1

SIX SIGMA (6)

Categorie: Abordare

REZUMAT

Six Sigma(G) este o abordare utilizată prima dată de Motorola în anii 80,

cu scopul de a ameliora un process prin eliminarea defectelor(G) care vor

apărea odată cu reducerea variaţiei procesului respective.

Cei de la Motorola consideră Six Sigma un sistem de management metric

şi o metodologie în acelaşi timpi

Termenul "Six Sigma" se referă la faptul că orice proces bine dezvoltat

poate funcţiona atunci când nivelul defectelor este sub 3,4 defecte la un

million de oportunităţi (DPMO)i.

CUVINTE CHEIE

Six Sigma, 6σ, ameliorarea procesului, abilitatea procesului, DMAIC,

DMADV, DFSS

OBIECTIVE

Scopul Six Sigma este acela de a ameliora un proces prin reducerea

nivelului de defecte la sub 3,4 defecte la un milion de oportunităţi

(DPMO)ii.

APLICABILITATE

În ameliorarea producţiei, a serviciilor de livrare, a procesului

administrativ, etc.

INSTRUMENTE ASEMĂNĂTOARE

GMEA, QFD, analiza Pareto, diagrama Fishbone, diagrama de control,

hărţi ale procesului, histograme, lista de verificare, diagrama Gannt.

DESCRIERE

La Motorola, Six Sigma a fost şi încă este definit ca un program de

ameliorare a calităţii, cu scopul de a reduce numărul defectelor la 3,4 la

un milion de oportunităţi. De fapt, există o diferenţă între valoarea reală a

lui Six Sigma şi valoarea dată de Motorolaiii. Nu ne interesează să dăm o

explicaţie a acestei diferenţe, dar cititorul o poate căuta în sursele

bibliografice, dacă este interesat.

2

EVOLUŢIA SIX SIGMA

Motorola a creat metodologia Six Sigma, care a fost preluată apoi de GE

Aircraft Engines, Texas Instruments, Allied Signal, Eastman Kodak, Borg-

Warner Automotive, GenCorp, Navistar International şi Siebe plciv.

Cu toate că acest concept s-a dezvoltat în industrie, în ultimii ani s-a

răspândit în sectorul serviciilor şi mai ales în cel al medicinei, cu toate că

marea problemă a serviciilor este identificarea metricei potrivite, precum

şi colectarea şi exploatarea informaţiilor credibile, care nu rezultă în urma

unui proces de producţie controlat statistic, ci mai degrabă pe baza

comportamentului uman.

Pe de altă parte, obiectivul de bază al Six Sigma, acela de a elimina

greşelile, este mai mult decât binevenit, mai ales în domeniul sănătăţii.

Prima organizaţie de sănătate care a adoptat Six Sigma a fost

Commonwealth Health Corp (CHC), în parteneriat cu General Electricv.

EXPLICAREA SIX SIGMAIX

Six Sigma este în principiu un scop al calităţii procesului, unde sigma

reprezintă o măsură statistică a variaţiei unui proces.

Un aspect confuz în cărţile de specialitate este acela că un proces care

utilizează Six Sigma va produce 3,4 erori la million (PPM). Cu toate

acestea, dacă vom consulta un tabel al distribuţiei, vom descoperi că

erorile anticipate sunt de 0,002 PPM (2 la miliard, sau PPB). Această

diferenţă se explică prin faptul că Motorola a presupus că media

procesului se poate deplasa cu 1,5 sigma în ambele direcţii. Zona de

distribuţie normală dincolo de 4,5 sigma de medie este într-adevăr 3,4

PPM. Întrucât fişele de control vor sesiza orice schimbare de o asemenea

magnitudine într-un singur eşantion, 3,4 PPM reprezintă valoarea maximă

a erorilor.

3

Spre deosebire de Six Sigma, standardul Three Sigma de 99,73%

înseamnă 2700 de erori la million, chiar dacă deplasarea este zero.

METODOLOGIA SIX SIGMA.

Abordarea de bază este măsurarea performanţei unui proces, compararea

cu valorile ideale din puct de vedere statistic şi identificarea metodelor de

a elimina variaţiavi.

La început se face o analiză detaliată pentru a măsura factorii critici

pentru succesul clienţilor noştri şi pentru a descoperi căi de înlăturare a

obstacolelor (defectelor) ce stau în calea acelui succesvii.

Nevoile clienţilor sunt esenţiale atunci când se aleg proiectele Six Sigmavi.

Când Six Sigma a fost lansat prima dată la GE Aircraft Engines, s-a urmat

o metodologie în patru etape (MAIC). Apoi s-a adăugat etapa Definirii,

pentru a recunoaşte importanţa de a avea un proiect dine definit şi pentru

a se adapta la practicile curente din GEvi. Modelul DMAIC cuprinde

următoarele etape :

Etapa 1 : definirea (D).

Cine sunt clienţii şi care sunt priorităţile lor?

O echipă Six Sigma identifică un proiect potrivit, pe baza obiectivelor de

afaceri, precum şi a nevoilor clienţilor şi a feedback-ului primit de la

aceştia. Tot în această etapă, echipa identifică acele caracteristici, numite

CTQ (caracteristici esenţiale pentru calitate), pe care clientul le consideră

vitale.

4

Etapa 2 : măsurarea (M).

Cum se măsoară procesul şi cum se desfăşoară?

Echipa identifică factorii esenţiali ai proceselor interne, ce influenţează

CTQ şi măsoară defectele ce rezultă din acele procese.

Etapa 3: analiza (A).

Care sunt cele mai importante cauze ale defectelor?

Echipa descoperă de ce apar defectele prin identificarea variabilelor cheie

care produc cel mai probabil variaţia procesului.

Etapa 4 : îmbunătăţirea (I).

Cum înlăturăm cauzele defectelor ?

Echipa confirmă variabilele cheie şi măsoară efectele acestora asupra

CTQ, apoi identifică limita maximă acceptabilă a variabilelor cheie şi

validează un sistem de măsurare a devierilor(G) variabilelor. Echipa

modifică procesul pentru a-l menţine sub limita maximă.

Etapa 5: control (C).

Cum putem menţine îmbunătăţirile?

Se instalează instrumente ce asigură în timp menţinerea variabilelor cheie

sub limita maximă.

În unele situaţii, etapa a cincea, menţionată mai sus, ar trebui să fie

însoţită de ,,recunoasterea” problemei înainte de ,,definirea” acesteia şi

,,standardizarea” şi ,,integrarea” ar trebui să fie ultimii paşi în

ameliorarea procesului, prin incorporarea permanentă a soluţiei.

INFRASTRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ.

Implementarea Six Sigma este un proces lung, intensiv, care necesită

resurse şi personal calificat şi dedicat. Organizaţiile mari, care au adoptat

Six Sigma, au arătat că e nevoie de o anumită infrastructură

organizaţională, în ceea ce priveşte rolurile şi responsabilităţile

personalului.

Un model de succes este implementarea nivelelor de expertiză, descrise

mai josiv:

Campionii sunt lideri de afaceri calificaţi, care promovează şi conduc

desfăşurarea procesului Six Sigma într-un department esenţial al

afacerii;

Maeştrii centură neagră sunt lideri de afaceri calificaţi, responsabili

de strategia, instruirea, monitorizarea, îndrumarea, desfăşurarea şi

rezultatele Six Sigma;

5

Centurile negre sunt experţii calificaţi, care conduc echipele de

ameliorare a procesului, care se ocupă de proiecte şi care îndrumă

centurile verzi;

Centurile verzi sunt profesori cu abilităţi de predare şi conducere.

Sunt lideri ai calităţii calificaţi şi sunt responsabili de strategia,

instruirea, îndrumarea, desfăşurarea şi rezultatele Six Sigma;

Membrii echipei sunt indivizi ce sprijină anumite proiecte din

domeniul lor.

Etapă Responsabili

Recunoaştere Campionii

Definire Campionii / Maeştrii centură neagră

Măsurare Centurile negre

Analiză Centurile negre

Îmbunătăţire Centurile negre

Control Centurile negre

Standardizare Campionii

Integrare Campionii

Tabel 4: Matricea responsabilităţilor Six Sigmaviii

ALTE MODELE LEGATE DE SIX SIGMA.

Modelul de bază al implementării Six Sigma este DMAIC, pe care l-am

descris deja. Cu toate acestea, succesul modelului a dus la apariţia

variaţiilor sau a îmbunătăţirilor abordării iniţiale sau chiar a modelelor

complementare cu scopul de a spori eficienţa DMAIC.

DFSS este o metodologie sistematică, ce utilizează instrumente şi

măsurători pentru realizarea produselor şi proceselor ce se ridică la

aşteptarea clienţilor. DFSS este utilizată într-un cadru, numit DMADVix.

Procesul Six Sigma DMADV (definire, măsurare, analiză, proiectare,

verificare) este un sistem de ameliorare, utilizat în dezvoltarea noilor

procese sau produse la standardele Six Sigmax.

SIX SIGMA ÎN SĂNĂTATE.

Principiile Six Sigma şi sectorul sănătăţii sunt compatibile, deoarece în

sănătate nu sunt permise greşeli, iar Six Sigma reduce riscul erorilor

medicalexix

În 1998, Institutul de Medicină a evaluat că 98 000 de persoane mor

anual, datorită erorilor medicale şi a atras atenţia asupra necesităţii unor

îmbunătăţiri ale calităţiixi. Se estimează că 400 de milioane de lire sterline

se plătesc, datorită neglijenţei şi aceste incidente costă aproximativ 2

6

miliarde de lire sterline anualxii. Acestea sunt câteva exemple care arată

importanţa calităţii în sectorul sănătăţii şi nevoia implementării unor

principii de management al calităţii şi de tehnici de ameliorare a

performanţei, a nivelului calităţii şi a mulţumirii clienţilor.

Proiectele Six Sigma în sănătate s-au concentrat asupra grijei directe, a

sprijinului administrativ şi a administrării financiarexiii. De la sala de

urgenţă la sala de consiliu, Six Sigma poate reduce variabilitatea şi duce

la mai puţine erori, procese mai bune, grijă sporită faţă de pacient,

pacienţi mai mulţumiţi şi angajaţi mai productivi şi mai împliniţi. Pentru a

se ajunge aici, trebuie implementat DMAIC.

Cu toate acestea, Six Sigma nu e uşor de folosit în sănătate. După cum

spuneau Mehmet Tolga Taner, Bulent Sezen şi Jiju Antonyxv, dificultăţile

întâlnite sunt investiţia iniţială în instruirea în sistemul Six Sigma, absenţa

sau dificultatea de a obţine date bazate pe performanţa procesului,

identificarea acelor procese ce se pot măsura prin defectele sau erorile

produse la un million de oportunităţixiv, psihologia forţei de muncă,

utilizarea extensivă a limbajului statistic.

AVANTAJE

Iată câteva din avantajele implementării Six Sigmav:

Clientul primeşte mai multă atenţie,

Performanţa produsului şi a serviciului e superioară,

Creşte profitabilitatea, deoarece sunt reduse costurile calităţii şi

defectele(G),

Se ating şi se menţin standarde măsurabile ale calităţii.

O listă mai cuprinzătoare a avantajelor proiectelor Six Sigma în sistemul

sănătăţii se găseşte în articolul ,,O privire de ansamblu asupra aplicaţiilor

Six Sigma în sistemul sanitar”xv.

REUŞITE

Vă prezentăm câteva reuşite ale proiectelor Six Sigma pentru a

demonstra avantajele măsurabile ale implementării Six Sigma.

Motorola a declarat că a economisit 17 miliarde de dolari americani,

datorită Six Sigmaxvi.

În 1997 doar GE a investit 380 de milioane de dolari americani în Six

Sigma, mai ales pentru instruiri. În acelaşi an, GE a fost recompensat

cu un profit de 700 de milioane de dolari americani, datorită

productivităţii ridicatevi.

Doar sistemele medicale GE au economisit 40 de milioane de dolari

americani în 1997 (Conlin, 1998)xvii.

7

Ciclurile de dezvoltare ale produselor s-au ameliorat şi la GE Harris

Energy Control System, LLC. În trecut, dezvoltarea sistemelor de

management a energiei dura 12-18 luni. După implementarea

procedeelor Six Sigma, au fost dezvoltate şi introsuse două produse

noi în doar trei luni. Aceste produse au fost identificate în timp ce se

discutau nevoile clienţilorvii.

Allied Signal a făcut un salt uriaş de când a introdus Six Sigma. În

1992, vânzările anuale erau de aproximativ 13 miliarde de dolari

americani, iar forţa de muncă de 102000. În februarie 1998, vânzările

au fost estimate la 14 miliarde de dolari americani, cu forţa de muncă

de 77000. Productivitatea a crescut cu 6% anual peste limita stabilită

pe termen lungxviii.

Tabelul următor prezintă avantajele şi economiile în sectorul producţiei

(informaţiile sunt culese din Weiner 2004, De Feo şi Bar-El 2002, Anthony

şi Banuelas 2002, Buss şi Ivey 2001, şi McClusky 2000)xix

Companie/ Proiect Metrică/Măsurători Avantaje- Economii

Motorola (1992) Defecte ale procesului Reducerea acestora de 150 de

ori

Raytheon/Aircraft Integration Systems

Timpul de inspecţie a mentenanţei depozitului

Reducere de 88% calculată în zile

GE/Railcar leasing business Returnarea la magazinele de reparaţii

Reducere de 62%

Fabrica Allied Signal/Laminates din Carolina de Sud

Capacitate Durata ciclului Inventar Livrare la timp

A crescut cu 50% S-a redus cu 50% S-a redus cu 50% A crescut cu aproape 100%

Allied Signal/Bendix IQ brake pads

Durata ciclului de la inventare şi până la livrare

S-a redus de la 18 la 8 luni

Hughes Aircraft’s Missiles

Systems Group/Wave soldering operations

Calitate

Productivitate

S-a îmbunătăţit cu 1000%

A crescut cu 500%

General Electric Financiar 2 miliarde de dolari în 1999

Motorola (1999) Financiar 15 miliarde de dolari în 11 ani

Dow Chemical/Rail delivery

project

Financiar Economii de 2,45 milioane de

dolari

Fabrica DuPont/Yerkes din New York (2000)

Financiar Economii de peste 2 milioane de dolari

Telefonica de Espana (2001) Financiar Economii şi venituri ridicate de 30 de milioane de euro în primele 10 luni

Texas Instruments Financiar 600 milioane de dolari

Johnson & Johnson Financiar 500 milioane de dolari

Honeywell Financiar 1,2 miliarde de dolari

8

CONDIŢII

Dăruirea şi implicarea conducerii.

,,cultură a calităţii” temeinică.

Instruire intensivă (La GE, fiecare angajat a fost instruit timp de 13

zile!!!xx).

Cunoştinţe avansate ale tehnicilor statistice, colectarea riguroasă a

informaţiilor şi analiza statistică.

Infrastructură organizaţională, roluri şi responsabilităţi specifice,

munca în echipă.

Infrastructură IT şi sisteme de colectare a informaţiilor.

EXEMPLU – STUDIU DE CAZ

CAZUL DE LA SPITALUL CRUCEA ROSIE.

Spitalul Crucea Roşie din Beverwijk, Olanda, este un spital general de

dimensiuni medii. Are 384 de paturi, 930 de angajaţi şi un buget de 70 de

milioane de dolari. În 2002 au fost internaţi 11632 de pacienţi, 8269 de

persoane au fost tratate în afara spitalului iar acestea au venit la spital de

190218 ori. În ultimii patru ani conducerea şi angajaţii Spitalului Crucea

Roşie au investit resurse importante într-un sistem ce asigură calitatea şi,

la sfârşitul lui 2000, a primit certificatul ISO 9002. După aceea,

conducerea s-a implicat constant în proiecte de ameliorare a calităţii, dar

fără a beneficia de sistemul Six Sigmaxxi.

Acesta a fost introdus la sfârşitul lui 2001 şi echipa de management a

urmat un curs de o zi. Managerul calităţii şi 16 angajaţi au continuat

cursurile de specializare. Au urmat alte grupuri în 2004. Proiectele au fost

de ajutor pacienţilor, în prescrierea medicamentelor sau durata internării

în spital. Toate au dovedit că, în ciudat faptului că acest sistem a fost

utilizat prima dată în industrie, Six Sigma poate avea rezultate la fel de

bune în sănătatexxii.

Exemplu de proiect. Scurtarea duratei internării pacienţilor din secţia

ginecologică.

Spitalele din Norvegia primesc o sumă fixă la fiecare internare pe care o

fac (aceşti bani fac parte din buget) şi de aceea, scurtarea duratei

internării pacienţilor are un impact direct asupra rezultatelor financiare

ale spitalului, fiindcă pot fi internaţi mai mulţi pacienţi.

Definirea

Obiectivul acestui proiect a fost acela de a scurta şederea pacientelor care

suferiseră extirparea uterului. Beneficiile financiare ale acestui proiect

9

fuseseră estimate la 57 800 de euro. Un alt avantaj ar fi fost diminuarea

perioadei de aşteptare pentru o astfel de operaţie. Durata proiectului a

fost estimată la şase luni. Cei care s-au ocupat de proiect au fost două

persoane cu Centură Verde care urmau cursul. Ambele au primit o zi pe

săptămână pentru a se ocupa de acest proiect.

Măsurarea

Caracteristica esenţială pentru calitate (CTQ) este durata şederii

pacientelor, măsurată în zile. S-a urmărit scurtarea acestei şederi pe cât

de mult posibil, fără a cauza neplăceri. Măsurarea duratei şederii a fost

validată de un sistem de informaţii.

Analiza

S-au folosit informaţiile din 2002. Şederea medie a pacientelor era de o

săptămână, iar devierea standard de două zile. Pe baza performanţelor

actuale, Centurile Verzi au hotărât că obiectivul proiectului era să reducă

şederea acestor paciente la 4,5 zile cu o deviere standard de 0,6 zile.

Avantajele financiare ale acestui obiectiv ar fi fost de 63520 de euro.

S-a făcut o listă cu factorii ce influenţează durata şederii în spital,

utilizându-se o diagramă os de peşte şi FMEA.

Îmbunătăţirea

S-au descoperit următorii factori ce influenţează şederea în spital :

● protocoalele de tratament şi

● situaţia de-acasă (existenţa rudelor care pot avea grijă de paciente

după externare).

Prin modificarea protocoalelor (s-a sărit peste etapa zilei de dinainte de

operaţie) s-a redus şi durata şederii pacientei. Celelalte îmbunătăţiri

eficiente au fost :

● o clinică ce pregăteşte pacientele pentru operaţie (aceasta reduce

durata şederii cu o zi) ;

● protocoale îmbunătăţite ;

● verificarea situaţiei de acasă a pacientelor şi oferirea tratamentului la

domiciliu, în situaţiile necesare şi

● informaţii cu privire la durata şederii în spital oferite pacientelor înainte.

Controlul

Toate aceste măsuri au fost introduse în martie 2004. Durata medie a

şederii era de 5,2 zile cu devierea standard de 0,9 zile (la 15 paciente).

Se aşteaptă o reducere şi mai mare a cestei durate.

10

ALTE STUDII DE CAZ

Alte reuşite ale adoptării sistemului Six Sigma în sistemul sanitar pot fi

găsite în următoarele articole, ce nu au putut fi prezentate în detaliu în

acest material, datorită limitelor impuse.

Grace Esimai, “Lean Six Sigma Reduces Medication Errors”, Quality

Progress, aprilie, 2005

Lee Revere Ken Black şi Ahsan Huq, “Integrating Six Sigma and CQI

for improving patient care”, The TQM Magazine, Volumul 16 •

Numărul 2 • 2004 • pp. 105-113

Cherry, Jean; Seshadri, Sridhar, “Six Sigma: Using Statistics to

Reduce Process Variability and Costs in Radiology”, Annual Spring

Conference Proceedings, Chicago, IL, Vol. 23, No. 0, martie 2001, pp.

1-4

Baczewski, Rosemary, “Improving Performance in Health Care: Six

Sigma”, Annual Spring Conference Proceedings, New Orleans, LA, Vol.

25, No. 0, februarie 2003, pp. 1-48

Riebling, Nancy B.; Condon, Susan; Gopen, Daniel, “Toward Error

Free Lab Work”, Six Sigma Forum Magazine, Vol. 4, No. 1, noiembrie

2004, pp. 23-29

Walter T. Hayes, Carmine J. Cerra şi Mary Williams, “Pocono Medical

Center: Faster Lab Results Using Six Sigma and Lean”, The American

Society for Quality (www.asq.org).

Patricia Gurney , “Laboratory uses Lean and Six Sigma principles to

improve turnaround times, increase staff utilisation and reduce space

in five days”, Pathology Service Improvement,

www.pathologyimprovement.nhs.uk

BIBLIOGRAFIE

1. Thomas Pyzdek (2003), The Six Sigma Handbook, McGraw-Hill Professional

2. Chip Caldwell, Jim Brexler, Tom Gillem (2005), Lean-Six Sigma For

Healthcare: a senior leader guide to improving cost and Throughput, ASQ

Quality Press

3. Subir Chowdhury (2002), Design for Six Sigma, Dearborn Trade Publishing

4. D. H. Stamatis (2003), Six Sigma and Beyond, CRC Press.

5. Matt Barney, Tom McCarty (2003), The New Six SIGMA: A Leader's Guide to

Achieving Rapid Business Improvement, Prentice Hall PTR

6. Kai Yang, Basem S. El-Haik (2003), Design for Six Sigma, McGraw-Hill

Professional

11

7. Praveen Gupta (2004), The Six Sigma Performance Handbook: A Statistical

Guide to Optimizing Results, McGraw-Hill Professional

8. Dean H. Stamatis (2003), Six SIGMA Fundamentals: A Complete Guide to the

System, Methods and Tools ,Productivity Press

9. By Salman Taghizadegan (2006), Essentials of Lean Six Sigma,Elsevier

10. Walter J. Michalski (2003), Six SIGMA Tool Navigator: The Master Guide for

Teams ,Productivity Press

11. Greg Brue, Robert G. Launsby (2003),Design for Six Sigma, McGraw-Hill

Professional

12. By William D. Mawby (2007), Project Portfolio Selection for Six Sigma ,ASQ

Quality Press

13. By Gupta, Bhisham C., Walker, H. Fred (2005), Applied Statistics For The Six

Sigma Green Belt ,ASQ Quality Press

14. Breyfogle. F. W. (1999). Implementing, Six sigma: Smarter solutions using

statistical methods. John Wiley & Sons. New York.

15. Harry. M. J. (1997). The vision of Six Sigma Tools and methods for

breakthrough 5th ed. Volumes 2 and 3. Tri Star Publishing. Phoenix.

REFERINŢE

Motorola University, What is Six Sigma?.

http://www.motorola.com/content.jsp?globalObjectId=3088 (accesat pe 22 septembrie, 2007).

Motorola University, Six Sigma Dictionary. http://www.motorola.com/content.jsp?globalObjectId=3074-5804 , (accesat pe 22 septembrie, 2007).

Billups, M. (1993), ``Letters'', Quality Progress, august

Kim M. Henderson and James R. Evans, Successful implementation of Six Sigma:

benchmarking General Electric Company, Benchmarking: An International Journal, Vol. 7 No. 4, 2000,

Loay Sehwail, Camille DeYong, Six Sigma in health care, International Journal of Health Care Quality Assurance, aprilie 2003

Paul, L. (1999), ``Practice makes perfect'', CIO Enterprise, Vol. 12 No. 7, Section 2, Jianuarie 15.

Bolze, S. (1998), ``A Six Sigma approach to c.ompetitiveness'', Transmission & Distribution World, august.

12

Munro RA, “Linking Six Sigma with QS-9000”, Quality Progress, Vol 33, No 5, mai 2000, pp 47-53

Thomas Pyzdek, The Six Sigma Handbook, McGraw-Hill, 2003

Kerri Simon, DMAIC Versus MADV, i Six Sigma,

http://www.isixsigma.com/sixsigma/six_sigma.asp (accesat pe 30 septembrie, 2007).

Lazarus, I. and Neely, C. (2003), “Six sigma raising the bar”, Managed Healthcare Executive, Vol. 13 No. 1, pp. 31-3.

Department of Health (2001), Organisation with a Memory: Report of an Expert Group

on Learning from Adverse Events in the NHS chaired by the Chief Medical Officer, The Stationery Office, London.

Antony, J., Antony, F. and Taner, T. (2006), “The secret of success”, Public Service Review: Trade and Industry, Vol. 10, pp. 12-14.

Lanham, B. and Maxson-Cooper, P. (2003), “Is six sigma the answer for nursing to reduce medical errors?”, Nursing Economics, Vol. 21 No. 1, pp. 39-41.

Mehmet Tolga Taner and Bulent Sezen and Jiju Antony, “An overview of six sigma applications in healthcare industry”, International Journal of Health CareQuality

Assurance, Vol. 20 No. 4, 2007, pp. 329-340

Motorola University, About Motorola University, http://www.motorola.com/content.jsp?globalObjectId=3071-5801

(accesat pe 30 septembrie, 2007).

Conlin, M. (1998), ``Revealed at last: the secret of Jack Welch's success'', Forbes, Vol. 161 No. 2, January.

Murdoch, A. (1998), ``Six out of six?'', Accountancy, februarie.

Frank T. Anbari and Young Hoon Kwak, “Success Factors in Managing Six Sigma Projects”, 2004 Project Management Institute Research Conference, London, UK, iulie11-14, 2004

1 Hendericks, C. and Kelbaugh, R. (1998), ``Implementing Six Sigma at GE'', The Journal for Quality and Participation, iulie/ august.

Dutch Hospital Implements Six Sigma, Six Sigma forum magazine, Ffebruarie 2005.

Jaap van den Heuvel1, Ronald J. M. M. Does and M. B. (Thijs) Vermaat, Six Sigma in a

Dutch Hospital: Does It Work in the Nursing Department, Qual. Reliab. Engineering International 2004; 20:419–426

13