2.+Resursele+Umane

2. RESURSELE UNAME

Funcţia RU in mitologia populara este văzuta ca: angajaţi birocraţi cu vedere îngusta, implicaţi in inventarea unor reguli din ce in ce mai complicate, mai mult STASI decât strategie. Ca in orice mit, exista si un sâmbure de adevăr. In timp ce, în mod public se afirma ca oamenii sunt “cea mai mare bogăţie”, sunt rare organizaţiile care pun funcţia resurselor umane pe picior de egalitate cu activităţile operaţionale, vânzările sau marketingul.

Ca si managerii IT, managerii RU sunt undeva la mijloc. Cele doua grupuri sunt precum gardienii unor importante bunuri deţinute de o organizaţie – oamenii si tehnologia ei – dar care totuşi se afla sub o presiune constanta pentru micşorarea costurilor acestor bunuri. Managerii RU sunt responsabili de supravegherea aplicării unui regulament extrem de dur, in acelaşi timp aşteptându-se de la ei sa fie flexibili si sa reacţioneze. Deşi ei sunt in prima linie când e vorba de a da o noua forma organizaţiilor prin intermediul fuziunilor şi achiziţiilor, externalizări şi offshore deseori sunt obligaţi să treacă în defensivă, când se pune problema motivaţiei si a perfecţionării angajaţilor.

A face pătrat din aceste cercuri nu este facil, dar este crucial ca să reuşeşti, după cum studiile de caz din acest capitol o demonstrează. Corporaţia Apache se defineşte prin atributul de urgenta: “Noi rezolvam lucrurile”. Acest atribut a fost testat la limita atunci când compania petroliera a integrat partea BP’s in companiile petroliere Forties din Marea Nordului. Diferenţele culturale dintre cele 2 companii, precum si o serie de probleme ar fi putut lungi procesul de integrare si amâna scopul Apache de creştere a eficientei. In realitate, întregul proces a fost terminat in 6 saptamani.

Evotec OAI este o companie nou formata in domeniul cercetării farmaceutice, formata din fuzionarea a 2 companii. Pierzând personalul la fel de repede cum l-a recrutat, compania trebuia să se gândească dincolo de abordarea convenţională cu privire la reţineri. Pentru ministrul britanic al apărării reprezenta o problema - cum sa realizezi un serviciu capabil sa pregătească aproximativ 14.000 de bărbaţi şi femei anual, pentru noi cariere in viata civila.

Fiind foarte diferite in esenţa, aceste proiecte arata cat de greu muncesc managerii RU ca să schimbe percepţia oamenilor referitoare la rolul lor.

REALIZAREA DE INTERVENŢII SCURTE ŞI EXACTE (PRAGMATICE)

Toate proiectele din studiile de caz ilustrează importanta unei stricte discipline in planificarea managerială. Fara o buna planificare si o dozarea sincronizată a energiei, diferenţele culturale dintre organizaţiile BP si Apache ar fi întârziat integrarea firmei Forties si ar fi redus beneficiile preconizate, contribuind la un eşec adesea întâlnit când e vorba de achiziţii si fuziuni, in general. In mod similar, programul de restructurare MOD a fost tipul de iniţiativa destinata eşecului, dar a fost pus pe picioare intr-o perioada scurta de timp. Mai mult, nu a fost îndeajuns pentru departament sa ofere consiliere: angajaţii aveau nevoie de o reţea de birouri si resurse, susţinute de o administraţie pentru a se dovedi capabili sa concureze / rivalizeze pe piaţa forţei de munca.

Experienţa Apache si MOD demonstrează faptul ca munca in cadrul RU se muta de la menţinerea continua a unui “Statut ferm” al organizaţiei către munca

/tt/file_convert/55cf8f24550346703b995ef6/document.doc 1

bazata pe proiecte. A rezolva problemele – folosind cuvintele lui Apache – si a le rezolva rapid este una dintre cele mai importante cai prin care resursele umane s-au reinventat singure.

SĂ FI PE PICIOARELE TALE

Sincronizarea trebuie sa fie echilibrata cu flexibilitate si nici unul din proiectele din acest capitol nu erau realizate printr-o formula preconcepută. Sigur, exista întotdeauna constrângeri, dar abilitatea de acomodare la schimbări bruşte era tema considerata cea mai importanta pentru RU. Un client a pus problema aşa: nevoia de o flexibilitate crescânda in a manevra proiecte de asemenea amploare este fundamentala pentru succes. Intr-adevăr, e mai greu sa te gandesti la un proces din ce in ce mai bazat pe reguli si regulamente, decât la acela de a transfera un grup de oameni de la o organizaţie la alta. Totuşi, Apache a fost instare sa evite eventuala birocraţie, asigurând informarea personalului. S-a mai utilizat si un site de internet pentru a tine oamenii informaţi si pentru a le oferi informaţiile necesare luării deciziilor pe cont propriu, atât cat era posibil.

MERGEM NOI LA OAMENI, NU ASTEPTAM OAMENII SA VINA LA NOI

Stereotipul de manager de RU sta in spatele biroului, o locaţie neafectata de evenimente, moderna: nimic n-ar putea fi mai departe de adevăr. Singura cale prin care Evotec a putut sa inteleaga rădăcinile unei intense fluctuaţii a staff-ului a fost sa meargă sa discute cu persoanele implicate. Echipa RU de la Apache si-a dus mesajele pe platformele petroliere din Marea Nordului. Parteneriatul MOD nu putea aştepta oamenii ocupaţi cu serviciul sa vina la el, ci a stabilit o reţea de birouri in 9 centre regionale, suplimentate de ajutor local in locuri depărtate ca Germania sau Nepal.

AJUTA OAMENII SA SE AJUTE SINGURI

Împuternicirea este un cuvânt atât de uzat, reminiscent al desenelor animate ale lui Dilbert in care cativa neinsemnati burghezi ordonau unui biet muncitor sa-si rişte viata. In plus, cinicii ar putea atribui ideea de autoserviciu RU, unor bugete restrânse: companiile cer de fapt angajaţilor sa facă o parte din munca pe care administratorii de RU au făcut-o pentru ei in trecut. Cu toate acestea, fiecare dintre aceste proiecte impartasesc credinţa ca cea mai buna cale de a ajuta angajaţii este sa le dai informaţii, resurse si suportul unui expert şi apoi să se ajute singuri. Proiectele indică importanţa unui schimb, dincolo de o metodă a RU, în favoarea unui model îmbunătăţit.

EVITAREA GANDIRII INTORTOCHEATE (COMPLICATE)

RU sunt adesea privite ca unul dintre cele mai uşoare domenii ale managementului, dar toate aceste cazuri indica informaţia – dovada incontestabila –


ca având un rol foarte important. Prejudecatile si presupunerile întunecau intelegerea Evotec prin faptul ca circulaţia era aşa de mare: deşi reuniunile de lucru si chestionarele atrăgeau după sine câteva mesaje neplăcute si totuşi incontestabile. ”A existat o anumita corectare, spune directorul de RU al companiei, dar nu putem ignora astfel de informaţii”.

SĂ SFATUIEŞTI VERSUS SĂ FACI

Este clar din aceste 3 cazuri ca specialiştii consultanţi joaca un rol din ce in ce mai mare in realizarea de zi cu zi a funcţiei RU. Consultanta nu mai este o opţiune, ci consultanţii realizează o munca fundamentala si necesara.

Cheia o reprezintă cunostintele de specialitate. Consultanţii trebuie sa fie experţi intr-un domeniu foarte exact. MOD a selectat consultanţi in management (Right Management Consultants) sa lucreze la Parteneriatul Tranziţiilor de Cariera, datorita rezultatelor companiei in managementul carierei si consiliere. La Evotec, directorul RU Martyn Melvin a făcut o alegere simultana: “Lucrând cu Penna Consulting am putut sa luam parte la o adevărata experienţa care a făcut ca acest proiect sa meargă foarte bine. Am fost impresionaţi imediat de profesionalismul si cunostintele pe care grupul le deţinea”, spune Jeff Bender, vicepreşedintele RU la Apache. „Era atât de evident faptul ca “ei au fost acolo si au făcut asta” si puteau răspunde la orice întrebări pe care le puneam”.

Din Sondajul MCA, clienţii RU par mai degrabă sa atragă o firma de consultanta bazata pe experienţa in sectorul lor particular. De altfel, sunt mai puţin interesaţi sa aibă o relaţie cu consultanţii individuali sau cu firma implicata si mai degrabă vor alege o firma in funcţie de recomandările altor persoane.

Natura cunostintelor de specialitate in domeniul RU specifica faptul ca este important ca specialiştii consultanţi sa lucreze cot la cot cu clienţii lor, dar cat mai detaşat posibil. Consultanta in domeniul RU nu poate fi o “cutie neagra”, dar necesita implicarea clientului in fiecare etapa si nu reprezintă o surpriza faptul că, toate aceste proiecte, includ echipe mixte client-consultant.

Bineinteles, este una sa reuneşti oameni din organizaţii diferite împreună, în acelaşi birou si altceva este sa-i pui sa lucreze împreuna. In topul barierelor convenţionale, Right Management Consultants a găsit cultura organizationala atât de diferita fata de cea cu care erau ei obisnuiti, insa au fost totuşi capabili sa lucreze cu personalul MOD si sa restabilească cu 30% mai mulţi oameni decât plănuiseră efectiv, lucru care se datorează, in mod evident, gândirii deschise a celor doua parţi.

In mod similar, Jeff Bender de la Apache credea ca acea frecventa si originala comunicare dintre echipa sa si cea a lui Mercer era foarte importanta. Aceste idei erau justificate si de celelalte proiecte supuse HR Best Management Practice Award. “Am simţit ca sunt important pentru consultanţi, la fel cum ei sunt importanţi pentru noi, a afirmat un client”. Comunicarea era buna tot timpul si ei întotdeauna isi terminau la timp partea lor din proiect. Pe măsura ce proiectul progresa ne-am obişnuit din ce in ce mai mult cu capacitatea de a contribui si, in consecinţa, am obţinut mai multe rezultate pe proiect. Spre exemplu, o abordare cu acţiuni bine gândite duce la o imbunatatire rapida a rezultatelor RU.

Alţi consultanţi au aceeaşi părere: “Soluţia trebuie sa apartina clientului si acesta sa aibă responsabilitatea ei. Consultantul trebuie sa aibă sfaturi si poate contesta pe baza propriei experienţe. Exista o linie subţire intre a încerca diferitele idei si a face in locul unui client. Dealtfel, trebuie sa fi capabil sa te retragi si sa laşi lucrurile sa-si urmeze cursul – daca vinzi un serviciu pe termen lung trebuie sa fi gata


sa vizualizezi rezultatele pe termen lung si nu pe termen scurt. Combinând o atingere delicata cu un puternic impact este posibil”. Nu in mod surprinzător clienţii RU sunt mai probabil concentraţi in a găsi potriviri culturale intre ei si consultanţii utilizaţi.

Nevoia de consultanţi care sa-si sustina clienţii, dar nu sa le spună ce sa facă, reprezintă provocarea managerilor de RU vis-à-vis de clienţii proprii.

Aportul unei firme de consultanta poate implica sfaturi, ajutor la implementare sau combinarea celor doua.

Dar oricare ar fi rolul unor firme de consultanta, proiectul trebuie sa apartina personalului intern, daca nu va întâmpina rezistenta. Acelaşi lucru este valabil si pentru funcţia RU: succesul poate implica administrarea de către angajaţi, dar depinde de câştigarea acordului şi angajamentului acestora, in primul rând al celor angajaţi în problemele de rezolvat.

SUMAR – LECTII CHEIE PENTRU MANAGERI SI CONSULTANTI

Managerii de RU sunt de obicei intr-o poziţie dificila, prinşi intre nevoile contradictoriu ale organizaţiei de a reduce pe de-o parte costurile, dar pe de altă parte de a conserva energia si motivarea personalului. Prinşi la mijloc, de obicei, managerii RU nu au scăpare;

Depasirea acestui handicap instituţional depinde de 5 factori: Impartirea muncii RU in proiecte pe termen scurt, cu termene

limita clare; Sa fie flexibili; Sa lucreze cu angajaţii oriunde ar fi aceştia, să mi-i aştepte pe

aceştia sa vina la ei; Adoptarea unor abordări facile, respectiv asigurarea informaţiilor

si instrumentelor necesare angajaţilor pentru ca să ia propriile decizii, decât sa ia altcineva aceste decizii in locul lor;

Înlocuirea instinctului cu informaţii clare, când este vorba de evidenţierea si rezolvarea problemelor angajaţilor.

Consultanţii de RU sunt parte a funcţiei RU asigurând expertiza de specialitate asupra tehnicilor RU. Dar in timp ce know-how-ul poate fi un factor important pentru o firma de consultanta de resurse umane, succesul de-a lungul desfasurarii proiectului depinde de abilitatea unei firme de a rezolva problema, modul in care poate lucra in colaborare cu clientul in obţinerea echilibrului dintre a face ceva in interesul clientului si a-i permite acestuia sa rămână cu soluţiile sub control.


2.+Resursele+Umane

Documents

Transcript of 2.+Resursele+Umane