PrefataCartea pe care o aveti in fata este rezultatul unei colaborari deosebite,intinse pe o perioada de saptesprezece ani. In 1977, unul dintre noi (Gary) era doctorandin afaceri internationale la Universitatea Michigan, iar celalalt (C.K.) abia fusese numitprofesor-asociat de strategie. Ne-am intalnit pentru prima oara atunci cand profesorula acceptat sa predea un seminar doctoranzilor in afaceri internationale. Ceea ce ne-aramas in memorie amandurora este faptul ca intalnirea din acea dupa-amiaza s-atransformat repede intr-o discutie extrem de aprinsa, pe viata si pe moarte. Fiecare erahotarat sa-i aplice interlocutorului o clara coup de grace intelectuala. Celelalte persoaneprezente au crezut ca nu ne vom mai vorbi niciodata de atunci inainte, daramite sa maisi lucram impreuna. In acea dupa-amiaza insa s-au pus bazele respectului reciproc si,in ultima instanta, ale prieteniei. Au mai fost dupa aceea si alte discutii la fel de incrancenate,dar ne-am dat repede seama ca ne unesc mult mai multe lucruri decat pasiuneapentru dezbaterile academice.Amandoi eram convinsi ca testul ultim al munciide cercetare academica este semnificatia ei manageriala. Amandoi eram profundpreocupati de capacitatea marilor intreprinderi de a-si pastra vitalitatea competitiva.In plus, amandoi simteam ca, dincolo de granitele teoriei existente, lumea managementuluisi a concurentei este cat se poate de reala.Aceste idei pe care le impartaseamamandoi au stat la baza muncii comune de cercetare, a proiectelor comune de consultantasi a lucrarilor pe care le-am scris impreuna in anii ce au urmat.Colaborarea a inceput de fapt atunci cand relatia profesionala pe care C.K. o aveacu o importanta si respectata firma americana a stat la originea primului nostru proiectcomun de cercetare. Desi compania respectiva a refuzat sa dezvaluie detaliileproiectului, ideile formulate au reprezentat punctul de plecare in elaborarea primuluinostru articol publicat in Harvard Business Review, intitulat "Aveti intr-adevar ostrategie globala?". Pe masura ce munca de cercetare si consultanta ne-a indreptat pasiicatre alte companii, am devenit tot mai intrigati de faptul ca rivali mai marunti, multidin Japonia, dominau in aparenta companii mult mai mari si mai bogate. Cum, neintrebam noi, de reusesc concurenti cu resurse aparent atat de sarace sa faca fata unoruriasi economici? Ce-i impiedica pe lideri sa raspunda cumse cuvine provocarii lansatede niste nou-veniti impertinenti?Am vazut de nenumarate ori cum ocupantul unui locpe piata nu reuseste sa se apere cumtrebuie de pretendentiimaimici, cu resurse limitate.Cum se puteau impaca lucrurile pe care le observam cu teoria prevalenta referitoare laputerea ocupantilor unei piete si la avantajele ocuparii unui loc pe piata? Ce teorie puteaexplica faptul ca firma Canon a reusit sa ia o parte atat de mare din piata companieiXerox? Cum a reusit Honda sa-i depaseasca, din foarte multe puncte de vedere, peuriasii din Detroit? Ce se putea spune despre dominatia lui Sony asupra RCA?Diferentele sensibile pe care le-am constatat in ceea ce priveste eficienta folosiriiresurselor nu se puteau datora diferentelor minore legate de eficienta operationala sinici factorilor institutionali precum costul fortei de munca sau al capitalului. Niciocomparatie statica a costurilor nu putea explica aparenta abilitate a unor companii dea inventa permanent noi modalitati de a realiza mai mult cu mai putin. Si atunci, ne-amintrebat noi, cui se datorau aceste discrepante legate de eficienta folosirii resurselor?Era evident faptul ca pretendentii nu erau manati doar de niste interese financiarepe termen scurt. Analizand investitiile, aliantele, strategiile de expansiune internationalasi anunturile privind lansarea unor produse noi ale acestora, am constatat opotrivire cu actiunile lor care presupunea existenta unei conceptii despre viitor. Candam discutat cu manageri ai companiilor respective, acestia au facut adeseori referirela obiective foarte ambitioase obiective care depaseau cu mult limitele temporaleale "planurilor" strategice obisnuite. De unde anume veneau aceste aspiratii? Cum deau trecut ele "testul realitatii" care taie aspiratiile foarte multor companii? Si oare cumau fost convinsi angajatii de la toate nivelurile ca aceste obiective aparent de necrezutsunt cat se poate de realizabile?De multe ori, pretendentii au reusit sa creeze forme cu totul noi de avantajcompetitiv si sa rescrie practic regulile concurentei. Avantajele de flexibilitate s-aucladit pe avantajele de viteza, care s-au cladit pe avantajele de management alfurnizorilor, care, la randul lor, s-au cladit pe avantajele de calitate. Ceea ce ne interesape noi nu erau particularitatile fiecarui avantaj; acestea puteau fi explicate cu usurintaapeland la teoriile traditionale ale avantajului competitiv. Ne interesa in schimbprocesul de creare a avantajelor. Ce anume determina unele companii, si nu altele, sacaute permanent sa obtina avantaje noi? Cum se derula practic acest proces?Am vazut companii interesate profund de anumite lucruri practice mijloaceleoptice de comunicare, ingineria financiara, miniaturizarea cu mult inainte sa ianastere explicit piata produselor finite. Conducatorii pareau a considera concurentaun fel de cursa pentru dobandirea competentelor, nu o simpla lupta pentru castigareaimediata a unui loc pe piata. Ce anume, ne intrebam noi, statea la baza acestui interesprofund? Cum putea cineva sa intocmeasca un plan de afaceri pentru o piata care eraposibil sa nu apara decat dupa cel putin un deceniu? Care era logica din spateleangajamentului emotional si intelectual atat de evident? Cum alegeau manageriicompetentele pe care aveau sa le creeze pentru a le valorifica in viitor?A trebuit sa tragem concluzia ca unele echipe de management erau pur si simplumai clarvazatoare decat altele. Unele reuseau sa-si imagineze produse, servicii sidomenii de activitate intregi care nu existau inca si apoi sa le faca sa apara. Acestimanageri pareau a acorda atentie nu atat pozitionarii firmei in "spatiul competitiv"existent, cat crearii unui spatiu competitiv cu totul nou. Alte companii, cele care semiscau mai incet, erau mai interesate sa apere trecutul decat sa creeze viitorul. Eleluau structura unui domeniu de activitate ca atare, sfidand rareori conventiile prevalente.Dar de unde venea clarviziunea? Cum se putea sa-ti imaginezi piete care nufusesera create inca?Teoriile existente cu privire la strategie si organizare, desi ofera o baza solidapentru noi descoperiri, nu dau un raspuns complet acestor intrebari. Cu toate ca neajuta sa intelegem structura unui domeniu de activitate existent, ele nu ne prea ajutasa aflam de ce anume este nevoie pentru a restructura din temelii o ramura spre folosulpropriu. Cu toate ca fac lumina in privinta atributelor unui lider transformator, ele spunputine despre lucrurile de care are nevoie o echipa de conducere pentru a formula oconceptie clarvazatoare, bine intemeiata despre viitor si mult mai putine despretranspunerea ei in practica. Cu toate ca ne ajuta sa identificam avantajul competitivrelativ, ele nu surprind procesul de creare a competentelor.Decalajul dintre teorie si observatiile noastre este cel care ne-a determinat deci sascriem aceasta carte.Am facut acest lucru intr-o vreme in care companiile isi dizolvaudepartamentele care se ocupau cu strategia, firmele de consultanta erau interesate maimult de imbunatatirea eficientei operationale decat de elaborarea strategiei, iar multecompanii se grabeau sa-si restranga activitatea in loc sa creeze pietele si ramurile deactivitate ale viitorului. Poate ca nu exageram spunand ca strategia era in criza. Prinaceasta carte noi vrem sa largim conceptul de strategie in asa fel incat el sa cuprindaintr-o masura mai mare realitatea competitiva care incepe sa se contureze o realitatein care obiectivul il reprezinta transformarea unor domenii de activitate, nu doar aorganizatiilor; o realitate in care nu este suficient sa fi doar ceva mai bun; o realitatein care orice companie care nu-si poate imagina viitorul nu va mai ajunge sa se bucurede el. Eliminand acest decalaj dintre teorie si realitate, speram sa redam strategiei omica parte din meritele pierdute.Desi aceasta este o carte despre strategie, despre "cum sa gandim", ea se bazeazain mare masura pe experienta companiilor din diverse parti ale lumii care au reusit satreaca peste dezavantajul resurselor deficitare si sa dobandeasca pozitii fruntase pepiata globala. Cartea acorda o atentie sporita companiilor care au reusit sa scape deblestemul succesului si si-au recapatat pozitia fruntasa la nivel de ramura pentru a douasi a treia oara. Totusi companiile date ca exemple in aceasta lucrare nu trec neaparattestul complex al "perfectiunii". Nicio companie nu aplica in totalitate modelul destrategie, concurenta si organizare pe care-l sustinem noi, dar sunt cateva care seapropie mai mult de acesta decat altele. Credem ca exista un potential ascendentsemnificativ pentru orice companie dispusa sa puna in aplicare masurile prezentate incartea de fata.Asadar Competitia pentru viitor nu este o lucrare pentru diletanti; ea nu seadreseaza celor pur si simplu curiosi, teoretic vorbind. Este o carte destinata celor carenu se multumesc sa faca ce fac altii, celor care cred ca modul cel mai bun de a castigaeste sa rescrie regulile, celor carora nu le este teama sa sfideze traditionalismul, celorcare sunt mai inclinati sa creeze decat sa taie, celor mai interesati sa iasa in evidentadecat sa faca o cariera, celor care sunt hotarati sa prefigureze mai intai viitorul.