47182421-Curs-management.pdf

7/30/2019 47182421-Curs-management.pdf

1/251

Introducere

Lucrarea noastr i propune s prezinte concepte, teorii i modele manageriale ntr-o

viziune prin care, cititorul s poat descoperi utilitatea acestora n activitatea practic.

Am ales o form atractiv pentru structurarea lucrrii astfel nct accesul la informaie sse fac rapid.

Un capitol important este dedicat managementului modern. Sunt prezentate aici colile degndire managerial cu punerea n valoare a funciilor managementului i a rolurilormanageriale.

Am considerat c este util s fie prezentate pe larg:

Funcia de planificare

Managementul prin obiective.

Un capitol distinct este dedicat procesului de planificare strategic evideniindu-seetapele acestuia i instrumentele strategice.

Avnd n vedere c resursele umane sunt catalizatorul reaciei economice la nivel de firm aminclus n cadrul lucrrii cteva teme de interes:

Leadershipul

Motivarea

Comunicarea

Managementul resurselor umane

prin care se definesc i relaiile dintre procesul de conducere i procesele de:

Recrutare i selecie

Motivarea i definirea posturilor

Dezvoltarea i evaluarea personalului

Evoluia n carier.

Ricul este o realitate pe care firmele trebuie s o gestioneze permanent. De aceea, un capitol estededicat managementului riscului cu etapele sale:

Identificarea riscului

Analiza riscului

Reacia la risc.


2/251

Schimbarea organizaional surprinde resorturile interne i externe care impunmodificarea unor parametrii organizaionali (cultura, structura, sarcinile, oamenii, viziuneacolectiv etc.).

Mediul de afaceri actual impune conducerii oricrei firme competitive desfurarea unor

activiti performante de marketing. De aceea n obinerea avantajului concurenialmanagementul unei organizaii trebuie s anticipeze, s identifice i s satisfac nevoile unorconsumatori din ce n ce mai exigeni. n acest sens am inclus n lucrarea noastr un capitoldespre management i marketing.

n etapa actual a mondializrii, globalizarea constituie fr ndoial marea sfidare azilelor noastre. Economia mondial a devenit un sistem de piee interdependente ceea ce impunenoi prioriti managementului ntreprinderilor de succes.

Lucrarea se adreseaz tuturor celor care sunt interesai de dinamica organizaiilor, decomplexitatea conducerii factorului uman i de asigurarea dezvoltrii durabile a afacerilor n care

sunt sau vor fi implicai: studeni, profesori, specialiti, oameni de afaceri.Sperm ca viitoarele evoluii ale realitii s demonstreze utilitatea demersului nostru

pentru informarea i pregtirea celor care evolueaz n diverse contexte organizaionale.

Propunerile de mbuntire a lucrrii sunt bine venite pentru c ele ne vor daposibilitatea de a v oferi o ediie viitoare mbuntit.

Dezvoltarea managementului modern

Obiective

* Discutarea schimbrilor survenite n cadrul organizaiilor i n practicile manageriale datorit

dezvoltrii teoriilor moderne privind managementul.

* Identificarea contribuiei diferitelor coli la dezvoltarea gndirii manageriale.

* Descrierea managerului din punctul de vedere al funciilor, rolurilor i abilitilor.

* nelegerea cauzelor pentru care teoriile i practicile manageriale s-au modificat de-a lungul

timpului.* nelegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile n toate situaiile n

prezent.

* Descrierea naturii unui sistem deschis.

* nelegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager.


3/251

Managementul modern implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multepresupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate imatematic. Managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirealogic. Cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o mare importan deinerea

de abiliti interpersonale

abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de lucru. Pentru aavea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i funcii.

Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de discipline tiine sociale, logic,filozofie, matematic, tehnologie informatic, relaii internaionale, lingvistic i cultur. Pentru a fi binepregtit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunotine din domenii variate i de abiliticare s i permit s ndeplineasc o serie de funcii; toate acestea l vor ajuta s i mbunteasc dinpunct de vedere calitativ deciziile i abilitile.

Capitolul va urmri dezvoltarea istoric a managementului modern de la formele iniiale de organizaresocial, politic i economic, spre apariia colilor de gndire managerial. Vor fi prezentate coalaraional, coala tiinific, coala relaiilor umane i modele contemporane de management, i vor fi

discutate conceptele de baz ale fiecrui model n viziunea principalilor teoreticieni i cercettori. Vor fiprezentate de asemenea diferitele roluri i funcii ale managementului modern, i vom stabili cnoiunea de management desemneaz att proceduri raionale sistematice, ct i abilitatea de a lucra cuindivizii i cu grupurile.

Orice societate sau cultur prezint diverse forme de organizaii sociale, politice sau economice carenecesit management i manageri. La nivel naional, rolul de manageri l ndeplinesc preedinii, regii,cancelarii etc.

Sociologul i economistul german Max Weber a urmrit evoluia organizaiilor de la conducereadespotic pn la birocraiile moderne. Organizaiile, administrate iniial de ctre clasele favorizate, aicror membri se bucurau de legturi familiale avantajoase, au ajuns s fie conduse de un grup de

oameni care se bazeaz pe competenele lor n rezolvarea problemelor. Majoritatea organizaiiloroccidentale funcionau, la nceputul secolului al XX-lea, ca birocraii raionale. Noiunile referitoare lamanagement au nceput s se dezvolte i au devenit subiecte de cercetare abia n anii 1900.

COLI MODERNEDE GNDIRE MANAGERIAL

Complex i uneori divergent, actul de conducere este definit de eforturile depuse n practicamanagerial a mai multor decenii. Pe msur ce condiiile economice i sociale s-au schimbat, s-au

modificat i modalitile prin care managerii nelegeau s ajute la atingerea obiectivelororganizaionale. Cea mai bun modalitate de a nelege dezvoltarea practicii manageriale actuale esteanalizarea colilor de gndire managerial aprute de la nceputul secolului trecut.

coala raional de gndire managerial a aprut n primele decenii ale secolului al XX-lea i a fostcondus de francezul Henri Fayol, care n 1916 a publicat Managementul general i industrial. Fayolprivea managementul ca pe un sistem raional i considera c n orice afacere este nevoie ca activitile,fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate, s fie conduse pe baza unorprincipii elementare ale managementului.


4/251

Cele 14 principii ale managementului enunate de Fayol sunt:

1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor (muncitori i membri ai conducerii), n vederea creteriieficienei i mbuntirii rezultatelor.

2.Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea.

3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum energia i modul n care secomport sunt influenate de cei care i conduc.

4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef.

5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltareaprincipiului unitii decizonale).

6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de organizaie este maiimportant dect preocuprile individuale.

7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi, recompensarea competenei.

8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediul nconjurtor alorganizaiei.

9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza organizaiei.

10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar oameniitrebuie s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine.

11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i prin buntate.

12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotriv cauza iefectul ineficienei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile.

13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea oportunitiisubordonailor de a-l realiza.

14. Esprit de corps. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor.

Principiile lui Fayol au fost, n mod evident, utile n mediul industrial al momentului respectiv. n prezent,n ciuda faptului c unele dintre ele i dovedesc nc aplicabilitatea, multe par depite.

Cercetri mai recente au demonstrat c managementul reprezint mai mult dect procesul raional deurmare pas cu pas a unor principii, aa cum l descriau teoreticienii lui de nceput. Dr. Rensis Likert, fostdirector al Centrului de Supraveghere a Cercetrilor de la Universitatea din Michigan, a analizat timp dedouzeci i cinci de ani principiile managementului i le-a sintetizat ntr-unul singur, pe care l-a numitprincipiul relaiilor de sprijin:

Conducerea i alte procese organizaionale trebuie s fie capabile s asigure probabilitatea maxim ca,n toate interaciunile i relaiile din cadrul organizaiei, fiecare membru, n lumina trecutului, valorilor,


5/251

dorinelor i ateptrilor sale, s considere experiena ca fiind suportiv i c aceasta i va dezvolta imenine sentimentul valorii i importanei propriei persoane. (R. Likert)

Orientarea managementului ca tiin a fost mai puternic definit n Statele Unite de ctre FrederickTaylor, cunoscut caprinte al managementului tiinific. Taylor a subliniat nevoia observrii pe caleempiric (examinarea unor fenomene reale), a analizrii i experimentrii i considera c managerului irevine rolul de a descoperi cea mai bun modalitate de desfurare a muncii sub ndrumarea sa.

Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post n vederea identificrii elementelor saumicrilor distincte care alctuiesc munca fizic. Urmtoarea sarcin era aceea de a observa modul ncare aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate n aa fel nct s fie definit cea mai bunsau mai rapid metod de a munci. La baza acestor cercetri sttea accentul pus pe eficien.

Taylor nu a neles n ntregime nevoile umane de interaciune social, respect de sine i mplinire (aacum au fost ele explicate de Maslow sau Alderfer). Aplicarea metodelor lui Taylor avea tendina de a seconstitui ntr-un sistem mecanic n care totul avea drept etalon de msurare eficiena operaiei.Eforturile lui Taylor au fost continuate de mai muli cercettori, printre care sunt de notat Frank i Lillian

Gilbreth, dar accentul pus n management pe sistemele tiinifice a nceput s scad odat cu apariiaaltor coli de gndire managerial.

O variant interesant a taylorismului exist nc, n cercetarea managerial contemporan: nenunarea teoriei sale bazate pe mbogirea posturilor, Frederick Herzberg analizeaz, la fel ca i Taylor,elementele de baz ale postului. n timp ce Taylor dorea s fac munca mai simpl (mai mult munc imai puin efort), Herzberg credea n caracterul de provocare al anumitor aspecte ale postului, capabiles i motiveze pe muncitori. Angajaii care simt c postul lor reprezint o provocare simt c i aduc nmod real contribuia, fapt ce determin creterea i dezvoltarea lor personal. Herzberg a fost printreprimii care au subliniat c este necesar ca managerii s acorde atenie condiiilor elementare de munc.

Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat s realizeze o serie de studii privind productivitateamuncii la uzina Western Electric din Hawthorne, n Illinois. Rezultatul studiilor Hawthorne a dat naterecolii de gndire managerial numit coala relaiilor umane, care subliniaz importana pe care relaiadintre conducere i muncitori o are pentru creterea productivitii.

Investigaia iniial de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajailor n diferite condiii deiluminare. n anii20 lumina electric abia era rspndit, iar companiile electrice susineau cmuncitorii pot produce mai mult n condiiile mbuntirii iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo aartat ns c productivitatea muncii cretea indiferent de intensitatea luminii.

Analizarea acestui studiu iniial a dat natere termenului efectul Hawthorne. Cei care au analizat situaiaau observat c motivul pentru care productivitatea cretea era faptul c muncitorii se simeau parte

important n experiment: ei munceau mai mult datorit faptului c tiau c sunt observai i crezultatul experimentului depindea de ei. De la descoperirea acestei reacii toi cei care efectueazcercetri bazate pe experimente ncearc s evite apariia efectului Hawthorne.

S-a crezut de asemenea c productivitatea cretea datorit faptului c, pe perioada desfurriiexperimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai mare ateniemuncitorilor.


6/251

Studiul iniial asupra iluminrii a condus la o serie de studii aprofundate asupra a ceea ce se ntmpla cumuncitorii ntr-o serie de condiii. Au fost alei ase operatori pentru crearea unui grup special detestare a crui sarcin era asamblarea de relee de telefonie. Timp de cinci ani au fost culese date despreacest grup n diferite condiii: perioadele de odihn i metodele de recompensare erau modificate, s-atestat i efectul scurtrii sptmnii de lucru, i aa mai departe.

Rezultatul i-a determinat pe cercettori s afirme c cel mai important factor l constituia crearea unuisentiment al identitii de grup, a unui sentiment de sprijin social i de coeziune, determinate decreterea interaciunii dintre muncitori. Superiorul ierarhic a fost de asemenea observat i s-a stabilit cfaptul c adopta un anumit comportament fa de membrii grupului experimental a condus ladezvoltarea spiritului de echip. Iat cteva observaii ale studiului:

1. eful (observatorul ef) era personal interesat de reuitele fiecrei persoane.

2. Era mndru de ceea ce fcea (nregistrarea perfor-manelor grupului).

3. A ajutat grupul s i stabileasc propriile condiii de lucru.

4. A acordat feedback privind performanele afindu-le la vedere.

5. Grupul era mndru de reuite i era satisfcut de interesul pe care cei din afar l manifestau fade realizrile membrilor lui.

6. Membrii grupului nu simeau c au fost presai de schimbare.

7. nainte de operarea unei schimbri, membrii grupului erau consultai.

8. n cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de ncredere i candoare.

Studiile Hawthorne, efectuate la sfritul anilor 20 i nceputul anilor 30, au stabilit un tipar ce a fosturmrit de majoritatea cercetrilor care au fost efectuate n urmtoarele dou decenii. n management,accentul nu mai cdea pe eficien, ci pe nevoile i sentimentele muncitorilor i pe impactul relaiilorsociale asupra grupurilor. Aceste studii reprezint baza preocuprilor prezente pentru munca n echip,construirea echipelor, precum i pentru individ.

coli contemporane de gndire managerial

n prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singur coal de gndire managerial.Preocuparea actual este aceea de a unifica ntr-o perspectiv coerent diversele accente pe care seaxeaz numeroasele coli de gndire managerial existente.

Aceast coal continu o parte a tradiiei deschise de Henri Fayol, prin importana acordat funciilormanagementului activiti ca planificarea, organizarea, ndrumarea, coordonarea i controlul, care


7/251

caracterizeaz munca unui manager. n aceast coal de gndire este inclus i nevoia de a studiarolurile managerului.

Bazat pe studiile Hawthorne, aceast coal ncearc s includ rezultatele cercetrilor actuale dintiinele comportamentale, i a dat natere unei discipline numit comportament organizaional.Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul participativ, munca n echip, dinamica grupului,

comportamentul individual, motivare i comunicare, i se consider c este necesar integrarea ntr-oabordare coerent a unui mare numr de cercetri.

Aceast coal, care a avut un impact puternic asupra managementului, susine c managerii trebuie spriveasc organizaia ca pe un sistem un sistem deschis care interacioneaz cu mediul i care estealctuit din subsisteme interne legate ntre ele (subsistemul tehnic, subsistemul social i subsistemuladministrativ). O schimbare sau o dereglare a unei pri din sistem afecteaz celelalte pri. Managerilorle revine rolul de a acorda atenie intrrilor din mediul exterior (legi, reglementri, acorduri cusindicatele, condiii economice, oferta de for de munc etc.), precum i rolul de a cuta metode princare s influeneze mediul.

Una dintre cele mai recente tendine n gndirea managerial este aceea de a privi organizaia ca ocultur sau subcultur. Acest cadru de referin opereaz o distincie ntre aspectul material i aspectulimaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (cldiri, aspect, echipament i tehnologie), ntimp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile i scopurile care definesc modul n careoamenii ar trebui s triasc i s se comporte (corect i greit, important i neimportant) i identificscopurile pe care oamenii le consider motivante pentru a muncii.

Aceast coal accentueaz necesitatea utilizrii metodelor cantitative n management, idee susinutde dezvoltarea calculatoarelor i a unor modele matematice i statistice complexe. Anumite domenii aleunei afaceri (contabilitate, finane, economie) sunt att de complexe nct nu pot fi stpnite dect prin

utilizarea de modele matematice. Planificarea, previziunea i luarea de decizii bazate pe analiza raionala datelor sunt aspecte importante pentru adepii acestei coli.

n perioada 1960-1970 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un stil de management unic,universal eficace. Douglas McGregor considera c managerii pot fi clasificai n funcie de percepia pecare o au asupra oamenilor i de comportamentul pe care aceast percepie l genereaz. Exist decidou tipuri de manageri: cei cu o perspectiv negativ asupra oamenilor (Teoria X) i cei cu operspectiv optimist (Teoria Y), aceast din urm teorie fiind considerat a fi cel mai potrivit mod de aconduce. Rensis Likert, Blake i Mouton i Abraham Maslow au definit modaliti universale de aconduce, n timp ce Woodward, Burns i Stalker (n Marea Britanie) i Lawrence i Lorsch (la Harvard, n

Statele Unite) ncercau s demonstreze c stilul de management necesar ntr-o organizaie esteinfluenat de sarcinile i tehnologia utilizate. De exemplu, procese tehnologice continue de dimensiunimari, cum ar fi cele utilizate n rafinriile de petrol, necesit un alt tip de management dect cel utilizatn ateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipulde oameni implicai, de cadrul temporal i de obiective.

Abordarea situaional susine c nu exist un stil managerial a crui eficien s fie universal, i c estenevoie ca toi factorii s fie analizai ntr-o situaie dat, iar apoi fie s fie aleas o persoan cu un stil


8/251

care s se potriveasc situaiei, fie s fie instruii oamenii din punct de vedere managerial astfel nct srspund cerinelor situaiei respective.

Discuie privind colile de gndire managerial

Dat fiind numrul mare de perspective asupra manage-mentului, se ridic ntrebarea cum poate fideterminat orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumit situaie.

Nici una dintre colile de gndire managerial nu acoper toate domeniile care l intereseaz pe unmanager. Unele dintre aceste orientri ale managementului sunt puternic marcate de realitile timpuluin care au aprut, i au fost modificate n momentul apariiei unor schimbri ale realitii.

Odat cu apariia computerelor i a progreselor n domeniul sistemelor informaionale i ntelecomunicaii, managerii au fost nevoii s abordeze un stil managerial mai accentuat orientat ctre

tehnologie. coala situaional este o ncercare de a sublinia importana flexibilitii managementului nfuncie de un numr ct mai mare de situaii de munc, dar nu spune managerilor cum s acionezepentru a fi ct mai eficace. Se pare c exist o serie de aciuni manageriale aplicabile aproape oricreisituaii (ascultarea, acordarea de importan oamenilor, utilizarea tuturor resurselor), n timp ce alteaciuni sunt specifice unor situaii unice. Acest lucru nseamn c managerii de succes trebuie s aibcunotine despre management n general, dar i s neleag anumite aspecte specifice ale organizaieii ale situaiei de lucru n care acestea sunt plasate.

Majoritatea cursurilor de management ncearc s transmit ct mai multe cunotine i abilitimanageriale generale, plecndu-se de la ideea c studentul va fi capabil s descopere aspecteleparticulare ale industriei i organizaiei n care se va angaja. Un element central pentru manageri estenelegerea de ctre acetia a modului n care organizaia sau subdiviziunea organizatoric pe care oconduc creeaz valoare. Pentru aceasta este esenial o bun cunoatere a tehnologiilor utilizate i amodului n care funcioneaz afacerea ca i posibilitatea de a avea o viziune ct mai cuprinztoare. Deaceea, cei mai muli manageri de vrf au o dubl calificare: o pregtire de baz care poate aparine unordomenii foarte diferite: inginerie, economie, filozofie, medicin, tiine sociale etc. i una managerial(obinut n general prin cursuri postuniversitare).

ACIUNI MANAGERIALE MODERNE

O metod util de nelegere a managementului este determinarea aciunilor pe care managerii artrebui s le fac pentru a atinge obiectivele organizaionale i a aciunilor pe care ei le fac efectiv.

Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, n ncercarea de a stabili ce trebuie s fac unmanager pentru a atinge obiectivele organizaiei, a ntocmit urmtoarea list de funcii alemanagementului:


9/251

1. Planificarea. Determin ce trebuie fcut i cum va fi fcut pentru ca obiectivele organizaionale sfie atinse.

2. Organizarea. Identificarea activitilor necesare i stabilirea structurii formale a unitilor de lucrui a autoritii prin care aceste obiective vor fi atinse.

3. Angajarea. Procesul selecionrii, instruirii i meninerii personalului necesar funcionriiorganizaiei.

4. Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor i instruciunilorsubordonailor.

5. Coordonarea. Asigurarea interaciunii dintre diferitele pri ale organizaiei astfel nct munca sfie ndeplinit n mod coerent.

6. Raportarea. Un proces care permite managerilor s afle ce se ntmpl n cadrul organizaiei prinintermediul informaiilor vehiculate n nregistrri, rapoarte, cercetri sau inspecii.

7. Bugetarea. Planificarea sistematic a utilizrii i controlul resurselor financiare.

Funciile de raportare i stabilire a bugetului sunt combinate de obicei n ceea ce se numete funcia decontrol.

Lista de funcii descrie majoritatea responsabilitilor unui manager. Ordonat astfel din raiunididactice, lista ntocmit de Gullick nu trebuie perceput ca o niruire de activiti pe care un managerle desfoar n mod raional, ordonat i sistematic; activitatea unui manager se desfoar n modunitar, iar lista funciilor manageriale se constituie ca descriere a cadrului n care un manager determince trebuie fcut.

n opinia specialitilor romni n domeniul managementului (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, EugenBurdu) funciile managementului sunt urmtoarele: planificare, organizare, coordonare, antrenare icontrol-reglare.

n opinia noastr funciile managementului sunt:

1. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atingeaceste obiective.

2. Organizarea. Este procesul de structurare, alocare i utilizare a resurselor pentru atingereaobiectivelor stabilite.

3. Coordonarea i antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare i coordonare a oamenilor pentruatingerea obiectivelor.

4. Controlul. Este procesul de monitorizare a realizrii obiectivelor viznd adoptarea unor aciuniproactive sau corective cu caracter de reglare sistemic.


10/251

Henry Mintzberg i ali cercettori au dedicat o perioad considerabil de timp observrii managerilor inregistrrii de date n legtur cu activitile acestora ntr-o zi obinuit de munc. Ei au observat cmajoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta i se angajeaz ntr-o serie de funciipe care Gulick nu le-a identificat. Guest a descoperit c un ef de echip era angajat n 237-1073 deincidente zilnice fr a avea o pauz (ceea ce nseamn c aloca aproximativ 48 de secunde fiecreiactiviti). Rosemary Stewart a descoperit c managerii au posibilitatea de a lucra nentrerupi timp decel puin o jumtate de or doar n 9 momente dintr-o zi de lucru.

Analiza lui Mintzberg arat c managerii dedic o mare parte a timpului lor ntlnirilor, convorbirilortelefonice, lucrului la birou i rezolvrii corespondenei ntr-un cuvnt, comunicrii. Concluzia acestorstudii a fost aceea c activitile desfurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluriinterpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate nsubroluri.

n acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilali. Mintzberg caracterizeazsituaiile n care managerul, n interaciunea lui cu ceilali, ndeplinete rolul de reprezentare, lider sauliant.

Lider. Mintzberg consider c leadership-ul reprezint un rol foarte important al managerului,deoarece implic interaciunea cu ceilali, determinndu-l pe manager s imprime energie i entuziasmviziunii pe care dorete s o transmit oamenilor. Ca lider, managerul ncearc s i motiveze subalterniidevenindu-le mentor, ajutndu-i n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectiveleorganizaiei n aa fel nct s le asigure satisfacerea. Managerul acioneaz n primul rnd ca o resursaflat la dispoziia grupului pe care l conduce. Managerul folosete de asemenea puterea pe care i-oconfer poziia, competena i caracterul su pentru a-i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru

binele companiei.

Liant. Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de cooperare cu oamenii structuri din afara unitii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerial este deinut doarn condiiile n care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaterii i primirii unui sprijin dinpartea celorlali. Pentru a avea putere i influen i n afara unitii pe care o conduce, este importants aib legturi puternice i sprijin din partea celorlali.


11/251

Reprezentare. Aceast activitate este centrat pe calitatea de simbol a managerului. O marevarietate de situaii solicit ca managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o conduce:edine, inerea unui discurs cu ocazia pensionrii unui angajat, participarea la o serbare organizat decompanie etc. Acest rol solicit prezena managerului nu att ca resurs, ct n virtutea poziiei pe care oocup n cadrul organizaiei. Chiar dac acest rol nu este foarte important n procesele de schimbare idezvoltare organizaional, el este critic pentru funcionarea n bune condiii a organizaiei, pentrucrearea unui climat favorizant.

Managerul acioneaz ca un dispecer al informaiilor din cadrul organizaiilor, o foarte mare parte atimpului su de lucru fiind utilizat n recepionarea sau furnizarea de informaii. Mintzberg mparteacest rol n trei domenii:

Monitorizare. Cum managerii sunt bombardai cu o multitudine de date rapoarte, telefoane,zvonuri, brfe, analize i minute ale edinelor, coresponden, reviste de specialitate, mass media,ntlniri diverse care alctuiesc un fel de smog informaional, ei trebuie s decid ce informaiitrebuie reinute i folosite n luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate. Managerii care nu reuescs ndeplineasc acest rol n mod corect se las influenai de surse de informaii care nu sunt dencredere, sunt copleii de un volum foarte mare de informaii care le consum un timp foarte preios i

iau decizii inadecvate.

Diseminare. Managerul trebuie s acioneze ca o plac turnant a comunicaiilor din cadrul uneiorganizaii. El transmite informaii fapte, opinii sau valori (sperane, idealuri, aspiraii) din interiorulsau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos n sus n cadrul organizaiei. Dac managerul nui ndeplinete acest rol, subordonaii nu neleg ctre ce se ndreapt organizaia iar superiorii si nuafl care sunt preocuprile, grijile i opiniile angajailor.

Purttor de cuvnt. n acest rol managerul furnizeaz informaii n afara organizaiei, n mediulacesteia.

Cea mai important activitate managerial este luarea deciziilor. Mintzberg identific patru roluri n

aceast categorie: ntreprinztor. n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii carepresupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri. De exemplu, dac managerul decide sacioneze ntr-un nou domeniu sau s demareze un nou proiect, el poate decide s delegeresponsabilitatea pentru o parte a acestei noi activiti unei alte persoane.

Rezolvare crize. n orice organizaie apar evenimente neprevzute care declaneaz crize saudereglri n organizaie. n aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii i s acioneze.Deoarece este practic imposibil anticiparea eventualelor dereglri (de exemplu defectareaechipamentelor, incendiile, pierderea clienilor, grevele), managerul trebuie s i stabileasc o anumitdirecie de urmat n situaiile de criz.

Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru muli baza puterii manageriale,deoarece aceast activitate implic alocarea de bani, timp, echipament, for de munc i spaiu. Rolulmanagerilor este acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea timpului, de a autoriza aciuni, de a stabiliprograme de alocare i utilizare a resurselor. n lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea manageruluide a-i ndeplini rolurile este substanial redus.


12/251

Negociator. Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de a aloca resurse,managerului i se poate cere de asemenea s ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste deciziiprivesc organizaia i includ situaii de genul negocierii contractelor colective de munc, fuziunilor sauachiziiilor, rezolvrii conflictelor, negocierii de contracte diverse.

Evident, nu toi managerii ndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare managerdepinde de nivelul pe care managerul l ocup n cadrul organizaiei, de natura sarcinilor i de etapa ncare se afl cariera managerului.

MIXUL ABILITILOR MANAGERIALE

Un alt mod de a analiza aciunile manageriale este analizarea abilitilor de care are nevoie un manager.Setul de abiliti de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul managerial la care

sunt situai. Privind abilitile manageriale drept un amestec de abiliti interpersonale, cognitive itehnice, Katz a elaborat un model al mix-ului abilitilor manageriale.

Abilitile din dreapta diagonalei reprezint mix-ul abilitilor unui manager de pe primele nivele sau aleunui supraveghetor: sunt de observat orientarea ctre aspectele tehnice ale postului i accentul pus peabilitile interpersonale, n condiiile scderii rolului abilitilor cognitive (care includ rezolvareaaspectelor administrative cum ar fi determinarea misiunii organizaiei, stabilirea relaiei cu mediuleconomic i planificarea pieelor, finanelor i altor resurse i servicii).

n general, un individ care intr n domeniul managerial se situeaz n dreapta diagonalei din punctul devedere al mix-ului de abiliti, fiind de obicei responsabil pentru desfurarea unei activiti cu caractertehnic (supravegherea unei echipe de producie sau de vnzri, elaborarea unui plan de marketing saustabilirea unui buget). Sunt implicate abilitile interpersonale, datorit faptului c managerul intr ncontact cu subalternii si, fie ei privii ca indivizi, fie constituind o echip de lucru. Abilitile cognitive nusunt solicitate, ele fcndu-se necesare pe msur ce managerul urc n ierarhie.


13/251

Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilitilor manageriale aa cum estedescris n partea stng a figurii i care este marcat de trecerea de la activitile cu caracter tehnic ctrecele care implic planificare, organizare i stabilirea de contacte cu mediul extern al organizaiei (clieni,guvern, sindicate, pia i influene strine).

Managerii au n prezent o profesie foarte complex, care solicit unei persoane s fie eficace ntr-unmare numr de activiti. Acest fapt poate fi pus mai clar n eviden dac studiem inventarul abilitilormanageriale pe care se bazeaz metoda de perfecionare managerial utilizat n cadrul Centrului decompetene manageriale de la IESE Barcelona care a iniiat Programul de Conducere Sntoas.Specialitii din cadrul acestei prestigioase coli de administrare a afacerilor grupeaz abilitilemanageriale astfel[1]:

1. Abiliti strategice faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin adaptareasuperioar la mediu:

- viziunea asupra afacerii

- orientarea spre client

- luarea deciziilor

- gestiunea resurselor

2. Abiliti organizaionale faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i buna nelegere dintreacetia:

- comunicare

- lucru n echip i conducerea acesteia

- coaching

- negociere

- organizare

- relaionare

3. Abiliti de eficacitate personal faciliteaz conducerea propriei persoane ntr-o manier eficace:

- autocunoatere

- iniiativ

- motivaiei

- nvare

- autocontrol


14/251

- autocritic

- gestiunea timpului

- optimism

- creativitate

- integritate

- gestiunea stressului

- gestiunea emoiilor (inteligena emoional)

Prin abiliti sau competene nelegem comportamente observabile i obinuite, cu caracter dedeprinderi. O veche controvers ntre specialiti se refer la educabilitatea abilitilor manageriale. Altfelspus, managerii sunt nnscui sau se pot crea prin educaie? Talentul i nclinaiile naturale au fr

ndoial un rol important. n opinia noastr nu este posibil ca n urma unui curs de management cinevasa i devin manager. Prerea noastr este c a deveni manager este rezultatul unui proces detransformare personal. Lrgirea perspectivei i concepiei despre lume i via, sporirea nivelului decontiin, munca cu sine nsui, descoperirea motivaiilor i principiilor corecte creeaz premise pentrua deveni o persoan capabil s-i conduc pe ceilali, adic o persoan care s merite s fie urmat deceilali i s i aib n grij i nu n subordine. Persoanele optimiste, care se relaioneaz uor cu ceilali,care sunt organizate, comunic excelent, sunt dotate cu intuiie i empatie, care dau dovad de for decaracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune social i care i dezvolt competenele tehnicenecesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor funcii manageriale.

ntrebri recapitulative

1. Ce se nelege prin coala raional de management, coala tiinific, coala relaiilor umane i

colile contemporane de gndire managerial?

2. Care sunt diferenele eseniale dintre aceste coli?

3. Cine sunt cei care au teoretizat conceptele caracteristice fiecrei coli?

4. Cum au influenat Studiile Hawthorne domeniul managementului?

5. Explicai efectul Hawthorne.

6. Pentru ce este cunoscut Frederick Taylor?

7. Care sunt cele paisprezece principii ale managementului enunate de Fayol?


15/251

8. Explicai pe scurt cele apte funcii manageriale enunate de Gulick.

9. Rezumai rolurile manageriale enunate de Mintzberg.

10. n ce fel rezist cele paisprezece principii ale managementului enunate de Fayol n lumina teoriilor

manageriale moderne?

11. n ce fel se poate considera c coala tiinific a reprezentat o extensie a colii raionale de gndire

managerial?

12. Ce caracteristici ale colii tiinifice au dus la dezvoltarea colii relaiilor umane?

13. Care credei c vor fi tendinele viitoare ale teoriei i filozofiei manageriale?

14. n evaluarea dumneavoastr n relaie cu diferitele roluri i funcii prezentate n acest capitol, ce

puncte forte i ce aspecte de mbuntit putei identifica?

15. Comentai abordarea propus de specialitii de la IESE Barcelona n domeniul competenelor

manageriale?

__________________________

Sentimentul de comuniune social const n dezvoltarea ct mai deplin la o persoan a iubirii fa de

aproape, a aciunii n concordan cu legile care guverneaz viaa i universul astfel nct aceast

aciune s aib valoare i utilitate pentru obte. (Alfred Adler, Cunoaterea omului, Editura IRI, 1996)


16/251

Planificarea

Obiective

* nelegerea necesitii planificrii n cadrul organizaiilor i a beneficiilor pe care le aduce.

* nelegerea planificrii ca activitate managerial de luare a deciziei care determin cretereaorganizrii, dezvoltarea leadership-ului i stabilirea direciilor de urmat.

* Identificarea celor patru dimensiuni ale planificrii organizaionale.

* Descrierea planificrii pe termen lung, mediu i scurt i a rolului fiecreia.

* Explicarea diferenelor dintre planurile strategice i cele operaionale.

* Descrierea rolurilor pe care le au n procesul de planificare diferitele nivele manageriale, prin

prezentarea piramidei planificrii.

* Discutarea avantajelor i dezavantajelor planificrii de tip de sus n jos (top-down) i a planificrii de

os n sus (bottom-up).

* nelegerea celor cinci pai ai procesului de planificare.

* Identificarea obstacolelor ntlnite n procesul de planificare eficace i discutarea metodelor prin

care pot fi depite.

* nelegerea managementului prin obiective, a celor patru etape ale sale i a avantajelori

dezavantajelorpe care le are.

Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i s se adapteze n

aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale. Muli teoreticieni ai managementuluiconsider c planificarea reprezint cea mai important sarcin a managerilor.

Planificarea pe termen lung se refer la aspectele competiionale, tehnologice i strategice ale

conducerii unei organizaii i implic n general un orizont temporal de cel puin cinci ani. Planificarea

strategic reprezint un tip specializat de planificare pe termen lung care se refer la aspecte cum ar fi

misiunea organizaiei sau stabilirea de obiective organizaionale finale. Planurile strategice pe termen

lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de vrf dintr-o organizaie, toate celelalte

planuri derivnd din ele.

Planificarea pe termen mediu se refer de obicei la arii funcionale ale managementului (finane,

marketing i producie) i are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezint ncercarea transpuneriiplanurilor strategice n pai i obiective concrete i sunt ntocmite de managerii de pe nivele ierarhice

medii care au i responsabilitatea aplicrii lor.

Planurile pe termen scurt implic urmarea unor etape prin care se asigur atingerea obiectivelor de zi cu

zi ale organizaiei i sunt create i puse n aplicare de managerii de pe nivele ierarhice inferioare.

Managementul prin obiective (MPO) reprezint unul dintre sistemele de planificare i control cu cea mai

larg utilizare n organizaii. MPO const din stabilirea obiectivelor, planificarea pentru atingerea


17/251

acestora, un proces de autocontrol i un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a

performanelor. Dac angajaii sunt implicai activ n stabilirea obiectivelor i dac exist un sistem de

acordare de feedback, performanele se mbuntesc n mod evident.

Henri Fayol considera c planificarea reprezint cea mai important funcie pe care o ndeplinesc

managerii. Orice orga-nizaie se schimb odat cu trecerea timpului, aceste schimbri fiind determinate

de mediul economic, politic, tehnologic i competiional aflat ntr-o permanent transformare.

Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i a

ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie fcut, cnd trebuie

fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s o fac. (George A. Steiner).

Provocarea n procesul planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes viitorul organizaiei.

Planificarea este un proces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu cu implementarea

acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare i control, planul poate necesita

mbuntiri sau modificri menite s l fac mai eficient. Planificarea este o activitate de luare de decizii

care reprezint baza procesului de management i care i ajut pe manageri s organizeze, conduc i

controleze oferind organizaiei o int i o direcie. Relaia dintre planificare i celelalte funcii ale

managementului este ilustrat n figura urmtoare:

Figura nr. 3 - Relaia planificrii cu procesele manageriale

IMPORTANA UNEI PLANIFICRI EFICIENTE

Planificarea ar trebui s existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producie care trebuie

s stabileasc fluxurile de munc n mod eficient i pn la managerii de marketing care trebuie s

stabileasc n mod eficient canalele de distribuie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie

s stabileasc tipurile de documente i fluxurile informaionale. Planificarea eficient este esenial

pentru succes. Fiecare manager stabilete obiective i descrie ce trebuie fcut pentru ca acestea s fie

atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de funcia exact pe care managerul o ocup i decaracterul i obiectivele organizaiei n care acesta lucreaz. ns indiferent de dimensiunile sau

scopurile organizaiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abiliti manageriale,

creterea posibilitii de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale i pregtirea

pentru schimbare.

Prin nsi natura sa, planificarea i instruiete pe manageri s se gndeasc la viitorul organizaiei, la

cum s l mbunteasc, i la rolul lor n schimbare. Planificarea presupune ca managerii s fie proactivi


18/251

oameni care fac lucrurile s se ntmple; de aceea, procesul planificrii i nva pe manageri s

analizeze i s se gndeasc la viitor cu atenie i s neleag mai bine rolul esenial pe care l are o

schimbare necesar.

Planificarea este legat de succesul organizaiei, motiv pentru care organizaiile care au sisteme de

planificare au mai mult succes financiar.

Planurile ajut la definirea standardelor de performan datorit faptului c asigur clarificareaobiectivelor i atribuiilor (ce trebuie s fac fiecare i cnd trebuie s o fac). Aceste standarde suntfolosite pentru evaluarea performanelor ntr-un mod mai obiectiv i mai raional.

Dac o organizaie nu are planuri, va fi obligat s fac fa evenimentelor zilnice pe msur ce acesteaapar. Pe de alt parte, n condiiile existenei planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentraasupra obiectivelor urmrite i asupra aciunilor ce trebuie fcute pentru atingerea acestor obiective.Astfel, prin urmrirea unor obiective planificate, munca indivizilor i a grupurilor din cadrul uneiorganizaii poate fi coordonat n mod eficient.

Schimbarea rapid este o caracteristic a societii actuale. Schimbrile survin din ce n ce mai frecvent,mai ales n domeniul tehnologic: computerele i roboii revoluioneaz metodele de producie n

industria zilelor noastre. Schimbri sunt resimite ns i n economie, n legislaie, precum i n normelei ateptrile sociale. Planificarea reprezint principalul instrument pe care managerii l au la ndemnn ncercarea lor de a face fa schimbrilor. Managerul care planific n mod eficient i anticipeazschimbarea va avea mai mult control dect cel care nu anticipeaz evenimentele viitoare.

DIMENSIUNILE PLANIFICRII N ORGANIZAIE

Odat cu accentuarea importanei pe care planificarea o are n organizaii, apar tot mai multe tipuri de

planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate n figura nr.4.

Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind de la planuriconcepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pn la planuri concepute pentru cel puin

cinci ani (planuri pe termen lung).

Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoper aspecte competitive,

tehnologice i strategice complexe ale conducerii unei organizaii i care implic i alocarea resurselor.

Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea

organizaional i managerial i satisfacerea cerinelor financiare ale organizaiei.

Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul pn la trei

ani. n timp ce planurile pe termen lung servesc drept ndrumare generale derivate din procesul

planificrii strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate i au mai mult relevanpentru managerii de pe nivel mediu i inferior.

Planurile pe termen mediu se refer de obicei la funciile organice ale firmei, cum ar fi finanele,

marketingul sau producia. Datorit faptului c planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul un mare

numr de variabile, accentul cade n multe organizaii pe planurile pe termen mediu.


19/251

Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele

pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare asupra activitii

zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a

obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajailor.

Figura nr. 4 - Cele patru dimensiuni ale planificrii

Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate de obicei de managerii de

pe nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea

i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale.

Procesul planificrii ncepe cu declararea formal a misiunii, care stabilete direcia i premisele

planificrii firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei i este creat baza pentru

planurile operaionale ale organizaiei. Stabilirea misiunii i planurilor strategice ale organizaiei

reprezint punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul ntregii organizaii.

Planurile operaionale. n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificrii n

organizaie, planurile operaionale acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spre activitile

zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice i atingerea obiectivelor

strategice. Planurile operaionale sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect

alocarea de resurse i programarea activitilor.

Firmele utilizeaz n general urmtoarele planuri operaionale:


20/251

Planuri de marketing, orientate spre vnzarea i distribuirea produselor sau serviciilor companiei.

Planuri de producie i aprovizionare, orientate spre facilitile, aspectul, metodele i

echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vnzrii s fie realizat.

Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firm dispune i spre obinerea

de fonduri necesare implementrii planurilor strategice. Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecia, integrarea i instruirea resurselor umane

de care are nevoie organizaia.

Planurile operaionale implic mai mult dect altele coordonarea i controlul fluxurilor de resurse

interne.

Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificrii o constituie frecvena utilizrii sau gradul de

repetare.

Planurile de unic folosin sunt create pentru a rezolva o problem care este puin probabil c va mai

aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau bugete.

Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru activiti care includ

diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar trebui s respecte

urmtoarele reguli generale:

1. mprirea setului de activiti n etape semnificative.

2. Studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape.

3. Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor potrivite.

4. Determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape.

5. Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap.

6. Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape.

Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din punctul de vedere al

orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezint responsabilitatea unor indivizi

desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii.

Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate pe baza unui buget,

care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unor uniti sau activiti organizaionale.

Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte n scopul controlrii activitilor i/sau

unitilor.

Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n mod regulat. Datorit

faptului c situaii similare sunt rezolvate ntr-un mod predeterminat, managerii economisesc timp i

energie n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile,

procedurile de operare standard i regulile.

Politicile reprezint orientri generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc limitele ntre

care sunt luate decizii i decurg de obicei din obiectivele i strategiile organizaionale. Politicile sunt de

obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive:


21/251

pentru a elimina confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaiei;

pentru a crete nivelul de eficien n atingerea obiectivelor;

pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;

pentru a permite managerilor s experimenteze responsabilitatea de a lua decizii n limitele

cadrului stabilit de politic.

n concluzie, politicile orienteaz deciziile managerilor i permit implementarea planurilor strategice. O

politic bun este:

comunicat toi cei interesai sunt ntiinai, deoarece o politic poate orienta n mod eficient

deciziile managerilor doar dac este cunoscut;

uor de neles o politic va influena comportamentul managerilor doar n situaia n care

acetia neleg scopul politicii;

constant, dar nu inflexibil fr a fi schimbate prea des, politicile trebuie s fie administrate cu

flexibilitate i trebuie s suporte modificrile pe care le imprim schimbrile.

Procedurile standardreprezint forme de planuri permanente. O procedur descrie n mod exact

aciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i reprezint modul n care politicile sunt

implementate n mod frecvent. Procedurile standard reprezint instruciuni detaliate menite s l

orienteze pe angajatul care trebuie s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n cadrul

organizaiei a situaiilor recurente.

Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s orienteze luarea

unei decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz aciunile angajailor care trebuie s

ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu regulile respective.

Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaie. Managerii de pe

nivelele ierarhice inferioare sunt implicai n operaiunile zilnice i petrec mai puin timp cu planificarea

dect managerii de pe nivelele medii i superioare. Aceast orientare spre problemele operative

conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale

ierarhiei petrec n general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupai de planificarea pe termen

mediu (ase luni-un an) i de contribuia subordonailor la atingerea obiectivelor organizaionale. Sunt

cei care ocup de obicei rolul principal n stabilirea politicilor, procedurilor i bugetelor. Principala

responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizaiei o au

managerii de vrf.

Planificarea de sus n jos intervine atunci cnd managerii de pe nivele ierarhice superioare suntresponsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaiei. Datorit schimbrilor rapide suferite de

condiiile strategice i de operare, managerilor de vrf le este tot mai greu s in pasul. Astfel, chiar

politicile care par a fi cele mai reuite pot eua, datorit faptului c managerii de vrf care le elaboreaz

nu reuesc s in cont de oamenii i/sau unitile de la baza organizaiei.

Pentru a evita aceste probleme, experii recomand implementarea unui proces deplanificare de jos n

sus. n aceast viziune, managerii din vrful organizaiei exprim ideile de care sunt interesai, iar


22/251

planurile sunt ntocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele

operaionale.

Un avantaj al planificrii de jos n sus l constituie creterea sentimentului de apartenen i implicare al

celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul const n aceea c, dus la extreme, acest procedeu

determin o lips a coerenei i pierderea viziunii unitare la nivelul organizaiei. Pe de alt parte,

planificarea de sus n jos asigur unitate i comunic viziunea conducerii organizaiei, dar nu asigur

ntotdeauna implicarea celor care trebuie s implementeze i s conduc planul. Implicarea n procesul

de planificare este de obicei necesar pentru ca subordonaii s se simt parte important n punerea n

practic a planului.

Piramida planificrii. Planificarea este considerat de muli drept baza managementului. Pentru a fieficient, trebuie s fie realizat la toate nivelele manageriale, chiar dac tipurile de planificare difer dela un nivel la altul. Managerii de vrf se implic n planificarea strategic (procesul de stabilire aobiectivelor pe termen lung ale organizaiei i determinarea modalitilor de atingere a acestora),managerii de pe nivele ierarhice medii determin obiectivele unitii sau ale grupului prin planificarea petermen mediu (procesul de determinare a activitilor ce pot fi ndeplinite de uniti individuale n

limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocup cu planificareaoperaional (concentrat pe activitile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executareaplanurilor strategice i operaionale). Fiecare nivel de planificare este important i nu poate exista dectn corelaie cu celelalte.

Procesul de planificare. Planurile de aciune sunt rezultatul procesului de luare de decizii; planificareapresupune luarea de decizii cu privire la:

Ce trebuie fcut?

Cnd trebuie fcut?

Unde trebuie fcut?

De ctre cine trebuie fcut? Cum trebuie fcut?

Cu ce resurse trebuie fcut?

n mediul competitiv i n permanen schimbare al zilelor noastre, o organizaie nu poate avea succesdect dac managerii si tiu cum s rspund acestor ntrebri n procesul de planificare. Fiecarepersoan din organizaie trebuie s tie ce trebuie s realizeze, dar i cum, unde, cu ajutorul cui trebuies fac acest lucru i de ce resurse dispune n acest sens.

La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privit ca un numr de pai care pot fi adaptai latoate activitile de planificare de pe toate nivelele organizaionale:

Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor. Funcia de planificare ncepe prin stabilirea scopurilor

i a obiectivelor, fr a cror declarare organizaia poate eua n ncercarea de a-i stabili prioritile ide a aloca resurse.

De-a lungul timpului au existat numeroase ncercri de a identifica domeniile pentru care o organizaie

trebuie s stabileasc obiective; cea mai cunoscut list de domenii-cheie a fost ntocmit de Peter

Drucker (The Practice of Management. New York: McGraw-Hill, 1974, p.44):


23/251

1. Poziionarea pe pia trebuie stabilite obiective care s msoare rezultatele n raport cu cele alecompetitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi creterea cotei de pia cu 12% n urmtorii doiani.

2. Inovaia calitatea este o cheie a succesului; trebuie stabilite obiective de mbuntire aproduselor i serviciilor actuale i de dezvoltare de noi produse. Un exemplu n acest sens poate fi

crearea unor autovehicule care s nu necesite ntreinere.3. Productivitatea pentru toate ariile operaionale trebuie determinate standarde de

productivitate. Un exemplu poate fi creterea cu 5% a produciei n condiiile meninerii constantea costurilor.

4. Resursele fizice i financiare trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea resurselorfizice i materiale i a capitalului. Obiective n acest domeniu pot fi cheltuirea a 3 miliarde lei nurmtorii doi ani pentru obinerea unor capaciti de depozitare adecvate, reducerea cu 25% adatoriilor pe termen lung sau identificarea unor surse mai favorabile de materii prime i materiale.

5. Profitabilitatea trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performane financiare. De

exemplu, o companie poate s i propun creterea cu 10% a ratei profitului n urmtorii doi ani.

6. Performanele i dezvoltarea managerial trebuie stabilite obiective pentru dezvoltareatalentului managerial prezent i viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de evaluarea performanelor i a unui plan de formare i perfecionare.

7. Performanele i atitudinea muncitorilor trebuie stabilite obiective referitoare la performanelei atitudinea angajailor care nu au funcii de conducere. De exemplu, se pot stabili obiective privindnivelul fluctuaiei personalului i absenteismului.

8. Responsabilitatea public (social) organizaiile trebuie s determine gradul n care vor s se

implice n activiti care presupun servirea intereselor comunitii n cadrul creia acioneaz. Aicise pot include obiective referitoare la activiti de protecie a mediului, de sponsorizare a unor

programe n folosul comunitii etc.

Pasul al 2-lea: Definirea situaiei prezente. Abia dup ce conducerea a stabilit poziia competitiv afirmei n raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcia viitoare. n aceast analizeste important identificarea punctelor slabe i forte ale organizaiei i a resurselor ce pot fi utilizate

pentru atingerea scopurilor.

Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiiile viitoare.n aceast etap manageriievalueaz mediul intern i pe cel extern n ncercarea de a identifica acei factori care ar putea creaprobleme n ncercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevd tendine viitoare n funcie deaceti factori, deoarece, dei dificil, anticiparea problemelor i a ocaziilor este o parte esenial a

procesului de planificare. Fiecare alternativ trebuie s fie evaluat cu atenie din punctul de vedere alipotezelor luate n calcul pentru ca acea alternativ s fie eficace.

Pasul al 4-lea: Crearea de alternative i stabilirea direciei. n timpul acestei etape managerii

dezvolt alternative i aleg acea variant care pare cea mai potrivit. Evaluarea include i o critic a

premiselor pe care se bazeaz alternativa respectiv, fiind eliminate acele alternative care se bazeaz pe

presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la aciunile viitoare.

Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor. Planificarea este prima dintre

funciile elementare ale managementului i st la baza celorlalte funcii. Aceast etap a procesului de


24/251

planificare subliniaz relaia dintre planificare i control: planurile de aciune reprezint baza procesului

de control.

Planurile de aciune identific paii specifici care trebuie urmai n vederea atingerii scopurilor i

obiectivelor stabilite n procesul de planificare; sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv.

Stabilirea standardelor reprezint primul pas al procesului de control; al doilea pas l reprezintmsurarea rezultatelor reale i compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al treilea pas al

procesului de control l reprezint evaluarea cauzelor apariiei eventualelor discrepane dintre

rezultatele planificate i cele obinute. Aceast evaluare este trimis apoi la individul care a ndeplinit

sarcina. (Aceste discrepane pot fi att pozitive, ct i negative, i trebuie incluse n procesul de

feedback). Pasul final este acela de a lua msuri de corectare prin modificarea obiectivelor sau

schimbarea planurilor, ceea ce l repoziioneaz pe manager la nceputul procesului de planificare.

Devierea de la rezultatele prevzute poate fi explicat de mai multe motive: presupuneri eronate cu

privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea inadecvat. Accentul n

funcia de control ar trebui s cad pe evaluarea cauzelor deviaiei, acordarea de feedback celor

responsabili cu rezolvarea lor i corectarea problemelor i nu pe cutarea unui vinovat.

Planificarea i controlul se afl n permanent legtur n procesul de management. Fr control,

planificarea nu ar putea fi implementat cu succes, n timp ce fr planificare, activitile de control ar fi

lipsite de direcie: controlul furnizeaz informaii n legtur cu eficiena planurilor de aciune i asigur

date de intrare n procesul de planificare.

innd cont de numrul mare de studii publicate i de discuii care subliniaz importana planificrii,

este surprinztoare rezistena ridicat a managerilor n faa efortului de a planifica. Printre cauzele

apariiei acestei rezistene se numr ezitarea managerilor n faa responsabilitii de a face previziuni

legate de viitor, n condiiile n care nesigurana poate scdea valoarea planificrii. Ali manageri sunt

preocupai de o posibil diminuare a creativitii stilului lor managerial.

OBSTACOLE N FAA PLANIFICRII EFICIENTE

n organizaii exist un numr de obstacole n calea planificrii eficace. Dac aceste obstacole sunt

depite, planificarea poate aduce mari beneficii managerilor. Pe de alt parte, planificarea slab poate

avea efecte negative asupra productivitii. Este important descrierea celor mai des ntlnite obstacole

i identificarea ctorva metode prin care acestea pot fi depite.

De ce eueaz planurile

K. Ringbakk a identificat zece motive principale pentru care organizaiile pot eua n ncercarea lor de a

planifica. Ringbakk a observat 286 de companii americane i europene prin utilizarea de chestionare

care acopereau cele mai importante aspecte ale practicii planificrii; alte 65 de companii au participat la


25/251

interviuri pe aceeai tem. Rezultatele sugereaz c planificarea eueaz de obicei din cauza erorilor de

percepere i/sau comunicare cu privire la scopurile planificrii i din cauza problemelor ntmpinate n

faza de implementare. Concret, Ringbakk a identificat un numr de 10 factori cu rol de inhibitori pentru

planificarea eficient:

1. Planificarea nu este integrat n sistemul global de management.

2. Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin nelese de ctre manageri.

3. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicai n mod potrivit n activitile de

planificare.

4. Responsabilitatea principal pentru planificare a fost acordat unui singur departament.

5. Se consider c planurile pe termen lung nu pot fi schimbate.

6. n demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai complexe dect

era nevoie.

7. Conducerea nu a reuit s acioneze n conformitate cu planurile ntocmite.

8. Previziunile i proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea.

9. Au fost folosite date nepotrivite n procesul de proiectare.

10. Managerii nu au reuit s priveasc planul n ansamblu i s-au pierdut n detalii.

ntr-un alt studiu, Steiner i Schollhammer au observat c cele mai des ntlnite motive pentru care un

plan poate eua sunt: necontientizarea importanei sistemelor de planificare n rndul conducerii i

eecul n enunarea obiectivelor n temeni clari i operaionali.

Planificarea implic schimbarea, iar implementarea i managementul schimbrii reprezint dimensiuni

importante ale muncii unui manager. Multe dintre problemele identificate de Ringbakk cuprind n enun

sugerarea modalitii prin care pot fi depite. Iat cteva sugestii de depire a obstacolelor ntlnite nprocesul de planificare:

Accentuarea importanei articulrii unei viziuni asupra planificrii. Sunt de ajutor pentru aceasta

orientarea ctre rezultat i comunicarea deschis.

Trebuie explicat n permanen importana pe care o au planificarea i metodele de planificare.

Acest lucru poate fi fcut fie formal, prin programe de instruire, fie informal, prin revizuirea de ctre

manageri a planurilor subalternilor.

Modificarea proceselor organizaionale de planificare n aa fel nct s rspund nevoilor de

implementare. Este necesar implicarea n procesul de planificare a acelor manageri care vor fi

responsabili pentru etapele de implementare i control.

Implicarea managerilor i a subalternilor lor n procesul de planificare, iar nu apelarea la specialiti,

deoarece cel mai bine pot ntocmi planuri cei direct implicai n problemele la care se refer.

Programarea de revizuiri periodice ale planurilor. Evaluarea i revizuirea trebuie fcute cel puin

anual i trebuie s fac parte din etapa de control a planificrii.


26/251

Demararea unor procese de planificare simple, la care pot fi adugate ulterior alte informaii.

Comunicarea planurilor organizaiei tuturor managerilor interesai. Acest lucru poate fi fcut n

scris, lucru ce permite i discutarea problemelor n cadrul edinelor.

n timpul procesului de planificare, previziunea i stabilirea bugetului trebuie privite ca

instrumente utile, care permit stabilirea premiselor de la care se pleac n planificare i, respectiv,implementarea i controlul planului.

Identificarea informaiilor care sunt necesare pentru asigurarea eficienei planificrii i delegarea

indivizilor sau unitilor responsabili cu culegerea acestor informaii.

Reinerea obiectivelor finale ale planificrii i evitarea pierderii n detalii.

Planificarea este una dintre funciile eseniale ale managementului i eventualele probleme o pot face

mai puin eficient, dac managerii nu reuesc s ia msurile necesare pentru a-i crete utilitatea.

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii i control l reprezint managementul prinobiective. Termenul management prin obiective(MPO) a fost introdus de Peter Drucker n 1954 (ThePractice of Management) i a mai fost numit managementul scopurilor sau management pe baz derezultate.

Esena tuturor programelor MPO o reprezint un set de proceduri, care ncepe cu stabilirea obiectivelori continu cu o faz de planificare, un proces de control i un sistem periodic de revizuire, urmat de oevaluare a performanelor.

Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a managerilor i subordonailor dela fiecare nivel al organizaiei. MPO este interesat de stabilirea de obiective pentru fiecare manager iunitate, n acord cu obiectivele organizaionale.

Scopul MPO este acela de a oferi subordonailor posibilitatea de a-i exprima prerea n stabilirea

obiectivelor i de a le oferi o imagine clar a ceea ce au de fcut ntr-o perioad bine delimitat n timp.

Prin aceasta, se dorete stabilirea de legturi solide ntre funciile de planificare i control i depirea

eventualelor obstacole care ar putea s conduc la eficiena sczut a planificrii.

Pentru ca procesul MPO s fie eficient, trebuie ca obiectivele s fie identificate la trei nivele ale

organizaiei. La nivel nalt, sunt create obiectivele finale i planurile strategice ale organizaiei; acestea

sunt definite ca rspunsuri la ntrebri cum ar fi Ce caracter are organizaia?, Spre ce se ndreaptorganizaia?sau Ce clieni are organizaia?. Odat gsite rspunsurile la aceste ntrebri, a fost stabilit

o direcie general a organizaiei, fiind furnizat baza pentru obiectivele nivelului operaional. Al treilea

pas n procesul de stabilire de obiective l reprezint stabilirea de obiective individuale a cror atingere

este important pentru atingerea obiectivelor organizaionale. Aceasta este etapa stabilirii n colaborare

a obiectivelor, ccare reprezint esena programelor MPO.


27/251

Definirea posturilor. Stabilirea obiectivelor individuale este n general discutat ca o serie de sarcini.

Prima sarcin este definirea postului, moment n care subordonaii discut cu superiorul ierarhic despre

coninutul postului i stabilesc importana principalelor ndatoriri. Unii manageri consider aceast

etap ca nefiind esenial, dar numeroase studii evideniaz existena unor nenelegeri ntre ef i

subaltern cu privire la responsabilitile postului. Se poate ajunge la nelegere doar prin comunicarea

valorilor i a prioritilor.

Obiective de performan. Pasul urmtor l reprezint stabilirea obiectivelor, i este esenial

colaborarea, deoarece a fost observat n practic faptul c obiectivele stabilite exclusiv de ctre

manager nu sunt acceptate de ctre subaltern i invers. Scopul este stabilirea unui set de obiective care

s satisfac ambele pri i la care acestea s adere.

Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite n aceast etap i

obiectivele organizaionale, precum i de a se asigura c obiectivele sunt suficient de greu de atins

pentru a-l motiva pe subaltern s depun efort pentru atingerea lor. Pe de alt parte, aceste obiective

nu trebuie s par nerealizabile subalternilor.

Redactarea obiectivelor reprezint al treilea pas n stabilirea obiectivelor i are rolul de a le face

verificabile. Obiectivele trebuie scrise n aa fel nct la sfritul unei perioade stabilite de timp, att

managerul ct i subalternul s poat verifica n ce msur au fost atinse rezultatele dorite. De-a lungul

timpului, practicienii au ntocmit urmtoarea list de reguli utile n redactarea obiectivelor:

1. Obiectivele trebuie s fie precise i msurabile.

2. n declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.

3. Obiectivele trebuie s fie clare i lipsite de ambiguiti.

4. Obiectivele trebuie s constituie o provocare, dar s nu depeasc posibilitile subalternului.

5. Obiectivele trebuie s fie orientate spre rezultat.

6. Obiectivele trebuie s fie n acord cu obiectivele i politicile organizaiei.

7. Lista trebuie s cuprind cel mult cinci obiective, ordonate n funcie de prioritate.

Dup ce managerul i subalternul colaboreaz n stabilirea de obiective, urmtorul pas este planificarea

modului n care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentnd etapa de planificare a aciunii. n

aceast etap managerul determin de ce este nevoie pentru atingerea unui anumit obiectiv, n paralel

cu includerea obiectivului respectiv n planuri. Managerii de pe nivelele de vrf ale organizaiei au

responsabilitatea de a asigura coerena i continuitatea dintre planurile subalternilor lor.

A. P. Raio sugereaz apte pai care pot fi urmai pentru ntocmirea unui plan de aciune:

1. Stabilirea a ceea ce trebuie realizat.2. Definirea principalelor activiti menite s sprijine obiectivele.

3. Stabilirea relaiei dintre aceste activiti.

4. Clarificarea rolurilor i a legturilor i desemnarea principalelor responsabiliti pentru fiecare

aciune.

5. Estimarea termenelor pentru ncheierea fiecrei activiti principale i a activitilor secundare.


28/251

6. Identificarea resurselor necesare pentru ndeplinirea fiecrei activiti.

7. Verificarea termenelor limit i modificarea planului de aciune, n aa fel nct s existe suficient

flexibilitate pentru eventualele modificri.

Un element important al sistemului de management prin obiective l reprezint procesul de revizuire i

accentul pus pe autocontrol. MPO recunoate importana pe care o are controlul i acordresponsabilitatea de a controla indivizilor responsabili cu ndeplinirea planului. Cei implicai i pot

controla performanele prin monitorizarea progreselor n raport cu obiectivele stabilite i pot lua msuri

de corectare dac este nevoie.

Pe lng accentul pus pe autocontrol, programele MPO solicit revizuirea periodic a performanelor.

Practicienii recomand ntlniri ntre ef i fiecare subaltern al su la intervale de trei, ase sau nou luni,

ntlniri n cadrul crora managerii au ocazia de a acorda feedback.

n general, managerii i subalternii lor se ntlnesc anual pentru a discuta rezultatele eforturilor depuse

de subalterni pentru atingerea obiectivelor de performan stabilite; aceste ntlniri poart numele de

interviuri de evaluare. Orientat spre discutarea rezultatelor i purtat pe un ton constructiv, iar nu critic,

aceste interviuri au influen direct asupra promovrilor, primelor, stabilirii necesitilor de instruire,

oferirii de beneficii sau lurii de msuri disciplinare.

Datorit faptului c este nevoie de o perioad de timp considerabil i de desfurarea ctorva cicluri ale

programului de management prin obiective pentru a se ajunge la nvarea din experiena oferit de

acestea, este de obicei nevoie de cel puin cinci ani pentru instalarea cu succes a unui program MPO

ntr-o firm de dimensiuni medii. Este de aceea folosit metoda introducerii programului la nivelul de

vrf al organizaiei i extinderea lui progresiv ctre nivelele inferioare.

n ncercarea de a demonstra c MPO reuete s conduc la mbuntirea performanelor, J. N.

Kondrasuk a fcut o trecere n revist a cercetrii n acest domeniu. El a descoperit c, din 141 de studii

de caz, 123 au avut rezultate pozitive, 8 au avut rezultate indecise, i doar 10 au avut rezultate negative.Majoritatea studiilor au fost concentrate pe trei aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor, feedback-ul

privind rezultatele i participarea subalternilor la luarea deciziilor.

n general, stabilirea de obiective se reflect n mbuntirea performanelor, deoarece indivizii care i

stabilesc singuri obiectivele au tendina de a dori s i creasc nivelul performanelor. n plus, dac

aceti indivizi vor atinge obiectivele pe care i le-au stabilit, vor dori s ating obiective mai deprtate;

dac ns eueaz n atingerea obiectivelor, vor fi reticeni n a stabili obiective pe care consider c nu

le vor putea atinge. Cercettorii au artat c nivelul performanelor poate scdea, dac obiectivele nu

sunt precise i nu sunt percepute ca rezonabile de ctre subalterni.

Feedback-ul privind nivelele de performan are de asemenea o influen benefic asupra mbuntiriiperformanelor. Pentru ca feedback-ul s aib un impact pozitiv, este nevoie s fie acordat periodic i s

fie relevant pentru modul n care sarcinile sau obiectivele au fost ndeplinite.

Studiile arat de asemenea c indivizii au performane mai ridicate n situaia n care li se acord ocazia

s participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie s le ating. Este important ca managerul s aplice

efectiv sugestiile subalternului, iar nu s i dea acestuia doar impresia c l ascult.


29/251

Implicarea activ a angajailor n stabilirea de obiective crete productivitatea din dou motive:

participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu care angajatul este de acord

i pentru a cror atingere este dispus s depun efort, i participarea la stabilirea obiectivelor l

motiveaz pe angajat s stabileasc obiective mai greu de atins, care conduc la performane mai

ridicate.

Cu toate c, n general, MPO este sprijinit de cercettori, exist cteva minusuri ale acestei tehnici

manageriale.

MPO poate necesita prea mult timp i efort i genereaz multe documente: trebuie completate multe

formulare, iar acestea trebuie adaptate n permanen n funcie de schimbri.

Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confrunt o organizaie, ba chiar pot da

natere la probleme: dac evaluarea performanelor nu este realizat corespunztor, acest lucru poate

crea conflicte ntre manageri i subalternii lor, deoarece aceast etap are influene directe asupra

salariilor i a promovrilor.

Pentru unele organizaii puternic ierarhizate, stabilirea de relaii de colaborare ntre efi i subalternipoate fi imposibil, iar introducerea de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate.

Ali manageri pot folosi faptul c pot msura atingerea obiectivelor pentru a stabili obiective imposibil

de atins i pentru a stabili pedepse pentru cei care nu le pot atinge; programul MPO astfel condus va

avea un impact negativ asupra angajailor i asupra performanelor lor.

H. L. Tosi i S. Carrol au identificat ase avantaje ale programelor MPO:

1. Permite indivizilor s tie ce se ateapt de la ei i le clarific rolurile.

2. Permite identificarea problemelor i i ncurajeaz pe manageri s stabileasc planuri de aciune i

date int de rezolvare a problemelor.

3. mbuntete comunicarea ntre manageri i i motiveaz.

4. Indivizii ajung s cunoasc obiectivele organizaionale i i orienteaz activitatea spre atingerea

lor.

5. Ofer criterii de evaluare mai obiective i asigur echitatea procesului de evaluare.

6. Asigur dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obinute la cele scontate.

Din aceast analiz reiese c sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci i pentru organizaie.

Prin explicarea clar a ateptrilor, prin faptul c ofer angajailor posibilitatea de a-i stabili obiectivele

i prin aezarea rezultatelor evalurii la baza sistemului de recompensare, organizaiile care

implementeaz sisteme MPO reuesc s i motiveze puternic angajaii.

Datorit faptului c obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizaiei, acestea sunt mai realiste i

mai uor de acceptat de ctre angajai, i vor fi mai uor de atins datorit creterii ataamentului

angajailor fa de organizaie i mbuntirii comunicrii.

Experiena a dovedit c utilizarea potrivit a programelor MPO conduce la schimbri pozitive de

atitudine, comportament i performane.


30/251

Datorit largii utilizri a managementului prin obiective, managerii au descoperit un mare numr de

lucruri care pot asigura eficiena acestei tehnici.

Managerii de nivel nalt trebuie s demonstreze c sprijin aceste programe.

Este de asemenea important instruirea managerilor n legtur cu principiile i procesele

managementului prin obiective i cu abilitile necesare pentru asigurarea succesului implementrii.

Obiectivele trebuie s fie clare i precise, deoarece managementul prin obiective i demonstreaz

eficiena atunci cnd n evaluarea performanelor sunt utilizate obiective realiste, importante i

msurabile, i devine ineficient atunci cnd aceste obiective sunt lipsite de importan, stabilite pe

termen scurt sau nu pot fi msurate.

Implicarea angajailor poate fi asigurat doar prin acordarea periodic de feedback, deoarece indivizii au

nevoie s tie n ce raport se afl nivelul lor actual de performane fa de obiectivele stabilite.

Pentru ca programele de management prin obiective s funcioneze, este nevoie ca angajaii s fie

implicai efectiv n stabilirea de obiective.

Dac ndeplinesc aceste condiii, sistemele de management prin obiective vor funciona, indiferent de

modul n care vor fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu care organizaia se confrunt.

ntrebri recapitulative

1. De ce au organizaiile nevoie de planuri?

2. Cui ar trebui s acorde organizaia responsabilitatea efortului de planificare?

3. Care este diferena dintre planurile operaionale i cele strategice?

4. Numii cele ase tipuri de planuri discutate n acest capitol care variaz n funcie de frecven.

5. Enumerai cele opt domenii identificate de Drucker drept ariile pentru care organizaiile trebuie s

stabileasc obiective.

6. Enumerai cei cinci pai ai procesului de planificare descrii n acest capitol.

7. Definii managementul prin obiective.

8. Care sunt cei apte pai ai crerii de planuri de aciune identificai de Raio?

9. Funcioneaz managementul prin obiective? Argumentai.

10. De ce sunt importante obiectivele organizaionale pentru procesul de planificare?

11. Argumentai ideea conform creia procesul planificrii este la fel de important ca i rezultatele.

12. Descriei ct putei de bine un proces eficace de planificare.


31/251

13. Care sunt avantajele i dezavantajele planificrii top-down fa de planificarea bottom-up? Pe care

dintre cele dou abordri ai recomanda-o i de ce?

14. Explicai interaciunea dintre procesul de planificare i cel de control.

15. Care dintre cele zece motive pentru euarea planurilor enunate de Ringbakk explic cel mai bine

eecul planurilor?16. De ce credei c participarea angajailor la stabilirea obiectivelor este mai uor de declarat ca

principiu dect de pus n practic?

17. Ce condiii sunt necesare pentru funcionarea MPO? Dat fiind faptul c unele dintre aceste condiii

lipsesc de obicei n organizaii, cum explicai dovezile copleitoare c MPO funcioneaz?

18. Pe ce ar trebui s se concentreze eforturile de planificare?


32/251

Planificarea strategic

Obiectivele capitolului

* Definirea planificrii strategice i a rolului pe care l are n asigurarea succesului organizaional.

* nelegerea relaiei dintre planurile strategice i cele operaionale.

* Descrierea schimbrilor istorice care au condus la utilizarea planificrii strategice.

* Identificarea celor trei elemente eseniale ale procesului de planificare strategic.

* Indicarea caracteristicilor principale ale declarrii misiunii i a rolului lor n planificarea strategic.

* nelegerea rolului analizrii industriei i a competitorilor, a analizrii resurselor i a comparrii

analizelor.

* nelegerea instrumentelor de creare a unei strategii corporatiste.* Discutarea instrumentelor strategice descrise de Michael Porter i a modelului ciclului de via al

produsului.

* Definirea rolului planificrii strategice funcionale.

* Descrierea importanei sistemelor de control adaptate la obiectivele planului strategic.

Strategia reprezint cadrul care orienteaz alegerile ce determin natura i direcia organizaiei i

reprezint viziunea asupra imaginii viitoare a organizaiei. Planificarea operaional furnizeaz o

structur a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale organizaiei.

Declararea misiunii este o parte esenial n procesul de planificare strategic; eficacitatea strategieidepinde de ataamentul fa de punctele forte ce izvorsc din identitatea organizaiei. O declaraie demisiune eficace este realizabil, instructiv, specific i reflect valorile organizaiei.

Dup declararea misiunii, organizaia i ndreapt atenia spre formularea obiectivelor i analizareaindustriei, a concurenilor i a resurselor sale interne. Punctele forte sunt adecvate cu oportunitileexistente i sunt luate decizii strategice. Urmeaz apoi implementarea strategiei. Performanele suntevaluate prin procesul de control i sunt operate ajustrile necesare.

Vom discuta trei aspecte. n primul rnd, definirea planificrii strategice i explicarea importanei pecare o are; n al doilea rnd, va fi analizat evoluia planificrii strategice n organizaii, diferenele fa

de planificarea operaional, i procesul planificrii strategice; n al treilea rnd, vor fi examinate ctevacadre contemporane ale planificrii strategice.

ROLUL I DEFINIIA PLANIFICRII STRATEGICE

Multe organizaii nfrunt schimbrile pe care le poate aduce viitorul nepregtite. ntr-un mediueconomic i competiional aflat n permanent schimbare, cheia succesului o reprezint nu att calitatea


33/251

planificrii operaionale, ct claritatea gndirii strategice a unei organizaii. Este esenial pentru o firms neleag tipul afacerilor pe care le desfoar i locul pe care vrea s l ocupe la un anumit momentviitor (planificarea strategic), dar i modul n care poate atinge aceste scopuri, i care reprezintresponsabilitatea planificrii operaionale i a lurii de decizii.

Strategia este menit s descrie imaginea pe care o organizaie dorete s o aib n viitor i este

orientat ctre ceea ce vrea s fac organizaia, iar nu ctre cum vrea s acioneze.Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de pia sau strategie financiar atunci cnd de fapt serefer la un plan de poziionare a produselor lor pe o anumit pia sau la un plan de alocare de resursefinanciare, pentru a desemna deci planuri operaionale destinate realizrii strategiei organizaiei.

Strategia este definit drept cadrul ce orienteaz alegerile care determin natura i direcia uneiorganizaii. Strategia ajut la stabilirea unei direcii unitare pentru organizaie n termenii obiectivelorsale operaionale i furnizeaz baza alocrii resurselor necesare pentru orientarea organizaiei ctreatingerea acestor obiective.

Planificarea strategic stabilete direcia i obiectivele, n timp ce planificarea operaional se refer laluarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizaiei. Planificarea strategic se orienteaz spre aface lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea operaional, spre a face

lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau eficien).

Figura urmtoare ilustreaz relaia dintre planul strategic i planurile operaionale (planul strategic esteimplementat prin dezvoltarea de planuri operaionale n acord cu obiectivele, misiunea i strategiileorganizaionale):

Figura nr. 5 - Relaia dintre planificarea strategic i planificarea operaional

Principalele caracteristici ale planificrii strategice sunt urmtoarele:

1. i propune armonizarea resurselor i abilitilor existente n organizaie cu oportunitile i

riscurile din mediul extern.


34/251

2. Furnizeaz baza planificrii de detaliu i a lurii de decizii zilnice.

3. Are loc pe termen lung.

4. Este realizat de managerii de pe nivelele de vrf, datorit faptului c acetia dein informaiile

necesare i pentru c angajamentul lor i motiveaz pe subalternii rspunztori cu implementarea.

5. De obicei este definit n termeni generali.

DEZVOLTAREA PLANIFICRII STRATEGICE

n trecut, n perioade mai puin dinamice dect cea n care trim, sistemele de planificare folosite de

majoritatea organizaiilor constau n principal din stabilirea bugetelor anuale i extrapolarea vnzrilor

curente i a tendinelor mediului pe perioade de cinci pn la zece ani. Pe baza acestor previziuni (n

general corecte, datorit stabilitii mediului economic), managerii alocau resurse.

n prezent, ns, nu se mai poate vor

47182421-Curs-management.pdf

Documents

Transcript of 47182421-Curs-management.pdf