Post on 19-Feb-2018
7/23/2019 CAPITOLUL 1 si 2.doc
1/16
CAPITOLUL I. CONSIDERAII PRIVIND MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Managementul personalului / resurselor umane reprezint ansamblul de activiti generale i
specifice, privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a personalului din cadrul
agenilor economici ( societi comerciale, regii autonome, bnci societi de asigurare etc ).
Managementul competitiv al resurselor umane este esenial pentru succesul oricrei
organizaii. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerului general
ct i efului compartimentului de resurse umane, acesta avnd responsabilitatea de a se familiariza
cu problematica i procedurile utilizate n acest domeniu de ctre firmele performante, att n ar
ct i n strintate.
!entru a fi eficient, managerul departamentului de resurse umane trebuie s aib o serie de
caliti" s fie struitor n urmrirea aplicrii deciziilor, rbdtor i nelegtor fa de opiniile altora#
s fie bun negociator, s aib simul umorului.
$rganizarea activitilor resurselor umane se poate face pe mai multe domenii" personal,
nvmnt, salarizare, cercetare. %a tip de structur intern de organizare a departamentului de
resurse umane se poate utiliza organizarea funcional i organizarea matriceal. &uncia de resurse
umane cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective urmtoarele"
conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea, dezvoltarea social'uman.
I.1.Conceptul de manaementul !e"u!"elo! umane #$ !e"pon"a%$l$t&'$le la n$(elul une$
o!an$)a'$$
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitilor tuturor
angaailor n scopul realizrii misiunii i a obiectivelor organizaionale. *ercitarea unui asemenea
tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model deatitudine comportamental. +n acest fel, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s
se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angaaii progresele obinute de acetia i s
recompenseze rezultatele bune. ciunea managerial ia n considerare fiecare salariat ca o
individualitate distinct cu caracteristici specifice.
plicarea cu succes a obiectivelor managerului resurselor umane din cadrul oricrei
organizaii presupune e*istena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare
a angaailor i de recompensare a rezultatelor.
-
7/23/2019 CAPITOLUL 1 si 2.doc
2/16
$rice sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angaailor pentru a
mbunti calitatea produselor i a serviciilor oferite de organizaie, calitatea funcionrii acesteia
i a obiectivelor sale, n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung, n acord cu
e*igenele societii.
+n prezent, n ntreprinderile romneti de stat, dar ciar i la nivel organismelorinternaionale guvernamentale continu s se manifeste concepia tradiional, de considerare a
personalului ca for de munc0, dup cum n'au disprut nici noiunile de munc fizic, cu
caracter productiv, deci util i munc de esen intelectual, neproductiv, care nu duce la crearea
de bunuri materiale i, ntr'o anumit msur, inutil-.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine n cadrul unei organizaii att
managerilor superiori, ct i departamentului de specialitate. %ooperarea dintre acetia este
otrtoarea pentru succesul organizaional.!unctul de contact dintre aceste elemente responsabile de activitile de personale reprezint
limitele care determin cine i ce facen diferite activiti ale managementului resurselor umane.
Responsabilitile complete n acest domeniu se stabilesc de fiecare ntreprindere, n funcie de
misiunea i specificul activitii.
!entru a se obine rezultate notabile este necesar ca activitilor privind managementul
resurselor umane s li se acorde o ma*im importan, iar eful acestui departament s fie
subordonat managerului general. Responsabilitatea funcional pentru rezultatele activitii de
managementului resurselor umane se stabilete de ctre managerul general n aceaai manier n
care sunt definite i celelalte activiti importante ale organizaiilor.
Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane
stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului resurse umane are responsabilitatea promovrii unei concepii
corecte asupra coninutului activitii 1 domeniului condus.
bordarea corect a managementului resurselor umane este asigurat i de organizarea unor
programe de instruire a agenilor n acest domeniu.
P!$nc$palele !e"pon"a%$l$t&'$ ale depa!tamentulu$ de !e"u!"e umane "unt*
' recrutarea i angaarea personalului pe baz de competen#
' elaborarea programului de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor ntreprinderii#
' elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncuraeze realizri eficiente,
la costuri sczute#
' elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar destinate s stimuleze interesul i
entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate#
-nton Rotaru, driana !rodan 1Managementul resurselor umane, ditura 2edcom 3ibris, 4ai, -556, p.-6#
7
7/23/2019 CAPITOLUL 1 si 2.doc
3/16
' integrarea rapid a noilor angaai, elaborarea programului de carier pentru toi managerii
organizaiei.
!entru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii de vrf trebuie s stabileasc cu eful
departamentului de resurse umane principiile i orientrile care vor sta la baza activitii preciznd
clar relaiile de lucru dintre personalul de e*ecuie i specialitii de resurse umane, astfel nct se*iste relaii de colaborare i armonie.
Managerul general va avea n vedere calitile necesare personalului din departamentul
resurse umane pentru c orict de bun ar fi managementul practicat de aceast eficient activitate
este asigurat i de competen personalului din subordine.
3ocul managementului resurselor umane este bine precizat n cadrul managerului general.
+n lucrrile aprute pn n prezent n strintate i n ar se pune accentul pe aspectele
privind formele pe care le mbrac raporturile cu personalul, ncepnd cu recrutarea, seleciancadrarea, perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angarii i terminnd cu ncetarea
activitii.
3ipsete total preocuparea managerului resurselor umane n timpul folosirii forei de munc
n activitatea profesional. %onsiderm c aceast lacun prezint o deosebit importan. 8rebuie
s completm actuala accepie a managementului resurselor umane incluznd n coninutul su
organizarea ergonomic a muncii.
stfel managementul resurselor umane poate fi definit astfel managementul resurselor
umane reprezint un comple* de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea
personalului, selecia, organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n
momentul ncetrii contractului de munc07.
ceast definiie corespunde sistemului om 1 solicitri0, n care omul ocup locul central,
fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.
&ilosoful grec !rotagoras a afirmat c omul este msur tuturor lucrurilor0, ceea ce
nseamn c omul este capabil s integreze orice solicitri prezente sau viitoare avnd ca int omul
care trebuie s le fac.
%lasificarea i gruparea factorilor solicitani poate diferi de la un autor la altul. senial este
ns faptul c ntre aciunea simultan a acestor factori i capacitatea organismului omenesc trebuie
s se realizeze un ecilibru permanent.
cest ecilibru permanent se reflect n balana energetic a organismului fiecrui om.
&actorii solicitai sunt studiai de ctre diferite tiine dintre care citm urmtoarele" tiinele
medicale, tiine tenice (organizarea produciei), psiologia, economia.
7% Roca, 9. !urdea, %. :elu, . Rotaru 1Economia i organizarea ergonomic a muncii, ditura 9idactic i!edagogic, :ucureti, -567, p.7;#
;
7/23/2019 CAPITOLUL 1 si 2.doc
4/16
2tudierea astfel compartimentat a factorilor solicitani asupra omului n procesul muncii i
n viaa social, constituie o consecin a modului de pregtire a specialitilor n sistemul de
nvmnt, organizat pe domenii ale tiinei. cest mod de studiu prezint avantaul aprofundrii
cercetrilor, dar las s se simt lipsa de convergen n cazurile n care cercetrile din diferite
domenii ale tiinei au ca obiect aspecte variate ale acelorai fenomene sau activiti din natur sausocietate, aa cum este cazul omului0 n procesul de munc sau n viaa pe care o duce n
colectivitate.
2'a e*primat uneori prerea c odat cu progresul automatizrii care reduce sarcina fizic ce
revine operatorului uman, nu ar mai fi necesar s se studieze tiina.
%oninutul pregtirii personalului repartizat pe diferite locuri de munc, n producie sau n
serviciile funcionale, devine din ce n ce mai comple*. cest fapt sporete e*igenele fa decadele
manageriale i n mod deosebit fa de cele din compartimentul managementului resurselor umane,obligndu'le s gndeasc i s coopereze n mod interdisciplinar.
+n etapele cnd tiinele erau mai puin dezvoltate, oamenii de tiin i nsueau cunotine,
din mai multe domenii alte tiinei. ceste cunotine erau folosite n mod global dup necesiti
fr a se ine seama de clasificarea lor pe ramuri sau pe domenii tiinifice.
4ntegrarea cunotinelor n vederea scopurilor urmrite nu era mpiedicat de nimic, ci din
contr, era favorizat de faptul c ele erau stocate n aceste creiere individuale universale.
4ntegrarea se realiza spontan, e*plicnd n multe cazuri apariia multor idei geniale noi, care au
contribuit la progresul omenirii.
!e msura creterii volumului de cunotine i informaii tiinifice s'a simit, pe de o parte,
necesitatea asimilrii cunotinelor noi, iar pe de alt parte necesitatea aprofundrii celor e*istente.
ceast solicitare n dublu sens, n suprafa i n profunzime, a depit capacitatea unui singur om.
2'a simit deci nevoia adaptrii volumului i comple*itii cunotinelor tiinifice la capacitatea
creierului individual.
+n domeniile comple*e, care implica participarea reprezentanilor mai multor tiine s'a
simit nevoia unirii eforturilor specialitilor din mai multe ramuri ale tiinei pentru studierea
multilateral a unei probleme.
a au aprut cercetrile multidisciplinare caracterizate prin gruparea mai multor creiere
individuale specializate, care acioneaz separat scimbnd informaii, constatri i sugestii la
sfritul cercetrii.
!rin aceast metod de organizare i funcionare a colectivului de cercetare s'ar putea trece
de la cercetarea multidisciplinar mecanic, la cercetarea multidisciplinar integrat, respectiv
interdisciplinar. %ercetarea interdisciplinar reprezint o form superioar a cercetrii
multidisciplinare, fa de care este mult mai eficient.
7/23/2019 CAPITOLUL 1 si 2.doc
5/16
%ercettorii i'au propus s abordeze problemele managementului resurselor umane n mod
interdisciplinar, din dorina de a estompa sau ciar de a nltura caracterul unidisciplinar al marii
maoriti al lucrrilor de managementul resurselor umane, care sunt elaborate n principal de
specialiti n sociologie sau psiologie.
&r a subestima aportul acestor tiine n managementul resurselor umane, prin abordareainterdisciplinar cu autorul &iziologiei, al conomiei muncii, al 9reptului muncii, sperm s ne
aducem contribuia la ridicarea managementului resurselor umane pe o treapt superioar sporindu'
i eficacitatea.
3ucrarea se adreseaz cadrelor din societi, indiferent de ramura i forma lor uridic,
ncepnd cu funciile de conducere superioare, continund pe toate treptele pn la nivelul seciilor,
birourilor, specialitilor, cadrelor didactice precum i studenilor din nvmntul superior
economic.+n cadrul disciplinei sunt abordate problemele importante i de mare actualitate din
domeniul managementului i gestiunii personalului din cadrul agenilor economici printre care"
' funcia de personal i unele elemente de psiologia i sociologia personalului#
' funcia strategic a resurselor umane#
' proiectarea i analiza funciei#
' recrutarea i selecia personalului#
' motivaia pentru munc a personalului#
' comunicarea interpersonal i participarea personalului la ndeplinirea misiunii i
obiectivele organizaiei#
' orientarea, pregtirea i dezvoltarea profesional a personalului#
' evaluarea i analiza performanelor personalului#
' salarizarea i sistemul de recompense i stimulente#
' drepturile i obligaiile personalului, disciplina muncii.
%unoaterea problemelor multiple i comple*e privind folosirea deplin i eficien a
resurselor umane, este deosebit de important pentru specialitii cu pregtire superioar din profilul
economic. 2uccesul n orice domeniu, de activitate poate fi asigurat numai prin asigurarea i
selecia personalului n concordan cu cerinele i condiiile e*istente n fiecare organizaie
economic.
!rin coninutul tematic disciplina managementului resurselor umane, ofer cunotine
teoretice i aplicative care s permit managerilor supervizorilor i specialitilor s conduc i s
foloseasc ct mai eficient resursele umane de care dispun oanizargiile economice.
=
7/23/2019 CAPITOLUL 1 si 2.doc
6/16
4nformaiile privind managementul resurselor umane pot fi utile i specialitilor i
managerilor din organizaii, dar n mod distinct celor care se ocup cu activitatea de resurse umane
(personal);.
I.+. Etape ,n e(olu'$a -unc'$un$$ de pe!"onal #$ de-$n$t$(a!ea manaementulu$ !e"u!"elo!
umane!e parcursul timpului se pot individualiza patru etape n evoluia funciunii de personal care
corespund unor politici diferite ale conducerii ntreprinderii n legtur cu lucrtorii, reprezentanii
i organizaiile acestora, respectiv" faza liberal# faza psiologic# etapa contractelor# etapa de
integrare. ceste etape reprezint totodat stadii n definitivarea coninutului managementul
resurselor umane.
a)a l$%e!al&1 corespunde sistemului lui 8a>lor i se caracterizeaz printr'o abordare
individualist din punct de vedere economic, uridic i social. 2ub aspect economic se constat cmecanismele de pia erau suverane. Muncitorul i nciriaz fora sa de munc pe care o ofer pe
piaa muncii i care este supus legii cererii i ofertei ca orice marf. 2alariul difer n raport cu
intensitatea cererii de munc din partea ntreprinderilor i a ofertei de lucru din partea lucrtorilor
aungndu'se la salarii de ecilibru.
9in punct de vedere uridic se utilizeaz contractul de munc individual, negociat ntre
ntreprindere i salariat. 9ei aparent este o egalitate uridic ntre cei doi parteneri, n realitate are
loc o dubl inegalitate, respectiv una uridic ( salariatul nu cunoate n totalitate drepturile sale n
comparaie cu patronul ) i alta economic ( dat de disproporiile privind raporturile de fore dintre
cei doi parteneri ).
!e plan social, lucrtorii sunt considerai ca avnd n mod e*clusiv caracteristici fiziologice,
iar motivaiile sunt de natur pur material. 9atorit acestor caracteristici, faza liberal a avut ca
esen a politicii de personal dintr'o ntreprindere, determinarea modului de salarizare astfel nct
salariul s fie ct mai stimulativ.
a)a p"$/olo$c& 1 are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s se
umanizeze munca acordndu'se un interes deosebit caracteristicilor psiologice ale indivizilor.
!rincipalele procedee utilizate n faza psiosocial se refer la"
' constituirea grupelor de lucru astfel nct s e*iste o via social n ntreprindere#
' studiul factorilor de ambian, cum ar fi" temperatura, umiditatea, iluminatul, zgomotul etc.#
' determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor#
' adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin" consultarea lucrtorilor,
creterea autonomiei grupelor de lucru.
;nton Rotaru, driana !rodan 1Managementul resurselor umane, ditura 2edcom 3ibris, 4ai, -556, p.
7/23/2019 CAPITOLUL 1 si 2.doc
7/16
tapa de integrare n unele cazuri, politicile de integrare sunt combtute de ctre sindicate
care contest e*istena unei comuniti de interese, apreciind c e*ist deosebiri eseniale i
ireductibile ntre proprietari care dein puterea i sunt beneficiarii profitului, i salariai, care
lucreaz.
cest dezacord ntre ideologia patronului ( de integrare ) i ideologia sindicatelor ( privindmeninerea revendicrilor sociale ) face ca s coe*iste posibilitatea unei politici de personal
contractuale bazat pe negocieri privind conflictele descise (greve ), recunoscndu'se astfel
divergenele de interese.
!arcurgnd aceste etape, funciunea de personal a evoluat, i'a mbogit i domeniul su de
preocupri, nregistrndu'se"
' o modificare a locului su n structura ntreprinderii, conducerea general a unitii#
' cerine noi din partea lucrtorilor#' lrgirea sferei instrumentelor sale ( indicatori sociali, bilan social )#
' scimbri n nsi denumirea funciei de conducere aferent# eful de personal este nlocuit
de ctre un director al resurselor umane sau director al relaiilor sociale, denumiri ce reflect
varietatea crescut a atribuiilor i preocuprile din domeniul respectiv.
!e baza acestor elemente s'a scimbat nsi concepia tradiional asupra personalului, de
la personalul considerat ca o surs de costuri ce trebuie minimizat la personalul considerat ca o
surs a crei utilizare trebuie optimizat. ceste mutaii sunt sintetizate astfel de ctre un specialist
n domeniul resurselor umane" 9irecia resurselor umane este o viziune contemporan a funciunii,
femeile i oamenii din ntreprindere sunt resurse care trebuie mobilizate, dezvoltate i asupra crora
trebuie s se investeasc. ceste resurse sunt primele resurse strategice ale ntreprinderii,
funcionarea lor devenind prioritar, nregistrnd statutul de funciune strategic0
7/23/2019 CAPITOLUL 1 si 2.doc
8/16
dministrarea personalului solicit rezolvarea unor probleme diverse, cum ar fi"
' nregistrarea personalului, ntocmirea dosarelor individuale#
' aplicarea dispoziiilor legale i regulamentare n ntreprindere#
' administrarea renumeraiilor" fi*area acestora, urmrirea salariilor individuale, a primelor
acordate, a plilor din partea salariailor#' calculul i repartizarea unor avantae sociale propuse pentru salariai.
Cestiunea personalului necesit activiti referitoare la"
' recrutarea personalului#
' ncadrarea personalului#
' proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru i a salariailor care le ocup.
%alculul costurilor cu personalul solicit"
' determinarea diferitelor celtuieli cu personalul n funcie de sistemele de remunerare#' elaborarea bugetului costurilor personalului.
9ezvoltarea social implic"
' organizarea muncii n cadrul seciilor, locurilor de munc#
' definirea unor instrumente de participare financiar (acionariat din partea salariailor).
Relaiile sociale au menirea de a gsi rezolvarea urmtoarelor probleme"
' cine conduce reuniunile cu delegaii personalului (conductorul ntreprinderii sau titularul
funciunii de personal)#
' cine conduce ntlnirile cu sindicatele#
' cine se ocup de negocierile anuale asupra salariilor i timpilor de lucru#
' e*aminarea revendicrilor salariailor ( salarii condiii de munc, ncadrare ).
Relaiile e*terne ale compartimentelor sau direciei de resurse umane dintr'o ntreprindere
se stabilesc cu organizaiile de sindicat de la nivel de ramur, subramur sau interprofesionale#
organizaiile locale.
I.. Natu!a #$ t$pu!$le de act$($t&'$ ,n domen$ul !e"u!"elo! umane
+n mod tradiional departamentul Resurse umane0 a fost considerat ca fiind unul
funcional. Rolul lui a fost de a susine i a oferi informaii conducerii i nu de a lua decizii.
!utem considera activitatea desfurat de acest compartiment ca o activitate de servire. a
nu fabric, nici nu comercializeaz, dar deservete pe cei ce e*ecut aceste activiti n
conformitate cu necesitile respective.
9ei activitatea de managementul resurselor umane, nu este nou, pn n prezent n
organizaiile romneti nu s'a acordat dect n mod tangenial importan acestor probleme. ceast
situaie e cauzat att de lipsa cunotinelor i a e*perienei manageriale n acest domeniu, ct i
mentalitile ce mai persist din perioada sistemului economic de comand.
6
7/23/2019 CAPITOLUL 1 si 2.doc
9/16
Managementul resurselor umane poate avea o contribuie important la redefinirea oricrei
organizaii economice, n primul rnd, prin creterea profitului i micorarea riscurilor. l acord
asisten fiecrui nivel de conducere, orientnd i dezvoltnd planuri de activitate care vor permite
folosirea eficient a resurselor umane.
stzi, concepia conform creia activitatea de resurse umane este una de consultan i anceput s se scimbe, pentru c specialitii din acest domeniu au i responsabilitatea de a impune
respectarea legislaiei muncii. +n tot mai multe ntreprinderi, departamentul Resurse umane0
capt autoritate urmrind ca deciziile din acest domeniu s corespund prevederilor legale.
ctivitatea de conducere efectiv a resurselor umane necesit e*istena specialitilor. !e
msur ce aceast activitate devine din ce n ce mai important, cerinele impuse persoanele care
aleg drept carier domeniul resurselor umane vor crete.
Actiitile desfurate !n domeniul resurselor umane intr !n sfera de competen a unuinumr foarte mare de persoane" de la e#ecuti p$n la personalul de %irou" put$nd fi grupate pe
urmtoarele nieluri"
' e*ecutiv ( vicepreedinte de resurse umane, director de personal )#
' funcional ( eful departamentului salarizare )#
' specialiti ( salariaii care se ocup cu analiza muncii )#
' de birou ( funcionarii din cadrul departamentului, secretarele ).
+n cadrul departamentului Resurse umane0 pot fi ndeplinite o gam variat de activiti.
$ricare ar fi natura acestora, specialitii din acest domeniu trebuie s respecte n activitatea lor o
serie de principii specifice i anume" soluionarea problemelor n funcie de conunctur# aciunea la
toate nivelurile de conducere# consultana pentru celelalte compartimente# abordarea adoptiv a
metodelor i tenicilor specifice.
I.2. O!an$)a!ea act$($t&'$$ de manaementul !e"u!"elo! umane
Resursa uman a organizaiei este adesea denumit cel mai valoros activ0, dei nu apare n
evidenele contabile. 2uccesul organizaiei depinde ns de modul n care membrii si pun n
practic obiectivele acesteia, de a aceea capacitile i calitatea resurselor umane sunt definitorii
pentru rezultatele organizaiei. 9ar a lucra cu oamenii presupune a ine cont de sensibilitile i
caracteristicile emoionale ale fiecrui individ. $amenii au ambiii i nzuine, au nevoie de o
msur a rezultatelor lor i au o comple*itate de nevoi.
9ecenii la rnd activitatea de personal a fost asimilat managementului resurselor umane,
dar de fapt ea este doar o parte a acesteia, managementul resurselor umane implicnd o abordare
mai comple* a activitii. !ractic este vorba despre o trecere progresiv de la activitatea de
personal la conducerea resurselor umane ca urmare a influenei unor factori de natur economic.
O%$ect$(ele act$($t&'$$ de conduce!e a !e"u!"elo! umane
5
7/23/2019 CAPITOLUL 1 si 2.doc
10/16
$biectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i
e*perien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure folosind cele
mai adecvate metode.
%onducerea resurselor umane ca funcie specializat a managementului, este responsabil
de desfurarea a trei mari categorii de activiti" activiti strategice# un pronunat caracter creativ#activiti de consultan i activiti operaionale.
Actiitile strategice 1 sunt pe termen lung i constau n formularea, propunerea i
obinerea aprobrii pentru politicile i strategiile de personal ale organizaiei, precum i n
nelegerea i anticiparea consecinelor scimbrilor, inclusiv n ceea ce privete comportamentul
uman. ceste activiti revin directorului de resurse umane.
Actiiti de consultan1 au rolul de a acorda asisten n cazul organizaiilor. 2e refer la
asistena, ce trebuie acordat celorlali manageri n rezolvarea problemelor legate de personal.%onsultanii pot oferi informaii cu privire la planificarea necesarului de fore de munc, pot furniza
aprecieri referitoare la impactul asupra organizaiei al unor modificri n legea salarizrii, pot oferi
sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea i motivarea angaailor.
Actiiti operaionale1 revin administratorilor de personal. dministratorii de personal se
ocup de aspectele de rutin, fiind nsrcinai cu sugestionarea detaliilor activitii de conducere a
resurselor umane, elaborarea fielor de post nregistrarea personalului, elaborarea procedurilor
privind disciplina=.
Managerii de vrf din firmele romneti, nu acord, nc o suficient importan activitilor
strategice n domeniul managementului resurselor umane, fie datorit limitelor individuale generate
de ine*istena unui minim de cunotine n acest domeniu fiind datorit lipsei de interes.
2pecialitii susin c activitatea de personal este una dintre cele mai importante.
$rganizaiile care abordeaz n mod profesionist resursele umane are toate ansele s obin
performane ridicate n toate domeniile de activitate. !e msur ce o organizaie se dezvolt i
ncepe s acorde o atenie resurselor umane, apare evident rolul specialitilor n problemele
generale de personal.
%ei care poart rspunderea pentru desfurarea activitii din domeniul resurselor umane
sunt specialiti n probleme generale de personal numii generaliti0. ceti specialiti pot fi
persoane care au fost angaate n departamentul de personal la nceputul nfiinrii organizaiilor i
au venit0 odat cu aceasta, sau poate fi cei care s'au transferat din alte sectoare, ca de e*emplu, din
cel productiv, comercial, etc. 4ndiferent de pregtirea de baz, generalitii din departamentul
personal trebuie s fie la zi cu problemele resurselor umane. i trebuie s tie cum s obin
=R. Matis, !. Dica, %ostace Rusu 1 Managementul resurselor umane, ditura conomic, -55?, p.?#
-E
7/23/2019 CAPITOLUL 1 si 2.doc
11/16
informaia necesar, cum s o foloseasc, cum s utilizeze calculatorul i cum s gseasc i s
aplice soluii. +n rezolvarea problemelor trebuie s se bazeze pe o ecip de specialiti competeni.
Rolul generalitilor este esenial n rezolvarea problemelor interdisciplinare din domeniul
resurselor umane ns gradul de generalizare difer de la o persoan la alta. !ractica ofer multe
e*emple de generaliti care sunt totui e*peri n asemenea probleme din domeniul resurse umane,ca de e*emplu" legislaia muncii, sistemul de ta*e i impozite, statistic, etc.
2pecialitii ntr'un anumit domeniu al resurselor umane sunt persoane care au cunotine i
e*perien ntr'un anumit domeniu al resurselor umane cum ar fi" recrutarea, selecia, salarizarea.
Dumrul lor i domeniul de specializare difer de la o firm la alt n funcie de condiiile concrete.
Fna dintre problemele controversate vizeaz structura personalului angaat n departamentul
resurse umane. +n timp ce unii argumenteaz n favoarea generalitilor alii consider c ar trebui
angaai specialiti. +n realitate, att generalitii, ct i specialitii i au locul lor n departamentulde resurse umane, eful acestui departament avnd rolul de a asigura o corelare a competenelor
individuale n scopul realizrii obiectivelor.
%a i n cazul altor profesii, contractul i colaborarea cu ali specialiti sunt foarte
importante. ste de dorit ca specialitii n domeniul resurselor umane s fie membri unor asociaii
profesionale de profil n domeniul resurselor umane.
Fn aspect important care trebuie pus n eviden este acela c specialitii n aceste domeniu
trebuie s aib cunotine deprinderi i plcerea de a lucra cu oamenii aspecte care fac parte din
calificarea necesar succesului n managementul resurselor umane. 9e asemenea, profesionitii
personalului / resurse umane trebuie s cunoasc legile i actele normative care reglementeaz
activitile respective, cu privire la salarizare, impozite, protecie social, asisten sanitar i de
protecia muncii legturi cu organele i instituiile guvernamentale, cu sindicatele i altele. ceasta
impune o pregtire individual i completarea permanent a cunotinelor@.
Depa!tamentul de Re"u!"e Umane
ctivitile ce urmeaz a se desfura n cadrul unui departament de management al
resurselor umane sunt realizate de ctre persoane specializate n acest domenii, cuprinse n
compartimente distincte din structura organizatoric a ntreprinderii. Mrimea, comple*itatea
acestor compartimente depind de dimensiunile ntreprinderii i de specificul profilului su de
activitate.
+n ntreprinderile mici i milocii (cu efective pn la
7/23/2019 CAPITOLUL 1 si 2.doc
12/16
Ief 2erviciu Resurse umane
dminis'trarea
personalului
2alarizarea
personalului
fective de
personal+ncadrare
sigurri
socialeIoma
!roteciamuncii
2erviciulmedical
&ig. nr. -. $rganizarea activitilor de Resurse umane
9e menionat este faptul c, n ntreprinderile din rile dezvoltate, funcia de responsabil al
compartimentului de resurse umane este ncredinat n general unui absolvent de nvmnt
superior, posesor al unei diplome aferente celui mai nalt nivel de pregtire universitar, ( M:,
9, 922 ), de asemenea, n universitile din rile dezvoltate e*ist specializri distincte pentru
managementul resurselor umane.
9irectorul departamentului Resurse umane0 este considerat a fi un director e*ecutiv. :iroul
(serviciul) Resurse umane0 este responsabil pentru recrutarea i administrarea personalului,
precum i alte servicii. :iroul Relaii cu salariaii0 este responsabil cu evaluarea postului, gradarea
postului, specificaiile postului. :iroul 9ezvoltare i formare0 rspunde de toate aspectele legate
de instruirea salariailor iar biroul !lanificare organizaional0 are n vedere analiza posturilor,
analiza performanelor angaailor, ntocmirea organigramei organizaiilor. Fneori responsabilitile
acestui birou sunt mprite cu cele din biroul de formare a salariailor i ele pot fi stabilite direct dectre directorul de personal.
%onducerea resurselor umane se realizeaz firete, de ctre oameni. !entru ndeplinirea
funciei de personal a organizaiilor directorul i colaboratorii si din departamentul de resurse
umane trebuie s acioneze n baza standardelor ma*ime de performan. Munca se canalizeaz n
direcia oferirii acelor abiliti, tenici, cunotine, a cror contribuie asupra performanelor
individuale i organizaionale este decisiv.
Rolul fundamental n acest departament revine n mod evident, conductorului su. 2arcinadirectorului de resurse umane, apare cu att mai dificil, cu ct inem seama de faptul c el se afl
la intersecia unei contradicii" trebuie s gestioneze un ansamblu de factori economici i sociali,
trebuie s combine tabloul de bord i salariaii, sindicatele i salariile.
9irectorul de Resurse umane0 este cel care aut organizaia s evalueze. +n orice
organizaie directorul de resurse umane trebuie s'i asume trei roluri" autoritate# control funcionar
i stat maor.
%ea mai dificil problem pentru reuita unei organizaii n etapa de tranziie este propria eiscimbare. !olitica de scimbare este un proces, comple* de austare structural innd seama de
mediul socio'economic cultural, politic, legislativ i n continu modificare. 2cimbarea structurii
-7
7/23/2019 CAPITOLUL 1 si 2.doc
13/16
organizaiilor ar trebui s aib n vedere n primul rnd, scimbarea metodelor i procedurilor
manageriale i apoi miloacelor tenice i tenologice. ceste scimbri pot fi asigurate numai de
un manager, performant al resurselor umane.
2e poate constata c motivaiile, cerinele i comportamentul noilor angaai sunt pe cale de
a se modifica radical. $ nencredere general fa de organizaiile i relaiile tradiionale, dorina desiguran dar i de a avea o evoluie rapid n ierarie, aspiraia de a fi util i de a'i pune n
practic cunotinele, o mai mare sinceritate n raport cu alte persoane, sunt doar cteva din
trsturile comune ale celor care solicit un post.
Fnei organizaii i va fi din ce n ce mai greu s nu in seama de aceste trsturi n procesul
de recrutare i integrare al noilor angaai sau n pregtirea i promovarea celorlali.
%redem c n privina noilor angaai este necesar s fie adoptat o abordare de tip
marJeting, unde clientul este tnrul angaat. !rodusul este organizaia i mai ales, postul, planul deintegrare i de pregtire, sistemul de promovare. Manifestarea acestei scimbri de atitudine poate
s nceap mai nainte de perioada de recrutare. $rganizaiile pot organiza diferite forme de dialog
cu tinerii care se afl n sesiunea e*amenului de licen pentru a le nelege mai bine dorinele. 2e
poate organiza colocvii, se pot alege studenii din ultimii ani de studii pentru ndeplinirea unor
responsabiliti precise n cadrul organizaiilor, se pot organiza stagii pentru studenii n organizaii.
cestea ar permite tinerilor s cunoasc mai bine profesia pentru care se pregtesc. %u ocazia
selecie pot fi cunoscute noile aspiraii ale viitorilor specialiti i astfel apare scimbarea de
atitudine fa de generaiile mai veci.
8inerii au o atitudine mult mai critic, nu mai vor s fie considerai nite venici ucenici.
Maoritatea dintre ei nu accept n mod pasiv ceea ce li se spune i nu ezit s pun ntrebri pe
care cei mai vrstnici le consider ne la locul lor. 9intre acestea, apare n mod frecvent ntrebarea"
+n ce msur poate servi acest post carierei meleK0. 8inerii sunt preocupai de problemele privind
promovarea i cariera lor. i refuz posturile care sunt inutili. 2atisfacerea acestor noi necesiti,
presupune ca organizaiile s'i modifice nu numai sistemul de recrutare, dar i pe cel de integrare
i promovare. +n viitor, managerul cu probleme de personal va trebui s aib n vedere atunci cnd
angaeaz o persoan c nu o face pentru un post din structura organizaiei ci c o organizeaz
pentru organizaie. Doii angaai, nu vor rmne ntr'o organizaie dect dac li se ofer
responsabilitile care consider c au dreptul innd seama de rezultatele pe care le'au obinut.
$rganizaiile romneti care se vor bucura de o imagine favorabil vor fi acelea care vor avea
reputaia c'i bazeaz ieraria responsabilitilor nu pe vecime sau pe dovezile de devotament ale
angaailor, ci pe competen i pe merit?.
?Ierban :eligrdeanu 1'egislaia Muncii, Gol. 4, ditura 3umina 3e*, :ucureti, -55;, p.=@#
-;
7/23/2019 CAPITOLUL 1 si 2.doc
14/16
CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 3N
ADMINISTRAIA PU4LIC5 LOCAL5
II. 1. Con"$de!a'$$ ene!ale
+n ultimii ani au fost transferate ctre autoritile locale noi sarcini i responsabiliti.
teptrile fa de calitatea serviciilor i relaiilor cu populaia au devenit tot mai mari i au
dobndit o importan crescut.
$ condiie de baz a ndeplinirii acestor cerine o constituie e*istena unui corp de
funcionari publici cu nalt competen i probitate moral, devotai i fideli reformei, obiectivelor
i sarcinilor noi ce revin administraiei publice locale.
%a i n Romnia autoritile locale din mai multe ri europene au dezvoltat iniiative i
activiti n domeniul resurselor umane, pentru a valorifica la ma*imum posibilitile celor care
lucreaz pentru administraia local pentru a facilita angaamentul lor fa de organizaie i pentru aspriini dezvoltarea competenelor acestora.
ceste activiti pot fi uor diferite de la o ar la alta dar au la baza aceleai principii ale
unui bun manager al resurselor umane. Rolul managerului resurselor umane, se afl ntr'un proces
general, de la o funcie administrativ la o funcie de dezvoltare.
+n fapt managementul resurselor umane este un proces continuu care cuprinde noi
perspective, e*periene, iniiative i activiti.
Diciodat nu trebuie considerat un set fi* de reglementri care sunt valabile i acum i petermen lung. Managementul resurselor umane este un subiect permanent de discuie i trebuie
adoptat la un mediu n scimbare. cest obiect are scopul de a stimula modernizarea
managementului resurselor umane la nivelul administraiei locale.
9e asemenea, are rolul de a oferi administraiei locale o surs de inspiraie pentru
dezvoltarea activitilor viitoare n acest domeniu.
Managementul resurselor umane, trebuie privit i neles n acest conte*t ca unul din cele
mai importante instrumente strategice pentru realizarea dezideratelor reformei n administraiapublic local.
%u abordare modern a managementului resurselor umane, trebuie s susin direciile
reformei care pentru administraia public local nseamn"
' %rearea unei relaii funcionale eficiente, ntre decizia politic i decizia administrativ de
specialitate#
' 9escentralizarea procesului decizional, n primul rnd al celui administrativ pn la nivelul
optim de operativitate i eficien#
' !erfecionarea cadrului organizatoric i funcional al tuturor autoritilor publice locale#
-
7/23/2019 CAPITOLUL 1 si 2.doc
15/16
' %reterea rolului i importanei controlului public asupra actelor administraiei publice
locale#
' sigurarea transparenei deciziilor din administraia public local#
' 2porirea continu a nivelului de pregtire, a competenei i rspunderii personalului din
administraia public local att a personalului ales ct i a funcionarilor publici.Misiunea managementului resurselor umane din administraia public local este de a
participa la realizarea obiectivelor administraiei publice locale prin crearea, meninerea i
dezvoltarea unui corp de funcionari publici competeni i devotai, n msur s asigure servicii de
nalt calitate tuturor cetenilor din comunitatea local.
II. +. O%$ect$(ele manaementulu$ !e"u!"elo! umane ,n adm$n$"t!a'$a pu%l$c& local&
Galorificarea resurselor umane care activeaz i acioneaz n instituiile administraieipublice locale, permite obinerea de rezultate eficiente, atunci cnd ntreaga activitate se bazeaz pe
obiectivele menionate n continuare"
' Galorificarea cu ma*im eficien a potenialului i capacitii resursei umane din
administraia public local#
' daptarea continu a politicii de resurse umane la obiectivele i sarcinile organizaiei prin
dezvoltarea aptitudinilor i competenei personalului din administraia public local#
' Modernizarea i perfecionarea continu a instrumentelor de realizare a unui management
performant al personalului#
' Realizarea cu profesionalism a tuturor sarcinilor privind gestiunea resurselor umane n
administraia public local#
' 4mplicarea activ n crearea i meninerea unui climat organizaional i a unei culturi de
organizaie bazate pe valoarea i performana resurselor umane.
ceste obiective se bazeaz pe un set de valori proprii resurselor umane din administraia
public n care sunt incluse"
' reprezentativitatea ( funcionarul public acioneaz numele i pentru autoritatea public )#
' responsabilitatea ( ndeplinirea misiunii sale, funcionarul public are drepturi i obligaii
definite n mod e*plicit, n raport cu poziia o ocup )#
' profesionalism ( ecilibrul ntre aplicarea corect a cunotinelor de specialitate i
nelegerea problemelor specifice administraiei publice )#
' angaament i dedicare ( funcionarul public aparine unui sistem de activitate bazat pe
carier, este investit n funcie i depune urmnt )#
' stabilitate i continuitate ( implicarea funcionarilor n procesul de luare a deciziilor i
ndeplinirea lor )#
-=
7/23/2019 CAPITOLUL 1 si 2.doc
16/16
' etica ( funcionarul public trebuie s aib un comportament moral ).
+n mod distinct activitatea de management al resurselor umane se bazeaz pe o serie de
principiicare deriv din modalitatea de definire a activitilor specifice ale administraiei.
II. 0. P!$nc$p$$le manaementulu$ !e"u!"elo! umane ,n Adm$n$"t!a'$a Pu%l$c&
+n toate organizaiile dministraie !ublice, actiitile de managementului de resurseumane, se desfoar respectnd urmtoarele principii"
a) se realizeaz n conformitate cu legea, asigurnd respectarea drepturilor i libertilor
fundamentale ale ceteanului, a sistemului de organizare i funcionare a administraiei
publice locale i a cadrului uridic creat de statul funcionarului public#
b) se bazeaz pe criteriile i standardele general recunoscute la nivel internaional ale
e*celenei, n domeniu#
c) se aplic la toate nivelurile de organizare i funcionare a structurilor administraiei publicelocale i presupune participarea activ i responsabil a tuturor organismelor i persoanelor
cu atribuii manageriale#
d) se realizeaz prin cooperarea antrenarea i implicarea continu a funcionarului public la
realizarea managementului resurselor umane, potrivit cu propriile aspiraii#
e) se nfptuiesc n conformitate cu ndatorirea fundamental a administraiei publice locale de
a fi n sluba societii i cetenilor6.
6Aarr> 3ist, 9umitru %onstantin, C. . Gan tteJoven 1Manual Resurse (mane pentru Administraia )u%lic 'ocal,:ucureti, 7EE7, p.@#
-@