ANALIZA STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL

Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Management Brasov

An universitar 2008-2009, sem. I

Anul III – FR si ID

Titular: Prof. univ. dr. Elena Doval

Obiective generale • dezvoltarea unei baze de abilitati in procesul gandirii strategice a viitorilor economisti specializati in

management; • dezvoltarea unui inalt nivel de intelegere a conceptelor teoretice si a modului de aplicare a lor in

practica manageriala; • constituirea competentelor de baza in managementul strategic; • provocarea pentru dezvoltarea propriilor idei privind analiza mediului concurential si aplicarea

acestora in activitatea de cercetare si in practica.

Continutul tematic al cursului

1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI 2. STRATEGIA FIRMEI, CONCURENTA SI AVANTAJUL COMPETITIV (include doua lectii) 3. MODELE UTILIZATE IN ANALIZA MEDIULUI EXTERN (include doua lectii) 4. MODELE DE ANALIZA A MEDIULUI INTERN (include doua lectii) 5. MODELE DE ANALIZA A AVANTAJULUI COMPETITIV (include doua lectii) 6. MODELE DE STRATEGII IN MEDIUL CONCURENTIAL (include doua lectii) 7. EVALUAREA STRATEGIILOR IN MEDIU CONCURENTIAL 8. SCHIMBAREA STRATEGICA IN MEDIUL CONCURENTIAL (include doua lectii)

Bibliografie obligatorie:

Doval E., Analiza strategica a mediului concurential, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2003, reeditare 2008

Prezentarea sumara a cursului:

Obiective, termeni cheie, principalele abordari si concepte, bibliografie, intrebari de autoevaluare, model de test de evaluare

Lectia 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI

Obiectivele lecŃiei

- intelegerea tendintelor economiei mondiale la început de mileniu - insusirea caracteristicilor mediului de afaceri în economia de tranziŃie si a trăsăturilor esenŃiale ale

economiei de piaŃă Cuvinte cheie: Integrare, Fragemntare, Globalizare, Noua ordine socială

1.1. TendinŃe ale economiei mondiale la început de mileniu

În general, la început de mileniu, economia mondială se caracterizează prin confruntarea forŃelor care converg, pe de o parte înspre integrarea în economia mondială – globalizare – şi pe de altă parte înspre fragmentare în economiile de scală, în producŃie şi în piaŃa mondială.

Integrarea în economia mondială presupune: firme multinaŃionale, reŃea mondială de comerŃ, coordonarea deciziilor în instituŃii supranaŃionale, interde-pendenŃa economică între Ńări prin dezvoltarea investiŃiilor directe, fragmentarea procesului de producŃie în mai multe Ńări, coordonarea politicilor economice dea-supra Ńărilor prin globalizarea pieŃelor financiare şi acorduri în integrarea economică.

Fragmentarea în economia mondială constă în protejarea sectorului agricol, eliminarea tarifelor vamale, politici de respingere a investiŃiilor străine directe, comerŃ exterior bazat pe acorduri bilaterale şi unilateralism în politicile comerciale.

Balansul acestor forŃe conduce la dezvoltarea pieŃei mondiale, la specializare în investiŃii, producŃie şi comerŃ, la stimularea creşterii economice.

1.2. Mediul de afaceri în economia de tranziŃie

Economia de piaŃă este un sistem economic care precede sistemul economic capitalist şi se caracterizează prin schimbul liber de produse prin intermediul banilor, prin oportunitatea ca toŃi membrii societăŃii să devină întreprinzători cu scopul de a prospera şi printr-o stare conflictuală, pe de o parte între întreprinzători concretizată prin competiŃie sau concurenŃă, şi pe de altă parte, între întreprinzători şi salariaŃi în problema repartiŃiei bogăŃiei. Noua ordine socială din mileniul trei are în vedere consensul social prin cooperare şi concentrare, implicarea statului la nivel microeconomic prin sistemul de co-decizie şi co-gestiune, prin folosirea instrumen-telor fiscale, bancare şi tot ce poate stimula cererea şi oferta. Consensul social reprezintă un mod de organizare şi de acŃiune prin care se asigură coerenŃa respon-sabilităŃilor şi avantajelor ce revin întreprinzătorilor, fără a se diminua importanŃa şi rolul concurenŃei, dar în care factorul uman este primordial.

Trăsăturile esenŃiale ale economiei de piaŃă sunt: • liberalismul economic, în care proprietatea privată este fundamentul acestuia; • mediul concurenŃial, care determină luarea deciziilor celor mai profitabile; • profitul, care este mobilul riscului asumat de întreprinzător; • eficienŃa economică, care este misiunea de bază a întreprinzătorului; • intervenŃia pozitivă şi activă a organismelor guvernamentale, care impulsionează

întregul mecanism; • specificitatea datorată culturii organizaŃionale şi culturii naŃionale. Economia de tranziŃie se caracterizează prin coexistenŃa elementelor economiei centralizate, de

comandă, aflate într-o continuă diminuare şi elemente ale economiei concurenŃiale, de piaŃă, aflate într-o continuă dezvoltare (libera iniŃiativă, privati-zarea, libertatea economică, restructurarea, redefinirea rolului statului în economie).

Bibliografie:

Doval E., Analiza strategică a mediului concurenŃial, Editura FundaŃiei România de Mâine, Bucureşti, 2003, pag. 11-25 Intrebari de autoevaluare:

- Prin ce se caracterizeaza globalizarea? - Dezvoltarea tranzacŃiilor multilaterale şi a negocierilor internaŃionale în comerŃ şi investiŃii

impune guvernelor să ia în considerare reguli privind.......... - Integrarea în economia mondială presupune............. - Fragmentarea în economia mondială presupune........... - Ce este consensul social în noua ordine socială din mileniul trei? - Care sunt trăsăturile esenŃiale ale economiei de piaŃă? - Din grupul Ńărilor în curs de dezvoltare fac parte........ - Economia de tranziŃie se caracterizează prin............

Model de Test de evaluare : Una din următoarele afirmaŃii nu este corectă privind consensul social în noua ordine socială din mileniul trei: a) diminuarea importanŃei şi rolului concurenŃei şi stabilirea rolului primordial al factorului uman b) folosirea instrumentelor ce pot stimula cererea şi oferta c) folosirea instrumentelor fiscale şi bancare d) implicarea statului la nivel microeconomic prin sistemul de co-decizie şi co-gestiune e) cooperare şi concentrare R: a)

Lectia 2

STRATEGIA FIRMEI, CONCURENłA ŞI AVANTAJUL COMPETITIV Obiectivele lecŃiei

- intelegerea conceptului de strategie in management - insusirea etapelor procesului strategic - intelegerea conceptului de concurenta si diferentierea intre tipurile de concurenta - intelegerea conceptului de avantaj competitiv si utilizarea acestuia in practica manageriala

Cuvinte cheie: Strategie, proces strategic, Concurenta, Avantaj competitiv

2.1. Aspecte generale ale strategiei firmei

2.1.1. Conceptul de strategie şi de management strategic

NoŃiunea de management strategic a fost consacrată în 1973, de către teore-ticianul american Igor Ansoff şi s-a constituit ca o evoluŃie a planificării strategice. EvoluŃia managementului strategic începe cu dezvoltarea unei baze operaŃionale dată de utilizarea unui buget şi evoluează în 4 faze spre un instrument de construcŃie pe termen lung:

Faza I – Planificarea financiară de bază – se bazează pe utilizarea bugetelor anuale şi pe focalizare funcŃională, cu scopul asigurării unui control operaŃional.

Faza a II-a – Planificarea bazată pe previziune – utilizează analiza mediului pentru a realiza o alocare statică a resurselor pe termen scurt şi mediu.

Faza a III-a – Planificarea orientată extern – realizează un răspuns activ dat provocărilor din partea unui mediu competiŃional agresiv. Procesul bazat pe o gândire strategică constă în construcŃia unor alternative strategice, ca rezultat al unei analize complete a pieŃei. Flexibilitatea procesului se datorează alocării dinamice a resurselor.

Faza a IV-a – Managementul strategic – treapta superioară a abordării relaŃiei organizaŃie-mediu. OrganizaŃia creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obŃinerea unui avantaj competiŃional şi flexibilizarea structurilor şi a procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaŃiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordărilor creative.

Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la Managementul stra-tegic este un rezultat şi, în acest timp, un răspuns la creşterea gradului de incerti-tudine şi complexitate în care operează la momentul actual organizaŃiile. Acestui aspect i se adaugă tendinŃa de globalizare a economiei. Aplicarea oricărui model strategic la nivelul organizaŃiei trebuie să Ńină seama prioritar de particularităŃile resurselor umane. În acest sens, esenŃială în fundamentarea strategiei este cunoaş-terea amănunŃită a culturii de organizaŃie. Succint, strategia managerială se concen-trează pe utilizarea combinată, crearea şi re-crearea resurselor şi capabilităŃilor firmei.

Resursele sunt: tangibile, intangibile şi umane, iar capabilităŃile sunt abilităŃi asociate funcŃiilor firmei, ca de exemplu: cercetare ştiinŃifică şi viteză în inovare, motivarea personalului, capacitatea de a promova permanente îmbunătăŃiri ale pro-cesului de producŃie, calitatea, eficienŃă în distribuŃia produselor, eficienŃa ser-vice-ului post vânzare.

2.1.2. Misiunea strategică şi obiectivele firmei

Misiunea poate fi definită ca expunerea publică a intereselor organizaŃiei, a raŃiunii de a fi, în termeni de interese şi nevoi ale consumatorilor, a modului în care acestea urmează a fi satisfăcute, a pieŃelor şi a manierelor în care se vor realiza. Declararea misiunii fixează domeniul de interes al organizaŃiei şi explică natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specifică a consumatorului. Misiunea trebuie să fie clară şi specifică fiecărei organizaŃii, respectând o serie de reguli şi vizând aspecte legate de logică şi stil, dintre acestea mai importante sunt următoarele: expunere realistă şi mobilizatoare pentru toŃi membrii organizaŃiei; corelarea logică a tuturor componentelor misiunii; integrarea componentelor misiunii într-un tot unitar.

Calitatea enunŃului misiunii se consideră a fi condiŃionată de modul în care se răspunde acestor cerinŃe, astfel încât organizaŃia să fie diferenŃiată faŃă de concurenŃă.

Exprimarea misiunii evoluează în timp o dată cu evoluŃia organizaŃiei. În general, se consideră că în evoluŃia misiunii se pot identifica patru faze.

1. Misiunea neclară – specifică organizaŃiilor mici, ai căror manageri sunt, de obicei şi iniŃiatorii lor. Aceştia sunt preocupaŃi îndeosebi de continuitatea activităŃii în vederea supravieŃuirii şi nu există experienŃa necesară şi nici o motivaŃie în expunerea clară a misiunii.

2. Misiunea generală – oferă o direcŃionare a activităŃii prin fixarea unor criterii, însă rămâne relativ vagă. 3. Misiunea specifică – implică alegerea unor criterii ce vizează îndeplinirea unor obiective precise,

astfel încât să fie satisfăcute aşteptările celor interesaŃi.

4. Misiunea cu fixarea unor priorităŃi – prezintă gradul cel mai avansat de formalizare. Ierarhizarea criteriilor arată o structurare clară a sistemului de valori în cadrul organizaŃiei.

În cazul marilor societăŃi comerciale pe acŃiuni, exprimarea clară a misiunii reprezintă o condiŃie esenŃială în obŃinerea suportului acŃionarilor şi al investitorilor.

Obiectivele reprezintă intenŃii specifice exprimate pe termen scurt cu privire la diferitele unităŃi operaŃionale ale organizaŃiei, stări viitoare posibile şi dorite ale acestora. Deseori obiectivele sunt denumite „Ńinte” şi reprezintă elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind încorporate de obicei în cadrul unor planuri anuale. Obiectivele pot fi clasificate după forma şi tipul lor, dar şi după mărimile în care se exprimă (financiare sau strategice). De asemenea, se face distincŃia între obiec-tivele oficiale, publice şi cele operaŃionale, ce orientează activitatea firmei.

Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: obiective strategice – pentru orizonturi strategice de peste 5 ani; obiective tactice – pentru orizonturi strategice de peste 3 ani; obiective operaŃionale – pentru orizonturi strategice pe termen scurt.

Din punct de vedere al nivelului organizaŃional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: obiective ale organizaŃiei; obiective ale unităŃilor strategice de afaceri; obiective funcŃionale. În teoria managerială, se consideră că obiectivele trebuie să satisfacă următorul set de condiŃii:

– măsurabilitate – exprimate într-o formă care să permită cuantificarea per-formanŃelor; – acceptabilitate – conforme cu condiŃiile de mediu; – flexibilitate – în vederea fructificării oportunităŃilor şi înfruntării ameninŃărilor; – claritate – exprimate astfel încât să poată fi înŃelese de către fiecare membru al organizaŃiei; – realism – să poată fi înfăptuite în condiŃii normale de consum de resurse; – motivabilitate – să ofere o motivaŃie membrilor organizaŃiei în atingerea obiectivelor. – Strategia de dezvoltare a afacerilor, incluzând şi strategia de „supravie-Ńuire”, reprezintă

principala preocupare a unui acŃionar sau patron. 2.1.3. Procesul strategic

Procesul strategic cuprinde trei etape principale: analiza strategică, alegerea strategică şi implementarea strategiei.

1. Analiza strategică cuprinde analiza mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea şi are în vedere analiza mediului extern, a contextului, a industriei. Mediul extern poate fi analizat utilizând unul sau mai multe modele, dintre care exemplificăm: analiza STEP, care evidenŃiază elementele definitorii ale mediului social, tehnologic, economic şi politic; modelul lui Kotler a celor patru nivele; analiza ciclului de viaŃă a industriei; modelul Grant a mediului de afaceri; modelul Fahey şi Naroyannan a macromediului, care ia în considerare corelaŃia dintre factori şi interdependenŃa dintre aceştia; modelul „Celor 5 forŃe a lui Porter”.

2. Alegerea strategică cuprinde: ─ identificarea opŃiunilor, utilizându-se conceptele: spaŃiu strategic; grupuri strategice; modelul

Ansoff; modelul strategiilor generice a lui Porter; teoria factorilor cheie de succes a lui Grant; ─ evaluarea opŃiunilor, putând fi aplicate conceptele: teoria celor 3 teste ale lui Johnson şi

Scholes; teoria celor 4 teste ale lui Runelt; teoria celor 4 E; ─ analiza aşteptărilor stakeholderilor, aplicându-se conceptele: teoria celor 12 surse de putere

ale lui Morgan; matricea puterii a lui Wiartonley; teoria motivelor pentru participare a lui Etzioni; ─ selectarea strategiei, cu posibilitatea utilizării conceptelor: modelul mental; modelul lui Turnarounds

şi Slatter; analiza mandatelor; strategiile de sfârşit al jocului; teoria raŃionalităŃii îngrădite. 3. Implementarea strategiei cuprinde următoarele etape: ─ planificarea şi alocarea resurselor cu: teoria strategiei corporaŃiei; matricele Boston Consulting

Group – BCG I şi II; ─ structura organizaŃională, putând aplica conceptele: sistemul organizaŃional; diagramele lui

Mintzberg; teoria mecanicistă – organică; structurile corporaŃiei; teoria reŃelelor şi alianŃelor; ─ cultura organizaŃională şi schimbarea strategică, cu opŃiunea aplicării următoarelor

concepte: analiza câmpului de forŃe; matricea actorului; teoria lui Hofstede; complexul cultural; organizaŃia care învaŃă.

2.2. ConcurenŃa

Economia de piaŃă implică concurenŃă. Aceasta presupune libertatea de acŃiune a firmelor de a produce şi vinde produse şi servicii la preŃuri formate liber pe piaŃă. ConcurenŃa este benefică, atât pentru cumpărători, clienŃi, beneficiari, cât şi pentru firme, care sunt stimulate să facă eforturi pentru a triumfa în această confruntare a firmelor pe aceeaşi piaŃă. ConcurenŃa, într-un sens larg acceptat, înseamnă competiŃie şi rivalitate pe piaŃă.

Procesul competiŃiei între firme cuprinde mai multe etape: � analiza poziŃiei concurenŃiale; � analiza structurii concurenŃei;

� analiza contextului concurenŃial; � analiza avantajului competitiv; � elaborarea strategiilor manageriale în mediul competiŃional; � monitorizarea şi evaluarea strategiilor manageriale în mediul competiŃional; � schimbarea strategiilor manageriale în mediul competiŃional. 1. Analiza poziŃiei concurenŃiale. PoziŃia concurenŃială a firmei se bazează pe evidenŃierea factorilor

de succes ai firmei, care au un caracter relativ şi dinamic, fiind în continuă schimbare şi adaptare la mediu. Aceşti factori pot fi evidenŃiaŃi pe baza a cinci criterii: poziŃia pe piaŃă: cota de piaŃă şi dinamica; poziŃia

firmei faŃă de costuri (de aprovizionare, de stocare, de vânzare, etc); imaginea firmei şi factorul comercial (poziŃie geografică, good will, etc); competenŃele tehnice şi tehnologice; rentabilitatea şi forŃa financiară.

PoziŃia concurenŃială se determină prin metode calitative, de regulă prin metoda scorurilor sau notelor, prin care, fiecărui factor de succes i se atribuie un scor sau o notă şi o pondere privind importanŃa factorului în total factori. Rezultatul obŃinut se compară cu a celorlalte firme concurente.

2. Analiza structurii concurenŃei. Numărul de firme cu care se concurează pe o piaŃă nu este relevant, de aceea este necesar a se determina structura mediului concurenŃial. Pentru determinarea structurii, se propun trei metode: indicele parŃial de concentrare, care indică poziŃia primelor 4, 8, sau 12 firme pe o piaŃă; indicele HH (Herfindhal – Hirschman); indicele HT (Hall – Tideman).

3. Analiza contextului concurenŃial. Analiza contextului se realizează prin aplicarea unuia sau a mai multor modele de analiză, de regulă calitative, majori-tatea fiind sugestiv reprezentate grafic, matricial sau tabelar. Cele reprezentative, mai cunoscute şi mai utile sunt prezentate în capitolele trei şi patru.

4. Analiza avantajului competitiv. Pentru a găsi mijloacele, politicile şi strategiile potrivite în scopul obŃinerii succesului în competiŃie cu alte firme, este necesar să se cunoască în detaliu avantajele firmei, plastic vorbind „ arsenalul de luptă”. Această analiză se realizează cu ajutorul unor modele, de asemenea calitative, dintre care, cele mai importante sunt prezentate în capitolul 5.

5. Elaborarea strategiilor manageriale în mediul competiŃional. Cunoaş-terea poziŃiei, a structurii concurenŃei, a contextului concurenŃial şi a avantajului competitiv conduce la elaborarea strategiei competiŃionale sau a unui set de strategii alternative. O serie de modele de astfel de strategii sunt prezentate în capitolul 6.

6. Monitorizarea şi evaluarea strategiilor în mediul competiŃional. EficienŃa strategiilor adoptate de a face faŃă cu succes competiŃiei se realizează cu ajutorul unor modele de evaluare. Câteva dintre cele mai renumite modele au fost selectate şi prezentate în capitolul 7.

7. Schimbarea strategiilor manageriale în mediul competiŃional. Dacă strategia adoptată nu este eficientă, sau dacă mediul concurenŃial impune adaptarea firmei la noi condiŃii de mediu, la noi cerinŃe se adoptă schimbarea. Cele mai reprezentative modele de schimbare strategică se prezintă în capitolul 8.

2.2.1. FuncŃiile şi instrumentele concurenŃei

ConcurenŃa este în esenŃă un regulator al pieŃei. FuncŃiile sale ca regulator sunt: � FuncŃia de stimulare a producŃiei. Această funcŃie determină firmele să progreseze, să investească

în noi echipamente şi tehnologii, să creeze noi produse şi servicii, să modernizeze şi să actualizeze permanent baza lor tehnică, pentru a putea satisface cerinŃele mereu schimbătoare ale pieŃei.

� FuncŃia de stimulare a reducerii costurilor şi uneori a preŃurilor. Această funcŃie determină firmele să acŃioneze împotriva risipei de resurse materiale, umane şi financiare, să le utilizeze cât mai eficient posibil pentru a mări marja brută din care să poată reduce nivelul preŃurilor când este necesar.

� FuncŃia de nivelare a profiturilor. Această funcŃie nu înseamnă că prin concurenŃă se egalează profitul obŃinut de firmele aflate pe piaŃă, ci se referă la acŃiunea strategică benefică de tip „câştig – câştig”, adică, maximizarea profitului firmelor şi maximizarea satisfacerii nevoilor consumatorilor de produse şi servicii.

ConcurenŃa se manifestă prin instrumentele sale: economice (discount-urile la preŃ; vânzarea pe credit sau în rate; service şi asistenŃă după vânzare; vânzarea la domiciliu) şi extraeconomice (reclama şi publicitatea; branding-ul).

2.2.2. Tipologia concurenŃei. ConcurenŃa îmbracă mai multe forme, în funcŃie de criteriile care caracterizează piaŃa şi în funcŃie de instrumentele folosite. În funcŃie de criteriile care caracterizează piaŃa (transparenŃă, accesibilitate, mobili-tate, dimensiune, etc.), concurenŃa poate fi: pură şi perfectă sau imperfectă. În funcŃie de instrumentele folosite concurenŃa poate fi: loială sau neloială.

2.3. Avantajul competitiv. ConcurenŃa se asociază cu avantajul competitiv. Avantajul competitiv este abilitatea firmei de a avea o performanŃă superioară competitorilor săi în ceea ce priveşte scopul de bază al existenŃei: profitabilitatea.

2.3.1. Surse ale avantajului competitiv. Sursele avantajului competitiv sunt: schimbările externe şi interne.

Surse externe de schimbare: schimbări în cererea clienŃilor sau a beneficia-rilor; schimbări ale preŃurilor; schimbări în nivelul tehnic şi tehnologic; capabilitatea de scanare a mediului şi de obŃinere a informaŃiilor; flexibilitatea de răspuns la schimbare, implicând structura, cultura şi echiparea cu software. Rolul lor nu constă în conferirea avantajului în mod pasiv, ci rezultă din abilitatea firmei de a răspunde la schimbări. Răspunsul la schimbare include şi anticiparea schimbărilor de-a lungul timpului, astfel că firmele trebuie să schimbe strategia şi să Ńină cont de capabilităŃile lor ca factori de succes pentru viitor.

Surse interne de schimbare: creativitatea şi capabilitatea de inovare. InovaŃia cere imaginaŃie, intuiŃie şi creativitate şi mai puŃin analiză în sens deductiv şi se referă la reconfigurarea firmei, rearanjarea „lanŃului valorii”, schimbarea regulilor jocului, astfel că este necesar ca firma să capitalizeze competenŃele distincte şi să creeze bariere pentru a proteja avantajul creat.

Pentru ca o firmă să imite cu succes o altă firmă concurentă trebuie să îndeplinească patru condiŃii: să fie capabilă să identifice faptul că rivalii posedă un avantaj competitiv; să fie sigură că investind în imitare poate obŃine un profit superior; să fie capabilă să facă o analiză diagnostic a strategiei rivalilor săi; să fie în stare să achiziŃioneze prin transfer sau prin replicarea resurselor şi capabilităŃilor necesare imitării strategiei firmei avantajate.

2.3.2. Tipuri ale avantajului competitiv. Acestea sunt: � avantajul costului, adică poziŃia de lider în privinŃa costului într-o industrie, sector de activitate; � diferenŃierea, adică ce oferă firma ca fiind „unic”, exceptând preŃul mai mic decât al concurenŃei. Sursele avantajului competitiv bazat pe costuri reduse sunt: economia de scară; economia prin

învăŃare; tehnologia de proces; proiectarea produsului; proiec-tarea procesului; utilizarea capacităŃilor; costurile de intrare; eficienŃa reziduurilor.

DiferenŃierea în mediul concurenŃial se referă la promovarea a ceea ce este „unic”, cu excepŃia practicării unui preŃ mai mic. Teoretic, nu există limite pentru o firmă în a oferi clienŃilor şi consumatorilor săi o gamă largă de oportunităŃi, care, de altfel se asociază caracteristicilor produselor şi serviciilor. DiferenŃierea se creează pe două căi: calea ofertei pe piaŃă (către clienŃi şi consumatori) prin examinarea resurselor şi capabilităŃilor prin care se poate crea unicitatea şi calea cererii pe piaŃă, prin examinarea nevoilor şi preferinŃelor consumatorilor. Succesul constă în corelarea cererii pentru diferenŃiere cu capacitatea firmei de a furniza diferenŃiere.

Bibliografie:

Doval E., Analiza strategică a mediului concurenŃial, Editura FundaŃiei România de Mâine, Bucureşti, 2003, pag. 33-52

Intrebari de autoevaluare:

- EvoluŃia managementului strategic cuprinde următoarele faze.......... - Planificarea orientată extern se realizează prin............. - Managementul strategic se realizează prin......... - In ce consta saltul calitativ de la planificarea strategică la managementul strategic - Care sunt resursele organizaŃiei în managementul strategic - Ce reprezintă capabilităŃi ale organizaŃiei în managementul strategic? - Care sunt fazele din cadrul evoluŃiei misiunii în strategia managerială? - Ce sunt obiectivele strategice? - Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel.......... - Din punct de vedere al nivelului organizaŃional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel......... - În teoria managerială, se consideră că obiectivele trebuie să satisfacă un set de condiŃii. Care

sunt? - Realismul este unul din obiectivele care trebuie să satisfacă obiectivele strategice? - Procesul strategic cuprinde următoarele etape.......... - Care sunt modelele care se aplică la analiza mediului extern al organizaŃiei? - Care sunt activităŃile care fac parte din etapa alegerea strategică? - Următoarele concepte şi modele se aplică la identificarea opŃiunilor strategice........ - Teoria raŃionalităŃii îngrădite se utilizează la............... - Matricele Boston Consulting Group – BCG I şi II se aplică la.............. - Implementarea strategiei ca etapă a procesului strategic cuprinde............ - Cum se defineste concurenta? - Procesul competiŃiei între firme cuprinde mai multe etape. Care sunt? - Care sunt etapele cuprinse în procesul competiŃiei?

- Monitorizarea şi evaluarea strategiilor manageriale în mediul competiŃional este una din etape cuprinse în procesul competiŃiei?

- PoziŃia concurenŃială a firmei se bazează pe evidenŃierea factorilor de succes ai firmei, care au un caracter relativ şi dinamic, fiind în continuă schimbare şi adaptare la mediu. Numărul criteriilor după care se evidenŃiază aceşti factori este.........

- Criteriile după care se evidenŃiază poziŃia concurenŃială a firmei sunt..... - Dintre criteriile după care se evidenŃiază poziŃia concurenŃială a firmei fac parte.............. - Indicele parŃial de concentrare se utilizează la............... - Pentru determinarea structurii concurenŃei se utilizează................ - Analiza contextului se realizează prin aplicarea unuia sau a mai multor modele de analiză....... - ConcurenŃa este în esenŃă un regulator al pieŃei. Dintre funcŃiile sale ca regulator fac parte........ - ConcurenŃa se manifestă prin instrumentele sale: economice şi extraeconomice. Dintre

instrumentele extraeconomice fac parte.............. - ConcurenŃa îmbracă mai multe forme, în funcŃie de criteriile care caracterizează piaŃa şi în

funcŃie de instrumentele folosite. ConcurenŃa poate fi……… - Dintre caracteristicile pieŃei cu concurenŃă pură şi perfectă fac parte............. - ConcurenŃa în care firmele ofertante şi consumatorii sunt capabili prin acŃiunile lor să influenŃeze

preŃul produselor şi serviciilor este...... - Care sunt formele de manifestare a concurenŃei imperfecte? - ConcurenŃa monopsonică se caracterizează prin….. - ConcurenŃa oligopolistă se caracterizează prin…………. - ConcurenŃa neloială se referă la....... - ConcurenŃa loială se referă la......... - Care sunt sursele externe de schimbare pentru obŃinerea avantajului competitiv? - Care sunt sursele interne de schimbare pentru obŃinerea avantajului competitiv? - Viteza cu care se erodează avantajul competitiv depinde de............. - Care sunt condiŃiile necesare obŃinerii avantajului competitiv prin imitare de către o firmă? - Care sunt sursele avantajului competitiv bazat pe diferenŃiere ? - Care sunt avantajele economiei de scară? - Dintre factorii care contribuie la crearea unicităŃii prin diferenŃiere fac parte..........

Model de Test de evaluare : ConcurenŃa loială se referă la: a) producătorii şi ofertanŃii să fie capabili să vândă toate produsele şi serviciile pe care le pot oferi la preŃul pieŃei fără a-l influenŃa în mod hotărâtor b) toŃi cumpărătării şi consumatorii pot achiziŃiona tot ceea ce doresc şi cât doresc la preŃul pieŃei pe care nu-l pot influenŃa în mod hotărâtor c) utilizarea liberă de către ofertanŃi a instrumentelor economice, în condiŃiile accesului liber pe piaŃă şi în deplina cunoaştere a mijloacelor de reglementare comercială d) aplicarea unor mijloace incorecte, de creştere artificială a potenŃialului şi a forŃei de vânzare a produselor şi serviciilor e) concentrarea ofertei la un singur producător care deŃine controlul pieŃei, a preŃurilor, a cantităŃii vândute R: c)

Lectia 3.

MODELE UTILIZATE ÎN ANALIZA MEDIULUI EXTERN Obiectivele lecŃiei - intelegerea influentei mediului extern asupra organizatiei, strategiei sale si performantelor sale - insusirea principalelor modele de analiza a mediului extern

Cuvinte cheie: Modelul Kotler, Modelul STEP, Modelul Fahey şi Narayanan, Modelul Celor 5 forte a lui Porter, Ciclul de viaŃă a industriei, Grup strategic

3.1. Modelul Kotler de analiză a nivelelor de mediu

Philip Kotler consideră că mediul extern este un ansamblu de oportunităŃi şi ameninŃări pe care firma trebuie să le ia în considerare pentru a supravieŃui. Problema fundamentală a analizei mediului extern este de a înŃelege modul în care acesta influenŃează organizaŃia. Analiza se axează pe trei direcŃii principale:

analiza macromediului; analiza micromediului; analiza contextului de dezvoltare a strategiei. Mediul extern al organizaŃiei poate fi divizat în 2 mari categorii: micromediul (cuprinde componentele de mediu extern cu care organizaŃia intră în relaŃii directe pentru atingerea obiectivelor sale: clienŃi, concurenŃi, furnizori, organisme publice) şi macromediul (se constituie ca o sursă de factori de influenŃă de ordin general, pe care organizaŃiile îi influenŃează însă într-un mod nesemnificativ: ecologici, demografici, politici). Analiza mediului poate fi realizată pe patru nivele: mediul de sarcini, constând în participanŃii majori la performanŃa firmei, cum sunt. furnizorii, distribuitorii şi cumpărătorii; mediul competitiv, constând în firmele rivale pe piaŃă cu care se confruntă pentru clienŃi şi resurse deficitare; mediul public, constând din instituŃii care regularizează activităŃile; macro-mediul, care constă în factorii majori ai societăŃii cu care se confruntă firma: demografici, economici, resurse naturale, tehnologii, politici, cultură.

3.2. Modelul STEP (PEST) de analiză a nivelelor de mediu

Factorii de influenŃă majoră asupra organizaŃiilor sunt clasificaŃi pe baza naturii influenŃei exercitate asupra organizaŃiei în următoarele categorii, constituite ca medii specifice:

P: factori ce formează mediul politico-legal; E: factori ce formează mediul economic; S: factori ce formează mediul socio-cultural; T: factori ce formează mediul tehnologic. Mediul politico-juridic – este constituit din elementele cadrului legal şi politic în care operează o

organizaŃie. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în care operează o organizaŃie. Mediul socio-cultural este constituit din modele de comportament de grup şi individual ce reflectă atitudini, obiceiuri, sisteme de valori. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea ele-mentelor ce definesc tehnologia actuală. Tehnologia reprezintă totalitatea proceselor prin care resursele sunt transformate în produse finite.

3.3. Modelul Fahey şi Narayanan de analiză a macromediului

Analiza porneşte de la ideea că modelul trebuie înŃeles ca un sistem, în care fiecare factor este în conexiune şi influenŃează alŃi factori. Modelul Fahey şi Narayanan (fig.curs p.57), oferă un cadru de analiză, identificare, previziune şi evaluare a macromediului. Analiza constă în parcurgerea a patru etape: scanarea mediului pentru a detecta vectori de schimbare; monitorizarea tendinŃei specifice a mediului şi a eventualelor tipare de evoluŃie; previziunea direcŃiilor viitoare de schimbare a macromediului, evaluarea schimbărilor curente şi viitoare pentru determinarea implicaŃiilor asupra firmei.

Ceea ce este important de reŃinut în analiză este faptul că schimbarea unui element din macro-mediu atrage schimbarea altor elemente, întrucât forŃele schim-bării interacŃionează, făcându-le pe unele mai puternice sau intrând în conflict cu altele şi reducându-le puterea.

3.4. Modelul „Celor 5 forŃe”, propus de Porter pentru analiza mediului competiŃional

CompetiŃia se desfăşoară în cadrul unei „industrii”, definită ca un grup de firme ce realizează produse similare sau produse ce se află în relaŃii de substituŃie.

Intensitatea competiŃiei poate fi determinată cu ajutorul unui model propus de M. Porter (1980) „Modelul celor 5 forŃe”. Rezultanta acestor forŃe determină per-formanŃele potenŃiale într-o industrie, măsurată în indicatori de profitabilitate. În funcŃie de această rezultantă se pot formula strategii în vederea îmbunătăŃirii competitivităŃii pe piaŃă. Cele 5 forŃe ale modelului Porter sunt: ameninŃarea noilor intraŃi; ameninŃarea produselor de substituŃie; puterea de negociere a furnizorilor; puterea de negociere a cumpărătorilor; nivelul rivalităŃii (fig. curs p. 58).

Puterea de negociere a furnizorilor: se poate manifesta prin controlul asupra preŃurilor sau calităŃii produselor livrate şi este dependentă de gradul de importanŃă a resurselor oferite, de caracteristicile pieŃei şi de importanŃa relativă a beneficiarului în ansamblul afacerii.

AmeninŃarea noilor intraŃi: care încep să concureze firmele deja existente într-o industrie sau care pot intra în competiŃie. Acestea sunt dornice de câştig, însă se confruntă cu o serie de bariere grupate în următoarele categorii: economia de scară, curba de învăŃare, curba experienŃe, diferenŃierea produselor, capitalul necesar, costuri independente de mărimea producŃiei, politicile guvernamentale.

AmeninŃarea produselor de substituŃie: care se pot utiliza în locul unui anumit produs. SubstituŃia trebuie analizată în primul rând prin raportul per-formanŃă-preŃ şi prin apoi prin prisma elasticităŃii preŃurilor pentru fiecare produs în parte.

Nivelul rivalităŃii: caracterizează intensitatea concurenŃei într-o anumită industrie pentru ocuparea unui anumit segment de piaŃă. Rivalitatea este cu atât mai intensă când pe piaŃă există numeroşi competitori de puteri apropiate, în condiŃiile unei pieŃe suprasaturate.

Puterea de negociere a cumpărătorilor: care pot exercita presiuni asupra firmei, în special când este vorba de intermediarii distribuitori – angrosişti sau detailişti, beneficiarii industriali, dar şi în cazul grupurilor de cumpărători.

3.5. Analiza ciclului de viaŃă a industriei

Ca şi produsele, industriile au un ciclu de viaŃă (fig. curs, p. 41), adică aspectul ofertei pe piaŃă asociat produselor. ConvenŃional, ciclul de viaŃă este divizat în patru faze: introducere, creştere, maturitate şi declin. ForŃele sau vectorii care influen-Ńează evoluŃia industriei sunt: creşterea cererii şi producerea şi difuzarea cunoştinŃelor.

În faza de introducere (demarare), vânzările sunt mici şi rata de penetrare pe piaŃă este mică, deoarece produsele nu sunt cunoscute suficient.

În faza de creştere, penetrarea pe piaŃă se accelerează, tehnologia devine standardizată, preŃurile scad. În faza de maturitate, piaŃa dă semne de saturaŃie şi creşterea încetineşte, făcând loc înlocuirii pentru noi cereri. Faza de declin este provocată de apariŃia noilor industrii care produc prin noi tehnologii produse de substituŃie.

3.6. Analiza industriei prin segmentare

Pentru a înŃelege mediul competiŃional, este necesară o analiză detaliată a industriei, care constă în: segmentarea industriei în pieŃe şi identificarea atractivităŃii fiecărei pieŃe şi a diferenŃelor privind factorii de succes; clasificarea firmelor în cadrul industriei în grupuri strategice bazate pe similitudine în strategii; previziunea comportamentului individual al firmelor şi a mişcărilor strategice competitive, precum şi a răspunsurilor posibile la reacŃiile rivalilor. Segmentarea prevede parcurgerea a cinci faze (fig. curs p. 62-63).

3.7. Analiza grupurilor strategice

Grupurile strategice (şi similar spaŃiul strategic) sunt grupuri de firme care acŃionează în aceeaşi industrie urmând strategii similare în ceea ce priveşte dimensiunea strategică. Dimensiunea strategică include acele variabile de decizie care fac afacerea distinctă şi poziŃionează firmele competitive. Poate fi vorba despre: gama produselor, canale de distribuŃie, nivelul calităŃii produselor, gradul de integrare pe verticală, alegerea tehnologiilor etc.

Această grupare facilitează identificarea grupurilor strategice şi barierele care trebuie trecute pentru a pătrunde pe piaŃă pe lângă aceste grupuri. Metoda este mai mult descriptivă decât previzională.

3.8. Analiza competitorului

Analiza competitorului are ca scop: previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor; previziunea reacŃiilor la iniŃiativele strategice ale firmei; determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea fi influenŃat în favoarea firmei. Acestea sunt toate raportate la cunoaşterea şi înŃelegerea rivalilor, a strategiilor, tacticilor şi reacŃiilor la mişcările pe piaŃă. Analiza cere inteligenŃa competitorului, care implică o informare continuă, o culegere sistematică a datelor şi analiza publicaŃiilor despre toŃi rivalii. Pentru a înŃelege rivalii analiza poate utiliza modelul de analiză a competitorului care presupune cinci direcŃii de analiză şi previziune (fig. curs p. 64): identificarea strategiei curente, prin observarea a ceea ce face şi ceea ce spune rivalul; identificarea obiectivelor care implică analiza performanŃelor rivalilor, a problemelor, a preŃurilor şi profiturilor; prezumŃiile rivalilor în cadrul industriei, cu privire la percepŃia asupra industriei, a afacerii în general, asupra stabilităŃii în timp; identificarea capabilităŃilor rivalilor, cu referire la potenŃialul pentru schimbare, pentru adaptare rapidă la constrângerile mediului; prevederea comportamentului rivalilor utilizând orice informaŃie posibilă. Principalul scop al acestei analize este de a identifica ameninŃările la care firma ar putea fi expusă.

Bibliografie:

- Macromediul cuprinde............. - Micromediul cuprinde......... - Analiza mediului, după Kotler, poate fi realizată pe patru nivele. Care sunt? - Modelul de analiză a mediului extern care trebuie înŃeles ca un sistem în care fiecare factor este

în conexiune şi influenŃează alŃi factori este........ - Modelul de analiză a mediului extern în care factorii de influenŃă majoră asupra organizaŃiilor

sunt clasificaŃi pe baza naturii influenŃei exercitate asupra organizaŃiei este..

- Modelul Fahey şi Narayanan oferă un cadru de analiză, identificare, previziune şi evaluare a macro – mediului. Analiza constă în parcurgerea a patru etape. Care sunt?

- Definiti “cele 5 forŃe” cuprinse în modelul lui Porter - Care sunt “cele 5 forŃe” cuprinse în modelul lui Porter? - Nivelul rivalităŃii, ca forŃă componenŃă a modelului celor 5 forŃe a lui Porter, caracterizează....... - Faza de maturitate din cadrul modelului Analiza ciclului de viaŃă a industriei se caracterizează

prin......... - Modelul de analiză a grupurilor strategice constă în.... - La ce se utilizeaza modelul de analiză a industriei prin segmentare? - Dimensiunea strategică include variabile de decizie care fac afacerea distinctă şi poziŃionează

firmele competitive în cadrul modelului de analiză a grupurilor strategice. Care? - Analiza competitorului are ca scop...... - Care sunt barierele care se pot constitui în calea “ameninŃării noilor intraŃi” din modelul celor 5

forŃe a lui Porter? - Care sunt etapele în segmentarea industriei după Grant? - Rezultanta intereselor unei varietăŃi de grupuri sau indivizi este un element component adiŃional

al modelului... Model de Test de evaluare Modelul de analiză a mediului extern care trebuie înŃeles ca un sistem în care fiecare factor este în conexiune şi influenŃează alŃi factori este: a) modelul Kotler b) modelul STEP c) modelul Fahey şi Narayanan d) modelul “Celor 5 forŃe” a lui Porter e) modelul Analiza ciclului de viaŃă a industriei R: c)

Lectia 4.

MODELE DE ANALIZĂ A MEDIULUI INTERN

- distingerea resurselor si capabilitatilor organizatiei - insusirea amilitatii de analiza a competentelor functionale - insusirea modelelor de analiza a mediului intern

Cuvinte cheie: Resurse, Capabilitati, Competente functionale, Modelul VRIO, Modelul Lantul valorii a lui Porter, Structură, Cultură, Putere, Sisteme de management

InterfaŃa firmei cu mediul concurenŃial este realizată prin strategia managerială şi cuprinde: Ńintele strategice (misiunea, obiectivele); resurse şi capabilităŃi; structură, cultură, putere şi sisteme de management.

4.1. Resursele şi capabilităŃile firmei

Resursele şi capabilităŃile unei firme reprezintă baza de pornire pentru crearea avantajului competitiv. Resurse. Mediul intern al organizaŃiei cuprinde totalitatea elementelor asupra cărora, în mod teoretic,

aceasta deŃine controlul total. Studiul mediului intern al organizaŃiei vizează stabilirea resurselor necesare şi disponibile în contextul for-mulării unei anumite strategii. Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizează în mod frecvent clasificarea acestora după conŃinutul lor (umane, materiale, financiare) sau după modul de utilizare funcŃională în interiorul organizaŃiei (producŃie, finanŃe, personal, comerŃ, cercetare şi informatică). Elementele ce Ńin de cultura organizaŃională sunt, de regulă, analizate separat, acordându-li-se în ultimul timp o atenŃie tot mai sporită. Resursele firmei sunt grupate în trei categorii (tabel curs, p.67): tangibile (financiare şi fizice), intangibile (tehnologii, know-how, reputaŃie, cultură) şi umane (aptitudini şi cunoştinŃe; comunicare şi abilităŃi interactive; motivare).

CapabilităŃi. Cunoaşterea modului în care resursele sunt transformate în produse şi servicii şi particularităŃile acestora definesc capabilităŃile sau competenŃele organizaŃiei. În cadrul unei firme capabilităŃile sunt formate pornind de la individ, la echipă sau grup, până la nivelul organizaŃiei, integrând cele mai specializate competenŃe şi abilităŃi (tabel curs p.68). Evaluarea capabilităŃilor unei firme este o operaŃie foarte

dificil de realizat, deoarece intervine subiectivismul legat de glorii trecute, victime ale conjuncturii, speranŃe de viitor, vise. În funcŃie de calitatea competenŃelor, organizaŃia se poate afla într-una din următoarele trei poziŃii concurente: avantaj competiŃional – când posedă competenŃe distinctive; paritate competiŃională – când posedă competenŃe comune; dezavantaj competiŃional – când competenŃele proprii nu-i permit realizarea unui produs la nivelul mediu de performanŃă al industriei respective.

4.2. Analiza competenŃelor funcŃionale

CompetenŃele funcŃionale definesc ştiinŃa utilizării resurselor într-un mod specific funcŃiilor firmei: producŃie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal şi financiar; la aceste cinci funcŃii se vor adăuga competenŃele legate de sistemul informaŃional. Din punct de vedere al managementului strategic sunt importante atributele funcŃionale ce pot genera avantaje competiŃionale pe termen lung şi modul în care poate fi obŃinut un efect sinergetic prin interacŃiunea acestora.

1. ProducŃie. Principalele competenŃe ale procesului de producŃie se asociază cu următoarele atribute: amplasarea geografică, capacitatea de producŃie, calitatea, costurile de producŃie, stocurile, termenele de realizare sunt conectate între ele prin legături de tip cauză-efect şi fac obiectul a numeroase modele de cercetări operaŃionale ce urmăresc optimizarea proceselor productive.

2. Marketing. CompetenŃele principale sunt legate de următoarele aspecte: poziŃionarea pe piaŃă – se referă la individualizarea produsului pe piaŃă, astfel încât acesta să poată fi perceput corect şi distinct în comparaŃie cu celelalte produse similare, definirea mixului de marketing – implică descoperirea dozajului optim prin combinarea a patru elemente – produs, preŃ, promovare şi plasament şi identificarea momentului din ciclul de viaŃă al produsului la un moment dat, în vederea adaptării acŃiunilor de marketing ale produselor la vârsta acestora.

3. Cercetare-dezvoltare. Principalele competenŃe ale acestei funcŃii sunt denumite competenŃe tehnologice, deoarece sunt focalizate spre realizarea de noi tehnologii: selecŃia produsului şi tehnologiei – în concordanŃă cu elementele celor-lalte funcŃii ale firmei şi cu condiŃiile de piaŃă, proiectarea – conceperea produsului, tehnologiei, echipamentului, a metodelor de muncă şi a sistemelor de control, alegerea momentului de înlocuire a unei tehnologii – impune o decizie dificilă pentru că trebuie să optimizeze transferul de resurse de la o tehnologie matură către una nouă şi controlul – reprezintă o activitate continuă menită a asigura la ieşirea din cadrul procesului de producŃie a unor produse cu caracteristici corespunzătoare. Controlul trebuie să vizeze toate tipurile de activităŃi şi se desfăşoară la nivelul tuturor verigilor ce alcătuiesc „lanŃul valorii”, conform principiilor TQM grupate în ISO 9000.

4. Personal. Din punct de vedere strategic, principalele competenŃe sunt aso-ciate următoarelor activităŃi: selecŃia şi evaluarea personalului – vizează asigurarea resurselor umane corespunzător cu cerinŃele organizaŃiei; evaluarea posturilor de lucru – presupune ordonarea tuturor posturilor în ordinea importanŃei acestora la nivelul întregii organizaŃii, în conformitate cu cerinŃele generale şi specifice; menŃenanŃa resurselor umane – vizează procesele prin care se asigură menŃinerea capacităŃii de muncă a angajatului titular de post de lucru şi salarizarea persona-lului – urmăreşte proiectarea unui sistem de salarizare corespunzător cerinŃelor organizaŃiei şi trebuie să asigure motivarea corespunzătoare a personalului angajat.

5. FinanŃe. În cadrul acestei funcŃii, principalele competenŃe vizează urmă-toarele activităŃi: colectarea resurselor financiare – implică atât generarea internă de resurse financiare, cât şi atragerea lor din exterior, de pe piaŃa financiară, utilizarea resurselor financiare – reprezintă modul în care acestea sunt transformate în alte categorii de resurse şi controlul resurselor financiare – implică organizarea unui compartiment financiar – contabil ce înregistrează toate operaŃiile economice sub formă valorică şi reflectă eficienŃa gestionării capitalului organizaŃiei. Procesarea datelor contabile este un proces continuu însă, din punct de vedere strategic, pre-zintă interes reflectarea unor indicatori la anumite momente (lunar, trimestrial, anual).

6. Sistemul informaŃional. Analiza competenŃelor aferente acestei noi funcŃii vizează următoarele elemente de bază: calitatea informaŃiilor – implicând calitatea, cantitatea şi oportunitatea acestora, în corelaŃie cu costurile implicate, flexibilitatea – vizând posibilitatea adaptării rapide a sistemului la multitudinea de situaŃii practice care pot apare în vehicularea şi prelucrarea informaŃiilor şi focalizarea atenŃiei managerilor asupra importanŃei organizării unui sistem informaŃional eficient la nivelul organizaŃiei.

4.3. Analiza V.R.I.O.

O analiză eficientă a competenŃelor organizaŃiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate sub iniŃialele V.R.I.O.: Valoare – se analizează măsura în care o competenŃă generează profit suplimentar prin creşterea venitului şi/sau reducerea costurilor, Raritate – se analizează raritatea unei competenŃe în compa-raŃie cu alte organizaŃii, Inimitabilitate – se analizează dacă o resursă este inimita-bilă, adică dacă reproducerea sa de către un concurent este dificilă sau imposibilă. O competenŃă distinctivă exploatată de către organizaŃie poate să-i confere acesteia un avantaj competiŃional pe termen lung, OrganizaŃie – se analizează dacă o com-petenŃă (resursă) este exploatată de către organizaŃie printr-o strategie corespunzătoare.

4.4. Analiza lanŃului valorii

Legătura dintre competenŃele (resursele) organizaŃiei şi poziŃia sa competiŃio-nală se analizează prin prisma modului în care activităŃile organizaŃiei generează valoarea adăugată. Fundamentarea teoretică a acestei legături se realizează prin „analiza lanŃului valorii”.

IniŃial metoda de analiză s-a bazat pe elemente contabile, încercându-se iden-tificarea căilor de reducere a costurilor şi creştere a profiturilor. Procesul de producŃie era privit ca o înşiruire de verigi, analizate separat. Ideea a fost preluată pentru realizarea unor modele de optimizare a alocării resurselor în vederea creării unui avantaj competiŃional. Aceste modele se bazează pe identificarea activităŃii celei mai eficiente, în vederea concentrării eforturilor organizaŃionale asupra acesteia. Cel mai cunoscut model de lanŃ al valorii este cel propus de Michael Porter în 1980 (fig. curs, p. 74). Conform acestui model, activităŃile unei organizaŃii sunt împărŃite în două mari categorii:

A. ActivităŃi primare: 1. logistica internă – recepŃie, stocare şi distribuire a resurselor pentru producŃie; 2. producŃia (operaŃiile) – transformările intrărilor în produs finit; 3. logistica externă – colectarea, stocarea şi distribuirea produsului finit către consumatori; 4. marketingul şi vânzările – generează modalităŃile privind comunicarea cu piaŃa; 5. service-ul – menŃinerea sau îmbunătăŃirea valorii produsului prin servicii post-vânzare.

B. ActivităŃi de susŃinere (suport): 1. achiziŃia – procesul de achiziŃionare a resurselor pentru activităŃile primare; 2. dezvoltarea tehnologiei – know-how-ul legat de produs, proces sau o resursă particulară; 3. managementul resurselor umane – recrutarea, selecŃia, antrenarea şi moti-varea

personalului organizaŃiei; 4. infrastructura – sistemele de planificare, finanŃare şi control al calităŃii, precum şi

elementele de cultură organizaŃională.

Un alt model de analiză a lanŃului valorii este propus de firma de consultanŃă McKinsey în 1987 (fig. curs, p. 75). Acesta se bazează pe descompunerea procesului creator în şase tipuri de activităŃi. ConfiguraŃia lanŃului valorii diferă de la o firmă la alta şi trebuie analizate corelat activităŃile corespunzătoare diferitelor verigi ce contribuie la realizarea produselor.

EsenŃială în analiza lanŃului valorii este determinarea corectă a elementelor mecanismului de generare a valorii în vederea îmbunătăŃirii performanŃelor economice, utilizând un model consacrat, sau construind un model propriu rezultat din experienŃa utilizatorului şi condiŃiile concrete de lucru.

4.5. Analiza SWOT sau RelaŃia mediu intern – mediu extern

Definirea celor două categorii de mediu – intern şi extern, se face în mod complementar, în funcŃie de posibilităŃile de influenŃare aflate la îndemâna orga-nizaŃiei. DiferenŃierea fiind relativă, apare necesitatea analizării situaŃiei strategice ca rezultat al acŃiunii simultane a factorilor interni şi externi. Cel mai cunoscut instrument de analiză este modelul SWOT. Strengths (puncte tari) – reprezintă acele competenŃe ce oferă organizaŃiei avantaje concurenŃiale pe piaŃă. Weaknesses (puncte slabe) – reprezintă competenŃele ce generează dezavantaje competiŃionale. Opportunities (oportunităŃi) – reprezintă elementele de mediu extern ce pot aduce avantaje organizaŃiei. Threats (ameninŃări) – reprezintă elementele de mediu extern ce pot aduce dezavantaje organizaŃiei. CombinaŃia factorilor interni şi externi generează 4 categorii de strategii (fig. curs, p. 76). Modelul SWOT poate fi utilizat în mod calitativ sau cantitativ. Abordarea calitativă presupune listarea principalilor factori ce se constituie ca forŃe sau slăbiciuni, respectiv ca oportunităŃi sau ameninŃări. Abordarea cantitativă presupune acordarea unor ponderi, pe categorii, funcŃie de importanŃa relativă a acestora, agregarea lor şi reprezentarea grafică utilizând conceptele pereche SW, respectiv OT.

4.6. Analiza structurii, culturii şi puterii organizaŃionale

4.6.1. Analiza structurii organizaŃionale. OrganizaŃiile au adoptat diferite structuri organizaŃionale. Sintetizând diferitele modele de structuri Mintzberg (1979) a structurat 6 tipuri de structuri ideale (tabel curs, p. 78). Strategia depinde astfel, atât de natura parametrilor interni proiectaŃi, cât şi de factorii de mediu extern.

Mintzberg propune o nouă abordare strategică a structurii organizaŃionale (fig. curs, p. 79), care cuprinde următorii parametrii: poziŃia individuală: speciali-zarea, formalizarea comportamentală, training-ul, îndoctrinarea; superstructura: grupurile pe unităŃi funcŃionale, mărimea unităŃii; corelaŃiile laterale: sistemele de planificare şi control, echipamente de comunicare; sistemul de luare a deciziilor: descentralizarea verticală, descentralizarea orizontală. Fiecare din aceste tipuri de structuri pot adapta strategii de creare a avantajului competitiv pentru a înfrunta schimbările mediului concurenŃial.

4.6.2. Analiza culturii organizaŃionale. Strategia este un produs rezultat din procesul social şi politic

care este proiectat pe baza aspiraŃiilor şi a părerilor pe care oamenii o au despre lumea lor. Acestea induc

viziunea organizaŃiei despre sine şi despre mediul său. Johnson numeşte această abordare paradigmă organizaŃională şi propune un model simplu de analiză, denumit „Cultural Web”, cu o traducere aproximativă „Paradigma culturii organizaŃionale” (fig. curs, p. 80). De aici rezultă unicitatea fiecărei organizaŃii. Modul în care managerii înŃeleg şi văd rolul culturii organizaŃionale este un aspect crucial pentru întregul proces strategic. Cultura poate bloca resursele sau poate amplifica dezvoltarea resurselor strategice şi poate aduce un puternic avantaj competitiv.

4.6.3. Analiza puterii organizaŃionale. După Mintzberg (1983), puterea este „capacitatea de a afecta ieşirile organizaŃionale”. Aceasta nu se referă la puterea în societate, între indivizi, ci la relaŃii, la influenŃarea evenimentelor. Puterea ar putea fi definită ca fiind o proprietate a relaŃiilor dintre părŃi (indivizi, grupuri, departa-mente, divizii, organizaŃii), prin care una dintre părŃi influenŃează acŃiunile altor părŃi.

Puterea organizaŃională este determinată de structură, reguli, relaŃii, dar şi modul de înfruntare a incertitudinii. InterrelaŃiile între părŃi, care creează puterea, sunt grupate astfel: investitori (financiari, acŃionari, proprietari); angajaŃi; clienŃi; furnizori; comunitatea în care operează firma; mediul înconjurător. Aceste grupuri se referă la „stakeholderi”. Winstanley et al. (1995) propune un model (fig. curs, p.81) bazat pe două coordonate: „criteriile de determinare a puterii”: de a defini Ńeluri, scopuri, obiective şi „puterea operaŃională”: alocarea resurselor (financiare, umane, etc). Modelul sprijină managerii să facă faŃă puterii stakeholderilor şi să gândească asupra implicaŃiilor procesului strategic în care sunt implicaŃi.

Bibliografie:

- Resursele strategice se clasifică după conŃinutul lor în........... - Care sunt resursele umane? - În funcŃie de calitatea competenŃelor, organizaŃia se poate afla într-una din următoarele poziŃii.... - Care sunt capabilităŃile strategice?: - Prin ce se definesc competenŃele funcŃionale? - analiză eficientă a competenŃelor organizaŃiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate

sub iniŃialele V.R.I.O. Care sunt? - Legătura dintre competenŃele organizaŃiei şi poziŃia sa competiŃională se analizează prin prisma

modului în care activităŃile organizaŃiei generează valoarea adăugată. Fundamentarea teoretică a acestei legături se realizează prin “analiza lanŃului valorii”, model elaborat de......

- La ce se utilizeaza modelul “analiza lanŃului valorii” a lui Porter? - Una din componentele modelului de analiză a resurselor şi capabilităŃilor a lui Grant se referă

la......... - Analiza SWOT este un model de analiză a....... - Care sunt elementele componente ale paradigmei culturii organizaŃionale după Johnson? - Mintzberg, 1979 propune o nouă abordare strategică a structurii organizaŃionale care cuprinde 4

grupe de parametrii. Care sunt acestia ? - Matricea puterii stakeholderilor, după Winstey (1995), cuprinde 4 cadrane bazate pe două

coordonate. Care sunt acestea?

Model Test de evaluare

Legătura dintre competenŃele organizaŃiei şi poziŃia sa competiŃională se analizează prin prisma modului în care activităŃile organizaŃiei generează valoarea adăugată. Fundamentarea teoretică a acestei legături se realizează prin “analiza lanŃului valorii”, model elaborat de: a) Johnson b) Mintzberg c) Porter d) McKinsey e) Hamel şi Prahalad R: c)

Lectia 5.

MODELE DE ANALIZĂ A AVANTAJULUI COMPETITIV

Obiectivele lecŃiei - intelegerea avantajului competitiv ca sursa a succesului in mediul concurential - insusirea principalelor modele de analiza a avantajului competitiv Cuvinte cheie: Modelul Peteraf, Modelul Prahalad şi Hamel, Modelul Grant, Modelul strategiilor generice a lui Porter, Analiza SPACE, Matricea Ansoff

5.1. Modelul Peteraf de analiză a avantajului competitiv

Peteraf (1993) sugerează faptul că resursele şi capabilităŃile au potenŃialul necesar de a contribui la obŃinerea performanŃelor superioare, în timp ce resursele superioare rămân limitate

în ofertă. Ea promovează un sumar de factori care afectează acumularea de resurse şi limitează capabilităŃile să fie distincte. Cele patru calităŃi: să fie rare, să fie durabile, să nu fie uşor de substituit şi să nu fie uşor comercializate, explică aceste patru condiŃii:

Eterogenitatea, înseamnă că mănunchiuri de resurse şi capabilităŃi sunt diferite între firmele care operează în aceeaşi industrie. Firmele cu resurse supe-rioare nu vor produce mai economic sau nu vor satisface mai bine nevoile clienŃilor, deoarece acestea sunt limitate în ofertă pe o perioadă îndelungată sau nelimitat. PiaŃa o dată saturată nu mai poate fi lărgită. De aici şi caracteristica de rare.

Limite în competiŃie ex post (neprevăzut, dar întâmplat), adică resursele pentru a se menŃine „rare” trebuie să fie greu de imitat de către rivali şi greu de înlocuit cu produse de substituŃie. Implică un proces continuu de „învăŃare” organi-zaŃională.

Limite în competiŃie ex ante (în viitor, anticipativ), care se referă la numărul limitat de firme care concurează pentru o resursă. Nu toate firmele pot concura pe picior de egalitate sau îşi pot construi capabilităŃi, fie din cauza costurilor ridicate implicate, sau ieşirile din firmă sunt incerte.

Mobilitatea imperfectă, adică unele resurse sunt foarte valoroase în interiorul firmei şi nu pot practic să fie comercializate, fie că nu au valoare decât în cadrul firmei, fie că valoarea este atât de mare că nici nu i se poate fixa un preŃ.

Modelul arată cum pot fi analizate şi explicate diferenŃele în performanŃă pe termen lung prin condiŃiile diferite din cadrul industriei.

5.2. Modelul Prahalad şi Hamel

Abordarea Hamel şi Prahalad urmăreşte ca firma să înŃeleagă industria în care operează şi pe sine, de unde rezultă vectorii care stau la baza strategiei competitive. În acest context avantajul competitiv este abilitatea firmei de a balansa prin levier resursele şi capabilităŃile (tabel curs, p. 84). Resursele pot fi balansate prin: con-centrarea resurselor: direcŃionarea eforturilor fiecărui grup, departament sau centru de profit pe priorităŃi individuale; acumularea resurselor: împrumutarea experienŃei, resurselor şi capabilităŃile altora prin alianŃe, aranjamente de tip „outsourcing” (servicii din afară); resurse complementare: corelarea capabilităŃilor proiectate cu cele necesare a fi comunicate pe piaŃă; conservarea resurselor: reciclarea, optimi-zarea utilizării resurselor prin aranjamente colaborative; acoperirea permanentă a resurselor: prin creşterea vitezei cu care investiŃiile în resurse generează profituri firmei.

CapabilităŃile pot fi: construite şi se referă la abilităŃile firmei de a dezvolta noi capabilităŃi care să nu reprezinte bariere pentru noi capabilităŃi necesare răs-punsului la schimbările mediului competiŃional sau duplicate şi se referă la exploatarea capabilităŃilor până la extrem cere firmei să fie capabilă să le refacă intern, prin proceduri şi ghiduri de lucru.

5.3. Modelul Grant al factorilor de succes

Pentru a supravieŃui şi a prospera într-o industrie, o firmă trebuie să răspundă celor două criterii propuse de Grant: trebuie să ofere ceea ce clienŃii şi consumatorii doresc să cumpere şi trebuie să înfrunte şi să supravieŃuiască în competiŃie. Pentru a reuşi să facă faŃă celui de-al doilea criteriu firma trebuie să analizeze contextul şi să identifice factorii săi de succes (fig. curs, p. 85).

5.4. Modelul strategiilor generice a lui Porter

Modelul strategiilor generice al lui Porter (1980) este cel mai cunoscut instrument teoretic al managementului strategic. Modelul se bazează pe două dimensiuni de tip matricial: avantajul competitive şi scopul competiŃional. Prin combinarea acestor 2 dimensiuni rezultă un model matriceal ce generează trei alternative strategice (fig. curs, p. 86):

1. Strategia de lider prin cost – presupune obŃinerea unui avantaj competitiv prin reducerea costurilor sub cele ale concurenŃilor. La nivelul organizaŃiei, o astfel de strategie poate fi susŃinută prin integrarea

verticală sau prin diversificarea concentrică, ce au ca efect o creştere a eficienŃei specifică economiei de scop şi scară.

2. Strategia diferenŃierii – presupune obŃinerea unui avantaj competitiv prin crearea unui produs care, prin poziŃionarea sa, apare ca fiind unic pe piaŃă, ceea ce justifică un preŃ superior concurenŃei. DiferenŃierea produsului se realizează prin imaginea de marcă, prin calitatea sa, sau printr-o serie de servicii asociate.

3.A. Strategia focalizării asupra costurilor – presupune concentrarea efor-turilor asupra unui segment îngust de piaŃă, produsele oferite fiind obŃinute în condiŃii de eficienŃă superioare concurenŃei, ceea ce presupune costuri şi preŃuri reduse.

3.B. Strategia focalizării asupra diferenŃierii – presupune, de asemenea, con-centrarea eforturilor asupra unui segment de piaŃă, căruia i se adresează cu produse diferenŃiate în vederea eliminării concurenŃei.

5.5. Analiza SPACE

Un alt model de analiză, relativ simultan, îl reprezintă matricea SPACE – Strategic Position and ACtion Evaluation (Rowe, Mason şi Dickel, 1982).

Cele doua axe ale modelului au următoarele semnificaŃii: forŃa industriei; avantajul competiŃional al organizaŃiei; forŃa financiară a organizaŃiei şi stabilirea mediului. Abordarea este de tip cantitativ, iar modul de lucru este similar celui de la analiza SWOT. În cele 4 cadrane se evidenŃiază 4 categorii de strategii (fig. curs, p. 87). Pentru ambele modele de analiză prezentate, rezultatele se interpretează ca reco-mandări şi mai puŃin ca soluŃii absolute, iar valoarea acestora creşte dacă sunt prezentate relativ, raportate la concurenŃă.

5.6. Matricea Ansoff

În ipoteza în care strategia vizează dezvoltarea, aceasta se poate realiza: prin perfecŃionarea produselor actuale şi prin identificarea a noi posibilităŃi de ofertă. Firma se poate orienta cu oferta: către pieŃele existente sau către noi pieŃe. Din combinaŃia acestor 4 posibilităŃi rezultă următorul model matriceal (Ansoff 1965) (fig. curs, p. 88).

a) Strategia de penetrare a pieŃei – presupune îmbunătăŃirea poziŃiei produselor existente oferite pieŃei actuale. În acest sens, organizaŃia poate acŃiona pe două planuri: caută noi modalităŃi de a convinge consumatorii să achiziŃioneze mai mult din oferta actuală şi caută noi modalităŃi de a produce mai eficient în vederea reducerii costurilor şi preŃurilor, pentru a dobândi mai mulŃi consumatori.

b) Strategia dezvoltării de noi pieŃe – necesită găsirea unor consumatori pentru produsele existente. Strategia se focalizează asupra oportunităŃilor de piaŃă şi situaŃia competitorilor şi prezintă un risc sporit faŃă de precedenta datorită necunoaşterii pieŃei.

c) Strategia dezvoltării de noi produse – se adresează cumpărătorilor actuali, cărora li se oferă noi produse. Produsele sunt noi pentru firmă şi nu neapărat şi pentru piaŃă, însă riscul strategiei este dat de necunoaşterea comportamentului de piaŃă al acestor produse.

d) Strategia diversificării – este cea mai riscantă strategie şi presupune oferta unor noi produse pe noi pieŃe. Strategia poate cuprinde următoarele variante: diver-sificare orizontală, integrare verticală, diversificare concentrică sau diversificare conglomerată (Cole, 1994).

Această alternativă este adoptată de mari firme prin înghiŃirea unor firme mici cu profil diferit. Bibliografie:

Intrebari de autoevaluare: • Modelul Peteraf (1993) de analiză a avantajului competitiv se referă la 4 calităŃi care afectează

acumularea de resurse şi limitează resursele superioare disponibile, dintre care una nu se referă ... • Raritatea în contextul modelului Peteraf (1993) nu se referă la următoarea condiŃie..... • Mobilitatea imperfectă în contextul modelului Peteraf (1993) se referă la... • În cadrul modelului Prahalad şi Hamel de analiză a avantajului competitiv resursele nu pot fi balansate

prin…. • În cadrul modelului Prahalad şi Hamel de analiză a avantajului competitiv aranjamentele de tip

“outsourcing” (servicii din afară) fac parte din… • Abordarea Prahalad şi Hamel de analiză a avantajului competitiv nu cuprinde… • Modelul strategiilor generice de analiză a avantajului competitiv se asociază lui… • Modelul factorilor de succes de analiză a avantajului competitiv a fost elaborat de… • Modelul strategiilor generice a lui Porter (1980) nu generează alternativa stategică…….:

• Dintre strategiile organizate în cele patru cadrane care compun modelul de analiză SPACE (Rowe, Mason, Dickel, 1982) nu fac parte……

• Din cadrul modelului matricial a lui Ansoff (1965) nu face parte….

Model Test de evaluare Raritatea în contextul modelului Peteraf (1993) nu se referă la următoarea condiŃie: a) eterogenitatea b) limite în competiŃie ex post c) limite în competiŃie ex ante d) mobilitatea imperfectă e) mobilitatea perfectă R: e)

Lectia 6.

MODELE DE STRATEGII ÎN MEDIUL CONCURENłIAL

Obiectivele lecŃiei - Introducerea in modele de strategii in mediul concurential - Diferentierea intre diferite modele de strategii in mediul concurential Cuvinte cheie: Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.), Matricea General Electric – McKinsey, Matricea marilor strategii a lui David, Matricea Royal Dutch – Shell, Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)

Pentru atingerea obiectivelor şi îndeplinirii misiunii, fiecare organizaŃie trebuie să analizeze alternativele strategice, în strânsă corelaŃie cu condiŃiile de mediu. Aceste strategii pot să vizeze dezvoltarea, dar şi menŃinerea sau chiar involuŃia pe piaŃă. Pentru alegerea alternativei strategice este necesar să se ia în considerare toŃi factorii ce pot influenŃa direct sau indirect starea organizaŃiei. Punctul de plecare al oricărei analize îl constituie starea iniŃială a organizaŃiei, ceea ce duce la o limitare a numărului de alternative strategice.

6.1. Strategiile competitivităŃii

În funcŃie de condiŃiile de mediu şi de posibilităŃile interne, firma va trebui să-şi definească strategia ca un mix al următoarelor elemente (fig. curs, p.89): dinamica şi structura pieŃei, exigenŃele şi schimbările pieŃei, nivelul competiŃiei. Indiferent de caracterul lor, ofensiv sau defensiv şi de obiectivele vizate, menŃinerea sau modificarea cotei de piaŃă, aceste strategii sunt denumite „strategiile competitivităŃii”. Acestea pot fi împărŃite în 2 mari grupe, funcŃie dacă preŃul este sau nu luat în considerare: strategia preŃului competitiv şi strategia competitivă nebazată pe preŃ. În teoria managementului strategic, majoritatea autorilor consideră că nu preŃul trebuie să fie luat în considerare ca element esenŃial de atragere şi convingere a consumatorilor, ci o serie de alte elemente specifice marketingului. Deoarece prin aceste elemente firma încearcă să-şi diferenŃieze produsele pe piaŃă, aceste strategii mai sunt cunoscute şi sub denumirea de „strategii competitive ale diferenŃierii”.

6.2. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)

Cea mai cunoscută matrice utilizată în studiul portofoliului de produse a fost dezvoltată de firma de consultanŃă Boston Consulting Group (B.C.G.). Modelul de analiză ia în considerare două categorii: efectul experienŃei şi matricea segment de piaŃă relativă/ creştere domeniu.

a. Efectul experienŃei. ExperienŃa este considerată ca o funcŃie a producŃiei cumulate, rezultat al învăŃării şi specializării, care se traduce printr-o scădere a costurilor. Reprezentarea grafică a experienŃei se prezintă de obicei în coordonate logaritmice sub forma unor curbe ce prezintă reducerea costurilor unitare odată cu creşterea experienŃei (fig. curs, p.6.2). CorelaŃia puternică între cota de piaŃă a firmei şi rentabilitatea măsurată prin fluxul de numerar degajat (cash-flow) se explică prin aceea că firma cu mai multă experienŃă produce cu costurile cele mai reduse, ceea ce-i permite să ocupe poziŃia dominantă pe piaŃă.

b. Matricea segment de piaŃă relativă/ creştere domeniu. Matricea se construieşte prin considerarea a doi factori, fiecare divizaŃi în două zone (supe-rioară şi inferioară): rata creşterii şi segmentul relativ de piaŃă. Rezultă patru cadrane, fiecare intitulată sugestiv: „vedete”, „vacă de muls”, „câini” şi „semne de întrebare” (dileme) (fig. curs, p.91). Cele patru cadrane, corespund cazurilor de rentabilitate în raport cu profitul, respectiv, fluxul de numerar degajat, astfel:

– „vedetele” nu produc suficient profit pentru a spori cota de piaŃă, deşi deŃin un segment puternic, cu tendinŃă de creştere;

– „vacile de muls” corespund fazei de maturitate din cadrul ciclului de viaŃă şi degaja profit excedentar în raport cu nevoile, deoarece segmentul de piaŃă este aproape de saturaŃie, înregistrând o creştere slabă;

– „semnele de întrebare” (dilemele), generează profit, dar pentru creşterea cotei de piaŃă este necesară o infuzie de numerar;

– „câinii” produc profit mic, deoarece segmentul este mic şi creşterea de piaŃă este redusă. Analiza pieŃei din punctul de vedere al matricei prezentate şi încadrarea produselor în cele patru

cadrane sprijină deciziile strategice. O organizaŃie de succes trebuie să aibă un portofoliu de produse echilibrat, care să conŃină produse din toate cele 4 categorii. Modelul matriceal B.C.G. poate servi următoarelor categorii de obiective: obŃinerea unui portofoliu echilibrat de produse, stabilirea tendinŃelor prin repetarea analizelor la anumite intervale de timp şi evaluarea concurenŃei – prin întocmirea de matrici B.C.G. pentru fiecare concurent în parte pe o anumită piaŃă.

Ulterior acestui model, firma B.C.G. a dezvoltat un alt model matriceal de tip 2×2, ce poate fi utilizat pentru analiza situaŃiei strategice similar cu modelul Porter. Acest model utilizează următoarele 2 axe: mărimea avantajului competiŃional şi numărul modalităŃilor (surselor potenŃiale) avantajului competiŃional pe care se poziŃionează 4 tipuri de industrii: fragmentate (independente), specializate, în impas şi de volum (anvergură).(fig. curs, p.93).

Industriile fragmentate sunt caracterizate de existenŃa a numeroase mijloace de a obŃine avantaje competiŃionale, însă aceste avantaje sunt mici. Strategia pro-pusă este aceea de diferenŃiere, concomitent cu reducerea investiŃiilor şi maximi-zarea profitabilităŃii. Cazul tipic este cel al restaurantelor clasice.

Industriile specializate dispun de numeroase mijloace de obŃinere a avanta-jelor, acestea fiind consistente. Se recomandă strategii de reducere a costurilor pentru contracararea concurenŃei. Este cazul tipic al magazinelor specializate sau al restaurantelor tip „fast – food”.

Industriile în impas sunt cele în care există un echilibru relativ de forŃe între câŃiva competitori de mărimi apropiate. Avantajele oferite sunt reduse, ca şi posibilităŃile de obŃinere a acestora. Strategia recomandată este aceea a restrângerii şi lichidării la momentul oportun.

Industriile de volum – sunt cele ce deŃin avantaje competiŃionale mari obŃinute în condiŃiile unor modalităŃi limitate, în special prin costuri reduse. Strategia de succes constă în creşterea volumului producŃiei pentru a reduce costurile fixe şi a valorifica experienŃa cumulată. Cazurile tipice sunt cele ale industriei electronice şi autovehiculelor.

Acest al doilea model de analiză furnizat de B.C.G. oferă o nouă perspectivă ce utilizează clasificări moderne ale industriilor pe baza profitabilităŃii lor şi struc-turii competiŃionale.

6.3. Matricea General Electric – McKinsey

Modelul matriceal propus de B.C.G. a fost dezvoltat şi îmbunătăŃit de către firma General Electric în colaborare cu firma de consultanŃă McKinsey (fig. curs, p. 95). S-a elaborat astfel o matrice de tip 3×3 ce Ńine seama de un număr sporit de factori de mediu. Matricea utilizează următoarele două dimensiuni: atractivitatea pieŃei şi poziŃia competiŃională.

PoziŃia competiŃională a firmei se determină prin identificarea unui număr de factori-cheie ponderaŃi în funcŃie de importanŃa acestora, în urma agregării acestora calculându-se un scor total. În mod similar se procedează şi pentru determinarea atractivităŃii pieŃei. Numărul de factori este variabil (15 ÷ 20) în funcŃie de experienŃa utilizatorului (tabel curs, p. 95).

6.4. Matricea marilor strategii a lui David

Modelul matriceal al marilor strategii a fost dezvoltat de către F.R. David în 1989, plecând de la modelul de analiză S.W.O.T. În acest model linia oportunităŃi – ameninŃări a fost reconsiderată ca o axă a vitezei de creştere a pieŃei, iar linia forŃe – slăbiciuni, ca o axă a poziŃiei competiŃionale, conform modelului (fig. curs, p.96). Cele patru cadrane reprezintă:

─ OrganizaŃiile poziŃionate în cadranul I – se află în situaŃia cea mai avanta-joasă şi pot aborda strategii expansioniste pe pieŃele actuale cu produse actuale.

─ OrganizaŃiile situate în cadranul II – se recomandă strategii intensive, iar pentru a-şi compensa slăbiciunile, pot apela la integrarea orizontală; atunci când anumite afaceri nu pot fi susŃinute se recomandă o formă de lichidare, capitalul rezultat putând fi folosit pentru întărirea altor afaceri.

─ OrganizaŃiilor din cadranul III – li se recomandă modificarea rapidă în vederea supravieŃuirii sau recuperarea capitalului printr-o formă de lichidare.

─ În cadranul IV – sunt plasate organizaŃiile care, deşi dispun de capacităŃi strategice, se află în context nefavorabil. Se recomandă ca surplusul de capital să fie redirecŃionat spre afaceri pentru care condiŃiile de mediu sunt favorabile.

6.5. Matricea Royal Dutch – Shell

În Europa se utilizează o variantă a matricei General Electric – McKinsey, cunoscută sub denumirea de „matrice de direcŃionare a politicilor” sau matricea Royal Dutch – Shell, după numele firmei care a dezvoltat-o (fig. curs, p. 97). În cadrul matricei se conturează zone care se caracterizează prin: lipsa unor graniŃe clare între zone, suprapuneri de zone şi zone cu contur neregulat.

6.6. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)

Firma de consultanŃă Arthur D. Little propune pentru analiza strategică o matrice cu următoarele 2 dimensiuni: gradul de maturitate a activităŃii şi poziŃia com-petiŃională. (fig. curs, p. 98). PoziŃia competiŃională poate avea cinci variante, astfel:

� poziŃia dominantă, generată de o superioritate puternică, de un avantaj competitiv, determinat de succesul strategiei bazate pe costuri sau pe diferenŃiere;

� poziŃia puternică, este rezultatul succesului obŃinut de pe urma strategiei aplicate pe termen lung, situaŃie în care reacŃia concurenŃilor poate fi controlată;

� poziŃia favorabilă, în care o serie de capabilităŃi îi conferă un oarecare avantaj faŃă de concurenŃă, iar altele o poziŃie paritară;

� poziŃia defavorabilă, în care există factori de succes, dar nu conferă firmei un avantaj competitiv; � poziŃia slabă, în care firma supravieŃuieşte, neavând importanŃă pentru concurenŃi. Deşi matricea A.D.L. ia în considerare 20 de situaŃii, are însă dezavantajul complexităŃii date de natura

multidimensională a analizei. Bibliografie:

Intrebari de autoevaluare: • Care sunt coordonatele modelului marilor strategii a lui David (1989) utilizează două coordonate: • Care sunt coordonatele matricii ADL (Arthur D. Little, 1999) • Care sunt variantele matricii ADL (Arthur D. Little). • Efectul experienŃei este una dintre coordonatele matricei.... • Cand se utilizeaza Modelul dezvoltat B.C.G. • Care sunt cele 5 variante ale matricei Arthur D. Little (A.D.L.)

AplicaŃii/Test de autoevaluare Matricea ADL (Arthur D. Little, 1999) utilizează două coordonate: a) poziŃia competiŃională şi viteza de creştere a pieŃei b) atractivitatea pieŃei şi poziŃia competiŃională c) volumul vânzărilor şi timpul d) perspectivele pieŃei şi competitivitatea e) maturitatea activităŃii şi poziŃia competiŃională R: d)

Lectia 7.

EVALUAREA STRATEGIILOR ÎN MEDIU CONCURENłIAL

- intelegerea necesitatii evaluarii strategiilor in mediul concurential - insusirea principalelor metode de evaluare a strategiilor in mediul concurential

Cuvinte cheie: Modelul Johnson şi Scholes, Testele Rumelt, Analiza celor 4 E, Modelul PIMS, Banchmarking

7.1. Modelul Johnson şi Scholes

Johnson şi Scholes (1988) au sugerat trei seturi de teste bazate pe criteriile: adecvare; fezabilitate şi acceptabilitate. Modelul prezentat (fig. Curs, p. 101) corelează aceste criterii.

Adecvarea este o evaluare grosieră a condiŃiei ca strategia să corespundă circumstanŃelor în care operează firma, adică să răspundă la întrebarea dacă noua strategie se potriveşte cu tendinŃele de schimbare viitoare ale mediului, sau dacă strategia exploatează competenŃele de bază ale firmei. Evaluarea este calitativă şi se bazează pe scanarea opŃiunilor şi pe raŃionament.

Fezabilitatea se axează pe răspunsul la întrebarea dacă strategia funcŃionează în practică. Evaluarea implică aspecte cantitative privind aplicarea în practică a strategiei şi a opŃiunilor strategice.

Acceptabilitatea se referă la performanŃa ieşirilor din sistem (profitul, riscul) dacă strategia a fost implementată şi măsura în care acestea sunt în concordanŃă cu aşteptările stakeholderilor.

7.1.1. Evaluarea adecvării

Înainte ca opŃiunile strategice să fie evaluate din punctul de vedere al fezabilităŃii şi acceptabilităŃii, acestea se evaluează din perspectiva adecvării. Procesul constă în parcurgerea a două etape:

– stabilirea logicii, raŃionamentului pentru fiecare opŃiune strategică; – stabilirea meritelor relative a opŃiunilor prin scanarea acestora de-a lungul procesului strategic. a. Stabilirea raŃionamentului. Această operaŃie constă în înŃelegerea bazelor şi analizarea strategiei

având în vedere: ciclul de viaŃă, poziŃia pe piaŃă, lanŃul valorii, portofoliul şi profilul afacerii (fig. curs, p.102). b. Scanarea opŃiunilor. Se propun trei alternative de scanare a opŃiunilor strategice: metoda

scorurilor, arborele decizional şi planificarea scenariilor (tabel curs, p. 103).

7.1.2. Evaluarea acceptabilităŃii. Acceptabilitatea strategiilor poate fi evaluată prin considerarea a trei factori: profit, risc şi reacŃiile stakeholderilor.

Profitul. Analiza profitului se referă nu numai la mărimea absolută a acestuia sau a tendinŃei în viitor, ci urmăreşte: rata profitului faŃă de capitalul angajat după implementarea strategiei, perioada de recuperare a investiŃiei de capital necesară susŃinerii strategiei, analiza fluxului de numerar actualizat şi valoarea prezentă netă a meritelor strategiei implementate, analiza cost-beneficiu în urma aplicării strate-giei şi analiza valorii acŃiunilor sau a părŃilor sociale.

Riscul. Măsurarea riscului implementării strategiei oferă o imagine asupra gradului de incertitudine a opŃiunilor strategice. Aceasta se realizează prin: proiecŃia ratelor financiare (structura capitalului, lichiditatea, punctul de echilibru), analiza de senzitivitate „ce se întâmplă dacă?” şi modelare şi simulare.

ReacŃiile stakeholderilor. Schimbările în strategia firmei produc reacŃii care pot produce dificultăŃi sau pot conduce la succes. Una din tehnicile utilizate pentru anticiparea reacŃiilor este teoria jocurilor.

7.1.3. Evaluarea fezabilităŃii. Evaluarea fezabilităŃii opŃiunilor strategice se referă la măsura în care

firma are resursele şi competenŃele necesare de a elabora strategia. Fezabilitatea financiară reprezintă o parte importantă a oricărei strategii. Această operaŃie implică: previziunea fluxurilor de fonduri; analiza punctului de echilibru şi compararea opŃiunilor strategice unele cu altele. Scopul acestei analize este de a identifica acele schimbări necesare în resurse şi competenŃe pe care le implică fiecare opŃiune strategică şi determinarea modului în care aceste schimbări se încadrează în graficul de timp, scară şi calitatea resurselor.

7.2. Testele Rumelt

Strategiile proiectate sunt evaluate din diferite unghiuri. Rumelt (1995) sugerează patru teste prin care se evaluează: consistenŃa, consonanŃa, avantajul competitiv şi fezabilitatea.

ConsistenŃa. Rumelt porneşte de la realitatea că strategiile conŃin unele aranjamente între grupuri de putere care conferă inconsistenŃă. CondiŃia de bază este ca strategia să fie coerentă într-un anumit context în care firma acŃionează. Dacă strategia prevede introducerea unei tehnologii de vârf, atunci este necesar să se aleagă între opŃiunea de a oferi produse specializate cu cost mare sau produse standardizate cu cost mic. In această situaŃie, lipsa unei vederi clare şi consistente a managementului va crea conflicte între proiectare, tehnologie, producŃie şi vânzări. Relativ la mediul său, firma trebuie să aibă în vedere două aspecte: trebuie să se adapteze mediului pentru ca produsele şi serviciile să creeze mai multă valoare decât consumă (costuri) şi trebuie să concureze cu alte firme care, de asemenea, încearcă să se adapteze mediului şi să prospere.

ConsonanŃa. ConsonanŃa se referă la crearea valorii sociale, la relaŃiile economice care caracterizează afacerea şi determină dacă valoarea creată este suficientă sau nu, dacă este creată să susŃină cererea pentru strategie pe termen lung. Dificultatea evaluării consonanŃei constă în faptul că importante ameninŃări şi unii substituanŃi din mediul extern afectează întreaga industrie. Practic, doar concurenŃii care rămân după aceste presiuni mai pot fi luaŃi în considerare.

Avantajul competitiv. Se referă la arta de a crea şi exploata avantajele, de a le menŃine şi duplica prin: aptitudini superioare; resurse superioare şi poziŃie superioară.

Fezabilitatea. Abordarea este similară cu a lui Johnson şi Scholes, descrisă anterior.

7.3. Analiza celor 4 E

Strategiile pot fi testate şi prin utilizarea conceptului „Cei 4 E”, adică: eficienŃă, eficacitate, economie şi capital (din engl. equity).

EficienŃă. Se referă la modul cum obiectivele strategice sunt atinse şi măsoară cel mai bun rezultat pentru un nivel dat al resurselor şi capabilităŃilor sau cea mai scăzută utilizare a resurselor şi capabilităŃilor pentru un anumit rezultat previzionat.

Eficacitate. Reprezintă măsura în care obiectivele strategice sunt realizate. ComparaŃiile rezultatelor cu scopurile strategice, cu alternativele strategice şi cu previziunile proiectate reflectă eficacitatea strategiilor şi a măsurii în care avantajul competitiv a fost valorificat.

Economie. Resursele şi capabilităŃile strategice trebuie utilizate astfel încât să creeze „valoare pentru bani”, să nu fie risipite.

Capital (equity). Capitalul investit în susŃinerea strategiei, în crearea şi multi-plicarea avantajului competitiv trebuie să satisfacă cerinŃele şi aşteptările investitorilor.

7.4. Modelul PIMS

Modelul Profit Impact of Market Strategy (P.I.M.S.) reprezintă o bază de date utilizată ca instrument de evaluare empirică a performanŃelor asociate unei strategii.. Analizele îşi propun să explice diferenŃele de profitabilitate ce apar între diferitele domenii de activitate şi să găsească legătura între mărimea profitabilităŃii şi factorii de mediu. Abordarea PIMS caută să evidenŃieze un set de principii călăuzitoare, pornind de la experienŃa colectivă a unui eşantion diversificat de firme (tabel curs, p.108). Analiza statistică şi modelarea pe calculator a acestei baze de date oferă firmelor incluse în program o serie de principii de îndrumare strategică bazate pe suma experienŃelor rezultate din mai multe situaŃii strategice diferite, apărute în diferite sectoare economice.

Buzzell şi Gale au stabilit 6 principii ce evidenŃiază legătura strategie – performanŃă: 1. Cel mai important factor de influenŃă a profitabilităŃii îl reprezintă calitatea produsului comparativ cu

concurenŃa; 2. Cota de piaŃă este corelată puternic cu profitabilitatea; 3. O intensitate înaltă a investiŃiilor afectează profitabilitatea; 4. Referitor la matricea B.C.G., mulŃi „câini” şi multe „semne de întrebare” generează numerar, dar

multe „vaci de muls” nu! 5. Integrarea verticală este o strategie profitabilă doar pentru anumite afaceri; 7. Majoritatea factorilor strategici ce influenŃează hotărâtor coeficientul de ren-tabilitate a investiŃiilor

influenŃează, de asemenea, valoarea acŃiunilor pe termen lung.

7.5. Banchmarking

Benchmarking-ul este un instrument de evaluare şi dezvoltare a capabilităŃilor strategice prin compararea permanentă şi detaliată a acestora cu cele ale altor firme care operează în aceeaşi industrie sau pe aceeaşi piaŃă. Problema cea mai dificilă este de a stabili unităŃile de măsură a performanŃelor care să permită compararea între firme. Benchmarking-ul constă în analizarea performanŃelor factorilor cheie ai succesului şi asocierea unei baze de comparaŃie care să permită optimizarea activităŃii prin parcurgerea următoarelor etape:

1. Identificarea factorilor cheie, în cadrul a cinci mari categorii: poziŃia pe piaŃă; costurile asociate diferitelor funcŃii ale organizaŃiei; imaginea şi poziŃia comercială; competenŃele tehnice şi tehnologice şi performanŃele financiare;

2. Identificarea firmelor etalon – în raport cu fiecare factor-cheie – nu neapărat din domeniul de activitate al organizaŃiei;

3. Colectarea şi prelucrarea datelor; 4. Determinarea abaterii nivelului de performanŃă actual şi definirea nivelului de performanŃă dorit; 5. Definirea obiectivelor şi planurilor de acŃiune. În această etapă se întoc-meşte un tablou

de bord ce cuprinde: factori cheie – exprimaŃi printr-unul sau mai mulŃi indicatori relevanŃi; elemente obiectiv şi elemente etalon.

Bibliografie:

Doval E., Analiza strategică a mediului concurenŃial, Editura FundaŃiei România de Mâine, Bucureşti, 2003, pag. 100-109 Intrebari de autoevaluare:

- Care sunt cele trei seturi de teste elaborate de Johnson şi Scholes? - In ce consta adecvarea? - In ce consta fezabilitatea?

- In ce consta acceptabilitatea ? - In ce constau testele Rumelt ? - Ce reprezinta consistenŃa, consonanŃa, avantajul competitiv şi fezabilitatea in conceptia lui

Rumelt? - Ce reprezinta cei 4 E (eficienŃă, eficacitate, economie şi capital (din engl. equity)? - Ce este Modelul PIMS? - Buzzell şi Gale au stabilit 6 principii ce evidenŃiază legătura strategie – performanŃă. Care

sunt? - Ce este Banchmarking? - Care sunt etapele Banchmarking?

Model Test de evaluare

Benchmarking-ul este: a) un instrument de evaluare şi dezvoltare a capabilităŃilor strategice prin compararea permanentă şi detaliată a acestora cu cele ale altor firme care operează în aceeaşi industrie sau pe aceaşi piaŃă b) un instrument utilizat pentru obŃinerea unui portofoliu echilibrat de produse c) un instrument utilizat pentru stabilirea tendinŃelor prin repetarea analizelor la anumite intervale de timp d) un model pentru evaluarea concurenŃei prin întocmirea de matrici pentru fiecare concurent în parte pe o anumită piaŃă e) un instrument utilizat pentru menŃinerea sau modificarea cotei de piaŃă R: a)

Lectia 8.

SCHIMBAREA STRATEGICĂ ÎN MEDIUL CONCURENłIAL

Obiectivele lecŃiei - introducerea in managementul schimbarii in corelatie cu analiza mediului concurential - insusirea conceptelor de baza ale managementului schimbarii - introducerea in principalele strategii de schimbare provocate de mediul concurential - intelegerea schimbarilor in mediul economic si de afaceri din Romania

Cuvinte cheie: Schimbare, Strategii de schimbare, Modelul Lewin, restructurare

8.1. Caracteristicile schimbării provocate de mediul firmei

Schimbarea este un proces caracteristic şi continuu, care poate fi planificat sau neplanificat şi care poate determina altă schimbare sau un lanŃ de schimbări. Cauzele schimbării sunt presiunile din interiorul sau din exteriorul întreprinderii. Schimbarea poate fi percepută ca o oportunitate, fiind caracterizată prin: dinamism, flexibilitate, activitate, motivaŃie, stimulare, dar şi ca o ameninŃare, caracterizată de: stres, consum de timp şi bani, îngrijorare, iritare, incertitudine, eşec. Schimbările sunt provocate fie de:

─ mediul extern, care în general nu se află sub controlul managerial (ca de exemplu: structura concurenŃei şi a pieŃei, cererea pe piaŃă, modificări în sistemul de finanŃare, inflaŃie şi rata dobânzilor, evoluŃia tehnică şi tehnologică, costurile materiilor prime şi ale utilităŃilor, legislaŃie, schimbări de mentalitate, stil de viaŃă, cultură);

─ mediul din interiorul întreprinderii, care se află sub controlul managerial, schimbările fiind planificate (ca de exemplu: dezvoltarea unor produse sau activităŃi noi, reorganizare internă a unor compartimente, reducere de personal prin desfiinŃarea unor posturi, numirea unor persoane noi în conducere, introducerea unui sistem nou de instruire sau de evaluare a personalului).

Pettigrew şi Whipp (1993) au identificat cinci factori de bază pentru ca managementul schimbării să aibă un succes competitiv: coerenŃa, mediul, conducerea schimbării, corelarea schimbării strategice cu schimbarea operaŃională şi resursele umane ca active şi pasive.

CoerenŃa în managementul schimbării. Este factorul cel mai complex dintre toŃi factorii şi de cele mai multe ori apare în funcŃie de ceilalŃi patru factori. O strategie trebuie să se caracterizeze prin: consistenŃă, prin adaptarea răspunsului firmei la mediu; prin avantaj, prin oferirea unui avantaj competitiv menŃinut pe termen lung şi prin fezabilitate, adică să nu creeze probleme de nerezolvat.

Evaluarea mediului. În scopul aprecierii modului în care firma reuşeşte să înŃeleagă mediul său se consideră patru aspecte: evaluarea combină analiza, judecata şi acŃiunea; procesul este însoŃit de logica dominantă a industriei; recunoaşterea faptului că mediul influenŃează întreaga organizaŃie şi analiza, judecata şi acŃiunea reflectă starea de ordine indusă de planificare.

Conducerea schimbării. Nu sunt reguli universale în ceea ce priveşte conducerea schimbării. În funcŃie de circumstanŃe liderul schimbării este ales de cei care decid schimbarea, iar deciziile acestuia sunt

îngrădite de mediu. Conducerea schimbării înseamnă corelarea acŃiunilor oamenilor de la toate nivelele firmei.

Corelarea schimbării strategice cu schimbarea operaŃională Procesul de integrare a schimbării operaŃionale în schimbarea strategică are nu numai un caracter de

intenŃie, ci şi de obligaŃie. IntenŃiile sunt transformate în timp şi implementate. Efectul cumulativ al implementării acŃiunilor separate poate fi extrem de puternic şi poate conduce la un nou context pentru o opŃiune strategică viitoare.

Resursele umane ca active şi pasive. Managementul resurselor umane se referă la setul întreg de cunoştinŃe, aptitudini şi atitudini cu care firma concurează. Schimbarea implică un proces îndelungat de învăŃare şi o spirală în dezvoltare a creaŃiei.

8.2. Strategii de schimbare 8.2.1. Modelul Lewin. Unul dintre cele mai utile instrumente în determinarea celor două grupuri de forŃe

ataşate schimbării este analiza câmpului de forŃe descris iniŃial de Kurt Lewin (1951), (fig. curs, p.111). Lewin concepe unul din primele modele de planificare a schimbărilor şi imaginează forŃele care menŃin stabilitatea sistemului. Aceste forŃe care acŃionează în contradictoriu creează echilibrul. Cele două categorii de forŃe sunt: forŃe care favorizează schimbarea şi forŃe care se opun schimbării (fig 8.1). Pentru a schimba acest echilibru procesul schimbării urmează trei faze: dezgheŃarea, mişcarea şi îngheŃarea (fig. curs, p. 118). Acest model reprezintă contextul înŃelegerii procesului de schimbare, de unde, acŃiunile necesare, se detaliază în funcŃie de mediul specific fiecărei firme.

8.2.2. Strategia IntervenŃiei Sistemice (SIS). SIS este un proces iterativ, care cuprinde trei faze ale strategiei – diagnosticare, proiectare şi implementare – şi nouă faze de lucru (tabel curs, p. 119). Strategia IntervenŃiei Sistemice (SIS) (sau strategia de intervenŃie în sistem) se plasează spre domeniul problematicii definite a strategiilor şi presupune munca în echipă, ideea de proiect şi definirea sponsorului proiectului. Este un proces ciclic şi iterativ şi prezintă un set de activităŃi specifice care nu se confundă cu managementul curent.

8.2.3. Strategia Dezvoltării OrganizaŃionale. Modelul OD este specifică schimbărilor complexe, care sunt caracterizate de existenŃa unor aspecte conflictuale, de ambiguitate şi de inexistenŃa unei soluŃii unice. Dezvoltarea organizaŃională acŃionează asupra culturii organizaŃionale pentru a realiza schimbările.

Abordarea dezvoltării organizaŃionale are cinci trăsături distincte: ● este o abordare de ansamblu, susŃinută pe termen mediu şi lung, este multi-metodologică şi are în

vedere corelarea schimbării interne cu cea de mediu; ● se bazează pe rezultatele şi metodologia ştiinŃei comportamentale, împreună cu teoria organizaŃională,

psihologia, sociologia, antropologia şi ştiinŃa politică pentru înŃelegerea funcŃionării organizaŃiei şi a căilor prin care poate fi transfor-mată cu eficacitate;

● este orientată spre proces şi mai puŃin spre obiectiv, având în vedere faptul că obiectivele fixate în cadrul schimbării pot fi realizate numai printr-un anumit proces;

● presupune existenŃa unui facilitator care să provină din afara sistemului în care are loc schimbarea şi să aibă cunoştinŃe, abilităŃi şi experienŃă în domeniul schimbării;

● este participativă, întrucât nu oferă reŃete sau formule şi se bazează pe procese decizionale colective, pe consens în elaborarea misiunii, scopurilor şi valorilor organizaŃiei.

Modelul presupune o strategie explicită pentru iniŃierea şi dirijarea procesului de schimbare, pornind de la faptul că în orice schimbare organizaŃională pot exista trei stări: starea viitoare, care defineşte Ńelul schimbării; starea actuală, care dă un diagnostic al prezentului şi starea de tranziŃie, care detaliază procedura de transformare din starea actuală în starea viitoare. Fiecare din aceste stări implică activităŃi care definesc etapele procesului de schimbare (fig. curs, p. 123).

8.3. Restructurarea în mediul concurenŃial din România

Restructurarea defineşte constrângerile sub care operează organizaŃia şi soluŃiile pentru o mai bună performanŃă. Poate fi interpretată ca o provocare la schimbare a structurii şi culturii organizaŃiei în scopul relaxării constrângerilor. Restructurarea este un proces al incertitudinii şi implică costuri serioase pentru a avea efecte pozitive. La nivel global, restructurarea poate fi privită pe trei nivele: restructurarea economică globală; restructurarea sectorului public şi restructurarea corporaŃiilor. Aceste trei nivele de schimbare se regăsesc şi în România: restructurarea economiei României prin procesul de trecere la economia de piaŃă; restructurarea instituŃiilor publice şi restructurarea întreprinderilor.

Principalele schimbări ce intervin în restructurarea din România sunt:

─ Privatizarea, privită nu numai ca o schimbare cosmetică în care proprietatea trece din mâna statului în mâna particularilor, ci ca o profundă transformare managerială care să permită operarea sub constrângeri mai puŃine şi care să conducă la eficienŃă;

─ Restructurarea industrială, privită în sens macroeconomic, în care industriile (sectoarele de activitate) se redefinesc prin reforma politică cu sprijinul Parlamentului şi prin acŃiunile Guvernului;

─ Restructurarea mediului de afaceri, prin integrarea tendinŃelor mondiale, fragmentarea forŃelor şi formarea blocurilor de interese (intrarea în CEE, în NATO, alianŃe etc.);

─ Restructurarea regimului de comerŃ şi a pieŃelor, prin aplicarea ajustărilor structurale şi comportamentale;

─ InvestiŃiile directe prin înfiinŃarea societăŃilor comerciale străine sau mixte (de tip ‘joint venture’), a operării în colaborare (loan, inovare, import-export), a investiŃiilor în pachete de acŃiuni;

─ Crearea zonelor industriale industrial sites, reorganizarea urbanistică şi dezvoltarea infrastructurii;

─ Retehnologizarea şi inovaŃia tehnică, pentru creşterea calităŃii şi productivităŃii; ─ Restructurarea sistemului noilor tehnologii (Hard şi soft, reŃele, internet) şi a sistemelor de control

managerial; informaŃional-informatic, prin introducerea noilor tehnologii (hard şi soft, reŃele internet) şi a sistemelor de control managerial;

─ Crearea capitalului, dezvoltarea mediului de piaŃă a capitalului (Bursa, sistem bancar, sisteme de finanŃare);

─ Schimbarea mentalităŃii, a climatului productiv, a culturii prin managementul strategic al resurselor umane.

În România de tranziŃie, restructurarea şi privatizarea reprezintă doar vectori ai strategiei de schimbare determinând o mai mare flexibilitate a procesului economic.

Bibliografie:

- Care sunt caracteristicile schimbarii? - Schimbarea poate fi percepută ca o oportunitate, fiind caracterizată prin......... - Schimbarea poate fi percepută ca amenintare caracterizata de............ - In ce consta modelul lui Lewin? - Care sunt fazele de construire a strategiei SIS? - Abordarea dezvoltării organizaŃionale are cinci trăsături distincte......... - In orice schimbare organizaŃională pot exista trei stări...... - Ce diferente sunt intre modelele SIS si ID? - Ce este restructurarea? - Principalele schimbări ce intervin în restructurarea din România sunt....

Model de Test de evaluare

Abordarea dezvoltării organizaŃionale are cinci trăsături distincte, enuntate mai jos, din care una este

eronata. Indicati-o. a. este o abordare de ansamblu, susŃinută pe termen mediu şi lung, este multi-metodologică şi are în vedere corelarea schimbării interne cu cea de mediu; b. se bazează pe rezultatele istorice si stiinte ale trecutului pentru înŃelegerea funcŃionării organizaŃiei şi a căilor prin care poate fi transformată cu eficacitate; c. este orientată spre proces şi mai puŃin spre obiectiv, având în vedere faptul că obiectivele fixate în cadrul schimbării pot fi realizate numai printr-un anumit proces; d. presupune existenŃa unui facilitator care să provină din afara sistemului în care are loc schimbarea şi să aibă cunoştinŃe, abilităŃi şi experienŃă în domeniul schimbării; e. este participativă, întrucât nu oferă reŃete sau formule şi se bazează pe procese decizionale colective, pe consens în elaborarea misiunii, scopurilor şi valorilor organizaŃiei.

BIBLIOGRAFIE SUPLIMENTARA Bondrea A., Starea NaŃiunii 2000 România încotro? Volumul I, Editura FundaŃiei România de Mâine, Bucureşti, 2000. Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, 1999.

Nicolescu, O., ş.a., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996.

ANALIZA STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL

Documents

Transcript of ANALIZA STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL

Gandirea Strategica

performanta-antreprenoriat.ro · afacere (Graficul Gantt), analiza mediului concurential, identificarea concurentei potentiale a avantajelor competitive pe care afacerea prezentatä

Analiza Strategica a Mediului Concurential

Coca-cola.mediu Concurential

CES...mediului concurential domeniului ajutaarelor de stat 2. Jmpactul asupra mediului de afaceri Impactul asupra sarcinilor administrative Jmpactul asupra înfreprinderilor mijlocii

Analiza mediului concurential pe piata turistica al republicii moldova

Analiza Comparativa a Mediului Concurential Proiect

MANUAL An3 Analiza Strategic A a Mediului Concurential

03_Analiza Mediului Concurential

79808468 ASMC Analiza Strategica a Mediului Concurential 1

SINTEZA Analiza strategica - se-b.spiruharet.ro STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI ... - înseamnă sporirea capitalului firmei,

Capitolul 3 Analiza mediului concurential

MAŞINĂ ECOLOGICĂ DE TOPIT ZĂPADĂ Ctr. nr. 22 CI … general, prin planificarea strategica se urmareste: ... elaborarea misiunii firmei, analiza mediului intern, analiza mediului

Analiza Mediului Concurential

· 2. Impactul asupra mediului concuren!ial domeniului ajutoarelor de stat Prezentul proiect de act normativ poate avea impact asupra mediului concurential si domeniului ajutoarelor

Analiza Strategica a Mediului Concurential La Nivelul Industriei Auto

Referat - Analiza Mediului Concurential --- New

Diagnosticarea strategica

analiza strategica a mediului concurential sinteza · PDF fileAnaliza mediului extern trebuie realizata in doua contexte diferite: ... Analiza si evaluarea concurentei prin evaluarea

An3 Analiza Strategica a Mediului Concurential