hhhhhhhh

mmmmmmmmmmmmmmm

1.2. FORELE MEDIULUI CONCURENIAL N TURISM

Problematica analizei mediului concurenial al firmei i al forelor care acioneaz n

cadrul acestuia a cptat noi dimensiuni n lucrrile de referin ale lui Michael Porter,

care trateaz mecanismele concureniale n care sunt implicai firme care, indiscutabil,

unele vor fi ctigtoare iar altele nu, datorit diferenelor existente ntre ele n ceea ce

privete poziia competitiv i avantajul competitiv pe care l dein. Porter susine c,

nsumarea forelor care acioneaz asupra mediului concurenial determin rentabilitatea

potenial a unei ramuri de activitate.Modelul propus de Porter a devenit element de referin la scar mondial, n literatura de

specialitate i n practica managerial pentru caracterul su sintetic i pentru faptul c identific

clar forele cele mai intense comune pieelor specifice tuturor industriilor ce sunt generate de

aciunile i reaciilor firmelor rivale ce opereaz pe pieele respective n ciuda diferenelor

existente n acelai timp ntre piee i n concordan cu strategia competitiv a acestora.

Strategia competitiv a unei firme este cea stabilit i urmat n dorina de a obine

succesul pe pia, respectiv a unor avantaje fa de firmele concurente.

Strategiile competitive ale firmelor prezint cteva caracteristici ale orientrii i

manifestrii efectelor lor pe pia i anume:5

- sunt stabilite n funcie de capacitatea managementului de vrf al firmelor de

reprezentare corect i de previzionare realist a tendinelor ce se manifest pe

pia, de existena unor fore stimulatoare i a unor restricii n mediul socio-

economic, precum i de rezultatele generate de aplicarea strategiilor respective;

- au cele mai mari anse de succes pe pia atunci cnd se axeaz pe competenele

distinctive deinute de firme, ceea ce face ca imitarea sau contracararea lor de ctre

alte firme s fie simitor ngreunat i, n consecin, fr prea mari anse de succes;

- sunt stabile atta vreme ct asigur realizarea unor performane economico-financiare

bune i progresive sau, cel puin, meninerea poziiei dobndite de firme pe pia;

- sunt modificate ori de cte ori forele competitive de pe pia i intensific aciunea,

cu alte cuvinte atunci cnd unele firme rivale se angajeaz n noi strategii;

- interfer cu strategiile firmelor rivale i cu tendinele manifestate pe pia, n sensul c

5 C.Russu - Management strategic - Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pag. 96

6

sunt determinate profund de acestea i, la rndul lor, le influeneaz la un nivel

comparabil de intensitate; n consecin, strategia fiecrei firme de pe pia este,

deopotriv, activ i reactiv n raport cu piaa n ansamblu i cu fiecare dintre

firmele rivale n parte.

Forele care acioneaz ntr-un mediu concurenial sunt:

1. Rivalitatea dintre firmele concurente;

2. Barierele n calea celor care doresc s intre pe pia;

3. Puterea de negociere a clientilor (turitilor);

4. Puterea de negociere a furnizorilor (prestatorilor);

5. Ameninarea pe care o reprezint substituenii pentru respectivele produse/servicii

n turism, rivalitatea se refer la intensitatea comportamentului concurenial n

interiorul ramurii.

Factorii care determin intensitatea rivalitii potrivit modelului propus de Porter sunt:

1. Creterea lent sau scderea cererii turistice;

2. Costurile fixe ridicate;

3. Concureni imprevizibili i diversificai;

4. Ciclicitatea vnzrilor i funcionarea intermitent sub capacitate;

5. Preferinele cumprtorilor pentru anumite produse/servicii ale unor anumite firme

i ataamentul lor fa de acestea;

6. Intensitatea barierelor la ieire. Comportamentul concurenial privete aspecte precum tendinele permanente de depire a

concurenilor prin reduceri de pre, diversificarea produselor/serviciilor turistice, publicitate mai

mult sau mai puin agresiv, campanii promoionale, creditarea distribuitorilor de produse turistice.

Activitatea concurenilor n sectorul turistic poate fi intens sau slab funcie de dorina firmelor

turistice de a-i pstra cota de pia fr a afecta echilibrul pieei printr-o instigare la rzboiul

preurilor. Datorit numrului mare de firme rivale de pe piaa turistic se manifest i o diversitate

de strategii ale cror obiective au mari anse de reuit ns, dac asociem multitudinea firmelor

cu nscrierea dimensiunilor lor n limite restrnse, desfurarea unei competiii intense i corecte

pe piaa turistic nu mai este un ideal ci o realitate.

Intensitatea concurenei de pia i gradul de difereniere al produselor/serviciilor turistice se

7

afl ntr-o relaie de invers proporionalitate deoarece costurile pe care le presupune

schimbarea preferinelor cumprtorilor de la un produs/serviciu la altul sunt

nesemnificative. Dac produsele sau serviciile concurente sunt puternic difereniate din

punct de vedere al costurilor, al facilitilor de plat, al serviciilor auxiliare oferite, atunci

acest factor devine extrem de restrictiv, ceea ce duce la diminuarea intensitii competiiei

i permite firmelor s-i consolideze poziiile pe pia.Firmele turistice au o capacitate diferit de a utiliza instrumentele competitive funcie de

intensitatea competiiei de pe pia. Cererea turistic este inf1uenat de sezonalitatea activitilor

a crei amploare i frecven are consecine directe att asupra turismului i a eficienei acestuia

ct i asupra altor ramuri ale economiei. Concentrarea cererii turistice n anumite perioade ale

anului, ca principal aspect de manifestare al sezonalitii, duce la practicare unor preuri foarte

ridicate la produsele/serviciile turistice comercializare, suprasolicitarea mijloacelor de transport, a

spaiilor de cazare i alimentaie, a celorlalte servicii i a personalului de servire, determinnd

calitatea slab a serviciilor, nemulumirea turitilor; cnd dimpotriv, cererea turistic scade n

perioadele de extrasezon sau sezon intermediar, capacitile respective rmn practic nefolosite

sau au un grad de utilizare foarte sczut iar pentru a menine un volum al vnzrilor firmele recurg

la diverse pachete de servicii oferite turitilor gratuit sau faciliti de plat etc.

Numrul firmelor turistice dispuse s-i asume riscuri mai mari prin iniierea unei

strategii noi crete n msura n care potenialele avantaje rezultate din aplicarea acesteia

sunt mai promitoare. Trebuie luate n considerare posibilele reacii ale firmelor

concurente la schimbarea strategiei unei firme: dac aceste reacii se produc cu

ntrziere sau sunt absente, firma care iniiaz schimbarea strategiei sale are suficient

timp pentru a ctiga avantaje substaniale din micarea fcut (first-mover advantage),

greu de recuperat de ctre firmele concurente.

Exist o relaie de proporionalitate direct ntre intensitatea competiiei de pe o pia

i intensitatea barierelor la ieirea de pa piaa respectiv, n primul rnd nivelul costurilor

de ieire. Este evident c atunci cnd costurile ieirii de pe o pia sunt mari, firmele

prefer s rmn pe piaa respectiv, i s se nfrunte cu alte firme existente, chiar n

condiiile n care profiturile sunt mici sau se nregistreaz pierderi.

Dup M. Porter, analiza concurenilor ar solicita urmtoarele etape:

1. Stabilirea concurenilor actuali i poteniali urmat de obinerea informaiilor privitoare

8

la obiectivele de pia ale acestora, reprezentrile lor despre ei nii i despre

ramura n care activeaz, identificarea strategiilor actuale ale concurenilor i

determinarea principalelor abiliti ale acestora.

2. Sinteza judecilor de valoare asupra concurenilor prin care se poate estima

profilul reaciei fiecrui concurent fa de posibilii pai strategici ai firmei sau fa

de modificrile mediului.

Analiza concurenilor prezentat de Porter este o metod cuprinztoare cu privire la

viitor, care are n vedere i factori motivaionali. Ea este o operaiune complex i

presupune o colectare sistematic i continu de informaii i presupune o mare risip de

energie - fapt pentru care este practicat de firme mari i active pe plan internaional.

Deoarece analiza concurenilor este att de complex, firmele i formuleaz strategiile

pur intuitiv, pe baza unor impresii generale despre situaia concurenei. Un astfel de procedeu

ar putea provoca aciuni rapide. n primul rnd, n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii lipsa

analizei concureniale este una dintre slbiciunile principale ce poate constitui i motivul unor

insuccese.6

n viziunea lui M.R. Luttgens, etapele care pot fi parcurse n analiza concurenei sunt

urmtoarele:7

- definirea celor mai importani concureni i a importanei lor relative pe pia;

- portofoliul de produse (analiza produselor concurente, avnd n vedere atractivitatea lor);

- creterea ncasrilor din prestri servicii turistice/comercializarea la un nivel ridicat

a produselor turistice i a cotelor de pia corespunztoare;

- descrierea structurilor de desfacere i de distribuie;

- determinarea punctelor forte i a celor slabe n ceea ce privete forele de vnzare;

- analiza msurilor de prelucrare a pieei(strategii de comunicare);

- participarea la ntregul volum de publicitate (share of voice);

- sintez i concluzii: ameninri i anse pentru firm. Autorul propune n continuare un model chiar care cuprinde denumirea celor mai importani

concureni/produse i mrimea pieei acestora.Dinamica actual a concurenei se af1 n strns legtur multiplele provocri ale pieei. Pe

6 N.Al. Pop (coord.) - Marketing strategic - Ed. Economic, Bucureti, 2000, pag. 120 7M. R. Luttgens - Marketingplanung. Von der Unternehmensstrategie zur operativen Marketingplanung-Crusjus,

9

de o parte, produsele se caracterizeaz printr-un nivel al calitii comparabil i printr-o relativ

ridicat interanjabilitate. Pe de alt parte, motivaia i comportamentul consumatorului fa

de cumprare se caracterizeaz printr-o complexitate i printr-o polarizare n cretere. In al

treilea rnd, se accentueaz procesul de penetrare pe pia a diferitelor mrci i se amplific

lupta acestora pentru a ctiga un Ioc stabil n contiina consumatorilor.

Potenialii intrai pe piaa turistic pot produce modificri semnificative n sector prin

capacitile de producie i resursele pe care le introduc n competiie, prin eforturile

intense pe care le desfoar pentru a se introduce avantajos pe pia i prin posibilele

noi concepii strategice pe care le promoveaz.

Dac intr noi firme n sector, ele aduc un surplus de capacitate. Cnd cererea nu

crete pentru a absorbi acest supliment, noile venite trebuie s lupte pentru a ctiga o

parte din cererea existent. ns, pentru a-i face loc, ele pot concura fie reducnd

preurile, fie mbuntind caracteristicile produselor, fie ambele metode. Efectul net al

noilor intrri va fi, probabil, scderea nivelului general de rentabilitate al sectorului

respectiv. Intrarea este ngreunat de existena barierelor, care au multe surse.

Barierele la intrare pe pia constituie determinanii eseniali ai ameninrii pe care

potenialii intrai o prezint pentru firmele existente pe piaa respectiv. Aceste bariere

sunt urmtoarele:

1. economiile de scar;

2. beneficiile experienei;

3. accesul la know-how;

4. loialitatea clienilor fa de o marc;

5. cerinele de capital;

6. accesul la canalele de distribuie;

7. costurile de reorientare ridicate;

8. politicile guvernamentale;

9. accesul la factorii de producie cu cost sczut.

Economiile de scar reprezint scderea costului mediu al prestaiei datorit creterii

volumului produciei. Liderul pieei sau marii productori ce beneficiaz de avantajul reducerii

costurilor vor pune accent n cadrul procesului competiional pe strategia de pre.

Bern, 1997, pag. 129 i urm

10

Putem asocia reducerea costurilor unor etape specifice activitii firmei. Astfel, iniial, preurile

sunt mai reduse dect costurile, aceast situaie fiind generat de necesitatea investirii unor

importante sume de bani n echipamente tehnologice, infrastructur, mijloace circulante etc.

n etapa urmtoare, n condiiile n care cererea i vnzrile cresc, preurile depesc costurile,

nregistrndu-se o cretere semnificativ a veniturilor obinute de firm. n aceast etap, datorit

mririi volumului de producie i meninerii constante a cheltuielilor fixe, preul produsului turistic

scade, dar cu rat mai mic dect cea a reducerii costurilor, productorul obinnd o rat ridicat

a profitului marginal. Din momentul n care ciclul de via al produsului atinge pragul de

maturitate, accentul va fi pus pe relaia pre-cost, pe reducerea costurilor i obinerea de profituri.

Reducerea costurilor este generat n principal de meninerea nivelului costurilor fixe n

condiiile n care producia crete, ceea ce va permite reducerea costului pe unitatea de produs.8

Scderea costurilor totale este determinat i de un alt factor i anume - specializarea. Adam

Smith susine n lucrarea Avuia naiunilor c diviziunea muncii duce la creterea

randamentelor individuale ale muncitorilor i minimizarea costurilor asociate muncii. Atunci

cnd concurena pe pia se intensific, iar liderul pieei dorete s dein poziia de monopol,

el va micora preurile oblignd astfel competitorii care practic preuri mai mari s

prseasc sectorul, stabilitatea pe pia putnd fi stabilit dup depirea acestei etape.

Dac se pot obine avantaje de cost importante din producia de serie mare, noii

venii vor trebui fie s se adapteze, fie s aib costuri unitare mai mari, suportnd marje

de profit diminuate.

Beneficiile experienei. Costurile unitare sczute pot fi obinute acumulndcunoatere, adic gsind modaliti din ce n ce mai eficiente de a aciona, modaliticare, dac sunt semnificative, vor plasa automat n dezavantaj costurile unitare ale noilor

venii lipsii de experien.

Pe parcursul desfurrii activitilor turistice, personalul capt experien,

reducerea costurilor fiind generat de eficientizarea funciunilor de producie,

administrare, vnzri, marketing i distribuie. Efectul experienei poate fi observat n

toate sectoarele, indiferent de natura, structura sau ciclul de via al acestora.

Surse ale efectului experienei pot fi considerate:

8 D. A. Constantinescu, A. M. Ungureanu, A. Ghenciu, M. Dimofte, E. Breban - Management strategic -Colecia Naional, Bucureti, 2000, pag. 93

11

- creterea productivitii muncii;

- specializarea muncii;

- perfecionarea procesului tehnologic.

Accesul la know-how poate proteja firmele de noii venii iar accesul la cunoatereaprocesului i la metodele specifice pot face dificil intrarea pe o pia.

Loialitatea clienilor fa de o marc . Clienii ar putea avea mrci preferate sau relaii

strnse cu furnizorii lor cureni, fiind reticeni la ideea de a le ntrerupe. Noii venii ar trebui

s i conving pe potenialii clieni c merite s suporte costurile de redirecionare pe care

le implic trecerea la produsul unui nou venit. Aceasta s-ar putea dovedi o puternic

barier la intrarea pe o pia.Cerinele de capital. Cnd costurile de capital sunt ridicate se limiteaz numrul potenialilor

noi venii. Astfel de costuri cuprind instalarea echipamentelor de producie, costurile de cercetare-

dezvoltare, crearea reelei de distribuitori, cheltuieli publicitare de lansare.

Accesul la canalele de distribuie. Este destul de dificil pentru un productornecunoscut pe pia s conving un detailist important s i preia produsul, fr a-iacorda faciliti importante, cum ar fi o campanie publicitar de sprijin. Dac toate pieele

de desfacere importante sunt deja nchise noilor venii, acetia se confrunt cu cheltuieli

suplimentare de formare a propriilor reele de distribuie direct.Politicile guvernamentale pot constitui o barier la intrare n msura n care guvernul

ncearc s reglementeze sectorul n cauz, adoptnd un regim sever de acordare a licenelor,

acordnd franize exclusive, impunerea de standarde de calitate, taxe vamale, accize sau

stabilesc reguli a cror respectare cere un efort financiar deosebit din partea firmelor.

Accesul la factori de producie cu cost sczut poate fi o barier pentru potenialii

concureni lipsii de posibiliti n acest sens. De exemplu, mna de lucru ieftin din Orientul

ndeprtat a creat bariere pentru dezvoltarea industriei textile din rile dezvoltate.

Agenii economici care decid s investeasc n sectorul turistic, pe lng aspectele

menionate mai sus, trebuie s analizeze:

- modul n care alte firme au ptruns n sectorul respectiv;

- resursele de care dispun companiile care acioneaz pe piaa vizat;

- valoarea investiiilor i comportamentul agenilor economici cu care firma va

dezvolta inevitabil relaii de cooperare;

12

- rata de cretere a sectorului - dac rata de cretere poate asigura posibiliti de dezvoltare

a noilor venii.

n vederea meninerii cotei de pia, companiile care acioneaz ntr-o ramur

economic, trebuie s reacioneze la intrarea altor ageni economici prin acoperirea

deficitului dintre cerere i ofert, reducerea costurilor, mbuntirea produsului, a

tehnologiei, sau prin acordarea de faciliti cumprtorilor etc.Puterea de negociere a cumprtorilor (turitilor). Cumprtorii pot exercita presiuni

asupra firmei ce le furnizeaz produse sau servicii turistice, fie c este vorba de grupuri de turiti,

fie c sunt turiti individuali. Clienii pot avea o putere de negociere n urmtoarele situaii:

- cnd sunt puini cei care doresc achiziionarea unui anumit pachet de servicii;

- cnd costurile de reorientare sunt sczute i astfel loialitatea pentru o anumit firm este

slab; n aceast situaie, produsele turistice puternic difereniate ofer cumprtorului

anse mai mici de a-i exercita puterea dect cele relativ nedifereniate;

- cnd turitii se afl n faa multor prestatori mruni;

- cnd produsul nu prezint o importan deosebit pentru client;

- cnd turitii au multe informaii despre ofertele concurente, pe care le folosesc n

negociere;

Puterea turistului este mare, dac achiziioneaz un anumit produs turistic, sau dacacest produs este standardizat, iar costurile implicate de schimbarea furnizorului suntmici. De asemenea, obinerea unei rate sczute a profitabilitii de ctre turist l oblig peacesta s negocieze clauze contractuale ct mai bune la achiziionare. Spre exemplu, ncazul comercializrii produselor de lux, sistemul de distribuie confer o putere deosebit

firmelor af1ate pe verigile finale ale lanului de producie i comercializare a produsului.9

Concluzionnd, puterea de negociere a clienilor este determinat de: gradul deconcentrare al turitilor n raport cu organizatorii de cltorii; importana pe care o acordprestatorul turistului; gradul de standardizare al produsului; costurile i posibilitateaturistului de a renuna la un anumit prestator.

Cnd turitii se afl n faa unor alternative numeroase iar costul de reorientare este sczut

sau chiar inexistent, ei sunt cei care dein puterea. Cu ct potenialii turiti sunt n numr mai mic,

cu att puterea lor este mai mare. Puterea turitilor se manifest n mod obinuit prin

9 D. A. Constantinescu (coord.) - op.cit., pag.96

13

capacitatea de a trage n jos preurile.

Puterea de negociere a prestatorilor este reflectat de capacitatea acestora de aridica preurile fr a-i afecta n mod negativ vnzrile sau prin diminuarea calitiiproduselor turistice livrate. Puterea prestatorilor este puternic influenat de

caracteristicile pieei dar i de importana pe care o acord turitii presatorului.

Comportamentul prestatorilor i puterea lor de negociere pot afecta rata profitabilitii

sectorului turistic. Factorii care influeneaz puterea de negociere a prestatorilor sunt:

1. Gradul de concentrare al prestatorilor . Dac acesta este superior gradului de

concentrare al industriei, puterea de negociere a turitilor este redus datorit

imposibilitii renunrii la prestator.

2. Gradul de difereniere i de substituie ntre produsele diferiilor prestatori.

3. Posibilitatea integrrii n portofoliul propriu a activitilor desfurate de ctre prestator.

Integrarea activitilor desfurate de ctre un prestator n portofoliul de activiti propriu

altor actori ai pieei duce la scderea puterii de negociere a prestatorului respectiv.

4. Importana pe care o acord prestatorul turistului. Cnd cumprtorul este un client

important, acesta din urm va beneficia de un tratament preferenial din partea prestatorului.

5. Existena unor asociaii ale cumprtorilor. Modificarea preurilor poate determina

gruparea cumprtorilor n asociaii n vederea protejrii intereselor proprii.

Porter consider c un furnizor puternic ndeplinete anumite condiii i anume:

- dimensiunea furnizorului depete dimensiunea beneficiarului;

- furnizorul trebuie s ofere pieei un produs unic sau diferit de cele care fac parte

din aceeai grup de produse;

- furnizorul practic preuri ridicate;

- oferta furnizorului nu este concurat de produse de substituie;

- integrarea de ctre furnizor a activitilor din aval poate s creeze probleme

beneficiarilor. Ameninrile reprezentate de produsele substituente. Produsele substituente reprezint

moduri alternative de a satisface nevoile clientului. Efectul acestor produse asupra sectoarelor de

activitate este de genera un plafon al preurilor, deoarece o cretere de pre l poate determina pe

clientul cndva loial s treac la substituentul acelui produs. Din acest punct de vedere, a nu

cumpra deloc are acelai efect cu a cumpra substituentul, pentru c ambele situaii reprezint

14

reducerea cererii efective pentru acel sector de activitate.

Ameninarea substituenilor este mare n urmtoarele situaii:

- exist diferite moduri convenabile de a satisface aceeai nevoie a clieni lor;

- clientul suport costuri de redirecionare sczute cnd trece la substituent;

- clientul prezint o mare sensibilitate la pre, iar substituentul are un pre sczut. n concluzie, utilitatea modelului propus de Porter privind aceste fore ale mediului

concurenial ce acioneaz pe o pia, adaptat la domeniul turistic, const n faptul c,

prezentndu-le sistematic i evideniind determinanii, ofer posibilitatea c!e a evalua fiecare for

n parte, impactul aciunii conjugate a acestora i, a profitabilitii poteniale pe care industria

respectiv o asigur. n baza evalurii realiste a fiecrei fore competitive de pe pia, fiecare

firm care acioneaz pe piaa respectiv i poate stabili o strategie competitiv astfel

nct10:- s se protejeze ct mai bine de efectele nefavorabile ale aciunii forelor competitive;

- s foloseasc, n avantajul ei, regulile care guverneaz competiia pe piaa pe

care opereaz;

- s-i asigure o poziie competitiv ct mai puternic n raport cu celelalte firme de pe

pia, fructificndu-i adecvat abilitile i competenele distinctive pe care le posed.

15

.

91

93

96