Post on 04-Jan-2016
description
PROIECTE ECONOMICE IcircN COMERȚ
SUPORT
Actuala conjuncturǎ economicǎ mondialǎ reprezintǎ un punct de cotiturǎ atacirct pentru mediul internaţional
de afaceri cacirct şi pentru ofertanţii de servicii de icircnvǎţǎmacircnt universitar Ne putem icircntreba ce am putea face
diferit pentru a ajuta mediul de afaceri sǎ depǎşeascǎ eventuale evenimente similare sau cel puţin cum
am putea sǎ pregǎtim mai bine specialişti pentru a putea icircnţelege ameninţǎrile şi oportunitǎţile mediului icircn
care acţioneazǎ Principalele rǎspunsuri includ pregǎtirea teoreticǎ şi mai ales practicǎ a specialistului
ancorarea icircn realitǎţile economice actuale cunoaşterea unor metode noi şi sau performante de susţinere a
acţiunilor firmei icircn piaţǎ
De la gacircndirea modului de intrare icircn afaceri pacircnǎ la rentabilitatea economicǎ a firmei totul se leagǎ totul
se condiţioneazǎ O greşealǎ dintr-un domeniu poate conduce mai devreme sau mai tacircrziu la dezastru
Managerii de valoare se dovedesc icircn situaţii de crizǎ şi nu icircn perioade de creştere economicǎ susţinutǎ
cacircnd involuntar sau intenţionat creeazǎ strategii de creştere pentru liniile de afaceri
Volumul de faţǎ recreeazǎ atacirct de fidel pe cacirct este posibil realitatea icircnfiinţǎrii şi gestionǎrii unei firme
din domeniul comerţului Ceea ce ne propunem prin acest demers este pregǎtirea studenţilor din anul III
ai specializǎrii ldquoEconomia comerţului turismului şi serviciilorrdquo pentru realitatea din mediul de afaceri De
asemenea ne propunem sǎ dezvoltǎm spiritul de icircntreprinzǎtor icircn fiecare student care poate dovedi (sie
icircnsuşi sau celor din jur) cǎ este un potenţial icircntreprinzǎtor de succes
Icircn perspectivǎ vom considera posibilitatea realizǎrii de parteneriate cu firme din domeniul comerţului icircn
vederea realizǎrii unor stagii de practicǎ pe modelul universitǎţilor europene de tradiţie Pentru moment
realitǎţile mediului economic ne forţeazǎ sǎ abordǎm acest domeniu mai degrabǎ din perspectiva
interdisciplinaritǎţii şi a simulǎrii unor situaţii apropiate de cele icircntacirclnite icircn prezent icircn firmele romacircneşti
astfel icircncacirct absolvenţii noştri sǎ fie capabili sǎ rǎspundǎ cacirct mai multor provocǎri apǎrute la un viitor loc
de muncǎ
Iaşi octombrie 2010
Autorii
1 Comerţul icircn contextul crizei sistemice actuale şi a previziunilor de reluare a creşterii
economice lente
ldquoSemnificaţia actualei crize financiare este imensă iar implicaţiile sale pe planul politicilor
economice sunt multiple ndash una dintre ele fiind că trebuie să icircnvăţăm din crizele precedente Am auzit
recent pe un oficial de la o bancă centrală spunacircnd că profunzimea şi proporţia aceste crize puteau cu
greu să fie prevăzute acum un an Vocea sa nu este una singulară Dar această remarcă este
surprinzatoare icircntrucacirct este treaba unui bancher central să se focalizeze asupra sănătăţii sistemului
financiar şi nu numai asupra stabilităţii preţurilorrdquo (Dǎianu 2008 [1])
Fluctuaţiile icircn economie sunt faze normale ale unui ciclu economic Icircn principiu economiştii
sunt de acord că principalele faze ale ciclului economic sunt expansiunea prosperitatea contractarea şi
recesiunea (dacă recesiunea este puternică poate fi considerată ldquocrizărdquo) Unii susţin faptul că ldquoo criză
economică nu este o slăbiciune temporară a economiei ci expresia economică a unei probleme mai
largi care ridică icircntrebări legate de filosofia mondială care influenţează toate ţările lumiirdquo(Didier
1998) Indiferent de modul icircn care este definită criza specialiştii sunt de acord că firmele reacţionează
prea tacircrziu şi prea lent (Brilman 1985) Pot exista mai multe motive pentru aceste reacţii (Idem)
middot previziuni pozitive referitoare la circumstanţele economice
middot utilizarea icircntacircrziată a indicatorilor economici
middot confuzia dintre criza structurală şi evoluţia circumstanţială
middot lipsa calculului unor indicatori lunari
middot insuficientă exigenţă din partea managerilor şi acţionarilor
middot probleme de contabilitate
middot lipsa corelaţiilor dintre rezultatele companiei şi rata inflaţiei
middot bugete prea optimiste
middot incapacitatea de a gestiona criza
middot intervenţia autorităţilor
Icircn anii 1960 existenţa istorică a ciclurilor economice era percepută ca lipsă a viziunii economice
(Solomou 1998) La sfacircrşitul secolului al XIX-lea ciclurile economice erau foarte lungi (pacircnă la 20 de
ani) icircnsă acestea s-au redus la 5 ani după cel de-al doilea război mondial mărindu-se din nou după 1970
(pacircnă la 10 ani)
Anterior actualei crize ultimele două crize notabile (criza asiatică din 1997 şi criza argentiniană
din 2002) au oferit informaţii importante referitoare la problemele din industrie Există doi factori
comuni pentru cele două crize calitatea politicii macroeconomice şi ingenuitatea pieţelor (Vrsquoyugina
2009)
Criza mondială curentă este considerate de către unii specialişti drept cea mai puternică criză
prin care a trecut economia mondială icircn istoria sa Ţările dezvoltate au fost foarte atente şi s-au pregătit
pentru criză cu cel puţin un an icircn avans icircn timp ce ţările din Europa Centrală şi de Est (icircn special
Romacircnia) au fost mai preocupate de creşterea economică consumul de pe piaţa internă şi modalităţi de
atragere a investiţiilor străine icircn locul adaptării politicilor macroeconomice
11 De ce a apărut criza
Preşedintele Federal Reserve (banca centrală americană) Ben Bernanke consideră că actuala
criză mondială este cea mai puternică de după 1930 (Macovei 2009) Acesta susţine idea că originile
declinului economic global pot fi găsite icircn disfuncţionalităţile balanţelor comercială şi de capital din anii
1990 Bernanke a explicat că dezechilibrul a fost generat de faptul că icircn cadrul unei decade economiile
emergente (de ex ţările asiatice) au beneficiat de capitaluri venind dinspre investitorii americani şi cei
din ţările partenere şi prin urmare ţările dezvoltate au icircnregistrat exporturi importante de capital
Unii specialişti au tendinţa de a considera actuala criză drept o etapă inevitabilă şi nu ca un
accident o consecinţă a dobacircnzilor foarte mici utilizate icircn ultimii ani anteriori crizei icircn Statele Unite şi
Europa (Dǎianu 2008 [3]) Totuşi o analiză a crizei nu poate exclude cauzele structurale Globalizarea
pieţelor financiare precum şi inovaţiile financiare combinate cu lipsa reglementărilor şi cu conflictele
de interese cu devenit premisele actualei crize Dar cum a fost posibil ca aceiaşi specialişti care au creat
politicile economice au ignorat avertismentele puternice analizele şi concluziile crizelor anterioare
Unii specialişti icircndrăznesc să considere că interesele financiare importante au jucat un rol important
(Dǎianu 2008 [1])
Icircn anul 2005 profesorul Nouriel Roubini[1] a avertizat asupra faptului că preţurile imobiliare
au creat un val ce pot scufunda economia La momentul respectiv a fost considerat anarhist şi a fost
poreclit ldquoDr Doomrdquo Icircn septembrie 2006 a avertizat Fondul Monetar Internaţional despre faptul că
urma să se declanşeze criza şi că Statele Unite se vor confrunta cu o criză imobiliară un şoc petrolier o
reducere puternică a icircncrederii consumatorilor şi icircn cele din urmă o recesiune puternică Pacircnă la finalul
lui 2008 majoritatea previziunilor sale au fost confirmate iar descrierile cauzelor crizei şi efectelor
acestora s-au dovedit corecte
Paul Krugman[2] este bine cunoscut pentru criticismul său la adresa administraţiei Bush şi a
fostului şef al Federal Reserve Alan Greenspan pe care icirci acuză de ignorarea semnalelor de a avea
icircncredere oarbă icircn piaţa liberă şi de a nu realiza faptul că sistemul financiar creat după criza din 1929-
1933 şi-a depăşit limitele Krugman a susţinut ideea că Alan Greenspan este ldquoca un om care te sfătuieşte
să laşi uşa grajdului deschisă iar după ce calul este liber icircţi ţine o predică referitoare la importanţa
ţinerii animalelor bine icircnchise icircn grajdrdquo (Krugman 2008)
Dacă analizăm situaţia din anii 2008-2010 şi luacircnd icircn considerare opiniile specialiştilor putem
concluziona ca cel mai dur efect icircl reprezintă şomajul masiv rdquoCriza financiară poate cauza pierderea
suplimentară a 20 de milioane de locuri de muncă pacircnă la sfacircrşitul lui 2009rdquo a avertizat Directorul
General al Organizaţiei Mondiale a Muncii Juan Somavia icircn decembrie 2008 Acesta a adăugat faptul
că ldquoaceste valori pot fi şi mai mari şi pot cauza o criză socială severă icircndelungată şi globalizată bazată
pe impactul crizei asupra economiei realerdquo (Leclerc 2008) Icircn anul 2010 Organizaţia Mondialǎ a
Muncii a anunţat cǎ pacircnǎ la sfacircrşitul anului 2009 30 de milioane de locuri de muncǎ au fost pierdute la
nivel mondial comparativ cu anul 2007 icircn ciuda Pactului Global pentru Locuri de Muncǎ (Global Jobs
Pact) semnat cu guverne şi mari companii la nivel mondial
12 Criza in Romacircnia
La nivelul anului 2008 Romacircnia a icircnregistrat cea mai mare creştere economică de după anul
1990 PIB-ul a crescut cu 71 (MEDIAFAX 2009) pe parcursul anului 2008 iar creşterea anuală
previzionată (pacircnă la declanşarea crizei icircn trimestrul IV) a fost de 91 Autorităţile romacircne au estimat
pentru anul 2009 o creştere de 25 icircnsă Comisia Europeană Fondul Monetar Internaţional şi alte
organizaţii internaţionale au fost mai puţin optimiste Economia Romacircniei a scǎzut icircn 2009 cu 72
(Cioacǎ 2010) iar previziunile pentru 2010 sunt de scadere cu inca 19 (Botea 2010) aducacircnd
Romacircnia icircn postura de a fi singura ţarǎ din Europa de Est cu scǎdere economicǎ icircn acest an
Băncii Naţionale a Romacircniei i s-a cerut icircn mai multe racircnduri să icircşi explice previziunile din anul
2008 conform căreia Romacircnia nu urma sǎ fie serios afectată de criză Aparent piaţa financiară
romacircnească este destul de primitivă De exemplu procentul de intermedieri financiare icircn Romacircnia este
de 25 comparativ cu 80-90 icircn economiile dezvoltate din Uniunea Europeană (Dǎianu 2008 [2])
Ţara noastră a simţit efectul turbulenţelor cauzate de unii investitori străini care au decis să icircşi icircnchidă
poziţiile din Romacircnia similar cu ceea ce s-a icircntacircmplat icircn alte ţări din regiune (de ex Ungaria şi
Polonia) Icircn august 2008 Romacircnia nu simţea icircncă efectul supraicircncălzirii economiei Specialiştii au
susţinut faptul că sectorul imobiliar din Romacircnia nu se confrunta cu o criză deoarece abia icircncepuse să se
dezvolte şi ca se estima o saturaţie a pieţei icircntr-un interval de 20 de ani Piaţa imobiliară a fost efectiv
blocată icircn octombrie 2008 atunci cacircnd Banca Naţională a Romacircniei a restricţionat accesul populaţiei la
credite
Pe parcursul celui de-al patrulea trimestru al anului 2008 guvernatorul Mugur Isărescu era
foarte optimist ldquotrebuie să fie recunoscători că am icircnregistrat creştere a PIB-ului icircn ultimii 10 ani Acum
avem şansa de a depăşi criza mondială Putem chiar să ne considerăm un miracol avacircnd icircn vedere faptul
că am obţinut nişte avantaje pe baza crizeirdquo (Ziarul Financiar 2008 [1]) Din pǎcate pentru ţara noastrǎ
avantajele nu au fost majore şi sustenabile prin urmare criza manifestacircndu-se icircn ansamblul economiei şi
atacacircnd cu preponderenţǎ sectoarele ce au adus o creştere economicǎ falsǎ icircn ultimii ani (ex consum
imobiliare) dar şi sectoarele insuficient consolidate (ex industria prin diferenţierea produselor)
Atitudinea maniaco-depresivă a Guvernului Romacircniei referitoare la criză a fost cel puţin
ciudată (Chirovici 2008) Autorităţile sunt icircn poziţia unui medic care pe parcursul unui an a dat
asigurări unui pacient (economia naţională) că este icircntr-o bună stare de sănătate şi apoi dintr-o dată icircl
informează că este pe moarte La sfacircrşitul anului 2007 atunci cacircnd toată Europa era preocupată de criză
autorităţile romacircne au fost icircntrebate dacă au realizat un studiu de impact al crizei asupra Romacircniei
Răspunsul lor a fost incredibil ldquocare crizărdquo La nivelul UE şi G8 criza era principalul subiect de
discuţie icircn timp ce la Bucureşti mediul era nerealist economia creştea miliardele de euro abia aşteptau
să intre icircn ţară iar Romacircnia nu avea nici un motiv de icircngrijorare Abia la sfacircrşitul anului 2008 Romacircnia
a intrat icircn faza depresivă aşteptam un adevărat ciclon economic rata şomajului creştea iar specialiştii
au devenit mai puţin optimişti
Pe parcursul anului 2009 situaţia din Uniunea Europeană a devenit destul de dificilă Icircn acelaşi
timp la nivelul UE şi la nivelul Romacircniei indexul icircncrederii economice a scăzut masiv pe parcursul
anului 2008 urmacircnd o perioadǎ de creştere susţinutǎ icircn cazul UE şi o perioadǎ de oscilaţii icircn cazul
Romacircniei (BT Asset Management 2010) Deşi icircn scǎdere cea mai mare icircncredere o au consumatorii icircn
capacitatea industriei de a reveni pe creştere economicǎ iar cea mai micǎ icircn domeniul construcţiilor
(Idem) Nici consumul comerţul sau serviciile nu sunt ferite de o scǎdere a icircncrederii consumatorilor
acestea avacircnd oricum un puternic grad de corelare Pe parcursul ultimilor ani consumatorii romacircni s-au
declarat icircn mod permanent mai pesimişti decacirct totalul consumatorilor UE referitor la evoluţia economiei
Au existat oameni de afaceri care au susţinut că Romacircnia avea o ocazie unică de a se dezvolta
chiar pe fondul crizei dacă ţara noastră ar fi avut capacitatea de a atrage capitalurile străine şi
companiile care se relochează din alte ţări (Bloombiz 2008) De asemenea este absolut necesar să fie
stimulate consumul cererea şi creditarea deoarece sunt singurele soluţii pentru depăşirea recesiunii
Icircn ultimii ani Romacircnia a icircnregistrat noi provocări referitoare la capacitatea sa competitivă
Conform unor statistici publicate de Deloitte Romacircnia deţine doar 30 de companii dintre primele 500 de
companii din Europa Centrală din punct de vedere al veniturilor din anul 2007 Cele 30 de companii
reprezintă 50 dintre companiile deţinute de Cehia sau Ungaria şi 16 dintre cele deţinute de Polonia
(Ziarul Financiar 2008 [2]) Alte statistici arată faptul că doar 5 dintre IMM-urile romacircneşti sunt
competitive pe piaţa europeană (BaleaampSava 2008)
13 Efectul crizei asupra politicii comerciale naţionale şi la nivel de firmă
Pe lacircngă numeroase efecte negative (financiare economice psihologice) criza mondială a
generat şi efecte pozitive pentru economia romacircnească Unul dintre acestea este scăderea deficitului
balanţei comerciale a Romacircniei pe fondul reducerii masive a importurilor Acesta este unul dintre
factorii care pe lacircngă alte măsuri luate la nivelul Băncii Naţionale a Romacircniei a ajutat la menţinerea
cursului de schimb leu Euro
Firmele au fost nevoite să treacă de la reduceri de costuri icircn scop competitiv la reduceri de costuri icircn
scop de supravieţuire Icircn urmă cu 10 ani competiţia a forţat multe firme să reducă costurile pentru a
putea ulterior să reducă preţurile şi a-şi menţine sau icircmbunătăţi competitivitatea pe piaţă Totuşi
reducerea de preţ este strategia folosită de toate firmele pentru icircmbunătăţirea competitivităţii
Reducerile de preţ pot genera scăderea icircncrederii consumatorilor icircn produsele firmei Ce ştiţi despre
strategiile companiilor Coca-Cola sau BMW
14 Strategii de inversare a crizei
Acest tip de strategie se aplică atunci cacircnd o afacere valoroasă intră icircn criză (CiobanuampCiulu 2005)
Obiectivul principal este blocarea şi inversarea surselor de slăbiciune financiară şi concurenţială Primul
pas constă icircn diagnosticarea corectă a problemelor şi identificarea nivelului (decizie implementare
execuţie sau evaluare) pe care apar Cele mai frecvente cazuri sunt
middot ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor generate de acapararea pieţei prin reduceri
agresive de preţuri
middot subutilizarea capacităţii de producţie şi creşterea corespunzătoare a costurilor fixe unitare
middot concentrarea exclusivă pe eforturile de cercetare-dezvoltare pentru icircmbunătăţirea poziţiei şi a
profitabilităţii urmată de un eşec inovaţional
middot investirea icircn tehnologii costisitoare şi amortizabile pe termen lung
middot schimbarea frecventă a strategiilor
middot aservirea icircn faţa avantajelor concurenţiale ale rivalilor de succes
Există cinci tipuri de abordări ale strategiilor de inversare a crizelor (Hofer 1980)
1 Revizuirea strategiei (reconstruirea poziţiei competitive adaptarea strategiilor interne şi pe zone
funcţionale refacerea strategiei icircn urma unei achiziţii sau fuziuni icircn funcţie de noile atuuri ale firmei sau
concentrarea asupra unui segment de produse şi clienţi) Icircnainte de a acţiona se impune analizarea
situaţiei sectorului a concurenţilor majori a firmei şi a competenţelor necesare reuşitei (SWOT) o
salvare de succes trebuie să pornească icircntotdeauna de la punctele forte ale firmei şi de la cele mai
atractive oportunităţi de dezvoltare
2 Creşterea rapidă a veniturilor (impulsionarea vacircnzărilor prin reduceri de preţ acţiuni de
promovare icircmbunătăţiri rapide ale produsului şi service-ului la consumator) Dacă cererea este
inelastică preţurile trebuie ridicate nu scăzute acest tip de strategie este necesar atunci cacircnd bugetul de
operare este limitat şi există excedent de capacitate
Oferta grupată constă icircn vacircnzarea unor produse şi servicii separabile către cumpărători doar sub forma
unui pachet De exemplu IBM a grupat software-ul hardware-ul şi service-ul Astfel se icircnregistrează
importante economii de scară sau de icircnvăţare economii de reţea şi creşterea productivităţii vacircnzătorilor
Toate acestea constituie pacircrghii de reducere a costurilor Pe această bază preţul pachetului este mai mic
decacirct preţul tuturor componentelor sale
Mai mult oferta grupată permite firmei să se diferenţieze vacircnzacircnd doar unele componente ale
pachetului
Subvenţionarea icircncrucişată constă icircn vacircnzarea deliberată a unui produs de bază la un beneficiu redus sau
chiar cu pierderi pentru a vinde produsele mai rentabile De exemplu firma GILETTE a aplicat strălucit
strategia ldquoaparatul de ras şi rezervelerdquo Aparatul de ras se vinde la limita pragului de rentabilitate icircn
timp ce rezervele sunt extrem de profitabile
3 Reducerea costurilor (controlul costurilor eliminarea posturilor şi activităţilor inutile creşterea
productivităţii prin modernizarea echipamentelor de producţie şi amacircnarea investiţiilor) trebuie
fundamentată pe o structură flexibilă a costurilor
4 Vacircnzarea activelor (Heany 1985) se foloseşte atunci cacircnd lichidarea este problema critică şi poate fi
asigurată prin vacircnzarea unor echipamente (brevete maşini pămacircnt subunităţi profitabile) sau prin
restructurări de economisire (eliminarea produselor slab profitabile vacircnzarea sau icircnchiderea
capacităţilor mai vechi reducerea forţei de muncă) de multe ori fondurile astfel obţinute sunt
reinvestite pentru a consolida activitatea de bază
5 Eforturile combinate (Finkin 1985) implică icircn general şi schimbarea echipei manageriale noua
conducere obţine macircnă liberă pentru operarea oricăror transformări Cu cacirct problemele sunt mai dificil
de rezolvat cu atacirct este mai necesară abordarea lor multiplă la toate nivelurile firmei
Strategiile de inversare a crizei sunt riscante şi eşuează adesea datorită alegerii necorespunzătoare a
momentului achiziţionării sau a secării prea timpurii a fondurilor disponibile şi a talentelor
antreprenoriale necesare
Aplicaţie pentru proiect alegeţi domeniul de activitate al firmei şi piaţa-ţintă icircn funcţie de
conjunctura economică actuală şi icircn vederea obţinerii de profit
[1] profesor de economie la Stern School of Business New York University şi preşedinte al RGE Monitor după un doctorat
la Universitatea Harvard a icircnceput cercetarea şi crearea de strategii la Yale icircn timp ce lucra pentru Fondul Monetar
Internaţional Federal Reserve Banca Mondială şi Banca Israelului
[2] publicist pentru New York Times şi cacircştigător al Premiului Nobel pentru economie icircn anul 2008
Capitolul 2 Iniţierea afacerii in comerţ
Consideraţii strategice
Decizia iniţierii unei afaceri icircn comerţ este una complexă implicacircnd evaluări multidisciplinare
Un plan de afaceri asociat unui asemenea demers conţine informaţii si predicţii din sfera marketing-ului
merchandising-ului managementului financiar IT-ului logisticii si altora dar şi o privire de ansamblu
strategică asupra afacerii icircn sine şi a situaţiei de pe piaţă
O modalitate fundamentală utilizată icircn Strategie pentru analiza poziţionării strategice a unei
afaceri o reprezintă identificarea barierelor la intrare şi a celor la ieşire
Barierele la intrare sunt acele obstacole care icircmpiedică sau fac dificilă intrarea pe piaţă a unei
firme Ele pot fi de natura legislativă (autorizaţii licenţe brevete stricte si dificil de obţinut limitări
impuse de Camerele de Comerţ datorate supraaglomerării de exemplu icircn cazul farmaciilor etc) de natura
capitalului investiţional (un capital necesar foarte mare din punct de vedere valoric care sa faca
problematică investiţia icircn sine de exemplu un supermarket extins necesită investiţii mari) pot depinde de
factori de risc diverşi (tensiuni politice sociale sau etnice stare de sănatate nesigură de exemplu
investiţia intr-o afacere de comerţ cu electronice in Zimbabwe poate fi periculoasă datorită instabilităţii
politice naţionalizărilor potenţiale etc) de accesul la anumite tehnologii (de exemplu dacă dorim sa
creăm un site de vacircnzări on-line ne ridicăm icircntrebarea dacă avem tehnologia cunoştinţele abilităţile
servere sigure instrumente de securitate a plăţilor personalul IT calificat etc) şi alte categorii
Economiile de scara sunt o bariera semnificativa la intrare atunci cand competitorii deja existenti
pe piata au in functiune capacitati de productie distributie stocuri mari iar costurile lor cu acestea scad
proportional cu volumul lor In acest caz firma nou intrata pe piata trebuie sa depuna un efort
suplimentar pentru a compensa avantajul competitiv al actorilor existenti
Diferentierea produselor in special prin loialitatea fata de un brand deja existent determina pe
noii intrati pe piata sa aloce bugete semnificative pentru atragerea clientilor catre brand-urile lor prin
comunicare promotii eforturi de marketing
Barielele la ieşire sunt cele care previn sau descurajeaza dezinvestiţia icircntr-o afacere de comerţ icircn
cazul nostru Un exemplu clasic preluat de la Jarillo (2002) este al firmelor de comerţ cu produse
petroliere care achiziţioneaza vase de transport specifice numite tancuri petroliere Icircn momentul deciziei
de ieşire de pe piaţă icircnchidere a afacerii apare problema vacircnzării sau retragerii acestui tanc petrolier icircntr-
un cimitir de nave Vacircnzarea e dificilă un asemenea vas special nefiind uşor vandabil iar retragerea lui
icircntr-un cimitir de nave este şi ea foarte costisitoare O şansă alternativă dar ilegală este icircntotdeauna
eşuarea voluntară a navei caz icircn care se rezolvă şi problema plăţii accesului icircn cimitirul de nave si se
poate icircncasa şi asigurarea şi in plus epavele sunt atracţii turistice pentru inotatori sau scufundatori
existănd autorităţi locale care icircncurajează tacit această practică
Alte bariere la iesire pot tine de anumite costuri fixe nerecuperate de active greu vandabile de
angajamente in materie de resurse umane Un caz aparte este cel al afacerii integrate intr-o retea fata de
care are interdependente Imaginati-va o companie care are urmatoarele componente ale afacerilor sale o
ferma agricola si una zootehnica o fabrica de paste fainoase o companie de transport si logistica un lant
de magazine locale care vand produsele companiei alaturi de alte produse de convenienta (de consum
uzual) Componentele enumerate mai sus preluate dintr-un caz real se integreaza avand totodata o
existenta independenta Fermele au piete pentru produsele lor si ar putea exista independent dar o parte
semnificativa din productia lor este transferata ca materie prima pentru crearea pastelor in fabrica ce
apartine aceleasi companii paste care ulterior sunt transportate de firma specializata din cadrul companiei
si vandute prin magazinele locale Daca la un moment dat firma de transport ar avea dificultati in a gasi
si alte contracte care sa ii permita mentinerea profitabilitatii inchiderea ei ar afecta lantul ce leaga
productia de materii prime de cea de produse finite de transport si ulterior de distributie lipsindu-l de
veriga de transport In acest context adesea decizia strategica la nivel de companie este mentinerea
firmei de transport in pofida pierderilor pe care managementul le vede compensate la nivel global al
afacerii Am descris in acest caz o bariera la iesire de natura strategica
Desi aparent greu de crezut argumentele emotionale se pot constitui si ele in bariere la iesire
Putem lua cazul unui antreprenor al carui afacere initiala este in declin dar el conectat emotional la ea ca
prima afacere ca deschizatoare de drum spre succes isi asuma fie si doar pentru o perioada pierderile
mentinand aceasta firma In alte cazuri emotiile tin de capitalurile si resurselor investite care devin greu
de recuperat in contextul raului mers al afacerii In aceasta situatie adesea managerii se incapataneaza sa
mentina firma ce nu se sustine singura doar din emotia sentimentul ca resursele investite trebuie
recuperate iar abandonul afacerii ar periclita acest lucru In realitate aceasta bariera emotionala conduce
adesea la pierderi mai mari si o inchidere inerenta a firmei aspect mult mai grav fata de situatia in care
firma ar fi fost inchisa in perioada declinului initial
Sumarizand barierele la iesire pot fi de ordin economic strategic si emotional
Icircn consecinţă orice iniţiere a unei afaceri icircn comerţ ar trebui să analizeze foarte precis barierele
la intrare şi pe cele la ieşire Această analiză nu este una simplă Bariere la intrare scăzute ca un
exemplu deci apariăia facila pe piaţă a unor firme noi este un avantaj din punct de vedere al debutului
firmei noastre pe piaţă dar este şi un dezavantaj din punct de vedere concurenţial căci oricacircnd noi firme
pot intra pe piaţă transformacircndu-se icircn concurenţi şi atragacircnd părţi din cotele noastre de piaţă
Previziuni si predicţii evolutive
Previziunile trebuie tratate cu rezerve deoarece ele sunt construite pe un model ce presupune
extrapolarea informaţiilor şi datelor din trecut pentru a surprinde evoluţii viitoare Acest model
funcţionează icircn măsura icircn care trecutul seamăna cu viitorul ceea ce este icircnsă din ce in ce mai putin
valabil Viitorul aduce schimbari neaşteptate icircn dinamica pieţelor dezvoltarea de tehnologii noi
comportamentul consumatorului sau evoluţia competiţiei directe şi a celei de soluţii Icircn acest context
situaţii de fapt informaţii date trecute dar chiar prezente pot nu doar sa nu sprijine decizia de iniţiere a
afacerii ci pot chiar distorsiona realismul expectanţelor
Un exemplu clasic icircl reprezintă industria aparatelor foto Gigantul si liderul de piaţă de la acel
moment Kodak a ignorat iniţial schimbările aduse de tehnologia digitală Deciziile lor de afaceri s-au
bazat pe previziunile de vacircnzări construite pe datele din trecut iar ritmul propus de deschidere de noi
reprezentanţe s-a crezut ca nu va fi modificat Din nefericire pentru ei consumatorii au recurs tot mai
puţin la clasicele aparte foto cu film la achiziţiile de consumabile la developare iar Kodak s-a trezit icircntr-
o capcană tehnologică evidentă furnizacircnd produse şi servicii greu vandabile Mult mai alert a reacţionat
competitorul lor Fuji iar cacircnd icircntr-un tarziu Kodak a realizat necesitatea mutaţiei tehnologice către
digital bdquotrenul fusese pierdutrdquo
Cazul Kodak este doar un exemplu bazat pe schimbări de tehnologie dar alte modificari pot
apărea precum cele icircn comportamentul de cumpărare al oamenilor icircn interesele lor icircn stilul de viata icircn
distribuţia bugetelor Dezvoltatorul unui proiect nou de afacere in comerţ trebuie să ţină cont de trenduri
de evoluţiile aşteptate trebuie să fie orientat spre viitor El poate avea un avantaj prin prezenţa sa nouă pe
piaţă şi dimensionarea afacerii icircn funcţie de realităţile prezente şi viitoare Afacerile existente pentru a se
adapta trebuie să depună eforturi de schimbare a portofoliului de produse a mentalităţii şi practicilor
comerciale ale resurselor umane a mesajului si campaniilor de promovare etc
Comerţul cu bunuri şi prestarea de servicii delimitare fluidă
Excelenţa si Experienţa
Icircn acceptiunea clasică comerţul cu produse tangibile şi stocabile este diferită de prestaţia de
servicii care prin natura lor sunt intangibile şi imposibil de stocat
Această delimitare este utilă conceptual icircn practică lucrurile stacircnd diferit Dată fiind competitţa
susţinută pentru mulţi ani icircnclinaţia spre excelenţă a reprezentat o religie in managementul comercial icircn
marketing şi alte ramuri Principiul este foarte simplu un produs care aduce un grad de satisfacţie bun
este uşor substituibil cu un altul tot bun dar cel care aduce un grad de satisfacţie excelent unic este
reţinut de consumator şi crează loialitate icircn consum Icircn paralel pentru servicii aceeaşi bdquogoanărdquo după
excelenţă a existat
Luacircnd exemplul unui restaurant o afacere situată undeva la limita dintre comerţul cu bunuri
(vacircnzarea de produse alimentare tangibile şi chiar stocabile atunci cacircnd cerem o parte din porţie la pachet)
şi pretarea de servicii (ambianţa servirea muzica etc) putem ridica intrebarea dacă atţ fost la un
restarant bun veti mai reveni Poate da poate nu poate veţi incerca altul dar daca restaurantul a fost
excelent v-a impresionat atunci veţi reveni cu siguranţă
Excelenţa a icircnceput insă să fie inlocuită cu o noua bdquoreligierdquo şi anume experienţialul Orice
vacircnzare este vazută ca vacircnzarea unei experienţe asociate consumului produsului sau serviciilor
achiziţionate Aceasta nu exclude excelenţa menţionată anterior ci doar rafinează conceptul
Pornită din domeniul serviciilor icircnclinaţia spre vacircnzarea de experienţe este tot mai prezentă şi icircn
domeniul comerţului cu produse O campanie a unui celebru orologier elveţian analizată de Philip Kotler
(2003) se concentrează pe mesajul bdquocumpăracircnd un ceas nu sunteţi pe deplin posesorul lui ci doar
gardianul acelui ceas pentru copii dumneavoastrărdquo sugeracircnd durabilitatea prestigiul şi stimulacircnd la nivel
emoţional
Un exemplu interesant este al librăriilor precum celebrele Starbucks şi
Barnes amp Noble dar modelul Borders le depăşeşte pe toate Borders au
incorporat propriul brand de restaurant icircn magazinele lor şi au inovat mai departe
faţă de competitorii lor angajacircnd grupuri de muzicieni live care să desăvacircrşească experienţa clienţilor
Vacircnzările de cărţi multimedia şi produse asociate au crescut semnificativ transformacircnd Borders icircntr-o
afacere de succes Acesta este un exemplu tipic de punere icircn valoare a comerţului cu produse prin servicii
cu plată (restaurantul) sau gratuite (cazul muzicienilor) care să contribuie la o experienţă globală
deosebită a cumpăratorilor
Piaţa ţintă
Un concept de marketing clasic piaţa ţintă concentrează grupul de consumatori cărora ne
adresăm şi este deosebit de importantă de identificat pentru afacerea noastră in comerţ Succesul nostru
depinde primordial de modul icircn care ajungem să ofertăm pe aceste pieţe şi icircn care cacircştigăm şi loializăm
consumatorii dar pentru a dezvolta acţiuni şi strategii de achiziţii promovare comunicare trebuie să
cunoaştem aceste pieţe ca un punct de plecare crucial
Segmentarea clasica din marketing este una familiară dar vom trece icircn revistă principalele repere
exprimate icircn criterii de segmentare după Kotler Bowen si Makens (2006)
1 Segmentarea geografică
2 Segmentarea demografică segmentare pe grupuri de vacircrstă ciclu al vieţii sex educaţie ocupatie
religie rasă naţionalitate grup etnic etc
3 Segmentare psihografică personalitate clasă socială stil de viaţă
4 Segmentarea comportamentalţ cunostinte atitudini statusul şi gradul de utilizare a unor produse
Segmentarea este doar o etapă ea icircşi propune cunoaşterea segmentelor din piaţă pentru a le
evalua selecta si pentru a veni cu strategii de abordare a lor iar ulterior a se pozitiona
O dată determinate segmentele este important să le analizăm inclusiv icircn dinamica lor să aflăm
care este (i) ponderea sau (ii) puterea de cumpărare asociată fiecăruia care sunt (iii) perspectivele de
evoluţie ale unor segmente faţă de altele Ne interesează care sunt (iv) profiturile aşteptate pe un anumit
segment şi care este (v) concurenţa (vi) Resursele companiei sunt şi ele importante deoarece determină
sustenabilitatea efortului de a se adresa anumitor segmente iar (vii) misiunea cultura organizaţională şi
obiectivele pot determina abordarea sau ignorarea unor anumite segmente
Exemplu
Firma bdquoSpice up your liferdquo este o firma din Ucraina subcarpatică care purcede la segmentarea pieţei
pentru produsele sale Firma are un portofoliu variat de produse preponderent condimente indigene şi
exotice cu utilizare alimentară de relaxare medicinala icircn scop erotic şi altele Strategii firmei
analizează segmentele relevante pentru firmă şi ajung la urmatoarea segmentare grosieră
Segmentarea geografică a pieţei regionale
piata Ucrainei de Vest centrale şi de Sud piaţa Moldovei piaţa Moldovei romacircne piaţa
Romacircniei de Sud piaţa Transilvaniei piaţa Ungariei
la racircndul lor aceste pieţe pot fi segmentate la modul avansat piaţa Ungariei in piaţa Ungariei
centrale a Transdanubiei de Sud Marii cacircmpii maghiare de nord etc
piaţa Ungariei centrale poate fi subsegmentată icircn piaţa Budapestei limitrofe periferice
metropolitane centrale
Segmentarea demografică
după vacircrsta şi ciclul de viaţă 6-14 14-20 20-30 etc celibatari tineri si seniori căsatoriţi
parteneri divortaţi părinţi singuri cu copii văduvi etc
Cacircteva concluzii
segmentul geografic Transdanubia trebuie abandonat sunt unii dintre cei mai mari exportatori de
condimente (icircn special paprika) există o tradiţie şi macircndrie locală este foarte puţin probabil să
cumpere condimente de la firma noastră
o atenţie deosebită trebuie acordată segmentului de celibatari dar şi cupluri care sunt o piaţă
potenţială deosebită pentru produsele cu rol de stimulare erotică
Obiective amp competiţie
Deşi frecvent abordate separat obiectivele firmei si competiţia se află icircntr-o dublă determinare
Ca o paralelă cu viaţa privată şi programarea carierei unei persoane putem afirma că aşa cum este
dovedit un individ cu obiective clare are şi perfomanţe mai bune iar unul cu obiective dificile este mai
motivat decat unul cu obiective facile La fel icircn cazul firmei claritatea şi dificultatea păstrate icircn limite
realiste a obiectivelor atrage performanţe superioare
Foarte important pentru obiective este exprimarea lor clară şi icircn termeni comensurabili O
exprimare de genul bdquoacapararea unei cote de piaţă cacirct mai marirdquo bdquoprofituri consistenterdquo sau bdquosatisfacere
cacirct mai bună a clienţilorrdquo sunt vagi neclare si amăgitoare Perceptia asupra sintagmei bdquocacirct mai marerdquo
poate fi de 10 sau de 70 icircn funcţie de persoane cultura organizatională experienţe anterioare piaţa
conjunctura economică etc La fel satisfacţia consumului unei ingheţate poate icircnsemna că nu am aruncat-
o la gunoi dupa prima gustare ci undeva la mijlocul procesului de consum sau poate icircnsemna că ne-am
icircndrăgostit de aceea marcă de icircngheţată şi congelatorul nostru va deveni neicircncapător pentru ea
O exprimare corectă ar fi bdquone propunem cacircştigarea icircn primul an de activitate a 10 din cota de
piaţă ardquo unde remarcăm şi precizarea orizontului de timp sau bdquoobiectivul nostru este creşterea cu
120000 grivne ucrainene a vacircnzărilor pe piaţa regiunii Odessa icircn decurs de 6 lunirdquo unde remarcăm
precizarea şi a segmentului geografic pe care se urmareşte performanţa respectivă icircn plus faţă de orizontul
temporal
Competiţia are multiple dimensiuni O abordare simplificată ar delimita competiţia icircntr-una
directă a produselor similare una indirectă a produselor substituibile şi una de soluţii a soluţiilor
alternative pentru acoperirea unei anumite nevoie
Dacă firma noastră comercializează oregano pe piaţa Transilvaniei competiţia directă este
formată din produsul oregano comercializat de alte firme cea indirectă de maghiranul oferit de alte firme
sau chiar de firma noastră iar competiţia de soluţii este vastă un restaurant sau o firmă de livrare a
preparatelor alimentare pot fi alternative pentru cei ce icircn absenţa lor ar găti cu oregano Produsele
semipreparate care sunt deja condimentate (Bahu 2009) pot fi şi ele concurenţă de soluţii şi exemplele pot
continua
Aplicaţii pentru seminar
1 Un tacircnăr investitor din Iaşi doreşte să iniţieze o afacere icircn domeniul comerţului cu carne Icircn acest
sens icircşi propune investigarea empirică a situaţiei pieţii cărnii (ofertă diversificare promovare etc) icircn
oraşul Iaşi Ajutaţi-l să işi deruleze studiul raspunzacircndu-i la urmatoarele intrebări
Ce sortimente de carne se găsesc pe piaţă
Care este ponderea lor
Cum sunt promovate diversele tipuri de carne
Care este calitatea tipurilor de carne existente
Ce tip de carne preferă consumatorii
Ce sortimente de carne nu sunt disponibile icircndeajuns sau deloc
Investigati tendinţele consumatorilor de pe piaţa cărnii şi raţiunile unor schimbări şi pe piaţa din Iaşi icircn
funcţie de concluziile voastre propuneţi 3 acţiuni inovative care să ţină cont de această evoluţie
Argumentaţi
2 Sugeraţi retailerului Kaufland cacircte un obiectiv pentru activitătile lui la nivel naţional şi la nivel local
in IasiPiatra Neamţ
3 Din experienţa voastră daţi exemplu de un produs bun şi de unul similar din aceeaşi clasă de
produse care să fie excelent Ce face diferenţa icircntre bun şi excelent icircn cazul celor doua produse
4 Pe exemplul afacerii dumneavoastră cum reusiţi să furnizaţi clienţilor o experienţă şi nu doar o
vţnzare de produse Descrieti acţiunile icircntreprinse icircn vederea vacircnzării unei experienţe excelente către
clienţii dumeavoastră
Aplicaţii pentru proiect
1 Analizaţi barierele la intrare şi la ieşire pentru domeniul de activitate al afacerii
voastre
2 Pentru firma aleasă icircn proiect segmentaţi piaţa pe care ea işi propune să activeze şi trageţi 5 concluzii
legate de 5 segmente care trebuie abandonate pe care trebuie insistat care au perspectivă a căror
putere de cumpărare va creşte etc
2 Pentru afacerea dumneavoastră definiţi-vă obiectivele per ansamblu şi pe minim 3 dintre
segmentele propuse Icircn acelaşi mod analizaţi competiţia pe cele trei niveluri propuse per
ansamblu si pe minim 3 segmente distincte
3 Surse si alternative de aprovizionare
31 Sondarea pieţei furnizorilor şi analiza comparativă
Cumpărătorul trebuie să ldquovacircndărdquo oferta sa de cumpărare astfel icircncacirct să atragă un număr cacirct mai
mare de oferte din partea furnizorilor poteţiali (producători firme de comerţ) Dintre aceştia va selecta icircn
baza ofertelor şi a negocierilor 3-5 furnizori care icircndeplinesc condiţiile solicitate (preţ calitate grafic de
livrări condiţii de plată ambalaj garanţie penalităţi de icircntacircrziere stoc de siguranţă)
Este recomandabilă recapitularea criteriilor de apreciere icircntr-un tabel astfel (Roman 2008)
++ pentru o condiţie foarte bine icircndeplinită
+ pentru o condiţie icircndeplinită
- pentru o condiţie slab icircndeplinită
-- pentru o condiţie neicircndeplinită
Furnizori
Criterii de alegere F1 F2 F3 F4 F5 F6
Efectiv ++ + - ++ -- +
Apartenenţa la un
grup
+ ++ + + + +
Distanţa + + + -- + -
Icircntrep deja cunoscută + - - ++ + -
Icircntrep obţine gt30
din CA din prod
avute icircn vedere
++ + - -- ++ ++
Referinţe client ++ ++ + - + ++
Nivel tehnic ++ + - + - +
Asigurarea calităţii + - + + - +
Situaţia financiară - + + - -- +
Total +11 +7 +1 +1 0 +7
Exemplu de analiză a ofertelor şi selecţie a furnizorilor (Idem)
O metodă are icircn vedere acordarea unor note fiecărui criteriu icircn funcţie de importanţa acordată iar
apoi va fi atribuită celui mai bun furnizor pentru parametrul considerat nota maximă egală cu coeficientul
de importanţă
Clasificarea ofertelor
Oferta
furnizorilor
Clauze
F1 F2 F3
Preţ (euro) 100000 106000 1040
00
Termene 3
săpt
Disponi
bil
10
săpt
Calitate Ameliorări
uşoare pentru
a respecta
caietul de
sarcini
Respectă caietul
de sarcini
Eforturi mari
pentru
icircndeplinirea
celor
prevăzute icircn
caietul de
sarcini
AmbalajTransport Fran
co
5din preţ 35 din preţ
Garanţie 1 an 6 luni 8 luni
Condiţii de plată 90 30 zile 90
zile zile
Penalităţi de
icircntacircrziere
- - -
Stoc de securitate 80 din lot Lotul icircn
icircntregime
40 din lot
Pentru compararea furnizorilor astfel cotaţi există mai multe posibilităţi
- poate fi reţinut furnizorul care prezintă cel mai bun total (icircn cazul nostru furnizorul 1)
- poate fi selecţionat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai
important (icircn cazul nostru furnizorul 2)
Cotarea ofertelor
Oferta
furnizorilorClauze
Coeficient
de
importanţă
F
1
F
2
F
3
Preţ 20 2
0
1
4
1
6
Termene 15 1
2
1
5
5
Calitate 30 2
4
3
0
1
8
AmbalajTransport 8 8 0 0
Garanţie 10 1
0
4 6
Condiţii de plată 5 5 0 5
Penalităţi de
icircntacircrziere
5 0 0 0
Stoc de securitate 7 6 7 4
Total 10
0
9
0
7
2
5
4
După ce selecţia a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii Clauzele care
vor fi negociate au icircn vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puţin avantajoase decacirct cele ale
concurenţei adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate Icircn cazul nostru criteriile supuse negocierii
sunt diferite Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-şi orienteze propunerea astfel icircncacirct
aceasta să tindă spre nota maximă
Aplicaţie pentru seminar simulaţi trei oferte de cauciucuri de iarnă pentru automobile primite de la
potenţiali furnizori comparaţi-le şi ordonaţi-le
32 INCOTERMS şi oferta de preţ
INCOTERMS este un acronim pentru INternational COmmerce TERMS (Termeni de Comerţ
Internaţional) Icircn orice contract de vacircnzarecumpărare se pune problema stabilirii modalităţilor de livrare
a transferului riscurilor şi a repartizării icircntre vacircnzător şi cumpărător a cheltuielilor aferente transportului
mărfurilor (cheltuieli privind asigurarea mărfii contravaloarea transportului) Este anevoioasă rezolvarea
acestor formalităţi de fiecare dată prin inserarea icircn contract a clauzelor detaliate cuprinzacircnd
reglementarea tuturor acestor aspecte De aceea practica a imaginat o metodă de a scurta drumul pacircnă la
icircncheierea contractului recurgacircnd la termeni comerciali ce condensează icircntr-o formă cacirct mai simplificată
posibil situaţiile cele mai uzuale Prima codificare a avut loc in anul 1936 a fost revizuită in anul 1953
completată icircn 1967 1976 1980 şi 1990 Varianta cea mai recentă datează din 1999 fiind publicată icircn
anul 2000 sub titulatura de Incoterms 2000 Tabelul urmǎtor oferă informaţii despre sarcinile
vacircnzătorului şi cumpărătorului icircn privinţa responsabilităţilor conform normelor INCOTERMS
Graficul de responsabilitǎţi INCOTERMS
EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP
SERVICII Ex
Works
Free
Carrier
Free
Alongside
Ship
Free
Onboard
Vessel
Cost amp
Freight
Cost
Insurance
amp Freight
Carriage
Paid To
Carriage
Insurance
Paid To
Delivered
At
Frontier
Delivered
Ex Ship
Delivered
Ex Quay
Duty
Unpaid
Delivered
Duty
Unpaid
Delivered
Duty Paid
Depozitare Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Munca icircn
depozit
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Ambalajul de
export
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costurile de
icircncărcare Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Transport
intern Cump
Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe de
terminal Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Icircncărcarea pe
navă Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului
pe mare aer
Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Impozite taxe
şi eliberarea
din vamă
Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz
Livrarea la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz
321 Componentele preţului de achiziţie la o firmă de comerţ
Pentru exemplificarea formării preţului de achiziţie luăm exemplul unei companii europene (A) care
vrea să vacircndă aparate de aer condiţionat unei companii din Africa (B) Compania A propune companiei B
trei variante pentru expedierea unui număr de 500 de aparate de aer condiţionat
1 50000 euro EXW Frankfurt
2 55000 euro CFR Casablanca
3 56500 euro CIF Casablanca
Este foarte clar faptul că marfa are valoarea de 50000 euro transportul de la producător pacircnă la
icircncărcarea pe navă şi toate taxele aferente trecerii frontierei costă 5000 euro iar asigurarea 1500 euro
Primul caz (cumpărătorul acceptă prima ofertă)
- plăteşte 50000 euro companiei A
- organizează şi plăteşte icircn icircntregime transportul de la compania A la Casablanca ndash 5000 EUR
sau funcţie de negocierile pe care le poartă cu transportatorii
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro (sau mai puţin funcţie de compania
agreată)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la uzina vacircnzătorului
- vacircnzătorul icircncasează 50000 euro
Al doilea caz (cumpărătorul acceptă a doua ofertă)
- plăteşte 55000 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei)
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la icircmbarcarea pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 55000 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei cumpărătorului icirci rămacircn 50000
euro
Al treilea caz (cumpărătorul acceptă a treia ofertă)
- plăteşte 56500 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei + asigurare)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la debarcarea de pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 56500 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei (5000 euro) asigurării (1500
euro) icirci rămacircn 50000 euro
Icircn toate cazurile costul total pentru cumpărător este de 56500 euro valoarea icircncasată de vacircnzător
este 50000 euro şi riscurile legate de transportul pe mare sunt suportate de către cumpărător
Ce se modifică
- icircn primul caz cumpărătorul se ocupă de transport de toate taxele aferente trecerii frontierei şi
de asigurare Cumpărătorul va prefera această variantă icircn cazul icircn care consideră că va găsi o
cotaţie de transport şi o cotaţie de asigurare inferioare ofertei făcute de cumpărător precum şi
dacă dispune de personalul care să se poate ocupa de toate aceste activităţi
- icircn al doilea caz cumpărătorul se ocupă doar de asigurare
- icircn al treilea caz cumpărătorul nu are nici o obligaţie icircn afară de cea de ridicare a mărfii din
portul Casablanca
Putem lua şi exemplul unei firme din Groningen (Olanda) care exportă corturi de icircnaltă calitate icircn
Statele Unite Se pregăteşte o expediere de marfă către Philadelphia cu tranzitare prin portul New York
Următoarele elemente sunt comunicate
- costul de revenire al mărfii ndash 100000 euro
- marja beneficiarului ndash 25 din preţul de vacircnzare ex-works
- taxele de livrare de la fabrică pacircnă la Philadelphia sunt următoarele (icircn euro)
Transport pe camion pacircnă la portul de expediere (Den Haag) 1900
Taxe de trecere a frontierei la export 800
Icircncărcarea pe vas 2000
Transportul maritim 13000
Asigurarea transportului principal 2100
Transportul din portul Philadelphia la locul de depozitare 1600
Taxe de trecere a frontierei la import 1100
Taxe vamale la import 21975
Factura poate fi emisă pe baza mai multor condiţii INCOTERMS (icircn euro)
EXW Groningen 125000
FOB Den Haag 125000 + 1900 + 800 + 2000
CFR New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000
CIF New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100
DDU Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600
DDP Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600 + 1100 + 21975
Aplicaţie pentru seminar Ce s-ar modifica dacă aceeaşi operaţiune dacă ar fi realizată icircn raport cu o
ţară din spaţiul intracomunitar şi care ar fi valorile EX-WORKS şi FOB pentru marfă
322 Oferta de preţ la export
Preţul trebuie să se situeze la un nivel suficient de icircnalt pentru a permite firmei să realizeze
beneficiu sau cel puţin să nu icircnregistreze pierderi icircn activitatea de export Totuşi ca raport preţ ndash
calitate preţul nu trebuie să fie superior competitorilor chiar cu riscul de a icircnregistra un eşec pe piaţa
respectivă De altfel putem considera că indiferent de tipul de comercializare ales şi de condiţia
Incoterms agreată preţul de vacircnzare trebuie să se situeze icircntr-un interval cuprins icircntre preţul de
revenire la export al produsului (limita inferioară) şi preţul pieţei (limita superioară) Nivelul de preţ
din acest interval determină nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firmă dar şi marja de negociere
(posibilităţile de diminuare a preţului) de care dispune vacircnzătorul pentru poziţionarea produsului icircn raport
cu concurenţa
a Costul complet
Costul de revenire al unui produs se obţine prin icircnsumarea cheltuielilor suportate de firmă de la
achiziţii pacircnă la icircncasarea facturilor şi chiar ulterior dacă considerăm angajamentele firmei icircn materie de
garanţie şi service post-vacircnzare Obţinerea unui cost de revenire avantajos presupune existenţa unui
contabilităţi analitice şi de punerea icircn practică a unor reguli stricte de gestiune Bazarea pe estimări ale
costurilor poate conduce firma spre practicarea de preţuri dezavantajoase
b Preţul pieţei
Preţul de piaţă al unui produs este preţul de vacircnzare mediu la consumatorul final calculat pe o
anumită zonă geografică Avacircnd icircn vedere faptul că firma exportatoare nu se adresează decacirct rareori icircn
mod direct consumatorului final (de multe ori se colaborează cu un distribuitor din ţara respectivă)
cunoaşterea acestui preţ al nivelului taxelor al costurilor de distribuţie şi al marjelor intermediarilor icirci
permite să propună cumpărătorilor (importatori distribuitori) oferte acceptabile Aceste informaţii pot fi
obţinute icircn faza studiului de piaţă icircnsă pot fi aprofundate cu ocazia deplasărilor icircn scop de prospectare
sau prin participarea la tacircrguri şi expoziţii regionale naţionale internaţionale
Icircn cele din urmă icircn cazul unui produs nou o singură prospectare a pieţei permite determinarea
preţului acceptabil pe parcursul fazei de lansare
c Exemplu de calcul al costurilor
Icircn firma X care livrează de obicei la export 25 dintre produsele achiziţionate au fost
identificate următoarele cheltuieli
- cheltuieli variabile de achiziţionare ndash 5000000 EUR pentru o achiziţii totale de 100000
unităţi
- cheltuieli fixe de achiziţionare ndash 2000000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare pe piaţa internă ndash 500000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare la export ndash 200000 EUR
Costul de revenire (complet) la export
Cheltuieli variabile totale (5000000 100000) x 25000 = 1250000
Cheltuieli fixe de achiziţionare repartizate exportului (2000000 100000) x 25000 = 500000
Cheltuieli fixe de comercializare la export 200000
Cost total de export 1250000 + 500000 + 200000 = 1950000 EUR
Cost unitar de revenire la export = 1950000 25000 = 78 EUR bucată
Calculul costului marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de unităţi la export
Cost total (5000000 100000 x 26000) + 500000 + 200000 = 2000000 EUR
Cost marginal total 2000000 ndash 1950000 = 50000 EUR
Cost marginal unitar 50000 1000 = 50 EUR bucată
324 Alte elemente ale ofertei
Icircn mod cert preţul este elementul central al ofertei Totuşi nu trebuie neglijată precizarea foarte clară a
altor elemente precum
- Clauza Incoterms ndash toate ofertele de preţ trebuie să precizeze icircn mod obligatoriu clauza Incoterms
O bdquoomisiunerdquo de acest fel poate fi cu uşurinţă sursa unor litigii fără sfacircrşit icircntre vacircnzător şi
cumpărător
- Durata ofertei ndash modificarea costurilor şi a condiţiilor pieţei impun vacircnzătorului precizarea clară a
unei date limită pacircnă la care oferta este valabilă
- Icircntacircrzierea la livrare ndash este icircn general stabilită pornind de la data comenzii Nerespectarea acestui
termen poate genera penalităţi de icircntacircrziere la adresa vacircnzătorului şi icircn cazul plăţii prin credit
documentar anularea acestuia
- Modalitatea de plată ndash virament cec scrisoare de schimb credit documentar ndash alegerea aparţine icircn
general vacircnzătorului şi de cele mai multe ori depinde de riscul estimat
- Icircntacircrzierile la plată ndash constituie un element important al contractului Pot genera penalităţi la adresa
cumpărătorului
- Moneda de facturare ndash poate implica un risc pentru vacircnzător care trebuie să se asigure şi să includă
icircn preţ prima de risc pentru moneda respectivă
- Garanţia ndash natura durata exonerarea şi condiţiile de punere icircn practică a garanţiilor oferite pe
produsele vacircndute trebuie să fie foarte clar precizate
Oferta poate fi comunicată cumpărătorului sub forma unui e-mail fax ori sub forma unei facturi
proforma icircn care sunt precizate marfa cantităţile preţul unitar şi total (inclusiv eventuale reduceri)
clauza Incoterms modalitatea de plată şi moneda de facturare
32Exemplu pentru oferta de preţ
Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea icircn care
icircşi are sediul (icircn Republica Moldova) Comercializează icircn special gemuri pe bază de mere (ambalate icircn
borcane de 1 kg) şi cu acordul producătorilor ale căror mărfuri le comercializează intenţionează să
exporte o parte a produselor Icircn prezent pentru achiziţionarea şi comercializarea anuală de 100 tone gem
de mere cheltuielile sunt următoarele
- cheltuieli fixe ndash 70000 EUR
- cheltuieli variabile ndash 125 EUR kg
Pe această bază costul firmei de comerţ atinge nivelul de 195 EUR kg Dispunacircnd de o
capacitate de producţie de aproximativ 15 tone anual de la principalii săi furnizori directorul general al
firmei sfătuit de Camera de Comerţ decide să prospecteze piaţa romacircnească
Costuri
Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea
următoarelor informaţii
- transport asigurare ndash costul de transport şi asigurare pacircnă la Bucureşti este de 025 EUR
kg
- cheltuieli vamale ndash costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR la import de 80
EUR iar taxe vamale nu există
- reglementări ndash este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei romacircneşti Mai exact
este necesară imprimarea de etichete noi Cost ndash 015 EUR etichetă
- distribuţie ndash acest tip de marfă este distribuită icircn Romacircnia prin circuitul clasic engrosist ndash
detailist Marja medie a engrosistului este de 15 din preţul mărfii după trecerea prin vamă la
Bucureşti Marja medie a detailiştilor este de 20 din preţul de vacircnzare fără taxe
- piaţa ndash preţul mediu de vacircnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA kg TVA-ul
situacircndu-se la nivelul de 19 din preţul fără taxe
Prin urmare directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se icircntacirclni cu potenţiali parteneri şi
pentru a verifica anumite informaţii Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR sumă pe care
directorul general doreşte să o amortizeze icircn doi ani după icircnceperea vacircnzărilor pe piaţă
Cu ocazia acestei deplasări directorul general a icircntacirclnit un importator ndash distribuitor care i-a
solicitat o ofertă icircn condiţia DDU Bucureşti şi alta icircn condiţia EXW Chişinău ambele icircn EUR pe baza
unei cantităţi anuale de 15 tone repartizată icircn 15 livrări parţiale
Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău
Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vacircnzător
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi
Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
- cost transport Chişinău ndash Bucureşti - 025
- formalităţi vamale la export (50 1000) - 005
TOTAL 312
Acesta este preţul maxim icircn condiţia EXW Chişinău pe care icircl poate propune firma importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu depăşească nivelul preţului pieţei Aşadar directorul general poate propune un
preţ cuprins icircntre 211 şi 312 EUR kg deci are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti
Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Costul de revenire comandă export
Cost de revenire comercial export 211
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 025
Formalităţi vamale la export (50 1000) 005
TOTAL 241
Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi Acest cost permite exportatorului doar să icircşi acopere toate
cheltuielile ce intră icircn sarcina sa funcţie de condiţia Incoterms aleasă
Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
TOTAL 342
Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu depăşească preţul pieţei Directorul general poate propune un preţ icircn intervalul 241 şi
342 EUR kg şi are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
EXW DDU
Oferta minimă 211 241
Oferta maximă 312 342
Marja de negociere 101 101
Oportunitate de calcul icircn termeni de cost marginal
Ipoteză
Importatorul romacircn fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean ndash 2 EUR kg EXW Chişinău La prima vedere propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (211 EUR kg) prin
metoda costului complet
Totuşi dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă directorul general poate adopta o modalitate de
calcul icircn termeni de cost marginal ceea ce presupune luarea icircn calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului
Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 125
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
Actuala conjuncturǎ economicǎ mondialǎ reprezintǎ un punct de cotiturǎ atacirct pentru mediul internaţional
de afaceri cacirct şi pentru ofertanţii de servicii de icircnvǎţǎmacircnt universitar Ne putem icircntreba ce am putea face
diferit pentru a ajuta mediul de afaceri sǎ depǎşeascǎ eventuale evenimente similare sau cel puţin cum
am putea sǎ pregǎtim mai bine specialişti pentru a putea icircnţelege ameninţǎrile şi oportunitǎţile mediului icircn
care acţioneazǎ Principalele rǎspunsuri includ pregǎtirea teoreticǎ şi mai ales practicǎ a specialistului
ancorarea icircn realitǎţile economice actuale cunoaşterea unor metode noi şi sau performante de susţinere a
acţiunilor firmei icircn piaţǎ
De la gacircndirea modului de intrare icircn afaceri pacircnǎ la rentabilitatea economicǎ a firmei totul se leagǎ totul
se condiţioneazǎ O greşealǎ dintr-un domeniu poate conduce mai devreme sau mai tacircrziu la dezastru
Managerii de valoare se dovedesc icircn situaţii de crizǎ şi nu icircn perioade de creştere economicǎ susţinutǎ
cacircnd involuntar sau intenţionat creeazǎ strategii de creştere pentru liniile de afaceri
Volumul de faţǎ recreeazǎ atacirct de fidel pe cacirct este posibil realitatea icircnfiinţǎrii şi gestionǎrii unei firme
din domeniul comerţului Ceea ce ne propunem prin acest demers este pregǎtirea studenţilor din anul III
ai specializǎrii ldquoEconomia comerţului turismului şi serviciilorrdquo pentru realitatea din mediul de afaceri De
asemenea ne propunem sǎ dezvoltǎm spiritul de icircntreprinzǎtor icircn fiecare student care poate dovedi (sie
icircnsuşi sau celor din jur) cǎ este un potenţial icircntreprinzǎtor de succes
Icircn perspectivǎ vom considera posibilitatea realizǎrii de parteneriate cu firme din domeniul comerţului icircn
vederea realizǎrii unor stagii de practicǎ pe modelul universitǎţilor europene de tradiţie Pentru moment
realitǎţile mediului economic ne forţeazǎ sǎ abordǎm acest domeniu mai degrabǎ din perspectiva
interdisciplinaritǎţii şi a simulǎrii unor situaţii apropiate de cele icircntacirclnite icircn prezent icircn firmele romacircneşti
astfel icircncacirct absolvenţii noştri sǎ fie capabili sǎ rǎspundǎ cacirct mai multor provocǎri apǎrute la un viitor loc
de muncǎ
Iaşi octombrie 2010
Autorii
1 Comerţul icircn contextul crizei sistemice actuale şi a previziunilor de reluare a creşterii
economice lente
ldquoSemnificaţia actualei crize financiare este imensă iar implicaţiile sale pe planul politicilor
economice sunt multiple ndash una dintre ele fiind că trebuie să icircnvăţăm din crizele precedente Am auzit
recent pe un oficial de la o bancă centrală spunacircnd că profunzimea şi proporţia aceste crize puteau cu
greu să fie prevăzute acum un an Vocea sa nu este una singulară Dar această remarcă este
surprinzatoare icircntrucacirct este treaba unui bancher central să se focalizeze asupra sănătăţii sistemului
financiar şi nu numai asupra stabilităţii preţurilorrdquo (Dǎianu 2008 [1])
Fluctuaţiile icircn economie sunt faze normale ale unui ciclu economic Icircn principiu economiştii
sunt de acord că principalele faze ale ciclului economic sunt expansiunea prosperitatea contractarea şi
recesiunea (dacă recesiunea este puternică poate fi considerată ldquocrizărdquo) Unii susţin faptul că ldquoo criză
economică nu este o slăbiciune temporară a economiei ci expresia economică a unei probleme mai
largi care ridică icircntrebări legate de filosofia mondială care influenţează toate ţările lumiirdquo(Didier
1998) Indiferent de modul icircn care este definită criza specialiştii sunt de acord că firmele reacţionează
prea tacircrziu şi prea lent (Brilman 1985) Pot exista mai multe motive pentru aceste reacţii (Idem)
middot previziuni pozitive referitoare la circumstanţele economice
middot utilizarea icircntacircrziată a indicatorilor economici
middot confuzia dintre criza structurală şi evoluţia circumstanţială
middot lipsa calculului unor indicatori lunari
middot insuficientă exigenţă din partea managerilor şi acţionarilor
middot probleme de contabilitate
middot lipsa corelaţiilor dintre rezultatele companiei şi rata inflaţiei
middot bugete prea optimiste
middot incapacitatea de a gestiona criza
middot intervenţia autorităţilor
Icircn anii 1960 existenţa istorică a ciclurilor economice era percepută ca lipsă a viziunii economice
(Solomou 1998) La sfacircrşitul secolului al XIX-lea ciclurile economice erau foarte lungi (pacircnă la 20 de
ani) icircnsă acestea s-au redus la 5 ani după cel de-al doilea război mondial mărindu-se din nou după 1970
(pacircnă la 10 ani)
Anterior actualei crize ultimele două crize notabile (criza asiatică din 1997 şi criza argentiniană
din 2002) au oferit informaţii importante referitoare la problemele din industrie Există doi factori
comuni pentru cele două crize calitatea politicii macroeconomice şi ingenuitatea pieţelor (Vrsquoyugina
2009)
Criza mondială curentă este considerate de către unii specialişti drept cea mai puternică criză
prin care a trecut economia mondială icircn istoria sa Ţările dezvoltate au fost foarte atente şi s-au pregătit
pentru criză cu cel puţin un an icircn avans icircn timp ce ţările din Europa Centrală şi de Est (icircn special
Romacircnia) au fost mai preocupate de creşterea economică consumul de pe piaţa internă şi modalităţi de
atragere a investiţiilor străine icircn locul adaptării politicilor macroeconomice
11 De ce a apărut criza
Preşedintele Federal Reserve (banca centrală americană) Ben Bernanke consideră că actuala
criză mondială este cea mai puternică de după 1930 (Macovei 2009) Acesta susţine idea că originile
declinului economic global pot fi găsite icircn disfuncţionalităţile balanţelor comercială şi de capital din anii
1990 Bernanke a explicat că dezechilibrul a fost generat de faptul că icircn cadrul unei decade economiile
emergente (de ex ţările asiatice) au beneficiat de capitaluri venind dinspre investitorii americani şi cei
din ţările partenere şi prin urmare ţările dezvoltate au icircnregistrat exporturi importante de capital
Unii specialişti au tendinţa de a considera actuala criză drept o etapă inevitabilă şi nu ca un
accident o consecinţă a dobacircnzilor foarte mici utilizate icircn ultimii ani anteriori crizei icircn Statele Unite şi
Europa (Dǎianu 2008 [3]) Totuşi o analiză a crizei nu poate exclude cauzele structurale Globalizarea
pieţelor financiare precum şi inovaţiile financiare combinate cu lipsa reglementărilor şi cu conflictele
de interese cu devenit premisele actualei crize Dar cum a fost posibil ca aceiaşi specialişti care au creat
politicile economice au ignorat avertismentele puternice analizele şi concluziile crizelor anterioare
Unii specialişti icircndrăznesc să considere că interesele financiare importante au jucat un rol important
(Dǎianu 2008 [1])
Icircn anul 2005 profesorul Nouriel Roubini[1] a avertizat asupra faptului că preţurile imobiliare
au creat un val ce pot scufunda economia La momentul respectiv a fost considerat anarhist şi a fost
poreclit ldquoDr Doomrdquo Icircn septembrie 2006 a avertizat Fondul Monetar Internaţional despre faptul că
urma să se declanşeze criza şi că Statele Unite se vor confrunta cu o criză imobiliară un şoc petrolier o
reducere puternică a icircncrederii consumatorilor şi icircn cele din urmă o recesiune puternică Pacircnă la finalul
lui 2008 majoritatea previziunilor sale au fost confirmate iar descrierile cauzelor crizei şi efectelor
acestora s-au dovedit corecte
Paul Krugman[2] este bine cunoscut pentru criticismul său la adresa administraţiei Bush şi a
fostului şef al Federal Reserve Alan Greenspan pe care icirci acuză de ignorarea semnalelor de a avea
icircncredere oarbă icircn piaţa liberă şi de a nu realiza faptul că sistemul financiar creat după criza din 1929-
1933 şi-a depăşit limitele Krugman a susţinut ideea că Alan Greenspan este ldquoca un om care te sfătuieşte
să laşi uşa grajdului deschisă iar după ce calul este liber icircţi ţine o predică referitoare la importanţa
ţinerii animalelor bine icircnchise icircn grajdrdquo (Krugman 2008)
Dacă analizăm situaţia din anii 2008-2010 şi luacircnd icircn considerare opiniile specialiştilor putem
concluziona ca cel mai dur efect icircl reprezintă şomajul masiv rdquoCriza financiară poate cauza pierderea
suplimentară a 20 de milioane de locuri de muncă pacircnă la sfacircrşitul lui 2009rdquo a avertizat Directorul
General al Organizaţiei Mondiale a Muncii Juan Somavia icircn decembrie 2008 Acesta a adăugat faptul
că ldquoaceste valori pot fi şi mai mari şi pot cauza o criză socială severă icircndelungată şi globalizată bazată
pe impactul crizei asupra economiei realerdquo (Leclerc 2008) Icircn anul 2010 Organizaţia Mondialǎ a
Muncii a anunţat cǎ pacircnǎ la sfacircrşitul anului 2009 30 de milioane de locuri de muncǎ au fost pierdute la
nivel mondial comparativ cu anul 2007 icircn ciuda Pactului Global pentru Locuri de Muncǎ (Global Jobs
Pact) semnat cu guverne şi mari companii la nivel mondial
12 Criza in Romacircnia
La nivelul anului 2008 Romacircnia a icircnregistrat cea mai mare creştere economică de după anul
1990 PIB-ul a crescut cu 71 (MEDIAFAX 2009) pe parcursul anului 2008 iar creşterea anuală
previzionată (pacircnă la declanşarea crizei icircn trimestrul IV) a fost de 91 Autorităţile romacircne au estimat
pentru anul 2009 o creştere de 25 icircnsă Comisia Europeană Fondul Monetar Internaţional şi alte
organizaţii internaţionale au fost mai puţin optimiste Economia Romacircniei a scǎzut icircn 2009 cu 72
(Cioacǎ 2010) iar previziunile pentru 2010 sunt de scadere cu inca 19 (Botea 2010) aducacircnd
Romacircnia icircn postura de a fi singura ţarǎ din Europa de Est cu scǎdere economicǎ icircn acest an
Băncii Naţionale a Romacircniei i s-a cerut icircn mai multe racircnduri să icircşi explice previziunile din anul
2008 conform căreia Romacircnia nu urma sǎ fie serios afectată de criză Aparent piaţa financiară
romacircnească este destul de primitivă De exemplu procentul de intermedieri financiare icircn Romacircnia este
de 25 comparativ cu 80-90 icircn economiile dezvoltate din Uniunea Europeană (Dǎianu 2008 [2])
Ţara noastră a simţit efectul turbulenţelor cauzate de unii investitori străini care au decis să icircşi icircnchidă
poziţiile din Romacircnia similar cu ceea ce s-a icircntacircmplat icircn alte ţări din regiune (de ex Ungaria şi
Polonia) Icircn august 2008 Romacircnia nu simţea icircncă efectul supraicircncălzirii economiei Specialiştii au
susţinut faptul că sectorul imobiliar din Romacircnia nu se confrunta cu o criză deoarece abia icircncepuse să se
dezvolte şi ca se estima o saturaţie a pieţei icircntr-un interval de 20 de ani Piaţa imobiliară a fost efectiv
blocată icircn octombrie 2008 atunci cacircnd Banca Naţională a Romacircniei a restricţionat accesul populaţiei la
credite
Pe parcursul celui de-al patrulea trimestru al anului 2008 guvernatorul Mugur Isărescu era
foarte optimist ldquotrebuie să fie recunoscători că am icircnregistrat creştere a PIB-ului icircn ultimii 10 ani Acum
avem şansa de a depăşi criza mondială Putem chiar să ne considerăm un miracol avacircnd icircn vedere faptul
că am obţinut nişte avantaje pe baza crizeirdquo (Ziarul Financiar 2008 [1]) Din pǎcate pentru ţara noastrǎ
avantajele nu au fost majore şi sustenabile prin urmare criza manifestacircndu-se icircn ansamblul economiei şi
atacacircnd cu preponderenţǎ sectoarele ce au adus o creştere economicǎ falsǎ icircn ultimii ani (ex consum
imobiliare) dar şi sectoarele insuficient consolidate (ex industria prin diferenţierea produselor)
Atitudinea maniaco-depresivă a Guvernului Romacircniei referitoare la criză a fost cel puţin
ciudată (Chirovici 2008) Autorităţile sunt icircn poziţia unui medic care pe parcursul unui an a dat
asigurări unui pacient (economia naţională) că este icircntr-o bună stare de sănătate şi apoi dintr-o dată icircl
informează că este pe moarte La sfacircrşitul anului 2007 atunci cacircnd toată Europa era preocupată de criză
autorităţile romacircne au fost icircntrebate dacă au realizat un studiu de impact al crizei asupra Romacircniei
Răspunsul lor a fost incredibil ldquocare crizărdquo La nivelul UE şi G8 criza era principalul subiect de
discuţie icircn timp ce la Bucureşti mediul era nerealist economia creştea miliardele de euro abia aşteptau
să intre icircn ţară iar Romacircnia nu avea nici un motiv de icircngrijorare Abia la sfacircrşitul anului 2008 Romacircnia
a intrat icircn faza depresivă aşteptam un adevărat ciclon economic rata şomajului creştea iar specialiştii
au devenit mai puţin optimişti
Pe parcursul anului 2009 situaţia din Uniunea Europeană a devenit destul de dificilă Icircn acelaşi
timp la nivelul UE şi la nivelul Romacircniei indexul icircncrederii economice a scăzut masiv pe parcursul
anului 2008 urmacircnd o perioadǎ de creştere susţinutǎ icircn cazul UE şi o perioadǎ de oscilaţii icircn cazul
Romacircniei (BT Asset Management 2010) Deşi icircn scǎdere cea mai mare icircncredere o au consumatorii icircn
capacitatea industriei de a reveni pe creştere economicǎ iar cea mai micǎ icircn domeniul construcţiilor
(Idem) Nici consumul comerţul sau serviciile nu sunt ferite de o scǎdere a icircncrederii consumatorilor
acestea avacircnd oricum un puternic grad de corelare Pe parcursul ultimilor ani consumatorii romacircni s-au
declarat icircn mod permanent mai pesimişti decacirct totalul consumatorilor UE referitor la evoluţia economiei
Au existat oameni de afaceri care au susţinut că Romacircnia avea o ocazie unică de a se dezvolta
chiar pe fondul crizei dacă ţara noastră ar fi avut capacitatea de a atrage capitalurile străine şi
companiile care se relochează din alte ţări (Bloombiz 2008) De asemenea este absolut necesar să fie
stimulate consumul cererea şi creditarea deoarece sunt singurele soluţii pentru depăşirea recesiunii
Icircn ultimii ani Romacircnia a icircnregistrat noi provocări referitoare la capacitatea sa competitivă
Conform unor statistici publicate de Deloitte Romacircnia deţine doar 30 de companii dintre primele 500 de
companii din Europa Centrală din punct de vedere al veniturilor din anul 2007 Cele 30 de companii
reprezintă 50 dintre companiile deţinute de Cehia sau Ungaria şi 16 dintre cele deţinute de Polonia
(Ziarul Financiar 2008 [2]) Alte statistici arată faptul că doar 5 dintre IMM-urile romacircneşti sunt
competitive pe piaţa europeană (BaleaampSava 2008)
13 Efectul crizei asupra politicii comerciale naţionale şi la nivel de firmă
Pe lacircngă numeroase efecte negative (financiare economice psihologice) criza mondială a
generat şi efecte pozitive pentru economia romacircnească Unul dintre acestea este scăderea deficitului
balanţei comerciale a Romacircniei pe fondul reducerii masive a importurilor Acesta este unul dintre
factorii care pe lacircngă alte măsuri luate la nivelul Băncii Naţionale a Romacircniei a ajutat la menţinerea
cursului de schimb leu Euro
Firmele au fost nevoite să treacă de la reduceri de costuri icircn scop competitiv la reduceri de costuri icircn
scop de supravieţuire Icircn urmă cu 10 ani competiţia a forţat multe firme să reducă costurile pentru a
putea ulterior să reducă preţurile şi a-şi menţine sau icircmbunătăţi competitivitatea pe piaţă Totuşi
reducerea de preţ este strategia folosită de toate firmele pentru icircmbunătăţirea competitivităţii
Reducerile de preţ pot genera scăderea icircncrederii consumatorilor icircn produsele firmei Ce ştiţi despre
strategiile companiilor Coca-Cola sau BMW
14 Strategii de inversare a crizei
Acest tip de strategie se aplică atunci cacircnd o afacere valoroasă intră icircn criză (CiobanuampCiulu 2005)
Obiectivul principal este blocarea şi inversarea surselor de slăbiciune financiară şi concurenţială Primul
pas constă icircn diagnosticarea corectă a problemelor şi identificarea nivelului (decizie implementare
execuţie sau evaluare) pe care apar Cele mai frecvente cazuri sunt
middot ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor generate de acapararea pieţei prin reduceri
agresive de preţuri
middot subutilizarea capacităţii de producţie şi creşterea corespunzătoare a costurilor fixe unitare
middot concentrarea exclusivă pe eforturile de cercetare-dezvoltare pentru icircmbunătăţirea poziţiei şi a
profitabilităţii urmată de un eşec inovaţional
middot investirea icircn tehnologii costisitoare şi amortizabile pe termen lung
middot schimbarea frecventă a strategiilor
middot aservirea icircn faţa avantajelor concurenţiale ale rivalilor de succes
Există cinci tipuri de abordări ale strategiilor de inversare a crizelor (Hofer 1980)
1 Revizuirea strategiei (reconstruirea poziţiei competitive adaptarea strategiilor interne şi pe zone
funcţionale refacerea strategiei icircn urma unei achiziţii sau fuziuni icircn funcţie de noile atuuri ale firmei sau
concentrarea asupra unui segment de produse şi clienţi) Icircnainte de a acţiona se impune analizarea
situaţiei sectorului a concurenţilor majori a firmei şi a competenţelor necesare reuşitei (SWOT) o
salvare de succes trebuie să pornească icircntotdeauna de la punctele forte ale firmei şi de la cele mai
atractive oportunităţi de dezvoltare
2 Creşterea rapidă a veniturilor (impulsionarea vacircnzărilor prin reduceri de preţ acţiuni de
promovare icircmbunătăţiri rapide ale produsului şi service-ului la consumator) Dacă cererea este
inelastică preţurile trebuie ridicate nu scăzute acest tip de strategie este necesar atunci cacircnd bugetul de
operare este limitat şi există excedent de capacitate
Oferta grupată constă icircn vacircnzarea unor produse şi servicii separabile către cumpărători doar sub forma
unui pachet De exemplu IBM a grupat software-ul hardware-ul şi service-ul Astfel se icircnregistrează
importante economii de scară sau de icircnvăţare economii de reţea şi creşterea productivităţii vacircnzătorilor
Toate acestea constituie pacircrghii de reducere a costurilor Pe această bază preţul pachetului este mai mic
decacirct preţul tuturor componentelor sale
Mai mult oferta grupată permite firmei să se diferenţieze vacircnzacircnd doar unele componente ale
pachetului
Subvenţionarea icircncrucişată constă icircn vacircnzarea deliberată a unui produs de bază la un beneficiu redus sau
chiar cu pierderi pentru a vinde produsele mai rentabile De exemplu firma GILETTE a aplicat strălucit
strategia ldquoaparatul de ras şi rezervelerdquo Aparatul de ras se vinde la limita pragului de rentabilitate icircn
timp ce rezervele sunt extrem de profitabile
3 Reducerea costurilor (controlul costurilor eliminarea posturilor şi activităţilor inutile creşterea
productivităţii prin modernizarea echipamentelor de producţie şi amacircnarea investiţiilor) trebuie
fundamentată pe o structură flexibilă a costurilor
4 Vacircnzarea activelor (Heany 1985) se foloseşte atunci cacircnd lichidarea este problema critică şi poate fi
asigurată prin vacircnzarea unor echipamente (brevete maşini pămacircnt subunităţi profitabile) sau prin
restructurări de economisire (eliminarea produselor slab profitabile vacircnzarea sau icircnchiderea
capacităţilor mai vechi reducerea forţei de muncă) de multe ori fondurile astfel obţinute sunt
reinvestite pentru a consolida activitatea de bază
5 Eforturile combinate (Finkin 1985) implică icircn general şi schimbarea echipei manageriale noua
conducere obţine macircnă liberă pentru operarea oricăror transformări Cu cacirct problemele sunt mai dificil
de rezolvat cu atacirct este mai necesară abordarea lor multiplă la toate nivelurile firmei
Strategiile de inversare a crizei sunt riscante şi eşuează adesea datorită alegerii necorespunzătoare a
momentului achiziţionării sau a secării prea timpurii a fondurilor disponibile şi a talentelor
antreprenoriale necesare
Aplicaţie pentru proiect alegeţi domeniul de activitate al firmei şi piaţa-ţintă icircn funcţie de
conjunctura economică actuală şi icircn vederea obţinerii de profit
[1] profesor de economie la Stern School of Business New York University şi preşedinte al RGE Monitor după un doctorat
la Universitatea Harvard a icircnceput cercetarea şi crearea de strategii la Yale icircn timp ce lucra pentru Fondul Monetar
Internaţional Federal Reserve Banca Mondială şi Banca Israelului
[2] publicist pentru New York Times şi cacircştigător al Premiului Nobel pentru economie icircn anul 2008
Capitolul 2 Iniţierea afacerii in comerţ
Consideraţii strategice
Decizia iniţierii unei afaceri icircn comerţ este una complexă implicacircnd evaluări multidisciplinare
Un plan de afaceri asociat unui asemenea demers conţine informaţii si predicţii din sfera marketing-ului
merchandising-ului managementului financiar IT-ului logisticii si altora dar şi o privire de ansamblu
strategică asupra afacerii icircn sine şi a situaţiei de pe piaţă
O modalitate fundamentală utilizată icircn Strategie pentru analiza poziţionării strategice a unei
afaceri o reprezintă identificarea barierelor la intrare şi a celor la ieşire
Barierele la intrare sunt acele obstacole care icircmpiedică sau fac dificilă intrarea pe piaţă a unei
firme Ele pot fi de natura legislativă (autorizaţii licenţe brevete stricte si dificil de obţinut limitări
impuse de Camerele de Comerţ datorate supraaglomerării de exemplu icircn cazul farmaciilor etc) de natura
capitalului investiţional (un capital necesar foarte mare din punct de vedere valoric care sa faca
problematică investiţia icircn sine de exemplu un supermarket extins necesită investiţii mari) pot depinde de
factori de risc diverşi (tensiuni politice sociale sau etnice stare de sănatate nesigură de exemplu
investiţia intr-o afacere de comerţ cu electronice in Zimbabwe poate fi periculoasă datorită instabilităţii
politice naţionalizărilor potenţiale etc) de accesul la anumite tehnologii (de exemplu dacă dorim sa
creăm un site de vacircnzări on-line ne ridicăm icircntrebarea dacă avem tehnologia cunoştinţele abilităţile
servere sigure instrumente de securitate a plăţilor personalul IT calificat etc) şi alte categorii
Economiile de scara sunt o bariera semnificativa la intrare atunci cand competitorii deja existenti
pe piata au in functiune capacitati de productie distributie stocuri mari iar costurile lor cu acestea scad
proportional cu volumul lor In acest caz firma nou intrata pe piata trebuie sa depuna un efort
suplimentar pentru a compensa avantajul competitiv al actorilor existenti
Diferentierea produselor in special prin loialitatea fata de un brand deja existent determina pe
noii intrati pe piata sa aloce bugete semnificative pentru atragerea clientilor catre brand-urile lor prin
comunicare promotii eforturi de marketing
Barielele la ieşire sunt cele care previn sau descurajeaza dezinvestiţia icircntr-o afacere de comerţ icircn
cazul nostru Un exemplu clasic preluat de la Jarillo (2002) este al firmelor de comerţ cu produse
petroliere care achiziţioneaza vase de transport specifice numite tancuri petroliere Icircn momentul deciziei
de ieşire de pe piaţă icircnchidere a afacerii apare problema vacircnzării sau retragerii acestui tanc petrolier icircntr-
un cimitir de nave Vacircnzarea e dificilă un asemenea vas special nefiind uşor vandabil iar retragerea lui
icircntr-un cimitir de nave este şi ea foarte costisitoare O şansă alternativă dar ilegală este icircntotdeauna
eşuarea voluntară a navei caz icircn care se rezolvă şi problema plăţii accesului icircn cimitirul de nave si se
poate icircncasa şi asigurarea şi in plus epavele sunt atracţii turistice pentru inotatori sau scufundatori
existănd autorităţi locale care icircncurajează tacit această practică
Alte bariere la iesire pot tine de anumite costuri fixe nerecuperate de active greu vandabile de
angajamente in materie de resurse umane Un caz aparte este cel al afacerii integrate intr-o retea fata de
care are interdependente Imaginati-va o companie care are urmatoarele componente ale afacerilor sale o
ferma agricola si una zootehnica o fabrica de paste fainoase o companie de transport si logistica un lant
de magazine locale care vand produsele companiei alaturi de alte produse de convenienta (de consum
uzual) Componentele enumerate mai sus preluate dintr-un caz real se integreaza avand totodata o
existenta independenta Fermele au piete pentru produsele lor si ar putea exista independent dar o parte
semnificativa din productia lor este transferata ca materie prima pentru crearea pastelor in fabrica ce
apartine aceleasi companii paste care ulterior sunt transportate de firma specializata din cadrul companiei
si vandute prin magazinele locale Daca la un moment dat firma de transport ar avea dificultati in a gasi
si alte contracte care sa ii permita mentinerea profitabilitatii inchiderea ei ar afecta lantul ce leaga
productia de materii prime de cea de produse finite de transport si ulterior de distributie lipsindu-l de
veriga de transport In acest context adesea decizia strategica la nivel de companie este mentinerea
firmei de transport in pofida pierderilor pe care managementul le vede compensate la nivel global al
afacerii Am descris in acest caz o bariera la iesire de natura strategica
Desi aparent greu de crezut argumentele emotionale se pot constitui si ele in bariere la iesire
Putem lua cazul unui antreprenor al carui afacere initiala este in declin dar el conectat emotional la ea ca
prima afacere ca deschizatoare de drum spre succes isi asuma fie si doar pentru o perioada pierderile
mentinand aceasta firma In alte cazuri emotiile tin de capitalurile si resurselor investite care devin greu
de recuperat in contextul raului mers al afacerii In aceasta situatie adesea managerii se incapataneaza sa
mentina firma ce nu se sustine singura doar din emotia sentimentul ca resursele investite trebuie
recuperate iar abandonul afacerii ar periclita acest lucru In realitate aceasta bariera emotionala conduce
adesea la pierderi mai mari si o inchidere inerenta a firmei aspect mult mai grav fata de situatia in care
firma ar fi fost inchisa in perioada declinului initial
Sumarizand barierele la iesire pot fi de ordin economic strategic si emotional
Icircn consecinţă orice iniţiere a unei afaceri icircn comerţ ar trebui să analizeze foarte precis barierele
la intrare şi pe cele la ieşire Această analiză nu este una simplă Bariere la intrare scăzute ca un
exemplu deci apariăia facila pe piaţă a unor firme noi este un avantaj din punct de vedere al debutului
firmei noastre pe piaţă dar este şi un dezavantaj din punct de vedere concurenţial căci oricacircnd noi firme
pot intra pe piaţă transformacircndu-se icircn concurenţi şi atragacircnd părţi din cotele noastre de piaţă
Previziuni si predicţii evolutive
Previziunile trebuie tratate cu rezerve deoarece ele sunt construite pe un model ce presupune
extrapolarea informaţiilor şi datelor din trecut pentru a surprinde evoluţii viitoare Acest model
funcţionează icircn măsura icircn care trecutul seamăna cu viitorul ceea ce este icircnsă din ce in ce mai putin
valabil Viitorul aduce schimbari neaşteptate icircn dinamica pieţelor dezvoltarea de tehnologii noi
comportamentul consumatorului sau evoluţia competiţiei directe şi a celei de soluţii Icircn acest context
situaţii de fapt informaţii date trecute dar chiar prezente pot nu doar sa nu sprijine decizia de iniţiere a
afacerii ci pot chiar distorsiona realismul expectanţelor
Un exemplu clasic icircl reprezintă industria aparatelor foto Gigantul si liderul de piaţă de la acel
moment Kodak a ignorat iniţial schimbările aduse de tehnologia digitală Deciziile lor de afaceri s-au
bazat pe previziunile de vacircnzări construite pe datele din trecut iar ritmul propus de deschidere de noi
reprezentanţe s-a crezut ca nu va fi modificat Din nefericire pentru ei consumatorii au recurs tot mai
puţin la clasicele aparte foto cu film la achiziţiile de consumabile la developare iar Kodak s-a trezit icircntr-
o capcană tehnologică evidentă furnizacircnd produse şi servicii greu vandabile Mult mai alert a reacţionat
competitorul lor Fuji iar cacircnd icircntr-un tarziu Kodak a realizat necesitatea mutaţiei tehnologice către
digital bdquotrenul fusese pierdutrdquo
Cazul Kodak este doar un exemplu bazat pe schimbări de tehnologie dar alte modificari pot
apărea precum cele icircn comportamentul de cumpărare al oamenilor icircn interesele lor icircn stilul de viata icircn
distribuţia bugetelor Dezvoltatorul unui proiect nou de afacere in comerţ trebuie să ţină cont de trenduri
de evoluţiile aşteptate trebuie să fie orientat spre viitor El poate avea un avantaj prin prezenţa sa nouă pe
piaţă şi dimensionarea afacerii icircn funcţie de realităţile prezente şi viitoare Afacerile existente pentru a se
adapta trebuie să depună eforturi de schimbare a portofoliului de produse a mentalităţii şi practicilor
comerciale ale resurselor umane a mesajului si campaniilor de promovare etc
Comerţul cu bunuri şi prestarea de servicii delimitare fluidă
Excelenţa si Experienţa
Icircn acceptiunea clasică comerţul cu produse tangibile şi stocabile este diferită de prestaţia de
servicii care prin natura lor sunt intangibile şi imposibil de stocat
Această delimitare este utilă conceptual icircn practică lucrurile stacircnd diferit Dată fiind competitţa
susţinută pentru mulţi ani icircnclinaţia spre excelenţă a reprezentat o religie in managementul comercial icircn
marketing şi alte ramuri Principiul este foarte simplu un produs care aduce un grad de satisfacţie bun
este uşor substituibil cu un altul tot bun dar cel care aduce un grad de satisfacţie excelent unic este
reţinut de consumator şi crează loialitate icircn consum Icircn paralel pentru servicii aceeaşi bdquogoanărdquo după
excelenţă a existat
Luacircnd exemplul unui restaurant o afacere situată undeva la limita dintre comerţul cu bunuri
(vacircnzarea de produse alimentare tangibile şi chiar stocabile atunci cacircnd cerem o parte din porţie la pachet)
şi pretarea de servicii (ambianţa servirea muzica etc) putem ridica intrebarea dacă atţ fost la un
restarant bun veti mai reveni Poate da poate nu poate veţi incerca altul dar daca restaurantul a fost
excelent v-a impresionat atunci veţi reveni cu siguranţă
Excelenţa a icircnceput insă să fie inlocuită cu o noua bdquoreligierdquo şi anume experienţialul Orice
vacircnzare este vazută ca vacircnzarea unei experienţe asociate consumului produsului sau serviciilor
achiziţionate Aceasta nu exclude excelenţa menţionată anterior ci doar rafinează conceptul
Pornită din domeniul serviciilor icircnclinaţia spre vacircnzarea de experienţe este tot mai prezentă şi icircn
domeniul comerţului cu produse O campanie a unui celebru orologier elveţian analizată de Philip Kotler
(2003) se concentrează pe mesajul bdquocumpăracircnd un ceas nu sunteţi pe deplin posesorul lui ci doar
gardianul acelui ceas pentru copii dumneavoastrărdquo sugeracircnd durabilitatea prestigiul şi stimulacircnd la nivel
emoţional
Un exemplu interesant este al librăriilor precum celebrele Starbucks şi
Barnes amp Noble dar modelul Borders le depăşeşte pe toate Borders au
incorporat propriul brand de restaurant icircn magazinele lor şi au inovat mai departe
faţă de competitorii lor angajacircnd grupuri de muzicieni live care să desăvacircrşească experienţa clienţilor
Vacircnzările de cărţi multimedia şi produse asociate au crescut semnificativ transformacircnd Borders icircntr-o
afacere de succes Acesta este un exemplu tipic de punere icircn valoare a comerţului cu produse prin servicii
cu plată (restaurantul) sau gratuite (cazul muzicienilor) care să contribuie la o experienţă globală
deosebită a cumpăratorilor
Piaţa ţintă
Un concept de marketing clasic piaţa ţintă concentrează grupul de consumatori cărora ne
adresăm şi este deosebit de importantă de identificat pentru afacerea noastră in comerţ Succesul nostru
depinde primordial de modul icircn care ajungem să ofertăm pe aceste pieţe şi icircn care cacircştigăm şi loializăm
consumatorii dar pentru a dezvolta acţiuni şi strategii de achiziţii promovare comunicare trebuie să
cunoaştem aceste pieţe ca un punct de plecare crucial
Segmentarea clasica din marketing este una familiară dar vom trece icircn revistă principalele repere
exprimate icircn criterii de segmentare după Kotler Bowen si Makens (2006)
1 Segmentarea geografică
2 Segmentarea demografică segmentare pe grupuri de vacircrstă ciclu al vieţii sex educaţie ocupatie
religie rasă naţionalitate grup etnic etc
3 Segmentare psihografică personalitate clasă socială stil de viaţă
4 Segmentarea comportamentalţ cunostinte atitudini statusul şi gradul de utilizare a unor produse
Segmentarea este doar o etapă ea icircşi propune cunoaşterea segmentelor din piaţă pentru a le
evalua selecta si pentru a veni cu strategii de abordare a lor iar ulterior a se pozitiona
O dată determinate segmentele este important să le analizăm inclusiv icircn dinamica lor să aflăm
care este (i) ponderea sau (ii) puterea de cumpărare asociată fiecăruia care sunt (iii) perspectivele de
evoluţie ale unor segmente faţă de altele Ne interesează care sunt (iv) profiturile aşteptate pe un anumit
segment şi care este (v) concurenţa (vi) Resursele companiei sunt şi ele importante deoarece determină
sustenabilitatea efortului de a se adresa anumitor segmente iar (vii) misiunea cultura organizaţională şi
obiectivele pot determina abordarea sau ignorarea unor anumite segmente
Exemplu
Firma bdquoSpice up your liferdquo este o firma din Ucraina subcarpatică care purcede la segmentarea pieţei
pentru produsele sale Firma are un portofoliu variat de produse preponderent condimente indigene şi
exotice cu utilizare alimentară de relaxare medicinala icircn scop erotic şi altele Strategii firmei
analizează segmentele relevante pentru firmă şi ajung la urmatoarea segmentare grosieră
Segmentarea geografică a pieţei regionale
piata Ucrainei de Vest centrale şi de Sud piaţa Moldovei piaţa Moldovei romacircne piaţa
Romacircniei de Sud piaţa Transilvaniei piaţa Ungariei
la racircndul lor aceste pieţe pot fi segmentate la modul avansat piaţa Ungariei in piaţa Ungariei
centrale a Transdanubiei de Sud Marii cacircmpii maghiare de nord etc
piaţa Ungariei centrale poate fi subsegmentată icircn piaţa Budapestei limitrofe periferice
metropolitane centrale
Segmentarea demografică
după vacircrsta şi ciclul de viaţă 6-14 14-20 20-30 etc celibatari tineri si seniori căsatoriţi
parteneri divortaţi părinţi singuri cu copii văduvi etc
Cacircteva concluzii
segmentul geografic Transdanubia trebuie abandonat sunt unii dintre cei mai mari exportatori de
condimente (icircn special paprika) există o tradiţie şi macircndrie locală este foarte puţin probabil să
cumpere condimente de la firma noastră
o atenţie deosebită trebuie acordată segmentului de celibatari dar şi cupluri care sunt o piaţă
potenţială deosebită pentru produsele cu rol de stimulare erotică
Obiective amp competiţie
Deşi frecvent abordate separat obiectivele firmei si competiţia se află icircntr-o dublă determinare
Ca o paralelă cu viaţa privată şi programarea carierei unei persoane putem afirma că aşa cum este
dovedit un individ cu obiective clare are şi perfomanţe mai bune iar unul cu obiective dificile este mai
motivat decat unul cu obiective facile La fel icircn cazul firmei claritatea şi dificultatea păstrate icircn limite
realiste a obiectivelor atrage performanţe superioare
Foarte important pentru obiective este exprimarea lor clară şi icircn termeni comensurabili O
exprimare de genul bdquoacapararea unei cote de piaţă cacirct mai marirdquo bdquoprofituri consistenterdquo sau bdquosatisfacere
cacirct mai bună a clienţilorrdquo sunt vagi neclare si amăgitoare Perceptia asupra sintagmei bdquocacirct mai marerdquo
poate fi de 10 sau de 70 icircn funcţie de persoane cultura organizatională experienţe anterioare piaţa
conjunctura economică etc La fel satisfacţia consumului unei ingheţate poate icircnsemna că nu am aruncat-
o la gunoi dupa prima gustare ci undeva la mijlocul procesului de consum sau poate icircnsemna că ne-am
icircndrăgostit de aceea marcă de icircngheţată şi congelatorul nostru va deveni neicircncapător pentru ea
O exprimare corectă ar fi bdquone propunem cacircştigarea icircn primul an de activitate a 10 din cota de
piaţă ardquo unde remarcăm şi precizarea orizontului de timp sau bdquoobiectivul nostru este creşterea cu
120000 grivne ucrainene a vacircnzărilor pe piaţa regiunii Odessa icircn decurs de 6 lunirdquo unde remarcăm
precizarea şi a segmentului geografic pe care se urmareşte performanţa respectivă icircn plus faţă de orizontul
temporal
Competiţia are multiple dimensiuni O abordare simplificată ar delimita competiţia icircntr-una
directă a produselor similare una indirectă a produselor substituibile şi una de soluţii a soluţiilor
alternative pentru acoperirea unei anumite nevoie
Dacă firma noastră comercializează oregano pe piaţa Transilvaniei competiţia directă este
formată din produsul oregano comercializat de alte firme cea indirectă de maghiranul oferit de alte firme
sau chiar de firma noastră iar competiţia de soluţii este vastă un restaurant sau o firmă de livrare a
preparatelor alimentare pot fi alternative pentru cei ce icircn absenţa lor ar găti cu oregano Produsele
semipreparate care sunt deja condimentate (Bahu 2009) pot fi şi ele concurenţă de soluţii şi exemplele pot
continua
Aplicaţii pentru seminar
1 Un tacircnăr investitor din Iaşi doreşte să iniţieze o afacere icircn domeniul comerţului cu carne Icircn acest
sens icircşi propune investigarea empirică a situaţiei pieţii cărnii (ofertă diversificare promovare etc) icircn
oraşul Iaşi Ajutaţi-l să işi deruleze studiul raspunzacircndu-i la urmatoarele intrebări
Ce sortimente de carne se găsesc pe piaţă
Care este ponderea lor
Cum sunt promovate diversele tipuri de carne
Care este calitatea tipurilor de carne existente
Ce tip de carne preferă consumatorii
Ce sortimente de carne nu sunt disponibile icircndeajuns sau deloc
Investigati tendinţele consumatorilor de pe piaţa cărnii şi raţiunile unor schimbări şi pe piaţa din Iaşi icircn
funcţie de concluziile voastre propuneţi 3 acţiuni inovative care să ţină cont de această evoluţie
Argumentaţi
2 Sugeraţi retailerului Kaufland cacircte un obiectiv pentru activitătile lui la nivel naţional şi la nivel local
in IasiPiatra Neamţ
3 Din experienţa voastră daţi exemplu de un produs bun şi de unul similar din aceeaşi clasă de
produse care să fie excelent Ce face diferenţa icircntre bun şi excelent icircn cazul celor doua produse
4 Pe exemplul afacerii dumneavoastră cum reusiţi să furnizaţi clienţilor o experienţă şi nu doar o
vţnzare de produse Descrieti acţiunile icircntreprinse icircn vederea vacircnzării unei experienţe excelente către
clienţii dumeavoastră
Aplicaţii pentru proiect
1 Analizaţi barierele la intrare şi la ieşire pentru domeniul de activitate al afacerii
voastre
2 Pentru firma aleasă icircn proiect segmentaţi piaţa pe care ea işi propune să activeze şi trageţi 5 concluzii
legate de 5 segmente care trebuie abandonate pe care trebuie insistat care au perspectivă a căror
putere de cumpărare va creşte etc
2 Pentru afacerea dumneavoastră definiţi-vă obiectivele per ansamblu şi pe minim 3 dintre
segmentele propuse Icircn acelaşi mod analizaţi competiţia pe cele trei niveluri propuse per
ansamblu si pe minim 3 segmente distincte
3 Surse si alternative de aprovizionare
31 Sondarea pieţei furnizorilor şi analiza comparativă
Cumpărătorul trebuie să ldquovacircndărdquo oferta sa de cumpărare astfel icircncacirct să atragă un număr cacirct mai
mare de oferte din partea furnizorilor poteţiali (producători firme de comerţ) Dintre aceştia va selecta icircn
baza ofertelor şi a negocierilor 3-5 furnizori care icircndeplinesc condiţiile solicitate (preţ calitate grafic de
livrări condiţii de plată ambalaj garanţie penalităţi de icircntacircrziere stoc de siguranţă)
Este recomandabilă recapitularea criteriilor de apreciere icircntr-un tabel astfel (Roman 2008)
++ pentru o condiţie foarte bine icircndeplinită
+ pentru o condiţie icircndeplinită
- pentru o condiţie slab icircndeplinită
-- pentru o condiţie neicircndeplinită
Furnizori
Criterii de alegere F1 F2 F3 F4 F5 F6
Efectiv ++ + - ++ -- +
Apartenenţa la un
grup
+ ++ + + + +
Distanţa + + + -- + -
Icircntrep deja cunoscută + - - ++ + -
Icircntrep obţine gt30
din CA din prod
avute icircn vedere
++ + - -- ++ ++
Referinţe client ++ ++ + - + ++
Nivel tehnic ++ + - + - +
Asigurarea calităţii + - + + - +
Situaţia financiară - + + - -- +
Total +11 +7 +1 +1 0 +7
Exemplu de analiză a ofertelor şi selecţie a furnizorilor (Idem)
O metodă are icircn vedere acordarea unor note fiecărui criteriu icircn funcţie de importanţa acordată iar
apoi va fi atribuită celui mai bun furnizor pentru parametrul considerat nota maximă egală cu coeficientul
de importanţă
Clasificarea ofertelor
Oferta
furnizorilor
Clauze
F1 F2 F3
Preţ (euro) 100000 106000 1040
00
Termene 3
săpt
Disponi
bil
10
săpt
Calitate Ameliorări
uşoare pentru
a respecta
caietul de
sarcini
Respectă caietul
de sarcini
Eforturi mari
pentru
icircndeplinirea
celor
prevăzute icircn
caietul de
sarcini
AmbalajTransport Fran
co
5din preţ 35 din preţ
Garanţie 1 an 6 luni 8 luni
Condiţii de plată 90 30 zile 90
zile zile
Penalităţi de
icircntacircrziere
- - -
Stoc de securitate 80 din lot Lotul icircn
icircntregime
40 din lot
Pentru compararea furnizorilor astfel cotaţi există mai multe posibilităţi
- poate fi reţinut furnizorul care prezintă cel mai bun total (icircn cazul nostru furnizorul 1)
- poate fi selecţionat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai
important (icircn cazul nostru furnizorul 2)
Cotarea ofertelor
Oferta
furnizorilorClauze
Coeficient
de
importanţă
F
1
F
2
F
3
Preţ 20 2
0
1
4
1
6
Termene 15 1
2
1
5
5
Calitate 30 2
4
3
0
1
8
AmbalajTransport 8 8 0 0
Garanţie 10 1
0
4 6
Condiţii de plată 5 5 0 5
Penalităţi de
icircntacircrziere
5 0 0 0
Stoc de securitate 7 6 7 4
Total 10
0
9
0
7
2
5
4
După ce selecţia a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii Clauzele care
vor fi negociate au icircn vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puţin avantajoase decacirct cele ale
concurenţei adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate Icircn cazul nostru criteriile supuse negocierii
sunt diferite Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-şi orienteze propunerea astfel icircncacirct
aceasta să tindă spre nota maximă
Aplicaţie pentru seminar simulaţi trei oferte de cauciucuri de iarnă pentru automobile primite de la
potenţiali furnizori comparaţi-le şi ordonaţi-le
32 INCOTERMS şi oferta de preţ
INCOTERMS este un acronim pentru INternational COmmerce TERMS (Termeni de Comerţ
Internaţional) Icircn orice contract de vacircnzarecumpărare se pune problema stabilirii modalităţilor de livrare
a transferului riscurilor şi a repartizării icircntre vacircnzător şi cumpărător a cheltuielilor aferente transportului
mărfurilor (cheltuieli privind asigurarea mărfii contravaloarea transportului) Este anevoioasă rezolvarea
acestor formalităţi de fiecare dată prin inserarea icircn contract a clauzelor detaliate cuprinzacircnd
reglementarea tuturor acestor aspecte De aceea practica a imaginat o metodă de a scurta drumul pacircnă la
icircncheierea contractului recurgacircnd la termeni comerciali ce condensează icircntr-o formă cacirct mai simplificată
posibil situaţiile cele mai uzuale Prima codificare a avut loc in anul 1936 a fost revizuită in anul 1953
completată icircn 1967 1976 1980 şi 1990 Varianta cea mai recentă datează din 1999 fiind publicată icircn
anul 2000 sub titulatura de Incoterms 2000 Tabelul urmǎtor oferă informaţii despre sarcinile
vacircnzătorului şi cumpărătorului icircn privinţa responsabilităţilor conform normelor INCOTERMS
Graficul de responsabilitǎţi INCOTERMS
EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP
SERVICII Ex
Works
Free
Carrier
Free
Alongside
Ship
Free
Onboard
Vessel
Cost amp
Freight
Cost
Insurance
amp Freight
Carriage
Paid To
Carriage
Insurance
Paid To
Delivered
At
Frontier
Delivered
Ex Ship
Delivered
Ex Quay
Duty
Unpaid
Delivered
Duty
Unpaid
Delivered
Duty Paid
Depozitare Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Munca icircn
depozit
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Ambalajul de
export
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costurile de
icircncărcare Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Transport
intern Cump
Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe de
terminal Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Icircncărcarea pe
navă Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului
pe mare aer
Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Impozite taxe
şi eliberarea
din vamă
Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz
Livrarea la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz
321 Componentele preţului de achiziţie la o firmă de comerţ
Pentru exemplificarea formării preţului de achiziţie luăm exemplul unei companii europene (A) care
vrea să vacircndă aparate de aer condiţionat unei companii din Africa (B) Compania A propune companiei B
trei variante pentru expedierea unui număr de 500 de aparate de aer condiţionat
1 50000 euro EXW Frankfurt
2 55000 euro CFR Casablanca
3 56500 euro CIF Casablanca
Este foarte clar faptul că marfa are valoarea de 50000 euro transportul de la producător pacircnă la
icircncărcarea pe navă şi toate taxele aferente trecerii frontierei costă 5000 euro iar asigurarea 1500 euro
Primul caz (cumpărătorul acceptă prima ofertă)
- plăteşte 50000 euro companiei A
- organizează şi plăteşte icircn icircntregime transportul de la compania A la Casablanca ndash 5000 EUR
sau funcţie de negocierile pe care le poartă cu transportatorii
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro (sau mai puţin funcţie de compania
agreată)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la uzina vacircnzătorului
- vacircnzătorul icircncasează 50000 euro
Al doilea caz (cumpărătorul acceptă a doua ofertă)
- plăteşte 55000 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei)
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la icircmbarcarea pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 55000 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei cumpărătorului icirci rămacircn 50000
euro
Al treilea caz (cumpărătorul acceptă a treia ofertă)
- plăteşte 56500 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei + asigurare)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la debarcarea de pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 56500 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei (5000 euro) asigurării (1500
euro) icirci rămacircn 50000 euro
Icircn toate cazurile costul total pentru cumpărător este de 56500 euro valoarea icircncasată de vacircnzător
este 50000 euro şi riscurile legate de transportul pe mare sunt suportate de către cumpărător
Ce se modifică
- icircn primul caz cumpărătorul se ocupă de transport de toate taxele aferente trecerii frontierei şi
de asigurare Cumpărătorul va prefera această variantă icircn cazul icircn care consideră că va găsi o
cotaţie de transport şi o cotaţie de asigurare inferioare ofertei făcute de cumpărător precum şi
dacă dispune de personalul care să se poate ocupa de toate aceste activităţi
- icircn al doilea caz cumpărătorul se ocupă doar de asigurare
- icircn al treilea caz cumpărătorul nu are nici o obligaţie icircn afară de cea de ridicare a mărfii din
portul Casablanca
Putem lua şi exemplul unei firme din Groningen (Olanda) care exportă corturi de icircnaltă calitate icircn
Statele Unite Se pregăteşte o expediere de marfă către Philadelphia cu tranzitare prin portul New York
Următoarele elemente sunt comunicate
- costul de revenire al mărfii ndash 100000 euro
- marja beneficiarului ndash 25 din preţul de vacircnzare ex-works
- taxele de livrare de la fabrică pacircnă la Philadelphia sunt următoarele (icircn euro)
Transport pe camion pacircnă la portul de expediere (Den Haag) 1900
Taxe de trecere a frontierei la export 800
Icircncărcarea pe vas 2000
Transportul maritim 13000
Asigurarea transportului principal 2100
Transportul din portul Philadelphia la locul de depozitare 1600
Taxe de trecere a frontierei la import 1100
Taxe vamale la import 21975
Factura poate fi emisă pe baza mai multor condiţii INCOTERMS (icircn euro)
EXW Groningen 125000
FOB Den Haag 125000 + 1900 + 800 + 2000
CFR New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000
CIF New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100
DDU Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600
DDP Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600 + 1100 + 21975
Aplicaţie pentru seminar Ce s-ar modifica dacă aceeaşi operaţiune dacă ar fi realizată icircn raport cu o
ţară din spaţiul intracomunitar şi care ar fi valorile EX-WORKS şi FOB pentru marfă
322 Oferta de preţ la export
Preţul trebuie să se situeze la un nivel suficient de icircnalt pentru a permite firmei să realizeze
beneficiu sau cel puţin să nu icircnregistreze pierderi icircn activitatea de export Totuşi ca raport preţ ndash
calitate preţul nu trebuie să fie superior competitorilor chiar cu riscul de a icircnregistra un eşec pe piaţa
respectivă De altfel putem considera că indiferent de tipul de comercializare ales şi de condiţia
Incoterms agreată preţul de vacircnzare trebuie să se situeze icircntr-un interval cuprins icircntre preţul de
revenire la export al produsului (limita inferioară) şi preţul pieţei (limita superioară) Nivelul de preţ
din acest interval determină nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firmă dar şi marja de negociere
(posibilităţile de diminuare a preţului) de care dispune vacircnzătorul pentru poziţionarea produsului icircn raport
cu concurenţa
a Costul complet
Costul de revenire al unui produs se obţine prin icircnsumarea cheltuielilor suportate de firmă de la
achiziţii pacircnă la icircncasarea facturilor şi chiar ulterior dacă considerăm angajamentele firmei icircn materie de
garanţie şi service post-vacircnzare Obţinerea unui cost de revenire avantajos presupune existenţa unui
contabilităţi analitice şi de punerea icircn practică a unor reguli stricte de gestiune Bazarea pe estimări ale
costurilor poate conduce firma spre practicarea de preţuri dezavantajoase
b Preţul pieţei
Preţul de piaţă al unui produs este preţul de vacircnzare mediu la consumatorul final calculat pe o
anumită zonă geografică Avacircnd icircn vedere faptul că firma exportatoare nu se adresează decacirct rareori icircn
mod direct consumatorului final (de multe ori se colaborează cu un distribuitor din ţara respectivă)
cunoaşterea acestui preţ al nivelului taxelor al costurilor de distribuţie şi al marjelor intermediarilor icirci
permite să propună cumpărătorilor (importatori distribuitori) oferte acceptabile Aceste informaţii pot fi
obţinute icircn faza studiului de piaţă icircnsă pot fi aprofundate cu ocazia deplasărilor icircn scop de prospectare
sau prin participarea la tacircrguri şi expoziţii regionale naţionale internaţionale
Icircn cele din urmă icircn cazul unui produs nou o singură prospectare a pieţei permite determinarea
preţului acceptabil pe parcursul fazei de lansare
c Exemplu de calcul al costurilor
Icircn firma X care livrează de obicei la export 25 dintre produsele achiziţionate au fost
identificate următoarele cheltuieli
- cheltuieli variabile de achiziţionare ndash 5000000 EUR pentru o achiziţii totale de 100000
unităţi
- cheltuieli fixe de achiziţionare ndash 2000000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare pe piaţa internă ndash 500000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare la export ndash 200000 EUR
Costul de revenire (complet) la export
Cheltuieli variabile totale (5000000 100000) x 25000 = 1250000
Cheltuieli fixe de achiziţionare repartizate exportului (2000000 100000) x 25000 = 500000
Cheltuieli fixe de comercializare la export 200000
Cost total de export 1250000 + 500000 + 200000 = 1950000 EUR
Cost unitar de revenire la export = 1950000 25000 = 78 EUR bucată
Calculul costului marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de unităţi la export
Cost total (5000000 100000 x 26000) + 500000 + 200000 = 2000000 EUR
Cost marginal total 2000000 ndash 1950000 = 50000 EUR
Cost marginal unitar 50000 1000 = 50 EUR bucată
324 Alte elemente ale ofertei
Icircn mod cert preţul este elementul central al ofertei Totuşi nu trebuie neglijată precizarea foarte clară a
altor elemente precum
- Clauza Incoterms ndash toate ofertele de preţ trebuie să precizeze icircn mod obligatoriu clauza Incoterms
O bdquoomisiunerdquo de acest fel poate fi cu uşurinţă sursa unor litigii fără sfacircrşit icircntre vacircnzător şi
cumpărător
- Durata ofertei ndash modificarea costurilor şi a condiţiilor pieţei impun vacircnzătorului precizarea clară a
unei date limită pacircnă la care oferta este valabilă
- Icircntacircrzierea la livrare ndash este icircn general stabilită pornind de la data comenzii Nerespectarea acestui
termen poate genera penalităţi de icircntacircrziere la adresa vacircnzătorului şi icircn cazul plăţii prin credit
documentar anularea acestuia
- Modalitatea de plată ndash virament cec scrisoare de schimb credit documentar ndash alegerea aparţine icircn
general vacircnzătorului şi de cele mai multe ori depinde de riscul estimat
- Icircntacircrzierile la plată ndash constituie un element important al contractului Pot genera penalităţi la adresa
cumpărătorului
- Moneda de facturare ndash poate implica un risc pentru vacircnzător care trebuie să se asigure şi să includă
icircn preţ prima de risc pentru moneda respectivă
- Garanţia ndash natura durata exonerarea şi condiţiile de punere icircn practică a garanţiilor oferite pe
produsele vacircndute trebuie să fie foarte clar precizate
Oferta poate fi comunicată cumpărătorului sub forma unui e-mail fax ori sub forma unei facturi
proforma icircn care sunt precizate marfa cantităţile preţul unitar şi total (inclusiv eventuale reduceri)
clauza Incoterms modalitatea de plată şi moneda de facturare
32Exemplu pentru oferta de preţ
Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea icircn care
icircşi are sediul (icircn Republica Moldova) Comercializează icircn special gemuri pe bază de mere (ambalate icircn
borcane de 1 kg) şi cu acordul producătorilor ale căror mărfuri le comercializează intenţionează să
exporte o parte a produselor Icircn prezent pentru achiziţionarea şi comercializarea anuală de 100 tone gem
de mere cheltuielile sunt următoarele
- cheltuieli fixe ndash 70000 EUR
- cheltuieli variabile ndash 125 EUR kg
Pe această bază costul firmei de comerţ atinge nivelul de 195 EUR kg Dispunacircnd de o
capacitate de producţie de aproximativ 15 tone anual de la principalii săi furnizori directorul general al
firmei sfătuit de Camera de Comerţ decide să prospecteze piaţa romacircnească
Costuri
Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea
următoarelor informaţii
- transport asigurare ndash costul de transport şi asigurare pacircnă la Bucureşti este de 025 EUR
kg
- cheltuieli vamale ndash costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR la import de 80
EUR iar taxe vamale nu există
- reglementări ndash este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei romacircneşti Mai exact
este necesară imprimarea de etichete noi Cost ndash 015 EUR etichetă
- distribuţie ndash acest tip de marfă este distribuită icircn Romacircnia prin circuitul clasic engrosist ndash
detailist Marja medie a engrosistului este de 15 din preţul mărfii după trecerea prin vamă la
Bucureşti Marja medie a detailiştilor este de 20 din preţul de vacircnzare fără taxe
- piaţa ndash preţul mediu de vacircnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA kg TVA-ul
situacircndu-se la nivelul de 19 din preţul fără taxe
Prin urmare directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se icircntacirclni cu potenţiali parteneri şi
pentru a verifica anumite informaţii Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR sumă pe care
directorul general doreşte să o amortizeze icircn doi ani după icircnceperea vacircnzărilor pe piaţă
Cu ocazia acestei deplasări directorul general a icircntacirclnit un importator ndash distribuitor care i-a
solicitat o ofertă icircn condiţia DDU Bucureşti şi alta icircn condiţia EXW Chişinău ambele icircn EUR pe baza
unei cantităţi anuale de 15 tone repartizată icircn 15 livrări parţiale
Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău
Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vacircnzător
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi
Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
- cost transport Chişinău ndash Bucureşti - 025
- formalităţi vamale la export (50 1000) - 005
TOTAL 312
Acesta este preţul maxim icircn condiţia EXW Chişinău pe care icircl poate propune firma importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu depăşească nivelul preţului pieţei Aşadar directorul general poate propune un
preţ cuprins icircntre 211 şi 312 EUR kg deci are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti
Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Costul de revenire comandă export
Cost de revenire comercial export 211
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 025
Formalităţi vamale la export (50 1000) 005
TOTAL 241
Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi Acest cost permite exportatorului doar să icircşi acopere toate
cheltuielile ce intră icircn sarcina sa funcţie de condiţia Incoterms aleasă
Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
TOTAL 342
Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu depăşească preţul pieţei Directorul general poate propune un preţ icircn intervalul 241 şi
342 EUR kg şi are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
EXW DDU
Oferta minimă 211 241
Oferta maximă 312 342
Marja de negociere 101 101
Oportunitate de calcul icircn termeni de cost marginal
Ipoteză
Importatorul romacircn fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean ndash 2 EUR kg EXW Chişinău La prima vedere propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (211 EUR kg) prin
metoda costului complet
Totuşi dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă directorul general poate adopta o modalitate de
calcul icircn termeni de cost marginal ceea ce presupune luarea icircn calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului
Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 125
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
1 Comerţul icircn contextul crizei sistemice actuale şi a previziunilor de reluare a creşterii
economice lente
ldquoSemnificaţia actualei crize financiare este imensă iar implicaţiile sale pe planul politicilor
economice sunt multiple ndash una dintre ele fiind că trebuie să icircnvăţăm din crizele precedente Am auzit
recent pe un oficial de la o bancă centrală spunacircnd că profunzimea şi proporţia aceste crize puteau cu
greu să fie prevăzute acum un an Vocea sa nu este una singulară Dar această remarcă este
surprinzatoare icircntrucacirct este treaba unui bancher central să se focalizeze asupra sănătăţii sistemului
financiar şi nu numai asupra stabilităţii preţurilorrdquo (Dǎianu 2008 [1])
Fluctuaţiile icircn economie sunt faze normale ale unui ciclu economic Icircn principiu economiştii
sunt de acord că principalele faze ale ciclului economic sunt expansiunea prosperitatea contractarea şi
recesiunea (dacă recesiunea este puternică poate fi considerată ldquocrizărdquo) Unii susţin faptul că ldquoo criză
economică nu este o slăbiciune temporară a economiei ci expresia economică a unei probleme mai
largi care ridică icircntrebări legate de filosofia mondială care influenţează toate ţările lumiirdquo(Didier
1998) Indiferent de modul icircn care este definită criza specialiştii sunt de acord că firmele reacţionează
prea tacircrziu şi prea lent (Brilman 1985) Pot exista mai multe motive pentru aceste reacţii (Idem)
middot previziuni pozitive referitoare la circumstanţele economice
middot utilizarea icircntacircrziată a indicatorilor economici
middot confuzia dintre criza structurală şi evoluţia circumstanţială
middot lipsa calculului unor indicatori lunari
middot insuficientă exigenţă din partea managerilor şi acţionarilor
middot probleme de contabilitate
middot lipsa corelaţiilor dintre rezultatele companiei şi rata inflaţiei
middot bugete prea optimiste
middot incapacitatea de a gestiona criza
middot intervenţia autorităţilor
Icircn anii 1960 existenţa istorică a ciclurilor economice era percepută ca lipsă a viziunii economice
(Solomou 1998) La sfacircrşitul secolului al XIX-lea ciclurile economice erau foarte lungi (pacircnă la 20 de
ani) icircnsă acestea s-au redus la 5 ani după cel de-al doilea război mondial mărindu-se din nou după 1970
(pacircnă la 10 ani)
Anterior actualei crize ultimele două crize notabile (criza asiatică din 1997 şi criza argentiniană
din 2002) au oferit informaţii importante referitoare la problemele din industrie Există doi factori
comuni pentru cele două crize calitatea politicii macroeconomice şi ingenuitatea pieţelor (Vrsquoyugina
2009)
Criza mondială curentă este considerate de către unii specialişti drept cea mai puternică criză
prin care a trecut economia mondială icircn istoria sa Ţările dezvoltate au fost foarte atente şi s-au pregătit
pentru criză cu cel puţin un an icircn avans icircn timp ce ţările din Europa Centrală şi de Est (icircn special
Romacircnia) au fost mai preocupate de creşterea economică consumul de pe piaţa internă şi modalităţi de
atragere a investiţiilor străine icircn locul adaptării politicilor macroeconomice
11 De ce a apărut criza
Preşedintele Federal Reserve (banca centrală americană) Ben Bernanke consideră că actuala
criză mondială este cea mai puternică de după 1930 (Macovei 2009) Acesta susţine idea că originile
declinului economic global pot fi găsite icircn disfuncţionalităţile balanţelor comercială şi de capital din anii
1990 Bernanke a explicat că dezechilibrul a fost generat de faptul că icircn cadrul unei decade economiile
emergente (de ex ţările asiatice) au beneficiat de capitaluri venind dinspre investitorii americani şi cei
din ţările partenere şi prin urmare ţările dezvoltate au icircnregistrat exporturi importante de capital
Unii specialişti au tendinţa de a considera actuala criză drept o etapă inevitabilă şi nu ca un
accident o consecinţă a dobacircnzilor foarte mici utilizate icircn ultimii ani anteriori crizei icircn Statele Unite şi
Europa (Dǎianu 2008 [3]) Totuşi o analiză a crizei nu poate exclude cauzele structurale Globalizarea
pieţelor financiare precum şi inovaţiile financiare combinate cu lipsa reglementărilor şi cu conflictele
de interese cu devenit premisele actualei crize Dar cum a fost posibil ca aceiaşi specialişti care au creat
politicile economice au ignorat avertismentele puternice analizele şi concluziile crizelor anterioare
Unii specialişti icircndrăznesc să considere că interesele financiare importante au jucat un rol important
(Dǎianu 2008 [1])
Icircn anul 2005 profesorul Nouriel Roubini[1] a avertizat asupra faptului că preţurile imobiliare
au creat un val ce pot scufunda economia La momentul respectiv a fost considerat anarhist şi a fost
poreclit ldquoDr Doomrdquo Icircn septembrie 2006 a avertizat Fondul Monetar Internaţional despre faptul că
urma să se declanşeze criza şi că Statele Unite se vor confrunta cu o criză imobiliară un şoc petrolier o
reducere puternică a icircncrederii consumatorilor şi icircn cele din urmă o recesiune puternică Pacircnă la finalul
lui 2008 majoritatea previziunilor sale au fost confirmate iar descrierile cauzelor crizei şi efectelor
acestora s-au dovedit corecte
Paul Krugman[2] este bine cunoscut pentru criticismul său la adresa administraţiei Bush şi a
fostului şef al Federal Reserve Alan Greenspan pe care icirci acuză de ignorarea semnalelor de a avea
icircncredere oarbă icircn piaţa liberă şi de a nu realiza faptul că sistemul financiar creat după criza din 1929-
1933 şi-a depăşit limitele Krugman a susţinut ideea că Alan Greenspan este ldquoca un om care te sfătuieşte
să laşi uşa grajdului deschisă iar după ce calul este liber icircţi ţine o predică referitoare la importanţa
ţinerii animalelor bine icircnchise icircn grajdrdquo (Krugman 2008)
Dacă analizăm situaţia din anii 2008-2010 şi luacircnd icircn considerare opiniile specialiştilor putem
concluziona ca cel mai dur efect icircl reprezintă şomajul masiv rdquoCriza financiară poate cauza pierderea
suplimentară a 20 de milioane de locuri de muncă pacircnă la sfacircrşitul lui 2009rdquo a avertizat Directorul
General al Organizaţiei Mondiale a Muncii Juan Somavia icircn decembrie 2008 Acesta a adăugat faptul
că ldquoaceste valori pot fi şi mai mari şi pot cauza o criză socială severă icircndelungată şi globalizată bazată
pe impactul crizei asupra economiei realerdquo (Leclerc 2008) Icircn anul 2010 Organizaţia Mondialǎ a
Muncii a anunţat cǎ pacircnǎ la sfacircrşitul anului 2009 30 de milioane de locuri de muncǎ au fost pierdute la
nivel mondial comparativ cu anul 2007 icircn ciuda Pactului Global pentru Locuri de Muncǎ (Global Jobs
Pact) semnat cu guverne şi mari companii la nivel mondial
12 Criza in Romacircnia
La nivelul anului 2008 Romacircnia a icircnregistrat cea mai mare creştere economică de după anul
1990 PIB-ul a crescut cu 71 (MEDIAFAX 2009) pe parcursul anului 2008 iar creşterea anuală
previzionată (pacircnă la declanşarea crizei icircn trimestrul IV) a fost de 91 Autorităţile romacircne au estimat
pentru anul 2009 o creştere de 25 icircnsă Comisia Europeană Fondul Monetar Internaţional şi alte
organizaţii internaţionale au fost mai puţin optimiste Economia Romacircniei a scǎzut icircn 2009 cu 72
(Cioacǎ 2010) iar previziunile pentru 2010 sunt de scadere cu inca 19 (Botea 2010) aducacircnd
Romacircnia icircn postura de a fi singura ţarǎ din Europa de Est cu scǎdere economicǎ icircn acest an
Băncii Naţionale a Romacircniei i s-a cerut icircn mai multe racircnduri să icircşi explice previziunile din anul
2008 conform căreia Romacircnia nu urma sǎ fie serios afectată de criză Aparent piaţa financiară
romacircnească este destul de primitivă De exemplu procentul de intermedieri financiare icircn Romacircnia este
de 25 comparativ cu 80-90 icircn economiile dezvoltate din Uniunea Europeană (Dǎianu 2008 [2])
Ţara noastră a simţit efectul turbulenţelor cauzate de unii investitori străini care au decis să icircşi icircnchidă
poziţiile din Romacircnia similar cu ceea ce s-a icircntacircmplat icircn alte ţări din regiune (de ex Ungaria şi
Polonia) Icircn august 2008 Romacircnia nu simţea icircncă efectul supraicircncălzirii economiei Specialiştii au
susţinut faptul că sectorul imobiliar din Romacircnia nu se confrunta cu o criză deoarece abia icircncepuse să se
dezvolte şi ca se estima o saturaţie a pieţei icircntr-un interval de 20 de ani Piaţa imobiliară a fost efectiv
blocată icircn octombrie 2008 atunci cacircnd Banca Naţională a Romacircniei a restricţionat accesul populaţiei la
credite
Pe parcursul celui de-al patrulea trimestru al anului 2008 guvernatorul Mugur Isărescu era
foarte optimist ldquotrebuie să fie recunoscători că am icircnregistrat creştere a PIB-ului icircn ultimii 10 ani Acum
avem şansa de a depăşi criza mondială Putem chiar să ne considerăm un miracol avacircnd icircn vedere faptul
că am obţinut nişte avantaje pe baza crizeirdquo (Ziarul Financiar 2008 [1]) Din pǎcate pentru ţara noastrǎ
avantajele nu au fost majore şi sustenabile prin urmare criza manifestacircndu-se icircn ansamblul economiei şi
atacacircnd cu preponderenţǎ sectoarele ce au adus o creştere economicǎ falsǎ icircn ultimii ani (ex consum
imobiliare) dar şi sectoarele insuficient consolidate (ex industria prin diferenţierea produselor)
Atitudinea maniaco-depresivă a Guvernului Romacircniei referitoare la criză a fost cel puţin
ciudată (Chirovici 2008) Autorităţile sunt icircn poziţia unui medic care pe parcursul unui an a dat
asigurări unui pacient (economia naţională) că este icircntr-o bună stare de sănătate şi apoi dintr-o dată icircl
informează că este pe moarte La sfacircrşitul anului 2007 atunci cacircnd toată Europa era preocupată de criză
autorităţile romacircne au fost icircntrebate dacă au realizat un studiu de impact al crizei asupra Romacircniei
Răspunsul lor a fost incredibil ldquocare crizărdquo La nivelul UE şi G8 criza era principalul subiect de
discuţie icircn timp ce la Bucureşti mediul era nerealist economia creştea miliardele de euro abia aşteptau
să intre icircn ţară iar Romacircnia nu avea nici un motiv de icircngrijorare Abia la sfacircrşitul anului 2008 Romacircnia
a intrat icircn faza depresivă aşteptam un adevărat ciclon economic rata şomajului creştea iar specialiştii
au devenit mai puţin optimişti
Pe parcursul anului 2009 situaţia din Uniunea Europeană a devenit destul de dificilă Icircn acelaşi
timp la nivelul UE şi la nivelul Romacircniei indexul icircncrederii economice a scăzut masiv pe parcursul
anului 2008 urmacircnd o perioadǎ de creştere susţinutǎ icircn cazul UE şi o perioadǎ de oscilaţii icircn cazul
Romacircniei (BT Asset Management 2010) Deşi icircn scǎdere cea mai mare icircncredere o au consumatorii icircn
capacitatea industriei de a reveni pe creştere economicǎ iar cea mai micǎ icircn domeniul construcţiilor
(Idem) Nici consumul comerţul sau serviciile nu sunt ferite de o scǎdere a icircncrederii consumatorilor
acestea avacircnd oricum un puternic grad de corelare Pe parcursul ultimilor ani consumatorii romacircni s-au
declarat icircn mod permanent mai pesimişti decacirct totalul consumatorilor UE referitor la evoluţia economiei
Au existat oameni de afaceri care au susţinut că Romacircnia avea o ocazie unică de a se dezvolta
chiar pe fondul crizei dacă ţara noastră ar fi avut capacitatea de a atrage capitalurile străine şi
companiile care se relochează din alte ţări (Bloombiz 2008) De asemenea este absolut necesar să fie
stimulate consumul cererea şi creditarea deoarece sunt singurele soluţii pentru depăşirea recesiunii
Icircn ultimii ani Romacircnia a icircnregistrat noi provocări referitoare la capacitatea sa competitivă
Conform unor statistici publicate de Deloitte Romacircnia deţine doar 30 de companii dintre primele 500 de
companii din Europa Centrală din punct de vedere al veniturilor din anul 2007 Cele 30 de companii
reprezintă 50 dintre companiile deţinute de Cehia sau Ungaria şi 16 dintre cele deţinute de Polonia
(Ziarul Financiar 2008 [2]) Alte statistici arată faptul că doar 5 dintre IMM-urile romacircneşti sunt
competitive pe piaţa europeană (BaleaampSava 2008)
13 Efectul crizei asupra politicii comerciale naţionale şi la nivel de firmă
Pe lacircngă numeroase efecte negative (financiare economice psihologice) criza mondială a
generat şi efecte pozitive pentru economia romacircnească Unul dintre acestea este scăderea deficitului
balanţei comerciale a Romacircniei pe fondul reducerii masive a importurilor Acesta este unul dintre
factorii care pe lacircngă alte măsuri luate la nivelul Băncii Naţionale a Romacircniei a ajutat la menţinerea
cursului de schimb leu Euro
Firmele au fost nevoite să treacă de la reduceri de costuri icircn scop competitiv la reduceri de costuri icircn
scop de supravieţuire Icircn urmă cu 10 ani competiţia a forţat multe firme să reducă costurile pentru a
putea ulterior să reducă preţurile şi a-şi menţine sau icircmbunătăţi competitivitatea pe piaţă Totuşi
reducerea de preţ este strategia folosită de toate firmele pentru icircmbunătăţirea competitivităţii
Reducerile de preţ pot genera scăderea icircncrederii consumatorilor icircn produsele firmei Ce ştiţi despre
strategiile companiilor Coca-Cola sau BMW
14 Strategii de inversare a crizei
Acest tip de strategie se aplică atunci cacircnd o afacere valoroasă intră icircn criză (CiobanuampCiulu 2005)
Obiectivul principal este blocarea şi inversarea surselor de slăbiciune financiară şi concurenţială Primul
pas constă icircn diagnosticarea corectă a problemelor şi identificarea nivelului (decizie implementare
execuţie sau evaluare) pe care apar Cele mai frecvente cazuri sunt
middot ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor generate de acapararea pieţei prin reduceri
agresive de preţuri
middot subutilizarea capacităţii de producţie şi creşterea corespunzătoare a costurilor fixe unitare
middot concentrarea exclusivă pe eforturile de cercetare-dezvoltare pentru icircmbunătăţirea poziţiei şi a
profitabilităţii urmată de un eşec inovaţional
middot investirea icircn tehnologii costisitoare şi amortizabile pe termen lung
middot schimbarea frecventă a strategiilor
middot aservirea icircn faţa avantajelor concurenţiale ale rivalilor de succes
Există cinci tipuri de abordări ale strategiilor de inversare a crizelor (Hofer 1980)
1 Revizuirea strategiei (reconstruirea poziţiei competitive adaptarea strategiilor interne şi pe zone
funcţionale refacerea strategiei icircn urma unei achiziţii sau fuziuni icircn funcţie de noile atuuri ale firmei sau
concentrarea asupra unui segment de produse şi clienţi) Icircnainte de a acţiona se impune analizarea
situaţiei sectorului a concurenţilor majori a firmei şi a competenţelor necesare reuşitei (SWOT) o
salvare de succes trebuie să pornească icircntotdeauna de la punctele forte ale firmei şi de la cele mai
atractive oportunităţi de dezvoltare
2 Creşterea rapidă a veniturilor (impulsionarea vacircnzărilor prin reduceri de preţ acţiuni de
promovare icircmbunătăţiri rapide ale produsului şi service-ului la consumator) Dacă cererea este
inelastică preţurile trebuie ridicate nu scăzute acest tip de strategie este necesar atunci cacircnd bugetul de
operare este limitat şi există excedent de capacitate
Oferta grupată constă icircn vacircnzarea unor produse şi servicii separabile către cumpărători doar sub forma
unui pachet De exemplu IBM a grupat software-ul hardware-ul şi service-ul Astfel se icircnregistrează
importante economii de scară sau de icircnvăţare economii de reţea şi creşterea productivităţii vacircnzătorilor
Toate acestea constituie pacircrghii de reducere a costurilor Pe această bază preţul pachetului este mai mic
decacirct preţul tuturor componentelor sale
Mai mult oferta grupată permite firmei să se diferenţieze vacircnzacircnd doar unele componente ale
pachetului
Subvenţionarea icircncrucişată constă icircn vacircnzarea deliberată a unui produs de bază la un beneficiu redus sau
chiar cu pierderi pentru a vinde produsele mai rentabile De exemplu firma GILETTE a aplicat strălucit
strategia ldquoaparatul de ras şi rezervelerdquo Aparatul de ras se vinde la limita pragului de rentabilitate icircn
timp ce rezervele sunt extrem de profitabile
3 Reducerea costurilor (controlul costurilor eliminarea posturilor şi activităţilor inutile creşterea
productivităţii prin modernizarea echipamentelor de producţie şi amacircnarea investiţiilor) trebuie
fundamentată pe o structură flexibilă a costurilor
4 Vacircnzarea activelor (Heany 1985) se foloseşte atunci cacircnd lichidarea este problema critică şi poate fi
asigurată prin vacircnzarea unor echipamente (brevete maşini pămacircnt subunităţi profitabile) sau prin
restructurări de economisire (eliminarea produselor slab profitabile vacircnzarea sau icircnchiderea
capacităţilor mai vechi reducerea forţei de muncă) de multe ori fondurile astfel obţinute sunt
reinvestite pentru a consolida activitatea de bază
5 Eforturile combinate (Finkin 1985) implică icircn general şi schimbarea echipei manageriale noua
conducere obţine macircnă liberă pentru operarea oricăror transformări Cu cacirct problemele sunt mai dificil
de rezolvat cu atacirct este mai necesară abordarea lor multiplă la toate nivelurile firmei
Strategiile de inversare a crizei sunt riscante şi eşuează adesea datorită alegerii necorespunzătoare a
momentului achiziţionării sau a secării prea timpurii a fondurilor disponibile şi a talentelor
antreprenoriale necesare
Aplicaţie pentru proiect alegeţi domeniul de activitate al firmei şi piaţa-ţintă icircn funcţie de
conjunctura economică actuală şi icircn vederea obţinerii de profit
[1] profesor de economie la Stern School of Business New York University şi preşedinte al RGE Monitor după un doctorat
la Universitatea Harvard a icircnceput cercetarea şi crearea de strategii la Yale icircn timp ce lucra pentru Fondul Monetar
Internaţional Federal Reserve Banca Mondială şi Banca Israelului
[2] publicist pentru New York Times şi cacircştigător al Premiului Nobel pentru economie icircn anul 2008
Capitolul 2 Iniţierea afacerii in comerţ
Consideraţii strategice
Decizia iniţierii unei afaceri icircn comerţ este una complexă implicacircnd evaluări multidisciplinare
Un plan de afaceri asociat unui asemenea demers conţine informaţii si predicţii din sfera marketing-ului
merchandising-ului managementului financiar IT-ului logisticii si altora dar şi o privire de ansamblu
strategică asupra afacerii icircn sine şi a situaţiei de pe piaţă
O modalitate fundamentală utilizată icircn Strategie pentru analiza poziţionării strategice a unei
afaceri o reprezintă identificarea barierelor la intrare şi a celor la ieşire
Barierele la intrare sunt acele obstacole care icircmpiedică sau fac dificilă intrarea pe piaţă a unei
firme Ele pot fi de natura legislativă (autorizaţii licenţe brevete stricte si dificil de obţinut limitări
impuse de Camerele de Comerţ datorate supraaglomerării de exemplu icircn cazul farmaciilor etc) de natura
capitalului investiţional (un capital necesar foarte mare din punct de vedere valoric care sa faca
problematică investiţia icircn sine de exemplu un supermarket extins necesită investiţii mari) pot depinde de
factori de risc diverşi (tensiuni politice sociale sau etnice stare de sănatate nesigură de exemplu
investiţia intr-o afacere de comerţ cu electronice in Zimbabwe poate fi periculoasă datorită instabilităţii
politice naţionalizărilor potenţiale etc) de accesul la anumite tehnologii (de exemplu dacă dorim sa
creăm un site de vacircnzări on-line ne ridicăm icircntrebarea dacă avem tehnologia cunoştinţele abilităţile
servere sigure instrumente de securitate a plăţilor personalul IT calificat etc) şi alte categorii
Economiile de scara sunt o bariera semnificativa la intrare atunci cand competitorii deja existenti
pe piata au in functiune capacitati de productie distributie stocuri mari iar costurile lor cu acestea scad
proportional cu volumul lor In acest caz firma nou intrata pe piata trebuie sa depuna un efort
suplimentar pentru a compensa avantajul competitiv al actorilor existenti
Diferentierea produselor in special prin loialitatea fata de un brand deja existent determina pe
noii intrati pe piata sa aloce bugete semnificative pentru atragerea clientilor catre brand-urile lor prin
comunicare promotii eforturi de marketing
Barielele la ieşire sunt cele care previn sau descurajeaza dezinvestiţia icircntr-o afacere de comerţ icircn
cazul nostru Un exemplu clasic preluat de la Jarillo (2002) este al firmelor de comerţ cu produse
petroliere care achiziţioneaza vase de transport specifice numite tancuri petroliere Icircn momentul deciziei
de ieşire de pe piaţă icircnchidere a afacerii apare problema vacircnzării sau retragerii acestui tanc petrolier icircntr-
un cimitir de nave Vacircnzarea e dificilă un asemenea vas special nefiind uşor vandabil iar retragerea lui
icircntr-un cimitir de nave este şi ea foarte costisitoare O şansă alternativă dar ilegală este icircntotdeauna
eşuarea voluntară a navei caz icircn care se rezolvă şi problema plăţii accesului icircn cimitirul de nave si se
poate icircncasa şi asigurarea şi in plus epavele sunt atracţii turistice pentru inotatori sau scufundatori
existănd autorităţi locale care icircncurajează tacit această practică
Alte bariere la iesire pot tine de anumite costuri fixe nerecuperate de active greu vandabile de
angajamente in materie de resurse umane Un caz aparte este cel al afacerii integrate intr-o retea fata de
care are interdependente Imaginati-va o companie care are urmatoarele componente ale afacerilor sale o
ferma agricola si una zootehnica o fabrica de paste fainoase o companie de transport si logistica un lant
de magazine locale care vand produsele companiei alaturi de alte produse de convenienta (de consum
uzual) Componentele enumerate mai sus preluate dintr-un caz real se integreaza avand totodata o
existenta independenta Fermele au piete pentru produsele lor si ar putea exista independent dar o parte
semnificativa din productia lor este transferata ca materie prima pentru crearea pastelor in fabrica ce
apartine aceleasi companii paste care ulterior sunt transportate de firma specializata din cadrul companiei
si vandute prin magazinele locale Daca la un moment dat firma de transport ar avea dificultati in a gasi
si alte contracte care sa ii permita mentinerea profitabilitatii inchiderea ei ar afecta lantul ce leaga
productia de materii prime de cea de produse finite de transport si ulterior de distributie lipsindu-l de
veriga de transport In acest context adesea decizia strategica la nivel de companie este mentinerea
firmei de transport in pofida pierderilor pe care managementul le vede compensate la nivel global al
afacerii Am descris in acest caz o bariera la iesire de natura strategica
Desi aparent greu de crezut argumentele emotionale se pot constitui si ele in bariere la iesire
Putem lua cazul unui antreprenor al carui afacere initiala este in declin dar el conectat emotional la ea ca
prima afacere ca deschizatoare de drum spre succes isi asuma fie si doar pentru o perioada pierderile
mentinand aceasta firma In alte cazuri emotiile tin de capitalurile si resurselor investite care devin greu
de recuperat in contextul raului mers al afacerii In aceasta situatie adesea managerii se incapataneaza sa
mentina firma ce nu se sustine singura doar din emotia sentimentul ca resursele investite trebuie
recuperate iar abandonul afacerii ar periclita acest lucru In realitate aceasta bariera emotionala conduce
adesea la pierderi mai mari si o inchidere inerenta a firmei aspect mult mai grav fata de situatia in care
firma ar fi fost inchisa in perioada declinului initial
Sumarizand barierele la iesire pot fi de ordin economic strategic si emotional
Icircn consecinţă orice iniţiere a unei afaceri icircn comerţ ar trebui să analizeze foarte precis barierele
la intrare şi pe cele la ieşire Această analiză nu este una simplă Bariere la intrare scăzute ca un
exemplu deci apariăia facila pe piaţă a unor firme noi este un avantaj din punct de vedere al debutului
firmei noastre pe piaţă dar este şi un dezavantaj din punct de vedere concurenţial căci oricacircnd noi firme
pot intra pe piaţă transformacircndu-se icircn concurenţi şi atragacircnd părţi din cotele noastre de piaţă
Previziuni si predicţii evolutive
Previziunile trebuie tratate cu rezerve deoarece ele sunt construite pe un model ce presupune
extrapolarea informaţiilor şi datelor din trecut pentru a surprinde evoluţii viitoare Acest model
funcţionează icircn măsura icircn care trecutul seamăna cu viitorul ceea ce este icircnsă din ce in ce mai putin
valabil Viitorul aduce schimbari neaşteptate icircn dinamica pieţelor dezvoltarea de tehnologii noi
comportamentul consumatorului sau evoluţia competiţiei directe şi a celei de soluţii Icircn acest context
situaţii de fapt informaţii date trecute dar chiar prezente pot nu doar sa nu sprijine decizia de iniţiere a
afacerii ci pot chiar distorsiona realismul expectanţelor
Un exemplu clasic icircl reprezintă industria aparatelor foto Gigantul si liderul de piaţă de la acel
moment Kodak a ignorat iniţial schimbările aduse de tehnologia digitală Deciziile lor de afaceri s-au
bazat pe previziunile de vacircnzări construite pe datele din trecut iar ritmul propus de deschidere de noi
reprezentanţe s-a crezut ca nu va fi modificat Din nefericire pentru ei consumatorii au recurs tot mai
puţin la clasicele aparte foto cu film la achiziţiile de consumabile la developare iar Kodak s-a trezit icircntr-
o capcană tehnologică evidentă furnizacircnd produse şi servicii greu vandabile Mult mai alert a reacţionat
competitorul lor Fuji iar cacircnd icircntr-un tarziu Kodak a realizat necesitatea mutaţiei tehnologice către
digital bdquotrenul fusese pierdutrdquo
Cazul Kodak este doar un exemplu bazat pe schimbări de tehnologie dar alte modificari pot
apărea precum cele icircn comportamentul de cumpărare al oamenilor icircn interesele lor icircn stilul de viata icircn
distribuţia bugetelor Dezvoltatorul unui proiect nou de afacere in comerţ trebuie să ţină cont de trenduri
de evoluţiile aşteptate trebuie să fie orientat spre viitor El poate avea un avantaj prin prezenţa sa nouă pe
piaţă şi dimensionarea afacerii icircn funcţie de realităţile prezente şi viitoare Afacerile existente pentru a se
adapta trebuie să depună eforturi de schimbare a portofoliului de produse a mentalităţii şi practicilor
comerciale ale resurselor umane a mesajului si campaniilor de promovare etc
Comerţul cu bunuri şi prestarea de servicii delimitare fluidă
Excelenţa si Experienţa
Icircn acceptiunea clasică comerţul cu produse tangibile şi stocabile este diferită de prestaţia de
servicii care prin natura lor sunt intangibile şi imposibil de stocat
Această delimitare este utilă conceptual icircn practică lucrurile stacircnd diferit Dată fiind competitţa
susţinută pentru mulţi ani icircnclinaţia spre excelenţă a reprezentat o religie in managementul comercial icircn
marketing şi alte ramuri Principiul este foarte simplu un produs care aduce un grad de satisfacţie bun
este uşor substituibil cu un altul tot bun dar cel care aduce un grad de satisfacţie excelent unic este
reţinut de consumator şi crează loialitate icircn consum Icircn paralel pentru servicii aceeaşi bdquogoanărdquo după
excelenţă a existat
Luacircnd exemplul unui restaurant o afacere situată undeva la limita dintre comerţul cu bunuri
(vacircnzarea de produse alimentare tangibile şi chiar stocabile atunci cacircnd cerem o parte din porţie la pachet)
şi pretarea de servicii (ambianţa servirea muzica etc) putem ridica intrebarea dacă atţ fost la un
restarant bun veti mai reveni Poate da poate nu poate veţi incerca altul dar daca restaurantul a fost
excelent v-a impresionat atunci veţi reveni cu siguranţă
Excelenţa a icircnceput insă să fie inlocuită cu o noua bdquoreligierdquo şi anume experienţialul Orice
vacircnzare este vazută ca vacircnzarea unei experienţe asociate consumului produsului sau serviciilor
achiziţionate Aceasta nu exclude excelenţa menţionată anterior ci doar rafinează conceptul
Pornită din domeniul serviciilor icircnclinaţia spre vacircnzarea de experienţe este tot mai prezentă şi icircn
domeniul comerţului cu produse O campanie a unui celebru orologier elveţian analizată de Philip Kotler
(2003) se concentrează pe mesajul bdquocumpăracircnd un ceas nu sunteţi pe deplin posesorul lui ci doar
gardianul acelui ceas pentru copii dumneavoastrărdquo sugeracircnd durabilitatea prestigiul şi stimulacircnd la nivel
emoţional
Un exemplu interesant este al librăriilor precum celebrele Starbucks şi
Barnes amp Noble dar modelul Borders le depăşeşte pe toate Borders au
incorporat propriul brand de restaurant icircn magazinele lor şi au inovat mai departe
faţă de competitorii lor angajacircnd grupuri de muzicieni live care să desăvacircrşească experienţa clienţilor
Vacircnzările de cărţi multimedia şi produse asociate au crescut semnificativ transformacircnd Borders icircntr-o
afacere de succes Acesta este un exemplu tipic de punere icircn valoare a comerţului cu produse prin servicii
cu plată (restaurantul) sau gratuite (cazul muzicienilor) care să contribuie la o experienţă globală
deosebită a cumpăratorilor
Piaţa ţintă
Un concept de marketing clasic piaţa ţintă concentrează grupul de consumatori cărora ne
adresăm şi este deosebit de importantă de identificat pentru afacerea noastră in comerţ Succesul nostru
depinde primordial de modul icircn care ajungem să ofertăm pe aceste pieţe şi icircn care cacircştigăm şi loializăm
consumatorii dar pentru a dezvolta acţiuni şi strategii de achiziţii promovare comunicare trebuie să
cunoaştem aceste pieţe ca un punct de plecare crucial
Segmentarea clasica din marketing este una familiară dar vom trece icircn revistă principalele repere
exprimate icircn criterii de segmentare după Kotler Bowen si Makens (2006)
1 Segmentarea geografică
2 Segmentarea demografică segmentare pe grupuri de vacircrstă ciclu al vieţii sex educaţie ocupatie
religie rasă naţionalitate grup etnic etc
3 Segmentare psihografică personalitate clasă socială stil de viaţă
4 Segmentarea comportamentalţ cunostinte atitudini statusul şi gradul de utilizare a unor produse
Segmentarea este doar o etapă ea icircşi propune cunoaşterea segmentelor din piaţă pentru a le
evalua selecta si pentru a veni cu strategii de abordare a lor iar ulterior a se pozitiona
O dată determinate segmentele este important să le analizăm inclusiv icircn dinamica lor să aflăm
care este (i) ponderea sau (ii) puterea de cumpărare asociată fiecăruia care sunt (iii) perspectivele de
evoluţie ale unor segmente faţă de altele Ne interesează care sunt (iv) profiturile aşteptate pe un anumit
segment şi care este (v) concurenţa (vi) Resursele companiei sunt şi ele importante deoarece determină
sustenabilitatea efortului de a se adresa anumitor segmente iar (vii) misiunea cultura organizaţională şi
obiectivele pot determina abordarea sau ignorarea unor anumite segmente
Exemplu
Firma bdquoSpice up your liferdquo este o firma din Ucraina subcarpatică care purcede la segmentarea pieţei
pentru produsele sale Firma are un portofoliu variat de produse preponderent condimente indigene şi
exotice cu utilizare alimentară de relaxare medicinala icircn scop erotic şi altele Strategii firmei
analizează segmentele relevante pentru firmă şi ajung la urmatoarea segmentare grosieră
Segmentarea geografică a pieţei regionale
piata Ucrainei de Vest centrale şi de Sud piaţa Moldovei piaţa Moldovei romacircne piaţa
Romacircniei de Sud piaţa Transilvaniei piaţa Ungariei
la racircndul lor aceste pieţe pot fi segmentate la modul avansat piaţa Ungariei in piaţa Ungariei
centrale a Transdanubiei de Sud Marii cacircmpii maghiare de nord etc
piaţa Ungariei centrale poate fi subsegmentată icircn piaţa Budapestei limitrofe periferice
metropolitane centrale
Segmentarea demografică
după vacircrsta şi ciclul de viaţă 6-14 14-20 20-30 etc celibatari tineri si seniori căsatoriţi
parteneri divortaţi părinţi singuri cu copii văduvi etc
Cacircteva concluzii
segmentul geografic Transdanubia trebuie abandonat sunt unii dintre cei mai mari exportatori de
condimente (icircn special paprika) există o tradiţie şi macircndrie locală este foarte puţin probabil să
cumpere condimente de la firma noastră
o atenţie deosebită trebuie acordată segmentului de celibatari dar şi cupluri care sunt o piaţă
potenţială deosebită pentru produsele cu rol de stimulare erotică
Obiective amp competiţie
Deşi frecvent abordate separat obiectivele firmei si competiţia se află icircntr-o dublă determinare
Ca o paralelă cu viaţa privată şi programarea carierei unei persoane putem afirma că aşa cum este
dovedit un individ cu obiective clare are şi perfomanţe mai bune iar unul cu obiective dificile este mai
motivat decat unul cu obiective facile La fel icircn cazul firmei claritatea şi dificultatea păstrate icircn limite
realiste a obiectivelor atrage performanţe superioare
Foarte important pentru obiective este exprimarea lor clară şi icircn termeni comensurabili O
exprimare de genul bdquoacapararea unei cote de piaţă cacirct mai marirdquo bdquoprofituri consistenterdquo sau bdquosatisfacere
cacirct mai bună a clienţilorrdquo sunt vagi neclare si amăgitoare Perceptia asupra sintagmei bdquocacirct mai marerdquo
poate fi de 10 sau de 70 icircn funcţie de persoane cultura organizatională experienţe anterioare piaţa
conjunctura economică etc La fel satisfacţia consumului unei ingheţate poate icircnsemna că nu am aruncat-
o la gunoi dupa prima gustare ci undeva la mijlocul procesului de consum sau poate icircnsemna că ne-am
icircndrăgostit de aceea marcă de icircngheţată şi congelatorul nostru va deveni neicircncapător pentru ea
O exprimare corectă ar fi bdquone propunem cacircştigarea icircn primul an de activitate a 10 din cota de
piaţă ardquo unde remarcăm şi precizarea orizontului de timp sau bdquoobiectivul nostru este creşterea cu
120000 grivne ucrainene a vacircnzărilor pe piaţa regiunii Odessa icircn decurs de 6 lunirdquo unde remarcăm
precizarea şi a segmentului geografic pe care se urmareşte performanţa respectivă icircn plus faţă de orizontul
temporal
Competiţia are multiple dimensiuni O abordare simplificată ar delimita competiţia icircntr-una
directă a produselor similare una indirectă a produselor substituibile şi una de soluţii a soluţiilor
alternative pentru acoperirea unei anumite nevoie
Dacă firma noastră comercializează oregano pe piaţa Transilvaniei competiţia directă este
formată din produsul oregano comercializat de alte firme cea indirectă de maghiranul oferit de alte firme
sau chiar de firma noastră iar competiţia de soluţii este vastă un restaurant sau o firmă de livrare a
preparatelor alimentare pot fi alternative pentru cei ce icircn absenţa lor ar găti cu oregano Produsele
semipreparate care sunt deja condimentate (Bahu 2009) pot fi şi ele concurenţă de soluţii şi exemplele pot
continua
Aplicaţii pentru seminar
1 Un tacircnăr investitor din Iaşi doreşte să iniţieze o afacere icircn domeniul comerţului cu carne Icircn acest
sens icircşi propune investigarea empirică a situaţiei pieţii cărnii (ofertă diversificare promovare etc) icircn
oraşul Iaşi Ajutaţi-l să işi deruleze studiul raspunzacircndu-i la urmatoarele intrebări
Ce sortimente de carne se găsesc pe piaţă
Care este ponderea lor
Cum sunt promovate diversele tipuri de carne
Care este calitatea tipurilor de carne existente
Ce tip de carne preferă consumatorii
Ce sortimente de carne nu sunt disponibile icircndeajuns sau deloc
Investigati tendinţele consumatorilor de pe piaţa cărnii şi raţiunile unor schimbări şi pe piaţa din Iaşi icircn
funcţie de concluziile voastre propuneţi 3 acţiuni inovative care să ţină cont de această evoluţie
Argumentaţi
2 Sugeraţi retailerului Kaufland cacircte un obiectiv pentru activitătile lui la nivel naţional şi la nivel local
in IasiPiatra Neamţ
3 Din experienţa voastră daţi exemplu de un produs bun şi de unul similar din aceeaşi clasă de
produse care să fie excelent Ce face diferenţa icircntre bun şi excelent icircn cazul celor doua produse
4 Pe exemplul afacerii dumneavoastră cum reusiţi să furnizaţi clienţilor o experienţă şi nu doar o
vţnzare de produse Descrieti acţiunile icircntreprinse icircn vederea vacircnzării unei experienţe excelente către
clienţii dumeavoastră
Aplicaţii pentru proiect
1 Analizaţi barierele la intrare şi la ieşire pentru domeniul de activitate al afacerii
voastre
2 Pentru firma aleasă icircn proiect segmentaţi piaţa pe care ea işi propune să activeze şi trageţi 5 concluzii
legate de 5 segmente care trebuie abandonate pe care trebuie insistat care au perspectivă a căror
putere de cumpărare va creşte etc
2 Pentru afacerea dumneavoastră definiţi-vă obiectivele per ansamblu şi pe minim 3 dintre
segmentele propuse Icircn acelaşi mod analizaţi competiţia pe cele trei niveluri propuse per
ansamblu si pe minim 3 segmente distincte
3 Surse si alternative de aprovizionare
31 Sondarea pieţei furnizorilor şi analiza comparativă
Cumpărătorul trebuie să ldquovacircndărdquo oferta sa de cumpărare astfel icircncacirct să atragă un număr cacirct mai
mare de oferte din partea furnizorilor poteţiali (producători firme de comerţ) Dintre aceştia va selecta icircn
baza ofertelor şi a negocierilor 3-5 furnizori care icircndeplinesc condiţiile solicitate (preţ calitate grafic de
livrări condiţii de plată ambalaj garanţie penalităţi de icircntacircrziere stoc de siguranţă)
Este recomandabilă recapitularea criteriilor de apreciere icircntr-un tabel astfel (Roman 2008)
++ pentru o condiţie foarte bine icircndeplinită
+ pentru o condiţie icircndeplinită
- pentru o condiţie slab icircndeplinită
-- pentru o condiţie neicircndeplinită
Furnizori
Criterii de alegere F1 F2 F3 F4 F5 F6
Efectiv ++ + - ++ -- +
Apartenenţa la un
grup
+ ++ + + + +
Distanţa + + + -- + -
Icircntrep deja cunoscută + - - ++ + -
Icircntrep obţine gt30
din CA din prod
avute icircn vedere
++ + - -- ++ ++
Referinţe client ++ ++ + - + ++
Nivel tehnic ++ + - + - +
Asigurarea calităţii + - + + - +
Situaţia financiară - + + - -- +
Total +11 +7 +1 +1 0 +7
Exemplu de analiză a ofertelor şi selecţie a furnizorilor (Idem)
O metodă are icircn vedere acordarea unor note fiecărui criteriu icircn funcţie de importanţa acordată iar
apoi va fi atribuită celui mai bun furnizor pentru parametrul considerat nota maximă egală cu coeficientul
de importanţă
Clasificarea ofertelor
Oferta
furnizorilor
Clauze
F1 F2 F3
Preţ (euro) 100000 106000 1040
00
Termene 3
săpt
Disponi
bil
10
săpt
Calitate Ameliorări
uşoare pentru
a respecta
caietul de
sarcini
Respectă caietul
de sarcini
Eforturi mari
pentru
icircndeplinirea
celor
prevăzute icircn
caietul de
sarcini
AmbalajTransport Fran
co
5din preţ 35 din preţ
Garanţie 1 an 6 luni 8 luni
Condiţii de plată 90 30 zile 90
zile zile
Penalităţi de
icircntacircrziere
- - -
Stoc de securitate 80 din lot Lotul icircn
icircntregime
40 din lot
Pentru compararea furnizorilor astfel cotaţi există mai multe posibilităţi
- poate fi reţinut furnizorul care prezintă cel mai bun total (icircn cazul nostru furnizorul 1)
- poate fi selecţionat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai
important (icircn cazul nostru furnizorul 2)
Cotarea ofertelor
Oferta
furnizorilorClauze
Coeficient
de
importanţă
F
1
F
2
F
3
Preţ 20 2
0
1
4
1
6
Termene 15 1
2
1
5
5
Calitate 30 2
4
3
0
1
8
AmbalajTransport 8 8 0 0
Garanţie 10 1
0
4 6
Condiţii de plată 5 5 0 5
Penalităţi de
icircntacircrziere
5 0 0 0
Stoc de securitate 7 6 7 4
Total 10
0
9
0
7
2
5
4
După ce selecţia a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii Clauzele care
vor fi negociate au icircn vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puţin avantajoase decacirct cele ale
concurenţei adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate Icircn cazul nostru criteriile supuse negocierii
sunt diferite Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-şi orienteze propunerea astfel icircncacirct
aceasta să tindă spre nota maximă
Aplicaţie pentru seminar simulaţi trei oferte de cauciucuri de iarnă pentru automobile primite de la
potenţiali furnizori comparaţi-le şi ordonaţi-le
32 INCOTERMS şi oferta de preţ
INCOTERMS este un acronim pentru INternational COmmerce TERMS (Termeni de Comerţ
Internaţional) Icircn orice contract de vacircnzarecumpărare se pune problema stabilirii modalităţilor de livrare
a transferului riscurilor şi a repartizării icircntre vacircnzător şi cumpărător a cheltuielilor aferente transportului
mărfurilor (cheltuieli privind asigurarea mărfii contravaloarea transportului) Este anevoioasă rezolvarea
acestor formalităţi de fiecare dată prin inserarea icircn contract a clauzelor detaliate cuprinzacircnd
reglementarea tuturor acestor aspecte De aceea practica a imaginat o metodă de a scurta drumul pacircnă la
icircncheierea contractului recurgacircnd la termeni comerciali ce condensează icircntr-o formă cacirct mai simplificată
posibil situaţiile cele mai uzuale Prima codificare a avut loc in anul 1936 a fost revizuită in anul 1953
completată icircn 1967 1976 1980 şi 1990 Varianta cea mai recentă datează din 1999 fiind publicată icircn
anul 2000 sub titulatura de Incoterms 2000 Tabelul urmǎtor oferă informaţii despre sarcinile
vacircnzătorului şi cumpărătorului icircn privinţa responsabilităţilor conform normelor INCOTERMS
Graficul de responsabilitǎţi INCOTERMS
EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP
SERVICII Ex
Works
Free
Carrier
Free
Alongside
Ship
Free
Onboard
Vessel
Cost amp
Freight
Cost
Insurance
amp Freight
Carriage
Paid To
Carriage
Insurance
Paid To
Delivered
At
Frontier
Delivered
Ex Ship
Delivered
Ex Quay
Duty
Unpaid
Delivered
Duty
Unpaid
Delivered
Duty Paid
Depozitare Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Munca icircn
depozit
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Ambalajul de
export
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costurile de
icircncărcare Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Transport
intern Cump
Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe de
terminal Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Icircncărcarea pe
navă Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului
pe mare aer
Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Impozite taxe
şi eliberarea
din vamă
Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz
Livrarea la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz
321 Componentele preţului de achiziţie la o firmă de comerţ
Pentru exemplificarea formării preţului de achiziţie luăm exemplul unei companii europene (A) care
vrea să vacircndă aparate de aer condiţionat unei companii din Africa (B) Compania A propune companiei B
trei variante pentru expedierea unui număr de 500 de aparate de aer condiţionat
1 50000 euro EXW Frankfurt
2 55000 euro CFR Casablanca
3 56500 euro CIF Casablanca
Este foarte clar faptul că marfa are valoarea de 50000 euro transportul de la producător pacircnă la
icircncărcarea pe navă şi toate taxele aferente trecerii frontierei costă 5000 euro iar asigurarea 1500 euro
Primul caz (cumpărătorul acceptă prima ofertă)
- plăteşte 50000 euro companiei A
- organizează şi plăteşte icircn icircntregime transportul de la compania A la Casablanca ndash 5000 EUR
sau funcţie de negocierile pe care le poartă cu transportatorii
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro (sau mai puţin funcţie de compania
agreată)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la uzina vacircnzătorului
- vacircnzătorul icircncasează 50000 euro
Al doilea caz (cumpărătorul acceptă a doua ofertă)
- plăteşte 55000 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei)
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la icircmbarcarea pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 55000 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei cumpărătorului icirci rămacircn 50000
euro
Al treilea caz (cumpărătorul acceptă a treia ofertă)
- plăteşte 56500 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei + asigurare)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la debarcarea de pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 56500 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei (5000 euro) asigurării (1500
euro) icirci rămacircn 50000 euro
Icircn toate cazurile costul total pentru cumpărător este de 56500 euro valoarea icircncasată de vacircnzător
este 50000 euro şi riscurile legate de transportul pe mare sunt suportate de către cumpărător
Ce se modifică
- icircn primul caz cumpărătorul se ocupă de transport de toate taxele aferente trecerii frontierei şi
de asigurare Cumpărătorul va prefera această variantă icircn cazul icircn care consideră că va găsi o
cotaţie de transport şi o cotaţie de asigurare inferioare ofertei făcute de cumpărător precum şi
dacă dispune de personalul care să se poate ocupa de toate aceste activităţi
- icircn al doilea caz cumpărătorul se ocupă doar de asigurare
- icircn al treilea caz cumpărătorul nu are nici o obligaţie icircn afară de cea de ridicare a mărfii din
portul Casablanca
Putem lua şi exemplul unei firme din Groningen (Olanda) care exportă corturi de icircnaltă calitate icircn
Statele Unite Se pregăteşte o expediere de marfă către Philadelphia cu tranzitare prin portul New York
Următoarele elemente sunt comunicate
- costul de revenire al mărfii ndash 100000 euro
- marja beneficiarului ndash 25 din preţul de vacircnzare ex-works
- taxele de livrare de la fabrică pacircnă la Philadelphia sunt următoarele (icircn euro)
Transport pe camion pacircnă la portul de expediere (Den Haag) 1900
Taxe de trecere a frontierei la export 800
Icircncărcarea pe vas 2000
Transportul maritim 13000
Asigurarea transportului principal 2100
Transportul din portul Philadelphia la locul de depozitare 1600
Taxe de trecere a frontierei la import 1100
Taxe vamale la import 21975
Factura poate fi emisă pe baza mai multor condiţii INCOTERMS (icircn euro)
EXW Groningen 125000
FOB Den Haag 125000 + 1900 + 800 + 2000
CFR New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000
CIF New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100
DDU Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600
DDP Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600 + 1100 + 21975
Aplicaţie pentru seminar Ce s-ar modifica dacă aceeaşi operaţiune dacă ar fi realizată icircn raport cu o
ţară din spaţiul intracomunitar şi care ar fi valorile EX-WORKS şi FOB pentru marfă
322 Oferta de preţ la export
Preţul trebuie să se situeze la un nivel suficient de icircnalt pentru a permite firmei să realizeze
beneficiu sau cel puţin să nu icircnregistreze pierderi icircn activitatea de export Totuşi ca raport preţ ndash
calitate preţul nu trebuie să fie superior competitorilor chiar cu riscul de a icircnregistra un eşec pe piaţa
respectivă De altfel putem considera că indiferent de tipul de comercializare ales şi de condiţia
Incoterms agreată preţul de vacircnzare trebuie să se situeze icircntr-un interval cuprins icircntre preţul de
revenire la export al produsului (limita inferioară) şi preţul pieţei (limita superioară) Nivelul de preţ
din acest interval determină nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firmă dar şi marja de negociere
(posibilităţile de diminuare a preţului) de care dispune vacircnzătorul pentru poziţionarea produsului icircn raport
cu concurenţa
a Costul complet
Costul de revenire al unui produs se obţine prin icircnsumarea cheltuielilor suportate de firmă de la
achiziţii pacircnă la icircncasarea facturilor şi chiar ulterior dacă considerăm angajamentele firmei icircn materie de
garanţie şi service post-vacircnzare Obţinerea unui cost de revenire avantajos presupune existenţa unui
contabilităţi analitice şi de punerea icircn practică a unor reguli stricte de gestiune Bazarea pe estimări ale
costurilor poate conduce firma spre practicarea de preţuri dezavantajoase
b Preţul pieţei
Preţul de piaţă al unui produs este preţul de vacircnzare mediu la consumatorul final calculat pe o
anumită zonă geografică Avacircnd icircn vedere faptul că firma exportatoare nu se adresează decacirct rareori icircn
mod direct consumatorului final (de multe ori se colaborează cu un distribuitor din ţara respectivă)
cunoaşterea acestui preţ al nivelului taxelor al costurilor de distribuţie şi al marjelor intermediarilor icirci
permite să propună cumpărătorilor (importatori distribuitori) oferte acceptabile Aceste informaţii pot fi
obţinute icircn faza studiului de piaţă icircnsă pot fi aprofundate cu ocazia deplasărilor icircn scop de prospectare
sau prin participarea la tacircrguri şi expoziţii regionale naţionale internaţionale
Icircn cele din urmă icircn cazul unui produs nou o singură prospectare a pieţei permite determinarea
preţului acceptabil pe parcursul fazei de lansare
c Exemplu de calcul al costurilor
Icircn firma X care livrează de obicei la export 25 dintre produsele achiziţionate au fost
identificate următoarele cheltuieli
- cheltuieli variabile de achiziţionare ndash 5000000 EUR pentru o achiziţii totale de 100000
unităţi
- cheltuieli fixe de achiziţionare ndash 2000000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare pe piaţa internă ndash 500000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare la export ndash 200000 EUR
Costul de revenire (complet) la export
Cheltuieli variabile totale (5000000 100000) x 25000 = 1250000
Cheltuieli fixe de achiziţionare repartizate exportului (2000000 100000) x 25000 = 500000
Cheltuieli fixe de comercializare la export 200000
Cost total de export 1250000 + 500000 + 200000 = 1950000 EUR
Cost unitar de revenire la export = 1950000 25000 = 78 EUR bucată
Calculul costului marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de unităţi la export
Cost total (5000000 100000 x 26000) + 500000 + 200000 = 2000000 EUR
Cost marginal total 2000000 ndash 1950000 = 50000 EUR
Cost marginal unitar 50000 1000 = 50 EUR bucată
324 Alte elemente ale ofertei
Icircn mod cert preţul este elementul central al ofertei Totuşi nu trebuie neglijată precizarea foarte clară a
altor elemente precum
- Clauza Incoterms ndash toate ofertele de preţ trebuie să precizeze icircn mod obligatoriu clauza Incoterms
O bdquoomisiunerdquo de acest fel poate fi cu uşurinţă sursa unor litigii fără sfacircrşit icircntre vacircnzător şi
cumpărător
- Durata ofertei ndash modificarea costurilor şi a condiţiilor pieţei impun vacircnzătorului precizarea clară a
unei date limită pacircnă la care oferta este valabilă
- Icircntacircrzierea la livrare ndash este icircn general stabilită pornind de la data comenzii Nerespectarea acestui
termen poate genera penalităţi de icircntacircrziere la adresa vacircnzătorului şi icircn cazul plăţii prin credit
documentar anularea acestuia
- Modalitatea de plată ndash virament cec scrisoare de schimb credit documentar ndash alegerea aparţine icircn
general vacircnzătorului şi de cele mai multe ori depinde de riscul estimat
- Icircntacircrzierile la plată ndash constituie un element important al contractului Pot genera penalităţi la adresa
cumpărătorului
- Moneda de facturare ndash poate implica un risc pentru vacircnzător care trebuie să se asigure şi să includă
icircn preţ prima de risc pentru moneda respectivă
- Garanţia ndash natura durata exonerarea şi condiţiile de punere icircn practică a garanţiilor oferite pe
produsele vacircndute trebuie să fie foarte clar precizate
Oferta poate fi comunicată cumpărătorului sub forma unui e-mail fax ori sub forma unei facturi
proforma icircn care sunt precizate marfa cantităţile preţul unitar şi total (inclusiv eventuale reduceri)
clauza Incoterms modalitatea de plată şi moneda de facturare
32Exemplu pentru oferta de preţ
Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea icircn care
icircşi are sediul (icircn Republica Moldova) Comercializează icircn special gemuri pe bază de mere (ambalate icircn
borcane de 1 kg) şi cu acordul producătorilor ale căror mărfuri le comercializează intenţionează să
exporte o parte a produselor Icircn prezent pentru achiziţionarea şi comercializarea anuală de 100 tone gem
de mere cheltuielile sunt următoarele
- cheltuieli fixe ndash 70000 EUR
- cheltuieli variabile ndash 125 EUR kg
Pe această bază costul firmei de comerţ atinge nivelul de 195 EUR kg Dispunacircnd de o
capacitate de producţie de aproximativ 15 tone anual de la principalii săi furnizori directorul general al
firmei sfătuit de Camera de Comerţ decide să prospecteze piaţa romacircnească
Costuri
Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea
următoarelor informaţii
- transport asigurare ndash costul de transport şi asigurare pacircnă la Bucureşti este de 025 EUR
kg
- cheltuieli vamale ndash costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR la import de 80
EUR iar taxe vamale nu există
- reglementări ndash este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei romacircneşti Mai exact
este necesară imprimarea de etichete noi Cost ndash 015 EUR etichetă
- distribuţie ndash acest tip de marfă este distribuită icircn Romacircnia prin circuitul clasic engrosist ndash
detailist Marja medie a engrosistului este de 15 din preţul mărfii după trecerea prin vamă la
Bucureşti Marja medie a detailiştilor este de 20 din preţul de vacircnzare fără taxe
- piaţa ndash preţul mediu de vacircnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA kg TVA-ul
situacircndu-se la nivelul de 19 din preţul fără taxe
Prin urmare directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se icircntacirclni cu potenţiali parteneri şi
pentru a verifica anumite informaţii Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR sumă pe care
directorul general doreşte să o amortizeze icircn doi ani după icircnceperea vacircnzărilor pe piaţă
Cu ocazia acestei deplasări directorul general a icircntacirclnit un importator ndash distribuitor care i-a
solicitat o ofertă icircn condiţia DDU Bucureşti şi alta icircn condiţia EXW Chişinău ambele icircn EUR pe baza
unei cantităţi anuale de 15 tone repartizată icircn 15 livrări parţiale
Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău
Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vacircnzător
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi
Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
- cost transport Chişinău ndash Bucureşti - 025
- formalităţi vamale la export (50 1000) - 005
TOTAL 312
Acesta este preţul maxim icircn condiţia EXW Chişinău pe care icircl poate propune firma importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu depăşească nivelul preţului pieţei Aşadar directorul general poate propune un
preţ cuprins icircntre 211 şi 312 EUR kg deci are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti
Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Costul de revenire comandă export
Cost de revenire comercial export 211
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 025
Formalităţi vamale la export (50 1000) 005
TOTAL 241
Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi Acest cost permite exportatorului doar să icircşi acopere toate
cheltuielile ce intră icircn sarcina sa funcţie de condiţia Incoterms aleasă
Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
TOTAL 342
Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu depăşească preţul pieţei Directorul general poate propune un preţ icircn intervalul 241 şi
342 EUR kg şi are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
EXW DDU
Oferta minimă 211 241
Oferta maximă 312 342
Marja de negociere 101 101
Oportunitate de calcul icircn termeni de cost marginal
Ipoteză
Importatorul romacircn fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean ndash 2 EUR kg EXW Chişinău La prima vedere propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (211 EUR kg) prin
metoda costului complet
Totuşi dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă directorul general poate adopta o modalitate de
calcul icircn termeni de cost marginal ceea ce presupune luarea icircn calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului
Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 125
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
emergente (de ex ţările asiatice) au beneficiat de capitaluri venind dinspre investitorii americani şi cei
din ţările partenere şi prin urmare ţările dezvoltate au icircnregistrat exporturi importante de capital
Unii specialişti au tendinţa de a considera actuala criză drept o etapă inevitabilă şi nu ca un
accident o consecinţă a dobacircnzilor foarte mici utilizate icircn ultimii ani anteriori crizei icircn Statele Unite şi
Europa (Dǎianu 2008 [3]) Totuşi o analiză a crizei nu poate exclude cauzele structurale Globalizarea
pieţelor financiare precum şi inovaţiile financiare combinate cu lipsa reglementărilor şi cu conflictele
de interese cu devenit premisele actualei crize Dar cum a fost posibil ca aceiaşi specialişti care au creat
politicile economice au ignorat avertismentele puternice analizele şi concluziile crizelor anterioare
Unii specialişti icircndrăznesc să considere că interesele financiare importante au jucat un rol important
(Dǎianu 2008 [1])
Icircn anul 2005 profesorul Nouriel Roubini[1] a avertizat asupra faptului că preţurile imobiliare
au creat un val ce pot scufunda economia La momentul respectiv a fost considerat anarhist şi a fost
poreclit ldquoDr Doomrdquo Icircn septembrie 2006 a avertizat Fondul Monetar Internaţional despre faptul că
urma să se declanşeze criza şi că Statele Unite se vor confrunta cu o criză imobiliară un şoc petrolier o
reducere puternică a icircncrederii consumatorilor şi icircn cele din urmă o recesiune puternică Pacircnă la finalul
lui 2008 majoritatea previziunilor sale au fost confirmate iar descrierile cauzelor crizei şi efectelor
acestora s-au dovedit corecte
Paul Krugman[2] este bine cunoscut pentru criticismul său la adresa administraţiei Bush şi a
fostului şef al Federal Reserve Alan Greenspan pe care icirci acuză de ignorarea semnalelor de a avea
icircncredere oarbă icircn piaţa liberă şi de a nu realiza faptul că sistemul financiar creat după criza din 1929-
1933 şi-a depăşit limitele Krugman a susţinut ideea că Alan Greenspan este ldquoca un om care te sfătuieşte
să laşi uşa grajdului deschisă iar după ce calul este liber icircţi ţine o predică referitoare la importanţa
ţinerii animalelor bine icircnchise icircn grajdrdquo (Krugman 2008)
Dacă analizăm situaţia din anii 2008-2010 şi luacircnd icircn considerare opiniile specialiştilor putem
concluziona ca cel mai dur efect icircl reprezintă şomajul masiv rdquoCriza financiară poate cauza pierderea
suplimentară a 20 de milioane de locuri de muncă pacircnă la sfacircrşitul lui 2009rdquo a avertizat Directorul
General al Organizaţiei Mondiale a Muncii Juan Somavia icircn decembrie 2008 Acesta a adăugat faptul
că ldquoaceste valori pot fi şi mai mari şi pot cauza o criză socială severă icircndelungată şi globalizată bazată
pe impactul crizei asupra economiei realerdquo (Leclerc 2008) Icircn anul 2010 Organizaţia Mondialǎ a
Muncii a anunţat cǎ pacircnǎ la sfacircrşitul anului 2009 30 de milioane de locuri de muncǎ au fost pierdute la
nivel mondial comparativ cu anul 2007 icircn ciuda Pactului Global pentru Locuri de Muncǎ (Global Jobs
Pact) semnat cu guverne şi mari companii la nivel mondial
12 Criza in Romacircnia
La nivelul anului 2008 Romacircnia a icircnregistrat cea mai mare creştere economică de după anul
1990 PIB-ul a crescut cu 71 (MEDIAFAX 2009) pe parcursul anului 2008 iar creşterea anuală
previzionată (pacircnă la declanşarea crizei icircn trimestrul IV) a fost de 91 Autorităţile romacircne au estimat
pentru anul 2009 o creştere de 25 icircnsă Comisia Europeană Fondul Monetar Internaţional şi alte
organizaţii internaţionale au fost mai puţin optimiste Economia Romacircniei a scǎzut icircn 2009 cu 72
(Cioacǎ 2010) iar previziunile pentru 2010 sunt de scadere cu inca 19 (Botea 2010) aducacircnd
Romacircnia icircn postura de a fi singura ţarǎ din Europa de Est cu scǎdere economicǎ icircn acest an
Băncii Naţionale a Romacircniei i s-a cerut icircn mai multe racircnduri să icircşi explice previziunile din anul
2008 conform căreia Romacircnia nu urma sǎ fie serios afectată de criză Aparent piaţa financiară
romacircnească este destul de primitivă De exemplu procentul de intermedieri financiare icircn Romacircnia este
de 25 comparativ cu 80-90 icircn economiile dezvoltate din Uniunea Europeană (Dǎianu 2008 [2])
Ţara noastră a simţit efectul turbulenţelor cauzate de unii investitori străini care au decis să icircşi icircnchidă
poziţiile din Romacircnia similar cu ceea ce s-a icircntacircmplat icircn alte ţări din regiune (de ex Ungaria şi
Polonia) Icircn august 2008 Romacircnia nu simţea icircncă efectul supraicircncălzirii economiei Specialiştii au
susţinut faptul că sectorul imobiliar din Romacircnia nu se confrunta cu o criză deoarece abia icircncepuse să se
dezvolte şi ca se estima o saturaţie a pieţei icircntr-un interval de 20 de ani Piaţa imobiliară a fost efectiv
blocată icircn octombrie 2008 atunci cacircnd Banca Naţională a Romacircniei a restricţionat accesul populaţiei la
credite
Pe parcursul celui de-al patrulea trimestru al anului 2008 guvernatorul Mugur Isărescu era
foarte optimist ldquotrebuie să fie recunoscători că am icircnregistrat creştere a PIB-ului icircn ultimii 10 ani Acum
avem şansa de a depăşi criza mondială Putem chiar să ne considerăm un miracol avacircnd icircn vedere faptul
că am obţinut nişte avantaje pe baza crizeirdquo (Ziarul Financiar 2008 [1]) Din pǎcate pentru ţara noastrǎ
avantajele nu au fost majore şi sustenabile prin urmare criza manifestacircndu-se icircn ansamblul economiei şi
atacacircnd cu preponderenţǎ sectoarele ce au adus o creştere economicǎ falsǎ icircn ultimii ani (ex consum
imobiliare) dar şi sectoarele insuficient consolidate (ex industria prin diferenţierea produselor)
Atitudinea maniaco-depresivă a Guvernului Romacircniei referitoare la criză a fost cel puţin
ciudată (Chirovici 2008) Autorităţile sunt icircn poziţia unui medic care pe parcursul unui an a dat
asigurări unui pacient (economia naţională) că este icircntr-o bună stare de sănătate şi apoi dintr-o dată icircl
informează că este pe moarte La sfacircrşitul anului 2007 atunci cacircnd toată Europa era preocupată de criză
autorităţile romacircne au fost icircntrebate dacă au realizat un studiu de impact al crizei asupra Romacircniei
Răspunsul lor a fost incredibil ldquocare crizărdquo La nivelul UE şi G8 criza era principalul subiect de
discuţie icircn timp ce la Bucureşti mediul era nerealist economia creştea miliardele de euro abia aşteptau
să intre icircn ţară iar Romacircnia nu avea nici un motiv de icircngrijorare Abia la sfacircrşitul anului 2008 Romacircnia
a intrat icircn faza depresivă aşteptam un adevărat ciclon economic rata şomajului creştea iar specialiştii
au devenit mai puţin optimişti
Pe parcursul anului 2009 situaţia din Uniunea Europeană a devenit destul de dificilă Icircn acelaşi
timp la nivelul UE şi la nivelul Romacircniei indexul icircncrederii economice a scăzut masiv pe parcursul
anului 2008 urmacircnd o perioadǎ de creştere susţinutǎ icircn cazul UE şi o perioadǎ de oscilaţii icircn cazul
Romacircniei (BT Asset Management 2010) Deşi icircn scǎdere cea mai mare icircncredere o au consumatorii icircn
capacitatea industriei de a reveni pe creştere economicǎ iar cea mai micǎ icircn domeniul construcţiilor
(Idem) Nici consumul comerţul sau serviciile nu sunt ferite de o scǎdere a icircncrederii consumatorilor
acestea avacircnd oricum un puternic grad de corelare Pe parcursul ultimilor ani consumatorii romacircni s-au
declarat icircn mod permanent mai pesimişti decacirct totalul consumatorilor UE referitor la evoluţia economiei
Au existat oameni de afaceri care au susţinut că Romacircnia avea o ocazie unică de a se dezvolta
chiar pe fondul crizei dacă ţara noastră ar fi avut capacitatea de a atrage capitalurile străine şi
companiile care se relochează din alte ţări (Bloombiz 2008) De asemenea este absolut necesar să fie
stimulate consumul cererea şi creditarea deoarece sunt singurele soluţii pentru depăşirea recesiunii
Icircn ultimii ani Romacircnia a icircnregistrat noi provocări referitoare la capacitatea sa competitivă
Conform unor statistici publicate de Deloitte Romacircnia deţine doar 30 de companii dintre primele 500 de
companii din Europa Centrală din punct de vedere al veniturilor din anul 2007 Cele 30 de companii
reprezintă 50 dintre companiile deţinute de Cehia sau Ungaria şi 16 dintre cele deţinute de Polonia
(Ziarul Financiar 2008 [2]) Alte statistici arată faptul că doar 5 dintre IMM-urile romacircneşti sunt
competitive pe piaţa europeană (BaleaampSava 2008)
13 Efectul crizei asupra politicii comerciale naţionale şi la nivel de firmă
Pe lacircngă numeroase efecte negative (financiare economice psihologice) criza mondială a
generat şi efecte pozitive pentru economia romacircnească Unul dintre acestea este scăderea deficitului
balanţei comerciale a Romacircniei pe fondul reducerii masive a importurilor Acesta este unul dintre
factorii care pe lacircngă alte măsuri luate la nivelul Băncii Naţionale a Romacircniei a ajutat la menţinerea
cursului de schimb leu Euro
Firmele au fost nevoite să treacă de la reduceri de costuri icircn scop competitiv la reduceri de costuri icircn
scop de supravieţuire Icircn urmă cu 10 ani competiţia a forţat multe firme să reducă costurile pentru a
putea ulterior să reducă preţurile şi a-şi menţine sau icircmbunătăţi competitivitatea pe piaţă Totuşi
reducerea de preţ este strategia folosită de toate firmele pentru icircmbunătăţirea competitivităţii
Reducerile de preţ pot genera scăderea icircncrederii consumatorilor icircn produsele firmei Ce ştiţi despre
strategiile companiilor Coca-Cola sau BMW
14 Strategii de inversare a crizei
Acest tip de strategie se aplică atunci cacircnd o afacere valoroasă intră icircn criză (CiobanuampCiulu 2005)
Obiectivul principal este blocarea şi inversarea surselor de slăbiciune financiară şi concurenţială Primul
pas constă icircn diagnosticarea corectă a problemelor şi identificarea nivelului (decizie implementare
execuţie sau evaluare) pe care apar Cele mai frecvente cazuri sunt
middot ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor generate de acapararea pieţei prin reduceri
agresive de preţuri
middot subutilizarea capacităţii de producţie şi creşterea corespunzătoare a costurilor fixe unitare
middot concentrarea exclusivă pe eforturile de cercetare-dezvoltare pentru icircmbunătăţirea poziţiei şi a
profitabilităţii urmată de un eşec inovaţional
middot investirea icircn tehnologii costisitoare şi amortizabile pe termen lung
middot schimbarea frecventă a strategiilor
middot aservirea icircn faţa avantajelor concurenţiale ale rivalilor de succes
Există cinci tipuri de abordări ale strategiilor de inversare a crizelor (Hofer 1980)
1 Revizuirea strategiei (reconstruirea poziţiei competitive adaptarea strategiilor interne şi pe zone
funcţionale refacerea strategiei icircn urma unei achiziţii sau fuziuni icircn funcţie de noile atuuri ale firmei sau
concentrarea asupra unui segment de produse şi clienţi) Icircnainte de a acţiona se impune analizarea
situaţiei sectorului a concurenţilor majori a firmei şi a competenţelor necesare reuşitei (SWOT) o
salvare de succes trebuie să pornească icircntotdeauna de la punctele forte ale firmei şi de la cele mai
atractive oportunităţi de dezvoltare
2 Creşterea rapidă a veniturilor (impulsionarea vacircnzărilor prin reduceri de preţ acţiuni de
promovare icircmbunătăţiri rapide ale produsului şi service-ului la consumator) Dacă cererea este
inelastică preţurile trebuie ridicate nu scăzute acest tip de strategie este necesar atunci cacircnd bugetul de
operare este limitat şi există excedent de capacitate
Oferta grupată constă icircn vacircnzarea unor produse şi servicii separabile către cumpărători doar sub forma
unui pachet De exemplu IBM a grupat software-ul hardware-ul şi service-ul Astfel se icircnregistrează
importante economii de scară sau de icircnvăţare economii de reţea şi creşterea productivităţii vacircnzătorilor
Toate acestea constituie pacircrghii de reducere a costurilor Pe această bază preţul pachetului este mai mic
decacirct preţul tuturor componentelor sale
Mai mult oferta grupată permite firmei să se diferenţieze vacircnzacircnd doar unele componente ale
pachetului
Subvenţionarea icircncrucişată constă icircn vacircnzarea deliberată a unui produs de bază la un beneficiu redus sau
chiar cu pierderi pentru a vinde produsele mai rentabile De exemplu firma GILETTE a aplicat strălucit
strategia ldquoaparatul de ras şi rezervelerdquo Aparatul de ras se vinde la limita pragului de rentabilitate icircn
timp ce rezervele sunt extrem de profitabile
3 Reducerea costurilor (controlul costurilor eliminarea posturilor şi activităţilor inutile creşterea
productivităţii prin modernizarea echipamentelor de producţie şi amacircnarea investiţiilor) trebuie
fundamentată pe o structură flexibilă a costurilor
4 Vacircnzarea activelor (Heany 1985) se foloseşte atunci cacircnd lichidarea este problema critică şi poate fi
asigurată prin vacircnzarea unor echipamente (brevete maşini pămacircnt subunităţi profitabile) sau prin
restructurări de economisire (eliminarea produselor slab profitabile vacircnzarea sau icircnchiderea
capacităţilor mai vechi reducerea forţei de muncă) de multe ori fondurile astfel obţinute sunt
reinvestite pentru a consolida activitatea de bază
5 Eforturile combinate (Finkin 1985) implică icircn general şi schimbarea echipei manageriale noua
conducere obţine macircnă liberă pentru operarea oricăror transformări Cu cacirct problemele sunt mai dificil
de rezolvat cu atacirct este mai necesară abordarea lor multiplă la toate nivelurile firmei
Strategiile de inversare a crizei sunt riscante şi eşuează adesea datorită alegerii necorespunzătoare a
momentului achiziţionării sau a secării prea timpurii a fondurilor disponibile şi a talentelor
antreprenoriale necesare
Aplicaţie pentru proiect alegeţi domeniul de activitate al firmei şi piaţa-ţintă icircn funcţie de
conjunctura economică actuală şi icircn vederea obţinerii de profit
[1] profesor de economie la Stern School of Business New York University şi preşedinte al RGE Monitor după un doctorat
la Universitatea Harvard a icircnceput cercetarea şi crearea de strategii la Yale icircn timp ce lucra pentru Fondul Monetar
Internaţional Federal Reserve Banca Mondială şi Banca Israelului
[2] publicist pentru New York Times şi cacircştigător al Premiului Nobel pentru economie icircn anul 2008
Capitolul 2 Iniţierea afacerii in comerţ
Consideraţii strategice
Decizia iniţierii unei afaceri icircn comerţ este una complexă implicacircnd evaluări multidisciplinare
Un plan de afaceri asociat unui asemenea demers conţine informaţii si predicţii din sfera marketing-ului
merchandising-ului managementului financiar IT-ului logisticii si altora dar şi o privire de ansamblu
strategică asupra afacerii icircn sine şi a situaţiei de pe piaţă
O modalitate fundamentală utilizată icircn Strategie pentru analiza poziţionării strategice a unei
afaceri o reprezintă identificarea barierelor la intrare şi a celor la ieşire
Barierele la intrare sunt acele obstacole care icircmpiedică sau fac dificilă intrarea pe piaţă a unei
firme Ele pot fi de natura legislativă (autorizaţii licenţe brevete stricte si dificil de obţinut limitări
impuse de Camerele de Comerţ datorate supraaglomerării de exemplu icircn cazul farmaciilor etc) de natura
capitalului investiţional (un capital necesar foarte mare din punct de vedere valoric care sa faca
problematică investiţia icircn sine de exemplu un supermarket extins necesită investiţii mari) pot depinde de
factori de risc diverşi (tensiuni politice sociale sau etnice stare de sănatate nesigură de exemplu
investiţia intr-o afacere de comerţ cu electronice in Zimbabwe poate fi periculoasă datorită instabilităţii
politice naţionalizărilor potenţiale etc) de accesul la anumite tehnologii (de exemplu dacă dorim sa
creăm un site de vacircnzări on-line ne ridicăm icircntrebarea dacă avem tehnologia cunoştinţele abilităţile
servere sigure instrumente de securitate a plăţilor personalul IT calificat etc) şi alte categorii
Economiile de scara sunt o bariera semnificativa la intrare atunci cand competitorii deja existenti
pe piata au in functiune capacitati de productie distributie stocuri mari iar costurile lor cu acestea scad
proportional cu volumul lor In acest caz firma nou intrata pe piata trebuie sa depuna un efort
suplimentar pentru a compensa avantajul competitiv al actorilor existenti
Diferentierea produselor in special prin loialitatea fata de un brand deja existent determina pe
noii intrati pe piata sa aloce bugete semnificative pentru atragerea clientilor catre brand-urile lor prin
comunicare promotii eforturi de marketing
Barielele la ieşire sunt cele care previn sau descurajeaza dezinvestiţia icircntr-o afacere de comerţ icircn
cazul nostru Un exemplu clasic preluat de la Jarillo (2002) este al firmelor de comerţ cu produse
petroliere care achiziţioneaza vase de transport specifice numite tancuri petroliere Icircn momentul deciziei
de ieşire de pe piaţă icircnchidere a afacerii apare problema vacircnzării sau retragerii acestui tanc petrolier icircntr-
un cimitir de nave Vacircnzarea e dificilă un asemenea vas special nefiind uşor vandabil iar retragerea lui
icircntr-un cimitir de nave este şi ea foarte costisitoare O şansă alternativă dar ilegală este icircntotdeauna
eşuarea voluntară a navei caz icircn care se rezolvă şi problema plăţii accesului icircn cimitirul de nave si se
poate icircncasa şi asigurarea şi in plus epavele sunt atracţii turistice pentru inotatori sau scufundatori
existănd autorităţi locale care icircncurajează tacit această practică
Alte bariere la iesire pot tine de anumite costuri fixe nerecuperate de active greu vandabile de
angajamente in materie de resurse umane Un caz aparte este cel al afacerii integrate intr-o retea fata de
care are interdependente Imaginati-va o companie care are urmatoarele componente ale afacerilor sale o
ferma agricola si una zootehnica o fabrica de paste fainoase o companie de transport si logistica un lant
de magazine locale care vand produsele companiei alaturi de alte produse de convenienta (de consum
uzual) Componentele enumerate mai sus preluate dintr-un caz real se integreaza avand totodata o
existenta independenta Fermele au piete pentru produsele lor si ar putea exista independent dar o parte
semnificativa din productia lor este transferata ca materie prima pentru crearea pastelor in fabrica ce
apartine aceleasi companii paste care ulterior sunt transportate de firma specializata din cadrul companiei
si vandute prin magazinele locale Daca la un moment dat firma de transport ar avea dificultati in a gasi
si alte contracte care sa ii permita mentinerea profitabilitatii inchiderea ei ar afecta lantul ce leaga
productia de materii prime de cea de produse finite de transport si ulterior de distributie lipsindu-l de
veriga de transport In acest context adesea decizia strategica la nivel de companie este mentinerea
firmei de transport in pofida pierderilor pe care managementul le vede compensate la nivel global al
afacerii Am descris in acest caz o bariera la iesire de natura strategica
Desi aparent greu de crezut argumentele emotionale se pot constitui si ele in bariere la iesire
Putem lua cazul unui antreprenor al carui afacere initiala este in declin dar el conectat emotional la ea ca
prima afacere ca deschizatoare de drum spre succes isi asuma fie si doar pentru o perioada pierderile
mentinand aceasta firma In alte cazuri emotiile tin de capitalurile si resurselor investite care devin greu
de recuperat in contextul raului mers al afacerii In aceasta situatie adesea managerii se incapataneaza sa
mentina firma ce nu se sustine singura doar din emotia sentimentul ca resursele investite trebuie
recuperate iar abandonul afacerii ar periclita acest lucru In realitate aceasta bariera emotionala conduce
adesea la pierderi mai mari si o inchidere inerenta a firmei aspect mult mai grav fata de situatia in care
firma ar fi fost inchisa in perioada declinului initial
Sumarizand barierele la iesire pot fi de ordin economic strategic si emotional
Icircn consecinţă orice iniţiere a unei afaceri icircn comerţ ar trebui să analizeze foarte precis barierele
la intrare şi pe cele la ieşire Această analiză nu este una simplă Bariere la intrare scăzute ca un
exemplu deci apariăia facila pe piaţă a unor firme noi este un avantaj din punct de vedere al debutului
firmei noastre pe piaţă dar este şi un dezavantaj din punct de vedere concurenţial căci oricacircnd noi firme
pot intra pe piaţă transformacircndu-se icircn concurenţi şi atragacircnd părţi din cotele noastre de piaţă
Previziuni si predicţii evolutive
Previziunile trebuie tratate cu rezerve deoarece ele sunt construite pe un model ce presupune
extrapolarea informaţiilor şi datelor din trecut pentru a surprinde evoluţii viitoare Acest model
funcţionează icircn măsura icircn care trecutul seamăna cu viitorul ceea ce este icircnsă din ce in ce mai putin
valabil Viitorul aduce schimbari neaşteptate icircn dinamica pieţelor dezvoltarea de tehnologii noi
comportamentul consumatorului sau evoluţia competiţiei directe şi a celei de soluţii Icircn acest context
situaţii de fapt informaţii date trecute dar chiar prezente pot nu doar sa nu sprijine decizia de iniţiere a
afacerii ci pot chiar distorsiona realismul expectanţelor
Un exemplu clasic icircl reprezintă industria aparatelor foto Gigantul si liderul de piaţă de la acel
moment Kodak a ignorat iniţial schimbările aduse de tehnologia digitală Deciziile lor de afaceri s-au
bazat pe previziunile de vacircnzări construite pe datele din trecut iar ritmul propus de deschidere de noi
reprezentanţe s-a crezut ca nu va fi modificat Din nefericire pentru ei consumatorii au recurs tot mai
puţin la clasicele aparte foto cu film la achiziţiile de consumabile la developare iar Kodak s-a trezit icircntr-
o capcană tehnologică evidentă furnizacircnd produse şi servicii greu vandabile Mult mai alert a reacţionat
competitorul lor Fuji iar cacircnd icircntr-un tarziu Kodak a realizat necesitatea mutaţiei tehnologice către
digital bdquotrenul fusese pierdutrdquo
Cazul Kodak este doar un exemplu bazat pe schimbări de tehnologie dar alte modificari pot
apărea precum cele icircn comportamentul de cumpărare al oamenilor icircn interesele lor icircn stilul de viata icircn
distribuţia bugetelor Dezvoltatorul unui proiect nou de afacere in comerţ trebuie să ţină cont de trenduri
de evoluţiile aşteptate trebuie să fie orientat spre viitor El poate avea un avantaj prin prezenţa sa nouă pe
piaţă şi dimensionarea afacerii icircn funcţie de realităţile prezente şi viitoare Afacerile existente pentru a se
adapta trebuie să depună eforturi de schimbare a portofoliului de produse a mentalităţii şi practicilor
comerciale ale resurselor umane a mesajului si campaniilor de promovare etc
Comerţul cu bunuri şi prestarea de servicii delimitare fluidă
Excelenţa si Experienţa
Icircn acceptiunea clasică comerţul cu produse tangibile şi stocabile este diferită de prestaţia de
servicii care prin natura lor sunt intangibile şi imposibil de stocat
Această delimitare este utilă conceptual icircn practică lucrurile stacircnd diferit Dată fiind competitţa
susţinută pentru mulţi ani icircnclinaţia spre excelenţă a reprezentat o religie in managementul comercial icircn
marketing şi alte ramuri Principiul este foarte simplu un produs care aduce un grad de satisfacţie bun
este uşor substituibil cu un altul tot bun dar cel care aduce un grad de satisfacţie excelent unic este
reţinut de consumator şi crează loialitate icircn consum Icircn paralel pentru servicii aceeaşi bdquogoanărdquo după
excelenţă a existat
Luacircnd exemplul unui restaurant o afacere situată undeva la limita dintre comerţul cu bunuri
(vacircnzarea de produse alimentare tangibile şi chiar stocabile atunci cacircnd cerem o parte din porţie la pachet)
şi pretarea de servicii (ambianţa servirea muzica etc) putem ridica intrebarea dacă atţ fost la un
restarant bun veti mai reveni Poate da poate nu poate veţi incerca altul dar daca restaurantul a fost
excelent v-a impresionat atunci veţi reveni cu siguranţă
Excelenţa a icircnceput insă să fie inlocuită cu o noua bdquoreligierdquo şi anume experienţialul Orice
vacircnzare este vazută ca vacircnzarea unei experienţe asociate consumului produsului sau serviciilor
achiziţionate Aceasta nu exclude excelenţa menţionată anterior ci doar rafinează conceptul
Pornită din domeniul serviciilor icircnclinaţia spre vacircnzarea de experienţe este tot mai prezentă şi icircn
domeniul comerţului cu produse O campanie a unui celebru orologier elveţian analizată de Philip Kotler
(2003) se concentrează pe mesajul bdquocumpăracircnd un ceas nu sunteţi pe deplin posesorul lui ci doar
gardianul acelui ceas pentru copii dumneavoastrărdquo sugeracircnd durabilitatea prestigiul şi stimulacircnd la nivel
emoţional
Un exemplu interesant este al librăriilor precum celebrele Starbucks şi
Barnes amp Noble dar modelul Borders le depăşeşte pe toate Borders au
incorporat propriul brand de restaurant icircn magazinele lor şi au inovat mai departe
faţă de competitorii lor angajacircnd grupuri de muzicieni live care să desăvacircrşească experienţa clienţilor
Vacircnzările de cărţi multimedia şi produse asociate au crescut semnificativ transformacircnd Borders icircntr-o
afacere de succes Acesta este un exemplu tipic de punere icircn valoare a comerţului cu produse prin servicii
cu plată (restaurantul) sau gratuite (cazul muzicienilor) care să contribuie la o experienţă globală
deosebită a cumpăratorilor
Piaţa ţintă
Un concept de marketing clasic piaţa ţintă concentrează grupul de consumatori cărora ne
adresăm şi este deosebit de importantă de identificat pentru afacerea noastră in comerţ Succesul nostru
depinde primordial de modul icircn care ajungem să ofertăm pe aceste pieţe şi icircn care cacircştigăm şi loializăm
consumatorii dar pentru a dezvolta acţiuni şi strategii de achiziţii promovare comunicare trebuie să
cunoaştem aceste pieţe ca un punct de plecare crucial
Segmentarea clasica din marketing este una familiară dar vom trece icircn revistă principalele repere
exprimate icircn criterii de segmentare după Kotler Bowen si Makens (2006)
1 Segmentarea geografică
2 Segmentarea demografică segmentare pe grupuri de vacircrstă ciclu al vieţii sex educaţie ocupatie
religie rasă naţionalitate grup etnic etc
3 Segmentare psihografică personalitate clasă socială stil de viaţă
4 Segmentarea comportamentalţ cunostinte atitudini statusul şi gradul de utilizare a unor produse
Segmentarea este doar o etapă ea icircşi propune cunoaşterea segmentelor din piaţă pentru a le
evalua selecta si pentru a veni cu strategii de abordare a lor iar ulterior a se pozitiona
O dată determinate segmentele este important să le analizăm inclusiv icircn dinamica lor să aflăm
care este (i) ponderea sau (ii) puterea de cumpărare asociată fiecăruia care sunt (iii) perspectivele de
evoluţie ale unor segmente faţă de altele Ne interesează care sunt (iv) profiturile aşteptate pe un anumit
segment şi care este (v) concurenţa (vi) Resursele companiei sunt şi ele importante deoarece determină
sustenabilitatea efortului de a se adresa anumitor segmente iar (vii) misiunea cultura organizaţională şi
obiectivele pot determina abordarea sau ignorarea unor anumite segmente
Exemplu
Firma bdquoSpice up your liferdquo este o firma din Ucraina subcarpatică care purcede la segmentarea pieţei
pentru produsele sale Firma are un portofoliu variat de produse preponderent condimente indigene şi
exotice cu utilizare alimentară de relaxare medicinala icircn scop erotic şi altele Strategii firmei
analizează segmentele relevante pentru firmă şi ajung la urmatoarea segmentare grosieră
Segmentarea geografică a pieţei regionale
piata Ucrainei de Vest centrale şi de Sud piaţa Moldovei piaţa Moldovei romacircne piaţa
Romacircniei de Sud piaţa Transilvaniei piaţa Ungariei
la racircndul lor aceste pieţe pot fi segmentate la modul avansat piaţa Ungariei in piaţa Ungariei
centrale a Transdanubiei de Sud Marii cacircmpii maghiare de nord etc
piaţa Ungariei centrale poate fi subsegmentată icircn piaţa Budapestei limitrofe periferice
metropolitane centrale
Segmentarea demografică
după vacircrsta şi ciclul de viaţă 6-14 14-20 20-30 etc celibatari tineri si seniori căsatoriţi
parteneri divortaţi părinţi singuri cu copii văduvi etc
Cacircteva concluzii
segmentul geografic Transdanubia trebuie abandonat sunt unii dintre cei mai mari exportatori de
condimente (icircn special paprika) există o tradiţie şi macircndrie locală este foarte puţin probabil să
cumpere condimente de la firma noastră
o atenţie deosebită trebuie acordată segmentului de celibatari dar şi cupluri care sunt o piaţă
potenţială deosebită pentru produsele cu rol de stimulare erotică
Obiective amp competiţie
Deşi frecvent abordate separat obiectivele firmei si competiţia se află icircntr-o dublă determinare
Ca o paralelă cu viaţa privată şi programarea carierei unei persoane putem afirma că aşa cum este
dovedit un individ cu obiective clare are şi perfomanţe mai bune iar unul cu obiective dificile este mai
motivat decat unul cu obiective facile La fel icircn cazul firmei claritatea şi dificultatea păstrate icircn limite
realiste a obiectivelor atrage performanţe superioare
Foarte important pentru obiective este exprimarea lor clară şi icircn termeni comensurabili O
exprimare de genul bdquoacapararea unei cote de piaţă cacirct mai marirdquo bdquoprofituri consistenterdquo sau bdquosatisfacere
cacirct mai bună a clienţilorrdquo sunt vagi neclare si amăgitoare Perceptia asupra sintagmei bdquocacirct mai marerdquo
poate fi de 10 sau de 70 icircn funcţie de persoane cultura organizatională experienţe anterioare piaţa
conjunctura economică etc La fel satisfacţia consumului unei ingheţate poate icircnsemna că nu am aruncat-
o la gunoi dupa prima gustare ci undeva la mijlocul procesului de consum sau poate icircnsemna că ne-am
icircndrăgostit de aceea marcă de icircngheţată şi congelatorul nostru va deveni neicircncapător pentru ea
O exprimare corectă ar fi bdquone propunem cacircştigarea icircn primul an de activitate a 10 din cota de
piaţă ardquo unde remarcăm şi precizarea orizontului de timp sau bdquoobiectivul nostru este creşterea cu
120000 grivne ucrainene a vacircnzărilor pe piaţa regiunii Odessa icircn decurs de 6 lunirdquo unde remarcăm
precizarea şi a segmentului geografic pe care se urmareşte performanţa respectivă icircn plus faţă de orizontul
temporal
Competiţia are multiple dimensiuni O abordare simplificată ar delimita competiţia icircntr-una
directă a produselor similare una indirectă a produselor substituibile şi una de soluţii a soluţiilor
alternative pentru acoperirea unei anumite nevoie
Dacă firma noastră comercializează oregano pe piaţa Transilvaniei competiţia directă este
formată din produsul oregano comercializat de alte firme cea indirectă de maghiranul oferit de alte firme
sau chiar de firma noastră iar competiţia de soluţii este vastă un restaurant sau o firmă de livrare a
preparatelor alimentare pot fi alternative pentru cei ce icircn absenţa lor ar găti cu oregano Produsele
semipreparate care sunt deja condimentate (Bahu 2009) pot fi şi ele concurenţă de soluţii şi exemplele pot
continua
Aplicaţii pentru seminar
1 Un tacircnăr investitor din Iaşi doreşte să iniţieze o afacere icircn domeniul comerţului cu carne Icircn acest
sens icircşi propune investigarea empirică a situaţiei pieţii cărnii (ofertă diversificare promovare etc) icircn
oraşul Iaşi Ajutaţi-l să işi deruleze studiul raspunzacircndu-i la urmatoarele intrebări
Ce sortimente de carne se găsesc pe piaţă
Care este ponderea lor
Cum sunt promovate diversele tipuri de carne
Care este calitatea tipurilor de carne existente
Ce tip de carne preferă consumatorii
Ce sortimente de carne nu sunt disponibile icircndeajuns sau deloc
Investigati tendinţele consumatorilor de pe piaţa cărnii şi raţiunile unor schimbări şi pe piaţa din Iaşi icircn
funcţie de concluziile voastre propuneţi 3 acţiuni inovative care să ţină cont de această evoluţie
Argumentaţi
2 Sugeraţi retailerului Kaufland cacircte un obiectiv pentru activitătile lui la nivel naţional şi la nivel local
in IasiPiatra Neamţ
3 Din experienţa voastră daţi exemplu de un produs bun şi de unul similar din aceeaşi clasă de
produse care să fie excelent Ce face diferenţa icircntre bun şi excelent icircn cazul celor doua produse
4 Pe exemplul afacerii dumneavoastră cum reusiţi să furnizaţi clienţilor o experienţă şi nu doar o
vţnzare de produse Descrieti acţiunile icircntreprinse icircn vederea vacircnzării unei experienţe excelente către
clienţii dumeavoastră
Aplicaţii pentru proiect
1 Analizaţi barierele la intrare şi la ieşire pentru domeniul de activitate al afacerii
voastre
2 Pentru firma aleasă icircn proiect segmentaţi piaţa pe care ea işi propune să activeze şi trageţi 5 concluzii
legate de 5 segmente care trebuie abandonate pe care trebuie insistat care au perspectivă a căror
putere de cumpărare va creşte etc
2 Pentru afacerea dumneavoastră definiţi-vă obiectivele per ansamblu şi pe minim 3 dintre
segmentele propuse Icircn acelaşi mod analizaţi competiţia pe cele trei niveluri propuse per
ansamblu si pe minim 3 segmente distincte
3 Surse si alternative de aprovizionare
31 Sondarea pieţei furnizorilor şi analiza comparativă
Cumpărătorul trebuie să ldquovacircndărdquo oferta sa de cumpărare astfel icircncacirct să atragă un număr cacirct mai
mare de oferte din partea furnizorilor poteţiali (producători firme de comerţ) Dintre aceştia va selecta icircn
baza ofertelor şi a negocierilor 3-5 furnizori care icircndeplinesc condiţiile solicitate (preţ calitate grafic de
livrări condiţii de plată ambalaj garanţie penalităţi de icircntacircrziere stoc de siguranţă)
Este recomandabilă recapitularea criteriilor de apreciere icircntr-un tabel astfel (Roman 2008)
++ pentru o condiţie foarte bine icircndeplinită
+ pentru o condiţie icircndeplinită
- pentru o condiţie slab icircndeplinită
-- pentru o condiţie neicircndeplinită
Furnizori
Criterii de alegere F1 F2 F3 F4 F5 F6
Efectiv ++ + - ++ -- +
Apartenenţa la un
grup
+ ++ + + + +
Distanţa + + + -- + -
Icircntrep deja cunoscută + - - ++ + -
Icircntrep obţine gt30
din CA din prod
avute icircn vedere
++ + - -- ++ ++
Referinţe client ++ ++ + - + ++
Nivel tehnic ++ + - + - +
Asigurarea calităţii + - + + - +
Situaţia financiară - + + - -- +
Total +11 +7 +1 +1 0 +7
Exemplu de analiză a ofertelor şi selecţie a furnizorilor (Idem)
O metodă are icircn vedere acordarea unor note fiecărui criteriu icircn funcţie de importanţa acordată iar
apoi va fi atribuită celui mai bun furnizor pentru parametrul considerat nota maximă egală cu coeficientul
de importanţă
Clasificarea ofertelor
Oferta
furnizorilor
Clauze
F1 F2 F3
Preţ (euro) 100000 106000 1040
00
Termene 3
săpt
Disponi
bil
10
săpt
Calitate Ameliorări
uşoare pentru
a respecta
caietul de
sarcini
Respectă caietul
de sarcini
Eforturi mari
pentru
icircndeplinirea
celor
prevăzute icircn
caietul de
sarcini
AmbalajTransport Fran
co
5din preţ 35 din preţ
Garanţie 1 an 6 luni 8 luni
Condiţii de plată 90 30 zile 90
zile zile
Penalităţi de
icircntacircrziere
- - -
Stoc de securitate 80 din lot Lotul icircn
icircntregime
40 din lot
Pentru compararea furnizorilor astfel cotaţi există mai multe posibilităţi
- poate fi reţinut furnizorul care prezintă cel mai bun total (icircn cazul nostru furnizorul 1)
- poate fi selecţionat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai
important (icircn cazul nostru furnizorul 2)
Cotarea ofertelor
Oferta
furnizorilorClauze
Coeficient
de
importanţă
F
1
F
2
F
3
Preţ 20 2
0
1
4
1
6
Termene 15 1
2
1
5
5
Calitate 30 2
4
3
0
1
8
AmbalajTransport 8 8 0 0
Garanţie 10 1
0
4 6
Condiţii de plată 5 5 0 5
Penalităţi de
icircntacircrziere
5 0 0 0
Stoc de securitate 7 6 7 4
Total 10
0
9
0
7
2
5
4
După ce selecţia a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii Clauzele care
vor fi negociate au icircn vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puţin avantajoase decacirct cele ale
concurenţei adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate Icircn cazul nostru criteriile supuse negocierii
sunt diferite Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-şi orienteze propunerea astfel icircncacirct
aceasta să tindă spre nota maximă
Aplicaţie pentru seminar simulaţi trei oferte de cauciucuri de iarnă pentru automobile primite de la
potenţiali furnizori comparaţi-le şi ordonaţi-le
32 INCOTERMS şi oferta de preţ
INCOTERMS este un acronim pentru INternational COmmerce TERMS (Termeni de Comerţ
Internaţional) Icircn orice contract de vacircnzarecumpărare se pune problema stabilirii modalităţilor de livrare
a transferului riscurilor şi a repartizării icircntre vacircnzător şi cumpărător a cheltuielilor aferente transportului
mărfurilor (cheltuieli privind asigurarea mărfii contravaloarea transportului) Este anevoioasă rezolvarea
acestor formalităţi de fiecare dată prin inserarea icircn contract a clauzelor detaliate cuprinzacircnd
reglementarea tuturor acestor aspecte De aceea practica a imaginat o metodă de a scurta drumul pacircnă la
icircncheierea contractului recurgacircnd la termeni comerciali ce condensează icircntr-o formă cacirct mai simplificată
posibil situaţiile cele mai uzuale Prima codificare a avut loc in anul 1936 a fost revizuită in anul 1953
completată icircn 1967 1976 1980 şi 1990 Varianta cea mai recentă datează din 1999 fiind publicată icircn
anul 2000 sub titulatura de Incoterms 2000 Tabelul urmǎtor oferă informaţii despre sarcinile
vacircnzătorului şi cumpărătorului icircn privinţa responsabilităţilor conform normelor INCOTERMS
Graficul de responsabilitǎţi INCOTERMS
EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP
SERVICII Ex
Works
Free
Carrier
Free
Alongside
Ship
Free
Onboard
Vessel
Cost amp
Freight
Cost
Insurance
amp Freight
Carriage
Paid To
Carriage
Insurance
Paid To
Delivered
At
Frontier
Delivered
Ex Ship
Delivered
Ex Quay
Duty
Unpaid
Delivered
Duty
Unpaid
Delivered
Duty Paid
Depozitare Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Munca icircn
depozit
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Ambalajul de
export
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costurile de
icircncărcare Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Transport
intern Cump
Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe de
terminal Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Icircncărcarea pe
navă Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului
pe mare aer
Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Impozite taxe
şi eliberarea
din vamă
Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz
Livrarea la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz
321 Componentele preţului de achiziţie la o firmă de comerţ
Pentru exemplificarea formării preţului de achiziţie luăm exemplul unei companii europene (A) care
vrea să vacircndă aparate de aer condiţionat unei companii din Africa (B) Compania A propune companiei B
trei variante pentru expedierea unui număr de 500 de aparate de aer condiţionat
1 50000 euro EXW Frankfurt
2 55000 euro CFR Casablanca
3 56500 euro CIF Casablanca
Este foarte clar faptul că marfa are valoarea de 50000 euro transportul de la producător pacircnă la
icircncărcarea pe navă şi toate taxele aferente trecerii frontierei costă 5000 euro iar asigurarea 1500 euro
Primul caz (cumpărătorul acceptă prima ofertă)
- plăteşte 50000 euro companiei A
- organizează şi plăteşte icircn icircntregime transportul de la compania A la Casablanca ndash 5000 EUR
sau funcţie de negocierile pe care le poartă cu transportatorii
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro (sau mai puţin funcţie de compania
agreată)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la uzina vacircnzătorului
- vacircnzătorul icircncasează 50000 euro
Al doilea caz (cumpărătorul acceptă a doua ofertă)
- plăteşte 55000 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei)
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la icircmbarcarea pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 55000 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei cumpărătorului icirci rămacircn 50000
euro
Al treilea caz (cumpărătorul acceptă a treia ofertă)
- plăteşte 56500 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei + asigurare)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la debarcarea de pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 56500 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei (5000 euro) asigurării (1500
euro) icirci rămacircn 50000 euro
Icircn toate cazurile costul total pentru cumpărător este de 56500 euro valoarea icircncasată de vacircnzător
este 50000 euro şi riscurile legate de transportul pe mare sunt suportate de către cumpărător
Ce se modifică
- icircn primul caz cumpărătorul se ocupă de transport de toate taxele aferente trecerii frontierei şi
de asigurare Cumpărătorul va prefera această variantă icircn cazul icircn care consideră că va găsi o
cotaţie de transport şi o cotaţie de asigurare inferioare ofertei făcute de cumpărător precum şi
dacă dispune de personalul care să se poate ocupa de toate aceste activităţi
- icircn al doilea caz cumpărătorul se ocupă doar de asigurare
- icircn al treilea caz cumpărătorul nu are nici o obligaţie icircn afară de cea de ridicare a mărfii din
portul Casablanca
Putem lua şi exemplul unei firme din Groningen (Olanda) care exportă corturi de icircnaltă calitate icircn
Statele Unite Se pregăteşte o expediere de marfă către Philadelphia cu tranzitare prin portul New York
Următoarele elemente sunt comunicate
- costul de revenire al mărfii ndash 100000 euro
- marja beneficiarului ndash 25 din preţul de vacircnzare ex-works
- taxele de livrare de la fabrică pacircnă la Philadelphia sunt următoarele (icircn euro)
Transport pe camion pacircnă la portul de expediere (Den Haag) 1900
Taxe de trecere a frontierei la export 800
Icircncărcarea pe vas 2000
Transportul maritim 13000
Asigurarea transportului principal 2100
Transportul din portul Philadelphia la locul de depozitare 1600
Taxe de trecere a frontierei la import 1100
Taxe vamale la import 21975
Factura poate fi emisă pe baza mai multor condiţii INCOTERMS (icircn euro)
EXW Groningen 125000
FOB Den Haag 125000 + 1900 + 800 + 2000
CFR New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000
CIF New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100
DDU Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600
DDP Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600 + 1100 + 21975
Aplicaţie pentru seminar Ce s-ar modifica dacă aceeaşi operaţiune dacă ar fi realizată icircn raport cu o
ţară din spaţiul intracomunitar şi care ar fi valorile EX-WORKS şi FOB pentru marfă
322 Oferta de preţ la export
Preţul trebuie să se situeze la un nivel suficient de icircnalt pentru a permite firmei să realizeze
beneficiu sau cel puţin să nu icircnregistreze pierderi icircn activitatea de export Totuşi ca raport preţ ndash
calitate preţul nu trebuie să fie superior competitorilor chiar cu riscul de a icircnregistra un eşec pe piaţa
respectivă De altfel putem considera că indiferent de tipul de comercializare ales şi de condiţia
Incoterms agreată preţul de vacircnzare trebuie să se situeze icircntr-un interval cuprins icircntre preţul de
revenire la export al produsului (limita inferioară) şi preţul pieţei (limita superioară) Nivelul de preţ
din acest interval determină nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firmă dar şi marja de negociere
(posibilităţile de diminuare a preţului) de care dispune vacircnzătorul pentru poziţionarea produsului icircn raport
cu concurenţa
a Costul complet
Costul de revenire al unui produs se obţine prin icircnsumarea cheltuielilor suportate de firmă de la
achiziţii pacircnă la icircncasarea facturilor şi chiar ulterior dacă considerăm angajamentele firmei icircn materie de
garanţie şi service post-vacircnzare Obţinerea unui cost de revenire avantajos presupune existenţa unui
contabilităţi analitice şi de punerea icircn practică a unor reguli stricte de gestiune Bazarea pe estimări ale
costurilor poate conduce firma spre practicarea de preţuri dezavantajoase
b Preţul pieţei
Preţul de piaţă al unui produs este preţul de vacircnzare mediu la consumatorul final calculat pe o
anumită zonă geografică Avacircnd icircn vedere faptul că firma exportatoare nu se adresează decacirct rareori icircn
mod direct consumatorului final (de multe ori se colaborează cu un distribuitor din ţara respectivă)
cunoaşterea acestui preţ al nivelului taxelor al costurilor de distribuţie şi al marjelor intermediarilor icirci
permite să propună cumpărătorilor (importatori distribuitori) oferte acceptabile Aceste informaţii pot fi
obţinute icircn faza studiului de piaţă icircnsă pot fi aprofundate cu ocazia deplasărilor icircn scop de prospectare
sau prin participarea la tacircrguri şi expoziţii regionale naţionale internaţionale
Icircn cele din urmă icircn cazul unui produs nou o singură prospectare a pieţei permite determinarea
preţului acceptabil pe parcursul fazei de lansare
c Exemplu de calcul al costurilor
Icircn firma X care livrează de obicei la export 25 dintre produsele achiziţionate au fost
identificate următoarele cheltuieli
- cheltuieli variabile de achiziţionare ndash 5000000 EUR pentru o achiziţii totale de 100000
unităţi
- cheltuieli fixe de achiziţionare ndash 2000000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare pe piaţa internă ndash 500000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare la export ndash 200000 EUR
Costul de revenire (complet) la export
Cheltuieli variabile totale (5000000 100000) x 25000 = 1250000
Cheltuieli fixe de achiziţionare repartizate exportului (2000000 100000) x 25000 = 500000
Cheltuieli fixe de comercializare la export 200000
Cost total de export 1250000 + 500000 + 200000 = 1950000 EUR
Cost unitar de revenire la export = 1950000 25000 = 78 EUR bucată
Calculul costului marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de unităţi la export
Cost total (5000000 100000 x 26000) + 500000 + 200000 = 2000000 EUR
Cost marginal total 2000000 ndash 1950000 = 50000 EUR
Cost marginal unitar 50000 1000 = 50 EUR bucată
324 Alte elemente ale ofertei
Icircn mod cert preţul este elementul central al ofertei Totuşi nu trebuie neglijată precizarea foarte clară a
altor elemente precum
- Clauza Incoterms ndash toate ofertele de preţ trebuie să precizeze icircn mod obligatoriu clauza Incoterms
O bdquoomisiunerdquo de acest fel poate fi cu uşurinţă sursa unor litigii fără sfacircrşit icircntre vacircnzător şi
cumpărător
- Durata ofertei ndash modificarea costurilor şi a condiţiilor pieţei impun vacircnzătorului precizarea clară a
unei date limită pacircnă la care oferta este valabilă
- Icircntacircrzierea la livrare ndash este icircn general stabilită pornind de la data comenzii Nerespectarea acestui
termen poate genera penalităţi de icircntacircrziere la adresa vacircnzătorului şi icircn cazul plăţii prin credit
documentar anularea acestuia
- Modalitatea de plată ndash virament cec scrisoare de schimb credit documentar ndash alegerea aparţine icircn
general vacircnzătorului şi de cele mai multe ori depinde de riscul estimat
- Icircntacircrzierile la plată ndash constituie un element important al contractului Pot genera penalităţi la adresa
cumpărătorului
- Moneda de facturare ndash poate implica un risc pentru vacircnzător care trebuie să se asigure şi să includă
icircn preţ prima de risc pentru moneda respectivă
- Garanţia ndash natura durata exonerarea şi condiţiile de punere icircn practică a garanţiilor oferite pe
produsele vacircndute trebuie să fie foarte clar precizate
Oferta poate fi comunicată cumpărătorului sub forma unui e-mail fax ori sub forma unei facturi
proforma icircn care sunt precizate marfa cantităţile preţul unitar şi total (inclusiv eventuale reduceri)
clauza Incoterms modalitatea de plată şi moneda de facturare
32Exemplu pentru oferta de preţ
Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea icircn care
icircşi are sediul (icircn Republica Moldova) Comercializează icircn special gemuri pe bază de mere (ambalate icircn
borcane de 1 kg) şi cu acordul producătorilor ale căror mărfuri le comercializează intenţionează să
exporte o parte a produselor Icircn prezent pentru achiziţionarea şi comercializarea anuală de 100 tone gem
de mere cheltuielile sunt următoarele
- cheltuieli fixe ndash 70000 EUR
- cheltuieli variabile ndash 125 EUR kg
Pe această bază costul firmei de comerţ atinge nivelul de 195 EUR kg Dispunacircnd de o
capacitate de producţie de aproximativ 15 tone anual de la principalii săi furnizori directorul general al
firmei sfătuit de Camera de Comerţ decide să prospecteze piaţa romacircnească
Costuri
Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea
următoarelor informaţii
- transport asigurare ndash costul de transport şi asigurare pacircnă la Bucureşti este de 025 EUR
kg
- cheltuieli vamale ndash costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR la import de 80
EUR iar taxe vamale nu există
- reglementări ndash este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei romacircneşti Mai exact
este necesară imprimarea de etichete noi Cost ndash 015 EUR etichetă
- distribuţie ndash acest tip de marfă este distribuită icircn Romacircnia prin circuitul clasic engrosist ndash
detailist Marja medie a engrosistului este de 15 din preţul mărfii după trecerea prin vamă la
Bucureşti Marja medie a detailiştilor este de 20 din preţul de vacircnzare fără taxe
- piaţa ndash preţul mediu de vacircnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA kg TVA-ul
situacircndu-se la nivelul de 19 din preţul fără taxe
Prin urmare directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se icircntacirclni cu potenţiali parteneri şi
pentru a verifica anumite informaţii Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR sumă pe care
directorul general doreşte să o amortizeze icircn doi ani după icircnceperea vacircnzărilor pe piaţă
Cu ocazia acestei deplasări directorul general a icircntacirclnit un importator ndash distribuitor care i-a
solicitat o ofertă icircn condiţia DDU Bucureşti şi alta icircn condiţia EXW Chişinău ambele icircn EUR pe baza
unei cantităţi anuale de 15 tone repartizată icircn 15 livrări parţiale
Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău
Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vacircnzător
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi
Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
- cost transport Chişinău ndash Bucureşti - 025
- formalităţi vamale la export (50 1000) - 005
TOTAL 312
Acesta este preţul maxim icircn condiţia EXW Chişinău pe care icircl poate propune firma importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu depăşească nivelul preţului pieţei Aşadar directorul general poate propune un
preţ cuprins icircntre 211 şi 312 EUR kg deci are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti
Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Costul de revenire comandă export
Cost de revenire comercial export 211
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 025
Formalităţi vamale la export (50 1000) 005
TOTAL 241
Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi Acest cost permite exportatorului doar să icircşi acopere toate
cheltuielile ce intră icircn sarcina sa funcţie de condiţia Incoterms aleasă
Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
TOTAL 342
Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu depăşească preţul pieţei Directorul general poate propune un preţ icircn intervalul 241 şi
342 EUR kg şi are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
EXW DDU
Oferta minimă 211 241
Oferta maximă 312 342
Marja de negociere 101 101
Oportunitate de calcul icircn termeni de cost marginal
Ipoteză
Importatorul romacircn fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean ndash 2 EUR kg EXW Chişinău La prima vedere propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (211 EUR kg) prin
metoda costului complet
Totuşi dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă directorul general poate adopta o modalitate de
calcul icircn termeni de cost marginal ceea ce presupune luarea icircn calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului
Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 125
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
Polonia) Icircn august 2008 Romacircnia nu simţea icircncă efectul supraicircncălzirii economiei Specialiştii au
susţinut faptul că sectorul imobiliar din Romacircnia nu se confrunta cu o criză deoarece abia icircncepuse să se
dezvolte şi ca se estima o saturaţie a pieţei icircntr-un interval de 20 de ani Piaţa imobiliară a fost efectiv
blocată icircn octombrie 2008 atunci cacircnd Banca Naţională a Romacircniei a restricţionat accesul populaţiei la
credite
Pe parcursul celui de-al patrulea trimestru al anului 2008 guvernatorul Mugur Isărescu era
foarte optimist ldquotrebuie să fie recunoscători că am icircnregistrat creştere a PIB-ului icircn ultimii 10 ani Acum
avem şansa de a depăşi criza mondială Putem chiar să ne considerăm un miracol avacircnd icircn vedere faptul
că am obţinut nişte avantaje pe baza crizeirdquo (Ziarul Financiar 2008 [1]) Din pǎcate pentru ţara noastrǎ
avantajele nu au fost majore şi sustenabile prin urmare criza manifestacircndu-se icircn ansamblul economiei şi
atacacircnd cu preponderenţǎ sectoarele ce au adus o creştere economicǎ falsǎ icircn ultimii ani (ex consum
imobiliare) dar şi sectoarele insuficient consolidate (ex industria prin diferenţierea produselor)
Atitudinea maniaco-depresivă a Guvernului Romacircniei referitoare la criză a fost cel puţin
ciudată (Chirovici 2008) Autorităţile sunt icircn poziţia unui medic care pe parcursul unui an a dat
asigurări unui pacient (economia naţională) că este icircntr-o bună stare de sănătate şi apoi dintr-o dată icircl
informează că este pe moarte La sfacircrşitul anului 2007 atunci cacircnd toată Europa era preocupată de criză
autorităţile romacircne au fost icircntrebate dacă au realizat un studiu de impact al crizei asupra Romacircniei
Răspunsul lor a fost incredibil ldquocare crizărdquo La nivelul UE şi G8 criza era principalul subiect de
discuţie icircn timp ce la Bucureşti mediul era nerealist economia creştea miliardele de euro abia aşteptau
să intre icircn ţară iar Romacircnia nu avea nici un motiv de icircngrijorare Abia la sfacircrşitul anului 2008 Romacircnia
a intrat icircn faza depresivă aşteptam un adevărat ciclon economic rata şomajului creştea iar specialiştii
au devenit mai puţin optimişti
Pe parcursul anului 2009 situaţia din Uniunea Europeană a devenit destul de dificilă Icircn acelaşi
timp la nivelul UE şi la nivelul Romacircniei indexul icircncrederii economice a scăzut masiv pe parcursul
anului 2008 urmacircnd o perioadǎ de creştere susţinutǎ icircn cazul UE şi o perioadǎ de oscilaţii icircn cazul
Romacircniei (BT Asset Management 2010) Deşi icircn scǎdere cea mai mare icircncredere o au consumatorii icircn
capacitatea industriei de a reveni pe creştere economicǎ iar cea mai micǎ icircn domeniul construcţiilor
(Idem) Nici consumul comerţul sau serviciile nu sunt ferite de o scǎdere a icircncrederii consumatorilor
acestea avacircnd oricum un puternic grad de corelare Pe parcursul ultimilor ani consumatorii romacircni s-au
declarat icircn mod permanent mai pesimişti decacirct totalul consumatorilor UE referitor la evoluţia economiei
Au existat oameni de afaceri care au susţinut că Romacircnia avea o ocazie unică de a se dezvolta
chiar pe fondul crizei dacă ţara noastră ar fi avut capacitatea de a atrage capitalurile străine şi
companiile care se relochează din alte ţări (Bloombiz 2008) De asemenea este absolut necesar să fie
stimulate consumul cererea şi creditarea deoarece sunt singurele soluţii pentru depăşirea recesiunii
Icircn ultimii ani Romacircnia a icircnregistrat noi provocări referitoare la capacitatea sa competitivă
Conform unor statistici publicate de Deloitte Romacircnia deţine doar 30 de companii dintre primele 500 de
companii din Europa Centrală din punct de vedere al veniturilor din anul 2007 Cele 30 de companii
reprezintă 50 dintre companiile deţinute de Cehia sau Ungaria şi 16 dintre cele deţinute de Polonia
(Ziarul Financiar 2008 [2]) Alte statistici arată faptul că doar 5 dintre IMM-urile romacircneşti sunt
competitive pe piaţa europeană (BaleaampSava 2008)
13 Efectul crizei asupra politicii comerciale naţionale şi la nivel de firmă
Pe lacircngă numeroase efecte negative (financiare economice psihologice) criza mondială a
generat şi efecte pozitive pentru economia romacircnească Unul dintre acestea este scăderea deficitului
balanţei comerciale a Romacircniei pe fondul reducerii masive a importurilor Acesta este unul dintre
factorii care pe lacircngă alte măsuri luate la nivelul Băncii Naţionale a Romacircniei a ajutat la menţinerea
cursului de schimb leu Euro
Firmele au fost nevoite să treacă de la reduceri de costuri icircn scop competitiv la reduceri de costuri icircn
scop de supravieţuire Icircn urmă cu 10 ani competiţia a forţat multe firme să reducă costurile pentru a
putea ulterior să reducă preţurile şi a-şi menţine sau icircmbunătăţi competitivitatea pe piaţă Totuşi
reducerea de preţ este strategia folosită de toate firmele pentru icircmbunătăţirea competitivităţii
Reducerile de preţ pot genera scăderea icircncrederii consumatorilor icircn produsele firmei Ce ştiţi despre
strategiile companiilor Coca-Cola sau BMW
14 Strategii de inversare a crizei
Acest tip de strategie se aplică atunci cacircnd o afacere valoroasă intră icircn criză (CiobanuampCiulu 2005)
Obiectivul principal este blocarea şi inversarea surselor de slăbiciune financiară şi concurenţială Primul
pas constă icircn diagnosticarea corectă a problemelor şi identificarea nivelului (decizie implementare
execuţie sau evaluare) pe care apar Cele mai frecvente cazuri sunt
middot ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor generate de acapararea pieţei prin reduceri
agresive de preţuri
middot subutilizarea capacităţii de producţie şi creşterea corespunzătoare a costurilor fixe unitare
middot concentrarea exclusivă pe eforturile de cercetare-dezvoltare pentru icircmbunătăţirea poziţiei şi a
profitabilităţii urmată de un eşec inovaţional
middot investirea icircn tehnologii costisitoare şi amortizabile pe termen lung
middot schimbarea frecventă a strategiilor
middot aservirea icircn faţa avantajelor concurenţiale ale rivalilor de succes
Există cinci tipuri de abordări ale strategiilor de inversare a crizelor (Hofer 1980)
1 Revizuirea strategiei (reconstruirea poziţiei competitive adaptarea strategiilor interne şi pe zone
funcţionale refacerea strategiei icircn urma unei achiziţii sau fuziuni icircn funcţie de noile atuuri ale firmei sau
concentrarea asupra unui segment de produse şi clienţi) Icircnainte de a acţiona se impune analizarea
situaţiei sectorului a concurenţilor majori a firmei şi a competenţelor necesare reuşitei (SWOT) o
salvare de succes trebuie să pornească icircntotdeauna de la punctele forte ale firmei şi de la cele mai
atractive oportunităţi de dezvoltare
2 Creşterea rapidă a veniturilor (impulsionarea vacircnzărilor prin reduceri de preţ acţiuni de
promovare icircmbunătăţiri rapide ale produsului şi service-ului la consumator) Dacă cererea este
inelastică preţurile trebuie ridicate nu scăzute acest tip de strategie este necesar atunci cacircnd bugetul de
operare este limitat şi există excedent de capacitate
Oferta grupată constă icircn vacircnzarea unor produse şi servicii separabile către cumpărători doar sub forma
unui pachet De exemplu IBM a grupat software-ul hardware-ul şi service-ul Astfel se icircnregistrează
importante economii de scară sau de icircnvăţare economii de reţea şi creşterea productivităţii vacircnzătorilor
Toate acestea constituie pacircrghii de reducere a costurilor Pe această bază preţul pachetului este mai mic
decacirct preţul tuturor componentelor sale
Mai mult oferta grupată permite firmei să se diferenţieze vacircnzacircnd doar unele componente ale
pachetului
Subvenţionarea icircncrucişată constă icircn vacircnzarea deliberată a unui produs de bază la un beneficiu redus sau
chiar cu pierderi pentru a vinde produsele mai rentabile De exemplu firma GILETTE a aplicat strălucit
strategia ldquoaparatul de ras şi rezervelerdquo Aparatul de ras se vinde la limita pragului de rentabilitate icircn
timp ce rezervele sunt extrem de profitabile
3 Reducerea costurilor (controlul costurilor eliminarea posturilor şi activităţilor inutile creşterea
productivităţii prin modernizarea echipamentelor de producţie şi amacircnarea investiţiilor) trebuie
fundamentată pe o structură flexibilă a costurilor
4 Vacircnzarea activelor (Heany 1985) se foloseşte atunci cacircnd lichidarea este problema critică şi poate fi
asigurată prin vacircnzarea unor echipamente (brevete maşini pămacircnt subunităţi profitabile) sau prin
restructurări de economisire (eliminarea produselor slab profitabile vacircnzarea sau icircnchiderea
capacităţilor mai vechi reducerea forţei de muncă) de multe ori fondurile astfel obţinute sunt
reinvestite pentru a consolida activitatea de bază
5 Eforturile combinate (Finkin 1985) implică icircn general şi schimbarea echipei manageriale noua
conducere obţine macircnă liberă pentru operarea oricăror transformări Cu cacirct problemele sunt mai dificil
de rezolvat cu atacirct este mai necesară abordarea lor multiplă la toate nivelurile firmei
Strategiile de inversare a crizei sunt riscante şi eşuează adesea datorită alegerii necorespunzătoare a
momentului achiziţionării sau a secării prea timpurii a fondurilor disponibile şi a talentelor
antreprenoriale necesare
Aplicaţie pentru proiect alegeţi domeniul de activitate al firmei şi piaţa-ţintă icircn funcţie de
conjunctura economică actuală şi icircn vederea obţinerii de profit
[1] profesor de economie la Stern School of Business New York University şi preşedinte al RGE Monitor după un doctorat
la Universitatea Harvard a icircnceput cercetarea şi crearea de strategii la Yale icircn timp ce lucra pentru Fondul Monetar
Internaţional Federal Reserve Banca Mondială şi Banca Israelului
[2] publicist pentru New York Times şi cacircştigător al Premiului Nobel pentru economie icircn anul 2008
Capitolul 2 Iniţierea afacerii in comerţ
Consideraţii strategice
Decizia iniţierii unei afaceri icircn comerţ este una complexă implicacircnd evaluări multidisciplinare
Un plan de afaceri asociat unui asemenea demers conţine informaţii si predicţii din sfera marketing-ului
merchandising-ului managementului financiar IT-ului logisticii si altora dar şi o privire de ansamblu
strategică asupra afacerii icircn sine şi a situaţiei de pe piaţă
O modalitate fundamentală utilizată icircn Strategie pentru analiza poziţionării strategice a unei
afaceri o reprezintă identificarea barierelor la intrare şi a celor la ieşire
Barierele la intrare sunt acele obstacole care icircmpiedică sau fac dificilă intrarea pe piaţă a unei
firme Ele pot fi de natura legislativă (autorizaţii licenţe brevete stricte si dificil de obţinut limitări
impuse de Camerele de Comerţ datorate supraaglomerării de exemplu icircn cazul farmaciilor etc) de natura
capitalului investiţional (un capital necesar foarte mare din punct de vedere valoric care sa faca
problematică investiţia icircn sine de exemplu un supermarket extins necesită investiţii mari) pot depinde de
factori de risc diverşi (tensiuni politice sociale sau etnice stare de sănatate nesigură de exemplu
investiţia intr-o afacere de comerţ cu electronice in Zimbabwe poate fi periculoasă datorită instabilităţii
politice naţionalizărilor potenţiale etc) de accesul la anumite tehnologii (de exemplu dacă dorim sa
creăm un site de vacircnzări on-line ne ridicăm icircntrebarea dacă avem tehnologia cunoştinţele abilităţile
servere sigure instrumente de securitate a plăţilor personalul IT calificat etc) şi alte categorii
Economiile de scara sunt o bariera semnificativa la intrare atunci cand competitorii deja existenti
pe piata au in functiune capacitati de productie distributie stocuri mari iar costurile lor cu acestea scad
proportional cu volumul lor In acest caz firma nou intrata pe piata trebuie sa depuna un efort
suplimentar pentru a compensa avantajul competitiv al actorilor existenti
Diferentierea produselor in special prin loialitatea fata de un brand deja existent determina pe
noii intrati pe piata sa aloce bugete semnificative pentru atragerea clientilor catre brand-urile lor prin
comunicare promotii eforturi de marketing
Barielele la ieşire sunt cele care previn sau descurajeaza dezinvestiţia icircntr-o afacere de comerţ icircn
cazul nostru Un exemplu clasic preluat de la Jarillo (2002) este al firmelor de comerţ cu produse
petroliere care achiziţioneaza vase de transport specifice numite tancuri petroliere Icircn momentul deciziei
de ieşire de pe piaţă icircnchidere a afacerii apare problema vacircnzării sau retragerii acestui tanc petrolier icircntr-
un cimitir de nave Vacircnzarea e dificilă un asemenea vas special nefiind uşor vandabil iar retragerea lui
icircntr-un cimitir de nave este şi ea foarte costisitoare O şansă alternativă dar ilegală este icircntotdeauna
eşuarea voluntară a navei caz icircn care se rezolvă şi problema plăţii accesului icircn cimitirul de nave si se
poate icircncasa şi asigurarea şi in plus epavele sunt atracţii turistice pentru inotatori sau scufundatori
existănd autorităţi locale care icircncurajează tacit această practică
Alte bariere la iesire pot tine de anumite costuri fixe nerecuperate de active greu vandabile de
angajamente in materie de resurse umane Un caz aparte este cel al afacerii integrate intr-o retea fata de
care are interdependente Imaginati-va o companie care are urmatoarele componente ale afacerilor sale o
ferma agricola si una zootehnica o fabrica de paste fainoase o companie de transport si logistica un lant
de magazine locale care vand produsele companiei alaturi de alte produse de convenienta (de consum
uzual) Componentele enumerate mai sus preluate dintr-un caz real se integreaza avand totodata o
existenta independenta Fermele au piete pentru produsele lor si ar putea exista independent dar o parte
semnificativa din productia lor este transferata ca materie prima pentru crearea pastelor in fabrica ce
apartine aceleasi companii paste care ulterior sunt transportate de firma specializata din cadrul companiei
si vandute prin magazinele locale Daca la un moment dat firma de transport ar avea dificultati in a gasi
si alte contracte care sa ii permita mentinerea profitabilitatii inchiderea ei ar afecta lantul ce leaga
productia de materii prime de cea de produse finite de transport si ulterior de distributie lipsindu-l de
veriga de transport In acest context adesea decizia strategica la nivel de companie este mentinerea
firmei de transport in pofida pierderilor pe care managementul le vede compensate la nivel global al
afacerii Am descris in acest caz o bariera la iesire de natura strategica
Desi aparent greu de crezut argumentele emotionale se pot constitui si ele in bariere la iesire
Putem lua cazul unui antreprenor al carui afacere initiala este in declin dar el conectat emotional la ea ca
prima afacere ca deschizatoare de drum spre succes isi asuma fie si doar pentru o perioada pierderile
mentinand aceasta firma In alte cazuri emotiile tin de capitalurile si resurselor investite care devin greu
de recuperat in contextul raului mers al afacerii In aceasta situatie adesea managerii se incapataneaza sa
mentina firma ce nu se sustine singura doar din emotia sentimentul ca resursele investite trebuie
recuperate iar abandonul afacerii ar periclita acest lucru In realitate aceasta bariera emotionala conduce
adesea la pierderi mai mari si o inchidere inerenta a firmei aspect mult mai grav fata de situatia in care
firma ar fi fost inchisa in perioada declinului initial
Sumarizand barierele la iesire pot fi de ordin economic strategic si emotional
Icircn consecinţă orice iniţiere a unei afaceri icircn comerţ ar trebui să analizeze foarte precis barierele
la intrare şi pe cele la ieşire Această analiză nu este una simplă Bariere la intrare scăzute ca un
exemplu deci apariăia facila pe piaţă a unor firme noi este un avantaj din punct de vedere al debutului
firmei noastre pe piaţă dar este şi un dezavantaj din punct de vedere concurenţial căci oricacircnd noi firme
pot intra pe piaţă transformacircndu-se icircn concurenţi şi atragacircnd părţi din cotele noastre de piaţă
Previziuni si predicţii evolutive
Previziunile trebuie tratate cu rezerve deoarece ele sunt construite pe un model ce presupune
extrapolarea informaţiilor şi datelor din trecut pentru a surprinde evoluţii viitoare Acest model
funcţionează icircn măsura icircn care trecutul seamăna cu viitorul ceea ce este icircnsă din ce in ce mai putin
valabil Viitorul aduce schimbari neaşteptate icircn dinamica pieţelor dezvoltarea de tehnologii noi
comportamentul consumatorului sau evoluţia competiţiei directe şi a celei de soluţii Icircn acest context
situaţii de fapt informaţii date trecute dar chiar prezente pot nu doar sa nu sprijine decizia de iniţiere a
afacerii ci pot chiar distorsiona realismul expectanţelor
Un exemplu clasic icircl reprezintă industria aparatelor foto Gigantul si liderul de piaţă de la acel
moment Kodak a ignorat iniţial schimbările aduse de tehnologia digitală Deciziile lor de afaceri s-au
bazat pe previziunile de vacircnzări construite pe datele din trecut iar ritmul propus de deschidere de noi
reprezentanţe s-a crezut ca nu va fi modificat Din nefericire pentru ei consumatorii au recurs tot mai
puţin la clasicele aparte foto cu film la achiziţiile de consumabile la developare iar Kodak s-a trezit icircntr-
o capcană tehnologică evidentă furnizacircnd produse şi servicii greu vandabile Mult mai alert a reacţionat
competitorul lor Fuji iar cacircnd icircntr-un tarziu Kodak a realizat necesitatea mutaţiei tehnologice către
digital bdquotrenul fusese pierdutrdquo
Cazul Kodak este doar un exemplu bazat pe schimbări de tehnologie dar alte modificari pot
apărea precum cele icircn comportamentul de cumpărare al oamenilor icircn interesele lor icircn stilul de viata icircn
distribuţia bugetelor Dezvoltatorul unui proiect nou de afacere in comerţ trebuie să ţină cont de trenduri
de evoluţiile aşteptate trebuie să fie orientat spre viitor El poate avea un avantaj prin prezenţa sa nouă pe
piaţă şi dimensionarea afacerii icircn funcţie de realităţile prezente şi viitoare Afacerile existente pentru a se
adapta trebuie să depună eforturi de schimbare a portofoliului de produse a mentalităţii şi practicilor
comerciale ale resurselor umane a mesajului si campaniilor de promovare etc
Comerţul cu bunuri şi prestarea de servicii delimitare fluidă
Excelenţa si Experienţa
Icircn acceptiunea clasică comerţul cu produse tangibile şi stocabile este diferită de prestaţia de
servicii care prin natura lor sunt intangibile şi imposibil de stocat
Această delimitare este utilă conceptual icircn practică lucrurile stacircnd diferit Dată fiind competitţa
susţinută pentru mulţi ani icircnclinaţia spre excelenţă a reprezentat o religie in managementul comercial icircn
marketing şi alte ramuri Principiul este foarte simplu un produs care aduce un grad de satisfacţie bun
este uşor substituibil cu un altul tot bun dar cel care aduce un grad de satisfacţie excelent unic este
reţinut de consumator şi crează loialitate icircn consum Icircn paralel pentru servicii aceeaşi bdquogoanărdquo după
excelenţă a existat
Luacircnd exemplul unui restaurant o afacere situată undeva la limita dintre comerţul cu bunuri
(vacircnzarea de produse alimentare tangibile şi chiar stocabile atunci cacircnd cerem o parte din porţie la pachet)
şi pretarea de servicii (ambianţa servirea muzica etc) putem ridica intrebarea dacă atţ fost la un
restarant bun veti mai reveni Poate da poate nu poate veţi incerca altul dar daca restaurantul a fost
excelent v-a impresionat atunci veţi reveni cu siguranţă
Excelenţa a icircnceput insă să fie inlocuită cu o noua bdquoreligierdquo şi anume experienţialul Orice
vacircnzare este vazută ca vacircnzarea unei experienţe asociate consumului produsului sau serviciilor
achiziţionate Aceasta nu exclude excelenţa menţionată anterior ci doar rafinează conceptul
Pornită din domeniul serviciilor icircnclinaţia spre vacircnzarea de experienţe este tot mai prezentă şi icircn
domeniul comerţului cu produse O campanie a unui celebru orologier elveţian analizată de Philip Kotler
(2003) se concentrează pe mesajul bdquocumpăracircnd un ceas nu sunteţi pe deplin posesorul lui ci doar
gardianul acelui ceas pentru copii dumneavoastrărdquo sugeracircnd durabilitatea prestigiul şi stimulacircnd la nivel
emoţional
Un exemplu interesant este al librăriilor precum celebrele Starbucks şi
Barnes amp Noble dar modelul Borders le depăşeşte pe toate Borders au
incorporat propriul brand de restaurant icircn magazinele lor şi au inovat mai departe
faţă de competitorii lor angajacircnd grupuri de muzicieni live care să desăvacircrşească experienţa clienţilor
Vacircnzările de cărţi multimedia şi produse asociate au crescut semnificativ transformacircnd Borders icircntr-o
afacere de succes Acesta este un exemplu tipic de punere icircn valoare a comerţului cu produse prin servicii
cu plată (restaurantul) sau gratuite (cazul muzicienilor) care să contribuie la o experienţă globală
deosebită a cumpăratorilor
Piaţa ţintă
Un concept de marketing clasic piaţa ţintă concentrează grupul de consumatori cărora ne
adresăm şi este deosebit de importantă de identificat pentru afacerea noastră in comerţ Succesul nostru
depinde primordial de modul icircn care ajungem să ofertăm pe aceste pieţe şi icircn care cacircştigăm şi loializăm
consumatorii dar pentru a dezvolta acţiuni şi strategii de achiziţii promovare comunicare trebuie să
cunoaştem aceste pieţe ca un punct de plecare crucial
Segmentarea clasica din marketing este una familiară dar vom trece icircn revistă principalele repere
exprimate icircn criterii de segmentare după Kotler Bowen si Makens (2006)
1 Segmentarea geografică
2 Segmentarea demografică segmentare pe grupuri de vacircrstă ciclu al vieţii sex educaţie ocupatie
religie rasă naţionalitate grup etnic etc
3 Segmentare psihografică personalitate clasă socială stil de viaţă
4 Segmentarea comportamentalţ cunostinte atitudini statusul şi gradul de utilizare a unor produse
Segmentarea este doar o etapă ea icircşi propune cunoaşterea segmentelor din piaţă pentru a le
evalua selecta si pentru a veni cu strategii de abordare a lor iar ulterior a se pozitiona
O dată determinate segmentele este important să le analizăm inclusiv icircn dinamica lor să aflăm
care este (i) ponderea sau (ii) puterea de cumpărare asociată fiecăruia care sunt (iii) perspectivele de
evoluţie ale unor segmente faţă de altele Ne interesează care sunt (iv) profiturile aşteptate pe un anumit
segment şi care este (v) concurenţa (vi) Resursele companiei sunt şi ele importante deoarece determină
sustenabilitatea efortului de a se adresa anumitor segmente iar (vii) misiunea cultura organizaţională şi
obiectivele pot determina abordarea sau ignorarea unor anumite segmente
Exemplu
Firma bdquoSpice up your liferdquo este o firma din Ucraina subcarpatică care purcede la segmentarea pieţei
pentru produsele sale Firma are un portofoliu variat de produse preponderent condimente indigene şi
exotice cu utilizare alimentară de relaxare medicinala icircn scop erotic şi altele Strategii firmei
analizează segmentele relevante pentru firmă şi ajung la urmatoarea segmentare grosieră
Segmentarea geografică a pieţei regionale
piata Ucrainei de Vest centrale şi de Sud piaţa Moldovei piaţa Moldovei romacircne piaţa
Romacircniei de Sud piaţa Transilvaniei piaţa Ungariei
la racircndul lor aceste pieţe pot fi segmentate la modul avansat piaţa Ungariei in piaţa Ungariei
centrale a Transdanubiei de Sud Marii cacircmpii maghiare de nord etc
piaţa Ungariei centrale poate fi subsegmentată icircn piaţa Budapestei limitrofe periferice
metropolitane centrale
Segmentarea demografică
după vacircrsta şi ciclul de viaţă 6-14 14-20 20-30 etc celibatari tineri si seniori căsatoriţi
parteneri divortaţi părinţi singuri cu copii văduvi etc
Cacircteva concluzii
segmentul geografic Transdanubia trebuie abandonat sunt unii dintre cei mai mari exportatori de
condimente (icircn special paprika) există o tradiţie şi macircndrie locală este foarte puţin probabil să
cumpere condimente de la firma noastră
o atenţie deosebită trebuie acordată segmentului de celibatari dar şi cupluri care sunt o piaţă
potenţială deosebită pentru produsele cu rol de stimulare erotică
Obiective amp competiţie
Deşi frecvent abordate separat obiectivele firmei si competiţia se află icircntr-o dublă determinare
Ca o paralelă cu viaţa privată şi programarea carierei unei persoane putem afirma că aşa cum este
dovedit un individ cu obiective clare are şi perfomanţe mai bune iar unul cu obiective dificile este mai
motivat decat unul cu obiective facile La fel icircn cazul firmei claritatea şi dificultatea păstrate icircn limite
realiste a obiectivelor atrage performanţe superioare
Foarte important pentru obiective este exprimarea lor clară şi icircn termeni comensurabili O
exprimare de genul bdquoacapararea unei cote de piaţă cacirct mai marirdquo bdquoprofituri consistenterdquo sau bdquosatisfacere
cacirct mai bună a clienţilorrdquo sunt vagi neclare si amăgitoare Perceptia asupra sintagmei bdquocacirct mai marerdquo
poate fi de 10 sau de 70 icircn funcţie de persoane cultura organizatională experienţe anterioare piaţa
conjunctura economică etc La fel satisfacţia consumului unei ingheţate poate icircnsemna că nu am aruncat-
o la gunoi dupa prima gustare ci undeva la mijlocul procesului de consum sau poate icircnsemna că ne-am
icircndrăgostit de aceea marcă de icircngheţată şi congelatorul nostru va deveni neicircncapător pentru ea
O exprimare corectă ar fi bdquone propunem cacircştigarea icircn primul an de activitate a 10 din cota de
piaţă ardquo unde remarcăm şi precizarea orizontului de timp sau bdquoobiectivul nostru este creşterea cu
120000 grivne ucrainene a vacircnzărilor pe piaţa regiunii Odessa icircn decurs de 6 lunirdquo unde remarcăm
precizarea şi a segmentului geografic pe care se urmareşte performanţa respectivă icircn plus faţă de orizontul
temporal
Competiţia are multiple dimensiuni O abordare simplificată ar delimita competiţia icircntr-una
directă a produselor similare una indirectă a produselor substituibile şi una de soluţii a soluţiilor
alternative pentru acoperirea unei anumite nevoie
Dacă firma noastră comercializează oregano pe piaţa Transilvaniei competiţia directă este
formată din produsul oregano comercializat de alte firme cea indirectă de maghiranul oferit de alte firme
sau chiar de firma noastră iar competiţia de soluţii este vastă un restaurant sau o firmă de livrare a
preparatelor alimentare pot fi alternative pentru cei ce icircn absenţa lor ar găti cu oregano Produsele
semipreparate care sunt deja condimentate (Bahu 2009) pot fi şi ele concurenţă de soluţii şi exemplele pot
continua
Aplicaţii pentru seminar
1 Un tacircnăr investitor din Iaşi doreşte să iniţieze o afacere icircn domeniul comerţului cu carne Icircn acest
sens icircşi propune investigarea empirică a situaţiei pieţii cărnii (ofertă diversificare promovare etc) icircn
oraşul Iaşi Ajutaţi-l să işi deruleze studiul raspunzacircndu-i la urmatoarele intrebări
Ce sortimente de carne se găsesc pe piaţă
Care este ponderea lor
Cum sunt promovate diversele tipuri de carne
Care este calitatea tipurilor de carne existente
Ce tip de carne preferă consumatorii
Ce sortimente de carne nu sunt disponibile icircndeajuns sau deloc
Investigati tendinţele consumatorilor de pe piaţa cărnii şi raţiunile unor schimbări şi pe piaţa din Iaşi icircn
funcţie de concluziile voastre propuneţi 3 acţiuni inovative care să ţină cont de această evoluţie
Argumentaţi
2 Sugeraţi retailerului Kaufland cacircte un obiectiv pentru activitătile lui la nivel naţional şi la nivel local
in IasiPiatra Neamţ
3 Din experienţa voastră daţi exemplu de un produs bun şi de unul similar din aceeaşi clasă de
produse care să fie excelent Ce face diferenţa icircntre bun şi excelent icircn cazul celor doua produse
4 Pe exemplul afacerii dumneavoastră cum reusiţi să furnizaţi clienţilor o experienţă şi nu doar o
vţnzare de produse Descrieti acţiunile icircntreprinse icircn vederea vacircnzării unei experienţe excelente către
clienţii dumeavoastră
Aplicaţii pentru proiect
1 Analizaţi barierele la intrare şi la ieşire pentru domeniul de activitate al afacerii
voastre
2 Pentru firma aleasă icircn proiect segmentaţi piaţa pe care ea işi propune să activeze şi trageţi 5 concluzii
legate de 5 segmente care trebuie abandonate pe care trebuie insistat care au perspectivă a căror
putere de cumpărare va creşte etc
2 Pentru afacerea dumneavoastră definiţi-vă obiectivele per ansamblu şi pe minim 3 dintre
segmentele propuse Icircn acelaşi mod analizaţi competiţia pe cele trei niveluri propuse per
ansamblu si pe minim 3 segmente distincte
3 Surse si alternative de aprovizionare
31 Sondarea pieţei furnizorilor şi analiza comparativă
Cumpărătorul trebuie să ldquovacircndărdquo oferta sa de cumpărare astfel icircncacirct să atragă un număr cacirct mai
mare de oferte din partea furnizorilor poteţiali (producători firme de comerţ) Dintre aceştia va selecta icircn
baza ofertelor şi a negocierilor 3-5 furnizori care icircndeplinesc condiţiile solicitate (preţ calitate grafic de
livrări condiţii de plată ambalaj garanţie penalităţi de icircntacircrziere stoc de siguranţă)
Este recomandabilă recapitularea criteriilor de apreciere icircntr-un tabel astfel (Roman 2008)
++ pentru o condiţie foarte bine icircndeplinită
+ pentru o condiţie icircndeplinită
- pentru o condiţie slab icircndeplinită
-- pentru o condiţie neicircndeplinită
Furnizori
Criterii de alegere F1 F2 F3 F4 F5 F6
Efectiv ++ + - ++ -- +
Apartenenţa la un
grup
+ ++ + + + +
Distanţa + + + -- + -
Icircntrep deja cunoscută + - - ++ + -
Icircntrep obţine gt30
din CA din prod
avute icircn vedere
++ + - -- ++ ++
Referinţe client ++ ++ + - + ++
Nivel tehnic ++ + - + - +
Asigurarea calităţii + - + + - +
Situaţia financiară - + + - -- +
Total +11 +7 +1 +1 0 +7
Exemplu de analiză a ofertelor şi selecţie a furnizorilor (Idem)
O metodă are icircn vedere acordarea unor note fiecărui criteriu icircn funcţie de importanţa acordată iar
apoi va fi atribuită celui mai bun furnizor pentru parametrul considerat nota maximă egală cu coeficientul
de importanţă
Clasificarea ofertelor
Oferta
furnizorilor
Clauze
F1 F2 F3
Preţ (euro) 100000 106000 1040
00
Termene 3
săpt
Disponi
bil
10
săpt
Calitate Ameliorări
uşoare pentru
a respecta
caietul de
sarcini
Respectă caietul
de sarcini
Eforturi mari
pentru
icircndeplinirea
celor
prevăzute icircn
caietul de
sarcini
AmbalajTransport Fran
co
5din preţ 35 din preţ
Garanţie 1 an 6 luni 8 luni
Condiţii de plată 90 30 zile 90
zile zile
Penalităţi de
icircntacircrziere
- - -
Stoc de securitate 80 din lot Lotul icircn
icircntregime
40 din lot
Pentru compararea furnizorilor astfel cotaţi există mai multe posibilităţi
- poate fi reţinut furnizorul care prezintă cel mai bun total (icircn cazul nostru furnizorul 1)
- poate fi selecţionat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai
important (icircn cazul nostru furnizorul 2)
Cotarea ofertelor
Oferta
furnizorilorClauze
Coeficient
de
importanţă
F
1
F
2
F
3
Preţ 20 2
0
1
4
1
6
Termene 15 1
2
1
5
5
Calitate 30 2
4
3
0
1
8
AmbalajTransport 8 8 0 0
Garanţie 10 1
0
4 6
Condiţii de plată 5 5 0 5
Penalităţi de
icircntacircrziere
5 0 0 0
Stoc de securitate 7 6 7 4
Total 10
0
9
0
7
2
5
4
După ce selecţia a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii Clauzele care
vor fi negociate au icircn vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puţin avantajoase decacirct cele ale
concurenţei adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate Icircn cazul nostru criteriile supuse negocierii
sunt diferite Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-şi orienteze propunerea astfel icircncacirct
aceasta să tindă spre nota maximă
Aplicaţie pentru seminar simulaţi trei oferte de cauciucuri de iarnă pentru automobile primite de la
potenţiali furnizori comparaţi-le şi ordonaţi-le
32 INCOTERMS şi oferta de preţ
INCOTERMS este un acronim pentru INternational COmmerce TERMS (Termeni de Comerţ
Internaţional) Icircn orice contract de vacircnzarecumpărare se pune problema stabilirii modalităţilor de livrare
a transferului riscurilor şi a repartizării icircntre vacircnzător şi cumpărător a cheltuielilor aferente transportului
mărfurilor (cheltuieli privind asigurarea mărfii contravaloarea transportului) Este anevoioasă rezolvarea
acestor formalităţi de fiecare dată prin inserarea icircn contract a clauzelor detaliate cuprinzacircnd
reglementarea tuturor acestor aspecte De aceea practica a imaginat o metodă de a scurta drumul pacircnă la
icircncheierea contractului recurgacircnd la termeni comerciali ce condensează icircntr-o formă cacirct mai simplificată
posibil situaţiile cele mai uzuale Prima codificare a avut loc in anul 1936 a fost revizuită in anul 1953
completată icircn 1967 1976 1980 şi 1990 Varianta cea mai recentă datează din 1999 fiind publicată icircn
anul 2000 sub titulatura de Incoterms 2000 Tabelul urmǎtor oferă informaţii despre sarcinile
vacircnzătorului şi cumpărătorului icircn privinţa responsabilităţilor conform normelor INCOTERMS
Graficul de responsabilitǎţi INCOTERMS
EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP
SERVICII Ex
Works
Free
Carrier
Free
Alongside
Ship
Free
Onboard
Vessel
Cost amp
Freight
Cost
Insurance
amp Freight
Carriage
Paid To
Carriage
Insurance
Paid To
Delivered
At
Frontier
Delivered
Ex Ship
Delivered
Ex Quay
Duty
Unpaid
Delivered
Duty
Unpaid
Delivered
Duty Paid
Depozitare Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Munca icircn
depozit
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Ambalajul de
export
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costurile de
icircncărcare Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Transport
intern Cump
Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe de
terminal Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Icircncărcarea pe
navă Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului
pe mare aer
Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Impozite taxe
şi eliberarea
din vamă
Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz
Livrarea la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz
321 Componentele preţului de achiziţie la o firmă de comerţ
Pentru exemplificarea formării preţului de achiziţie luăm exemplul unei companii europene (A) care
vrea să vacircndă aparate de aer condiţionat unei companii din Africa (B) Compania A propune companiei B
trei variante pentru expedierea unui număr de 500 de aparate de aer condiţionat
1 50000 euro EXW Frankfurt
2 55000 euro CFR Casablanca
3 56500 euro CIF Casablanca
Este foarte clar faptul că marfa are valoarea de 50000 euro transportul de la producător pacircnă la
icircncărcarea pe navă şi toate taxele aferente trecerii frontierei costă 5000 euro iar asigurarea 1500 euro
Primul caz (cumpărătorul acceptă prima ofertă)
- plăteşte 50000 euro companiei A
- organizează şi plăteşte icircn icircntregime transportul de la compania A la Casablanca ndash 5000 EUR
sau funcţie de negocierile pe care le poartă cu transportatorii
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro (sau mai puţin funcţie de compania
agreată)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la uzina vacircnzătorului
- vacircnzătorul icircncasează 50000 euro
Al doilea caz (cumpărătorul acceptă a doua ofertă)
- plăteşte 55000 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei)
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la icircmbarcarea pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 55000 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei cumpărătorului icirci rămacircn 50000
euro
Al treilea caz (cumpărătorul acceptă a treia ofertă)
- plăteşte 56500 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei + asigurare)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la debarcarea de pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 56500 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei (5000 euro) asigurării (1500
euro) icirci rămacircn 50000 euro
Icircn toate cazurile costul total pentru cumpărător este de 56500 euro valoarea icircncasată de vacircnzător
este 50000 euro şi riscurile legate de transportul pe mare sunt suportate de către cumpărător
Ce se modifică
- icircn primul caz cumpărătorul se ocupă de transport de toate taxele aferente trecerii frontierei şi
de asigurare Cumpărătorul va prefera această variantă icircn cazul icircn care consideră că va găsi o
cotaţie de transport şi o cotaţie de asigurare inferioare ofertei făcute de cumpărător precum şi
dacă dispune de personalul care să se poate ocupa de toate aceste activităţi
- icircn al doilea caz cumpărătorul se ocupă doar de asigurare
- icircn al treilea caz cumpărătorul nu are nici o obligaţie icircn afară de cea de ridicare a mărfii din
portul Casablanca
Putem lua şi exemplul unei firme din Groningen (Olanda) care exportă corturi de icircnaltă calitate icircn
Statele Unite Se pregăteşte o expediere de marfă către Philadelphia cu tranzitare prin portul New York
Următoarele elemente sunt comunicate
- costul de revenire al mărfii ndash 100000 euro
- marja beneficiarului ndash 25 din preţul de vacircnzare ex-works
- taxele de livrare de la fabrică pacircnă la Philadelphia sunt următoarele (icircn euro)
Transport pe camion pacircnă la portul de expediere (Den Haag) 1900
Taxe de trecere a frontierei la export 800
Icircncărcarea pe vas 2000
Transportul maritim 13000
Asigurarea transportului principal 2100
Transportul din portul Philadelphia la locul de depozitare 1600
Taxe de trecere a frontierei la import 1100
Taxe vamale la import 21975
Factura poate fi emisă pe baza mai multor condiţii INCOTERMS (icircn euro)
EXW Groningen 125000
FOB Den Haag 125000 + 1900 + 800 + 2000
CFR New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000
CIF New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100
DDU Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600
DDP Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600 + 1100 + 21975
Aplicaţie pentru seminar Ce s-ar modifica dacă aceeaşi operaţiune dacă ar fi realizată icircn raport cu o
ţară din spaţiul intracomunitar şi care ar fi valorile EX-WORKS şi FOB pentru marfă
322 Oferta de preţ la export
Preţul trebuie să se situeze la un nivel suficient de icircnalt pentru a permite firmei să realizeze
beneficiu sau cel puţin să nu icircnregistreze pierderi icircn activitatea de export Totuşi ca raport preţ ndash
calitate preţul nu trebuie să fie superior competitorilor chiar cu riscul de a icircnregistra un eşec pe piaţa
respectivă De altfel putem considera că indiferent de tipul de comercializare ales şi de condiţia
Incoterms agreată preţul de vacircnzare trebuie să se situeze icircntr-un interval cuprins icircntre preţul de
revenire la export al produsului (limita inferioară) şi preţul pieţei (limita superioară) Nivelul de preţ
din acest interval determină nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firmă dar şi marja de negociere
(posibilităţile de diminuare a preţului) de care dispune vacircnzătorul pentru poziţionarea produsului icircn raport
cu concurenţa
a Costul complet
Costul de revenire al unui produs se obţine prin icircnsumarea cheltuielilor suportate de firmă de la
achiziţii pacircnă la icircncasarea facturilor şi chiar ulterior dacă considerăm angajamentele firmei icircn materie de
garanţie şi service post-vacircnzare Obţinerea unui cost de revenire avantajos presupune existenţa unui
contabilităţi analitice şi de punerea icircn practică a unor reguli stricte de gestiune Bazarea pe estimări ale
costurilor poate conduce firma spre practicarea de preţuri dezavantajoase
b Preţul pieţei
Preţul de piaţă al unui produs este preţul de vacircnzare mediu la consumatorul final calculat pe o
anumită zonă geografică Avacircnd icircn vedere faptul că firma exportatoare nu se adresează decacirct rareori icircn
mod direct consumatorului final (de multe ori se colaborează cu un distribuitor din ţara respectivă)
cunoaşterea acestui preţ al nivelului taxelor al costurilor de distribuţie şi al marjelor intermediarilor icirci
permite să propună cumpărătorilor (importatori distribuitori) oferte acceptabile Aceste informaţii pot fi
obţinute icircn faza studiului de piaţă icircnsă pot fi aprofundate cu ocazia deplasărilor icircn scop de prospectare
sau prin participarea la tacircrguri şi expoziţii regionale naţionale internaţionale
Icircn cele din urmă icircn cazul unui produs nou o singură prospectare a pieţei permite determinarea
preţului acceptabil pe parcursul fazei de lansare
c Exemplu de calcul al costurilor
Icircn firma X care livrează de obicei la export 25 dintre produsele achiziţionate au fost
identificate următoarele cheltuieli
- cheltuieli variabile de achiziţionare ndash 5000000 EUR pentru o achiziţii totale de 100000
unităţi
- cheltuieli fixe de achiziţionare ndash 2000000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare pe piaţa internă ndash 500000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare la export ndash 200000 EUR
Costul de revenire (complet) la export
Cheltuieli variabile totale (5000000 100000) x 25000 = 1250000
Cheltuieli fixe de achiziţionare repartizate exportului (2000000 100000) x 25000 = 500000
Cheltuieli fixe de comercializare la export 200000
Cost total de export 1250000 + 500000 + 200000 = 1950000 EUR
Cost unitar de revenire la export = 1950000 25000 = 78 EUR bucată
Calculul costului marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de unităţi la export
Cost total (5000000 100000 x 26000) + 500000 + 200000 = 2000000 EUR
Cost marginal total 2000000 ndash 1950000 = 50000 EUR
Cost marginal unitar 50000 1000 = 50 EUR bucată
324 Alte elemente ale ofertei
Icircn mod cert preţul este elementul central al ofertei Totuşi nu trebuie neglijată precizarea foarte clară a
altor elemente precum
- Clauza Incoterms ndash toate ofertele de preţ trebuie să precizeze icircn mod obligatoriu clauza Incoterms
O bdquoomisiunerdquo de acest fel poate fi cu uşurinţă sursa unor litigii fără sfacircrşit icircntre vacircnzător şi
cumpărător
- Durata ofertei ndash modificarea costurilor şi a condiţiilor pieţei impun vacircnzătorului precizarea clară a
unei date limită pacircnă la care oferta este valabilă
- Icircntacircrzierea la livrare ndash este icircn general stabilită pornind de la data comenzii Nerespectarea acestui
termen poate genera penalităţi de icircntacircrziere la adresa vacircnzătorului şi icircn cazul plăţii prin credit
documentar anularea acestuia
- Modalitatea de plată ndash virament cec scrisoare de schimb credit documentar ndash alegerea aparţine icircn
general vacircnzătorului şi de cele mai multe ori depinde de riscul estimat
- Icircntacircrzierile la plată ndash constituie un element important al contractului Pot genera penalităţi la adresa
cumpărătorului
- Moneda de facturare ndash poate implica un risc pentru vacircnzător care trebuie să se asigure şi să includă
icircn preţ prima de risc pentru moneda respectivă
- Garanţia ndash natura durata exonerarea şi condiţiile de punere icircn practică a garanţiilor oferite pe
produsele vacircndute trebuie să fie foarte clar precizate
Oferta poate fi comunicată cumpărătorului sub forma unui e-mail fax ori sub forma unei facturi
proforma icircn care sunt precizate marfa cantităţile preţul unitar şi total (inclusiv eventuale reduceri)
clauza Incoterms modalitatea de plată şi moneda de facturare
32Exemplu pentru oferta de preţ
Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea icircn care
icircşi are sediul (icircn Republica Moldova) Comercializează icircn special gemuri pe bază de mere (ambalate icircn
borcane de 1 kg) şi cu acordul producătorilor ale căror mărfuri le comercializează intenţionează să
exporte o parte a produselor Icircn prezent pentru achiziţionarea şi comercializarea anuală de 100 tone gem
de mere cheltuielile sunt următoarele
- cheltuieli fixe ndash 70000 EUR
- cheltuieli variabile ndash 125 EUR kg
Pe această bază costul firmei de comerţ atinge nivelul de 195 EUR kg Dispunacircnd de o
capacitate de producţie de aproximativ 15 tone anual de la principalii săi furnizori directorul general al
firmei sfătuit de Camera de Comerţ decide să prospecteze piaţa romacircnească
Costuri
Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea
următoarelor informaţii
- transport asigurare ndash costul de transport şi asigurare pacircnă la Bucureşti este de 025 EUR
kg
- cheltuieli vamale ndash costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR la import de 80
EUR iar taxe vamale nu există
- reglementări ndash este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei romacircneşti Mai exact
este necesară imprimarea de etichete noi Cost ndash 015 EUR etichetă
- distribuţie ndash acest tip de marfă este distribuită icircn Romacircnia prin circuitul clasic engrosist ndash
detailist Marja medie a engrosistului este de 15 din preţul mărfii după trecerea prin vamă la
Bucureşti Marja medie a detailiştilor este de 20 din preţul de vacircnzare fără taxe
- piaţa ndash preţul mediu de vacircnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA kg TVA-ul
situacircndu-se la nivelul de 19 din preţul fără taxe
Prin urmare directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se icircntacirclni cu potenţiali parteneri şi
pentru a verifica anumite informaţii Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR sumă pe care
directorul general doreşte să o amortizeze icircn doi ani după icircnceperea vacircnzărilor pe piaţă
Cu ocazia acestei deplasări directorul general a icircntacirclnit un importator ndash distribuitor care i-a
solicitat o ofertă icircn condiţia DDU Bucureşti şi alta icircn condiţia EXW Chişinău ambele icircn EUR pe baza
unei cantităţi anuale de 15 tone repartizată icircn 15 livrări parţiale
Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău
Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vacircnzător
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi
Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
- cost transport Chişinău ndash Bucureşti - 025
- formalităţi vamale la export (50 1000) - 005
TOTAL 312
Acesta este preţul maxim icircn condiţia EXW Chişinău pe care icircl poate propune firma importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu depăşească nivelul preţului pieţei Aşadar directorul general poate propune un
preţ cuprins icircntre 211 şi 312 EUR kg deci are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti
Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Costul de revenire comandă export
Cost de revenire comercial export 211
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 025
Formalităţi vamale la export (50 1000) 005
TOTAL 241
Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi Acest cost permite exportatorului doar să icircşi acopere toate
cheltuielile ce intră icircn sarcina sa funcţie de condiţia Incoterms aleasă
Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
TOTAL 342
Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu depăşească preţul pieţei Directorul general poate propune un preţ icircn intervalul 241 şi
342 EUR kg şi are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
EXW DDU
Oferta minimă 211 241
Oferta maximă 312 342
Marja de negociere 101 101
Oportunitate de calcul icircn termeni de cost marginal
Ipoteză
Importatorul romacircn fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean ndash 2 EUR kg EXW Chişinău La prima vedere propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (211 EUR kg) prin
metoda costului complet
Totuşi dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă directorul general poate adopta o modalitate de
calcul icircn termeni de cost marginal ceea ce presupune luarea icircn calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului
Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 125
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
Firmele au fost nevoite să treacă de la reduceri de costuri icircn scop competitiv la reduceri de costuri icircn
scop de supravieţuire Icircn urmă cu 10 ani competiţia a forţat multe firme să reducă costurile pentru a
putea ulterior să reducă preţurile şi a-şi menţine sau icircmbunătăţi competitivitatea pe piaţă Totuşi
reducerea de preţ este strategia folosită de toate firmele pentru icircmbunătăţirea competitivităţii
Reducerile de preţ pot genera scăderea icircncrederii consumatorilor icircn produsele firmei Ce ştiţi despre
strategiile companiilor Coca-Cola sau BMW
14 Strategii de inversare a crizei
Acest tip de strategie se aplică atunci cacircnd o afacere valoroasă intră icircn criză (CiobanuampCiulu 2005)
Obiectivul principal este blocarea şi inversarea surselor de slăbiciune financiară şi concurenţială Primul
pas constă icircn diagnosticarea corectă a problemelor şi identificarea nivelului (decizie implementare
execuţie sau evaluare) pe care apar Cele mai frecvente cazuri sunt
middot ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor generate de acapararea pieţei prin reduceri
agresive de preţuri
middot subutilizarea capacităţii de producţie şi creşterea corespunzătoare a costurilor fixe unitare
middot concentrarea exclusivă pe eforturile de cercetare-dezvoltare pentru icircmbunătăţirea poziţiei şi a
profitabilităţii urmată de un eşec inovaţional
middot investirea icircn tehnologii costisitoare şi amortizabile pe termen lung
middot schimbarea frecventă a strategiilor
middot aservirea icircn faţa avantajelor concurenţiale ale rivalilor de succes
Există cinci tipuri de abordări ale strategiilor de inversare a crizelor (Hofer 1980)
1 Revizuirea strategiei (reconstruirea poziţiei competitive adaptarea strategiilor interne şi pe zone
funcţionale refacerea strategiei icircn urma unei achiziţii sau fuziuni icircn funcţie de noile atuuri ale firmei sau
concentrarea asupra unui segment de produse şi clienţi) Icircnainte de a acţiona se impune analizarea
situaţiei sectorului a concurenţilor majori a firmei şi a competenţelor necesare reuşitei (SWOT) o
salvare de succes trebuie să pornească icircntotdeauna de la punctele forte ale firmei şi de la cele mai
atractive oportunităţi de dezvoltare
2 Creşterea rapidă a veniturilor (impulsionarea vacircnzărilor prin reduceri de preţ acţiuni de
promovare icircmbunătăţiri rapide ale produsului şi service-ului la consumator) Dacă cererea este
inelastică preţurile trebuie ridicate nu scăzute acest tip de strategie este necesar atunci cacircnd bugetul de
operare este limitat şi există excedent de capacitate
Oferta grupată constă icircn vacircnzarea unor produse şi servicii separabile către cumpărători doar sub forma
unui pachet De exemplu IBM a grupat software-ul hardware-ul şi service-ul Astfel se icircnregistrează
importante economii de scară sau de icircnvăţare economii de reţea şi creşterea productivităţii vacircnzătorilor
Toate acestea constituie pacircrghii de reducere a costurilor Pe această bază preţul pachetului este mai mic
decacirct preţul tuturor componentelor sale
Mai mult oferta grupată permite firmei să se diferenţieze vacircnzacircnd doar unele componente ale
pachetului
Subvenţionarea icircncrucişată constă icircn vacircnzarea deliberată a unui produs de bază la un beneficiu redus sau
chiar cu pierderi pentru a vinde produsele mai rentabile De exemplu firma GILETTE a aplicat strălucit
strategia ldquoaparatul de ras şi rezervelerdquo Aparatul de ras se vinde la limita pragului de rentabilitate icircn
timp ce rezervele sunt extrem de profitabile
3 Reducerea costurilor (controlul costurilor eliminarea posturilor şi activităţilor inutile creşterea
productivităţii prin modernizarea echipamentelor de producţie şi amacircnarea investiţiilor) trebuie
fundamentată pe o structură flexibilă a costurilor
4 Vacircnzarea activelor (Heany 1985) se foloseşte atunci cacircnd lichidarea este problema critică şi poate fi
asigurată prin vacircnzarea unor echipamente (brevete maşini pămacircnt subunităţi profitabile) sau prin
restructurări de economisire (eliminarea produselor slab profitabile vacircnzarea sau icircnchiderea
capacităţilor mai vechi reducerea forţei de muncă) de multe ori fondurile astfel obţinute sunt
reinvestite pentru a consolida activitatea de bază
5 Eforturile combinate (Finkin 1985) implică icircn general şi schimbarea echipei manageriale noua
conducere obţine macircnă liberă pentru operarea oricăror transformări Cu cacirct problemele sunt mai dificil
de rezolvat cu atacirct este mai necesară abordarea lor multiplă la toate nivelurile firmei
Strategiile de inversare a crizei sunt riscante şi eşuează adesea datorită alegerii necorespunzătoare a
momentului achiziţionării sau a secării prea timpurii a fondurilor disponibile şi a talentelor
antreprenoriale necesare
Aplicaţie pentru proiect alegeţi domeniul de activitate al firmei şi piaţa-ţintă icircn funcţie de
conjunctura economică actuală şi icircn vederea obţinerii de profit
[1] profesor de economie la Stern School of Business New York University şi preşedinte al RGE Monitor după un doctorat
la Universitatea Harvard a icircnceput cercetarea şi crearea de strategii la Yale icircn timp ce lucra pentru Fondul Monetar
Internaţional Federal Reserve Banca Mondială şi Banca Israelului
[2] publicist pentru New York Times şi cacircştigător al Premiului Nobel pentru economie icircn anul 2008
Capitolul 2 Iniţierea afacerii in comerţ
Consideraţii strategice
Decizia iniţierii unei afaceri icircn comerţ este una complexă implicacircnd evaluări multidisciplinare
Un plan de afaceri asociat unui asemenea demers conţine informaţii si predicţii din sfera marketing-ului
merchandising-ului managementului financiar IT-ului logisticii si altora dar şi o privire de ansamblu
strategică asupra afacerii icircn sine şi a situaţiei de pe piaţă
O modalitate fundamentală utilizată icircn Strategie pentru analiza poziţionării strategice a unei
afaceri o reprezintă identificarea barierelor la intrare şi a celor la ieşire
Barierele la intrare sunt acele obstacole care icircmpiedică sau fac dificilă intrarea pe piaţă a unei
firme Ele pot fi de natura legislativă (autorizaţii licenţe brevete stricte si dificil de obţinut limitări
impuse de Camerele de Comerţ datorate supraaglomerării de exemplu icircn cazul farmaciilor etc) de natura
capitalului investiţional (un capital necesar foarte mare din punct de vedere valoric care sa faca
problematică investiţia icircn sine de exemplu un supermarket extins necesită investiţii mari) pot depinde de
factori de risc diverşi (tensiuni politice sociale sau etnice stare de sănatate nesigură de exemplu
investiţia intr-o afacere de comerţ cu electronice in Zimbabwe poate fi periculoasă datorită instabilităţii
politice naţionalizărilor potenţiale etc) de accesul la anumite tehnologii (de exemplu dacă dorim sa
creăm un site de vacircnzări on-line ne ridicăm icircntrebarea dacă avem tehnologia cunoştinţele abilităţile
servere sigure instrumente de securitate a plăţilor personalul IT calificat etc) şi alte categorii
Economiile de scara sunt o bariera semnificativa la intrare atunci cand competitorii deja existenti
pe piata au in functiune capacitati de productie distributie stocuri mari iar costurile lor cu acestea scad
proportional cu volumul lor In acest caz firma nou intrata pe piata trebuie sa depuna un efort
suplimentar pentru a compensa avantajul competitiv al actorilor existenti
Diferentierea produselor in special prin loialitatea fata de un brand deja existent determina pe
noii intrati pe piata sa aloce bugete semnificative pentru atragerea clientilor catre brand-urile lor prin
comunicare promotii eforturi de marketing
Barielele la ieşire sunt cele care previn sau descurajeaza dezinvestiţia icircntr-o afacere de comerţ icircn
cazul nostru Un exemplu clasic preluat de la Jarillo (2002) este al firmelor de comerţ cu produse
petroliere care achiziţioneaza vase de transport specifice numite tancuri petroliere Icircn momentul deciziei
de ieşire de pe piaţă icircnchidere a afacerii apare problema vacircnzării sau retragerii acestui tanc petrolier icircntr-
un cimitir de nave Vacircnzarea e dificilă un asemenea vas special nefiind uşor vandabil iar retragerea lui
icircntr-un cimitir de nave este şi ea foarte costisitoare O şansă alternativă dar ilegală este icircntotdeauna
eşuarea voluntară a navei caz icircn care se rezolvă şi problema plăţii accesului icircn cimitirul de nave si se
poate icircncasa şi asigurarea şi in plus epavele sunt atracţii turistice pentru inotatori sau scufundatori
existănd autorităţi locale care icircncurajează tacit această practică
Alte bariere la iesire pot tine de anumite costuri fixe nerecuperate de active greu vandabile de
angajamente in materie de resurse umane Un caz aparte este cel al afacerii integrate intr-o retea fata de
care are interdependente Imaginati-va o companie care are urmatoarele componente ale afacerilor sale o
ferma agricola si una zootehnica o fabrica de paste fainoase o companie de transport si logistica un lant
de magazine locale care vand produsele companiei alaturi de alte produse de convenienta (de consum
uzual) Componentele enumerate mai sus preluate dintr-un caz real se integreaza avand totodata o
existenta independenta Fermele au piete pentru produsele lor si ar putea exista independent dar o parte
semnificativa din productia lor este transferata ca materie prima pentru crearea pastelor in fabrica ce
apartine aceleasi companii paste care ulterior sunt transportate de firma specializata din cadrul companiei
si vandute prin magazinele locale Daca la un moment dat firma de transport ar avea dificultati in a gasi
si alte contracte care sa ii permita mentinerea profitabilitatii inchiderea ei ar afecta lantul ce leaga
productia de materii prime de cea de produse finite de transport si ulterior de distributie lipsindu-l de
veriga de transport In acest context adesea decizia strategica la nivel de companie este mentinerea
firmei de transport in pofida pierderilor pe care managementul le vede compensate la nivel global al
afacerii Am descris in acest caz o bariera la iesire de natura strategica
Desi aparent greu de crezut argumentele emotionale se pot constitui si ele in bariere la iesire
Putem lua cazul unui antreprenor al carui afacere initiala este in declin dar el conectat emotional la ea ca
prima afacere ca deschizatoare de drum spre succes isi asuma fie si doar pentru o perioada pierderile
mentinand aceasta firma In alte cazuri emotiile tin de capitalurile si resurselor investite care devin greu
de recuperat in contextul raului mers al afacerii In aceasta situatie adesea managerii se incapataneaza sa
mentina firma ce nu se sustine singura doar din emotia sentimentul ca resursele investite trebuie
recuperate iar abandonul afacerii ar periclita acest lucru In realitate aceasta bariera emotionala conduce
adesea la pierderi mai mari si o inchidere inerenta a firmei aspect mult mai grav fata de situatia in care
firma ar fi fost inchisa in perioada declinului initial
Sumarizand barierele la iesire pot fi de ordin economic strategic si emotional
Icircn consecinţă orice iniţiere a unei afaceri icircn comerţ ar trebui să analizeze foarte precis barierele
la intrare şi pe cele la ieşire Această analiză nu este una simplă Bariere la intrare scăzute ca un
exemplu deci apariăia facila pe piaţă a unor firme noi este un avantaj din punct de vedere al debutului
firmei noastre pe piaţă dar este şi un dezavantaj din punct de vedere concurenţial căci oricacircnd noi firme
pot intra pe piaţă transformacircndu-se icircn concurenţi şi atragacircnd părţi din cotele noastre de piaţă
Previziuni si predicţii evolutive
Previziunile trebuie tratate cu rezerve deoarece ele sunt construite pe un model ce presupune
extrapolarea informaţiilor şi datelor din trecut pentru a surprinde evoluţii viitoare Acest model
funcţionează icircn măsura icircn care trecutul seamăna cu viitorul ceea ce este icircnsă din ce in ce mai putin
valabil Viitorul aduce schimbari neaşteptate icircn dinamica pieţelor dezvoltarea de tehnologii noi
comportamentul consumatorului sau evoluţia competiţiei directe şi a celei de soluţii Icircn acest context
situaţii de fapt informaţii date trecute dar chiar prezente pot nu doar sa nu sprijine decizia de iniţiere a
afacerii ci pot chiar distorsiona realismul expectanţelor
Un exemplu clasic icircl reprezintă industria aparatelor foto Gigantul si liderul de piaţă de la acel
moment Kodak a ignorat iniţial schimbările aduse de tehnologia digitală Deciziile lor de afaceri s-au
bazat pe previziunile de vacircnzări construite pe datele din trecut iar ritmul propus de deschidere de noi
reprezentanţe s-a crezut ca nu va fi modificat Din nefericire pentru ei consumatorii au recurs tot mai
puţin la clasicele aparte foto cu film la achiziţiile de consumabile la developare iar Kodak s-a trezit icircntr-
o capcană tehnologică evidentă furnizacircnd produse şi servicii greu vandabile Mult mai alert a reacţionat
competitorul lor Fuji iar cacircnd icircntr-un tarziu Kodak a realizat necesitatea mutaţiei tehnologice către
digital bdquotrenul fusese pierdutrdquo
Cazul Kodak este doar un exemplu bazat pe schimbări de tehnologie dar alte modificari pot
apărea precum cele icircn comportamentul de cumpărare al oamenilor icircn interesele lor icircn stilul de viata icircn
distribuţia bugetelor Dezvoltatorul unui proiect nou de afacere in comerţ trebuie să ţină cont de trenduri
de evoluţiile aşteptate trebuie să fie orientat spre viitor El poate avea un avantaj prin prezenţa sa nouă pe
piaţă şi dimensionarea afacerii icircn funcţie de realităţile prezente şi viitoare Afacerile existente pentru a se
adapta trebuie să depună eforturi de schimbare a portofoliului de produse a mentalităţii şi practicilor
comerciale ale resurselor umane a mesajului si campaniilor de promovare etc
Comerţul cu bunuri şi prestarea de servicii delimitare fluidă
Excelenţa si Experienţa
Icircn acceptiunea clasică comerţul cu produse tangibile şi stocabile este diferită de prestaţia de
servicii care prin natura lor sunt intangibile şi imposibil de stocat
Această delimitare este utilă conceptual icircn practică lucrurile stacircnd diferit Dată fiind competitţa
susţinută pentru mulţi ani icircnclinaţia spre excelenţă a reprezentat o religie in managementul comercial icircn
marketing şi alte ramuri Principiul este foarte simplu un produs care aduce un grad de satisfacţie bun
este uşor substituibil cu un altul tot bun dar cel care aduce un grad de satisfacţie excelent unic este
reţinut de consumator şi crează loialitate icircn consum Icircn paralel pentru servicii aceeaşi bdquogoanărdquo după
excelenţă a existat
Luacircnd exemplul unui restaurant o afacere situată undeva la limita dintre comerţul cu bunuri
(vacircnzarea de produse alimentare tangibile şi chiar stocabile atunci cacircnd cerem o parte din porţie la pachet)
şi pretarea de servicii (ambianţa servirea muzica etc) putem ridica intrebarea dacă atţ fost la un
restarant bun veti mai reveni Poate da poate nu poate veţi incerca altul dar daca restaurantul a fost
excelent v-a impresionat atunci veţi reveni cu siguranţă
Excelenţa a icircnceput insă să fie inlocuită cu o noua bdquoreligierdquo şi anume experienţialul Orice
vacircnzare este vazută ca vacircnzarea unei experienţe asociate consumului produsului sau serviciilor
achiziţionate Aceasta nu exclude excelenţa menţionată anterior ci doar rafinează conceptul
Pornită din domeniul serviciilor icircnclinaţia spre vacircnzarea de experienţe este tot mai prezentă şi icircn
domeniul comerţului cu produse O campanie a unui celebru orologier elveţian analizată de Philip Kotler
(2003) se concentrează pe mesajul bdquocumpăracircnd un ceas nu sunteţi pe deplin posesorul lui ci doar
gardianul acelui ceas pentru copii dumneavoastrărdquo sugeracircnd durabilitatea prestigiul şi stimulacircnd la nivel
emoţional
Un exemplu interesant este al librăriilor precum celebrele Starbucks şi
Barnes amp Noble dar modelul Borders le depăşeşte pe toate Borders au
incorporat propriul brand de restaurant icircn magazinele lor şi au inovat mai departe
faţă de competitorii lor angajacircnd grupuri de muzicieni live care să desăvacircrşească experienţa clienţilor
Vacircnzările de cărţi multimedia şi produse asociate au crescut semnificativ transformacircnd Borders icircntr-o
afacere de succes Acesta este un exemplu tipic de punere icircn valoare a comerţului cu produse prin servicii
cu plată (restaurantul) sau gratuite (cazul muzicienilor) care să contribuie la o experienţă globală
deosebită a cumpăratorilor
Piaţa ţintă
Un concept de marketing clasic piaţa ţintă concentrează grupul de consumatori cărora ne
adresăm şi este deosebit de importantă de identificat pentru afacerea noastră in comerţ Succesul nostru
depinde primordial de modul icircn care ajungem să ofertăm pe aceste pieţe şi icircn care cacircştigăm şi loializăm
consumatorii dar pentru a dezvolta acţiuni şi strategii de achiziţii promovare comunicare trebuie să
cunoaştem aceste pieţe ca un punct de plecare crucial
Segmentarea clasica din marketing este una familiară dar vom trece icircn revistă principalele repere
exprimate icircn criterii de segmentare după Kotler Bowen si Makens (2006)
1 Segmentarea geografică
2 Segmentarea demografică segmentare pe grupuri de vacircrstă ciclu al vieţii sex educaţie ocupatie
religie rasă naţionalitate grup etnic etc
3 Segmentare psihografică personalitate clasă socială stil de viaţă
4 Segmentarea comportamentalţ cunostinte atitudini statusul şi gradul de utilizare a unor produse
Segmentarea este doar o etapă ea icircşi propune cunoaşterea segmentelor din piaţă pentru a le
evalua selecta si pentru a veni cu strategii de abordare a lor iar ulterior a se pozitiona
O dată determinate segmentele este important să le analizăm inclusiv icircn dinamica lor să aflăm
care este (i) ponderea sau (ii) puterea de cumpărare asociată fiecăruia care sunt (iii) perspectivele de
evoluţie ale unor segmente faţă de altele Ne interesează care sunt (iv) profiturile aşteptate pe un anumit
segment şi care este (v) concurenţa (vi) Resursele companiei sunt şi ele importante deoarece determină
sustenabilitatea efortului de a se adresa anumitor segmente iar (vii) misiunea cultura organizaţională şi
obiectivele pot determina abordarea sau ignorarea unor anumite segmente
Exemplu
Firma bdquoSpice up your liferdquo este o firma din Ucraina subcarpatică care purcede la segmentarea pieţei
pentru produsele sale Firma are un portofoliu variat de produse preponderent condimente indigene şi
exotice cu utilizare alimentară de relaxare medicinala icircn scop erotic şi altele Strategii firmei
analizează segmentele relevante pentru firmă şi ajung la urmatoarea segmentare grosieră
Segmentarea geografică a pieţei regionale
piata Ucrainei de Vest centrale şi de Sud piaţa Moldovei piaţa Moldovei romacircne piaţa
Romacircniei de Sud piaţa Transilvaniei piaţa Ungariei
la racircndul lor aceste pieţe pot fi segmentate la modul avansat piaţa Ungariei in piaţa Ungariei
centrale a Transdanubiei de Sud Marii cacircmpii maghiare de nord etc
piaţa Ungariei centrale poate fi subsegmentată icircn piaţa Budapestei limitrofe periferice
metropolitane centrale
Segmentarea demografică
după vacircrsta şi ciclul de viaţă 6-14 14-20 20-30 etc celibatari tineri si seniori căsatoriţi
parteneri divortaţi părinţi singuri cu copii văduvi etc
Cacircteva concluzii
segmentul geografic Transdanubia trebuie abandonat sunt unii dintre cei mai mari exportatori de
condimente (icircn special paprika) există o tradiţie şi macircndrie locală este foarte puţin probabil să
cumpere condimente de la firma noastră
o atenţie deosebită trebuie acordată segmentului de celibatari dar şi cupluri care sunt o piaţă
potenţială deosebită pentru produsele cu rol de stimulare erotică
Obiective amp competiţie
Deşi frecvent abordate separat obiectivele firmei si competiţia se află icircntr-o dublă determinare
Ca o paralelă cu viaţa privată şi programarea carierei unei persoane putem afirma că aşa cum este
dovedit un individ cu obiective clare are şi perfomanţe mai bune iar unul cu obiective dificile este mai
motivat decat unul cu obiective facile La fel icircn cazul firmei claritatea şi dificultatea păstrate icircn limite
realiste a obiectivelor atrage performanţe superioare
Foarte important pentru obiective este exprimarea lor clară şi icircn termeni comensurabili O
exprimare de genul bdquoacapararea unei cote de piaţă cacirct mai marirdquo bdquoprofituri consistenterdquo sau bdquosatisfacere
cacirct mai bună a clienţilorrdquo sunt vagi neclare si amăgitoare Perceptia asupra sintagmei bdquocacirct mai marerdquo
poate fi de 10 sau de 70 icircn funcţie de persoane cultura organizatională experienţe anterioare piaţa
conjunctura economică etc La fel satisfacţia consumului unei ingheţate poate icircnsemna că nu am aruncat-
o la gunoi dupa prima gustare ci undeva la mijlocul procesului de consum sau poate icircnsemna că ne-am
icircndrăgostit de aceea marcă de icircngheţată şi congelatorul nostru va deveni neicircncapător pentru ea
O exprimare corectă ar fi bdquone propunem cacircştigarea icircn primul an de activitate a 10 din cota de
piaţă ardquo unde remarcăm şi precizarea orizontului de timp sau bdquoobiectivul nostru este creşterea cu
120000 grivne ucrainene a vacircnzărilor pe piaţa regiunii Odessa icircn decurs de 6 lunirdquo unde remarcăm
precizarea şi a segmentului geografic pe care se urmareşte performanţa respectivă icircn plus faţă de orizontul
temporal
Competiţia are multiple dimensiuni O abordare simplificată ar delimita competiţia icircntr-una
directă a produselor similare una indirectă a produselor substituibile şi una de soluţii a soluţiilor
alternative pentru acoperirea unei anumite nevoie
Dacă firma noastră comercializează oregano pe piaţa Transilvaniei competiţia directă este
formată din produsul oregano comercializat de alte firme cea indirectă de maghiranul oferit de alte firme
sau chiar de firma noastră iar competiţia de soluţii este vastă un restaurant sau o firmă de livrare a
preparatelor alimentare pot fi alternative pentru cei ce icircn absenţa lor ar găti cu oregano Produsele
semipreparate care sunt deja condimentate (Bahu 2009) pot fi şi ele concurenţă de soluţii şi exemplele pot
continua
Aplicaţii pentru seminar
1 Un tacircnăr investitor din Iaşi doreşte să iniţieze o afacere icircn domeniul comerţului cu carne Icircn acest
sens icircşi propune investigarea empirică a situaţiei pieţii cărnii (ofertă diversificare promovare etc) icircn
oraşul Iaşi Ajutaţi-l să işi deruleze studiul raspunzacircndu-i la urmatoarele intrebări
Ce sortimente de carne se găsesc pe piaţă
Care este ponderea lor
Cum sunt promovate diversele tipuri de carne
Care este calitatea tipurilor de carne existente
Ce tip de carne preferă consumatorii
Ce sortimente de carne nu sunt disponibile icircndeajuns sau deloc
Investigati tendinţele consumatorilor de pe piaţa cărnii şi raţiunile unor schimbări şi pe piaţa din Iaşi icircn
funcţie de concluziile voastre propuneţi 3 acţiuni inovative care să ţină cont de această evoluţie
Argumentaţi
2 Sugeraţi retailerului Kaufland cacircte un obiectiv pentru activitătile lui la nivel naţional şi la nivel local
in IasiPiatra Neamţ
3 Din experienţa voastră daţi exemplu de un produs bun şi de unul similar din aceeaşi clasă de
produse care să fie excelent Ce face diferenţa icircntre bun şi excelent icircn cazul celor doua produse
4 Pe exemplul afacerii dumneavoastră cum reusiţi să furnizaţi clienţilor o experienţă şi nu doar o
vţnzare de produse Descrieti acţiunile icircntreprinse icircn vederea vacircnzării unei experienţe excelente către
clienţii dumeavoastră
Aplicaţii pentru proiect
1 Analizaţi barierele la intrare şi la ieşire pentru domeniul de activitate al afacerii
voastre
2 Pentru firma aleasă icircn proiect segmentaţi piaţa pe care ea işi propune să activeze şi trageţi 5 concluzii
legate de 5 segmente care trebuie abandonate pe care trebuie insistat care au perspectivă a căror
putere de cumpărare va creşte etc
2 Pentru afacerea dumneavoastră definiţi-vă obiectivele per ansamblu şi pe minim 3 dintre
segmentele propuse Icircn acelaşi mod analizaţi competiţia pe cele trei niveluri propuse per
ansamblu si pe minim 3 segmente distincte
3 Surse si alternative de aprovizionare
31 Sondarea pieţei furnizorilor şi analiza comparativă
Cumpărătorul trebuie să ldquovacircndărdquo oferta sa de cumpărare astfel icircncacirct să atragă un număr cacirct mai
mare de oferte din partea furnizorilor poteţiali (producători firme de comerţ) Dintre aceştia va selecta icircn
baza ofertelor şi a negocierilor 3-5 furnizori care icircndeplinesc condiţiile solicitate (preţ calitate grafic de
livrări condiţii de plată ambalaj garanţie penalităţi de icircntacircrziere stoc de siguranţă)
Este recomandabilă recapitularea criteriilor de apreciere icircntr-un tabel astfel (Roman 2008)
++ pentru o condiţie foarte bine icircndeplinită
+ pentru o condiţie icircndeplinită
- pentru o condiţie slab icircndeplinită
-- pentru o condiţie neicircndeplinită
Furnizori
Criterii de alegere F1 F2 F3 F4 F5 F6
Efectiv ++ + - ++ -- +
Apartenenţa la un
grup
+ ++ + + + +
Distanţa + + + -- + -
Icircntrep deja cunoscută + - - ++ + -
Icircntrep obţine gt30
din CA din prod
avute icircn vedere
++ + - -- ++ ++
Referinţe client ++ ++ + - + ++
Nivel tehnic ++ + - + - +
Asigurarea calităţii + - + + - +
Situaţia financiară - + + - -- +
Total +11 +7 +1 +1 0 +7
Exemplu de analiză a ofertelor şi selecţie a furnizorilor (Idem)
O metodă are icircn vedere acordarea unor note fiecărui criteriu icircn funcţie de importanţa acordată iar
apoi va fi atribuită celui mai bun furnizor pentru parametrul considerat nota maximă egală cu coeficientul
de importanţă
Clasificarea ofertelor
Oferta
furnizorilor
Clauze
F1 F2 F3
Preţ (euro) 100000 106000 1040
00
Termene 3
săpt
Disponi
bil
10
săpt
Calitate Ameliorări
uşoare pentru
a respecta
caietul de
sarcini
Respectă caietul
de sarcini
Eforturi mari
pentru
icircndeplinirea
celor
prevăzute icircn
caietul de
sarcini
AmbalajTransport Fran
co
5din preţ 35 din preţ
Garanţie 1 an 6 luni 8 luni
Condiţii de plată 90 30 zile 90
zile zile
Penalităţi de
icircntacircrziere
- - -
Stoc de securitate 80 din lot Lotul icircn
icircntregime
40 din lot
Pentru compararea furnizorilor astfel cotaţi există mai multe posibilităţi
- poate fi reţinut furnizorul care prezintă cel mai bun total (icircn cazul nostru furnizorul 1)
- poate fi selecţionat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai
important (icircn cazul nostru furnizorul 2)
Cotarea ofertelor
Oferta
furnizorilorClauze
Coeficient
de
importanţă
F
1
F
2
F
3
Preţ 20 2
0
1
4
1
6
Termene 15 1
2
1
5
5
Calitate 30 2
4
3
0
1
8
AmbalajTransport 8 8 0 0
Garanţie 10 1
0
4 6
Condiţii de plată 5 5 0 5
Penalităţi de
icircntacircrziere
5 0 0 0
Stoc de securitate 7 6 7 4
Total 10
0
9
0
7
2
5
4
După ce selecţia a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii Clauzele care
vor fi negociate au icircn vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puţin avantajoase decacirct cele ale
concurenţei adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate Icircn cazul nostru criteriile supuse negocierii
sunt diferite Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-şi orienteze propunerea astfel icircncacirct
aceasta să tindă spre nota maximă
Aplicaţie pentru seminar simulaţi trei oferte de cauciucuri de iarnă pentru automobile primite de la
potenţiali furnizori comparaţi-le şi ordonaţi-le
32 INCOTERMS şi oferta de preţ
INCOTERMS este un acronim pentru INternational COmmerce TERMS (Termeni de Comerţ
Internaţional) Icircn orice contract de vacircnzarecumpărare se pune problema stabilirii modalităţilor de livrare
a transferului riscurilor şi a repartizării icircntre vacircnzător şi cumpărător a cheltuielilor aferente transportului
mărfurilor (cheltuieli privind asigurarea mărfii contravaloarea transportului) Este anevoioasă rezolvarea
acestor formalităţi de fiecare dată prin inserarea icircn contract a clauzelor detaliate cuprinzacircnd
reglementarea tuturor acestor aspecte De aceea practica a imaginat o metodă de a scurta drumul pacircnă la
icircncheierea contractului recurgacircnd la termeni comerciali ce condensează icircntr-o formă cacirct mai simplificată
posibil situaţiile cele mai uzuale Prima codificare a avut loc in anul 1936 a fost revizuită in anul 1953
completată icircn 1967 1976 1980 şi 1990 Varianta cea mai recentă datează din 1999 fiind publicată icircn
anul 2000 sub titulatura de Incoterms 2000 Tabelul urmǎtor oferă informaţii despre sarcinile
vacircnzătorului şi cumpărătorului icircn privinţa responsabilităţilor conform normelor INCOTERMS
Graficul de responsabilitǎţi INCOTERMS
EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP
SERVICII Ex
Works
Free
Carrier
Free
Alongside
Ship
Free
Onboard
Vessel
Cost amp
Freight
Cost
Insurance
amp Freight
Carriage
Paid To
Carriage
Insurance
Paid To
Delivered
At
Frontier
Delivered
Ex Ship
Delivered
Ex Quay
Duty
Unpaid
Delivered
Duty
Unpaid
Delivered
Duty Paid
Depozitare Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Munca icircn
depozit
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Ambalajul de
export
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costurile de
icircncărcare Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Transport
intern Cump
Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe de
terminal Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Icircncărcarea pe
navă Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului
pe mare aer
Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Impozite taxe
şi eliberarea
din vamă
Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz
Livrarea la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz
321 Componentele preţului de achiziţie la o firmă de comerţ
Pentru exemplificarea formării preţului de achiziţie luăm exemplul unei companii europene (A) care
vrea să vacircndă aparate de aer condiţionat unei companii din Africa (B) Compania A propune companiei B
trei variante pentru expedierea unui număr de 500 de aparate de aer condiţionat
1 50000 euro EXW Frankfurt
2 55000 euro CFR Casablanca
3 56500 euro CIF Casablanca
Este foarte clar faptul că marfa are valoarea de 50000 euro transportul de la producător pacircnă la
icircncărcarea pe navă şi toate taxele aferente trecerii frontierei costă 5000 euro iar asigurarea 1500 euro
Primul caz (cumpărătorul acceptă prima ofertă)
- plăteşte 50000 euro companiei A
- organizează şi plăteşte icircn icircntregime transportul de la compania A la Casablanca ndash 5000 EUR
sau funcţie de negocierile pe care le poartă cu transportatorii
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro (sau mai puţin funcţie de compania
agreată)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la uzina vacircnzătorului
- vacircnzătorul icircncasează 50000 euro
Al doilea caz (cumpărătorul acceptă a doua ofertă)
- plăteşte 55000 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei)
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la icircmbarcarea pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 55000 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei cumpărătorului icirci rămacircn 50000
euro
Al treilea caz (cumpărătorul acceptă a treia ofertă)
- plăteşte 56500 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei + asigurare)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la debarcarea de pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 56500 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei (5000 euro) asigurării (1500
euro) icirci rămacircn 50000 euro
Icircn toate cazurile costul total pentru cumpărător este de 56500 euro valoarea icircncasată de vacircnzător
este 50000 euro şi riscurile legate de transportul pe mare sunt suportate de către cumpărător
Ce se modifică
- icircn primul caz cumpărătorul se ocupă de transport de toate taxele aferente trecerii frontierei şi
de asigurare Cumpărătorul va prefera această variantă icircn cazul icircn care consideră că va găsi o
cotaţie de transport şi o cotaţie de asigurare inferioare ofertei făcute de cumpărător precum şi
dacă dispune de personalul care să se poate ocupa de toate aceste activităţi
- icircn al doilea caz cumpărătorul se ocupă doar de asigurare
- icircn al treilea caz cumpărătorul nu are nici o obligaţie icircn afară de cea de ridicare a mărfii din
portul Casablanca
Putem lua şi exemplul unei firme din Groningen (Olanda) care exportă corturi de icircnaltă calitate icircn
Statele Unite Se pregăteşte o expediere de marfă către Philadelphia cu tranzitare prin portul New York
Următoarele elemente sunt comunicate
- costul de revenire al mărfii ndash 100000 euro
- marja beneficiarului ndash 25 din preţul de vacircnzare ex-works
- taxele de livrare de la fabrică pacircnă la Philadelphia sunt următoarele (icircn euro)
Transport pe camion pacircnă la portul de expediere (Den Haag) 1900
Taxe de trecere a frontierei la export 800
Icircncărcarea pe vas 2000
Transportul maritim 13000
Asigurarea transportului principal 2100
Transportul din portul Philadelphia la locul de depozitare 1600
Taxe de trecere a frontierei la import 1100
Taxe vamale la import 21975
Factura poate fi emisă pe baza mai multor condiţii INCOTERMS (icircn euro)
EXW Groningen 125000
FOB Den Haag 125000 + 1900 + 800 + 2000
CFR New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000
CIF New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100
DDU Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600
DDP Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600 + 1100 + 21975
Aplicaţie pentru seminar Ce s-ar modifica dacă aceeaşi operaţiune dacă ar fi realizată icircn raport cu o
ţară din spaţiul intracomunitar şi care ar fi valorile EX-WORKS şi FOB pentru marfă
322 Oferta de preţ la export
Preţul trebuie să se situeze la un nivel suficient de icircnalt pentru a permite firmei să realizeze
beneficiu sau cel puţin să nu icircnregistreze pierderi icircn activitatea de export Totuşi ca raport preţ ndash
calitate preţul nu trebuie să fie superior competitorilor chiar cu riscul de a icircnregistra un eşec pe piaţa
respectivă De altfel putem considera că indiferent de tipul de comercializare ales şi de condiţia
Incoterms agreată preţul de vacircnzare trebuie să se situeze icircntr-un interval cuprins icircntre preţul de
revenire la export al produsului (limita inferioară) şi preţul pieţei (limita superioară) Nivelul de preţ
din acest interval determină nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firmă dar şi marja de negociere
(posibilităţile de diminuare a preţului) de care dispune vacircnzătorul pentru poziţionarea produsului icircn raport
cu concurenţa
a Costul complet
Costul de revenire al unui produs se obţine prin icircnsumarea cheltuielilor suportate de firmă de la
achiziţii pacircnă la icircncasarea facturilor şi chiar ulterior dacă considerăm angajamentele firmei icircn materie de
garanţie şi service post-vacircnzare Obţinerea unui cost de revenire avantajos presupune existenţa unui
contabilităţi analitice şi de punerea icircn practică a unor reguli stricte de gestiune Bazarea pe estimări ale
costurilor poate conduce firma spre practicarea de preţuri dezavantajoase
b Preţul pieţei
Preţul de piaţă al unui produs este preţul de vacircnzare mediu la consumatorul final calculat pe o
anumită zonă geografică Avacircnd icircn vedere faptul că firma exportatoare nu se adresează decacirct rareori icircn
mod direct consumatorului final (de multe ori se colaborează cu un distribuitor din ţara respectivă)
cunoaşterea acestui preţ al nivelului taxelor al costurilor de distribuţie şi al marjelor intermediarilor icirci
permite să propună cumpărătorilor (importatori distribuitori) oferte acceptabile Aceste informaţii pot fi
obţinute icircn faza studiului de piaţă icircnsă pot fi aprofundate cu ocazia deplasărilor icircn scop de prospectare
sau prin participarea la tacircrguri şi expoziţii regionale naţionale internaţionale
Icircn cele din urmă icircn cazul unui produs nou o singură prospectare a pieţei permite determinarea
preţului acceptabil pe parcursul fazei de lansare
c Exemplu de calcul al costurilor
Icircn firma X care livrează de obicei la export 25 dintre produsele achiziţionate au fost
identificate următoarele cheltuieli
- cheltuieli variabile de achiziţionare ndash 5000000 EUR pentru o achiziţii totale de 100000
unităţi
- cheltuieli fixe de achiziţionare ndash 2000000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare pe piaţa internă ndash 500000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare la export ndash 200000 EUR
Costul de revenire (complet) la export
Cheltuieli variabile totale (5000000 100000) x 25000 = 1250000
Cheltuieli fixe de achiziţionare repartizate exportului (2000000 100000) x 25000 = 500000
Cheltuieli fixe de comercializare la export 200000
Cost total de export 1250000 + 500000 + 200000 = 1950000 EUR
Cost unitar de revenire la export = 1950000 25000 = 78 EUR bucată
Calculul costului marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de unităţi la export
Cost total (5000000 100000 x 26000) + 500000 + 200000 = 2000000 EUR
Cost marginal total 2000000 ndash 1950000 = 50000 EUR
Cost marginal unitar 50000 1000 = 50 EUR bucată
324 Alte elemente ale ofertei
Icircn mod cert preţul este elementul central al ofertei Totuşi nu trebuie neglijată precizarea foarte clară a
altor elemente precum
- Clauza Incoterms ndash toate ofertele de preţ trebuie să precizeze icircn mod obligatoriu clauza Incoterms
O bdquoomisiunerdquo de acest fel poate fi cu uşurinţă sursa unor litigii fără sfacircrşit icircntre vacircnzător şi
cumpărător
- Durata ofertei ndash modificarea costurilor şi a condiţiilor pieţei impun vacircnzătorului precizarea clară a
unei date limită pacircnă la care oferta este valabilă
- Icircntacircrzierea la livrare ndash este icircn general stabilită pornind de la data comenzii Nerespectarea acestui
termen poate genera penalităţi de icircntacircrziere la adresa vacircnzătorului şi icircn cazul plăţii prin credit
documentar anularea acestuia
- Modalitatea de plată ndash virament cec scrisoare de schimb credit documentar ndash alegerea aparţine icircn
general vacircnzătorului şi de cele mai multe ori depinde de riscul estimat
- Icircntacircrzierile la plată ndash constituie un element important al contractului Pot genera penalităţi la adresa
cumpărătorului
- Moneda de facturare ndash poate implica un risc pentru vacircnzător care trebuie să se asigure şi să includă
icircn preţ prima de risc pentru moneda respectivă
- Garanţia ndash natura durata exonerarea şi condiţiile de punere icircn practică a garanţiilor oferite pe
produsele vacircndute trebuie să fie foarte clar precizate
Oferta poate fi comunicată cumpărătorului sub forma unui e-mail fax ori sub forma unei facturi
proforma icircn care sunt precizate marfa cantităţile preţul unitar şi total (inclusiv eventuale reduceri)
clauza Incoterms modalitatea de plată şi moneda de facturare
32Exemplu pentru oferta de preţ
Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea icircn care
icircşi are sediul (icircn Republica Moldova) Comercializează icircn special gemuri pe bază de mere (ambalate icircn
borcane de 1 kg) şi cu acordul producătorilor ale căror mărfuri le comercializează intenţionează să
exporte o parte a produselor Icircn prezent pentru achiziţionarea şi comercializarea anuală de 100 tone gem
de mere cheltuielile sunt următoarele
- cheltuieli fixe ndash 70000 EUR
- cheltuieli variabile ndash 125 EUR kg
Pe această bază costul firmei de comerţ atinge nivelul de 195 EUR kg Dispunacircnd de o
capacitate de producţie de aproximativ 15 tone anual de la principalii săi furnizori directorul general al
firmei sfătuit de Camera de Comerţ decide să prospecteze piaţa romacircnească
Costuri
Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea
următoarelor informaţii
- transport asigurare ndash costul de transport şi asigurare pacircnă la Bucureşti este de 025 EUR
kg
- cheltuieli vamale ndash costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR la import de 80
EUR iar taxe vamale nu există
- reglementări ndash este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei romacircneşti Mai exact
este necesară imprimarea de etichete noi Cost ndash 015 EUR etichetă
- distribuţie ndash acest tip de marfă este distribuită icircn Romacircnia prin circuitul clasic engrosist ndash
detailist Marja medie a engrosistului este de 15 din preţul mărfii după trecerea prin vamă la
Bucureşti Marja medie a detailiştilor este de 20 din preţul de vacircnzare fără taxe
- piaţa ndash preţul mediu de vacircnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA kg TVA-ul
situacircndu-se la nivelul de 19 din preţul fără taxe
Prin urmare directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se icircntacirclni cu potenţiali parteneri şi
pentru a verifica anumite informaţii Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR sumă pe care
directorul general doreşte să o amortizeze icircn doi ani după icircnceperea vacircnzărilor pe piaţă
Cu ocazia acestei deplasări directorul general a icircntacirclnit un importator ndash distribuitor care i-a
solicitat o ofertă icircn condiţia DDU Bucureşti şi alta icircn condiţia EXW Chişinău ambele icircn EUR pe baza
unei cantităţi anuale de 15 tone repartizată icircn 15 livrări parţiale
Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău
Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vacircnzător
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi
Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
- cost transport Chişinău ndash Bucureşti - 025
- formalităţi vamale la export (50 1000) - 005
TOTAL 312
Acesta este preţul maxim icircn condiţia EXW Chişinău pe care icircl poate propune firma importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu depăşească nivelul preţului pieţei Aşadar directorul general poate propune un
preţ cuprins icircntre 211 şi 312 EUR kg deci are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti
Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Costul de revenire comandă export
Cost de revenire comercial export 211
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 025
Formalităţi vamale la export (50 1000) 005
TOTAL 241
Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi Acest cost permite exportatorului doar să icircşi acopere toate
cheltuielile ce intră icircn sarcina sa funcţie de condiţia Incoterms aleasă
Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
TOTAL 342
Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu depăşească preţul pieţei Directorul general poate propune un preţ icircn intervalul 241 şi
342 EUR kg şi are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
EXW DDU
Oferta minimă 211 241
Oferta maximă 312 342
Marja de negociere 101 101
Oportunitate de calcul icircn termeni de cost marginal
Ipoteză
Importatorul romacircn fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean ndash 2 EUR kg EXW Chişinău La prima vedere propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (211 EUR kg) prin
metoda costului complet
Totuşi dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă directorul general poate adopta o modalitate de
calcul icircn termeni de cost marginal ceea ce presupune luarea icircn calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului
Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 125
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
restructurări de economisire (eliminarea produselor slab profitabile vacircnzarea sau icircnchiderea
capacităţilor mai vechi reducerea forţei de muncă) de multe ori fondurile astfel obţinute sunt
reinvestite pentru a consolida activitatea de bază
5 Eforturile combinate (Finkin 1985) implică icircn general şi schimbarea echipei manageriale noua
conducere obţine macircnă liberă pentru operarea oricăror transformări Cu cacirct problemele sunt mai dificil
de rezolvat cu atacirct este mai necesară abordarea lor multiplă la toate nivelurile firmei
Strategiile de inversare a crizei sunt riscante şi eşuează adesea datorită alegerii necorespunzătoare a
momentului achiziţionării sau a secării prea timpurii a fondurilor disponibile şi a talentelor
antreprenoriale necesare
Aplicaţie pentru proiect alegeţi domeniul de activitate al firmei şi piaţa-ţintă icircn funcţie de
conjunctura economică actuală şi icircn vederea obţinerii de profit
[1] profesor de economie la Stern School of Business New York University şi preşedinte al RGE Monitor după un doctorat
la Universitatea Harvard a icircnceput cercetarea şi crearea de strategii la Yale icircn timp ce lucra pentru Fondul Monetar
Internaţional Federal Reserve Banca Mondială şi Banca Israelului
[2] publicist pentru New York Times şi cacircştigător al Premiului Nobel pentru economie icircn anul 2008
Capitolul 2 Iniţierea afacerii in comerţ
Consideraţii strategice
Decizia iniţierii unei afaceri icircn comerţ este una complexă implicacircnd evaluări multidisciplinare
Un plan de afaceri asociat unui asemenea demers conţine informaţii si predicţii din sfera marketing-ului
merchandising-ului managementului financiar IT-ului logisticii si altora dar şi o privire de ansamblu
strategică asupra afacerii icircn sine şi a situaţiei de pe piaţă
O modalitate fundamentală utilizată icircn Strategie pentru analiza poziţionării strategice a unei
afaceri o reprezintă identificarea barierelor la intrare şi a celor la ieşire
Barierele la intrare sunt acele obstacole care icircmpiedică sau fac dificilă intrarea pe piaţă a unei
firme Ele pot fi de natura legislativă (autorizaţii licenţe brevete stricte si dificil de obţinut limitări
impuse de Camerele de Comerţ datorate supraaglomerării de exemplu icircn cazul farmaciilor etc) de natura
capitalului investiţional (un capital necesar foarte mare din punct de vedere valoric care sa faca
problematică investiţia icircn sine de exemplu un supermarket extins necesită investiţii mari) pot depinde de
factori de risc diverşi (tensiuni politice sociale sau etnice stare de sănatate nesigură de exemplu
investiţia intr-o afacere de comerţ cu electronice in Zimbabwe poate fi periculoasă datorită instabilităţii
politice naţionalizărilor potenţiale etc) de accesul la anumite tehnologii (de exemplu dacă dorim sa
creăm un site de vacircnzări on-line ne ridicăm icircntrebarea dacă avem tehnologia cunoştinţele abilităţile
servere sigure instrumente de securitate a plăţilor personalul IT calificat etc) şi alte categorii
Economiile de scara sunt o bariera semnificativa la intrare atunci cand competitorii deja existenti
pe piata au in functiune capacitati de productie distributie stocuri mari iar costurile lor cu acestea scad
proportional cu volumul lor In acest caz firma nou intrata pe piata trebuie sa depuna un efort
suplimentar pentru a compensa avantajul competitiv al actorilor existenti
Diferentierea produselor in special prin loialitatea fata de un brand deja existent determina pe
noii intrati pe piata sa aloce bugete semnificative pentru atragerea clientilor catre brand-urile lor prin
comunicare promotii eforturi de marketing
Barielele la ieşire sunt cele care previn sau descurajeaza dezinvestiţia icircntr-o afacere de comerţ icircn
cazul nostru Un exemplu clasic preluat de la Jarillo (2002) este al firmelor de comerţ cu produse
petroliere care achiziţioneaza vase de transport specifice numite tancuri petroliere Icircn momentul deciziei
de ieşire de pe piaţă icircnchidere a afacerii apare problema vacircnzării sau retragerii acestui tanc petrolier icircntr-
un cimitir de nave Vacircnzarea e dificilă un asemenea vas special nefiind uşor vandabil iar retragerea lui
icircntr-un cimitir de nave este şi ea foarte costisitoare O şansă alternativă dar ilegală este icircntotdeauna
eşuarea voluntară a navei caz icircn care se rezolvă şi problema plăţii accesului icircn cimitirul de nave si se
poate icircncasa şi asigurarea şi in plus epavele sunt atracţii turistice pentru inotatori sau scufundatori
existănd autorităţi locale care icircncurajează tacit această practică
Alte bariere la iesire pot tine de anumite costuri fixe nerecuperate de active greu vandabile de
angajamente in materie de resurse umane Un caz aparte este cel al afacerii integrate intr-o retea fata de
care are interdependente Imaginati-va o companie care are urmatoarele componente ale afacerilor sale o
ferma agricola si una zootehnica o fabrica de paste fainoase o companie de transport si logistica un lant
de magazine locale care vand produsele companiei alaturi de alte produse de convenienta (de consum
uzual) Componentele enumerate mai sus preluate dintr-un caz real se integreaza avand totodata o
existenta independenta Fermele au piete pentru produsele lor si ar putea exista independent dar o parte
semnificativa din productia lor este transferata ca materie prima pentru crearea pastelor in fabrica ce
apartine aceleasi companii paste care ulterior sunt transportate de firma specializata din cadrul companiei
si vandute prin magazinele locale Daca la un moment dat firma de transport ar avea dificultati in a gasi
si alte contracte care sa ii permita mentinerea profitabilitatii inchiderea ei ar afecta lantul ce leaga
productia de materii prime de cea de produse finite de transport si ulterior de distributie lipsindu-l de
veriga de transport In acest context adesea decizia strategica la nivel de companie este mentinerea
firmei de transport in pofida pierderilor pe care managementul le vede compensate la nivel global al
afacerii Am descris in acest caz o bariera la iesire de natura strategica
Desi aparent greu de crezut argumentele emotionale se pot constitui si ele in bariere la iesire
Putem lua cazul unui antreprenor al carui afacere initiala este in declin dar el conectat emotional la ea ca
prima afacere ca deschizatoare de drum spre succes isi asuma fie si doar pentru o perioada pierderile
mentinand aceasta firma In alte cazuri emotiile tin de capitalurile si resurselor investite care devin greu
de recuperat in contextul raului mers al afacerii In aceasta situatie adesea managerii se incapataneaza sa
mentina firma ce nu se sustine singura doar din emotia sentimentul ca resursele investite trebuie
recuperate iar abandonul afacerii ar periclita acest lucru In realitate aceasta bariera emotionala conduce
adesea la pierderi mai mari si o inchidere inerenta a firmei aspect mult mai grav fata de situatia in care
firma ar fi fost inchisa in perioada declinului initial
Sumarizand barierele la iesire pot fi de ordin economic strategic si emotional
Icircn consecinţă orice iniţiere a unei afaceri icircn comerţ ar trebui să analizeze foarte precis barierele
la intrare şi pe cele la ieşire Această analiză nu este una simplă Bariere la intrare scăzute ca un
exemplu deci apariăia facila pe piaţă a unor firme noi este un avantaj din punct de vedere al debutului
firmei noastre pe piaţă dar este şi un dezavantaj din punct de vedere concurenţial căci oricacircnd noi firme
pot intra pe piaţă transformacircndu-se icircn concurenţi şi atragacircnd părţi din cotele noastre de piaţă
Previziuni si predicţii evolutive
Previziunile trebuie tratate cu rezerve deoarece ele sunt construite pe un model ce presupune
extrapolarea informaţiilor şi datelor din trecut pentru a surprinde evoluţii viitoare Acest model
funcţionează icircn măsura icircn care trecutul seamăna cu viitorul ceea ce este icircnsă din ce in ce mai putin
valabil Viitorul aduce schimbari neaşteptate icircn dinamica pieţelor dezvoltarea de tehnologii noi
comportamentul consumatorului sau evoluţia competiţiei directe şi a celei de soluţii Icircn acest context
situaţii de fapt informaţii date trecute dar chiar prezente pot nu doar sa nu sprijine decizia de iniţiere a
afacerii ci pot chiar distorsiona realismul expectanţelor
Un exemplu clasic icircl reprezintă industria aparatelor foto Gigantul si liderul de piaţă de la acel
moment Kodak a ignorat iniţial schimbările aduse de tehnologia digitală Deciziile lor de afaceri s-au
bazat pe previziunile de vacircnzări construite pe datele din trecut iar ritmul propus de deschidere de noi
reprezentanţe s-a crezut ca nu va fi modificat Din nefericire pentru ei consumatorii au recurs tot mai
puţin la clasicele aparte foto cu film la achiziţiile de consumabile la developare iar Kodak s-a trezit icircntr-
o capcană tehnologică evidentă furnizacircnd produse şi servicii greu vandabile Mult mai alert a reacţionat
competitorul lor Fuji iar cacircnd icircntr-un tarziu Kodak a realizat necesitatea mutaţiei tehnologice către
digital bdquotrenul fusese pierdutrdquo
Cazul Kodak este doar un exemplu bazat pe schimbări de tehnologie dar alte modificari pot
apărea precum cele icircn comportamentul de cumpărare al oamenilor icircn interesele lor icircn stilul de viata icircn
distribuţia bugetelor Dezvoltatorul unui proiect nou de afacere in comerţ trebuie să ţină cont de trenduri
de evoluţiile aşteptate trebuie să fie orientat spre viitor El poate avea un avantaj prin prezenţa sa nouă pe
piaţă şi dimensionarea afacerii icircn funcţie de realităţile prezente şi viitoare Afacerile existente pentru a se
adapta trebuie să depună eforturi de schimbare a portofoliului de produse a mentalităţii şi practicilor
comerciale ale resurselor umane a mesajului si campaniilor de promovare etc
Comerţul cu bunuri şi prestarea de servicii delimitare fluidă
Excelenţa si Experienţa
Icircn acceptiunea clasică comerţul cu produse tangibile şi stocabile este diferită de prestaţia de
servicii care prin natura lor sunt intangibile şi imposibil de stocat
Această delimitare este utilă conceptual icircn practică lucrurile stacircnd diferit Dată fiind competitţa
susţinută pentru mulţi ani icircnclinaţia spre excelenţă a reprezentat o religie in managementul comercial icircn
marketing şi alte ramuri Principiul este foarte simplu un produs care aduce un grad de satisfacţie bun
este uşor substituibil cu un altul tot bun dar cel care aduce un grad de satisfacţie excelent unic este
reţinut de consumator şi crează loialitate icircn consum Icircn paralel pentru servicii aceeaşi bdquogoanărdquo după
excelenţă a existat
Luacircnd exemplul unui restaurant o afacere situată undeva la limita dintre comerţul cu bunuri
(vacircnzarea de produse alimentare tangibile şi chiar stocabile atunci cacircnd cerem o parte din porţie la pachet)
şi pretarea de servicii (ambianţa servirea muzica etc) putem ridica intrebarea dacă atţ fost la un
restarant bun veti mai reveni Poate da poate nu poate veţi incerca altul dar daca restaurantul a fost
excelent v-a impresionat atunci veţi reveni cu siguranţă
Excelenţa a icircnceput insă să fie inlocuită cu o noua bdquoreligierdquo şi anume experienţialul Orice
vacircnzare este vazută ca vacircnzarea unei experienţe asociate consumului produsului sau serviciilor
achiziţionate Aceasta nu exclude excelenţa menţionată anterior ci doar rafinează conceptul
Pornită din domeniul serviciilor icircnclinaţia spre vacircnzarea de experienţe este tot mai prezentă şi icircn
domeniul comerţului cu produse O campanie a unui celebru orologier elveţian analizată de Philip Kotler
(2003) se concentrează pe mesajul bdquocumpăracircnd un ceas nu sunteţi pe deplin posesorul lui ci doar
gardianul acelui ceas pentru copii dumneavoastrărdquo sugeracircnd durabilitatea prestigiul şi stimulacircnd la nivel
emoţional
Un exemplu interesant este al librăriilor precum celebrele Starbucks şi
Barnes amp Noble dar modelul Borders le depăşeşte pe toate Borders au
incorporat propriul brand de restaurant icircn magazinele lor şi au inovat mai departe
faţă de competitorii lor angajacircnd grupuri de muzicieni live care să desăvacircrşească experienţa clienţilor
Vacircnzările de cărţi multimedia şi produse asociate au crescut semnificativ transformacircnd Borders icircntr-o
afacere de succes Acesta este un exemplu tipic de punere icircn valoare a comerţului cu produse prin servicii
cu plată (restaurantul) sau gratuite (cazul muzicienilor) care să contribuie la o experienţă globală
deosebită a cumpăratorilor
Piaţa ţintă
Un concept de marketing clasic piaţa ţintă concentrează grupul de consumatori cărora ne
adresăm şi este deosebit de importantă de identificat pentru afacerea noastră in comerţ Succesul nostru
depinde primordial de modul icircn care ajungem să ofertăm pe aceste pieţe şi icircn care cacircştigăm şi loializăm
consumatorii dar pentru a dezvolta acţiuni şi strategii de achiziţii promovare comunicare trebuie să
cunoaştem aceste pieţe ca un punct de plecare crucial
Segmentarea clasica din marketing este una familiară dar vom trece icircn revistă principalele repere
exprimate icircn criterii de segmentare după Kotler Bowen si Makens (2006)
1 Segmentarea geografică
2 Segmentarea demografică segmentare pe grupuri de vacircrstă ciclu al vieţii sex educaţie ocupatie
religie rasă naţionalitate grup etnic etc
3 Segmentare psihografică personalitate clasă socială stil de viaţă
4 Segmentarea comportamentalţ cunostinte atitudini statusul şi gradul de utilizare a unor produse
Segmentarea este doar o etapă ea icircşi propune cunoaşterea segmentelor din piaţă pentru a le
evalua selecta si pentru a veni cu strategii de abordare a lor iar ulterior a se pozitiona
O dată determinate segmentele este important să le analizăm inclusiv icircn dinamica lor să aflăm
care este (i) ponderea sau (ii) puterea de cumpărare asociată fiecăruia care sunt (iii) perspectivele de
evoluţie ale unor segmente faţă de altele Ne interesează care sunt (iv) profiturile aşteptate pe un anumit
segment şi care este (v) concurenţa (vi) Resursele companiei sunt şi ele importante deoarece determină
sustenabilitatea efortului de a se adresa anumitor segmente iar (vii) misiunea cultura organizaţională şi
obiectivele pot determina abordarea sau ignorarea unor anumite segmente
Exemplu
Firma bdquoSpice up your liferdquo este o firma din Ucraina subcarpatică care purcede la segmentarea pieţei
pentru produsele sale Firma are un portofoliu variat de produse preponderent condimente indigene şi
exotice cu utilizare alimentară de relaxare medicinala icircn scop erotic şi altele Strategii firmei
analizează segmentele relevante pentru firmă şi ajung la urmatoarea segmentare grosieră
Segmentarea geografică a pieţei regionale
piata Ucrainei de Vest centrale şi de Sud piaţa Moldovei piaţa Moldovei romacircne piaţa
Romacircniei de Sud piaţa Transilvaniei piaţa Ungariei
la racircndul lor aceste pieţe pot fi segmentate la modul avansat piaţa Ungariei in piaţa Ungariei
centrale a Transdanubiei de Sud Marii cacircmpii maghiare de nord etc
piaţa Ungariei centrale poate fi subsegmentată icircn piaţa Budapestei limitrofe periferice
metropolitane centrale
Segmentarea demografică
după vacircrsta şi ciclul de viaţă 6-14 14-20 20-30 etc celibatari tineri si seniori căsatoriţi
parteneri divortaţi părinţi singuri cu copii văduvi etc
Cacircteva concluzii
segmentul geografic Transdanubia trebuie abandonat sunt unii dintre cei mai mari exportatori de
condimente (icircn special paprika) există o tradiţie şi macircndrie locală este foarte puţin probabil să
cumpere condimente de la firma noastră
o atenţie deosebită trebuie acordată segmentului de celibatari dar şi cupluri care sunt o piaţă
potenţială deosebită pentru produsele cu rol de stimulare erotică
Obiective amp competiţie
Deşi frecvent abordate separat obiectivele firmei si competiţia se află icircntr-o dublă determinare
Ca o paralelă cu viaţa privată şi programarea carierei unei persoane putem afirma că aşa cum este
dovedit un individ cu obiective clare are şi perfomanţe mai bune iar unul cu obiective dificile este mai
motivat decat unul cu obiective facile La fel icircn cazul firmei claritatea şi dificultatea păstrate icircn limite
realiste a obiectivelor atrage performanţe superioare
Foarte important pentru obiective este exprimarea lor clară şi icircn termeni comensurabili O
exprimare de genul bdquoacapararea unei cote de piaţă cacirct mai marirdquo bdquoprofituri consistenterdquo sau bdquosatisfacere
cacirct mai bună a clienţilorrdquo sunt vagi neclare si amăgitoare Perceptia asupra sintagmei bdquocacirct mai marerdquo
poate fi de 10 sau de 70 icircn funcţie de persoane cultura organizatională experienţe anterioare piaţa
conjunctura economică etc La fel satisfacţia consumului unei ingheţate poate icircnsemna că nu am aruncat-
o la gunoi dupa prima gustare ci undeva la mijlocul procesului de consum sau poate icircnsemna că ne-am
icircndrăgostit de aceea marcă de icircngheţată şi congelatorul nostru va deveni neicircncapător pentru ea
O exprimare corectă ar fi bdquone propunem cacircştigarea icircn primul an de activitate a 10 din cota de
piaţă ardquo unde remarcăm şi precizarea orizontului de timp sau bdquoobiectivul nostru este creşterea cu
120000 grivne ucrainene a vacircnzărilor pe piaţa regiunii Odessa icircn decurs de 6 lunirdquo unde remarcăm
precizarea şi a segmentului geografic pe care se urmareşte performanţa respectivă icircn plus faţă de orizontul
temporal
Competiţia are multiple dimensiuni O abordare simplificată ar delimita competiţia icircntr-una
directă a produselor similare una indirectă a produselor substituibile şi una de soluţii a soluţiilor
alternative pentru acoperirea unei anumite nevoie
Dacă firma noastră comercializează oregano pe piaţa Transilvaniei competiţia directă este
formată din produsul oregano comercializat de alte firme cea indirectă de maghiranul oferit de alte firme
sau chiar de firma noastră iar competiţia de soluţii este vastă un restaurant sau o firmă de livrare a
preparatelor alimentare pot fi alternative pentru cei ce icircn absenţa lor ar găti cu oregano Produsele
semipreparate care sunt deja condimentate (Bahu 2009) pot fi şi ele concurenţă de soluţii şi exemplele pot
continua
Aplicaţii pentru seminar
1 Un tacircnăr investitor din Iaşi doreşte să iniţieze o afacere icircn domeniul comerţului cu carne Icircn acest
sens icircşi propune investigarea empirică a situaţiei pieţii cărnii (ofertă diversificare promovare etc) icircn
oraşul Iaşi Ajutaţi-l să işi deruleze studiul raspunzacircndu-i la urmatoarele intrebări
Ce sortimente de carne se găsesc pe piaţă
Care este ponderea lor
Cum sunt promovate diversele tipuri de carne
Care este calitatea tipurilor de carne existente
Ce tip de carne preferă consumatorii
Ce sortimente de carne nu sunt disponibile icircndeajuns sau deloc
Investigati tendinţele consumatorilor de pe piaţa cărnii şi raţiunile unor schimbări şi pe piaţa din Iaşi icircn
funcţie de concluziile voastre propuneţi 3 acţiuni inovative care să ţină cont de această evoluţie
Argumentaţi
2 Sugeraţi retailerului Kaufland cacircte un obiectiv pentru activitătile lui la nivel naţional şi la nivel local
in IasiPiatra Neamţ
3 Din experienţa voastră daţi exemplu de un produs bun şi de unul similar din aceeaşi clasă de
produse care să fie excelent Ce face diferenţa icircntre bun şi excelent icircn cazul celor doua produse
4 Pe exemplul afacerii dumneavoastră cum reusiţi să furnizaţi clienţilor o experienţă şi nu doar o
vţnzare de produse Descrieti acţiunile icircntreprinse icircn vederea vacircnzării unei experienţe excelente către
clienţii dumeavoastră
Aplicaţii pentru proiect
1 Analizaţi barierele la intrare şi la ieşire pentru domeniul de activitate al afacerii
voastre
2 Pentru firma aleasă icircn proiect segmentaţi piaţa pe care ea işi propune să activeze şi trageţi 5 concluzii
legate de 5 segmente care trebuie abandonate pe care trebuie insistat care au perspectivă a căror
putere de cumpărare va creşte etc
2 Pentru afacerea dumneavoastră definiţi-vă obiectivele per ansamblu şi pe minim 3 dintre
segmentele propuse Icircn acelaşi mod analizaţi competiţia pe cele trei niveluri propuse per
ansamblu si pe minim 3 segmente distincte
3 Surse si alternative de aprovizionare
31 Sondarea pieţei furnizorilor şi analiza comparativă
Cumpărătorul trebuie să ldquovacircndărdquo oferta sa de cumpărare astfel icircncacirct să atragă un număr cacirct mai
mare de oferte din partea furnizorilor poteţiali (producători firme de comerţ) Dintre aceştia va selecta icircn
baza ofertelor şi a negocierilor 3-5 furnizori care icircndeplinesc condiţiile solicitate (preţ calitate grafic de
livrări condiţii de plată ambalaj garanţie penalităţi de icircntacircrziere stoc de siguranţă)
Este recomandabilă recapitularea criteriilor de apreciere icircntr-un tabel astfel (Roman 2008)
++ pentru o condiţie foarte bine icircndeplinită
+ pentru o condiţie icircndeplinită
- pentru o condiţie slab icircndeplinită
-- pentru o condiţie neicircndeplinită
Furnizori
Criterii de alegere F1 F2 F3 F4 F5 F6
Efectiv ++ + - ++ -- +
Apartenenţa la un
grup
+ ++ + + + +
Distanţa + + + -- + -
Icircntrep deja cunoscută + - - ++ + -
Icircntrep obţine gt30
din CA din prod
avute icircn vedere
++ + - -- ++ ++
Referinţe client ++ ++ + - + ++
Nivel tehnic ++ + - + - +
Asigurarea calităţii + - + + - +
Situaţia financiară - + + - -- +
Total +11 +7 +1 +1 0 +7
Exemplu de analiză a ofertelor şi selecţie a furnizorilor (Idem)
O metodă are icircn vedere acordarea unor note fiecărui criteriu icircn funcţie de importanţa acordată iar
apoi va fi atribuită celui mai bun furnizor pentru parametrul considerat nota maximă egală cu coeficientul
de importanţă
Clasificarea ofertelor
Oferta
furnizorilor
Clauze
F1 F2 F3
Preţ (euro) 100000 106000 1040
00
Termene 3
săpt
Disponi
bil
10
săpt
Calitate Ameliorări
uşoare pentru
a respecta
caietul de
sarcini
Respectă caietul
de sarcini
Eforturi mari
pentru
icircndeplinirea
celor
prevăzute icircn
caietul de
sarcini
AmbalajTransport Fran
co
5din preţ 35 din preţ
Garanţie 1 an 6 luni 8 luni
Condiţii de plată 90 30 zile 90
zile zile
Penalităţi de
icircntacircrziere
- - -
Stoc de securitate 80 din lot Lotul icircn
icircntregime
40 din lot
Pentru compararea furnizorilor astfel cotaţi există mai multe posibilităţi
- poate fi reţinut furnizorul care prezintă cel mai bun total (icircn cazul nostru furnizorul 1)
- poate fi selecţionat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai
important (icircn cazul nostru furnizorul 2)
Cotarea ofertelor
Oferta
furnizorilorClauze
Coeficient
de
importanţă
F
1
F
2
F
3
Preţ 20 2
0
1
4
1
6
Termene 15 1
2
1
5
5
Calitate 30 2
4
3
0
1
8
AmbalajTransport 8 8 0 0
Garanţie 10 1
0
4 6
Condiţii de plată 5 5 0 5
Penalităţi de
icircntacircrziere
5 0 0 0
Stoc de securitate 7 6 7 4
Total 10
0
9
0
7
2
5
4
După ce selecţia a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii Clauzele care
vor fi negociate au icircn vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puţin avantajoase decacirct cele ale
concurenţei adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate Icircn cazul nostru criteriile supuse negocierii
sunt diferite Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-şi orienteze propunerea astfel icircncacirct
aceasta să tindă spre nota maximă
Aplicaţie pentru seminar simulaţi trei oferte de cauciucuri de iarnă pentru automobile primite de la
potenţiali furnizori comparaţi-le şi ordonaţi-le
32 INCOTERMS şi oferta de preţ
INCOTERMS este un acronim pentru INternational COmmerce TERMS (Termeni de Comerţ
Internaţional) Icircn orice contract de vacircnzarecumpărare se pune problema stabilirii modalităţilor de livrare
a transferului riscurilor şi a repartizării icircntre vacircnzător şi cumpărător a cheltuielilor aferente transportului
mărfurilor (cheltuieli privind asigurarea mărfii contravaloarea transportului) Este anevoioasă rezolvarea
acestor formalităţi de fiecare dată prin inserarea icircn contract a clauzelor detaliate cuprinzacircnd
reglementarea tuturor acestor aspecte De aceea practica a imaginat o metodă de a scurta drumul pacircnă la
icircncheierea contractului recurgacircnd la termeni comerciali ce condensează icircntr-o formă cacirct mai simplificată
posibil situaţiile cele mai uzuale Prima codificare a avut loc in anul 1936 a fost revizuită in anul 1953
completată icircn 1967 1976 1980 şi 1990 Varianta cea mai recentă datează din 1999 fiind publicată icircn
anul 2000 sub titulatura de Incoterms 2000 Tabelul urmǎtor oferă informaţii despre sarcinile
vacircnzătorului şi cumpărătorului icircn privinţa responsabilităţilor conform normelor INCOTERMS
Graficul de responsabilitǎţi INCOTERMS
EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP
SERVICII Ex
Works
Free
Carrier
Free
Alongside
Ship
Free
Onboard
Vessel
Cost amp
Freight
Cost
Insurance
amp Freight
Carriage
Paid To
Carriage
Insurance
Paid To
Delivered
At
Frontier
Delivered
Ex Ship
Delivered
Ex Quay
Duty
Unpaid
Delivered
Duty
Unpaid
Delivered
Duty Paid
Depozitare Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Munca icircn
depozit
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Ambalajul de
export
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costurile de
icircncărcare Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Transport
intern Cump
Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe de
terminal Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Icircncărcarea pe
navă Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului
pe mare aer
Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Impozite taxe
şi eliberarea
din vamă
Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz
Livrarea la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz
321 Componentele preţului de achiziţie la o firmă de comerţ
Pentru exemplificarea formării preţului de achiziţie luăm exemplul unei companii europene (A) care
vrea să vacircndă aparate de aer condiţionat unei companii din Africa (B) Compania A propune companiei B
trei variante pentru expedierea unui număr de 500 de aparate de aer condiţionat
1 50000 euro EXW Frankfurt
2 55000 euro CFR Casablanca
3 56500 euro CIF Casablanca
Este foarte clar faptul că marfa are valoarea de 50000 euro transportul de la producător pacircnă la
icircncărcarea pe navă şi toate taxele aferente trecerii frontierei costă 5000 euro iar asigurarea 1500 euro
Primul caz (cumpărătorul acceptă prima ofertă)
- plăteşte 50000 euro companiei A
- organizează şi plăteşte icircn icircntregime transportul de la compania A la Casablanca ndash 5000 EUR
sau funcţie de negocierile pe care le poartă cu transportatorii
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro (sau mai puţin funcţie de compania
agreată)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la uzina vacircnzătorului
- vacircnzătorul icircncasează 50000 euro
Al doilea caz (cumpărătorul acceptă a doua ofertă)
- plăteşte 55000 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei)
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la icircmbarcarea pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 55000 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei cumpărătorului icirci rămacircn 50000
euro
Al treilea caz (cumpărătorul acceptă a treia ofertă)
- plăteşte 56500 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei + asigurare)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la debarcarea de pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 56500 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei (5000 euro) asigurării (1500
euro) icirci rămacircn 50000 euro
Icircn toate cazurile costul total pentru cumpărător este de 56500 euro valoarea icircncasată de vacircnzător
este 50000 euro şi riscurile legate de transportul pe mare sunt suportate de către cumpărător
Ce se modifică
- icircn primul caz cumpărătorul se ocupă de transport de toate taxele aferente trecerii frontierei şi
de asigurare Cumpărătorul va prefera această variantă icircn cazul icircn care consideră că va găsi o
cotaţie de transport şi o cotaţie de asigurare inferioare ofertei făcute de cumpărător precum şi
dacă dispune de personalul care să se poate ocupa de toate aceste activităţi
- icircn al doilea caz cumpărătorul se ocupă doar de asigurare
- icircn al treilea caz cumpărătorul nu are nici o obligaţie icircn afară de cea de ridicare a mărfii din
portul Casablanca
Putem lua şi exemplul unei firme din Groningen (Olanda) care exportă corturi de icircnaltă calitate icircn
Statele Unite Se pregăteşte o expediere de marfă către Philadelphia cu tranzitare prin portul New York
Următoarele elemente sunt comunicate
- costul de revenire al mărfii ndash 100000 euro
- marja beneficiarului ndash 25 din preţul de vacircnzare ex-works
- taxele de livrare de la fabrică pacircnă la Philadelphia sunt următoarele (icircn euro)
Transport pe camion pacircnă la portul de expediere (Den Haag) 1900
Taxe de trecere a frontierei la export 800
Icircncărcarea pe vas 2000
Transportul maritim 13000
Asigurarea transportului principal 2100
Transportul din portul Philadelphia la locul de depozitare 1600
Taxe de trecere a frontierei la import 1100
Taxe vamale la import 21975
Factura poate fi emisă pe baza mai multor condiţii INCOTERMS (icircn euro)
EXW Groningen 125000
FOB Den Haag 125000 + 1900 + 800 + 2000
CFR New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000
CIF New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100
DDU Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600
DDP Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600 + 1100 + 21975
Aplicaţie pentru seminar Ce s-ar modifica dacă aceeaşi operaţiune dacă ar fi realizată icircn raport cu o
ţară din spaţiul intracomunitar şi care ar fi valorile EX-WORKS şi FOB pentru marfă
322 Oferta de preţ la export
Preţul trebuie să se situeze la un nivel suficient de icircnalt pentru a permite firmei să realizeze
beneficiu sau cel puţin să nu icircnregistreze pierderi icircn activitatea de export Totuşi ca raport preţ ndash
calitate preţul nu trebuie să fie superior competitorilor chiar cu riscul de a icircnregistra un eşec pe piaţa
respectivă De altfel putem considera că indiferent de tipul de comercializare ales şi de condiţia
Incoterms agreată preţul de vacircnzare trebuie să se situeze icircntr-un interval cuprins icircntre preţul de
revenire la export al produsului (limita inferioară) şi preţul pieţei (limita superioară) Nivelul de preţ
din acest interval determină nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firmă dar şi marja de negociere
(posibilităţile de diminuare a preţului) de care dispune vacircnzătorul pentru poziţionarea produsului icircn raport
cu concurenţa
a Costul complet
Costul de revenire al unui produs se obţine prin icircnsumarea cheltuielilor suportate de firmă de la
achiziţii pacircnă la icircncasarea facturilor şi chiar ulterior dacă considerăm angajamentele firmei icircn materie de
garanţie şi service post-vacircnzare Obţinerea unui cost de revenire avantajos presupune existenţa unui
contabilităţi analitice şi de punerea icircn practică a unor reguli stricte de gestiune Bazarea pe estimări ale
costurilor poate conduce firma spre practicarea de preţuri dezavantajoase
b Preţul pieţei
Preţul de piaţă al unui produs este preţul de vacircnzare mediu la consumatorul final calculat pe o
anumită zonă geografică Avacircnd icircn vedere faptul că firma exportatoare nu se adresează decacirct rareori icircn
mod direct consumatorului final (de multe ori se colaborează cu un distribuitor din ţara respectivă)
cunoaşterea acestui preţ al nivelului taxelor al costurilor de distribuţie şi al marjelor intermediarilor icirci
permite să propună cumpărătorilor (importatori distribuitori) oferte acceptabile Aceste informaţii pot fi
obţinute icircn faza studiului de piaţă icircnsă pot fi aprofundate cu ocazia deplasărilor icircn scop de prospectare
sau prin participarea la tacircrguri şi expoziţii regionale naţionale internaţionale
Icircn cele din urmă icircn cazul unui produs nou o singură prospectare a pieţei permite determinarea
preţului acceptabil pe parcursul fazei de lansare
c Exemplu de calcul al costurilor
Icircn firma X care livrează de obicei la export 25 dintre produsele achiziţionate au fost
identificate următoarele cheltuieli
- cheltuieli variabile de achiziţionare ndash 5000000 EUR pentru o achiziţii totale de 100000
unităţi
- cheltuieli fixe de achiziţionare ndash 2000000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare pe piaţa internă ndash 500000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare la export ndash 200000 EUR
Costul de revenire (complet) la export
Cheltuieli variabile totale (5000000 100000) x 25000 = 1250000
Cheltuieli fixe de achiziţionare repartizate exportului (2000000 100000) x 25000 = 500000
Cheltuieli fixe de comercializare la export 200000
Cost total de export 1250000 + 500000 + 200000 = 1950000 EUR
Cost unitar de revenire la export = 1950000 25000 = 78 EUR bucată
Calculul costului marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de unităţi la export
Cost total (5000000 100000 x 26000) + 500000 + 200000 = 2000000 EUR
Cost marginal total 2000000 ndash 1950000 = 50000 EUR
Cost marginal unitar 50000 1000 = 50 EUR bucată
324 Alte elemente ale ofertei
Icircn mod cert preţul este elementul central al ofertei Totuşi nu trebuie neglijată precizarea foarte clară a
altor elemente precum
- Clauza Incoterms ndash toate ofertele de preţ trebuie să precizeze icircn mod obligatoriu clauza Incoterms
O bdquoomisiunerdquo de acest fel poate fi cu uşurinţă sursa unor litigii fără sfacircrşit icircntre vacircnzător şi
cumpărător
- Durata ofertei ndash modificarea costurilor şi a condiţiilor pieţei impun vacircnzătorului precizarea clară a
unei date limită pacircnă la care oferta este valabilă
- Icircntacircrzierea la livrare ndash este icircn general stabilită pornind de la data comenzii Nerespectarea acestui
termen poate genera penalităţi de icircntacircrziere la adresa vacircnzătorului şi icircn cazul plăţii prin credit
documentar anularea acestuia
- Modalitatea de plată ndash virament cec scrisoare de schimb credit documentar ndash alegerea aparţine icircn
general vacircnzătorului şi de cele mai multe ori depinde de riscul estimat
- Icircntacircrzierile la plată ndash constituie un element important al contractului Pot genera penalităţi la adresa
cumpărătorului
- Moneda de facturare ndash poate implica un risc pentru vacircnzător care trebuie să se asigure şi să includă
icircn preţ prima de risc pentru moneda respectivă
- Garanţia ndash natura durata exonerarea şi condiţiile de punere icircn practică a garanţiilor oferite pe
produsele vacircndute trebuie să fie foarte clar precizate
Oferta poate fi comunicată cumpărătorului sub forma unui e-mail fax ori sub forma unei facturi
proforma icircn care sunt precizate marfa cantităţile preţul unitar şi total (inclusiv eventuale reduceri)
clauza Incoterms modalitatea de plată şi moneda de facturare
32Exemplu pentru oferta de preţ
Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea icircn care
icircşi are sediul (icircn Republica Moldova) Comercializează icircn special gemuri pe bază de mere (ambalate icircn
borcane de 1 kg) şi cu acordul producătorilor ale căror mărfuri le comercializează intenţionează să
exporte o parte a produselor Icircn prezent pentru achiziţionarea şi comercializarea anuală de 100 tone gem
de mere cheltuielile sunt următoarele
- cheltuieli fixe ndash 70000 EUR
- cheltuieli variabile ndash 125 EUR kg
Pe această bază costul firmei de comerţ atinge nivelul de 195 EUR kg Dispunacircnd de o
capacitate de producţie de aproximativ 15 tone anual de la principalii săi furnizori directorul general al
firmei sfătuit de Camera de Comerţ decide să prospecteze piaţa romacircnească
Costuri
Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea
următoarelor informaţii
- transport asigurare ndash costul de transport şi asigurare pacircnă la Bucureşti este de 025 EUR
kg
- cheltuieli vamale ndash costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR la import de 80
EUR iar taxe vamale nu există
- reglementări ndash este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei romacircneşti Mai exact
este necesară imprimarea de etichete noi Cost ndash 015 EUR etichetă
- distribuţie ndash acest tip de marfă este distribuită icircn Romacircnia prin circuitul clasic engrosist ndash
detailist Marja medie a engrosistului este de 15 din preţul mărfii după trecerea prin vamă la
Bucureşti Marja medie a detailiştilor este de 20 din preţul de vacircnzare fără taxe
- piaţa ndash preţul mediu de vacircnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA kg TVA-ul
situacircndu-se la nivelul de 19 din preţul fără taxe
Prin urmare directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se icircntacirclni cu potenţiali parteneri şi
pentru a verifica anumite informaţii Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR sumă pe care
directorul general doreşte să o amortizeze icircn doi ani după icircnceperea vacircnzărilor pe piaţă
Cu ocazia acestei deplasări directorul general a icircntacirclnit un importator ndash distribuitor care i-a
solicitat o ofertă icircn condiţia DDU Bucureşti şi alta icircn condiţia EXW Chişinău ambele icircn EUR pe baza
unei cantităţi anuale de 15 tone repartizată icircn 15 livrări parţiale
Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău
Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vacircnzător
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi
Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
- cost transport Chişinău ndash Bucureşti - 025
- formalităţi vamale la export (50 1000) - 005
TOTAL 312
Acesta este preţul maxim icircn condiţia EXW Chişinău pe care icircl poate propune firma importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu depăşească nivelul preţului pieţei Aşadar directorul general poate propune un
preţ cuprins icircntre 211 şi 312 EUR kg deci are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti
Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Costul de revenire comandă export
Cost de revenire comercial export 211
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 025
Formalităţi vamale la export (50 1000) 005
TOTAL 241
Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi Acest cost permite exportatorului doar să icircşi acopere toate
cheltuielile ce intră icircn sarcina sa funcţie de condiţia Incoterms aleasă
Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
TOTAL 342
Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu depăşească preţul pieţei Directorul general poate propune un preţ icircn intervalul 241 şi
342 EUR kg şi are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
EXW DDU
Oferta minimă 211 241
Oferta maximă 312 342
Marja de negociere 101 101
Oportunitate de calcul icircn termeni de cost marginal
Ipoteză
Importatorul romacircn fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean ndash 2 EUR kg EXW Chişinău La prima vedere propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (211 EUR kg) prin
metoda costului complet
Totuşi dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă directorul general poate adopta o modalitate de
calcul icircn termeni de cost marginal ceea ce presupune luarea icircn calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului
Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 125
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
Capitolul 2 Iniţierea afacerii in comerţ
Consideraţii strategice
Decizia iniţierii unei afaceri icircn comerţ este una complexă implicacircnd evaluări multidisciplinare
Un plan de afaceri asociat unui asemenea demers conţine informaţii si predicţii din sfera marketing-ului
merchandising-ului managementului financiar IT-ului logisticii si altora dar şi o privire de ansamblu
strategică asupra afacerii icircn sine şi a situaţiei de pe piaţă
O modalitate fundamentală utilizată icircn Strategie pentru analiza poziţionării strategice a unei
afaceri o reprezintă identificarea barierelor la intrare şi a celor la ieşire
Barierele la intrare sunt acele obstacole care icircmpiedică sau fac dificilă intrarea pe piaţă a unei
firme Ele pot fi de natura legislativă (autorizaţii licenţe brevete stricte si dificil de obţinut limitări
impuse de Camerele de Comerţ datorate supraaglomerării de exemplu icircn cazul farmaciilor etc) de natura
capitalului investiţional (un capital necesar foarte mare din punct de vedere valoric care sa faca
problematică investiţia icircn sine de exemplu un supermarket extins necesită investiţii mari) pot depinde de
factori de risc diverşi (tensiuni politice sociale sau etnice stare de sănatate nesigură de exemplu
investiţia intr-o afacere de comerţ cu electronice in Zimbabwe poate fi periculoasă datorită instabilităţii
politice naţionalizărilor potenţiale etc) de accesul la anumite tehnologii (de exemplu dacă dorim sa
creăm un site de vacircnzări on-line ne ridicăm icircntrebarea dacă avem tehnologia cunoştinţele abilităţile
servere sigure instrumente de securitate a plăţilor personalul IT calificat etc) şi alte categorii
Economiile de scara sunt o bariera semnificativa la intrare atunci cand competitorii deja existenti
pe piata au in functiune capacitati de productie distributie stocuri mari iar costurile lor cu acestea scad
proportional cu volumul lor In acest caz firma nou intrata pe piata trebuie sa depuna un efort
suplimentar pentru a compensa avantajul competitiv al actorilor existenti
Diferentierea produselor in special prin loialitatea fata de un brand deja existent determina pe
noii intrati pe piata sa aloce bugete semnificative pentru atragerea clientilor catre brand-urile lor prin
comunicare promotii eforturi de marketing
Barielele la ieşire sunt cele care previn sau descurajeaza dezinvestiţia icircntr-o afacere de comerţ icircn
cazul nostru Un exemplu clasic preluat de la Jarillo (2002) este al firmelor de comerţ cu produse
petroliere care achiziţioneaza vase de transport specifice numite tancuri petroliere Icircn momentul deciziei
de ieşire de pe piaţă icircnchidere a afacerii apare problema vacircnzării sau retragerii acestui tanc petrolier icircntr-
un cimitir de nave Vacircnzarea e dificilă un asemenea vas special nefiind uşor vandabil iar retragerea lui
icircntr-un cimitir de nave este şi ea foarte costisitoare O şansă alternativă dar ilegală este icircntotdeauna
eşuarea voluntară a navei caz icircn care se rezolvă şi problema plăţii accesului icircn cimitirul de nave si se
poate icircncasa şi asigurarea şi in plus epavele sunt atracţii turistice pentru inotatori sau scufundatori
existănd autorităţi locale care icircncurajează tacit această practică
Alte bariere la iesire pot tine de anumite costuri fixe nerecuperate de active greu vandabile de
angajamente in materie de resurse umane Un caz aparte este cel al afacerii integrate intr-o retea fata de
care are interdependente Imaginati-va o companie care are urmatoarele componente ale afacerilor sale o
ferma agricola si una zootehnica o fabrica de paste fainoase o companie de transport si logistica un lant
de magazine locale care vand produsele companiei alaturi de alte produse de convenienta (de consum
uzual) Componentele enumerate mai sus preluate dintr-un caz real se integreaza avand totodata o
existenta independenta Fermele au piete pentru produsele lor si ar putea exista independent dar o parte
semnificativa din productia lor este transferata ca materie prima pentru crearea pastelor in fabrica ce
apartine aceleasi companii paste care ulterior sunt transportate de firma specializata din cadrul companiei
si vandute prin magazinele locale Daca la un moment dat firma de transport ar avea dificultati in a gasi
si alte contracte care sa ii permita mentinerea profitabilitatii inchiderea ei ar afecta lantul ce leaga
productia de materii prime de cea de produse finite de transport si ulterior de distributie lipsindu-l de
veriga de transport In acest context adesea decizia strategica la nivel de companie este mentinerea
firmei de transport in pofida pierderilor pe care managementul le vede compensate la nivel global al
afacerii Am descris in acest caz o bariera la iesire de natura strategica
Desi aparent greu de crezut argumentele emotionale se pot constitui si ele in bariere la iesire
Putem lua cazul unui antreprenor al carui afacere initiala este in declin dar el conectat emotional la ea ca
prima afacere ca deschizatoare de drum spre succes isi asuma fie si doar pentru o perioada pierderile
mentinand aceasta firma In alte cazuri emotiile tin de capitalurile si resurselor investite care devin greu
de recuperat in contextul raului mers al afacerii In aceasta situatie adesea managerii se incapataneaza sa
mentina firma ce nu se sustine singura doar din emotia sentimentul ca resursele investite trebuie
recuperate iar abandonul afacerii ar periclita acest lucru In realitate aceasta bariera emotionala conduce
adesea la pierderi mai mari si o inchidere inerenta a firmei aspect mult mai grav fata de situatia in care
firma ar fi fost inchisa in perioada declinului initial
Sumarizand barierele la iesire pot fi de ordin economic strategic si emotional
Icircn consecinţă orice iniţiere a unei afaceri icircn comerţ ar trebui să analizeze foarte precis barierele
la intrare şi pe cele la ieşire Această analiză nu este una simplă Bariere la intrare scăzute ca un
exemplu deci apariăia facila pe piaţă a unor firme noi este un avantaj din punct de vedere al debutului
firmei noastre pe piaţă dar este şi un dezavantaj din punct de vedere concurenţial căci oricacircnd noi firme
pot intra pe piaţă transformacircndu-se icircn concurenţi şi atragacircnd părţi din cotele noastre de piaţă
Previziuni si predicţii evolutive
Previziunile trebuie tratate cu rezerve deoarece ele sunt construite pe un model ce presupune
extrapolarea informaţiilor şi datelor din trecut pentru a surprinde evoluţii viitoare Acest model
funcţionează icircn măsura icircn care trecutul seamăna cu viitorul ceea ce este icircnsă din ce in ce mai putin
valabil Viitorul aduce schimbari neaşteptate icircn dinamica pieţelor dezvoltarea de tehnologii noi
comportamentul consumatorului sau evoluţia competiţiei directe şi a celei de soluţii Icircn acest context
situaţii de fapt informaţii date trecute dar chiar prezente pot nu doar sa nu sprijine decizia de iniţiere a
afacerii ci pot chiar distorsiona realismul expectanţelor
Un exemplu clasic icircl reprezintă industria aparatelor foto Gigantul si liderul de piaţă de la acel
moment Kodak a ignorat iniţial schimbările aduse de tehnologia digitală Deciziile lor de afaceri s-au
bazat pe previziunile de vacircnzări construite pe datele din trecut iar ritmul propus de deschidere de noi
reprezentanţe s-a crezut ca nu va fi modificat Din nefericire pentru ei consumatorii au recurs tot mai
puţin la clasicele aparte foto cu film la achiziţiile de consumabile la developare iar Kodak s-a trezit icircntr-
o capcană tehnologică evidentă furnizacircnd produse şi servicii greu vandabile Mult mai alert a reacţionat
competitorul lor Fuji iar cacircnd icircntr-un tarziu Kodak a realizat necesitatea mutaţiei tehnologice către
digital bdquotrenul fusese pierdutrdquo
Cazul Kodak este doar un exemplu bazat pe schimbări de tehnologie dar alte modificari pot
apărea precum cele icircn comportamentul de cumpărare al oamenilor icircn interesele lor icircn stilul de viata icircn
distribuţia bugetelor Dezvoltatorul unui proiect nou de afacere in comerţ trebuie să ţină cont de trenduri
de evoluţiile aşteptate trebuie să fie orientat spre viitor El poate avea un avantaj prin prezenţa sa nouă pe
piaţă şi dimensionarea afacerii icircn funcţie de realităţile prezente şi viitoare Afacerile existente pentru a se
adapta trebuie să depună eforturi de schimbare a portofoliului de produse a mentalităţii şi practicilor
comerciale ale resurselor umane a mesajului si campaniilor de promovare etc
Comerţul cu bunuri şi prestarea de servicii delimitare fluidă
Excelenţa si Experienţa
Icircn acceptiunea clasică comerţul cu produse tangibile şi stocabile este diferită de prestaţia de
servicii care prin natura lor sunt intangibile şi imposibil de stocat
Această delimitare este utilă conceptual icircn practică lucrurile stacircnd diferit Dată fiind competitţa
susţinută pentru mulţi ani icircnclinaţia spre excelenţă a reprezentat o religie in managementul comercial icircn
marketing şi alte ramuri Principiul este foarte simplu un produs care aduce un grad de satisfacţie bun
este uşor substituibil cu un altul tot bun dar cel care aduce un grad de satisfacţie excelent unic este
reţinut de consumator şi crează loialitate icircn consum Icircn paralel pentru servicii aceeaşi bdquogoanărdquo după
excelenţă a existat
Luacircnd exemplul unui restaurant o afacere situată undeva la limita dintre comerţul cu bunuri
(vacircnzarea de produse alimentare tangibile şi chiar stocabile atunci cacircnd cerem o parte din porţie la pachet)
şi pretarea de servicii (ambianţa servirea muzica etc) putem ridica intrebarea dacă atţ fost la un
restarant bun veti mai reveni Poate da poate nu poate veţi incerca altul dar daca restaurantul a fost
excelent v-a impresionat atunci veţi reveni cu siguranţă
Excelenţa a icircnceput insă să fie inlocuită cu o noua bdquoreligierdquo şi anume experienţialul Orice
vacircnzare este vazută ca vacircnzarea unei experienţe asociate consumului produsului sau serviciilor
achiziţionate Aceasta nu exclude excelenţa menţionată anterior ci doar rafinează conceptul
Pornită din domeniul serviciilor icircnclinaţia spre vacircnzarea de experienţe este tot mai prezentă şi icircn
domeniul comerţului cu produse O campanie a unui celebru orologier elveţian analizată de Philip Kotler
(2003) se concentrează pe mesajul bdquocumpăracircnd un ceas nu sunteţi pe deplin posesorul lui ci doar
gardianul acelui ceas pentru copii dumneavoastrărdquo sugeracircnd durabilitatea prestigiul şi stimulacircnd la nivel
emoţional
Un exemplu interesant este al librăriilor precum celebrele Starbucks şi
Barnes amp Noble dar modelul Borders le depăşeşte pe toate Borders au
incorporat propriul brand de restaurant icircn magazinele lor şi au inovat mai departe
faţă de competitorii lor angajacircnd grupuri de muzicieni live care să desăvacircrşească experienţa clienţilor
Vacircnzările de cărţi multimedia şi produse asociate au crescut semnificativ transformacircnd Borders icircntr-o
afacere de succes Acesta este un exemplu tipic de punere icircn valoare a comerţului cu produse prin servicii
cu plată (restaurantul) sau gratuite (cazul muzicienilor) care să contribuie la o experienţă globală
deosebită a cumpăratorilor
Piaţa ţintă
Un concept de marketing clasic piaţa ţintă concentrează grupul de consumatori cărora ne
adresăm şi este deosebit de importantă de identificat pentru afacerea noastră in comerţ Succesul nostru
depinde primordial de modul icircn care ajungem să ofertăm pe aceste pieţe şi icircn care cacircştigăm şi loializăm
consumatorii dar pentru a dezvolta acţiuni şi strategii de achiziţii promovare comunicare trebuie să
cunoaştem aceste pieţe ca un punct de plecare crucial
Segmentarea clasica din marketing este una familiară dar vom trece icircn revistă principalele repere
exprimate icircn criterii de segmentare după Kotler Bowen si Makens (2006)
1 Segmentarea geografică
2 Segmentarea demografică segmentare pe grupuri de vacircrstă ciclu al vieţii sex educaţie ocupatie
religie rasă naţionalitate grup etnic etc
3 Segmentare psihografică personalitate clasă socială stil de viaţă
4 Segmentarea comportamentalţ cunostinte atitudini statusul şi gradul de utilizare a unor produse
Segmentarea este doar o etapă ea icircşi propune cunoaşterea segmentelor din piaţă pentru a le
evalua selecta si pentru a veni cu strategii de abordare a lor iar ulterior a se pozitiona
O dată determinate segmentele este important să le analizăm inclusiv icircn dinamica lor să aflăm
care este (i) ponderea sau (ii) puterea de cumpărare asociată fiecăruia care sunt (iii) perspectivele de
evoluţie ale unor segmente faţă de altele Ne interesează care sunt (iv) profiturile aşteptate pe un anumit
segment şi care este (v) concurenţa (vi) Resursele companiei sunt şi ele importante deoarece determină
sustenabilitatea efortului de a se adresa anumitor segmente iar (vii) misiunea cultura organizaţională şi
obiectivele pot determina abordarea sau ignorarea unor anumite segmente
Exemplu
Firma bdquoSpice up your liferdquo este o firma din Ucraina subcarpatică care purcede la segmentarea pieţei
pentru produsele sale Firma are un portofoliu variat de produse preponderent condimente indigene şi
exotice cu utilizare alimentară de relaxare medicinala icircn scop erotic şi altele Strategii firmei
analizează segmentele relevante pentru firmă şi ajung la urmatoarea segmentare grosieră
Segmentarea geografică a pieţei regionale
piata Ucrainei de Vest centrale şi de Sud piaţa Moldovei piaţa Moldovei romacircne piaţa
Romacircniei de Sud piaţa Transilvaniei piaţa Ungariei
la racircndul lor aceste pieţe pot fi segmentate la modul avansat piaţa Ungariei in piaţa Ungariei
centrale a Transdanubiei de Sud Marii cacircmpii maghiare de nord etc
piaţa Ungariei centrale poate fi subsegmentată icircn piaţa Budapestei limitrofe periferice
metropolitane centrale
Segmentarea demografică
după vacircrsta şi ciclul de viaţă 6-14 14-20 20-30 etc celibatari tineri si seniori căsatoriţi
parteneri divortaţi părinţi singuri cu copii văduvi etc
Cacircteva concluzii
segmentul geografic Transdanubia trebuie abandonat sunt unii dintre cei mai mari exportatori de
condimente (icircn special paprika) există o tradiţie şi macircndrie locală este foarte puţin probabil să
cumpere condimente de la firma noastră
o atenţie deosebită trebuie acordată segmentului de celibatari dar şi cupluri care sunt o piaţă
potenţială deosebită pentru produsele cu rol de stimulare erotică
Obiective amp competiţie
Deşi frecvent abordate separat obiectivele firmei si competiţia se află icircntr-o dublă determinare
Ca o paralelă cu viaţa privată şi programarea carierei unei persoane putem afirma că aşa cum este
dovedit un individ cu obiective clare are şi perfomanţe mai bune iar unul cu obiective dificile este mai
motivat decat unul cu obiective facile La fel icircn cazul firmei claritatea şi dificultatea păstrate icircn limite
realiste a obiectivelor atrage performanţe superioare
Foarte important pentru obiective este exprimarea lor clară şi icircn termeni comensurabili O
exprimare de genul bdquoacapararea unei cote de piaţă cacirct mai marirdquo bdquoprofituri consistenterdquo sau bdquosatisfacere
cacirct mai bună a clienţilorrdquo sunt vagi neclare si amăgitoare Perceptia asupra sintagmei bdquocacirct mai marerdquo
poate fi de 10 sau de 70 icircn funcţie de persoane cultura organizatională experienţe anterioare piaţa
conjunctura economică etc La fel satisfacţia consumului unei ingheţate poate icircnsemna că nu am aruncat-
o la gunoi dupa prima gustare ci undeva la mijlocul procesului de consum sau poate icircnsemna că ne-am
icircndrăgostit de aceea marcă de icircngheţată şi congelatorul nostru va deveni neicircncapător pentru ea
O exprimare corectă ar fi bdquone propunem cacircştigarea icircn primul an de activitate a 10 din cota de
piaţă ardquo unde remarcăm şi precizarea orizontului de timp sau bdquoobiectivul nostru este creşterea cu
120000 grivne ucrainene a vacircnzărilor pe piaţa regiunii Odessa icircn decurs de 6 lunirdquo unde remarcăm
precizarea şi a segmentului geografic pe care se urmareşte performanţa respectivă icircn plus faţă de orizontul
temporal
Competiţia are multiple dimensiuni O abordare simplificată ar delimita competiţia icircntr-una
directă a produselor similare una indirectă a produselor substituibile şi una de soluţii a soluţiilor
alternative pentru acoperirea unei anumite nevoie
Dacă firma noastră comercializează oregano pe piaţa Transilvaniei competiţia directă este
formată din produsul oregano comercializat de alte firme cea indirectă de maghiranul oferit de alte firme
sau chiar de firma noastră iar competiţia de soluţii este vastă un restaurant sau o firmă de livrare a
preparatelor alimentare pot fi alternative pentru cei ce icircn absenţa lor ar găti cu oregano Produsele
semipreparate care sunt deja condimentate (Bahu 2009) pot fi şi ele concurenţă de soluţii şi exemplele pot
continua
Aplicaţii pentru seminar
1 Un tacircnăr investitor din Iaşi doreşte să iniţieze o afacere icircn domeniul comerţului cu carne Icircn acest
sens icircşi propune investigarea empirică a situaţiei pieţii cărnii (ofertă diversificare promovare etc) icircn
oraşul Iaşi Ajutaţi-l să işi deruleze studiul raspunzacircndu-i la urmatoarele intrebări
Ce sortimente de carne se găsesc pe piaţă
Care este ponderea lor
Cum sunt promovate diversele tipuri de carne
Care este calitatea tipurilor de carne existente
Ce tip de carne preferă consumatorii
Ce sortimente de carne nu sunt disponibile icircndeajuns sau deloc
Investigati tendinţele consumatorilor de pe piaţa cărnii şi raţiunile unor schimbări şi pe piaţa din Iaşi icircn
funcţie de concluziile voastre propuneţi 3 acţiuni inovative care să ţină cont de această evoluţie
Argumentaţi
2 Sugeraţi retailerului Kaufland cacircte un obiectiv pentru activitătile lui la nivel naţional şi la nivel local
in IasiPiatra Neamţ
3 Din experienţa voastră daţi exemplu de un produs bun şi de unul similar din aceeaşi clasă de
produse care să fie excelent Ce face diferenţa icircntre bun şi excelent icircn cazul celor doua produse
4 Pe exemplul afacerii dumneavoastră cum reusiţi să furnizaţi clienţilor o experienţă şi nu doar o
vţnzare de produse Descrieti acţiunile icircntreprinse icircn vederea vacircnzării unei experienţe excelente către
clienţii dumeavoastră
Aplicaţii pentru proiect
1 Analizaţi barierele la intrare şi la ieşire pentru domeniul de activitate al afacerii
voastre
2 Pentru firma aleasă icircn proiect segmentaţi piaţa pe care ea işi propune să activeze şi trageţi 5 concluzii
legate de 5 segmente care trebuie abandonate pe care trebuie insistat care au perspectivă a căror
putere de cumpărare va creşte etc
2 Pentru afacerea dumneavoastră definiţi-vă obiectivele per ansamblu şi pe minim 3 dintre
segmentele propuse Icircn acelaşi mod analizaţi competiţia pe cele trei niveluri propuse per
ansamblu si pe minim 3 segmente distincte
3 Surse si alternative de aprovizionare
31 Sondarea pieţei furnizorilor şi analiza comparativă
Cumpărătorul trebuie să ldquovacircndărdquo oferta sa de cumpărare astfel icircncacirct să atragă un număr cacirct mai
mare de oferte din partea furnizorilor poteţiali (producători firme de comerţ) Dintre aceştia va selecta icircn
baza ofertelor şi a negocierilor 3-5 furnizori care icircndeplinesc condiţiile solicitate (preţ calitate grafic de
livrări condiţii de plată ambalaj garanţie penalităţi de icircntacircrziere stoc de siguranţă)
Este recomandabilă recapitularea criteriilor de apreciere icircntr-un tabel astfel (Roman 2008)
++ pentru o condiţie foarte bine icircndeplinită
+ pentru o condiţie icircndeplinită
- pentru o condiţie slab icircndeplinită
-- pentru o condiţie neicircndeplinită
Furnizori
Criterii de alegere F1 F2 F3 F4 F5 F6
Efectiv ++ + - ++ -- +
Apartenenţa la un
grup
+ ++ + + + +
Distanţa + + + -- + -
Icircntrep deja cunoscută + - - ++ + -
Icircntrep obţine gt30
din CA din prod
avute icircn vedere
++ + - -- ++ ++
Referinţe client ++ ++ + - + ++
Nivel tehnic ++ + - + - +
Asigurarea calităţii + - + + - +
Situaţia financiară - + + - -- +
Total +11 +7 +1 +1 0 +7
Exemplu de analiză a ofertelor şi selecţie a furnizorilor (Idem)
O metodă are icircn vedere acordarea unor note fiecărui criteriu icircn funcţie de importanţa acordată iar
apoi va fi atribuită celui mai bun furnizor pentru parametrul considerat nota maximă egală cu coeficientul
de importanţă
Clasificarea ofertelor
Oferta
furnizorilor
Clauze
F1 F2 F3
Preţ (euro) 100000 106000 1040
00
Termene 3
săpt
Disponi
bil
10
săpt
Calitate Ameliorări
uşoare pentru
a respecta
caietul de
sarcini
Respectă caietul
de sarcini
Eforturi mari
pentru
icircndeplinirea
celor
prevăzute icircn
caietul de
sarcini
AmbalajTransport Fran
co
5din preţ 35 din preţ
Garanţie 1 an 6 luni 8 luni
Condiţii de plată 90 30 zile 90
zile zile
Penalităţi de
icircntacircrziere
- - -
Stoc de securitate 80 din lot Lotul icircn
icircntregime
40 din lot
Pentru compararea furnizorilor astfel cotaţi există mai multe posibilităţi
- poate fi reţinut furnizorul care prezintă cel mai bun total (icircn cazul nostru furnizorul 1)
- poate fi selecţionat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai
important (icircn cazul nostru furnizorul 2)
Cotarea ofertelor
Oferta
furnizorilorClauze
Coeficient
de
importanţă
F
1
F
2
F
3
Preţ 20 2
0
1
4
1
6
Termene 15 1
2
1
5
5
Calitate 30 2
4
3
0
1
8
AmbalajTransport 8 8 0 0
Garanţie 10 1
0
4 6
Condiţii de plată 5 5 0 5
Penalităţi de
icircntacircrziere
5 0 0 0
Stoc de securitate 7 6 7 4
Total 10
0
9
0
7
2
5
4
După ce selecţia a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii Clauzele care
vor fi negociate au icircn vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puţin avantajoase decacirct cele ale
concurenţei adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate Icircn cazul nostru criteriile supuse negocierii
sunt diferite Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-şi orienteze propunerea astfel icircncacirct
aceasta să tindă spre nota maximă
Aplicaţie pentru seminar simulaţi trei oferte de cauciucuri de iarnă pentru automobile primite de la
potenţiali furnizori comparaţi-le şi ordonaţi-le
32 INCOTERMS şi oferta de preţ
INCOTERMS este un acronim pentru INternational COmmerce TERMS (Termeni de Comerţ
Internaţional) Icircn orice contract de vacircnzarecumpărare se pune problema stabilirii modalităţilor de livrare
a transferului riscurilor şi a repartizării icircntre vacircnzător şi cumpărător a cheltuielilor aferente transportului
mărfurilor (cheltuieli privind asigurarea mărfii contravaloarea transportului) Este anevoioasă rezolvarea
acestor formalităţi de fiecare dată prin inserarea icircn contract a clauzelor detaliate cuprinzacircnd
reglementarea tuturor acestor aspecte De aceea practica a imaginat o metodă de a scurta drumul pacircnă la
icircncheierea contractului recurgacircnd la termeni comerciali ce condensează icircntr-o formă cacirct mai simplificată
posibil situaţiile cele mai uzuale Prima codificare a avut loc in anul 1936 a fost revizuită in anul 1953
completată icircn 1967 1976 1980 şi 1990 Varianta cea mai recentă datează din 1999 fiind publicată icircn
anul 2000 sub titulatura de Incoterms 2000 Tabelul urmǎtor oferă informaţii despre sarcinile
vacircnzătorului şi cumpărătorului icircn privinţa responsabilităţilor conform normelor INCOTERMS
Graficul de responsabilitǎţi INCOTERMS
EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP
SERVICII Ex
Works
Free
Carrier
Free
Alongside
Ship
Free
Onboard
Vessel
Cost amp
Freight
Cost
Insurance
amp Freight
Carriage
Paid To
Carriage
Insurance
Paid To
Delivered
At
Frontier
Delivered
Ex Ship
Delivered
Ex Quay
Duty
Unpaid
Delivered
Duty
Unpaid
Delivered
Duty Paid
Depozitare Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Munca icircn
depozit
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Ambalajul de
export
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costurile de
icircncărcare Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Transport
intern Cump
Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe de
terminal Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Icircncărcarea pe
navă Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului
pe mare aer
Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Impozite taxe
şi eliberarea
din vamă
Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz
Livrarea la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz
321 Componentele preţului de achiziţie la o firmă de comerţ
Pentru exemplificarea formării preţului de achiziţie luăm exemplul unei companii europene (A) care
vrea să vacircndă aparate de aer condiţionat unei companii din Africa (B) Compania A propune companiei B
trei variante pentru expedierea unui număr de 500 de aparate de aer condiţionat
1 50000 euro EXW Frankfurt
2 55000 euro CFR Casablanca
3 56500 euro CIF Casablanca
Este foarte clar faptul că marfa are valoarea de 50000 euro transportul de la producător pacircnă la
icircncărcarea pe navă şi toate taxele aferente trecerii frontierei costă 5000 euro iar asigurarea 1500 euro
Primul caz (cumpărătorul acceptă prima ofertă)
- plăteşte 50000 euro companiei A
- organizează şi plăteşte icircn icircntregime transportul de la compania A la Casablanca ndash 5000 EUR
sau funcţie de negocierile pe care le poartă cu transportatorii
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro (sau mai puţin funcţie de compania
agreată)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la uzina vacircnzătorului
- vacircnzătorul icircncasează 50000 euro
Al doilea caz (cumpărătorul acceptă a doua ofertă)
- plăteşte 55000 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei)
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la icircmbarcarea pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 55000 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei cumpărătorului icirci rămacircn 50000
euro
Al treilea caz (cumpărătorul acceptă a treia ofertă)
- plăteşte 56500 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei + asigurare)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la debarcarea de pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 56500 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei (5000 euro) asigurării (1500
euro) icirci rămacircn 50000 euro
Icircn toate cazurile costul total pentru cumpărător este de 56500 euro valoarea icircncasată de vacircnzător
este 50000 euro şi riscurile legate de transportul pe mare sunt suportate de către cumpărător
Ce se modifică
- icircn primul caz cumpărătorul se ocupă de transport de toate taxele aferente trecerii frontierei şi
de asigurare Cumpărătorul va prefera această variantă icircn cazul icircn care consideră că va găsi o
cotaţie de transport şi o cotaţie de asigurare inferioare ofertei făcute de cumpărător precum şi
dacă dispune de personalul care să se poate ocupa de toate aceste activităţi
- icircn al doilea caz cumpărătorul se ocupă doar de asigurare
- icircn al treilea caz cumpărătorul nu are nici o obligaţie icircn afară de cea de ridicare a mărfii din
portul Casablanca
Putem lua şi exemplul unei firme din Groningen (Olanda) care exportă corturi de icircnaltă calitate icircn
Statele Unite Se pregăteşte o expediere de marfă către Philadelphia cu tranzitare prin portul New York
Următoarele elemente sunt comunicate
- costul de revenire al mărfii ndash 100000 euro
- marja beneficiarului ndash 25 din preţul de vacircnzare ex-works
- taxele de livrare de la fabrică pacircnă la Philadelphia sunt următoarele (icircn euro)
Transport pe camion pacircnă la portul de expediere (Den Haag) 1900
Taxe de trecere a frontierei la export 800
Icircncărcarea pe vas 2000
Transportul maritim 13000
Asigurarea transportului principal 2100
Transportul din portul Philadelphia la locul de depozitare 1600
Taxe de trecere a frontierei la import 1100
Taxe vamale la import 21975
Factura poate fi emisă pe baza mai multor condiţii INCOTERMS (icircn euro)
EXW Groningen 125000
FOB Den Haag 125000 + 1900 + 800 + 2000
CFR New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000
CIF New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100
DDU Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600
DDP Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600 + 1100 + 21975
Aplicaţie pentru seminar Ce s-ar modifica dacă aceeaşi operaţiune dacă ar fi realizată icircn raport cu o
ţară din spaţiul intracomunitar şi care ar fi valorile EX-WORKS şi FOB pentru marfă
322 Oferta de preţ la export
Preţul trebuie să se situeze la un nivel suficient de icircnalt pentru a permite firmei să realizeze
beneficiu sau cel puţin să nu icircnregistreze pierderi icircn activitatea de export Totuşi ca raport preţ ndash
calitate preţul nu trebuie să fie superior competitorilor chiar cu riscul de a icircnregistra un eşec pe piaţa
respectivă De altfel putem considera că indiferent de tipul de comercializare ales şi de condiţia
Incoterms agreată preţul de vacircnzare trebuie să se situeze icircntr-un interval cuprins icircntre preţul de
revenire la export al produsului (limita inferioară) şi preţul pieţei (limita superioară) Nivelul de preţ
din acest interval determină nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firmă dar şi marja de negociere
(posibilităţile de diminuare a preţului) de care dispune vacircnzătorul pentru poziţionarea produsului icircn raport
cu concurenţa
a Costul complet
Costul de revenire al unui produs se obţine prin icircnsumarea cheltuielilor suportate de firmă de la
achiziţii pacircnă la icircncasarea facturilor şi chiar ulterior dacă considerăm angajamentele firmei icircn materie de
garanţie şi service post-vacircnzare Obţinerea unui cost de revenire avantajos presupune existenţa unui
contabilităţi analitice şi de punerea icircn practică a unor reguli stricte de gestiune Bazarea pe estimări ale
costurilor poate conduce firma spre practicarea de preţuri dezavantajoase
b Preţul pieţei
Preţul de piaţă al unui produs este preţul de vacircnzare mediu la consumatorul final calculat pe o
anumită zonă geografică Avacircnd icircn vedere faptul că firma exportatoare nu se adresează decacirct rareori icircn
mod direct consumatorului final (de multe ori se colaborează cu un distribuitor din ţara respectivă)
cunoaşterea acestui preţ al nivelului taxelor al costurilor de distribuţie şi al marjelor intermediarilor icirci
permite să propună cumpărătorilor (importatori distribuitori) oferte acceptabile Aceste informaţii pot fi
obţinute icircn faza studiului de piaţă icircnsă pot fi aprofundate cu ocazia deplasărilor icircn scop de prospectare
sau prin participarea la tacircrguri şi expoziţii regionale naţionale internaţionale
Icircn cele din urmă icircn cazul unui produs nou o singură prospectare a pieţei permite determinarea
preţului acceptabil pe parcursul fazei de lansare
c Exemplu de calcul al costurilor
Icircn firma X care livrează de obicei la export 25 dintre produsele achiziţionate au fost
identificate următoarele cheltuieli
- cheltuieli variabile de achiziţionare ndash 5000000 EUR pentru o achiziţii totale de 100000
unităţi
- cheltuieli fixe de achiziţionare ndash 2000000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare pe piaţa internă ndash 500000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare la export ndash 200000 EUR
Costul de revenire (complet) la export
Cheltuieli variabile totale (5000000 100000) x 25000 = 1250000
Cheltuieli fixe de achiziţionare repartizate exportului (2000000 100000) x 25000 = 500000
Cheltuieli fixe de comercializare la export 200000
Cost total de export 1250000 + 500000 + 200000 = 1950000 EUR
Cost unitar de revenire la export = 1950000 25000 = 78 EUR bucată
Calculul costului marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de unităţi la export
Cost total (5000000 100000 x 26000) + 500000 + 200000 = 2000000 EUR
Cost marginal total 2000000 ndash 1950000 = 50000 EUR
Cost marginal unitar 50000 1000 = 50 EUR bucată
324 Alte elemente ale ofertei
Icircn mod cert preţul este elementul central al ofertei Totuşi nu trebuie neglijată precizarea foarte clară a
altor elemente precum
- Clauza Incoterms ndash toate ofertele de preţ trebuie să precizeze icircn mod obligatoriu clauza Incoterms
O bdquoomisiunerdquo de acest fel poate fi cu uşurinţă sursa unor litigii fără sfacircrşit icircntre vacircnzător şi
cumpărător
- Durata ofertei ndash modificarea costurilor şi a condiţiilor pieţei impun vacircnzătorului precizarea clară a
unei date limită pacircnă la care oferta este valabilă
- Icircntacircrzierea la livrare ndash este icircn general stabilită pornind de la data comenzii Nerespectarea acestui
termen poate genera penalităţi de icircntacircrziere la adresa vacircnzătorului şi icircn cazul plăţii prin credit
documentar anularea acestuia
- Modalitatea de plată ndash virament cec scrisoare de schimb credit documentar ndash alegerea aparţine icircn
general vacircnzătorului şi de cele mai multe ori depinde de riscul estimat
- Icircntacircrzierile la plată ndash constituie un element important al contractului Pot genera penalităţi la adresa
cumpărătorului
- Moneda de facturare ndash poate implica un risc pentru vacircnzător care trebuie să se asigure şi să includă
icircn preţ prima de risc pentru moneda respectivă
- Garanţia ndash natura durata exonerarea şi condiţiile de punere icircn practică a garanţiilor oferite pe
produsele vacircndute trebuie să fie foarte clar precizate
Oferta poate fi comunicată cumpărătorului sub forma unui e-mail fax ori sub forma unei facturi
proforma icircn care sunt precizate marfa cantităţile preţul unitar şi total (inclusiv eventuale reduceri)
clauza Incoterms modalitatea de plată şi moneda de facturare
32Exemplu pentru oferta de preţ
Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea icircn care
icircşi are sediul (icircn Republica Moldova) Comercializează icircn special gemuri pe bază de mere (ambalate icircn
borcane de 1 kg) şi cu acordul producătorilor ale căror mărfuri le comercializează intenţionează să
exporte o parte a produselor Icircn prezent pentru achiziţionarea şi comercializarea anuală de 100 tone gem
de mere cheltuielile sunt următoarele
- cheltuieli fixe ndash 70000 EUR
- cheltuieli variabile ndash 125 EUR kg
Pe această bază costul firmei de comerţ atinge nivelul de 195 EUR kg Dispunacircnd de o
capacitate de producţie de aproximativ 15 tone anual de la principalii săi furnizori directorul general al
firmei sfătuit de Camera de Comerţ decide să prospecteze piaţa romacircnească
Costuri
Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea
următoarelor informaţii
- transport asigurare ndash costul de transport şi asigurare pacircnă la Bucureşti este de 025 EUR
kg
- cheltuieli vamale ndash costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR la import de 80
EUR iar taxe vamale nu există
- reglementări ndash este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei romacircneşti Mai exact
este necesară imprimarea de etichete noi Cost ndash 015 EUR etichetă
- distribuţie ndash acest tip de marfă este distribuită icircn Romacircnia prin circuitul clasic engrosist ndash
detailist Marja medie a engrosistului este de 15 din preţul mărfii după trecerea prin vamă la
Bucureşti Marja medie a detailiştilor este de 20 din preţul de vacircnzare fără taxe
- piaţa ndash preţul mediu de vacircnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA kg TVA-ul
situacircndu-se la nivelul de 19 din preţul fără taxe
Prin urmare directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se icircntacirclni cu potenţiali parteneri şi
pentru a verifica anumite informaţii Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR sumă pe care
directorul general doreşte să o amortizeze icircn doi ani după icircnceperea vacircnzărilor pe piaţă
Cu ocazia acestei deplasări directorul general a icircntacirclnit un importator ndash distribuitor care i-a
solicitat o ofertă icircn condiţia DDU Bucureşti şi alta icircn condiţia EXW Chişinău ambele icircn EUR pe baza
unei cantităţi anuale de 15 tone repartizată icircn 15 livrări parţiale
Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău
Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vacircnzător
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi
Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
- cost transport Chişinău ndash Bucureşti - 025
- formalităţi vamale la export (50 1000) - 005
TOTAL 312
Acesta este preţul maxim icircn condiţia EXW Chişinău pe care icircl poate propune firma importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu depăşească nivelul preţului pieţei Aşadar directorul general poate propune un
preţ cuprins icircntre 211 şi 312 EUR kg deci are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti
Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Costul de revenire comandă export
Cost de revenire comercial export 211
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 025
Formalităţi vamale la export (50 1000) 005
TOTAL 241
Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi Acest cost permite exportatorului doar să icircşi acopere toate
cheltuielile ce intră icircn sarcina sa funcţie de condiţia Incoterms aleasă
Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
TOTAL 342
Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu depăşească preţul pieţei Directorul general poate propune un preţ icircn intervalul 241 şi
342 EUR kg şi are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
EXW DDU
Oferta minimă 211 241
Oferta maximă 312 342
Marja de negociere 101 101
Oportunitate de calcul icircn termeni de cost marginal
Ipoteză
Importatorul romacircn fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean ndash 2 EUR kg EXW Chişinău La prima vedere propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (211 EUR kg) prin
metoda costului complet
Totuşi dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă directorul general poate adopta o modalitate de
calcul icircn termeni de cost marginal ceea ce presupune luarea icircn calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului
Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 125
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
si vandute prin magazinele locale Daca la un moment dat firma de transport ar avea dificultati in a gasi
si alte contracte care sa ii permita mentinerea profitabilitatii inchiderea ei ar afecta lantul ce leaga
productia de materii prime de cea de produse finite de transport si ulterior de distributie lipsindu-l de
veriga de transport In acest context adesea decizia strategica la nivel de companie este mentinerea
firmei de transport in pofida pierderilor pe care managementul le vede compensate la nivel global al
afacerii Am descris in acest caz o bariera la iesire de natura strategica
Desi aparent greu de crezut argumentele emotionale se pot constitui si ele in bariere la iesire
Putem lua cazul unui antreprenor al carui afacere initiala este in declin dar el conectat emotional la ea ca
prima afacere ca deschizatoare de drum spre succes isi asuma fie si doar pentru o perioada pierderile
mentinand aceasta firma In alte cazuri emotiile tin de capitalurile si resurselor investite care devin greu
de recuperat in contextul raului mers al afacerii In aceasta situatie adesea managerii se incapataneaza sa
mentina firma ce nu se sustine singura doar din emotia sentimentul ca resursele investite trebuie
recuperate iar abandonul afacerii ar periclita acest lucru In realitate aceasta bariera emotionala conduce
adesea la pierderi mai mari si o inchidere inerenta a firmei aspect mult mai grav fata de situatia in care
firma ar fi fost inchisa in perioada declinului initial
Sumarizand barierele la iesire pot fi de ordin economic strategic si emotional
Icircn consecinţă orice iniţiere a unei afaceri icircn comerţ ar trebui să analizeze foarte precis barierele
la intrare şi pe cele la ieşire Această analiză nu este una simplă Bariere la intrare scăzute ca un
exemplu deci apariăia facila pe piaţă a unor firme noi este un avantaj din punct de vedere al debutului
firmei noastre pe piaţă dar este şi un dezavantaj din punct de vedere concurenţial căci oricacircnd noi firme
pot intra pe piaţă transformacircndu-se icircn concurenţi şi atragacircnd părţi din cotele noastre de piaţă
Previziuni si predicţii evolutive
Previziunile trebuie tratate cu rezerve deoarece ele sunt construite pe un model ce presupune
extrapolarea informaţiilor şi datelor din trecut pentru a surprinde evoluţii viitoare Acest model
funcţionează icircn măsura icircn care trecutul seamăna cu viitorul ceea ce este icircnsă din ce in ce mai putin
valabil Viitorul aduce schimbari neaşteptate icircn dinamica pieţelor dezvoltarea de tehnologii noi
comportamentul consumatorului sau evoluţia competiţiei directe şi a celei de soluţii Icircn acest context
situaţii de fapt informaţii date trecute dar chiar prezente pot nu doar sa nu sprijine decizia de iniţiere a
afacerii ci pot chiar distorsiona realismul expectanţelor
Un exemplu clasic icircl reprezintă industria aparatelor foto Gigantul si liderul de piaţă de la acel
moment Kodak a ignorat iniţial schimbările aduse de tehnologia digitală Deciziile lor de afaceri s-au
bazat pe previziunile de vacircnzări construite pe datele din trecut iar ritmul propus de deschidere de noi
reprezentanţe s-a crezut ca nu va fi modificat Din nefericire pentru ei consumatorii au recurs tot mai
puţin la clasicele aparte foto cu film la achiziţiile de consumabile la developare iar Kodak s-a trezit icircntr-
o capcană tehnologică evidentă furnizacircnd produse şi servicii greu vandabile Mult mai alert a reacţionat
competitorul lor Fuji iar cacircnd icircntr-un tarziu Kodak a realizat necesitatea mutaţiei tehnologice către
digital bdquotrenul fusese pierdutrdquo
Cazul Kodak este doar un exemplu bazat pe schimbări de tehnologie dar alte modificari pot
apărea precum cele icircn comportamentul de cumpărare al oamenilor icircn interesele lor icircn stilul de viata icircn
distribuţia bugetelor Dezvoltatorul unui proiect nou de afacere in comerţ trebuie să ţină cont de trenduri
de evoluţiile aşteptate trebuie să fie orientat spre viitor El poate avea un avantaj prin prezenţa sa nouă pe
piaţă şi dimensionarea afacerii icircn funcţie de realităţile prezente şi viitoare Afacerile existente pentru a se
adapta trebuie să depună eforturi de schimbare a portofoliului de produse a mentalităţii şi practicilor
comerciale ale resurselor umane a mesajului si campaniilor de promovare etc
Comerţul cu bunuri şi prestarea de servicii delimitare fluidă
Excelenţa si Experienţa
Icircn acceptiunea clasică comerţul cu produse tangibile şi stocabile este diferită de prestaţia de
servicii care prin natura lor sunt intangibile şi imposibil de stocat
Această delimitare este utilă conceptual icircn practică lucrurile stacircnd diferit Dată fiind competitţa
susţinută pentru mulţi ani icircnclinaţia spre excelenţă a reprezentat o religie in managementul comercial icircn
marketing şi alte ramuri Principiul este foarte simplu un produs care aduce un grad de satisfacţie bun
este uşor substituibil cu un altul tot bun dar cel care aduce un grad de satisfacţie excelent unic este
reţinut de consumator şi crează loialitate icircn consum Icircn paralel pentru servicii aceeaşi bdquogoanărdquo după
excelenţă a existat
Luacircnd exemplul unui restaurant o afacere situată undeva la limita dintre comerţul cu bunuri
(vacircnzarea de produse alimentare tangibile şi chiar stocabile atunci cacircnd cerem o parte din porţie la pachet)
şi pretarea de servicii (ambianţa servirea muzica etc) putem ridica intrebarea dacă atţ fost la un
restarant bun veti mai reveni Poate da poate nu poate veţi incerca altul dar daca restaurantul a fost
excelent v-a impresionat atunci veţi reveni cu siguranţă
Excelenţa a icircnceput insă să fie inlocuită cu o noua bdquoreligierdquo şi anume experienţialul Orice
vacircnzare este vazută ca vacircnzarea unei experienţe asociate consumului produsului sau serviciilor
achiziţionate Aceasta nu exclude excelenţa menţionată anterior ci doar rafinează conceptul
Pornită din domeniul serviciilor icircnclinaţia spre vacircnzarea de experienţe este tot mai prezentă şi icircn
domeniul comerţului cu produse O campanie a unui celebru orologier elveţian analizată de Philip Kotler
(2003) se concentrează pe mesajul bdquocumpăracircnd un ceas nu sunteţi pe deplin posesorul lui ci doar
gardianul acelui ceas pentru copii dumneavoastrărdquo sugeracircnd durabilitatea prestigiul şi stimulacircnd la nivel
emoţional
Un exemplu interesant este al librăriilor precum celebrele Starbucks şi
Barnes amp Noble dar modelul Borders le depăşeşte pe toate Borders au
incorporat propriul brand de restaurant icircn magazinele lor şi au inovat mai departe
faţă de competitorii lor angajacircnd grupuri de muzicieni live care să desăvacircrşească experienţa clienţilor
Vacircnzările de cărţi multimedia şi produse asociate au crescut semnificativ transformacircnd Borders icircntr-o
afacere de succes Acesta este un exemplu tipic de punere icircn valoare a comerţului cu produse prin servicii
cu plată (restaurantul) sau gratuite (cazul muzicienilor) care să contribuie la o experienţă globală
deosebită a cumpăratorilor
Piaţa ţintă
Un concept de marketing clasic piaţa ţintă concentrează grupul de consumatori cărora ne
adresăm şi este deosebit de importantă de identificat pentru afacerea noastră in comerţ Succesul nostru
depinde primordial de modul icircn care ajungem să ofertăm pe aceste pieţe şi icircn care cacircştigăm şi loializăm
consumatorii dar pentru a dezvolta acţiuni şi strategii de achiziţii promovare comunicare trebuie să
cunoaştem aceste pieţe ca un punct de plecare crucial
Segmentarea clasica din marketing este una familiară dar vom trece icircn revistă principalele repere
exprimate icircn criterii de segmentare după Kotler Bowen si Makens (2006)
1 Segmentarea geografică
2 Segmentarea demografică segmentare pe grupuri de vacircrstă ciclu al vieţii sex educaţie ocupatie
religie rasă naţionalitate grup etnic etc
3 Segmentare psihografică personalitate clasă socială stil de viaţă
4 Segmentarea comportamentalţ cunostinte atitudini statusul şi gradul de utilizare a unor produse
Segmentarea este doar o etapă ea icircşi propune cunoaşterea segmentelor din piaţă pentru a le
evalua selecta si pentru a veni cu strategii de abordare a lor iar ulterior a se pozitiona
O dată determinate segmentele este important să le analizăm inclusiv icircn dinamica lor să aflăm
care este (i) ponderea sau (ii) puterea de cumpărare asociată fiecăruia care sunt (iii) perspectivele de
evoluţie ale unor segmente faţă de altele Ne interesează care sunt (iv) profiturile aşteptate pe un anumit
segment şi care este (v) concurenţa (vi) Resursele companiei sunt şi ele importante deoarece determină
sustenabilitatea efortului de a se adresa anumitor segmente iar (vii) misiunea cultura organizaţională şi
obiectivele pot determina abordarea sau ignorarea unor anumite segmente
Exemplu
Firma bdquoSpice up your liferdquo este o firma din Ucraina subcarpatică care purcede la segmentarea pieţei
pentru produsele sale Firma are un portofoliu variat de produse preponderent condimente indigene şi
exotice cu utilizare alimentară de relaxare medicinala icircn scop erotic şi altele Strategii firmei
analizează segmentele relevante pentru firmă şi ajung la urmatoarea segmentare grosieră
Segmentarea geografică a pieţei regionale
piata Ucrainei de Vest centrale şi de Sud piaţa Moldovei piaţa Moldovei romacircne piaţa
Romacircniei de Sud piaţa Transilvaniei piaţa Ungariei
la racircndul lor aceste pieţe pot fi segmentate la modul avansat piaţa Ungariei in piaţa Ungariei
centrale a Transdanubiei de Sud Marii cacircmpii maghiare de nord etc
piaţa Ungariei centrale poate fi subsegmentată icircn piaţa Budapestei limitrofe periferice
metropolitane centrale
Segmentarea demografică
după vacircrsta şi ciclul de viaţă 6-14 14-20 20-30 etc celibatari tineri si seniori căsatoriţi
parteneri divortaţi părinţi singuri cu copii văduvi etc
Cacircteva concluzii
segmentul geografic Transdanubia trebuie abandonat sunt unii dintre cei mai mari exportatori de
condimente (icircn special paprika) există o tradiţie şi macircndrie locală este foarte puţin probabil să
cumpere condimente de la firma noastră
o atenţie deosebită trebuie acordată segmentului de celibatari dar şi cupluri care sunt o piaţă
potenţială deosebită pentru produsele cu rol de stimulare erotică
Obiective amp competiţie
Deşi frecvent abordate separat obiectivele firmei si competiţia se află icircntr-o dublă determinare
Ca o paralelă cu viaţa privată şi programarea carierei unei persoane putem afirma că aşa cum este
dovedit un individ cu obiective clare are şi perfomanţe mai bune iar unul cu obiective dificile este mai
motivat decat unul cu obiective facile La fel icircn cazul firmei claritatea şi dificultatea păstrate icircn limite
realiste a obiectivelor atrage performanţe superioare
Foarte important pentru obiective este exprimarea lor clară şi icircn termeni comensurabili O
exprimare de genul bdquoacapararea unei cote de piaţă cacirct mai marirdquo bdquoprofituri consistenterdquo sau bdquosatisfacere
cacirct mai bună a clienţilorrdquo sunt vagi neclare si amăgitoare Perceptia asupra sintagmei bdquocacirct mai marerdquo
poate fi de 10 sau de 70 icircn funcţie de persoane cultura organizatională experienţe anterioare piaţa
conjunctura economică etc La fel satisfacţia consumului unei ingheţate poate icircnsemna că nu am aruncat-
o la gunoi dupa prima gustare ci undeva la mijlocul procesului de consum sau poate icircnsemna că ne-am
icircndrăgostit de aceea marcă de icircngheţată şi congelatorul nostru va deveni neicircncapător pentru ea
O exprimare corectă ar fi bdquone propunem cacircştigarea icircn primul an de activitate a 10 din cota de
piaţă ardquo unde remarcăm şi precizarea orizontului de timp sau bdquoobiectivul nostru este creşterea cu
120000 grivne ucrainene a vacircnzărilor pe piaţa regiunii Odessa icircn decurs de 6 lunirdquo unde remarcăm
precizarea şi a segmentului geografic pe care se urmareşte performanţa respectivă icircn plus faţă de orizontul
temporal
Competiţia are multiple dimensiuni O abordare simplificată ar delimita competiţia icircntr-una
directă a produselor similare una indirectă a produselor substituibile şi una de soluţii a soluţiilor
alternative pentru acoperirea unei anumite nevoie
Dacă firma noastră comercializează oregano pe piaţa Transilvaniei competiţia directă este
formată din produsul oregano comercializat de alte firme cea indirectă de maghiranul oferit de alte firme
sau chiar de firma noastră iar competiţia de soluţii este vastă un restaurant sau o firmă de livrare a
preparatelor alimentare pot fi alternative pentru cei ce icircn absenţa lor ar găti cu oregano Produsele
semipreparate care sunt deja condimentate (Bahu 2009) pot fi şi ele concurenţă de soluţii şi exemplele pot
continua
Aplicaţii pentru seminar
1 Un tacircnăr investitor din Iaşi doreşte să iniţieze o afacere icircn domeniul comerţului cu carne Icircn acest
sens icircşi propune investigarea empirică a situaţiei pieţii cărnii (ofertă diversificare promovare etc) icircn
oraşul Iaşi Ajutaţi-l să işi deruleze studiul raspunzacircndu-i la urmatoarele intrebări
Ce sortimente de carne se găsesc pe piaţă
Care este ponderea lor
Cum sunt promovate diversele tipuri de carne
Care este calitatea tipurilor de carne existente
Ce tip de carne preferă consumatorii
Ce sortimente de carne nu sunt disponibile icircndeajuns sau deloc
Investigati tendinţele consumatorilor de pe piaţa cărnii şi raţiunile unor schimbări şi pe piaţa din Iaşi icircn
funcţie de concluziile voastre propuneţi 3 acţiuni inovative care să ţină cont de această evoluţie
Argumentaţi
2 Sugeraţi retailerului Kaufland cacircte un obiectiv pentru activitătile lui la nivel naţional şi la nivel local
in IasiPiatra Neamţ
3 Din experienţa voastră daţi exemplu de un produs bun şi de unul similar din aceeaşi clasă de
produse care să fie excelent Ce face diferenţa icircntre bun şi excelent icircn cazul celor doua produse
4 Pe exemplul afacerii dumneavoastră cum reusiţi să furnizaţi clienţilor o experienţă şi nu doar o
vţnzare de produse Descrieti acţiunile icircntreprinse icircn vederea vacircnzării unei experienţe excelente către
clienţii dumeavoastră
Aplicaţii pentru proiect
1 Analizaţi barierele la intrare şi la ieşire pentru domeniul de activitate al afacerii
voastre
2 Pentru firma aleasă icircn proiect segmentaţi piaţa pe care ea işi propune să activeze şi trageţi 5 concluzii
legate de 5 segmente care trebuie abandonate pe care trebuie insistat care au perspectivă a căror
putere de cumpărare va creşte etc
2 Pentru afacerea dumneavoastră definiţi-vă obiectivele per ansamblu şi pe minim 3 dintre
segmentele propuse Icircn acelaşi mod analizaţi competiţia pe cele trei niveluri propuse per
ansamblu si pe minim 3 segmente distincte
3 Surse si alternative de aprovizionare
31 Sondarea pieţei furnizorilor şi analiza comparativă
Cumpărătorul trebuie să ldquovacircndărdquo oferta sa de cumpărare astfel icircncacirct să atragă un număr cacirct mai
mare de oferte din partea furnizorilor poteţiali (producători firme de comerţ) Dintre aceştia va selecta icircn
baza ofertelor şi a negocierilor 3-5 furnizori care icircndeplinesc condiţiile solicitate (preţ calitate grafic de
livrări condiţii de plată ambalaj garanţie penalităţi de icircntacircrziere stoc de siguranţă)
Este recomandabilă recapitularea criteriilor de apreciere icircntr-un tabel astfel (Roman 2008)
++ pentru o condiţie foarte bine icircndeplinită
+ pentru o condiţie icircndeplinită
- pentru o condiţie slab icircndeplinită
-- pentru o condiţie neicircndeplinită
Furnizori
Criterii de alegere F1 F2 F3 F4 F5 F6
Efectiv ++ + - ++ -- +
Apartenenţa la un
grup
+ ++ + + + +
Distanţa + + + -- + -
Icircntrep deja cunoscută + - - ++ + -
Icircntrep obţine gt30
din CA din prod
avute icircn vedere
++ + - -- ++ ++
Referinţe client ++ ++ + - + ++
Nivel tehnic ++ + - + - +
Asigurarea calităţii + - + + - +
Situaţia financiară - + + - -- +
Total +11 +7 +1 +1 0 +7
Exemplu de analiză a ofertelor şi selecţie a furnizorilor (Idem)
O metodă are icircn vedere acordarea unor note fiecărui criteriu icircn funcţie de importanţa acordată iar
apoi va fi atribuită celui mai bun furnizor pentru parametrul considerat nota maximă egală cu coeficientul
de importanţă
Clasificarea ofertelor
Oferta
furnizorilor
Clauze
F1 F2 F3
Preţ (euro) 100000 106000 1040
00
Termene 3
săpt
Disponi
bil
10
săpt
Calitate Ameliorări
uşoare pentru
a respecta
caietul de
sarcini
Respectă caietul
de sarcini
Eforturi mari
pentru
icircndeplinirea
celor
prevăzute icircn
caietul de
sarcini
AmbalajTransport Fran
co
5din preţ 35 din preţ
Garanţie 1 an 6 luni 8 luni
Condiţii de plată 90 30 zile 90
zile zile
Penalităţi de
icircntacircrziere
- - -
Stoc de securitate 80 din lot Lotul icircn
icircntregime
40 din lot
Pentru compararea furnizorilor astfel cotaţi există mai multe posibilităţi
- poate fi reţinut furnizorul care prezintă cel mai bun total (icircn cazul nostru furnizorul 1)
- poate fi selecţionat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai
important (icircn cazul nostru furnizorul 2)
Cotarea ofertelor
Oferta
furnizorilorClauze
Coeficient
de
importanţă
F
1
F
2
F
3
Preţ 20 2
0
1
4
1
6
Termene 15 1
2
1
5
5
Calitate 30 2
4
3
0
1
8
AmbalajTransport 8 8 0 0
Garanţie 10 1
0
4 6
Condiţii de plată 5 5 0 5
Penalităţi de
icircntacircrziere
5 0 0 0
Stoc de securitate 7 6 7 4
Total 10
0
9
0
7
2
5
4
După ce selecţia a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii Clauzele care
vor fi negociate au icircn vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puţin avantajoase decacirct cele ale
concurenţei adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate Icircn cazul nostru criteriile supuse negocierii
sunt diferite Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-şi orienteze propunerea astfel icircncacirct
aceasta să tindă spre nota maximă
Aplicaţie pentru seminar simulaţi trei oferte de cauciucuri de iarnă pentru automobile primite de la
potenţiali furnizori comparaţi-le şi ordonaţi-le
32 INCOTERMS şi oferta de preţ
INCOTERMS este un acronim pentru INternational COmmerce TERMS (Termeni de Comerţ
Internaţional) Icircn orice contract de vacircnzarecumpărare se pune problema stabilirii modalităţilor de livrare
a transferului riscurilor şi a repartizării icircntre vacircnzător şi cumpărător a cheltuielilor aferente transportului
mărfurilor (cheltuieli privind asigurarea mărfii contravaloarea transportului) Este anevoioasă rezolvarea
acestor formalităţi de fiecare dată prin inserarea icircn contract a clauzelor detaliate cuprinzacircnd
reglementarea tuturor acestor aspecte De aceea practica a imaginat o metodă de a scurta drumul pacircnă la
icircncheierea contractului recurgacircnd la termeni comerciali ce condensează icircntr-o formă cacirct mai simplificată
posibil situaţiile cele mai uzuale Prima codificare a avut loc in anul 1936 a fost revizuită in anul 1953
completată icircn 1967 1976 1980 şi 1990 Varianta cea mai recentă datează din 1999 fiind publicată icircn
anul 2000 sub titulatura de Incoterms 2000 Tabelul urmǎtor oferă informaţii despre sarcinile
vacircnzătorului şi cumpărătorului icircn privinţa responsabilităţilor conform normelor INCOTERMS
Graficul de responsabilitǎţi INCOTERMS
EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP
SERVICII Ex
Works
Free
Carrier
Free
Alongside
Ship
Free
Onboard
Vessel
Cost amp
Freight
Cost
Insurance
amp Freight
Carriage
Paid To
Carriage
Insurance
Paid To
Delivered
At
Frontier
Delivered
Ex Ship
Delivered
Ex Quay
Duty
Unpaid
Delivered
Duty
Unpaid
Delivered
Duty Paid
Depozitare Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Munca icircn
depozit
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Ambalajul de
export
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costurile de
icircncărcare Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Transport
intern Cump
Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe de
terminal Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Icircncărcarea pe
navă Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului
pe mare aer
Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Impozite taxe
şi eliberarea
din vamă
Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz
Livrarea la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz
321 Componentele preţului de achiziţie la o firmă de comerţ
Pentru exemplificarea formării preţului de achiziţie luăm exemplul unei companii europene (A) care
vrea să vacircndă aparate de aer condiţionat unei companii din Africa (B) Compania A propune companiei B
trei variante pentru expedierea unui număr de 500 de aparate de aer condiţionat
1 50000 euro EXW Frankfurt
2 55000 euro CFR Casablanca
3 56500 euro CIF Casablanca
Este foarte clar faptul că marfa are valoarea de 50000 euro transportul de la producător pacircnă la
icircncărcarea pe navă şi toate taxele aferente trecerii frontierei costă 5000 euro iar asigurarea 1500 euro
Primul caz (cumpărătorul acceptă prima ofertă)
- plăteşte 50000 euro companiei A
- organizează şi plăteşte icircn icircntregime transportul de la compania A la Casablanca ndash 5000 EUR
sau funcţie de negocierile pe care le poartă cu transportatorii
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro (sau mai puţin funcţie de compania
agreată)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la uzina vacircnzătorului
- vacircnzătorul icircncasează 50000 euro
Al doilea caz (cumpărătorul acceptă a doua ofertă)
- plăteşte 55000 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei)
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la icircmbarcarea pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 55000 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei cumpărătorului icirci rămacircn 50000
euro
Al treilea caz (cumpărătorul acceptă a treia ofertă)
- plăteşte 56500 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei + asigurare)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la debarcarea de pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 56500 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei (5000 euro) asigurării (1500
euro) icirci rămacircn 50000 euro
Icircn toate cazurile costul total pentru cumpărător este de 56500 euro valoarea icircncasată de vacircnzător
este 50000 euro şi riscurile legate de transportul pe mare sunt suportate de către cumpărător
Ce se modifică
- icircn primul caz cumpărătorul se ocupă de transport de toate taxele aferente trecerii frontierei şi
de asigurare Cumpărătorul va prefera această variantă icircn cazul icircn care consideră că va găsi o
cotaţie de transport şi o cotaţie de asigurare inferioare ofertei făcute de cumpărător precum şi
dacă dispune de personalul care să se poate ocupa de toate aceste activităţi
- icircn al doilea caz cumpărătorul se ocupă doar de asigurare
- icircn al treilea caz cumpărătorul nu are nici o obligaţie icircn afară de cea de ridicare a mărfii din
portul Casablanca
Putem lua şi exemplul unei firme din Groningen (Olanda) care exportă corturi de icircnaltă calitate icircn
Statele Unite Se pregăteşte o expediere de marfă către Philadelphia cu tranzitare prin portul New York
Următoarele elemente sunt comunicate
- costul de revenire al mărfii ndash 100000 euro
- marja beneficiarului ndash 25 din preţul de vacircnzare ex-works
- taxele de livrare de la fabrică pacircnă la Philadelphia sunt următoarele (icircn euro)
Transport pe camion pacircnă la portul de expediere (Den Haag) 1900
Taxe de trecere a frontierei la export 800
Icircncărcarea pe vas 2000
Transportul maritim 13000
Asigurarea transportului principal 2100
Transportul din portul Philadelphia la locul de depozitare 1600
Taxe de trecere a frontierei la import 1100
Taxe vamale la import 21975
Factura poate fi emisă pe baza mai multor condiţii INCOTERMS (icircn euro)
EXW Groningen 125000
FOB Den Haag 125000 + 1900 + 800 + 2000
CFR New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000
CIF New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100
DDU Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600
DDP Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600 + 1100 + 21975
Aplicaţie pentru seminar Ce s-ar modifica dacă aceeaşi operaţiune dacă ar fi realizată icircn raport cu o
ţară din spaţiul intracomunitar şi care ar fi valorile EX-WORKS şi FOB pentru marfă
322 Oferta de preţ la export
Preţul trebuie să se situeze la un nivel suficient de icircnalt pentru a permite firmei să realizeze
beneficiu sau cel puţin să nu icircnregistreze pierderi icircn activitatea de export Totuşi ca raport preţ ndash
calitate preţul nu trebuie să fie superior competitorilor chiar cu riscul de a icircnregistra un eşec pe piaţa
respectivă De altfel putem considera că indiferent de tipul de comercializare ales şi de condiţia
Incoterms agreată preţul de vacircnzare trebuie să se situeze icircntr-un interval cuprins icircntre preţul de
revenire la export al produsului (limita inferioară) şi preţul pieţei (limita superioară) Nivelul de preţ
din acest interval determină nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firmă dar şi marja de negociere
(posibilităţile de diminuare a preţului) de care dispune vacircnzătorul pentru poziţionarea produsului icircn raport
cu concurenţa
a Costul complet
Costul de revenire al unui produs se obţine prin icircnsumarea cheltuielilor suportate de firmă de la
achiziţii pacircnă la icircncasarea facturilor şi chiar ulterior dacă considerăm angajamentele firmei icircn materie de
garanţie şi service post-vacircnzare Obţinerea unui cost de revenire avantajos presupune existenţa unui
contabilităţi analitice şi de punerea icircn practică a unor reguli stricte de gestiune Bazarea pe estimări ale
costurilor poate conduce firma spre practicarea de preţuri dezavantajoase
b Preţul pieţei
Preţul de piaţă al unui produs este preţul de vacircnzare mediu la consumatorul final calculat pe o
anumită zonă geografică Avacircnd icircn vedere faptul că firma exportatoare nu se adresează decacirct rareori icircn
mod direct consumatorului final (de multe ori se colaborează cu un distribuitor din ţara respectivă)
cunoaşterea acestui preţ al nivelului taxelor al costurilor de distribuţie şi al marjelor intermediarilor icirci
permite să propună cumpărătorilor (importatori distribuitori) oferte acceptabile Aceste informaţii pot fi
obţinute icircn faza studiului de piaţă icircnsă pot fi aprofundate cu ocazia deplasărilor icircn scop de prospectare
sau prin participarea la tacircrguri şi expoziţii regionale naţionale internaţionale
Icircn cele din urmă icircn cazul unui produs nou o singură prospectare a pieţei permite determinarea
preţului acceptabil pe parcursul fazei de lansare
c Exemplu de calcul al costurilor
Icircn firma X care livrează de obicei la export 25 dintre produsele achiziţionate au fost
identificate următoarele cheltuieli
- cheltuieli variabile de achiziţionare ndash 5000000 EUR pentru o achiziţii totale de 100000
unităţi
- cheltuieli fixe de achiziţionare ndash 2000000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare pe piaţa internă ndash 500000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare la export ndash 200000 EUR
Costul de revenire (complet) la export
Cheltuieli variabile totale (5000000 100000) x 25000 = 1250000
Cheltuieli fixe de achiziţionare repartizate exportului (2000000 100000) x 25000 = 500000
Cheltuieli fixe de comercializare la export 200000
Cost total de export 1250000 + 500000 + 200000 = 1950000 EUR
Cost unitar de revenire la export = 1950000 25000 = 78 EUR bucată
Calculul costului marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de unităţi la export
Cost total (5000000 100000 x 26000) + 500000 + 200000 = 2000000 EUR
Cost marginal total 2000000 ndash 1950000 = 50000 EUR
Cost marginal unitar 50000 1000 = 50 EUR bucată
324 Alte elemente ale ofertei
Icircn mod cert preţul este elementul central al ofertei Totuşi nu trebuie neglijată precizarea foarte clară a
altor elemente precum
- Clauza Incoterms ndash toate ofertele de preţ trebuie să precizeze icircn mod obligatoriu clauza Incoterms
O bdquoomisiunerdquo de acest fel poate fi cu uşurinţă sursa unor litigii fără sfacircrşit icircntre vacircnzător şi
cumpărător
- Durata ofertei ndash modificarea costurilor şi a condiţiilor pieţei impun vacircnzătorului precizarea clară a
unei date limită pacircnă la care oferta este valabilă
- Icircntacircrzierea la livrare ndash este icircn general stabilită pornind de la data comenzii Nerespectarea acestui
termen poate genera penalităţi de icircntacircrziere la adresa vacircnzătorului şi icircn cazul plăţii prin credit
documentar anularea acestuia
- Modalitatea de plată ndash virament cec scrisoare de schimb credit documentar ndash alegerea aparţine icircn
general vacircnzătorului şi de cele mai multe ori depinde de riscul estimat
- Icircntacircrzierile la plată ndash constituie un element important al contractului Pot genera penalităţi la adresa
cumpărătorului
- Moneda de facturare ndash poate implica un risc pentru vacircnzător care trebuie să se asigure şi să includă
icircn preţ prima de risc pentru moneda respectivă
- Garanţia ndash natura durata exonerarea şi condiţiile de punere icircn practică a garanţiilor oferite pe
produsele vacircndute trebuie să fie foarte clar precizate
Oferta poate fi comunicată cumpărătorului sub forma unui e-mail fax ori sub forma unei facturi
proforma icircn care sunt precizate marfa cantităţile preţul unitar şi total (inclusiv eventuale reduceri)
clauza Incoterms modalitatea de plată şi moneda de facturare
32Exemplu pentru oferta de preţ
Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea icircn care
icircşi are sediul (icircn Republica Moldova) Comercializează icircn special gemuri pe bază de mere (ambalate icircn
borcane de 1 kg) şi cu acordul producătorilor ale căror mărfuri le comercializează intenţionează să
exporte o parte a produselor Icircn prezent pentru achiziţionarea şi comercializarea anuală de 100 tone gem
de mere cheltuielile sunt următoarele
- cheltuieli fixe ndash 70000 EUR
- cheltuieli variabile ndash 125 EUR kg
Pe această bază costul firmei de comerţ atinge nivelul de 195 EUR kg Dispunacircnd de o
capacitate de producţie de aproximativ 15 tone anual de la principalii săi furnizori directorul general al
firmei sfătuit de Camera de Comerţ decide să prospecteze piaţa romacircnească
Costuri
Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea
următoarelor informaţii
- transport asigurare ndash costul de transport şi asigurare pacircnă la Bucureşti este de 025 EUR
kg
- cheltuieli vamale ndash costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR la import de 80
EUR iar taxe vamale nu există
- reglementări ndash este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei romacircneşti Mai exact
este necesară imprimarea de etichete noi Cost ndash 015 EUR etichetă
- distribuţie ndash acest tip de marfă este distribuită icircn Romacircnia prin circuitul clasic engrosist ndash
detailist Marja medie a engrosistului este de 15 din preţul mărfii după trecerea prin vamă la
Bucureşti Marja medie a detailiştilor este de 20 din preţul de vacircnzare fără taxe
- piaţa ndash preţul mediu de vacircnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA kg TVA-ul
situacircndu-se la nivelul de 19 din preţul fără taxe
Prin urmare directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se icircntacirclni cu potenţiali parteneri şi
pentru a verifica anumite informaţii Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR sumă pe care
directorul general doreşte să o amortizeze icircn doi ani după icircnceperea vacircnzărilor pe piaţă
Cu ocazia acestei deplasări directorul general a icircntacirclnit un importator ndash distribuitor care i-a
solicitat o ofertă icircn condiţia DDU Bucureşti şi alta icircn condiţia EXW Chişinău ambele icircn EUR pe baza
unei cantităţi anuale de 15 tone repartizată icircn 15 livrări parţiale
Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău
Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vacircnzător
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi
Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
- cost transport Chişinău ndash Bucureşti - 025
- formalităţi vamale la export (50 1000) - 005
TOTAL 312
Acesta este preţul maxim icircn condiţia EXW Chişinău pe care icircl poate propune firma importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu depăşească nivelul preţului pieţei Aşadar directorul general poate propune un
preţ cuprins icircntre 211 şi 312 EUR kg deci are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti
Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Costul de revenire comandă export
Cost de revenire comercial export 211
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 025
Formalităţi vamale la export (50 1000) 005
TOTAL 241
Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi Acest cost permite exportatorului doar să icircşi acopere toate
cheltuielile ce intră icircn sarcina sa funcţie de condiţia Incoterms aleasă
Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
TOTAL 342
Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu depăşească preţul pieţei Directorul general poate propune un preţ icircn intervalul 241 şi
342 EUR kg şi are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
EXW DDU
Oferta minimă 211 241
Oferta maximă 312 342
Marja de negociere 101 101
Oportunitate de calcul icircn termeni de cost marginal
Ipoteză
Importatorul romacircn fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean ndash 2 EUR kg EXW Chişinău La prima vedere propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (211 EUR kg) prin
metoda costului complet
Totuşi dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă directorul general poate adopta o modalitate de
calcul icircn termeni de cost marginal ceea ce presupune luarea icircn calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului
Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 125
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
adapta trebuie să depună eforturi de schimbare a portofoliului de produse a mentalităţii şi practicilor
comerciale ale resurselor umane a mesajului si campaniilor de promovare etc
Comerţul cu bunuri şi prestarea de servicii delimitare fluidă
Excelenţa si Experienţa
Icircn acceptiunea clasică comerţul cu produse tangibile şi stocabile este diferită de prestaţia de
servicii care prin natura lor sunt intangibile şi imposibil de stocat
Această delimitare este utilă conceptual icircn practică lucrurile stacircnd diferit Dată fiind competitţa
susţinută pentru mulţi ani icircnclinaţia spre excelenţă a reprezentat o religie in managementul comercial icircn
marketing şi alte ramuri Principiul este foarte simplu un produs care aduce un grad de satisfacţie bun
este uşor substituibil cu un altul tot bun dar cel care aduce un grad de satisfacţie excelent unic este
reţinut de consumator şi crează loialitate icircn consum Icircn paralel pentru servicii aceeaşi bdquogoanărdquo după
excelenţă a existat
Luacircnd exemplul unui restaurant o afacere situată undeva la limita dintre comerţul cu bunuri
(vacircnzarea de produse alimentare tangibile şi chiar stocabile atunci cacircnd cerem o parte din porţie la pachet)
şi pretarea de servicii (ambianţa servirea muzica etc) putem ridica intrebarea dacă atţ fost la un
restarant bun veti mai reveni Poate da poate nu poate veţi incerca altul dar daca restaurantul a fost
excelent v-a impresionat atunci veţi reveni cu siguranţă
Excelenţa a icircnceput insă să fie inlocuită cu o noua bdquoreligierdquo şi anume experienţialul Orice
vacircnzare este vazută ca vacircnzarea unei experienţe asociate consumului produsului sau serviciilor
achiziţionate Aceasta nu exclude excelenţa menţionată anterior ci doar rafinează conceptul
Pornită din domeniul serviciilor icircnclinaţia spre vacircnzarea de experienţe este tot mai prezentă şi icircn
domeniul comerţului cu produse O campanie a unui celebru orologier elveţian analizată de Philip Kotler
(2003) se concentrează pe mesajul bdquocumpăracircnd un ceas nu sunteţi pe deplin posesorul lui ci doar
gardianul acelui ceas pentru copii dumneavoastrărdquo sugeracircnd durabilitatea prestigiul şi stimulacircnd la nivel
emoţional
Un exemplu interesant este al librăriilor precum celebrele Starbucks şi
Barnes amp Noble dar modelul Borders le depăşeşte pe toate Borders au
incorporat propriul brand de restaurant icircn magazinele lor şi au inovat mai departe
faţă de competitorii lor angajacircnd grupuri de muzicieni live care să desăvacircrşească experienţa clienţilor
Vacircnzările de cărţi multimedia şi produse asociate au crescut semnificativ transformacircnd Borders icircntr-o
afacere de succes Acesta este un exemplu tipic de punere icircn valoare a comerţului cu produse prin servicii
cu plată (restaurantul) sau gratuite (cazul muzicienilor) care să contribuie la o experienţă globală
deosebită a cumpăratorilor
Piaţa ţintă
Un concept de marketing clasic piaţa ţintă concentrează grupul de consumatori cărora ne
adresăm şi este deosebit de importantă de identificat pentru afacerea noastră in comerţ Succesul nostru
depinde primordial de modul icircn care ajungem să ofertăm pe aceste pieţe şi icircn care cacircştigăm şi loializăm
consumatorii dar pentru a dezvolta acţiuni şi strategii de achiziţii promovare comunicare trebuie să
cunoaştem aceste pieţe ca un punct de plecare crucial
Segmentarea clasica din marketing este una familiară dar vom trece icircn revistă principalele repere
exprimate icircn criterii de segmentare după Kotler Bowen si Makens (2006)
1 Segmentarea geografică
2 Segmentarea demografică segmentare pe grupuri de vacircrstă ciclu al vieţii sex educaţie ocupatie
religie rasă naţionalitate grup etnic etc
3 Segmentare psihografică personalitate clasă socială stil de viaţă
4 Segmentarea comportamentalţ cunostinte atitudini statusul şi gradul de utilizare a unor produse
Segmentarea este doar o etapă ea icircşi propune cunoaşterea segmentelor din piaţă pentru a le
evalua selecta si pentru a veni cu strategii de abordare a lor iar ulterior a se pozitiona
O dată determinate segmentele este important să le analizăm inclusiv icircn dinamica lor să aflăm
care este (i) ponderea sau (ii) puterea de cumpărare asociată fiecăruia care sunt (iii) perspectivele de
evoluţie ale unor segmente faţă de altele Ne interesează care sunt (iv) profiturile aşteptate pe un anumit
segment şi care este (v) concurenţa (vi) Resursele companiei sunt şi ele importante deoarece determină
sustenabilitatea efortului de a se adresa anumitor segmente iar (vii) misiunea cultura organizaţională şi
obiectivele pot determina abordarea sau ignorarea unor anumite segmente
Exemplu
Firma bdquoSpice up your liferdquo este o firma din Ucraina subcarpatică care purcede la segmentarea pieţei
pentru produsele sale Firma are un portofoliu variat de produse preponderent condimente indigene şi
exotice cu utilizare alimentară de relaxare medicinala icircn scop erotic şi altele Strategii firmei
analizează segmentele relevante pentru firmă şi ajung la urmatoarea segmentare grosieră
Segmentarea geografică a pieţei regionale
piata Ucrainei de Vest centrale şi de Sud piaţa Moldovei piaţa Moldovei romacircne piaţa
Romacircniei de Sud piaţa Transilvaniei piaţa Ungariei
la racircndul lor aceste pieţe pot fi segmentate la modul avansat piaţa Ungariei in piaţa Ungariei
centrale a Transdanubiei de Sud Marii cacircmpii maghiare de nord etc
piaţa Ungariei centrale poate fi subsegmentată icircn piaţa Budapestei limitrofe periferice
metropolitane centrale
Segmentarea demografică
după vacircrsta şi ciclul de viaţă 6-14 14-20 20-30 etc celibatari tineri si seniori căsatoriţi
parteneri divortaţi părinţi singuri cu copii văduvi etc
Cacircteva concluzii
segmentul geografic Transdanubia trebuie abandonat sunt unii dintre cei mai mari exportatori de
condimente (icircn special paprika) există o tradiţie şi macircndrie locală este foarte puţin probabil să
cumpere condimente de la firma noastră
o atenţie deosebită trebuie acordată segmentului de celibatari dar şi cupluri care sunt o piaţă
potenţială deosebită pentru produsele cu rol de stimulare erotică
Obiective amp competiţie
Deşi frecvent abordate separat obiectivele firmei si competiţia se află icircntr-o dublă determinare
Ca o paralelă cu viaţa privată şi programarea carierei unei persoane putem afirma că aşa cum este
dovedit un individ cu obiective clare are şi perfomanţe mai bune iar unul cu obiective dificile este mai
motivat decat unul cu obiective facile La fel icircn cazul firmei claritatea şi dificultatea păstrate icircn limite
realiste a obiectivelor atrage performanţe superioare
Foarte important pentru obiective este exprimarea lor clară şi icircn termeni comensurabili O
exprimare de genul bdquoacapararea unei cote de piaţă cacirct mai marirdquo bdquoprofituri consistenterdquo sau bdquosatisfacere
cacirct mai bună a clienţilorrdquo sunt vagi neclare si amăgitoare Perceptia asupra sintagmei bdquocacirct mai marerdquo
poate fi de 10 sau de 70 icircn funcţie de persoane cultura organizatională experienţe anterioare piaţa
conjunctura economică etc La fel satisfacţia consumului unei ingheţate poate icircnsemna că nu am aruncat-
o la gunoi dupa prima gustare ci undeva la mijlocul procesului de consum sau poate icircnsemna că ne-am
icircndrăgostit de aceea marcă de icircngheţată şi congelatorul nostru va deveni neicircncapător pentru ea
O exprimare corectă ar fi bdquone propunem cacircştigarea icircn primul an de activitate a 10 din cota de
piaţă ardquo unde remarcăm şi precizarea orizontului de timp sau bdquoobiectivul nostru este creşterea cu
120000 grivne ucrainene a vacircnzărilor pe piaţa regiunii Odessa icircn decurs de 6 lunirdquo unde remarcăm
precizarea şi a segmentului geografic pe care se urmareşte performanţa respectivă icircn plus faţă de orizontul
temporal
Competiţia are multiple dimensiuni O abordare simplificată ar delimita competiţia icircntr-una
directă a produselor similare una indirectă a produselor substituibile şi una de soluţii a soluţiilor
alternative pentru acoperirea unei anumite nevoie
Dacă firma noastră comercializează oregano pe piaţa Transilvaniei competiţia directă este
formată din produsul oregano comercializat de alte firme cea indirectă de maghiranul oferit de alte firme
sau chiar de firma noastră iar competiţia de soluţii este vastă un restaurant sau o firmă de livrare a
preparatelor alimentare pot fi alternative pentru cei ce icircn absenţa lor ar găti cu oregano Produsele
semipreparate care sunt deja condimentate (Bahu 2009) pot fi şi ele concurenţă de soluţii şi exemplele pot
continua
Aplicaţii pentru seminar
1 Un tacircnăr investitor din Iaşi doreşte să iniţieze o afacere icircn domeniul comerţului cu carne Icircn acest
sens icircşi propune investigarea empirică a situaţiei pieţii cărnii (ofertă diversificare promovare etc) icircn
oraşul Iaşi Ajutaţi-l să işi deruleze studiul raspunzacircndu-i la urmatoarele intrebări
Ce sortimente de carne se găsesc pe piaţă
Care este ponderea lor
Cum sunt promovate diversele tipuri de carne
Care este calitatea tipurilor de carne existente
Ce tip de carne preferă consumatorii
Ce sortimente de carne nu sunt disponibile icircndeajuns sau deloc
Investigati tendinţele consumatorilor de pe piaţa cărnii şi raţiunile unor schimbări şi pe piaţa din Iaşi icircn
funcţie de concluziile voastre propuneţi 3 acţiuni inovative care să ţină cont de această evoluţie
Argumentaţi
2 Sugeraţi retailerului Kaufland cacircte un obiectiv pentru activitătile lui la nivel naţional şi la nivel local
in IasiPiatra Neamţ
3 Din experienţa voastră daţi exemplu de un produs bun şi de unul similar din aceeaşi clasă de
produse care să fie excelent Ce face diferenţa icircntre bun şi excelent icircn cazul celor doua produse
4 Pe exemplul afacerii dumneavoastră cum reusiţi să furnizaţi clienţilor o experienţă şi nu doar o
vţnzare de produse Descrieti acţiunile icircntreprinse icircn vederea vacircnzării unei experienţe excelente către
clienţii dumeavoastră
Aplicaţii pentru proiect
1 Analizaţi barierele la intrare şi la ieşire pentru domeniul de activitate al afacerii
voastre
2 Pentru firma aleasă icircn proiect segmentaţi piaţa pe care ea işi propune să activeze şi trageţi 5 concluzii
legate de 5 segmente care trebuie abandonate pe care trebuie insistat care au perspectivă a căror
putere de cumpărare va creşte etc
2 Pentru afacerea dumneavoastră definiţi-vă obiectivele per ansamblu şi pe minim 3 dintre
segmentele propuse Icircn acelaşi mod analizaţi competiţia pe cele trei niveluri propuse per
ansamblu si pe minim 3 segmente distincte
3 Surse si alternative de aprovizionare
31 Sondarea pieţei furnizorilor şi analiza comparativă
Cumpărătorul trebuie să ldquovacircndărdquo oferta sa de cumpărare astfel icircncacirct să atragă un număr cacirct mai
mare de oferte din partea furnizorilor poteţiali (producători firme de comerţ) Dintre aceştia va selecta icircn
baza ofertelor şi a negocierilor 3-5 furnizori care icircndeplinesc condiţiile solicitate (preţ calitate grafic de
livrări condiţii de plată ambalaj garanţie penalităţi de icircntacircrziere stoc de siguranţă)
Este recomandabilă recapitularea criteriilor de apreciere icircntr-un tabel astfel (Roman 2008)
++ pentru o condiţie foarte bine icircndeplinită
+ pentru o condiţie icircndeplinită
- pentru o condiţie slab icircndeplinită
-- pentru o condiţie neicircndeplinită
Furnizori
Criterii de alegere F1 F2 F3 F4 F5 F6
Efectiv ++ + - ++ -- +
Apartenenţa la un
grup
+ ++ + + + +
Distanţa + + + -- + -
Icircntrep deja cunoscută + - - ++ + -
Icircntrep obţine gt30
din CA din prod
avute icircn vedere
++ + - -- ++ ++
Referinţe client ++ ++ + - + ++
Nivel tehnic ++ + - + - +
Asigurarea calităţii + - + + - +
Situaţia financiară - + + - -- +
Total +11 +7 +1 +1 0 +7
Exemplu de analiză a ofertelor şi selecţie a furnizorilor (Idem)
O metodă are icircn vedere acordarea unor note fiecărui criteriu icircn funcţie de importanţa acordată iar
apoi va fi atribuită celui mai bun furnizor pentru parametrul considerat nota maximă egală cu coeficientul
de importanţă
Clasificarea ofertelor
Oferta
furnizorilor
Clauze
F1 F2 F3
Preţ (euro) 100000 106000 1040
00
Termene 3
săpt
Disponi
bil
10
săpt
Calitate Ameliorări
uşoare pentru
a respecta
caietul de
sarcini
Respectă caietul
de sarcini
Eforturi mari
pentru
icircndeplinirea
celor
prevăzute icircn
caietul de
sarcini
AmbalajTransport Fran
co
5din preţ 35 din preţ
Garanţie 1 an 6 luni 8 luni
Condiţii de plată 90 30 zile 90
zile zile
Penalităţi de
icircntacircrziere
- - -
Stoc de securitate 80 din lot Lotul icircn
icircntregime
40 din lot
Pentru compararea furnizorilor astfel cotaţi există mai multe posibilităţi
- poate fi reţinut furnizorul care prezintă cel mai bun total (icircn cazul nostru furnizorul 1)
- poate fi selecţionat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai
important (icircn cazul nostru furnizorul 2)
Cotarea ofertelor
Oferta
furnizorilorClauze
Coeficient
de
importanţă
F
1
F
2
F
3
Preţ 20 2
0
1
4
1
6
Termene 15 1
2
1
5
5
Calitate 30 2
4
3
0
1
8
AmbalajTransport 8 8 0 0
Garanţie 10 1
0
4 6
Condiţii de plată 5 5 0 5
Penalităţi de
icircntacircrziere
5 0 0 0
Stoc de securitate 7 6 7 4
Total 10
0
9
0
7
2
5
4
După ce selecţia a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii Clauzele care
vor fi negociate au icircn vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puţin avantajoase decacirct cele ale
concurenţei adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate Icircn cazul nostru criteriile supuse negocierii
sunt diferite Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-şi orienteze propunerea astfel icircncacirct
aceasta să tindă spre nota maximă
Aplicaţie pentru seminar simulaţi trei oferte de cauciucuri de iarnă pentru automobile primite de la
potenţiali furnizori comparaţi-le şi ordonaţi-le
32 INCOTERMS şi oferta de preţ
INCOTERMS este un acronim pentru INternational COmmerce TERMS (Termeni de Comerţ
Internaţional) Icircn orice contract de vacircnzarecumpărare se pune problema stabilirii modalităţilor de livrare
a transferului riscurilor şi a repartizării icircntre vacircnzător şi cumpărător a cheltuielilor aferente transportului
mărfurilor (cheltuieli privind asigurarea mărfii contravaloarea transportului) Este anevoioasă rezolvarea
acestor formalităţi de fiecare dată prin inserarea icircn contract a clauzelor detaliate cuprinzacircnd
reglementarea tuturor acestor aspecte De aceea practica a imaginat o metodă de a scurta drumul pacircnă la
icircncheierea contractului recurgacircnd la termeni comerciali ce condensează icircntr-o formă cacirct mai simplificată
posibil situaţiile cele mai uzuale Prima codificare a avut loc in anul 1936 a fost revizuită in anul 1953
completată icircn 1967 1976 1980 şi 1990 Varianta cea mai recentă datează din 1999 fiind publicată icircn
anul 2000 sub titulatura de Incoterms 2000 Tabelul urmǎtor oferă informaţii despre sarcinile
vacircnzătorului şi cumpărătorului icircn privinţa responsabilităţilor conform normelor INCOTERMS
Graficul de responsabilitǎţi INCOTERMS
EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP
SERVICII Ex
Works
Free
Carrier
Free
Alongside
Ship
Free
Onboard
Vessel
Cost amp
Freight
Cost
Insurance
amp Freight
Carriage
Paid To
Carriage
Insurance
Paid To
Delivered
At
Frontier
Delivered
Ex Ship
Delivered
Ex Quay
Duty
Unpaid
Delivered
Duty
Unpaid
Delivered
Duty Paid
Depozitare Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Munca icircn
depozit
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Ambalajul de
export
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costurile de
icircncărcare Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Transport
intern Cump
Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe de
terminal Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Icircncărcarea pe
navă Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului
pe mare aer
Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Impozite taxe
şi eliberarea
din vamă
Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz
Livrarea la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz
321 Componentele preţului de achiziţie la o firmă de comerţ
Pentru exemplificarea formării preţului de achiziţie luăm exemplul unei companii europene (A) care
vrea să vacircndă aparate de aer condiţionat unei companii din Africa (B) Compania A propune companiei B
trei variante pentru expedierea unui număr de 500 de aparate de aer condiţionat
1 50000 euro EXW Frankfurt
2 55000 euro CFR Casablanca
3 56500 euro CIF Casablanca
Este foarte clar faptul că marfa are valoarea de 50000 euro transportul de la producător pacircnă la
icircncărcarea pe navă şi toate taxele aferente trecerii frontierei costă 5000 euro iar asigurarea 1500 euro
Primul caz (cumpărătorul acceptă prima ofertă)
- plăteşte 50000 euro companiei A
- organizează şi plăteşte icircn icircntregime transportul de la compania A la Casablanca ndash 5000 EUR
sau funcţie de negocierile pe care le poartă cu transportatorii
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro (sau mai puţin funcţie de compania
agreată)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la uzina vacircnzătorului
- vacircnzătorul icircncasează 50000 euro
Al doilea caz (cumpărătorul acceptă a doua ofertă)
- plăteşte 55000 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei)
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la icircmbarcarea pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 55000 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei cumpărătorului icirci rămacircn 50000
euro
Al treilea caz (cumpărătorul acceptă a treia ofertă)
- plăteşte 56500 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei + asigurare)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la debarcarea de pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 56500 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei (5000 euro) asigurării (1500
euro) icirci rămacircn 50000 euro
Icircn toate cazurile costul total pentru cumpărător este de 56500 euro valoarea icircncasată de vacircnzător
este 50000 euro şi riscurile legate de transportul pe mare sunt suportate de către cumpărător
Ce se modifică
- icircn primul caz cumpărătorul se ocupă de transport de toate taxele aferente trecerii frontierei şi
de asigurare Cumpărătorul va prefera această variantă icircn cazul icircn care consideră că va găsi o
cotaţie de transport şi o cotaţie de asigurare inferioare ofertei făcute de cumpărător precum şi
dacă dispune de personalul care să se poate ocupa de toate aceste activităţi
- icircn al doilea caz cumpărătorul se ocupă doar de asigurare
- icircn al treilea caz cumpărătorul nu are nici o obligaţie icircn afară de cea de ridicare a mărfii din
portul Casablanca
Putem lua şi exemplul unei firme din Groningen (Olanda) care exportă corturi de icircnaltă calitate icircn
Statele Unite Se pregăteşte o expediere de marfă către Philadelphia cu tranzitare prin portul New York
Următoarele elemente sunt comunicate
- costul de revenire al mărfii ndash 100000 euro
- marja beneficiarului ndash 25 din preţul de vacircnzare ex-works
- taxele de livrare de la fabrică pacircnă la Philadelphia sunt următoarele (icircn euro)
Transport pe camion pacircnă la portul de expediere (Den Haag) 1900
Taxe de trecere a frontierei la export 800
Icircncărcarea pe vas 2000
Transportul maritim 13000
Asigurarea transportului principal 2100
Transportul din portul Philadelphia la locul de depozitare 1600
Taxe de trecere a frontierei la import 1100
Taxe vamale la import 21975
Factura poate fi emisă pe baza mai multor condiţii INCOTERMS (icircn euro)
EXW Groningen 125000
FOB Den Haag 125000 + 1900 + 800 + 2000
CFR New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000
CIF New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100
DDU Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600
DDP Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600 + 1100 + 21975
Aplicaţie pentru seminar Ce s-ar modifica dacă aceeaşi operaţiune dacă ar fi realizată icircn raport cu o
ţară din spaţiul intracomunitar şi care ar fi valorile EX-WORKS şi FOB pentru marfă
322 Oferta de preţ la export
Preţul trebuie să se situeze la un nivel suficient de icircnalt pentru a permite firmei să realizeze
beneficiu sau cel puţin să nu icircnregistreze pierderi icircn activitatea de export Totuşi ca raport preţ ndash
calitate preţul nu trebuie să fie superior competitorilor chiar cu riscul de a icircnregistra un eşec pe piaţa
respectivă De altfel putem considera că indiferent de tipul de comercializare ales şi de condiţia
Incoterms agreată preţul de vacircnzare trebuie să se situeze icircntr-un interval cuprins icircntre preţul de
revenire la export al produsului (limita inferioară) şi preţul pieţei (limita superioară) Nivelul de preţ
din acest interval determină nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firmă dar şi marja de negociere
(posibilităţile de diminuare a preţului) de care dispune vacircnzătorul pentru poziţionarea produsului icircn raport
cu concurenţa
a Costul complet
Costul de revenire al unui produs se obţine prin icircnsumarea cheltuielilor suportate de firmă de la
achiziţii pacircnă la icircncasarea facturilor şi chiar ulterior dacă considerăm angajamentele firmei icircn materie de
garanţie şi service post-vacircnzare Obţinerea unui cost de revenire avantajos presupune existenţa unui
contabilităţi analitice şi de punerea icircn practică a unor reguli stricte de gestiune Bazarea pe estimări ale
costurilor poate conduce firma spre practicarea de preţuri dezavantajoase
b Preţul pieţei
Preţul de piaţă al unui produs este preţul de vacircnzare mediu la consumatorul final calculat pe o
anumită zonă geografică Avacircnd icircn vedere faptul că firma exportatoare nu se adresează decacirct rareori icircn
mod direct consumatorului final (de multe ori se colaborează cu un distribuitor din ţara respectivă)
cunoaşterea acestui preţ al nivelului taxelor al costurilor de distribuţie şi al marjelor intermediarilor icirci
permite să propună cumpărătorilor (importatori distribuitori) oferte acceptabile Aceste informaţii pot fi
obţinute icircn faza studiului de piaţă icircnsă pot fi aprofundate cu ocazia deplasărilor icircn scop de prospectare
sau prin participarea la tacircrguri şi expoziţii regionale naţionale internaţionale
Icircn cele din urmă icircn cazul unui produs nou o singură prospectare a pieţei permite determinarea
preţului acceptabil pe parcursul fazei de lansare
c Exemplu de calcul al costurilor
Icircn firma X care livrează de obicei la export 25 dintre produsele achiziţionate au fost
identificate următoarele cheltuieli
- cheltuieli variabile de achiziţionare ndash 5000000 EUR pentru o achiziţii totale de 100000
unităţi
- cheltuieli fixe de achiziţionare ndash 2000000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare pe piaţa internă ndash 500000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare la export ndash 200000 EUR
Costul de revenire (complet) la export
Cheltuieli variabile totale (5000000 100000) x 25000 = 1250000
Cheltuieli fixe de achiziţionare repartizate exportului (2000000 100000) x 25000 = 500000
Cheltuieli fixe de comercializare la export 200000
Cost total de export 1250000 + 500000 + 200000 = 1950000 EUR
Cost unitar de revenire la export = 1950000 25000 = 78 EUR bucată
Calculul costului marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de unităţi la export
Cost total (5000000 100000 x 26000) + 500000 + 200000 = 2000000 EUR
Cost marginal total 2000000 ndash 1950000 = 50000 EUR
Cost marginal unitar 50000 1000 = 50 EUR bucată
324 Alte elemente ale ofertei
Icircn mod cert preţul este elementul central al ofertei Totuşi nu trebuie neglijată precizarea foarte clară a
altor elemente precum
- Clauza Incoterms ndash toate ofertele de preţ trebuie să precizeze icircn mod obligatoriu clauza Incoterms
O bdquoomisiunerdquo de acest fel poate fi cu uşurinţă sursa unor litigii fără sfacircrşit icircntre vacircnzător şi
cumpărător
- Durata ofertei ndash modificarea costurilor şi a condiţiilor pieţei impun vacircnzătorului precizarea clară a
unei date limită pacircnă la care oferta este valabilă
- Icircntacircrzierea la livrare ndash este icircn general stabilită pornind de la data comenzii Nerespectarea acestui
termen poate genera penalităţi de icircntacircrziere la adresa vacircnzătorului şi icircn cazul plăţii prin credit
documentar anularea acestuia
- Modalitatea de plată ndash virament cec scrisoare de schimb credit documentar ndash alegerea aparţine icircn
general vacircnzătorului şi de cele mai multe ori depinde de riscul estimat
- Icircntacircrzierile la plată ndash constituie un element important al contractului Pot genera penalităţi la adresa
cumpărătorului
- Moneda de facturare ndash poate implica un risc pentru vacircnzător care trebuie să se asigure şi să includă
icircn preţ prima de risc pentru moneda respectivă
- Garanţia ndash natura durata exonerarea şi condiţiile de punere icircn practică a garanţiilor oferite pe
produsele vacircndute trebuie să fie foarte clar precizate
Oferta poate fi comunicată cumpărătorului sub forma unui e-mail fax ori sub forma unei facturi
proforma icircn care sunt precizate marfa cantităţile preţul unitar şi total (inclusiv eventuale reduceri)
clauza Incoterms modalitatea de plată şi moneda de facturare
32Exemplu pentru oferta de preţ
Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea icircn care
icircşi are sediul (icircn Republica Moldova) Comercializează icircn special gemuri pe bază de mere (ambalate icircn
borcane de 1 kg) şi cu acordul producătorilor ale căror mărfuri le comercializează intenţionează să
exporte o parte a produselor Icircn prezent pentru achiziţionarea şi comercializarea anuală de 100 tone gem
de mere cheltuielile sunt următoarele
- cheltuieli fixe ndash 70000 EUR
- cheltuieli variabile ndash 125 EUR kg
Pe această bază costul firmei de comerţ atinge nivelul de 195 EUR kg Dispunacircnd de o
capacitate de producţie de aproximativ 15 tone anual de la principalii săi furnizori directorul general al
firmei sfătuit de Camera de Comerţ decide să prospecteze piaţa romacircnească
Costuri
Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea
următoarelor informaţii
- transport asigurare ndash costul de transport şi asigurare pacircnă la Bucureşti este de 025 EUR
kg
- cheltuieli vamale ndash costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR la import de 80
EUR iar taxe vamale nu există
- reglementări ndash este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei romacircneşti Mai exact
este necesară imprimarea de etichete noi Cost ndash 015 EUR etichetă
- distribuţie ndash acest tip de marfă este distribuită icircn Romacircnia prin circuitul clasic engrosist ndash
detailist Marja medie a engrosistului este de 15 din preţul mărfii după trecerea prin vamă la
Bucureşti Marja medie a detailiştilor este de 20 din preţul de vacircnzare fără taxe
- piaţa ndash preţul mediu de vacircnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA kg TVA-ul
situacircndu-se la nivelul de 19 din preţul fără taxe
Prin urmare directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se icircntacirclni cu potenţiali parteneri şi
pentru a verifica anumite informaţii Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR sumă pe care
directorul general doreşte să o amortizeze icircn doi ani după icircnceperea vacircnzărilor pe piaţă
Cu ocazia acestei deplasări directorul general a icircntacirclnit un importator ndash distribuitor care i-a
solicitat o ofertă icircn condiţia DDU Bucureşti şi alta icircn condiţia EXW Chişinău ambele icircn EUR pe baza
unei cantităţi anuale de 15 tone repartizată icircn 15 livrări parţiale
Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău
Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vacircnzător
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi
Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
- cost transport Chişinău ndash Bucureşti - 025
- formalităţi vamale la export (50 1000) - 005
TOTAL 312
Acesta este preţul maxim icircn condiţia EXW Chişinău pe care icircl poate propune firma importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu depăşească nivelul preţului pieţei Aşadar directorul general poate propune un
preţ cuprins icircntre 211 şi 312 EUR kg deci are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti
Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Costul de revenire comandă export
Cost de revenire comercial export 211
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 025
Formalităţi vamale la export (50 1000) 005
TOTAL 241
Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi Acest cost permite exportatorului doar să icircşi acopere toate
cheltuielile ce intră icircn sarcina sa funcţie de condiţia Incoterms aleasă
Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
TOTAL 342
Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu depăşească preţul pieţei Directorul general poate propune un preţ icircn intervalul 241 şi
342 EUR kg şi are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
EXW DDU
Oferta minimă 211 241
Oferta maximă 312 342
Marja de negociere 101 101
Oportunitate de calcul icircn termeni de cost marginal
Ipoteză
Importatorul romacircn fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean ndash 2 EUR kg EXW Chişinău La prima vedere propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (211 EUR kg) prin
metoda costului complet
Totuşi dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă directorul general poate adopta o modalitate de
calcul icircn termeni de cost marginal ceea ce presupune luarea icircn calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului
Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 125
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
2 Segmentarea demografică segmentare pe grupuri de vacircrstă ciclu al vieţii sex educaţie ocupatie
religie rasă naţionalitate grup etnic etc
3 Segmentare psihografică personalitate clasă socială stil de viaţă
4 Segmentarea comportamentalţ cunostinte atitudini statusul şi gradul de utilizare a unor produse
Segmentarea este doar o etapă ea icircşi propune cunoaşterea segmentelor din piaţă pentru a le
evalua selecta si pentru a veni cu strategii de abordare a lor iar ulterior a se pozitiona
O dată determinate segmentele este important să le analizăm inclusiv icircn dinamica lor să aflăm
care este (i) ponderea sau (ii) puterea de cumpărare asociată fiecăruia care sunt (iii) perspectivele de
evoluţie ale unor segmente faţă de altele Ne interesează care sunt (iv) profiturile aşteptate pe un anumit
segment şi care este (v) concurenţa (vi) Resursele companiei sunt şi ele importante deoarece determină
sustenabilitatea efortului de a se adresa anumitor segmente iar (vii) misiunea cultura organizaţională şi
obiectivele pot determina abordarea sau ignorarea unor anumite segmente
Exemplu
Firma bdquoSpice up your liferdquo este o firma din Ucraina subcarpatică care purcede la segmentarea pieţei
pentru produsele sale Firma are un portofoliu variat de produse preponderent condimente indigene şi
exotice cu utilizare alimentară de relaxare medicinala icircn scop erotic şi altele Strategii firmei
analizează segmentele relevante pentru firmă şi ajung la urmatoarea segmentare grosieră
Segmentarea geografică a pieţei regionale
piata Ucrainei de Vest centrale şi de Sud piaţa Moldovei piaţa Moldovei romacircne piaţa
Romacircniei de Sud piaţa Transilvaniei piaţa Ungariei
la racircndul lor aceste pieţe pot fi segmentate la modul avansat piaţa Ungariei in piaţa Ungariei
centrale a Transdanubiei de Sud Marii cacircmpii maghiare de nord etc
piaţa Ungariei centrale poate fi subsegmentată icircn piaţa Budapestei limitrofe periferice
metropolitane centrale
Segmentarea demografică
după vacircrsta şi ciclul de viaţă 6-14 14-20 20-30 etc celibatari tineri si seniori căsatoriţi
parteneri divortaţi părinţi singuri cu copii văduvi etc
Cacircteva concluzii
segmentul geografic Transdanubia trebuie abandonat sunt unii dintre cei mai mari exportatori de
condimente (icircn special paprika) există o tradiţie şi macircndrie locală este foarte puţin probabil să
cumpere condimente de la firma noastră
o atenţie deosebită trebuie acordată segmentului de celibatari dar şi cupluri care sunt o piaţă
potenţială deosebită pentru produsele cu rol de stimulare erotică
Obiective amp competiţie
Deşi frecvent abordate separat obiectivele firmei si competiţia se află icircntr-o dublă determinare
Ca o paralelă cu viaţa privată şi programarea carierei unei persoane putem afirma că aşa cum este
dovedit un individ cu obiective clare are şi perfomanţe mai bune iar unul cu obiective dificile este mai
motivat decat unul cu obiective facile La fel icircn cazul firmei claritatea şi dificultatea păstrate icircn limite
realiste a obiectivelor atrage performanţe superioare
Foarte important pentru obiective este exprimarea lor clară şi icircn termeni comensurabili O
exprimare de genul bdquoacapararea unei cote de piaţă cacirct mai marirdquo bdquoprofituri consistenterdquo sau bdquosatisfacere
cacirct mai bună a clienţilorrdquo sunt vagi neclare si amăgitoare Perceptia asupra sintagmei bdquocacirct mai marerdquo
poate fi de 10 sau de 70 icircn funcţie de persoane cultura organizatională experienţe anterioare piaţa
conjunctura economică etc La fel satisfacţia consumului unei ingheţate poate icircnsemna că nu am aruncat-
o la gunoi dupa prima gustare ci undeva la mijlocul procesului de consum sau poate icircnsemna că ne-am
icircndrăgostit de aceea marcă de icircngheţată şi congelatorul nostru va deveni neicircncapător pentru ea
O exprimare corectă ar fi bdquone propunem cacircştigarea icircn primul an de activitate a 10 din cota de
piaţă ardquo unde remarcăm şi precizarea orizontului de timp sau bdquoobiectivul nostru este creşterea cu
120000 grivne ucrainene a vacircnzărilor pe piaţa regiunii Odessa icircn decurs de 6 lunirdquo unde remarcăm
precizarea şi a segmentului geografic pe care se urmareşte performanţa respectivă icircn plus faţă de orizontul
temporal
Competiţia are multiple dimensiuni O abordare simplificată ar delimita competiţia icircntr-una
directă a produselor similare una indirectă a produselor substituibile şi una de soluţii a soluţiilor
alternative pentru acoperirea unei anumite nevoie
Dacă firma noastră comercializează oregano pe piaţa Transilvaniei competiţia directă este
formată din produsul oregano comercializat de alte firme cea indirectă de maghiranul oferit de alte firme
sau chiar de firma noastră iar competiţia de soluţii este vastă un restaurant sau o firmă de livrare a
preparatelor alimentare pot fi alternative pentru cei ce icircn absenţa lor ar găti cu oregano Produsele
semipreparate care sunt deja condimentate (Bahu 2009) pot fi şi ele concurenţă de soluţii şi exemplele pot
continua
Aplicaţii pentru seminar
1 Un tacircnăr investitor din Iaşi doreşte să iniţieze o afacere icircn domeniul comerţului cu carne Icircn acest
sens icircşi propune investigarea empirică a situaţiei pieţii cărnii (ofertă diversificare promovare etc) icircn
oraşul Iaşi Ajutaţi-l să işi deruleze studiul raspunzacircndu-i la urmatoarele intrebări
Ce sortimente de carne se găsesc pe piaţă
Care este ponderea lor
Cum sunt promovate diversele tipuri de carne
Care este calitatea tipurilor de carne existente
Ce tip de carne preferă consumatorii
Ce sortimente de carne nu sunt disponibile icircndeajuns sau deloc
Investigati tendinţele consumatorilor de pe piaţa cărnii şi raţiunile unor schimbări şi pe piaţa din Iaşi icircn
funcţie de concluziile voastre propuneţi 3 acţiuni inovative care să ţină cont de această evoluţie
Argumentaţi
2 Sugeraţi retailerului Kaufland cacircte un obiectiv pentru activitătile lui la nivel naţional şi la nivel local
in IasiPiatra Neamţ
3 Din experienţa voastră daţi exemplu de un produs bun şi de unul similar din aceeaşi clasă de
produse care să fie excelent Ce face diferenţa icircntre bun şi excelent icircn cazul celor doua produse
4 Pe exemplul afacerii dumneavoastră cum reusiţi să furnizaţi clienţilor o experienţă şi nu doar o
vţnzare de produse Descrieti acţiunile icircntreprinse icircn vederea vacircnzării unei experienţe excelente către
clienţii dumeavoastră
Aplicaţii pentru proiect
1 Analizaţi barierele la intrare şi la ieşire pentru domeniul de activitate al afacerii
voastre
2 Pentru firma aleasă icircn proiect segmentaţi piaţa pe care ea işi propune să activeze şi trageţi 5 concluzii
legate de 5 segmente care trebuie abandonate pe care trebuie insistat care au perspectivă a căror
putere de cumpărare va creşte etc
2 Pentru afacerea dumneavoastră definiţi-vă obiectivele per ansamblu şi pe minim 3 dintre
segmentele propuse Icircn acelaşi mod analizaţi competiţia pe cele trei niveluri propuse per
ansamblu si pe minim 3 segmente distincte
3 Surse si alternative de aprovizionare
31 Sondarea pieţei furnizorilor şi analiza comparativă
Cumpărătorul trebuie să ldquovacircndărdquo oferta sa de cumpărare astfel icircncacirct să atragă un număr cacirct mai
mare de oferte din partea furnizorilor poteţiali (producători firme de comerţ) Dintre aceştia va selecta icircn
baza ofertelor şi a negocierilor 3-5 furnizori care icircndeplinesc condiţiile solicitate (preţ calitate grafic de
livrări condiţii de plată ambalaj garanţie penalităţi de icircntacircrziere stoc de siguranţă)
Este recomandabilă recapitularea criteriilor de apreciere icircntr-un tabel astfel (Roman 2008)
++ pentru o condiţie foarte bine icircndeplinită
+ pentru o condiţie icircndeplinită
- pentru o condiţie slab icircndeplinită
-- pentru o condiţie neicircndeplinită
Furnizori
Criterii de alegere F1 F2 F3 F4 F5 F6
Efectiv ++ + - ++ -- +
Apartenenţa la un
grup
+ ++ + + + +
Distanţa + + + -- + -
Icircntrep deja cunoscută + - - ++ + -
Icircntrep obţine gt30
din CA din prod
avute icircn vedere
++ + - -- ++ ++
Referinţe client ++ ++ + - + ++
Nivel tehnic ++ + - + - +
Asigurarea calităţii + - + + - +
Situaţia financiară - + + - -- +
Total +11 +7 +1 +1 0 +7
Exemplu de analiză a ofertelor şi selecţie a furnizorilor (Idem)
O metodă are icircn vedere acordarea unor note fiecărui criteriu icircn funcţie de importanţa acordată iar
apoi va fi atribuită celui mai bun furnizor pentru parametrul considerat nota maximă egală cu coeficientul
de importanţă
Clasificarea ofertelor
Oferta
furnizorilor
Clauze
F1 F2 F3
Preţ (euro) 100000 106000 1040
00
Termene 3
săpt
Disponi
bil
10
săpt
Calitate Ameliorări
uşoare pentru
a respecta
caietul de
sarcini
Respectă caietul
de sarcini
Eforturi mari
pentru
icircndeplinirea
celor
prevăzute icircn
caietul de
sarcini
AmbalajTransport Fran
co
5din preţ 35 din preţ
Garanţie 1 an 6 luni 8 luni
Condiţii de plată 90 30 zile 90
zile zile
Penalităţi de
icircntacircrziere
- - -
Stoc de securitate 80 din lot Lotul icircn
icircntregime
40 din lot
Pentru compararea furnizorilor astfel cotaţi există mai multe posibilităţi
- poate fi reţinut furnizorul care prezintă cel mai bun total (icircn cazul nostru furnizorul 1)
- poate fi selecţionat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai
important (icircn cazul nostru furnizorul 2)
Cotarea ofertelor
Oferta
furnizorilorClauze
Coeficient
de
importanţă
F
1
F
2
F
3
Preţ 20 2
0
1
4
1
6
Termene 15 1
2
1
5
5
Calitate 30 2
4
3
0
1
8
AmbalajTransport 8 8 0 0
Garanţie 10 1
0
4 6
Condiţii de plată 5 5 0 5
Penalităţi de
icircntacircrziere
5 0 0 0
Stoc de securitate 7 6 7 4
Total 10
0
9
0
7
2
5
4
După ce selecţia a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii Clauzele care
vor fi negociate au icircn vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puţin avantajoase decacirct cele ale
concurenţei adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate Icircn cazul nostru criteriile supuse negocierii
sunt diferite Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-şi orienteze propunerea astfel icircncacirct
aceasta să tindă spre nota maximă
Aplicaţie pentru seminar simulaţi trei oferte de cauciucuri de iarnă pentru automobile primite de la
potenţiali furnizori comparaţi-le şi ordonaţi-le
32 INCOTERMS şi oferta de preţ
INCOTERMS este un acronim pentru INternational COmmerce TERMS (Termeni de Comerţ
Internaţional) Icircn orice contract de vacircnzarecumpărare se pune problema stabilirii modalităţilor de livrare
a transferului riscurilor şi a repartizării icircntre vacircnzător şi cumpărător a cheltuielilor aferente transportului
mărfurilor (cheltuieli privind asigurarea mărfii contravaloarea transportului) Este anevoioasă rezolvarea
acestor formalităţi de fiecare dată prin inserarea icircn contract a clauzelor detaliate cuprinzacircnd
reglementarea tuturor acestor aspecte De aceea practica a imaginat o metodă de a scurta drumul pacircnă la
icircncheierea contractului recurgacircnd la termeni comerciali ce condensează icircntr-o formă cacirct mai simplificată
posibil situaţiile cele mai uzuale Prima codificare a avut loc in anul 1936 a fost revizuită in anul 1953
completată icircn 1967 1976 1980 şi 1990 Varianta cea mai recentă datează din 1999 fiind publicată icircn
anul 2000 sub titulatura de Incoterms 2000 Tabelul urmǎtor oferă informaţii despre sarcinile
vacircnzătorului şi cumpărătorului icircn privinţa responsabilităţilor conform normelor INCOTERMS
Graficul de responsabilitǎţi INCOTERMS
EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP
SERVICII Ex
Works
Free
Carrier
Free
Alongside
Ship
Free
Onboard
Vessel
Cost amp
Freight
Cost
Insurance
amp Freight
Carriage
Paid To
Carriage
Insurance
Paid To
Delivered
At
Frontier
Delivered
Ex Ship
Delivered
Ex Quay
Duty
Unpaid
Delivered
Duty
Unpaid
Delivered
Duty Paid
Depozitare Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Munca icircn
depozit
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Ambalajul de
export
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costurile de
icircncărcare Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Transport
intern Cump
Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe de
terminal Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Icircncărcarea pe
navă Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului
pe mare aer
Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Impozite taxe
şi eliberarea
din vamă
Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz
Livrarea la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz
321 Componentele preţului de achiziţie la o firmă de comerţ
Pentru exemplificarea formării preţului de achiziţie luăm exemplul unei companii europene (A) care
vrea să vacircndă aparate de aer condiţionat unei companii din Africa (B) Compania A propune companiei B
trei variante pentru expedierea unui număr de 500 de aparate de aer condiţionat
1 50000 euro EXW Frankfurt
2 55000 euro CFR Casablanca
3 56500 euro CIF Casablanca
Este foarte clar faptul că marfa are valoarea de 50000 euro transportul de la producător pacircnă la
icircncărcarea pe navă şi toate taxele aferente trecerii frontierei costă 5000 euro iar asigurarea 1500 euro
Primul caz (cumpărătorul acceptă prima ofertă)
- plăteşte 50000 euro companiei A
- organizează şi plăteşte icircn icircntregime transportul de la compania A la Casablanca ndash 5000 EUR
sau funcţie de negocierile pe care le poartă cu transportatorii
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro (sau mai puţin funcţie de compania
agreată)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la uzina vacircnzătorului
- vacircnzătorul icircncasează 50000 euro
Al doilea caz (cumpărătorul acceptă a doua ofertă)
- plăteşte 55000 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei)
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la icircmbarcarea pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 55000 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei cumpărătorului icirci rămacircn 50000
euro
Al treilea caz (cumpărătorul acceptă a treia ofertă)
- plăteşte 56500 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei + asigurare)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la debarcarea de pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 56500 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei (5000 euro) asigurării (1500
euro) icirci rămacircn 50000 euro
Icircn toate cazurile costul total pentru cumpărător este de 56500 euro valoarea icircncasată de vacircnzător
este 50000 euro şi riscurile legate de transportul pe mare sunt suportate de către cumpărător
Ce se modifică
- icircn primul caz cumpărătorul se ocupă de transport de toate taxele aferente trecerii frontierei şi
de asigurare Cumpărătorul va prefera această variantă icircn cazul icircn care consideră că va găsi o
cotaţie de transport şi o cotaţie de asigurare inferioare ofertei făcute de cumpărător precum şi
dacă dispune de personalul care să se poate ocupa de toate aceste activităţi
- icircn al doilea caz cumpărătorul se ocupă doar de asigurare
- icircn al treilea caz cumpărătorul nu are nici o obligaţie icircn afară de cea de ridicare a mărfii din
portul Casablanca
Putem lua şi exemplul unei firme din Groningen (Olanda) care exportă corturi de icircnaltă calitate icircn
Statele Unite Se pregăteşte o expediere de marfă către Philadelphia cu tranzitare prin portul New York
Următoarele elemente sunt comunicate
- costul de revenire al mărfii ndash 100000 euro
- marja beneficiarului ndash 25 din preţul de vacircnzare ex-works
- taxele de livrare de la fabrică pacircnă la Philadelphia sunt următoarele (icircn euro)
Transport pe camion pacircnă la portul de expediere (Den Haag) 1900
Taxe de trecere a frontierei la export 800
Icircncărcarea pe vas 2000
Transportul maritim 13000
Asigurarea transportului principal 2100
Transportul din portul Philadelphia la locul de depozitare 1600
Taxe de trecere a frontierei la import 1100
Taxe vamale la import 21975
Factura poate fi emisă pe baza mai multor condiţii INCOTERMS (icircn euro)
EXW Groningen 125000
FOB Den Haag 125000 + 1900 + 800 + 2000
CFR New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000
CIF New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100
DDU Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600
DDP Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600 + 1100 + 21975
Aplicaţie pentru seminar Ce s-ar modifica dacă aceeaşi operaţiune dacă ar fi realizată icircn raport cu o
ţară din spaţiul intracomunitar şi care ar fi valorile EX-WORKS şi FOB pentru marfă
322 Oferta de preţ la export
Preţul trebuie să se situeze la un nivel suficient de icircnalt pentru a permite firmei să realizeze
beneficiu sau cel puţin să nu icircnregistreze pierderi icircn activitatea de export Totuşi ca raport preţ ndash
calitate preţul nu trebuie să fie superior competitorilor chiar cu riscul de a icircnregistra un eşec pe piaţa
respectivă De altfel putem considera că indiferent de tipul de comercializare ales şi de condiţia
Incoterms agreată preţul de vacircnzare trebuie să se situeze icircntr-un interval cuprins icircntre preţul de
revenire la export al produsului (limita inferioară) şi preţul pieţei (limita superioară) Nivelul de preţ
din acest interval determină nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firmă dar şi marja de negociere
(posibilităţile de diminuare a preţului) de care dispune vacircnzătorul pentru poziţionarea produsului icircn raport
cu concurenţa
a Costul complet
Costul de revenire al unui produs se obţine prin icircnsumarea cheltuielilor suportate de firmă de la
achiziţii pacircnă la icircncasarea facturilor şi chiar ulterior dacă considerăm angajamentele firmei icircn materie de
garanţie şi service post-vacircnzare Obţinerea unui cost de revenire avantajos presupune existenţa unui
contabilităţi analitice şi de punerea icircn practică a unor reguli stricte de gestiune Bazarea pe estimări ale
costurilor poate conduce firma spre practicarea de preţuri dezavantajoase
b Preţul pieţei
Preţul de piaţă al unui produs este preţul de vacircnzare mediu la consumatorul final calculat pe o
anumită zonă geografică Avacircnd icircn vedere faptul că firma exportatoare nu se adresează decacirct rareori icircn
mod direct consumatorului final (de multe ori se colaborează cu un distribuitor din ţara respectivă)
cunoaşterea acestui preţ al nivelului taxelor al costurilor de distribuţie şi al marjelor intermediarilor icirci
permite să propună cumpărătorilor (importatori distribuitori) oferte acceptabile Aceste informaţii pot fi
obţinute icircn faza studiului de piaţă icircnsă pot fi aprofundate cu ocazia deplasărilor icircn scop de prospectare
sau prin participarea la tacircrguri şi expoziţii regionale naţionale internaţionale
Icircn cele din urmă icircn cazul unui produs nou o singură prospectare a pieţei permite determinarea
preţului acceptabil pe parcursul fazei de lansare
c Exemplu de calcul al costurilor
Icircn firma X care livrează de obicei la export 25 dintre produsele achiziţionate au fost
identificate următoarele cheltuieli
- cheltuieli variabile de achiziţionare ndash 5000000 EUR pentru o achiziţii totale de 100000
unităţi
- cheltuieli fixe de achiziţionare ndash 2000000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare pe piaţa internă ndash 500000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare la export ndash 200000 EUR
Costul de revenire (complet) la export
Cheltuieli variabile totale (5000000 100000) x 25000 = 1250000
Cheltuieli fixe de achiziţionare repartizate exportului (2000000 100000) x 25000 = 500000
Cheltuieli fixe de comercializare la export 200000
Cost total de export 1250000 + 500000 + 200000 = 1950000 EUR
Cost unitar de revenire la export = 1950000 25000 = 78 EUR bucată
Calculul costului marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de unităţi la export
Cost total (5000000 100000 x 26000) + 500000 + 200000 = 2000000 EUR
Cost marginal total 2000000 ndash 1950000 = 50000 EUR
Cost marginal unitar 50000 1000 = 50 EUR bucată
324 Alte elemente ale ofertei
Icircn mod cert preţul este elementul central al ofertei Totuşi nu trebuie neglijată precizarea foarte clară a
altor elemente precum
- Clauza Incoterms ndash toate ofertele de preţ trebuie să precizeze icircn mod obligatoriu clauza Incoterms
O bdquoomisiunerdquo de acest fel poate fi cu uşurinţă sursa unor litigii fără sfacircrşit icircntre vacircnzător şi
cumpărător
- Durata ofertei ndash modificarea costurilor şi a condiţiilor pieţei impun vacircnzătorului precizarea clară a
unei date limită pacircnă la care oferta este valabilă
- Icircntacircrzierea la livrare ndash este icircn general stabilită pornind de la data comenzii Nerespectarea acestui
termen poate genera penalităţi de icircntacircrziere la adresa vacircnzătorului şi icircn cazul plăţii prin credit
documentar anularea acestuia
- Modalitatea de plată ndash virament cec scrisoare de schimb credit documentar ndash alegerea aparţine icircn
general vacircnzătorului şi de cele mai multe ori depinde de riscul estimat
- Icircntacircrzierile la plată ndash constituie un element important al contractului Pot genera penalităţi la adresa
cumpărătorului
- Moneda de facturare ndash poate implica un risc pentru vacircnzător care trebuie să se asigure şi să includă
icircn preţ prima de risc pentru moneda respectivă
- Garanţia ndash natura durata exonerarea şi condiţiile de punere icircn practică a garanţiilor oferite pe
produsele vacircndute trebuie să fie foarte clar precizate
Oferta poate fi comunicată cumpărătorului sub forma unui e-mail fax ori sub forma unei facturi
proforma icircn care sunt precizate marfa cantităţile preţul unitar şi total (inclusiv eventuale reduceri)
clauza Incoterms modalitatea de plată şi moneda de facturare
32Exemplu pentru oferta de preţ
Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea icircn care
icircşi are sediul (icircn Republica Moldova) Comercializează icircn special gemuri pe bază de mere (ambalate icircn
borcane de 1 kg) şi cu acordul producătorilor ale căror mărfuri le comercializează intenţionează să
exporte o parte a produselor Icircn prezent pentru achiziţionarea şi comercializarea anuală de 100 tone gem
de mere cheltuielile sunt următoarele
- cheltuieli fixe ndash 70000 EUR
- cheltuieli variabile ndash 125 EUR kg
Pe această bază costul firmei de comerţ atinge nivelul de 195 EUR kg Dispunacircnd de o
capacitate de producţie de aproximativ 15 tone anual de la principalii săi furnizori directorul general al
firmei sfătuit de Camera de Comerţ decide să prospecteze piaţa romacircnească
Costuri
Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea
următoarelor informaţii
- transport asigurare ndash costul de transport şi asigurare pacircnă la Bucureşti este de 025 EUR
kg
- cheltuieli vamale ndash costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR la import de 80
EUR iar taxe vamale nu există
- reglementări ndash este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei romacircneşti Mai exact
este necesară imprimarea de etichete noi Cost ndash 015 EUR etichetă
- distribuţie ndash acest tip de marfă este distribuită icircn Romacircnia prin circuitul clasic engrosist ndash
detailist Marja medie a engrosistului este de 15 din preţul mărfii după trecerea prin vamă la
Bucureşti Marja medie a detailiştilor este de 20 din preţul de vacircnzare fără taxe
- piaţa ndash preţul mediu de vacircnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA kg TVA-ul
situacircndu-se la nivelul de 19 din preţul fără taxe
Prin urmare directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se icircntacirclni cu potenţiali parteneri şi
pentru a verifica anumite informaţii Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR sumă pe care
directorul general doreşte să o amortizeze icircn doi ani după icircnceperea vacircnzărilor pe piaţă
Cu ocazia acestei deplasări directorul general a icircntacirclnit un importator ndash distribuitor care i-a
solicitat o ofertă icircn condiţia DDU Bucureşti şi alta icircn condiţia EXW Chişinău ambele icircn EUR pe baza
unei cantităţi anuale de 15 tone repartizată icircn 15 livrări parţiale
Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău
Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vacircnzător
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi
Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
- cost transport Chişinău ndash Bucureşti - 025
- formalităţi vamale la export (50 1000) - 005
TOTAL 312
Acesta este preţul maxim icircn condiţia EXW Chişinău pe care icircl poate propune firma importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu depăşească nivelul preţului pieţei Aşadar directorul general poate propune un
preţ cuprins icircntre 211 şi 312 EUR kg deci are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti
Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Costul de revenire comandă export
Cost de revenire comercial export 211
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 025
Formalităţi vamale la export (50 1000) 005
TOTAL 241
Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi Acest cost permite exportatorului doar să icircşi acopere toate
cheltuielile ce intră icircn sarcina sa funcţie de condiţia Incoterms aleasă
Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
TOTAL 342
Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu depăşească preţul pieţei Directorul general poate propune un preţ icircn intervalul 241 şi
342 EUR kg şi are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
EXW DDU
Oferta minimă 211 241
Oferta maximă 312 342
Marja de negociere 101 101
Oportunitate de calcul icircn termeni de cost marginal
Ipoteză
Importatorul romacircn fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean ndash 2 EUR kg EXW Chişinău La prima vedere propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (211 EUR kg) prin
metoda costului complet
Totuşi dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă directorul general poate adopta o modalitate de
calcul icircn termeni de cost marginal ceea ce presupune luarea icircn calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului
Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 125
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
Obiective amp competiţie
Deşi frecvent abordate separat obiectivele firmei si competiţia se află icircntr-o dublă determinare
Ca o paralelă cu viaţa privată şi programarea carierei unei persoane putem afirma că aşa cum este
dovedit un individ cu obiective clare are şi perfomanţe mai bune iar unul cu obiective dificile este mai
motivat decat unul cu obiective facile La fel icircn cazul firmei claritatea şi dificultatea păstrate icircn limite
realiste a obiectivelor atrage performanţe superioare
Foarte important pentru obiective este exprimarea lor clară şi icircn termeni comensurabili O
exprimare de genul bdquoacapararea unei cote de piaţă cacirct mai marirdquo bdquoprofituri consistenterdquo sau bdquosatisfacere
cacirct mai bună a clienţilorrdquo sunt vagi neclare si amăgitoare Perceptia asupra sintagmei bdquocacirct mai marerdquo
poate fi de 10 sau de 70 icircn funcţie de persoane cultura organizatională experienţe anterioare piaţa
conjunctura economică etc La fel satisfacţia consumului unei ingheţate poate icircnsemna că nu am aruncat-
o la gunoi dupa prima gustare ci undeva la mijlocul procesului de consum sau poate icircnsemna că ne-am
icircndrăgostit de aceea marcă de icircngheţată şi congelatorul nostru va deveni neicircncapător pentru ea
O exprimare corectă ar fi bdquone propunem cacircştigarea icircn primul an de activitate a 10 din cota de
piaţă ardquo unde remarcăm şi precizarea orizontului de timp sau bdquoobiectivul nostru este creşterea cu
120000 grivne ucrainene a vacircnzărilor pe piaţa regiunii Odessa icircn decurs de 6 lunirdquo unde remarcăm
precizarea şi a segmentului geografic pe care se urmareşte performanţa respectivă icircn plus faţă de orizontul
temporal
Competiţia are multiple dimensiuni O abordare simplificată ar delimita competiţia icircntr-una
directă a produselor similare una indirectă a produselor substituibile şi una de soluţii a soluţiilor
alternative pentru acoperirea unei anumite nevoie
Dacă firma noastră comercializează oregano pe piaţa Transilvaniei competiţia directă este
formată din produsul oregano comercializat de alte firme cea indirectă de maghiranul oferit de alte firme
sau chiar de firma noastră iar competiţia de soluţii este vastă un restaurant sau o firmă de livrare a
preparatelor alimentare pot fi alternative pentru cei ce icircn absenţa lor ar găti cu oregano Produsele
semipreparate care sunt deja condimentate (Bahu 2009) pot fi şi ele concurenţă de soluţii şi exemplele pot
continua
Aplicaţii pentru seminar
1 Un tacircnăr investitor din Iaşi doreşte să iniţieze o afacere icircn domeniul comerţului cu carne Icircn acest
sens icircşi propune investigarea empirică a situaţiei pieţii cărnii (ofertă diversificare promovare etc) icircn
oraşul Iaşi Ajutaţi-l să işi deruleze studiul raspunzacircndu-i la urmatoarele intrebări
Ce sortimente de carne se găsesc pe piaţă
Care este ponderea lor
Cum sunt promovate diversele tipuri de carne
Care este calitatea tipurilor de carne existente
Ce tip de carne preferă consumatorii
Ce sortimente de carne nu sunt disponibile icircndeajuns sau deloc
Investigati tendinţele consumatorilor de pe piaţa cărnii şi raţiunile unor schimbări şi pe piaţa din Iaşi icircn
funcţie de concluziile voastre propuneţi 3 acţiuni inovative care să ţină cont de această evoluţie
Argumentaţi
2 Sugeraţi retailerului Kaufland cacircte un obiectiv pentru activitătile lui la nivel naţional şi la nivel local
in IasiPiatra Neamţ
3 Din experienţa voastră daţi exemplu de un produs bun şi de unul similar din aceeaşi clasă de
produse care să fie excelent Ce face diferenţa icircntre bun şi excelent icircn cazul celor doua produse
4 Pe exemplul afacerii dumneavoastră cum reusiţi să furnizaţi clienţilor o experienţă şi nu doar o
vţnzare de produse Descrieti acţiunile icircntreprinse icircn vederea vacircnzării unei experienţe excelente către
clienţii dumeavoastră
Aplicaţii pentru proiect
1 Analizaţi barierele la intrare şi la ieşire pentru domeniul de activitate al afacerii
voastre
2 Pentru firma aleasă icircn proiect segmentaţi piaţa pe care ea işi propune să activeze şi trageţi 5 concluzii
legate de 5 segmente care trebuie abandonate pe care trebuie insistat care au perspectivă a căror
putere de cumpărare va creşte etc
2 Pentru afacerea dumneavoastră definiţi-vă obiectivele per ansamblu şi pe minim 3 dintre
segmentele propuse Icircn acelaşi mod analizaţi competiţia pe cele trei niveluri propuse per
ansamblu si pe minim 3 segmente distincte
3 Surse si alternative de aprovizionare
31 Sondarea pieţei furnizorilor şi analiza comparativă
Cumpărătorul trebuie să ldquovacircndărdquo oferta sa de cumpărare astfel icircncacirct să atragă un număr cacirct mai
mare de oferte din partea furnizorilor poteţiali (producători firme de comerţ) Dintre aceştia va selecta icircn
baza ofertelor şi a negocierilor 3-5 furnizori care icircndeplinesc condiţiile solicitate (preţ calitate grafic de
livrări condiţii de plată ambalaj garanţie penalităţi de icircntacircrziere stoc de siguranţă)
Este recomandabilă recapitularea criteriilor de apreciere icircntr-un tabel astfel (Roman 2008)
++ pentru o condiţie foarte bine icircndeplinită
+ pentru o condiţie icircndeplinită
- pentru o condiţie slab icircndeplinită
-- pentru o condiţie neicircndeplinită
Furnizori
Criterii de alegere F1 F2 F3 F4 F5 F6
Efectiv ++ + - ++ -- +
Apartenenţa la un
grup
+ ++ + + + +
Distanţa + + + -- + -
Icircntrep deja cunoscută + - - ++ + -
Icircntrep obţine gt30
din CA din prod
avute icircn vedere
++ + - -- ++ ++
Referinţe client ++ ++ + - + ++
Nivel tehnic ++ + - + - +
Asigurarea calităţii + - + + - +
Situaţia financiară - + + - -- +
Total +11 +7 +1 +1 0 +7
Exemplu de analiză a ofertelor şi selecţie a furnizorilor (Idem)
O metodă are icircn vedere acordarea unor note fiecărui criteriu icircn funcţie de importanţa acordată iar
apoi va fi atribuită celui mai bun furnizor pentru parametrul considerat nota maximă egală cu coeficientul
de importanţă
Clasificarea ofertelor
Oferta
furnizorilor
Clauze
F1 F2 F3
Preţ (euro) 100000 106000 1040
00
Termene 3
săpt
Disponi
bil
10
săpt
Calitate Ameliorări
uşoare pentru
a respecta
caietul de
sarcini
Respectă caietul
de sarcini
Eforturi mari
pentru
icircndeplinirea
celor
prevăzute icircn
caietul de
sarcini
AmbalajTransport Fran
co
5din preţ 35 din preţ
Garanţie 1 an 6 luni 8 luni
Condiţii de plată 90 30 zile 90
zile zile
Penalităţi de
icircntacircrziere
- - -
Stoc de securitate 80 din lot Lotul icircn
icircntregime
40 din lot
Pentru compararea furnizorilor astfel cotaţi există mai multe posibilităţi
- poate fi reţinut furnizorul care prezintă cel mai bun total (icircn cazul nostru furnizorul 1)
- poate fi selecţionat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai
important (icircn cazul nostru furnizorul 2)
Cotarea ofertelor
Oferta
furnizorilorClauze
Coeficient
de
importanţă
F
1
F
2
F
3
Preţ 20 2
0
1
4
1
6
Termene 15 1
2
1
5
5
Calitate 30 2
4
3
0
1
8
AmbalajTransport 8 8 0 0
Garanţie 10 1
0
4 6
Condiţii de plată 5 5 0 5
Penalităţi de
icircntacircrziere
5 0 0 0
Stoc de securitate 7 6 7 4
Total 10
0
9
0
7
2
5
4
După ce selecţia a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii Clauzele care
vor fi negociate au icircn vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puţin avantajoase decacirct cele ale
concurenţei adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate Icircn cazul nostru criteriile supuse negocierii
sunt diferite Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-şi orienteze propunerea astfel icircncacirct
aceasta să tindă spre nota maximă
Aplicaţie pentru seminar simulaţi trei oferte de cauciucuri de iarnă pentru automobile primite de la
potenţiali furnizori comparaţi-le şi ordonaţi-le
32 INCOTERMS şi oferta de preţ
INCOTERMS este un acronim pentru INternational COmmerce TERMS (Termeni de Comerţ
Internaţional) Icircn orice contract de vacircnzarecumpărare se pune problema stabilirii modalităţilor de livrare
a transferului riscurilor şi a repartizării icircntre vacircnzător şi cumpărător a cheltuielilor aferente transportului
mărfurilor (cheltuieli privind asigurarea mărfii contravaloarea transportului) Este anevoioasă rezolvarea
acestor formalităţi de fiecare dată prin inserarea icircn contract a clauzelor detaliate cuprinzacircnd
reglementarea tuturor acestor aspecte De aceea practica a imaginat o metodă de a scurta drumul pacircnă la
icircncheierea contractului recurgacircnd la termeni comerciali ce condensează icircntr-o formă cacirct mai simplificată
posibil situaţiile cele mai uzuale Prima codificare a avut loc in anul 1936 a fost revizuită in anul 1953
completată icircn 1967 1976 1980 şi 1990 Varianta cea mai recentă datează din 1999 fiind publicată icircn
anul 2000 sub titulatura de Incoterms 2000 Tabelul urmǎtor oferă informaţii despre sarcinile
vacircnzătorului şi cumpărătorului icircn privinţa responsabilităţilor conform normelor INCOTERMS
Graficul de responsabilitǎţi INCOTERMS
EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP
SERVICII Ex
Works
Free
Carrier
Free
Alongside
Ship
Free
Onboard
Vessel
Cost amp
Freight
Cost
Insurance
amp Freight
Carriage
Paid To
Carriage
Insurance
Paid To
Delivered
At
Frontier
Delivered
Ex Ship
Delivered
Ex Quay
Duty
Unpaid
Delivered
Duty
Unpaid
Delivered
Duty Paid
Depozitare Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Munca icircn
depozit
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Ambalajul de
export
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costurile de
icircncărcare Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Transport
intern Cump
Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe de
terminal Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Icircncărcarea pe
navă Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului
pe mare aer
Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Impozite taxe
şi eliberarea
din vamă
Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz
Livrarea la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz
321 Componentele preţului de achiziţie la o firmă de comerţ
Pentru exemplificarea formării preţului de achiziţie luăm exemplul unei companii europene (A) care
vrea să vacircndă aparate de aer condiţionat unei companii din Africa (B) Compania A propune companiei B
trei variante pentru expedierea unui număr de 500 de aparate de aer condiţionat
1 50000 euro EXW Frankfurt
2 55000 euro CFR Casablanca
3 56500 euro CIF Casablanca
Este foarte clar faptul că marfa are valoarea de 50000 euro transportul de la producător pacircnă la
icircncărcarea pe navă şi toate taxele aferente trecerii frontierei costă 5000 euro iar asigurarea 1500 euro
Primul caz (cumpărătorul acceptă prima ofertă)
- plăteşte 50000 euro companiei A
- organizează şi plăteşte icircn icircntregime transportul de la compania A la Casablanca ndash 5000 EUR
sau funcţie de negocierile pe care le poartă cu transportatorii
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro (sau mai puţin funcţie de compania
agreată)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la uzina vacircnzătorului
- vacircnzătorul icircncasează 50000 euro
Al doilea caz (cumpărătorul acceptă a doua ofertă)
- plăteşte 55000 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei)
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la icircmbarcarea pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 55000 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei cumpărătorului icirci rămacircn 50000
euro
Al treilea caz (cumpărătorul acceptă a treia ofertă)
- plăteşte 56500 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei + asigurare)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la debarcarea de pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 56500 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei (5000 euro) asigurării (1500
euro) icirci rămacircn 50000 euro
Icircn toate cazurile costul total pentru cumpărător este de 56500 euro valoarea icircncasată de vacircnzător
este 50000 euro şi riscurile legate de transportul pe mare sunt suportate de către cumpărător
Ce se modifică
- icircn primul caz cumpărătorul se ocupă de transport de toate taxele aferente trecerii frontierei şi
de asigurare Cumpărătorul va prefera această variantă icircn cazul icircn care consideră că va găsi o
cotaţie de transport şi o cotaţie de asigurare inferioare ofertei făcute de cumpărător precum şi
dacă dispune de personalul care să se poate ocupa de toate aceste activităţi
- icircn al doilea caz cumpărătorul se ocupă doar de asigurare
- icircn al treilea caz cumpărătorul nu are nici o obligaţie icircn afară de cea de ridicare a mărfii din
portul Casablanca
Putem lua şi exemplul unei firme din Groningen (Olanda) care exportă corturi de icircnaltă calitate icircn
Statele Unite Se pregăteşte o expediere de marfă către Philadelphia cu tranzitare prin portul New York
Următoarele elemente sunt comunicate
- costul de revenire al mărfii ndash 100000 euro
- marja beneficiarului ndash 25 din preţul de vacircnzare ex-works
- taxele de livrare de la fabrică pacircnă la Philadelphia sunt următoarele (icircn euro)
Transport pe camion pacircnă la portul de expediere (Den Haag) 1900
Taxe de trecere a frontierei la export 800
Icircncărcarea pe vas 2000
Transportul maritim 13000
Asigurarea transportului principal 2100
Transportul din portul Philadelphia la locul de depozitare 1600
Taxe de trecere a frontierei la import 1100
Taxe vamale la import 21975
Factura poate fi emisă pe baza mai multor condiţii INCOTERMS (icircn euro)
EXW Groningen 125000
FOB Den Haag 125000 + 1900 + 800 + 2000
CFR New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000
CIF New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100
DDU Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600
DDP Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600 + 1100 + 21975
Aplicaţie pentru seminar Ce s-ar modifica dacă aceeaşi operaţiune dacă ar fi realizată icircn raport cu o
ţară din spaţiul intracomunitar şi care ar fi valorile EX-WORKS şi FOB pentru marfă
322 Oferta de preţ la export
Preţul trebuie să se situeze la un nivel suficient de icircnalt pentru a permite firmei să realizeze
beneficiu sau cel puţin să nu icircnregistreze pierderi icircn activitatea de export Totuşi ca raport preţ ndash
calitate preţul nu trebuie să fie superior competitorilor chiar cu riscul de a icircnregistra un eşec pe piaţa
respectivă De altfel putem considera că indiferent de tipul de comercializare ales şi de condiţia
Incoterms agreată preţul de vacircnzare trebuie să se situeze icircntr-un interval cuprins icircntre preţul de
revenire la export al produsului (limita inferioară) şi preţul pieţei (limita superioară) Nivelul de preţ
din acest interval determină nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firmă dar şi marja de negociere
(posibilităţile de diminuare a preţului) de care dispune vacircnzătorul pentru poziţionarea produsului icircn raport
cu concurenţa
a Costul complet
Costul de revenire al unui produs se obţine prin icircnsumarea cheltuielilor suportate de firmă de la
achiziţii pacircnă la icircncasarea facturilor şi chiar ulterior dacă considerăm angajamentele firmei icircn materie de
garanţie şi service post-vacircnzare Obţinerea unui cost de revenire avantajos presupune existenţa unui
contabilităţi analitice şi de punerea icircn practică a unor reguli stricte de gestiune Bazarea pe estimări ale
costurilor poate conduce firma spre practicarea de preţuri dezavantajoase
b Preţul pieţei
Preţul de piaţă al unui produs este preţul de vacircnzare mediu la consumatorul final calculat pe o
anumită zonă geografică Avacircnd icircn vedere faptul că firma exportatoare nu se adresează decacirct rareori icircn
mod direct consumatorului final (de multe ori se colaborează cu un distribuitor din ţara respectivă)
cunoaşterea acestui preţ al nivelului taxelor al costurilor de distribuţie şi al marjelor intermediarilor icirci
permite să propună cumpărătorilor (importatori distribuitori) oferte acceptabile Aceste informaţii pot fi
obţinute icircn faza studiului de piaţă icircnsă pot fi aprofundate cu ocazia deplasărilor icircn scop de prospectare
sau prin participarea la tacircrguri şi expoziţii regionale naţionale internaţionale
Icircn cele din urmă icircn cazul unui produs nou o singură prospectare a pieţei permite determinarea
preţului acceptabil pe parcursul fazei de lansare
c Exemplu de calcul al costurilor
Icircn firma X care livrează de obicei la export 25 dintre produsele achiziţionate au fost
identificate următoarele cheltuieli
- cheltuieli variabile de achiziţionare ndash 5000000 EUR pentru o achiziţii totale de 100000
unităţi
- cheltuieli fixe de achiziţionare ndash 2000000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare pe piaţa internă ndash 500000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare la export ndash 200000 EUR
Costul de revenire (complet) la export
Cheltuieli variabile totale (5000000 100000) x 25000 = 1250000
Cheltuieli fixe de achiziţionare repartizate exportului (2000000 100000) x 25000 = 500000
Cheltuieli fixe de comercializare la export 200000
Cost total de export 1250000 + 500000 + 200000 = 1950000 EUR
Cost unitar de revenire la export = 1950000 25000 = 78 EUR bucată
Calculul costului marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de unităţi la export
Cost total (5000000 100000 x 26000) + 500000 + 200000 = 2000000 EUR
Cost marginal total 2000000 ndash 1950000 = 50000 EUR
Cost marginal unitar 50000 1000 = 50 EUR bucată
324 Alte elemente ale ofertei
Icircn mod cert preţul este elementul central al ofertei Totuşi nu trebuie neglijată precizarea foarte clară a
altor elemente precum
- Clauza Incoterms ndash toate ofertele de preţ trebuie să precizeze icircn mod obligatoriu clauza Incoterms
O bdquoomisiunerdquo de acest fel poate fi cu uşurinţă sursa unor litigii fără sfacircrşit icircntre vacircnzător şi
cumpărător
- Durata ofertei ndash modificarea costurilor şi a condiţiilor pieţei impun vacircnzătorului precizarea clară a
unei date limită pacircnă la care oferta este valabilă
- Icircntacircrzierea la livrare ndash este icircn general stabilită pornind de la data comenzii Nerespectarea acestui
termen poate genera penalităţi de icircntacircrziere la adresa vacircnzătorului şi icircn cazul plăţii prin credit
documentar anularea acestuia
- Modalitatea de plată ndash virament cec scrisoare de schimb credit documentar ndash alegerea aparţine icircn
general vacircnzătorului şi de cele mai multe ori depinde de riscul estimat
- Icircntacircrzierile la plată ndash constituie un element important al contractului Pot genera penalităţi la adresa
cumpărătorului
- Moneda de facturare ndash poate implica un risc pentru vacircnzător care trebuie să se asigure şi să includă
icircn preţ prima de risc pentru moneda respectivă
- Garanţia ndash natura durata exonerarea şi condiţiile de punere icircn practică a garanţiilor oferite pe
produsele vacircndute trebuie să fie foarte clar precizate
Oferta poate fi comunicată cumpărătorului sub forma unui e-mail fax ori sub forma unei facturi
proforma icircn care sunt precizate marfa cantităţile preţul unitar şi total (inclusiv eventuale reduceri)
clauza Incoterms modalitatea de plată şi moneda de facturare
32Exemplu pentru oferta de preţ
Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea icircn care
icircşi are sediul (icircn Republica Moldova) Comercializează icircn special gemuri pe bază de mere (ambalate icircn
borcane de 1 kg) şi cu acordul producătorilor ale căror mărfuri le comercializează intenţionează să
exporte o parte a produselor Icircn prezent pentru achiziţionarea şi comercializarea anuală de 100 tone gem
de mere cheltuielile sunt următoarele
- cheltuieli fixe ndash 70000 EUR
- cheltuieli variabile ndash 125 EUR kg
Pe această bază costul firmei de comerţ atinge nivelul de 195 EUR kg Dispunacircnd de o
capacitate de producţie de aproximativ 15 tone anual de la principalii săi furnizori directorul general al
firmei sfătuit de Camera de Comerţ decide să prospecteze piaţa romacircnească
Costuri
Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea
următoarelor informaţii
- transport asigurare ndash costul de transport şi asigurare pacircnă la Bucureşti este de 025 EUR
kg
- cheltuieli vamale ndash costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR la import de 80
EUR iar taxe vamale nu există
- reglementări ndash este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei romacircneşti Mai exact
este necesară imprimarea de etichete noi Cost ndash 015 EUR etichetă
- distribuţie ndash acest tip de marfă este distribuită icircn Romacircnia prin circuitul clasic engrosist ndash
detailist Marja medie a engrosistului este de 15 din preţul mărfii după trecerea prin vamă la
Bucureşti Marja medie a detailiştilor este de 20 din preţul de vacircnzare fără taxe
- piaţa ndash preţul mediu de vacircnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA kg TVA-ul
situacircndu-se la nivelul de 19 din preţul fără taxe
Prin urmare directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se icircntacirclni cu potenţiali parteneri şi
pentru a verifica anumite informaţii Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR sumă pe care
directorul general doreşte să o amortizeze icircn doi ani după icircnceperea vacircnzărilor pe piaţă
Cu ocazia acestei deplasări directorul general a icircntacirclnit un importator ndash distribuitor care i-a
solicitat o ofertă icircn condiţia DDU Bucureşti şi alta icircn condiţia EXW Chişinău ambele icircn EUR pe baza
unei cantităţi anuale de 15 tone repartizată icircn 15 livrări parţiale
Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău
Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vacircnzător
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi
Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
- cost transport Chişinău ndash Bucureşti - 025
- formalităţi vamale la export (50 1000) - 005
TOTAL 312
Acesta este preţul maxim icircn condiţia EXW Chişinău pe care icircl poate propune firma importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu depăşească nivelul preţului pieţei Aşadar directorul general poate propune un
preţ cuprins icircntre 211 şi 312 EUR kg deci are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti
Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Costul de revenire comandă export
Cost de revenire comercial export 211
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 025
Formalităţi vamale la export (50 1000) 005
TOTAL 241
Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi Acest cost permite exportatorului doar să icircşi acopere toate
cheltuielile ce intră icircn sarcina sa funcţie de condiţia Incoterms aleasă
Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
TOTAL 342
Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu depăşească preţul pieţei Directorul general poate propune un preţ icircn intervalul 241 şi
342 EUR kg şi are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
EXW DDU
Oferta minimă 211 241
Oferta maximă 312 342
Marja de negociere 101 101
Oportunitate de calcul icircn termeni de cost marginal
Ipoteză
Importatorul romacircn fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean ndash 2 EUR kg EXW Chişinău La prima vedere propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (211 EUR kg) prin
metoda costului complet
Totuşi dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă directorul general poate adopta o modalitate de
calcul icircn termeni de cost marginal ceea ce presupune luarea icircn calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului
Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 125
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
3 Din experienţa voastră daţi exemplu de un produs bun şi de unul similar din aceeaşi clasă de
produse care să fie excelent Ce face diferenţa icircntre bun şi excelent icircn cazul celor doua produse
4 Pe exemplul afacerii dumneavoastră cum reusiţi să furnizaţi clienţilor o experienţă şi nu doar o
vţnzare de produse Descrieti acţiunile icircntreprinse icircn vederea vacircnzării unei experienţe excelente către
clienţii dumeavoastră
Aplicaţii pentru proiect
1 Analizaţi barierele la intrare şi la ieşire pentru domeniul de activitate al afacerii
voastre
2 Pentru firma aleasă icircn proiect segmentaţi piaţa pe care ea işi propune să activeze şi trageţi 5 concluzii
legate de 5 segmente care trebuie abandonate pe care trebuie insistat care au perspectivă a căror
putere de cumpărare va creşte etc
2 Pentru afacerea dumneavoastră definiţi-vă obiectivele per ansamblu şi pe minim 3 dintre
segmentele propuse Icircn acelaşi mod analizaţi competiţia pe cele trei niveluri propuse per
ansamblu si pe minim 3 segmente distincte
3 Surse si alternative de aprovizionare
31 Sondarea pieţei furnizorilor şi analiza comparativă
Cumpărătorul trebuie să ldquovacircndărdquo oferta sa de cumpărare astfel icircncacirct să atragă un număr cacirct mai
mare de oferte din partea furnizorilor poteţiali (producători firme de comerţ) Dintre aceştia va selecta icircn
baza ofertelor şi a negocierilor 3-5 furnizori care icircndeplinesc condiţiile solicitate (preţ calitate grafic de
livrări condiţii de plată ambalaj garanţie penalităţi de icircntacircrziere stoc de siguranţă)
Este recomandabilă recapitularea criteriilor de apreciere icircntr-un tabel astfel (Roman 2008)
++ pentru o condiţie foarte bine icircndeplinită
+ pentru o condiţie icircndeplinită
- pentru o condiţie slab icircndeplinită
-- pentru o condiţie neicircndeplinită
Furnizori
Criterii de alegere F1 F2 F3 F4 F5 F6
Efectiv ++ + - ++ -- +
Apartenenţa la un
grup
+ ++ + + + +
Distanţa + + + -- + -
Icircntrep deja cunoscută + - - ++ + -
Icircntrep obţine gt30
din CA din prod
avute icircn vedere
++ + - -- ++ ++
Referinţe client ++ ++ + - + ++
Nivel tehnic ++ + - + - +
Asigurarea calităţii + - + + - +
Situaţia financiară - + + - -- +
Total +11 +7 +1 +1 0 +7
Exemplu de analiză a ofertelor şi selecţie a furnizorilor (Idem)
O metodă are icircn vedere acordarea unor note fiecărui criteriu icircn funcţie de importanţa acordată iar
apoi va fi atribuită celui mai bun furnizor pentru parametrul considerat nota maximă egală cu coeficientul
de importanţă
Clasificarea ofertelor
Oferta
furnizorilor
Clauze
F1 F2 F3
Preţ (euro) 100000 106000 1040
00
Termene 3
săpt
Disponi
bil
10
săpt
Calitate Ameliorări
uşoare pentru
a respecta
caietul de
sarcini
Respectă caietul
de sarcini
Eforturi mari
pentru
icircndeplinirea
celor
prevăzute icircn
caietul de
sarcini
AmbalajTransport Fran
co
5din preţ 35 din preţ
Garanţie 1 an 6 luni 8 luni
Condiţii de plată 90 30 zile 90
zile zile
Penalităţi de
icircntacircrziere
- - -
Stoc de securitate 80 din lot Lotul icircn
icircntregime
40 din lot
Pentru compararea furnizorilor astfel cotaţi există mai multe posibilităţi
- poate fi reţinut furnizorul care prezintă cel mai bun total (icircn cazul nostru furnizorul 1)
- poate fi selecţionat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai
important (icircn cazul nostru furnizorul 2)
Cotarea ofertelor
Oferta
furnizorilorClauze
Coeficient
de
importanţă
F
1
F
2
F
3
Preţ 20 2
0
1
4
1
6
Termene 15 1
2
1
5
5
Calitate 30 2
4
3
0
1
8
AmbalajTransport 8 8 0 0
Garanţie 10 1
0
4 6
Condiţii de plată 5 5 0 5
Penalităţi de
icircntacircrziere
5 0 0 0
Stoc de securitate 7 6 7 4
Total 10
0
9
0
7
2
5
4
După ce selecţia a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii Clauzele care
vor fi negociate au icircn vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puţin avantajoase decacirct cele ale
concurenţei adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate Icircn cazul nostru criteriile supuse negocierii
sunt diferite Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-şi orienteze propunerea astfel icircncacirct
aceasta să tindă spre nota maximă
Aplicaţie pentru seminar simulaţi trei oferte de cauciucuri de iarnă pentru automobile primite de la
potenţiali furnizori comparaţi-le şi ordonaţi-le
32 INCOTERMS şi oferta de preţ
INCOTERMS este un acronim pentru INternational COmmerce TERMS (Termeni de Comerţ
Internaţional) Icircn orice contract de vacircnzarecumpărare se pune problema stabilirii modalităţilor de livrare
a transferului riscurilor şi a repartizării icircntre vacircnzător şi cumpărător a cheltuielilor aferente transportului
mărfurilor (cheltuieli privind asigurarea mărfii contravaloarea transportului) Este anevoioasă rezolvarea
acestor formalităţi de fiecare dată prin inserarea icircn contract a clauzelor detaliate cuprinzacircnd
reglementarea tuturor acestor aspecte De aceea practica a imaginat o metodă de a scurta drumul pacircnă la
icircncheierea contractului recurgacircnd la termeni comerciali ce condensează icircntr-o formă cacirct mai simplificată
posibil situaţiile cele mai uzuale Prima codificare a avut loc in anul 1936 a fost revizuită in anul 1953
completată icircn 1967 1976 1980 şi 1990 Varianta cea mai recentă datează din 1999 fiind publicată icircn
anul 2000 sub titulatura de Incoterms 2000 Tabelul urmǎtor oferă informaţii despre sarcinile
vacircnzătorului şi cumpărătorului icircn privinţa responsabilităţilor conform normelor INCOTERMS
Graficul de responsabilitǎţi INCOTERMS
EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP
SERVICII Ex
Works
Free
Carrier
Free
Alongside
Ship
Free
Onboard
Vessel
Cost amp
Freight
Cost
Insurance
amp Freight
Carriage
Paid To
Carriage
Insurance
Paid To
Delivered
At
Frontier
Delivered
Ex Ship
Delivered
Ex Quay
Duty
Unpaid
Delivered
Duty
Unpaid
Delivered
Duty Paid
Depozitare Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Munca icircn
depozit
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Ambalajul de
export
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costurile de
icircncărcare Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Transport
intern Cump
Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe de
terminal Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Icircncărcarea pe
navă Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului
pe mare aer
Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Impozite taxe
şi eliberarea
din vamă
Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz
Livrarea la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz
321 Componentele preţului de achiziţie la o firmă de comerţ
Pentru exemplificarea formării preţului de achiziţie luăm exemplul unei companii europene (A) care
vrea să vacircndă aparate de aer condiţionat unei companii din Africa (B) Compania A propune companiei B
trei variante pentru expedierea unui număr de 500 de aparate de aer condiţionat
1 50000 euro EXW Frankfurt
2 55000 euro CFR Casablanca
3 56500 euro CIF Casablanca
Este foarte clar faptul că marfa are valoarea de 50000 euro transportul de la producător pacircnă la
icircncărcarea pe navă şi toate taxele aferente trecerii frontierei costă 5000 euro iar asigurarea 1500 euro
Primul caz (cumpărătorul acceptă prima ofertă)
- plăteşte 50000 euro companiei A
- organizează şi plăteşte icircn icircntregime transportul de la compania A la Casablanca ndash 5000 EUR
sau funcţie de negocierile pe care le poartă cu transportatorii
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro (sau mai puţin funcţie de compania
agreată)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la uzina vacircnzătorului
- vacircnzătorul icircncasează 50000 euro
Al doilea caz (cumpărătorul acceptă a doua ofertă)
- plăteşte 55000 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei)
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la icircmbarcarea pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 55000 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei cumpărătorului icirci rămacircn 50000
euro
Al treilea caz (cumpărătorul acceptă a treia ofertă)
- plăteşte 56500 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei + asigurare)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la debarcarea de pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 56500 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei (5000 euro) asigurării (1500
euro) icirci rămacircn 50000 euro
Icircn toate cazurile costul total pentru cumpărător este de 56500 euro valoarea icircncasată de vacircnzător
este 50000 euro şi riscurile legate de transportul pe mare sunt suportate de către cumpărător
Ce se modifică
- icircn primul caz cumpărătorul se ocupă de transport de toate taxele aferente trecerii frontierei şi
de asigurare Cumpărătorul va prefera această variantă icircn cazul icircn care consideră că va găsi o
cotaţie de transport şi o cotaţie de asigurare inferioare ofertei făcute de cumpărător precum şi
dacă dispune de personalul care să se poate ocupa de toate aceste activităţi
- icircn al doilea caz cumpărătorul se ocupă doar de asigurare
- icircn al treilea caz cumpărătorul nu are nici o obligaţie icircn afară de cea de ridicare a mărfii din
portul Casablanca
Putem lua şi exemplul unei firme din Groningen (Olanda) care exportă corturi de icircnaltă calitate icircn
Statele Unite Se pregăteşte o expediere de marfă către Philadelphia cu tranzitare prin portul New York
Următoarele elemente sunt comunicate
- costul de revenire al mărfii ndash 100000 euro
- marja beneficiarului ndash 25 din preţul de vacircnzare ex-works
- taxele de livrare de la fabrică pacircnă la Philadelphia sunt următoarele (icircn euro)
Transport pe camion pacircnă la portul de expediere (Den Haag) 1900
Taxe de trecere a frontierei la export 800
Icircncărcarea pe vas 2000
Transportul maritim 13000
Asigurarea transportului principal 2100
Transportul din portul Philadelphia la locul de depozitare 1600
Taxe de trecere a frontierei la import 1100
Taxe vamale la import 21975
Factura poate fi emisă pe baza mai multor condiţii INCOTERMS (icircn euro)
EXW Groningen 125000
FOB Den Haag 125000 + 1900 + 800 + 2000
CFR New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000
CIF New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100
DDU Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600
DDP Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600 + 1100 + 21975
Aplicaţie pentru seminar Ce s-ar modifica dacă aceeaşi operaţiune dacă ar fi realizată icircn raport cu o
ţară din spaţiul intracomunitar şi care ar fi valorile EX-WORKS şi FOB pentru marfă
322 Oferta de preţ la export
Preţul trebuie să se situeze la un nivel suficient de icircnalt pentru a permite firmei să realizeze
beneficiu sau cel puţin să nu icircnregistreze pierderi icircn activitatea de export Totuşi ca raport preţ ndash
calitate preţul nu trebuie să fie superior competitorilor chiar cu riscul de a icircnregistra un eşec pe piaţa
respectivă De altfel putem considera că indiferent de tipul de comercializare ales şi de condiţia
Incoterms agreată preţul de vacircnzare trebuie să se situeze icircntr-un interval cuprins icircntre preţul de
revenire la export al produsului (limita inferioară) şi preţul pieţei (limita superioară) Nivelul de preţ
din acest interval determină nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firmă dar şi marja de negociere
(posibilităţile de diminuare a preţului) de care dispune vacircnzătorul pentru poziţionarea produsului icircn raport
cu concurenţa
a Costul complet
Costul de revenire al unui produs se obţine prin icircnsumarea cheltuielilor suportate de firmă de la
achiziţii pacircnă la icircncasarea facturilor şi chiar ulterior dacă considerăm angajamentele firmei icircn materie de
garanţie şi service post-vacircnzare Obţinerea unui cost de revenire avantajos presupune existenţa unui
contabilităţi analitice şi de punerea icircn practică a unor reguli stricte de gestiune Bazarea pe estimări ale
costurilor poate conduce firma spre practicarea de preţuri dezavantajoase
b Preţul pieţei
Preţul de piaţă al unui produs este preţul de vacircnzare mediu la consumatorul final calculat pe o
anumită zonă geografică Avacircnd icircn vedere faptul că firma exportatoare nu se adresează decacirct rareori icircn
mod direct consumatorului final (de multe ori se colaborează cu un distribuitor din ţara respectivă)
cunoaşterea acestui preţ al nivelului taxelor al costurilor de distribuţie şi al marjelor intermediarilor icirci
permite să propună cumpărătorilor (importatori distribuitori) oferte acceptabile Aceste informaţii pot fi
obţinute icircn faza studiului de piaţă icircnsă pot fi aprofundate cu ocazia deplasărilor icircn scop de prospectare
sau prin participarea la tacircrguri şi expoziţii regionale naţionale internaţionale
Icircn cele din urmă icircn cazul unui produs nou o singură prospectare a pieţei permite determinarea
preţului acceptabil pe parcursul fazei de lansare
c Exemplu de calcul al costurilor
Icircn firma X care livrează de obicei la export 25 dintre produsele achiziţionate au fost
identificate următoarele cheltuieli
- cheltuieli variabile de achiziţionare ndash 5000000 EUR pentru o achiziţii totale de 100000
unităţi
- cheltuieli fixe de achiziţionare ndash 2000000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare pe piaţa internă ndash 500000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare la export ndash 200000 EUR
Costul de revenire (complet) la export
Cheltuieli variabile totale (5000000 100000) x 25000 = 1250000
Cheltuieli fixe de achiziţionare repartizate exportului (2000000 100000) x 25000 = 500000
Cheltuieli fixe de comercializare la export 200000
Cost total de export 1250000 + 500000 + 200000 = 1950000 EUR
Cost unitar de revenire la export = 1950000 25000 = 78 EUR bucată
Calculul costului marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de unităţi la export
Cost total (5000000 100000 x 26000) + 500000 + 200000 = 2000000 EUR
Cost marginal total 2000000 ndash 1950000 = 50000 EUR
Cost marginal unitar 50000 1000 = 50 EUR bucată
324 Alte elemente ale ofertei
Icircn mod cert preţul este elementul central al ofertei Totuşi nu trebuie neglijată precizarea foarte clară a
altor elemente precum
- Clauza Incoterms ndash toate ofertele de preţ trebuie să precizeze icircn mod obligatoriu clauza Incoterms
O bdquoomisiunerdquo de acest fel poate fi cu uşurinţă sursa unor litigii fără sfacircrşit icircntre vacircnzător şi
cumpărător
- Durata ofertei ndash modificarea costurilor şi a condiţiilor pieţei impun vacircnzătorului precizarea clară a
unei date limită pacircnă la care oferta este valabilă
- Icircntacircrzierea la livrare ndash este icircn general stabilită pornind de la data comenzii Nerespectarea acestui
termen poate genera penalităţi de icircntacircrziere la adresa vacircnzătorului şi icircn cazul plăţii prin credit
documentar anularea acestuia
- Modalitatea de plată ndash virament cec scrisoare de schimb credit documentar ndash alegerea aparţine icircn
general vacircnzătorului şi de cele mai multe ori depinde de riscul estimat
- Icircntacircrzierile la plată ndash constituie un element important al contractului Pot genera penalităţi la adresa
cumpărătorului
- Moneda de facturare ndash poate implica un risc pentru vacircnzător care trebuie să se asigure şi să includă
icircn preţ prima de risc pentru moneda respectivă
- Garanţia ndash natura durata exonerarea şi condiţiile de punere icircn practică a garanţiilor oferite pe
produsele vacircndute trebuie să fie foarte clar precizate
Oferta poate fi comunicată cumpărătorului sub forma unui e-mail fax ori sub forma unei facturi
proforma icircn care sunt precizate marfa cantităţile preţul unitar şi total (inclusiv eventuale reduceri)
clauza Incoterms modalitatea de plată şi moneda de facturare
32Exemplu pentru oferta de preţ
Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea icircn care
icircşi are sediul (icircn Republica Moldova) Comercializează icircn special gemuri pe bază de mere (ambalate icircn
borcane de 1 kg) şi cu acordul producătorilor ale căror mărfuri le comercializează intenţionează să
exporte o parte a produselor Icircn prezent pentru achiziţionarea şi comercializarea anuală de 100 tone gem
de mere cheltuielile sunt următoarele
- cheltuieli fixe ndash 70000 EUR
- cheltuieli variabile ndash 125 EUR kg
Pe această bază costul firmei de comerţ atinge nivelul de 195 EUR kg Dispunacircnd de o
capacitate de producţie de aproximativ 15 tone anual de la principalii săi furnizori directorul general al
firmei sfătuit de Camera de Comerţ decide să prospecteze piaţa romacircnească
Costuri
Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea
următoarelor informaţii
- transport asigurare ndash costul de transport şi asigurare pacircnă la Bucureşti este de 025 EUR
kg
- cheltuieli vamale ndash costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR la import de 80
EUR iar taxe vamale nu există
- reglementări ndash este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei romacircneşti Mai exact
este necesară imprimarea de etichete noi Cost ndash 015 EUR etichetă
- distribuţie ndash acest tip de marfă este distribuită icircn Romacircnia prin circuitul clasic engrosist ndash
detailist Marja medie a engrosistului este de 15 din preţul mărfii după trecerea prin vamă la
Bucureşti Marja medie a detailiştilor este de 20 din preţul de vacircnzare fără taxe
- piaţa ndash preţul mediu de vacircnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA kg TVA-ul
situacircndu-se la nivelul de 19 din preţul fără taxe
Prin urmare directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se icircntacirclni cu potenţiali parteneri şi
pentru a verifica anumite informaţii Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR sumă pe care
directorul general doreşte să o amortizeze icircn doi ani după icircnceperea vacircnzărilor pe piaţă
Cu ocazia acestei deplasări directorul general a icircntacirclnit un importator ndash distribuitor care i-a
solicitat o ofertă icircn condiţia DDU Bucureşti şi alta icircn condiţia EXW Chişinău ambele icircn EUR pe baza
unei cantităţi anuale de 15 tone repartizată icircn 15 livrări parţiale
Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău
Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vacircnzător
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi
Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
- cost transport Chişinău ndash Bucureşti - 025
- formalităţi vamale la export (50 1000) - 005
TOTAL 312
Acesta este preţul maxim icircn condiţia EXW Chişinău pe care icircl poate propune firma importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu depăşească nivelul preţului pieţei Aşadar directorul general poate propune un
preţ cuprins icircntre 211 şi 312 EUR kg deci are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti
Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Costul de revenire comandă export
Cost de revenire comercial export 211
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 025
Formalităţi vamale la export (50 1000) 005
TOTAL 241
Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi Acest cost permite exportatorului doar să icircşi acopere toate
cheltuielile ce intră icircn sarcina sa funcţie de condiţia Incoterms aleasă
Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
TOTAL 342
Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu depăşească preţul pieţei Directorul general poate propune un preţ icircn intervalul 241 şi
342 EUR kg şi are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
EXW DDU
Oferta minimă 211 241
Oferta maximă 312 342
Marja de negociere 101 101
Oportunitate de calcul icircn termeni de cost marginal
Ipoteză
Importatorul romacircn fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean ndash 2 EUR kg EXW Chişinău La prima vedere propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (211 EUR kg) prin
metoda costului complet
Totuşi dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă directorul general poate adopta o modalitate de
calcul icircn termeni de cost marginal ceea ce presupune luarea icircn calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului
Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 125
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
3 Surse si alternative de aprovizionare
31 Sondarea pieţei furnizorilor şi analiza comparativă
Cumpărătorul trebuie să ldquovacircndărdquo oferta sa de cumpărare astfel icircncacirct să atragă un număr cacirct mai
mare de oferte din partea furnizorilor poteţiali (producători firme de comerţ) Dintre aceştia va selecta icircn
baza ofertelor şi a negocierilor 3-5 furnizori care icircndeplinesc condiţiile solicitate (preţ calitate grafic de
livrări condiţii de plată ambalaj garanţie penalităţi de icircntacircrziere stoc de siguranţă)
Este recomandabilă recapitularea criteriilor de apreciere icircntr-un tabel astfel (Roman 2008)
++ pentru o condiţie foarte bine icircndeplinită
+ pentru o condiţie icircndeplinită
- pentru o condiţie slab icircndeplinită
-- pentru o condiţie neicircndeplinită
Furnizori
Criterii de alegere F1 F2 F3 F4 F5 F6
Efectiv ++ + - ++ -- +
Apartenenţa la un
grup
+ ++ + + + +
Distanţa + + + -- + -
Icircntrep deja cunoscută + - - ++ + -
Icircntrep obţine gt30
din CA din prod
avute icircn vedere
++ + - -- ++ ++
Referinţe client ++ ++ + - + ++
Nivel tehnic ++ + - + - +
Asigurarea calităţii + - + + - +
Situaţia financiară - + + - -- +
Total +11 +7 +1 +1 0 +7
Exemplu de analiză a ofertelor şi selecţie a furnizorilor (Idem)
O metodă are icircn vedere acordarea unor note fiecărui criteriu icircn funcţie de importanţa acordată iar
apoi va fi atribuită celui mai bun furnizor pentru parametrul considerat nota maximă egală cu coeficientul
de importanţă
Clasificarea ofertelor
Oferta
furnizorilor
Clauze
F1 F2 F3
Preţ (euro) 100000 106000 1040
00
Termene 3
săpt
Disponi
bil
10
săpt
Calitate Ameliorări
uşoare pentru
a respecta
caietul de
sarcini
Respectă caietul
de sarcini
Eforturi mari
pentru
icircndeplinirea
celor
prevăzute icircn
caietul de
sarcini
AmbalajTransport Fran
co
5din preţ 35 din preţ
Garanţie 1 an 6 luni 8 luni
Condiţii de plată 90 30 zile 90
zile zile
Penalităţi de
icircntacircrziere
- - -
Stoc de securitate 80 din lot Lotul icircn
icircntregime
40 din lot
Pentru compararea furnizorilor astfel cotaţi există mai multe posibilităţi
- poate fi reţinut furnizorul care prezintă cel mai bun total (icircn cazul nostru furnizorul 1)
- poate fi selecţionat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai
important (icircn cazul nostru furnizorul 2)
Cotarea ofertelor
Oferta
furnizorilorClauze
Coeficient
de
importanţă
F
1
F
2
F
3
Preţ 20 2
0
1
4
1
6
Termene 15 1
2
1
5
5
Calitate 30 2
4
3
0
1
8
AmbalajTransport 8 8 0 0
Garanţie 10 1
0
4 6
Condiţii de plată 5 5 0 5
Penalităţi de
icircntacircrziere
5 0 0 0
Stoc de securitate 7 6 7 4
Total 10
0
9
0
7
2
5
4
După ce selecţia a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii Clauzele care
vor fi negociate au icircn vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puţin avantajoase decacirct cele ale
concurenţei adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate Icircn cazul nostru criteriile supuse negocierii
sunt diferite Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-şi orienteze propunerea astfel icircncacirct
aceasta să tindă spre nota maximă
Aplicaţie pentru seminar simulaţi trei oferte de cauciucuri de iarnă pentru automobile primite de la
potenţiali furnizori comparaţi-le şi ordonaţi-le
32 INCOTERMS şi oferta de preţ
INCOTERMS este un acronim pentru INternational COmmerce TERMS (Termeni de Comerţ
Internaţional) Icircn orice contract de vacircnzarecumpărare se pune problema stabilirii modalităţilor de livrare
a transferului riscurilor şi a repartizării icircntre vacircnzător şi cumpărător a cheltuielilor aferente transportului
mărfurilor (cheltuieli privind asigurarea mărfii contravaloarea transportului) Este anevoioasă rezolvarea
acestor formalităţi de fiecare dată prin inserarea icircn contract a clauzelor detaliate cuprinzacircnd
reglementarea tuturor acestor aspecte De aceea practica a imaginat o metodă de a scurta drumul pacircnă la
icircncheierea contractului recurgacircnd la termeni comerciali ce condensează icircntr-o formă cacirct mai simplificată
posibil situaţiile cele mai uzuale Prima codificare a avut loc in anul 1936 a fost revizuită in anul 1953
completată icircn 1967 1976 1980 şi 1990 Varianta cea mai recentă datează din 1999 fiind publicată icircn
anul 2000 sub titulatura de Incoterms 2000 Tabelul urmǎtor oferă informaţii despre sarcinile
vacircnzătorului şi cumpărătorului icircn privinţa responsabilităţilor conform normelor INCOTERMS
Graficul de responsabilitǎţi INCOTERMS
EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP
SERVICII Ex
Works
Free
Carrier
Free
Alongside
Ship
Free
Onboard
Vessel
Cost amp
Freight
Cost
Insurance
amp Freight
Carriage
Paid To
Carriage
Insurance
Paid To
Delivered
At
Frontier
Delivered
Ex Ship
Delivered
Ex Quay
Duty
Unpaid
Delivered
Duty
Unpaid
Delivered
Duty Paid
Depozitare Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Munca icircn
depozit
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Ambalajul de
export
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costurile de
icircncărcare Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Transport
intern Cump
Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe de
terminal Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Icircncărcarea pe
navă Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului
pe mare aer
Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Impozite taxe
şi eliberarea
din vamă
Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz
Livrarea la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz
321 Componentele preţului de achiziţie la o firmă de comerţ
Pentru exemplificarea formării preţului de achiziţie luăm exemplul unei companii europene (A) care
vrea să vacircndă aparate de aer condiţionat unei companii din Africa (B) Compania A propune companiei B
trei variante pentru expedierea unui număr de 500 de aparate de aer condiţionat
1 50000 euro EXW Frankfurt
2 55000 euro CFR Casablanca
3 56500 euro CIF Casablanca
Este foarte clar faptul că marfa are valoarea de 50000 euro transportul de la producător pacircnă la
icircncărcarea pe navă şi toate taxele aferente trecerii frontierei costă 5000 euro iar asigurarea 1500 euro
Primul caz (cumpărătorul acceptă prima ofertă)
- plăteşte 50000 euro companiei A
- organizează şi plăteşte icircn icircntregime transportul de la compania A la Casablanca ndash 5000 EUR
sau funcţie de negocierile pe care le poartă cu transportatorii
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro (sau mai puţin funcţie de compania
agreată)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la uzina vacircnzătorului
- vacircnzătorul icircncasează 50000 euro
Al doilea caz (cumpărătorul acceptă a doua ofertă)
- plăteşte 55000 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei)
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la icircmbarcarea pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 55000 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei cumpărătorului icirci rămacircn 50000
euro
Al treilea caz (cumpărătorul acceptă a treia ofertă)
- plăteşte 56500 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei + asigurare)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la debarcarea de pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 56500 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei (5000 euro) asigurării (1500
euro) icirci rămacircn 50000 euro
Icircn toate cazurile costul total pentru cumpărător este de 56500 euro valoarea icircncasată de vacircnzător
este 50000 euro şi riscurile legate de transportul pe mare sunt suportate de către cumpărător
Ce se modifică
- icircn primul caz cumpărătorul se ocupă de transport de toate taxele aferente trecerii frontierei şi
de asigurare Cumpărătorul va prefera această variantă icircn cazul icircn care consideră că va găsi o
cotaţie de transport şi o cotaţie de asigurare inferioare ofertei făcute de cumpărător precum şi
dacă dispune de personalul care să se poate ocupa de toate aceste activităţi
- icircn al doilea caz cumpărătorul se ocupă doar de asigurare
- icircn al treilea caz cumpărătorul nu are nici o obligaţie icircn afară de cea de ridicare a mărfii din
portul Casablanca
Putem lua şi exemplul unei firme din Groningen (Olanda) care exportă corturi de icircnaltă calitate icircn
Statele Unite Se pregăteşte o expediere de marfă către Philadelphia cu tranzitare prin portul New York
Următoarele elemente sunt comunicate
- costul de revenire al mărfii ndash 100000 euro
- marja beneficiarului ndash 25 din preţul de vacircnzare ex-works
- taxele de livrare de la fabrică pacircnă la Philadelphia sunt următoarele (icircn euro)
Transport pe camion pacircnă la portul de expediere (Den Haag) 1900
Taxe de trecere a frontierei la export 800
Icircncărcarea pe vas 2000
Transportul maritim 13000
Asigurarea transportului principal 2100
Transportul din portul Philadelphia la locul de depozitare 1600
Taxe de trecere a frontierei la import 1100
Taxe vamale la import 21975
Factura poate fi emisă pe baza mai multor condiţii INCOTERMS (icircn euro)
EXW Groningen 125000
FOB Den Haag 125000 + 1900 + 800 + 2000
CFR New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000
CIF New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100
DDU Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600
DDP Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600 + 1100 + 21975
Aplicaţie pentru seminar Ce s-ar modifica dacă aceeaşi operaţiune dacă ar fi realizată icircn raport cu o
ţară din spaţiul intracomunitar şi care ar fi valorile EX-WORKS şi FOB pentru marfă
322 Oferta de preţ la export
Preţul trebuie să se situeze la un nivel suficient de icircnalt pentru a permite firmei să realizeze
beneficiu sau cel puţin să nu icircnregistreze pierderi icircn activitatea de export Totuşi ca raport preţ ndash
calitate preţul nu trebuie să fie superior competitorilor chiar cu riscul de a icircnregistra un eşec pe piaţa
respectivă De altfel putem considera că indiferent de tipul de comercializare ales şi de condiţia
Incoterms agreată preţul de vacircnzare trebuie să se situeze icircntr-un interval cuprins icircntre preţul de
revenire la export al produsului (limita inferioară) şi preţul pieţei (limita superioară) Nivelul de preţ
din acest interval determină nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firmă dar şi marja de negociere
(posibilităţile de diminuare a preţului) de care dispune vacircnzătorul pentru poziţionarea produsului icircn raport
cu concurenţa
a Costul complet
Costul de revenire al unui produs se obţine prin icircnsumarea cheltuielilor suportate de firmă de la
achiziţii pacircnă la icircncasarea facturilor şi chiar ulterior dacă considerăm angajamentele firmei icircn materie de
garanţie şi service post-vacircnzare Obţinerea unui cost de revenire avantajos presupune existenţa unui
contabilităţi analitice şi de punerea icircn practică a unor reguli stricte de gestiune Bazarea pe estimări ale
costurilor poate conduce firma spre practicarea de preţuri dezavantajoase
b Preţul pieţei
Preţul de piaţă al unui produs este preţul de vacircnzare mediu la consumatorul final calculat pe o
anumită zonă geografică Avacircnd icircn vedere faptul că firma exportatoare nu se adresează decacirct rareori icircn
mod direct consumatorului final (de multe ori se colaborează cu un distribuitor din ţara respectivă)
cunoaşterea acestui preţ al nivelului taxelor al costurilor de distribuţie şi al marjelor intermediarilor icirci
permite să propună cumpărătorilor (importatori distribuitori) oferte acceptabile Aceste informaţii pot fi
obţinute icircn faza studiului de piaţă icircnsă pot fi aprofundate cu ocazia deplasărilor icircn scop de prospectare
sau prin participarea la tacircrguri şi expoziţii regionale naţionale internaţionale
Icircn cele din urmă icircn cazul unui produs nou o singură prospectare a pieţei permite determinarea
preţului acceptabil pe parcursul fazei de lansare
c Exemplu de calcul al costurilor
Icircn firma X care livrează de obicei la export 25 dintre produsele achiziţionate au fost
identificate următoarele cheltuieli
- cheltuieli variabile de achiziţionare ndash 5000000 EUR pentru o achiziţii totale de 100000
unităţi
- cheltuieli fixe de achiziţionare ndash 2000000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare pe piaţa internă ndash 500000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare la export ndash 200000 EUR
Costul de revenire (complet) la export
Cheltuieli variabile totale (5000000 100000) x 25000 = 1250000
Cheltuieli fixe de achiziţionare repartizate exportului (2000000 100000) x 25000 = 500000
Cheltuieli fixe de comercializare la export 200000
Cost total de export 1250000 + 500000 + 200000 = 1950000 EUR
Cost unitar de revenire la export = 1950000 25000 = 78 EUR bucată
Calculul costului marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de unităţi la export
Cost total (5000000 100000 x 26000) + 500000 + 200000 = 2000000 EUR
Cost marginal total 2000000 ndash 1950000 = 50000 EUR
Cost marginal unitar 50000 1000 = 50 EUR bucată
324 Alte elemente ale ofertei
Icircn mod cert preţul este elementul central al ofertei Totuşi nu trebuie neglijată precizarea foarte clară a
altor elemente precum
- Clauza Incoterms ndash toate ofertele de preţ trebuie să precizeze icircn mod obligatoriu clauza Incoterms
O bdquoomisiunerdquo de acest fel poate fi cu uşurinţă sursa unor litigii fără sfacircrşit icircntre vacircnzător şi
cumpărător
- Durata ofertei ndash modificarea costurilor şi a condiţiilor pieţei impun vacircnzătorului precizarea clară a
unei date limită pacircnă la care oferta este valabilă
- Icircntacircrzierea la livrare ndash este icircn general stabilită pornind de la data comenzii Nerespectarea acestui
termen poate genera penalităţi de icircntacircrziere la adresa vacircnzătorului şi icircn cazul plăţii prin credit
documentar anularea acestuia
- Modalitatea de plată ndash virament cec scrisoare de schimb credit documentar ndash alegerea aparţine icircn
general vacircnzătorului şi de cele mai multe ori depinde de riscul estimat
- Icircntacircrzierile la plată ndash constituie un element important al contractului Pot genera penalităţi la adresa
cumpărătorului
- Moneda de facturare ndash poate implica un risc pentru vacircnzător care trebuie să se asigure şi să includă
icircn preţ prima de risc pentru moneda respectivă
- Garanţia ndash natura durata exonerarea şi condiţiile de punere icircn practică a garanţiilor oferite pe
produsele vacircndute trebuie să fie foarte clar precizate
Oferta poate fi comunicată cumpărătorului sub forma unui e-mail fax ori sub forma unei facturi
proforma icircn care sunt precizate marfa cantităţile preţul unitar şi total (inclusiv eventuale reduceri)
clauza Incoterms modalitatea de plată şi moneda de facturare
32Exemplu pentru oferta de preţ
Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea icircn care
icircşi are sediul (icircn Republica Moldova) Comercializează icircn special gemuri pe bază de mere (ambalate icircn
borcane de 1 kg) şi cu acordul producătorilor ale căror mărfuri le comercializează intenţionează să
exporte o parte a produselor Icircn prezent pentru achiziţionarea şi comercializarea anuală de 100 tone gem
de mere cheltuielile sunt următoarele
- cheltuieli fixe ndash 70000 EUR
- cheltuieli variabile ndash 125 EUR kg
Pe această bază costul firmei de comerţ atinge nivelul de 195 EUR kg Dispunacircnd de o
capacitate de producţie de aproximativ 15 tone anual de la principalii săi furnizori directorul general al
firmei sfătuit de Camera de Comerţ decide să prospecteze piaţa romacircnească
Costuri
Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea
următoarelor informaţii
- transport asigurare ndash costul de transport şi asigurare pacircnă la Bucureşti este de 025 EUR
kg
- cheltuieli vamale ndash costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR la import de 80
EUR iar taxe vamale nu există
- reglementări ndash este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei romacircneşti Mai exact
este necesară imprimarea de etichete noi Cost ndash 015 EUR etichetă
- distribuţie ndash acest tip de marfă este distribuită icircn Romacircnia prin circuitul clasic engrosist ndash
detailist Marja medie a engrosistului este de 15 din preţul mărfii după trecerea prin vamă la
Bucureşti Marja medie a detailiştilor este de 20 din preţul de vacircnzare fără taxe
- piaţa ndash preţul mediu de vacircnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA kg TVA-ul
situacircndu-se la nivelul de 19 din preţul fără taxe
Prin urmare directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se icircntacirclni cu potenţiali parteneri şi
pentru a verifica anumite informaţii Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR sumă pe care
directorul general doreşte să o amortizeze icircn doi ani după icircnceperea vacircnzărilor pe piaţă
Cu ocazia acestei deplasări directorul general a icircntacirclnit un importator ndash distribuitor care i-a
solicitat o ofertă icircn condiţia DDU Bucureşti şi alta icircn condiţia EXW Chişinău ambele icircn EUR pe baza
unei cantităţi anuale de 15 tone repartizată icircn 15 livrări parţiale
Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău
Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vacircnzător
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi
Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
- cost transport Chişinău ndash Bucureşti - 025
- formalităţi vamale la export (50 1000) - 005
TOTAL 312
Acesta este preţul maxim icircn condiţia EXW Chişinău pe care icircl poate propune firma importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu depăşească nivelul preţului pieţei Aşadar directorul general poate propune un
preţ cuprins icircntre 211 şi 312 EUR kg deci are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti
Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Costul de revenire comandă export
Cost de revenire comercial export 211
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 025
Formalităţi vamale la export (50 1000) 005
TOTAL 241
Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi Acest cost permite exportatorului doar să icircşi acopere toate
cheltuielile ce intră icircn sarcina sa funcţie de condiţia Incoterms aleasă
Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
TOTAL 342
Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu depăşească preţul pieţei Directorul general poate propune un preţ icircn intervalul 241 şi
342 EUR kg şi are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
EXW DDU
Oferta minimă 211 241
Oferta maximă 312 342
Marja de negociere 101 101
Oportunitate de calcul icircn termeni de cost marginal
Ipoteză
Importatorul romacircn fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean ndash 2 EUR kg EXW Chişinău La prima vedere propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (211 EUR kg) prin
metoda costului complet
Totuşi dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă directorul general poate adopta o modalitate de
calcul icircn termeni de cost marginal ceea ce presupune luarea icircn calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului
Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 125
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
zile zile
Penalităţi de
icircntacircrziere
- - -
Stoc de securitate 80 din lot Lotul icircn
icircntregime
40 din lot
Pentru compararea furnizorilor astfel cotaţi există mai multe posibilităţi
- poate fi reţinut furnizorul care prezintă cel mai bun total (icircn cazul nostru furnizorul 1)
- poate fi selecţionat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai
important (icircn cazul nostru furnizorul 2)
Cotarea ofertelor
Oferta
furnizorilorClauze
Coeficient
de
importanţă
F
1
F
2
F
3
Preţ 20 2
0
1
4
1
6
Termene 15 1
2
1
5
5
Calitate 30 2
4
3
0
1
8
AmbalajTransport 8 8 0 0
Garanţie 10 1
0
4 6
Condiţii de plată 5 5 0 5
Penalităţi de
icircntacircrziere
5 0 0 0
Stoc de securitate 7 6 7 4
Total 10
0
9
0
7
2
5
4
După ce selecţia a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii Clauzele care
vor fi negociate au icircn vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puţin avantajoase decacirct cele ale
concurenţei adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate Icircn cazul nostru criteriile supuse negocierii
sunt diferite Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-şi orienteze propunerea astfel icircncacirct
aceasta să tindă spre nota maximă
Aplicaţie pentru seminar simulaţi trei oferte de cauciucuri de iarnă pentru automobile primite de la
potenţiali furnizori comparaţi-le şi ordonaţi-le
32 INCOTERMS şi oferta de preţ
INCOTERMS este un acronim pentru INternational COmmerce TERMS (Termeni de Comerţ
Internaţional) Icircn orice contract de vacircnzarecumpărare se pune problema stabilirii modalităţilor de livrare
a transferului riscurilor şi a repartizării icircntre vacircnzător şi cumpărător a cheltuielilor aferente transportului
mărfurilor (cheltuieli privind asigurarea mărfii contravaloarea transportului) Este anevoioasă rezolvarea
acestor formalităţi de fiecare dată prin inserarea icircn contract a clauzelor detaliate cuprinzacircnd
reglementarea tuturor acestor aspecte De aceea practica a imaginat o metodă de a scurta drumul pacircnă la
icircncheierea contractului recurgacircnd la termeni comerciali ce condensează icircntr-o formă cacirct mai simplificată
posibil situaţiile cele mai uzuale Prima codificare a avut loc in anul 1936 a fost revizuită in anul 1953
completată icircn 1967 1976 1980 şi 1990 Varianta cea mai recentă datează din 1999 fiind publicată icircn
anul 2000 sub titulatura de Incoterms 2000 Tabelul urmǎtor oferă informaţii despre sarcinile
vacircnzătorului şi cumpărătorului icircn privinţa responsabilităţilor conform normelor INCOTERMS
Graficul de responsabilitǎţi INCOTERMS
EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP
SERVICII Ex
Works
Free
Carrier
Free
Alongside
Ship
Free
Onboard
Vessel
Cost amp
Freight
Cost
Insurance
amp Freight
Carriage
Paid To
Carriage
Insurance
Paid To
Delivered
At
Frontier
Delivered
Ex Ship
Delivered
Ex Quay
Duty
Unpaid
Delivered
Duty
Unpaid
Delivered
Duty Paid
Depozitare Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Munca icircn
depozit
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Ambalajul de
export
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costurile de
icircncărcare Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Transport
intern Cump
Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe de
terminal Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Icircncărcarea pe
navă Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului
pe mare aer
Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Impozite taxe
şi eliberarea
din vamă
Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz
Livrarea la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz
321 Componentele preţului de achiziţie la o firmă de comerţ
Pentru exemplificarea formării preţului de achiziţie luăm exemplul unei companii europene (A) care
vrea să vacircndă aparate de aer condiţionat unei companii din Africa (B) Compania A propune companiei B
trei variante pentru expedierea unui număr de 500 de aparate de aer condiţionat
1 50000 euro EXW Frankfurt
2 55000 euro CFR Casablanca
3 56500 euro CIF Casablanca
Este foarte clar faptul că marfa are valoarea de 50000 euro transportul de la producător pacircnă la
icircncărcarea pe navă şi toate taxele aferente trecerii frontierei costă 5000 euro iar asigurarea 1500 euro
Primul caz (cumpărătorul acceptă prima ofertă)
- plăteşte 50000 euro companiei A
- organizează şi plăteşte icircn icircntregime transportul de la compania A la Casablanca ndash 5000 EUR
sau funcţie de negocierile pe care le poartă cu transportatorii
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro (sau mai puţin funcţie de compania
agreată)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la uzina vacircnzătorului
- vacircnzătorul icircncasează 50000 euro
Al doilea caz (cumpărătorul acceptă a doua ofertă)
- plăteşte 55000 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei)
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la icircmbarcarea pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 55000 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei cumpărătorului icirci rămacircn 50000
euro
Al treilea caz (cumpărătorul acceptă a treia ofertă)
- plăteşte 56500 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei + asigurare)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la debarcarea de pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 56500 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei (5000 euro) asigurării (1500
euro) icirci rămacircn 50000 euro
Icircn toate cazurile costul total pentru cumpărător este de 56500 euro valoarea icircncasată de vacircnzător
este 50000 euro şi riscurile legate de transportul pe mare sunt suportate de către cumpărător
Ce se modifică
- icircn primul caz cumpărătorul se ocupă de transport de toate taxele aferente trecerii frontierei şi
de asigurare Cumpărătorul va prefera această variantă icircn cazul icircn care consideră că va găsi o
cotaţie de transport şi o cotaţie de asigurare inferioare ofertei făcute de cumpărător precum şi
dacă dispune de personalul care să se poate ocupa de toate aceste activităţi
- icircn al doilea caz cumpărătorul se ocupă doar de asigurare
- icircn al treilea caz cumpărătorul nu are nici o obligaţie icircn afară de cea de ridicare a mărfii din
portul Casablanca
Putem lua şi exemplul unei firme din Groningen (Olanda) care exportă corturi de icircnaltă calitate icircn
Statele Unite Se pregăteşte o expediere de marfă către Philadelphia cu tranzitare prin portul New York
Următoarele elemente sunt comunicate
- costul de revenire al mărfii ndash 100000 euro
- marja beneficiarului ndash 25 din preţul de vacircnzare ex-works
- taxele de livrare de la fabrică pacircnă la Philadelphia sunt următoarele (icircn euro)
Transport pe camion pacircnă la portul de expediere (Den Haag) 1900
Taxe de trecere a frontierei la export 800
Icircncărcarea pe vas 2000
Transportul maritim 13000
Asigurarea transportului principal 2100
Transportul din portul Philadelphia la locul de depozitare 1600
Taxe de trecere a frontierei la import 1100
Taxe vamale la import 21975
Factura poate fi emisă pe baza mai multor condiţii INCOTERMS (icircn euro)
EXW Groningen 125000
FOB Den Haag 125000 + 1900 + 800 + 2000
CFR New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000
CIF New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100
DDU Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600
DDP Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600 + 1100 + 21975
Aplicaţie pentru seminar Ce s-ar modifica dacă aceeaşi operaţiune dacă ar fi realizată icircn raport cu o
ţară din spaţiul intracomunitar şi care ar fi valorile EX-WORKS şi FOB pentru marfă
322 Oferta de preţ la export
Preţul trebuie să se situeze la un nivel suficient de icircnalt pentru a permite firmei să realizeze
beneficiu sau cel puţin să nu icircnregistreze pierderi icircn activitatea de export Totuşi ca raport preţ ndash
calitate preţul nu trebuie să fie superior competitorilor chiar cu riscul de a icircnregistra un eşec pe piaţa
respectivă De altfel putem considera că indiferent de tipul de comercializare ales şi de condiţia
Incoterms agreată preţul de vacircnzare trebuie să se situeze icircntr-un interval cuprins icircntre preţul de
revenire la export al produsului (limita inferioară) şi preţul pieţei (limita superioară) Nivelul de preţ
din acest interval determină nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firmă dar şi marja de negociere
(posibilităţile de diminuare a preţului) de care dispune vacircnzătorul pentru poziţionarea produsului icircn raport
cu concurenţa
a Costul complet
Costul de revenire al unui produs se obţine prin icircnsumarea cheltuielilor suportate de firmă de la
achiziţii pacircnă la icircncasarea facturilor şi chiar ulterior dacă considerăm angajamentele firmei icircn materie de
garanţie şi service post-vacircnzare Obţinerea unui cost de revenire avantajos presupune existenţa unui
contabilităţi analitice şi de punerea icircn practică a unor reguli stricte de gestiune Bazarea pe estimări ale
costurilor poate conduce firma spre practicarea de preţuri dezavantajoase
b Preţul pieţei
Preţul de piaţă al unui produs este preţul de vacircnzare mediu la consumatorul final calculat pe o
anumită zonă geografică Avacircnd icircn vedere faptul că firma exportatoare nu se adresează decacirct rareori icircn
mod direct consumatorului final (de multe ori se colaborează cu un distribuitor din ţara respectivă)
cunoaşterea acestui preţ al nivelului taxelor al costurilor de distribuţie şi al marjelor intermediarilor icirci
permite să propună cumpărătorilor (importatori distribuitori) oferte acceptabile Aceste informaţii pot fi
obţinute icircn faza studiului de piaţă icircnsă pot fi aprofundate cu ocazia deplasărilor icircn scop de prospectare
sau prin participarea la tacircrguri şi expoziţii regionale naţionale internaţionale
Icircn cele din urmă icircn cazul unui produs nou o singură prospectare a pieţei permite determinarea
preţului acceptabil pe parcursul fazei de lansare
c Exemplu de calcul al costurilor
Icircn firma X care livrează de obicei la export 25 dintre produsele achiziţionate au fost
identificate următoarele cheltuieli
- cheltuieli variabile de achiziţionare ndash 5000000 EUR pentru o achiziţii totale de 100000
unităţi
- cheltuieli fixe de achiziţionare ndash 2000000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare pe piaţa internă ndash 500000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare la export ndash 200000 EUR
Costul de revenire (complet) la export
Cheltuieli variabile totale (5000000 100000) x 25000 = 1250000
Cheltuieli fixe de achiziţionare repartizate exportului (2000000 100000) x 25000 = 500000
Cheltuieli fixe de comercializare la export 200000
Cost total de export 1250000 + 500000 + 200000 = 1950000 EUR
Cost unitar de revenire la export = 1950000 25000 = 78 EUR bucată
Calculul costului marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de unităţi la export
Cost total (5000000 100000 x 26000) + 500000 + 200000 = 2000000 EUR
Cost marginal total 2000000 ndash 1950000 = 50000 EUR
Cost marginal unitar 50000 1000 = 50 EUR bucată
324 Alte elemente ale ofertei
Icircn mod cert preţul este elementul central al ofertei Totuşi nu trebuie neglijată precizarea foarte clară a
altor elemente precum
- Clauza Incoterms ndash toate ofertele de preţ trebuie să precizeze icircn mod obligatoriu clauza Incoterms
O bdquoomisiunerdquo de acest fel poate fi cu uşurinţă sursa unor litigii fără sfacircrşit icircntre vacircnzător şi
cumpărător
- Durata ofertei ndash modificarea costurilor şi a condiţiilor pieţei impun vacircnzătorului precizarea clară a
unei date limită pacircnă la care oferta este valabilă
- Icircntacircrzierea la livrare ndash este icircn general stabilită pornind de la data comenzii Nerespectarea acestui
termen poate genera penalităţi de icircntacircrziere la adresa vacircnzătorului şi icircn cazul plăţii prin credit
documentar anularea acestuia
- Modalitatea de plată ndash virament cec scrisoare de schimb credit documentar ndash alegerea aparţine icircn
general vacircnzătorului şi de cele mai multe ori depinde de riscul estimat
- Icircntacircrzierile la plată ndash constituie un element important al contractului Pot genera penalităţi la adresa
cumpărătorului
- Moneda de facturare ndash poate implica un risc pentru vacircnzător care trebuie să se asigure şi să includă
icircn preţ prima de risc pentru moneda respectivă
- Garanţia ndash natura durata exonerarea şi condiţiile de punere icircn practică a garanţiilor oferite pe
produsele vacircndute trebuie să fie foarte clar precizate
Oferta poate fi comunicată cumpărătorului sub forma unui e-mail fax ori sub forma unei facturi
proforma icircn care sunt precizate marfa cantităţile preţul unitar şi total (inclusiv eventuale reduceri)
clauza Incoterms modalitatea de plată şi moneda de facturare
32Exemplu pentru oferta de preţ
Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea icircn care
icircşi are sediul (icircn Republica Moldova) Comercializează icircn special gemuri pe bază de mere (ambalate icircn
borcane de 1 kg) şi cu acordul producătorilor ale căror mărfuri le comercializează intenţionează să
exporte o parte a produselor Icircn prezent pentru achiziţionarea şi comercializarea anuală de 100 tone gem
de mere cheltuielile sunt următoarele
- cheltuieli fixe ndash 70000 EUR
- cheltuieli variabile ndash 125 EUR kg
Pe această bază costul firmei de comerţ atinge nivelul de 195 EUR kg Dispunacircnd de o
capacitate de producţie de aproximativ 15 tone anual de la principalii săi furnizori directorul general al
firmei sfătuit de Camera de Comerţ decide să prospecteze piaţa romacircnească
Costuri
Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea
următoarelor informaţii
- transport asigurare ndash costul de transport şi asigurare pacircnă la Bucureşti este de 025 EUR
kg
- cheltuieli vamale ndash costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR la import de 80
EUR iar taxe vamale nu există
- reglementări ndash este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei romacircneşti Mai exact
este necesară imprimarea de etichete noi Cost ndash 015 EUR etichetă
- distribuţie ndash acest tip de marfă este distribuită icircn Romacircnia prin circuitul clasic engrosist ndash
detailist Marja medie a engrosistului este de 15 din preţul mărfii după trecerea prin vamă la
Bucureşti Marja medie a detailiştilor este de 20 din preţul de vacircnzare fără taxe
- piaţa ndash preţul mediu de vacircnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA kg TVA-ul
situacircndu-se la nivelul de 19 din preţul fără taxe
Prin urmare directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se icircntacirclni cu potenţiali parteneri şi
pentru a verifica anumite informaţii Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR sumă pe care
directorul general doreşte să o amortizeze icircn doi ani după icircnceperea vacircnzărilor pe piaţă
Cu ocazia acestei deplasări directorul general a icircntacirclnit un importator ndash distribuitor care i-a
solicitat o ofertă icircn condiţia DDU Bucureşti şi alta icircn condiţia EXW Chişinău ambele icircn EUR pe baza
unei cantităţi anuale de 15 tone repartizată icircn 15 livrări parţiale
Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău
Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vacircnzător
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi
Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
- cost transport Chişinău ndash Bucureşti - 025
- formalităţi vamale la export (50 1000) - 005
TOTAL 312
Acesta este preţul maxim icircn condiţia EXW Chişinău pe care icircl poate propune firma importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu depăşească nivelul preţului pieţei Aşadar directorul general poate propune un
preţ cuprins icircntre 211 şi 312 EUR kg deci are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti
Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Costul de revenire comandă export
Cost de revenire comercial export 211
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 025
Formalităţi vamale la export (50 1000) 005
TOTAL 241
Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi Acest cost permite exportatorului doar să icircşi acopere toate
cheltuielile ce intră icircn sarcina sa funcţie de condiţia Incoterms aleasă
Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
TOTAL 342
Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu depăşească preţul pieţei Directorul general poate propune un preţ icircn intervalul 241 şi
342 EUR kg şi are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
EXW DDU
Oferta minimă 211 241
Oferta maximă 312 342
Marja de negociere 101 101
Oportunitate de calcul icircn termeni de cost marginal
Ipoteză
Importatorul romacircn fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean ndash 2 EUR kg EXW Chişinău La prima vedere propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (211 EUR kg) prin
metoda costului complet
Totuşi dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă directorul general poate adopta o modalitate de
calcul icircn termeni de cost marginal ceea ce presupune luarea icircn calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului
Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 125
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
anul 2000 sub titulatura de Incoterms 2000 Tabelul urmǎtor oferă informaţii despre sarcinile
vacircnzătorului şi cumpărătorului icircn privinţa responsabilităţilor conform normelor INCOTERMS
Graficul de responsabilitǎţi INCOTERMS
EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP
SERVICII Ex
Works
Free
Carrier
Free
Alongside
Ship
Free
Onboard
Vessel
Cost amp
Freight
Cost
Insurance
amp Freight
Carriage
Paid To
Carriage
Insurance
Paid To
Delivered
At
Frontier
Delivered
Ex Ship
Delivered
Ex Quay
Duty
Unpaid
Delivered
Duty
Unpaid
Delivered
Duty Paid
Depozitare Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Munca icircn
depozit
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Ambalajul de
export
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costurile de
icircncărcare Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Transport
intern Cump
Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe de
terminal Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Icircncărcarea pe
navă Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Costul
transportului
pe mare aer
Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Taxe la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Cump Cump
Vacircnz Vacircnz Vacircnz
Impozite taxe
şi eliberarea
din vamă
Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz
Livrarea la
destinaţie Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vacircnz Vacircnz
321 Componentele preţului de achiziţie la o firmă de comerţ
Pentru exemplificarea formării preţului de achiziţie luăm exemplul unei companii europene (A) care
vrea să vacircndă aparate de aer condiţionat unei companii din Africa (B) Compania A propune companiei B
trei variante pentru expedierea unui număr de 500 de aparate de aer condiţionat
1 50000 euro EXW Frankfurt
2 55000 euro CFR Casablanca
3 56500 euro CIF Casablanca
Este foarte clar faptul că marfa are valoarea de 50000 euro transportul de la producător pacircnă la
icircncărcarea pe navă şi toate taxele aferente trecerii frontierei costă 5000 euro iar asigurarea 1500 euro
Primul caz (cumpărătorul acceptă prima ofertă)
- plăteşte 50000 euro companiei A
- organizează şi plăteşte icircn icircntregime transportul de la compania A la Casablanca ndash 5000 EUR
sau funcţie de negocierile pe care le poartă cu transportatorii
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro (sau mai puţin funcţie de compania
agreată)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la uzina vacircnzătorului
- vacircnzătorul icircncasează 50000 euro
Al doilea caz (cumpărătorul acceptă a doua ofertă)
- plăteşte 55000 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei)
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la icircmbarcarea pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 55000 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei cumpărătorului icirci rămacircn 50000
euro
Al treilea caz (cumpărătorul acceptă a treia ofertă)
- plăteşte 56500 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei + asigurare)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la debarcarea de pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 56500 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei (5000 euro) asigurării (1500
euro) icirci rămacircn 50000 euro
Icircn toate cazurile costul total pentru cumpărător este de 56500 euro valoarea icircncasată de vacircnzător
este 50000 euro şi riscurile legate de transportul pe mare sunt suportate de către cumpărător
Ce se modifică
- icircn primul caz cumpărătorul se ocupă de transport de toate taxele aferente trecerii frontierei şi
de asigurare Cumpărătorul va prefera această variantă icircn cazul icircn care consideră că va găsi o
cotaţie de transport şi o cotaţie de asigurare inferioare ofertei făcute de cumpărător precum şi
dacă dispune de personalul care să se poate ocupa de toate aceste activităţi
- icircn al doilea caz cumpărătorul se ocupă doar de asigurare
- icircn al treilea caz cumpărătorul nu are nici o obligaţie icircn afară de cea de ridicare a mărfii din
portul Casablanca
Putem lua şi exemplul unei firme din Groningen (Olanda) care exportă corturi de icircnaltă calitate icircn
Statele Unite Se pregăteşte o expediere de marfă către Philadelphia cu tranzitare prin portul New York
Următoarele elemente sunt comunicate
- costul de revenire al mărfii ndash 100000 euro
- marja beneficiarului ndash 25 din preţul de vacircnzare ex-works
- taxele de livrare de la fabrică pacircnă la Philadelphia sunt următoarele (icircn euro)
Transport pe camion pacircnă la portul de expediere (Den Haag) 1900
Taxe de trecere a frontierei la export 800
Icircncărcarea pe vas 2000
Transportul maritim 13000
Asigurarea transportului principal 2100
Transportul din portul Philadelphia la locul de depozitare 1600
Taxe de trecere a frontierei la import 1100
Taxe vamale la import 21975
Factura poate fi emisă pe baza mai multor condiţii INCOTERMS (icircn euro)
EXW Groningen 125000
FOB Den Haag 125000 + 1900 + 800 + 2000
CFR New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000
CIF New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100
DDU Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600
DDP Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600 + 1100 + 21975
Aplicaţie pentru seminar Ce s-ar modifica dacă aceeaşi operaţiune dacă ar fi realizată icircn raport cu o
ţară din spaţiul intracomunitar şi care ar fi valorile EX-WORKS şi FOB pentru marfă
322 Oferta de preţ la export
Preţul trebuie să se situeze la un nivel suficient de icircnalt pentru a permite firmei să realizeze
beneficiu sau cel puţin să nu icircnregistreze pierderi icircn activitatea de export Totuşi ca raport preţ ndash
calitate preţul nu trebuie să fie superior competitorilor chiar cu riscul de a icircnregistra un eşec pe piaţa
respectivă De altfel putem considera că indiferent de tipul de comercializare ales şi de condiţia
Incoterms agreată preţul de vacircnzare trebuie să se situeze icircntr-un interval cuprins icircntre preţul de
revenire la export al produsului (limita inferioară) şi preţul pieţei (limita superioară) Nivelul de preţ
din acest interval determină nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firmă dar şi marja de negociere
(posibilităţile de diminuare a preţului) de care dispune vacircnzătorul pentru poziţionarea produsului icircn raport
cu concurenţa
a Costul complet
Costul de revenire al unui produs se obţine prin icircnsumarea cheltuielilor suportate de firmă de la
achiziţii pacircnă la icircncasarea facturilor şi chiar ulterior dacă considerăm angajamentele firmei icircn materie de
garanţie şi service post-vacircnzare Obţinerea unui cost de revenire avantajos presupune existenţa unui
contabilităţi analitice şi de punerea icircn practică a unor reguli stricte de gestiune Bazarea pe estimări ale
costurilor poate conduce firma spre practicarea de preţuri dezavantajoase
b Preţul pieţei
Preţul de piaţă al unui produs este preţul de vacircnzare mediu la consumatorul final calculat pe o
anumită zonă geografică Avacircnd icircn vedere faptul că firma exportatoare nu se adresează decacirct rareori icircn
mod direct consumatorului final (de multe ori se colaborează cu un distribuitor din ţara respectivă)
cunoaşterea acestui preţ al nivelului taxelor al costurilor de distribuţie şi al marjelor intermediarilor icirci
permite să propună cumpărătorilor (importatori distribuitori) oferte acceptabile Aceste informaţii pot fi
obţinute icircn faza studiului de piaţă icircnsă pot fi aprofundate cu ocazia deplasărilor icircn scop de prospectare
sau prin participarea la tacircrguri şi expoziţii regionale naţionale internaţionale
Icircn cele din urmă icircn cazul unui produs nou o singură prospectare a pieţei permite determinarea
preţului acceptabil pe parcursul fazei de lansare
c Exemplu de calcul al costurilor
Icircn firma X care livrează de obicei la export 25 dintre produsele achiziţionate au fost
identificate următoarele cheltuieli
- cheltuieli variabile de achiziţionare ndash 5000000 EUR pentru o achiziţii totale de 100000
unităţi
- cheltuieli fixe de achiziţionare ndash 2000000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare pe piaţa internă ndash 500000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare la export ndash 200000 EUR
Costul de revenire (complet) la export
Cheltuieli variabile totale (5000000 100000) x 25000 = 1250000
Cheltuieli fixe de achiziţionare repartizate exportului (2000000 100000) x 25000 = 500000
Cheltuieli fixe de comercializare la export 200000
Cost total de export 1250000 + 500000 + 200000 = 1950000 EUR
Cost unitar de revenire la export = 1950000 25000 = 78 EUR bucată
Calculul costului marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de unităţi la export
Cost total (5000000 100000 x 26000) + 500000 + 200000 = 2000000 EUR
Cost marginal total 2000000 ndash 1950000 = 50000 EUR
Cost marginal unitar 50000 1000 = 50 EUR bucată
324 Alte elemente ale ofertei
Icircn mod cert preţul este elementul central al ofertei Totuşi nu trebuie neglijată precizarea foarte clară a
altor elemente precum
- Clauza Incoterms ndash toate ofertele de preţ trebuie să precizeze icircn mod obligatoriu clauza Incoterms
O bdquoomisiunerdquo de acest fel poate fi cu uşurinţă sursa unor litigii fără sfacircrşit icircntre vacircnzător şi
cumpărător
- Durata ofertei ndash modificarea costurilor şi a condiţiilor pieţei impun vacircnzătorului precizarea clară a
unei date limită pacircnă la care oferta este valabilă
- Icircntacircrzierea la livrare ndash este icircn general stabilită pornind de la data comenzii Nerespectarea acestui
termen poate genera penalităţi de icircntacircrziere la adresa vacircnzătorului şi icircn cazul plăţii prin credit
documentar anularea acestuia
- Modalitatea de plată ndash virament cec scrisoare de schimb credit documentar ndash alegerea aparţine icircn
general vacircnzătorului şi de cele mai multe ori depinde de riscul estimat
- Icircntacircrzierile la plată ndash constituie un element important al contractului Pot genera penalităţi la adresa
cumpărătorului
- Moneda de facturare ndash poate implica un risc pentru vacircnzător care trebuie să se asigure şi să includă
icircn preţ prima de risc pentru moneda respectivă
- Garanţia ndash natura durata exonerarea şi condiţiile de punere icircn practică a garanţiilor oferite pe
produsele vacircndute trebuie să fie foarte clar precizate
Oferta poate fi comunicată cumpărătorului sub forma unui e-mail fax ori sub forma unei facturi
proforma icircn care sunt precizate marfa cantităţile preţul unitar şi total (inclusiv eventuale reduceri)
clauza Incoterms modalitatea de plată şi moneda de facturare
32Exemplu pentru oferta de preţ
Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea icircn care
icircşi are sediul (icircn Republica Moldova) Comercializează icircn special gemuri pe bază de mere (ambalate icircn
borcane de 1 kg) şi cu acordul producătorilor ale căror mărfuri le comercializează intenţionează să
exporte o parte a produselor Icircn prezent pentru achiziţionarea şi comercializarea anuală de 100 tone gem
de mere cheltuielile sunt următoarele
- cheltuieli fixe ndash 70000 EUR
- cheltuieli variabile ndash 125 EUR kg
Pe această bază costul firmei de comerţ atinge nivelul de 195 EUR kg Dispunacircnd de o
capacitate de producţie de aproximativ 15 tone anual de la principalii săi furnizori directorul general al
firmei sfătuit de Camera de Comerţ decide să prospecteze piaţa romacircnească
Costuri
Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea
următoarelor informaţii
- transport asigurare ndash costul de transport şi asigurare pacircnă la Bucureşti este de 025 EUR
kg
- cheltuieli vamale ndash costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR la import de 80
EUR iar taxe vamale nu există
- reglementări ndash este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei romacircneşti Mai exact
este necesară imprimarea de etichete noi Cost ndash 015 EUR etichetă
- distribuţie ndash acest tip de marfă este distribuită icircn Romacircnia prin circuitul clasic engrosist ndash
detailist Marja medie a engrosistului este de 15 din preţul mărfii după trecerea prin vamă la
Bucureşti Marja medie a detailiştilor este de 20 din preţul de vacircnzare fără taxe
- piaţa ndash preţul mediu de vacircnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA kg TVA-ul
situacircndu-se la nivelul de 19 din preţul fără taxe
Prin urmare directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se icircntacirclni cu potenţiali parteneri şi
pentru a verifica anumite informaţii Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR sumă pe care
directorul general doreşte să o amortizeze icircn doi ani după icircnceperea vacircnzărilor pe piaţă
Cu ocazia acestei deplasări directorul general a icircntacirclnit un importator ndash distribuitor care i-a
solicitat o ofertă icircn condiţia DDU Bucureşti şi alta icircn condiţia EXW Chişinău ambele icircn EUR pe baza
unei cantităţi anuale de 15 tone repartizată icircn 15 livrări parţiale
Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău
Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vacircnzător
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi
Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
- cost transport Chişinău ndash Bucureşti - 025
- formalităţi vamale la export (50 1000) - 005
TOTAL 312
Acesta este preţul maxim icircn condiţia EXW Chişinău pe care icircl poate propune firma importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu depăşească nivelul preţului pieţei Aşadar directorul general poate propune un
preţ cuprins icircntre 211 şi 312 EUR kg deci are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti
Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Costul de revenire comandă export
Cost de revenire comercial export 211
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 025
Formalităţi vamale la export (50 1000) 005
TOTAL 241
Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi Acest cost permite exportatorului doar să icircşi acopere toate
cheltuielile ce intră icircn sarcina sa funcţie de condiţia Incoterms aleasă
Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
TOTAL 342
Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu depăşească preţul pieţei Directorul general poate propune un preţ icircn intervalul 241 şi
342 EUR kg şi are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
EXW DDU
Oferta minimă 211 241
Oferta maximă 312 342
Marja de negociere 101 101
Oportunitate de calcul icircn termeni de cost marginal
Ipoteză
Importatorul romacircn fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean ndash 2 EUR kg EXW Chişinău La prima vedere propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (211 EUR kg) prin
metoda costului complet
Totuşi dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă directorul general poate adopta o modalitate de
calcul icircn termeni de cost marginal ceea ce presupune luarea icircn calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului
Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 125
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la uzina vacircnzătorului
- vacircnzătorul icircncasează 50000 euro
Al doilea caz (cumpărătorul acceptă a doua ofertă)
- plăteşte 55000 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei)
- angajează şi plăteşte asigurarea icircn valoare de 1500 euro
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la icircmbarcarea pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 55000 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei cumpărătorului icirci rămacircn 50000
euro
Al treilea caz (cumpărătorul acceptă a treia ofertă)
- plăteşte 56500 euro vacircnzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei + asigurare)
- cost total pentru cumpărător ndash 56500 euro
- riscurile suportate de cumpărător ndash toate pornind de la debarcarea de pe navă
- vacircnzătorul icircncasează 56500 euro
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei (5000 euro) asigurării (1500
euro) icirci rămacircn 50000 euro
Icircn toate cazurile costul total pentru cumpărător este de 56500 euro valoarea icircncasată de vacircnzător
este 50000 euro şi riscurile legate de transportul pe mare sunt suportate de către cumpărător
Ce se modifică
- icircn primul caz cumpărătorul se ocupă de transport de toate taxele aferente trecerii frontierei şi
de asigurare Cumpărătorul va prefera această variantă icircn cazul icircn care consideră că va găsi o
cotaţie de transport şi o cotaţie de asigurare inferioare ofertei făcute de cumpărător precum şi
dacă dispune de personalul care să se poate ocupa de toate aceste activităţi
- icircn al doilea caz cumpărătorul se ocupă doar de asigurare
- icircn al treilea caz cumpărătorul nu are nici o obligaţie icircn afară de cea de ridicare a mărfii din
portul Casablanca
Putem lua şi exemplul unei firme din Groningen (Olanda) care exportă corturi de icircnaltă calitate icircn
Statele Unite Se pregăteşte o expediere de marfă către Philadelphia cu tranzitare prin portul New York
Următoarele elemente sunt comunicate
- costul de revenire al mărfii ndash 100000 euro
- marja beneficiarului ndash 25 din preţul de vacircnzare ex-works
- taxele de livrare de la fabrică pacircnă la Philadelphia sunt următoarele (icircn euro)
Transport pe camion pacircnă la portul de expediere (Den Haag) 1900
Taxe de trecere a frontierei la export 800
Icircncărcarea pe vas 2000
Transportul maritim 13000
Asigurarea transportului principal 2100
Transportul din portul Philadelphia la locul de depozitare 1600
Taxe de trecere a frontierei la import 1100
Taxe vamale la import 21975
Factura poate fi emisă pe baza mai multor condiţii INCOTERMS (icircn euro)
EXW Groningen 125000
FOB Den Haag 125000 + 1900 + 800 + 2000
CFR New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000
CIF New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100
DDU Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600
DDP Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600 + 1100 + 21975
Aplicaţie pentru seminar Ce s-ar modifica dacă aceeaşi operaţiune dacă ar fi realizată icircn raport cu o
ţară din spaţiul intracomunitar şi care ar fi valorile EX-WORKS şi FOB pentru marfă
322 Oferta de preţ la export
Preţul trebuie să se situeze la un nivel suficient de icircnalt pentru a permite firmei să realizeze
beneficiu sau cel puţin să nu icircnregistreze pierderi icircn activitatea de export Totuşi ca raport preţ ndash
calitate preţul nu trebuie să fie superior competitorilor chiar cu riscul de a icircnregistra un eşec pe piaţa
respectivă De altfel putem considera că indiferent de tipul de comercializare ales şi de condiţia
Incoterms agreată preţul de vacircnzare trebuie să se situeze icircntr-un interval cuprins icircntre preţul de
revenire la export al produsului (limita inferioară) şi preţul pieţei (limita superioară) Nivelul de preţ
din acest interval determină nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firmă dar şi marja de negociere
(posibilităţile de diminuare a preţului) de care dispune vacircnzătorul pentru poziţionarea produsului icircn raport
cu concurenţa
a Costul complet
Costul de revenire al unui produs se obţine prin icircnsumarea cheltuielilor suportate de firmă de la
achiziţii pacircnă la icircncasarea facturilor şi chiar ulterior dacă considerăm angajamentele firmei icircn materie de
garanţie şi service post-vacircnzare Obţinerea unui cost de revenire avantajos presupune existenţa unui
contabilităţi analitice şi de punerea icircn practică a unor reguli stricte de gestiune Bazarea pe estimări ale
costurilor poate conduce firma spre practicarea de preţuri dezavantajoase
b Preţul pieţei
Preţul de piaţă al unui produs este preţul de vacircnzare mediu la consumatorul final calculat pe o
anumită zonă geografică Avacircnd icircn vedere faptul că firma exportatoare nu se adresează decacirct rareori icircn
mod direct consumatorului final (de multe ori se colaborează cu un distribuitor din ţara respectivă)
cunoaşterea acestui preţ al nivelului taxelor al costurilor de distribuţie şi al marjelor intermediarilor icirci
permite să propună cumpărătorilor (importatori distribuitori) oferte acceptabile Aceste informaţii pot fi
obţinute icircn faza studiului de piaţă icircnsă pot fi aprofundate cu ocazia deplasărilor icircn scop de prospectare
sau prin participarea la tacircrguri şi expoziţii regionale naţionale internaţionale
Icircn cele din urmă icircn cazul unui produs nou o singură prospectare a pieţei permite determinarea
preţului acceptabil pe parcursul fazei de lansare
c Exemplu de calcul al costurilor
Icircn firma X care livrează de obicei la export 25 dintre produsele achiziţionate au fost
identificate următoarele cheltuieli
- cheltuieli variabile de achiziţionare ndash 5000000 EUR pentru o achiziţii totale de 100000
unităţi
- cheltuieli fixe de achiziţionare ndash 2000000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare pe piaţa internă ndash 500000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare la export ndash 200000 EUR
Costul de revenire (complet) la export
Cheltuieli variabile totale (5000000 100000) x 25000 = 1250000
Cheltuieli fixe de achiziţionare repartizate exportului (2000000 100000) x 25000 = 500000
Cheltuieli fixe de comercializare la export 200000
Cost total de export 1250000 + 500000 + 200000 = 1950000 EUR
Cost unitar de revenire la export = 1950000 25000 = 78 EUR bucată
Calculul costului marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de unităţi la export
Cost total (5000000 100000 x 26000) + 500000 + 200000 = 2000000 EUR
Cost marginal total 2000000 ndash 1950000 = 50000 EUR
Cost marginal unitar 50000 1000 = 50 EUR bucată
324 Alte elemente ale ofertei
Icircn mod cert preţul este elementul central al ofertei Totuşi nu trebuie neglijată precizarea foarte clară a
altor elemente precum
- Clauza Incoterms ndash toate ofertele de preţ trebuie să precizeze icircn mod obligatoriu clauza Incoterms
O bdquoomisiunerdquo de acest fel poate fi cu uşurinţă sursa unor litigii fără sfacircrşit icircntre vacircnzător şi
cumpărător
- Durata ofertei ndash modificarea costurilor şi a condiţiilor pieţei impun vacircnzătorului precizarea clară a
unei date limită pacircnă la care oferta este valabilă
- Icircntacircrzierea la livrare ndash este icircn general stabilită pornind de la data comenzii Nerespectarea acestui
termen poate genera penalităţi de icircntacircrziere la adresa vacircnzătorului şi icircn cazul plăţii prin credit
documentar anularea acestuia
- Modalitatea de plată ndash virament cec scrisoare de schimb credit documentar ndash alegerea aparţine icircn
general vacircnzătorului şi de cele mai multe ori depinde de riscul estimat
- Icircntacircrzierile la plată ndash constituie un element important al contractului Pot genera penalităţi la adresa
cumpărătorului
- Moneda de facturare ndash poate implica un risc pentru vacircnzător care trebuie să se asigure şi să includă
icircn preţ prima de risc pentru moneda respectivă
- Garanţia ndash natura durata exonerarea şi condiţiile de punere icircn practică a garanţiilor oferite pe
produsele vacircndute trebuie să fie foarte clar precizate
Oferta poate fi comunicată cumpărătorului sub forma unui e-mail fax ori sub forma unei facturi
proforma icircn care sunt precizate marfa cantităţile preţul unitar şi total (inclusiv eventuale reduceri)
clauza Incoterms modalitatea de plată şi moneda de facturare
32Exemplu pentru oferta de preţ
Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea icircn care
icircşi are sediul (icircn Republica Moldova) Comercializează icircn special gemuri pe bază de mere (ambalate icircn
borcane de 1 kg) şi cu acordul producătorilor ale căror mărfuri le comercializează intenţionează să
exporte o parte a produselor Icircn prezent pentru achiziţionarea şi comercializarea anuală de 100 tone gem
de mere cheltuielile sunt următoarele
- cheltuieli fixe ndash 70000 EUR
- cheltuieli variabile ndash 125 EUR kg
Pe această bază costul firmei de comerţ atinge nivelul de 195 EUR kg Dispunacircnd de o
capacitate de producţie de aproximativ 15 tone anual de la principalii săi furnizori directorul general al
firmei sfătuit de Camera de Comerţ decide să prospecteze piaţa romacircnească
Costuri
Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea
următoarelor informaţii
- transport asigurare ndash costul de transport şi asigurare pacircnă la Bucureşti este de 025 EUR
kg
- cheltuieli vamale ndash costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR la import de 80
EUR iar taxe vamale nu există
- reglementări ndash este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei romacircneşti Mai exact
este necesară imprimarea de etichete noi Cost ndash 015 EUR etichetă
- distribuţie ndash acest tip de marfă este distribuită icircn Romacircnia prin circuitul clasic engrosist ndash
detailist Marja medie a engrosistului este de 15 din preţul mărfii după trecerea prin vamă la
Bucureşti Marja medie a detailiştilor este de 20 din preţul de vacircnzare fără taxe
- piaţa ndash preţul mediu de vacircnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA kg TVA-ul
situacircndu-se la nivelul de 19 din preţul fără taxe
Prin urmare directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se icircntacirclni cu potenţiali parteneri şi
pentru a verifica anumite informaţii Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR sumă pe care
directorul general doreşte să o amortizeze icircn doi ani după icircnceperea vacircnzărilor pe piaţă
Cu ocazia acestei deplasări directorul general a icircntacirclnit un importator ndash distribuitor care i-a
solicitat o ofertă icircn condiţia DDU Bucureşti şi alta icircn condiţia EXW Chişinău ambele icircn EUR pe baza
unei cantităţi anuale de 15 tone repartizată icircn 15 livrări parţiale
Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău
Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vacircnzător
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi
Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
- cost transport Chişinău ndash Bucureşti - 025
- formalităţi vamale la export (50 1000) - 005
TOTAL 312
Acesta este preţul maxim icircn condiţia EXW Chişinău pe care icircl poate propune firma importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu depăşească nivelul preţului pieţei Aşadar directorul general poate propune un
preţ cuprins icircntre 211 şi 312 EUR kg deci are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti
Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Costul de revenire comandă export
Cost de revenire comercial export 211
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 025
Formalităţi vamale la export (50 1000) 005
TOTAL 241
Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi Acest cost permite exportatorului doar să icircşi acopere toate
cheltuielile ce intră icircn sarcina sa funcţie de condiţia Incoterms aleasă
Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
TOTAL 342
Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu depăşească preţul pieţei Directorul general poate propune un preţ icircn intervalul 241 şi
342 EUR kg şi are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
EXW DDU
Oferta minimă 211 241
Oferta maximă 312 342
Marja de negociere 101 101
Oportunitate de calcul icircn termeni de cost marginal
Ipoteză
Importatorul romacircn fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean ndash 2 EUR kg EXW Chişinău La prima vedere propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (211 EUR kg) prin
metoda costului complet
Totuşi dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă directorul general poate adopta o modalitate de
calcul icircn termeni de cost marginal ceea ce presupune luarea icircn calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului
Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 125
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
Factura poate fi emisă pe baza mai multor condiţii INCOTERMS (icircn euro)
EXW Groningen 125000
FOB Den Haag 125000 + 1900 + 800 + 2000
CFR New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000
CIF New York 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100
DDU Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600
DDP Philadelphia 125000 + 1900 + 800 + 2000 + 13000 + 2100 + 1600 + 1100 + 21975
Aplicaţie pentru seminar Ce s-ar modifica dacă aceeaşi operaţiune dacă ar fi realizată icircn raport cu o
ţară din spaţiul intracomunitar şi care ar fi valorile EX-WORKS şi FOB pentru marfă
322 Oferta de preţ la export
Preţul trebuie să se situeze la un nivel suficient de icircnalt pentru a permite firmei să realizeze
beneficiu sau cel puţin să nu icircnregistreze pierderi icircn activitatea de export Totuşi ca raport preţ ndash
calitate preţul nu trebuie să fie superior competitorilor chiar cu riscul de a icircnregistra un eşec pe piaţa
respectivă De altfel putem considera că indiferent de tipul de comercializare ales şi de condiţia
Incoterms agreată preţul de vacircnzare trebuie să se situeze icircntr-un interval cuprins icircntre preţul de
revenire la export al produsului (limita inferioară) şi preţul pieţei (limita superioară) Nivelul de preţ
din acest interval determină nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firmă dar şi marja de negociere
(posibilităţile de diminuare a preţului) de care dispune vacircnzătorul pentru poziţionarea produsului icircn raport
cu concurenţa
a Costul complet
Costul de revenire al unui produs se obţine prin icircnsumarea cheltuielilor suportate de firmă de la
achiziţii pacircnă la icircncasarea facturilor şi chiar ulterior dacă considerăm angajamentele firmei icircn materie de
garanţie şi service post-vacircnzare Obţinerea unui cost de revenire avantajos presupune existenţa unui
contabilităţi analitice şi de punerea icircn practică a unor reguli stricte de gestiune Bazarea pe estimări ale
costurilor poate conduce firma spre practicarea de preţuri dezavantajoase
b Preţul pieţei
Preţul de piaţă al unui produs este preţul de vacircnzare mediu la consumatorul final calculat pe o
anumită zonă geografică Avacircnd icircn vedere faptul că firma exportatoare nu se adresează decacirct rareori icircn
mod direct consumatorului final (de multe ori se colaborează cu un distribuitor din ţara respectivă)
cunoaşterea acestui preţ al nivelului taxelor al costurilor de distribuţie şi al marjelor intermediarilor icirci
permite să propună cumpărătorilor (importatori distribuitori) oferte acceptabile Aceste informaţii pot fi
obţinute icircn faza studiului de piaţă icircnsă pot fi aprofundate cu ocazia deplasărilor icircn scop de prospectare
sau prin participarea la tacircrguri şi expoziţii regionale naţionale internaţionale
Icircn cele din urmă icircn cazul unui produs nou o singură prospectare a pieţei permite determinarea
preţului acceptabil pe parcursul fazei de lansare
c Exemplu de calcul al costurilor
Icircn firma X care livrează de obicei la export 25 dintre produsele achiziţionate au fost
identificate următoarele cheltuieli
- cheltuieli variabile de achiziţionare ndash 5000000 EUR pentru o achiziţii totale de 100000
unităţi
- cheltuieli fixe de achiziţionare ndash 2000000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare pe piaţa internă ndash 500000 EUR
- cheltuieli fixe de comercializare la export ndash 200000 EUR
Costul de revenire (complet) la export
Cheltuieli variabile totale (5000000 100000) x 25000 = 1250000
Cheltuieli fixe de achiziţionare repartizate exportului (2000000 100000) x 25000 = 500000
Cheltuieli fixe de comercializare la export 200000
Cost total de export 1250000 + 500000 + 200000 = 1950000 EUR
Cost unitar de revenire la export = 1950000 25000 = 78 EUR bucată
Calculul costului marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de unităţi la export
Cost total (5000000 100000 x 26000) + 500000 + 200000 = 2000000 EUR
Cost marginal total 2000000 ndash 1950000 = 50000 EUR
Cost marginal unitar 50000 1000 = 50 EUR bucată
324 Alte elemente ale ofertei
Icircn mod cert preţul este elementul central al ofertei Totuşi nu trebuie neglijată precizarea foarte clară a
altor elemente precum
- Clauza Incoterms ndash toate ofertele de preţ trebuie să precizeze icircn mod obligatoriu clauza Incoterms
O bdquoomisiunerdquo de acest fel poate fi cu uşurinţă sursa unor litigii fără sfacircrşit icircntre vacircnzător şi
cumpărător
- Durata ofertei ndash modificarea costurilor şi a condiţiilor pieţei impun vacircnzătorului precizarea clară a
unei date limită pacircnă la care oferta este valabilă
- Icircntacircrzierea la livrare ndash este icircn general stabilită pornind de la data comenzii Nerespectarea acestui
termen poate genera penalităţi de icircntacircrziere la adresa vacircnzătorului şi icircn cazul plăţii prin credit
documentar anularea acestuia
- Modalitatea de plată ndash virament cec scrisoare de schimb credit documentar ndash alegerea aparţine icircn
general vacircnzătorului şi de cele mai multe ori depinde de riscul estimat
- Icircntacircrzierile la plată ndash constituie un element important al contractului Pot genera penalităţi la adresa
cumpărătorului
- Moneda de facturare ndash poate implica un risc pentru vacircnzător care trebuie să se asigure şi să includă
icircn preţ prima de risc pentru moneda respectivă
- Garanţia ndash natura durata exonerarea şi condiţiile de punere icircn practică a garanţiilor oferite pe
produsele vacircndute trebuie să fie foarte clar precizate
Oferta poate fi comunicată cumpărătorului sub forma unui e-mail fax ori sub forma unei facturi
proforma icircn care sunt precizate marfa cantităţile preţul unitar şi total (inclusiv eventuale reduceri)
clauza Incoterms modalitatea de plată şi moneda de facturare
32Exemplu pentru oferta de preţ
Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea icircn care
icircşi are sediul (icircn Republica Moldova) Comercializează icircn special gemuri pe bază de mere (ambalate icircn
borcane de 1 kg) şi cu acordul producătorilor ale căror mărfuri le comercializează intenţionează să
exporte o parte a produselor Icircn prezent pentru achiziţionarea şi comercializarea anuală de 100 tone gem
de mere cheltuielile sunt următoarele
- cheltuieli fixe ndash 70000 EUR
- cheltuieli variabile ndash 125 EUR kg
Pe această bază costul firmei de comerţ atinge nivelul de 195 EUR kg Dispunacircnd de o
capacitate de producţie de aproximativ 15 tone anual de la principalii săi furnizori directorul general al
firmei sfătuit de Camera de Comerţ decide să prospecteze piaţa romacircnească
Costuri
Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea
următoarelor informaţii
- transport asigurare ndash costul de transport şi asigurare pacircnă la Bucureşti este de 025 EUR
kg
- cheltuieli vamale ndash costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR la import de 80
EUR iar taxe vamale nu există
- reglementări ndash este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei romacircneşti Mai exact
este necesară imprimarea de etichete noi Cost ndash 015 EUR etichetă
- distribuţie ndash acest tip de marfă este distribuită icircn Romacircnia prin circuitul clasic engrosist ndash
detailist Marja medie a engrosistului este de 15 din preţul mărfii după trecerea prin vamă la
Bucureşti Marja medie a detailiştilor este de 20 din preţul de vacircnzare fără taxe
- piaţa ndash preţul mediu de vacircnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA kg TVA-ul
situacircndu-se la nivelul de 19 din preţul fără taxe
Prin urmare directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se icircntacirclni cu potenţiali parteneri şi
pentru a verifica anumite informaţii Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR sumă pe care
directorul general doreşte să o amortizeze icircn doi ani după icircnceperea vacircnzărilor pe piaţă
Cu ocazia acestei deplasări directorul general a icircntacirclnit un importator ndash distribuitor care i-a
solicitat o ofertă icircn condiţia DDU Bucureşti şi alta icircn condiţia EXW Chişinău ambele icircn EUR pe baza
unei cantităţi anuale de 15 tone repartizată icircn 15 livrări parţiale
Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău
Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vacircnzător
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi
Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
- cost transport Chişinău ndash Bucureşti - 025
- formalităţi vamale la export (50 1000) - 005
TOTAL 312
Acesta este preţul maxim icircn condiţia EXW Chişinău pe care icircl poate propune firma importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu depăşească nivelul preţului pieţei Aşadar directorul general poate propune un
preţ cuprins icircntre 211 şi 312 EUR kg deci are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti
Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Costul de revenire comandă export
Cost de revenire comercial export 211
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 025
Formalităţi vamale la export (50 1000) 005
TOTAL 241
Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi Acest cost permite exportatorului doar să icircşi acopere toate
cheltuielile ce intră icircn sarcina sa funcţie de condiţia Incoterms aleasă
Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
TOTAL 342
Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu depăşească preţul pieţei Directorul general poate propune un preţ icircn intervalul 241 şi
342 EUR kg şi are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
EXW DDU
Oferta minimă 211 241
Oferta maximă 312 342
Marja de negociere 101 101
Oportunitate de calcul icircn termeni de cost marginal
Ipoteză
Importatorul romacircn fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean ndash 2 EUR kg EXW Chişinău La prima vedere propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (211 EUR kg) prin
metoda costului complet
Totuşi dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă directorul general poate adopta o modalitate de
calcul icircn termeni de cost marginal ceea ce presupune luarea icircn calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului
Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 125
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
Costul de revenire (complet) la export
Cheltuieli variabile totale (5000000 100000) x 25000 = 1250000
Cheltuieli fixe de achiziţionare repartizate exportului (2000000 100000) x 25000 = 500000
Cheltuieli fixe de comercializare la export 200000
Cost total de export 1250000 + 500000 + 200000 = 1950000 EUR
Cost unitar de revenire la export = 1950000 25000 = 78 EUR bucată
Calculul costului marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de unităţi la export
Cost total (5000000 100000 x 26000) + 500000 + 200000 = 2000000 EUR
Cost marginal total 2000000 ndash 1950000 = 50000 EUR
Cost marginal unitar 50000 1000 = 50 EUR bucată
324 Alte elemente ale ofertei
Icircn mod cert preţul este elementul central al ofertei Totuşi nu trebuie neglijată precizarea foarte clară a
altor elemente precum
- Clauza Incoterms ndash toate ofertele de preţ trebuie să precizeze icircn mod obligatoriu clauza Incoterms
O bdquoomisiunerdquo de acest fel poate fi cu uşurinţă sursa unor litigii fără sfacircrşit icircntre vacircnzător şi
cumpărător
- Durata ofertei ndash modificarea costurilor şi a condiţiilor pieţei impun vacircnzătorului precizarea clară a
unei date limită pacircnă la care oferta este valabilă
- Icircntacircrzierea la livrare ndash este icircn general stabilită pornind de la data comenzii Nerespectarea acestui
termen poate genera penalităţi de icircntacircrziere la adresa vacircnzătorului şi icircn cazul plăţii prin credit
documentar anularea acestuia
- Modalitatea de plată ndash virament cec scrisoare de schimb credit documentar ndash alegerea aparţine icircn
general vacircnzătorului şi de cele mai multe ori depinde de riscul estimat
- Icircntacircrzierile la plată ndash constituie un element important al contractului Pot genera penalităţi la adresa
cumpărătorului
- Moneda de facturare ndash poate implica un risc pentru vacircnzător care trebuie să se asigure şi să includă
icircn preţ prima de risc pentru moneda respectivă
- Garanţia ndash natura durata exonerarea şi condiţiile de punere icircn practică a garanţiilor oferite pe
produsele vacircndute trebuie să fie foarte clar precizate
Oferta poate fi comunicată cumpărătorului sub forma unui e-mail fax ori sub forma unei facturi
proforma icircn care sunt precizate marfa cantităţile preţul unitar şi total (inclusiv eventuale reduceri)
clauza Incoterms modalitatea de plată şi moneda de facturare
32Exemplu pentru oferta de preţ
Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea icircn care
icircşi are sediul (icircn Republica Moldova) Comercializează icircn special gemuri pe bază de mere (ambalate icircn
borcane de 1 kg) şi cu acordul producătorilor ale căror mărfuri le comercializează intenţionează să
exporte o parte a produselor Icircn prezent pentru achiziţionarea şi comercializarea anuală de 100 tone gem
de mere cheltuielile sunt următoarele
- cheltuieli fixe ndash 70000 EUR
- cheltuieli variabile ndash 125 EUR kg
Pe această bază costul firmei de comerţ atinge nivelul de 195 EUR kg Dispunacircnd de o
capacitate de producţie de aproximativ 15 tone anual de la principalii săi furnizori directorul general al
firmei sfătuit de Camera de Comerţ decide să prospecteze piaţa romacircnească
Costuri
Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea
următoarelor informaţii
- transport asigurare ndash costul de transport şi asigurare pacircnă la Bucureşti este de 025 EUR
kg
- cheltuieli vamale ndash costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR la import de 80
EUR iar taxe vamale nu există
- reglementări ndash este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei romacircneşti Mai exact
este necesară imprimarea de etichete noi Cost ndash 015 EUR etichetă
- distribuţie ndash acest tip de marfă este distribuită icircn Romacircnia prin circuitul clasic engrosist ndash
detailist Marja medie a engrosistului este de 15 din preţul mărfii după trecerea prin vamă la
Bucureşti Marja medie a detailiştilor este de 20 din preţul de vacircnzare fără taxe
- piaţa ndash preţul mediu de vacircnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA kg TVA-ul
situacircndu-se la nivelul de 19 din preţul fără taxe
Prin urmare directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se icircntacirclni cu potenţiali parteneri şi
pentru a verifica anumite informaţii Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR sumă pe care
directorul general doreşte să o amortizeze icircn doi ani după icircnceperea vacircnzărilor pe piaţă
Cu ocazia acestei deplasări directorul general a icircntacirclnit un importator ndash distribuitor care i-a
solicitat o ofertă icircn condiţia DDU Bucureşti şi alta icircn condiţia EXW Chişinău ambele icircn EUR pe baza
unei cantităţi anuale de 15 tone repartizată icircn 15 livrări parţiale
Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău
Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vacircnzător
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi
Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
- cost transport Chişinău ndash Bucureşti - 025
- formalităţi vamale la export (50 1000) - 005
TOTAL 312
Acesta este preţul maxim icircn condiţia EXW Chişinău pe care icircl poate propune firma importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu depăşească nivelul preţului pieţei Aşadar directorul general poate propune un
preţ cuprins icircntre 211 şi 312 EUR kg deci are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti
Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Costul de revenire comandă export
Cost de revenire comercial export 211
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 025
Formalităţi vamale la export (50 1000) 005
TOTAL 241
Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi Acest cost permite exportatorului doar să icircşi acopere toate
cheltuielile ce intră icircn sarcina sa funcţie de condiţia Incoterms aleasă
Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
TOTAL 342
Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu depăşească preţul pieţei Directorul general poate propune un preţ icircn intervalul 241 şi
342 EUR kg şi are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
EXW DDU
Oferta minimă 211 241
Oferta maximă 312 342
Marja de negociere 101 101
Oportunitate de calcul icircn termeni de cost marginal
Ipoteză
Importatorul romacircn fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean ndash 2 EUR kg EXW Chişinău La prima vedere propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (211 EUR kg) prin
metoda costului complet
Totuşi dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă directorul general poate adopta o modalitate de
calcul icircn termeni de cost marginal ceea ce presupune luarea icircn calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului
Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 125
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
Costuri
Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea
următoarelor informaţii
- transport asigurare ndash costul de transport şi asigurare pacircnă la Bucureşti este de 025 EUR
kg
- cheltuieli vamale ndash costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR la import de 80
EUR iar taxe vamale nu există
- reglementări ndash este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei romacircneşti Mai exact
este necesară imprimarea de etichete noi Cost ndash 015 EUR etichetă
- distribuţie ndash acest tip de marfă este distribuită icircn Romacircnia prin circuitul clasic engrosist ndash
detailist Marja medie a engrosistului este de 15 din preţul mărfii după trecerea prin vamă la
Bucureşti Marja medie a detailiştilor este de 20 din preţul de vacircnzare fără taxe
- piaţa ndash preţul mediu de vacircnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA kg TVA-ul
situacircndu-se la nivelul de 19 din preţul fără taxe
Prin urmare directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se icircntacirclni cu potenţiali parteneri şi
pentru a verifica anumite informaţii Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR sumă pe care
directorul general doreşte să o amortizeze icircn doi ani după icircnceperea vacircnzărilor pe piaţă
Cu ocazia acestei deplasări directorul general a icircntacirclnit un importator ndash distribuitor care i-a
solicitat o ofertă icircn condiţia DDU Bucureşti şi alta icircn condiţia EXW Chişinău ambele icircn EUR pe baza
unei cantităţi anuale de 15 tone repartizată icircn 15 livrări parţiale
Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău
Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vacircnzător
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi
Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
- cost transport Chişinău ndash Bucureşti - 025
- formalităţi vamale la export (50 1000) - 005
TOTAL 312
Acesta este preţul maxim icircn condiţia EXW Chişinău pe care icircl poate propune firma importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu depăşească nivelul preţului pieţei Aşadar directorul general poate propune un
preţ cuprins icircntre 211 şi 312 EUR kg deci are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti
Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Costul de revenire comandă export
Cost de revenire comercial export 211
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 025
Formalităţi vamale la export (50 1000) 005
TOTAL 241
Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi Acest cost permite exportatorului doar să icircşi acopere toate
cheltuielile ce intră icircn sarcina sa funcţie de condiţia Incoterms aleasă
Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
TOTAL 342
Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu depăşească preţul pieţei Directorul general poate propune un preţ icircn intervalul 241 şi
342 EUR kg şi are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
EXW DDU
Oferta minimă 211 241
Oferta maximă 312 342
Marja de negociere 101 101
Oportunitate de calcul icircn termeni de cost marginal
Ipoteză
Importatorul romacircn fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean ndash 2 EUR kg EXW Chişinău La prima vedere propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (211 EUR kg) prin
metoda costului complet
Totuşi dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă directorul general poate adopta o modalitate de
calcul icircn termeni de cost marginal ceea ce presupune luarea icircn calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului
Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 125
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator
Costul de revenire comercial export
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 186
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 211
Costul de revenire comandă export
Cost de revenire comercial export 211
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 025
Formalităţi vamale la export (50 1000) 005
TOTAL 241
Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului
romacircn astfel icircncacirct să nu icircnregistreze pierderi Acest cost permite exportatorului doar să icircşi acopere toate
cheltuielile ce intră icircn sarcina sa funcţie de condiţia Incoterms aleasă
Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie
Preţ maxim de vacircnzare inclusiv TVA la consumator 600
Preţ maxim de vacircnzare fără TVA la consumator (6 119) 504
Preţ de vacircnzare maxim la detailist (504 x 80) 403
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (403 115) 350
- formalităţi vamale la import (80 1000) - 008
TOTAL 342
Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma icircl poate propune importatorului romacircn
astfel icircncacirct să nu depăşească preţul pieţei Directorul general poate propune un preţ icircn intervalul 241 şi
342 EUR kg şi are o marjă de negociere de 101 EUR bucată
EXW DDU
Oferta minimă 211 241
Oferta maximă 312 342
Marja de negociere 101 101
Oportunitate de calcul icircn termeni de cost marginal
Ipoteză
Importatorul romacircn fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean ndash 2 EUR kg EXW Chişinău La prima vedere propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (211 EUR kg) prin
metoda costului complet
Totuşi dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă directorul general poate adopta o modalitate de
calcul icircn termeni de cost marginal ceea ce presupune luarea icircn calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului
Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 125
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 2 15000) 010
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 015
TOTAL 150
Avacircnd icircn vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată icircn considerare marja devine 2 ndash 150
= 050 EUR kg Mai exact aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei
Concluzie Prin adoptarea unui asemenea raţionament directorul general poate accepta
propunerea importatorului romacircn icircnsă nu poate face acest lucru decacirct dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă
Aplicaţie pentru proiect Din perspectiva firmei create icircn cadrul proiectului exemplificaţi totalul
cheltuielilor icircn vederea vacircnzării unei cantităţi de 10000 de bucăţikg pe piaţa internă precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1000 de bucăţikg pe care un client ar putea să o
plaseze
5 Structura şi amortizarea mijloacelor fixe
Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea
producerea construirea asamblarea instalarea sau icircmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal Nu orice mijloace fixe beneficiază icircnsă de aceste prevederi
Pentru a fi amortizabil mijlocul fix trebuie să icircndeplinească cumulativ următoarele
condiţii
a) să fie deţinut şi utilizat icircn producţia livrarea de bunuri sau icircn prestarea de servicii pentru a fi icircnchiriat
terţilor sau icircn scopuri administrative
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decacirct limita stabilită prin Hotăracircre de Guvern (1800 leibuc)
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an
Icircn cazul mijloacelor fixe folosite icircn loturi seturi sau care formează un singur corp lot sau set se
adună toate valorile individuale icircn vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea icircntregului corp
lot sau set) Dacă icircnsă durata normală de utilizare a icircntregului diferă de cea a fiecarei componente
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix icircn parte
Sunt de asemenea considerate mijloace fixe amortizabile
a) investiţiile legate de mijloacele fixe care fac obiectul unor contracte de icircnchiriere concesiune
locaţie de gestiune etc
b) mijloacele fixe puse icircn funcţiune parţial pentru care nu s-au icircntocmit formele de icircnregistrare ca
imobilizare corporală acestea se cuprind icircn grupele icircn care urmează a se icircnregistra la valoarea rezultată
prin icircnsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei icircn subteran şi la suprafaţă
d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente sub forma cheltuielilor ulterioare realizate icircn
scopul icircmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare prin majorarea valorii mijlocului fix
e) investiţiile efectuate din surse proprii concretizate icircn bunuri noi de natura celor aparţinacircnd
domeniului public precum şi icircn dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate icircn proprietate publică
f) amenajările de terenuri
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
Nu reprezintă active amortizabile
a) terenurile inclusiv cele icircmpădurite
b) tablourile şi operele de artă
c) fondul comercial
d) lacurile bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare
f) orice mijloc fix care nu icircşi pierde valoarea icircn timp datorită folosirii potrivit normelor
g) casele de odihnă proprii locuinţele de protocol navele aeronavele vasele de croazieră altele
decat cele utilizate icircn scopul realizării veniturilor
51 Categorii de mijloace fixe
Conform legii categoriile de mijloace fixe sunt următoarele
Tabel 12345 - Structura mijloacelor fixe la M1 M2 M3 DC SC
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret
unitar
(lei
UM)
Valoare
(lei)
Valoarea
dupa
reevaluare
(lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe
Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe
Nr
crt
Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini utilaje instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte dispozitive mobilier instrumente aparatură de
birotică
10 ani
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
Aplicaţie pentru seminar Icircn funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei
Nr
crt
Categorie de mijloace
fixe UM Cant
Pret unitar
(lei UM)
Valoare
(lei)
1 Clădiri buc 1 100000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini utilaje instalaţii
de lucru
-
4 Aparate şi instalaţii de
măsură control şi
reglare
-
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte dispozitive
mobilier instrumente
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de
marcat cu scanner
buc 2 2300
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe
52 Metode de amortizare a mijloacelor fixe
Din punct de vedere fiscal sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară
degresivă accelerată ndash fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale
Trebuie ţinut cont icircnsă de următoarele reguli
a) icircn cazul construcţiilor se aplica doar metoda de amortizare liniară
b) icircn cazul echipamentelor tehnologice respectiv al maşinilor uneltelor şi instalaţiilor precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară degresivă sau accelerată
c) icircn cazul oricărui alt mijloc fix amortizabil contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
Nr
crt
Categoria de mijloace
fixe
Dn
(ani)
Val
intr
M1
(lei)
Val
intr
M2
(lei)
Val
intr
M3
(lei)
Val
intr
DC
(lei)
Val
intr
SC
(lei)
Val
intrare
Total
mijlfixe
Aan
M1
(lei)
Aan
M2
(lei)
Aan
M3
(lei)
Aan
DC
(lei)
Aan
SC
(lei)
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini utilaje
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte dispozitive
mobilier
instrumente
aparatură de birotică
TOTAL MIJL FIXE
Tabel nr ndash Amortizarea mijloacelor fixe
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
6 Stocurile ndash raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar icircntre producţie şi consum problematica stocajului de mărfuri icircn comerţ avacircnd o deosebită
importanţă
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune icircnţelegerea rolului stocurilor icircn cadrul firmei
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este de asemenea o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic
Resursele materiale energetice echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă icircn mediul exterior firmei Asigurarea lor necesită interacţiunea colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic motiv pentru care pentru a se obţine continuitatea acestui
proces unităţile patrimoniale constituie stocuri Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale icircn activitatea unităţii patrimoniale se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare
urmărindu-se bdquocea mai eficientă alocare a capitalului icircn stocuri icircn condiţii de diminuare a risculuirdquo
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare icircntre soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei bdquorupturii de stocrdquo
Decidentul este chemat să determine pe de o parte necesarul optim de stocuri iar pe de altă
parte să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar El poate opta icircn funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei precum şi a viziunii sale asupra raportului icircntre vacircnzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (icircn
stracircnsa legătură cu procesul stocării)
a politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a icircntreprinderii mizacircnd pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie a creşterii gradului de lichiditate
b politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile uneori relativ mari icircn vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize cum aţi icircmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime Argumentaţi
61 Determinarea stocului minim de marfă
Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat icircn scop de control sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml )
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor Atunci cacircnd parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi zile nivelul semnalului kanban) creşte icircn cadrul unui sistem de planificare nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară icircn mod miraculos icircn depozit Prin urmare nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian
Aplicaţie pentru seminar Ce efecte apar atunci cacircnd firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă putem considera
următorul exemplu (httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html)
Stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe icircn depozit pentru a evita ruptura de
stoc
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat icircntre momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B)
De asemenea se poate determina nivelul maxim al stocului după cum urmează
Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) = consumul lunar numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reicircnnoire a comenzii)
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat icircntre două
comenzi (D)
Punctul de reicircnnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat icircntre două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B)
62 Gestiunea stocurilor icircn vreme de criză
Lichidarea stocului de marfă este vacircnzarea care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă
icircn urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de icircncetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare Drept urmare aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vacircnzare promoţională Este considerată similară cu vacircnzarea de lichidare
Potrivit prevederilor OG 992000 art 20 prin vacircnzare de lichidare se icircnţelege orice vacircnzare
precedată sau icircnsoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de bdquolichidarerdquo şi care printr-o reducere de
preţuri are ca efect vacircnzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vacircnzare cu amănuntul icircn una dintre următoarele situaţii
- icircncetarea definitivă a activităţii comerciantului inclusiv icircn cazul schimbării proprietarului
chiriaşului locatarului sau mandatarului după caz care exploatează structura de vacircnzare
- icircncetarea activităţii comerciantului icircn structura de vacircnzare respectivă ca urmare a anulării
contractului de icircnchiriere locaţie sau mandat icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti rămase definitive
sau icircn baza unei hotăracircri judecătoreşti de evacuare silită
- icircntreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare
- schimbarea profilului structurii de vacircnzare suspendarea sau icircnlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate icircn unitate care antrenează schimbări majore icircn funcţionarea sa
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vacircnzare
- vacircnzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct
- deteriorarea gravă din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism a unei părţi importante sau a
icircntregului stoc de produse exclusiv cele alimentare
Tabel nr78910 Situaţia stocurilor la 31122009 la M1M2M3DC
Nr
crt
DENUMIREA
PRODUSELOR Sortiment Cantitate
PREŢ DE
ACHIZIŢIE
FĂRĂ TVA
(RON)
VALOAREA
MĂRFURILOR
TVA DE
DEDUS
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
helliphellip
helliphellip
TOTAL
MAGAZIN
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
Aplicaţie pentru seminar Pe baza cantităţilor şi preţurilor determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente
Aplicaţie pentru proiect Stabiliţi sortimentele stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie Apoi calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus
Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor
La icircnceputurile evidenţelor comerciale versiuni lungi pe suport de hacircrtie erau scrise pentru a urmari situaţia vacircnzarilor şi a mişcării mărfurilor Icircn lumea modernă o multitudine de instrumente software gestionează vacircnzările şi mişcarea mărfurilor dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem mai bine cum se calculează anumite elemente din vacircnzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de vedere managerial Tabel cu vacircnzările firmei ABC pe anul 2008
Nr crt Den Sort
(1)
Cant
(per)
(2)
Pret de
achizitie
fara
TVA
(3)
Cota de
adaos
com
(4)
Pret de
vanzare
fara
TVA
(5)
Vanzare
la pret
de
achizitie
(6)
TVA la
pret de
achiztie
(de
dedus)
(7)
Val
adaos
com
(8)
Vanz la
pret de
vanzare
fara
TVA
(9)
TVA la
pret de
vanzare
(colectat)
(10)
Vanz la
pret de
vanzare
cu TVA
(11)
TVA la
buget
(12)
1 Incaltaminte
damă
F1 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
F2 2000 30 25 375 60000 11400 15000 75000 14250 89250 2850
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960 456960 12160
F4 6000 50 25 625 300000 57000 75000 375000 71250 446250 14250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335 1185835 36385
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160 433160 15960
B2 5000 55 25 6875 275000 52250 68750 343750 653125 4090625 130625
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040 257040 6840
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750 267750 8550
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 2182625 13670125 444125
3 Incaltaminte
copii
C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870 324870 11970
C2 5000 25 30 325 125000 23750 37500 162500 30875 193375 7125
C3 8000 30 25 375 240000 45600 60000 300000 57000 357000 11400
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480 228480 6080
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225 1103725 36575
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus Mişcarea mărfurilor Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie SI + I = SF + V unde
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
Si = stocul iniţial I = intrările icircn depozit V = vacircnzările (ieşirile din depozit) SF = stocul final Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 123 icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
bărbaţi CD2
Total
Tabel cu mişcarea mărfurilor icircn firma ABC icircn anul 2010
Nr
crt
Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1
F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1
B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte
copii
C1
C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie
damă
LD1
LD2
Total
5 Lenjerie
bărbaţi
CD1
CD2
Total
10 Viteza de rotaţie a stocurilor
Este un indicator important pentru a vedea cacirct de des icircn decurs de un an (un exerciţiu financiar) stocurile
sunt rulate Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate icircn stocuri sunt mici
ceea ce sporeşte lichiditatea Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking care sa evidenţieze media sectorului economic icircn care activează firma
VRS = VPA SM unde
VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vacircnzările la preţ de achiziţie (costul vacircnzărilor)
SM = stocul mediu
SM se calculeaza din formula SM = (SI + SF) 2 unde
SI = stocul iniţial
SF = stocul final
Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009
Nr crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu Vrs
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte
damă
F1 47 1175 347 8675 5000 125000 197 4925 2538
F2 67 192 267 8010 4000 120000 167 5010 2395
F3 57 228 157 6280 4000 160000 107 4280 3738
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
F4 42 21 242 12100 4500 225000 142 7100 3169
Total 213 7475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2855
2 Incaltaminte
bărbaţi
B1 52 208 152 6080 6000 240000 102 4080 5882
B2 62 341 162 8910 5000 275000 112 6160 4464
B3 42 126 242 7260 4000 120000 142 4260 2817
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6098
Total 188 64675 688 24890 20000 735000 438 16140 4566
3 Incaltaminte
copii
C1 42 126 142 4260 5000 150000 92 2760 5435
C2 57 1425 357 8925 6000 150000 207 5175 2899
C3 62 186 162 4860 7000 210000 112 3360 6250
C4 52 208 252 10080 8000 320000 152 6080 5263
Total 213 6625 913 28125 26000 830000 563 17375 4618
4 Confectii
barbati
CB1 44 264 144 8640 3000 180000 94 5640 3191
CB2 59 295 149 7450 4000 200000 104 5200 3846
CB3 64 256 264 10560 5000 200000 164 6560 3049
CB4 49 2695 149 8195 6000 330000 99 5445 6061
Total 216 10845 706 34845 18000 910000 461 22845 3905
5 Confectii
dama
CD1 54 216 254 10160 4000 160000 154 6160 2597
CD2 49 147 149 4470 5000 150000 99 2970 5051
CD3 64 224 114 3990 7000 245000 89 3115 7865
CD4 34 17 134 6700 4000 200000 84 4200 4762
Total 201 757 651 25320 20000 755000 426 16445 4695
Confectii
copii
CC1 34 102 134 4020 8000 240000 84 2520 9524
CC2 74 185 174 4350 7000 175000 124 3100 5645
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3030
CC4 44 154 244 8540 2000 70000 144 5040 1389
Total 201 98441 701 19890 20000 545000 451 12640 4435
Coloana 1 ndash descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 ndash cantitatea din acel sortiment (bucăţikg) Coloana 3 ndash preţul de achiziţie fără TVA adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă Coloana 4 ndash cota de adaos comercial care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie exprimat in procente Coloana 5 ndash preţul de vacircnzare fără TVA (3) 1 (4) preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos comercial Coloana 6 ndash Vacircnzare la preţ de achiziţie (2) (3) cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii Coloana 7 ndash TVA la preţ de achiziţie (6) 19 TVA-ul corespondent vacircnzărilor la preţ de achiziţie Coloana 8 ndash valoarea adaosului comercial (6) 0 (4) valoarea procentuală a adaosului din vacircnzările la preţ de achiziţie Coloana 9 ndash vacircnzarea la preţ de vacircnzare fără TVA (2) (5) cantitatea inmulţită cu preţul de vacircnzare fără TVA Coloana 10 ndash TVA la preţ de vacircnzare (9) 19 TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vacircnzare fără TVA Coloana 11 ndash vacircnzări la preţ de vacircnzare cu TVA (9) + (10) Coloana 12 ndash TVA la buget (10) ndash (7) diferenţa icircntre TVA colectat şi TVA de dedus
11 Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
Icircn orice domeniu resursele umane joacă un rol important gestionarea lor putacircnd să diferenţieze
firmele aflate icircn competiţie Resursele materiale şi cele financiare sunt de asemenea esenţiale punacircndu-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi implicit asupra icircntregii firme
Avacircnd icircn vedere specificul comerţului resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
clientconsumator Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decacirct prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decacirct prestaţia directorului de
calitate
111 Calitatea resurselor umane icircn comerţ depinde de
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
- calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare)
- calitatea procesului de recrutare selecţie motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare
- calitatea mediului concurenţial ce poate conduce la icircmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu
Aplicaţie pentru seminar Care sunt problemele icircntacircmpinate icircn fiecare categorie
112 Recrutarea icircn domeniul comerţului se realizează prin
- site-uri specializate
- anunţuri pe site-ul firmei
- anunţuri icircn presa scrisă
Aplicaţie pentru proiect Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management) realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie
113 Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă icircn vedere următoarele aspecte
- teste situaţionale
- interviu icircn profunzime
- testare psihologică
- test de limbă străină
Aplicaţie pentru seminar Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ
114 Motivarea personalului din comerţ
Icircn anul 2001 Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării care pot fi aplicate şi icircn comerţ
1 combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor)
2 crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens icircn vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor)
3 oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii icircn
interiorul şi icircn exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la icircndeplinire sarcinile şi de a-şi
icircmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat activ şi bazat pe icircncredere)
4 oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi icircn
domenii precum programarea rezolvarea problemelor şi instruirea altora)
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie icircn privinţa satisfacţiei angajatului iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu evaluarea performanţei este un
aspect esenţial Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gacircndit
Credibilitatea şi icircncrederea sunt necesare icircn cadrul utilizării unui sistem de recompense De asemenea
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea icircnţelege detaliile sistemului Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex sindicate) icircn procesul de planificare
Icircn acest fel angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut
1141 Planurile individuale
aspect pozitiv poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi icircn concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
aspect negativ un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul icircn echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi icircmpărtăşirea cunoştinţelor
1142 Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază icircn funcţie de mai multe dimensiuni
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate
nivelului plăţii de bază
relaţia dintre plată şi rezultate
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense
1143 Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem
creşterea gradului de motivare a angajaţilor
icircncurajează anumite comportamente
susţine recrutarea şi retenţia
facilitează schimbările icircn cultura organizaţională
icircncurajează adoptarea standardelor de performanţă
sporeşte importanţa managerului de linie
control financiar sporit şi recunoaşterea ldquovalorii banilorrdquo
icircncurajarea flexibilităţii
1144 Planurile pentru echipe
Icircn principal planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei icircn funcţie de rezultatele
grupului Icircn locul programelor individuale plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii timp liber produse de lux) Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul icircn care aceste bonusuri vor fi repartizate icircn cadrul grupului
1145 Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa icircntregii organizaţii
iar cel mai cunoscut este participarea la profit Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu icircncearcă recompensarea angajaţilor individuali icircn vederea creşterii
productivităţii Icircn cadrul acestui tip de sistem eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi necontrolabili
Aplicaţie pentru seminar Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară
Aplicaţie pentru proiect cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi
115 Dezvoltarea personalului din comerţ
Din punct de vedere macroeconomic DRU este legată de investiţii şi rezultate icircn educaţie
sănătate şi populaţie icircn ansamblul societăţii Icircn sens microeconomic se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc icircmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor icircn cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să icircşi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei Mulţi autori privesc DRU drept bdquodimensiunea dezvoltatoarerdquo a MRU
Icircn general icircnvăţarea presupune sporirea cunoştinţelor atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor Ultimele schimbări se referă la
schimbări icircn sistemul de referinţă al persoanei sistemul de valori icircn care individul icircnţelege interpretează
şi negociază realitatea socială
Lucrul icircn echipă
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
Icircn general managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
icircmbunătăţire a performanţei şi calităţii de rezolvare a problemelor de accelerare a inovaţiilor de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt
a ldquoformareardquo ndash membrii icircncep să se cunoască să icircşi evalueze obiectivele să icircşi determine resursele
şi priorităţile De asemenea icircn această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă
b ldquofurtunardquo ndash activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare Unele conflicte dar şi
oportunităţi pot să apară
c ldquonormareardquo ndash sunt stabilite norme şi reguli
d ldquodesfăşurareardquo ndash este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei
Aplicaţie pentru seminar Dezvoltare = training Comentaţi
Pe baza organigramei se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează
grila de salarizare pe baza reglementărilor icircn vigoare (salariu minim pe economie sporuri)
Tabel nr - Numărul de personal şi venitul brut anual
Nr
crt
Categorii de
personal
Nr
angajaţi
Venit
brut
lunar
Venit brut
lunar după
renegociere
Venit
brut
anual
Venit brut
anual după
renegociere
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
La nivelul anului 2010 contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului icircn Romacircnia sunt
următoarele
Contribuţiile sociale pentru angajator
Asigurări de sanatate 52
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 208
Asigurări pentru şomaj 05
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 025
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul) 015-085
Total angajator 269 (minimum)
Contribuţiile sociale pentru angajat
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
Asigurări de sănătate 55
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă 105
Asigurări pentru şomaj 05
Total angajat 165
Pe lacircngă aceste contribuţii sociale angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16 aplicat la venitul
net adică la salariul net minus deducerea personală
Deduceri personale
Potrivit legislaţiei actuale valoarea deducerilor personale se calculează astfel
a Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv)
-250 lei pentru 0 persoane icircn icircntreţinere
-350 lei pentru 1 persoană icircn icircntreţinere
-450 lei pentru 2 persoane icircn icircntreţinere
-550 lei pentru 3 persoane icircn icircntreţinere
-650 lei pentru 4 persoane icircn icircntreţinere
b Pentru un salariu brut de 1001-3000 lei deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe
c Pentru un salariu brut mai mare de 3000 lei nu se acordă deduceri
Exemplu de calcul ai un salariu brut de 2000 lei
Pasul 1 Pentru acest salariu angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 269 adica 538 lei Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău 2538 lei
Pasul 2 Icircn calitate de salariat plăteşti contribuţii sociale de 165 adica 330 lei Dupa plata acestei
sume daca nu ai persoane icircn icircntreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală calculezi
16 impozit la un venit net de 1670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 2672 lei Salariul net
este de 14028 lei
La final aflăm că pentru 14028 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite icircn valoare de
11352 lei
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei condiţii normale de muncă şi o persoană aflată icircn icircntreţinere
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale icircnainte de renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual
icircnainte de renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
hellip
hellip
TOTAL
Tabel nr ndash Cheltuieli salariale după renegociere
Nr
crt
Categorii de
personal
Venit brut anual după
renegociere CSA
Total
cheltuieli
1
Personal
administrativ
hellip
hellip
2
Personal
comercial
hellip
hellip
3
Personal
auxiliar şi de
servire
hellip
hellip
TOTAL
Aplicaţie pentru proiect Pe baza numărului de personal a coeficientului de renegociere a salariilor şi
a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă calculaţi veniturile
solicitate cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal
12 Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ
Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza icircntregii activităţi din cadrul firmei Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere) Avacircnd icircn
vedere faptul că vacircnzările de mărfuri au fost deja stabilite ne rămacircne să cumulăm cheltuielile icircnregistrate
de firmă icircn perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central cheltuielile se icircmpart icircn elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B după cum urmează
Tabel nr - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale
Nr
crt Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vacircnzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
4 Cheltuieli cu icircntreţinerea reparaţia şi
revizia
TOTAL
Tabel nr - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti
Nr
crt
Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
M1 M2 M3 DC
TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de icircncălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL
Cheltuielile sediului central intră icircn categoria cheltuielilor generale ale firmei
Tabel nr - Cheltuieli generale ale firmei Nr
crt Cheltuieli generale ale firmei (lei)
Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu icircncălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport icircn interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura reparaţia şi icircntreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobacircnzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vacircnzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI
Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte
Kr = [(chelt clasa A + chelt clasa B) ale DC + chelt gen ale firmei] vacircnzări
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
Tabel - Cheltuieli directe indirecte şi total cheltuieli
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1
2 M2
3 M3
Total
Aplicaţie pentru seminar Avacircnd icircn vedere următoarele date calculaţi total cheltuieli ale firmei
Cheltuieli
clasa A
Cheltuieli
clasa B
Cheltuieli
generale ale
firmei
Vanzari totale
firma Kr
150000 250000 500000 9000000
Nr
Crt Magazin
Vacircnzări la
preţ cu
amănuntul
Kr Cheltuieli
directe
Cheltuieli
indirecte Total
1 M1 2500000 450000
2 M2 3000000 350000
3 M3 3500000 550000
Total
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei
Costurile fixe sunt acele costuri care ramacircn neschimbate pe o anumită perioadă de timp indiferent
de nivelul producţiei
O delimitare corectă a costurilor icircn costuri fixe sau variabile este utilă icircn efectuarea de previziuni
şi implicit la luarea de decizii la nivel de management
Exemplu Pentru producţia de telefoane mobile Nokia achiziţionează acumulatoare costul unui
acumulator fiind de 5 eurobucată Aceasta este un cost variabil pentru Nokia fiind direct corelat cu
volumul producţiei Daca producţia este de 1000 bucăţi atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar
dacă volumul producţiei se dublează şi cheltuiala cu bateriile se va dubla
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi
Acesta variază icircn general direct proporţional cu volumul producţiei
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu icircnchiriat pentru hala de asamblare Indiferent de nivelul
producţiei acest cost rămacircne constant Cu cacirct volumul producţiei creşte costul fix care revine pe unitatea
de produs scade De exemplu presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1000 euro
Dacă volumul total al producţiei este 1000 buc atunci costul fix unitar este de 1 eurobuc Icircn schimb
dacă volumul producţiei creşte la 2000 buc costul fix unitar scade la 05 eurobuc
Icircn timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată icircn sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor) costurile fixe nu se adaptează atacirct de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil iar pentru alta
poate avea caracter fix
Cel mai relevant exemplu este salariul Dacă Nokia plăteşte muncitorii icircn funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate costul este variabil Dacă icircn schimb asociaţiile sindicale au icircncheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix stabilind salarii anuale fixe atunci costul muncii este
un cost fix Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari icircnsă are un rol important icircn
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atacirct o componentă fixă
cacirct şi una variabilă Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie unde tariful
pacircnă la un anumit nivel este fix după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor
Aplicaţie pentru seminar Icircn contextul actualei crize definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe icircn salarii
variabile (funcţie de realizări)
Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile icircn firmele de comerţ
a Cheltuieli fixe (convenţional constante)
cheltuieli de icircntreţinere reparaţii şi revizii
cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere
cheltuieli de birou (materiale de birou rechizite reviste şi ziare cheltuieli cu telefoanele)
amortismente pentru mijloace fixe
cheltuieli de icircntreţinere şi reparaţii curente
piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale
taxe pe teren
uzura icircntreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar
cheltuieli de icircncălzire la magazine şi depozitul central
cheltuieli cu apă canal şi salubrizare
cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
impozite pe clădiri şi mijloace de transport
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii cheltuieli cu PSI cheltuieli cu materiale de
protecţie)
toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale) mai puţin dobacircnzi şi speze
bancare
b Cheltuieli variabile
cheltuieli cu retribuirea personalului operativ auxiliar şi de servire
cheltuieli cu transportul depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vacircnzare (cheltuieli de
transport cheltuieli cu ambalarea cheltuieli de asigurare a mărfurilor)
cheltuieli şi pierderi la ambalaje
dobacircnzi şi speze bancare
cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport cheltuieli de cazare diurnă)
Tabel - Cheltuieli variabile şi convenţional constante
Locatie
Cheltuieli
convenţional
constante
Cheltuieli
variabile TOTAL
M 1
M 2
M 3
Total
DC
SC
Total
TOTAL
FIRMA
Tabel - Indicatori economico - financiari
Nr
crt Indicatori Anul 2009
Magazine
M1 M2 M3
1 Vacircnzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vacircnzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
Aplicaţie pentru proiect Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (95) astfel icircncacirct firma
sa nu se decapitalizeze
Bibliografie
1 Balea M D Sava Cinci IMM-uri dintr-o sută competitive icircn UE 21 iulie 2008
httpwwwstandardroarticol_53134cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_uehtml
(accesat ianuarie 2009)
2 Bloombiz Criza internationala sansa Romaniei 21 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantepatriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3 Botea Ciprian Romacircnia este singura ţară din Est cu scădere economică icircn 2010 Cum am ajuns
aici 1 august 2010 httpwwwzfrobanci-si-asigurariromania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4 Brilman Jean Gestion de crise et redressement drsquoentreprises Ed Hommes et Techniques Paris
1985
5 BT Asset Management Asteptari cu privire la evolutia economiei 30 septembrie 2010
httpwwwbtassetmanagementrouploadsAsteptari20evolutie20economica20(Septembrie
202010)pdf (accesat octombrie 2010)
6 Chirovici Eugen Ovidiu De ce nu a avut Romania un plan B 13 noiembrie 2008
httpbloombizrofinantede-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7 Cioacǎ Florentina UPDATE Economia Romacircniei a scăzut cu 72 icircn 2009 Romacircnia rămacircne icircn
recesiune 12 februarie 2010 httpwwwadevarulrofinanciarNEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429html (accesat octombrie 2010)
8 Ciobanu I R Ciulu Strategiile competitive ale firmei Ed Polirom 2005
9 Dăianu Daniel Ce ne invata aceasta criza financiara European Voice 14 mai 2008 [1]
10 Dăianu Daniel Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant Revista
22 2008 httpwwwrevista22rocriza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457html (accesat iulie 2009) [2]
11 Dăianu Daniel Criza financiara internationala sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare 14 ianuarie 2008 httpwwwzfroopiniidaniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446 (accesat iulie
2009) [3]
12 Didier Michel Economia regulile jocului Ed Humanitas Bucureşti 1994 (Lumina Lex
Bucureşti 1998)
13 Finkin Eugene Company Turnaround Journal of Business Strategy vol 5 nr 4 primăvara 1985
14 Global Jobs Pact httpwwwiloorgjobspactaboutlang--enindexhtm (accesat octombrie 2010)
15 Heany Donald F Business in Profit Trouble Journal of Business Strategy vol 5 nr 4
primăvară 1985
16 Hofer Charles W Turnaround Strategies Journal of Business Strategy vol 1 nr 1 vară 1980
17 httpdictionarybnetcomdefinitionminimum+stock+levelhtml (accesat iulie 2009)
18 httpercmshorgFPMH_englishchp8tools_2html (accesat iulie 2009)
19 INCOTERMS httprowikipediaorgwikiINCOTERMS (accesat iulie 2009)
20 Krugman Paul Greenspan lectures again New York Times 16 martie 2008
httpkrugmanblogsnytimescom20080316greenspan-lectures-us-again (accesat iulie 2009)
21 Leclerc Y Deacutevelopper sur fonds de crisehellip Journal Reacuteseaux vol 1 no 3 decembrie 2008
wwwjournal-reseauxca (accesat iulie 2009)
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]
22 Macovei Daria Seful Fed Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii 30
incoace 12 martie 2009 httpwwwzfrobusiness-internationalseful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478 (accesat iulie 2009)
23 MEDIAFAX Creştere economică de 71 icircn 2008 4 martie 2009
httpwwwfinanciarulcomarticol_22871crestere-economica-de-71-in-2008html (accesat iulie
2009)
24 Roman Teodora Achiziţii curs FEAA 2008
25 Solomou Solomos Economic Cycles Long cycles and business cycles since 1870 1998
httpbooksgooglerobooksid=2RYNAQAAIAAJampdq=economic+cyclesampprintsec=frontcover
ampsource=blampots=hBxOkAZEqnampsig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJscamphl=roampei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0Jampsa=Xampoi=book_resultampct=resultampresnum=4 (accesat iulie 2009)
26 Vrsquoyugina I I Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration Studies on Russian Economic Development 2009 vol 20 no 3
27 Ziarul Financiar 11 septembrie 2008 [2]