8/3/2019 Managementul -referat dany
1/42
Managementul este arta si stiinta de a-i face pe altii sa actioneze in asa fel incat sa se
atinga obiectivele unei organizatii, este procesul de stabilire si indeplinire a obiectivelor,
prin realizarea unor functii de baza, specifice, in dirijarea si utilizarea resurselor umane,
materiale, financiare si informationale ale organizatiei.
Planificarea presupune estimarea evolutiei viitoare a activitatii, prin analiza diferitilor
factori si corelarea lor, se stabilesc obiectivele firmei, precum si cele mai eficiente cai de
actiune pentru atingerea acestora.
Functiile managementului
Organizarea este functia prin care se grupeaza si se repartizeaza activitatile in vederea
utilizarii cu maximum de eficienta a resurselor disponibile, se determina organigrame si
se asigura incadrarea lucratorilor pe compartimente si posturi.
Motivarea este functia prin care se activeaza, se pune in miscare un individ, orientandcomportamentul sau in directia unui obiectiv.
Coordonarea are in vedere crearea de legaturi intre diversele posturi din cadrul
organizatiei, in vederea realizarii participative si eficiente a sarcinilor derivate din
obiectivele firmei.
Controlul presupune urmarirea gradului in care performantele obtinute corespund
standardelor preconizate, determinarea cauzelor nerealizarilor si luarea masurilor
corective, acolo unde este necesar.Motivatia
Exprima faptul ca la baza conditiei umane se afla intotdeauna un ansamblu de
mobiluri, nevoi, interese, intentii, care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini.
Poti cumpara timpul cuiva, poti cumpara prezenta fizica a unui om intr-un anumit loc,
poti cumpara chiar si un numar de miscari musculare abile intr-un interval de timp, dar
nu poti cumpara loialitatea, nu poti cumpara devotamentul, mintea si sufletul cuiva.
Trebuie sa castigi toate acestea.
TEORIA LUI ABRAHAM MASLOW
Nevoi fiziologice
Salariu adecvat
8/3/2019 Managementul -referat dany
2/42
Conditii confortabile de munca
Mese gratuite
Alocatii pentru imbracaminte
Locuinte de serviciu
Nevoi de securitate
Salariu garantat
Asigurari medicale
Asigurari sociale (pensii, somaj)
Protectia muncii
Siguranta postului
Nevoi de apartenenta
Sponsorizarea de echipe sportive sauartistice
Incurajarea relatiilor intre salariati
Activitati ale unor grupuri informale
Petreceri, aniversari, team-bulding-uri
Nevoi de stima
Promovari
Pretuire in public Numele in publicatia organizatiei
Simboluri de statut
Birouri separate
Nevoi de autorealizare
Oportunitati de realizare
Incurajarea creativitatii
Sanse de avansare
Autonomie
Joburi interesante
Este unanim recunoscut faptul c managementul este cel mai important factor de
eficientizare a economiei i organizaiilor, ce funcioneaz n cadrul acesteia, de
8/3/2019 Managementul -referat dany
3/42
performanele manageriale fiind dependente performanele economice, comerciale,
tehnice i tehnologice etc. obinute n domeniile respective. Perechea manageri-
management" devine laitmotivul oricrui demers strategic sau tactic orientat spre
eficien, eficacitate i competitivitate.
Intr-o prim ipostaz este asociat cu conducerea, n sensul c o parte a factorului
uman (managerii) previzioneaz, organizeaz, coordoneaz, antreneaz, controleaz i
evalueaz prestaia celeilalte pri (executanii). Intr-o a doua abordare, n sens larg,
managementul nseamn conducerea i gestiunea economico-financiar, fiecare dintre
prestatorii proceselor de management fiind responsabil de maniera de utilizare a prii de
patrimoniu ncredinate.
Managerul este, de departe, cel mai important personaj al organizaiei, indiferent
de ipostazele n care se afl: director general, preedinte, director executiv,vicepreedinte, director de departament, director centru de profit, ef serviciu, ef birou,
ef secie, ef atelier, maistru .a.m.d. Acesta exercit procese de management cu
intensiti variabile, n funcie de poziia ierarhic pe care o ocup n configuraia
structural a organizaiei, adic adopt decizii (de management, n.n.) prin care
influeneaz deciziile i aciunile altor persoane. Aadar, managerul:
previzioneaz (Pv), adic adopt decizii referitoare la stabilirea obiectivelor
organizaiei i ale subdiviziunilor sale organizatorice, contureaz modalitile de realizarea acestora, dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate pentru realizarea lor,
precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor; rezultatul
acestor decizii l reprezint elaborarea de prognoze, strategii, politici i programe,
difereniate n raport de orizontul de timp vizat, gradul de detaliere a obiectivelor,
impactul asupra organizaiei;
organizeaz (O), respectiv, defalcheaz obiectivele fundamentale n obiective
derivate, specifice i individuale, delimiteaz i dimensioneaz componentele procesuale
la nivelul crora acestea se realizeaz (funciuni, activiti, atribuii i sarcini),
delimiteaz i dimensioneaz componentele structurale implicate n derularea proceselor
de munc (posturi, funcii, compartimente etc), asigur dotarea" uman corespunztoare
a posturilor de management i execuie (compatibilitatea autoritii personale cu
autoritatea oficial circumscris postului);
8/3/2019 Managementul -referat dany
4/42
coordoneaz (Co), adic armonizeaz deciziile i aciunile personalului din
subordine, printr-o comunicare bi- sau multilateral permanent;
antreneaz (A), adoptnd decizii prin care determin subordonaii s participe la
stabilirea i realizarea obiectivelor, lund n considerare factorii motivaionali; de aici i
necesitatea unei motivri complexe (axate pe valorificarea recompenselor/sanciunilor
materiale corelativ cu cele morale/spirituale), graduale (satisfacerea nevoilor individului
n raport cu importana i intensitatea manifestrii acestora) i difereniate (acordarea de
recompense/sanciuni materiale i morale/spirituale, n funcie de gradul de realizare a
obiectivelor individuale, a obiectivelor subdiviziunii organizatorice din care face parte
individul i a obiectivelor organizaiei);
controleaz (C), periodic i final, gradul de realizare a obiectivelor, precum i
maniera de ndeplinire a acestora; evalueaz (E), periodic i final, rezultatele obinute, depisteaz cauzal abaterile
pozitive i disfuncionalitile i adopt decizii de corecie i/sau actualizare
corespunztoare.
Managementul, abordat n principal ca practic, a parcurs n evoluia sa mai multe
stadii, fiecare dintre acestea fiind consecina unor progrese semnificative n plan teoretic
i metodologic. Remarcm perioada anilor '80, cnd a fost promovat managementul
strategic, apoi cea a anilor '90, cnd s-a conturat managementul bazat pe procese,consecina fireasc a reengineeringului organizaiei i a managementului su, iar n
ultimii ani se contureaz perioada managementului bazat pe cunotine. Cele trei stadii nu
se exclud, ci, dimpotriv, pot fi considerate etape evolutive succesive.
Formularea viziunii ntreprinderii trebuie sa se bazeze pe o serie de elemente care
sa i asigure succesul si credibilitatea. Astfel, starea ideala care se proiecteaza n viitor
trebuie sa fie nradacinat n prezentul organizatiei, iar fondatorii trebuie sa constientizeze
dificultile si pericolele la care este supusa organizatia.
n formularea viziunii unei organizatii au fost identificate doua conceptii
fundamentale, si anume viziunea traditionala si cea convertita .
n conceptia traditionala scopul centrala al oricarei afaceri l constituie
maximizarea bogatiei proprietarilor. Responsabilitatea primara a managementului
8/3/2019 Managementul -referat dany
5/42
superior o reprezinta promovarea intereselor proprietarilor, iar organizatia este
considerata eficace daca reuseste sa maximizeze cstigurile actionarilor. Specific
organizatiei traditionale este generarea n situatii de criza a unor comportamente
oportuniste care marcheaza relatiile firmei cu alte organizatii.
Viziunea convertita sau transformata , spre deosebire de precedenta, trateaza
organizatia ca fiind subordonata si direct responsabila.
n esenta , stakeholderii desemneaza categorii de persoane sau organizatii
interesate direct de activitatea si actiunile firmei, de veniturile realizate de aceasta si de
modul de repartizare a lor. Cei mai importanti stakeholderi sunt: managerii, salariatii,
actionarii, furnizorii, clientii, bancile cu care firma are relatii, administratia teritoriala
implicata , statul etc. ntruct scopul firmei este de a satisface, la un nivel rezonabil,interesele majore ale stakeholderilor, ceea ce implica luarea n considerare a varietatii
intereselor si necesitatilor acestora, n aceasta abordare, o organizatie eficace este aceea
care reuseste ndeplinirea acestui deziderat.
Putem spune ca , misiunea unei organizatii ne ofera o imagine de ansamblu asupra
ceea ce este organizatia respectiv si ce vrea ea sa fac pentru societate.
Misiunea unei organizatii reprezinta ratiunea de a fi si de a crea valoare pentru
societate, determinnd evolutia organizatiei n sensul transformarii viziunii n realitate.Definirea misiunii unei organizatii este un proces complex, de lung durata , care
are ca punct de pornire viziunea strategica a fondatorilor ajustat n functie de conditiile
mediului extern si intern al ntreprinderii
nsusi mobilul nfiintarii unei ntreprinderi, al existentei, scopul confirmarii sale l
constituie rezultatul pe care vrea, trebuie, ncearc sa-l obtina , la un nivel performant.
Performanta presupune nsa nivelul tehnic (productivitatea masinilor si oamenilor),
nivelul economic (cost scazut si cea mai buna calitate) si nivelul social (att prin
raspunsul la nevoile consumatorilor, ct si prin salarii satisfacatoare si un climat
favorabil). n aceste conditii, ntreprinderea trebuie sa raspund la un nivel superior
cerintelor de tehnicitate, competitivitate, legitimitate si sa obtina eficacitate, eficienta si
efectivitate.
8/3/2019 Managementul -referat dany
6/42
Performanta functiei manageriale este necesara pentru ca organizatia sa se
dezvolte , sa functioneze.Practica managementului este la fel de veche ca si organizatiile,
ceea ce inseamna intr-adevar o vechime deosebita , practice inceputa o data cu
organizarea vietii sociale a comunitatilor umane.
Managementul ca practica este foarte vechi, viziunea managementului ca
profesie, disciplina si domeniul de instruire este relativ noua, astfel managemntul nu a
devenit domeniul recunoscut decat la sfarsitul secolului XIX si inceputul secolului XX.
Cu trecerea anilor, managementul in unele organizati devine tot mai distinct si
sofisticat, in acelas timp si oraganizatiiele devin mult mai puternice si mai de durate. Este
de ajuns sa amintim Imperiul Roman care a durat sute de ani, unde legiunile cu popoarele
Europei si Orientului Mijlociu, mult mai slab organizate si coordonate. Noile pamanturi
cunoscute erau administrate de guvernatori responsabili fata de Roma si drumurile erau
construite sa strabata intregul imperiu, ca informatia si urmarirea ei sa fie usurata si
astefel centrul imperiului sa poata interveni prompt si eficace in ori ce problema.
Comunicatia aceasta, asa cum vom vedea, reprezinta o cerinta esentiala a
managemantului de succes.
Potrivit opiniei lui A.Mackensie, managementul este Un proces in caremanagerul opereaza cu trei elemente fundamentale: Idei, lucruri si oameni, realizand
obiectivul prin altii. H.Johanssen si A.Robertson afirma ca managementul este Arta si
stinta de a directiona, dirija si administra munca altora pentru a atinge obiectivele
stabilite. O abordare interesanta apartine lui David H.Hemphil, care sustine ce
managementul este Un compus al elementelor: Putere, autoritate si influenta. Dupa
Jean Gerbier insa, managementul inseamna Organizare: arta de a conduce, de a
administra.
Profesorii O.Nicolescu si I. Verboncu cosidera ca Ca managementul firmelor
rezida in studierea proceselor si relatiilor de managemant din cadrul lor, in vedera
descoperiri legitatilor si princiipilor care le guverneaza, a coceperii de noi sisteme,
8/3/2019 Managementul -referat dany
7/42
metode, technici si modalitati de conducere , de natura sa asigure obtinerea si cresterea
competivitaiilor.
Fara a face o prezentare exhaustiva a conceptului de management ,se poate
constata ca exista pareri diferite in ceea ce priveste definirea managementului ,unii autorisustinind ca managementul este stiinta conducerii ,altii ca managementul reprezinta
arta conducerii iar a treia categorie defineste managementul ca stiinta si arta de a
conduce .
Peter Druker in lucrare sa THE AGE OF DISCONTINUITY surprinde
sugestiv principalele trasaturi actuale si de persectiva ale managementului, definind
cateva postulate ale managementului In viziunea sa P.Druker comsidera ca principale
principii ale managementului modern sunt:- Stabilirea obiectivelor firmei ;
- organizarea productiei si a muncii
- motivarea si comunicarea
- stabilirea metodelor de masurare a performantelor
- dezvoltarea permanenta a performantelor angajatilor
La aceste interpretari se poate adauga si ideea lui Richard Farmer, potrivit careia :
Managementul este unul din factori care explica de ce o tara este bogata sau
saraca.
Pentru prima data in 1911, odata cu publicarea Principles of Scientific
Management a lui F.W Taylor, apare aceea explozie a interesului pentru management
ca practica, activitate si este considerat tot o data ca punct de inceput in recunoastereamanagementului ca domeniu de informare si instruire scolastica.
EVOLUTIA MANAGEMANTULUI PE PLAN MONDIAL.
8/3/2019 Managementul -referat dany
8/42
In evolutia si dezvoltare stiintei managementului au aparut o serie de curente care pot
fi grupate dupa pricipiile si modalitatile de gandire in legatura cu eficentizarea activitatii
intreprinderii in urmatoarele scoli de baza: clasica, sociologica,cantitativa,sistematica si
contextuala.
1. Scoala clasica. In lucrarea sa T.P.S.M. publicata in 1911, F.W.Taylor arata ca in
esenta sistemul managementului stiintific inplica o revolutie completa a stari de
spirit a muncitorilor si in acelas timp o revolutie a stari de spirit acelor care sunt
de partea conducerii. De asemenea Taylor arata ca la baza managementului
stiintific trebuie sa ste urmatoarele principii fundamentale:
studiul tuturor cunostintelor traditionale, inregistrarea , clasificarea lor si
transformarea acestor cunostinte in legi stiintifice; selectia stiintifica a muncitorilor si perfectionarea calitatilor si
cunostintelor lor ;
punerea in aplicare a studiului muncii de catre muncitori stiintific antrenati
repartizarea aproape egala a munci executate in intreprindere intre
muncitori si manageri;
realizarea cooperarii intre oameni,in locul individualismului haotic
Multe din ideile lui Taylor , cum ar fi folosirea unor metode stintiifice deorganizare, selectia stintiifica a personalului, ridicarea calificarii, necesitatea constituirii
unor compartimente specializate etc.isi mentin valavilitatea si azi.
Taylor ramane fondatorul managemantului organizatiei mai ales prin studiile
efectuate asupra organizarii muncii la nivelul atelierelor.
Intre reprezentantii scolii clasice se numara si o serie de discipol a lui Taylor,
intre care amintim: G.Barth, Henry L.Gantt, Frank si Lillian Gilbreth si Edward A.Filene.
Ideile lui Taylor au fost dezvoltate de catre soti Frank si Lilian Gilbret prin studiul
aprofundat al miscarilor si timpilor proprii diferitelor activitati.
Scoala cantitativa
8/3/2019 Managementul -referat dany
9/42
Aceasta scoala se caracterizeaza prin rigurozitatea abordarii fenomenelor si
proceselor de management, printr-o fundamentare superiaoara a deciziilor folosind
instrumentarul matematic si statistic
Repreaentati: A.Kaufman, J.Starr etc
Caracteristici:
folosirea conceptelor si metodelor matematice si statistice;
abordarea mai ales a functiilor de previziune si de organizare;
abordarea cu prioritate a functilor de cercetare dezvoltare, pruductie si comerciala.
SCOALA SISTEMICA
La baza ideilor aceste scoli sta conceptul de sistem, care reprezinta un ansamblu de
elemente organizat pe baza legaturilor de interconditionale, acarui functionare permite
atingerea unor obiective.
Caracteristici:
intergralitatea ierarhizarea
dinamismul
finalitatea
adaptabilitatea
Reprezentanti: C.Barnard, H.A.Simon, R.Jonson, P.Druker.
SCOALA CONTEXTUALA
A fost fondata si dezvoltata de manager, consultanti si cercetatori care au
promovat ideea ca nu exista o singura modalitate de a conduce care este ce-a mai buna in
toate situatile.
8/3/2019 Managementul -referat dany
10/42
Scoala contextuala se bazeaza pe principiile, regurile , conceptiilr si metodele
formulate de cele lalte scoli , recomandand sa se aleaga acelea care sunt adegvate situatiei
specifice.
Managemantului in Romania
Stiinta progreseaza cel mai mult , mai mult decat poate prelua tehnica si
productia.
Tehnica devanseaza dezvoltarea productiei. In aceste conditii raportul devine:
dezvoltarea stiintei > dezvoltarea tehnicii> dezvoltarea productiei.
MANAGEMENT DINAMIC: conceptia dinamica se bazeaza pe prospectareaviitorului pe studi si previziuni de lunga durata, in care prezentul devine tot mai mult un
loc de a pregati viitorul
MANAGEMENT PREVIZIONAL: in cadru acestuia o importanta deosebita o are
elaborarea strategiilor de dezvoltare a firmelor, materializate in planuri pe termen lung
sau mediu.
Obiectul de activitate al managementului l reprezint organizaia. Ea se defineteca un grup format din doi sau mai muli oameni, care muncesc mpreun ntr-un mod
structurat, pentru atingerea anumitor obiective. Organizaiile se pot clasifica n :
organizaii de afaceri, ce au ca obiectiv principal profitul; organizaii non-profit.
Se disting trei nivele de conducere : conducerea de nivel superior (top
management), conducerea de nivel mediu (middle management) i conducerea de nivel
inferior (low management).
Celor trei nivele de conducere le corespund trei tipuri de manageri : managerii de
la nivelul superior, de la nivelul mediu i de la nivelul inferior de conducere. Managerii
din vrf sunt constituii dintr-un grup relativ mic de persoane care controleaz
organizaia. Ei au urmtoarele atribuiuni : stabilesc obiectivele organizaiei; stabilesc
strategia global; stabilesc tacticile de operare; reprezint organizaia n mediul extern:
8/3/2019 Managementul -referat dany
11/42
ntlniri cu oficialii i cu alte organizaii; achiziionarea de alte companii; intrarea i
ieirea pe alte piete; investiii n cercetare-dezvoltare. Managerii de la nivel mediu sunt
un grup mai mare care include conductorii de fabrici, secii, divizii, etc. Atribuiunile lor
sunt urmtoarele: sunt primii responsabili pentru realizarea politicilor de operare; rspund
de realizarea planurilor de dezvoltare; rspund de coordonarea i controlul activitilor
managerilor de la nivelul inferior; rspund de managementul stocurilor, controlul calitii,
funcionarea echipamentului. Managerii la nivel inferior, care pot constitui un grup mai
mare sau mai mic , au urmtoarele atribuii : supervizeaz i coordoneaz activitile
angajailor operativi; sunt de tipul : maistru, ef de atelier, ef de birou.
. Domeniile de activitate ale managerilor
Managerii activeaz n diferite domenii. Sub raport funcional ei pot fi manageri demarketing, financiari (economici), de resurse umane, operaionali, administrativi etc.: a)
Managerii de marketing Indatoriile principale sunt legate de marketing: dezvoltarea de
produse, promovare, distribuire, politici de pre, etc. b) Managerii financiari Se ocup n
principal cu resursele financiare ale organizaiei (probleme contabile, financiare i de
investiii). c) Managerii operaionali Acetia se concentreaz n principal pe stabilirea
sistemelor care creaz produse sau servicii. Ca responsabiliti tipice se ntlnesc:
producia, controlul stocurilor, controlul de calitate, amplasarea instalaiilor, alegerea
antierelor, etc. d) Managerii resurselor umane Se ocup cu angajarea, meninerea i
dezangajarea salariailor. Activitile tipice ale acestora sunt : o planificarea resurselor
umane; o recrutarea i selecia angajailor; o perfecionarea i dezvoltarea lor; o sistemele
de recompensare a angajailor; o formularea sistemelor de apreciere a performanelor; o
angajaii problem. e) Managerii administrativi In organizaii nonprofit se numesc i
administratori (de spital, cldiri etc). In organizaiile care funcioneaz pe baz de profit
acetia se ocup de probleme care nu intr n atribuiile celorlali manageri (administrarea
anumitor faciliti pentru sport, sntate, odihn, hrana salariailor, etc). f) Alte tipuri demanageri Multe organizaii au funcii specializate de manageri. Astfel pot exista: -
manageri pentru relaii cu publicul, cu sindicatele; - manageri pentru cercetare-
dezvoltare; - manageri cu probleme tiinifice i/sau inginereti; - manageri de asigurare;
- manageri pentru probleme internaionale, etc. Managementul acioneaz att n
8/3/2019 Managementul -referat dany
12/42
organizaiile care urmresc obinerea de profit ct i n organizaiile non-profit (din sport,
religie, etc). Organizaiile non-profit urmresc realizarea unor eluri intagibile, cum ar fi
educaia, servicii sociale, muzee, etc. Ele nu urmresc profitul i nu atrag investitorii, ns
ele trebuie s cheltuiasc bani n mod eficient i efectiv. Principalele organizaii non-
profit sunt: administraia central de stat, administraia local, agenia pentru protecia
mediului, colile i universitile de stat, organizaiile de sntate, armata, organizaiile
religioase, fundaiile, diferitele asociaii, organizaiile nonguvernamentale (ONG-uri) etc.
Cariera unei persoane reprezint un set de experiene de munc, comportamente i
atitudini ntlnite de-a lungul perioadei, cnd o persoan se gsete n cmpul muncii.
Teoria managementului cantitativ
Aplic tehnicile cantitative pentru rezolvarea problemelor manageriale i pentru
situaiile de luare a deciziei. Aceast teorie are dou laturi: managementul tiinific imanagementul operaional. Managementul tiinific se concentreaz n special pe
dezvoltarea unor modele matematice. Acestea sunt o reprezentare matematic a unui
sistem, a unui proces sau a unui sistem de relaii. Managementul operaional are ca scop
ca organizaia s realizeze mai eficient produsele sau serviciile ei, prin aplicarea
managementului tiinific. Sistemele informatice de management sunt acele sisteme
dezvoltate, care vor mbunti informaia ctre manageri. Teoria managementului
cantitativ a luat o mare dezvoltare din timpul celui de-al doilea rzboi mondial i pnastzi. Limitele acestui tip de management sunt acelea c nu explic comportamentul
oamenilor n organizaii. De asemenea este scump sau dificil s realizezi modele
matematice care s reflecte cu exactitate realitatea economic.
Cultura organizaional este dat de un set de valori, tradiii, mituri, sloganuri, etc.
care ajut membrii ei s neleag starea de fapt a organizaiei, cum i nfptuiete
aceasta sarcinile i ce este important pentru ea. Cultura este un concept abstract i
intangibil definit prin msurarea sau observarea anumitor obiective. Ea joac un rol
important n comportamentul managerial, i nu numai. Cultura organizaional se
formeaz i se dezvolt pe parcursul timpului. Punctul de pornire al acesteia este dat
tocmai de momentul nfiinrii organizaiei. Pe msur ce organizaia crete, cultura
organizaiei se modific prin simboluri, istorii, idoli, sloganuri, aniversri, prezentarea
succeselor i experienei, etc.
8/3/2019 Managementul -referat dany
13/42
Aa cum activitatea individual a unei persoane la locul su de munc sau n
societate este apreciat din punct de vedere etic, activitatea organizaiilor i, mai ales,
activitatea companiilor sunt apreciate din punct de vedere al responsabilitii sociale. Prin
aceast noiune sunt desemnate ansamblul obligaiilor impuse organizaiei - n mod
explicit sau n mod implicit - n scopul protejrii i a perfecionrii mediului social n care
funcioneaz. Organizaia sau compania este responsabil din punct de vedere social fa
de mediul organizaional, respectiv fa de participani, definii ca persoane, grupuri de
persoane i organizaii care sunt afectate n mod direct sau sunt interesate de
comportamentul organizaiei respective. Principalele categorii de participani sunt: -
angajaii; - furnizorii de resurse materiale; - clienii; - bncile; - sistemul juridic; -
acionarii; - guvernul naional i, eventual, alte guverne sau instituii; - administraia
local; - universitile; - opinia public; - comunitatea local; - grupuri de interese.Responsabilitatea social nu este asumat ca un obiectiv de ctre toate organizaiile i, n
mod special, de toate companiile.
Decizia este actul de alegere a unei alternative dintr-un set de variante. Procesul
de luare a deciziei presupune urmtoarele etape: recunoaterea i definirea situaiei
decizionale; identificarea alternativelor (variantelor); alegerea variantei optime;
implementarea variantei optime; urmrirea i evaluarea soluiei implementate
(feedbackul). Varianta optim presupune optimizarea uneia sau mai multora dintreurmtorii factori: profit, vnzri, numr de angajai, aciunile de pia, pierderi, cheltuieli,
fluctuaia personalului, etc. Deciziile pot fi programate sau neprogramate . Deciziile
programate sunt acelea care sunt bine i complet structurate sau care revin cu o anumit
frecven. Deciziile neprogramate sunt cele relativ nestructurate sau cele care survin pe
neateptate. In luarea unei decizii neprogramate un rol important l au intuiia i
experiena managerial . Condiiile n care se iau deciziile sunt: certe, de risc i incerte .
Starea de certitudine este atunci cnd managerii sunt n deplin cunotiin de cauz, ei
tiu care sunt alternativele i care sunt condiiile asociate cu fiecare alternativ. De
exemplu, un fabricant de bere trebuie s cumpere o statie de mbuteliat. El solicit oferte
de la furnizori. Aceste oferte care prevd n principal preul, termenii de livrare i
parametrii tehnici sunt variante certe (sigure) din care managerul trebuie s aleag numai
una. Certitudine absolut nu exist ! Luarea deciziei n condiii de risc se consider atunci
8/3/2019 Managementul -referat dany
14/42
cnd aceasta apare n stare de risc. Strile de risc apar atunci cnd exist o anumit
estimare a probabilitii de plat sau de depire de costuri. De exemplu, plata anticipat
nainte de declararea unei greve. O a treia situaie de luare a deciziei este starea de
incertitudine. La luarea unei decizii n asemenea condiii nu se cunosc toate alternativele
i riscurile asociate fiecreia, sau consecintele fiecrei alternative sunt foarte probabile. In
ara noastr un exemplu l constituie cazul fabricaiei de produse pe stoc, fr desfacere
asigurat .
Grupuri de decizie
Astzi, n tot mai multe organizaii, deciziile importante sunt luate de grupuri i mai puin
de persoane individuale . Grupurile formale iau decizia n colectiv, membrii grupului
discut deschis, argumenteaz propunerile lor i cad de acord asupra celei mai bune
alternative. Se deosebesc mai multe tipuri de grupuri formale: grupuri desemnatespecial s ia decizia asupra unui caz (existent sau nou, cu o anumit sarcin) ; grupuri
pe compartimente i departamente ; grupuri de la vrf (Consiliu de Administratie,
Adunarea General a Acionarilor). Avantajul acestor grupuri const n faptul c discuia
n colectiv promoveaz nelegerea i apar noi idei. Dezavantajul principal l constituie
coaliia de fore, care poate s joace un rol important n luarea unei decizii incorecte
Planurile strategice sunt acelea care asigur realizarea obiectivelor strategice.
Planul strategic este un plan general prin care se contureaz deciziile de alocare aresurselor, prioritile precum i treptele (termenele) de realizare a planurilor strategice.
Aceste planuri se stabilesc de ctre consiliile de administraie i de ctre conducerea de
nivel superior ; ele sunt stabilite n general pe termen lung . Planurile tactice urmresc
realizarea obiectivelor tactice i sunt dezvoltate s implementeze pri specifice din
planul strategic . Ele sunt tipice conducerii de nivel mediu i de nivel superior, se
concentreaz mai mult pe obiective concrete i specifice i sunt stabilite pe termene mai
scurte dect planurile strategice . Planurile operaionale se concentreaz n exclusivitate
pe ndeplinirea obiectivelor operaionale. Acestea deriv din planurile tactice i sunt
dezvoltate de conducerea de la nivel mediu i inferior, pe termen scurt, de obicei un an.
Aciunea mediului asupra organizaiei
Aceasta poate fi explicat prin complexitatea i schimbrile mediului, prin factorii de
competiie i prin turbulenta mediului. a) Complexitatea i schimbrile din mediu Msura
8/3/2019 Managementul -referat dany
15/42
schimbrilor din mediu se ntinde de la un mediu relativ stabil la unul relativ dinamic iar
complexitatea se determin prin gradul de omogenitate. Acesta se ntinde de la unul
relativ simplu (puine elemente, mic segmentare), la unul relativ complex (multe
elemente, mai mare segmentare). Aceste dou elemente - schimbrile din mediu i
complexitatea acestuia - interacioneaz i determin nivelul de nesiguran
(incertitudine, de risc) al organizaiei. Nesigurana minim, pentru un mediu simplu i
stabil, se ntlnete cel mai mult pe pieele alimentar, a tutunului, a buturilor
rcoritoare, pentru unele tipuri de ambalaje, a hrtiei. Nesigurana moderat, pentru un
mediu dinamic i simplu, se ntlnete pe piaa confeciilor (innd cont de mod), a
produselor de nregistrare audio-video, etc. Combinaia a treia este dat de mediul stabil
i complex care conduce de asemenea la o nesiguran moderat. In aceast situaie se
gsete piaa de automobile unde o companie productoare se ntlnete cu nenumeraifurnizori, regulamente, grupuri de consumatori i cu o concuren acerb.
Organizaiile privesc mediile n care acioneaz dup cinci factori de competiie:
1) pericolul de noi intrri pe o anumit pia sau pe un segment de pia. Aceste noi
intrri sunt, n general, afaceri care necesit capital mic (servicii de curtorie, patiserii,
etc), dar se ntlnesc i noi intrri care necesit capital mare (Mecedes, Toyota n SUA,
DAEWOO n Romnia etc); 2) concurena ntre firme dominante pe pia (jockeying
among contestants - pcleal ntre concureni). Un exemplu l constituie `Coca-Cola` i`Pepsi` care se angajeaz adesea ntr-un adevrat rzboi al preurilor, al companiilor de
publicitate i al introducerii de noi produse. Intr-o asemenea situaie se gsesc adeseori i
marile companii de automobile; 3) pericolul de produse de substituie reprezint gradul n
care produsele sau serviciile alternative diminueaz cererea de produse sau servicii
existente. Aa de exemplu microcomputerele au redus cererea de calculatoare mari i a
mainilor de dactilografiat sau zaharina reduce cererea pentru zahr; 4) puterea de
cumprare reprezint msura n care cumprtorii de bunuri i servicii au posibilitatea s
influeneze organizaiile furnizoare. De exemplu, numai anumite organizaii pot s
cumpere avioane Boening 747. Un alt exemplu l constituie scderea general a puterii de
cumprare n Romnia astzi, fapt ce influeneaz producia n foarte multe organizaii
productoare de bunuri i servicii; 5) fora furnizorilor reprezint msura n care
furnizorii au abilitatea s influeneze potenialul cumprtorilor.
8/3/2019 Managementul -referat dany
16/42
Responsabilitatea social a organizaiilor
Aa cum activitatea individual a unei persoane la locul su de munc sau n societate
este apreciat din punct de vedere etic, activitatea organizaiilor i, mai ales, activitatea
companiilor sunt apreciate din punct de vedere al responsabilitii sociale. Prin aceast
noiune sunt desemnate ansamblul obligaiilor impuse organizaiei - n mod explicit sau
n mod implicit - n scopul protejrii i a perfecionrii mediului social n care
funcioneaz. Organizaia sau compania este responsabil din punct de vedere social fa
de mediul organizaional, respectiv fa de participani, definii ca persoane, grupuri de
persoane i organizaii care sunt afectate n mod direct sau sunt interesate de
comportamentul organizaiei respective.
Misiunea reprezint scopul fundamental al unei organizaii. De exemplu, s fienumrul 1 pe pia, s fie principalul productor al unui produs sau al unui material (bere,
oel, computere, etc.), s fie promotor de tehnologii nalte, s serveasc clienii n timpul
cel mai scurt, s creasc continuu profitul, etc. Obiectivele sunt n funcie de nivelul de
conducere, de domeniu i de timp. In funcie de nivelul de conducere obiectivele sunt :
strategice, tactice i operaionale. Obiectivele strategice sunt cele ale conducerii de vrf.
Ele se concentreaz n mod uzual pe probleme generale. De exemplu: joint venture, s
creasc dividendele acionarilor, s negocieze un nou contract colectiv de munc, etc.Obiectivele tactice se pun pentru managerii de la nivel mediu. Ele se concentreaz pe
aciunile necesare n vederea realizrii scopurilor strategice. Obiectivele operaionale sunt
ale managerilor de la nivel inferior i sunt n general pe termen scurt i asociate
obiectivelor tactice. Domeniul de activitate al organizaiei determin obiective diferite.
Bariere n realizarea obiectivelor
1) Obiective nepotrivite. De exemplu, meninerea unui pre prea ridicat al aciunilor
nseamn plata unor dividende prea mari i
reducerea cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare. Unele obiective sunt n contradicie
cu misiunea organizaiei (cedare ntregului profit n aciuni de caritate, ncercri ale
bisericilor de a obine profit, etc.)
2) Obiective imposibil de atins. Dac o brutrie de cartier i propune s livreze 250000
de pini pe zi, sau dac DAEWOO AUTOMOBILE ROMNIA i propune s realizeze
8/3/2019 Managementul -referat dany
17/42
aceeai producie ca MERCEDES BENZ, atunci aceste scopuri sunt imposibil de
realizat .
3) Exagerarea unor eluri cantitative sau calitative. Aceasta se poate referi la rata
profitului, la creterea productivitii, la nivelul produciei, etc.
4) Sistemele de retribuie improprii pot aciona ca o barier n stabilirea i realizarea
obiectivelor.
Managementul strategic este un proces de conducere cuprinztor i continuu, care ajut la
formularea i implimentarea efectiv a strategiilor i care asigur punerea de acord a
organizaiei cu mediul ei, n vederea realizrii obiectivelor strategice .
Analiza organizaiei
Aceast analiz const n stabilirea principalelor puncte tari i slabe ale organizaiei.
Pentru analiz se recomand s se studieze urmtoarele : 1) resursele umane aleorganizaiei (calitatea personalului managerial) ; 2) resursele fizice (maini, echipamente,
spaii, aparatur, materii i materiale, etc.) ; 3) resursele financiare (lichiditi, active, linii
de credit, datorii, etc.) ; 4) resurse informaionale (calitatea i cantitatea surselor de
informaie despre concuren, etc.) ; 5) poziia pe pia (aciuni de pia, etc.) ; 6)
eforturile de cercetare-dezvoltare (calitatea i cantitatea progreselor realizate n urma
cercetrii-dezvoltrii, etc.)
Strategii specifice (funcionale)Aceste strategii se concentreaz pe activitile funcionale : marketing - poziia pe pia,
canale de distribuie, promovarea vnzrilor, probleme de pre etc ; finane - politica
mprumuturilor i a dividendelor, managementul activelor, structura capitalului ;
producie - mbuntirea productivitii, planificarea produciei, amplasarea mainilor, a
instalaiilor i a fabricilor, legislaie, etc. cercetarea i dezvoltarea - produse noi,
previziuni tehnologice, patente, licene etc.; resurse umane - politica de personal, relaii
de munc, politica de promovare, perfecionare, recrutare, selecie etc.
8/3/2019 Managementul -referat dany
18/42
Strategia de marketing
Strategia de marketing se refer la probleme legate de tehnicile de promovare, de preuri,
de diversificarea produselor, de poziia pe pia, i de imaginea general a organizaiei.
Pentru multe organizaii strategia de marketing este cea mai important dintre strategiile
funcionale. Este cazul companiilor productoare de buturi rcoritoare, a celor
productoare de bere, a companiilor productoare de jucrii i chiar a companiilor care
comercializeaz cereale .
Strategia financiar
Aceast strategie are n vedere structura capitalului, politica mprumuturilor i a
dividendelor, managementul activelor, s.a. In ceea ce priveste structura capitalului se
impune alegerea proporiei optime ntre capitalul iniial i mprumuturile pe termen lung,astfel ca aceasta s duc la cele mai mici costuri posibile. Politica dividendelor determin
care este proporia dividendelor reinut pentru cretere i dezvoltare. Referitor la
mprumuturi se pune ntrebarea : care este limita acestora i n ce forme ?
Strategia de producie
Ea se concentreaz pe probleme de calitate, productivitate i tehnologie i deriv din
strategia de marketing. Dac strategia de marketing cere produse de nalt calitate iproduse la preuri ridicate atunci este normal ca producia s se concentreze n principal
pe calitate i numai n secundar pe costuri. In fabricaie, planificarea productiei (cnd,
ct, ce i cum s produci) este foarte important. De asemenea n strategia de producie
trebuie avute n vedere legislaia i reglementrile n vigoare (protecia mediului,
condiiile de securitate a muncii, asigurarea sntii etc.) . De mare importan pentru
strategiile de producie, pentru multe companii, sunt automatizarea, robotizarea i
sistemele flexibile de fabricaie .
8/3/2019 Managementul -referat dany
19/42
Strategia resurselor umane
Politica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare, selecie i evaluare a
performanelor. Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat de relaiile de
munc, n special negocierile cu sindicatele sau reprezentanii angajatilor . In acest sens
trebuie s se in seama i de legislaia n vigoare (de exemplu, legea sindicatelor) .
Strategia cercetrii i dezvoltrii
Aceast strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor
existente. In alegerea unei strategii optime, trebuie avute n vedere progresele realizate
precum i previziunile n domeniul tehnologic, patente, licene, etc. Dac o firm
dezvolt un nou produs sau un procedeu tehnologic nou i le patenteaz, atunci alte firme
nu le pot utiliza. In schimb firma poate vinde patente sau licene i s obin profiturisuplimentare .
Planurile tactice
Ele sunt dezvoltate s implementeze pri specifice din planul strategic. Planificarea
tactic depinde de mai muli factori, care variaz de la o situaie la alta, ns sunt cteva
linii directoare de care trebuie s se in seama . 1. Managerul trebuie s tie c
planificarea tactic pornete de la un anumit numr de obiective tactice care sunt derivate
din obiectivele strategice generale . 2. n timp ce strategia este stabilit n termenigenerali, tactica trebuie s se ocupe mai mult cu resurse specifice i cu planificarea n
timp. Planul tactic trebuie s precizeze clar ce activiti se vor ntreprinde pentru
realizarea obiectivelor propuse. De exemplu, dac o firma de construcii de locuine
modulate i-a propus n planul strategic general extinderea activitii pe pia n Romnia,
atunci managerii dezvolt planuri tactice pentru construirea de noi linii de fabricaie n
diverse zone ale rii. Construirea acestor noi linii implic resurse msurabile (fonduri de
investiii) i un orizont clar de timp (date de punere n funciune). 3. Planurile tactice
determin utilizarea resurselor umane. Managerii cheltuie, pentru dezvoltarea acestor
planuri, o mare parte din timpul lor n munca cu ali oameni. Ei primesc informaii din
interiorul sau exteriorul organizaiei, le prelucreaz i le transmit mai departe. Un
manager poate avea o idee extraordinar ns, dac ea nu este aplicat corect, ea duce la
8/3/2019 Managementul -referat dany
20/42
insuccesul organizaiei. Succesul realizrii unui plan tactic depinde dac resursele sunt
utilizate corect i la timp .
Planurile operaionale
Acestea deriv din planurile tactice i urmresc realizarea unuia sau mai multora din
obiectivele operaionale. Ele sunt stabilite pe termen scurt i implic managerii de la
nivelul inferior de conducere al organizaiei . Planurile unicat sunt acelea care dezvolt
aciuni sau activiti care, probabil, nu se vor mai repeta n viitor (de exemplu vnzarea
unei fabrici sau a unei cldiri anume din cadrul unei companii). Planurile unicat sunt cele
mai utilizate i se prezint sub dou categorii : programe i proiecte.
Instrumente de lucru utilizate n planificare
Previziunea
ntr-o economie de pia, n procesul de planificare, managerii trebuie s cunoasci s anticipeze, cu o anumit precizie, viitorul. Previziunea este tocmai procesul de
stabilire a evenimentelor i premizelor despre viitor i care pot fi utilizate n procesul de
planificare i luare a deciziei .
Instrumente de lucru utilizate n planificare
a . Previziunea vnzrilor i a veniturilor
Previziunile privind vnzrile sunt de o importan deosebit, deoarece acesteareprezint de fapt prima etap n planificare.
b . Alte tipuri de previziuni
Previziunea tehnologic ne indic ce tehnologii vor apare probabil n viitor i
cnd devin ele economic fezabile.
Alte tipuri de previziuni se refer la previziunea resurselor umane, a materiilorprime, a legislaiei viitoare, etc.
c. Tehnici cantitative utilizate n previziune
8/3/2019 Managementul -referat dany
21/42
Dintre numeroasele metode cantitative, utilizate pentru determinarea situaiilor
previzionale, se prezint n continuare, pe scurt, patru metode: metoda bazat pe
rezultatele perioadei precedente (metoda extrapolrii), modele de regresie, modele
economice i indicatorii economici . Metoda extrapolrii bazat pe rezultatele activitii
din perioada trecut, poate constitui o baz bun pentru activitatea viitoare. De exemplu,
un manager poate lua o decizie privind vnzrile unui produs, ntr-o perioad viitoare, pe
baza vnzrilor din anii precedent.
Definirea postului de munc
Aceasta const n determinarea responsabilitilor legate de o sarcin individual de
munc. Postul de munc este elementul primar al structurii organizatorice, este cea mai
simpl subdivizare a ei. Postul de munca (PM) mai poate fi definit prin totalitateasarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui angajat n mod organizat i
permanent. De exemplu, pentru un post de mecanic de ntreinere, definirea PM implic
precizarea exact, ce maini s fie deservite, cum s fie deservite, ce decizii poate lua
mecanicul, ce decizii pot fi luate de alii i care sunt performanele care se ateapt de la
el. Pentru un manager, proiectarea PM nseamn definirea domeniului de responsabilitate
n luarea deciziilor, identificarea obiectivelor i stabilirea indicatorilor optimi de succes.
Specializarea posturilor de munc
Evident c, la proiectarea unui PM, punctul de pornire este determinat de nivelul
de specializare dorit. Specializarea PM este gradul n care o sarcin general a
organizaiei este divizat n pri componente mai mici. Specializarea PM deriv din
conceptul de diviziune a muncii, descris de Adam Smith, care a artat c aceasta este un
factor cheie n creterea productivitii muncii. Specializarea muncii este foarte necesar
i oportun la producia de serie mare i de mas, aceasta conducnd la nivele nalte i
costuri joase de producie.
Gruparea posturilor de munc i a activitilor (departamentizarea)
Aceasta const ntr-o grupare a posturilor de munc dup anumite raionamente logice.
Dac o organizaie este mic proprietarul sau managerul singur poate s urmreasc i s
supervizeze munca angajailor si, iar dac organizaia este mare el nu mai poate s
8/3/2019 Managementul -referat dany
22/42
efectueze toate muncile de planificare, organizare, coordonare i control. De aici rezult
c, este necesar o grupare a activitilor legate de posturile de munc.
Stabilirea relaiilor organizatorice
Aceasta reprezint al III-lea element de care trebuie s se in seama la proiectarea
structurii organizatorice. Prin intermediul acestor relaii pot fi identificate legturile ntre
componentele structurii organizatorice. Pentru nelegerea i clarificarea acestor relaii de
legtur se va analiza lanul de comand i aria de cuprindere a managementului. Lanul
de comand presupune c, trebuie s existe un lan al autoritii, clar i exact, ntre
componentele structurii organizaiei. Lanul de comand are dou caracteristici. Prima,
numit unitate de comand, presupune c fiecare persoan din interiorul organizaiei
trebuie s aib relaii de subordonare fa de unul i numai fa de un singur ef. Acest
principiu nu trebuie sub nici o form violat. A doua, numit lanul scalar, precizeaz c,autoritatea se ntinde de la nivelele cele mai de jos i pn la nivelele cele mai nalte ale
organizaiei. Aria de cuprindere a managementului reprezint numrul de angajai care se
gsesc n subordinea unui singur manager. Acest numr optim de angajai este foarte greu
de definit. Pentru analiz, Graicunas a identificat c, un manager trebuie s se ocupe de
trei tipuri de relaii cu i dintre subordonai: directe (ntre manager i fiecare subordonat
n parte), indirecte (ntre subordonaii nii) i de grup (ntre grupuri de subordonai).
Numrul posibil de interaciuni I, cu i ntre subordonai, se calculeaz n funcie denumrul de subordonai N, cu ajutorul formulei:
I = N (2 N 1 + N 1)
Distribuirea autoritii
Este al IV-lea element de care se ine cont la proiectarea structurii organizaionale.
Autoritatea reprezint puterea cu care este investit managerul de ctre organizaie.
Aceasta reprezint mijlocul prin care se asigur supunerea voinei colectivului fa de
voina managerului. Distribuia autoritii este o consecin normal a creterii
dimensiunilor organizaiei. Imbinarea autoritii instituionale cu cea informal la
manageri constituie o condiie a disciplinei contiente a angajailor. Distribuia autoritii
se poate realiza pe dou ci: prin delegare i prin descentralizare. Procesul de delegare
este procesul prin care un manager repartizeaz , n mod nesistematic, o parte din
sarcinile lui totale de lucru, ctre alii. Procesul de delegare este justificat de urmtoarele
8/3/2019 Managementul -referat dany
23/42
considerente: managerul poate realiza sarcini sporite de lucru; subordonaii pot ajuta la
degrevarea unor pri importante din sarcinile de lucru ale managerului; n multe
probleme subordonaii sunt mai experi dect managerii; delegarea constituie un mod de
dezvoltare a subordonailor n vederea promovrii lor n viitor; prin participarea la
rezolvarea problemelor i la luarea deciziei, subordonaii nva multe probleme i-i
mbuntesc deprinderile manageriale. In procesul de delegare pot s apar i o serie de
probleme nefavorabile: managerul este refractar la delegare, poate fi dezordonat i s
efectueze delegri nepotrivite, el poate fi un om ru i dorete persecuia subordonatului,
uneori subordonailor le este team de eec, etc. Descentralizarea este procesul de
delegare sistematic i permanent a puterii i autoritii ctre managerii de la nivelul
inferior i de mijloc al organizaiei, n timp ce centralizarea este procesul de reinere
sistematic a puterii i autoritii n minile managerilor de la nivel de vrf.Coordonarea activitilor
Coordonarea, ca al V-lea element de care se ine cont la proiectarea structurii
organizaionale, este procesul de nlnuire a activitilor dintre diferite compartimente
sau departamente ale organizaiei. Coordonarea este necesar pentru c diferite
departamente i colectiviti de munc se gsesc n interdependen; ele depind unele de
altele att din punct de vedere al informaiei ct i al resurselor. Dintre cele mai utilizate
instrumente folosite la coordonarea activitilor ntre subuniti se amintesc : -coordonarea ierarhic; - reguli i proceduri; - rolul de legtur al managerilor; - grupul
special de coodonare; - departamente integrate.
Internaionalizarea afacerilor
Aceasta reprezint un alt factor care poate afecta proiectarea structurii
organizaiei. Astzi, sunt tot mai puine organizaii care s nu aib legturi cu furnizorii,
clienii i competitorii din alte ri. In acest caz este necesar ca la proiectarea structurii
organizaionale s inem cont de factorii externi. De aceea se impune formarea de divizii,
departamente sau compartimente care s se ocupe cu aceste afaceri internaionale de
export-import pentru produse, servicii, materii prime, materiale, energie, etc.
Prin procesul de leadership managerii ncearc s influeneze comportamentul
angajailor. Leadership-ul poate fi definit att ca un proces ct i ca o nsuire. Ca proces,
el reprezint folosirea influenei necoercitive n vederea concretizrii obiectivelor unei
8/3/2019 Managementul -referat dany
24/42
organizaii sau unui grup, prin implementarea comportamentului pentru realizarea acestor
obiective i s sprijine grupul definit sau cultura organizaional. Ca nsuire, el este
reprezentat de un ir de caracteristici atribuite unor persoane care sunt percepute ca fiind
lideri. Liderii sunt acei oameni care influeneaz comportamentul altora fr a se bizui pe
for. Ei sunt acceptai de oameni ca lideri.
In cele mai multe cazuri performanele unui angajat sunt determinate de trei
factori: 1. de capacitatea de a realiza o sarcin de munc - abilitatea; 2. de mijloacele de
munc, de materiale, de informaiile necesare pentru realizarea sarcinilor de munc -
mediul de munc; 3. de dorina de a realiza o sarcin de munc - motivarea. Dac unui
angajat i lipsete abilitatea necesar, atunci managerul va iniia perfecionarea acestuia
sau i va schimba locul de munc. Dac mediul de munc este o problem, atunci
managerul va lua msuri adecvate pentru a asigura realizarea performanelor cerute.Motivaia este reprezentat de un set de factori care determin oamenii s se poarte ntr-o
anumit manier.
Teoria echitii
Aceast teorie presupune c oamenii sunt motivai s caute echitatea social n
recompensele pe care ei le primesc pentru performan. Dup ce necesitile au stimulat
procesul de motivaie i individul a ales o variant care este ateptat s satisfac aceste
necesiti, el evalueaz obiectivitatea sau echitatea rezultatelor obinute. Echitatea poatefi definit prin credina individului c tratamentul pe care el l primete este relativ corect
fa de tratamentul primit de ceilali. rezultate (proprii) / intrri (proprii) = rezultatele
(altora) / intrrile (altora)
8/3/2019 Managementul -referat dany
25/42
Conform acestei teorii rezultatele includ retribuii, recunoaterea, promovarile, relaiile
sociale i recompensele intrinseci. Pentru a primi aceste recompense individul
`realizeaz` nite intrri, cum ar fi: timp, experien, efort, educaie i loialitate. Conform
acestei teorii individul compar cele dou rapoarte. Trei alternative sunt posibile:
individul consider c rsplata este echitabil, c rsplata este subevaluat sau c este
supraevaluat. Cnd oamenii simt c sunt subevaluai ei ncearc s reduc inechitatea
existent prin descreterea intrrilor (eforturi mai mici) sau prin creterea rezultatelor
(cereri de cretere, prsirea situaiei, schimbarea obiectului de comparare, etc). Dac
oamenii cred c sunt supraevaluai pot crete intrrile sau pot descrete rezultatele.
Implicaii pentru manageri Conform acestei teorii managerii trebuie s tie care sunt
recompensele pentru a motiva angajaii, i cum sunt ele de acetia ca echitabile i corecte.
In acest fel se va asigura satisfacia cerut.
Sistemul de recompense n organizaii
Acestea sunt mecanisme formale i informale prin care performana angajatului
este definit, evaluat i recompensat. Recompensele principale sunt retribuia,
promovrile, stimulentele i statutul angajatului n organizaie.
Caracteristicile principale ale sistemului de recompense.
Edward Lawler a identificat patru caracteristici principale ale unui sistem de recompense
eficient. 1. Sistemul de recompense trebuie s satisfac necesitile principale de hran,
de adapost precum i alte necesiti fiziologice, de securitate i factori de igien . 2.
Sistemul de recompense trebuie s fie comparabil cu acela din alte organizaii. 3.
Distribuia recompenselor n organizaie trebuie s fie echitabil. Cnd unii angajai se
simt mai slab pltii dect alii din organizaie, rezultatele probabile vor fi o moral mai
sczut i performane mai mici. 4. Sistemul de retribuire trebuie s porneasc de la
faptul c, oameni diferii au necesiti diferite i ca urmare, trebuie s se adopte ci
diferite pentru satisfacerea acestor necesiti.
Definirea grupului
8/3/2019 Managementul -referat dany
26/42
Grupul este definit ca un mod de asociere a doi sau mai muli oameni care se
condiioneaz reciproc (interacioneaz) n mod regulat pentru realizarea unui scop sau a
unui el. Condiiile de existen a unui grup sunt: 1. existena a cel puin doi oameni ; 2.
ntr-un grup real, oamenii trebuie s se condiioneze reciproc n mod regulat ; 3. membrii
grupului s aib un scop sau un el comun;
Cauzele care conduc la realizarea unui grup
a). Atracia interpersonal este cea mai logic i evident raiune de formare a unui grup,
cnd oamenii se simt atrai unul de altul. Exist mai muli factori care contribuie la
atracia interpersonal: caracteristicele fizice, mai ales pentru membrii de sex opus;
apropierea sufleteasc; similitudinea n: personalitate, poziie economic, statut social;
modul de nelegere a celor din jur . b) Activitile grupului i elurile grupului. Oamenii
pot s fie motivai s adere la un grup informal sau de interes pentru c activitile aceluigrup apeleaz la ei (jocul de bridge, aeromodelism, cercuri de poezie, etc.). Multe
organizaii susin o serie de sporturi, iar oamenii pot s adere la grupurile care susin
aceste sporturi. elurile grupului pot motiva oamenii s formeze sau s adere la un grup
(amicii munilor, asociaii ecologiste, de caritate, etc.). c) Satisfacerea necesitii de
afiliere. Aceasta este important mai ales pentru satisfacerea necesitilor de afiliere a
nerezidenilor d) Obinerea de diferite avantaje. Afilierea la diferite cluburi sportive, unde
pot practica un sport preferat sau asocierea studenilor care, ulterior, mai uor vor primi oslujb. Un manager poate forma un club n scopul satisfacerii necesitilor de afiliere.
Rolul comunicrii n management
Ca punct de plecare pentru nelegerea importanei comunicrii n management, s ne
reamintim rolurile manageriale. Astfel rolurile interpersonale (simbol, lider, agent de
legtur) implic interaciunea cu superiorii, subalternii, ct i cu alte persoane aflate n
afara organizaiei; rolurile decizionale (ntreprinztor, moderator, alocator de resurse,
negociator) cer managerului s caute informaiile necesare lurii anumitor decizii, iar
apoi comunicarea acestor decizii; rolurile informaionale (observator activ, difuzor,
purttor de cuvnt) se refer doar la obinerea i filtrarea informaiilor. Fiecarea dintre ele
ar fi imposibil de realizat n absena comunicrii. Comunicarea reprezint procesul de
transmitere a informaiilor ntre dou sau mai multe persoane, unele cu rol de emitor,
altele cu rol de receptor, sub forma mesajelor (sunete, litere, cifre, cuvinte, semne scrise,
8/3/2019 Managementul -referat dany
27/42
gesturi, etc.), prin intermediul unor canale specifice. Comunicarea este ntr-o legtur
direct cu funciile de baz ale managementului : planificarea i luarea deciziei,
organizarea, conducerea (leading-ul) i controlul. Spre exemplu, examinarea mediului
(intern sau extern) organizaional, planificarea, luarea deciziei, toate implic i necesit
comunicare. Dezvoltarea unui sistem adecvat de premii i recompense, interaciunea cu
subalternii ca i component a funciei de conducere ar fi imposibil n absena unei
forme de comunicare. Comunicarea este esenial pentru stabilirea unor standarde, indici
de performan, efectuarea unor corecii, toate ca parte a funciei de control. In concluzie,
comunicarea este o parte component a tuturor activitilor manageriale. Comunicaiile i
sistemele de comunicaii au constituit subiectul unor ample cercetri ntre anii 1940 i
1950. Principalele abordri ale procesului de comunicare pot fi rezumate la urmtoarele :
1. Modelul lui LASWELL - conform acestui model procesul de comunicare esteprezentat de o manier foarte simpl (model liniar), conceput s rspund la 5 ntrebri :
cine, ce zice, prin ce mijloace, cui, cu ce efecte? Modelul i are originea din abordarea
clasic a colii behavioriste (comportamentale) i este cunoscut ca modelul stimul-
rspuns.
Forme ale comunicrii interpersonale
Managerii trebuie s stpneasc mai multe forme de comunicare, dou dintre ele,
comunicarea oral i cea scris, fiind principalele forme de comunicare interpersonale.
Comunicarea oral
Comunicarea oral are loc ntre dou persoane aflate fa n fa, n timpul discuiilor n
grup, al convorbirilor telefonice precum i n alte circumstante n care este folosit
limbajul oral. H. Mintzberg a demonstrat importana comunicrii orale cnd a descoperit
c majoritatea managerilor petrec ntre 50 i 90 % din timpul lor vorbind cu alte
persoane. Comunicarea oral este att de frecvent datorit urmtoarelor avantaje : se
asigur un schimb de informaii imediat sub forma ntrebrilor, opiniilor, mimicii i a
gesturilor; comunicarea oral este facil i poate fi efectuat doar cu o uoar pregtire
prealabil (dei anumite circumstane necesit o atent pregatire anterioar); cel ce emite
mesajul nu are nevoie de creion sau de hrtie, main de scris sau vreun alt echipament.
8/3/2019 Managementul -referat dany
28/42
Un studiu efectuat asupra mai multor directori executivi a artat faptul c 55% dintre cei
chestionai prefer comunicarea oral i datorit faptului c nu stpnesc suficien
comunicarea scris, fiindu-le jen s recunoasc acest lucru. Comunicarea oral are i
urmtoarele dezavantaje : este posibil ca vorbitorul s nu-i poat exprima clar ideile, sau
uit detalii importante; cel care primete mesajul poate uita pri importante sau l poate
uita n ntregime; ntr-o conversaie pot apare lucruri noi, din pcate neexistnd un mod
de pstrare a celor spuse.
Comunicarea scris
Comunicarea scris poate elimina multe din dezavantajele comunicrii orale. Paradoxal
comunicarea scris nu este att de uzual pe ct ne-am fi ateptat i nu este prea agreat
de manageri. Comunicarea scris prezint urmtoarele dezavantaje: ngreuneaz feed- back-ul, deci schimbul de informaii. Cnd un manager trimite unui alt manager o
scrisoare, aceasta trebuie scris sau dictat, expediat, primit, sortat, deschis i citit.
In eventualitatea unei erori, sunt necesare cteva zile pentru a fi detectate i corectate. O
convorbire telefonic poate aranja lucrurile n doar cteva minute; comunicarea scris
ngreuneaz corectarea greelilor: este mai dificil; consum mai mult timp. Comunicarea
scris ofer urmtoarele avantaje : de obicei este foarte clar i asigur pstrarea i
stocarea mesajului; expeditorul poate colecta i asimila informaii i poate revizui saumodifica mesajul nainte de a fi transmis; destinatarul poate citi i reciti mesajul la
nevoie. Din aceste motive comunicarea scris este de preferat cnd sunt implicate detalii
importante.
Controlul organizaional - ca a patra funcie a managementului - se definete ca
fiind procesul sistematic prin care managerii regleaz activitatea organizaiei, astfel nct
aceasta activitatea s fie n concordan cu procesul de planificare i cu obiectivele
propuse. Este evident c fr control o organizaie nu poate avea informaii suficiente
privind modul n care ea opereaz n raport cu obiectivele propuse.
8/3/2019 Managementul -referat dany
29/42
Pentru conceptul de management exist mai multe accepiuni astfel putem vorbi
de management ca tiin, management ca proces, management ca grup de oameni,
management ca profesie sau carier.
Definit ca disciplin managementul este un ansamblu sistematizat de cunotine
acumulate n timp, cunotine care pot fi studiate, nsuite i valorificate n procesul de
management.
Definit ca grup de oameni managementul este un corp de persoane care fac
management- adic ne referim la aciunile managementului unei anumite organizaii :
acele persoane care iau decizii privitoare la obiective, la structuri organizatorice, la
coordonarea i corecia aciunilor, decizii prin care influeneaz comportamentul
angajailor ntreprinderii.
n ultimul timp managementul a devenit o profesie care poate fi nsuit i practicat la anumite standarde. Pentru aceasta sunt necesare att cunotine de
specialitate ct i cunoiine de management.
Managementul ca proces se desfoar n cadrul organizaiilor. Organizaia poate
fi definit ca un grup constituit din dou sau mai multe persoane care desfoar
mpreun, ntr-un mod reglementat, anumite activiti pentru atingerea unor obiective
comune.
Orice organizaie utilizeaz cel puin patru categorii importante de resurse:- resurse umane;
- resurse financiare (capital);
- resurse fizice (materii prime, maini, utilaje, cldiri);
- resurse informaionale.
Managementul ca proces procur, combin i coordoneaz cele patru tipuri de
resurse pentru a realiza cele patru funcii de baz ale managementului:
planificarea i luarea deciziilor (previziune)
organizarea
coordonarea, antrenarea i motivarea personalului (leading)
controlul
Previziunea stabilete ce rezultate va obine organizaia i reprezint cheia de
bolt a managementului. Din ea deriv toate celelalte funcii ale managementului. Prin
8/3/2019 Managementul -referat dany
30/42
activitile de previziune se determin obiectivele organizaiilor i se stabilesc strategiile
corespunztoare pentru atingerea acestor obiective.
Organizarea specific modul n care organizaia va atinge rezultatele previzionate
(planificate).
Pentru ndeplinirea obiectivelor planificate trebuie proiectat i realizat o
structur organizaional care s fie capabil s duc la ndeplinirea obiectivelor.
Scopul funciei organizare const n a crea o structur a relaiilor ntre sarcin i
autoritate care servete la realizarea obiectivelor, adic o structur de sarcini individuale
(cine ce anume face ? i ce va cere altora s fac ?) i de relaii de autoritate ( cine de cine
ascult ? sau cine cui d ordine ?)
Prin organizare planurile se transform n aciuni.
Leadingul are ca principale atribute coordonarea, antrenarea i motivareaangajailor de unde rezult c leadingul se concentreaz direct asupra oamenilor
ncercnd s direcioneze comportamentul acestora spre ndeplinirea obiectivelor
comune.
Controlul presupune monitorizarea i evaluarea activitilor. n cadrul controlului
se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate (prestabilite) i pe baza
abaterilor se stabilesc aciunile de corecie necesare.
Ulterior ali specialiti din domeniul managementului au definit parial alte funciiale managementului. Astfel, Longenecker i Pringle au menionat urmtoarele patru
funcii ale managementului:
- planificarea i luarea deciziilor
- organizarea pentru performane eficace
- direcionarea i motivarea
- controlul rezultatelor
n ara noastr s-a ajuns la un acord aproape unanim care divizeaz procesul de
management n urmtoarele cinci funcii:
previziune
organizare
coordonare
antrenare
8/3/2019 Managementul -referat dany
31/42
control-evaluaren final se remarc faptul c n ultima perioad sunt tot mai muli adepi ai
individualizrii a dou noi funcii ale managementului staffing-ul i leading-ul.
Funcia managementului numit staffing este strns legat de funcia de
organizare, dar este mai cuprinztoare dect aceasta n sensul c , pe lng proiectarea
structurilor i a relaiilor organizaionale vizeaz i asigurarea cu personal a acestora n
scopul constituirii i dezvoltrii colectivelor de munc. n cadrul acestei funcii a
managementului, centrul de greutate trece de pe aspectele tehnice cu caracter
preponderent obiectiv ale funciei de organizare pe aspecte legate de resursele umane cu
caracter preponderent subiectiv. Ca urmare, fr a minimiza importana funciei de
organizare, staffingul este o nou funcie de prim rang deoarece poate asigura prin
valorificarea diferit a resurselor umane, succesul sau eecul unor organizaii care austructuri organizaionale identice.
Funcia managementului numit leading se dezvolt n locul funciei de comand
introdus de H.Fayol, la nceputul sec. XX. Aceasta deoarece n prezent, managerul nu
mai mpinge oamenii la munc ameninndu-i cu biciul, ci este liderul pe care cei n
fruntea crora merge, l urmeaz i l mping nainte, fr s-l sape sau s-l trag
napoi.
Leadingul presupune influenarea oamenilor, astfel nct ei s se strduiasc nmod voit i entuziast pentru ndeplinirea obiectivelor grupului i ale organizaiei.
Aceast funcie accentueaz aspectul interpersonal al procesului de management, n
sensul c a conduce oamenii, implic n mod necesar relaia de a-l urma pe conductor,
iar oamenii tind s-l urmeze pe acela n care vd garantul satisfacerii propriilor nevoi,
aspiraii i dorine.
Definirea i structura sistemului de management.
Sistemul managerial poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter
previzional, decizional, organizaional, informaional, motivaional, metodologic s.a prin
intermediul crora se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management n
vederea creterii competivitii firmei.
8/3/2019 Managementul -referat dany
32/42
1. Subsistemul de previziune. Este dat de ansamblul elementelor cu caracter
previzional prin care se stabilesc obiectivele firmei, modalitile de obinere a acestor
obiective i resursele necesare atingerii obiectivelor. n cadrul acestui subsistem se
elaboreaz prognoze, strategii, planuri, programe.
2. Subsistemul organizatoric este dat de ansamblul elementelor de natur
organizatoric prin care se asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea
proceselor de munc n vederea ndeplinirii obiectivelor previzionate. n cadrul acestui
subsistem regsim dou componente: organizarea formal i cea informal.
Prin organizare formal nelegem ansamblul elementelor de natur organizatoric
precizate de ctre managementul firmei prin: regulamentul de organizare i funcionare;
prin organigram i descrierile de posturi. n orice firm organizrii formale i se asociaz
o organizare informal dat de ansamblul elementelor i interaciunilor umane cucaracter organizatoric care se manifest n mod spontan i natural ntre angajaii firmei.
3. Subsistemul decizional este dat de ansamblul elementelor prin care se
fundamenteaz, se adopt i se aplic deciziile n cadrul firmei. Pentru identificarea celei
mai bune soluii de rezolvare a unei probleme decizionale acest sistem utilizeaz metode
i proceduri oferite de subsistemul metodologic.
4. Subsistemul informaional este dat de ansamblul informaiilor, circuitelor
informaionale, procedurilor informaionale i mijloacelor de tratare a informaiilorexistente n cadrul firmei i care au drept scop s asigure suportul informaional necesar
exercitrii funciilor managementului.
5. Substemul metodologic este dat de ansamblul metodelor, a procedurilor
utilizate de managementul firmei pentru exercitarea funciilor acestuia.
6. n subsistemul alte componente sunt cuprinse elemente specifice funciilor de
coordonare, antrenare i control-evaluare.
Elementele previziunii
Exercitarea funciei de previziune cere managerului s ia decizii privitoare la
urmtoarele elemente fundamentale ale acesteia:
- stabilirea obiectivelor;
- elaborarea direciilor de aciune;
- stabilirea volumului vnzrilor viitoare;
8/3/2019 Managementul -referat dany
33/42
- stabilirea resurselor necesare;
- alocarea resurselor (bugetarea);
- implementarea planurilor.
Implementarea planurilor se realizeaz de ctre manageri, prin intermediul
subordonailor, motivndu-i pe acetia s participe la ndeplinirea planurilor.
Pentru implementarea planurilor managerii pot utiliza urmtoarele mijloace:
- autoritatea;
- persuasiunea;
- politica.
Autoritatea este o form legitim a puterii n sensul c aceasta acompaniaz
postul, funcia sau poziia ierarhic. Rezult c autoritatea prin natura ei d dreptul n
cadrul unei firme de a lua decizii i de a atepta supunerea celor implicai n acestedecizii.
Autoritatea este tot ceea ce este necesar pentru implementarea unui plan.
Atunci cnd un plan este mai complex i cuprinde multe elemente de noutate ce
necesit o mai mare participare a angajailor, persuasiunea se poate dovedi o cale mai
bun de implementare.
Persuasiunea este un proces de transmitere a planului ctre cei care l
implementeaz nu prin ordin ci, prin capacitatea de a determina acceptul. Rezult cpersuasiunea presupune ca managerul s-i conving angajaii s accepte planul datorit
valorii i calitii acestuia, fr s fac apel la autoritate.
Politica este utilizat n implementarea unor componente ale planurilor care au
tendina de a deveni constante cu caracter permanent n cadrul firmei.
a. Dup periodicitatea adoptrii se disting:
- decizii unice adoptate o singur dat sau de un numr redus la intervale mari de
timp;
-decizii repetitive adoptate la diferite intervale de timp.
Acestea din urm, la rndul lor, se mpart n:
- decizii programate (periodice)
- decizii neprogramate (aleatorii).
8/3/2019 Managementul -referat dany
34/42
Deciziile programate se adopt pentru soluionarea unor probleme de rutin. Este
de dorit ca timpul afectat acestor decizii s fie redus.
Deciziile aleatorii se adopt pentru soluionarea unor probleme complexe generate
de modificri ale factorilor obiectivi.
b. Dup nivelul la care se adopt i orizontul de timp:
- decizii strategice adoptate de nivelul de vrf al managementului pentru
soluionarea unor probleme care vizeaz ansamblul activitilor firmei pe perioade mari
de timp;
- decizii tactice adoptate de nivelul de mijloc al managementului pentru
soluionarea unor probleme referitoare la domenii importante de activitate i vizeaz
perioade relativ medii de timp;
- decizii curente adoptate de managementul de nivel inferior pentru soluionareaunor probleme cu apariie frecvent n domenii restrnse de activitate viznd intervale de
timp reduse.
c. Dup numrul de persoane:
- decizii unipersonale;
- decizii de grup adoptate n cadrul managementului participativ.
d. Dup criteriul de decizie:
- decizii unicriteriale care se adopt pe baza unui criteriu de decizie simpluconstituit dintr-un singur indicator de rezultat;
- decizii multicriteriale adoptate pe baza unui criteriu complex de decizie
constituit din 2 sau mai muli indicatori de rezultat.
e. Dup gradul de cunoatere al condiiilor obiective:
- decizii n condiii de certitudine;
- decizii n condiii de risc;
- decizii n condiii de incertitudine.
Sarcina este o unitate de munc individual care reprezint o aciune clar
formulat i desfurat dup o procedur stabilit pentru realizarea unui obiectiv
individual bine precizat.
8/3/2019 Managementul -referat dany
35/42
Operaia este componenta unei sarcini de munc care din perspectiva organizrii
procesului este indivizibil, ea putnd fi realizat n acelai timp i n cadrul aceluiai loc
de munc de un singur executant. Competena are dou componente principale.
Competena concretizeaz latura formal a atribuiei i este dat de capacitatea
unui angajat de a ndeplini corespunzator o sarcina.
Responsabilitatea concretizeaz latura atudinal i reprezint obligaia de a
ndeplini anumite sarcini de munca, implicand totodata si raspunderea pentru rezultatele
obtinute in urma indeplinirii lor.
Dezvoltarea i individualizarea n timp a ceea ce numim astzi
management s-a cristalizat treptat ca o exprese direct a necesiti unei mai bune
utilizri a resurselor la nivel de organizaie. Unii autori consider c primele
cristalizri ale managementului trebuiesc identificate nc din sec. XV-XVI, dar
marea majoritate a specialitilor situeaz individualizarea managementului n jurul
anului 1900, deci cu aproximativ 1 secol n urm. Pentru a contura problematica
managementului, respectiv aspectele eseniale specifice acestui domeniu, trebuie
s facem distincie ntre:
noiunea de organizaie, ca noiune ce include orice structur organizat
a unei colectiviti umane (firm, asociaie, primrie, spital, club etc.);
noiunea de firm (ntreprindere, companie), ca tip particular de organizaie,
care este orientat spre obinerea de profit n urma activitii desfurate (are scop
lucrativ).
Managementul a devenit un factor fundamental al progresului n
societatea modern, factorul care poate contribui decisiv la succesul
n plan economic n rile n curs de dezvoltare (sau/i tranziie cum
este Romnia). Managementul este unul dintre factorii eseniali care
explic de ce o ar este bogat sau srac spune Richard Farmer
ntre diversele definiii privind managementul, amintim: Dicionarul Larouse definete managementul ca fiind .. tiina tehnicilor de
conducere a ntreprinderii.
8/3/2019 Managementul -referat dany
36/42
I. Ursachi apreciaz c managementul este procesul de definire i ndeplinire a
unor scopuri prin realizarea a cinci funcii de baz ale conducerii planificarea,
organizarea, coordonarea, motivarea i controlul pe fondul utilizrii unor resurse date.1
J. Gerbier consider c managementul reprezint ... arta de a conduce, de a
administra.
A. Mackensie prin management nelege ... procesul n care managerii
opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri, oameni realiznd obiectivele
prin alii.
Relaiile de managementsunt raporturile ce se stabilesc ntre componenii unuisistem, ct i ntre acetia, pe de o parte, i componenii altui sistem, n contextulmaterializrii actului de conducere. Ca sistem, firma este considerat a fi compus dinsubsisteme (vezi paragraful :
subsistemul tehnologic; subsistemul organizatoric;
subsistemul informaional;
subsistemul decizional;
subsistemul metode i tehnici de conducere (al relaiilor umane).
1
3
1
2
managerii superiori (TOP-MANAGERII; SENIOR-MANAGERII);managerii de nivel mediu;
managerii de nivel inferior (supervizorii)
non-manageri(executani)4
8/3/2019 Managementul -referat dany
37/42
Termenul de strategie prezint o istorie multimilenar. In acest
sens BRIAN QUINN face precizri interesante: initial, n antichitatea greac
timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care comand o
armat. Ulterior, a dobndit de sensul art a generalului referindu2se la abilitile psihologice i comportamentale care ddeau posibilitatea generalului s2i
ndeplineasc rolul su. []. Pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 i.e.n. ),
strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei opoziia i
de a crea un sistem unitar de guvernare global . Aceast ultim accpiune s2a
extins ncepnd cu secolul al XX2lea i n economie, politologie etc.
8/3/2019 Managementul -referat dany
38/42
Prima abordare temeinica si de sine statatoare a strategiei a apartinut,
insa, lui ALFRED CHANDLER in lucrarea STRATEGY AND
STRUCTURE, publicata in 1962. Strategia este definita ca : determinarea pe
termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea
cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor. Insa, aceasta definitie a strategiei nu permite diferentierea
procesului de elaborare a strategiei de strategia insasi.
G.HOFER si D. SCHENDEL au abordat partial diferit strategia. Acestia
definesc strategia ca fiind :structura fundamentala a desfasurarii (repartizarii)
resurselor prezente si previzionate si a interactiunilor cu mediul care indica
cum organizatia isi va atinge obiectivele. Peste cativa ani, BRIAN QUINN dastrategiei urmatoarea definitie : strategia este un model sau un plan ce
integreaza scopurile majore ale organizatiei, politicile si secventele de actiune
intrun intreg coerent
In ultima vreme, HENRY MINTZBERG defineste strategia in cinci moduri
diferite:
2 strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit
de actiune, pentru a solutiona o situatie;2 atrategia ca o schita sau un proiect ce consta intr-o manevra
menita sa asigure depistarea unui contracurent sau oponent;
2 strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni
consistente in plan comportamental;
2 strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida in mijloacele de
identificare a locului pe care organizatia il are in mediul sau cel
mai frecvent pe piata;
2 strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei
pozitii, dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta in
actiunile sale, vizand piata, tehnologia.
8/3/2019 Managementul -referat dany
39/42
BIBLIOGRAFIE
Bratianu, C., Lefter, V. (2001). Managementul strategic universitar. ABRUDAN, Ioan, -
Sisteme flexibile de productie, Editura DACIA, ClujNapoca, 1996 BRBULESCU,
Constantin, - Managementul produciei industriale, Editura A.S.E, Bucureti, 1994
BATEMAN, S., Thomas, ZEITHAML, P., Carl, - Management. Function & Strategy,
Richard D. Irwin, Inc., Burr Ridge, Illinois, 1993 BOGDAN, Ioan, - Strategii de control,
Editura NEMIRA, Bucureti, 1995 BOVEE, L., Courtland, s.a. - Management, McGraw-
Hill, Inc., New York, 1993 CALLON, D., Jack, - Competitive Advantage Through
Information Technology, Mc Graw - Hill Book Company, New York, London, 1996
CAMP, C., Robert, - Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to
Superior Performances, APQC Quality Press, Milwaukee, 1989 CAMP, C., Robert, -
Business Process Benchmarking: Finding and Implementing Best Practices, APQCQuality Press, Milwaukee, 1995 CEAUU, Iulian, - Agenda managerului. Vol I, II si III,
Asociatia de Terotehnica si Terotehnologie, Bucureti, 1994 CHIRIC, Lefter, -
Managementul transferului internaional de tehnologie, Editura ALL Educaional S.A.,
Bucureti, 1997 CIOBANU, Ioan, - Strategii de Management, Editura Universitii
~~Al.I. CUZA~~, Iasi, 1994 CIOBANU, Ioan, -
Bucure ti: universitar. Br tianu, C. (2005a). Management strategic. Edi ia a VI-a. Craiovastrategic. VIhttp://tehnopress.ro/webfiles/ http://facultate.regielive.ro
http://www.bateam.ro/ http://www.managementmarketing.ro
Champy, J. (1995). Reengineering du management, Editura Dunod, Paris Nicolescu, O.,
Nicolescu, L. (2005). Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Editura
Economic, Bucureti Nicolescu, O., Verboncu, I. (2001). Metodologii manageriale,
Editura Tribuna Economic, Bucureti Noye, D. (2002). Manager Ies performances,
INSEP CONSULTING, Editures Paris Verboncu, I. (2005). tim s conducem?, Editura
Economic, Bucureti Verboncu, I., Zalman, M. (2005). Management i performane,
Editura Universitar, Bucureti
8/3/2019 Managementul -referat dany
40/42
Management Strategic, Editura POLIROM, Iai, 1998 CONSTANTINESCU, A., Dan,
UNGUREANU, Ana-Maria, Management, Vol. I i II, Editura Tehnic, Bucureti, 1998
CONSTANTINESCU, A., Dan, UNGUREANU, Ana-Maria, COSTACHE, Alina, -
Management strategic, Colecia NATIONALA, Bucureti, 1999 COLIN, Coulsen,
Thomas - Business Process Re-engineering. Myth and Reality, Kogan Page Publishing
Company, London, 1996 CRIAN, Ion, - Spre o industrie competitiv, Editura
Humanitas, Bucureti, 1992 CRIAN, Ion, - Strategia de firm ca instrument managerial,
Publicaia OID - ICM, Bucureti, 1993 DAFT, L., Richard, - Management, The
DRYDEN Press - Harcourt Brace Jovanovich, Fort Worth, 1991 DALOT, Marius,
DONATH, Liliana, - Planul de afaceri al firmei. Instrument de management, Editura
Sedona, Timioara, 1995
DALOT, Marus, DONATH, Liliana, - Managementul firmei prin planul de afaceri,
Editura Sedona, Timioara, 1997 DAN, Vasile, ISAC-MANIU, Ruxandra, MITRAN,
Daniela, STAN, Emil, - Strategii si structuri industriale competitive, Editura ALL
Educaional, Bucureti, 1997 DAN, Vasile, s.a. - Management industrial. Tranzactie si
restructurare, Editura Economic, Bucureti, 1994 DAVID, R., Fred, - Strategic
Management, Maxwell Macmillan International, New York, Oxford, 1995
DIJMRESCU, Ioan, - Bazele Managementului, Editura Didactic i Pedagogic,Bucureti, 1997 DIMA, C., Ioan, NEDELCU, V., Monica, - Managementul produciei
industriale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999 DIMA, C., Ioan, MAN,
Mariana, - Managementul activitii industriale, Editura AGIR, Bucureti, 1999
DUMITRESCU, M, - Introducere n management i management general, Editura
Eurounion, Oradea, 1995 HAMMER, Michael, CHAMPY, James, - Reengineeringul
intreprinderii. Manifest pentru o revolutie in managementul afacerilor, Scientconsult si
Editura Tehnic, Bucureti, 1996 HARDY, Cynthia, - Managing Strategic Action;
Mobilizing Change. Concepts, Readings and Cases, Sage, London, 1994 KOTLER,
Philip, - Managementul marketingului, Editura TEORA, Bucureti, 1997 KUBR, Milan, -
Management consulting. Manualul consultantului n management, Editura INTER
MEDIA i AMCOR, Bucureti, 1992 LUCA, Gabriel - Petru, - Management general,
Editura Fundaiei `Chemarea` Iai, 1993 McCOLLUM, K., James, - Idei americane
8/3/2019 Managementul -referat dany
41/42
pentru manageri romani, Editura LECCA - BRNCUI, Bucureti, 1995 MEREU,
Cezar, s.a., - Tranziia managementului societilor comerciale romneti, Editura
Tehnic, Bucureti, 1995 MIHESCU, Olga, PLATON, V., - Elemente pentru
fundamentarea strategiilor industriale, Publicaia OID - ICM, Bucureti, 1991 MOCAN,
L., Marian, - Managementul sistemelor logistice, Editura Eurobit, Timioara, 1999
MOLDOVEANU, George, - Managementul operational al productiei, Editura
Economic, Bucureti, 1996 MOSLEY, C., Donald, PIETRI, H., Paul, MEGGINSON,
C., Leon, Management. Leadership in Action, Harper Collins College Publishing, New
York, 1996 NICOLESCU, Ovidiu, s.a. - Ghidul managerului eficient. Vol. I, Editura
Tehnic, Bucureti, 1993 NICOLESCU, Ovidiu, s.a. - Ghidul managerului eficient. Vol.
II, Editura Tehnic, Bucureti, 1994 NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ion, -
Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 NICOLESCU, Ovidiu, s.a., - StrategiiManageriale de Firm, Editura Economic, Bucureti, 1996
NICULESCU, Maria, - Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997
NICULESCU, Maria, LAVALETTE, G., - Strategii de cretere, Editura Economic,
Bucureti, 1999 OUCHI, W., - Theory Z. How American business can mett the Japanese
challenge, Addison - Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts, 1981
PEARCE, II, A., John, ROBINSON, B., Richard - Management, Random HouseBusiness Division, New York, 1989 PEEL, Malcolm, - Introducere n Management. Ghid
pentru o mai bun performan n afaceri, Editura Alternative, Bucureti, 1993
PENDLEBURY, John, - The ten keys succesful change management, John Wiley &
Sons, Chichester, New York, 1998 POPESCU, Constantin, CIUCUR, Dumitru, -
Tranziia prin criz, Editura Eficient, Bucureti, 1995 POPESCU, Constantin, CIUCUR,
Dumitru, POPESCU Ion, - Tranziia la economia umaan, Editura Economic, Bucureti,
1996 RADU, Cornel, STANCIU, Radu, - Management industrial, Editura BREN,
Bucureti, 1998 RUSSU, Corneliu, - Management, Editura EXPERT, Bucureti, 1996
RUSSU, Corneliu, - Management. Concepte. Metode. Tehnici, Editura EXPERT,
Bucureti, 1993 SANDU, Petru, - Management pentru ntreprinztori, Editura
Economic, Bucureti, 1997 STNCOIU, Ion, MILITARU, Gheorghe, - Management.
Elemente fundamentale, Editura TEORA, Bucureti, 1998 TOFFLER, Alvin, - Power
8/3/2019 Managementul -referat dany
42/42
shift. Puterea n micare, Editura Antet, Bucureti, 1995 UUREA, Moise,
MRGINEAN, Sorin, s.a. - Bazele Managementului, Editura Universitii `LUCIAN
BLAGA` din Sibiu, Sibiu - S.C. MEGA MIX SRL, 1997 UUREA, Moise,
MRGINEAN, Sorin, s.a., - Bazele Managementului, Ediia a II-a, Editura Universitii
`LUCIAN BLAGA` din Sibiu, Sibiu, 1999 UUREA, Moise, MRGINEAN, Sorin, -
Management Strategic, Editura Universitii `Lucian Blaga` din Sibiu, Sibiu, 1998
YVAN, Allaire, F]RIROTU, Mihaela, E., - L~entreprise strategique. Penser la strategie,
Dunod, Paris, 1992 YVAN, Allaire, F]RIROTU, Mihaela, E., - Management strategic:
strategiile succesului n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1998 ZAHARIA, Marian,
s.a. - Management. Teoria i aplicaii C++, Editura Tehnic, Bucureti, 1993
ZORLENAN, Tiberiu, BURDU, Eugen, CPRRESCU, Gheorghi, -
Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995 ZORLENAN,Tiberiu, BURDU, Eugen, CPRRESCU, Gheorghi, - Managementul organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1998
Top Related