Post on 10-Apr-2018
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
1/45
2.1 Intraprenoriatul definire i caracteristici
n panoplia strategiilori instrumentelor (modele, tehnici, principii,
metode, sisteme) de dezvoltare organizaional aprute i dezvoltate n
perioada 1980-1990 n Occident i destinate s sprijine managementul
firmelor n cercetrile i cutrile acestuia pentru inovaii i evoluie,
intraprenoriatul apare ca un concept nou, interesant pentru unii specialiti,
enigmatic ns pentru alii.
Factorii care stau la originea acestui interes crescnd pentruintraprenoriat par a se articula n prezent n jurul a doi mari poli: pe de o
parte noile nevoi ale salariailor, deoarece intraprenoriatul asigur
valorificarea mai bun a dorinei de a fi ntreprinztor i potenialul
intraprenorial al unor persoane cu bun pregtire de specialitate i
managerial din firme; pe de alt parte, noile nevoi ale organizaiilor aflate
ntr-un context competitiv mai sever ca niciodat, asigurnd valorificarea
mai bun (ca eficien i eficacitate) a resurselor disponibile n diferitedomenii de activitate sau subdiviziuni organizatorice ale firmelor.
Intraprenoriatul apare astfel ca o activitate exercitat n
interiorul organizaiilor care deja funcionez.
INTRAPRENORIATUL2
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
2/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
Premisele1 care au impus dezvoltarea activitilor intrapre-
noriale n Uniunea European i n Statele Unite ale Americii, n
principal, sunt generate de: existena unui numr mare de firme de
dimensiuni mari i mijlocii, dificil de condus, inflexibile, chiar rigide,
cu probleme diverse generate de relaia lor cu un mediu adesea
nefavorabil; existena n multe firme mari a unor zone, subdiviziuni
organizatorice care nu pot fi performante sau care nu sunt utilizate
eficient n cadrul structurilor organizatorice actuale; existena n
aceste firme a unui numr important de specialiti cu potenial
intraprenorial i care ar putea avea iniiativ intraprenorial.
Firmele performante au neles c resursele lor umane reprezint de
fapt capitalul lor cel mai important. n acelai timp, lucrtorii refuz s
triasc ntr-un mediu n care organizaia precede omul i n care acesta din
urm este vzut ca un factor de producie, printre alii.
Nevoile de ordin superior ale lucrtorilor impun schimbarea practicilor
organizaionale n privina gestiunii resurselor umane. n prezent, descrete
rapid numrul salariailor care accept s adopte sistemele de valori tradiionaleimpuse n organizaie i o cultur organizaional depit.
Dac aceste sisteme de valori nu le permit s-i valorifice potenialul
intelectual i chiar managerial, aceste persoane vor prefera s ias din cadrul
organizaiei, fie pentru a cuta o alta, n care s se poat manifesta deplin,
fie pentru a pune ei nii bazele unei firme care s fie n concordan cu
propriile aspiraii. Devin aadar ntreprinztori interni sau intraprenori,
asumndu-i responsabiliti i inerent riscuri adiacente.
Intraprenoriatul este un mod de organizare care permite lucrtorilor,
deci i intraprenorului s-i exprime potenialul creativ, beneficiind de
libertate de aciune i de o marj de manevr suficient de larg. Beneficiind
1 O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic,Bucureti, 2001, pag. 31-33.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
3/45
Intraprenoriatul
de independen de aciune pentru a-i pune n aplicare proiectele de
organizare intraprenorial, intraprenorul i poate concretiza ideile n
interiorul organizaiei, reuind simultan s satisfac nevoile personale i pe
cele ale firmei. n acest mod, intraprenoriatul apare ca un concept nou n
limbajul organizaional.
Intraprenoriatul reprezint iniierea i implementarea unor
sisteme i practici inovatoare n cadrul unei organizaii, de ctre o parte
din personalul acesteia, sub coordonarea unui manager, care-i asum
rolul de intraprenor, n vederea mbuntirii performanelor
economice ale organizaiei, prin utilizarea unei pri din resursele
acesteia, care prin sistemul managerial anterior nu erau valorificate
performant. El conduce la mbuntirea performanelor economico-
financiare ale firmei, prin folosirea mai eficient a resurselor (utilizarea
mai bun a capacitilor de producie, productivitatea sporit a muncii,
creterea ratei rentabilitii, o structur mai bun a personalului,
mbuntirea calitii produselor sau serviciilor, o poziie mai bun pe
pia, dezvoltarea unui avantaj concurenial cert) i prin utilizarea unuisistem motivaional adecvat. Att intraprenorul-manager ct i
salariaii din unitile intraprenoriale vor accepta mai uor noul mod
de organizare dac acesta le va aduce i o motivare adecvat efortului
depus pentru realizarea obiectivului propus pentru unitatea intrapre-
norial). Controlul procesului este asigurat de firma n care se creeaz
unitile intraprenoriale, dar i de managerul-intraprenor.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
4/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
Prezentm n continuare cteva dintre cele mai interesante i actuale
abordri intraprenoriale1, pe care le considerm extrem de utile firmelorromneti.
a) Prima categorie de abordri valorizeaz individul - eroul, campionul- punnd accent pe aciunea intraprenorial individual. Conformacestei abordri, n interiorul organizaiei se intenioneaz creareaunui climat organizaional i a unor practici care favorizeaz apariiapersoanelor inovatoare - intraprenori - capabile s-i pun n aplicareideea intraprenorial i s-i duc asfel proiectul de reorganizarepn la capt.
b) A doua categorie de abordri pune accentul pe echipa intra-prenorial, format din persoane care doresc s-i asume respon-
sabiliti i riscuri i care promoveaz mpreun intraprenoriatul.Echipa devine relativ uor un puternic centru potenial de inovaie cucondiia s i se furnizeze ocazia de a se manifesta i mijloacele princare s o fac.n acest tip de abordare, rolul esenial considerm c revine
persoanei sau persoanelor de la care a aprut ideea intraprenorial, care au
promovat o anumit inovaie i care ncearc s "construiasc" o adevratechip de profesioniti - specialiti n diverse domenii legate de specificul
activitii -i manageri.c) Un al treilea tip de abordri pune accentul pe organizaia
intraprenorial constituit n cadrul firmei n care funcionaanterior ca subunitate organizatoric. n mod particular, estevorba despre firmele care opereaz n domeniul tehnologiilor nalten care personalul este puin numeros, nalt calificat i unde spiritulmanagerial poate determina succesul acestui tip de organizaie(unitatea intraprenorial).
Rolul hotrtor pentru succesul acestor iniiative revine n egalmsur managerului firmei-mam, care a dovedit intuiie i care a avutviziune pe termen lung, nelegnd necesitatea "descompunerii" firmei saleprecum i managerul unitii intraprenoriale constituite, care a demonstrat
1 E. Wanscoor, Dynamique entrepreneuriale et lorganisation des firmes: delentrepreneur lintrapreneur, tez de doctorat, Universit Lille, 1992, pag. 98.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
5/45
Intraprenoriatul
curaj i care este capabil s reuneasc n jurul su specialiti i executani.
Indiferent de tipul de abordare ales, unii specialiti susin c
elementele cheieale organizaiei intraprenoriale1 sunt urmtoarele trei:
- cultura organizaiei intraprenoriale, adic "motorul" motivaieii susinerii comportamentului intraprenorial;
- structura organizatoric intraprenorial, respectiv "vehiculul"care conine comportamentul intraprenorial;
- managementul strategic, exercitat de managerii care poartrspunderea pentru deciziile de anvergur strategic.
Parte component a strategiei firmei mari n cadrul creia s-aconstituit sub forma orientrii spre o opiune strategic esenial,
strategia organizaiei intraprenoriale poate fi priviti analizat n egal
msur i independent de strategia firmei-mam, ntruct ea nsi
trebuie s reflecte i s respecte toate componentele unei strategii.
n acelai timp poate reprezenta i o strategie care s ajute
organizaia s rezolve conflictele interne dintre integrare, pe de o parte, i
nevoia de flexibilitate legat de inovaie, pe de alt parte. Aici
intraprenoriatul i afl o principal raiune de a exista prin faptul c poate
ajuta firma s ia n considerare i s integreze cu mai mare flexibilitate
activiti secundare, dac acestea nu sunt vizibil legate de misiunea central
a firmei mari. Prin flexibilitatea pe care o introduce i o promoveaz,
inclusiv prin strategie, intraprenoriatul permite posibile diversificri,
determinnd organizaia s nu se mulumeasc cu un "status quo" n faa
unor noi i acute oportuniti.
1 E. Wanscoor, op. cit., pag. 102.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
6/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
Intraprenoriatul const aadar n identificarea i dezvoltarea
unor activiti intreprenoriale autonome, n cadrul unei organizaii
existente, de regul de dimensiuni mari sau mijlocii, de ctre unii dintre
salariaii si, folosind o parte din resursele acesteia, care fie nu suntutilizate, fie se folosesc i se valorific insuficient1.
De fapt, adevrata provocare pentru firme const n crearea unor noi
ocazii pentru ntlniri ntre generatorii de idei intraprenoriale i
promotorii acestor idei. Intraprenoriatul este rareori un proces individual,
el rezult din combinarea a trei roluri diferite, posibil de ndeplinit - dei
rar - de ctre aceeai persoan. Aceste roluri sunt cele de:
a. generator de idei, adic persoana care are la un moment dat i nfuncie de evoluia mediului, o nou viziune asupra activitilor
economice;
b. promotor al ideii, persoana care recunoate necesitatea acesteia iasigur n mod concret dezvoltarea i fezabilitatea ideii generate;
c. conductor al proiectului intraprenorial, care va generaconstituirea unei organizaii intraprenoriale (intrapriz) - opersoan sau un grup de persoane - care duce ideea promovat la un
bun sfrit, sau cel puin ncearc s o fac.
n acest mod se creeaz spiritul intraprenorial deoarece
intraprenoriatul devine un proiect care realizeaz o sinergie profitabil ntre
inovaie (specific firmei intraprenoriale) i perenitate (specific firmei-
mam). Plecnd de la contextul strategic iniial, activitile intraprenoriale
conduc la redefinirea strategiei firmei-mami nu devin remorc a acesteia.
1O. Nicolescu, idem, pag. 67-68.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
7/45
Intraprenoriatul
n privina realizrii proiectului intraprenorial exist dou
tendine strategice1:
- o tendin, poate cea mai ntlnit, integreaz inovareaintraprenorial n activitile curente ale organizaiilor de
dimensiune mijlocie i mari;
- o a doua tendin impune ca inovarea intraprenorial s facobiectul unor noi subdiviziuni (de tipul filialelor);
2.2 Inovaia i intraprenoriatul
Pentru a rmne competitive, organizaiile moderne trebuie s
inoveze. Firmele cele mai performante au neles de mult vreme necesitatea
de a se diferenia prin calitate de celelalte i de a inova n permanen,
nainte ca piaa s le oblige s o fac.
Inovaia este finalitatea posibil a unei invenii (ca idee deosebit,
chiar strlucitoare pentru organizaie), punerea n aplicare a acesteia,
un proces complex prin care noile idei tehnologice vd lumina, graie
unei "comercializri" adecvate.
I. Dupdomeniul vizat prioritar1inovaia se clasific astfel:
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
8/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
a) inovaia managerial, care surprinde modificrile propuse,efectuate i monitorizate de ctre manager sau echipa managerial.
Fiecare dintre funciile managementului poate permite inovaii
manageriale, iar efectele acestora au consecine diferite asupra
funciunilor organizaiei.
b) inovaia tehnologic, ce se prezint ca o aplicare original a unorelemente noi n vederea obinerii unui produs care rspunde nevoilor
pieei i care este susceptibil de succes comercial.
c) inovaia administrativ, care este un concept global ce extindesensul termenului pn la elaborarea unor noi modele i procese de
gestiune n organizaie.
Indiferent de domeniul vizat, inovaia const n adoptarea de
ctre o firm a unei/unor schimbri n scopul creterii eficienei
globale, pentru a putea rspunde noilor exigene ale pieei sau pentru a
"ataca" noi piee.
II. Finalitatea urmrit prin inovaie determin clasificarea
acesteia astfel:
a. introducerea unui nou produs sau a unui nou serviciu careconduce la creterea calitii sau la diminuarea preului;
b. folosirea unui proces tehnologic sau a unei resurse caredifereniaz un produs sau un serviciu deja existent;
c. introducerea unui nou sistem de organizare care conduce lacreterea productivitii muncii sau la mbuntirea procesului
decizional;d. deschiderea spre o nou pia, iar n mod particular spre o pia de
export ntr-un nou teritoriu;
1 G. Koenig, Management stratgique vision, manoeuvres, tactiques, Nathan,Paris, 1993, pag. 212.
1P. Drucker, op. cit., pag. 69.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
9/45
Intraprenoriatul
e. utilizarea unei noi surse de aprovizionare cu materii prime, produse, semifabricate sau recurgerea la materiale sau produse de
substituie;
f. crearea unor noi entiti organizatorice de tip intraprenorial.Prezentm n continuare cteva tipuri de inovaii clasificate dup
dou criterii: dup tip i dup ritm.
III. Duptip1, inovaiile se clasific n urmtoarele patru categorii:
a. inovaie de produs, care const n crearea unui nou produs sau ntransformarea celor existente, ori doar n prezentarea acestora ntr-un
mod diferit, n funcie de piaa sau canalul de distribuie. Un produs
nou poate prezenta caracteristici deosebite sau performane noi,
rspunznd mai bine nevoilor celui care l folosete. Acestecaracteristici privesc gustul, utilitatea, durabilitatea, confortul,
estetica, supleea, rezistena. n principiu, exist modaliti
numeroase pentru a ameliora un produs sau pentru a oferi unul care
s le nlocuiasc pe cele existente;
b. inovaie de procedeu (tehnologic); aceasta rezult din faptul cprodusele noi sau cele existente se pot fabrica graie unor tehnologii
noi sau graie unui proces de producie inedit. Tehnologia nou se
poate concretiza ntr-un echipament, o materie prim diferit, o nou
combinaie ntre materiale ori reordonarea fazelor tehnologice ale
proceselor de producie;
c. inovaie administrativ menit s "transforme" organizaia, presupune o implicare important a personalului n cutarea de
soluii pentru problemele neprevzute. Ea necesit aciuni specifice
pe planul formrii n interior (sfaturi ntre colegi, lucrul n echip),
sau n exterior (cursuri de pregtire). Acest tip de inovaieantreneaz transformri pe scar ierarhic i n cadrul relaiilor de
munc;
1P. Drucker, op. cit., pag. 239-241.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
10/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
d. inovaie (n procesele) de distribuie implic aspectele comer-cializrii produselor (inclusiv transportul, instalarea i ntreinerea).
Distribuia poate fi fcut direct de ctre firme sau prin intermediul
reprezentanilor autorizai. Vnzarea se poate face prin magazine
proprii sau prin coresponden, pe baz de catalog. Materialul
publicitar folosit n acest scop se poate realiza de ctre firma
interesat sau de ctre unele firme specializate. Pot exista i unele
aciuni post-vnzare.
IV. Dup intensitatea1 cu care se produc, inovaiile se clasific n
alte dou categorii:
a. inovaia radical, major, care se poate referi la realizarea unui produs cu totul nou, la o instalaie sau tehnologie carerevoluioneaz producia, mai ales n industriile "de vrf", i care
este de obicei urmarea unei serii de mici inovaii care sfresc prin a
transforma produsul sau procesul. Acest tip de inovaie,
reprezentnd doar 5% din totalul inovaiilor poate aduce profituri
ridicate, dar este foarte riscant;
b. inovaia gradual, poate genera asupra produselor, serviciilor,proceselor sau tehnologiilor schimbri minore, n general referitoarela form, materiale folosite, ambalaj. Aceasta permite creterea
randamentului echipamentelor, punerea acestora sub un control
informatic strict, introducerea unor operaii suplimentare n
procesele de producie. De multe ori ntreprinztorii prefer
inovaiile mici, graduale, n diferite faze ale proceselor de producie
i de distribuie, urmrind ca produsul s se disting suficient pentru
a nu putea fi uor imitat de ctre firmele concurente. n acest scop,
schimbarea gradual a diferitelor elemente ale procesului de
producie asigur meninerea avantajului concurenial. Treptat se va
ajunge la inovaie global.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
11/45
Intraprenoriatul
V. Dup posibilitatea planificrii (anticiprii), inovaiile se
clasific n alte dou categorii:
a. inovaia sporadic (ad-hoc) apare din cnd n cnd, atunci cnd seresimte nevoia. Este specific firmelor care ateapt cererile
particulare ale clienilor pentru a-i putea armoniza sau ameliora
performana, pentru prezentarea produselor, sau pentru a rspunde
presiunii concurenilor.
b. inovaia sistematic permite specializarea firmei n realizareaanumitor produse, servicii sau procese ca urmare a succesivelor
procese de schimbare. Firmele opteaz pentru acest tip de inovaieatunci cnd dispun de un centru de cercetare sau cnd sunt n contact
strns cu instituii de nvmnt superior sau cu institute de
cercetare.
Intraprenoriatul asigur un tip particular de inovaie, n funcie
de specificul unitii intraprenoriale create. Noi considerm c
exist, de fapt, o succesiune de inovaii, care-i au punctul de plecaren inovaia organizaional, cea care transform firma iniial, din
care se desprind intraprizele. Acest tip de inovaie va genera ulterior,
inovaie pe planul produciei, al tehnologiilor sau al procedurilor de
distribuie i inovaie intraprenorial, n funcie de ceea ce se
urmrete prin unitatea creat. Ca urmare, apar multiple i
succesive inovaii, care au implicaii de natur organizaional. Este
posibil ca acest tip de inovaie s fie de lung durat (ca tendin) is reprezinte sursa unor viitoare orientri ale intraprenorilor.
1 P. Drucker, op. cit. pag. 239-241.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
12/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
Din punctul de vedere al intensitii, intraprenoriatul asigur o
inovaie sistemic, din momentul n care toate premisele (organizatorice,
manageriale, financiare, umane) necesare funcionrii noii uniti sunt create
i se dovedesc funcionale.Aceste categorii de inovaie, specifice criteriilor alese se
completeaz i se influeneaz reciproc. Inovaia organizaional creeaz
premisele pentru o inovaie sistemic n toate domeniile n care firma
exceleaz, iar aceasta din urm impune o permanent adaptare structural a
firmei la cerinele unei dezvoltri centrate pe oportuniti, resurse, mediu de
afaceri, profitabilitate.
Ne propunem s surprindem n tabelul 2.1 principalele relaii dintreintraprenoriat si inovaie, sub diversele forme n care acestea se pot
manifesta.
2.3 Intraprenorul
Pentru ca invenia s prind contur i s-i aduc n mod real
contribuia la creterea performanelor economico-financiare ale
organizaiei, este necesar o persoan cu spirit intreprenorial, capabil s
nving singur sau n echip obstacolele numeroase legate de punerea n
aplicare a ideilor inovatoare i apt s duc totul la bun sfrit.
Personalitatea intraprenorului este esenial, deoarece numeroase tentativecare au vizat inovaii n sectorul noilor produse i al noilor servicii au euat
datorit absenei unui "campion zelos i voluntar care s finalizeze
proiectele.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
13/45
Intraprenoriatul
Intraprenorul1 este acel salariat din cadrul organizaiei care
iniiazi operaionalizeaz un demers intraprenorial bine conturat, cuparticiparea unui grup de angajai dispunnd de autonomie
intreprenorial i managerial apreciabil i fiind recompensat n
funcie de performanele obinute.
Intraprenorul intervine de fapt ntr-o zon situat ntre invenie,
inovaie i conducerea eficient a unei activiti potenial profitabil.
Uneori este posibil ca inovatorul i intraprenorul s fie aceeai persoan;intraprenorul ns, trebuie s demonstreze un leadership capabil s-l ajute la
constituirea unei echipe intraprenoriale i la cunoaterea i "stpnirea"
realitilor firmei i ale pieei. El este sursa principal a proiectelor
intraprenoriale n firmele mari.
Un portret-robot al intraprenorului, propiat de cel al ntreprinzto-
rului, trebuie s se refere fr ndoial la spiritul intreprenorial, inteligena,
adaptabilitatea sa la mediu i conjunctur, precum i la puternica sa
motivare.
Cteva dintre trsturile i atitudinile comune intraprenorului i
ntreprinztorului sunt redate n continuare:
- nevoia de realizare profesional, deci de reuit;- creativitatea i iniiativa;- asumarea riscului i identificarea obiectivului intraprenorial;- ncrederea n sine i ndrzneala;- nevoia de independeni de autonomie;- motivarea, energia focalizat pentru realizarea unui scop
precis.
1 O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic,Bucureti, 2001, pag. 68.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
14/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
Tabelul 2.1
Relaia intraprenoriat inovaie
Nr.crt
Domeniuln care semanifestinovaia
Cauze
Funcii alemanagementului
intraprizeiinfluenateprioritar
Funciuni aleintraprizeiinfluenateprioritar
Forme concretede manifestare
Observaii
0 1 2 3 4 5 6
1. Organizatoric
Necesitateaadaptrii structurii
organizatoricela specificul
intraprenoriatului
Organizare Producie
Structurorganizatoric
spcific
intraprizei
Se menini legturile
cu firma mam
2.Metodologic
managerial
Identificarea unormetode, tehnici,
sisteme demanagement care
pot generacreterea eficienei
activitilorintraprizei
Toate Toate
Metode,sisteme, tehnicide management
adaptateintraprizei,ca form
de organizaresemi-autonom
Se pot comparacu metodelemanageriale
clasice
3. Decizional
Noile subordonriaprute, celelalte
elemente specificede natur
organizatoric
OrganizareCoordonare
ControlEvaluare
ProducieResurseumane
Comercial
Corelare atentcu elementestabilite prinfiele de post
(obiectiveindividuale,
sarcini,competene,responsabi-
liti)
Respectareacerinelor
de raionalitateprivind deciziile
4. Informaional
Adaptareala cerinele
economieide pia. Inovaiile
produse ncelelalte domenii
Toate Toate
Noi circuitei fluxuri
informaionaleinterne sau
corelate cu celeexterne
Corelarea
cu sistemulinformaional
al firmei mam
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
15/45
Intraprenoriatul
Alturi de acestea, exist i unele trsturi i atitudini specifice
intraprenorului:
- dorina de a schimba ceva n organizaia n care lucreaz,dar fr asumarea unor riscuri deosebite;
- atragerea n noul mod de organizare i a altor specialiti sauexecutani din firma respectiv;
- puterea de a convinge managementul firmei-mam devalenele intraprenoriatului;
- capacitatea de a construi o strategie de evoluie a subunitiicare devine intrapriz.
Intraprenorul i asum responsabiliti concrete pentru a duce la
capt o schimbare organizaional sau o inovaie i acioneaz alturi de
echipa pe care i-a construit-o pentru a finaliza schimbarea propus.
Posesor al unei stri de spirit particulare, concretizat ntr-o
viziune care va dobndi ulterior form concret; agent al schimbrii n
chiar organizaia n care evolueazi din care se va desprinde unitateaintraprenorial (intrapriza) pe care o va administra; simplu lucrtor
sauadministrator al unui proiect de inovaie ntr-un mediu corporativ
(ca i un ntreprinztor independent); "campion" care ncearc s
depeasc obstacolele din calea concretizrii ideii sale, intraprenorul
este "inima" procesului intraprenorial, iar mediul stimulator n care
acioneaz este organizaia.
Intraprenorul este concomitent i executant, asumndu-i riscuri i
acionnd pentru succesul ideii sale, dari manager, ncurajnd inovaia i
asumndu-i riscuri pentru el i pentru subordonaii si.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
16/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
Unele din trsturile i atitudinile distincte, care deosebesc
ntreprinztorul de intraprenor sunt redate, n funcie de anumite criterii
n tabelul 2.2.
Tabelul 2.2
Comparaie ntre intraprenori i ntreprinztori
Criterii ntreprinztori Intraprenori
0 1 2
Motivaii
pentru aciune
Profitul,
independena,
posibilitatea de a
crea, concepe i
inova.
Independena i posibilitatea
de a beneficia de recompen-
sele marilor firme
(prestigiu, recunoatere,
relaii comerciale etc.).
Orientarea
n timp
Supravieuirea firmei i
dezvoltarea acesteia pe
o perioad de 5-10 ani.
Orientarea prioritar pe termenlung (3-5 ani), n funcie de
caracterul mai mult sau mai
puin imperativ al obligaiilor
fixate de grup sau de ei nii.
Participare
la procesele
de producie
Implicare direct
puternic.
Implicare direct medie.
Risc asumat Risc mare. Risc moderat.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
17/45
Intraprenoriatul
0 1 2
Eecuri i eroriAccept eecurile
i erorile posibile.
Evit proiectele care pot
provoca eecuri, nainte de
lansarea lor.
Relaii cu teri
Principalele relaii sunt
determinate de
tranzaciile i
acordurile ncheiate.
Principalele relaii au loc n
cadrul structurii firmei-mam
n care funcioneaz unitatea
intraprenorial.
Cultur
Nu manifest interesdeosebit fa de
simbolurile culturale
ale firmei.
Nu manifest interes fa desimbolurile culturale
tradiionale ale firmei-mam,
fa de care manifest o
dorin real de independen.
2.4 Strategia intraprenorial n cadrulmanagementului strategic
n acest subcapitol vom contura strategia intraprenorial pe care o
considerm posibil de utilizat n anumite condiii i pentru realizarea unor
obiective, n cea mai mare parte a firmelor mari i de dimensiune mijlocie
din Romnia. Particularitile impuse de ramura sau domeniul n careacioneaz organizaiile economice, numrul de salariai, forma de
proprietate, nu afecteaz n mod semnificativ aceast strategie
intraprenorial.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
18/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
Susinnd c respect regulile de fundamentare, concepere,
implementare i evaluarea unei strategii, strategia intraprenorial pe
care o prezentm are un loc bine precizat n ansamblul procesului
strategic modern i surprinde legturile necesare cu celelalte tipuri destrategii (de ansamblu sau pe funciuni) i cu factorii de influen,
endogeni sau exogeni organizaiei.
Sub forma unei scheme ample, complexe, evideniind etapele care
trebuie parcurse, n opinia noastr, se pot delimita coerent i corect
posibilitile de conturare a componentelor organizaiei care se pot
transforma n mod eficient n uniti intraprenoriale.
ntregul proces al conceperii strategiei de ansamblu a organizaiei,a strategiilor intraprenoriale i a strategiilor pe funciuni se desfoar
sub influena concomitenti diferit ca intensitate a anumitor factori
de mediu: manageriali, economici, tehnico-tehnologici, socio-culturali,
ecologici, juridici, politici, demografici.
n afara mediului ambiant exogen, la toate nivelurile de realizare a
strategiei se sesizeaz influenele caracteristicilor tipologice aleorganizaiei studiate. Acestea induc particulariti evidente att pentru
strategiile subunitilor organizatorice (dintre care unele funcioneaz cauniti intraprenoriale) ct i pentru strategiile pariale (elaborate pefunciuni ale organizaiei-mam).
Generarea unor situaii stimul cu puternic impact asupraorganizaiei (criz, restructurare, privatizare etc.) poate induce necesitatearedefinirii scopului existenei acesteia i care justific, n fond, existena san ansamblul organizaiilor economice din Romnia. Utiliznd una sau maimulte metode de analiz pe care le propune literatura de specialitate, se
realizeaz un diagnostic complex al organizaiei, cruia i se adaugi undiagnostic extern profesionist, care poate s surprind oportunitile iameninrile mediului exogen. Prin completare i intercondiionare, se
obine sinteza diagnosticului organizaiei studiate, din care se rein celemai adecvate recomandri cu caracter strategic. Rolul echipelor deconsultan exogene organizaiei este, n acest moment, hotrtor,
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
19/45
Intraprenoriatul
deoarece acestea pot surprinde n mod obiectiv cele mai relevante modalitide valorificare a oportunitilori de atenuare a impactului ameninrilor dinpartea mediului exogen.
Orientrile strategice principale stau la baza alternativelor
strategice accesibile organizaiei. Compararea acestora cu potenialul sureal, dependent de profil, capacitate, resurse, permite debutulfundamentrii propriu-zise a strategiei de ansamblu a organizaiei, pebaza premiselor acesteia.
Strategiile intraprenoriale trebuie s ndeplineasc anumite
cerine, dintre care le reinem pe urmtoarele:a) formularea simpl i coerent a obiectivelor fundamentale
sau de alt natur ale unitilor intraprenoriale ca i acelorlalte componente ale strategiei;
b) necesitatea nelegerii detaliate i profunde a mediului ncare funcioneaz unitile intraprenoriale, dar i firmele-mam n cadrul crora se constituie;
c) corelarea judicioas a resurselor necesare cu nivelul obiecti-velor propuse spre realizare n cadrul unitilor intrapre-noriale;
d) urmrirea atent i continu a ndeplinirii obiectivelorstabilite.
2.4.1 Componentele strategiei intraprenoriale
Strategia intraprenorial cuprinde, n mod firesc, aceleai elementegenerice ale strategiei de ansamblu a organizaiei. Coninutul acesteia i
modul de formulare, ins, trebuie s fie adaptate specificului unitii
intraprenoriale dari relaiilor noi care se construiesc ntre aceasta i firma-
mam. Prezentam n continuare aceste componente.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
20/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
Misiunea intraprizei, de care depind celelalte elemente ale
strategiei, exprim raiunea pentru care aceasta a fost creat i
funcioneaz, prezentnd direcia n care se va dezvolta intrapriza, n
concordan cu noile relaii n care aceasta se afl cu firma-mamicu stakeholderii proprii sau ai firmei-mam.
Valorificnd creator domeniul propriu de activitate, prin care
intrapriza se individualizeaz n cadrul firmei-mam, misiunea intraprizei se
refer la modalitatea prin care aceasta poate satisface interesele celor care
au creat-o (intraprenor, echip intraprenorial), ale stakeholderilor, dari ale
firmei-mam. n aceste condiii, firma n cadrul creia a fost creat unitateaintraprenorial devine pentru aceasta din urm, n majoritatea cazurilor,
unul dintre principalii stakeholderi, iar interesele firmei-mam trebuie
surprinse cu acuitate prin misiunea unitii intraprenoriale.
Obiectivele fundamentale cuprinse n strategia intraprenorial
exprim, cantitativ i/sau calitativ, performanele dorite a se obine de
ctre unitatea intraprenorial n orizontul de timp specificat.
Recomandm formularea unuia sau a maxim dou obiective
fundamentale, pentru ca realizarea lor s fie posibil i s nu afecteze
celelalte componente ale strategiei intraprenoriale. Celelalte categorii de
obiective se vor construi pe baza celor fundamentale.
Opiunile strategice ale unitii intraprenoriale reprezintmodalitile concrete alese de managementul intraprizei pentru
realizarea obiectivelor fundamentale.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
21/45
Intraprenoriatul
Ele vor avea impact asupra unitii intraprenoriale n ansamblu i
trebuie s fie suficient de cuprinztoare, astfel nct s asigure posibilitatea
participrii n ansamblu a componenilor intraprizei la realizarea
obiectivelor fundamentale stabilite anterior.
Resursele necesare pentru realizarea strategiei intraprenoriale
se stabilesc pe tipuri de resurse (umane, materiale, informaionale,
financiare) i dup provenien (proprii, atrase, mprumutate ).
n acest mod devine mai facil att obinerea resurselor ct i
verificarea folosirii acestora conform destinaiilor stabilite, adic pe tipuri
de obiective.
Termenele apar n strategia intraprenorial sub diverse forme
(iniiale, intermediare, finale).
ntruct sunt n permanent concordan cu celelalte componente ale
strategiei intraprenoriale, respectarea termenelor cu acuratee asigur
operaionalizarea la momentele stabilite a obiectivelor fundamentale
propuse de ctre managementul unitii intraprenoriale.
Avantajul competitiv al unitii intraprenoriale const n
realizarea de ctre aceasta a unor produse i/sau servicii semnificativ
superioare din punctul de vedere al consumatorului intermediar sau
final, n comparaie cu produsele i/sau serviciile realizate de concu-
renii intraprizei (din interiorul firmei-mam sau din afara acesteia).
Valorificnd atuurile care stau la baza constituirii unitii
intraprenoriale, avantajul competitiv justific, pe termen lung, crearea
intraprizei i funcionarea acesteia la parametri sporii de eficien i
eficacitate sporite fa de perioada anterioar constituirii sale.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
22/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
2.4.2 Rolul strategiilor intraprenoriale
Unitile intraprenoriale au nevoie de strategii proprii pentru a fi
corect direcionate n aciunile economice pe care le desfoar, pentru a fi
coerente, pentru a aloca n cel mai eficient mod resursele de care dispun sau
pe care le pot atrage, pentru a se asigura coordonarea deciziilori aciunilor
proprii, cu cele ale organizaiilor n care acestea s-au constituit i
funcioneaz.
Consecvena cu care strategia intraprenorial este realizat, corelareadeplin cu obiectivele i cu propria cultur organizaional, cu mediul
exogen, cu resursele disponibile, cu aptitudinile managerului-intraprenori
cu propriile subsisteme componente ale sistemului su de management sunt
eseniale. n lipsa acestor elemente, absena corelrii dintre strategia propus
de unitatea intraprenoriali condiiile sale interne sau externe de care poate
beneficia, se poate transforma ntr-o potenial surs de eec.
Rolul strategiei intraprenoriale n cadrul procesului strategic de
ansamblu al unei organizaii economice const n:
stabilirea direciei de aciune a unitii intraprenoriale, roldefinit de ctre managerul-intraprenor. Viziunea acestuia,
cunotinele sale manageriale, leadershipul, sunt elemente
definitorii pentru a se asigura direcia n care personalul
intraprizei i va aloca eforturile i cunotinele.
concentrarea eforturilor managerului-intraprenor i aleexecutan-ilor n vederea realizrii obiectivelor proprii ale
unitii intraprenoriale i n vederea integrrii acestora cu
obiectivele organizaiei n care aceasta s-a constituit, rol
ndeplinit, n mod evident, de managerul-intraprenor i de
executani. Coerena deciziilor i aciunilor este dificil de
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
23/45
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
24/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
2.4.3 Particulariti ale strategiei intraprenoriale
Ca sintez a modalitilor de aciune (intraprenoriale, manageriale,
organizaionale) care trebuie ntreprinse n vederea realizrii cu resursele
disponibile i la termenele stabilite a obiectivelor unitii intraprenoriale,
conform misiunii acesteia, n vederea asigurrii avantajului competitiv,
strategia intraprenorial abordeaz, n perioada fundamentrii sale, n
mod firesc, urmtoarele aspecte:
identificarea reaciilor posibile ale unitii intraprenoriale laschimbrile care se produc sau se vor produce n comporta-
mentul clienilor. Strategia intraprenorial trebuie s indice nmod concret (prin opiunile strategice) reacia intraprizei la
tendinele aprute pe pia, la oportunitile care pot fi exploa-
tate, la modalitile de evitare a concurenei agresive, uneori
neloiale la evitarea impactului ameninrilor externe etc.
obinerea resurselor de care unitatea intraprenorial arenevoie de la organizaia-mam n cadrul creia se formeaz,
odat cu constituirea sa ca intrapriz (resurse umane, materiale,informaionale, financiare, n diverse structuri i ponderi);
alocarea resurselor disponibile pe funciuni, obiective, nfuncie de obiectivele strategice pe care le conine strategia.
Rolul stabilirii unor criterii adecvate de alocare a resurselor este
esenial;
concurarea pe pieele pe care unitatea intraprenorial se valansa dup constituire. Pentru funcionarea intraprizei n noua
structur i pentru obinerea real a avantajului concurenial
stabilit prin strategie, sunt necesare: dezvoltarea unor politici de
marketing agresive care s influeneze interesul clienilor pentru
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
25/45
Intraprenoriatul
produsele sau serviciile intraprizei, dezvoltarea prioritar a unor
produse sau servicii, n funcie de ponderea lor n veniturile i
eficiena intraprizei, atenuarea ameninrilor concurenilor.
stabilirea aciunilor care trebuie ntreprinse i a mijloacelorcare trebuie utilizate n cadrul aciunilor intraprizei i
pentru funcionarea propriei structuri organizatorice. Rolul
strategiilor pariale (pe funciuni) care se elaboreaz pe baza
strategiei de ansamblu i a strategiei intraprenoriale devine
important, ntruct acestea vor susine i vor continua, la nivelul
funciunilor, obiectivele strategice stabilite prin strategia
intraprenorial. Ele trebuie coordonate de ctre managerul-intraprenor i de managerii subdiviziunilor organizatorice
implicate ale intraprizei.
Fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei
intraprenoriale intr n responsabilitatea managerilor-intraprenori.
Strategiile intraprenoriale sunt concepute de acei manageri-intraprenori care
sunt familiarizai cu domeniul de activitate al intraprizei; ei trebuie s
asigure coordonarea strategiilor propriilor uniti cu strategia de ansamblu aorganizaiei-mam. Coninutul strategiei intraprenoriale reflect, n fond,
opiniile i opiunile intraprenoriale n privina evoluiei pe termen lung a
organizaiei, a nevoii de iniiativ i de stimulare a creativitii pentru
identificarea aciunilor necesare n vederea meninerii avantajului
competitiv al unitilor intraprenoriale.
Aspectele specifice etapei de formulare a strategiei intrapreno-
riale sunt urmtoarele: cutarea, identificarea i valorificarea activ a mijloacelor
inovative prin care unitatea intraprenorial i va mbunti
activitatea desfurat anterior n cadrul organizaiei-mam;
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
26/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
identificarea i valorificarea adecvat a oportunitiloraprute dup reorganizarea ca unitate intraprenorial n cadrul
organizaiei-mam;
dezvoltarea capacitii competitive a intraprizei; identificarea mijloacelor adecvate pentru crearea i
meninerea avantajului competitiv;
proiectarea sistemului de management propriu al unitiiintraprenoriale i acordarea ateniei necesare fiecrui subsistem
component (metodologico-managerial, decizional, informaional,
structural-organizatoric);
ncurajarea membrilor unitii intraprenoriale de ctremanagerul-intraprenors-i exprime propunerile i sugestiile
inovative i s depun eforturi pentru punerea n practic a
acestora;
dimensionarea corect a resurselor necesare i orientarea lorspre produse sau servicii (domenii, aciuni) cu rezultate bune i
foarte bune sau peste media celorlalte; separarea precis a produselor, serviciilor, activitilor care
din punctul de vedere al contribuiei la eficiena unitii
intraprenoriale trebuie abandonate, a celor n care este necesar
s se investeasc n continuare i a celor care reflectnd
oportuniti trebuie lansate.
Pentru managerul-intraprenor meninerea unitii intraprenoriale pe
care o conduce ntr-o poziie de succes pe termen lung, n domeniul su de
activitate, poate fi considerat ca principala sarcin intraprenorial. Modul
n care el exercit atributele managementului trebuie s fie adecvat realizrii
acestei sarcini eseniale. O strategie intraprenorial bun este aceea care se
adapteaz intraprizei pentru care se elaboreaz, prin luarea n considerarea a
tuturor aspectelor specifice care o privesc. Analizele diagnostic i
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
27/45
Intraprenoriatul
raionamentele situaionale, intuiia i experiena managerului-intraprenor,
asigur succesul strategiei intraprenoriale.
Aspecte specifice dobndete strategia intraprenoriali n ceea ce
privete implementarea acesteia. Le redm n continuare:
construirea unei intraprize puternice i performante, care spermit realizarea strategiei intraprenoriale;
conceperea strategiilor funcionale i a politicilor pariale aleunitii intraprenoriale care sunt capabile s susin realizarea
strategiei intraprenoriale;
obinerea angajamentului (formal al) tuturor membrilor intra-prizei fa
de obiectivele n realizarea crora acetia sunt implicai;
asigurarea unui sistem motivaional adecvat comparrii perma-nente a recompenselor/sanciunilor cu nivelul de realizare a
obiectivelor stabilite de ctre managementul intraprizei;
crearea unei culturi organizaionale care s faciliteze realizareastrategiei;
utilizarea unor metode, tehnici sau sisteme de managementadecvate scopurilori obiectivelor unitii intraprenoriale;
dezvoltarea unui sistem informaional care s permit raportarea,urmrirea i controlul implementrii strategiei intraprenoriale;
ntrirea leadership-ului intern necesar pentru coordonareadeciziilor i aciunilor de care depinde implementarea strategiei
intraprenoriale i eficientizarea modului de realizarea a acesteia.
Implementarea strategiei unitii intraprenoriale este pndit de
pericole. Ea poate eua dac atitudinea managerului-intraprenor i cea aexecutanilor este ostil, dac interesele (reale) ale acestora sunt n
contradicie cu cerinele strategiei sau dac modul n care acioneaz n loc
s faciliteze aplicarea strategiei intraprenoriale, o frneaz.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
28/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
Din acest motiv, considerm c trebuie asigurate unele corelaii
importante, pentru ca strategia intraprenorial s poat fi aplicat n
mod performant n cadrul intraprizei:
corelaia dintre strategia de ansamblu a organizaiei i strategiaintraprenorial a intraprizei constituite n cadrul organizaiei-
mam;
corelaia dintre strategiile intraprenoriale ale intraprizelorconstituite n cadrul organizaiei-mam (dac s-au constituit mai
multe uniti intraprenoriale);
corelaia sintre strategia intraprenoriali sistemul de managemental unitii intraprenoriale n ansamblul, dar i dintre strategia
intraprenorial i subsistemele componente ale sistemului de
management al intraprizei;
corelaia dintre strategia intraprenorial i sistemul de manage-ment al firmei-mami subsistemele componente ale acestuia;
corelaia dintre strategia intraprenorial i strategiile funcio-nale,politicile globale i pariale ale intraprizei;
corelaia dintre strategia intraprenorial i cultura organizaionalproprie intraprizei.
Cu ct intensitatea acestor corelaii este mai mare, cu att strategia
intraprenorial are mai multe anse de reuit.
Spre deosebire de fundamentare, formularea strategiei intraprenoriale,implementarea i evaluarea acesteia nu sunt definitive. n aceste situaii pot
s apar circumstane care pot necesita ajustri i corecii.
Dei se recomand ca scopurile i obiectivele strategiei s fie
meninute, unele componente ale acesteia pot fi modificate din mai multe
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
29/45
Intraprenoriatul
motive: funcionarea necorespunztoare a unitii intraprenoriale, adaptarea
acesteia la noile condiii impuse de mediu etc.
Chiari o strategie intraprenorial bun poate fi adesea mbuntit.
Transformrile produse n ramura sau domeniul n care unitatea
intraprenorial acioneaz, modificarea condiiilor concureniale, apariia
unor noi oportuniti i/sau ameninri, pot conduce la necesitatea adaptrii
strategiei intraprenoriale.
De asemenea, schimbarea unor condiii interne sau experiena
obinut de managementul intraprizei din aplicarea strategiei pot genera
uneori necesitatea identificrii unor modaliti de implementare diferite de
cele stabilite iniial sau doar mbuntite. Considerm c este de datoriamanagerului-intraprenor s determine msura n care strategia intrapreno-
rial aleas este cea mai adecvat i s urmreasc procesul de
implementare a acesteia, apelnd la ajustri i corecii atunci cnd este
nevoie.
Exist desigur i puternice obstacole n procesul de punere n
practic a principiilor intraprenoriatului. Mrimea firmei, structura greoaie
i inflexibil, excesul de centralizare managerial, numrul mare de niveluriierarhice determin - toate - dificultatea crerii i meninerii unui spirit
intraprenorial n organizaie.
Intraprenoriatul se dezvolt n mod performant mai ales n
stadiul iniial, atunci cnd se "combin" cu existena cercurilor de
calitate, capabile s sugereze ideea intraprenoriatului, a microculturilor
specifice unor grupuri cvasiinformale i a unor subuniti puternic pre-intraprenoriale care se pot uor desprinde din structura firmei mari.
Concomitent, intraprenoriatul ntlnete piedici serioase, generate
mai ales de carenele organizatorice i manageriale.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
30/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
Dintre acestea menionm:
- aparenta incompatibilitate dintre procesul care duce la inovare inatura firmei mari;
- complexitatea cultural i decizional ca surs a imobilismuluimanagerial;
- dificultatea "comercializrii" interne i externe a ideilor nscute ncompartimentele sau subunitile de cercetare-dezvolatare;
- sistemele motivaionale neadecvate;- o cultur organizaional care nu favorizeaz acceptarea
incertitudiniii care este intolerant fa de eecuri, chiar dac, n
mod normal, multe dintre acestea sunt inerente.
2.5 Specificul culturii de firm n contextul intraprenorial
Valorile culturale influeneaz, iar frecvent chiar determin n mare
msur, modul n care managerii adopt decizii importante care privesc
organizaia din care fac parte. Dac aceste valori sunt recunoscute, nsuite,
confirmate i implicate, atunci ele exist cu adevrat i au o influen
esenial asupra proceselor de management derulate n organizaie.
Contientizarea acestor valori permite nelegerea lori un control mai mare
asupra aciunilor personalului n cadrul firmei.n afara unui sistem de valori culturale, este imposibil s fie
elaborate i adoptate decizii de substan n legtur cu cursurile alternative
posibile i importante de urmat de ctre o organizaie. Dezvoltarea pe
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
31/45
Intraprenoriatul
principii intraprenoriale a firmei-mam, cu toate particularitile pe care
acest proces le are pe plan managerial, nu se poate abate de la acest regul.
Ca urmare, unitile intraprenoriale constituite n cadrul uneiorganizaii mari sau mijlocii dobndesc un specific cultural care-i are
n mod evident originile n cultura firmei-mam.
Intraprenoriatul reprezint un tip particular de activitate. Valorile
culturale tipice pentru acestea dobndesc prin urmare aspecte
specifice
1
: individualism accentuat sub forma responsabilitii morale i
a libertii de aciune este valoarea cultural care-l definete
pe ntreprinztorul-intraprenor; el dorete s poat aciona liber,
fr a neglija aspectele morale ale afacerii;
realismul practic axat pe sesizarea i folosireaoportunitilor;
continuarea progresului; nevoia de optimism i spiritul de aventur, dorina de a risca; concurena loial; responsabilitatea sociali servirea societii; iniiativa individuali colectiv accentuat; prioritatea deosebit acordat activitilor intraprenoriale.Legtura dintre aceste valori culturale i comportamentul
intraprenorilor, n fond manageri ai intraprizelor nou create, este simpl.
Deciziile managerilor firmei-mam de a permite constituirea unor uniti
1 P. Drucker, op. cit., pag. 193.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
32/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
intraprenoriale i deciziile ulterioare ale intraprenorilor reflect, pe de o
parte istoria organizaiei i modalitile n care ndeplinirea sarcinilor i a
altor aciuni sunt determinate de aceast istorie, iar pe de alt parte,
particularitile momentului actual, care impun, pentru o supravieuire real
i eficient, schimbri profunde n conceperea i derularea proceselor de
management.
Cultura organizaiilor intraprenoriale, mai ales a celor puternice,
restricioneaz opiniile i aciunile conductorilor acestor uniti, ceea ce
afecteaz exercitarea funciilor managementului. Ariile principale ale
activitii intraprenorilor sunt influenate de cultura n care acetia
acioneaz, iarfunciile managementului sunt i ele influenate.n acord cu modul de influenare a funciilor managementului, o
parte important a culturii poate fi orientat spre aciunile inovative ale
organizaiei intraprenoriale. Specialitii argumenteaz1 c organizaiile pot
fi clasificate cu ajutorul matricei oportunitilor organizaiei. Matricea arat
limita pn la care cultura organizaional sprijin dorina de schimbare i
ncrederea n capacitatea ei de a influena mediul concurenial (figura 2.1).
Organizaia intraprenorial, adaptiv, tinde s-i formeze o
cultur proprie, n care membrii acesteia accept i chiar doresc
schimbarea, avnd credina c organizaia poate afecta mediul
competitiv n favoarea sa. Rezult, drept urmare, o cultur orientat
spre schimbarea rapid, inovativ.
1 Gh. Gh. Ionescu, Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economic,Bucureti, 1997, pag. 243.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
33/45
Intraprenoriatul
Grad de asumare a riscului
Ridicat Sczut
Accentuat
Credina ncapacitatea
Organizaiaintraprenorial
adaptiv
Organizaiamulumit desuccesul su,
activnd ca lider depia
de a influenamediul concu-
renial
Redus
Organizaia
planificatoare,reactiv
Organizaia letargic,birocratic
Figura 4.1 Matricea oportunitilor organizaiei
Organizaiile intraprenoriale au o bine conturat orientare strategic,
intind spre identificarea oportunitilor din afar, prin modificarea sau
adaptarea mediului, prin iniierea unor schimbri mai mult sau mai puin
revoluionare la intervale scurte de timp, prin repartizarea corect a
resurselor pentru punerea n practic a ideilor propuse. n plus, intraprizele
apeleaz la resurse atrase i ncearc s-i menin flexibilitatea, adoptnd
structuri organizatorice cu puine niveluri ierarhice i accentund
comunicarea informal. Ele i contureaz, de asemenea, o culturorganizaional, prin schimbarea culturii firmei din care s-au desprins, chiar
dac se menin unele elemente care au un caracter de continuitate.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
34/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
2.6 Managementul intraprenorial
n accepiunea sa pragmatic, managementul constituie un mijloc
prin care economia clasic poate fi transformat ntr-una modern. Mai
mult, managementul modern este capabil s transforme organizaia ntr-una
de tip intraprenorial.
Abordarea corect a managementului intraprenorial necesit luarea
n considerare a premiselor acestuia:
constituirea ntr-o disciplin n formare, n cadrul creia seregsesc, puternic particularizate, funciile managementului i
subsistemele sale componente;
existena unor aspecte de o mare specificitate, derivate din naturasa intraprenorial.
Managementul intraprenorial are trsturi distincte, pe care le
prezentm n continuare:
iniiazi implementeaz practici inovatoare n organizaie; mbuntete capacitatea organizaiei de a concura n cadrul
ramurii sau domeniului de activitate;
utilizeaz, n mod performant, o parte din resursele organizaiei,insuficient folosite sau neglijate anterior promovrii intra-
prenoriatului;
utilizeaz un sistem motivaional adecvat specificuluiactivitilor intraprenoriale;
asigur posibilitatea identificrii i promovrii unor manageri-intraprenori cu spirit intraprenorial, care pot conduce organizaia
astfel nct s obin la performane deosebite.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
35/45
Intraprenoriatul
Managementul intraprenorial se ocup cu studiul proceselor de
management i al relaiilor de management cu profunde aspecte
intraprenoriale specifice care se deruleaz, de regul, n uniti
intraprenoriale (intraprize), prin intermediul aplicrii unor idei
inovatoare de ctre echipa intraprenorial sub conducerea
intraprenorului, cu descoperirea unor legiti specifice i cu
evidenierea unor sisteme, metode i tehnici de management apte s
determine creterea eficienei i eficacitii acestor uniti, prin
valorificarea unor oportuniti din mediul de afaceri.
Managementul intraprenorial se difereniaz de managementul
clasic, dar i de managementul intreprenorial; principalele sale particu-
lariti sunt urmtoarele:
se refer, n egal msur, la subuniti organizatorice de diversedimensiuni din cadrul organizaiilor n care se promoveaz
intraprenoriatul, att subuniti mici (de tipul serviciilor, birou-
rilor), dari subuniti mari (de tipul seciilor, fabricilor).
se confrunt cu o mare varietate de situaii organizaionale i demanagement, impuse de marea varietate a situaiilor n care se
poate utiliza;
permite utilizarea unei varieti de sisteme, metode i tehnici demanagement, datorit situaiilor diferite cu care se pot confrunta
managerii-intraprenori i conducerea nou nfiinatelor uniti
intraprenoriale;
dispune de personal calificat, parial specializat pe domenii,parial cu pregtire de tip generalist, capabil s armonizeze
activitile desfurate n cadrul unitii intraprenoriale;
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
36/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
este puternic marcat de personalitatea managerului-intraprenor,care are capacitatea de a intui viitorul organizaiei intraprenoriale
i de a practica un leadership adecvat.
Unitile intraprenoriale de un anumit tip (economic, universitar,administrativ) au, de asemenea, unele trsturi:
orientarea conducerii de nivel superior spre dezvoltareabazat pe idei inovative, care reprezint mai mult o trstur de
comportament dect de personalitate;
cutarea permanent, cu asiduitate, a schimbrii, aceastafiind favorizat de o atitudine managerial adecvat i
exploatat ca ocazie pentru o afacere profitabil;
transformarea posibilitilor de obinere a eficienei ieficacitii din sectoarele tradiionale cu productivitate a muncii
sczut, spre sectoarele cu productivitate a muncii mai ridi-
cat, cu randamente superioare ale procesului tehnologic;
Coninutul managementului intraprenorial este redat de trei
aspecte eseniale:
a) existena unitilor i a activitilor intraprenoriale specifice
acestor uniti;
b) formularea strategiei intraprenoriale;
c) practicarea permanent a inovaiei.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
37/45
Intraprenoriatul
Activitile intraprenoriale sunt riscante, mai ales pentru c, la
nceput, puini intraprenori cunosc bine ceea ce fac, ceea ce ntreprind. Le
lipsete nc o metodologie care s structureze derularea proceselor
intraprenoriale. n mod involuntar ei eludeaz sau ncalc legi ale economieide piai ale societii. Ca urmare, inovaia legat pe tehnologie avansat
este mult mai dificil dect inovaia legat pe evoluii de pia cunoscute i
anticipabile. n mod necesar trebuie s predomine inovaia cu un scop
determinant i care poate fi util unei zone organizaionale bine precizati
delimitat.
Activitile intraprenoriale se pot dezvolta, de regul, cu succes,
n afacerile existente. Condiia necesar pentru ca din firmele mari imijlocii s se desprind uniti intraprenoriale i inovatoare de succes este
ca acestea s dispun de un management intraprenorial adecvat. Cea mai
apt pentru acest tip de conducere este firma mare, pentru c dispune de
resursele necesare, mai ales umane, pentru c are competen manageriali
o echip de conducere care poate nelege i accepta necesitatea
intraprenoriatului.
Aspecte particulare dobndete managementul intraprenorial ninstituii publice sau prestatoare de servicii. Spre exemplu, noile uniti
intraprenoriale din domeniul nvmntului superior (coli de afaceri, coli
postuniversitare) reprezint cu adevrat un vehicul pentru inovaia
universitar. Ele pot genera adevrate perioade intraprenoriale i pot fi
parte a activitilor intraprenoriale din economia rii.
Dezvoltarea activitilor intraprenoriale cere timp. n avantajul su
acioneaz firmele intraprenoriale, care trateaz sistemul intraprenorial iinovaia ca pe o datorie pentru care au fost create, pentru care acioneazi
de pe urma crora ctig pe termen lung economia i ntreaga societate.
Caracteristicile activitilor intraprenoriale rezult din caracteris-
ticile iniiativelor intraprenoriale ale firmelor mari sau ale instituiilor
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
38/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
publice sau prestatoare de servicii care dezvolt acest tip de activitate
economic sau social. Menionm n continuare cteva dintre cele mai
importante caracteristici1:
organizaia-mam (din care se desprind intraprizele) este receptivla inovaii i percepe schimbarea ca pe o ocazie i nu ca pe o
ameninare. Climatul intraprenorial se creeaz prin politic i
practic intraprenorial;
managementul firmei mari este capabil s asigure evaluareasistematic sau aprecierea performanelor obinute de intraprenori
i de inovatori, precum i deprinderea de a mbunti aceste
performane; managementul firmei-mam i cel intraprenorial respect
anumite reguli (cerine), cu predilecie n ceea ce privete
organizarea i controlul unitilor intraprenoriale. Acestea sunt
urmtoarele:
- zonele i unitile intraprenoriale nu se recomand s facparte din structura organizatoric existent a firmei-mam.
Ca urmare, este necesar o departajare clar a unitilorintraprenoriale i a celor tradiionale. Aceasta pentru c inovaia,
atribut esenial al intraprizelor, este obiectivul intraprenorilor i
nu al persoanelor care se ocup cu conducerea, exploatarea i
perfecionarea subunitilor (secii, ateliere etc.) care exist deja.
- eforturile inovatoare care ndeprteaz unitile intrapre-noriale de domeniul de activitate al firmei-mam au rareori
sori de izbnd. Se recomand iniierea unor cutri n acelai
domeniu, dar numai ca urmare a creativitii personalului i a
ideilor inovatoare ale managerilor. Diversificarea activitii
1 P. Drucker, op. cit., pag. 132.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
39/45
Intraprenoriatul
firmei-mam nu are, indiferent de beneficiarii si, nici o legtur
nici cu intraprenoriatul, nici cu inovaia.
- firma care, sesiznd oportunitile mediului i imperativelemomentului, dorete s inoveze, s aib cu adevrat o ans de
reuiti de prosperitate ntr-o perioad cu schimbri rapide, cum
este cea pe care o parcurgem n prezent, trebuie s-i caute
pentru intraprize managerii acestora n interiorul su, printre
specialiti sau inovatori i cu un puternic leadership.
Sunt preferai oameni cu personalitate intraprenorial care nu vor
face niciodat altceva dect s inoveze (procese, produse,
tehnologii).
Importana activitilor intraprenoriale, a cror pondere n cadrul
economiei i al cror rol n societate sunt n mod inevitabil n cretere n
anii care urmeaz, decurge firesc din caracterul lor concret, aplicativ i
direct. n mod practic, intraprenoriatul poate asigura:
concentrarea viziunii manageriale asupra ocaziilor, oportunit-ilor, anselor oferite de mediul de afaceri n care acioneaz
organizaia intraprenorial;
valorificarea exemplelor de reuit n domeniul intraprenorialprin organizarea sistematic a unoredine de informare i analiz,
cu managerii intraprizelori managerii firmei-mam;
cooptarea n activiti intraprenoriale a tinerilor specialiti dinfirm, care avnd ochiul proaspt intuiesc mai uor ocaziile i
posibilele viitoare dezvoltri pe principii intraprenoriale;
adaptarea culturii firmei-mam la necesitile noilor evoluiigenerate de intraprenoriat i conturarea unor elemente culturale
specifice noilor uniti inovatoare.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
40/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
2.7 Factori care influeneaz intraprenoriatul n Romnia
n Romnia, comparativ cu rile dezvoltate din punct de vedere
economic, condiiile i modalitile de abordare a intraprenoriatului sunt, n
bun msur, diferite. Exist, aadar, att factori care au influen
favorizant, dari factori care sunt defavorizani intraprenoriatului, fapt ce
i pune amprenta asupra evoluiei cunoaterii acestuia n ara noastr. Ne
propunem s evideniem n continuare cele dou categorii de factori, prin
prezentarea particularitilor pe care acetia le au n Romnia.
Dezvoltarea intraprenoriatului n Romnia este favorizat de mai
muli factori1, dintre care i reinem ca fiind cei mai importan pe
urmtorii:
existena chiari n prezent, la 14 ani de la declanarea n 1990 aunor transformri de esen de natur economic, politici social -
a unui numr mare de firme mari i foarte mari (iar pentru unele
domenii de activitate firme de dimensiune mijlocie de exemplu,
cercetarea tiinific, administraia public, uniti de nvmnt sau
de ocrotire a sntii) n care se poate aplica intraprenoriatul.
Specificul economiei i implicaiile politice din perioada anterioar
anului 1989 au generat, n comparaie cu rile dezvoltate, n carefenomenul intraprenorial se manifest cu amploare, existena unui
numr de firme foarte mari i mari, mult mai mare n Romnia,
raportat la numrul de locuitori;
1 O. Nicolescu, op. cit. 2001, pag. 73-74.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
41/45
Intraprenoriatul
existena a numeroi specialiti cu studii superioare economice,tehnice, juridice, muli dintre acetia dispunnd de un real talent
managerial i intreprenorial care conduc firme mari i foarte mari,
din diverse domenii de activitate. Aceste persoane nu i-au putut
valorifica potenialul intreprenorial nainte de 1989, iar
intraprenoriatul le poate oferi posibilitatea afirmrii n condiiile
continurii activitii n firmele i cu personalul cu care s-au
obinuit, dar n condiii specifice impuse de intraprenoriat;
existena unui cadru legislativ care faciliteaz reorganizarea iprivatizarea firmelor de stat mai ales a celor mari i foarte mari
n condiiile specifice trecerii la sistemul global al economiilor de
pia, intraprenoriatul se poate dezvolta relativ uor, beneficiind de
legislaia adecvat actual;
inexistena unui proprietar autentic al firmelor mari i foartemari acestea fiind de stat sau publice care s blocheze
iniiativele intraprenoriale ale salariailor acestor organizaii.
Factorii care se constituie ca defavorizani pentru manifestarea
cu succes a intraprenoriatului n Romnia1 sunt, n esen, urmtorii:
cultura economic i mentalitatea populaiei, insuficient dedeschise i de receptive la iniiativele i manifestrile
intreprenoriale i intraprenoriale;
necunoaterea, n mare msur, de ctre specialitii cu potenialmanagerial i cu spirit de iniiativ, a coninutului, modalitilor de
manifesare i n mod evident, a avantajelor intraprenoriatului;
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
42/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
instabilitatea i fluiditatea instituional i legislativ, care facdificil proiectarea i implementarea cu succes a iniiativelor i
activitilor intraprenoriale;
suspiciunea, adesea ostilitatea generate de ignoran i de ideipreconcepute manifestate frecvent n firmele mari i foarte mari de
stat sau publice, att de ctre unii manageri, dar mai ales de ctre
executani sub influena negativ a sindicatelor fa de
iniiativele manageriale i intraprenoriale noi, moderne.
2.8 Forme de realizare a intraprenoriatului n Romnia
n Romnia, formele1 de realizare a intraprenoriatului sunt
variate, n funcie de condiiile specifice din organizaiile noastre, de forma
juridic a acestora i de domeniul de activitate n care activeaz. Dintre
acestea, le reinem pe cele care au anse mari de a deveni cele mai frecventntlnite n urmtorii ani:
a) Leasingul unor subdiviziuni organizatorice dintr-o organizaiemare ctre un grup de salariai, sub conducerea unei persoane cu
spirit inovator i iniiativ intraprenorial. Aceast form de
intraprenoriat se poate utiliza n cazul n care subdiviziunile
organizatorice sunt bine conturate, sub forma unor module
specializate n care funciunile pot fi identificate precis.Managementul acestora se recomand a fi realizat de ctre
intraprenori care au ntreaga responsabilitatea pentru aceste module
1 idem, pag. 73-74.1idem, pag. 73-74.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
43/45
Intraprenoriatul
(de exemplu: o secie de producie sau de asamblare, un depozit, o
unitate de transport special).
b) Separarea sau autonomizarea unor pri din cadrulorganizaiilori asigurarea managementul acestora de ctre una saumai multe persoane care iniiaz proiecte intraprenoriale pe baz de
contract de management. Aceast form de intraprenoriat se
recomand s se utilizeze pentru acele pri din cadrul unor
organizaii mari care constituie o funciune distinct (de exemplu:
producie, de resurse umane, de cercetare, financiar-contabil) sau
chiar o activitate, dac specificul domeniului i confer o
dimensiune relevant (de exemplu: aprovizioare, vnzare,marketing, atelierele sau seciile de cercetare, prototipuri, serie mic,
asigurarea cureniei, protocolul, cantina, contabilitatea, analiza
economic, pregtirea salariailor).
c) Constituirea de incubatoare de afaceri. Acest form deintraprenoriat se refer la constituirea de incubatoare de afaceri ca
uniti intraprenoriale, dari la activitatea propriu-zis a acestora, de
a genera crearea altor entiti care pot avea statutul de intrapriz. n
prima situaie incubatorul de afaceri asigur de fapt intrapre-
noriatul marginal1 acest tip de intrapriz nefiind n mod
substanial diferit din punct de vedere constitutiv de nici un alt tip de
unitate intraprenorial. n cea de-a doua situaie incubatorul de
afaceri este cel care pregtete alte subdiviziuni organizatorice din
firma-mam s devin uniti intraprenoriale, iar rezultatul
generat este de un alt tip, intraprenoriatul de baz2. n plus,
acesta poate oferi i alte tipuri de servicii: nchirieri de spaii pentru
pornirea i extinderea afacerilor, servicii administrative, consultan
1idem, pag. 73-74.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
44/45
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
manage-rial, formare profesional, marketing, promovare, furnizare
de informaii necesare dezvoltrii afacerilor, etc.
d) Crearea de parcuri industriale. Aceast form de intraprenoriateste generat dup prerea noastr de precedenta. Parcul industrial poate asigura el nsui un intraprenoriat mixt, de exploatare i de
investiii, reunind intrapriz creat cu un incubator de afaceri.
Ca intraprenoriat de exploatare, parcul industrial poate grupa mai
multe intraprize construite n cadrul diverselor organizaii de
dimensiuni mari. Chiar dac aceste organizaii au profil diferit de
activitate, n cadrul parcului industrial, intraprizele i pot dezvolta
relaii contractuale i ntre ele, nu doar cu firmele mam n cadrulcrora s-au constituit.
Ca intraprenoriat de investiii, parcul industrial se transpune el
insui n incubator, oferind potenialilor investitori - intraprenori o
posibilitate de a se asocia cu o alt intrapriz n activitatea din ce n
ce mai coerenti mai complet a parcului industrial.
2idem, pag. 73-74.
8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL
45/45
Intraprenoriatul
Referine bibliografice
1 Drucker, P. Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura
Enciclopedic, Bucureti, 1993
2 Koenig, G. Management stratgique vision, manoeuvres,
tactiques, Editions Nathan, Paris, 1993
3 Ionescu, Gh. Gh. Cultura afacerilor. Modelul american, Editura
Economic, Bucureti, 1997
4 Nicolescu, O. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii,
Editura Economic, 2001
5 Wanscoor, E. Dynamique entrepreneuriale et lorganisation desfirmes: de lentrepreneur lintrapreneur, tez de
doctorat, Universit Lille, 1992.