Post on 11-Aug-2015
Motivaţia în comportamentul organizaţional
Mihaela Roco
În spatele oricărei acţiuni pe care o desfăşurăm în viaţa cotidiană se ascunde un motiv
mai mult sau mai puţin conştient. Motivaţia răspunde unei întrebări fundamentale în
înţelegerea psihologiei umane, şi anume întrebării „de ce?”.
Conceptul de motivaţie poate avea mai multe sensuri:
Din punct de vedere economic, motivaţia reprezintă ansamblul factorilor ce determină
comportamentul unui agent economic;
Din punct de vedere psihologic, motivaţia constituie acţiunea forţelor, conştiente sau
inconştiente, care determină comportamentul individului.
În contextul resurselor umane motivaţia are de asemenea o valoare deosebit de
importantă. Un angajat motivat este un angajat fericit, care îşi execută sarcinile cu entuziasm
şi care doreşte să îşi păstreze locul de muncă pentru o perioadă îndelungată de timp.
Pentru a înţelege mai bine motivaţia angajatului la locul de muncă se impune
necesitatea prezentării principalelor teorii asupra motivaţiei comportamentului organizaţional.
Teorii ale motivaţiei în comportamentul organizaţional
Teoria lui Frederik Herzberg
Această teorie atestă existenţa a două tipuri de factori şi anume: factori igienici şi
factori de dezvoltare.
În rândul factorilor igienici sunt incluse: salariul, statutul deţinut, securitatea
postului, condiţiile de lucru, nivelul şi calitatea controlului, politica şi procedurile companiei
şi relaţiile interpersonale. Autorul consideră că aceşti factori nu determină apariţia motivaţiei
în sine, ci servesc drept suport pentru evitarea insatisfacţiei.
Factorii de dezvoltare sunt cei care conduc la motivaţie şi satisfacţie. Aceştia sunt:
natura muncii în sine, realizările, recunoaşterea, responsabilitatea, dezvoltarea persnală şi
avansarea.
Teoria lui David McClelland
Autorul acestei teorii porneşte de la ideea conform căreia nevoile reprezintă o
reflectare a unor caracteristici personale cu o anumită stabilitate, caracteristici sedimentate
datorită interacţiunii individului cu mediul social.
Principalele nevoi sudiate de McClelland sunt cele de realizare, afiliere şi putere.
Persoanele care au o nevoie de realizare dominantă prezintă o serie de indicatori precum: se
1
preferă sarcini şi obiective cu dificultate moderată deoarece acestea prezintă largi oportunităţi
de a fi realizate maximal. Se preferă de asemenea responsabilitatea personală pentru
performanţă, apare tendinţa de a evita rutina.
Nevoia de afiliere se caracterizează prin tendinţa persoanelor repsective de a avea
ceea ce se numeşte inteligenţă socială. Într-o organizaţie acestea învaţă repede reţelele sociale
şi sunt deschise în a comunica frecvent cu cei care formează respectivele reţele.
În ceea ce priveşte nevoia de putere aceasta are la bază dorinţa persoanelor de a avea
o influenţă asupra celorlalţi. Aceste persoane vor căuta în interiorul organizaţiei grupuri în
care să aibă influenţă şi în cadrul cărora să se poată impune într-o postură de lideri.
Teoria lui Victor Vroom
Autorul acestei teorii a pus în funcţiune o matrice care a conjugat trei variabile cheie:
valenţa, instrumentalitatea şi aşteptarea.
Valenţa reprezintă satisfacţia anticipativă a obţinerii rezultatelor, gradul în care
acestea pot fi atractive ori neatractive pentru individ (de exemplu, o mărire de salariu
reprezintă un factor atractiv pentru angajat spre deosebire de posibilitatea de concediere ce
reprezintă un factor total neatractiv).
Instrumentalitatea reprezintă probabilitatea ca un rezultat de ordinul întâi (de
exemplu productivitatea) să conducă la un rezultat de ordinul al doilea (spre exemplu, un
salariu mai bun). Dacă această probabilitate este mare, iar valenţa atribuită rezultatului de
ordinul al doilea este ridicată, intervine cel de-al treilea determinant: aşteptarea. Aceasta
măsoară gradul în care angajatul consideră că poate obţine rezultatul de ordinul întâi.
Teoria echităţii
Această teorie are la bază ideea că angajaţii unei companii realizează comparaţii între
eforturile proprii la locul de muncă şi recompensele obţinute în urma acestor eforturi cu
raportul de acelaşi tip al unei alte persoane sau al unui alt grup.
O egalitate între aceste raporturi îi oferă angajatului posibilitatea satisfacţiei în muncă.
Inegalitatea între raporturi conduce desigur la insatisfacţie determinând descurajarea şi
demotivarea angajatului în a-şi îndeplini la un nivel maximal sarcinile.
Tipuri de motivaţie în comportamentul organizaţional
În literatura de specialitate există numeroase clasificări ale tipurilor de motivaţie în
cadrul comportamentului organizaţional. Spre exemplu N. R. F. Maier (1970) realizează o
primă astfel de categorie în sfera căreia include „stimulii reali” şi „înlocuitori”. O altă
2
categorie realizată de acest autor cuprinde stimulii pozitivi sau negativi, iar „activitatea” este
tratată şi ea în calitate de stimulent.
În lucrarea „Tratat de Psihologie Organizaţional-Managerială, vol II” (2007), M.
Zlate, pornind de la principalele categorii de stimuli implicate în viaţa organizaţiilor sociale
capabile de a se institui în stimuli motivaţionali, vorbeşte despre trei tipuri de motivaţii ale
comportamentului organizaţional: motivaţia economică, motivaţia profesională şi motivaţia
psihosocială.
Motivaţia economică este produsă de stimulii băneşti, financiari. Numeroase
comportamente precun intrarea indivizilor în organizaţie, rămânerea în cadrul ei sau părăsirea
acesteia, au la baza acest tip de motivaţie. Un aspect important legat de motivaţia economică
îl reprezintă găsirea unei game cât mai variate de modalităţi de plată a muncii membrilor
organizaţiei, astfel încât să se permită satisfacerea diverselor lor trebuinţe. Principalele
modalităţi de retribuire a muncii utilizate în organizaţii sunt:
Salarizarea în funcţie de norma standard stabilită de organizaţie: numită în mod curent
salarizare tarifară pe oră.
Plata în funcţie de merit: constă în oferirea unei sume mari de bani pentru atragerea şi
menţinerea în organizaţie a unor angajaţi calificaţi şi talentaţi. Reprezintă un sistem de
plată bazat pe performanţă.
Plăţi stimulative: reprezintă ceea ce s-ar putea numi „primă de randament”, calculată
proporţional cu procentajul depăşirii standardului fixat.
Bonusurile: sunt oferite mai des decât plăţile stimulative şi pe criterii variate. Ele sunt
distribuite ca plată globală/anuală, având o mare semnificaţie psihologică.
Participarea la profit: presupune împărţirea profiturilor excedentare, obţinute de
organizaţie, cu angajaţii.
Împărţirea câştigului: se bazează pe scăderea costurilor de producţie fiind într-o
anumită măsură echivalentă cu schimbarea în organizaţie
Plăţile compensatorii: sau beneficiile colaterale, constau în plata de către organizaţie a
asigurărilor de sănătate, uneori şi a asigurărilor de viaţă, contribuţii la sistemul de
pensii etc.
Compensaţiile extrasalariale: se concretizează în reducerea preţului la masa de prânz
servită în cantina organizaţiei, asigurarea gratuită a uniformelor, transportul de la
locul de muncă, achitarea contravalorilor călătoriilor cu avionul etc.
Un studiu interesant legat de motivaţia economică a angajaţilor a fost realizat de D.
Roy în anul 1950. Acesta a lucrat succesiv pe mai multe posturi într-o uzină vreme de câteva
3
luni. Pentru aceste posturi câstigul orar garantat era de minimum 85 de cenţi, toate veniturile
excedentare reprezentând o primă. Posturile au fost ordonate într-un grafic în funcţie de
câştigul orar (real) al muncitorilor, care începea cu 10 cenţi şi se termina cu 174 de cenţi. În
partea superioară a graficului erau plasaţi muncitorii care obţineau un câştig mai mic decât
cel garantat (pentru 9,1% din aceste posturi câştigurile ajungeau până la 45-54 de cenţi). În
partea inferioară a graficului figurau muncitorii care obţineau un câştig mai mare decât cel
garantat ( pentru 52,3% câştigul ajungea între 125-134 de cenţi pe oră). Explicaţia acestui
fenomen este faptul că în primul caz activează o motivaţie de tip negativ în raport cu
randamentul muncii ducând la frânarea lui. Acest fenomen apărea la angajaţii ce profesau pe
posturi în cadrul cărora oricât efort ar fi depus, n-ar fi câştigat mai mult de un dolar pe oră.
Muncitorii care erau dornici să depună un surplus de efort pentru a obţine o primă erau doar
cei care puteau câştiga doi sau chiar trei dolari pe ora.
Cel de-al doilea tip de motivaţie al comportamentului organizaţional este motivaţia
profesională. Aceasta are ca sursă evocatoare situaţia de muncă, mai exact, însuşi munca.
Munca în calitate de activitate umană complexă, cu particularităţi specifice, poate fi
interpretată în sine ca un consum de energie în vederea realizării unui scop, importanţă având,
din acest punct de vedere, conţinutul şi mai ales valorizarea ei. Aspectele muncii care se
constituie în stimuli motivaţionali sunt:
Munca, vazută ca o cheltuială de energie: acest consum de energie fizică, musculară,
intelectuală, nervoasă poate fi plăcut în sine, permiţând muncii să devină astfel o
veritabilă sursă motivatoare.
Conţinutul muncii: care poate fi mai bogat sau mai sărăcăcios, poate deveni un
stimulent motivaţional în funcţie de modul în care acesta este perceput şi mai ales
valorizat de către angajat.
Condiţiile muncii: reprezintă un alt parametru care se poate deveni un stimulent
motivaţional. Condiţiile de muncă actuale contribuie la stimularea motivaţiei
oamenilor, fie pe calea incitării dorinţelor lor de a le schimba, ameliora, fie pe cea a
păstrării lor.
Scopul muncii: cu diversele sale particularităţi cum ar fi claritatea, precizia, caracterul
său realizabil etc. se poate constitui într-o importantă sursă motivatoare. Un angajat va
fi cu atât mai motivat cu cât scopurile sale sunt clar formulate, iar activitatea pe care o
desfăşoară este orientată direct spre realizarea scopului, neapărând doar ca un simplu
mijloc în acest proces.
4
Pentru a încerca obţinerea unui optimum motivaţional care să reflecte adecvat
dificultatea sarcinii, pentru a combate subsolicitarea şi astfel submotivarea angajaţilor,
specialiştii au propus „îmbogăţirea muncii”. Această metodă se bazează pe: eliminarea de
restricţii inutile, creşterea responsabilităţii pentru propria muncă, introducerea unor sarcini
noi, creşterea ponderii funcţiilor de decizie, încredinţarea de sarcini care să permită
angajaţilor să devină experţi în domeniu.
Punând în aplicare această metodă, în anii 1970-1980, numeroase companii din
Occident au organizat în locul benzii rulante grupuri semiautonome sau autonome de muncă
ce îndeplineau mai multe acţiuni şi operaţii de muncă decât cele precedente. Ca urmare s-au
constatat numeroase efecte pozitive precum creşterea producţiei, scăderea ratei de erori,
reducerea duratei întreruperilor cauzate de aprovizionare, economisirea de fonduri, creşterea
atitudinilor pozitive faţă de muncă.
Cel de-al treilea tip de motivaţie în cadrul comportamentului organizaţional este
reprezentat de motivaţia psihosocială. Aceasta derivă din faptul că, în cadrul activităţii pe
care o desfăşoară, angajatul nu se raportează numai la muncă, ci şi la colegii săi, la grupul din
care face parte. Motivaţia individului de a munci derivă şi din faptul că munca îi oferă un
anumit statut social şi îi prilejuieşte stabilirea a nenumărate contacte sociale, a unor relaţii
afective sau de comunicare, satisfăcându-i prin intermediul grupului anumite nevoi.
La nivel de grup, are loc fenomenul de generalizare şi uniformizare a trăirilor
motivaţionale individuale şi construirea în final a unei motivaţii cu caracter colectiv. În
cadrul acestui tip de motivaţie se înscriu:
Scopul grupului: care se poate converti într-un stimul puternic al comportamentului
organizaţional, în măsura în care este cunoscut şi valorizat de angajaţi. S-a constatat
că scopurile imediate, deci tranzitive au valenţe motivaţionale mai evidente decât cele
finale, intranzitive. De asemenea, scopurile de sarcină motivează mai mult membrii
grupului decât cele de menţinere.
Structurile grupului: constituie o altă categorie de stimuli ai comportamentului
organizaţional. Diversele structuri ale grupurilor sociale iau naştere ca urmare a
interacţiunii mebrilor din care sunt constituite. Aceste structuri sociale pot fi: structuri
afectiv-simpatetice - care iau naştere prin raportarea indivizilor în plan afectiv;
structuri de comunicare - cu diverse canale, reţele, procese de comunicare; structuri
de putere şi conducere: care iau naştere prin raportarea indivizilor în procesul
ierarhic-funcţional, structurile poziţionale - apar prin raportarea membrilor grupului la
5
planul spaţial-poziţional. Prezenţa în grup a unor structuri pozitive, favorabile poate
compensa, în anumite limite, chiar şi lipsa unor condiţii de muncă adecvate.
Mărimea grupului: influenţează motivaţia membrilor unei organizaţii prin diferitele
caracteristici de care dispune şi prin fenomenele psihosociale pe care le prilejuieşte.
Astfel, în grupurile foarte mici poate apărea o tendinţă spre subiectivitate exagerată,
pe când în cele mari există riscul subdivizării grupului în grupuri mai mici şi al
constituirii clicilor.
S-a constatat de-a lungul timpului că motivaţia psihosocială ocupă o pondere destul de
mare din motivaţia angajaţilor la locul de muncă fiind uneori atât de puternică încât este
capabilă să contrabalanseze alte aspecte negative ale muncii cum ar fi condiţiile inadecvate
de lucru.
J. A. C. Brown prezintă un asemenea caz întâlnit într-un laborator din Londra. Într-o
sală situată la subsol, prost iluminată, rece, umedă, neaerisită, cu solul în permanenţă plin de
sângele animalelor sacrificate sau de apă, cu un miros total dezagreabil, lucrau şase tinere
care erau în permanenţă binedispuse. Un asistent social nou-venit în întreprindere a
recomandat mutarea tinerelor într-o altă sală situată la un etaj superior şi cu condiţii de muncă
mai bune. Propunerea a fost primită cu proteste din partea muncitoarelor care au preferat să
rămână în sala de la subsol şi să lucreze în continuare împreună, fără a fi nevoite să includă
persoane noi în grupul lor. Teama de schimbare a mediului social s-a dovedit astfel a fi una
mult mai mare decât neplăcerea cauzată de munca în condiţii inadecvate.
Aruncând o privire de ansamblu asupra acestor trei tipuri de motivaţie în
comportamentul organizaţional, se poate observa că primele două prezintă mai pregnant
efecte individuale, dar izolate, putând fi într-o anumită măsură mai puţin eficiente decât cel
de-al treilea care cuprinde o întreagă colectivitate umană, având o extensie mai mare.
O serie de efecte foarte interesante se poate obţine prin acţiunea corelată a celor trei
tipuri de motivaţii. În anul 1989, Connell şi Ryan au organizat o cercetare în cinci
departamente cu aproximativ 100 de angajaţi, organizată pe trei niveluri ierarhice (manager,
supraveghetori subordonaţi managerului şi tehnicieni subordonaţi fiecărui supraveghetor).
Scopul cercetării a fost acela de a surprinde rolul recompenselor, al satisfacţiei în muncă şi al
relaţiilor interpersonale. Au existat astfel variabile motivaţionale (atitudinile angajaţilor
legate de propriul loc de muncă şi de climatul organizaţional), variabile perceptive şi afective
(autonomie, încredere, calitatea supravegherii, sentimentul de tensiune şi presiune), variabile
de satisfacţie (derivate din securitate, salariu, beneficii etc.). S-a constatat că atunci când
managerii mai apropiaţi ierarhic erau mai suportivi faţă de autonomie, subordonaţii se
6
simţeau mai în siguranţă, erau mai motivaţi de salariu şi aveau mai multă încredere în
organizaţie. Când managerii erau mai autoritari, subordonaţii tindeau să se teamă pentru locul
de muncă, erau mai puţin satisfăcuţi de salariul primit şi aveau mai puţină încredere în
organizaţie.
Majoritatea oamenilor intră într-o organizaţie cu mult entuziasm, dornici să lucreze,
să aducă o contribuţie, să fie mândrii de munca lor şi de organizaţie. În aceste condiţii, cel
mai important factor pentru creşterea performanţelor angajatului la locul de muncă este
menţinerea lui în această stare iniţială de entuziasm şi optimism faţă de munca desfăşurată pe
întreaga perioadă de colaborare cu organizaţia.
Acest lucru se poate obţine prin diferite tehnici de motivare menite să stimuleze constant
angajatul.
Dupa cum afirmă şi Walter Wriston “Capitalul uman va merge acolo unde este dorit şi va
rămâne acolo unde este bine tratat. Nu poate fi condus; poate fi doar atras”.
Satisfacţia ȋn muncăIn prezent, satisfacţia in muncă este înţeleasă ca “atitudine pe care o au lucratorii
referitor la munca lor” (Johns, 1998, p.128) sau „drept starea emotiva pozitivă care rezulta
din opinia personala a unui angajat asupra muncii sale sau climatului de muncă”. (T.
Constantin, 2004, p. 185)
M. Zlate (2007) grupeaza factorii satisfacţiei muncii in 3 categorii: 1. factori
organizaţionali (condiţiile de lucru, promovarea), 2. factori de grup (coeziunea, moralul
grupului, relaţiile cu colegii, relaţiile cu sefii), 3. factori personali (a. sociodemografici ca
vârsta, sexul, rasa, b. socioprofesionali ca vechimea in muncă, nivelul de instruire
profesionala şi c. caracteristicile de personalitate).
Conform cercetării desfasurate de catre Smith , Kendall si Hulin ( 1969 ) de la
Universitatea din Cornell au fost descrise 5 faţete ale satisfaţiei . Cele 5 faţete sunt :
Munca in sine – gradul in care sarcinile executate de angajaţi sunt interesante si
furnizează oportunitaţi pentru invăţare şi asumarea responsabilitaţilor
Salariul – plata primita , echitatea perceputa a acesteia si a metodei de efectuare a
platilor
Supervizarea – abilitatile tehnice si manageriale ale supervizorilor, gradul in care
supervizorii demonstreaza consideratii si interes pentru anagajati
Colegii – gradul in care coechipierii sunt competenti, prietenosi si suportivi
Promovarea – disponibilitatile reale pentru promovare
7
Conform lui Locke (1976), care a condensat aspectele relativ comune ce contribuie la
satisfactia angajatilor, pornind de la distinctia dintre evenimente (conditii de munca) si agenti
(oameni):
Tabel 1.
Sursa Efecte
Evenimente sau condiţii
Munca in sine : condiţii Munca stimulatoare intelectual pe care
individul o poate indeplini cu succes produce
satisfactie
Munca in sine : solicitarile fizice Munca obositoare este nesatisfacatoare
Munca in sine : interesul personal Munca aflata in acord cu interesele personale
produce satisfactie
Structura recompensei Recompensele echitabile si care ofera
feedback corect pentru performante produce
satisfactie
Conditiile de munca : fizice Satisfactia depinde de corespondenta dintre
conditiile de munca si nevoile fizice
Conditiile de munca : atingerea scopurilor Conditii de munca ce faciliteaza atingerea
scopurilor sunt satisfacatoare
Agenti
Sine Stima de sine inalta conduce la satisfactie
Supervizori , colegi Indivizii vor fi satisfacuti de supervizorii,
colegii care ii ajuta sa obtina recompense si
de cei care vad lucrurile in aceeasi maniera
ca si ei
Compania si managementul Indivizii sunt satisfacuti de organizatiile care
au politici si proceduri create pentru a-i ajuta
sa obtina recompense
Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care
răspunde complet unor nevoi, sau aşteptărilor conştiente sau inconştiente.
Factorii care determină satisfacţia în muncă :
• munca însăşi privită ca ansamblu de activităţi;
• posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate;
8
• remuneraţia cu toate formele sale;
• promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională;
• recunoaşterea rezultatelor bune;
• avantaje sociale;
• condiţiile de muncă;
• stilul de management;
• relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă;
• politicile şi cultura întreprinderii;
• amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă;
• renumele şi importanţa întreprinderii
Sursele satisfacţiei în muncă
Cătălin Zamfir analizează în "Muncă şi satisfacţie” următoarele surse :
A. Facilităţi. Este vorba de condiţiile tehnologice, sociale şi umane în care se desfăşoară
activitatea , compuse din :
1. facilităţi economice
2. facilităţi socio-profesionale - posibilitatea dobândirii unei calificări superioare, a
promovării în muncă;
3. facilităţi sociale oferite de organizaţie- avem în vedere existenţa, sau nu, a unor creşe,
grădiniţe, cantine, locuinţe de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club,
excursii etc.;
4. orarul de lucru - în raport cu celelalte condiţii de viaţă poate fi sau nu convenabil;
5. depărtarea locuinţei de organizaţie şi mijloacele de transport disponibile aflate la
dispoziţia angajaţilor - timpul necesar deplasării şi comoditatea mijloacelor de transport sunt
condiţii extrem de importante pentru calitatea muncii
B. Condiţii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care
afectează fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi:
1. periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existenţa noxelor generatoare de
boli profesionale;
2. caracteristicile fizice ale locului de muncă, din care menţionăm:
- curăţenie-murdărie;
- ordine-dezordine;
- luminozitate-temperatură-zgomot;
- estetică (culoare, forme etc.).
9
C. Conţinutul muncii. Munca în sine - ceea ce trebuie să facă fiecare- are o serie de
caracteristici înalt relevante pentru satisfacţia muncii, respectiv:
1. calificarea cerută de postul ocupat. O muncă ce necesită capacităţi profesionale reduse
este mai puţin satisfăcătoare decât una care presupune capacităţi profesionale ridicate. Odată
cu creşterea calificării, munca tinde să fie tot mai satisfăcătoare; aceasta însă numai când
calificarea corespunde capacităţii reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt
generatoare de insatisfacţie în muncă;
2. caracterul rutinier al muncii. O muncă de rutină înalt standardizată este în general puţin
satisfăcătoare. Dimpotrivă, o muncă care solicită spirit de inovaţie, care ridică probleme de
soluţionat, care oferă posibilităţi de creaţie, de inovaţie este o muncă înalt satisfăcătoare;
3. tipul muncii. Munca de execuţie este mai puţin satisfăcătoare decât munca de conducere.
Activitatea de conducere are o serie de caracteristici înalt satisfăcătoare, cum ar fi: activitatea
variată, solicitarea intensă a capacităţii intelectuale, contactele numeroase cu oameni din
afara organizaţie, autoritatea şi prestigiul de care se bucură etc.;
4. concordanţa între munca, talentul şi aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru
satisfacţia muncii, ca munca prestată să fie în concordanţă cu aptitudinile şi talentele
fiecăruia, cu interesele sale;
5. varietatea sau monotonia muncii
D. Relaţiile umane în muncă. Reprezintă o puternică sursă de satisfacţie/insatisfacţie în
muncă.
1. Relaţiile cu colegii din colectivul de muncă. Din acest punct de vedere colectivul are
două funcţii importante, respectiv: (a) reprezintă cadrul social şi uman al vieţii profesionale,
afectându-ne ca oameni şi (b) este dispozitivul în cadrul căruia se desfăşoară, de fapt,
activitatea profesională
2. Relaţiile cu şeful ierarhic direct. Toate cercetările arată că această relaţie este, din punct
de vedere uman, critică. Buna atmosferă din colectiv, starea de spirit a fiecăruia depind într-o
măsură însemnată de stilul de conducere al şefului direct, de relaţiile acestuia cu colectivul.
Şeful organizează, coordonează şi controlează întreaga activitate. Deci el poate facilita
munca, o poate face interesantă, satisfăcătoare sau o poate complica, reorganiza. El afectează
într-o mulţime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului şi relaţiile dintre ei. Se poate
spune că stilul de conducere al şefului direct este unul dintre factorii determinanţi ai
satisfacţiei muncii.
E. Cadrul organizaţional al muncii. Munca este afectată direct şi de cadrul general al
organizaţiei: de conducerea ei, de relaţiile dintre departamente, de circulaţia informaţiilor, de
10
modul cum se iau deciziile, cum se realizează controlul etc. Nu poate exista un colectiv bine
organizat şi eficient când cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni şi neînţelegeri.
Căi de creştere a satisfacţiei în muncă- conform Cătălin Zamfir
1. alegerea profesiunii şi a locului de muncă în funcţie de propriile aptitudini şi
înclinaţii. Capacităţile şi aptitudinile personale, dacă găsesc condiţii de realizare, devin o
sursă importantă de satisfacţie, de afirmare şi dezvoltare umană. Dimpotrivă, o muncă făcută
cu sentimentul că nu este ceea ce corespunde propriilor înclinaţii, creează un sentiment de
alienare, de insatisfacţie continuă;
2. înfrumuseţarea locului de muncă . Omul îşi poate umaniza condiţiile sale de muncă, le
poate adăuga puţină frumuseţe şi căldură. Dorinţa de a înfrumuseţa, de a umaniza munca
poate fi considerată o înclinaţie naturală a omului. Ea face munca mai frumoasă pentru cel
care o exercită. O transformă într-o activitate a sa, într-un mod de viaţă. Lipsa ei este semnul
cel mai sigur al alienării faţă de muncă;
3. asigurarea satisfacţiei muncii bine făcute. Munca bine făcută oferă satisfacţii profunde.
A munci bine nu este numai o normă socială, o exigenţă exterioară, ci reprezintă totodată o
sursă internă, importantă a satisfacţiei în muncă.
4. participarea activă la rezolvarea problemelor departamentului şi ale organizatiei .
Conştiinţa unei activităţi de simplu angajat reprezintă una dintre ele mai puternice surse de
insatisfacţie care poate fi contracarată prin implicarea în problemele existente, in functie de
situatie.
5. acordarea unei atenţii speciale relaţiilor cu oamenii. Fiecare angajat este, într-un anumit
grad, responsabil de climatul organizational.
Studiu “ Atitudinea fata de munca in Romania “
Barbatii romani au un grad de satisfactie ceva mai mare comparativ cu femeile in ceea
ce priveste satisfactia pe care le-o da locul de munca.
Satisfactia tinde sa creasca pe masura ce creste varsta, nivelul de educatie si clasa
sociala, este maxima in cazul patronilor (58% sunt foarte sau complet multumiti de locul lor
de munca) si ceva peste medie in Bucuresti, arata un studiu publicat, de Fundatia Soros
Romania si realizat de Gallup.
Asta si din cauza ca, potrivit datelor cercetarii, venitul mediu al femeilor este mai mic
fata de venitul mediu al barbatilor. Mai exact, venitul mediu al femeilor angajate in sectorul
de stat este de 85% din venitul mediu al barbatilor, iar in sectorul privat venitul mediu al
femeilor este de 79% din cel al barbatilor.
11
Majoritatea angajatilor din Romania se declara satisfacuti de locul de munca. Astfel,
13% spun ca sunt complet multumiti de locul de munca, 18% foarte multumiti, 47% destul de
multumiti si doar 16% declara ca sunt nici multumiti, nici nemultumiti (restul de 6% sunt
nemultumiti).
Comparativ cu celelalte tari, Romania se situeaza undeva la coada clasamentului,
alaturi de alte tari foste comuniste (Slovenia, Ungaria, Burgaria, Cehia), dar si de Japonia sau
Franta.
Desi cei care lucreaza in sectorul privat romanesc stau cel mai mult la locul de munca
(9 ore si 20 de minute, in medie), ei se bucura de mai multa flexibilitate, atat in ceea ce
priveste stabilirea programului de lucru, cat si in ceea ce priveste modul de organizare a zilei
de lucru, fiindu-le destul de usor sa isi rezolve o problema personala in timpul programului de
lucru.
La cealalta extrema se afla angajatii de la stat, care stau cel mai putin la locul de
munca (8 ore si 47 minute), dar care au mai putina flexibilitate in stabilirea programului de
lucru si mai multe dificultati in a pleca de la locul de munca pentru a rezolva probleme
personale. Angajatii institutiilor private cu capital mixt sau strain se afla intre cele doua
grupuri de mai sus, din ambele puncte de vedere.
Mai mult de jumatate din persoanele ocupate (53%) declara ca li se intampla des sa
se intoarca foarte obosite de la locul de munca. Procentul este mai mare in cazul celor care
lucreaza in institutii private romanesti (57%) si mai scazut in cazul celor care lucreaza in
institutii de stat (doar 47%).
Comparativ cu alte tari, Romania ocupa o pozitie fruntasa (locul 4 din 33 de tari) in
ceea ce priveste procentul de angajati care se intorc des foarte obositi de la munca.
In ceea ce priveste insa rata de participare a populatiei ocupate la programe de
pregatire profesionala, cu un procent de 25% Romania se afla - in context international - pe
pozitia 28 din 33 de tari.
Doar unul din zece romani se declara total de acord ca locul de munca actual ii ofera
un venit ridicat sau sanse mari de promovare.
Potrivit studiului Atitudini fata de munca in Romania, lansat joi, 11 decembrie 2008,
de Fundatia Soros, perceptia romanilor fata de locul de munca pe care il au in prezent este
marcata de atributele siguranta si utilitate sociala, dar venituri scazute si sanse mici de
promovare.
12
"Aparitia pe primul loc a nevoii relativ la siguranta locului de munca nu este deloc
suprinzatoare, data fiind experienta relativ recenta a disponibilizarilor masive din companiile
foste de stat sau privatizate" - explica sociologul Mircea Comsa, co-autor al studiului.
Analizand distanta dintre real si ideal, in privinta caracteristicilor locului de munca,
78% dintre persoanele ocupate au declarat ca prefera intr-o masura foarte mare un loc de
munca sigur, dar doar 38% sunt de parere ca locul lor de munca actual este foarte sigur; 68%
spun ca este foarte important ca un loc de munca sa ofere un venit ridicat, dar doar 10% sunt
total de acord ca locul lor de munca le asigura un astfel de venit.
Prin urmare, cel putin 40% dintre persoanele ocupate se afla in situatia in care nevoia
lor de siguranta nu este indeplinita; si mai multi (58%) sunt in situatia in care locul de munca
nu le ofera venituri pe masura dorintelor. De asemenea, distanta dintre ideal si real este de
32% in cazul caracteristicii sanse de promovare, 21% in cazul caracteristicii munca
interesanta si sub 10% in cazul celorlalte caracteristici.
Romanii ar prefera intr-o masura semnificativ mai mare sa lucreze pentru altcineva
(63%), mai degraba decat pe cont propriu (30%), respectiv sa lucreze intr-o firma mare (54%)
in defavoarea uneia mici (28%). De asemenea, jumatate din populatia adulta ar dori sa
lucreze pentru o firma de stat (51%), doar 37% preferand o firma privata.
Datele cercetarii arata ca, in realitate, majoritatea persoanelor ocupate (88%) lucreaza
in calitate de angajati ai altcuiva si doar o mica parte (12%) sunt patroni sau lucreaza pe cont
propriu.
Ceva mai mult de jumatate dintre aceste persoane lucreaza intr-o firma mare (peste 50
de angajati), iar restul in firme mici (maximum 50 de angajati). O treime dintre romani
lucreaza in firme de stat si doua treimi in firme private (mai mult de doua treimi dintre acestia
lucreaza in firme private cu capital romanesc, restul in firme cu capital mixt sau strain).
BibliografieAniţei, M., “Fundamentele psihologiei”, Editura Universitară, Bucureşti, 2010.
Pânişoară, G., Comportament organizaţional aplicat, aspecte de psihologie managerială, Editura Universitatea din Bucureşti, Bucureşti,
2009.
Pell, A.R., Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2007.
Salavastru, D., Psihologia educatiei, Editura Polirom, Iasi,2004.
Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura Polirom, Iaşi, 2007
Zlate, M., Tratat de psihologie organizational-manageriala, vol. 1, Polirom, Iasi, 2004.
Zlate, M., Tratat de psihologie organizational-manageriala, vol. 2, Polirom, Iasi, 2007.
http://www.livescience.com/1431-survey-reveals-satisfying-jobs.html
http://www-news.uchicago.edu/releases/07/pdf/070417.jobs.pdf
( Job Satisfaction in the United States , Tom W. Smith, University of Chicago , 2005)
http://www.ziare.com/locuri-de-munca/anunturi/studiu-gallup-barbatii-romani-mai-satisfacuti-de-locul-de-munca-decat-femeile-537812
13