Pag. 140Introducei n capitolul despre management referiri la CV-urile complete ce se gsesc n anex. Mrimea fiecrei prezentri va fi variabil, dar ncercai s o pstrai pe fiecare de o msur rezonabil (n mod normal, sub o jumtate de pagin).Pentru fiecare individ subliniai atribuiile sale, datoriile i responsabilitile specifice. Clarificai ce face fiecare manager, pe ce departament al afacerii trebuie s se concentreze pentru a-l dezvolta i cum se integreaz n organizaia privit ca ntreg.Planificarea, organizarea i conducerea oricrei afaceri, chiar i n afara domeniului dumneavoastr actual, demonstreaz capacitatea de a obine rezultate. Dac cei care v mprumut i investitorii sunt avizai n legtur cu succesul nregistrat de dumneavoastr anterior, este mult mai probabil c vor crede c putei repeta succesul i n actuala dumneavoastr aciune. Putei chiar s prezentai eecuri trecute, dac putei demonstra c ai nvat din acea experien i c vei aciona altfel n viitor. Unii investitori ar putea chiar privi eecurile anterioare ca pe nite elemente de asigurare a experienei, perseverenei i prudenei caracteristici care le pot lipsi unor ntreprinztori nceptori.Descrierea educaional s fie scurt, doar dac nu cumva ea este legat de abilitile persoanei n domeniul respectiv sau dac directorii sunt proaspei absolveni, cu experien minim sau fr experien n afaceri.Ca puncte tari ale echipei de conducere trebuie artat ce caliti personale argumenteaz ocuparea poziiei manageriale respective. Aceasta poate include experien n domeniu, capacitatea de a-i motiva pe ceilali, competen n activitatea de producie sau n marketing, abiliti n relaiile interpersonale etc. Experiena din afara domeniului afacerilor poate fi de asemenea relevant, cum ar fi calitatea de membru al unui club, o implicare politic sau conducerea unui grup care poate avea influen asupra poziiei curente. Investitorii se ateapt s vad, n mod normal, n echipa dumneavoastr managerial 3-6 persoane de conducere cu experien (n cazul afacerilor la nceput de drum pot exista unele variaii, aa cum vom vedea mai departe). Cnd investitorii afirm importana alegerii unei echipe manageriale performante, cuvntul echip nu trebuie subestimat. Ei vd lucrurile astfel: aciunile unei singure persoane sunt limitate din punct de vedere al timpului, experienei i aptitudinilor necesare pentru a conduce o afacere spre succes.Dei investitorii caut echipe de conducere, ei nu i doresc un grup de clone. Ei caut echilibru i un complex de cunotine i aptitudini conforme cu nevoile afacerii n cauz. O echip diversificat crete ansele ca fiecare departament (marketing, financiar, producie, proiectare etc.) s fie condus de un manager cu experien. Evitai tendina de a atrage n echipa de conducere persoane similare cu dumneavoastr. Poate v-ar plcea s lucrai cu prieteni, familie i alte persoane care provin din acelai mediu, dar investitorii pot vedea o echip managerial nepregtit pentru ncercrile inevitabile ce vor urma. Creai echilibrul n diversitate!

Pag. 141 Dar ce facei dac suntei o companie nou-creat i nu avei o echip consolidat?Echipele manageriale tinere sunt limitate adesea la un conductor ntreprinztor i un grup mic de fondatori ai companiei. Dac aa stau lucrurile i n cazul afacerii dumneavoastr, nu v ferii sau nu ncercai s pretindei c personalul existent reprezint de fapt managementul. Mai bine concentrai-v pe fora persoanelor de conducere existente la momentul respectiv i subliniati planurile specifice i realiste de angajare a unor noi directori.ntr-un studiu realizat n vara anului 1999 asupra a aproximativ 120 din cele mai active societi de investiii financiare din SUA a fost pus urmtoarea ntrebare: Care considerai c sunt atributele unui management de calitate?. Iat rezultatul:Atribute ale managerilorPoziia pe o scal ce arat ct de frecvent a fost utilizat atributul respectiv comparativ cu celelalte

- experien ncununat de succes9,5

- integritate, onestitate3

- dedicaie, motivaie, pasiune, energie3

- perspicacitate2,3

- cunotiine, inteligen2

- abiliti de conducere1

- capacitatea de a construi o echip0,75

- orientare de marketing0,50

- calitatea de acionar0,5

- relaii n industria respectiv0,5

- recomandri favorabile0,25

Tabelul 6.2 Scalarea atributelor managerilorDoar 17% din cei chestionai nu au inclus experiena n rspunsul lor. Prezena onestitii pe locul 2 poate fi explicat prin experienele trecute n care aceste firme de investiii au fost incomplet informate de ctre ntreprinztorii finanai.3) Corpul consilierilor multe din companiile noi se ndreapt spre corpul consilierilor pentru asisten n operaiunile tehnice de marketing, de planificare sau de orice alt natur. Creditorii i investitorii doresc s vad c ntreprinztorul caut sfaturi, i-a creat un sistem oficial de asigurare, c nu se va izola decizional realtate des ntlnit n cazul persoanelor ocupate cu ridicarea unei noi companii.

Pag. 142n timp ce comitetul director are mai mult o natur legal, corpul consilierilor are mai mult o natur funcional. Corpul consilierilor trebuie s fie format din indivizi cu experien valoroas n domeniu. Fr constrngerile legale cerute de consiliul director, aceti consilieri au capacitatea s v ajute i s v ofere consultan n afacerea dumneavoastr. Multe din companiile mici sau nceptoare i alctuiesc corpul consilierilor ca pe o formalitate nu facei aceast greeal. Un corp de consilieri solid i cu experien ajut la stabilirea credibilitii n ochii investitorilor. Atragei consilieri cu succese anterioare n aciuni asemntoare cu a dumneavoastr sau consilieri cu experien n domenii pe care echipa dumneavoastr managerial actual nu le are.Ca i consiliul director, acesta trebuie prezentat prin identificarea fiecrui individ n parte. Pe scurt, scriei numele, experiena i contribuiile fiecrei persoane. Din nou, membrii pe care reuii s i aducei n corpul consilierilor spun investitorului multe despre calitatea afacerii dumneavoastr. Prezena i ncrederea n corpul consilierilor d credibilitate planului.4) Consultanii-cheie ultima parte a prezentrii echipei manageriale trebuie s conin o scurt meniune referitoare la consultanii externi cu care lucrai pe msur ce compania dumneavoastr crete. Ei sunt persoane cu un statut special n echipa managerial, dar care nu ocup un loc oficial n aceasta. Ei pot fi avocai, contabili i consultani din diverse domenii de afaceri. Consultanii externi ofer experiena care lipsete unei companii n primii ani. Dac sunt selectai cu atenie, consultanii vor oferi un plus de valoare imaginii dumneavoastr n ochii cititorului.Descriei pe scurt serviciile oferite companiei dumneavoastr de fiecare consultant, calificarea sa ca expert i menionai avantajele aduse de aceasta companiei. Cu ct ncepei mai devreme s v cldii o relaie de consultan, cu att beneficiile vor fi mai mari pe msur ce compania crete.A avea consultani de calitate demonstreaz ca v-ai gndit la consultana necesar reuitei companiei i ati fcut demersuri pentru obinerea acesteia. Pentru a avea succes n alctuirea i prezentarea echipei de consultani trebuie s respectai cteva cerine i anume: s identificai domeniile de consultan necesare desfurrii activitii vizate; s citii revistele de specialitate pentru a gsi firmele puternice n doemniile de consultan identificate acestea sunt posibile ci de cosmetizare a planului de afaceri; nu uitai s prezentai aureola fiecrei consultant cu care vei lucra.

Pag. 143 Nu ncheiai acest paragraf fr s inei seama de cteva sugestii ale noastre, care v vor ajuta n alctuirea unei puternice seciuni dedicate echipei manageriale:

asigurai-v c avei acoperite principalele domenii de conducere a afacerii (marketing, vnzri, financiar, producie, administrativ); includei detalii relevante n descrierea echipei, dar pstrai prezentrile complete ale persoanelor (CV-urile) pentru anexa la plan. Aceasta va ajuta examinatorul s parcurg uor aceast seciune i s evalueze fora echipei dumneavoastr. Dac este interesat poate s cerceteze mai atent CV-urile echipei n Anexele lucrrii; accentuai persoanele pe care deja le-ai convins s lucreze n afacere; ntotdeauna prezentai experiena n ordine invers cronologic; pentru poziiile importante rmase vacante, la momentul la care planul de afaceri este realizat, descriei aptitudinile necesare i experiena cerut; utilizai descrierea comitetului director pentru a demonstra o abordare raional i eficient a afacerii; ferii-v de greeala comun de a crea un comitet director alctuit din prieteni. ntocmii n primul rnd o list cu ce avei nevoie i apoi facei legtura cu prieteni/colegi (dac sunt potrivii) i nu invers.

Alturi de aceste sugestii ne simim obligai s aducem n atenia dumneavoastr o serie de avertismente privitoare la probleme caracteristice structurii de conducere a afacerii:

atta timp ct o echip managerial cu cteva eecuri n spate este n mod clar nesigur, ntreprinztorul nu are nevoie s fac examinatorului o prezentare fr pat. Unii creditori i investitori pot descoperi aici avantajul de a fi evoluat n condiii vitrege. Uneori e preferat un individ cu experiena eecului, deoarece acesta va remarca mai uor limitele i va face judeci prudente fa de alii; orict de experimentat i talentat ar fi echipa de conducere, aceasta nu va transforma un concept absurd ntr-o afacere de succes. Un concept bun de afacere e indispensabil pentru orice afacere n care se investete, pe cnd o echip managerial slab poate fi oricnd nlocuit. este posibil ca un membru probabil al echipei de conducere s nu doreasc o dezvluire a numelui su dac e angajat la momentul respectiv pe o alt funcie. O ieire din acest impas o constituie prezentarea biografiei persoanei n cauz fr ca ea s fie nominalizat (ex: Directorul nostru de vnzri i-a petrecut ultimii doi ani ca director general al unei importante firme de distribuie...).

Pag. 144B. Organizarea resurselor umane n cadrul afaceriiAspecte importantePentru a elabora un plan de dezvoltare organizaional trebuie considerate urmtoarele aspecte: identificarea nevoilor imediate ale companiei, ct i a celor ce vor deveni stringente odat cu dezvoltarea previzionat a acesteia; identificarea tipului persoanelor necesare pentru satisfacerea acestor nevoi; analiza interaciunii ntre aceste persoane i modul de alocare a responsabilitilor.Organigrama prezentat n planul de afaceri nu necesit o detaliere fin. Ea va fi realizat sub forma unui simplu grafic care poate conine cteva cuvinte de explicaie.Obiective fundamentaleDimensionarea temeinic a resurselor umane se va face prin traducerea prognozelor preliminare de desfacere i producie n efective de personal necesar. n aceast etap, obiectivul fundamental este dublu: estimarea costului total cu salariile, cu celelalte forme de remunerare precum i a cheltuielilor indirecte aferente; Estimarea costurilor salarialeschiarea unui plan de recrutare preliminar care s prevad numrul de persoane ce trebuie angajate (sau concediate) i calificrile acestora, precum i datele (timp) aproximative (schema 6.3).

pe responsabilitimixtpe produsPlan de recrutare prelimiarDimensionarea organigrameiIdentificarea persoanelor necesareNecesiti de personal imediate i viitoare

Schema 6.3 Fluxul organizrii resurselor umane Tipuri de organizare n practic, exist dou tipuri generale de organizare:a) cu detaliere pe produs (angajaii vor lucra la produsul A, la produsul B etc.)b) cu detaliere pe responsabiliti (angajaii vor lucra la departamentul financiar, producie etc.)Unele firme pot folosi un hibrid ntre aceste dou tipuri (angajaii ce vor lucra la produsul A n departamentul financiar, producie etc.).Pag. 145 O atenie preponderent trebuie acordat urmtoarelor probleme:

necesitatea existenei unei perfecte corelri ntre elaborarea organigramei i coninutul celorlalte seciuni ale planului. Orice divergen ce apare trebuie rapid eliminat. dac la nceputul afacerii organigrama iniial poate fi competitiv, dezvoltarea ulterioar a companiei necesit o maturizare a organizrii primare. De foarte multe ori ntreprinztorii nu sunt capabili s mpart responsabilitile i s se organizeze eficient la acest nivel. n acest caz, o afacere prosper de 100.000 USD se poate transforma ntr-o afacere lent i neprofitabil de 2.000.000 USD. o seam de probleme privind deciziile organizaionale apar n momentul n care exist cel puin doi fondatori. Trebuie clarificat modul n care responsabilitile i n special autoritatea se vor mpri. Numai n acest fel va exista premisa unei echipe de conducere armonioase.C. Proprietarii afacerii O scurt seciune privitoare la cei care controleaz i dein compania va ajuta cititorul s dobndeasc o mai bun nelegere a modului n care vor fi luate deciziile. Investitorii vor cuta o poziie semnificativ n companie n schimbul banilor lor. De aceea, ei vor fi interesai de cota de capital social ce a rmas nealocat (n cazul societilor noi) sau ce cot din noul capital social vor deine n urma investiiei fcute (pentru societile deja existente). n funcie de forma de organizare a firmei se va specifica: pentru un SRL cine sunt asociaii i care sunt termenii asocierii; pentru o SA care sunt principalii acionari i care sunt cotele deinute de acetia; care este repartiia dreptului de vot; cine are drept de semntur pe contul bancar etc.D. Politica de management a resurselor umane n acest subcapitol sunt centralizate o serie de idei ce ajut la definirea personalitii companiei, la comunicarea filozofiei dup care sunt organizate i conduse resursele umane. Chiar dac unele aspecte ce vor fi prezentate n acest subcapitol nu au un efect imediat asupra activitii financiare, la comunicarea filozofiei dup care sunt organizate i conduse resursele umane. Politica de management a resurselor umane este definit de urmtorii factori: Sincronizarea; Selecia; Recompensarea salariailor.

SincronizarePag. 146

RecompensareSeleciePolitica de management a resurselor umane

Schema 6.4 Factorii definitorii ai managementului resurselor umane

Sincronizarea se refer la asigurarea unei evoluii raionale a cheltuielilor salariale n raport cu veniturile obinute din afacere. La demararea afacerii trebuie pstrat un nivel al cheltuielilor ct se poate de sczut, dat fiind faptul c la acel moment de cele mai multe ori afacerea genereaz prea puine beneficii. Prin urmare, trebuie s se planifice exact data i modul n care se vor realiza angajrile.Selecia se refer la necesitatea implementrii unor proceduri eficiente de recrutare a personalului. O corect decizie de angajare e absolut necesar n primii ani de existen a companiei, cnd nu exist de obicei o a doua ans pentru corectarea greelilor.ntr-un plan de afaceri este recomandabil s acordm atenie standardelor i procedurilor de angajare, pentru ca nc de la nceput firma s dispun de personal capabil.Recompensarea salariailor se refer la prezentarea succint a beneficiilor angajailor. Nu este att de important includerea unui tat de plat, ct abordarea unor probleme legate de structura salariului n funcie de competiie, pachetele de beneficii, planuri de prime i stimulente similare, participarea salariailor la profit etc. Poate fi interesant i comentariul asupra modului n care va evolua politica salarial pe viitor.E. Firmele mici i problemele lorCnd v decidei s elaborai un plan de afaceri, reflectai bine dac v considerai o firm mare, mijlocie sau mic. De foarte multe ori nu numai cifra de afaceri, volumul activelor sau numrul salariailor sunt varabilele de clasificare a mrimii firmei; dificultile de care se lovete aceasta n activitatea ei pot fi un indicator suficient de precis.Problemele ce pun n pericol existena firmelor mici sunt multiple (numr limitat de angajai, lipsa unei informaii de calitate privitoare la mediul economic, resurse financiare limitate, echip de conducere insuficient de experimentat i pregtit, dependena de o anumit ni de pia etc.) i conduc la vulnerabilitatea accentuat a acestui gen de companii.

Pag. 147 Totui, cele mai grave probleme cu care se confrunt o firm mic pot fi considerate urmtoarele:

managementul nu dispune de abilitile necesare n anumite domenii-cheie; managementul nu are suficient timp s rezolve dificultile ce apar pe parcursul dezvoltrii firmei i nici resursele financiare necesare angajrii de personal calificat n domeniu. De foarte multe ori se trateaz numai efectul fr a lucra asupra cauzei problemei; managementul se limiteaz la a reaciona la apariia problemelor, nencercnd s prevad, s anticipeze, s planifice activitatea; informaia managerial ce servete la luarea deciziilor este limitat; lipsa de experien necesar expansiunii dincolo de limitele sectorului n care activeaz (procentul exporturilor n cifra de afaceri a firmelor mici este extrem de redus n general); profunda implicare a patronului firmei, fapt ce pune n pericol obiectivitatea deciziilor luate. Dar situaia nu trebuie dramatizat, deoarece, dei firmele mici au dezavantaje evidente comparativ cu firmele mari, acestea dispun i de o serie de atuuri n faa competitorilor de talie superioar:

deciziile sunt luate mai rapid, minimiznd ineria n procesele de adaptare rapid la cerinele pieei; o mai mare rapiditate de punere n practic a deciziilor luate; relaii mai cordiale i echitabile ntre manageri i subalterni, ceea ce conduce la relaii profesionale mai flexibile, mediu de lucru mai destins, comunicare eficient n cadrul organizaiei; mediu de lucru transparent n care angajaii i pot vizualiza mai rapid efectele benefice ale eforturilor i-i pot valorifica creativitatea; managerii sunt mai aproape de produs, de client i de pia, fiind n msur s reacioneze mai rapid la modificrile survenite n mediul economic.n concluzie, strduii-v s ntocmii un plan de management ct mai adevat afacerii propuse i s nu uitai c un plan de afaceri bine fundamentat trebuie s rspund cel puin la urmtoarele tipuri de ntrebri: Cum v ajut experiena dumneavoastr n afaceri n cazul particular analizat n planul de afaceri? Care v sunt slbiciunile i cum le putei compensa? Cine va intra n componena echipei de conducere?