78932153 Referat Management 1
description
Transcript of 78932153 Referat Management 1
UNIVERSITATEA “OVIDIUS” CONSTANŢA
FACULTATEA DE DREPT ŞI ŞTIINŢE ADMINISTRATIVE
SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR PUBILCE
PARTICULARITĂŢILE MODELULUI DE
MANAGEMENT DIN MAREA BRITANIE
COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:
Disciplina: MODELE DE MANAGEMENT EUROPEAN
Masterand:
CONSTANŢA 2011
1
CUPRINS
INTRODUCERE 3
Capitolul I PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN 4
I.1. Managementul european 4
I.2. Elemente ale modelului de management european. 6
I.3. Tipuri de management practicat în ţările membre ale Uniunii Europene 7
I.4. Tipuri de organizaţii care funcţionează în ţările membre ale Uniunii Europene 9
Capitolul II MANAGEMENTUL ÎN MAREA BRITANIE 11
II.1. Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie 11
II.2. Holdingul - instrument de management 13
II.3. Particularităţi ale managerilor din Marea Britanie 16
II.4. Recrutarea si promovarea managerilor 18
CONCLUZII 19
BIBLIOGRAFIE 21
2
INTRODUCERE
Începuturile managementului datează de mii de ani atunci când au avut
loc primele acţiuni umane de grup care s-au desfăşurat în mod coordonat.
Revoluţia industrială din secolul XVIII-XIX este evenimentul cel mai
important care a influenţat managementul. Începând din secolul al XVIII-lea,
sub influenţa revoluţiei industriale începută în Marea Britanie, extinsă în Franţa,
apoi peste oceanul Atlantic în Statele Unite ale Americii, după 1865, au început
să apară mari organizaţii economice, întreprinderi. Acestea erau bazate pe forţa
maşinii care înlocuia treptat forţa fizică a omului în procesul de producţie al
bunurilor materiale şi serviciilor.1 Către acea dată, termenul de management
semnifica capacitatea de organizare raţională şi de comandare competentă a
activităţii grupurilor umane orientate spre atingerea unui scop. Noţiunea de
management implica în acelaşi timp şi necesitatea de a testa însuşirile şi
aptitudinile fiecăruia şi de a îl aşeza pe fiecare la locul cel mai potrivit însuşirilor
şi pregătirii sale.2
Momentul oficial al naşterii ei este anul 1911 când a fost publicată cartea
lui Frederick Winslow Taylor, intitulată “Principiile managementului ştiinţific”.
După o perioadă de acumulări, James Burnham publică în anul 1941, la
New-York, cartea intitulată „Revoluţia manageriala” (“The Managerial
Revolution”), lucrare cu impact imediat şi răspândire largă. Burnham defineşte
şi noţiunea de manager, ca vector al inovaţiei şi progresului, precum şi noţiunea
de management, transmiţând idei de valoare şi actualitate.3
Partener strategic al Statelor Unite ale Americii şi al Japoniei în comerţul
internaţional, Europa, cel de-al treilea membru al Triadei economice mondiale, a
început în urmă cu peste 50 de ani un complex şi dificil proces de integrare şi de
coordonare a sistemelor economice, sociale, culturale şi politice ale statelor care
1 Geiss, Imanuel - Istoria lumii, din preistorie până în anul 2000, Bucureşti, Editura All, 20032 Gaillard, Jean-Michel - Istoria continentului european, Chişinău, Editura Cartier, 20013 Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura ASE, 2005
3
au constituit Uniunea Europeană. Contextul nou în care acţionează în prezent
toate companiile europene, nevoia acută pe care o resimt acestea de a avea
manageri bine pregătiţi din punct de vedere profesional dar şi al
managementului ştiinţific şi de dată mai recentă, în domeniul managementului
comparat internaţional, capabili să gândească şi să acţioneze într-o viziune
transeuropeană, dincolo de ceea ce se considera până recent a reprezenta bariere
impuse de graniţe geografice şi de culturi naţionale, impun utilizarea din ce în ce
mai frecventă a unui termen încă incomplet definit, ceea ce poate genera
confuzii, acela de management european, sau chiar mai mult, de model de
management european. Acesta este privit adesea şi interpretat de unii manageri
de companii din state membre ale Uniunii Europene ca un antidot la
managementul american sau la managementul japonez.. Diversitatea extremă a
contextului cultural-istoric european este evidentă, iar în aceste condiţii numai
abordarea nuanţată, contextualizată, ne poate permite să interpretăm în mod
corect particularităţile acestui posibil model de management.4
Capitolul I
PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN
I.1. Managementul european , ca management al diversităţii , se distinge
de celelalte sisteme de management , în special de americani şi de cel japonez,
prin mai multe particularităţi dintre care cele mai importante sunt următoarele :
diversitatea culturală, politică, economică şi socială: managementul
european are la bază diversitatea şi complexitatea culturală, politică, economică
şi socială a contextului în care acţionează ceea ce impune ca euromanagerii să
dispună de capacitatea de a înţelege şi interpreta aceasta complexitate şi
diversitate. Spre deosebire de managerii din alte contexte (Japonia, SUA) şi
chiar de cei care acţionează în cadrul unei ţări europene, euromanagerii trebuie
să beneficieze de o pregătire diferenţiată care să le permită să acţioneze într-un
4 Berstein, Serge, Milza Pierre - Istoria Europei, Iaşi, Institutul European, 2006.4
mediu cultural eterogen, să înţeleagă diferite comportamente, să aibă capacitatea
de a gândi într-o viziune trenseuropeană;
strategii care să vizeze şi alte ţări europene: spre deosebire de
managementul practicat în oricare ţară, chiar europeană, managementul
european presupune conceperea, elaborarea şi aplicarea unor strategii la nivelul
companiilor, care să depăşească prin sfera de cuprindere a obiectivelor,
opţiunilor strategice, resurselor, dar şi a efectelor scontate, graniţele unei ţări,
deci să se extindă şi asupra altor ţări europene. Aceasta presupune ca
euromanagerii să aibă în vedere o sferă mai larga a intereselor, să ia în
considerare variabile din mai multe ţări europene şi să considere ca principali
competitori companiile din afara Uniunii Europene;5
companii transeuropene coordonate pe orizontală: referitor la organizarea
structurală, companiile transeuropene trebuie organizate pe baza descentralizării
în unităţi de afaceri, care să fie coordonate pe orizontală, astfel încât să
diminueze cat mai mult posibil ierarhizarea şi conducerea de la centru. O
conducere centralizata ar ridica asemenea, se prevede ca în viitor un individ va
putea să ocupe mai multe posturi şi poate să realizeze numeroase probleme
legate de stabilirea “centrului” şi acceptarea sau neacceptarea lui, cu efecte
nefavorabile asupra tuturor componentelor sistemului de management al unei
astfel de întreprinderi, elaborate de strategii, luarea deciziilor şi mai ales
aplicarea lor, motivarea personalului etc.;
accentul pe elementele de natură informală: atât în organizarea structurală,
cât mai ales în cea informaţională şi decizionala, un management european
trebuie sa pună accentul pe elementele de natura informala, pe stabilirea unor
relaţii de munca de natura informala (întâlniri, conferinţe) si crearea unor
echipe de specialişti care sa conducă activităţile intreprenoriale si inovative la
nivel european;
identitate bazata pe valori europene: prin promovarea comunicaţiilor,
schimburilor si învăţării transculturale se va urmări crearea unei identităţi a
organizaţiilor europene bazata pe valori economice si sociale specifice;
5 Eugen Burdus ‘Management comparat ‘ Editura econonica Bucuresti 2009.5
obiective atractive pentru interesele locale, naţionale si europene :
acceptarea realităţii ca exista variate grupe de interese in cadrul si in afara
întreprinderii, o alta particularitate consta in faptul ca recunoaşterea legitimităţii
managemetului se va realiza atunci când obiectivele companiei transeuropene
sunt atractive atât pentru interesele locale , cat si pentru cele naţionale si chiar
europene;
mobilitate europeana a resurselor umane astfel încât tot mai mulţi
specialişti şi manageri să-ţi realizeze o carieră europeană pornind de la o
pregătire interculturală flexibilă .6
Managementul european are la bază diversitatea şi complexitatea
culturală, socială, economică şi politică a contextului în care acţionează, ceea ce
impune ca managerii companiilor europene să dispună de capacitatea de a
înţelege şi de a interpreta corect diversitatea şi complexitatea culturală. De fapt,
managerii acestor companii - euromanagerii - trebuie să poată acţiona într-un
mediu cultural eterogen, să înţeleagă comportamente şi atitudini diferite, să
poată gândi şi acţiona în manieră transeuropeană.7
I.2. Elemente ale modelului de management european.
Prezentăm în continuare câteva dintre elementele care conduc la
conturarea modelului de management european:
a) asigurarea mobilităţii la nivel european a resurselor umane, premisă
pentru realizarea unei cariere europene sau internaţionale;
b) asigurarea unei compatibilităţi între obiectivele companiilor mari
europene şi obiectivele concrete stabilite de comunităţile locale sau de guvernele
ţărilor europene;
c) crearea unei identităţi proprii organizaţiilor europene bazată pe valori
economice şi sociale specifice continentului;
d) accentuarea rolului elementelor manageriale de natură informală, inclusiv
a celor intreprenoriale, intraprenoriale, inovative;
6 Ibidem.7 Hofstede, Geert - Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică, 1996
6
e) descentralizarea companiilor transeuropene în unităţi de afaceri, mai
uşor de coordonat pe orizontala sistemului de management.
Ca urmare, considerăm că modelul de management european necesită
fundamentarea, conceperea, punerea în practică şi evaluarea unor strategii la
nivelul companiilor europene mai ales de dimensiune mare, astfel încât aceste
strategii să propună obiective, opţiuni strategice, termene, resurse, care să
permită obţinerea unui real avantaj concurenţial necesar pentru realizarea
misiunii, dar nu în comparaţie cu alte companii din aceeaşi ţară, ci în comparaţie
cu alte companii din alte ţări de pe continent. Conducerea acestor companii
devenite transeuropene ar urma să fie realizată de ceea ce se numeşte din ce în
ce mai des astăzi manager de companie transeuropeană sau euromanager.8
I.3. Tipuri de management practicat în ţările membre ale Uniunii
Europene.
Realizarea unui punct de vedere comun în privinţa modelului de
management european, diferit de unul cultural, devine mai facilă dacă se cunosc
unele dintre particularităţile managementului practicat în ţările membre ale
Uniunii Europene, ceea ce ne propunem să prezentăm în continuare.
Astfel, ţările anglo-saxone (Marea Britanie, Irlanda, Germania, Olanda,
Luxemburg, Austria) se caracterizează prin urbanizare ridicată, o clasă de
mijloc puternică, un sistem de valori bazat pe iniţiativă privată şi spirit
intreprenorial, deschidere spre schimbare şi inovare, asumarea de riscuri
calculate, dar fireşti progresului economic şi social, libertate deplină de a
acţiona, o puternică identitate naţională. În aceste ţări predomină o cultură
comercială, caracterizată prin percepţie, cu înclinaţie spre acţiune, entuziasm,
prin importanţa managerilor cu calităţi de lider.
Ţările nordice (Danemarca, Suedia, Finlanda) se caracterizează printr-un
foarte ridicat sector al asistenţei sociale, în care statul şi cetăţenii îşi asumă în
mod reciproc obligaţii, acces liber la resurse, acceptarea conştientă de
responsabilităţi, mai ales de natură socială, inclusiv faţă de imigranţi, a căror
8 Ovidiu Nicolescu ‘Managerii si managementul resurselor umane’ Editura Economica 20047
integrare este facilitată, valorizarea mai degrabă a sprijinului social mutual decât
a celui de natură primordial materială. În aceste ţări predomină o cultură
birocratică, caracterizată prin gândire, cu înclinaţie spre cunoaştere, planificare
strategică, accent pe control managerial exercitat de un manager care pune
accent pe schimbare.9
Ţările latine (Franţa, Belgia, Italia, Spania, Portugalia, Elveţia), precum
şi ţările din sudul continentului (Grecia, Malta, Cipru) se caracterizează printr-o
puternică valorizare a grupului, a familiei, uneori prin favorizarea relaţiilor
dintre membrii acestor grupuri sau ai acestor familii; se apreciază chiar excesiv
persoanele care, indiferent de metode, au reuşit să deţină avere. În aceste ţări
cultura este de tip familiar, caracterizată prin sentimente, prin faptul de a simţi,
cu înclinaţie spre munca în echipă, spre valori sociale şi în care acţionează, de
regulă, un manager vizionar. Acestui grup urmează să i se adauge, după aderare,
Bulgaria şi România.10
Ţările din centrul continentului (Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria,
Slovenia) precum şi ţările baltice (Estonia, Letonia, Lituania) se caracterizează
prin existenţa, în continuare, a două sisteme de valori: unul impus de regimul
comunist şi care a fost , cu mici excepţii, relativ acelaşi şi unul total specific
populaţiei din fiecare ţară. Din prima categorie de valori fac parte: respectul
ierarhiei, nesepararea evidentă a locului de muncă de viaţa privată a individului,
importanţa mai mare a funcţiei decât a persoanei, devalorizarea banilor în sine.
Din categoria de valori specifice fac parte şi unele care sunt, totuşi,
omniprezente: răspunderea pentru obligaţii reciproce, importanţa relaţiilor
dintre manager şi subordonat, dintre oamenii de afaceri, obligaţiile faţă de
grupul din care face parte fiecare persoană. În aceste ţări cultura este de tip
industrial, caracterizată prin intuiţie, pliere rapidă la context, aprecierea tehnicii,
a informaticii, disciplina în muncă, perspectivă pe termen mediu, asociate unui
manager arhitect.11
9 Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura ASE, 2005.10 Istocescu, Amedeo - „O analiză cultural-managerială comparativă a ţărilor latine din Europa", Revista de Management comparat internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr.5, 200411 Berstein, Serge, Milza Pierre - Istoria Europei, Iaşi, Institutul European, 2006.
8
Conturarea unui model de management european ridica o serie de
probleme referitoare la sistemul de învăţământ din Europa, care trebuie să pună
la baza particularităţile naţionale şi diversitatea de ideologii. De asemenea, se
prevede ca în viitor un individ va putea să ocupe mai multe posturi şi poate să
realizeze în decursul vieţii sale mai multe cariere. În procesul de pregătire
trebuie să se pună accent pe dezvoltarea abilităţilor de comunicare, a unei
gândiri holistice, a iniţiativei, toate acestea şi printr-o pregătire în afara
graniţelor ţării de origine.12
I.4. Tipuri de organizaţii care funcţionează în ţările membre ale Uniunii
Europene.
În Europa se întâlnesc trei tipuri de companii mari (3), ale căror
caracteristici le prezentăm în continuare:
A. Grupurile industriale, care se caracterizează prin realizarea unor
activităţi comune şi care acţionează sinergic pentru a valorifica eficient
resursele.
B. Holdingurile industriale, care sunt alcătuite din filiale sau din unităţi
grupate în funcţie de ramura de activitate în care acţionează. Ele urmăresc
obţinerea unei sinergii atât la nivel de grup, cât şi între grupurile componente ale
holdingului.
C. Conglomeratele financiare, care sunt alcătuite din mai multe organizaţii
a căror corelare este asigurată de echipa managerială prin intermediul pârghiilor
financiare, a achiziţiilor de capital şi prin restructurări. În anumite situaţii,
companiile mari europene apreciază că, pentru a face faţă concurenţei exercitate
de companii americane sau japoneze sau pentru a depăşi unele restricţii de
natură contextuală, pot încheia alianţe strategice. În acest mod se creează
posibilitatea ca, pentru creşterea performanţelor, două sau mai multe firme să
formeze o alianţă, alegând una dintre modalităţile următoare:
1. licenţierea unor tehnologii, în cazul înfiinţării unei societăţi mixte;
12 Ovidiu Nicolescu ‘ Managerii si managementul resurselor umane’ Editura Economica 2004.9
2. încheierea unor contracte de distribuţie de produse sau de prestări de
servicii, simultan cu înfiinţarea unei societăţi mixte;
3. încheierea unor contracte de distribuţie de produse sau de prestări de
servicii, împreună cu cooperarea în realizarea produselor sau în prestarea
serviciilor între două sau mai multe firme;
4. încheierea unor contracte de distribuţie concomitent cu înfiinţarea unei
societăţi mixte şi cu cooperarea în producţie sau cea tehnologică între
două sau mai multe firme.13
13 http://www.management.ase.ro/reveconomia/2002/14.pdf
10
Capitolul II
MANAGEMENTUL ÎN MAREA BRITANIE
II.1. Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea
Britanie.
Cercetarea teoretică întreprinsă a permis identificarea câtorva dintre cele
mai reprezentative caracteristici ale managementului firmelor din Marea
Britanie. Cele mai multe dintre aspectele constatate au rezultat din influenţele pe
care diferite variabile culturale, economice, sociale, politice le-au asupra
sistemelor de management din firmele britanice.14
Câteva dintre principalele caracteristici ale managementului firmelor
britanice sunt prezentate în continuare:
A. Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată.
În majoritatea firmelor britanice, managementul de nivel superior reuneşte
un număr limitat de forme participative, care sunt insuficient de clar delimitate
şi reprezentate. Astfel, se constituie un Consiliu de Administraţie din care fac
parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori, dintre care unul este directorul
executiv al firmei. În firmele unde se constituie filiale se constată existenţa câte
unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială. Acesta are o structură
similară cu a firmei "mamă", la care se adaugă un reprezentant al
managementului superior. Personalul din structura de conducere este destul de
restrâns şi se implică exclusiv în fundamentarea deciziilor ce vizează politica
generală a firmei, lăsând filialelor un grad destul de ridicat de autonomie în
schimbul unor angajamente deosebite în ceea ce priveşte performanţele
economice în domeniul vânzărilor.15
B. Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding.
14 http://www.management.ase.ro/reveconomia/2002/14.pdf15 Peter F. Drucker, The essential Drucker, Selecţie din lucrările de management ale lui Peter F. Drucker, Ed. Ed. Meteor Press, Bucureşti 2010
11
Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de
management la nivelul fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă
produse şi servicii sub propria marcă.
Dacă o firmă se dezvoltă sau îşi diversifică activitatea, structura
organizatorică de bază poate rămâne aceeaşi cu câteva noi relaţii specifice
structurii divizionare, respectiv un Preşedinte de divizie care devine şi membru
în Consiliul de Administraţie al firmei mamă, împreună cu alţi doi directori, şefi
ai departamentelor de marketing şi de producţie. În ceea ce priveşte implicarea
executanţilor în luarea deciziilor, aceasta rămâne de cele mai multe ori la
latitudinea managerilor cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru
calitatea deciziilor fundamentate.16
C. Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare.
Diferenţierea funcţională este evidentă în cadrul companiei mamă, dar, pe
măsură ce structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou
create, apare mai pregnantă această diferenţiere.
Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator
general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de
performanţă economici.
Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a îmbunătăţi
coordonarea activităţii filialelor în vederea realizării strategiei globale a firmei.
Această diferenţiere permite firmelor din Marea Britanie să fie mai
flexibile pe plan strategic.17
D. Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice.
În Marea Britanie abordarea motivării are câteva particularităţi. Dacă am
compara salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare
din Europa Occidentală sau SUA, am constata că acestea se află sub nivelul
mediu.
16 Mihuţ, Ioan – Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002 (sau ed. 2009), [ISBN 973-590-685-6].17 Dore, Ronald - Întreprinderea britanică - întreprinderea japoneză; originile diversităţii naţionale a relaţiilor industriale, Chişinău, Editura Tehnica, 2007
12
Din acest motiv, în firmele britanice s-a dezvoltat un important sistem de
stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate semnificativ salariile
managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor.
Un alt aspect care merită atenţie este predominanţa principiului
egalitarismului în aplicarea politicilor de motivare, ceea ce, consideră
specialiştii, explică ritmul destul de lent al creşterii economice înregistrate în
ultimii ani în Marea Britanie.
Cele mai importante aspecte care îi motivează pe managerii britanici sunt:
independenţa în gândire şi acţiune, posibilităţi de autorealizare, recompense
materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la
locul de muncă.
E. Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice.
Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice,
care imprimă un puternic conservatorism activităţilor desfăşurate în firmele
britanice.18
F. Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii.
Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe
alţii şi de a negocia în mod eficace. Executanţii sunt orientaţi în principal asupra
realizării sarcinilor, obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă. Ei
percep relaţia cu organizaţia ca una absolut formală, nefiind motivaţi să se
implice în alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor.
Orientarea managerilor din Marea Britanie pe diferite domenii sau
funcţiuni ale firmei, accentul punându-se pe managementul financiar.
De altfel, managerii din firmele britanice se pregătesc în institute speciale
tehnice, prin care se doreşte o specializare flexibilă, care să le permită să
răspundă la schimbările interne şi din mediul de afaceri al firmei.19
II.2. Holdingul - instrument de management.
18 Ibidem.19 Economia • 1-2/2002, Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania şi Marea Britanie, Conf. univ. dr. Armenia ANDRONICEANU
13
În Marea Britanie, de exemplu, în perioada anilor '80 s-au produs
numeroase schimbări în domeniul dimensiunilor şi complexităţii industriei,
precum şi al accesului la proprietate, ceea ce a condus la accentuarea gradului de
separare a calităţii de proprietar de cea de manager, printre care menţionăm:
schimbările în politica economică, din anii '70 determinate de "şocul
petrolier" care au determinat inflaţie, creşterea şomajului şi în general o
recesiune economică;
transformări în domeniul managementului, în contextul în care se căutau
noi alternative la firma capitalistă tradiţională;
transformări în domeniul legislaţiei prin care se stimula obţinerea de profit
din acţiuni chiar de către manageri;
noile tehnologii care au avut implicaţii asupra ansamblului forţei de
muncă.20
Managementul englez are la baza organizarea întreprinderilor sub formă
de holding, structura flexibilă descentralizată pe plan decizional, cu mijloace de
coordonare la diferite niveluri .Holdingul ca entitate juridică şi instrument de
management prezintă, în general următoarele caracteristici funcţionează la
nivelul conducerii ca un aparat managerial alcătuit dintr-un număr redus de
persoane ce se ocupa în special de elaborarea politicilor de ansamblu şi
exercitarea controlului financiar .21
În Marea Britanie, cercetarea realizata a scos in evidenta faptul ca, in
majoritatea întreprinderilor, se regăseşte o structura organizatorica de tip
holding, preferându-se descentralizarea in planul deciziilor, cu mijloace de
coordonare la diferite niveluri. Aceasta structura se prezintă în doua variante :
a) holding simplu;
b) holding cu embrion divizional.
Holdingul, ca entitate juridica si instrument de management prezintă în
general următoarele caracteristici :
20 Petrescu, Ioan – Management european, Editura EXPERT, Bucureşti, 2004, [ISBN 973-618-044-1].21 Dore Ronald, Op. Cit.
14
are un sediu social in care lucrează un număr redus de persoane care
coordonează mai multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei – mama;
fiecare filiala are un Consiliu de Administraţie propriu compus din
salariaţi ai filialei si ai firmei –mama;
Fiecare filiala produce sub propria marca, existând puţine schimburi intre
filiale.
Holdingul ca embrion divizionar se deosebeşte de holdingul simplu prin
aceea că, pentru diferite domenii de activitate sau pentru diferite produse, se
organizează divizii în cadrul cărora se constituie filiale. Daca o întreprindere se
dezvolta sau îşi diversifica activitatea, structura organizatorica de baza poate
rămâne aceeaşi, cu excepţia faptului ca se creează intre sediul central si
compania respectiva un început de structura divizională cuprinzând un
preşedinte de divizie, membru al Consiliului .22
Flexibilitatea structurii holding.
În ambele cazuri de holding, personalul sediului central rămâne restrâns,
iar la nivelul fiecărei filiale se constituie un Consiliu de Administraţie din care
va face parte şi un membru de la nivelul societăţii holding. În Marea Britanie,
flexibilitatea apare ca un element esenţial al structurii holdingului. Conducerea
generala a holdingului acţionează ca un ‘bancher’, care aloca fonduri filialelor si
cere performante in vânzări, uneori regrupând filialele intr-o divizie. Aceasta
permite holdingului sa abordeze cu uşurinţă noi activităţi sau sa abandoneze
altele. Conducerea filialelor acţionează nu numai ca specialista in fiecare
funcţiune subordonata – financiara, marketing, producţie etc., ci şi ca un
întreprinzător pentru a duce la îndeplinire strategia stabilită de către societatea
holding si pentru a realiza performantele cerute.23
22 Economia • 1-2/2002, Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania şi Marea Britanie, Conf. univ. dr. Armenia ANDRONICEANU23 Mihaela Comănescu - Management european, Editura Economica, Bucureşti, 1999.
15
Principalul avantaj pe planul eficientei in management provine din
flexibilitatea unei astfel de structuri, care permite întreprinderii engleze sa fie
mai supla pe plan strategic. Principala limita consta in faptul ca membrii
filialelor schimba puţine idei, experienţe intre ei, deci o diminuare a efectului de
sinergie. Organizarea structurala a întreprinderilor engleze are la baza o serie de
elemente de natura culturala - atitudini, credinţe anglo-saxone referitoare la
capacitatea individului de a-si asuma responsabilităţi.
Descentralizarea procesului decizional.
În Marea Britanie, datorita sistemului de recrutare si promovare a
managerilor, aceştia operează pentru descentralizarea procesului de
management si inclusiv al procesului decizional in cadrul organizaţiilor, iar
criteriile decizionale au in vedere perioade mai scurte de timp, faţă de alte ţări
europene. 24
Procesul decizional este orientat, datorita unui stil consultativ , de jos in
sus, dar consultarea subordonaţilor rămâne la latitudinea managerilor, care in
final poarta toata responsabilitatea .
Recrutarea si promovarea managerilor.
În Marea Britanie, managerii sunt recrutaţi din rândul specialiştilor in
diferite funcţiuni ale organizaţiei (contabila, de producţie etc.), acordându-se o
atenţie mai mica pregătirii de generalişti cu calităţi de integratori la nivelul
organizaţiei. Ca urmare, in condiţiile promovării lor la nivelurile ierarhice
superioare ale organizaţiei, aceştia recunoscând pericolul datorat lipsei
abilitaţilor şi trăsăturilor caracteristice unor manageri integratori, optează pentru
descentralizarea sistemului de management. 25
II.3. Particularităţi ale managerilor din Marea Britanie.
24 Economia • 1-2/2002, Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania şi Marea Britanie, Conf. univ. dr. Armenia ANDRONICEANU25 Dore Ronald, Op. Cit.
16
Marea Britanie se caracterizează printr-o stratificare sociala in care poziţia
managerilor se caracterizează prin aceea ca ei, in general nu deţin proprietăţi in
domeniul producţiei si nu folosesc in propriul interes forţa de munca, dar o
controlează si o supraveghează. In cele mai multe structuri ocupaţionale,
managerii sunt situaţi in prima sa a doua categorie având venituri relativ mari, o
considerabila autonomie si libertate in controlul acestora.
Ca o caracteristica a managerilor din întreprinderile engleze poate fi
menţionata o relativ mai slaba calificare a acestora , fata de omologii lor din alte
tari europene. Spre deosebire de alte categorii de personal , pentru managerii
englezi nu se cere neapărat o pregătire academica specifica pentru a deveni
manager, de aceea aceştia poseda diverse pregătiri.
Ca urmare a schimbării condiţiilor economice, a numeroaselor fuzionări,
siguranţa locului de munca pentru managerii din Marea Britanie a scăzut foarte
mult in ultima perioada. În Marea Britanie cei mai mulţi manageri lucrează în
domeniul comerţului si serviciilor si mai putini in domeniul industriei
prelucrătoare. 26
În ceea ce priveşte satisfacţia in munca, managerii englezi au fost analizaţi
prin prisma caracteristicilor identificate de către H. Maslow, între care:
oportunitatea pentru independenta in gândire si acţiune, satisfacţia in munca,
recompensele materiale, posibilităţile de autorealizare, posibilitatea de a
dezvolta relaţii de prietenie si posibilităţi de promovare.
În Marea Britanie, abordările manageriale fata de sindicate , pot fi grupate
in pluraliste, prin care se recunoaşte o corelare a diverselor interese de grup si
individuale din cadrul întreprinderilor, inclusiv a intereselor sindicatelor si o
abordare unilaterala care presupune focalizarea structurii autorităţii din cadrul
întreprinderii pe politici si obiective comune. 27
Relaţiile management – sindicate se diferenţiază în funcţie de sectorul de
activitate, prin prisma formei de proprietate. Astfel, atitudinea managerilor fata
de sindicate este mai puţin stila in sectorul public, decât in cel privat. In sectorul
public managerii sunt constituiţi şi ei in sindicate.
26 http://www.management.ase.ro/reveconomia/2002/14.pdf27Ovidiu Nicolescu - Strategii manageriale de firmă, Editura Economica, Bucureşti, 1998.
17
Ca si in celelalte tari europene, sindicatele in Marea Britanie sunt
constituite pe ramuri, subramuri si profesii. Acest mod de organizare le conferă
o mai mare putere, chiar daca in ultima perioada a mai scăzut ca urmare a
diminuării numărului de angajaţi care sunt membrii de sindicat. Majoritatea
managerilor englezi considera ca sindicatele deţin o putere mai mica în ultima
perioada, iar numărul managerilor care aparţin unor sindicate a scăzut foarte
mult. Se apreciază ca se acorda o mare atenţie politicilor in domeniul resurselor
umane, ceea ce conduce la o creştere a numărului de întreprinderi in care nu
exista sindicate.28
II.4. Recrutarea si promovarea managerilor
În Marea Britanie multa vreme funcţia de manager nu se bucura de un
statut foarte înalt, pentru ca avea semnificaţia de subaltern, adevăraţii
conducători purtând alte denumiri, intre care cea de director. În recrutarea
candidatului se punea un accent mai mare pe personalitatea candidatului, pe
trecutul sau decât pe nivelul de pregătire.
Pentru a ne forma o imagine reala despre situaţia actuala din acest
domeniu in Marea Britanie, se impune prezentarea unor elemente specifice
privind atitudinea întreprinderilor, referitoare la pregătirea managerilor si
anume:29
marile întreprinderi cheltuiesc milioane de lire sterline pe an pentru
formarea personalului, inclusiv a managerilor ;
cel puţin jumătate din întreprinderi au propriile centre de pregătire in
domeniul managementului ;
aproximaţi 80% dintre marile companii engleze propun programe de
pregătire in management si aproape jumătate dintre managerii acestora participa
la aceste programe ;
28 Petrescu, Ioan – Management european, Editura EXPERT, Bucureşti, 2004, [ISBN 973-618-044-1].29 Rosabeth Moss Kanter, Despre frontierele managementului. Ed. Meteor Press, Bucureşti 2010.
18
numeroase universităţi dispun de cicluri de studii post-licenţă in
management sau in afaceri.
Un viitor manager in Marea Britanie poate opta pentru trei filiere de
pregătire cum sunt: întreprinderea, universitatea sau şcoala profesionala sau
pentru o combinaţie intre acestea , cu toate ca nu exista o compatibilitate intre
ele.30
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes
implementat în firmele dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte, dar
pot fi identificate aspectele relevante, fundamentale într-o organizaţie dintr-o
ţară, care se pot adapta şi integra într-un mod specific într-o firmă din altă ţară.
De altfel, în contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic
european, transferul de know-how în domeniul managementului dintr-o ţară în
alta a Uniunii va facilita determinarea şi implementarea unui nou sistem de
valori. 31
CONCLUZII
În firmele din Marea Britanie, predomină personalitatea leader-ului şi
capacitatea de leadership, resursele umane fiind puternic influenţate prin
comunicare de managerii lor. Aceasta s-a reflectat în analiza de mai sus prin
dimensiunea participativă a managementului. În Marea Britanie, datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor, aceştia optează, aşa cum s-
a arătat, pentru descentralizarea procesului de management, practicând un stil de
conducere consultativ, ca urmare a iniţiativei managerilor, care, în final, poartă
răspunderea pentru fundamentarea deciziilor.
În ceea ce priveşte aspectele motivaţionale, angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care îi primesc, acordând o atenţie mai mare
nivelului motivării materiale, în timp ce resursele umane din firmele germane
sunt motivate atât material, cât şi moral.
30 Eugen Burdus ‘ Management comparat international ‘ editia a treia Editura economica pag. pag 31131 Peter F. Drucker, The essential Drucker, Selecţie din lucrările de management ale lui Peter F. Drucker, Ed. Ed. Meteor Press, Bucureşti 2010.
19
O altă diferenţă semnificativă este sesizată în stilul de conducere al
managerilor. Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente
conservatoare, preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice, în care
legăturile sunt minime ca intensitate.
Cercetarea teoretică întreprinsă a permis identificarea aspectelor specifice
de abordare existente la managerii din Marea Britanie. Managerii englezi au o
orientare predilectă către domeniul financiar, în general, şi chiar managementul
financiar, fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice.
Dincolo de cele rezultate din cercetarea teoretică întreprinsă, studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune, dar şi unice, care îmbinate
facilitează transferul de know-how în domeniul managementului din alte ţări în
Marea Britanie şi invers.
Valorile comune se integrează în sistemul de valori al managementului
european, iar cele specifice, determinate în mod natural de fiecare context
naţional, se manifestă cu intensităţi medii, permiţând păstrarea identităţii
sistemelor de management naţional.32
În privinţa conceptului de management european există atât argumente
pentru cât şi argumente împotrivă.
În statele membre ale Uniunii Europene funcţionează trei tipuri de
companii mari: grupurile industriale, holdingurile industriale, conglomeratele
financiare.
În companiile europene se folosesc următoarele tipuri de structuri
organizatorice: structura de tip funcţional-simplă sau compusă, structura de tip
divizional, structura de tip holding-simplu sau complex.
Sindicatele din statele membre ale Uniunii Europene sunt constituite pe
ramuri, subramuri sau domenii de activitate.
Cu toate diferenţele de natură geografică, socială, economică, legislativă,
culturală dintre statele membre ale Uniunii Europene, se conturează pentru viitor
unele perspective comune ale managementului european.
32 20 Economia • 1-2/2002, Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania şi Marea Britanie, Conf. univ. dr. Armenia ANDRONICEANU
20
BIBLIOGRAFIE
1. Peter F. Drucker, The essential Drucker, Selecţie din lucrările de
management ale lui Peter F. Drucker, Ed. Ed. Meteor Press, Bucureşti
2010.
2. Burduş, Eugen - Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura
Economică, 2009.
3. Mihaela Comănescu - Management european, Editura Economica,
Bucureşti, 1999.
4. Ovidiu Nicolescu - Management comparat, Editura Economica,
Bucureşti, 2001.
5. Petrescu, Ioan – Management european, Editura EXPERT, Bucureşti,
2004, [ISBN 973-618-044-1].
6. Ovidiu Nicolescu - Strategii manageriale de firmă, Editura Economica,
Bucureşti, 1998.
7. Mihuţ, Ioan – Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002
(sau ed. 2009), [ISBN 973-590-685-6].
8. Hofstede, Geert - Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti,
Editura Economică, 2004.
9. Istocescu, Amedeo - Managementul organizaţiei - o abordare
contextualizată. Studii de caz, Bucureşti, Editura ASE, 2007.
10. Dore, Ronald - Întreprinderea britanică - întreprinderea japoneză;
originile diversităţii naţionale a relaţiilor industriale, Chişinău, Editura
Tehnica, 2007
11. Istocescu, Amedeo - „O analiză cultural-managerială comparativă a
ţărilor latine din Europa", Revista de Management comparat internaţional,
Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr.5, 2007.
21
12. Rosabeth Moss Kanter, Despre frontierele managementului. Ed. Meteor
Press, Bucureşti 2010.
13. Istocescu, Amedeo - „Între Est şi Vest, Europa Centrală", Revista de
Management comparat internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr.
2, 2006.
14. Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional, Bucureşti,
Editura ASE, 2009 Gaillard, Jean-Michel - Istoria continentului
european, Chişinău, Editura Cartier, 2005 Geiss, Imanuel - Istoria lumii,
din preistorie până în anul 2000, Bucureşti, Editura All, 2003.
15. Berstein, Serge, Milza Pierre - Istoria Europei, Iaşi, Institutul European,
2006.
22