7/22/2019 ERP Capitolul3
1/22
7/22/2019 ERP Capitolul3
2/22
7/22/2019 ERP Capitolul3
3/22
se impune reorganizarea afacerii i implementarea de sistemeintegrate de business management care sle permitslucreze
de la egal la egal cu orice partener din pia
7/22/2019 ERP Capitolul3
4/22
3.1 Transformri organizaionale
3.2 Optimizri tehnologice
3.3 Transformri culturale i profesionale la nivelul angajailorfirmei
3.4 Organizaia care nva
continuu
7/22/2019 ERP Capitolul3
5/22
3.1 Transformri organizaionale
Modificarea strategiei provoacschimbarea structurii organizaionale.Componentele interne interelaioneazi sunt dependente unele dealtele. Organizaiile instabile trebuie sfaccalcule n vedereasupravieuirii i nu pot signore destabilizarea componentelor.
n acest scop, elaboreazstrategii pe termeni lung care au n vedereatt afacerile zilnice ct i activitile critice i analiza acestora
7/22/2019 ERP Capitolul3
6/22
OrganizaiaStructura i cultura
ManagementulProcesele afacerii
Individual i roluri
Strategiaorganizaiei
TehnologiaInformaional
Mediul extern, Social,Economic, Politic etc.
Cadrul general pentru mediul organizaional i impactul TI
7/22/2019 ERP Capitolul3
7/22
ERP = eliminarea divergenelor care au aprut in timp i clarificarea:
regulilor i procedurilor operaionale;conceptelor i metodologiilor;proceselor operaionale;
normelor, standardelor, codificrilor i documentrilor;instrumentelor de gestiune, de msuri de analiz;service client;gestiunea resurselor;reelele informatice;
produselor program i instrumentelor;materialelor informatice necesare etc.
7/22/2019 ERP Capitolul3
8/22
ERP modificstilul de lucru al majoritii salariailor organizaiei. De exemplu,timpii care erau afectai reconcilierii diferitelor sisteme (contabilitate clieni,contabilitate furnizori i contabilitate general) pot fi investii n procesele decizionale.
n acelai timp, integrarea datelor oferun plus de putere analitic ceea ce nseamnapropierea, consolidarea, detalierea, justificarea, extrapolarea unei importante maseinformaionale, aciuni care altfel ar necesita un efort uman deosebit de important.
Salariaii, graie ERP, pot astfel sadauge ntreprinderii o mai mare valoare adugatprin calitatea i rapiditatea deciziilor luate.
7/22/2019 ERP Capitolul3
9/22
F
U
N
C
I
I
U
N
I
VNZRI
CLIENT
MARKETIN
G
INGINERI
E
PRODUC
I
E
LOGISTIC
FINAN
E
SERVICE CLIENT
P R O C E S E
Transformarea de la structura funcionalla cea orientatpe procese
7/22/2019 ERP Capitolul3
10/22
Impactul ERP produce asupra mediului organizaional un veritabil seism.
Este motivul principal pentru care foarte multe organizaii ezitsintre inhora integrrii. Dacsimpla adoptarea a unei doluii ERP pare a fi soluiatuturor problemelor la nceput, mai trziu, se dovedete a fi doar un prim pasctre crearea unei infrastructuri competitive, conectatn permanenla
tehnologiile informaionale.
Sesizm, de asemenea, trecerea de la tactic la strategic, ca viziune globalasupra sistemului informaional acoperit prin soluia ERP adoptat.
Altfel spus se produce inversarea structurii activitii ntreprinderii.Dactradiional, structura a fost vertical, transformarea se va produce n sensulcva deveni din ce mai mult orizontal
7/22/2019 ERP Capitolul3
11/22
Ultima generaie de produse ERP este orientatpe client i se extinde n afaragranielor ntreprinderii prin interaciunile e-business i strngerea legturilor cupartenerii de afaceri.
Cheia ctre un mediu comercial dinamic, dirijat de Internet o constituie agilitatea,ceea ce lipsea pachetelor tradi
ionale ERP.
Pachetele s-au transformat n platforme de sprijinire globala afacerilor electronice.
n prezent orientarea spre e-commerce, CRM i SCM nseamnntre
50% i 75% din bugetele de cercetare dezvoltare ale marilor case de soft ERP.
7/22/2019 ERP Capitolul3
12/22
3.2 Optimizri tehnologice
Tehnologic, ERP se fundamenteazpe arhitectura client-server.
n fapt, este vorba despre arhitectura client server multi-strat (n-tier).
Implementarea arhitecturii client server a vizat iniial cele doustraturi:
1. serverul, care stocheazdatele, meninnd integritatea i consistena lori prelucrnd datele primite de la client;
2. clientului propriu-zis, care adreseazcereri serverului dar rezolvi cererilealtor clieni.
A urmat arhitectura cu trei straturi prin adugarea unui strat de mijloc, carenu face parte propriu-zis din aplicaie ci concretizeazlogica acesteia (businessrules, cele care valideazcorespunztor datele i prelucrrile).
7/22/2019 ERP Capitolul3
13/22
Organizaia
Tendinele afacerii i presiuni
Comerul electronic
n orice moment, n orice loci pe orice cale
Aliane n afaceri
ntreprinztori comuniCorporaii virtuale
Evoluie continu
mbuntirea productivitiimbuntirea procesului
decizionalManagementul informaional
Schimbri managerialeInovaie i creativitaten serviciul clienilor
Just In TimeTotal Quality Management
Sisteme strategice
Strategic Information Systems
BPR
Interval de timpPermisiuni/autorizriMunccolaborativ
PersonalizareRestructurare
Transformare organizaional
Rspunsurile organizaiei n faa presiunilor externe
7/22/2019 ERP Capitolul3
14/22
Profitabilitate
Profit ncretere
Calitateaprodusului
Experienn sphopping
Prevedereadin plan
Ageni dinClasa A
Abilitinegustoreti
Calificareprofesional
Platforma de vnzare&distribuie
Financiar
Client
Intern
nvare
Msurtori Obiectiv/int Iniiativ Buget
impozite operate vnzri fade anultrecut
Ratretur calitate alteleLoialitatea clienilor procentualn uniti
% provenit de la ageniidin clasa A reducerea stocurilor fade plan
% din planul strategic
de calificare profesional
20% cretere 12% cretere
Reduceri de50% n fiecare an
60%2,4 uniti
70 % pe an
85%
primul an 50% anul 3 75% anul 5 90%
realizarea deprograme
managementulcalitii loialitateaclienilor
planuri strategicede dezvoltareprofesional e-learning
programeadresateagenilor de vnzare
$xxx
$xxx
$xxx
$xxx
$xxx
$xxx
7/22/2019 ERP Capitolul3
15/22
Nivelul 1:Document
Management
Nivelul 2:Crearea, managementul i
partajarea informaiei
Nivelul 3
Inteligenantreprinderii
INTEGRAREA
MUNCII
1. nivele organizaionale de cunotine2. suport de performan3. interaciune cu baze de date
operaionale4. construire de reele expert
1. nregistrarea i partajareacunotinelor
2. exper ilor3. managementul informaional on-line
4. comunicare i colaborare5. creare coninut informaional
1. acces i recuperare
2. documente clasificate on-line
Piramida knowledge management
7/22/2019 ERP Capitolul3
16/22
3.3 Transformri culturale i profesionale la nivelul angajailor firmei
Majoritatea companiilor simt cmanagementul schimbrii reprezintpiesa de
rezisten a eafodajului Enterprise Resource Planning.
Este o ironie faptul cdei se afirma fi doritori de progres, tocmai utilizatorii finali isalariaii companiilor manifestrezistenla schimbare, fenomenul provocnd celemai spectaculoase probleme ntlnite n implementrile de acest gen.
Mediul organizaional se va confrunta cu cel puin unul din urmtoarele tipuri detransformri: tehnologice; schimbri culturale valori, opinii, credine; schimbareaproprietii; schimbri n responsabiliti; modificri ale fluxurilor proceselor; schimbrimanageriale; transformarea viziunii i misiunii firmei; schimbri n setul de abiliti al
personalului.
7/22/2019 ERP Capitolul3
17/22
Dintre modificrile care se produc n natura posturilor de lucru menionm:
1. schimbarea unitii de lucru de la departamente funcionale la echipe de proiecte.2. modificarea postului de lucru de la sarcini simple la lucrri multidimensionale.3. rolul salariailor se schimb, ei nu mai sunt controlai sunt mputernicii i au
putere de decizie4. preg tirea postului de lucru - de la training la educaie5. msura performanelor i acordarea compensaiilor se concentreazpe rezultate
i nu pe activiti desfurate.6. schimbarea criteriilor de avansare profesionalde la performanla abilitiprofesionale.7. valorile nu mai sunt protejate excesiv, ele devin productive8. statutul managerilor se modificde la supervizori la antrenori;
9. structura organizaionaldevine din ierarhic, heterarhic.10.schimbarea rolului executivului- el nu se mai ocupnumai de nregistrarearezultatelor (ine scorul) ci intrn categoria liderilor
7/22/2019 ERP Capitolul3
18/22
3.4 Organizaia care nvacontinuu
nvarea organizaionaleste suma nvrii individuale plus experiena acumulatprin colaborarea indivizilor n echipe de lucru.
Cnd vorbim despre nvarea individual, avem n vedere douaspecte:1. nvarea operaional know-how: presupune abilitatea de a produce osituaie dorit;2. nvarea conceptual know-why: nelegere i dobndirea experienei.
ntregul proces este descris n literatura de specialitate prin ciclul OADIi presupune:O - observe observ cumuleazexperiene specifice,A assess evalueaz reflectasupra observaiilor,
D design schieaz - formeazconcepte abstracte (modele),I implement implementeaz- testeazdacconceptele se potrivesc realitii.
7/22/2019 ERP Capitolul3
19/22
Aciuni individuale Credineindividuale
Rspunsulmediului de
afaceri
Aciuniorganizaionale
Model de nvare organizaional (March i Olson, 1975)
7/22/2019 ERP Capitolul3
20/22
Pentru ca toate aceste posibiliti sfie atent cuantificate, organizaia elaboreaz
un proiect de studiu al cunotinelor, prin care este urmritevoluia acestora(de la creare i pnla ntreinere).
Astfel, cunotinele pot fi grupate n doucategorii:
1. cunotine de ordin individual, n care procesul de nvare organizaionalsedesfoarprin aciunea unui individ sau a mai multor indivizi care construiesc imemoreazcunotine utile ansamblului orgazaiei;
2. cunotine de ordin organizaional prin care organizaia este privitca o entitate
indivizibil. n acest caz nvarea se produce independent de aciunile individuale.
7/22/2019 ERP Capitolul3
21/22
Specialitii considercprocesul de nvare organizaionalse desfoarpe2 nivele:
nivelul I: nvarea n buclsimpl (single loop learning). Procesele sunt limitate lacorecii i raportri ntre situaia prezenti cea dorit;
nivelul II: nvarea n bucldubl (double loop learning). La acest nivel sunt
revizuite normele organizaionale.
7/22/2019 ERP Capitolul3
22/22
Evalueaz
Schieaz
Observ
Implementeaz
nvarea individual
Rspunsul mediului
de afaceri
Aciune individual
Aciune organizaional
Modelementale
individuale
Cadrede lucru
Rutine
proceduri
Identitateacompaniei
Rutine
Proceduri
organizaionale
Modelementalepartajate
nvareorganizaionaln buclsimpl
nvareindividual
n buclsimpl
nvareorganizaionaln bucldubl
nvareindividual
n bucldubl
Model de nvare organizaional