Curs 4. Conducerea

Tema 4

CONDUCEREA GRUPURILOR

Distincţia între lider şi manager Sarcinile de bază Managerul Liderul

Luarea

deciziilor

Planifică tehnic şi

financiar acţiunile

tactice pentru

atingerea obiectivelor.

Formulează viziunea,

obiectivele şi strategiile

organizaţiei.

Crearea

relaţiilor

Organizează:

proiectează posturi,

stabileşte relaţii

funcţionale de

colaborare.

Convinge oamenii să

adere la viziunea

propusă; comunică

eficient, are

credibilitate.

Supravegherea

Controlează

respectarea planului,

rezolvă probleme,

corectează erorile.

Motivează oamenii:

generează implicare,

afirmă valori morale,

construieşte legături

subiective.

În grupul mic, membrii îşi aduc în mod diferenţiat contribuţia la realizarea sarcinii comune:

• sub aspect cantitativ (unii muncesc mai mult, alţii mai

puţin),

• sub aspect calitativ (ei au aptitudini şi competenţe diferite), • ca intensitate (unii se implică profund, au contribuţii

indispensabile, alţii se implică doar superficial),

• ca natură (activităţile desfăşurate de membrii sunt diferite).

14 funcţii ale liderului

executant planificator

arbitru

STILURI DE CONDUCERE (Lippitt & White)

Continuumul conducerii

• comportamentele liderului se organizează

de-a lungul unui continuum; conducătorul

poate facilita sau inhiba participarea membrilor echipei la luarea deciziilor


Stilul autoritar • Puterea este concentrată în mâinile liderului care ia singur

deciziile. • Tehnicile şi etapele activităţii sunt dictate de către

autoritate astfel încât următorii paşi sunt în mare măsură incerţi pentru subordonaţi.

• Liderul impune fiecărui membru sarcina de lucru şi persoana cu care să coopereze pentru îndeplinirea sarcinilor şi atingerea obiectivelor (orientare spre sarcini).

• Autoritarul tinde să dea o notă personală laudei şi criticii faţă de fiecare persoană, membrii grupului nu se implică activ în viaţa grupului.


Stilul participativ

• Deciziile sunt luate în grup, încurajat şi asistat de lider.

• Membrii se implică activ în discuţie şi decizie; dacă sunt necesare sfaturi tehnice, liderul furnizează două sau mai multe alternative între care ei să poată alege.

• Membrii sunt liberi să lucreze cu cine doresc şi împărţirea sarcinilor este lăsată la latitudinea grupului.

• Liderul este obiectiv în evaluări şi centrat pe fapte atunci când laudă sau critică; participă la viaţa grupului.


Stilul laissez-faire • Grupul are libertate deplină atât în deciziile

individuale cât şi în cele de grup, cu o minimă participare a liderului.

• Liderul nu ia parte la discuţiile de grup dar furnizează informaţii membrilor atunci când îi sunt cerute.

• Completă non-participare din partea liderului. • Rare comentarii spontane despre activităţile

membrilor, fără a fi cerute; nici o încercare de a aprecia sau regla cursul evenimentelor

Adecvarea stilurilor de conducre

Fiecare este potrivit unei anume situaţii şi unui anumit tip de raport între şef şi subordonaţi.

• stilul autoritar este eficient atunci când diferenţa de experienţă şi competenţă între şef şi subordonaţi este mare şi când sarcinile de muncă sunt precis structurate;

• stilul laissez-faire este mai potrivit atunci când nivelul de competenţă al subordonaţilor este ridicat şi sarcinile de muncă sunt mai slab structurate.

Fenomene negative generate de stilurile extreme

stilul autoritar

• creşte tensiunea dintre grup şi lider,

• duce la apariţia unor manifestări agresive deschise sau mascate, ori, dimpotrivă la apatie, neimplicare, insatisfacţie.

stilul laissez-faire

• duce la indisciplină,

• creşterea frecvenţei manifestărilor agresive,

• insatisfacţie generată de anxietate.

Grila conducerii (Blake & Mouton, 1964)

• aceleaşi două orientări distincte ale comportamentului de conducere: oameni (relaţii umane) şi sarcini (productivitate)

• două dimensiuni distincte

• sistem cartezian - axa orizontală: preocuparea

liderului pentru calitatea rezultatelor muncii

(productivitate, respectarea standardelor de execuţie etc.), pe axa verticală: preocuparea

liderului pentru relaţiile interpersonale din grupul

de muncă, susţinerea şi satisfacţia angajaţilor


Conducătorul centrat pe sarcină (9.1)

• acordă un interes prioritar rezultatelor (9) şi unul redus oamenilor (1);

• consideră că subordonaţii sunt doar instrumente pentru realizarea producţiei.

• Premisa pe care se construieşte acest stil este că dacă angajaţii nu îşi îndeplinesc atribuţiile pentru care sunt plătiţi, ei trebuie înlocuiţi


Conducătorul populist (1.9)

• se preocupă puţin de producţie (1), şi foarte mult de confortul oamenilor (9), prin asigurarea unui climat de muncă plăcut;

• el pleacă de la premisa că dacă angajaţilor li se oferă condiţii agreabile de muncă, ei îşi vor îndeplini sarcinile la un nivel înalt de performanţă.


Conducătorul secătuit (1.1) • caracterizat de o preocupare redusă atât pentru

rezultate (1), cât şi pentru oameni (1). • interesat doar de menţinerea propriei poziţii în

organizaţie, rezolvând problemele pe măsură ce apar la nivelul minimei rezistenţe, în absenţa unei strategii coerente de abordare a sarcinilor şi a unor raporturi de colaborare cu subalternii.

• Acest stil este mai frecvent la persoanele aflate în pragul pensionării sau la cele care ratând mai multe promovări, şi-au pierdut entuziasmul, motivaţia şi energia


Conducătorul moderat-oscilant (5.5)

• este în egală măsură centrat pe atingerea unor producţii înalte (5) şi pe menţinerea unui moral satisfăcător al angajaţilor (5).

• încearcă să găsească o cale de compromis între exercitarea autorităţii şi asigurarea satisfacţiei angajaţilor

• Stilurile descrise anterior au ca element comun raportarea conducătorului la sarcinile de muncă şi la oameni ca la două orientări conflictuale.

• Se presupune că centrarea liderului pe cele două aspecte – muncă şi omeni – este complementară; resursele alocate unui aspect sunt consumate de la celălalt.


Conducătorul centrat pe grup (9.9) • reuşeşte să se implice maximal pe ambele direcţii, fiind

preocupat atât de rezultate (9), cât şi de oameni (9). • consideră că atingerea performanţei organizaţionale

este cu atât mai posibilă cu cât angajaţii sunt implicaţi în mai mare măsură să participe la fazele de realizare a obiectivelor.

• În acest fel, ei înţeleg mai bine miza şi îşi dezvoltă interese congruente cu ale organizaţiei, devin mai responsabili şi mai coezivi.

• Conflictele inerente sunt acceptate şi asumate, rezolvate prin confruntare directă şi deschisă.


• Chiar dacă stilul (9.9) este considerat, de regulă, ca fiind cel mai bun, nu există un stil optim şi universal eficient.

• cele cinci stiluri sunt stiluri pure care arareori pot fi

identificate în practică;

• cei mai mulţi conducători au variante de stil în care

centrarea pe oameni şi sarcină se poate exprima prin combinaţii valorice diverse

• mulţi conducători au un stil dominant, frecvent, şi un altul

păstrat în rezervă pe care îl activează în situaţii specifice.

• că stilul dominant nu este neapărat expresia felului de a fi al conducătorului, ci mai degrabă o proiecţie a stilului dorit

Curs 4. Conducerea

Documents

Transcript of Curs 4. Conducerea