6. Recrutarea Si Selectia Personalului

Curs on-line

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane: Recrutarea si selectia personalului

Macro Training Pagina 2

6

CUPRINS: Introducere .....................................................................................................................................3 1. Recrutarea de personal ..........................................................................................................4

1.1 Locul recrutrii n strategia general a firmei...............................................................................4 1.2 Surse i metode de recrutare.......................................................................................................6 1.3 Recrutare intern .........................................................................................................................6 1.4 Recrutare extern ........................................................................................................................7 1.5 Cine face recrutarea? ..................................................................................................................9

2. Selecia personalului ............................................................................................................10 2.1. Metode de selecie i derularea procesului de selecie .............................................................10 2.2. Decizia final..............................................................................................................................14 2.3. Angajarea i integrarea personalului .........................................................................................14



6

Introducere

Angajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activitii de gestiune a personalului, nu numai pentru c se constituie ntr-o condiie esenial a crerii unei organizaii (a nfiinrii ei, de fapt), ci i datorit faptului c este o activitate permanent.

Pe de alt parte, fluctuaia personalului - n unele domenii, inclusiv al serviciilor, reflectnd chiar o caracteristic a sectorului respectiv mpreun cu dinamismul unor organizaii - cele din sectorul teriar se evideniaz i din acest punct de vedere - creeaz o continu nevoie de oameni care poate fi coerent satisfcut de serviciile specializate numai dac exist o strategie a recrutrii i seleciei de personal n vederea angajrii, care decurge din strategia general a organizaiei i, n acelai timp, i se integreaz n mod armonios. Recrutarea i selecia de personal reprezint o operaiune esenial i, n acelai timp, dificil, care exercit o influen deosebit de important asupra ntregii activiti a organizaiei. Rolul su este de a gsi "omul potrivit la locul potrivit".



6

1. Recrutarea de personal

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cuta i a gsi candidai pentru posturile vacante ale organizaiei, astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane. Se au n vedere att obinerea necesarului numeric, ct i asigurarea unei anumite caliti a forei de munc atrase pentru a satisface necesitile organizaiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.

1.1 Locul recrutrii n strategia general a firmei

Recrutarea este un proces complicat i costisitor, cu un impact puternic asupra organizaiei. Eforturile pentru succesul recrutrii trebuie dezvoltate pornind de la previziunea i planificarea resurselor de personal i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate. Dac previziunea necesarului de personal reclam o nevoie de resurse umane, atunci organizaia va trebui s recruteze sistematic noi angajai.

Pe de alt parte, recrutarea trebuie s se concentreze pe cutarea i atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutrii depinde de ct de bine este definit postul vacant. Indiferent dac postul este nou sau este disponibilizat, cerinele sale trebuie s fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea s fie eficient. Aa cum s-a artat n capitolul 6, analiza postului ofer informaii asupra naturii i cerinelor specifice.

Figura 1 ilustreaz relaiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea i selecia personalului. Acesta constituie un model de intercondiionare a respectivelor activiti, din punctul de vedere al organizaiei.

Relaiile dintre analiza postului, planificarea necesarului

de personal, recrutare i selecie



6

Privind procesul de recrutare din aceeai perspectiv - a organizaiei - pot fi avui n vedere mai muli factori care influeneaz aceast activitate, aparinnd fie mediului extern, fie mediului intern al organizaiei.

Din mediul extern, cele mai importante influene aparin condiiilor specifice de pe piaa muncii i reglementrilor statale. Acestea afecteaz procesul de recrutare i constrng organizaia s adopte anumite strategii n funcie, evident, i de influena factorilor interni, proprii organizaiei. Condiiile de pe piaa muncii au un impact puternic asupra recrutrii. Dac pe piaa muncii exist o abunden de personal calificat disponibil care se potrivete necesitilor firmei, atunci chiar i un efort mic de recrutare va genera o sfer foarte larg de candidai. Aceast situaie prezint avantajul c firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; n schimb, exist dezavantajul creat de efortul de selecie dificil, de durat i costisitor.

Dimpotriv, dac piaa muncii este restrns n ceea ce privete anumite categorii de personal, atunci firma care va cuta acest tip de calificare va trebui s depun eforturi nsemnate pentru a gsi i a atrage candidaii; ea va trebui s ofere condiii deosebite - recompense mai mari, o securitate sporit a muncii sau orice alt tip de stimulente.

Cunoaterea condiiilor concrete ale pieei muncii determin n mare msur succesul recrutrii. Specialitii din domeniul resurselor umane trebuie s fie permanent la curent cu aceste condiii, cu modificrile lor, chiar dac firma nu are planuri imediate de recrutare.

Reglementrile statale joac un rol important n toate activitile legate de conducerea resurselor umane. n domeniul recrutrii, acestea au un impact diferit n instituiile publice fa de cele private, n sensul unei implicri sporite n primul caz (ne referim, mai ales, la corelaia ntre poziia postului i calificarea cerut, la nivelul salariului de baz pentru noul angajat, la anumite cerine de desfurare a recrutrii i seleciei). Indiferent de natura instituiei, n cele mai multe ri reglementrile statale se implic n eliminarea discriminrilor privind rasa, sexul, apartenena la grupuri etnice, religioase etc. n procesul recrutrii i seleciei.

Eforturile de recrutare sunt dependente de condiiile mediului intern al organizaiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltrii resurselor umane i cu strategiile generale ale firmei este o cerin de baz. n plus, dup cum s-a mai artat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi fcut fr o descriere i o specificare a posturilor vacante, condiii obligatorii pentru atragerea candidailor potrivii. Importana informaiilor oferite de analiza postului este i mai mare atunci cnd planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente; n aceast situaie, descrierea sau redescrierea postului, ca i determinarea cerinelor necesare ocuprii lui reprezint primul pas a1 procesului de recrutare. Lipsa acestor informaii are ca efect ineficiena eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfctoare).

Experiena precedent a organizaiei n domeniul recrutrii poate oferi, de asemenea, informaii importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informaiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respectiv ce candidai au fost recrutai, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfurat efectiv programul de recrutare .a.m.d.

Pot fi relevate i alte dou aspecte foarte importante.

n primul rnd, legtura dintre strategia de recrutare i analiza postului evideniaz necesitatea redescrierii postului n anumite situaii. De exemplu, cnd conducerea are dificulti n a gsi candidatul dorit, atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate, n sensul modificrii cerinelor postului. Alteori, firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoan aleas i dorit.

n al doilea rnd, toate componentele modelului se interrelaioneaz. Planurile strategice ale organizaiei vor fi modificate dac nu vor putea fi atrase resursele umane necesare. Aceast relaie demonstreaz natura dinamic a procesului de recrutare: pentru atingerea scopurilor organizaiei recrutarea trebuie s schimbe influena altor modificri din interiorul sau dinafara organizaiei.



6

Recrutarea trebuie privit i din punctul de vedere al candidatului. Acesta caut un loc de munc potrivit aptitudinilor sale i care s-i satisfac nevoile ntr-o msur ct mai mare. Evident, indivizii posed nevoi diferite i percep n mod diferit satisfacerea acestor nevoi n corelaie cu ocuparea unui anumit loc de munc.

Alegerea ocupaiei este un proces iniiat nc din fraged adolescen i care continu i n perioada adult, prin intermediul unei serii de decizii, pn cnd alegerea va fi fcut. Acest proces decizional este influenat de factori psihologici, sociologici i economici. Cutarea este cu att mai intens, cu ct individul privete angajarea ca satisfcndu-i ntr-o msur ct mai mare propriile nevoi i interese. n acest sens, este evident importana major pe care o are informarea posibililor candidai asupra a ceea ce a-

teapt firma i postul respectiv de la cel care l va ocupa.

Procesul de recrutare trebuie s aib n vedere i faptul c, pentru individ, cele mai importante raiuni de alegere a locului de munc sunt salariul, tipul muncii i beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influenat i de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de specialitate evideniaz faptul c diferite ocupaii atrag anumite tipuri de indivizi i acest fapt trebuie reinut n determinarea strategiei de recrutare (mai ales n stabilirea metodelor de recrutare).

1.2 Surse i metode de recrutare

O organizaie i poate acoperi posturile disponibile apelnd fie la recrutarea de candidai din interiorul firmei, fie la atragerea candidailor din exterior. Este o decizie major a procesului de recrutare. Cele mai multe firme combin aceste dou tipuri de surse. O alt decizie important se refer la ce metode anume vor fi alese pentru recrutare. n sfrit, firma trebuie s decid cum s identifice sursele de recrutare i cum s desfoare contactele de recrutare.

1.3 Recrutare intern Recrutarea din interior este posibil i poate fi eficient mai ales dac organizaia a desfurat n perioadele precedente un susinut proces de recrutare de personal calificat i cu un bun potenial. n mod uzual, recrutarea din interior ia forma promovrii sau a transferului n cadrul organizaiei. Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a angajailor, mai ales dac acetia tiu c pot trece de la o munc grea la un post mai bun sau de la o funcie de execuie la una de conducere. n plus, candidaii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaiei, iar posibilitatea apariiei insatisfaciilor legate de firm va fi mult mai redus dect n cazul unor candidai din exterior.

n sfrit, recrutarea intern este mult mai puin costisitoare dect cea extern, ea constituind de fapt o investiie pentru organizaie. Totui, trebuie menionat necesitatea existenei unui sistem eficace de evaluare a personalului i a unui "inventar al calificrilor" pe care s se bazeze recrutarea intern, pentru ca toate aceste avantaje s fie reale.

Desigur, exist i dezavantaje ale recrutrii din interior. Candidaii interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbri, ei fiind deja conectai la "spiritul" firmei. Adeseori, dac sunt promovai, ei i menin vechile legturi cu colegii de munc, ceea ce le poate afecta negativ performana (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu rni vechii colegi i prieteni care acum vor fi colaboratori etc.).

De asemenea, candidaii interni care nu vor fi selectai sau promovai ar putea avea resentimente fa de firm.



6

Exist dou aspecte majore ale recrutrii din interiorul organizaiei. n primul rnd, organizaia are nevoie de adeziunea angajailor i dezvoltarea programelor manageriale trebuie s-i asigure de ansele lor de promovare, de lrgirea responsabilitilor.

n al doilea rnd, se pune problema bazei pe care se face promovarea n munc; n timp ce n instituiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe baza vechimii n munc, tot mai multe alte organizaii prefer drept criteriu de promovare performanele i potenialul uman.

ntiinarea angajailor despre existena unui loc de munc disponibil se face printr-un anun scris, afiat n mod vizibil, n locurile n care toi angajaii au posibilitatea s-l citeasc; de asemenea, anunul poate fi tiprit ntr-o publicaie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului. Anunul trebuie s specifice poziia (titlul) postului, nivelul salariului i calificarea necesar ocuprii lui. Departamentului de resurse umane i revine sarcina ntocmirii i afirii anunului de recrutare.

Pentru ca aceast metod de recrutare intern s fie eficient, este necesar respectarea unor cerine, i anume: att promovarea, ct i transferurile trebuie anunate;

anunul trebuie afiat cu o anumit perioad de timp nainte de a ncepe recrutarea din exterior; criteriile de selecie s fie clarificate i comunicate.

1.4 Recrutare extern

Organizaiile au la dispoziie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului. Recrutarea din exterior este necesar mai ales firmelor care se dezvolt rapid sau celor pentru care se manifest un interes deosebit din partea forei de munc superior calificate (inclusiv a managerilor).

Recrutarea din afara organizaiei poate oferi mai multe avantaje. Candidaii din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de munc, cu noi perspective n ceea ce privete politica firmei. Acetia sunt mai puin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup, fenomene negative care afecteaz morala angajatului i productivitatea muncii sale. n plus, poate fi mai uor i mai puin costisitor pentru firm s angajeze un profesionist sau un manager bine pregtit din exterior, dect s dezvolte sau s perfecioneze personalul din interior. Aceast situaie este valabil mai ales n organizaiile pentru care se manifest imediat cererea de angajare din partea forei de munc nalt calificate.

Un prim dezavantaj al recrutrii din surse externe este acela c atragerea, contactarea i evaluarea potenialului candidailor sunt dificile, necesit timp relativ ndelungat i costuri ridicate. Pe de alt parte, noii angajai vor avea nevoie de o perioad mai lung de acomodare cu noul loc de munc, cu noii colegi i cu procedurile i politica firmei, pn cnd vor putea ajunge la randamentul maxim.

Foarte importante sunt aspectele psihosociale: dac exist angajai care i resping pe noii venii, atunci acetia din urm vor fi mai puin motivai i se vor integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea; de asemenea, dac noii angajai vor fi situai "deasupra" liderilor din interior ai unor grupuri nalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezena i vor ncerca direct sau indirect s-i fac s plece. Oricum, dac se trece peste faza recrutrii interne, angajaii care ar fi ndeplinit condiiile necesare ocuprii posturilor libere vor fi afectai din punct de vedere moral i i vor reduce gradul de implicare (motivare) n munc.

Exist mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentnd anumite atuuri i satisfcnd n mod diferit nevoile conducerii. Anunurile publicitare sunt cel mai des folosite n recrutarea din exterior. Acestea pot fi tiprite n ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Aceast metod se folosete pentru recrutarea de personal pentru orice poziie de pe scara ierarhic a firmei. n funcie de posibilitile financiare ale organizaiei i de importana ierarhic a postului vacant, recrutarea se poate transforma ntr-o adevrat campanie publicitar.



6

n aceast situaie, publicitatea trebuie conceput astfel nct s atrag atenia, s creeze i s menin interesul, s stimuleze aciunea din partea celor interesai, ceea ce se poate realiza prin:

o specificarea nevoii de recrutare - numr de posturi libere, tipul lor, descrierea i specificaia posturilor;

o selectarea populaiei-int, la care trebuie s ajung mesajul publicitar; o determinarea i popularizarea "punctelor tari" ale firmei i ale postului, care pot constitui o

atracie pentru candidai; o alegerea mesajului i a mijlocului mass-media adecvat populaiei int; o stabilirea coninutului anunului de recrutare, astfel nct s includ informaii despre firm (tipul

activitii, locul pe pia, succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de persoan cutat, avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) i despre modul n care firma poate fi contactat.

Studiile de specialitate au demonstrat c imaginea pe care firma o transmite prin anunurile de recrutare este foarte important n atragerea candidailor dorii. Aceasta are un impact mult mai mare dect modul n care este descris postul vacant.

Responsabilitatea organizrii i evalurii campaniei de recrutare prin anunuri publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei. Instituiile de nvmnt reprezint o surs important de recrutare a unor talente manageriale, tehnice, profesionale.

Recrutarea din instituiile de nvmnt nu este un proces simplu.

Este necesar un timp ndelungat pentru dezvoltarea relaiilor cu colile. Pentru a putea recomanda candidaii potrivii, coala trebuie s cunoasc organizaia, cerinele sale, strategiile sale.

Organizaia poate facilita aceste relaii oferind materiale publicitare, angajri pe durata vacanelor colare (pe timpul verii) sau diverse colaborri (stagii de practic), precum i meninnd un contact permanent cu instituiile de nvmnt; de regul, aceste relaii sunt ntreinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care exist att la nivelul colilor, ct i la nivelul firmelor.

Un rol deosebit l au persoanele nsrcinate cu recrutarea din coli; ele trebuie bine selectate i pregtite n acest sens, deoarece imaginea pe care o prezint are un impact puternic asupra candidailor. Printre calitile pe care trebuie s le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de comunicare cu tinerii, entuziasm, buna cunoatere a organizaiei i a posturilor libere, deinerea unui anumit titlu oficial sau a unei funcii de conducere.

O alt surs de recrutare din exteriorul organizaiei o reprezint persoanele care vin ntr-un contact anume cu firma - vizitatori, practicani, chiar i parteneri de afaceri sau diveri colaboratori .a. Marile firme i n- tocmesc "fiiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat firma fie direct, fie prin pot, oferindu-i fora de munc; aceste fiiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezint un efort de recrutare minim din partea organizaiei.

Renumele firmei are un impact deosebit asupra numrului i calitii persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea n cadrul organizaiei. Sistemele de recompensare, condiiile de munc, relaiile n interiorul firmei, dar i cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea firmei i deci inclusiv eficiena acestei modaliti de recrutare. Nu trebuie neglijate nici referinele oferite de angajaii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de ntreprindere. Adeseori, chiar ntreprinderea este cea care i implic angajaii fie formal, fie informal, n procesul de recrutare, ncercnd s-i cointereseze ntr-un anumit fel.

Totui, aceast surs de recrutare trebuie folosit cu mare atenie, deoarece este lucru tiut c angajaii tind s recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude, prieteni - i nu neaprat persoanele cele mai potrivite.

Ageniile de for de munc, publice sau private, pot fi foarte utile n procesul de recrutare extern. Ageniile publice sunt administrate de stat i menin un contact permanent cu persoanele aflate n cutare de lucru (omeri, tineri absolveni i alii). Recrutarea prin agenii publice de for de munc este o metod



6

puin costisitoare, dar ofer n principal candidai mai puin calificai sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori, ageniile respective sunt privite cu reticen att de ctre firmele solicitante, ct i de ctre persoanele care caut un loc de munc.

Un interes mai mare l prezint ageniile private, n fapt firme specializate n recrutarea-selecia de personal sau n consultan pe domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidai pentru toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (aanumitele agenii head-hunters). Serviciile prestate de aceste agenii sunt compensate fie de ctre firmele care le solicit, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de ctre persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumit cot procentual din veniturile obinute la noul loc de munc, pe o perioad determinat.

n procesul de recrutare din exteriorul organizaiei pot fi folosite i alte surse. Asociaiile profesionale, trgurile de for de munc, firmele care intenioneaz s reduc personalul i altele pot oferi ocazia ntlnirii i contactrii candidailor.

1.5 Cine face recrutarea?

n organizaiile mari i n cele de mrime mijlocie, recrutarea de personal este o activitate a departamentului de resurse umane. Acesta include un birou n care lucreaz persoane specializate n recrutare, interviuri sau diverse activiti de selecie. Rolul acestor persoane pentru ntreaga organizaie este deosebit de important. Ele trebuie s redacteze anunurile de recrutare, s ntrein relaii cu instituiile de nvmnt sau cu alte surse

externe, s rspund cererilor de angajare ale candidailor (interni sau externi); ele trebuie deci s posede abiliti de comunicare i s menin imaginea firmei n procesul de recrutare-selecie.

n organizaiile de mici dimensiuni, funcia de recrutare, pe lng alte multe responsabiliti, revine unei singure persoane; adeseori, aceast persoan este chiar conductorul firmei.



6

2. Selecia personalului

Selecia reprezint alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post n cadrul organizaiei.

La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc ale candidailor; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale cror caliti corespund cel mai bine cerinelor postului.

Decizia de angajare este deosebit de important, att pentru organizaie, ct i pentru individ. Ea antreneaz o serie de costuri (ale recrutrii i selectrii, plasrii la noul loc de munc, integrrii) ce trebuie recuperate prin performanele noului angajat la locul su de munc. Angajarea unei persoane este, de fapt, o investiie fcut de organizaie i, de aceea, ea trebuie s-i dovedeasc rentabilitatea. O decizie greit n acest domeniu poate aduce prejudicii importante organizaiei.

Selecia se refer la stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare. Ea trebuie s prezinte dou caracteristici eseniale:

a. s identifice, dintr-o mulime de angajai, acea persoan potrivit postului liber i care s realizeze performanele solicitate de organizaie;

b. s fie eficient, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea i desfurarea procesului de selecie s fie justificate de calitatea noilor angajai.

2.1. Metode de selecie i derularea procesului de selecie

La baza procesului de selecie stau diverse metode i tehnici care uureaz efortul organizaiei de luare a deciziei finale. Astfel, selecia se poate efectua pe cale empiric, bazndu-se pe recomandri, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale tiinific, utiliznd criterii riguroase de alegere i folosind drept metode de selecie testele, chestionarele, probele practice.

Alegerea metodelor de selecie ce vor fi utilizate trebuie s aib n vedere cteva elemente, printre care putem enumera caracteristicile postului, calitatea candidailor, experiena acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experiena organizaiei n procesul de selecie .a. De asemenea, reinem faptul c oricare dintre metodele alese trebuie s satisfac unele cerine, i anume:

o validitatea, respectiv msura n care prezice cu acuratee performana ulterioar la locul de munc;

o eficiena, ca raportare a costurilor de selecie la rezultatele obinute cu ajutorul metodei respective;

o practicabilitatea, adic metoda s fie uor de aplicat i acceptat de ambele pri (candidai i organizaie);

o generalitatea, respectiv posibilitatea aplicrii pentru mai multe tipuri de posturi/funcii/activiti; o acceptabilitatea, legalitatea, adic eliminarea discriminrilor, a oricrei posibiliti de a stnjeni

sau a leza candidatul.

Un proces tipic de selecie urmrete parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificndu-se cu o anumit metod de selecie. Categoriile de posturi pentru care se caut personal, numrul persoanelor ce urmeaz a fi angajate i altele sunt factori care influeneaz procesul de selecie.



6

Fazele procesului de selecie

A. Cel mai adesea, rspunsul candidailor la eforturile de recrutare ale organizaiei se materializeaz ntr-o scrisoare de intenie (de introducere) i un curriculum vitae, care sunt expediate prin pot sau depuse direct la firma solicitant. Prima faz a procesului de selecie const, n acest caz, n analiza i trierea acestor documente, n raport cu exigenele postului (experien, pregtire profesional, vrst etc.). Experiena a demonstrat c n acest fel se elimin ntre 60 i 80% dintre candidai.

n afara informaiilor pe care le ofer scrisoarea de intenie i curriculum vitae (nume, vrst, adres, calificri, experien, obiective, pasiuni i altele), exist i alte elemente care particip la procesul de triere. Astfel, calitatea redus a textului (dactilografiat sau scris de mn), greelile de ortografie, caligrafia n suferin, lipsa semnturii i a formulelor de politee etc. pot influena decizia de eliminare a candidatului.

Pe de alt parte, organizaia poate cere trimiterea acestor documente scrise de mn pentru a folosi testele grafologice care pot oferi i ele informaii interesante despre candidat.

Ca o alternativ la scrisoarea de intenie i curriculum vitae sau chiar mpreun cu acestea se folosete ntocmirea unor chestionare de ctre candidai. Aceste chestionare au un anumit format, propriu organizaiei i, eventual, categoriei de post pentru care se solicit angajarea. Ele sunt structurate pe mai multe grupe de informaii, ca de exemplu: date personale, pregtire profesional, studii, pregtire complementar, experien profesional, diverse (pasiuni, loc de munc dorit, salariul actual i cel solicitat etc.).

Informaiile oferite de candidai n aceste documente de solicitare de posturi trebuie s fie veridice i complete. Evident, cele referitoare la calificare, pregtire profesional, studii vor fi susinute cu "probe", respectiv diplome sau certificate de absolvire. n ceea ce privete organizaia, dup faza seleciei, aceasta este datoare s ofere un rspuns tuturor candidailor, indiferent c este pozitiv sau negativ, ntr-un timp ct mai scurt de la primirea solicitrilor lor.



6

B. Interviul de angajare este probabil cea mai folosit - i cea mai criticat - metod de selecie. Popularitatea sa este dat de uurina cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selecteaz personal - de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, pn la funciile de conducere. n schimb, unii autori critic aceast metod de selecie, considernd-o nerelevant i deci invalid, datorit subiectivitii pe care o poate manifesta intervievatorul. i totui, interviul este utilizat cu succes n promovarea personalului, transferuri n cadrul firmei sau angajri din afara organizaiei.

Interviul de selecie poate avea un dublu scop: 1. s informeze candidatul asupra organizaiei, postului vacant i cerinelor acestuia; astfel, interviul

poate fi considerat i un instrument al relaiilor publice ale firmei; 2. s dea candidatului posibilitatea s prezinte informaii ct mai ample privind trecutul su

profesional i aspiraiile sale n perspectiv.

Pentru a-i ndeplini scopul i pentru a fi eficient, un interviu de selecie trebuie s ndeplineasc mai multe condiii:

o s fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin aceast metod; ne referim mai ales la: nfiare, inut, stpnire, de sine, limbaj, stabilitate n munc, entuziasm, motivare i alte caracteristici. n schimb, cunotinele profesionale, de exemplu, pot fi mult mai bine testate prin alte metode dect interviul;

o s porneasc de la buna cunoatere a informaiilor prezentate n scrisoarea de intenie, curriculum vitae sau chestionarul de angajare, astfel nct aceste date s nu mai necesite o reluare n timpul interviului;

o s fie structurat pe etape ale desfurrii, astfel nct s permit intervievatorului s-i fac o imagine complet asupra candidatului i, mai ales, s fac posibil trierea; se vor urmri, aadar, aspecte precum: nfiare i aptitudini fizice pregtire, inteligen, motivaii i interese, dispoziia pentru slujba respectiv, impactul asupra celorlali angajai, adaptabilitate emoional (aproximativ n aceast ordine);

o s se desfoare ntr-un cadru relaxant, linitit, n care cel intervievat s nu se simt presat, stresat sau n inferioritate;

o intervievatorul s fie pregtit i antrenat n acest scop; el trebuie s tie s deschid discuia ntr-un mod care s destind atmosfera, s-l fac pe candidat s se simt important i apreciat i, de asemenea, s-i transmit o bun imagine a firmei; s formuleze ntrebrile astfel nct rspunsul s nu fie un simplu "da" sau "nu", ci s-l ncurajeze pe candidat s ofere ct mai multe informaii; s tie s asculte i s interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului; n sfrit, el trebuie s "ia notie", s rein informaiile relevante asupra candidatului, astfel nct s l poat evalua eficient, i s ncheie interviul cu fermitate, tact i politee;

o s se ncheie cu o evaluare a candidatului de ctre intervievator; acesta va ntocmi fi de evaluare, n care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse n interviu. Astfel, pentru fiecare punct (grup de caracteristici) se va utiliza o scal de apreciere, respectiv: o favorabil, nefavorabil, incert; o foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte mult peste medie; o note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) .a.m.d.



6

C. Testele de selecie sunt foarte variate i utilizarea lor urmrete, n general, cunoaterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricii pentru postul respectiv, i stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evideniindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant.

Cele mai folosite teste n selecia de personal sunt: o testele de inteligen - evalueaz aptitudinea unei persoane de a desfura o gam larg de

activiti, ntr-o diversitate de situaii; ele se folosesc mai ales n cazul angajrii persoanelor tinere, frexperien, dar i a cadrelor de conducere;

o testele de abiliti specifice - se utilizeaz pentru msurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale .a., necesare n desfurarea unor activiti anume;

o testele de cunotine - sunt folosite atunci cnd este necesar o triere "masiv" a candidailor, iar informaiile cuprinse n curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci cnd este necesar evaluarea cunotinelor acumulate de ctre candidat, ns ele pot fi aplicate i n cazul seleciei unor manageri; n aceast categorie intr i probele de lucru;

o testele de personalitate - au drept scop stabilirea trsturilor care sunt direct legate de succesul ntr-o anumit activitate; ele includ ntrebri deschise, dnd posibilitatea angajatului s exprime o prere despre o anume situaie sau s explice cum ar reaciona n diferite situaii;

o testarea comportamentului de grup sau discuiile de grup ("assessment") - sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului n cadrul unor edine de grup, modul de comunicare i de analiz i contribuia la generarea comportamentului de grup;

o testele medicale - sunt, n unele cazuri, cerute de lege (mai ales n industrii cu un anumit grad de periculozitate, n activitile n care se manipuleaz alimente .a.); ele se impun n special acolo unde postul cere anumite caliti fizice - for, o vedere bun, auz, capacitate de a sta continuu n picioare, rezisten - i oriunde sntatea i sigurana clienilor sau a partenerilor de munc sunt implicate.

D. n procesul de selecie intervin i alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi menionate centrele de evaluare-selecie, n care se utilizeaz un pachet de teste de selectare a candidailor, exerciii de simulare, de pregtire, interviuri; acestea au o mare validitate i generalitate, dar sunt costisitoare i dificil de organizat (candidaii sunt evaluai pe grupuri, de ctre grupuri de evaluatori, procesul de selecie are o durat mai mare dect n cazul celorlalte metode etc.). Aceste centre de evaluare pot fi folosite i n activitile de perfecionare profesional.

De asemenea, o metod universal folosit este aceea a verificrii referinelor despre candidat; se utilizeaz fie concomitent, fie dup aplicarea celorlalte metode de selecie prezentate anterior. n mod deosebit prezint interes informaiile referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de angajare, activitile desfurate, rezultate, motivul plecrii; n schimb, opiniile privind aptitudinile candidatului, capacitatea sa de a presta munca cerut de un anumit post sunt mai puin valide i demne de ncredere. Unele firme folosesc chestionare standard celor ce ofer referine, n scopul obinerii informaiilor dorite.



6

2.2. Decizia final

Pasul final n procesul de selecie este alegerea unui individ care s ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar s se fac o evaluare a tuturor informaiilor obinute anterior, n procesul de selecie, pentru a alege persoana cea mai potrivit.

Responsabilitatea lurii deciziei finale de selecie poate fi mprit ntre personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. n organizaiile mari, ntregul proces de selecie este condus de departamentul de resurse umane, cu excepia deciziei finale. n firmele mici, activitatea de selecie, ca i decizia final revin managerului sau patronului.

De regul, decizia final n procesul de selecie, respectiv decizia de angajare a candidatului, este luat de eful ierarhic al postului vacant care utilizeaz toate informaiile oferite de ceilali participani la selectarea candidailor i care particip la interviul final de selecie (sau la "interviul diagnostic"). n ceea ce privete angajarea personalului de pe cele mai nalte niveluri de conducere, decizia final poate fi luat de patron, de adunarea general a asociailor sau de consiliul de administraie.

2.3. Angajarea i integrarea personalului

Odat ncheiat procesul de selecie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la ntocmirea formalitilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face respectnd legislaia n vigoare; de regul, aceasta se realizeaz prin ncheierea unui contract de munc, pe durat determinat sau nedeterminat, respectndu-se condiiile stabilite n timpul interviului. n acelai timp, clauzele contractului individual de munc vor trebui s respecte prevederile contractului colectiv de munc (ncheiat la nivelul ntreprinderii sau la nivel de ramur de activitate) i ale legislaiei n domeniul muncii i proteciei sociale.

Noul angajat va trebui "introdus" n cadrul organizaiei, n grupul de munc i la locul su de munc; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.

Integrarea reprezint procesul de acomodare a noilor angajai cu condiiile specifice ale activitii firmei, ale compartimentului i locului de munc. Ea reprezint un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performanelor n munc ale personalului i asupra satisfaciei acestuia.

Adeseori, noul angajat este integrat n mod informal i neoficial cu ajutorul colegilor si apropiai, dar acetia i pot oferi informaii eronate sau incomplete; aceasta este una din raiunile pentru care integrarea formal din partea organizaiei este foarte important. Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat i trainic asupra noului angajat i i influeneaz pozitiv performana la locul de munc.

Unii autori sunt de prere c integrarea ncepe, de fapt, nc din perioada de selecie, n care candidatul ia cunotin despre unele aspecte generale privind organizaia, despre ndatoririle sale, condiiile de munc i de plat i intr n contact cu anumite persoane din conducerea firmei. Aceasta nu exclude, n nici un caz, necesitatea elaborrii unui program de integrare. Integrarea profesional are n vedere, n primul rnd, familiarizarea cu noul loc de munc i, de aceea, noul angajat trebuie s primeasc toate informaiile de care are nevoie. n al doilea rnd, integrarea trebuie s faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de munc i, n al treilea rnd, aceasta trebuie s urmreasc crearea unei atmosfere de siguran, confidenialitate i apartenen, astfel nct noul angajat s-i dobndeasc n crederea n propria capacitate de a ndeplini sarcinile postului.



6

Responsabilitatea integrrii noului angajat revine efului ierarhic i departamentului de resurse umane. Primului i revine sarcina informrii salariatului privind condiiile locului de munc, natura sarcinilor, prezentrii noilor colegi i urmririi procesului de integrare. Departamentul de resurse umane va iniia i coordona programul de integrare i, eventual, va pregti managerii n scopul ndrumrii i integrrii noilor angajai.

Practic, integrarea profesional se poate realiza prin diverse metode, menionate n programul de integrare al fiecrui nou angajat, dintre care amintim:

o vizita n ntreprindere, condus eventual de eful ierarhic, care i va prezenta noului angajat activitatea acesteia, structura sa i mai ales compartimentele cu care va colabora;

o oferirea de informaii necesare bunei ndepliniri a sarcinilor; chiar i un surplus de informaii poate fi duntor, deoarece noul angajat poate scpa detalii importante sau poate reine greit unele date;

o meninerea unui dialog permanent ntre angajat i eful su ierarhic; o oferirea unei "mape de ntmpinare", care s includ: structura organizatoric a firmei, diverse

faciliti (economice, sociale, culturale etc.) oferite de firm, programul zilnic de lucru, lista cu telefoanele de interior sau ale partenerilor de afaceri din afar, formalitile privind evaluarea (date, forme, proceduri), date despre prevenirea accidentelor, regulamentele ntreprinderii, ziarul propriu al firmei i altele;

o desemnarea unui mentor - un coleg mai experimentat, care s-l ajute pe noul angajat n nelegerea activitii firmei i a compartimentului, a sarcinilor, s-l ncurajeze n munca sa, n demonstrarea propriilor caliti i aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul grupului de munc din care face parte i al firmei.

Integrarea poate fi considerat ncheiat n momentul n care noul angajat a ajuns la capacitatea sa maxim de ndeplinire a sarcinilor postului respectiv; aceasta se poate ntmpla dup cteva luni sau chiar un an de la angajare, n funcie de experiena persoanei, de complexitatea muncii sale, dar i de eficiena programului de integrare. Aceasta din urm poate fi evaluat prin urmrirea feed-back-ului integrrii, care se realizeaz prin diverse proceduri: completarea unor chestionare nesemnate de ctre noii angajai; interviuri periodice cu acetia; discuii n grup cu noii angajai i altele. Controlul procesului de integrare revine n totalitate departamentului de resurse umane.



6

S.C. Macro Structural Consulting S.R.L.

Adresa: Bucureti, sector 2, Strada Traian nr. 165

Numr de nregistrare la Registrul Comerului: J40/4341/2011 Cod Unic de nregistrare: 28318900

Telefoane:

0726 420 198 vodafone 0769 343 680 cosmote 0756 378 361 orange

Fax: 0314101992 rcs&rds

Email: [email protected]

6. Recrutarea Si Selectia Personalului

Documents

Transcript of 6. Recrutarea Si Selectia Personalului