Conducerea organizaiilor

CONDUCEREA ORGANIZAIILOR1. Conducere, influen i putere n organizaii

Calitatea exercitrii funciei de conducere de ctre managerii de la orice nivel ierarhic este o msur important a succesului n afaceri. Msura calitii exercitrii acestei funcii rezid n a determina aciuni comune i eficiente ale angajailor pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Liderul obine acest rezultat de la oamenii si motivndu-l, influenndu-i, furniznd un obiectiv, dnd astfel sens aciunii angajailor.

ntr-o definiie tradiional conducerea apare ca influen interpersonal orientat ctre atingerea obiectivului / obiectivelor (org-le). Din aceast definiie reiese importana factorului uman antrenat n dinamica acestui fenomen. Liderul de succes influeneaz opiniile, atitudinile, comportamentul i sentimentele oamenilor, rspunznd nevoilor lor (de str-r, de claritate, de constan, de suport) n raport cu cerinele i situaiile n care acioneaz. Nu orice ef este i lider. n toate grupurile din cadrul organizaiilor putem descoperi lider fr titlul oficial. Sursele de influen ntr-un grup pot fi formale (conferine de autoritatea poziiei persoanei n ierarhia oral) i informale (dezvoltarea n cadrul relaiilor interpersonale prin interaciunea cu colegii sau subordonaii). Maniera n care se exercit aceast influen n relaie cu oamenii constituie domeniul de analiz a teoriilor conducerii.Influen abilitatea de a schimba comportamentul celorlali ntr-o anumit direcie. Influena se exercit n domeniul puterii. Puterea reprezint potenialul sau capacitatea unei persoane de a exercita influen (Spector, 2000). Cu ct o persoan deine mai mult putere cu att aria lui de influen este mai mare i cu att este mai sigur eficiena tacticilor de influen aplecat. Acelai lucru se poate observa n grupul de munc. Dac o persoan este centru de influen n grup, datorit talentului su, entuziasmului, calitilor personale adic este liderul neformal al grupului, atunci asemnarea lui oficial ca lider a grupului i va spori influena n baza puterii conferite.David McClelland descrie nevoia de putere ca motivator al unei persoane de a-i controla pe ceilali sau de a-i exercita influen asupra celorlali. Indivizii cu o mare nevoie de putere caut poziii de conducere n grup, se simt confortabil n competiie, agreaz situaiile n care pot convinge pe ceilali de un anumit punct de vedere, sunt percepui ca exprimndu-se clar i fiind direci i eficieni.Nevoii de putere a unei persoane i corespund o serie de resurse care-i asigur potenialul de satisfacere. Gordon (1987) inventeaz trei surse de puteri:

1. Puterea poziiei conferit de poziia sau funcia deinut de persoan n cadrul organizaiei. Autoritatea funciei oficiale asigur legitimitatea aciunilor de influen asupra persoanelor din subordine (putere legitim). Poziiile care permit controlul asupra recompenselor i sanciunilor sunt de asemenea desemnate surse de putere (puterea de a recompensa i puterea de a constrnge).2. Puterea personal susinut de contractele interpersonale pe care persoana le-a cultivat de-a lungul timpului i care-i permit la un moment dat s exercite influen asupra celorlali (personalitate carismatic sau puterea referentului).3. Puterea informaional dat de informaie i alte surse limitate (bani, relaii influente, etc.) pe care liderul le deine.

Pentru ca informaia liderului s-i asigure capacitatea de a controla comportamentul subordonailor trebuie ca informaia respectiv s ntruneasc dou caracteristici: s nu poat fi substituit (liderul este unul posesor) i s-i poat ine pe subordonai n starea de incertitudine.Puterea este un fenomen interpersonal, adic se exercit n relaie cu ceilali. Prin urmare, eficiena strategiilor unui lider va depinde de disponibilitatea intei de a rspunde n direcia comportamentului solicitat. Conform modelului de influen dezvoltat de Gari Luke rspunsul intei poate varia ntre:a) angajament inta influenei satisface cu entuziasm solicitarea i depune eforturi n acest sens;b) compliant cnd entuziasmul i efortul investit de inta influenei sunt moderate.

c) rezisten inta influenei se opune solicitrii i gsete modaliti prin care fie nu se conformeaz acesteia, fie face un lucru de proast calitate.

2. Abordri teoretice ale conducerii2.1. Abordarea centrat pe trsturile de personalitatentre anii 20 i 30 studiile din domeniul conducerii s-au focalizat asupra ncercrii de a identifica trsturile de personalitate care difereniaz liderii de nonlideri ( pe ceea ce este un lider eficient i nu pe cum se conduce eficient). Teoria trsturilor susine utilizarea testelor i a interviurilor n selecia managerilor, urmrindu-se gradul de potrivire a colectivitilor i abilitilor aplicantului cu poziia vizat. Aceast teorie nu a putut ns identifica un set consistent i constant de particulariti care disting conductorii de condui. Din acest caz a fost contestat de teoreticieni, fapt care nu a mpiedicat ca i astzi teoria trsturilor s aib un caracter universal.

2.2. Abordri centrate pe comportamentUrmresc delimitarea acelor aciuni care au impact asupra eficienei actului de conducere. Studiile focalizate pe comportament ncearc s rspund la ntrebarea Ce fac liderii eficieni?

Studiile influente n acest domeniu snt cunoscute n literatura de specialitate ca Studiile Universitii Ohio i Studiile Universitii Michigan.

Studiile Universitii Ohio n baza analizei factoriale a datelor colectate au desprins dou aspecte importante ale conducerii, numite de cercettori iniierea structurii i considerarea. Iniierea structurii este o dimensiune care definete stabilirea sarcinilor, repartizarea lor, specificarea procedurii de lucru, programarea activitilor, clasificarea expectanelor membrilor echipei). Considerarea reflect comportamentul orientat spre motivarea membrilor echipei pentru a accepta obiectivele acesteia i a lucra n direcia: meninerea armoniei n grup i satisfacia membrilor. Liderul care valorizeaz aceste aspecte creaz un mediu de lucru prietenos, se preocup de binele fiecruia i face mici favoruri grupului.Studiile efectuate la Universitate Michigan au clasificat liderii n dou categorii n funcie de accentul pe care acestea l plaseaz pe producie sau pe angajai. Liderii centrai pe producie stabilesc standarde nalte de performan, au grij ca ele s fie atinse, organizeaz sarcinile cu atenie i indic metodele de lucru, monitoriznd ndeaproape activitatea membrilor echipei. Liderii centrai pe oameni ncurajeaz participarea angajailor la stabilirea obiectivelor i la alte decizii de grup, consolidnd ncrederea i respectul reciproc.2.3. Teorii tranzacionalePotrivit acestui model, liderii dezvolt i consolideaz relaii de munc difereniate cu subordonaii, ceea ce conduc la formarea a dou substraturi ale echipei in group i out-group, contranstante att din punct de vedere al calitii relaiei de colaborare a fiecrui membru al echipei cu liderul, ct i din perspectiva performanei i satisfaciei la locul de munc. Membrii in group-ului sunt invitai s participe la discutarea i adaptarea deciziilor importante. Liderul le mrete aria de responsabilitate i sunt implicai n discuii informale, personale cu conducerea. Aceti angajai tind s obin un nivel de performan superior celui atins de membrii out-group-ului. Oportunitile de promovare sunt mai mari i mai previzibile dect ale membrilor out-group-ului.

Relaia fiecrui membru out-group cu liderul nu depete cadrul oficial, formal. De regul, acetia sunt mai puin ncurajai i stimulai, iar ncrederea investit n ei este rezervat. Membrii out-group-ului sunt tratai ca mn de lucru, ca angajai dect ca membri ai echipei. Ca efect acetia au performane slabe. Studiile recente au demonstrat c factorii care determin aparena in-group / out-group nu au nimic de-a face cu competena profesional i performana la locul de munc. Mai importante s-au dovedit a fi, n acest context, prima impresie fcut de membrul grupului liderului n privina competenei sale i atracia ntre cei doi.2.4. Teoria conducerii carismatice

Termenul carism calitate special pozitiv i deosebit de captivant al liderilor al cror obiectiv, ale cror putere i determinare i difereniaz de alii, fcndu-i pe muli oameni s-i doreasc s fie condui de ctre ei.

DuBrin (1998) inventariaz carismele liderului promovate de-a lungul timpului n literatura de specialitate. Liderul atrage oameni printr-o viziune care-i motiveaz i mobilizeaz, stpnesc tehnici de comunicare, n care folosesc mesaje cu ncrctur emoional, fac apel la analogii i metafore, anectode i povestioare pilduitoare, i adapteaz stilul de comunicare port-r, nevoilor i intereselor auditoriului; inspir ncredere grupului; sunt persoane dinamice, orientate spre aciune, evideniindu-se ca modele pentru membrii grupului pe care-l conduc; au o expresivitate emoional i sugereaz prin comportamentul lor verbal i nonvebal apropiere fa de oameni; idealizeaz riscul, abordeaz strategii neconvenionale n obinerea succesului; se autopromoveaz (i prezint i descriu n mod public i nu iut s-i treac n revist succesele anterioare).2.5. Teoria liderului transformaional

Bass (1999) descrie liderul ca personalitate capabil s alinieze interesele organizaiei la cele ale membrilor si. Carisma liderului tranformaional cuprinde astfel de trsturi definitorii ale acestui tip de conducere ca:

Inspirarea oamenilor prin comunicarea unor ateptri mari ale liderului, verbalizarea obiectivelor importante ntr-o manier simpl. Stimularea intelectual a membrilor echipei prin promovarea aciunilor inteligente, a raionalitii i prin abordarea atent a problemelor;

Consideraia individualizat prin acordarea ateniei fiecrei persoane din grup; tratarea individual a fiecrui angajat, prin furnizarea suportului i consiliere.

3. Stiluri de conducere3.1. Modelul coninutului conducerii

Stilul conducerii, dup Schmidt i Tannenbaum, este influenat de 4 factori:

a) Particularitile liderului valori, convingeri, atitudini. Ex: liderul care consider c membrii echipei lui au un cuvnt de spus n adaptarea unei decizii i are ncredere n acetia va opta pentru un stil de conducere care confer un grad mai mare de autonomie i autoritate subordonailor.b) Particularitile subordonailor cunotine, abiliti. Ex: subordonaii ce se caracterizeaz prin competen, obiective personale sunt identice cu cele ale organizaiei lise pot oferi o mai mare libertate de decizie i aciune.

c) Particularitile situaiei cultura organizaiei, natura sarcinii, caracteristicile obiectivelor ce trebuie atinse, etc. Ex: o organizaie care valorizeaz i mizeaz pe contribuiile angajailor ei i va implica activ n luarea deciziilor i adaptarea direciilor de aciune.

d) Presiunea timpului dac aceasta impune o adoptare rapid a deciziei, nu mai exist condiii pentru a implica membrii echipei n analiz i dezbateri.n funcie de tendinele factorilor descrii mai sus de disponibilitatea liderului de a se adapta lor, modelul continuumului stilurilor de conducere descrie trei variante principale de exercitare a conducerii:1. Stilul autoritar definete situaia cnd puterea este concentrat n minile unei singure persoane liderul. Acesta adopt decizii i le anun membrilor echipei de la care se ateapt s le urmeze. Conducerea nu se preocup de prerile i atitudinile subordonailor, ci de ndeplinirea de ctre acetia a sarcinilor prevzute i de atingerea obiectivelor fixate (orientarea spre sarcini).2. Stilul participativ liderii iau deciziile mpreun membrii echipei (orientarea spre oameni). Variantele acestui stil sunt:

a) Stilul consultativ (liderul solicit opiniile i argumentele membrilor echipei; dar decizia final i aparine);

b) Stilul orientat spre consens (liderul ascult opiniile membrilor, ncurajeaz discuiile de grup, dorind ca decizia final s fie susinut mprtit de toi);

c) Stilul democratic (liderul cere opinia fiecrui membru al echipei i supune la vot decizia final astfel nct ea s reflecte nevoile, interesele, argumentele).

3. Stilul permisiv liderul i deleag ntreaga membrilor grupului. Membrilor grupului li se specific i repartizeaz sarcinile de lucru, ei avnd libertatea de a decide cum ndeplinesc aceste sarcini, n limitele normelor i politicii organizaiei, iar liderul nu se implic dect atunci cnd este solicitat n acest sens.

3.2. Grila conducerii (grila managerial) elaborat de Blake i Mouton (1964) pornete de la aceleai dou dimensiuni distincte ale comportamentului de conducere: oameni versus sarcini, dar c aici nu sunt ca limite ale unui continuum, ci ca dimensiuni care se integreaz simultan n comportamentul de conducere. Grila conducerii cuprinde dou axe: axa orizontal, care evalueaz preocuparea conductorului pentru rezultate (calitatea produselor / serviciilor, performana, profitul)

axa vertical, care evalueaz preocuparea conductorului pentru oameni (susinerea membrilor echipei, cultivarea unor relaii profesionale bazate pe respect i ncredere, preocuparea pentru securitatea posturilor angajailor etc.)

Prin combinaia celor dou axe sunt definite principalele stiluri de conducere.

1) Conducerea centrat pe sarcin preocupare maxim pentru rezultate i una redus pentru oameni. Liderul cu o astfel de orientare se concentreaz asupra maximizrii produciei, membrii echipei sunt tratai ca simple instrumente de producie care nu trebuie s fac dect ceea ce li se spune cnd nu-i ndeplinesc eficient sarcinile acetia sunt nlocuii; conflictele sunt soluionate prin sanciuni.2) Conducerea populist presupune preocupare redus pentru rezultate i una maxim pentru oameni. Liderul i concentreaz atenia asupra asigurrii unui climat de lucru favorabil, armonios, n care oamenii s se simt confortabil. Premisa acestui stil este c dac oamenilor li se ofer toate condiiile pentru a fi mulumii, ei vor lucra eficient i vor obine performane.

3) Conducerea sectuit reflect o preocupare minim pentru rezultate ct i pentru oameni. Liderii nu fac nimic dect att pentru a-i menine postul n cadrul organizaiei. Acest stil este ntlnit frecvent n cazul persoanelor aflate n cadrul pensionrii sau al celor care ratnd ansa de a promova n posturi superioare de conducere, i-au pierdut entuziasmul, motivaia i energia. Acest stil este complet ineficient, iar persoana care-l promoveaz este considerat incompetent pentru postul de conducere.4) Conducerea moderat preocupare medie, att pentru sarcini ct i pentru oameni. Liderul ce practic acest stil i ndeplinete sarcinile de conducere, ncercnd s obin un compromis, o cale, un mijloc ntre exercitarea autoritii i grija acordat satisfaciei. Liderul este preocupat de meninerea echilibrului n atenia i efortul investite n direcia oamenilor i a rezultatelor pe care acetia trebuie s le obin, dar fr a ncerca s introduc vreo schimbare n starea de lucruri existena, ci conformndu-se acesteia.

5) Conducerea centrat pe grup este preocupat att de rezultate ct i de oameni. Liderul consider c rezultatele cele mai bune se pot obine prin participarea angajailor la toate fazele procesului de urmrire a unui obiectiv. Liderul nelege c problemele productivitii i performanei pot fi integrate cu cele umane prin munc n echip, printr-un efort de grup n soluionarea problemelor aprut i n procesul de luare a deciziilor. Liderul ncurajeaz membrii echipei cultivnd ncredere i respect reciproc. Conflictele sunt soluionate n cadrul discuiilor deschise, n care liderul ofer sugestii, acionnd ca mediator i facilitnd comunicarea ntre prile implicate.Stilurile descrise mai sus nu sunt singurele posibile, iar variantele acestea tipice se regsesc rar n situaii obinuite. Blake i Mouton au demonstrat c liderii au un stil dominant de conducere i un stil auxiliar, de rezerv la care apeleaz ori de cte ori nu reuesc s obin rezultatele dorite, aplicnd stilul dominant.

Liderul eficient sesizeaz exigenele n prioritile situaiei, evalund n mod realist resursele de care dispune i mijloacele prin care ele pot fi folosite optim. Liderul eficient este intuitiv i flexibil, reuind s-i adapteze stilul i ritmul de lucru la necesitile unui mediu marcat de transformri continue, fiind dup caz autoritar, directiv sau consultativ, permisiv cnd trebuie i atta timp ct este nevoie pentru oameni s-i ndeplineasc eficient sarcinile.