Capitolul 1
Factorii de influenta a tipurilor de structure
Orice unitate economica, indiferent de obiectul de activitate,trebuie sa-si stabileasca
o anumita structura organizatorica pentru:
Repartizarea activitatilor si operatiunilor pe lucratori in asa fel, incat sa se
asigure coordonarea lor si sa se stabileasca masurile concrete pentru realizarea obiectivelor
propuse;
Integrarea posturilor de lucru intr-un sistem coerent;
Prezentarea in ansamblu amecanismului de finctionare a unitatii economice.
Structura organizatorica reprezinta modul de organizare a resurselor umane,
financiare, materiale si informationale in interiorul intreprinderilor turistice si a
caracteristicilor mediului in cadrul caruia se folosesc aceste resurse.
Factorii care influenteaza structura organizatorica sunt:
Tipul si complexitatea productiei de bunuri si servicii;
Dimensiunile unitatii economice;
Calificarea personalului;
Cadrul juridic si statutul juridic de functionare;
Strategia dezvoltarii.
Acesti factori influenteaza structura organizatorica a unitatii economice in corelatie
cu transformarile mediului economic si dimensiunea acestuia. Determinarea unei structure
organizatorice optime are la baza actiunea acestor factori in ansamblul lor.
1.1 Tipuri de structuri
Structura organizatorica este determinata de forma si modul de compartimentare a
unitatii economice.
Principalele tipuri de structuri organizatorice dupa numarul de niveluri ierarhice,
numarul compartimentelor de munca si relatiile ce se stabilesc intre acestea sunt:
Structura simpla;
Structura complexa.
Structura simpla este caracteristica unitatilor economice mici, in care patronul este
managerul afacerii si ceilalti membrii ai unitatii ii sunt subordonati directi. Deciziile
importante sunt luate de patron, iar in functionarea unitatii economice exista o slaba
diferentiere intre posturi.
1
Acest tip de structura este denumita “structura simpla” pentru ca orice membru al
unitatii economice este subordonat unei singure persoane ce detine autoritatea
manageriala. De exemplu: O agentie de turism detailista care are cinci angajati va
utiliza structura simpla de organizare a activitatii.
Structura complexa este intalnita in agentiile de turism mari, in special agentiile
tur-operatoare.
Structura complexa poate fi:
Functionala
Divizionala
Tip holding
Matriciala
Hibrida
Structura functionala: Este caracteristica unitatilor mari si mijlocii in care
activitatile pot fi grupate functiuni (productie, marketing, finante, personal), iar acestea
sunt divizate in compartimente. De exemplu: La agentia de turism “Ecotur”, functiunea
marketing este divizata compartimentele: vanzari, publicitate, cercetare de marketing.
Utilizarea unei astfel de structuri se poate realiza dupa ce se cunosc, pe de-o parte
avantajele, iar pe de alta parte dezavantajele acesteia.
Acest tip de structura este eficienta intr-un mediu concurential stabil, iar in cazul in
care apar schimbari in acest mediu unitatea economica trebuie sa-si modifice structura
functionala initiala.
Structura divizionala: Este specifica unitatilor economice mari, iar compartimentul
caracteristic este divizia, care permite concentrarea managementului de nivel superior
asupra ansamblului organizatiei.
La baza compartimentarii divizionale stau: produsul, aria geografica sau
consumatorul. Pentru unitatile economice mari acestea sunt atat de diferite, incat adaptarea
la mediului respectiv impune segmentarea si specializarea unor compartimente concentrate
asupra acestora.
Unitatile strategice de afaceri pot cuprinde mai multe divizii in care exista legaturi,
cum ar fi: produse si servicii similare, aceiasi consumatori sau aceeasi arie geografica.
Acest tip de structura organizatorica permite managerului general sa formuleze strategii
pentru viitorul unitatii, intrucat o parte din sarcini se pot transfera asupra responsabililor
diviziilor subordonate.
Structura de tip “holding”: In conditiile economiei de piata au aparut si s-au
dezvoltat tot mai mult unitatile economice de tip “holding” sau “grup”.
2
Holdingul (grupul) este o societate de investitii care are interese in diverse afaceri,
fara legatura operationala intre ele si asupra carora nu se exercita decat un control de
natura financiara.
Interese financiare ale unitatilor economice din holding sunt date in functie de
procentul de capital detinut astfel: proprietate 100%, proprietate majoritara, proprietate
comuna, proprietate minoritara sau participatie. In situatia in care procentul detinut este
peste 51%, atunci unitatea se numeste “filiala” sau subsidiora.
In cadrul holdingului exista societatea “mama” iar celelalte unitati economice
componente se numesc filiale sau subsidiare. Societatea “mama” isi exercita controlul prin
intermediul reprezentantilor sai in consiliile de administratie ale filialelor in functie de
ponderea detinuta la capitalul social.
Filialele sunt independente operational si juridic fata de societatea mama, dar sunt
controlate financiar de acasta.
Structura matriciala: Acest tip de structura este specifica marilor unitati economice.
Este cea mai complexa structura care consta intr-o combinatie de structuri, in care apare o
dubla subordonare , de unde rezulta denumirea de “matrice”.
Dubla subordonare determina un flux dublu de informatii, un sistem dublu de
obiective, o sursa dubla de recompensare pe vertical sau orizontala pot fi produsul, functia,
aria geografica, consumatorul sau o combinatie intre acestea.
Structura hibrida: In practica, unitatile economice isi aleg structurile organizatorice
potrivite pentru scopurile lor. In mod obisnuit structurile organizatorice alese nu respecta
in totalitate criteriile unei structuri prezentate anterior si de aceea organigramele sunt de tip
“hibrid”.
3
Capitolul 2
Pozitia in structura organizatorica
Organizarea structurala a intreprinderii de turism priveste modul in care sunt
folosite resursele organizatiei pentru transpunerea planurilor in actiune. Acesta este
procesul prin care se stabileste cine si cum participa la realizarea obiectivelor propuse, si
presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
Analiza planurilor si obiectivelor;
Stabilirea sarcinilor principale pentru realizarea obiectivelor;
Defalcarea sarcinilor principale in sarcini secundare;
Alocarea resurselor necesare realizarii sarcinilor;
Evaluarea rezultatelor obtinute.
Structura organizatorica a unei intreprinderi de turism este o expresie atat a
resurselor umane, material, financiare si informationale incorporate, cat si a
caracteristicilor mediului in care acesta isi desfasoara activitatea.
Intreprinderea de turism isi realizeaza structura organizatorica in functie de
urmatoarele elemente:
Statutul juridic al intreprinderii;
Natura proprietatii firmei;
Dimensiunea organizatiei;
Nivelul dotarii tehnice;
Gradul de specializare;
Caracteristicile vanzarii produselor si serviicilor;
Gradul de automatizare a inregistrarii, tranzmiterii si prelucrarii a informatiilor;
Potentialul uman;
Conceptia managerilor asupra organizarii;
Situatia economica a tarii.
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regasesc in orce
organizatie, indifferent de specificul activitatii acesteia, sunt: postul, functia,
compartimentul, relatiile organizatorice, nivelul ierarhic si ponderea ierarhica.
In functie de aceste componente, se poate identifica pozitia angajatului in cadrul
firmei, in cadrul compartimentelor sau a birourilor.
Pozitia angajatului in cadrul firmei depinde de postul si functia pe care acesta o
detine in cadrul compartimentelor.
4
Dintr-o organigrama rezulta ca posturile in cadrul unei agentii de turism sunt
sabilite pe niveluri de subordonare in functie de complexitatea sarcinilor, gradul de
autoritate si de responsabilitate pentru indeplinirea obiectivelor, astfel:
Pe primul nivel se afia Adunarea Generala a Asociatilor\ Actionarilor, care aproba
deciziile privind activitatea unitatii respective;
Pe nivelul doi se afla Managerul General, sau “managerul de varf”, care asigura
elaborarea obiectivelor fundamentale si a strategiilor necesare realizarii acestora;
Nivelul urmator este ocupat de sefii de compartimente, care implenteaza strategiile
elaborate de conducerea superioara si asigura imformatiile necesare adoptarii
deciziilor strategice;
Ultimul nivel este ocupat de personalul operativ, care executa sarcinile pentru
indeplinirea obiectivelor firmei.
In practica compartimentelor sunt numite birouri, servicii, departamente, receptii
etc si se pot imparti, in functie de tipul sarcinilor, in;
Compartimente operationale;
Compartimente functionale.
Aceasta grupare se realizeaza in functie de specificul activitatii si de modul in care
compartimentele contribuie in realizarea obiectivelor.
5
Capitolul 3
Relatii in cadrul structurii organizatorice
Relatiile organizatorice reprezinta legaturile ce se stabilesc intre posturi si
compartimente si, in functie de continut se impart in:
Relatiile de autoritate
Relatiile de cooperare
Relatiile de control
Relatiile de reprezentare
Relatiile de autoritate rezulta din reglementari oficiale, au character obligatoriu si
se impart in: relatii ierarhice, relatii functionale si relatii de stat major.
Relatiile ierarhice stabilesc raporturi de subordonare intre titularii posturilor mana
geriale si cei din posturile de executie sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior.
In acest sens, intreprinderea de turism poate fi reprezentata sub forma unei piramide, in
varful careia se afla Adunarea Generala a Actionarilor, iar la baza posturile de executie.
Relatiile functionale se stabilesc intre doua compartimente specializate in cadrul
agentiei de turism, in care unul transmite celuilalt regulamente, indicatii, proceduri, etc. din
domeniul sau de specialitate.
Relatiile de stat major se stabilesc atunci cand unor angajati li se atribue de catre
manager general sarcina realizarii de problem care afecteaza obiectivele unuia sau mai
multor compartimente. Aceste relatii se dezvolta mai ales la inteprinderile mari cu
activitate complexa, care doresc ocuparea unui segment cat mai mare pe piata mondiala.
Relatiile de cooperare se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, dar
care se afla in compartimente diferite, si faciliteaza rezolvarea unor probleme ce apar
periodic. In acest fel se evita folosirea liniei ierarhice in favoarea cresterii operativitatii.
Relatiile de control se stabilesc intre organisme specializate de control si celelalte
compartimente ale intreprinderii precum si intre compartimente specializate si celelalte
compartimente.
Relatiile de reprezentare se stabilesc intre managerii generali sau reprezentantii
autorizati ai acestora si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicale din
intreprindere sau din afara acesteia.
Analiza organizarii agentiilor de turism conduce la concluzia ca, alaturi de relatiile
ierarhice, relatiile functionale, de stat major si de cooperare influenteaza in mare masura
activitatea manageriala.
6
In functie de aceste relatii, echipa manageriala stabileste factorii calitativi in
activitatea de planificare si realizare a previziunilor, a dimensionarii bugetelor de venituri
si cheltuieli, a numarului personal etc.
7
Capitolul 4
Organizarea activitatii in functie de obiective
4.1 Obiectivele acrivitatii
In urma procesului de previziune, organizatia isi stabileste un sistem de obiective,
care se refera atat la ansamblul activitatilor intreprinderii de turism, cat si la componentele
sale.
Obiectivele reprezinta caracterizari calitative si/sau cantitative ale scopurilor
urmarite de organizatie.
In functie de sfera de cuprindere si de importanta, obiectivele se impart in mai multe
categorii:
Obiective fundamentale;
Obiective derivate de gradul I
Obiective derivate de gradul II
Obiective specifice
Obiective individuale.
Obiectivele fundamentale exprima scopurile principale urmarite de organizatii in
ansamblul sau. Aceste scopuri se refera la perioade indelungate si au character sintetic si
integrator.
Obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale, iar
realizarea lor presupune implicarea unei parti din procesele de munca din intreprindere
desfasurate in intreprinderea de turism.
Obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele de gradul I, si se
caracterizeaza printr-o definire mai concreta si prin implicarea si realizarea lor a unor
procese de munca restranse, de regula cu aceleasi caracteristici esentiale.
Obiective specifice sintetizeaza utilitatea unor lucrari sau actiuni, care contribuie la
realizarea obiectivelor derivate
Obiectivele individuale caracterizeaza obiectivele specifice la nivelul persoanelor.
Aceste obiective, in functie de complexitatea lor, se pot atribui postului, functiei,
compartimentului sau agentului economic.
Obiectivele postului sunt obiective individuale, care constituie caracterizari
sintetice ale utilitatii postului, exprima ratiunea crearii acestuia, precum si criteria de
evaluare a muncii salariatului caruia ii este atribuit.
8
Realizarea obiectivelor postului se efectuiaza prin intermediul sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor prevazute in fisa postului completata pentru fiecare
angajat.
Fisa postului are un rol dublu, si anume:
De a informa angajatul despri sarcinile pe care trebuie sa le execute pentru a
contribui la realizarea obiectivelor intreprinderii de turism;
De a evalua rezultatul activitatii angajatului.
Obiectivele functiei se stabilesc in raport cu sarcinile si competentele celor doua
tipuri de functii: manageriale si de executie
Functia manageriala (de conducere) are urmatoarele obiective:
Stabilirea strategiilor de conducere a colectivului agentiei de turism;
Stabilirea sarcinilor de previziune si organizare a activitatii;
Coordonarea si evaluarea activitatii personalului;
Functia de executie are obiective individuale limitate, cu competente si
responsabilitati mai reduse, si care asigura transformarea deciziilor in actiune.
Obiectivele compartimentelor se delimiteaza in functie de tipul acestora:
Compartmente operationale (de executie )
Compartimente functionale.
Obiectivele agentului economic sunt obiective fundamentale care vizeaza intreaga
activitate a agentiei de turism si se stabilesc pentru perioade lungi de timp
4.2 Stabilirea planului de realizare a activitatii
Desfasurarea eficienta a activitatii intr-o intreprindere de turism presupune stabilirea
sarcinilor fiecarui angajat si intocmirea unui plan.
Planul reprezinta un ansamblu de actiuni viitoare ale intreprinderii colerate
intre ele in vederea realizarii obiectivelor.
Planul trebuie sa contina si sa descrie resursele necesare indeplinirii obiectivelor,
care pot fi: materiale, umane si financiare.
In functie de perioada de timp si nivelul de management, planurile sunt de trei
tipuri:
Plan strategic;
Plan tactic;
Plan operational;
9
La nivelul intreprinderii de turism se eloboreaza un plan strategic, din care deriva
planuri tactice care apoi sunt detaliate in planuri operationale.
Planul strategic este un plan individual elaborat la nivelul agentiei de turism, pentru
perioade lungi de timp. Aceasta cuprinde decizii de alocare a resurselor intre diferite
compartimente de activitate sau decizii privind dezvoltarea de noi produse sau servicii in
turism.
Avand in vedere ca mediul in care isi desfasoara activitatea intreprinderea de turism
este in continua schimbare, planul strategic trebuie sa fie flexibil sa fie adaptat permanent
la schimbatile din acest mediu.
Planurile tactice sunt planuri colective care se intocmesc pentru perioade mai
scurte de timp si cuprind clar acele activitati care se vor realiza pentru infaptuirea
obiectivelor propuse. Planurile tactice cuprind parti din planul strategic si se concentreaza
pe obiective derivate din obiectivele strategice.
Planurile operationale fac parte din categoria planurilor colective si deriva din
planurile tactice. Sunt stabilite pe termen scurt si urmaresc realizarea unuia sau mai multor
obiective operationale. Planurile operationale sunt de tipul: proiecte, programe, bugete.
Programul este un plan cu caracter de unicat si se poate stabili pe post, functie sau
compartiment. Prin acest plan se dezvolta actiuni sau activitati, care, in general, nu se vor
mai repeta in viitor. Un program se realizeaza printr-un ansamblu de proiecte conexe.
Proiectul are un scop bine definit, o durata finita de realizare, bine determinate.
Programele si proiectele se realizeaza in stransa legatura cu resursele alocate in
buget.
Bugetul este un plan financiar intocmit pe o anumita perioada de timp. Acesta
cuprinde, pe de o parte, modalitatile de obtinere a resurselor necesare, iar, pe de alta parte,
modul in care vor fi cheltuite aceste resurse (pentru forta de munca, pentru achizitia
bunurilor de capital, a sistemelor informatice etc.).
Din prezentarea clasificatii planului, rezulta faptul ca planul strategic este plan
individual (unic pentru fiecare agentie de turism in parte), iarplanurile tactice si planurile
operationale sunt planuri colective.De modul de realizare a planurilor colective depinde
realizarea planului strategic.Pentru perioadele viitoare, planul individual poate fi
inbunatatit in functie de rezultatele evaluarii planurilor colective.
10
4.3 Analiza reurselor activitatii
Asa cum am amintit in subcapitolul anterior, realizarea planului depinde in mare
masura de stabilirea reala si corecta a resurselor materiale, financiare si umane necesare.
Resursele material cuprind bunurile material (cladiri, utiolaje, mijloace de
transport, mobilier, echipamente de calcul, material de birou etc), fara de care
activitatea intr-o intreprindere nu se poate desfasura.
Stabilirea resurselor materiale se va realiza in functie de volumul, de particularitatile
si de eficienta activitatii desfasurate.
In functie de natura lor, bunurile materiale se clasifica astfel:
Bunuri de natura mijloacelor fixe;
Bunuri de natura stocurilor.
Spre deodebire de alte tipuri de intreprinderi, la agentia de turism, predomina
bunurile de natura mijloacelor fixe (cladiri, mobilier, calculatoare, mijloace de transport,
echipamente de birotica), fara de care activitatea nu se poate desfasura. Bunurile de natura
stocurilor se refera, in general, la materialele consumabile (materiale pentru curatenie,
material si rechizite de birou, m,ateriale de natura obiectivelor de inventor).
Desfasurarea activitatii in agentia de turism presupune existenta si utilizarea
resurselor financiare.
Resursela financiare cuprins sumele de bani pe care agentia de turism le are in
conturi la banci, in casierie sau sub forma de titluri de valoare.
Resursele financiare pot fi:
Resurse proprii;
Resurse imprumutate;
Resursele proprii provin din aportul in bani al actionarilor sau asociatilor la capitalul
social, la infiintarea agentiei de turism. Dupa inceperea activitatii, resursele proprii se
formeaza din incasarile realizate pe programe turistice proprii sau din servicii turistice
intermediate.
Resursele imprumutate provin din creditele bancare, imprumuturi din emisiunea de
obligatiuni sau alte categorii de imprumuturi la care agentia apeleaza pentru completarea
resurselor proprii.
In functie de perioada de obtinere si rambursare, resursele imprumutate se clasifica
astfel:
Pe termen lung (mai mare de un an) si sunt folosite pentru procurarea de
echipamente sau finantarea obiectivelor de investitii;
11
Pe termen scurt (mai mic de un an), utilizate pentru desfasurarea activitatii curente.
Specific resurselor imprumutate este faptul ca sunt purtatoare de dobanda si trebuie
rambursate la scadenta prevazuta in contractul de imprumut.
Alaturi de resursele materiale si financiare, resursele umane asigura creativitatea in
cadrul agentiei de turism.
Resursele umane sunt alcatuite din totalitatea persoanelor specializate si
organizate in compartimente distincte intr-o agentie de turism.
Practica economica a demonstrat ca intreprinderi inzestrate la fel din punct de
vedere material si financiar obtin performante economice sensibil diferite, in functie de
resursele umane pe care le utilizeaza.
12
Capitolul 5
Evaluarea rezultatelor
Evalurea si dezvoltarea organizatiei se raporteaza una la cealalta. In urma unor
rezultate nesatisfacatoare ale evalurii personalului, o organizatie va stabili masuri in care se
impun in sensul instruirii acestuia, al dezvoltarii capacitatilor sale manageriale. Evaluarea
personalului este influentata de cultura organizatiei promovata in cadrul intreprinderii.
Aceasta cultura poate favoriza un sistem de evaluare a organizatiei pe baza unor
criteria masurabile prin care se apreciaza performantele angajatului sau se incurajeaza o
atitudine deschisa participativa.
Orice sistem trebuie discutat cu cei implicati avand drept scop o rezolvare in comun
a problemelor si mai putin o “chemare la ordine” in fata superiorului direct.
5.1 Procesul de evaluare
Evaluarea furnizeaza informatii pretioase unitatii/angajatului in vederea realizarii
obiectivelor fundamentale/ personale.
Evaluarea u ansamblul actiunilor prin care se masoara performantele efective
ale individului, compartimentului sau organizatiei, compararea lor co obiectivele
stabilite.
Evaluarea este o functie a procesului de conducere si influenteaza eficienta muncii
depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung.
Prin evalurea intreprinderii se identifica abaterile de la standerele de performanta.
Abaterile positive se asimileaza, iar pentru cele negative se stabilesc masuri corective
pentru inlaturarea cauzelor care le-au generat.
Standardul de performanta este etalonul fata de care se determina abateri ale
performantelor efective obtinute in cadrul organizatiei.
Dupa modul in care se exprima, standardele de performanta sunt: standarde fizice si
standard valorice.
Se mai pot stabili si alte standarde privind:cota de piata, standarde privind
dezvoltarea personalului si standardele privind conditiile de munca. Standardele trebuie
continuu actualizate in functie de schimbarile care au loc in mediul extern.
Evaluarea performantelor efective urmareste masurarea rezultatelor obtinute in
cadrul firmei, compartimentelor si locurilor de munca. Rezultatele se exprima prin aceleasi
unitati de masura cu standardele de performanta.
13
Stabilirea abaterilor si a cauzelor care le-au generat se determina prin compararea
performantelor efective cu standardul de performanta si evidentierea diferentelor
semnificative urmandu-se relatia cauza-efect.
Actiunile colective adoptate de manager urmaresc inlaturarea cauzelor care au
generat abateri negative ale performantelor efective de la standardul de performanta.
Actiunile corective asigura reglarea activitatilor organizatiei pentru atingerea obiectivelor
firmei.
5.2 Modalitati de evaluare
Evaluarea intr-o organizatie se poate concentra asupra ooricarei zone de activitate a
acesteia. Evaluarea poate fi clasificata in functie de o serie de criteria prezentate in
continuare.
In functie de resursele evaluate, distingem:
Evaluarea resurselor materiale.
Evaluarea resurselor umane.
Evaluarea resurselor financiare
Evaluarea resurselor material presupune aprecierea si controlul stocurilor de
material, echipamente, si a calitatii produselor si serviciilor oferite de organizatie.
Evaluarea resurselor umane implica aprecierea realizarilor individuale si a
potentialului professional al angajatului in vederea salarizarii si promovarii. Evaluarea
asigura realizarea in cadrul intreprinderii a premise “omul potrivit la locul potrivit”.
Evaluarea resurselor financiare prezinta modul de asigurare, distribuire si
utilizare a resurselor financiare. In realizarea acestei evaluari, controlul financiar are un rol
important, analizand, pe baza informatiilor din documentele verificate, modul in care s-au
utilizat resursele financiare.
In functie de persoana/institutia care efectueaza evaluarea, se identifica:
Evaluarea interna, care se poate realiza de fiecare angajat in parte sau de o
persoana specializata sau compartiment din cadrul organizatiei.
Evaluarea externa, care poarta numele de audit si este efectuata de
organisme specializate.
Auditul cuprinde o verificare, apreciere si supraveghere a gradului in care sunt
respectate anumite conditii in desfasurarea activitatiilor. Auditul se realizeaza in dome-niul
calitatii, in domeniul financiar sic el juridic.
14
Auditul calitatii are ca scop evaluarea gradului in care calitatea este conforma cu o
serie de norme, reglementari, standard, pentru a asigura clientilor garantia ca sunt
respectate cerintele in acest domeniu.
Prin audit financiar se verifica legalitatea si veridicitatea datelor, documentele
financiare sintetice ale intreprinderii (balanta de verificare, contabil, buget de venituri si
cheltuieli, cont de profit si pierdere), pentru garantie bancilor, investitorilor, actionarilor
privind corectitudinea raportata economico-financiar.
5.3 Instrumente de evaluarea angajatului
In evaluarea personalului se pot folosii o serie de metode: notatia, aprecierea
globala, aprecierea functionala cazul s.a
Evaluarea angajatului in functie de particularitatilepostului
In evaluarea angajatului infunctie de particularitatile postului se porneste profilul
postului in care se mentioneaza cerintele de ordin professional, intellectual specifice
solicitate de fiecare post in parte, nivelurile de performanta si se transforma in psihograma.
In acest tip de formular de evaluare sunt prezentate informatii mai mult despre persoana
decat despre performanta acestuiase puna accentual pe:
Criteria generale;
Calitatii individuale si mai putin pe rezultatele obtinute de angajat.
Se analizeaza aptitudinile intelectuale si profesionale, studiile persoanei evaluate si
se traseaza o noua diagrama se compara cele doua diagrame si se stabilesc abaterile.
Aprecierile evaluatorului sunt prezentate angajatului.
In urma evaluarii se pot adopta o serie de masuri:
Modificarea salarului;
Schimbarea postului
Promovarea
Cursuri de performanta
Daca nivelul competentelor angajatului se apropie mult de cerintele postului, acesta
va fi capabil sa realizeze in conditii optime sarcinile atribuite prin fisa postului. Eficienta
acestui tip de evaluare creste sensibil cu cat sunt identificate cele mai adecvate cerinte
necesare angajatului pentru desfasurarea activitatilor specifice postului.
Evaluarea angajatului in functie de responsabilitatile postului 15
Cand in centrul atentiei evaluatorului se afla postul si nu persoana, formularul de
evaluare va prezenta informatii despre modul in care s-au realizat obiectivele si mai putin
despre aptitudinile persoanei. Evaluarea angajatului in functie de responsabilitatile postului
se poate realiza pe baza unei “Fise de apreciere a angajatului”
In fisa de apreciere se mentioneaza:
1. Date de identitate a salariatului;
2. Performantele obtinute;
3. Orientarea profesionala;
4. Potentialul angajatului;
5. Un plan de pregatire profesionala;
6. Discutii cu salaritul.
Evaluarea salariatului se va desfasura pe baza a doua criteria:rezultatele obtinute si
potentialul angajatului.
Pentru fiecare criteriu in parte, evaluatorul apreciaza angajatul, cu un nivel de
performanta din urmatoarele:
I. Foarte bun;
II. Bun;
III. Mediu;
IV. Satisfacator;
V. Insufficient.
Evaluarea este confidentiala si se realizeaza de catre seful ierarhic si de seful
ierarhic superior. In fisa de evaluare se mentioneaza si aprecierile salariatului privind locul
de munca, salariul (daca este satisfacator), dorintele sale privind cariera profesionala.
5.4 Raport de activitate
Activitatile desfasurate de unitatile economice se pot evalua si imbunatati daca sunt
prezentate detaliat pe suport de hartie sau electronic, astfel incat informatiile sa poata fi
puse la dispozitia persoanelor interesate ori de cate ori este nevoie.
Raportul de activitate este un document intocmit de seful unui compartiment
sau de o persoana din cadrul intreprinderii care a organizat, condus si desfasurat o
activitate intr-un interval de timp.
Raportul de activitate nu este un formular specializat, el este redactat intr-o forma
libera.
In general, raportul de activitate cuprinde:
16
Intervalul de timp;
Prezentarea activitatilor desfasurate si persoanele implicate;
Puncte teri si puncte slabe;
Data redactarii si semnatura persoanei care l-a intocmit;
Propuneri de imbunatatire pentru activitatile de viitor.
5.5 Masuri de imbunatatire a activitatilor desfasurate
Pentru a fi competitiva pe piata, o organizatie trebuie sa se orienteze permanent in
directia calitatii. Calitatea poate fi considerata o masura a satisfactiei obtinute. O
organizatie care satisfice in totalitate cerintele si asteptarile clientilor sai este apreciata ca o
organizatie “puternic orientata spre calitate”.
Calitatea organizatiei = Calitatea umana + Calitatea tehnica = Calitatea tehnologica
Calitatea tehnica prezinta capacitatea utilajelor, echipamentelor, instalatiilor de a
functiona in conditii de securitate. Preocuparea permanenta a fiecarei echipe manageriale
este de a gasii solutii pentru cresterea eficientei activitatilor desfasurate.
Prin calitate tehnologica a organizatiei intelegem totalitatea normelor, procedurilor,
reguilor care conditioneaza utilizarea tehnicii existente.
Calitatea umana reflecta gradul de pregatire profesionala a angajatilor, cultura
organizatiei, climatul din cadrul intreprinderii.
Preocuparea permanenta a fiecarei echipe manageriale este de a gasi solutii pentru
cresterea eficientei activitatilor desfasurate.
Masurile adoptate pentru imbunatatirea activitatilor sunt:
La nivel de organizatie:
Utilizarea unor tehnici de organizare a muncii si serviciilor;
Ergonomia locului de munca;
Motivarea angajatiilor
La nivel de resurse:
Achizitionarea unor mijloace moderne de transport conforme cu
standardele international;
Folosirea unor echipamente performante de comunicatie;
Perfectionarea profesionala a angajatilor;
Asigurarea mijloacelor financiare necesare desfasurarii dezvoltarii
activitatilor.
17
Calitatea inseamna atentia indreptata spre imbunatatirea continua a activitatii in
organizatie, menita sa asigure satisfacerea permanenta a clientilor, partenerilor si
angajatilor sai.
Obtinerea de produse si servicii turistice de calitate care sa satisfaca cele mai
exigente cerinte ale clientilor este influentata in mare masura de calitatea resurselor,
proceselor, politicilor sau strategiilor utilizate
18