5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
1/283
1
!COALA NA"IONAL#DE STUDII POLITICE !I ADMINISTRATIVE
CURSUL :
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Constantin OPRANSergiu STANBogdan ABAZAStelu!a NASTAS"
Mihai TUDORANCEA
CoordonatorProf.univ.dr.MSc.Ing.OPRAN Constantin
Bucure#ti 2002
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
2/283
Managementul proiectelor
2
Contribu!ia autorilor
Constantin OPRANCoordonator
Cap$ - n colaborareCap2 - n colaborareCap3 - n colaborareCap4 - n colaborareCap5 - n colaborareCap6 - n colaborare
Sergiu STAN
Cap3 - n colaborareCap4 - n colaborareCap5 - n colaborare
Stelu!a NASTAS"Cap2 - n colaborareCap 5 - n colaborareCap 6 - n colaborare
Bogdan ABAZACap2 - n colaborare
Mihai TUDORANCEACap$ - n colaborare
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
3/283
Managementul proiectelor
3
Cuprins
PREFA%"7CAPITOLUL $ Mediul strategic al proiectelor na!ionale #i interna!ionale ....$$$.$. Cooperarea si parteneriatul interna!ional.$$$.2. Proiectele interna!ionale condi!ie de existen!& n cadrul sistemului economic concuren !ial
globalizat.$4$.3. Ini!ierea proiectelor na!ionale si interna!ionale...$7$.3.$. Condi!ionarea proiectelor...$7$.3.2. Necesitatea previziunilor #i a prevenirilor in cadrul proiectelor20$.3.3. Importan!a managementului de proiect..23$.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege?24
$.5. Analiza necesit&!ilor si stabilirea obiectivelor proiectului..25$.6. Identificarea proiectelor poten!iale. 27$.7. Analiza proiectelor 27$.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor.. 28$.9. Consultarea par!ilor interesate.. 28$.$0. Indicatori de success #i insucces in cadrul proiectelor interna!ionale.. 29$.$$.Programe ale Uniunii Europene in Romania. 32$.$2. Programe comunitare 35
CAPITOLUL 2
Managementul proiectului..402.$. Proiect .402.$.$. Conceptul de proiect.402.$.2. Ciclu de via!& al unui proiect4 $2.$.3. Elementele componente ale ciclului de via!& al proiectului442.$.4. Studii de caz privind ciclu de via!&al proiectului....462.$.5. Elaborarea propunerii de proiect..472.2. Management602.2.$. Caracterizare management...602.2.2.Caracterizarea sistemului de management622.2.3. Rela!iile de management..642.2.4. Manager662.3. Schimbarea, modernizarea #i reproiectarea managementului 682.3.$. Schimbarea managementului682.3.2. Modernizarea managementului7$2.3.3. Reproiectarea managementului722.4. Manangementul proiectului.752.4.$. Caracterizare.752.4.2. Studiu de fezabilitate782.4.2.$. Elemente de principiu782.4.2.2. Definirea #i caracterizarea studiului de fezabilitate...79
2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate..8$2.4.3. Planul de afaceri84
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
4/283
Managementul proiectelor
4
2.4.3.$. Elemente de principiu842.4.3.2. Analiza financiar& #i economic&902.4.3.3. Achizi!ia si prelucrarea datelor$002.4.3.4. Formularea concluziilor...$022.5. Managementul prin proiecte..$032.5.$.Caracterizare management prin proiecte.$032.5.2. Variante organizatorice de management prin proiect.$042.5.3. Etapele managementului prin proiecte...$072.5.4. Avantajele utiliz&rii managementului prin proiecte...............................................................$082.5.5. Dezavantajele utiliz&rii managementului prin proiecte..........................................................$092.6. Autoevaluarea #i evaluarea proiectului.$$02.6.$. Elemente de principiu privind autoevaluarea.$$02.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte$$$2.6.3.Criterii, mod de evaluare #i selectare a propunerilor de proiecte$$42.6.3.$. Criterii generale de evaluare$$5
2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare...$$52.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte.$$72.7. Realizarea, controlul #i monitorizarea proiectului.$$92.7.$Controlul #i monitorizarea proiectului.....................................................................................$$92.7.2 Finalizarea proiectului.............................................................................................................$282.7.3 Planul de implementare tehnologic&.......................................................................................$322.7.4 Beneficii aduse partenerilor #i societ&!ii..................................................................................$362.7.5 Avantaje ale produsului ob!inut n cadrul proiectului. Impactul social #i ecologic................$392.7.6 Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului ncheiat ..........................................................$40
CAPITOLUL 3Managementul administr&rii resurselor materiale n cadrul unui proiect.$443.$.Resursele materiale n cadrul proiectelor. No!iuni generale .........$443.2 Importan!a managementului administr&rii resurselor materiale (mangementulaprovizion&rii)..............................................................................................................................$483.3 Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului.........$493.3.$Etapele procesului de administrare a resurselor materiale...... $493.3.$.$Planificarea aprovizion &rii........$503.3.$.2 Planificarea solicit&rii.......$5$ 3.3.$.3 Solicitarea.........$523.3.$.4 Selec!ia sursei..............$53
3.3.$.5 Administrarea contractului.......................$543.3.$.6. Finalizarea contractului..................$553.4. Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor.........................$553.4.$Interven !ia din partea managerului de proiect.....................$553.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale n proiecte...................$563.5 Proceduri de aprovizionare pentru proiecte....................$59
CAPITOLUL 4Managementul riscului.$6$ 4.$No !iuni introductive n teoria riscurilor..$6$ 4.$.$Definirea no !iunii de risc n diferite accep!iuni...$6$ 4.$.2 Clasificarea riscurilor.$63
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
5/283
Managementul proiectelor
5
4.2 No!iuni generale legate de managementul riscului n cadrul proiectelor..$644.2.$Rolul managementului riscului n cadrul proiectelor $644.2.2 Categorii principale de riscuri ntlnite n cadrul proiectelor..$644.3 Abordarea unui proiect utiliznd managementul riscului.$674.3.$Planificarea unui proiect n condi !ii de risc$674.3.$.$ Identificarea riscurilor.. $704.3.$.2 Dezvoltarea unei strategii de r&spuns n condi!ii de risc..$744.3.$.3 Controlul riscurilor...$804.3.$.4 Riscul ca factor de analiz&al proiectului. Elemente de referin !&.$8$4.4 Managerii de risc. Atitudinea managerilor fa!&de risc. $854.5 Elemente de baz&ale psihologiei riscurilor... $894.6 Influen!a factorilor de risc asupra deciziei manageriale$934.6.$ Riscurile legate de structura comportamental &a deciden !ilor$934.6.2 Riscurile legate de punerea n practic&a elementelor decizionale. $974.7 Diferen!ele culturale #i managementul riscului.200
4.7.$Ciocnirea culturilor. Aspecte generale2004.7.2. Ciocnirea culturilor perceput&n cadrul proiectelor interna !ionale20$4.8 Managementul riscurilor #i al conflictelor n proiecte.2034.8.$Prezentare general &.2034.8.2 Managementul riscurilor #i al conflictelor n cadrul Consor!iilor interna!ionale...2054.8.3 Evolu!ia riscurilor #i conflictelor.Modalit&!i de solu!ionare a acestora n cadrul proiectelor 2$0
CAPITOLUL 5Managementul calit&!ii proiectului...2$45.$.Elemente de principiu privind managementul calit&!ii...2$45.2. Managementul calit&!ii totale (TQM)2$7
5.3. Procesul de management al calit&!ii proiectului ca fractal2205.4. Leg&tura ntre managementul calit&!ii totale #i diverse standarde de calitate ISO2225.5. Modele de management ale calit&!ii..2255.6. Managementul calit&!ii proiectului2285.6.$. Elemente de principiu.2285.6.2. Planificarea calit&!ii proiectului.2325.6.3. Asigurarea calit&!ii proiectului...2355.6.4. Controlul calit&!ii proiectului.236
CAPITOLUL 6Managementul financiar al proiectului.240
6.$. Caracterizarea costurilor unui proiect...2406.2. Rela!ia dintre metodele de management #i costul global al proiectului2426.3. Responsabilit&!ile partenerilor proiectului2456.4. Managementul costului proiectului...2466.4.$. Estimarea costurilor proiectului.2496.4.$.$. Clasificarea estim&rilor dup&gradul de certitudine.2496.4.$.2. Estimarea practic&a costurilor ...2506.5. Evaluarea financiar&a proiectului.2566.6. Finana!area proiectului..2586.6.$. Surse de finana!are ale proiectului.2596.6.$.$. Surse interne de finana!are ale proiectului..2596.6.$.2. Surse externe de finan!are a proiectului..260
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
6/283
Managementul proiectelor
6
6.6.$.3. Riscul financiar #i sursele acestuia..26$ 6.6.2. Documentele financiare ale proiectului..2636.6.2.$. Contractul de finan!are2636.6.2.2. Contractul de parteneriat.2656.6.2.3. Bugetul proiectului, Devizul cadru..2656.6.2.4. Alocarea resurselor de personal...27$ 6.6.2.5. E#alonarea pl&!ilor...2726.6.3. Decontarea cheltuielilor..2726.6.4. Eligibilitatea costurilor...2736.6.5. Auditul financiar.274
Bibliografie...276
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
7/283
Managementul proiectelor
7
PREFA"#
Managementul proiectelor a ap&rut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare #i control
al activit&!ilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale #i politice oderne.
Orice activitate modern&este privit &ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o
viziune nou& ncepnd cu analiza necesit &!ilor proiectului #i terminnd cu reutilizarea eficient& a
rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic #i politic concuren!ial al lumii
industrializate, competitivitatea dintre produc&tori, un respect mai mare pentru valoarea respectiv
bun&starea celor care formeaz&for !a de munc&a proiectului #i implicit pentru costul acestei for!e de
munc&au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaz &ceea
ce clientul dore#te este c#tig&tor #i va supravie!ui n cadrul acestui sistem concuren!ial. Solu!ia este
realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant.
Principala caracteristic& definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas n
necunoscut, pndit de riscuri #i incertitudini. Nu exist& dou & proiecte perfect identice #i chiar un
proiect care se repet& va fi de fiecare dat & diferit ntr-unul sau mai multe din aspectele sale
comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice.
n toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi e#ecuri grave #i costisitoare. De aici a ap&rutnecesitatea de a n!elege cum pot fi ameliorate cuno#tin!ele #i practica atunci cnd este vorba de
conceperea sau dezvoltarea unui proiect.
Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs /serviciu care s& corespund &
necesit&!ilor exprimate ntruct nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde dect ceea ce
clientul /utilizatorul dore#te. Necesit&!ile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi
n!elese de realizatorul / furnizorul produsului / serviciului, care trebuie s& !in&cont, totodat & #i de
impactul pe care l va avea produsul /serviciul asupra colectivit&!ii. Aceast&lege este valabil &pentrutoate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare.
Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consor !iu de
proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie s&gestioneze to !i parametrii tehnici, economici,
sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum #i rela!iile dintre ace#tia. Se
are n vedere impactul asupra ac!iunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de produc!ie #i de
utilizare a produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe no!iunea de serviciu a#teptat de
utilizator, produsul ne fiind dect suportul acestuia. Astfel, satisfac!ia este m&surat& mai mult sub
raportul serviciului oferit dect asupra produsului realizat n cadrul proiectului.
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
8/283
Managementul proiectelor
8
Pentru ca no!iunea de calitate total&n cadrul proiectului s &-#i p&streze sensul adev&rat trebuie avut&
n vedere importan!a rela!iilor client-utilizator, furnizor-client, furnizor-colectivitate, client-
colectivitate, utilizator-colectivitate #i obligatoriu rela!ia partener partener n cadrul proiectului.
Nerespectarea acestor rela!ii duce la falimentul proiectului #i a structurii organizatorice din care facparte partenerii proiectului.
nainte de a ncepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivul acestuia. Nu
exist&proiecte f &r&obiectiv.
Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specifica!ia.
Specifica!ia este definit& ca expresie cuantificabil & a caracteristicilor la care trebuie s & r &spund&
produsul /serviciul fiind traducerea n limbajul specialistului a necesit&!ilor calitative #i cantitative
furnizate de utilizator. n sens strict, specifica!ia este un document care prescrie, n termeni tehnici,exigen!ele pe care produsul realizat trebuie s& le satisfac &. Specifica!ia arat&o solicitare actual & a
unui client sau poate fi o previziune pentru poten!iali clien!i cuprinznd desene, modele, planuri,
instruc!iuni ori o documenta!ie scris&care descrie obiectivul proiectului.
Aceast&constatare antreneaz &dou & remarci:
Pentru client, cererea sa este specifica!ia sa adic& ceea ce a #teapt& el de la produsul realizat.
Aceast&cerere este exprimat &cu vocabularul s &u.
Pentru furnizorul de produs /serviciu, este necesar& o specifica !ie de substitu!ie, care acoper&
cererea clientului dar #i ansamblul constrngerilor indispensabile pentru asigurarea c&va r &spunde
la aceast&cerere. Ea este exprimat &cu vocabularul specialistului.
Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale, umane,
financiare. Specifica!ia tehnic& precizeaz & termenele, costurile #i metodele de realizare a
produsului.
Raporturile ntre cerin!ele utilizatorului, specifica!iile produsului #i ceea ce pot ele efectiv oferi sunt
prezentate n Fig.$. Diagrama atinge o form& ideal & atunci cnd cele trei cercuri se suprapun.
Zonele $ #i 2 caracterizeaz& cererea de produs /serviciu, adic & nevoia explicit &; zona 6, cea a
insatisfac!iei, este zona necesit&!ii implicite (incon#tiente); zona 5 este cea a supraspecifica!iilor.
Delimitarea acestor zone ajut& partenerii implica !i n realizarea proiectului la stabilirea ct mai
corect&a cerin !elor clientului #i de a se asigura c& specifica !iile r&spund a#tept&rilor acestuia. Zonele
$ #i 3 cuprind conformitatea realiz&rii #i a specifica!iilor; zonele 2 #i 5 cuprind neconformitatea
realiz&rii fa!& de specifica !ii; zona 6 este zona de alunecare, adic& proiectul poate c #tiga prin
realizarea sa. Zonele $ #i 4 definesc zonele calit&!ii reale ale produsului /serviciului realizat prin
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
9/283
Managementul proiectelor
9
proiect. Proiectul trebuie s&dezvolte aceast &intersec !ie a calit&!ii reale #i s&controleze ct mai bine
zona de risip&pentru a o transforma n inovare.
Nu este conform dect un produs /serviciu care r&spunde unei necesit&!i a clientului /utilizatorului.
Acest lucru implic&:ajutarea clientului s&-!i formuleze, necesitatea pentru a determina cererea sa.
stabilirea specifica!iei clientului, care sa se apropie ct mai mult de cererea formulat&.
Este, de fapt, o negociere ntre furnizorul de produs /serviciu #i client.
Cnd este vorba de specifica!ie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil #i asupra c&ruia se
poate pune de acord. Se pun n eviden!& lucruri precise precum: cantit &!i, termene, aspecte
financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice, etc.
Fig.$Raporturile ntre cerin !e, specifica!ii #i realizarea unui produs /serviciu
$= Calitate conform&2 = Necesitatea specificat&, cerut&,dar nerealizat&, arat&existen !aunor sl%biciuni ale proiectului(defecteale produsului).
3 = Ceea ce a fost specificat,realizat, dar utilizatorul nu arenevoie, reprezint& supra-calitate (calitate inutil%).
4 = Ceea ce n-a fost specificat, darrealizat, #i r&spunde nevoilor
utilizatorului, reprezint&unplus de calitate (calitate nexces).
5 = Ceea ce n-a fost nici cerut, nicirealizat, dar specificat,reprezint&o dubl%iluzie(calitate pretins%de proiectdar care nu este necesar%utilizatorului).
6 = Necesitatea specificat&, dar
nerealizat&, provoac&oinsatisfac&ie (cerin&enesatisf%cute)dac &utilizatorula#tepta mai mult de la cerereasa, sau reprezint&o surs%deinovare, pentru satisfacereaunor cerin]epoten !iale.
7 = Ceea ce este realizat, dar nueste nici specficat #i nici cerut,reprezint& risip%de calitate.
76 4
32
$
5
Specifica!ii
Realiz&riNecesit&!i
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
10/283
Managementul proiectelor
10
Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de solu!ii tehnice #i logistice. Pot
exista diferen!e considerabile intre mai multe propuneri de proiect pentru aceea#i specifica!ie a unui
client. Singura solu!ie care se promoveaz& este cea aleas & de client sau care se presupune c & va
satisface un poten!ial client !innd cont c&angajamentul proiectului nu se limiteaz &doar la detaliitehnice, ci cuprinde #i ndeplinirea tuturor condi!iilor sociale, politice, economice, culturale si
comerciale specifice.
Odat& negociat &, specifica!ia se respect& fiind un aspect contractual cu caracter juridic.
Specifica!iile au drept scop principal suprimarea insatisfac!iei prin respectarea calit&!ii #i eliminarea
defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea #i diminuarea costurilor.
Integrarea unei noi caracteristici produsului /serviciului care conduce la aptitudini superioare #i
fiabilitate mai mare, diminund costurile de ntre!inere #i de posesie, va duce la cre#terea satisfac!ieiutilizatorului, furnizndu-i acestuia presta!ii mai bune. Totodat&se va facilita utilizarea unui produs
/serviciu, care s& confere dorin !a de utilizare #i cre#te ncrederea n furnizor, fapt care va conduce la
utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul respectiv va avea n acest caz cre#teri
semnificative economico financiare, iar bun&starea angaja!ilor furnizorului va cre#te.
Vor cre#te deasemenea #i performan!ele structurii socio-economice, politice #i statale din care face
parte furnizorul.
Ob!inerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine direc !ionate, cu un
management de proiect performant.
Prezenta lucrare care are un scop declarat aplicativ, este adresat& n primul rnd studen !ilor de la
'coala Na!ional&de Studii Politice #i Administrative, Facultatea de Comunicare #i Rela!ii Publice
dar #i speciali#tilor din domeniul managementului proiectelor na!ionale /interna!ionale, c&utnd s&
satisfac&cerin !ele absolut obligatorii unui om modern n cadrul unei !ari moderne cu o economie #i
politic&capabil &de a face fa !&concuren !ei tot mai dure la nivel globalizat.
Cei care vor lua n considerare tematica abordat& #i o vor aplica, vor avea cele mai mari #anse s&
fac&parte dintre c #tig&torii competi!iei economico.- industriale globalizate.
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
11/283
Managementul proiectelor
11
CAPITOLUL $
MEDIUL STRATEGIC AL PROIECTELOR NA"IONALE !I INTERNA"IONALE
$.$. COOPERAREA 'I PARTENERIATUL INTERNA%IONAL
Multilateralizarea rela!iilor economice interna!ionale decurge, totodata, din necesitatea
rezolv&rii problemelor globale cu care se confrunt& omenirea. Problemele la scar & planetar & cum
sunt cea valutar&, a datoriilor externe, alimentarea, a mediului ambiant, dar mai ales subdezvoltarea,
incumb&solu !ii globale a c&ror transpunere n practic&presupune angajarea #i conlucrarea n acela#i
timp a tuturor statelelor lumii, coordonarea eforturilor lor n vederea unei ac!iuni eficiente.
Fa!& de rela !iile interna!ionale bilaterale clasice, multilateralismul ofer&, n principiu, noi
posibilit&!i de conlucrare reciproc avantajoase, introduce mai mult&stabilitate n rela !iile interstatale
#i mai ales, reduce considerabil riscul confrunt&rilor.
Care sunt raporturile dintre multilateralism si bilateralism, sunt ele fenomene antagonice sau
dimpotriv&, se condi!ioneaz&reciproc?
Practica de pn& acum a rela !iilor economice interna!ionale arat& c & r &spunsul la aceast&
ntrebare depinde de m&sura n care n rela!iile dintre state se respect& principiile dreptului
interna!ional.
Dac&este bazat pe cooperare, n adev &ratul sens al cuvntului, pe respectarea independen!ei#i suveranit&!ii na!ionale a statelor, multilateralismul conduce la egalitatea de tratament a
partenerilor, ofer& #anse egale de dezvoltare fiec&rui stat. A#a stnd lucrurile, el nu poate s&nsemne
pierderea identit&!ii na!ionale, s& determine, n mod automat, apari !ia unor forma!iuni politice de
genul comunit&!ii globale dup& viziunea politologului francez J.F.Revel. Un multilateralism,
astfel conceput este chemat s& asigure exercitare deplin & a drepturilor suverane ale fiec &rui stat
printre care #i acela de a subscrie la rela!iile bilaterale.
De altfel, acestea din urm&, axate pe acela#i principiu, constituie fundamentul dezvolt&riiunor rela!ii multilaterale; ntr-adev&r, stadiul multilateralismului presupune existen!a prealabil& a
unui climat de ncredere reciproc& n rela !iile bilaterale. Se poate vorbi, deci, despre o
compatibilitate ntre multilateralism #i bilateralism, despre o interdependen!& profitabil & pentru
toate statele lumii atta timp ct principiile dreptului interna!ional sunt respectate cu stricte!e.
Cooperarea economic& interna !ional& reprezint & cea mai modern & #i cea mai echitabil&
form& a schimbului reciproc de activit &!i dintre state. Amploarea deosebit& pe care o cunoa #te n
perioada postbelic&se explic &printr-un #ir de factori, printre care trebuie re!inu!i urm&torii:
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
12/283
Managementul proiectelor
12
! Dezvoltarea for!elor de produc!ie, a diviziunii mondiale a muncii si a specializ&rii
interna!ionale n produc!ie, n condi!iile revolu!iei #tiin!ifico-tehnice. Toate acestea au determinat o
cre#tere considerabil&a interdependen !elor pe plan economic #i, ca urmare o tendin!&de apropiere a
diver#ilor produc&tori la scar&interna !ional&.
! Cre#terea rolului organiza!iilor interna!ionale n via!a economic& #i politic&
interna!ional&. Se creeaz& astfel cadrul institu !ional adecvat pentru dezvoltarea cooper&rii
multilaterale.
Raportat&la fluxurile economice interna !ionale clasicecooperarea interna!ional&prezint &o
serie de tr&s&turi care o particularizeaz&n cadrul circuitului economic mondial #i anume:
$.Cooperarea #i comer!ul interna!ional nu se suprapun. Prin intermediul ac!iunilor de
cooperare, schimbul reciproc de activit&!i dintre diver#i agen!i economici nu se mai limiteaz& la
sfera comercial&, la acte de vnzare-cump&rare, ci se extind asupra unor domenii esen!iale ale vie!ii
economice. Astfel spus, cooperarea economic& interna !ional&reprezint &un complex de fluxuri (de
investi!ii, de cuno#tinte tehnice, de produse).
2. Spre deosebire de comer!ul interna!ional, care a avut #i are nc&, n anumite situa!ii, un
caracter discriminatoriu, cooperarea economic&interna !ional&, prin natura sa , exclude inechitatea n
rela!iile dintre state.
3. Dac& investi !iile externe de capital au condus, n anumite situa!ii, la nc&lcarea
independen!ei #i suveranit&!ii na!ionale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotriv&,
presupune respectarea tuturor principiilor dreptului international.
4. Cooperare, prin con!inutul s&u, introduce un element de continuitate n rela!iile dintre !&ri,
de stabilitate n rela!iile economice interna!ionale. Se creeaz&, astfel, condi!ii pentru limitarea
influen!ei negative a factorilor conjuncturali, pentru cre#terea importan!ei factorului con#tient.
5.Bazat& pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru to !i partenerii,indiferent de ornduirea social& sau de gradul de dezvoltare economic &, cooperarea interna!ional&
contribuie la lichidarea decalajelor existente ast&zi n lume.
6. Pe masur&ce se dezvolt &, cooperarea economic&interna !ional&nu se substituie fluxurilor
deja existente, ci contribuie la dezvoltarea lor.
Cooperarea #i parteneriatul interna!ional se bazeaz&pe urmatoarele principii:
! complementaritatea colabor&rii interna!ionale cu programele na!ionale
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
13/283
Managementul proiectelor
13
! abordarea colabor&rii interna!ionale n cadrul de cooperare interna!ional& cu cel mai mare
impact asupra economiei na!ionale;
! existen!a unui avantaj #tiin!ific, tehnologic, economic sau comercial reciproc #i comensurabil;
! integrarea n re!ele performante pe plan european #i international;
! atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe #i valorificarea extern& a rezultatelor
na!ionale, inclusiv n !&ri n curs de dezvoltare.
Scopul principal al activit&!ilor de cooperare #i parteneriat interna!ional, precum #i al m&surilor
de sprijin, este acela de a integra comunitatea romneasc&n comunitatea interna !ional& #i n primul
rnd european&, prin: cre#terea nivelului de excelen!&; armonizarea tendin!elor na!ionale de
dezvoltare a poten!ialului #tiin!ific, tehnologic de produc!ie #i servicii cu tendin!ele nregistrate pe
plan interna!ional; cre#terea eficien!ei #i eficacit&!ii activit&!ilor de cercetare-dezvoltare #i inovare,
produc!ie #i servicii prin nsu#irea unor tehnici moderne n managementul proiectelor interna!ionale.
Principalele obiective ale cooper&rilor #i parteneriatelor interna!ionale sunt:
! nt&rirea capacit&!ii na!ionale de cercetare-dezvoltare produc!ie #i servicii #i cre#terea
eficien!ei utiliz&rii poten!ialului #tiin!ific #i tehnologic #i a aplicabilit&!ii rezultatelor ob!inute;
! ob!inerea excelen!ei #tiin!ifice #i tehnologice pe plan na!ional, n contextul globaliz&rii;
! realizarea unor contribu!ii semnificative n ndeplinirea unor obiective de politic&specific &,
n anumite sectoare ale economiei na!ionale n domeniul politicii externe;
! stimularea particip&rii speciali#tilor str&ini n programele na!ionale de cercetare-dezvoltare,
produc!ie #i servicii
! cre#terea nivelului educa!ional #i a nivelului de trai na!ional
! stimularea particip&rii speciali#tilor din Romnia n programe interna!ionale
Principalele obiective strategice ale cooper&rilor #i parteneriatelor interna!ionale sunt:! promovarea cooper&rii ntre ntreprinderi #i organiza!ii n cadrul unor parteneriate realizate
la nivel european #i euro-atlantic, cu scopul de a ob!ine beneficii semnificative pentru participan!i;
! formarea #i desfurarea de practici n conformitate cu reglement&rile n vigoare n domeniul
drepturilor de proprietate intelectual& #i industrial&;
! facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu #i la centre de cercetare din
ntreprinderi cu realiz&ri #tiin!ifice #i tehnologice de prestigiu, n scopul ob!inerii unor cuno#tin!e de
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
14/283
Managementul proiectelor
14
nivel #tiin!ific #i tehnologic mondial sau european #i utilizarea acestora n proiecte de interes
na!ional;
! stabilizarea #i nt&rirea poten!ialului na!ional la nivel interna!ional;
! instituirea unor concepte moderne de organizare #i management n produc!ie, servicii,
cercetare-dezvoltare, inovare #i integrarea acestora n economia de pia!&.
$.2. PROIECTELE INTERNA%IONALE, CONDI%IE DE EXISTEN%"N CADRUL
SISTEMULUI ECONOMIC CONCUREN%IAL GLOBALIZAT
Globalizarea economic&este rezultatul a doi factori diferi !i, dar complementari:
! reducerea costului transporturilor #i a comunica!iilor;
! liberalizarea fluxurilor de capital, bunuri, servicii #i a for!ei de munca.La o limit&, o economie global&va fi economia n care nu vor mai exista distan !e. La cealalt&
limit&, globalizarea economic& inseamn & renun !area la orice bariera vamal&. Aceste caracteristici
demonstreaz& c & economia mondial & este nc & departe de atingerea unui nivel suficient de
globalizare.
Globalizarea economic& este privit & de c &tre unii ca o amenin!are n timp ce al!ii v&d n acest
proces o oportunitate de dezvoltare #i cre#tere economic&. Cu toate acestea globalizarea economic&
reprezint&pentru orice economie o for !&de neoprit.
Societ&!ile economice din diverse sectoare se asociaz& sub diferite forme pentru a reuni
capacit&!ile de cercetare #tiin!ific& #i dezvoltare tehnologic&, capacit&!ile de produc!ie sau desfacere
#i servicii n scopul ob!inerii unor beneficii maximale. Ca urmare, are loc reunirea diverselor
societ&!i care activeaz& n acelea #i sectoare sau sectoare adiacente, n consor!ii de cercetare,
produc!ie, servicii pentru realizarea unor proiecte majore care s&rezolve problematici caracteristice
de interes comun, dar care rezolv& #i interese locale sau na!ionale. Rezolvarea tematicilor
corespunz&toare datorit&complexit &!ii tehnice #i financiare nu poate fi realizat&de fiecare companien parte. Numai a#a se poate face fa!& concuren !ei n sistemul economic globalizat.
Beneficiile ob!inute contribuie la cre#terea economic&a societ &!ilor consor!iului, !&rilor din care
fac parte societ&!ile respective sau a uniunilor statale corespunz&toare. Totodata are loc o cre#tere a
bun&starii oamenilor care fac parte din asocierile respective. n acest context, se contureaz&faptul c &
nici un stat, orict de puternic este, nu mai poate face fa!& singur problemelor dezvolt &rii
contemporane, nu mai poate sus!ine de unul singur competi!ia tehnologic&. Rezult& eforturile de
integrare, de constituire a unor uniuni statale din toate punctele de vedere, precum Uniunea
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
15/283
Managementul proiectelor
15
Europeana, Asia - Pacific, NATO, Andean Community, CACM, Caricom, Mercosur, Nafta, Lac,
etc. Accentul se pune pe elaborarea #i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, de
planificare #i organizare n termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe proiecte bine definite prin
crearea de consor!ii interna!ionale n care managementul proiectelor transformat n managementulprin proiecte este fundamental. Ca urmare se pune n eviden!& o specializare bine definit & #i de
importan!&deosebit &"Managementul proiectelor interna !ionale".
Pentru desfurarea activit&!ilor de organizare #i planificare a proiectelor interna!ionale se va
!ine cont de sistemul organiza!iilor guvernamentale interna!ionale, distribu!ia geografic& a
organiza!iilor partenere consor!iului cu caracteristicile lor politice #i cultural - educative ct #i de
structura companiilor interna!ionale cu specifica!iile economico-financiare respective. Trebuie
avut&n vedere ob !inerea de eficien!& economic &cu profituri maximale pentru membrii consor !iuluin condi!iile respect&rii normelor #i legilor na!ionale #i interna!ionale. (Fig.$.$.)
Succesul economic este influen!at de cre#terea valorii ad&ugate, prin cercetare #tiin!ific& utiliznd
tehnologia managementului n competi!ia globalizat&. n acest caz succesul n mediu economic
depinde de formarea echipelor transna!ionale n cadrul c&rora sunt depite barierele de timp,
spa!iu, cele culturale sau lingvistice. Performan!a unei organiza!ii nu se mai m&soara doar dup&
soliditatea organiza!iei, ci si dup& gradul de adaptabilitate al organiza !iei la proiecte. Viitorul va
apar!ine organiza!iei centrate pe proiect care nu mai este compus&din departamente ce lucrez & pediferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente.
Dezvoltarea produc!iei #i sus!inerea produselor industriale, economice, bancare, sociale se face
printr-un grup de companii n cadrul consor!iului unui proiect, fiecare dintre aceste companii fiind
performant& n realizarea unor anumite sarcini alocate ei in cadrul consor !iului utiliznd sistemele
proprii. Prin concentrarea afacerii totale n cadrul consor!iului, fiecare companie din cadrul
consor!iului devine mai competitiv& pe domeniul ei de activitate. Supravie !uirea unei asemenea
companii depinde de capacitatea #i eficien!a ei de a colabora la afacerea respectiv& n cadrulconsor!iului. Competitivitatea consor!iului industrial este dat& de capacitatea acestuia de a ac !iona
rapid la oportunit&!ile #i schimb&rile rapide impuse de economia globalizat&. Scopurile de mic#orare
a timpului de r&spuns la cerin!ele pie!ei cu un cost sc&zut de fabricare #i cre#tere a beneficiului pot fi
atinse doar prin proiecte de cecetare #tiin!ific& #i dezvoltare tehnologic&interna !ionale.
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
16/283
Managementul proiectelor
16
Fig.$.$.Componentele macromediului #i interac!iunea lor cu micromediul de pia!& al proiectului
Ca urmare, participarea la proiecte n cadrul programelor interna!ionale este o condi!ie de
existen!& a unei na !iuni n cadrul sistemului economic concuren!ial globalizat. Aceast&participare
trebuie s& fie f &cut& prin dezvoltarea, adaptarea si implementarea proiectelor na !ionale n cadrul
programelor interna!ionale cu ncadrarea n tematicile corespunz&toare interna!ionale #i rezolvarea
unor probleme na!ionale.
La elaborarea #i desfurarea proiectelor na!ionale #i interna!ionale trebuie s&se !in&cont de mediul
strategic al proiectelor na!ionale #i interna!ionale.
MEDIUL JURIDICTipul sistemului juridicCadrul legislative al comertului
esteriorRegimul de arbitrajProtectia dreptului de proprietateindustriala si de autorAcorduri pentru evitarea dubleiimpuneri
MEDIUL ECONOMIC
Situatie economica deansamblu ( rata cresteriieconomice, inflatie, somaj)
Tendinta balantei de platiSituatia afacerilor economiceinternationale (export/import, datorieexterna, investitii directe)Participarea la angajamenteeconomice de cooperareBariere tarifare si netarifareRiscuri financiareTendinte economice locale
MEDIUL FIZICO-GEOGRAFICConditiile geograficeConditiile climaticeAccesibilitatea resurselor localeBariere fizice pentru transportInfrastructura rutiera, feroviara,fluvialatelecomunicatii
MEDIUL TEHNIC SI DEAFACERI
Gradul de inzestrare tehnologica
Nivelul folosirii tehnologiilorAbilitatea de a absorbischimbarile tehnologiceGradul de inzestrare cu bunuri(automobile, TV, telefoane etc.)Rolul afacerilor in societateTipul si marimea afacerilor
MEDIULSOCIODEMOGRAFIC
Evolutia/trendul demograficStructura populatiei pevarste, sexe, mediu de viata,stare familiala, proportiaadulti/copii in familie, nivelulde venituri, nivel de instruireClase si paturi socialeGrupuri de referinta
MICROMEDIULDE PIATA ALPROIECTULUI
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
17/283
Managementul proiectelor
17
$.3. INI"IEREA PROIECTELOR NA"IONALE !I INTERNA"IONALE
$.3.$. Condi&ionarea proiectelor
Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreaz& c & de 20 de ani s-au redus la
jum&tate structurile de conducere #i au mai r&mas o treime din manageri. Datorit& structurii sale
avantajoase majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol dact companiile
mari de ast&zi. Astfel toate cuno#tin!ele sunt de!inute de oamenii foarte bine preg&ti!i. Restul sunt
doar ajutori care n majoritatea cazurilor fac acela#i lucru sau execut& ceea ce li se spune. n
companiile de ast&zi bazate pe informa!ie #tiin!a va fi n permanen!&la nivelul de baz &, n mini!ile
speciali#tilor care fac diferite munci si far&nici un ajutor. Harvard Business Review $988
Proiectele na!ionale #i interna!ionale au toate un puternic caracter interna!ional din cauz& c & cele
na!ionale sunt puternic influen!ate de mediul strategic interna!ional datorit& sistemului economic
globalizat concuren!ial.
Afacerile n ziua de ast&zi sunt n tranzi!ie. Restructurarea despre care se vorbe#te mai sus a
inceput deja. Oamenilor li se spune s& mearg & n acela #i sens. Atta timp ct companiile se vor
schimba, oamenii trebuie s& se adapteze, iar cei care nu pot pleac &. Cei care ramn vor fi sili!i s&
ias&din ni #ele familiare datorit&necesit &!ii de a lucra n echip&n cadrul unui proiet. Ace #ti oameni
sunt n permanen!& responasabili de:
! Strngerea informa!iilor necesare
! Diseminarea informa!iilor
! Dezvoltarea mecanismelor de control n cadrul echipei, pentru a asigura atingerea
obiectivelor propuse.
Dac& e #ti o astfel de persoan& trebuie s &-!i schimbi din obiceiurile vechi #i s& mprumu !i
altele noi. Pentru a fi mai specific vei nv&!a o serie de noi lucruri ce !i vor deschide orizonturile.
Conform revistei Fortune Managementul proiectelor va deveni ceva imens n deceniul
urmator. managementul proiectelor este valul viitorului. Managementul proiectelor este o idee a
c&rui timp a sosit, iar viitorul este unul promi!&tor. Interesul #i accentul asupra managementului
proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvolt& n tot mai multe sectoare industriale #i
afaceri.
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
18/283
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
19/283
Managementul proiectelor
19
Managementul proiectelor s-a dezvoltat n ultimii 50 de ani datorit& eforturilor
academicienilor si a practican!ilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor si au dezvoltat
numeroase baze empirice a practicilor utilizate n ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase
studii pentru a perfec!iona, mbun&t&!i metodele pentru proiect. Ambii au contribuit prin miile dearticole si sutele de c&rti la descrierea teoriei si practicii managementului de proiecte.
Managerii de proiecte precum #i al!i profesioni#ti depind de 4 competen!e.
! Prima este stiin&a, ntelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor #i a
practicilor.
! A doua este iscusin&a, capacitatea de a utiliza tehnicile #i metodele acestei profesiuni pentru
a ob!ine rezultatele scontate.
! A treia este abilitatea, capacitatea de a integra #i folosi #tiin!a #i iscusin!a n diferite
maniere.
! A patra este motiva&ia, capacitatea de a men!ine la nivelele dorite valorile, atitudinile #i
aspira!iile care ajut& to !i participan!ii la proiect s& lucreze mpreun & pentru finalizarea
proiectului.
Dic!ionarul ne d&, ntr-o prim& accep !iune, urm&toarea defini!ie succint&: imaginea unei
situa!ii, a unei st&ri pe care vrem s&o atingem. S. de Beauvoir a scris: Visul este cel care creeaz &dorin!a #i proiectul cel care o indepline#te. Dincolo de ceea ce ne propunem s& facem, la un
moment dat, este ca mai nti de toate s& definim acest termen. Alain scria c & micu !ele
cuvinte #i-au pierdut autoritatea. Viitorul nu are sens dect la marginea uit&rii. n plan
filozofic, este tot ceea ce prin care omul tinde s&modifice lumea ntr-un sens dat n mintea lui, ceea
ce-l determin&pe J.P.Sartre s &spun &: Omul este un proiect care hot&rte de la sine putere.
Deci un proiect na!ional sau interna!ional reprezint&voin !a de a realiza o lucrare comun&
intre to!i partenerii (ntreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesit&!ilor ntermeni cuantifica!i, aceasta implicnd:
! Obiective
! Posibilit&!i de realizare (umane, tehnice, financiare)
! Competen!a ntreprinderii
! Metode de conducere
! Ac!iuni precise #i coordonate
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
20/283
Managementul proiectelor
20
! Evaluarea rezultatelor.
In concordan!& cu aceasta se pot da urm &toarele clarific&ri:
! Necesit&!ile pot fi exprimate sau poten!iale
! Beneficiarii sunt particulari, ntreprinderi, servicii publice
! Termenii tehnici privesc aplica!iile cuno#tin!elor teoretice #i/sau empirice n domeniul
concep!iei, n general
! Termenii economici privesc costurile, cheltuielile, pre!ul de referin!&, pierderile,
beneficiile, previziunile #i angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor
etc.
! Posibilit&!ile tehnice pot fi industriale, agricole, dar #i cele referitoare la ansamblulactivit&!ilor umane
! Obiectivul trebuie s& corespund & satisfacerii beneficiarilor, n termenii raportului
calitate/pre!; acest principiu trebuie p&strat constant n minte de c&tre managerul de
proiect pe toat& durata proiectului, nct s & asigure in permanen !& men !inerea direc!iei
necesare de c&tre echip&.
Aceast& satisfac !ie este transmis& prin ceea ce se presupune a fi cunoscut nainte de
cump&rare: caracteristici, performan!e, cost de achizi!ionare, primire, prezentare, estetic& etc. De
asemenea, este transmis& prin ceea ce se descoper &dup & cump &rare sau n timpul utiliz&rii, aceste
elemente participnd la formarea imaginii de marc&: fiabilitate, durabilitate, men!inere, securitatea
folosirii, disponibilitate, costul energiei, costurile de reparatie.
$.3.2. Necesitatea previziunilor si a prevenirilor n cadrul proiectelor
Trebuie constat c&n orice activitate, experien !a duce la apari!ia rela!iilor de ordin spa!ial, n
sensul interdependen!ei temporale. La un moment dat, rela!iile sunt de ordin structural; structura se
deplaseaza n spa!iu. Aceasta se poate observa prin modificarea unuia dintre elementele unui
ansamblu, care antreneaz&modificarea altor elemente din ansamblu, dar #i din preajma sa. Singurul
principiu al incertitudinii, Heisenberg, arat& ca m &surarea tulbur& fenomenul observat ori m &surat.
Acesta este adev&rat n orice domeniu #i, mai ales, n via!a de zi cu zi: este cazul unui observator
t&cut, aflat n aceea#i nc&pere, dar n afara grupului; dar #i al voltmetrului, ampermetrului,
barometrului etc.
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
21/283
Managementul proiectelor
21
Efectele spa!iale depind de mediul nconjurator #i sunt observabile la un moment dat, o dat&
cu rezervele precedente. Imediat dup&observare se adaug &efectul timpului, care poate avea adesea
o importan!a deloc neglijabil&la scar &uman &.
Pentru obiectul zarul de jucat, efectul timpului poate fi neglijabil dac& este de filde #.
Dimpotriv&, o lucrare de art& din metal va rezista efectului timpului n natur &: pentru a-l ocroti,
omul ia o serie de m&suri de precau!ie si a#a se explic&faptul c &Turnul Eiffel a fost vopsit de $6 ori
de la inaugurare (din $889, o dat&la 7 ani); un strat de vopsea are greutatea de 40 de tone.
naintea oric&rei activita!i este indispensabil&evaluarea apriori a riscurilor legate de spa !iu
(utilizare #i mediu nconjurator) #i de timp.
Previziunea este ac!iunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor;
ea ia n considerare posibilit&!ile, organizeaz& dinainte, decide pentru viitor. 'colile #i tehnicile
noastre ne-au nv&!at o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe teorii, ci mai
ales pe extrapolarea trecutului n viitor: n acest sens este utilizat termenul probabil; acesta este
asociat aceluia de posibil, adic&, ceva care poate fi adev&rat, care se poate realiza, care poate s&
existe sau s&nu existe. Dac &desemn &m ca fiind favorabil evenimentul pe care-l c&ut&m #i posibil
ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele favorabile #i
cele posibile: ceea ce nseamn& c & am inventariat toate cazurile posibile si am definit cazurile
favorabile; deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, n general, o problem& a speciali #tilor,
metodele si uneltele utilizate fiind de ordin #tiin!ific. Cu toate acestea, chiar si non-speciali#tii sunt
capabili s& fac & previziuni, ns &, fondate pe experien!a lor anterioar&, metodele utilizate fiind de
ordin empiric; de altfel, T. Bayes a stabilit tehnici statistice pentru a lua n considerare, n calcule,
aceste informa!ii nregistrate n memoria non-speciali#tilor. Pentru a evita orice disput& ntre
#tiin!ifici si empirici, cum se intampl&adesea, s & reamintim c &aceste dou &ansambluri sunt utile #i
complementare, dup& cum vom arata n continuare: metodele #tiin!ifice faciliteaz& previziunile #i
permit printre altele, efectuarea transferului conducerii altor beneficiari; metodele empirice permitverificarea validit&!ii modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, dac&este necesar &,
#i furnizarea datelor necesare acestor modele.
A prevedea nseamna a decide ceea ce se va putea ntampla, dar noi nu suntem st&pnii
evenimentelor n momentul lu&rii deciziei. Dac& ceea ce ignor &m poate fi determinat, definit,
cunoscut, decizia const& n a ierarhiza solu !iile, deci, a determina consecin!ele fiec&reia: este o
pseudo-concluzie.
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
22/283
Managementul proiectelor
22
Din p&cate, nu este mereu la fel de simplu n realitate, iar viitorul este ntotdeauna nesigur
prin defini!ie, ba chiar ostil uneori: este dificil atunci s& rela !ionam din nou probabilit&!ile cu
posibilele st&ri viitoare, adic& rezultatele. Deciziile ra !ionale nu permit ntotdeauna calcularea
riscurilor: gestiunea #i calculul riscurilor sunt func!ii ale naturii evenimentului, care poate fi dindomeniul determinist, aleatoriu.
Intr&m n al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, ncepem cu prevenirea
prospectiv&: trebuie depa#it domeniul ra!ional pentru a p&trunde n cel al ira!ionalului. Orice opinie,
idee, sugestie (subiectivitate), care nu intra n previziune (obiectivitate), va fi vizat&, luat& n
considerare, analizat& #i confruntat& cu realitatea: n acest stadiu putem spune c & o echip &
beneficiaz&de o experien !& bogat &si debordeaz &de idei; n acest moment, non-speciali #tii, naivii #i
vor putea etala bog&!ia creativit&!ii lor pentru a propune evenimente care, pentru speciali#ti, sunt apriori improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a
celor care sunt total necunoscute sau par!ial imprevizibile. Pe de alt&parte, vom putea, mai degrab &,
s& adaug &m dect s& prevenim, adic & s & prevedem imprevizibilul sau s & extragem din previziuni
toate elementele identificabile #i care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obi#nuite cu
ra!ionalul, nu au nc& acest reflex, dar l pot dobndi. Este adesea bobul de nisip la care nu s-a
gndit nimeni, pentru c& era imposibil ca frumoasa ma #in&rie s& se opreasca. In economie, aceste
evenimente sunt denumite efecte perverse. Nu se ntampl& ceea ce era prev &zut, ci aproapeinversul: acest #urub nu se poate rupe, spune specialistul; dar dac& se va rupe, ce se va
ntampla?, replica naivul. Sting&toarele de incendiu nu sunt folosite: trebuie s& le suprim &m sau,
dimpotriva, s&le ntre !inem?
In fa!a unui proiect, niciodat& s & nu fii categoric, bazndu-te doar pe previziuni, ci, din
contr&, s&b &nuie#ti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. n concluzie, previziunile
#i prevenirile sunt inseparabile n cadrul unui proiect.
Atunci cnd riscurile cuantificabile sau nu, sunt readuse n conformitate cu obiectivul, estedin ce n ce mai necesar, o dat&cu evolu !ia complexit&!ii n toate domeniile, s& simulezi, a priori,
deficien!ele, cauzele lor, s& analizezi efectele n vederea elimin &rii consecin!elor catastrofale pe
plan tehnic, economic #i uman. Este mai bine s& se !in& seama de p &rerea celor zece mii de
beneficiari care au mult mai multe idei #i ini!iative dect cei c!iva speciali#ti care au con#tientizat
obiectul utiliz&rii lor.
Prevenirea activ& este aceea care prive #te derularea proiectului ncepand cu dezvoltarea lui.
Obiectul s&u l reprezint&prevenirea devia !iilor sau a varia!iilor periculoase n raport cu obiectivul.
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
23/283
Managementul proiectelor
23
$.3.3. Importan&a managementului de proiect
Managementul proiectelor i#i propune s&raspund &exigen !elor previziunilor #i prevenirilor.
Numeroase exemple vor ilustra importan!a acestora. De la bun nceput, cit&m:
n domeniul economic, crahul de la 24 octombrie $987. Dup& lovitur &, este posibil&
reconstituirea a ceea ce a permis producerea imprevizibilului. Utiliznd metodele previziunii #i ale
prevenirii, ar fi fost posibil& evitarea acestui nea #teptat economic, care a f&cut ca o ac!iune
bursier& s & piard &un sfert din valoarea ei n cursul unei singure zi, peste tot n lume; acest fapt a
fost valabil pentru cea mai mare parte a ac!iunilor bursiere; dup& principiul iner !iei tehnice, cum
este posibil s&dispar &o ntreprindere, orict de amart &ar fi ea, ntr-un timp att de scurt?
n domeniul energetic, marea pan&de curent din New York de acum c !iva ani.
n domeniul medico social: pn& n prezent, Fran !a s-a ar&tat foarte dezinteresat& de
politica de prevenire a bolii, ceea ce risc&s &o coste sistemul de protec !ie social&, aflat printre cele
mai performante astfel de sisteme de pe planet&. Cea mai bun&metod &de a reduce cheltuielile nu ar
fi reducerea cazurilor de spitalizare, de consulta!ie #i de consuma!ie medicamentoas&? ncep s& fie
tot mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chineza; acestea pun n aplicare
metode care obi#nuiesc organismul cu autoap&rarea, ac!ionnd asupra cauzelor r&ului #i nu asupra
efectului sau, ceea ce evita orice v&t&mare adus& de unele medicamente #i astfel scute#te ni#te
cheltuieli, consuma!ia medicamentoas&, cheltuieli de spitalizare, plata concediului medical, lucruri
care pot deveni de netolerat pentru societate.
Prevenirea ar trebui s&-#i g&seasc& locul al &turi de alte economii posibile. Accidentele de
strad& au costat colectivitatea francez & aproximativ 20 de miliarde de franci, n anii 90, iar
autorit&!ile publice reactioneaz& pentru a reduce aceast & cheltuial &. Sida este implicat& #i va fi
implicat&din ce n ce mai mult n cre #terea deficitului. Totu#i, este mult mai usor s&previi dect s &
vindeci, locul acordat prevenirii este din ce n ce mai mult considerat capital. Credem c& este
singura solu!ie pentru a mbun&ta!i via!a dinainte #i, prin urmare, un paliativ al deficitului cronic al
securit&!ii sociale alimenta!ia #i medicina naturist& nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu ne
putem opune anumitor concep!ii medicale, care-#i pot g&si locul lor. Dar noi doar credem c&
prevenirea trebuie s&de !in&primul loc ntr-o perioad &n care informa !ia circul&att de u #or #i din
abunden!&. De altfel, este singurul mod n care se poate salva un sistem perfec!ionat de protec!ie
social&, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit.
Ca urmare, n cadrul oric&rui proiect va trebui s&se aib &n vedere urm &toarele:
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
24/283
Managementul proiectelor
24
! S&se faca previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil s &se ntmple
! S&se fac &preveniri pentru a mpiedica producerea catastrofelor
! S&se listeze evenimentele care nu vor putea fi eliminate #i s&se elaboreze un plan pentru
acoperirea riscurilor, deja cunoscute, n cazul n care se vor produce evenimentele
Din p&cate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, n ciuda accidentelor care sunt n
egal&masur & #i avertismente, sunt numeroase ntreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate
pentru impactele negative asupra mediului nconjur&tor. De fapt, ele au greut&!i n a alege ceva bun.
$.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege?
Contrar ideii des r&spndite, nu exist&pe de o parte marile proiecte, singurele recunoscute ca
atare (de exemplu: racheta Ariane, un simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, construc !ia uneiuzine etc.), #i pe de alta parte, micile proiecte, n general, nerecunoscute ca atare (de exemplu: un
fier de c&lcat, o bicicleta, amplasarea unui utilaj de produc!ie etc.).
A face dintr-un strat de gr&dina un loc nflorit, a implanta o instala!ie horticol&, a-!i crea
propria ntreprindere, a aplica o lege prin decrete sunt exemple de proiecte. Unele sunt excep!ionale,
dar, pentru c&func !ioneaz&, nimeni nu vorbe#te despre ele. Astfel:
! O ntreprindere care produce animale pentru laboratoarele din lumea ntreag&; un
#obolan cu o anumit& ereditate, cu un anumit patrimoniu genetic trebuie livrat la vrsta de 29 dezile, total ferit de orice microb #i orice afec!iune n SUA. Aceste cazuri sunt dezb&tute n fiecare zi,
de sute de ori, pentru mai multe rase de animale. Pentru aceast& ntreprindere, fiecare comand &
reprezint&un proiect pe care-l administreaz &.
! Salvarea celor 6 platforme petroliere ale Ekofiskului, in $987; erau scufundate 4m n
mare, cu riscul de a fi m&turate de c&tre valul centenar, de 24m nal!ime. O ntreprindere a reu#it
s&le nal !e cu 6m, fiecare platform&avnd n total 40000 tone de o !el.
! Noua numerotare telefonic&din Fran !a: schimbarea, realizat&pe 25 octombrie $985,
la ora 23:00 #i care privea 23 de milioane de abona!i nu a ntrerupt nici o secund& serviciul
telefonic. Aceast& schimbare de numerotare a vizat utilizatorii Fran !ei metropolitane,
departamentele #i teritoriile din Outre Mer.
Exist& #i cazuri contrare:
! Punerea n circula!ie, n $986, a noi monede de $0 franci, b&tut&n zeci de milioane
de exemplare; aceasta sem&na foarte mult cu cea de 50 de centime din acea vreme, ncat, n mai
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
25/283
Managementul proiectelor
25
pu!in de $5 zile, opera!iunea a fost urgent oprit&. Responsabilul acestei opera!iuni nu a #tiut s&-#i
conduc&proiectul. Costul acestei inova !ii pierdute: 500 de milioane de franci pierdu!i.
! Pierderea controlului asupra produc!iei de lapte la nivel european: in $988, stocul
european de lapte praf a sc&zut de la 760000 la 40000 de tone ntr-un an, din cauza instaur&rii
cotelor #i a programului accelerat de subven!ionare. n aceste condi!ii, s-au realizat pierderi #i mai
mari pn n $99$.
Pe de o parte, dup& cum am men !ionat mai sus, nainte de orice ac!iune, n snul unei
ntreprinderi, al unei asocia!ii, al unei familii, remunerat& sau benevol &, trebuie s& ne gndim
ntotdeauna c&ea trebuie desf urat&n cadrul unui management de proiect.
Pe de alt& parte, obiectivul oric &rui proiect va fi acela de a livra produsul beneficiarului;
acesta va fi mul!umit doar dac&produsul #i serviciile asociate corespund a#tept&rilor sale.
$.5. Analiza necesit%&ilor 'i stabilirea obiectivelor proiectului
Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arat&c &proiectul trebuie s & porneasc &, n principal,
de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune solu!ii financiare exist& diferite
proceduri:
Obiectivele sunt stabilite de factori externi
Adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai degrab& oconstrngere dect un obiectiv (adic& se pune problema s & se realizeze ct mai multe cu un
buget dat, #i nu s&se realizeze anumite obiective cu cheltuieli ct mai mici).
De ragul&, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul,
banii/celelalte resurse #i calitatea/specifica!iile tehnice. n multe proiecte comerciale, specifica!iile
sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostr&zi, parametrii unui nou sistem
computerizat etc.), iar timpul este o constrngere (se vor pl&ti penaliz&ri dac& autostrada nu este
terminat&la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie s &fie pus n func !ie nainte de nceperea
noului an fiscal etc.), deci principala problem&manageriala este administrarea bugetului, pentru a-l
men!ine la un nivel ct mai redus, respectnd n acela#i timp specifica!iile stabilite #i constrngerea
factorului timp. De regul&, bugetul nu poate fi modificat (n orice caz, nu poate fi majorat), iar
timpul este o constrngere, dar nu foarte important&. Prin urmare, stabilirea specifica!iilor #i a
obiectivelor este extrem de important&, ntruct acestea sunt componenta flexibil& a sistemului.
Dac&obiectivele nu sunt bine stabilite, eficien !a va avea de suferit.
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
26/283
Managementul proiectelor
26
Pentru a identifica problemele trebuie s& fie limpede care sunt obiectivele globale ale
proiectului. Dac&obiectivele sunt concrete si directe, o mare parte din lucr &ri poate fi atribuit&unui
consultant colaborator, iar participarea institu!iei beneficiare este neimportant&. Dac&, ns&,
obiectivele sunt dezvoltarea institu!ional& #i autonomia, este important ca institu!ia beneficiar&s &fieimplicat&n proiect de la nceput.
De regul&, n aceast& etap &, obiectivele nu sunt stabilite n mod foarte adecvat de c&tre
beneficiarii poten!iali, care vor cauta n primul rnd sa-#i protejeze interesele.
Este important s&se cunoasca urmatoarele:
Care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare #i
documentele conexe
Care sunt indica!iile cuprinse n documenta!ia Finan!atorului
Care sunt obiectivele cheie n acest sector
Care este politica guvernamental&declarat &pentru acest sector #i care sunt obiectivele declarate
ale guvernului
n cadrul acestei analize trebuie remarcat c&exist &diferite tipuri de obiective #i, mai ales, c&:
Obiectivele cantitative difer&de cele calitative
Obiectivele pe termen lung (extinse) difer&de obiectivele pe termen scurt (imediate)
De regul&, proiectele au o combina!ie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui s& fie
m&surate separat. Astfel:
Un obiectiv extins nseamn& orientarea globala c &tre dezvoltare, la care trebuie s& contribuie
programul
Un obiectiv imediat nseamn& impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului #i/sau o
anumit®iune
Efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra #i/sau o anumit®iune
Rezultatele sunt produsele concrete #i/sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n mod
direct
O cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definit&ca fiind valoarea ce se urmare #te s& fie
realizat& ntr-o anumit &perioad &de timp (de exemplu, ct de mult)
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
27/283
Managementul proiectelor
27
O calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici (de exemplu, ct de
bine)
$.6. Identificarea proiectelor poten&iale
Adesea, problema cu care se confrunt&o companie, un beneficiar, const & n num &rul mare
de proiecte poten!iale, #i nu n insuficien!a acestora. Chiar #i ntr-o astfel de situa!ie, merit& s & se
cerceteze dac&trebuie luate n considerare #i alte proiecte nainte de a trece la stabilirea priorit&!ilor
#i selec!ia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele c&i de realizare ale aceluia#i obiectiv s&
fie considerate proiecte diferite: n aceast&etap &nu trebuie stabilit &metoda de implementare.
Ideile si schi!ele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:
Sponsorii proiectului (caz n care se pune intrebarea cine va avea de c
#tigat: sponsorul sau
beneficiarii finali?)
Guvernul #i ministerele (n acest caz: proiectul are o importan!&real &sau este doar o necesitate,
pentru a crea impresia c&se face ceva?)
Exper!i str&ini (n acest caz: proiectul este adecvat necesit&!ilor #i situa!iei din !ara de origine sau
numai n contextul altor !&ri?)
Analiza necesit&!ilor dintr-un anumit sector analiz& care poate constitui ea ins i un ntreg
proiect
$.7. Analiza proiectelor
Dup& ce au fost identificate proiectele poten !iale, acestea trebuie analizate n profunzime
nainte de a fi adoptate. n continuare vom prezenta cteva sugestii asupra modului n care se face
aceast&analiz &.
Stabilirea priorit%&ilor propunerilor de proiectntruct ar fi imposibil s&se ntreprind & cercet &ri adecvate #i consult&ri n legatur& cu toate
problemele posibile #i toate proiectele ap&rute, este necesar&o stabilire a priorit &!ilor. Aceasta se va
face !innd cont de urm&toarele criterii:
M&sura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei
Eficien!a proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici m&car nu
pretind c&aduc beneficii importante relativ la costuri trebuie l &sate la urm&)
M&rimea bugetului comparativ cu resursele disponibile
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
28/283
Managementul proiectelor
28
$.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor
Reinventarea ro!ii nu folose#te nim&nui. Trebuie aflat dac& proiectul respectiv a mai fost
implementat, eventual n alt& !ar&. Ce s-a ntreprins n alte !&ri/regiuni/sectoare #i ce se poate afla
despre experien!a acestora?
Ave!i la dispozi!ie date statistice referitoare la problema pe care o aborda!i? Dac& nu, ce
aprecieri pute!i face? Este important mai ales s&estima !i resursele necesare #i m&rimea rezultatelor
beneficiarilor finali. Informarea trebuie s&clarifice n ce constau problemele. De exemplu, nu este
suficient s& se spun & Compania X are probleme financiare, deci trebuie s & sprijinim deschiderea
unei linii de credit. Problema trebuie precizat&mai bine (Ce fel de probleme financiare? Aceste
probleme sunt legate de alte deficien!e, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem s& rezolv &m o
problem& temporar & sau una institu !ional&, a sistemului bancar?) #i trebuie cuantificat& ct mai
precis (Cte companii au planuri de afaceri viabile pe care b&ncile nu vor s& le finan !eze? Cte
dintre acestea ar apela la o schem&sponsorizat &de guvern?). De asemenea, trebuie analizat efectul
pozitiv a#teptat (Dac&se acorda un mprumut nerambursabil unei companii, acest lucru ar conduce
la dezvoltarea afacerii sau mbunat&!irea situa!iei financiare a patronului?).
$.9. Consultarea par&ilor interesate
Dup& ce s-a efectuat informarea general &, trebuie mers la principalii beneficiari si la
principalele p&r!i interesate n proiect pentru a determina care sunt, n opinia lor, cele mai
importante probleme #i cele mai eficiente solu!ii.
Este vorba despre un proiect?
nainte de a trece la concep!ia detaliat& #i asamblarea proiectelor, este important de l&murit
dac&ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o nou &organiza !ie sau institu!ie.
De regul&, un proiect este necesar pentru:
A testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu)
A promova ceva nou
A rezolva o problem& concret & (instruirea unui anumit num &r de persoane,
privatizarea/restructurarea unei companii, construirea unui drum)
Pe de alt&parte, o institu !ie este necesar&pentru:
A oferi servicii regulate (a ntre!ine un drum)
A ntreprinde o activitate n mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.)
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
29/283
Managementul proiectelor
29
S&ne ntoarcem la caracteristicile unui proiect #i s&analiz &m:
Are o dat&clar definit &de nceput #i, respectiv, de sfr#it?
Are un buget bine definit #i suficient?
Ac!iunile se vor repeta n viitor?
Persoanele implicate vor avea atribu!ii temporare sau permanente?
Proiectul are un ciclu de via!& propriu-zis sau are o via !& proprie?
$.$0. Indicatorii de succes 'i insucces n cadrul proiectelor interna&ionale
Este foarte important s& avem posibilitatea de a anticipa cnd un proiect este de succes sau
cnd un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul este determinat prin m&surile
aplicate n urma evalu&rilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele succes sau insucces
asemeni cuvntului frumos sunt n ochii #i urechile beneficiarului. n contextul managementului de
proiecte, cuvntul succes define#te atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezultatelor
proiectelor la termen conform bugetului stabilit #i nu n ultimul rnd, func!ionalitatea acestuia s&se
potriveasca misiunii obiectivelor #i scopurilor companiei.
Cuvntul insucces descrie condi!ia sau st&rile de fapt care au condus la nerealizarea
dezideratelor #i rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci cnd rezultatele
planificate nu au fost livrate conform a#tept&rilor. Cu toate acestea, dac&rezultatele proiectului sunt
acceptate de c&tre beneficiar, atunci depirile de cost #i ntrzierile n planificare trebuie s& fie
tolerabile.
Determinarea succesului sau insuccesului este cerut& de standardele de performan !& care
sunt dezvoltate n cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele care le produc. Succesul
sau insuccesul proiectului poate fi perceput diferit de c&tre participan!ii la proiect:
! Un proiect care a depit costurile precum #i obiectivele planificate, dar ofera
beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de c&tre acesta
! Un membru al echipei de proiect care cstig&experien !&prin derularea proiectului poate
considera c&proiectul a fost cu succes
! Un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera c&proiectul a
fost de succes
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
30/283
Managementul proiectelor
30
! Un contractor care a nregistrat o anumit& pierdere lucrnd n cadrul proiectului poate
considera c&acesta s &fie un insucces
! Datorit&ambiguit &!ii proiectului, determinarea relativit&!ii de succes sau insucces poate
fi dificil de realizat
! Determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiv& a acesteia,
poate determina apari!ia m&surilor obiective de succes sau insucces
! Nuan!a de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinznd de perioada
din ciclul de via!&al proiectului n care a fost realizat &determinarea.
Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dup& care se poate m &sura succesul sau
insuccesul unui proiect:
Factori determinan!i ai succesului unui proiect
! Pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate n timp conform bugetului.
! Rezultatele generale ale proiectului au fost ndeplinite n timp #i conform bugetului
! Rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le consider&a fi apropiate de
misiunea, obiectivele si scopurile companiei
! Ac!ionarii proiectului sunt satisf&cu!i de modul n care proiectul a fost desfurat #i de
rezultatele ob!inute
! Membrii echipei de proiect consider& c & participarea n echip & a fost un c #tig real de
experien!a #i o valoare adaugat&n cariera lor viitoare
! Munca depus&n cadrul proiectului a realizat o serie de nout &!i tehnologice care creeaz&
beneficiarului premiza competitivitatii pe pia!a pe viitor
Factori indirec!i care contribuie la succesul unui proiect
! Supraveghere adecvat&din partea factorilor de decizie
! O planificare riguroasa a timpului
! Proiectarea unei scheme organiza!ionale adecvate
! Delegarea de responsabilit&!i #i autoritate
! Furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare #i control n ceea ce prive#te
utilizarea resurselor proiectului
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
31/283
Managementul proiectelor
31
! Implicarea tuturor membrilor care particip&n proiect n realizarea #i execu!ia deciziilor
din cadrul proiectului
! Planificarea obiectivelor #i costurilor realist
! Contribu!ia beneficiarului n implementarea proiectului prin supraveghere (supervizarea)
continu& #i adecvat&
! Implicarea managerului de proiect prin atingerea obiectivelor de performan!& tehnic &,
bugetul, planificarea temporal& #i nu n ultimul rnd, utilizarea celor mai performante concepte #i
procese de managenmnet
! Utilizarea unui sistem de management informa!ional adecvat
Factori determinan!i ai insuccesului unui proiect! Proiectul a depit planificarea temporal& #i costurile
! Proiectul nu se apropie de necesit&!ile beneficiarului din punct de vedere al misiunii,
obiectivelor #i scopurilor companiei
! Proiectul a continuat peste punctul (limita) de la care rezultatele erau cele a#teptate de
c&tre beneficiar
! Utilizarea n cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate
! Proiectarea defectuoas&a standardelor de performan !& tehnic &
! Ac!ionarii (finan!atorii) proiectului sunt nesatisf&cu!i de progresele realizate n cadrul
proiectului sau/#i de rezultatele ob!inute
! Managementul proiectului nu a reu#it s&sus !in&proiectul
! Folosirea de personal necalificat n cadrul echipei de proiect
! Proiectul atinge scopurile, dar nu rezolv&necesitatea de afacere a beneficiarului
Factori indirec!i care contribuie la insuccesul unui proiect
! Rapoarte de faz& #i de pachet de lucru neadecvate #i nerealiste
! Supravegherea factorilor de decizie insuficient& #i/sau neadecvat&
! Incompeten!a managerului de proiect prin nen!elegerea proceselor tehnologice,
abilit&!ile administrative interpersonale, de comunicare, imposibilitatea de a lua decizii #i
imposibilitatea de a se deta#a #i delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan)
! Leg&turi defectuoase ntre finan!atori #i/sau beneficiar
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
32/283
Managementul proiectelor
32
! Implicarea defectuoas&a echipei de proiect n luarea #i execu!ia deciziilor
! Lipsa spiritului de echip&
! Utilizarea de resurse neadecvate
! Utilizarea ineficient&a resurselor
! Planificare nerealist&
! Opinie publica nefavorabil&
! Depa#irea duratei planificate a proiectului
! Slaba sus!inere a factorilor de decizie
! Imposibilitatea sau/#i insuficien!a n informare a factorilor de decizie
! Slaba definire a autorit&!ii #i responsabilit&!ii n cadrul echipei de proiect
! Slaba implicare a membrilor echipei de proiect
n determinarea factorilor de succes sau insucces n cadrul proiectelor apar o serie de factori
indirec!i al c&ror rezultat poate afecta n diferite moduri rezultatele finale. Ace#tia nu trebuie privi!i
ca fiind exclusivi#ti, deoarece fiecare proiect tinde s& fie unic, din acest motiv pot ap &rea #i al!i
factori adi!ionali. Este foarte important de n!eles faptul c&determinarea succesului sau insuccesului
depinde de numeroase motive, cunoscndu-le, #ansele ca un proiect s&fie de succes este mai maredect a ajunge la concluzia: insucces.
$.$$. Programe ale Uniunii Europene n Romnia
Asisten!a finaciar& din partea Uniunii Europene oferit &Romniei poate fi mpar !it& n trei
categorii :
A. Fonduri accesul la acesta presupune urm&torii pa#i:! Lansarea public&a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) n
cadrul c&reia sunt definite: grupurile !int& eligibile pentru finan !are (ONG, IMM, autorit&!i locale
etc.); termen limit& #i locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare (formulare,
alte documente aditionale, precum: plan de afaceri pentru programele care sprijin& dezvoltarea
afacerilor, statut pentru ONG etc.)
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
33/283
Managementul proiectelor
33
! Evaluarea proiectelor depuse n func!ie de criteriile publicate odat&cu lansarea apelurilor
de propuneri (ex. expertiza organiza!iei respective ntr-un domeniu anume, relevan!a proiectului
pentru sectorul respectiv, analiza financiar&etc.)
! Selec!ia celor mai bune proiecte! Anun!area public&a proiectelor selectate
! Semnarea contractelor de finan!are
B. Investi&ii publice, categorie care include, n cea mai mare parte, proiecte mari de
infrastructur&pentru transport #i mediul ncorjur&tor. Priorit&!ile de finan!are sunt stabilite mpreun&
cu Guvernul Romniei iar proiectele sunt propuse de c&tre autorit&!ile
locale/centrale, regiile autonome etc, din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentruaceste proiecte consta in contractarea de servicii/lucr&ri necesare pentru implementarea
proiectelor #i implic&urm &torii pa#i:
! Anun!area licita!iei publice (n presa na!ional& #i pe Internet:
http://europa.eu.int/comm/scr/tender_en.html)
! Evaluarea ofertelor pentru lucr&ri publice/servicii
! Selec!ia celei mai bune oferte, att din punct de vedere tehnic ct #i financiar
! Semnarea contractului pentru lucr&ri publice/servicii cu c#tig&torul licita!iei
C. Sprijin institu&ional direct priorit&!ile de finan!are sunt stabilite n urma unui proces de
negociere ntre Guvernul Romniei #i Comisia European&. Sprijinul const& de obicei n asisten !&
tehnic& #i echipamente oferite institu!iilor publice beneficiare (ministere, agen!ii etc.), iar
contractarea acestor activit&ti urmeaz&aceia #i pa#i men!iona!i la punctul B.
Se pun n eviden!& urm &toarele programe:
I. PHARE
PHARE este primul instrument financiar nerambursabil conceput de Uniunea European&
pentru a sprijini Europa Central& #i de Est n evolu!ia c&tre o societate democratic& #i o economie de
pia!&. nfiin!at la nceputul anului $989 pentru Polonia #i Ungaria (primele dou& !&ri n care s-a
realizat trecerea de la regimul comunist la democra!ie), programul s-a extins treptat, incluznd n
prezent $3 !&ri partenere din regiune. Zece dintre aceste !&ri, printre care #i Romnia, au depus
cererea de aderarea la Uniunea European&.
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
34/283
Managementul proiectelor
34
Ca urmare a acestor evolu!ii, sfera de activitate a programului PHARE s-a l&rgit, acesta
adresndu-se n prezent dezvolt&rii economice pe termen lung #i investi!iilor necesare procesului de
aderare. Programul se concentreaz&asupra a dou &aspecte:
! Dezvoltare institu!ional&, sprijinirea administra!iilor !&rilor candidate n implementarealegisla!iei comunitare (acquis comunitar);
! Investi!ii, sprijinirea !&rilor candidate n efortul de a-#i alinia industria #i infrastructura la
standardele UE, prin mobilizarea investi!iilor solicitate. Acest tip de asisten!& include #fondurile#
pentru care o descriere complet& este realizat & n aceast & bro #ur&. ntre $990 si 2000, Romnia a
beneficiat de peste $,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 2000 2006, sumele
alocate prin PHARE se ridic& la aproximativ 250 milioane Euro anual, Romnia fiind cel de-al
doilea mare beneficiar, dup&Polonia. n prezent, PHARE se concentreaz &n Romnia asupra a treimari sectoare: dezvoltare regional&, dezvoltare institu!ional& #i sprijinirea investi!iilor n vederea
implement&rii acquis-ului.
II. ISPA
ISPA (Instrumentul pentru Politici Structurale pentru Pre-Aderare) este cel de-al doilea
instrument financiar nerambursabil conceput pentru sprijinirea !&rilor candidate n procesul de
aderare la Uniunea European&. ISPA ofer& sprijin financiar pentru investi !ii n domeniul
transporturilor #i al protec!iei mediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legisla!iei !&rilor
candidate cu normele europene n aceste dou§oare.
Romnia va beneficia de sume cuprinse ntre 240-270 milioane Euro pe an, fiind cel de-al doilea
mare beneficiar, dup&Polonia.
n sectorul transporturilor, se acord& prioritate investi !iilor destinate integr&rii sistemului
romnesc de transport n cel al Uniunii Europene, precum #i viitoarei Re!ele Trans Europene (Trans
European Network - TEN). De asemenea, se acord&o importan !&deosebit &mbun &t&!irii leg&turilor
cu alte state candidate n domeniul transporturilor, precum #i mbun&t&!irii sistemului na!ional de
transport prin eliminarea verigilor lips&.
Principala prioritate a programului ISPA n domeniul protec!iei mediului este sprijinirea Romniei
n procesul de adoptare a legisla!iei europene. O aten!ie special&este acordat &apei potabile, trat &rii
apelor uzate #i evacu&rii reziduurilor menajere.
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
35/283
Managementul proiectelor
35
III SAPARD
SAPARD ( Programul Special de Pre-Aderare pentru Agricultur& #i Dezvoltare Rural&) este
cel de-al treilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a sprijini !&rile candidate nreformea structural& n sectorul agricol #i al dezvolt&rii rurale, precum #i n implementarea acquis-
ului comunitar referitor la PAC (Politica Agricol& Comun &) #i a legisla!iei aferente. n perioada
2000-2006, Romnia urmeaz& s & primeasc & $50 milioane Euro/an, fiind cel de-al doilea mare
beneficiar dup& Polonia. La aceast & sum &, se va ad&uga contribu!ia de 50 milioane Euro a
Guvernului Romniei.
SAPARD finan!eaz&proiecte majore din domeniul agricol #i al dezvolt&rii rurale. Romnia a
identificat patru domenii care urmeaz&s &fie finan !ate cu prioritate n cadrul acestui program:! mbun&t&!irea activit&!ilor de prelucrare #i comercializare a produselor agricole
#i piscicole;
! dezvoltarea #i mbun&t&!irea infrastructurii rurale;
! dezvoltarea economiei rurale (investi!ii n companiile cu profil agricol;
! diversificare economic&; silvicultur&);
! dezvoltarea resurselor umane (mbun&t&!irea form&rii profesionale; asisten!&
! tehnic&, inclusiv studii menite s&sprijine preg &tirea #i monitorizarea
! programului, campanii de informare #i publicitate).
$.$2. Programe comunitare
Programele comunitare au fost concepute de Uniunea European & pentru a promova
cooperarea dintre Statele Membre n diverse domenii legate de politicile comunitare, pe o perioad&
de c!iva ani. Aceste programe au fost extinse #i asupra statelor candidate pentru a le sprijini n
procesul de preg&tire pentru aderare, ca o completare adus&celor trei instrumente financiare care le
sunt destinate n exclusivitate (PHARE, ISPA #i SAPARD).
Aceste programe sunt caracterizate de urm&toarele principii:
- acelea#i condi!ii #i criterii de selec!ie a proiectelor se aplic&att statelor
membre ct #i !&rilor candidate;
- participarea la programele comunitare implic&o contribu !ie financiar&din
partea !&rii participante, precum #i compatibilitate legislativ&n sectorul respectiv.
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
36/283
Managementul proiectelor
36
Romnia particip& la o serie de programe comunitare precum Programul Cadru 5 (FP5)
pentru cercetare #i dezvoltare, LIFE pentru protec!ia mediului, Leonardo da Vinci, Socrates #i
Youth n domeniul educa!iei #i Cultura 2000.
a) Program Cadru 5 pentru cercetare, dezvoltare tehnic%'i demonstra&ii $998-2002-2002 (FP 5)
Programul Cadru 5 (FP 5) este alc&tuit din diferite programe pentru cercetare-dezvoltare #i
inova!ie, care au bugete, obiective #i reguli de participare
bine definite. Tipurile de programe din cadrul FP5 sunt urm&toarele:
1. Programul specific Calitatea vie!ii"i managementul resurselor de via!#-LIFE;
Acest program #i propune s& mbun &t&!easc& nivelul calitativ al administr &rii resurselor naturaleprintr-o mai bun& informare referitoare la producerea #i exploatarea resurselor naturale (inclusiv
p&duri), n strns& leg &tur&cu ntregul lan ! de produc !ie, contextul competitivit&!ii interna!ionale #i
cu cerin!ele de adaptare continu& la politicile UE referitoare la s &n&tate, agricultur& #i pescuit,
precum #i prin crearea unei baze #tiin!ifice pentru legile #i standardele UE.
2. Program specific Societatea informa!ional#-IST;
Acest program #i propune s&valorifice beneficiile societ &!ii informa!ionale n Europa, att
prin accelerarea dezvolt&rii acesteia, ct #i prin asigurarea faptului c& exigen !ele persoanelor #i ale
ntreprinderilor sunt ndeplinite. Programul se concentreaz& att asupra dezvolt &rii tehnologice a
societ&!ii informa!ionale ct #i asupra stabilirii unei comunic&ri strnse ntre cercetare #i politica
necesar&pentru o societate informa !ional&coerent & #i complex&.
3. Program specific Cre"tere competitiv#"i durabil#- GROWTH;
Sprijinirea activit&!ilor de cercetare care contribuie la asigurarea competitivit&!ii #i
sustenabilit&!ii, n mod special acolo unde aceste dou&obiective interac !ioneaz&. Rolul industriei nu
va fi doar acela de a identifica domenii de colaborare, ci #i de a al&tura #i integra proiectele, n mod
special proiectele referitoare la mai multe sectoare, n a#a fel nct asimilarea tehnologiei #i inova!ia
s&fie asigurate mai eficient la nivel european.
4. Program specific Energie, Mediu "i Dezvoltare Durabil# -EESD, care con !ine dou&
subprograme Mediu #i Energie;
5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor
37/283
Managementul proiectelor
37
Programul #i propune s&contribuie la asigurarea unei dezvolt &ri durabile, concentrndu-se
asupra activit&!ilor cheie, esen!iale pentru bun&starea social& #i competitivitatea economic& la nivel
european.
5. Program orizontal Confirmarea rolului interna!ional al Cercet#rii Comunitare -INCO2;
Programul #i propune:
! S&promoveze cooperarea #tiin!ific& #i tehnologic&interna !ional&;
! S&nt &reasc&capacit &!ile UE n domeniul #tiin!ei #i tehnologiei;
! S&sprijine atingerea unui nivel de excelen !&n domeniul #tiin!ific la nivel interna!ional;
! S&contribuie la implementarea politicii externe a UE, n vederea extinderii.
6. Program orizontal Promovarea inov#rii"i ncurajarea particip#rii IMM -SME;
Acest program #i propune s&m &reasc&impactul economic #i social al activit&!ilor de cercetare,
prin asigurarea unei mai bune disemin&ri a rezultatelor, prin ncurajarea particip&rii IMM #i prin
ncurajarea transferului #i disemin&rii tehnologiilor din diverse surse, lund n considerare
necesit&!ile cl
Top Related