58308116 Fundamentele Managementul Proiectelor

7/24/2019 58308116 Fundamentele Managementul Proiectelor

1/153

FUNDAMENTE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Profesor: Constanta Bodea


2/153

CUPRINSMODUL I - PROIECT1. Introducere 2 Abordarea sistemic 3 Graniele proiectului, 7 3.1 Datele de ncepere/terminare 3.2 Mediul social intern/extern 3.3 Sfera de cuprindere/alte activiti 4 Contextul proiectului 4.1 Fazele pre- i post-proiect 4.2 Mediul social extern al proiectului 4.3 Mediul multi-proiect 4.4 Strategia organizaiei 5. Obiectivele proiectului 5.1 Rezultatele proiectului 5.2 Exprimarea obiectivelor 5.3 Diferenierea obiectivelor 6 Succesul proiectului 6.1 Definirea succesului proiectului 6.2 Factorii de succes 7 Structurile proiectului 7.1 Sub-proiecte/module 7.2 Ciclul de via al proiectului 7.3 Structura activitilor proiectului (WBS) 7.4 Structura organizatoric a proiectului 8. Tipurile de proiecte 8.1 Domeniile de implementare 8.2Documentaia standard de proiect

MODUL II MANAGEMENTUL PROIECTELOR9. Introducere procese de management al proiectelor i aspecte vizate 9.1 Succesul n managementul proiectelor 10. Iniierea proiectului 10.1 Aplicarea modelului investiional n iniierea proiectelor 10.2 Document de iniiere a proiectului 10.3 Deciziade demarare a proiectului 10.4 Atribuirea proiectului 11. Organizarea proiectului 11.1 Roluri n proiect 11.2 Comunicarea n proiect 12. Managementul timpului n proi

ecte 12.1 Planificarea calendaristic 12.2 Coordonarea i controlul timpului 2


3/153

13. Managementul resurselor proiectului 13.1 Estimarea necesarului de resurse 14. Managementul costurilor i finanrii proiectului

MODUL III ORGANIZATII ORIENTATE PE PROIECTE15. Orientarea pe proiecte 16. Influene/constrngeri organizaionale 16.1 Manageri funcionali 16.2 Managementul grupurilor de experi 16.3 Manageri de produs i de proces 16.4 Aspecte financiar-contabile 16.5 Aspecte juridice 16.6 Sntate, securitate, siguran i mediu 17. Managementul programelor 17.1 Programe 17.2 Orientarea pe programe 18. Managementul portofoliului de proiecte 18.1 Portofoliu de proiecte 18.2 Orientarea pe portofolii de proiecte 18.3 Grup de management de portofoliu 18.4 Tehnici de management al portfoliului de proiecte 19. Departament de managementul proiectelor 20. Maturitatea organizaiei orientate pe proiecte 20.1 Competene organizaionale n managementul proiectelor 20.2 Modele de maturitate 20.3 Excelena n managementul proiectelor Lista acronime Bibliografie

3


4/153

MODUL IPROIECT

1. Introduceren mod tradiional, proiectele sunt definite ca fiind sarcini cu caracteristici specifice. Complexitatea coninutului i gradul relativ de noutate, riscul ridicat i importana strategic pentru ntreprinderea orientat pe proiecte sunt caracteristicile specifice proiectelor. Proiectele pot fi nelese drept sarcini cu obiective determinate deoarece acestea sunt planificate, convenite i controlate n concordan cu termenele, resursele necesare i costurile asociate. Reprezentanii tipici ai acestei percepii asupra proiectelor sunt, spre exemplu, PMI (Project Management Institute) sau GPM, ale cror definiii vor fi prezentate n continuare. GPM definete un proiect drept unan care este caracterizat n linii mari prin unicitatea condiiilor, de exemplu stabilirea obiectivelor, a delimitrii temporare, financiare, personale i a altor reglementri referitoare la alte planuri. Managementul proiectelor reprezint totalitatea sarcinilor, a problemelor de organizare, a tehnicilor i modalitilor de coordonare necesare derulrii unui proiect. PMI definete un proiect ca fiind a temporary endeavourundertaken to create a unique product of service.[] Projects are undertaken at all levels of the organization. They may involve a single person or many thounsand

s. Their duration ranges from few weeks to more than five years. Managementul proiectelor reprezint the application of knowledge, skills, tolls and techniques to project activities to meet project requirements Conform teoriei organizrii, proiectele pot fi percepute ca fiind structuri organizatorice temporare necesare derulrii proceselor de afaceri cu termen limitat. Ca i alte organizaii, proiectele au o identitate specific, care se exprim prin: obiective specifice, construcie i structuri organizatorice, procese specifice proiectelor, valoare i relaii cu mediul nconjurtor. Un proiect reprezint o organizaie temporar. Datorit acestui caracter temporar, faza iniial i final a proiectului sunt foarte importante. Perceperea proiectelor ca organizaii temporare face posibil perceperea proiectelor i ca sisteme sociale. Conform teoriei socio-economice, organizaiile precum proiectele pot fi apreciate ca sisteme sociale care, pe de o parte, sunt delimitate n mod clar de mediul nconjurtor i, pe de alt parte, sunt conectate la acesta. Caracteristicile specifice sistemelor sociale ca, spre exemplu, complexitatea social, dinamica acestora, constituie n cazul proiectelor obiectul de studiu al managementului. Un proiect este o organizare temporar a unei organizaii orientat pe proiecte, care are drept scop derulareaunui proces de afaceri strategic, relativ unic, pe termen scurt sau mediu. Astfel, procesele sunt adecvate proceselor de afaceri cu urmtoarele caracteristici: unicitate relativ perioad scurt sau medie importan strategic medie sau chiar mare

4


5/153

dimensiune medie sau mare Proiectele sunt implementate n cazul unor procese relativ unice. Cu ct obiectivele i realizrile prezint o noutate ridicat, cu att crete i rlegat de acestea. Datele din experiene anterioare, la care se poate apela, sunt disponibile doar n mic msur. Proiectele sunt utilizate pentru procesele de afaceri pe perioade de timp scurte pn la mijlocii. Concentrndu-se atenia asupra unor anumite procese alese, acestea trebuie efectuate rapid, pe parcursul ctorva luni. O excepie reprezint efectuarea proiectelor legate de infrastructur (proiecte de construcii), care pot dura mai mult. Procesele corespunztoare proiectelor au diferite grade de importan, de la medie pn la mare, pentru ntreprinderea respectiv. De exemplu, execarea comenzilor pentru clieni contribuie la asigurarea supravieuirii pe termen scurt pn la mediu a ntreprinderii. Dezvoltarea unor produse noi sau ncheierea unei aliane strategice pot avea ns consecine pe termen lung i sunt, din punct de vedere strategic, foarte importante. Proiectele sunt utilizate n special pentru procese de afaceri cu extindere medie pn la mare. Dimensiunea unui proces de afaceri poate fi dat de comenzile care trebuie efectuate, de resursele interne revendicate, de costurile necesare i de organizaiile influenate de proces. Pentru operaionalizarea termenului de proiect, trebuie definite caracteristicile proceselor de afaceri, dimensiunea, utilizarea intern a resurselor, costurile asociate, durata etc., corespunztoare fiecrei ntreprinderi. n continuare este prezentat definiia conceptului de proiect

cazul unei bnci austriece. n cazul altor ntreprinderi, caracteristicile probabile, de exemplu costurile externe, pot fi mai mari sau mai mici.

5


6/153

2. Abordarea sistemicaStructurile organizatorice, precum: ntreprinderile, centrele de profit, dar i proiectele i programele, pot fi percepute ca sisteme sociale. Termenul de sistem permite diferenierea dintre mediul intern i cel extern. Elementul de difereniere l reprezint relaiile. Structurile care se creeaz din aceste relaii au o importan major pensistem. Acestea determin identitatea sistemului.

Sisteme socialeInteraciuni

Organizaii

Societi

Proiecte

Programe

CompaniiSisteme socialePe de o parte, un sistem se caracterizeaz prin faptul c se difereniaz de mediul nconjurtor prin structurile sale specifice, iar pe de alt parte, sistemul social este definit numai ntr-un anumit cadru contextual, de care este dependent. Mediul nconjurtor, istoria sistemului i previziunile sunt dimensiunile cadrului contextual.

Structurile i cadrul contextual al unui sistem socialMediul relevant al unui sistem este format, spre exemplu, din clieni, furnizori,concureni i mass-media, dar i din mediul su intern, de exemplu, personal (resurse umane). Fiecare sistem social este influenat de istoria sa proprie. Multe tipuri de sisteme sunt nelese i explicate numai pe baza unor ntmplri din trecut. Pe de alt p, ateptrile referitoare la viitor pot influena starea actual a sistemului. Sistemele sociale sunt complexe i dinamice. Factorii care influeneaz gradul de complexitateal sistemelor sunt urmtorii: numrul elementelor sistemului numrul relaiilor posibi dintre aceste elemente multitudinea acestor relaii evoluia acestor trei factori ntimp Puterea de supravieuire a unui sistem social este determinat de raportul dintre posibilitile de dezvoltare a complexitii proprii i complexitatea mediului nconjur. Amploarea dinamicii proceselor unui sistem depinde, n principiu, de dinamica mediului nconjurtor, precum i de gradul de deschidere a sistemului fa de acesta.

6


7/153

3. Graniele proiectuluiSistemele sociale se delimiteaz de mediul nconjurtor prin graniele lor.

Structurile interne i mediul unei organizaiiDefinirea contextului proiectului se realizeaz printr-o prezentare aproximativ a legturilor dintre proiect i strategiile ntreprinderii, o prezentare n mare a fazelorpre- i post-proiect, lista elementelor de mediu relevante i lista proiectelor dinportofoliu. Pentru analiza relaiilor dintre proiectul propus i alte proiecte ale organizaiei orientate pe proiecte i influena acestora asupra portofoliului se pot utiliza rapoarte de portofoliu. Graniele proiectului nu pot fi definite corect saufals, ele sunt rezultatul acordurilor realizate n cadrul echipei de proiect i ntreechipa proprietarilor proiectului i echipa de proiect. Totui ar trebui luate n considerare i sfaturile prezentate mai jos pentru a putea defini granie de proiect utile.

Sfaturi pentru definirea granielor proiectului Graniele proiectului trebuie dete astfel nct s se obin un tot unitar care s permit i analiza business case. Relechipa proprietarilor i echipa proiectului trebuie s fi stabil. Prin definirea granielor proiectului trebuie s se faciliteze stabilirea obiectivelor operaionale ale p

roiectului. Prin definirea granielor proiectului devine posibil luarea deciziilor n concordan cu proiectul. Numai ce poate fi delimitat poate fi i planificat! Trebuie trasate graniele dintre diferite proiecte, care se refer la acelai obiect i/sau laacelai client (de exemplu, realizarea ofertei, asisten tehnic)

Pentru a putea genera informaiile importante pentru definirea granielor proiectului este necesar realizarea unor planuri de proiect aproximative (planificarea structurii de proiect, diagrama cu bare, planul costurilor, analiza proiectmediu etc.). Aceste planuri de proiect stau ca baza planificrii detaliate a proiectului n procesul de demarare.

7


8/153

3.1 Datele de ncepere/terminareProiectele reprezint organizaii temporare are se cer precis delimitate n timp. Un proiect ncepe i se termin la o dat precis (zi, lun, an), astfel nct s poat fi stavoc apartenena la proiect a unui anumit proces, ncadrat pe scara timpului ntr-un anumit interval. Stabilirea datei de ncepere/terminare este esenial la realizarea atribuirii proiectului. Atribuirea proiectului este o sintez a acordurilor ntre echipa proprietarilor proiectului i echipa proiectului. Atribuirea proiectului ar trebui s conin urmtoarele informaii: - data la care ncepe i se termin proiectul, - obile i non-obiectivele proiectului, - fazele proiectului, - costurile proiectului,veniturile proiectului, - echipa proprietarilor proiectului, managerul proiectului, membrii echipei proiectului, - relaiile cu alte proiecte/ programe, - elementele de mediu relevante. Metode detaliate suplimentare pentru realizarea acordurilor ntre echipa proprietarilor proiectului i echipa proiectului sunt documentele de management de la demararea proiectului.

Rezultatele procesului de atribuire a proiectului, mai precis delimitarea proiectului i definirea contextului proiectului, precum i pregtirea documentelor managementului proiectului (planul structurii proiectului, planul jaloanelor, planul obiectivelor proiectului i analiza mediului proiectului) reprezint baza documentului

de atribuire a proiectului. Stabilirea datelor de ncepere/terminare este posibil prin definirea evenimentelor care marcheaz demararea i respectiv terminarea proiectului. Aceste evenimente se produc la o anumit dat i astfel pot fi stabilite datelede ncepere, respectiv de terminare a proiectului.

3.2 Mediul social intern/externPrin contextul social al unui proiect se neleg elementele sociale de mediu (relevante) ale proiectului. n analiza mediului proiectului sunt urmrite relaiile dintre proiect i elementele de mediu relevante. Se presupune c elementele relevante de mediu nu pot fi modificate (direct). Sunt urmrite relaiile mediului proiectului, care pot fi configurate. Configurarea acestor relaii reprezint o problem de managemental proiectului. Relevante pentru un proiect sunt acele elemente de mediu care potinfluena n mod hotrtor succesul proiectului. Elementele relevante de mediu pot fi difereniate n elemente ale mediului intern i extern. Elementele mediului extern sunt, de exemplu, clienii, furnizorii, bncile, dar i uniti de afaceri i departamente aleeprinderii orientate pe proiecte.

8


9/153

Echipa proiectului sau managerul proiectului pot fi privii ca elemente ale mediului intern, pentru c legturile lor cu proiectul influeneaz semnificativ reuita acestuia. Reprezentarea analizei mediului proiectului poate fi realizat cu ajutorul fiea unei diagrame cu nori, fie a unei diagrame cu segmente. Aceste diagrame trebuie completate cu descrierea relaiilor proiectului cu elementele de mediu. Diagrama cu segmente va fi utilizat, nainte de toate, atunci cnd este vizat un numr mare deelemente relevante de mediu.

3.3 Sfera de cuprindere/alte activitiSfera de cuprindere a proiectului definete ansamblul activitilor de realizat astfel nct frealizarea rezultatelor dorite s fie posibil. Sfera de cuprindere definete limitele proiectului. Dac limitele proiectului, programului sau portofoliului nu sunt bine definite i dac se adaug sau se terg proiecte ce nu sunt bine documentate, atunci situaia tinde s ias de sub control. Din punctul de vedere al prilor interesate sfera de cuprindere i rezultatele reprezint volumul total (funcional, tehnic i de folosire a caracteristicilor interfaei) incluse n proiect. Proiectul ar trebui s transmit tot ce este descris n sfera de cuprindere. n anumite tipuri de proiect sfera de cuprindere include, de asemenea utilizatori geografici unde sisteme noi sau sisteme modificate transmit c proiectul ar putea funciona. In definirea sferei de cupri

ndere a proiectului este, de asemenea important s se prevad ce este sau ce nu este n aria de cuprindere a proiectului. Rezultatele unui proiect, program, portofoliu de succes sunt active tangibile sau intangibile create de proiect, program sau portofoliu pentru clieni. Ele sunt reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme i produse de diferite feluri. Livrabilele nu sunt numai produse sau servicii puse n folosire dup terminarea proiectului, dar, de asemenea ele sunt reprezentate i de procesul operaional, schimbri organizaionale i schimbri de resurse umane necesare pentru o funcionare de succes a organizaiei. Configurarea este definit ca structur funcional i fizic a livrabilelor proiectului ca i descr n documentaia proiectului i materializat n livrabilele produse de proiect. Managementul configuraiei ajut la minimizarea diferenelor i erorilor desenului livrabilelor prin organizarea sistemic a documentaiei produciei i procedurilor aprobate. Managementul schimbrii ajut la meninerea schimbrilor n aria de cuprindere, precum i n config proiectului.9


10/153

4. Contextul proiectuluiPrin contextul proiectului se nelege cadrul n care este realizat proiectul. Coordonatele contextului proiectului sunt: strategiile ntreprinderii, alte proiecte aleorganizaiei orientate pe proiecte, fazele pre- i post-proiect, elemente de mediu relevante i business case-ul investiiei iniializate prin proiect. Pe baza unor analize diferite se poate defini contextul proiectului i pot fi planificate strategii i msuri de proiectare a relaiilor proiectului cu mediul. Printr-o nelegere a contextului proiectului, membrii organizaiei proiectului primesc o orientare n ceea ce privete comportamentul i aciunile. Este asigurat astfel n echipa proiectului o orientare extern corespunztoare.

Sfaturi pentru analiza contextului proiectului Perceperea proiectelor n context. Comunicarea Big Project Picture prin analiza contextului proiectului. Managementul proiectului ca management al relaiilor. Comunicarea cu elementele de mediu relevante poate fi proiectat pe baza analizei mediului proiectului. Realizarea activitilor de marketing n cadrul proiectului, n interiorul i exteriorul companiei orientate pe proiecte. Asigurarea unei orientri din exterior spre interior, n special n procesul de demarare a proiectului.Construirea granielor i a cadrului contextual al proiectului se poate realiza prin

metoda ncadrrii proiectului i a definirii contextului. Pentru aceasta, trebuie asigurat o viziune unitar asupra proiectului. Definirea granielor proiectului trebuies permit o abordare integrat a soluiilor tehnice, organizatorice, a celor legate depersonal i de marketing.

Faza pre-proiect

Proiect Projekt

Faza post-proiectt

Limitele temporale i contextul temporal al proiectului

Pentru managementul detaliat al granielor unui proiect exist metodele managementului proiectelor: planificarea obiectivelor, a obiectelor vizate i a structurii proiectului, a termenelor i a resurselor, a costurilor i a veniturilor, proiectarea organizaional etc. Pentru analiza contextului proiectului i pentru crearea legturilor de context se pot folosi analiza mediului, analiza fazelor pre- i post-proiect,precum i analiza legturilor proiectului cu alte proiecte i cu strategiile ntreprinderii.

10


11/153

4.1 Fazele pre- i post-proiectProiectele au de multe ori o lung istorie. Informaii despre motivul concret care a condus la realizarea unui proiect, despre aciunile i deciziile adoptate nainte dedemararea formal a proiectului i despre decideni sunt vitale pentru nelegerea unui proiect. Nu numai obiectivele ce trebuie realizate i activitile ce trebuie efectuate n proiect, dar i istoria proiectului i ateptrile de la faza post-proiect influeneaz cfiguraia unui proiect. Istoria proiectului influeneaz, de exemplu, alegerea membrilor echipei proiectului, definirea valorilor proiectului, planificarea formelor de comunicare, stabilirea metodelor de management al proiectului care vor fi utilizate etc. n proiect exist posibilitatea crerii premiselor realizrii ateptrilor de lfaza post-proiect. Aciunile i deciziile fazei pre-proiect nu mai pot fi influenatede echipa proiectului. ns, din istoria proiectului se pot identifica factorii care pot stimula, respectiv frna, succesul proiectului. Ateptrile de la faza post-proiect pot fi, de exemplu, folosirea rezultatelor proiectului n scopuri de recomandare, stabilirea unei relaii de lung durat ntre clieni, evoluia n carier pentru membripei proiectului. Ateptrile de la faza post-proiect pot fi influenate de echipa proiectului. Contextul proiectului din punct de vedere al timpului:

Faza pre-proiect

Proiect

Faza post-proiect

Scopul analizei fazelor pre-i post-proiect este acela de a face transparente aciunile i deciziile din faza pre-proiect, precum i ateptrile de la faza post-proiect. De abia dup aceea va fi posibil o structurare adecvat a proiectului.

ntrebri despre analiza fazelor pre- i post-proiect Ce motiv concret a dus la proiect? Cine a sprijinit realizarea proiectului? Cine a frnat-o? Ce argumente i documente au fost deja prelucrate i pot fi utilizate? Ce decizii deja adoptate trebuie sprijinite? Ce proiecte asemntoare au fost deja realizate? Ce aciuni i decizii suntecesare dup ncheierea proiectului? Ce proiecte viitoare pot / trebuie s existe?Realizarea analizei fazelor pre- i post-proiect 1. Analiza documentaiilor existente i a deciziilor fazei pre-proiect. Documentele existente (protocoale, planuri, descrieri etc.), care au fost stabilite n faza pre-proiect, trebuie analizate n scopul identificrii informaiilor relevante. Eventual, se pot lua interviuri promotorilor ideii proiectului i decidenilor. Astfel se pot deduce i documenta consecinele asupra structurrii proiectului. 2. Analiza ateptrilor de la faza post-proiect. Din documentele existente i din eventualele rezultate ale interviului, se analizeaz ateptrile de la faza post-proiect. Vor fi deduse i documentate consecinele asupra structurii proiectului. 3. Comunicarea cu membrii organizaiei proiectului. Rezultateleanalizei trebuie mprtite membrilor organizaiei proiectului n cadrul workshopului de

marare a proiectului. Vor fi interpretate relaiile cu structura proiectului.11


12/153

Realizarea unei aplicaii software

ANALIZA FAZELOR PRE- I POST-PROIECT

Descrierea rezultatelor fazei pre-proiect Relaiile relevante ale proiectului cu elementele de mediu: Distribuitor IT Furnizor Internet Deciziile ce privesc proiectul: Alegerea software-ului: Oracle Web DB 3.0 (Portal) Alegerea distribuitorilor IT Determinarea funciilor aplicaiei (pe baza caietului de sarcini) Documentelerelevante: Documentaia proiectului Concepia aplicaiei Caietul de sarcini Ateptrfaza post-proiect Dezvoltarea n continuare a relaiilor cu elementele de mediu Continuarea cooperrii cu distribuitorii IT Fidelizarea clienilor printr-o calitate mai bun a seminarului Msuri n faza post-proiect: Extinderea utilizrii aplicaiei Evala feedbackului oferit de utilizatori; continuarea dezvoltrii coninutului Realizarea unei versiuni n limba englez a aplicaiei Utilizarea experienei ctigate: Folosirecumentaiei de managementul proiectului pentru training i consultan Folosirea know-how-ului n alte proiecte

4.2 Mediul social extern al proiectuluiPrin contextul social al unui proiect se neleg elementele sociale de mediu (releva

nte) ale proiectului. n analiza mediului proiectului sunt urmrite relaiile dintre proiect i elementele de mediu relevante. Se presupune c elementele relevante de mediu nu pot fi modificate (direct). Sunt urmrite relaiile mediului proiectului, care pot fi configurate. Configurarea acestor relaii reprezint o problem de managemental proiectului. Relevante pentru un proiect sunt acele elemente de mediu care potinfluena n mod hotrtor succesul proiectului. Elementele relevante de mediu pot fi difereniate n elemente ale mediului intern i extern. Elementele mediului extern sunt, de exemplu, clienii, furnizorii, bncile, dar i uniti de afaceri i departamente aleeprinderii orientate pe proiecte. Echipa proiectului sau managerul proiectului pot fi privii ca elemente ale mediului intern, pentru c legturile lor cu proiectul influeneaz semnificativ reuita acestuia.

12


13/153

4.2.1 Prile interesatePrile interesate (prile interesate este termenul aprobat de ISO i adoptat de ICB; olders este un sinonim pentru prile interesate; client i beneficiar este deasemenesit n text pentru a desemna o submulime a prilor interesate) sunt persoane sau grupuri interesate in performana isau succesul proiectului, sau care sunt constrnse de proiect. Managerul de proiect trebuie s identifice toate prile interesate i care sunt interesele lor n proiect i s le clasifice n ordinea importanei pentru proiect. Toate prile interesate pot influena proiectul att direct ct i indirect. Influene ca intele prilor interesate, maturitatea organizaionala a managementului proiectului i practica managementului, problemele, standardele, trendurile i puterea determin modulde concepere i de dezvoltare a proiectului. Managementul proiectelor trebuie s pstreze o vedere de ansamblu referitoare la prile interesate i la persoanele care le reprezint. Aceasta se va ntmpla n special n cazul n care o parte nou se implic n pru dac un reprezentant este schimbat. Managerul de proiect va trebui s considere posibilul impact i s asigure buna informare a prii sau persoanei supra proiectului.

4.2.2 Analiza relaiilor cu mediulReprezentarea analizei mediului proiectului poate fi realizat cu ajutorul fie a unei diagrame cu bule, fie a unei diagrame cu segmente. Aceste diagrame trebuie c

ompletate cu descrierea relaiilor proiectului cu elementele de mediu. Diagrama cu segmente va fi utilizat, nainte de toate, atunci cnd este vizat un numr mare de elemente relevante de mediu. Exemplu de analiz a mediului proiectului - reprezentarea prin bule

RGC

Organizatia proiectului Furnizori

Realizarea unei e-aplicatii

Competitori t

Clieni Participanti la pm tage Media13


14/153

Exemplu de analiz a mediului proiectului - reprezentarea prin segmente

Competitori Competitor A

Furnizori furnizoriIT Furnizor Internet

Competitor B Competitor C

Organizatia proiectului Proprietarul proiectului Managerul proiectului Echipa proiectului

Alte Media

Realizarea unei e-aplicatii

RGC Management Consultanti/Coach Centrul de profit

pm tage participanti expozanti

Clienti Clienti uzuali Noi clienti Clienti internationali Participantii la seminariile pilot

Realizarea analizei mediului proiectului trebuie s aib loc cu ajutorul echipei proiectului n cadrul workshop-ului de demarare a proiectului. Se poate astfel realiza construcia comun a elementelor relevante de mediu. Pot fi implicai reprezentani selectai ai elementelor de mediu. Comunicarea rezultatelor n exterior, n special comunicarea evalurii relaiilor trebuie s fie realizat n mod selectiv.

4.2.2.1 Teoria constructivist Importana pentru proiect a elementelor relevante demediu i gradul de interaciune ntre proiect i elementul de mediu n perioada respectivot fi analizate i evaluate. Teoria constructivist stabilete faptul c doar prin aceast analiz i evaluare, elementele de mediu devin relevante/nerelevante, importante/neimportante. Analiza i evaluarea reprezint un mod de construire a realitii. Prin ele nsele, elementele de mediu nu sunt importante/neimportante. Noi le atribuim aceste caliti, noi construim realitatea.

Analiza semnificaiei i interaciunii proiectului cu elementele relevante de mediu

Element de mediu Echipa proprietarilor proiectului Echipa proiectului Managementul companiei Client Furnizor Media

Importan 1 ..... foarte mare 5 ..... foarte mic 1 1 3 1 4 5

Interaciune 1 ..... foarte frecvent 5 .. foarte rar 3 1 5 3 3 5 14


15/153

ntr-un grafic al mediului proiectului, intensitatea i semnificaia interaciunii dintre proiect i elementul de mediu pot fi exprimate prin simboluri. Mrimea reprezentrii unui element de mediu simbolizeaz importana acestuia. Importana unui element de mediu pentru proiect depinde de posibilitatea acestuia de a influena succesul proiectului. Distana fa de proiect la care este prezentat un element de mediu exprim intensitatea interaciunii dintre proiect i elementul de mediu. Reprezentarea grafic a analizei mediului proiectului:

Umwelt21 Mediu

Proiect A Projekt A

Mediu 1

Evaluarea importanei unui element de mediu i a intensitii interaciunilor se raporteazla o anumit dat de planificare sau control. n decursul proiectului se modific relaiile proiectului cu mediul i de aceea este nevoie n proiect de un control social.

4.2.2.2 Abordarea de tip rapid i fr acuratee Obiectivul analizei mediului proiectulu

este s asigure o orientare spre exterior a proiectului. Iar analiza acestuia este un instrument al marketingului proiectului. nelegerea mediului n care exist proiectul asigur pentru membrii organizaiei proiectului orientarea comportamentului i aciunilor. Gradul de documentare a analizei mediului proiectului se poate limita la reprezentarea grafic a relaiilor proiectului pe cteva (puine) elemente de mediu (Quick and Dirty) n care relaiile proiect-mediu pot fi notate global, cu ajutorul simbolurilor grafice (+ pentru pozitiv, - pentru negativ, + / - pentru ambivalent) sauprin smile-uri.

15


16/153

Cetenii Administraia public local i central Organizaii ecologiste

ProiectMembri echipei de proiect IMM-uri i alte uniti din sector industrial i agricol

ONG-uri de tineret

Mass-media4.2.2.3 Abordarea analitic

Deciziile importante ntr-un proiect sunt ghidate de ateptrile elementelor de mediu n ceea ce privete proiectul. Calificarea unei relaii ntre proiect i fiecare element de mediu se poate realiza pe baza descrierii ateptrilor reciproce. Se poate face distincia ntre ateptri referitoare la proces i ateptri referitoare la rezultat i/saumanifestate i ateptri latente. Temerile sunt la rndul lor ateptri, numai c sunt ne

ve. Dac analizm ateptrile unui element relevant de mediu n ceea ce privete proiectulvor fi formulate ateptri referitoare la ateptri. Chiar i atunci cnd aceste ateptrirespund ateptrilor elementului de mediu, ele vor ghida totui comportamentul n cadrul

proiectului. Avantajul metodei de formulare a ateptrilor const n faptul c membrii echipei proiectului se plaseaz ei nii n postura unui element social de mediu i, astfelpot nva s neleag punctul de vedere al acestuia. Conflictele poteniale dintre proieementul de mediu pot fi recunoscute ca fiind structurale (i nu neaprat ca fiind determinate de persoane). Elementele mediului intern al proiectului au ateptri puternice referitoare la proces i tind s aib un trecut i un viitor comune. Relaiile unui proiect cu elementele mediului intern sunt posibil de influenat n mai multe feluri. De partea cealalt, elementele mediului extern proiectului au ateptri legate de rezultat i au nainte de toate un prezent comun. Relaiile unui proiect cu elementele mediului extern sunt posibil de influenat n mod limitat. Pe baza analizei sinergiilor i a conflictelor pot fi planificate i comunicate n proiect strategii concrete i msuri pentru configurarea relaiilor proiectului cu elementele de mediu. Analiza unei relaii proiect-mediu Ateptri legate de rezultat pre rezonabil calitate corespunze plat ct mai trziu posibil documentaie corespunztoare Ateptri legate de rezultacte adiionale preul cel mai mare posibil standarde clare de documentare plat ctdevreme posibil

16


17/153

Proiect

Furnizori+/-

Ateptri legate de proces aceeai nelegere a contractului un partener responsabil rea suplimentar a resurselor cnd este necesar Poteniale pregtire pentru realizarea unui contract identic nominalizarea unui partener responsabil interese pentru contracte suplimentare

Ateptri legate de proces aceeai nelegere a contractului un partener responsabil

Conflicte pre condiiile de plat

4.2.2.4 Strategiile de relaionare cu prile interesate

In analiza mediului proiectului sunt urmrite relaiile dintre proiect i elementele de mediu relevante. Se presupune c elementele relevante de mediu nu pot fi modificate (direct). Sunt urmrite relaiile mediului proiectului, care pot fi configurate.

Configurarea acestor relaii reprezint o problem de management al proiectului.RELAIILE PROIECTULUI CU MEDIUL Elementul de mediu relevant RGC Organizarea proiectului Concureni Relaie Interese mari pentru reuit Distribuitor IT cu rspunderintregul proiect Presiune pentru concureni Interes pentru noi e-aplicaii Servicii s

uplimentare, produs nc nematurizat Interese mari pentru produs (recomandare) Nu are interese pentru produs Msuri Pregtirea resurselor calificate Proprietate proiectului de ctre RGC i distribuitorul IT Asigurarea avansului competitiv Prezentare bun Informaii preliminare despre situaia pilot Asigurarea de resurse calificate Informaii despre proiect

Participani la pm tage Participani seminarii pilot Distribuitor IT Furnizor Internet

17


18/153

Planificarea strategiilor i a msurilor pentru configurarea relaiilor proiectului cu elementele de mediu. Analiza unei relaii proiect-mediu Ateptri legate de rezultat pre rezonabil calitate corespunztoare plat ct mai trziu posibil documentaie coare Ateptri legate de rezultat contracte adiionale preul cel mai mare posibil strde clare de documentare plat ct mai devreme posibil

Proiect

Furnizori+/-

Ateptri legate de proces aceeai nelegere a contractului un partener responsabil rea suplimentar a resurselor cnd este necesar Poteniale pregtire pentru realizarea unui contract identic nominalizarea unui partener responsabil interese pentru contracte suplimentare

Ateptri legate de proces aceeai nelegere a contractului un partener responsabil

Conflicte pre condiiile de plat

Strategii / Msuri luarea de msuri organizatorice folosirea de structuri de calculclar structurate dezvoltarea i negocierea variantelor pentru condiiile de plat

4.3 Mediul multi-proiectOrganizaiile orientate pe proiecte realizeaz concomitent o multitudine de proiecte i programe. De aceea sunt organizaii puternic difereniate. Pentru ndeplinirea funciilor de integrare, proiectele (i programele) sunt adunate n portofolii, reele i lanuri de proiecte. Prin combinarea mai multor proiecte i considerarea relaiilor ntre ele pot fi create sinergii i asigurat realizarea strategiilor i obiectivelor organizaiei orientate pe proiecte. Sunt create posibiliti pentru optimizri prin analiza relaiilor ntre proiectele din respectivul cluster de proiecte.

4.3.1 Grupurile de proiecteOrganizaiile orientate pe proiecte desfoar concomitent o mulime de proiecte i progra diferite. Mulimea organizaiilor temporare presupune obinerea consensului. Pentru ndeplinirea funciilor de integrare, proiectele (i programele) pot fi grupate n lanuride proiecte, portofolii de proiect i reele de proiect. Aceste reprezint grupuri deproiecte, fiecare cu o serie de particulariti.

18


19/153

Pentru integrarea proiectelor i programelor, precum i pentru managementul lanurilor de proiecte, portofoliilor de proiect i reelelor de proiecte se folosesc uniti organizaionale permanente specifice ale organizaiei orientate pe proiecte, adic PM Office, Portofolio Group i Adunarea Experilor. Din punct de vedere organizaional, proiectele pot fi nelese drept instrumente ale diferenierii. Pentru a se asigura c prin proiecte sunt urmrite obiectivele i regulile generale ale organizaiei, organizaiile orientate pe proiecte au nevoie de aceste noi structuri integratoare.

4.3.1.1 Lanurile de proiecte

Un lan de proiecte reprezint o mulime de proiecte secveniale pentru desfurarea mai mtor procese de afaceri. El reprezint un tip de reea de proiecte. Un lan de proiecte este privit ntr-un interval de timp. Sunt posibile i lanuri constituite din proiecte i programe (de exemplu, un proiect de concepie urmat de un program de realizare). Lanurile de proiecte sunt de regul asociate ciclului de realizare a unei investiii. O investiie este de cele mai multe ori realizat printr-un lan de proiecte

Contacte cu clienii

Proiect Crearea unei oferteProiect: Derularea unei comenzi

Post consiliere

Proiecte pentru o investiie legat de relaia cu clieniiProiect: Proiect: Concepie Studiu de fezabilitate mijloc de producie mijloc de producie Proiect: Realizare mijloc de producie

tProiect: ntreinerea mijlocului de producie

Apariia ideiiUtilizarea mijlocului de producie

Scoaterea din funciune a mijlocului de produciet

Proiecte pentru o investiie legat de infrastructur

Apariia ideii

Proiect: Concepia produsului

Proiect: Dezvoltarea si introducerea produsului -

Comercializarea produsului

Proiect Relansarea produsului

Alte comercializri ale produsului

Retragerea produsului de pe pia

Proiecte pentro o investiie ntr-un produs

t4.3.1.2 Clusterele de proiecte Un portofoliu de proiecte reprezint mulimea tuturor


20/153

proiectelor unei organizaii orientate pe proiecte. n portofoliu se ine cont de toate proiectele actuale (i eventual planificate) la data actual. Dac organizaiile orientate pe proiecte au multe proiecte n portofoliul lor (de exemplu, mai mult de 100 proiecte) este folositor a crea mai multe portofolii pentru diferitele tipuride proiecte (de exemplu, proiecte realizate pe baz de contract i alte tipuri de proiecte). Un portofoliu reprezint o privire raportat la un anumit moment. O reea deproiecte reprezint o submulime a portofoliului de proiecte cu strnse legturi. Pentru cuplarea proiectelor n reele de proiecte pot fi utilizate diferite criterii, de exemplu: utilizarea unei tehnologii comune pentru mai

19


21/153

multe proiecte vizate, desfurarea proiectelor n aceeai regiune geografic sau desfur proiectelor pentru acelai client. Portofoliile de proiecte, reelele de proiecte ilanurile de proiecte nu reprezint organizaii, precum proiectele i programele, ci sunt clustere de proiecte.

Legaturi intre proiecteMultime de proiecte consecutive Intr-un interval de timp Sub-multimea Multimea tuturor proiectelor organizatiei proiectelor cuplate strans orientate pe proiecte La un moment dat La un moment dat

Lant de proiecte Portofoliu de proiecte

Retea de proiecte

ClusterFig. I 1.1: Cluster de proiecte

4.4 Strategia organizaieiO strategie reprezint o vedere de ansamblu referitoare la modul de ndeplinire a vi

ziunii/intelor companiei la un anumit punct n viitor. Strategia este revizuit la diferite intervale de timp, precum i n domenii specifice, precum achiziiile. Prioritile strategice ale unei companii pot fi planificate explicit, fiind documentate sau pot exista numai implicit. n acest caz, se impune formularea i documentarea unoripoteze referitoare la strategiile companiei.

Prioriti strategice ale companiei mbuntirea continu a calitii Cretere Conducerelaii de cooperare cu furnizoriiRelaiile unui proiect cu strategia companiei:Strategiile companiei

Proiect

20


22/153

n analiza relaiilor dintre strategiile ntreprinderii i proiect trebuie verificat dacaceste strategii nu pericliteaz desfurarea proiectului, n ce form i n ce msur proontribuie la realizarea strategiilor ntreprinderii. Proiectele externe trebuie s contribuie tot timpul la asigurarea unei cote de pia i la obinerea pe un termen relativ scurt a succesului financiar al ntreprinderii. Proiectele interne servesc, nainte de toate, pentru asigurarea supravieuirii pe termen lung a ntreprinderii prin perfecionarea produselor, organizrii i a personalului ct i prin investiii n infrastrra ntreprinderii.Prioriti strategice mbuntirea continu a calitii Cretere Conducere inovativ Relare cu furnizorii

Contribuia proiectului la realizare Dezvoltarea calitii produselor Creterea velor printr-o ofert mai atractiv Utilizarea noilor tehnologii (e-Business) pentru realizarea produselor Continuarea activitii cu furnizorul tradiional

4.4.1 Relevana strategic a proiectuluiRelevana strategic a proiectului se stabilete prin analiza relaiilor proiectului custrategiile companiei. Scopul acestei analize este s stabileasc conexiunile dintre

obiectivele unui proiect i strategiile ntreprinderii i s le documenteze. Numai dup realizarea acestei analize devine clar semnificaia proiectului. Att membrii organizaiei proiectului, ct i reprezentanii elementelor de mediu au dreptul s fie informai despre aceste conexiuni. Comunicarea contribuiei unui proiect la implementarea strategiilor ntreprinderii sprijin acceptarea unui proiect i duce la asigurarea corespunztoare a ateniei managementului, de exemplu, cu privire la asigurarea resurselor necesare. Realizarea analizei relaiilor proiectului cu strategiile companiei 1. Inventarierea strategiilor relevante ale ntreprinderii. Trebuie s se stabileasc dac sunt disponibile strategii planificate explicit i documentate. Dac nu, se emit ipoteze referitoare la strategiile implicite. Orice strategie care are relevan pentru proiect trebuie inventariat. 2. Analiza relaiei dintre proiect i strategiile ntreprinderii. Trebuie analizate i documentate relaiile dintre obiectivele proiectului i strategiile explicite sau implicite ale ntreprinderii. n cazul n care nu se pot realiza astfel de conexiuni, trebuie adaptate strategiile de ntreprindere sau se ridicanumite semne de ntrebare n ceea ce privete realizarea proiectului. 3. Comunicarearelaiei ntre proiect i strategiile ntreprinderii. Relaia dintre obiectivele proiectului i strategiile ntreprinderii trebuie comunicat elementelor de mediu relevante ntro form corespunztoare.

ntrebri pentru analiza relaiilor dintre proiect i strategiile companiei Ce strategii ale ntreprinderii vor fi realizate prin proiect? Cum influeneaz proiectul dezvoltarea strategiilor ntreprinderii? Ct de mare este importana proiectului pentru ntreprindere? Ce prioritate are proiectul n ntreprindere? Ct de mare este cifra de afaceri a proiectului n totalul cifrei de afaceri a ntreprinderii? 21


23/153

5. Obiectivele proiectuluiProiectele pot fi nelese ca organizaii determinate de scopuri precise. n cadrul proiectelor, nainte de toate, trebuie realizate obiective referitoare la coninut, durat i buget. n planul obiectivelor proiectului sunt specificate obiectivele legate de coninut. Pentru planificarea celorlalte obiective ale proiectului sunt utilizate alte metode de planificare, precum cele de planificare calendaristic sau de planificare a costurilor. Aceste rezultate ale planificrii sunt sintetizate n atribuirea proiectului. Obiectivele referitoare la coninut pot fi definite drept situaia dorit dup terminarea proiectului. Exemplu: Planul obiectivelor proiectului de realizare a unei aplicaii software

Realizarea unei aplicaii software

PLANUL OBIECTIVELOR PROIECTULUI

Obiective principale aplicaie testat implementat pilot i utilizat conform specificaor (asigurarea proceselor de utilizare, administrare i ntreinere) organizare adecvat, administratori instruii pentru aplicaie marketing implementat (prezentri n eveninte, detalii n brouri) finanare asigurat pentru utilizarea aplicaiei element prel

ar realizat pentru creterea loialitii clienilor Obiective adiionale ctigarea de en pentru proiecte viitoare dezvoltarea n viitor a relaiei de cooperare cu furnizorul Non-obiective introducerea de noi activitti activiti de funcionare i ntreinereePrincipalul obiectiv al planificrii obiectivelor proiectului este acela de a avea o imagine holistic a proiectului. Proprietarul proiectului este interesat de soluionarea ntregii probleme, nu numai a unor probleme pariale. Numai prin luarea n considerare a tuturor obiectivelor corelate se poate crea o imagine integrat a proiectului.

5.1 Rezultatele proiectuluiLa baza planificrii proiectului n procesul de demarare se afl definiia rezultatelor i a obiectivelor proiectului. Numai cunoaterea acestora face posibil planificarea proiectului, precum: planificarea calendaristic sau planificarea costurilor proiectului. n cadrul unui proiect sunt vizate a se obine diferite rezultate. Rezultatele unui proiect de dezvoltare a unei aplicaii software sunt, de exemplu, software-ul i hardware-ul instalate, dar i personalul instruit i modificrile organizatorice. n cazul proiectrii, obiectele vizate sunt: construcia, sistemele tehnice individuale i componentele lor, personalul i organizarea. La proiectele de construcii sau proiectare se poate face diferenierea n funcie de localizarea dintre diferitele cldiri i/sau etaje din cadrul unei cldiri.

22


24/153

Rezultatele vizate i relaiile dintre acestea pot fi descrise grafic, sub forma unui arbore sau sub forma unei liste. Pentru garantarea unei priviri de ansamblu corespunztoare rezultatele vizate trebuie s fie structurate ierarhic i s fie codificate. ntruct rezultatele vizate sunt obiecte i nu activiti, ele trebuie desemnate prin substantive. Planul rezultatelor vizate reprezint o descompunere a rezultatelor ateptate a fi obinute n cadrul proiectului. Exemplu:

Tipul rezultatului hardware softwareconinutul informaional

Rezultat vizat server PC-uri reea IT utilizatori ai e-aplicaiei administrator al e-aplicaiei baza de date software de birou interfee IT coninutul - 1 coninutul - 2 coninutul - 3 tutor administrator furnizori de Internet

Planul obiectelor vizate este diferit de planul structurii proiectului. n planulstructurii proiectului sunt prezentate faze i pachete de activiti, nu obiecte. Obiectivul planificrii rezultatelor vizate este ajungerea la un punct de vedere comun al membrilor organizaiei proiectului i reprezentanilor elementelor de mediu releva

nte, precum: clienii, furnizorii i partenerii. Se dezvolt un limbaj comun pentru desemnarea rezultatelor vizate, iar caracteristicile cantitative i calitative ale acestora trebuie descrise n specificaiile obiectelor.

5.1.1 Orientarea pe rezultateRezultatele vizate constituie baza pentru planificarea obiectivelor i sferei de cuprindere a proiectului, precum i pentru proiectarea organizaiei proiect. n procesul de demarare a proiectului, rezultatele vizate pot fi definite fie analitic, fie pot fi derivate din planul obiectivelor proiectului i din planul de structur alproiectului. Legtura dintre rezultatele (obiectele) vizate i alte planuri ale proiectului este ilustrat de urmtoarea figur:

23


25/153

Obiectivele proiectului Obiecte vizate SW SW -Soluie software realizat -Soluie software i hardware implementat -Concept de Organizare WBS

Proiect ProiectPlanificare Planificare Realizare Realizare Testare Testare Dare in Dare in folosinta folosinta

HW HWOrganizaie Organizaie

Planificare Planificare SW SW Planificare Planificare HW HW Echipa de proiect

. . . .

Manager de proiect

SW

OrganizaieHW

Orientarea pe rezultate a echipei i managerului de proiect nseamn concentrarea pe rezultatele cheie pentru toate prile implicate. Managerul de proiect trebuie s se asigure c rezultatele implic anumite schimbri convenite n timpul potrivit proiectului. Dei i centralizeaz atenia pe rezultate managerul de proiect nc trebuie s aib nectele etice, aspecte juridice sau problemele mediului care afecteaz proiectul. Rezultatele proiectului trebuie grupate n rezultate ale clienilor, rezultate ale personalului i rezultate aplicabile altor pri implicate. Aceast competen a manageruluisigur succesul proiectului. Managerul de proiect nu este pltit pentru c muncete dingreu, nici pentru planurile sau rapoartele pe care le produce. El este pltit s realizeze rezultatele proiectului.5.2 Exprimarea obiectivelorObiectivele proiectului trebuie cuantificate ct mai mult posibil, pentru a face msurabil realizarea lor. De exemplu, obiectivul ,,Hardware instalat'' poate fi cuantificat printr-o specificare a componentelor eseniale i a numrului lor. n principiu, cuantificarea poate fi realizat prin referirea la rezultatele vizate. Acestea pot fi folosite ca list de control atunci cnd se verific completitudinea obiectivelor. La cuantificarea obiectivelor trebuie s fim ateni la respectarea granielor proiectului. Planul obiectivelor proiectului reprezint rezultatele care trebuie obinute n proiect i nu rezultatele ateptate n faza post-proiect. De exemplu, n proiectul Realizarea unei aplicaii software trebuie realizate premisele pentru creterea loialitii clien

or. mbuntirea eficacitii poate fi observat numai n faza post-proiect.24


26/153

5.3 Diferenierea obiectivelorObiectivul proiectului reprezint o stare viitoare dezirabil in care anumite rezultate sunt obinute. Prin modul n care este exprimat obiectivul trebuie s asigure: O viziune holistic a proiectului Aprecierea tuturor obiectivelor strans corelate Obiective principale si aditionale, non-obiective Operationalizarea obiectivelor prin cuantificarea rezultatelor (definirea starii acestor rezultate. De exemplu: cladire la rosu, cladire conectata la utilitati etc.).

n planul obiectivelor proiectului se poate face diferena dintre obiectivele principale, adiionale i non-obiective.

T ip u ri d e o b ie c tiv e O b ie c tiv e p rin c ip a le

O b ie c tiv e le p ro ie c tu lu i O b ie c tiv e le p ro ie c tu lu i a d a pta te la . . .

O b ie c tiv e a d itio n a le

N o - O b ie c tiv e n

De exemplu, obiectivele principale ale proiectului Realizarea unei aplicaii software sunt software-ul i hardware-ul instalat, precum i asigurarea condiiilor organizatorice i de personal.

5.3.1 Obiectivele principale ale proiectuluiObiectivele principale ale proiectului exprim principalele rezultate vizate a seobine prin execuia proiectului. Obiectivele principale explic motivul pentru care s-a decis realizarea proiectului. Exprimarea obiectivelor principale trebuie s serealizeze drept: Stare (dac rezultatul este de tip obiect) Nivel (dac este de tipefect sau cerin de performan) n planul obiectivelor proiectului se pot diferenia obitivele din planul de baz i obiectivele care au fost adaptate pe parcursul controlului periodic al proiectului.

25


27/153

5.3.2 Obiectivele adiionale ale proiectuluiObiectivele adiionale ale unui proiect exprim rezultate care pot fi obinute valorificnd condiiile create de proiect, dar fr ca aceste rezultate s fie cele care au determinat realizarea proiectului Obiectivele adiionale pot fi cele care depind de proces, ca de exemplu dezvoltarea unui furnizor uzual sau dezvoltarea continu a know-how-ului n managementul e-proiectelor. Realizarea unei documentaii standard de proiect poate fi de asemenea un obiectiv adiional.

5.3.3 Non-obiectivele proiectuluiPrin definirea non-obiectivelor se poate contribui la clarificarea obiectivelorproiectului. Discutarea non-obiectivelor permite echipei proprietarilor proiectului i echipei proiectului s identifice i s rezolve neclaritile. Pentru un proiect deezvoltare software, un non-obiectiv ar putea nsemna schimbarea tehnologiei de analizproiectare. Pentru un proiect de migrare a aplicaiilor un non-obiectiv ar putea fi creterea calitii datelor care s permit migrarea acestora pe noua platform.

26


28/153

6. Succesul proiectuluiProiectul este constrns de contextul su i poate fi modificat pentru a ntmpina nevoile prilor interesate. In acest scop sunt urmrite ateptrile lor, sunt dezvoltate reeleterne i externe, att formale ct i informale, care sunt asociate cu proiectul (companii, agenii, manageri, experi, angajai, lideri de opinie). Succesul proiectului este legat de satisfacia asigurat prilor interesate, modul n care acetia apreciaz proie, prin rezultatele pe care le asigur. Managerul de proiect trebuie s identifice toate prile interesate i care sunt interesele lor n proiect i s le clasifice n ordineportanei pentru proiect. Lund acest element al competenei n considerare, ansele uneidesfurri de succes a proiectului cresc. Succesul n managementul proiectului este legat de succesul proiectului, dar nu este acelai lucru. Este posibil s se realizezeo activitate de succes de management pentru un proiect care trebuie s fie oprit datorit unei noi direcii strategice adoptate de organizaie, situaie n care proiectul nu mai este relevant.

6.1 Definirea succesului proiectuluiPaii posibili de asigurare a succesului proiectului: Analiza proiectului ixtului, incluznd deciziile i documentaia existente. Dezvoltarea unui concept de management al proiectului, pe baza cerinelor proiectului, discutarea propunerii cu pri

le interesate relevante i agrearea contractului de management al proiectului cu clientul. Planificarea managementului proiectului i stabilirea echipei de management, a metodelor, tehnicilor i instrumentelor. Planificarea procedurilor de integrare incluznd managementul contextului, eliminarea incompatibilitilor. Executarea i controlul planurilor i schimbrilor de management al proiectului, raportarea realizrilor/execuiei n managementul proiectului. Colectarea rezultatelor obinute i interpretarea acestora i comunicarea ctre prile interesate relevante. Evaluarea succeselor i ecurilor proiectului, transferarea i aplicarea leciilor nvate n proiectele viitoare.

6.2 Factorii de succesManagementul proiectelor, programelor i portofoliilor urmrete succesul i evitarea eecului n proiecte. Managerii vor s fie siguri c tiu criteriile care vor fi considerate la determinarea succesului sau eecului lor i modul n care se face evaluarea acestuia. Definirea distinct i clar a acestor criterii reprezint o cerin la demararea proitului. Realizarea obiectivelor proiectului n limita constrngerilor de proiect agreate reprezint criteriul general de succes al proiectului. Toate prile interesate pot influena proiectul att direct ct i indirect. Influene ca interesele prilor intere, maturitatea organizaionala a managementului proiectului i practica managementului, problemele, standardele, trendurile i puterea reprezint factorii de succes ai proiectului i au un cuvnt de spus n privina modului de concepere i de dezvoltare a proiectului.

27


29/153

7. Structurile proiectuluiStrucurile proiectului reprezint mecanismul cheie de creare a ordinii n proiect. Structurile ierarhice servesc la verificarea completitudinii abordrii (a faptuluic nimic nu este omis din proiect). Munca poate fi mprit n sarcini, pachete i activieste uniti sunt grupate pentru c ele s poat fi alocate, munca s fie programat, coste s fie estimate. Munca i costurile actuale trebuie raportate i acceptate de managerii de program, proiect i portofoliu.

7.1 Sub-proiecte/moduleOrganizarea proiectului poate fi desprit n sub-proiecte i module (combinaii de planicare, finane, infrastructur, support ICT, cercetare, dezvoltare, dezvoltare a procesului, facilitarea procedurilor de cumprare i fuzionare, mnagementul produsului i/sau altele, depinznd de timpul proiectului) reprezentate de prile distincte ale proiectului i/sau unitile organizaionale permanente de care aparin memebrii echipei proiectului/ sub-proiectului. Fiecare sub-proiect i/sau modul are o echip compus din manager i membrii echipei. Atunci cnd managerul de project i/sau membrii echipei sunt neexperimentai structurile proiectului trebuie s fi foarte detaliate pentru asigurarea tuturor aspectelor ce trebuiesc acoperite cuprinztor.

7.2 Ciclul de via al proiectuluiCiclul de via reprezint ansamblul fazelor prin care trece proiectul, de la demarare pn la terminare. Proiectul este mprit n faze ce corespund etapelor procesului de exuie a proiectului, faze care produc rezultate i care sunt delimitate de punctele de decizie (mergi/stai). Obiectivul unei caliti nalte a managementului proiectului trebuie urmrit ncepnd de la procesul de demarare a proiectului. n acelai scop, pe parcursul proiectului trebuie derulate n mod regulat ntlniri de control i/sau workshop-uri.

Demararea proiectului

Faza de control 1

Faza de control 2Timp

28


30/153

Exist diferite modele ale ciclului de via al proiectelor ce sunt specifice unui tip particular de industrie (construcie, confecionare i logistic) sau parte a activitiiconomice (R&D ; lanuri de furnizori ; sprijiin ICT). Diferitele alocri de timp i faze sunt aplicate n aceste modele ale ciclului de via al proiectului.

7.2.1 Fazele proiectuluiO faz a proiectului este o perioad de timp din ciclul de via al proiectului, care este separat de alte perioade prin puncte de decizie. Fazele au obiective diferite i pot avea specificate limite de timp. Diferite modele de faze pot fi folosite pentru diferite tipuri de (sub) proiecte care extind complexitatea coordonrii lor. n practic fazele proiectului se pot suprapune. Aplicarea fazelor normale ale proiectului se realizeaz mai bine n programe. Portofoliile sunt controlate la diferiteintervale de timp. De obicei ele sunt cicluri anuale de ntlniri i de puncte de decizie pentru planificarea portofoliilor pentu anul urmtor, pentru proiectele care se deruleaz pe mai muli ani, depinznd de tipul de activitiie economice sau de organizae. De asemenea portofoliul ar avea puncte de revizie n timpul ciclului distribuirii curente de a asiguara urmrirea ntregului portofoliu de proiect, de a asigura modul de alocare al resurselor i posibilitatea remedierii aciunilor care au fost luate atunci cnd este necesar.scopul programrii timpului este s determine ce activiti tr

ebuiesc ndeplinite i aezarea lor ntr-un ir logic. Programul include interfaa ntre sroiecte i mijloacele pachetelor de mun, precum i durata i timpul activitilor.

7.3 Structura activitilor proiectului (WBS)Planul structurii proiectului (Work Breakdown Structure, WBS) este un model al unui proiect care precizeaz sfera de cuprindere ce trebuie asigurat i subdiviziuni ale sferei de cuprindere care trebuie planificate i controlate, aanumitele pachetede activiti. Obiectivul definirii WBS este mprirea sferei de cuprindere a proiectului n pachete de activiti care pot fi planificate i controlate. Sfera de cuprindere n totalitate trebuie ilustrat ntr-un mod ct mai complet n timpul procesului de demararea proiectului. Astfel, se poate realiza nc de la nceput o vedere de ansamblu comun asupra proiectului pentru toi membrii organizaiei proiect i reprezentanii elementelor de mediu relevante. WBS contribuie la reglementarea limbajului, la nelegerea obiectivelor i la realizarea unitii de aciune n proiect. Ulterior, WBS reprezint baza peru planificarea calendaristic, planificarea costurilor i a resurselor. n plus, trebuie s fac posibil o atribuire clar a pachetelor de activiti membrilor echipei proieclui. O structur procesual servete ca baz pentru controlul progresului proiectului. Criterii de structurare posibile pentru definirea WBS

Funcii standard Ciclul de rezolvare a problemelor Culegerea de informaii, definirea alternativelor, evaluarea alternativelor, luarea deciziei Secvena de lucrri concepere, planificare, pregtire, execuie, continuare Funciile companiei Achiziii, depozitare, transport, producie, desfacere, administrare, activiti de management Activitide management Planificare, organizare, control

29


31/153

7.3.1 Componentele i reprezentarea WBSStructura activitilor proiectului poate fi reprezentat printr-o structur arborescentcare are pe primul nivel ntregul proiect, pe al doilea nivel fazele proiectului,iar pe al treilea nivel i urmtoarele prezint pachetele de activiti.

Un WBS este realizat printr-o structurare pas cu pas pe orizontal i pe vertical a sferei de cuprindere a proiectului. Divizarea este realizat pe baza proceselor deafaceri i rezultatelor vizate. Pentru a ajunge la o segmentare detaliat a pachetelor de activiti este necesar combinarea mai multor criterii de structurare. Chiar dac WBS nu este o structur secvenial, se recomand structurarea ntr-un mod orientat peocese. O orientare procesual conduce la fazele proiectului. Indiferent de criteriul de structurare aplicat, precum i de schema fazelor la al doilea nivel al WBS acesta poate fi ntrerupt sau completat. De exemplu, ntr-un proiect pentru un eveniment fazele planificare, pregtire, execuie i continuare se pot extinde pentru a include marketingul i managementul proiectului, care trebuie realizate n paralel cu fazele menionate. Plasarea marketingului ca faz la al doilea nivel al WBS se datoreaz importanei care i-a fost acordat.

30


32/153

Structurare pe orizontala

Structurare pe verticala

Segmentarea vertical i orizontal n definirea WBS Managementul proiectului trebuie prezentat ntotdeauna ca un proces de afaceri pe planul al doilea al WBS i divizat n sub-procesele: demararea proiectului, coordonarea proiectului, controlul proiectului i ncheierea proiectului. Urmtoarele niveluri WBS sunt structurate considernd fazde faz (sau grup de pachete), fie n funcie de procesele sau obiectele vizate. Atunci cnd se realizeaz structurarea n raport cu obiectele vizate, trebuie luat n considerare nivelul corespunztor al obiectelor vizate. Dac este posibil, trebuie aplicatacelai criteriu de structurare n mod repetat pentru a facilita nelegerea i comunicarea WBS. WBS, ca instrument central de managementul proiectului, trebuie detaliatpe ct de puin posibil, dar att ct este necesar. Detalierea WBS trebuie realizat pne ajunge la pachete de activiti care pot fi planificate i controlate. Aceste pachete de activiti reprezint baza acordurilor ntre managerul de proiect i membrii echipeiproiectului i/sau furnizorii, partenerii i clienii. Membrii echipei proiectului vor subdiviza n continuare pachetele de activiti pentru a realiza activitile. Nivelul de detaliere al WBS depinde, de asemenea, de starea informaiilor despre proiect. n p

rocesul de demarare, primele faze pot fi, n general, mai exact structurate dect fazele ulterioare.

7.3.2 Specificaiile pachetelor de activiti (WP)Specificaiile pachetelor de activiti reprezint descrieri cantitative i calitative a ceea ce trebuie realizat n contextul unui pachet de activiti. Specificaiile pot, de asemenea, s precizeze metoda de msurare a progresului. Specificaiile pachetelor de activiti trebuie s asigure orientarea echipei proiectului i trebuie realizate de ctremembrii responsabili ai echipei proiectului. Omogenizarea pachetelor de activiti poate fi realizat ulterior n grupuri mici de membri ai echipei proiectului. Decizia privind coninutul specificaiilor pachetelor de activiti trebuie luat de ctre managel de proiect i de ctre membrul echipei responsabil de proiect. Obiectivele specificaiilor pachetelor de activiti sunt stabilirea clar a granielor dintre pachetele individuale dintre activiti i recunoaterea interfeelor dintre pachete. n specificaia paului de activiti sunt definite rezultatele pachetului i mijloacele de msurare a progresului. Cu ajutorul specificaiilor pachetelor de activiti, coninutul i rezultatele pachetelor individuale sunt separate unele de altele. Specificaiile pachetelor deactiviti reduc necesitatea de detaliere a WBS. Realizarea specificaiilor pachetelor de activiti asigur orientarea activitii membrilor proiectului i responsabilitatea astora. Exemplu de specificaie de pachet de activiti din proiectul ,,Realizarea unei aplicaii software''

31


33/153

Realizarea unei aplicaii software SPECIFICAII ALE PACHETELOR DE ACTIVITI Cod 1.2.2 Etichet pachet Planificarea detaliat a funciilor WBS aplicaiei Coninut pachet Definia grupului de utilizatori Descrierea funciilor de utilizare i administrare Descrierea interfeei utilizatorului Realizarea programelor pentru principalele funcii Rezultate pachet Programele pentru principalele funcii ale aplicaiei Trei variante ale interfeei utilizatorului Progres

20% 50% 80% 100%7.3.2.1 Coninutul WP Fiecare pachet de activiti reprezint o funcie care trebuie s fideplinit n proiect i este asociat unui rezultat vizat. Specificaia pachetului de activiti cuprinde, de aceea drept o component de baz descrierea coninutului.

Cod 1.5.4 WBS Coninut pachet

Etichet pachet

Testare on-line

Progres

Pregtirea datelor de test Pregtirea formatelor pentru protocolul de testare Realizarea testrii on-line

10% 20% 80% 100%

Realizarea protocolului de testare Rezultate pachet

Protocolul de testare

Denumirile pachetelor de activiti au caracterul de etichete, care trebuie s fie concise i s comunice coninutul de activitti pentru toi membrii organizaiei proiectului.

32


34/153

Denumirile pachetelor de munc stimuleaz asocieri la membrii echipei, n timpul desfuri proiectului, despre ceea ce s-a discutat la definirea WBS i la ce nelegere comun s-a ajuns. Chiar i absena unei specificri detaliate a pachetelor de activiti, denumirile acioneaz ca i mind-catchers.

7.3.2.2 Rezultatele WP Descrierea rezultatelor pachetelor de activiti trebuie s precizeze, rezultatele precum i de asemenea, forma rezultatelor. Codificarea pachetelor de activiti folosete att identificrii lor clare, ct i la posibilitatea selectrrtrii pachetelor de activiti. Codul unui pachet de activiti poate fi constituit dintr-o combinaie a funciei i a rezultatului vizat. Exist pachete de activiti care se refla un grup de rezultate vizate (precum achiziii hardware i software) i pachete de activiti care se refer la obiecte rezultate singulare (de exemplu, funcionare pilot). Phetele de activiti care se refer la obiecte rezultate singulare pot fi codificate cu ajutorul unui cod specific obiectului. Numrul de cifre utilizate n partea de cod referitoare la funcie semnific nivelul WBS la care se afl situat pachetul de activiti. Codificarea permite sortarea i selectarea pachetelor de activiti pe baza funcie(de exemplu, toate pachetele de activiti referitoare la achiziii) i rezultatului (dexemplu, toate pachetele de activiti referitoare la hardware).

Cod 1.7.2 Etichet pachet Funcionare pilot WBS Coninut pachet Realizarea a trei seminarii pilot utiliznd aplicaia nregistrarea erorilor funcionale i a potenialului deimizare Obinere feedback de la clieni i administratori Corectarea imediat a eroril funcionale Documentarea potenialului de optimizare Rezultate pachet Funcionare pilot realizat pentru trei rapoarte Documentaia potenialului de optimizare

Progres

30% 50% 90% 100%

7.3.2.3 Indicatorii de progres Indicatorul de progres servete procesului de coordonare i control. Acest indicator trebuie s ofere modalitatea prin care n fiecare moment, managerul de proiect s poat stabili dac execuia pachetului de activiti este coorm planului, n urm sau n avans fa de plan, O descriere a metodei de msurare a progrului trebuie s ofere informaii privind rezultatele intermediare, de exemplu, progres de 30%, 50% sau 70%. Uzual, indicatorul de progres este exprimat prin % din rezultatul care trebuie obinut.

33


35/153

Cod 1.5.4 Etichet pachet Testare on-line WBS Coninut pachet Pregtirea datelor de test Pregtirea formatelor pentru protocolul de testare Realizarea testrii on-line Realizarea protocolului de testare Rezultate pachet Protocolul de testare

Progres

10% 20% 80% 100%

7.4 Structura organizatoric a proiectuluiPrin perceperea proiectelor drept organizaii temporare se pune mare pre pe proiectarea organizrii. O organizare adecvat, pentru fiecare proces de afaceri care trebuie ndeplinit, reprezint o posibilitate de obinere a unui avantaj competitiv. Elementele organizrii proiectului sunt rolurile din cadrul proiectului i relaiile dintreaceste roluri, care sunt prezentate n organigrama proiectului. Proiectarea organizaiei proiectului este un proces creativ. Prin utilizarea unei organizri adecvatepentru realizarea unui proiect o ntreprindere orientat pe proiecte obine un avantaj competitiv. Organizarea adecvat a proiectului se realizeaz n procesul de demararea proiectului. Pentru aceasta este posibil s se utilizeze planurile proiectului din procesul de atribuire (de exemplu, schia organigramei proiectului). Organizaia

proiectului reprezint i obiectul controlului social al proiectului. Organizaia proiectului triete n echip. n cadrul acesteia vor fi necesari i ali membrii ai echipeiectului, frecvena ntlnirilor echipei de proiect se poate schimba, se pot aduga noi reguli ale proiectului etc. Asemenea adaptri ale organizrii proiectului se produc pentru creterea eficacitii proiectului. Aceste schimbri sunt rezultatul refleciilor din echipa proiectului. O schimbare fundamental a organizrii proiectului este necesar atunci cnd trebuie depit o discontinuitate n proiect.

7.4.1 Organigrama proiectuluiO organigram a proiectului este o diagram pentru reprezentarea structurii organizatorice a unui proiect. ntr-o organigram a proiectului sunt reprezentate rolurile organizaiei proiectului i legturile dintre acestea. ntr-o organigram sunt prezentate att roluri individuale (managerul proiectului, membrii echipei proiectului i colaboratori), ct i roluri de echip (echip proprietarilor proiectului, echipa proiectului i sub-echipe). Exemplu de organigram de proiect:

34


36/153

Organizaia proiectuluiColaborator Colaborator al proiectului al proiectului Colaborator Colaborator al proiectului al proiectului Colaborator Colaborator al proiectului al proiectului

Subechipa 2Colaborator Colaborator al proiectului al proiectului

Echipa proiectuluiMembru al Membru al echipei echipei proiectului proiectului

Subechipa 1

Membru al Membru al echipei echipei proiectului proiectului

Managerul Managerul proiectului proiectului

Colaborator Colaborator al proiectului al proiectului

Echipa Echipa proprietarilor proprietarilor proiectului proiectuluiOrganigrama proiectului trebuie s vizualizeze structura organizatoric a unui proiect. Trebuie prezentate rolurile proiectului i legturile eseniale ntre aceste roluri. Astfel, toi membrii organizaiei proiectului trebuie s primeasc orientare pentru munca la proiect. Pentru a asigura o orientare corespunztoare, organigrama proiectului trebuie completat prin alte metode ale organizaiei proiectului, ca de exemplu descrierea rolurilor proiectului. Pentru realizarea unei organigrame specifice proiectului pot fi folosite ca baz organigramele standard de proiect. Adaptarea este realizat, pe de o parte, prin stabilirea structurii (numrul de roluri individuale i de echip, relaiile dintre aceste roluri) i prin caracterizrile specifice rolurilor proiectului. Asocierea unei denumiri la rolurile proiectului reprezint un act creativ, deoarece nu trebuie preluate caracteristicile rolurilor din organizaia de baz a membrilor organizaiei proiectului, ci rolurile proiectului trebuie s exprime activiti specifice n proiect. Rolul colaboratoarei Schmidt n organizaia de baz a RGeste de exemplu Event-Manager. Rolul ei n proiectul Realizarea unei e-aplicaii a fosxpert n coninut. n organigrama proiectului trebuie prezentate relaiile dintre rolurile proiectului doar n mod schematic. Nu trebuie s se ridice nicio pretenie asupra detaliilor. Trebuie s ias n eviden mulimea relaiilor i intensitatea acestora. Pentruumenta calitatea i cantitatea diferitor relaii, trebuie completat organigrama i planul de comunicare n proiect. Din acest plan reiese, de exemplu, cine ia parte la edinele proiectului. n plus, n afar de rolurile proiectului i de relaiile ntre ele, nigram pot fi vzute i numele purttorilor de roluri.

35


37/153

8. Tipurile de proiecteTipurile de proiecte se pot diferenia n funcie de domeniu, locaie, coninut, faz de iestiie, grad de repetitivitate, durata proiectului i referina la procesele economice. Clasificarea proiectelor n diferite tipuri permite analizarea provocrilor i potenialelor pentru managementul proiectelor, specifice fiecrui tip de proiect i dezvoltarea unor planuri standard. Diferenierea tipurilor de proiecte:

Criterii de difereniere Domeniu Locaie Coninut Faza de investiie Gradul de repetitivitate Clientul Durata proiectului Referina la procesele economice

Tipuri de proiecte Construcii, IT, farmaceutic, NPO etc. n ar, n strintate Rntul, produse i piee, infrastructur, personal, organizare Studiu, concepie, realizare, relansare (relaunch), respectiv ntreinere Unic, repetitiv Client intern, client extern Termen scurt, mediu, lung Proces primar, secundar, teriar

n cazul diferenierii proiectelor dup domeniu, se pot delimita proiecte de construcii, IT, proiecte farmaceutice. Pentru proiecte din diferite domenii, membrii echipei de proiect au nevoie de cunotine de tehnologie i de pia specifice. Este posibil cceperea unei descrieri a postului specific domeniului (de exemplu, Managerul de p

roiect IT). n ceea ce privete locaia realizrii proiectului, se poate distinge ntre proiecte n ar i proiecte n strintate. Pentru proiectele din strintate trebuie creat specifice de personal i organizatorice. Pe de-o parte, trebuie asigurate mobilitatea i cunotinele de limbi strine ale membrilor echipei, iar, pe de alt parte, trebuie create documentaii de proiect n limbi strine i trebuie luate n considerare diferitele culturi naionale n cadrul echipei de proiect i, eventual, diferenele de fus orar. La o difereniere n funcie de coninut, proiectele pot fi mprite n proiecte referita relaiile cu clientul, la produs i pia, la infrastructur, ct i la personal i orga. Pentru proiectele cu diferite coninuturi se poate ca, pe lng diferitele competeneale membrilor echipei, s fie necesare i diferite competene culturale. n continuare se pot defini, n funcie de tipul proiectului, faze specifice i se pot concepe planuri de proiecte standard. Astfel exist, de exemplu, pentru proiectele de software ide dezvoltare a produselor, modele de proceduri (de exemplu, dezvoltarea software-ului cu CASE-Computer-Aided) i abordri ale managementului proiectelor specificetipurilor de proiecte (cum ar fi, FOCUS PM de Hewlett Packard), n care sunt documentate momentele-cheie i pachete de specificaii de lucru detaliate n funcie de fazaproiectului. Referitor la faza n procesul de investiie pentru care se execut un proiect, se poate diferenia mai ales ntre proiecte de concepie i de realizare. Pentru a reduce riscul unei investiii greite i pentru a optimiza calitatea deciziilor esterecomandabil ca, de exemplu, nainte de punerea n funciune a unei noi instalaii industriale, de realizare a unui nou sistem electronic de prelucrare a datelor sau aunui nou program de specializare s se realizeze un concept. Procesul crerii unui concept poate fi el singur aa de complex i cu importan strategic astfel nct s fie rdat executarea acestuia sub form de proiect. Proiectele de concepte se caracterizeaz printr-o cerin ridicat de claritate asociat coninutului, creativitii i marketi

roiectelor. n cazul n care cei care poart competena decizional hotrsc la finalul prtului de concepie s-l implementeze, se va forma un lan de proiecte dintre un proiect de concept i unul de implementare.

36


38/153

n cazul gradului de repetitivitate a procesului economic care trebuie derulat printr-un proiect, se pot delimita proiecte unice i proiecte repetitive. Obinerea unui certificat de calitate corespunztor normelor ISO 9000 reprezint, pentru fiecare ntreprindere, un proiect unic. Realizarea unui proiect comandat de client de ctreo ntreprindere de construcii reprezint, pentru aceasta, un proiect repetitiv, pentru c la toate proiectele comandate sunt ndeplinite, n principiu, aceleai sub-proiecte (construcie, aprovizionare, amenajarea antierului, executarea construciei etc.). Totui, se va recomanda, pentru derularea unor comenzi (sociale) mai complexe (un nou client, furnizori sau parteneri parial noi etc.), executarea acestora sub formde proiect.

8.1 Domeniile de implementareDomeniul de implementare reprezint unul dintre criteriile de difereniere a proiectelor:

Criterii de difereniere Domeniu Locaie Coninut Faza de investiie Gradul de repetitivitate Clientul Durata proiectului Referina la procesele economice

Tipuri de proiecte Construcii, IT, farmaceutic, NPO etc. n ar, n strintate R

ntul, produse i piee, infrastructur, personal, organizare Studiu, concepie, realizare, relansare (relaunch), respectiv ntreinere Unic, repetitiv Client intern, client extern Termen scurt, mediu, lung Proces primar, secundar, teriar

n cazul diferenierii proiectelor dup domeniu, se pot delimita proiecte de construcii, IT, proiecte farmaceutice. Pentru proiecte din diferite domenii, membrii echipei de proiect au nevoie de cunotine de tehnologie i de pia specifice. Este posibil cceperea unei descrieri a postului specific domeniului (de exemplu, Managerul de proiect IT). Contextul tehnologic prevede posibilitatea crerii dovezilor i soluiilor inovatoare pentru produse, servicii, subsisteme noi i schimbate. Acel proiect de meninere a sistemelor, produselor i/sau tehnologiei este parte a standardului organizaiei obligat s se supun standardelor i ghidurilor pe care le folosete organizaiaUneori, proiectele sunt folosite pentru a experimenta noi sisteme, produse i tehnologii. Dac acestea dovedesc a fi avantajoase organizaiei trebuie s decid implementarea lor. Proiectul iniial servete ca pilot. Acel proiect distribuie sisteme, produse sau tehnologii ce intenionau a fi lipite de activitatea economic fiind o posibilitate important pentru strategia activitii economice.

8.2 Documentaia standard de proiectPentru proiectele repetitive, spre deosebire de proiectele unice, unele metode ale managementului de proiecte (de exemplu, planul structurii proiectului, planul jaloanelor, structura planului de costuri) se pot standardiza. n cazul proiectelor repetitive se utilizeaz mai puin creativitatea fa de proiectele unice. Din aceastcauz, folosirea tehnicilor de creativitate i a echipelor multidisciplinare pentrurezolvarea inovativ a problemelor sunt necesare mai ales n cazul proiectelor unice

. La proiectele repetitive exist ns pericolul ca derularea proiectului s obin un carter de rutin, ca planurile standard s nu fie verificate i s nu fie permis o autonomie a proiectului.

37


39/153

O form special a proiectelor unice sunt proiectele-pilot. n baza presupunerii c n urma derulrii unui proiect pilot se vor executa proiecte repetitive cu obiective asemntoare, nvarea organizatoric i individual reprezint scopuri explicite ale proieclot. Organizarea nvrii cu privire la tehnologia utilizat, a condiiilor de pia etc.e, aadar, coninut al proiectului. Diferenierea ntre proiecte interne i proiecte externe se face pe baza diferiilor clieni. n cazul proiectelor externe (proiecte comandate de client), un client din afara ntreprinderii comand ntreprinderii realizarea unui serviciu n schimbul remuneraiei. n schimb, scopul unui proiect intern este rezolvarea unei probleme din interiorul ntreprinderii pentru clieni interni. Numai comenzile complexe trebuie executate prin intermediul proiectelor. Pentru comenzi mai puin complexe de dimensiuni reduse, cum ar fi: furnizarea de maini, planificriletehnice etc., nu se justific utilizarea managementului proiectelor.

Dezvoltarea produselor Crearea de oferte complexe Joint Venture etc.

Comenzi complexe ale clienilor

Furnizri izolate Dispunerea personalului Planificri tehnice etc.

Proiecte

Comenzi ale clienilor

Legtura dintre comenzile clienilor i proiecte

38


40/153

MODUL IIMANAGEMENTUL PROIECTELOR

9. Introducere - procese de management al proiectelorProcesul de management al proiectelor are ca obiectiv realizarea unui management profesional al proiectelor. n vederea realizrii obiectivelor proprii proiectuluitrebuie derulate sub-procesele de demarare, coordonare, control, (eventual) depire a unei discontinuiti n proiect i ncheierea proiectului. Elementele de interes pentru managementul proiectelor sunt obiectivele, rezultatele, termenele, costurile, profitul, riscurile, organizarea, cultura i contextul proiectului. Dimensiunile contextului proiectului sunt: faza pre i postproiect, mediul proiectului, alte proiecte, strategiile ntreprinderii i Business Case-ul investiiei iniiate prin proiect.Descrierea procesului de management al proiectelor cuprinde definirea obiectivelor procesului, a granielor acestuia, precum i o structurare de ansamblu a acestuiproces.

Structura procesului de management al proiectelor

Definirea proiectului

Demararea proiectului Controlul proiectului Rezolvarea unei discontinuiti n proiect Coordonarea continu a proiectului

ncheierea proiectului

Acceptarea proiectului

39


41/153

Din perspectiv sistemic, obiectivul demarrii proiectului este de a nfiina proiectul ca sistem social. Obiectivul controlului este de a stimula evoluia proiectului, iar obiectivul ncheierii proiectului este de a dizolva proiectul ca sistem social.Obiectivul depirii unei discontinuiti este de a realiza o nou identitate a proiectului. Obiectivul coordonrii pe parcurs este de a asigura comunicarea n proiect pentru continuitatea ndeplinirii sarcinilor. ndeplinirea procesului de coordonare a proiectului se face pe toat durata proiectului, n timp ce ndeplinirea celorlalte procese este delimitat n timp. Pe parcursul derulrii proceselor individuale se consum "energie" sub forma resurselor utilizate pentru atingerea nivelului dorit de calitate a managementului proiectului. Prin definiie, demararea i ncheierea proiectului au loc o singur dat. Controlul are loc de mai multe ori pe durata proiectului, periodic i/sau la atingerea jaloanelor din proiect. n anumite situaii apare necesitateadepirii unei discontinuiti n proiect. Avantajul unei abordri unitare a proceselor deanagement al proiectelor este, pe de o parte, asigurarea continuitii abordrii utilizate pentru managementul proiectelor, lund n considerare, pe de alt parte, dependenele i conexiunile dintre sub-procesele managementului proiectelor. Exemplu - Sub-procesele de managementul proiectelor ntr-un proiect de construcie a unei instalaiiindustriale

Pachetul de activitiManagementul proiectului

Luni1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 P-Demarare P-ncheiere

Proiectare Achiziii Producie Logistic Construcie Montaj Instruire

Abordarea tradiional a unui proiect, ca fiind o sarcin cu caracteristici deosebite, ncurajeaz orientarea spre planificare a managementului proiectelor. ntrebarea referitoare la cum trebuie ndeplinit o sarcin se afl n centrul cercetrii. Metode de planicare i configurare a muncii, precum metoda REFA sau metoda Operations Research,reprezint baza teoretic a managementului tradiional al proiectelor. De-a lungul a mai multor decenii managementul proiectelor a fost neles ca fiind o aplicaie a tehnicii de planificare n reea a termenelor proiectelor i a desfurrii acestora, precumnificrii resurselor i costurilor. Avnd n vedere nesigurana asociat sarcinilor unicerespunztoare managementului tradiional al proiectelor trebuie luate n considerare att metodele managementului riscurilor, precum i controlul performanelor, a termenelor proiectului corespunztoare resurselor i costurilor. ncepnd cu definirea unor proiecte non-tehnice ca, de exemplu, proiectele de dezvoltare a marketingului sau aorganizaiilor, i n strns legtur cu aceasta introducerea unor noi discipline (spre elu, organizare, marketing, control) s-a ajuns la utilizarea unor noi metode n managementul proiectelor, precum i la noi obiecte de cercetare i la planificarea structurat a proiectului. Din punct de vedere organizatoric, n managementul tradiionalal proiectelor, o importan deosebit prezint mprirea responsabilitilor decizionale

ntre managerul de proiect, managerul funcional i membrii echipei. Pentru eliminarea acestei zone de tensiune sunt oferite drept standarde organizarea simpl de proiect i organizarea matriceal de proiect. Exist prerea c proiectele au nevoie de o organizare special pentru ndeplinirea sarcinilor,

40


42/153

dac nu chiar o organizare de sine stttoare. Ca funcii centrale ale managementului proiectelor sunt menionate planificarea i controlarea sarcinilor, precum i organizarea realizrii acestora. n managementul tradiional al proiectelor, realizrile, termenele i costurile reprezint obiectivele de cercetare. Conexiunile dintre aceste elemente sunt reprezentate grafic prin triunghiul magic.

Rezultate

Planificare calendaristic

Costuri

Elementele tradiionale de cercetare n managementul proiectelor (Triunghiul magic)

Obiectele de cercetare definite n managementul tradiional al proiectelor trebuie completate n cazul perceperii proiectelor drept organizaii temporare sau sisteme sociale. Obiectele de cercetare ale managementului proiectelor sunt: obiectivele,rezultatele, termenele, resursele, costurile i veniturile, riscurile, ct i organizarea, cultura i contextul proiectului.

Sfera de cuprindere

IE FIC NSU IPlanificare calendaristic

NT

!

Costuri

Obiective, rezultate, termene, resurse, costuri, venituri, riscuri Organizare, cultur Context (fazele pre i post-proiect, mediu, alte proiecte, strategiile companiei, business case)

Obiectele vizate de managementul proiectelor

9.1 Succesul n managementul proiectelorSuccesul n managementul proiectelor reprezint aprecierea acordat de ctre prile interate relevante rezultatelor managementului proiectului. Managerul de proiect trebuie s identifice toate prile interesate i care sunt interesele lor n proiect i s lesifice n ordinea importanei pentru proiect. Lund acest element al competenei n consid

erare, ansele unei desfurri de succes a proiectului cresc. Succesul n managementul proiectului este legat de succesul proiectului, dar nu este acelai lucru. Este posibil s se realizeze o activitate de succes de management pentru un proiect care trebuie s fie oprit datorit unei noi direcii strategice adoptate de organizaie, situaie n care proiectul nu mai este relevant.

41


43/153

10. Initierea proiectuluiPrincipalele etape ale procesului de iniiere sunt prezentate n figura urmtoare.

StartElaborarea propunerii de proiect Idee Decizie referitoare la realizarea sub forma unui proiect

NuAnaliza problemei economice Propunere de alocare de resurse Decizia referitoarela alocarea de resurse

Sfarsit

Da Atribuirea proiectului Da

NuSfarsit

SfarsitTabelul de mai jos prezint sub-procesele procesului de iniiere

Dezvoltarea ideii Generarea ideii Concretizarea (documentarea) ideii Verificareideii

Elaborarea propunerii de alocare a resurselor (de realizare a investitiei) Realizarea analizei cost beneficiu Colectarea informaiilor Schiarea cererilor Cor cererilor Prelucrarea cererilor Inaintarea propunerii de alocare a resurselor Adoptarea deciziei de alocare a resurselor

Adoptarea deciziei de alocare a resurselor (de realizare a investitiei)

Elaborarea propunerii de proiect si adoptarea deciziei de realizare a proiectului 42


44/153

Elaborarea si inaintarea propunerii de proiect Adoptarea deciziei de realizare a proiectului Numirea echipei proprietarilor proiectului Numirea managerului de proiect Formularea cerinelor de realizare Atribuirea echipei de proiect

Atribuirea proiectului

10.1 Aplicarea modelului investiional n iniierea proiectelorAtt n practic, ct i n teorie se face o distincie clar ntre investiie i proiectuare a unei investiii i ntre decizia de investiie i decizia de organizare. n figura dmai jos est

58308116 Fundamentele Managementul Proiectelor

Documents

Transcript of 58308116 Fundamentele Managementul Proiectelor