UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA”, IASIFACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILORSPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA

PROIECT

Studiu privind evaluarea performantelor pe categorii de functionari publici

Disciplina: Managementul serviciilor publice Student:Flamanzanu Oana Elena Titulari: Prof. D. Lina An II Seria 2 Grupa 3

2009

1

CUPRINS

Cap.1 Casa Judeteana de Asigurari de Sanatate Iasi- Prezentare......................pag. 3

Cap 2. Studiu privind evaluarea performantelor pe categorii de functionari

publici ………………………………………………………………………………………pag. 6

2.1.Definirea şi caracteristicile evaluării performanţelor………………………....pag. 7

2.2.Etapele procesului de evaluare a performanţelor............................................pag. 8

2.3. Evaluarea performantelor functionarilor publici de la Casa de Asigurari de

Sanatate Iasi .................................................................................................................pag. 15

2.3.1 Aprecierea personalului, evaluarea şi proiectarea postului la CAS Iaşi......pag. 15

Cap. 3 Concluzii si propuneri..................................................................................pag. 16

BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................pag.17

Anexe:

Raport de evaluare a performantelor individuale 2007 pentru functia publica de

conducere

Raport de evaluare a performantelor individuale 2007 pentru functia publica de

executie

Consiliul de Administratie

Presedintele-Director General

Atributiile Serviciului Resurse Uumane, Organizare, Salarizare, Evaluare, Perfectionare.

2

Cap.I Casa Judeteana de Asigurari de Sanatate Iasi

Prezentare

În conformitate cu Legea 95 / 2006 privind reforma în sănătate, Casa de Asigurări de Sănătate

Iaşi este o instituţie publică, cu personalitate juridică, cu buget propriu, în subordinea CNAS. Casa de

Asigurări de Sănătate Iaşi funcţionează pe baza statutului propriu, care respectă prevederile statutului-

cadru, aprobat de consiliul de administraţie al CNAS.

Principalele atribuţii ale CAS Iaşi, sunt următoarele :

să colecteze contribuţiile la fond pentru persoanele fizice, altele decât cele pentru care

colectarea veniturilor se face de către ANAF;

să administreze bugetul propriu;

să înregistreze, să actualizeze datele referitoare la asiguraţi şi să le comunice CNAS;

să elaboreze şi să publice raportul anual şi planul de activitate pentru anul următor;

să utilizeze toate demersurile legale pentru a optimiza colectarea contribuţiilor şi recuperarea

creanţelor restante la contribuţii pentru fond;

să furnizeze gratuit informaţii, consultanţă, asistenţă în problemele asigurărilor sociale de

sănătate şi ale serviciilor medicale persoanelor asigurate, angajatorilor şi furnizorilor de

servicii medicale;

să administreze bunurile casei de asigurări, conform prevederilor legale;

să negocieze, să contracteze şi să deconteze serviciile medicale contractate cu furnizorii de

servicii medicale în condiţiile contractului cadru;

să monitorizeze numărul serviciilor medicale furnizate şi nivelul tarifelor acestora;

poate să organizeze licitaţii în vederea contractării unor servicii din pachetul de servicii, pe

baza prevederilor contractului cadru;

să asigure, în calitate de instituţiei competentă, activităţile de aplicare a documentelor

internaţionale cu prevederi în domeniul sănătăţii încheiate de România cu alte state;

alte atribuţii prevăzute de acte normative în domeniul sănătăţii.

Organele de conducere ale CAS Iaşi sunt consiliul de administraţie şi preşedintele director

general.

Ca orice instituţie publică, Casa de Asigurări de Sănătate Iaşi are o misiune, o viziune şi nişte

obiective:

Misiune - garantarea pentru populaţia asigurată a unui pachet de servicii medicale de calitate.

3

Viziune - construind un sistem de asigurări de sănătate performant, eficient şi transparent,

creştem gradul de încredere şi de satisfacţie al asiguraţilor noştri.

Obiective:

-obiective generale

să protejeze asiguraţii faţă de costurile serviciilor medicale în caz de boală sau accident;

să asigure protecţia asiguraţilor în mod universal, echitabil şi nediscriminatoriu în condiţiile

utilizării eficiente a Fondului national unic de asigurări sociale de sănătate.

-obiective specifice

să verifice acordarea serviciilor medicale, conform contractelor încheiate cu furnizorii de

servicii medicale;

să deconteze furnizorilor contravaloarea serviciilor medicale contractate şi prestate

asiguraţilor, la termenele prevăzute în contractul-cadru, în caz contrar urmând să suporte

penalităţile prevăzute în contract;

să acorde furnizorilor de servicii medicale sume care să ţină seama şi de condiţiile de

desfăşurare a activitatii în zone izolate, în condiţii grele şi foarte grele, pentru care sunt

stabilite drepturi suplimentare, potrivit legislaţiei;

să informeze furnizorii de servicii medicale asupra condiţiilor de contractare şi a negocierii

clauzelor contractuale;

să informeze furnizorii de servicii medicale asupra condiţiilor de furnizare a serviciilor

medicale şi despre orice schimbare în modul de funcţionare şi de acordare a acestora;

să asigure confidenţtialitatea datelor în condiţiile prezentei legi;

să verifice prescrierea şi eliberarea medicamentelor în conformitate cu reglementările în

vigoare;

să raporteze CNAS, la termenele stabilite, datele solicitate privind serviciile medicale

furnizate, precum şi evidenţa asiguraţilor şi a documentelor justificative utilizate;

să furnizeze, la solicitarea Ministerului Sănătăţii Publice, datele de identificare a persoanelor

asigurate, numai pentru bolile cu declarare nominală obligatorie, conform legislaţiei în

vigoare.

CAS Iasi se organizeaza si functioneaza potrivit statutului propriu aprobat de

Consiliul de Administratie al CAS Iasi. Statutul propriu al CAS Iasi respecta prevederile

statutului cadru aprobat prin ordin al Presedintelui CNAS.

CAS Iasi aplica politica si strategia generala a CNAS în vederea implementarii

politicilor si programelor Guvernului României în domeniul sanitar si are sediul în

4

Municipiul Iasi, strada Gheorghe Asachi nr.18-20.

CAS Iasi colecteaza contributiile persoanelor fizice, altele decât cele pentru care colectarea

veniturilor se face de catre ANAF, si gestioneaza bugetul fondului national unic de asigurari sociale

de sanatate aprobat, cu respectarea prevederilor legale, asigurând functionarea sistemului de asigurari

sociale de sanatate la nivel local, putând derula si activitati pentru valorizarea fondurilor gestionate.

Conducerea CAS Iaşi este asigurată de un preşedinte- director general, de un consiliu de

administraţie.1

Potrivit organigramei CAS Iaşi, aici lucrează un număr de 100 de personae, din care 89 ocupă

posturi publice, şi 11 posturi contractuale.

Din cele 89 de posturi publice, 10 sunt funcţii de conducere şi 77 de execuţie, iar din cele 11 posturi

contractuale 2 sunt de conducere şi 9 de execuţie.

Cap II . Studiu privind evaluarea performantelor pe categorii de functionari

publici

Managementul performanţei reprezintă o modalitate de a obţine rezultate individuale şi

organizaţionale mult mai bune prin înţelegerea şi conducerea performanţei într-un cadru unitar şi

contextual al afacerilor în general sau al obiectivelor şi standardelor stabilite în prealabil, în special.

Abordarea sau concepţia managementului performanţei are la bază filozofia managementului prin

obiective.

Managementul performanţei constă într-o abordare sistematică a managementului resurselor

umane în general şi a evaluării performanţei în special, folosind obiectivele, performanţele,

aprecierile şi feedback-ul, ca mijloace de motivare a angajaţilor pentru a înţelege şi a folosi la

maximum potenţialul lor creator.

Managementul performanţei presupune, în primul rând, stabilirea unei înţelegeri sau a unui

acord asupra obiectivelor şi nevoilor de dezvoltare, asupra performanţelor şi necesităţii evaluării

permanente a acestora, precum şi asupra sprijinului acordat pentru consiliere.

Evaluarea performanţei are un rol central şi constituie un element important sau o componentă

de bază a sistemului managementului performanţei, cu atât mai mult cu cât mijlocul prin care

obiectivele organizaţionale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea performanţei.

1 Atribuţiile preşedintelui, componenţa şi atribuţiile consiliilor se regăsesc ataşate la sfarşitul materialului

5

De asemenea, din perspectiva unei asemenea abordări, evaluarea performanţei are un număr

însemnat din caracteristicile sistemului de management al performanţei.

Abordarea evaluării performanţei ca parte componentă a sistemului managementului

performanţei presupune luarea în considerare a următoarelor probleme potenţiale:

necesitatea creării unei culturi a performanţei pentru a se preveni riscul încurajării

performanţelor individuale în detrimental performanţelor organizaţionale.

implicarea managerilor de nivel superior în procesul de evaluare

pentru a se satisface atât necesităţile individuale, cât şi cele organizaţionale, pentru

ca acestea să fie cât mai adecvate cerinţelor locale în general sau nivelurilor inferioare în

special, influenţa managementului performanţei asupra rolului evaluării acesteia prin

funcţionarea corespunzătoare a feedback-ului. In acest sens, este mult mai important să se

înţeleagă obiectivele reale decât să se accepte cele impuse.

2.1.Definirea şi caracteristicile evaluării performanţelor

Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane

desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei instituţii îndeplinesc eficient

sarcinile sau responsabilităţile care le revin.

Într-un sens mai larg, A. Manolescu consideră că evaluarea performanţelor este o

acţiune sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează

performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală,

propriului său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută.

P. Lemaître defineşte evaluarea ca fiind operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului

muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceştia a progreselor înregistrate şi a măsurilor

necesare a fi luate în viitor.

Procesul de evaluare a performanţelor este definit de Robert Basquet ca fiind un ansamblu de

proceduri standardizate vizând obţinerea informaţiilor, într-un sistem de ierarhie managerială privind

comportamentul profesional al personalului angajat. Explicitarea acestei definiţii presupune

evidenţierea următoarelor caracteristici:

procedurile de evaluare folosite corespund viziunii instituţiei privind modul în care

aceasta concepe să ofere servicii, să organizeze activităţile şi să orienteze personalul

propriu.

6

procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de

cei care evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor,

utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea şi controlul

procedurilorde către un compartiment specializat.

pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi numai informaţiile fiabile

Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare a performanţelor presupune o modificare a

stării de spirit, necesitând o schimbare radicală a culturii manageriale. In acest caz managerii trebuie

să îndeplinească rolul de consultanţi, acordând atenţie formării şi perfecţionării personalului

Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita

distorsiunea rezultatelor ca urmare a influenţei relaţiei afective dintre evaluat şi evaluator.

În practică, procesul de evaluare cunoaşte o serie de particularităţi determinate de condiţiile concrete

în care se efectuează, de scopurile urmărite şi de metodele utilizate.

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic, atât pentru instituţie cât şi pentru indivizi

numai dacă se efectuează în mod corect.

Corectitudinea determinărilor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea

ce presupune:

validitatea determinărilor

echivalenţa rezultatelor

omogenitatea internă

sensibilitatea instrumentelor folosite.

Spre deosebire de analiza postului care se referă la conţinutul şi cerinţele postului, care implică

o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor postului, care implică

determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii

obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor sau cerinţelor postului de către deţinătorul acestuia.

Evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic şi deosebit de complex, prin care se

efectuează analize şi aprecieri atât asupra comportamentului în muncă şi a performanţelor

obţinute de membrii unei instituţii, cât şi asupra potenţialului sau capacităţii de dezvoltare a acestora.

Potrivit literaturii de specialitate, evaluarea resurselor umane presupune mai multe activităţi

distincte:

evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane

evaluarea comportamentului

evaluarea performanţelor.

7

Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane se

realizează pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale acesteia, precum şi pe baza unor

date sau informaţii despre ceea ce este persoana respectivă şi mai puţin despre comportamentul în

muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deţinut.

Deşi punctul de plecare îl constituie aprecierile sau realizările anterioare, evaluarea este orientată spre

viitor.

Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de

comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanţă. Această

evaluare evidenţiază ce fac angajaţii în exercitarea atribuţiilor comparativ cu ceea ce ar trebui să facă.

Evaluarea comportamentului estimează, de fapt, gradul în care un angajat se integrează în specificul

unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.

Evaluarea performanţelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor obţinute,

formulate sau exprimate diferenţiat pe posturi în funcţie de specificul acestora, reflectând îndeosebi

calitatea activităţilor anterioare.

Problematica evaluarii si a promovarii personalului din institutiile administrative este

reglementata de Statutul functionarilor publici. Procedura de evaluare are ca scop:

Acordarea calificativului final de evaluare pe baza obiectivelor individuale stabilite la

inceputul perioadei de evaluare de catre functionarul public ierarhic superior si a indeplinirii

criteriilor de performanta, aprobate prin ordin al ministrului administratiei publice, la

propunerea Agentiei Nationale a Functionarilor Publici;

Stabilirea cerintelor de instruire a functionarilor publici.

Procedura de evaluare a performantelor profesionale individuale se aplica fiecarui functionar

public, in raport cu realizarea obiectivelor individuale stabilite in baza atributiilor prevazute in fisa

postului. Evaluarea se realizeaza prin raportarea criteriilor de performanta la gradul de indeplinire

a obiectivelor individuale prevazute pentru perioada evaluata care este, de obicei, de un an.

În cadrul organizaţiei există două sisteme de evaluare a performanţelor: sistemul formal şi

sistemul informal.

Evaluările informale se realizează prin observaţii, conversaţii sau examinări cumulate în

timp, ele putând fi influenţate de unele politici specifice sau de unele procese interpersonale. Deşi

sunt mai subiective, evaluările informale sunt la fel de importante în influenţarea deciziilor de

personal, ca şi evaluările întreprinse într-o manieră mult mai formală.

Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanţelor constă în aceea că necesită un

timp mult mai redus pentru a fi proiectat şi administrat, comparativ cu un sistem sau un program

8

formal de evaluare. Evaluarea informală este folosită în situaţiile în care timpul disponibil este

limitat sau nu este posibilă întreruperea activităţii angajaţilor respectivi.

Pentru a servi scopurilor organizaţionale şi pentru a fi în conformitate cu prevederile legislaţiei

în domeniu, un sistem de evaluare a performanţelor trebuie să furnizeze date sau informaţii cât mai

corecte şi cât mai precise, obiectiv care nu poate fi realizat cu adevărat decât în cadrul unui sistem de

evaluare formal. Organizaţiile mari, deşi nu elimină total evaluarea informală, acordă o deosebită

atenţie evaluării formale.

Un sistem sau un program formal de evaluare are avantajul că presupune, în primul rând, o

evaluare continuă, regulată şi sistematică a performanţelor, în al doilea rând, este mai puţin părtinitor

sau subiectiv, mai uşor de apărat în susţinerea deciziilor de personal şi mai deschis controlului decât

un sistem sau un program informal.

Evaluarea formală presupune existenţa unei metodologii oficiale, aplicată uniform,

consemnarea în scris a observaţiilor şi impresiilor, în acest caz, managerii sau superiorii pot

compara evaluările de performanţă ale subordonaţilor lor cu cele ale altor superiori sau manageri

pentru a verifica consistenţa acestora.

Evaluarea formală a performanţelor reprezintă, în cele din urmă, un proces continuu,

sistematic şi autoreglator.

Obiectivele evaluării performanţelor au în vedere întreaga instituţie, şi evidenţiază cele mai

importante activităţi ale managementului resurselor umane.

Importanţa acordată unuia sau mai multor obiective depinde de obiectivele stabilite în

strategia privind resursele umane. De exemplu, dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl

constituie recompensele, evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă şi să

constituie o parte componentă a sistemului de recompense. Dacă obiectivul principal al evaluării

performanţei îl constituie o posibilă promovare, este necesară o evaluare diferită care să aibă în

vedere performanţa potenţială într-un post. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective

administrative, practica managerială dovedeşte că evaluarea performanţei prezintă o nuanţă de

indulgenţă mai accentuată, în timp ce, pentru situaţiile de cercetare, evaluarea performanţei păstrează

cerinţa de obiectivitate relativ constantă.

De fapt, între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individuale există,

în cele din urmă, o condiţionare reciprocă.

Obiectivele individuale reprezinta scopuri specifice stabilite pentru urmatoarea perioada,

pe baza atributiilor prevazute in fisa postului. Ele trebuie sa corespunda urmatoarelor cerinte:

a) Sa fie specifice activitatilor care presupun exercitarea prerogativelor de putere publica;

9

b) Sa fie cuantificabile – sa aiba o forma concreta de realizare;

c) Sa fie prevazute cu termene de realizare;

d) Sa fie realiste – sa poata fi aduse la indeplinire in termenele de realizare prevazute si cu

sursele alocate;

e) Sa fie flexibile –sa poata fi revizuite in functie de modificarile intervenite in prioritatile

autoritatii sau institutiei publice.

Revizuirea obiectivelor individuale se poate face trimestrial. Modificarile se consemneaza

intr-un document semnat si data de evaluator si de functionarul public care urmeaza sa fie evaluat, iar

documentul este anexat la raportul de evaluare.

2.2.Etapele procesului de evaluare a performanţelor

Evaluarea performanţelor constituie un proces continuu, sistematic şi autoreglator, care se

desfăşoară pe parcursul mai multor etape.

1. Stabilirea standardelor de performanţă şi a metodologiei de evaluare

In cadrul acestei etape sunt necesare precizări referitoare la obiectivele evaluării şi la categoriile de

informaţii necesare realizării ei. Este necesară realizarea unei analize a posturilor, în vederea stabilirii

caracteristicilor şi a standardelor necesare realizării şi evaluării performanţei.

2.Comunicarea performanţelor aşteptate sau dorite din partea resurselor umane

Comunicarea performanţelor aşteptate sau dorite din partea resurselor umane se face atât persoanelor

evaluate, cât şi evaluatorilor sau echipei de evaluatori. Gradul de transparenţă a informaţiilor şi de

transmitere a lor către angajaţi este dependent atât de regulile, normele, tradiţiile existente în

organizaţie, cât şi de obiectul evaluării. Trebuie precizat dacă se stabileşte o relaţie între rezultatele

evaluării şi recompense.

3.Măsurarea performanţelor actuale

Această etapă cuprinde subetapele:

alegerea tehnicilor şi a metodelor de evaluare avându-se în vedere avantajele şi

dezavantajele acestora

pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor atât în vederea folosirii cât

mai corecte a metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare, cât şi pentru aplicarea

uniformă a standardelor de performanţă

10

evaluarea propriu-zisă a performanţelor, care presupune discuţii între persoana evaluată şi

evaluator, în urma cărora se vor evidenţia: care sunt priorităţile în desfăşurarea activităţii

persoanei evaluate, în ce măsură activitatea sa contribuie la realizarea performanţei echipei şi

a organizaţiei din cadrul căreia face parte.

Deşi evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se

recomandă ca evaluarea să se facă de către o echipă de evaluatori.

Astfel se pot preveni, anula sau diminua erorile sau factorii care distorsionează procesul

evaluării.

4. Compararea performanţelor actuale cu standardele stabilite

Compararea performanţelor actuale cu standardele stabilite se poate face prin compararea punctajului

performanţei totale al fiecărei persoane evaluate cu intervalul determinat de punctajul minim şi cel

maxim al standardelor postului ocupat de acesta. în funcţie de rezultatele obţinute se disting

următoarele situaţii:

punctajul / performanţa realizată de angajat se înscrie între limitele stabilite, ceea ce

înseamnă că angajatul corespunde cerinţelor postului

punctajul / performanţa realizată se situează sub limita minimă, deci angajatul nu

corespunde cerinţelor postului. Se recomandă perfecţionarea pregătirii angajatului sau

repartizarea lui pe un post care să corespundă profilului său psihosocioprofesional

punctajul / performanţa realizată se situează peste limita maximă, ceea

ce determină fie promovarea angajatului, fie trecerea lui pe un post

corespunzător caracteristicilor sale psihosocioprofesionale.

5. Discutarea rezultatelor evaluării cu persoanele evaluate şi iniţierea unor acţiuni

corective

În cadrul acestei etape este necesară realizarea următoarelor acţiuni:

stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor evaluărilor realizate, astfel încât să

se preîntâmpine unele reacţii de adversitate sau de contestare a lor, cât şi unele resentimente

sau conflicte care pot afecta comportamentul angajaţilor

identificarea mijloacelor de îmbunătăţire a performanţelor şi comportamentelor

viitoare ale persoanelor evaluate

consilierea şi sprijinirea persoanelor care au realizat performanţe slabe, în vederea

îmbunătăţirii acestora.

Unii specialisti in domeniu simplifica procedura de evaluare, limitandu-se la trei etape.

11

I. Completarea raportului de evaluare de catre evaluator. Evaluarea functionarului public

poate fi realizata in diferite moduri:

De catre seful direct, care cunoaste cel mai bine pe functionar si activitatea acestuia; asupra

sefului direct, care trebuie sa fie bine pregatit in domeniul managementului resurselor umane

(evaluarea se face de catre functionarul public de conducere ierarhic superior);

De catre persoane situate pe nivelul ierarhic cel mai apropiat de cel pe care se situeaza

persoana evaluata (par a fi cele mai juste aprecieri);

Sistemul autoaprecierii. Dupa ce s-au acordat calificativele, functionarii de conducere cer

colaboratorilor sa se pregateasca pentru discutarea calificativelor si sa completeze un

formular de acordare a propriei note. Apoi seful si colaboratorii compara calificativele

propuse si isi concentreaza discutia asupra motivelor care determina eventualele deosebiri

esentiale intre acestea. O alta varianta a autoaprecierii se fundamenteaza pe fixarea

calificativului in comparatie cu planurile de activitate ale institutiei. Acest mod de apreciere il

pune pe functionar in situatia de a determina el insusi masura in care a indeplinit sarcinile

stabilite in plan. Analiza calificativelor propuse de subordonati poate imprima discutiilor,

dintre acestia si functionarii de conducere, un caracter activ si constructiv.

Legea poate sa prevada ca la evaluarea functionarului public sa participe si colegii acestuia. In

felul acesta efectele evaluarii sunt mai usor acceptate: promovari, majorari de salarii, stagii de

pregatire in strainatate. In conditiile legii, cei nemultumiti de aprecierile si calificativele primite, pot

face contestatie.

In vederea completarii raportului de evaluare, evaluatorul:

Analizeaza indeplinirea obiectivelor individuale fixate;

Noteaza criteriile de performanta in functie de performanta acestora;

Stabileste calificativul final de evaluare a performantelor profesionale individuale;

Consemneaza rezultatele deosebite ale functionarului public, dificultatile obiective

intampinate de catre acesta in perioada evaluata si orice alte observatii pe care le considera

relevante.

II. Interviul, ca etapa a procesului de evaluare, reprezinta un schimb de informatii, impresii si

puncte de vedere care are loc intre evaluator si functionarul public, in cadrul caruia:

Se aduc la cunostinta functionarului public evaluat consemnarile facute de catre evaluator in

raportul de evaluare;

12

In cazul in care intre functionarul public evaluat si evaluator exista diferente de opinie asupra

consemnarilor facute, se va proceda la stabilirea unui punct de vedere comun. Evaluatorul

poate modifica raportul de evaluare conform celor stabilite cu functionarul public;

Se semneaza si se dateaza raportul de evaluare de catre evaluator si de functionarul public

evaluat.

III. Contrasemnarea raportului de evaluare. Raportul de evaluare se inainteaza

contrasemnatarului. El poate fi modificat conform deciziei contrasemnatarului in

urmatoarele cazuri:

Aprecierile consemnate nu corespund realitatii;

Intre evaluator si functionarul public evaluat exista diferente de opinie care nu au putut

fi solutionate de comun accord.

Ordinul nr. 13.012 din 13 noiembrie 2007, emis de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici

stabileşte modalităţile de acordare a calificativelor şi aproba criteriile de performanţă pe baza cărora

se face evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici.

Art. 1 al acestui ordin stabileşte calificativele in urma elavuarii performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici. Acestea se stabilesc pe baza notei finale după cum urmeaza:

Între 1.00-1.50 -nesatifăcător

Între 1,51-2,50 -satisfăcător

Între 2,51-3,50 - bine

Între 3,51-5,00 – foarte bine

Acest ordin stabileşte un număr de 17 criterii de performanţă pentru funcţionarii publici de

execuţie din clasa I, II-a, III-a, şi 14 criterii pentru funcţionarii de conducere.1

În urma discuţiilor avute cu funcţionarul public de la SERVICIUL RESURSE UMANE,

ORGANIZARE, SALARIZARE, PERFECŢIONARE, am aflat că fiecare funcţionar face la sfarşitul

anului calendaristic o evaluare personală, pe baza celor propuse şi realizate în caietul de sarcini, în

decursul acelui an.

Pe lângă această evaluare personală, fiecare funcţionar este evaluat si de un evaluator sau de

superior.

Art.107 din hotărârea nr.611 din 04/06/2008 afirmă că evaluarea performanţelor individuale ale

funcţionarului public se realizează de către un evaluator. Acest evaluator este funcţionarul public de

1 Ordinul 13.012 din 13/11/2007

13

conducere care coordonează compartimentul în cadrul căruia îşi desfăşoară activitatea funcţionarul

public de execuţie sau care coodronează activitatea acestuia.

Reguli specifice privind evaluarea performantelor profesionale individuale ale inaltilor

functionari publici

Evaluarea performantelor profesionale individuale ale inaltilor functionari publici se face de

catre o comisie de evaluare, compusa din cinci personalitati, recunoscute ca specialisti in

administratia publica, propuse de catre ministrul administratiei si internelor si numite prin decizie a

primului-ministru.

Evaluarea performantelor profesionale individulae ale inaltilor functionari publici consta in

aprecierea, pe baza raportului de activitate al inaltului functionar public, a:

Modului si a gradului de indeplinire a obiectivelor stabilite de

catre conducatorul autoritatii sau institutiei publice;

Modului de indeplinire a obiectivelor si a performantelor

obtinute de structurile conduse;

Propunerile privind eficientizarea activitatii structurilor

conduse, prin identificarea deficientelor in activitate si a modului de eliminare a

acestora.

2.3.EVALUAREA PERFORMANŢELOR FUNCTIONARILOR PUBLICI DE LA CASA

DE ASIGURĂRI DE SĂNĂTATE IAŞI

2.3.1.Aprecierea personalului, evaluarea şi proiectarea postului la CAS Iaşi

Aprecierea salariaţilor în funcţie de cerinţele şi particularităţile locurilor de muncă,

analiza postului, proiectarea postului

In cadrul CAS Iaşi, sistemele de apreciere a personalului salariat trebuie să aibă ca obiectiv

de bază îmbunătăţirea comunicării între angajaţi şi conducerea unităţii precum şi asigurarea unui

climat de muncă cât mai favorabil desfăşurării activităţii normale.

Sistemul de apreciere trebuie să se particularizeze în raport de specificul activităţii desfăşurate

de fiecare funcţionar în parte.

14

Analiza posturilor este metoda cea mai des folosită pentru caracterizarea postului sub aspectul

cerinţelor şi a particularităţilor specifice şi pentru a stabili apoi în ce măsură calităţile funcţionarului îl

fac să ocupe acel post.

Analiza posturilor permite o evaluare corectă a performanţelor individuale, o condiţie

esenţială a realizării cu succes a acesteia, constituind-o înţelegerea corectă şi completă a cerinţelor

postului, a nivelului acceptabil al realizărilor, a ceea ce urmează să efectueze funcţionarul.

Toate sistemele de evaluare a performanţelor compară performanţele curente ale angajaţilor cu

o serie de criterii prestabilite; acestea, la rândul lor, se stabilesc pe baza datelor şi informaţiilor obţinute

în urma analizei posturilor. Proiectarea posturilor defineşte procesul prin care se stabilesc conţinutul

specific al posturilor, metodele de muncă folosite şi relaţiile posturilor respective cu celelalte

posturi din cadrul instituţiei.

Proiectarea posturilor poate influenţa nivelul motivaţiei şi al performanţei, poate duce

la creşterea satisfacţiei în muncă şi ataşamentului faţă de organizaţie.

in urma analizei postului şi a proiectării postului, se sintetizează cerinţele pe care acesta le

solicită pentru un funcţionar pe diferite planuri: sub aspect profesional: competenţe tehnice,

nivel de cunoştinţegeneral, experienţă profesională

pe plan intelectual şi psihologic: capacitate de conducere, aptitudini de prevedere, coordonare,

organizare, aptitudini de negociator, trăsăturide caracter.

O metodă de apreciere a salariatului în raport de profilul postului o constituie scala de

evaluare cu paşi multipli.

Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor în raport cu fiecare

caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori. Această metodă cunoaşte o

largă aplicabilitate în cadrul instituţiei noastre, deoarece oferă o imagine analitică a aspectului sau

dimensiunilor evaluate, cât şi a nivelurilor de performanţă avute în vedere în procesul de evaluare.

Evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor,

responsabilităţilor sau cerinţelor postului de către deţinătorul acestuia, care derivă din analiza fişei

postului.

Alte activitati derulate în anul 2007 privitoare la managemntul de personal:

- reorganizarea unor activitati cu respectarea organigramei aprobate

- actualizarea Regulamentului de organizare si functioare

- întocmirea procedurilor de lucru specifice activitatii CAS Iasi

- întâlniri programate formale si informale cu personalul angajat

- avansarea în treapta a 23 de functionari publici care îndeplineau conditiile legale conferite

15

de OG nr. 2/2007, în baza propunerilor sefilor de compartimente

- promovarea în clasa a 3 functionari publici si a unui absolvent de studii superioare

- actualizarea dosarelor profesionale si a înscrisurilor în carnetele de munca odata cu

modificarile salariale

- evaluarea performantelor profesionale individuale pentru anul 2007

Pe parcursul anului 2007 angajatii CAS Iasi au participat la activitati de instruire astfel:

21 de functionari publici au participat la cursurile de perfectionare organizate de CNAS

23 de functionari publici au absolvit cursuri postuniversitare în Managementul institutiilor

publice

6 functionari publici au participat la cursuri organizate în afara sistemului de perfectionare de

Casa Nationala de Asigurari de Sanatate.

Cap. 3 CONCLUZII

In urma studiilor realizate la aceasta institutie am reusit sa acumulam cunostiinte noi, sa

deprindem putin din activitatea ei si sa observam mersul hartiilor si a functionarii acestei institutii

publice. Noi am constatat ca sunt prea putini functionari publici care lucreaza la ghisee cu publicul,

ceea ce duce la o nemultumire a asiguratilor, care uneori degenereaza in tipete si proteste asupra

sistemului si a personalului. Numarul mic de functionari duce la o rezolvare mai lenta a problemelor

cetatenilor.

O alta neregula observata este aceea ca spatiul de arhivare a documentelor este foarte mic,

CAS fiind nevoita sa apeleze la un contract de inchiriere a unui spatiu pentru a putea fi depozitate

actele si documentele specifice activitatii desfasurate. In urma discutiilor purtate cu functionarii de la

acest serviciu am aflat ca unele dintre ele trebuie pastrate chiar si cincizeci de ani.

Am constatat si faptul ca unele dintre calculatoarele la care functionarii publici isi desfasoara

activitatea functioneaza destul de greu, ceea ce ingreuneaza munca acestora ducand la o eficienta

scazuta. Solutia rezolvarii acestei probleme ar consta intr-o achizitie de noi calculatoare mai

16

performante pentru usurarea muncii si pentru o eficienta cat mai ridicata din partea personalului. Un

alt impediment in desfasurarea activitatii il constituie spatiul relativ mic, in comparatie cu

dimensiunea activitatii desfasurate. Poate ca o solutie benefica ar fi fie construirea unui nou sediu

pentru CAS Iasi, fie extinderea spatiului existent.

Crearea spatiului propice pentru desfasurarea activitatii specifice CAS Iasi, ar contribui la

sporirea calitatii serviciilor oferite, si totodata la cresterea performantelor functionarilor publici.

BIBLIOGRAFIE

1. Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrative, vol. II, ed. ALL Beck, Bucuresti, 2005

2. Emanuel Albu, Administratia ministeriala in Romania, ed. ALL Beck, Bucuresti, 2004

3. Boiana Augusta Berchi, Cartea Functionarului public, ed. Teora, Bucuresti, 2000

4. Corneliu Manda ,Stiinta Administratiei, ed. Lumina Lex, Bucuresti, 2007

5. Emil Balan, Institutii Administrative, ed.CH. Beck, Bucuresti, 2008

6. Iulian Romulus, Gheorghiu Stiinta Administratiei ed. Economica, Bucuresti, 2005

7. Ioan Alexandru, Drept Administrativ, ed. Lumina Lex, Bucuresti, 2007

8. Lucica Matei, Management Public ed. Economica, Bucuresti, 2001

9. Petru Filip, Managementul Administratiei Publice locale, ed. Economica, Bucuresti, 2007

10. Verginia Vedinas Drept administrative, ed. Universul Juridic, Bucuresti, 2007

11. Legea 95 / 2006 privind reforma în sănătate

12. Ordinul nr. 13.012 din 13 noiembrie 2007, emis de Agenţia Naţională a Funcţionarilor

Publici

13. Legea 188/1999, privind Statutul functionarilor Publici

17

ANEXE

I. Consiliul de Administratie

Principalele atribuţii ale consiliului de administraţie sunt :

aprobă proiectul statutului propriu;

avizează proiectul bugetului de venituri şi cheltuieli anuale aferente Fondului naţional unic de

asigurări sociale de sănătate;

aprobă rapoartele de gestiune semestriale şi anuale, prezentate de preşedintele-director

general;

avizează politica de contractare propusă de preşedintele-director general, cu respectarea

contractului-cadru;

avizează programele de acţiuni de îmbunătăţire a disciplinei financiare, inclusiv măsurile de

executare silită potrivit prevederilor legale în vigoare;

alte atribuţii date prin lege sau prin statut.

II. Presedintele-Director General

Principalele atribuţii ale preşedintelui - director general sunt :

aplică normele de gestiune, regulamentele de organizare şi de funcţionare şi procedurile

administrative unitare;

organizează şi coordonează activitatea de control al execuţiei contractelor de furnizare de

servicii medicale;

organizează şi coordonează activitatea de urmărire şi control al colectării contribuţiilor la

fond;

propune programe de acţiuni de îmbunătăţire a disciplinei financiare, inclusiv executarea

silită, potrivit legii;

stabileşte modalitatea de contractare, cu respectarea contractului-cadru;

organizează împreună cu alte structuri abilitate controale privind respectarea drepturilor

asiguraţilor şi propune măsuri în caz de nerespectare a acestora;

18

supraveghează şi controlează organizarea şi funcţionarea sistemului de asigurări de sănătate la

nivel teritorial şi prezintă anual rapoarte, pe care le dă publicităţii;

numeşte, sancţionează şi eliberează din funcţie personalul casei de asigurări.

III. .Atributiile Serviciului Resurse Uumane, Organizare,Salarizare, Evaluare, Perfectionare

Elaboreaza organigrama CAS Iasi si o propune spre aprobare Presedintelui CNAS,

prin Presedintele Director General.

Elaboreaza si propune spre aprobare la CNAS statul de functii al CAS Iasi, anual sau

ori de cîte ori se modifica numarul de posturi si functii.

Urmareste întocmirea fisei postului pentru personalul CAS, colaborînd în acest sens

cu toate serviciile CAS si urmareste reactualizarea acesteia ori de cîte ori este cazul,

asigurînd consultanta în elaborarea ei.

Întocmeste deciziile de încadrare, promovare, numirea în functie,deciziile de

modificare a transelor de vechime , deciziile de modificari salariale, cînd este cazul.

Întocmeste contractele de munca ale angajatilor, personal contractual din cadrul CAS

Iasi, actele aditionale la contractele de munca, daca sunt modificari.

Întocmeste pe suport hîrtie si electronic si actualizeaza ori de cîte ori este nevoie,

dosarul profesional al fiecarui functionar public,conform HG. 432/2004 privind dosarul

profesional al functionarului public.

Asigura acordarea drepturilor salariale în conformitate cu dispozitiile legale în

vigoare stabilind salariile de baza si celelalte drepturi salariale potrivit legii, prin

elaborarea statelor de plata, pe baza fiselor de prezenta ( foaie colectiva de prezenta).

Întocmeste statele de plata, pe baza prezentei la sedinta, a membrilor Consiliului de

Administratie.

Stabileste si actualizeaza sporurile de vechime, complexitate, de control financiar

preventiv, de doctorat, în conformitate cu actele normative în vigoare; Anual,

actualizeaza salariile de merit care se acorda, asigurînd respectarea cadrului legal.

Solicita propuneri pentru cursuri de perfectionare, transmite la CNAS si apoi

înstiinteaza cursantii, pe baza invitatiei transmise de CNAS.

Întocmeste evidenta cursurilor de perfectionare si transmite diplomele la cursanti,

19

cu consemnarea în dosarul profesional.

Înstiinteaza personalul casei de cursuri de specializare, de perfectionare organizate

de alte institutii abilitate.

Elibereaza acte care atesta pregatirea sau specializarea personalului angajat la CAS

pe baza documentelor existente.

Întocmeste anual Planul de ocupare a functiilor publice în cadrul CAS Iasi, conform

cadrului legal si îl transmite la CNAS..

Comunica pîna la data de 31.11. a fiecarui an, conducatorilor celorlalte

compartimente, criteriile de performanta stabilite de Agentia Nationala a Functionarilor

Publici pe baza carora se va face evaluarea performantelor profesionale individuale ale

functionarilor publici pentru anul urmator, si formularele rapoartelor de evaluare.

Coordoneaza si monitorizeaza procesul de evaluare, urmarind aplicarea corecta procedurilor

de evaluare si asigurînd asistenta de specialitate evaluatorilor.

Planifica participarea functionarilor publici la programe de instruire, în functie de

continutul rapoartelor de evaluare informînd Presedintele Director General asupra

rezultatelor evaluarii si a calificativelor finale obtinute.

Face propuneri de redistribuire a personalului în cadrul CAS, în functie de

necesitatile specifice ale CAS, de rezultatele evaluarii personalului si competenta,

asigurînd respectarea cadrului legal pentru functionarilii publici.

Transmite documentele solicitate de Presedintele Comisiei de Disciplina, conform

legi

20