională pentru crearea de cunoștințe. Nonaka și Konno (1998) sugerează că problema

esențială a creării de cunoștințe este de instituire a unei organizații "ba", care este o funcție de

"design-spațială." După cum sa discutat în secțiunea 3.1, ca o componentă a diferitelor forme de

ba, IT-ul poate avea un impact de cunoștințe procesul de creare. Este nevoie de cercetare pentru a

investiga rolul IT-ului în proiectarea ba de organizare și modurile de creare a cunoștințelor

corespunzătoare. Nonaka și Konno (1998) sugerează în continuare că esența "ba" este

transformarea continuă a cunoștințelor tacite în explicite și apoi înapoi la tacită. Acest lucru pune

accentul pe transformarea cunoștințelor și, mai degrabă decât procesele de transfer de nouă

creare de cunoștințe. Cunoștințe trebuie să fie adaptat și modificat înainte de a fi convertit de la

explicită la tacită, pentru ca o nouă cunoaștere, mai relevante pentru emerge. Alții sugerează că o

parte din

 

proiectare organizațională poate fi crearea unui timp și un loc unde personalul întâlni pentru a

discuta ideile și experiențele lor (KPMG, 1998b). Pentru o astfel de întâlnire pentru a facilita

crearea de cunoștințe, acesta trebuie să fie promovată de către conducerea superioară ca o

investiție (KPMG, 1998b). În mod alternativ, poate fi stabilit un spațiu oficial crearea de

cunoștințe în comun. Acest lucru implică crearea unui spațiu comun sau legături comune de

interes, care permite masarea colectivă a ideilor și a informațiilor în situații de ambiguitate și

schimbării (El Sawy et al, 1998). Este nevoie de cercetare pentru a determina modul în care

colaborarea strânsă ar trebui să fie în spațiul comun de a îmbunătăți și de a accelera crearea de

cunoștințe și dacă spațiile de creare a cunoștințelor partajate pot fi proiectate astfel încât pentru a

strânge o colaborare (El Sawy și colab, 1998). Cercetarea ar putea lua în considerare, de

asemenea, modul în care cunoștințele provin din afara spațiului partajat este evaluat: are o lipsă

de context împiedică adoptarea efectivă a cunoștințelor în afara? Sau, sunt membri în măsură să

adopte și să modifice cunoștințele în afara pentru a satisface nevoile lor? Răspunsurile la aceste

întrebări au implicații pentru caracteristicile pe scară corespunzătoare a sistemelor de

management al cunoașterii.

Întrebări cu privire la depozitare:

stocarea cunoștințelor implică obținerea cunoștințelor din membrii organizației și sau din surse

externe, care codifică cunoștințele și stocarea cunoștințelor.

Stimulente sunt importante pentru a depăși unele dintre cele mai importante obstacole în calea

succesului KM. Aceste bariere includ lipsa de timp angajat să contribuie cunoștințele lor

(KPMG, 1998a, Cranfield University, 1998) și o cultură corporativă care istoric nu a rasplatit

schimbul de perspective (Brown și Duguid, 1998, KPMG, 1998a, Cranfield University, 1998) .

Mai multe organizații sunt atât de slabe încât oamenii nu au timp pentru a face cunoștințe

disponibile, să o împărtășească cu alții, i învețe pe alții și mentor, folosească experiența lor

pentru a

 

inova și de a găsi modalități de lucru mai inteligent (Glazer, 1998). In schimb, ele sunt centrate

pe sarcină, schimbarea volumului de muncă existente, pentru a lupta termene. Huang (1997)

raportează că prea mult de jumătate dintre respondenți într-un studiu a simțit că schimbarea

comportamentelor indivizilor reprezintă o provocare majoră pentru KM și stimulente au fost

necesare pentru a încuraja noi comportamente. Intr-un alt studiu, 39% dintre respondenți au

raportat că organizațiile lor nu a recompensa schimbul de cunoștințe, care a fost văzută ca fiind

al treilea cel mai mare obstacol KM după lipsa de timp și efort pierdem. Mai mult decât atât, în

multe organizații, membrii simt că viitorul lor cu societatea depind de expertiza pe care le

generează și nu în măsura în care acestea de fapt ai ajuta pe alții. În astfel de situații, este de

așteptat ca atunci indivizii vor încerca să construiască și să-și apere propriile lor hegemoniile de

cunoaștere (von Krough, 1998). Oamenii ar putea să nu cunoască ceea ce au învățat; Mai mult

decât atât, chiar dacă își dau seama ce au învățat de la un proiect, ei să nu cunoască ce aspecte ale

învățării lor ar fi relevante pentru alții. Un rol important al managerilor de rang superior ar putea

fi de a oferi stimulente, cum ar fi baza deciziile de promovare în parte, pe de o cunoaștere a

contribuției (Odell și Grayson, 1999). O'Dell și Grayson (1999) sugerează că sistemul de

stimulare trebuie să se concentreze pe încurajarea indivizilor de a ajuta pe alții, în special colegii

mai tineri, și încurajarea Tyros organizației de a face timpul lor accesibile novicilor. Hayduk,

1998) sugerează că, pentru ca KM să fie eficace, sisteme de evaluare a performanțelor și a

sistemelor de stimulare, strâns legate de compensare, ar trebui să fie concepute pentru a stimula

dezvoltarea cunoștințelor corporative între angajați. Cunoștințe pot fi cel mai bine capturat în

cazul în care indivizii se solicită aceasta, cum ar fi la o întâlnire săptămânală sau în timpul unei

revizuiri post-proiect (Cranfield University, 1998). Fără o rutină sistematică pentru captarea de

cunoștințe, o firmă care nu s-ar putea să beneficieze de cunoștințele sale cele mai bune de a fi

capturat. cercetarea este

 

necesare pentru a aborda problema ce tipuri de stimulente sunt eficiente în promovarea membrii

organizației cu cunoștințe valoroase pentru a împărtăși cunoștințele lor.

Un aspect important cu codificarea cunoștințelor este cât de mult context pentru a include. În

cazul în care contextul din jur crearea de cunoștințe nu este împărtășită, este discutabil dacă

stocarea cunoștințelor, fără suficiente detalii, în funcție de context va duce la utilizări eficiente.

Acest lucru ar putea duce la esența cunoștințelor care a pierdut (Zack, 1998c). Pentru această

cunoaștere, care este extrem de specifice unui anumit context, modul de stocare corespunzător

este individul (adică mintea oamenilor) (KPMG, 1998a). Transferul de astfel de cunoștințe pot fi

cel mai bine făcută cu comunicare personală (Zack, 1998a; Zack 1998c, KPMG, 1998a), astfel

încât nuanțele sunt capturate. Prin urmare, codificarea cunoștințelor specifice contextului ar

putea fi cel mai bine indicii pentru individ, în a cărui minte cunoștințele are reședința; aceasta

este ideea din spatele directoare corporative. În plus față de întrebarea cât de mult de context,

pentru captarea este întrebarea cât de mult cunoștințe pentru cod și de magazin. Cu cât este mai

ușor disponibile cunoștințe, cu atât mai probabilă reutilizarea acesteia. Pe de altă parte, cu atât

mai ușor disponibile, cu atât mai mare probabilitatea de abuz de cunoștințe, adică, cunoștințele

fiind într-un context aplicat greșit diferit, pur și simplu, deoarece costurile de căutare ar fi prea

mare pentru a găsi o soluție nouă, mai bună. Acest lucru ar milita împotriva creativitate, inovație

și flexibilitate (Zack, 1998b); În plus, cunoștințele de astăzi este ignoranța de mâine, în sensul că

cunoașterea apare și evoluează în timp și orice sistem proiectat pentru a stoca cunoștințele

trebuie să se asigure că cunoașterea este mai degrabă decât dinamic static. Astfel, este nevoie de

cercetare pentru a aborda mai multe probleme importante în ceea ce privește stocarea de

cunoștințe și de regăsire (explicaŃie, codificare și organizare).

 

Întrebări cu privire la distribuția:

 

Noțiunea de transfer de cunoștințe ridică mai multe probleme importante: în primul rând este

întrebarea de ce cunoștințe grad trebuie să fie împărtășită pe plan intern (Leonard și Sensiper,

1998). Acest lucru poate depinde de gradul de interdependenței între subgrupuri sau indivizi

(Leonard și Sensiper, 1998). O a doua problemă majoră implică amplasarea de cunoștințe. Există

două fațete locație sau regăsire, problema. Întrebarea de preluare a documentului este dat o mare

colecție de documente, cum ne găsim documentele de care avem nevoie? Întrebarea de informații

sau regăsirea cunoștințelor este dat o mare colecție de documente, cum vom găsi cunoștințele pe

care avem nevoie? De cercetare se face pe dezvoltarea de soluții tehnice la aceste două întrebări.

Un singur sistem numit Homer, soiuri prin colecții de documente pentru a găsi informații

specifice relevante pentru o interogare precum și pentru a identifica modele de informații într-o

colecție mare de documente. S-ar putea imagina folosind Homer pe o colecție de memo-uri

corporative și note de întâlnire indexate cu numele angajaților și de proiect pentru a identifica

care a lucrat la un anumit proiect atunci când. Homer poate oferi, de asemenea, informații

informale încă importante, cum ar fi atunci când un angajat neoficial ajută la o problemă crucială

pentru un proiect. (Dworman, 1998). O problemă similară cu problema excesul de informații,

există atunci când indivizii sunt conștienți de faptul că există cunoștințe relevante în memoria

organizațională, dar sunt descurajați de căutare pentru cunoașterea de volumul mare de

cunoștințe disponibile. De exemplu, cei mai mulți dezvoltatori de la Hewlett-Packard, sunt

conștienți de faptul că sistemul deține toate spam-ului lor istorie proiecte din trecut, dar rareori

caută răspunsuri în spam deoarece găsirea unui răspuns s-ar lua zile (Powell, 1998). În

tradițională (secvențială de prelucrare a informației) organizarea, eliberarea de distribuție a

informației urmează o abordare de tip "trebuie să știe", un stil de funcționare, care suferă de două

probleme grave. În primul rând, se presupune că utilizările la care vor fi puse informații sunt deja

cunoscute în prealabil (exact opusul a ceea ce

 

este necesară pentru învățare). În al doilea rând, se amplifică tendința deja gravă în care nu știu

cunoscători ce știu (Davenport și Klahr, 1998), și / sau care are nevoie de cunoștințele pe care le

posedă. Astfel, sunt necesare cercetari cu privire la dezvoltarea de strategii de organizare și

tehnice eficiente pentru organizarea, preluarea și transferul de cunoștințe pentru a facilita

distribuirea de cunoștințe. A treia problemă importantă privind cunoașterea preocupărilor de

distribuție a fluxului de cunoștințe între furnizorul (sursă) și solicitantul de cunoștințe. Conform

Holthouse (1998), din punctul de vedere al furnizorului, fluxul este un proces trage selectiv; și

din perspectiva unui solicitant, a debitului este un proces selectiv de împingere. Echilibrarea

proceselor de tragere și împingere, atunci este un aspect important al distribuției de cunoștințe în

cadrul organizațiilor. Acest lucru poate fi realizat cel mai bine prin studiul de utilizare a

cunoștințelor și a modelelor de solicitanți și de amenințare furnizorii de obicei exprimate prin

obiceiurile de practica la locul de muncă individuale și comunitare nivelurile (Holthouse, 1998).

Cercetare care se concentreaza pe atribute sociale, culturale și tehnice de setări organizaționale

care încurajează și facilitează fluxurile de cunoștințe prin echilibrarea prin împingere și tragere

procese este importantă.

(5) IT și procesele de management al cunoștințelor

Analiza noastră a literaturii de specialitate sugerează că poate duce la o lățime mai mare și

adâncimea de creare a cunoștințelor, stocarea, transferul și aplicarea în organizații, precum și mai

rapid și mai mare de creare a cunoștințelor de calitate, stocarea, transferul și aplicarea. În timp ce

aceste supoziții, în general, pot fi aplicate la majoritatea IT concepute pentru a furniza informații

și ar putea face obiectul cercetării în sine, o linie interesanta de cercetare apare. Această linie de

cercetare ar lua în considerare problema ulterioară a modului în care au cunoștințe disponibile

din mai multe surse verticale și orizontale în organizarea într-o manieră mai promptă

îmbunătățește performanțele individuale și organizaționale. are un

 

crește în amploarea și profunzimea de rezultat cunoștințe în utilizarea mai frecventă a unui

sistem de gestionare a cunoștințelor și utilizarea mai mare de a găsi cunoștințe relevante, sau

dimpotrivă, are o astfel de disponibilitate extinsă descurajează utilizarea ca potențial timpul de

căutare pentru cunoștințele necesare ar putea crește în același timp? Are o creștere a lățimii,

profunzimea, calitatea și actualitatea rezultatului cunoștințelor organizaționale în procesul de

luare a deciziilor îmbunătățit, ciclurile de producție reduse, o mai mare productivitate, sau un

serviciu mai bun client? În general, care sunt consecințele creșterii amploarea, profunzimea,

calitatea și promptitudinea cunoștințelor organizaționale?

Există dezbateri dacă tehnologia informației inhibă sau facilitează crearea de cunoștințe și de

utilizare. Pe de o parte, unii susțin că captarea cunoștințe într-un KMS inhiba învățare (Cole,

1998) și are ca rezultat aceleași cunoștințe aplicate în situații diferite, chiar dacă s-ar putea să nu

fie adecvată. Susținătorii din acest punct de vedere susțin că joacă un rol limitat în crearea de

cunoștințe, deoarece acestea sunt doar de ajutor în cazul în care un individ stie ce cauta (căutare

este necesară, dar soluția este evidentă). (Powell, 1998). În acest caz, poate apărea puține crearea

de noi cunoștințe. Mai mult decât atât, unii susțin că natura mecanicistă și rigidă a Informatizat

KM este incapabil de a ține pasul cu nevoile dinamice de creare de cunoștințe (Malhotra, 1998).

Cu toate acestea, acest argument nu este atât de mult despre tehnologia informației și despre rolul

cunoașterii explicite. cunoașterea explicită, fie codificate într-un KMS sau într-un document, pot

fi refolosite mindlessly. Problema este modul în care să se asigure că indivizii să modifice

cunoștințele explicite pentru a satisface situația lor și, prin urmare, a crea noi cunoștințe. Indivizii

trebuie să fie responsabil pentru dezvățarea precum și pentru modificarea cunoștințelor explicite

pentru a se potrivi situației lor specifice. Alegerea de a adopta cunoștințele existente și apoi să-l

adapteze la situația dată este o cale importantă de cercetare. Odată ce indivizii să modifice și să

utilizeze

 

cunoștințe dintr-un KMS, nu-i apoi se transferă experiențele lor în folosirea cunoștințelor

modificate pentru alții de a utiliza, sau este în mod continuu cunoștințele existente reutilizate în

diferite moduri, cu nici o înregistrare a modificărilor? Indivizii se preferă cunoștințele obținute

cu un cost redus de căutare, care nu se potrivește cu precizie nevoile lor de cunoștințe, care este

mai precisă, dar ar dura mai mult timp pentru a obține? Ce nivel de încredere nu indivizii au în

cunoștință de faptul că se află într-un sistem, dar inițiatorul căruia ei nu cunosc personal? Are

încredere, sau lipsa acestora, indivizii inhibă utilizarea cunoștințelor stocate într-un KMS?

Ca și în cazul cel mai mult este, succesul KMS depinde parțial de gradul de utilizare, care se

poate fi legat de calitatea sistemului, calitatea informației și utilitatea (Delone și McLean, 1992).

calitatea sistemului este influențată de atribute, cum ar fi ușurința de utilizare, caracteristicile de

interfață om-calculator, precum și flexibilitatea și eficiența mecanismelor de căutare. Este

necesară cercetarea concentrându-se pe procesul de utilizare KMS, precum și dezvoltarea de

căutare intuitivă, regăsire și afișare pentru a îmbunătăți calitatea KMS. La nivelul calității

cunoștințelor, problemele se referă la ce tipuri de cunoștințe pot fi codificate în mod util și la ce

nivel de detaliu, cum să se protejeze cunoștințele codificate de imitație, (Wistro, 1998), precum

și modul în care să se asigure că cunoștințele se menține (KPMG , 1998a). În ceea ce privește

utilitatea KMS, studiile pot examina măsura în care sunt reutilizate cunoștințe disponibile. Un

raport de cunoștințe accesate la cunoștințele disponibile și cunoștințele utilizate pentru

cunoștințele accesate ar putea da un indiciu al utilității sistemului. La fel de important să se ia în

considerare ar fi gradul de căutări care nu produce cunoștințe folositoare.

(6) Gestionarea inițiativelor KM

KM implică o încercare sistematică de a crea, partaja, și de a folosi cunoștințele. Așa cum sa

discutat în secțiunea 2.4, multe inițiative KM implică utilizarea tehnologiilor informaționale

dedicate

 

facilitând crearea de cunoștințe, de stocare și de transfer. Pentru mulți, managementul

cunoștințelor pe termen presupune sisteme, pe care am denumit-Sisteme de management al

cunoștințelor de sprijin. Ca atare, multe dintre temele emergente ca cercetarea necesară în

domeniul gestionării inițiativelor KM amintesc de teme de cercetare în managementul IS. IS

cercetare poate constitui o bază teoretică pentru unele dintre aceste întrebări.

Rolul de Senior Management

O presupunere este adesea făcută în literatura de specialitate că "angajamentul deplin și activ și

sponsorizarea conducerii superioare" este critică pentru succesul proceselor KM (Odell și

Grayson, 1998). KPMG (1998a) raportează că 26% dintre organizațiile intervievate lipsa de

angajament a conducerii superioare KM ca un obstacol major în calea succesului evaluat. O'Dell

și Grayson (1998) sugerează că rolul conducerii superioare este de a sprijini o organizație de

învățare și pentru a promova schimbul de cunoștințe. Cu toate acestea, dovezile sunt

schematizate si lucru ramane de facut pentru a stabili dacă proiectele KM chiar trebuie să fie

proiecte la nivel de organizație, cu implicarea conducerii superioare. Ciborra și Hanseth (1998)

constată că sprijinul deplin din managementul de vârf nu este o garanție a succesului pe termen

lung imediate sau. Ei susțin că există două abordări pentru proiecte KM, care pot lucra la fel de

bine, în funcție de situația. Într-un caz, o abordare de sus în jos, cu împingere senior management

și planificare centralizată se realizează cu succes în medii statice, în timp ce-slabă cunoaștere o

abordare descentralizată de jos în sus poate fi mai adecvată în medii dinamice, cunoștințe

intensive. întrebări importante de cercetare se referă, prin urmare, rolul conducerii superioare în

cadrul inițiativelor KM. De exemplu, există o rată mai mare succes în rândul proiectelor inițiate

de KM și gestionate de către senior manageri? Este senior management

 

Implicarea în inițiativele KM legate în mod pozitiv la cantitatea și calitatea noilor cunoștințe

create, partajate, accesate și aplicate?

Legătură de KM la strategia de organizare

Literatura de specialitate citează legarea inițiativei KM la strategia organizațională ca un

important factor de succes pentru proiecte KM (Zack, 1998a; O'Dell și Graywon, 1998, KPMG,

1998b). Huang (1997) sugerează patru părți la o strategie KM: (1) făcând cunoștințe vizibile - o

taxonomie de expertiză, pagini galbene corporative, de exemplu; (2) cunoștințe de construcție de

intensitate - centre de competență, comunități de practică; (3) crearea unei infrastructuri de

cunoștințe; și (4) dezvoltarea unor valori de schimb de cunoștințe aveți cunoștințe culture-- și

norme. Zack (1998b) sugerează că strategia de gestionare a cunoștințelor trebuie să fie

dezvoltate, care susține strategia de afaceri. O'Dell și Grayson (1998) sugerează că organizațiile

să creeze și să publice o declarație de misiune, valoare și viziune integrată, care susține și susține

învățarea și transferul. Unii cercetători sunt de acord că KM ar trebui să fie legată de strategia de

afaceri (Tan și colab, 1998). de cercetare de management al cunoștințelor indică faptul că doar

33% dintre aceste companii cu o inițiativă KM a creat o strategie (KPMG, 1998a; Nolan Norton

Institute, 1998). Mai mult, doi indicatori-cheie ale unei strategii - responsabilitatea conducerii

superioare pentru KM și stabilirea unui buget - au fost în mare parte absente. Marea majoritate a

firmelor au fost, prin urmare, întreprinderea de inițiative KM, fără nici dezvoltarea unei strategii

KM explicite sau care leagă această strategie pentru strategia organizației. Cercetarea este

necesară, care examinează rolul și conținutul strategiei de KM, precum și mijloacele de

conectare a strategiei KM a strategiei organizaționale.

 

roluri KM organizatorice

 

Unele firme au stabilit un rol corporativ la nivel înalt dedicat KM pentru a ajuta la link-ul

inițiativei KM cu strategia de organizare, la fel ca și nivelul ridicat CIO poziție (șef ofițer de

informații), a fost adoptată în organizații pentru o mai bună legătură IT cu strategia de afaceri.

Nu există încă dovezi cu privire la necesitatea unor astfel de roluri de succes KM, nici la natura

exactă astfel de roluri ar trebui să ia. Cu toate acestea, Dejnaronk (1998) sugerează că CKOs

"(ofițer de cunoștințe șef), rolurile includ înțelegerea modului în care oamenii să învețe și să

împărtășească cunoștințele lor, stabilirea unor procese, stimulente și recompense pentru a

încuraja contribuțiile la baza de cunoștințe organizaționale și transformarea învățării individuale

la învățarea organizațională. Un studiu a raportat că doar 5% dintre organizațiile chestionate cu

inițiativele KM în loc a avut CKOs că autorii asociază cu o inițiativă serioasă KM. Anumite

organizații au centre de cunoaștere separate, sub conducerea CKO, personal cu indivizi

responsabili pentru codificarea, clasificarea și menținerea cunoștințelor (Alavi, 1997). Printre

cele mai importante dintre aceste roluri poate fi aceea de expert în materie, care funcționează ca

un editor pentru a asigura calitatea conținutului, precum și ca un manager de depozit, asigurarea

calității contextului prin abstractizare și indexare grijuliu (Gazeau, 1998). Unele întrebări legate

de rolul CKO sunt: Sunt inițiative de management al cunoștințelor conduse printr-un un CKO

mai eficient decât inițiativele conduse de un CIO? Cum poate un CKO câștiga încrederea și

respectul diferitelor unități a căror contribuție este esențială pentru succesul inițiativelor KM?

Cum poate CKO promova o cultură care este propice pentru schimbul de cunoștințe?

4.1 Rezumat: KM Probleme de cercetare

În această secțiune, am identificat și au discutat o varietate de probleme de cercetare KM dintr-o

perspectivă de afaceri. Aceste probleme pot fi clasificate în patru teme fundamentale pentru

 

KM de cercetare: (1) relația dintre cunoaștere și la nivelul firmelor avantaj competitiv,

(2) relația dintre cunoaștere și indivizii, (3) procesele de management al cunoașterii și rolul

potențial al TI în aceste procese, și (4), aspecte organizatorice ale inițiativelor KM și KMS. Noi

nu am încercat să furnizeze o listă exhaustivă a posibilelor probleme de cercetare KM. Cu toate

acestea, noi credem că progresul cercetării în domeniile discutate în această lucrare vor avansa in

mod semnificativ intelegerea noastra si a contribui la practica de management a cunoștințelor în

contexte organizaționale. Discuțiile noastre dezvăluie natura cu multiple fațete și multidisciplinar

de management al cunoașterii. Astfel, după cum avansuri de cercetare KM, este important ca

acesta se bazează pe și păstrează semnificativă literatura de specialitate care există în mai multe

domenii diferite, dar legate între ele. Teece (1998) susține că există un pericol real ca cercetarea

de management al cunoașterii va deveni discreditați în cazul în care are loc în ignoranță alte

literatură conexe. De fapt, managementul cunoașterii poate fi privit ca un cadru eficient pentru

integrarea cercetării relevante în domeniile conexe, inclusiv managementul strategic, teoria

organizațională și sisteme informaționale.

5. REZUMAT ȘI CONCLUZII

În această lucrare, am prezentat o discuție a sistemelor de cunoștințe, de management al

cunoștințelor și de management al cunoașterii bazate pe o analiza, interpretarea și sinteza unei

game largi de literatură de specialitate. Mai multe tipuri de concluzii generale pot fi trase din

munca noastră.

1. In literatura de specialitate au relevat complexitatea și natura multi-fațete ale cunoașterii

organizaționale și de gestionare a cunoștințelor. Diferite definiții și taxinomiile cunoștințelor au

fost analizate și discutate. De exemplu, cunoștințele pot fi tacite sau explicite, se poate referi la

un obiect, o stare cognitivă, sau o capacitate. Aceasta

 

pot locui la indivizi, grupuri (adică, sisteme sociale), documente, procese, politici, setări fizice

(de exemplu, dispunerea fizică a unei linii de asamblare), sau registrelor centrale de calculator.

Astfel, poate fi dezvoltată o abordare unică sau optimă a gestionării cunoștințelor organizaționale

și a sistemelor de management al cunoștințelor. O varietate de abordări și a sistemelor de

management al cunoștințelor trebuie să fie angajate în organizații pentru a aborda în mod eficient

diversitatea tipurilor de cunoștințe și atribute.

2. Managementul cunoștințelor implică procese distincte, dar interdependente de creare a

cunoștințelor (și întreținere), stocarea de cunoștințe și de regăsire, distribuirea de cunoștințe și

aplicarea cunoștințelor. În orice moment, o organizație și membrii săi pot fi implicați în mai

multe lanțuri de proces de management al cunoștințelor. Ca atare, managementul cunoașterii nu

este un monolit, ci un fenomen organizațional dinamic și continuu. Mai mult, complexitatea,

cerințele de resurse, precum și instrumentele și abordările proceselor de management al

cunoștințelor de bază variază în funcție de tipul, scopul și caracteristicile proceselor de

management al cunoașterii.

3. KMS prin tragere la diverse instrumente IT și capacități pot juca o varietate de roluri în

susținerea proceselor organizaționale de management al cunoștințelor. Exemple specifice de IT

pentru susținerea proceselor de gestionare a patru cunoștințe definite în lucrare au fost prezentate

în secțiunea 3. Este important de remarcat faptul că KMS prin tragere la diverse și flexibile

capabilități IT pot duce la diverse forme de sprijin KM, extinzându-se dincolo de tradiționale

stocarea și regăsirea cunoștințelor codificate.

4. Au fost prezentate o varietate de întrebări interesante de cercetare cu privire la diferite aspecte

ale cunoștințelor organizaționale și de management al cunoștințelor. În discuțiile noastre legate

de cercetare KM, am urmărit să ofere o largă reprezentare

 

a problemelor ce țin de o varietate de organizare, individuale, de proces și a factorilor

tehnologici.

cunoștințe de organizare și de management al cunoștințelor sunt subiecte populare în mai multe

măsură, inclusiv literaturile de management strategic și teoria organizațională precum și a

sistemelor informatice. Astfel, este important ca IS cercetătorii să fie conștienți, să înțeleagă, și

să se sprijine deja semnificativ activitatea în mare măsură, literaturilor. Acest lucru va asigura

diversitatea de perspective și abordări care studiul unor astfel de fenomene cu mai multe fațete și

complexe, ca de management al cunoștințelor organizaționale necesită.

Este afirmația noastră că în firmele mari la nivel mondial în mediile hypercompetitive,

tehnologia informației vor fi întrețesute cu strategiile și procesele de management al

cunoștințelor organizaționale. Aceasta se bazează pe observația că, în aceste firme, KM

proceseaza durata de-a lungul timpului și a distanței geografice. Acest lucru combinat cu nevoia

de timpi de ciclu foarte scurt pentru produsul / dezvoltarea serviciilor și inovarea necesită

recurgerea la tehnologiile informației și comunicațiilor. Prin urmare, noi credem că rolul IT-ului

în managementul cunoștințelor organizaționale ar trebui să primească o atenție științifică

considerabilă și să devină un punct focal de anchetă. Este speranța noastră că ideile, discuțiile și

problemele generale de cercetare prezentate în această lucrare va stimula interesul și activitatea

viitoare în domeniul managementului cunoașterii de către cercetători IS.