Ivan Domuschiev

Masterat: Relatii Publice si Comunicare

Comunicarea organizationala interna

Studiu de caz: comunicarea interna in cadrul Camerei de Comert si Industrie a Romniei

Coordonator:

Profesor Univ. Doctor Dumitru Iacob

Cuprins:

[1.] Introducere: Perspective teoretice asupra comunicarii organizationaleRolul

comunicarii interne in cadrul strategiei organizatieiInstrumentele comunicarii interne

Posibilitatile oferite de Internet comunicarii internePlanul de comunicare internaStudiu

de caz: Comunicarea interna in CCIRB

Introducere. Perspective teoretice asupra comunicarii organizationaleStudiul comunicarii organizationale nu este o preocupare recenta insa

doar de curnd a nceput sa fie recunoscut in mediul academic, ajungnd saraspunda din ce in ce mai mult nevoilor si preocuparilor mediului de afaceri.

1

Domeniul comunicarii organizationale este foarte divers si fragmentat. Acop-era comunicarea la nivel micro, mediu si macro, formal si informal iar practicile comu-nicarii interne (buletine informative, prezentari, comunicari strategice, ntlniri, etc.) pre-cum si ale comunicarii externe (publica, media, inter-organizationala). Inovarea, proce-sul de nvatare organizationala, managementul cunostintelor, managementul conflictelor, di-versitatea si tehnologiile de comunicare sunt de asemenea vizate de acest vast domeniu.

Pe lnga natura sa fragmentata, comunicarea organizationala, in mai mare masura dectalte aspecte ale vietii organizationale, a fost subiectul unor schimbari dramatice. nainte de1920, comunicarea in organizatii mici era, in mare parte, informala. Pe masura ce organi-zatiile au crescut, comunicarea verticala formala a devenit principala grija a managerilor.

Avnd in vedere generozitatea domeniului, lucrarea de fatase va limita la abordarea comunicarii organizationale interne.

Perspective teoreticeExista trei perspective teoretice care ghideaza studiul comunicarii:

perspectiva tehnica, perspectiva contextuala si cea negociata.Perspectiva tehnica a comunicarii este asociata cu teoria informatiei, autorii la

care se fac de obicei referiri fiind Claude E. Shannon and Warren Weaver (1949).Claude E. Shannon, inginer la Bell Laboratories, a descris comunicarea ca un

mecanism (fig.1). ntrebarea importanta in aceasta teorie este cum poate o sursade informatii sa transmita un mesaj la destinatie cu distorsiuni si erori minime?

In aplicarea acestui mecanism pe comunicarea interpersonala, ntrebarea ramne aceeasi, desisistemul este alterat intr-o oarecare masura iar analiza este mai putin tehnica si matematica.

Perspectiva tehnica este frecvent folosita ca baza pentru dezbateri pe tema comunicarii organiza-tionale.

0x08 graphic: StrangeNoGraphicData 0x01 graphic: StrangeNoGraphicData Fig. 1

Perspectiva contextuala a comunicarii se concentreaza nu numai pe continut ci si pecontextual mai larg al comunicarii, pe continutul verbal cat si pe cel non verbal, acordndatentie si relatiei contextuale dintre emitent si receptor, in contextul mai larg al mediu-lui social/cultural/organizational. Percepe cuvintele ca simboluri interpretabile in context.

Lazega (1992) trece dincolo de perspectivele contextuala si negociata, examinnd cum este ne-gociat contextual comunicarii mai mult dect cum contribuie discursul la crearea mentinerea si definirearelatiilor sociale. El construieste pe componenta raspunsului interactiv (feedback) a perspectivei tehnice.Schimburile de feedback pot fi vazute ca un proces al negocierii interpersonale. Aceasta perspectiva poatefi regasita in jocurile de limbaj si jocul cuvintelor introduse de filosoful austriac Ludwig Wittgenstein.

2

In analiza comunicarii organizationale interne trebuie luate in calcul mai multe dimensiuni:nivelul, formal vs. informal, directia (verticala, orizontala, diagonala) si orientarea interna vs. externa.

Desi nivelurile de comunicare interpersonala si de grup se situeaza mai jos in cadrulcomunicarii organizationale, ele reprezinta forme majore de comunicare in organizatii.

Preocuparea initiala a literaturii de specialitate a fost studiul abil-itatilor de comunicare interpersonala a managerilor, pentru ca, mai apoi,aceasta preocupare sa se rasfrnga asupra tuturor membrilor unei organizatii.

Elementele principale ale comunicarii interpersonale includ: trans-mitere/receptare, comunicare orala/scrisa/electronica, verbala/non-verbala.

Nivelul intermediar de comunicare (de grup, organizationala si inter-organizationala) introduce alte preocupari, precum distinctiile formal/informal,vertical/orizontal/pe diagonala si orientate spre interior / exterior.

Comunicare formala vs. comunicare informalaIn trecut, principala preocupare a managerilor organizatiilor mari, birocratice si a literaturii de

specialitate era comunicarea formala, pe verticala, de sus in jos. Comunicarea informala, asociatain general cu comunicarea interpersonala, orizontala, a fost vazuta initial ca o potentiala amenintarea performantei organizationale. In prezent, perspectiva s-a schimbat simtitor, comunicarea infor-mala, dinamica, continua, devenind mai importanta in asigurarea eficientei unei organizatii moderne.

Majoritatea dezbaterilor pe tema comunicarii informale subliniaza cum trebuie ges-tionate cultura organizationala si climatul (contextul comunicarii informale) pentru a pre-veni ca cele doua tipuri de comunicare, formala si informala, sa se afle in opozitie.Alte abordari se axeaza pe diversitatea pregatirii pentru sensibilizarea per-sonalului la anumite aspecte ale comunicarii informale (si formale).

Managementul conflictelor este un alt subiect pus in discutie, ca o strategie de a re-zolva potentialele probleme ale comunicarii informale si ale interactiunii intre angajati.

In prezent, preocupari mai recente, se concentreaza pe dependenta, in crestere, de comunicareaelectronica, care nu este nici formala nici informala, Aceasta ultima abordare poate fi un semn ca diho-tomia formal/informal, in contextul aparitiei unor noi canale de comunicare, sa devina mai estompata.

Comunicare verticala/orizontala si pe diagonalaDupa cum a fost mentionat in cele de mai sus, initial o atentie sporita a fost acordata co-

municarii organizationale pe verticala, atentie atrasa, in prezent, de comunicarea pe diagonala.Comunicarea pe verticala are loc intre persoane pozitionate ierarhic si poate implica att flux-

uri de sus in jos cat si de jos in sus. Comunicarea de sus in jos este cea care prevaleaza.Se considera ca comunicarea de sus in jos este mai eficienta daca top managementul co-

munica direct cu middle managementul iar acesta comunica direct cu angajatii. Este demonstrat

3

faptul ca o putere mai mare a middle managementului sporeste att satisfactia cat si performantaangajatilor. Donald Pelz 1952 a formulat prima oara aceasta teorie, numita si Efectul Pelz.

Pelz ncerca sa descopere ce tip de conducere aduce satisfactia angajatilor si a descoperitca nu stilul de conducere este cel mai important ci nivelul de putere al middle managementului.

O modalitate de a oferi putere middle managementului este aceea de a comunica directcu acesta si de a i se acorda puterea de decizie. Atunci cnd aceasta putere este perceputa deangajati, acestia au mai multa ncredere in sefii directi, o mai mare dorinta de a comunica cuacestia si vor crede in mai mare masura in acuratetea informatiilor primite de la sefii directi.

Una dintre regulile unanim acceptate pentru o comunicare de sus in jos efi-cienta este aceea de a comunica mai intai pe cale orala si apoi in scris.

Comunicarea de jos in sus a fost mai putin studiata. O descoperire in aceasta directie estefaptul ca satisfactia angajatilor provocata de comunicarea de jos in sus este mai scazuta dect ceaprovenita in urma procesului de comunicare de sus in jos, in cele mai multe cazuri aceasta bidi-rectionala, nu este prezentata bine, ca poate atrage atitudini defensive ale managerilor, teama de re-fuz, timpul acordat de catre management pentru a asculta opiniile angajatilor poate fi redus, etc.

Comunicarea lateralaImplica comunicarea intre persoane care nu se afla in relatii ierarhice.La nivelul angajatilor acest tip de comunicare este mai putin prob-

lematic, insa in ultima vreme, odata cu cresterea preocuparii fata de lu-crul in echipa, se acorda o mai mare atentie comunicarii in cadrul echipei.

O alta preocupare in crestere este si comunicarea laterala intre angajati din diferite departamente.Pentru a stimula angajatii prin acest tip de comunicare trebuie pro-

movate masuri precum schimbul de experienta, cursuri de pregatire, etc.

Comunicarea pe diagonala se refera la comunicarea intre manageri si an-gajati aflati in departamente functionale diferite. Conceptul a fost introdus pen-tru a surprinde noile provocari in domeniul comunicarii organizationale, avnd invedere gradul crescut de complexitate a organizatiilor (matrice, pe proiect, retea).

Rolul comunicarii interne in cadrul strategiei organizatiei

Comunicarea organizationala este definita ca: Transmiterea mesajului prin canale infor-mationale formale si informale catre un anumit grup, rezultnd in construirea de sensuri careau influenta asupra membrilor att la nivel individual cat si la nivelul grupului ca ntreg.

In fond, comunicarea interna nu reprezinta altceva dect functia de man-agement care identifica, stabileste si mentine relatii reciproc benefice intre or-

4

ganizatie si publicul intern de care depinde succesul sau esecul acestora.

Publicul intern trebuie tratat cu tot atta consideratie ca si publicul extern ntruct organi-zatia depinde de acesta in mai mare masura, organizatia este alcatuita din acesta. Publicul intern,adica angajatii organizatiei, reprezinta rotitele care pun in miscare organizatia, mecanismul principal.

Cnd vine vorba de comunicare interna, un rol important le revine specialistilor de PR, acela dea pozitiona institutia strategic pentru a cstiga ncrederea angajatilor si clientilor in misiunea institutiei.

Specialistii de PR stabilesc si mentin relatiile necesare pentru a asigura autono-mia organizatiei si resursele necesare pentru ca organizatia sa isi atinga scopul .

Comunicarea interna presupune:

1.2.3.4.5.6. Comunicare organizationala

Operatii zilnice

Stiri organizationale

Transmiterea vestilor bune sau proaste

Satisfactia informationala

Cercetarile au demonstrat ca firmele care comunica frecvent si deschis cu anga-jatii lor vor cstiga ncrederea acestora si loialitatea mult mai usor dect firmele carenu fac acest lucru. Este cunoscut faptul ca procesul de comunicare interna influenteazacredintele fundamentale, valorile si atitudinile necesare pentru a cointeresa angajatii.

Procesul de comunicare interna in cadrul oricarei organizatii este indisolubil legat de activitatea dePR caci, dintre toate metodele de raspndire a informatiei raspndirea prin reteaua de oameni din jurulangajatilor unei organizatii este poate cea care are cel mai mare impact asupra imaginii organizatiei. Ast-fel, o apreciere la adresa institutiei din partea unui angajat va fi retinuta de cel putin doua persoanecu care intra in contact, pe cnd o critica la adresa organizatiei va atinge mult mai multe urechi.

Altfel spus, comunicarea interna se vede foarte bine si in exterior si, de undemajoritatea strategiilor se preocupa de imaginea organizatiei in exterior, comuni-

5

carea interna vine sa suplineasca golul de imagine dintre angajati si organizatie sidintre angajati si prietenii angajatilor si prietenii prietenilor si asa mai departe.

Orict de bine lustruite ar fi procesele de comunicare externa si orict de frumos ar fi livrat mesajulin media si in fata clientilor, actiunile si deciziile unei organizatii sunt cele care vor crea renumeleacesteia pe termen lung, care depind de cei care le implementeaza, prin urmare de publicul intern.

Un alt motiv pentru a acorda o atentie sporita comunicarii interne estenecesitatea unei armonii intre actiunile angajatilor si obiectivele organizatiei.Aceasta presupune o cointeresare a angajatilor si o satisfactie informationala.

Variabila comunicationala importanta pentru angajati este nivelul satisfactiei in-formationale. Satisfactia informationala reprezinta masura in care informatia ac-cesibila satisface necesitatile individuale de informare pentru a-si ndeplini rolulin organizatie sau doar pentru a fi informat despre activitatile organizatiei.

Cointeresarea organizationala a fost definita in diferite feluri dar exista odefinitie larg raspndita data prin care aceasta reprezinta gradul de identificareal unui individ si de implicare cu o anumita organizatie. Aceasta implica:

credinta puternica si acceptare a valorilor organizatiei

o dorinta puternica de a exercita un efort considerabil pentru organizatie

o dorinta puternica de a ramane in organizatie

Un concept similar cu loialitatea, cointeresarea organizationala este o problema foarte actuala amanagementului datorita efectelor benefice pe care le poate avea asupra performantelor organizatiei

Comunicarea interna actioneaza ca un lichid vital in cadrul oricarei organizatii. Faraaceasta nu ar sti stnga ce face dreapta si viceversa, iar imaginea exterioara ar aveade suferit in masura in care insasi activitatea organizatiei ar avea mult de suferit.

Exista mai multe semne care arata ca sistemul de comunicare nu functioneaza bine: zvonurileabundente, lucrurile politizate, angajatii nu sunt siguri de rolurile lor, angajatii simt ca sunt ul-timii care afla, angajatii sunt prea prudenti si ezitanti de teama sa nu faca ceva ru, conversati-ile informale de la locul de munca tind sa fie negativiste, sa contina plngeri, bombaneli, angajatiisimt ca nimeni nu ii asculta cnd transmit sugestii sau plngeri iar productivitatea este scazuta.

6

Pe de alta parte, atunci cnd comunicarea interna functioneaza bine, angajatii isi n-deplinesc sarcinile bine, se poarta bine unii cu altii si cu clientii, au o atitudine pozitiva,identifica si corecteaza potentialele greseli, au initiativa, sunt dornici de noi provocari.

Comunicarea interna eficienta poate modela perceptiile asupra slujbei si a organizatieisi facilita procesul de asimilare al angajatilor, furnizndu-i angajatului toate informatiilede care acesta are nevoie pentru a ntelege mediul de munca. Aceasta conduce la omai buna comunicare cu publicul, o mai buna imagine a organizatiei sau atingerea imag-inii dorite, si o mai mare productivitate si ndeplinire a scopurilor unei organizatii.

Un proces de comunicare interna de succes poate fi, prin urmare, o modalitatea de a an-gaja eficienta angajatilor si de a-i cointeresa pe acestia in ndeplinirea scopurilor organizatiei.

Este important pentru toate disciplinele comunicarii, incluznd relatiile cu investitorii, cu media,comunicarea interna si de marketing sa se afle sub aceeasi umbrela. Este cea mai buna metodade a asigura ca toate categoriile de audienta aud acelasi lucru. Este foarte importanta constientizareainterdependentei dintre comunicarea interna si cea externa, mai ales astazi. Multe mesaje elaboratepentru publicul extern au un impact major asupra angajatilor si vice versa. Devin astfel necesare:

o consistenta a practicilor de comunicare interna si externa,

dezvoltarea unor mecanisme prin care angajatii sa fie informati despre mesajele importantecare sunt transmise publicului extern,

constientizarea faptului ca fiecare angajat este un ambasador al organizatiei,

comunicarea prin diferite cai a angajamentului organizatiei fata de angajati,

evitarea obsesiilor fata de diferitele mode ale momentului, lund in consideratie numai ceeace se potriveste organizatiei,

o legatura intre comunicarea externa si cea interna in ceea ce priveste valorile comune,identitatea si misiunea, evitnd sloganele goale sau vorbele in vnt.

atunci cnd trebuie anuntate vestile proaste - oricarei audiente trebuie asumata ntreagaresponsabilitate in comunicarea acestora.

7

Principiile comunicarii interne

Principiile dupa care trebuie sa se ghideze procesul comunicarii interne tin intr-o mare masura devalorile organizationale, de cultura organizationala si de ambitiile acesteia in mediul competitiv de astazi.

Astfel printre principiile ce trebuie respectate se afla:

proiectarea unei strategii de comunicare astfel incat sa se obtina un echilibru intre cen-tralizare si descentralizare

crearea unor mecanisme speciale pentru a ncuraja transmiterea infomatiilor de jos in sus

desemnarea unei persoane care sa comunice bine cu conducerea fara a se teme sa transmitaadevarul

evitarea folosirii in exclusivitate a canalelor de comunicare formale si dezvoltarea unorcanale informale

conceperea echipelor astfel incat sa stimuleze interactiunea

perceperea noilor tehnologii de comunicare ca fiind complementare celorlalte medii detransmitere a informatiilor

crearea unor legaturi intre nivele ierarhice prin care informatiile sa circule in ambele sensuri

cultivarea legaturilor intre departamente distante sau chiar inamice (marketing si pro-ductie)

asigurarea unor legaturi puternice intre manageri si superiori

Orientarea strategica

Scopul fundamental al comunicarii intr-o organizatie este acela de a permite angajatilor si a-i stimula sa isi duca la bun sfrsit rolul lor strategic. Organizatiile au nevoie de capacitatea de

8

a identifica rapid, a trimite, a primi si a ntelege informatiile strategice, credibile, sensibile si rel-evante. Dar a executa eficient o strategie, sau a provoca o schimbare operationala sau culturala,sau a extinde scopurile necesita ceva mai mult: constientizarea la scara larga, ntelegerea si ac-ceptarea scopului strategic de ctre oameni ca fundamentul angajamentului lor. Deciziile asuprastrategiei si politicii trebuie sa tina cont de imperativul si provocarea comunicarii si de instrumentelesi talentul functiei comunicarii care trebuie orientate ctre prioritatile strategice ale companiei.

Integritate si integrare

Comunicarea trebuie mai presus de toate sa fie credibila. Pilonul de baza al cred-ibilitatii este integritatea, fundamentul integritatii este constanta si completa concordantaintre comunicare si comportament. Partea dificila a construirii credibilitatii reprezintamunca de integrare a mediilor formale, semi formale si informale ale unei organizatii.

Logica dupa care o organizatie se ghideaza in afacerile sale si se prezinta in fata celorlalti esteimportanta, insa impactul sau prin comunicare nu poate fi egal cu impactul deciziilor si actiunilororganizatiei ntruct prin aceste decizii si actiuni o organizatie se testeaza si se defineste pe sine.

Demnitate si respect

Comunicarea se bazeaza pe demnitate si respect reciproc; mpreuna; acestea sunt fundamenteleunei relatii de ncredere. Organizatiile binecuvntate cu astfel de relatii in timp vor dezvoltaun angajament intern extraordinar si, prin urmare, vor ntrece alte organizatii care nu respectaaceste principii. Succesul unei organizatii depinde in cele din urma de efortul oamenilor saialiniat, discret si inspirat. Comunicarea caracterizata prin demnitate si respect reciproc, con-struind relatii de ncredere intre oameni, este fundamentala pentru succesul unei organizatii.

Fluxul informatiilor strategice

Informatia este moneda comunicarii. La fel cum circulatia banilor creeaza bunastare, asasi circulatia rapida si constanta a informatiilor imbogateste si intareste o organizatie. Organiza-tiile trebuie sa sustina un flux sistematic de informatii credibile, relevante si in timp operativ,pe verticala si pe orizontala, pentru a-si aduna toate resursele ctre un scop comun. Aceastanecesita angajamentul total din partea conducerii si cointeresarea a tuturor angajatilor. Fluxulde informatii pe verticala este crucial, receptivitatea conducerii de a transmite mai departe in-formatiile mai ales cele negative este expresia ncrederii sale in angajati. La bine si la ru,fluxul de informatii strategice intr-o organizatie este un barometru al competitivitatii sale.

Claritatea si puterea mesajului

9

Claritatea este nsemnul unei comunicari excelente. Absenta ei duce la confuzii, dezordine.Mesajele clare si puternice sunt in primul rnd luate in considerare cu atentie astfel incat nu in-tra in conflict cu alte mesaje. Mesajele clare si puternice reprezinta un echilibru intre simplic-itate si complexitate; sunt exprimate prin putine cuvinte insa contin un mare inteles. Limbajullor este limbajul oamenilor obisnuiti in conversatia zilnica. Pentru ca mesajele clare privesc pre-ocuparile si nevoile ascultatorilor, in mod natural iau forma unei conversatii mai degraba dect aunui anunt scris. In cele din urma, aceste mesaje sunt coerente, consistente si complete; isi re-cunosc propriile limite, isi explica logica si se adreseaza oricaror ntrebari ar putea sa apara.

Perspectiva externa

Sistemul de comunicare interna intr-o organizatie necesita o perspectiva si o orientare externa.Strategia este binenteles mijlocul prin care o organizatie abordeaza mediul extern clientii, con-curenta, furnizorii precum si comunitatea si autoritatea guvernamentala de unde opereaza. Indi-vizii si echipele dintr-o organizatie care doreste sa implementeze o strategie trebuie sa inteleaganu numai strategia in sine ci si motivele acesteia si metodele de evaluare a succesului aces-teia. Numai un sistem de comunicare ancorat in mediul extern al companiei poate furniza in-formatii intr-o maniera satisfacatoare si intr-un context concret. Orientarea externa poate aveadiferite audiente tinta in totalitate iar informatiile trebuie sa fie echilibrate, strategice si adevarate.

Roluri si responsabilitate

Un sistem de comunicare performant depinde de participarea energica, capabila a angajatilor. Fiecareangajat are un rol in procesul de comunicare, unii au roluri multiple. Toti angajatii ar trebui saaiba responsabilitati clar definite pentru comunicarea pe verticala (in sus sau jos) si orizontala potrivitpozitiei lor. Responsabilitatile ar trebui sa vizeze explicit att primirea de informatii cat si trans-miterea acestora cat si stabilirea de relatii care sa conduca la o comunicare rapida, credibila, strate-gica. Acestea ar trebui sa specifice ce fel de informatii ar trebui comunicate, cui, cnd, cum si dece. Un mediu comunicational sanatos ar trebui sa ncurajeze si sa rasplateasca angajatii pentru co-municare activa in cadrul organizatiei indiferent de mesajul sau informatiile pe care le comunica.

A asculta si prezenta vizibila

Procesul de ascultare este fibra comunicarii. Cea mai buna comunicare nu se aseamana cuun anunt sau o prelegere persuasiva ci mai degraba cu o conversatie echilibrata si o discutie ro-

10

busta. Nu poate exista comunicare fara ascultare la fel cum nu poate exista proces de ascultarefara o receptivitate autentica si o tendinta naturala de a actiona in conformitate cu informatia saumesajul ce este comunicat. Un bun ascultator face mai mult dect sa afiseze o tacere politi-coasa si atentie fata de vorbitor. Ascultarea este o virtute rara, o valoare, o reflectie inteligentaasupra faptului ca ceea ce preocupa pe unii oameni poate fi o buna investitie a timpului. Nece-sita umilinta intelectuala si disponibilitatea de a invata de la oameni cu experiente diferite.

Prin prezenta vizibila se ntelege ca un individ nu invata numai ascultnd ci sicladind relatii de respect si demnitate, care conduc la comunicare frecventa, eficienta.

Pregatire si sprijin

Recunoscnd rolul fiecarui angajat, organizatiile trebuie sa se asigure ca toti angajatii au capacitatea,instrumentele si sprijinul necesar pentru a-si ndeplini atributiile. Educatia corespunzatoare si pregatireadepind de natura domeniului de activitate si de nevoile particulare individuale si ale organizatiei; in oricesituatie asigurnd cresterea capacitatii unor oameni ocupati de a comunica competent si confortabil. In-strumentele corespunzatoare si adecvate includ att tehnologia cat si resursele unei comunicari normale.Sprijinul pentru comunicare include un flux de informatii strategice, punctuale, canale de comunicaresi facilitatile fizice care conduc la o buna comunicare dar mai presus includ respectul si bunul simt.

Structura si proces

Structura si procesul comunicarii interne trebuie sa reflecte faptul ca prin comunicare se ntelegeun mijloc, nu un scop, pentru a avea succes. Scopul fundamental al comunicarii la locul de muncaeste de a creste performantele organizatiei. Comunicarea reuseste numai in masura in care per-mite si motiveaza angajatii sa isi alinieze activitatea in functie de scopurile organizatiei. Func-tia comunicarii interne este de a construi aliante intre echipele manageriale si cele executive.

Sisteme de evaluare

Evaluarea este un aspect vital al unui sistem de nalta performanta de comunicare in-terna dar trebuie sa fie ntreprins cu multa grija si abilitate. Este un mit ca orice lu-cru important intr-o organizatie este masurat, integritatea, perseverenta, munca de echipa,agilitatea si alte atribute esentiale unei culturi organizationale sfideaza masuratorile.

Importanta sau valoarea comunicarii strategice nu este un subiect bun pentru masurat prin definitieeste intodeauna valoarea strategiei sau schimbarii sau scopului pe care l deserveste. Nici as-pectele tactice ale comunicarii nu sunt supuse acestei analize cantitative. Mai degraba, evalu-area comunicarii trebuie sa se concentreze pe eficacitatea sa in functie de directia strategica ast-

11

fel incat sa se adapteze circumstantelor, sa angajeze managementul in sarcinile esentiale ale co-municarii, sa stabileasca o baza pentru comunicare eficienta si sa monitorizeze progresul.

Cel mai bun proces de masurare se adreseaza att comunicarii formale cat sicelei semi-formale si informale. Se ndreapta spre rezultate, nu spre resurse. Ma-soara in functie de cresterea constientizarii, ntelegerii, acceptarii si angajarii si reflectascopul fundamental al comunicarii ca punte intre strategie si executia sa de succes.

Perfectionare continua

Mai mult dect o pretentie a managementului, perfectionarea continua este o cautarecontinua a unor cai mai bune. Este un obicei att personal cat si profesional siun angajament individual si organizational ctre schimbare, progres si crestere.

Argumentele, procesele si instrumentele oferite de literatura de specialitate abunda in metode deimbunatatiri a comunicarii la locul de munca dar aceasta necesita in primul rnd o receptivitate autenticafata de perfectionare. Timpul, resursele investite intr-un proces bine gndit pe perfectionare continua sevor amortiza in scurt timp si vor aduce mult mai mult. Periodic ar trebui sa se efectueze cercetari inacest sens lund in considerare ca fiecare organizatie este unica si trebuie sa isi gaseasca calea proprie.

Instrumentele comunicarii interne

Nu putine sunt instrumentele care pot veni in ajutorul unei comunicari armonioase insa cel maiimportant dintre toate se dovedeste a fi managementul constient de valoarea comunicarii interne.

Primul pas ctre un sistem de comunicare eficient este constientizareanecesitatii acestuia si a rolului pe care l are in cadrul organizatiei.

Pornind de la aceasta premisa, se poate spune ca pentru a initia o reforma a sis-temului de comunicare interna este, in primul rnd, necesara o analiza situationala. Pen-tru a ajunge unde vrem sa ajungem trebuie mai intai sa stim de unde pornim. Urmeazaapoi stabilirea obiectivelor, proces in care trebuie implicati att managerii cat si angajatii.

Pentru elaborarea unor strategii, este necesara si o analiza a resurselor si apoi ntocmirea unui bugetcare sa acopere cheltuielile generate de planificarea si implementarea programului de comunicare in-terna. Strategiile vor fi alese astfel incat sa deserveasca cel mai bine scopul si valorile institutiei.

La rndul lor strategiile de comunicare interna vor fi traduse in mai multe tactici de comu-

12

nicare interna ce se traduc si ele prin masurile concrete de imbunatatiri a procesului de comuni-care, prin instrumentele alese pentru aceasta si prin suportul tehnic de care se bucura institutia.

Odata elaborat, planul este supus iar atentiei conducerii, inclusiv bugetul, celmai important prag de trecut nainte de a ajunge la faza de implementare.

Implementarea propriu zisa poate dura de la cteva luni la 1 an sau mai mult insa exista dejaun set de asteptari care trebuie la rndul lor prezentate in forma rezultatelor asteptate cu carese vor compara datele obtinute in urma evaluarii rezultatelor. Aceasta evaluare, dupa cum ammai zis, nu tine numai de procesul de comunicare ci si de efectul acesteia asupra organizatiei.

Analiza unor studii de caz si a instumentelor ce au dus la succes in anumite cazuri poate fi demare ajutor in procesul de elaborare a unui plan de comunicare interna existnd ntotdeauna situatiiasemanatoare insa este foarte important sa se tina seama de specificul fiecarei organizatii in parte.

Abordarea tactica presupune utilizarea mai multor instrumente precum:

Manualul angajatului

ntlniri periodice pe departamente

ntlniri generale

Activitati de socializare, teambuilding

Comitet pentru discutarea problemelor generale

Folosirea intensa a suportului tehnic oferit de noile posibilitati (e-mail, intranet)

Buletin informativ prin e-mail

Newsletter intern formal & informal

Posibilitatile oferite de Internet comunicarii interne

13

Internetul ofera multe posibilitati si in domeniul comunicarii,in general, si al comunicarii organizationale, in particular.

Posta electronica este doar una din posibilitati. Aceasta permite disem-inarea rapida a informatiilor si stirilor ctre angajatii companiei oriunde s-ar afla aces-tia. Posta electronica poate fi folosita si pentru a face accesibile anumite documente.Salveaza timp si fereste de riscul pierderii sau deteriorarii in timpul transferului.

Posta electronica este mai rapida dect posta normala si mai ieftina dect telefonul sau faxul.

Buletinele informative Online.

Sunt o alta oportunitate de a imbunatati comunicarea interna. Acestea suntutile in a comunica rapid informatiile perisabile. Publicatiile online sunt mai greude ratat si au devenit populare in ultimii ani, acum fiind folosite de companiidin ntreaga lume. Sunt mult mai usor de elaborat dect publicatiile tiparite.

Rapoartele online si comunicatele de presa.

Practica postarii pe Internet a rapoartelor anuale, trimestriale si a comunicatelor depresa este de asemenea de ajutor procesului de comunicare interna. Este o metoda eco-nomica de a face aceste informatii accesibile actionarilor, angajatilor, managementului si al-tor persoane interesate de companie. Aceasta tehnica ajuta angajatii sa fie la curent cuactivitatile si rezultatele companiei, salveaza timp si costuri de productie si distributie.

Conferintele online.

In anumite situatii, in cadrul unei companii, este necesar ca managementul sa comuniceimediat cu angajatii din birourile din toata lumea. De aceea multe companii utilizeaza con-ferintele online. Angajatii pot comunica cu o persoana sau cu mii de persoana in acelasitimp. Datorita vitezei, conferintele online se dovedesc utile mai ales in situatii de criza.

Intranetul

Un intranet este o retea de computere de mare ajutor pentru specialistii in relatii pub-lice. In acest tip de sistem organizatiile pot stoca rapoarte interne, fisierele angajatilor, cifreale productiei sau alte date sensibile. Aceste baze de date sunt protejate de exterior si ajutafoarte mult la imbunatatirea comunicarii inter-departamentale, scutesc hrtie, timp si bani.

Intraneturile sunt un pas nainte in procesul de creare a unor birouri

14

fara hrtie. Internetul permite angajatilor unei companii sa se intalneasca sisa munceasca mpreuna chiar daca se afla la mari distante unii de ceilalti.

Desi noile tehnologii de comunicare au creat multe noi oportunitati, practicienii recunosc ca niciteoria si nici practica comunicarii organizationale nu a tinut pasul cu aceasta situatie rapid schimbatoare.

Introducerea acestor tehnologii a adus si probleme. Unele tehnologii au con-dus la o suprancarcare a procesului comunicarii interne, fiind o greseala comuna cred-inta ca mai multa comunicare nseamna mai bine, avnd in vedere perceptia pozitivaasupra comunicarii. Suprancarcarea procesului de comunicare este o reala problema,este nevoie de mai bine si nu de mai mult atunci cnd vine vorba de comunicare.

Planul de comunicare interna

In forma sa finala, planul de comunicare interna contine o descriere a audienteitinta, a obiectivelor specifice, un rezumat al cercetarilor care argumenteaza planul, strate-gii generale de comunicare interna si tactici specifice care vor fi implementate. De-scrie de asemenea procesul de aprobari necesar pentru ca planul sa fie executat, resurselenecesare si identifica mijloacele de evaluare a rezultatelor planului odata implementat.

Audienta tinta - Segmentarea audientei trebuie facuta astfel incat sa per-mita elaborarea unor programe croite dupa nevoile fiecarei categorii de audienta

Obiective specifice - Este necesara articularea unor obiective realiste care sa nusupraevalueze resursele disponibile si nici disponibilitatea angajatilor de a imbunatati proce-sul de comunicare interna. In timpul procesului de promovare a unor scopuri unifica-toare, implicarea angajatilor este cruciala. Procesul de stabilire a obiectivelor trebuie saia in considerare sugestiile acestora si sa satisfaca macar o parte din cerintele acestora.

Cercetarile care argumenteaza planul pot fi multiple. Fie se bazeaza nu-mai pe observatiile si analizele managerilor si specialistilor de PR, fie implica so-licita si sprijinul angajatilor prin chestionare, interviuri, focus grupuri, etc.

Procesul de aprobari necesar pentru implementarea planului - Pentru a putea ncepe pro-cesul de elaborare a unui plan de comunicare interna specialistii trebuie sa se gndeasca la metodepentru a obtine sprijinul din partea managementului in elaborarea si implementarea planului.

Procesul de aprobari ncepe, de obicei, de la seful direct, urcndpe scara ierarhica pana la directorul general / presedinte. Pozitia tre-buie bine argumentata utiliznd analiza situationala si rezultatele cercetarii.

15

Se poate ncepe prin identificarea diferitelor piete si ntelegerea diferentelor din-tre nevoile lor de comunicare, pozitionarea organizatiei in raport cu cele concurente.

De obicei, astfel de decizii sunt luate in urma unui dialog deschis intre managementul mijlociusi nalt, identificnd problemele cu care se confrunta organizatia si dezvoltarea solutiilor mpreuna.

A vorbi limba managementului este una dintre ndatoririle responsabilului de PR, in cazul defata, pentru promovarea unui plan de comunicare interna, argumente hotartoare sunt scaderea costurilorsi masurilor direct legate de strategiile de comunicare. Este necesar a demonstra ca activitatile de co-municare sunt pe drept ntemeiate, sanatoase, legate de valorile si obiectivele strategice ale companiei

Resursele necesare - Cnd spunem resurse necesare pentru elaborarea si implementareaunui plan de comunicare interna ne gndim in primul rnd la existenta unui sistem manage-rial care sa abordeze aceasta probleme si a unui departament de relatii publice care sa in-itieze un asemenea proces. Departamentul de Relatii Publice trebuie sa se bucure de spri-jinul unor buni specialisti in PR, sa caute sa invete sa aplice strategii eficiente att in inte-rior cat si in exterior, sa aiba suportul tehnic si material necesar pentru a ndrazni noi abor-dari inovative ale procesului de comunicare, sa aiba un numar suficient de specialisti, etc.

Suportul tehnic este esential deoarece in calitatea sa de tehnician al comunicarii, specialistulde PR, trebuie sa dezvolte instrumente precum buletinele informative, Intraneturile si alte retele, pen-tru a satisface cat mai bine nevoile de comunicare rapida si eficienta din cadrul unei organizatii.

Estimarea resurselor necesare trebuie sa ia in considerare si costurile pe carele impune implementarea efectiva a planului, costurile determinate de organizarea fo-cus grupurilor, ntlnirilor formale si informale, dotarea tehnica corespunzatoare, etc.

Mijloacele de evaluare - Evaluarea unui plan de comunicare interna nu este un lu-cru usor. Pe langa faptul ca multe dintre variabilele comunicarii nu sunt cuantifica-bile, in cazul planului cele mai importante rezultate sunt cele ce tin de efectul planu-lui asupra organizatiei ca ntreg si nu numai asupra comunicarii din cadrul organizatiei.

Implementare planului de comunicare interna presupune uti-lizarea de strategii si tactici pentru atingerea obiectivelor propuse.

Pe parcursul ntregului proces de la elaborarea planului pana la implementareaacestuia este absolute necesara cointeresarea angajatilor prin mijloacele de comuni-care manageriala. Primul pas in acest sens este ntelegerea importantei cointeresarii.

Asigurarea feedbackului in acelasi timp ctre angajati, superiori, clienti este de asemenea

16

cruciala pentru permanenta imbunatatiri a proceselor de comunicare si de elaborare de planuri.

Cteva reguli in implementarea unui plan de comunicare interna se regasesc in rndurile de mai jos:

folosirea metodelor de recompense a performantei si a criticii constructive

motivarea personalului, recunoasterea meritelor

majoritatea conflictelor dintr-o organizatie au o dimensiune relationala implicita sin u doaruna explicita

evita evitarea conflictului, ncurajndu-i pe ceilalti sa mearga direct in departamentul sau lapersoana cu care are conflict (cel putin ca prima metoda)

descurajarea aliantelor

disponibilitatea de a recunoaste erorile colegilor si angajatilor

Participarea angajatilor, climatul de munca, cultura organizationala, relatiile

Pentru a asigura participarea cointeresata a angajatilor la atingerea telurilor organizatiei se poateactiona in mai multe directii. In primul rnd, prin programe de orientare si socializare carepot oferi angajatilor o perspectiva de ansamblu asupra organizatiei. In al doilea rnd, echipelesunt foarte importante. Astfel, este de dorit ca in cadrul fiecarei echipe sa se gaseasca cate unconsilier care poate deveni o componenta importanta de socializare, pregatire si comunicare.

Angajatilor trebuie sa li se ofere sansa de a contribui la deciziile importante pentru organizatie, con-struind astfel un climat de ncredere reciproca. Aprecierea meritelor angajatilor este de asemenea crucialapentru a-I motive sa ia initiative, sa actioneze.

Informatiile transmise angajatilor, clientilor sau actionarilor trebuie sa fie clare, rel-evante si distribuite intr-o maniera accesibila pentru a ajunge la toti cei vizati.

Studiul de caz pentru care am optat analizeaza situatia sistemului de comunicare internadin cadrul Camerei de Comert si Industrie a Romniei si a Municipiului Bucuresti, subiect

17

pe care l-am gasit interesant tocmai datorita problemelor grave de comunicare care se pot ob-serva dar si dorintei de schimbare care pare a se contura in cadrul acestei organizatii.

Studiu de caz: Comunicarea interna in CCIRB

CCIRB reprezinta o organizatie cu traditie in economia romneasca. Consti-tuita in 1868, la patru ani de la adoptarea primei legi a Camerelor de Comert dinRomnia si reorganizata dupa noua legislatie in 1990 conform Decretului Lege nr.139/1990 cu atributii de Camera Nationala si de Camera a Municipiului Bucuresti.

Statutul CCIRB este de organizatie neguvernamentala cu caracter public careare ca scop sprijinirea comunitarii de afaceri in relatiile cu institutiile din tara sidin strainatate, promovarea relatiilor comerciale, sprijinirea procesului investitionalin Romnia si asistarea membrilor sai pentru a dezvolta afaceri de succes.

Printre serviciile oferite de CCIRB se numara serviciile de consultanta pentru cei cedoresc sa isi dezvolte o noua afacere, intermedierea contactului dintre firmele romanesti sipotentialii parteneri straini, elaborarea de studii de piata pe diferite segmente, organizarea deconferinte seminarii pentru a asista firmele membre in adaptarea de economia de piata, etc.

Avnd peste 200 de angajati, CCIRB este organizata in doua departamente: Depar-tamentul national si Departamentul Bucuresti, organizate la rndul lor in directii si oficii.Principalele directii din cadrul CCIRB sunt: Directia DIDA, DRECI, MEFA, IT, etc.

Situatia actuala a pietei romanesti impune o schimbare si la nivelul CCIRB pen-tru a face fata noilor conditii de concurenta si de orientare spre calitatea serviciilor.

Ofertant de servicii, CCIRB doreste sa fie in continuare o institutie de referinta pen-tru oamenii de afaceri din Romnia, bucurndu-se de un renume in rndul acestora.

Provocarea este mentinerea acestui statut prin imbunatatirea constantaa serviciilor oferite si prin adaptarea rapida la noile cerinte astfel incat saofere sprijin firmelor in adaptarea acestora la noile conditii de piata.

Avnd in vedere nevoia de schimbare, o buna strategie de comunicare interna devine impera-tiva cu att mai mult cu cat, de cnd a fost realizata aceasta nevoie de schimbare, s-a ncercat o in-fuzie de capital uman tanar si bine pregatit. Aceste schimbari au atras dupa ele si probleme carear putea fi rezolvate in parte sau in ntregime printr-un proces de comunicare interna eficienta.

18

Departamentul marketing si relatii publice din cadrul institutiei este alcatuit inprezent din 5 angajati: 1 manager + 4 tineri proaspat angajati, acesta fiind primul pasctre initierea unui proces de schimbare la nivelul comunicarii externe si interne.

Punctele forte ale departamentului sunt: faptul ca tinerii angajati nu sunt con-taminati de problemele organizatiei si le pot privi din exterior, faptul ca se raporteazaunui singur sef direct, echipa este mica astfel incat este mai usor de coordonat.

Puncte slabe: echipa mica nu poate acoperi toate sarcinile unui departament marketing, co-municare si PR, prin urmare nu poate fi dedicat suficient timp comunicarii interne, dotarea tehnicaslaba nu permite realizarea tuturor materialelor in cadrul departamentului ceea ce presupune cos-turi mai mari, implicit acordul superiorilor este mai greu de obtinut. Echipa mica si numeroaselesarcini impuse mpiedica cunoasterea tuturor problemelor unei institutii de talia CCIRB, echipanu poate relationa direct dect cu departamentele cu care are contact direct astfel incat prob-lemele acestora ar putea prima in fata problemelor cu care se confrunta alte departamente.

Un alt punct slab al CCIRB cnd vine vorba de comunicare interna este cladi-rea mare cu birouri situate la distante mari unele fata de celelalte, devenind astfel im-perativa elaborarea unor cai de comunicare electronice. Avnd in vedere faptul cadotarea tehnica lasa de dorit, acest lucru devine o mare provocare pentru specialistiiin comunicare care sunt nevoiti sa dezvolte alternative viabile de cai de comunicare.

Acestea sunt doar observatii cu caracter general. Pentru determinarea strategiei ce trebuieadoptata prima etapa este identificarea problemelor (majore) cu care se confrunta organizatia.

Pentru ca cercetarea sa nu se rezume numai la observatiile specialistilor si man-agerilor se pot elabora mai multe chestionare pentru toti angajatii organizatiei.

Ca o prima etapa in studiul de fata au fost elaborate doua chestionare cu caracter general, con-sidernd audienta ca un ntreg urmnd ca, in etapele urmatoare, sa se urmareasca segmentarea audienteiastfel incat sa devina posibila elaborarea unor programe speciale pentru fiecare categorie identificata.

De obicei, segmentarea se face dupa functie, grad de educatie, departament, vechime in muncain cadrul organizatiei, etc. In cazul CCIRB trebuie luata in considerare, mai ales, vechimea in cadrul or-ganizatiei avnd in vedere ca organizatia a trecut prin mai multe schimbari in ultimii 10 ani. Vrstaeste iar importanta datorita faptului ca atrage dupa sine si diferente in educatie si mentalitate. De-partamentul este pe locul 3, fiecare departament fiind nevoit sa-si defineasca rolul in organizatie.

Diferentele dintre segmentele de audienta determina decizii de comunicare sim-

19

ple precum mesajul, canalele folosite pentru transmiterea lui, vocabularul, etc.

Cele doua chestionare de mai jos au fost aplicate pe un esantion dinpacate nereprezentativ dupa calculele statistice insa reprezentativ datorita fap-tului ca au raspuns angajati din aproape toate departamentele CCIRB.

Chestionar pentru determinarea gradului de cointeresare a angajatilor

Instructiuni: Gnditi-va la rolul dumneavoastra ca angajat al CCIRB. Pentru fiecare ntre-bare de mai jos alegeti raspunsul care reprezinta cel mai bine atitudinea si convingerile dum-neavoastra fata de CCIRB. Va rugam sa raspundeti la ntrebari folosind urmatoarea scala:

[1.] Ma identific foarte puternic cu afirmatia.

[1.] Ma identific puternic cu afirmatia.

[1.] Sunt de acord cu afirmatia.

[1.] Nu sunt nici de acord dar nici impotriva afirmatiei

[1.] Nu sunt de acord cu afirmatia.

[1.] Sunt puternic impotriva afirmatiei.

[1.] Sunt foarte puternic importiva afirmatiei.

[1.] Nici un raspuns.

[1.] Sunt foarte mndru / mandra sa fiu un angajat al CCIRB. In general, persoanele

angajate de CCIRB, muncesc pentru acelasi scop. Ma descriu deseori in fata altora astfel: Lucrez la CCIRB. Sau Sunt de la CCIRB. ncerc sa iau decizii la munca lund in considerareconsecintele pe care le-ar putea avea asupra CCIRB. As continua sa lucrez la CCIRB chiar daca

nu as avea nevoie de bani. Sunt bucuros / bucuroasa ca am ales sa lucrez la CCIRB fata de alte

20

companii, institutii. Le vorbesc prietenilor mei despre CCIRB ca despre o organizatie in care este

placut sa lucrezi. In general, ma gndesc la problemele CCIRB ca la ale mele. Sunt dispus/a

sa depun un efort considerabil mai mare dect necesar pentru ca CCIRB sa aiba succes Ma irita

cnd aud persoane din afara CCIRB care critica organizatia. As fi dispus sa-mi petrec restul

carierei lucrnd la CCIRB. Simt ca organizatiei ii pasa de mine. Am foarte multe in comun

cu alti angajati ai CCIRB. mi este greu sa fiu de acord cu deciziile CCIRB in probleme care maprivesc direct. Asocierea mea cu CCIRB este numai o mica parte din cine sunt. Consider ca

valorile mele si cele ale CCIRB sunt similare. Simt foarte putina loialitate fata de CCIRB. As

descrie CCIRB ca o mare familie in care toti membri au un sentiment de apartenenta.

Chestionar de determinare a gradului de satisfactie comunicationala

Instructiuni: Pentru fiecare ntrebare de mai jos, va rugam sa ncercuiti raspunsul care reprezintacel mai bine gradul dvs. se satisfactie fata de comunicarea interna din CCIRB. Pentru fiecare tema in-cercuiti raspunsul care indica cel mai bine: a) cantitatea de informatii pe care o primiti pe acea temasi b) cantitatea de informatii de care aveti nevoie sa o primiti pentru a fi eficienti in munca dvs.

Va rugam sa folositi urmatoarea scala:

5. foarte multe informatii4. multe informatii3. ceva informatii2. putine informatii1. foarte putine informatii0. nici un raspuns

21

TEMA a) cantitatea de informatii pecare o primiti pe acea tema

b) cantitatea de informatii decare aveti nevoie sa o primitipentru a fi eficienti in muncadvs.

1. Cat de bine mi fac munca 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

2. Responsabilitatile mele 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

3. Promovare si posibilitati depromovare la CCIRB 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

4. Salariu si beneficii 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

5. Care este legatura dintremunca mea si activitatea gener-ala a CCIRB

0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

6. Cum sunt abordate prob-lemele care tin de munca mea 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

7. Politicile existente aleCCIRB 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

8. Noi politici ale CCIRB 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

9. Cum ma afecteaza pe minesi cum mi afecteaza muncaschimbarile din organizatie

0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

22

10. Cum mi vor influentamunca schimbarile tehnologice 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

11. Planuri si programe de dez-voltare importante 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

12. Probleme specifice cu carese confrunta CCIRB 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

13. programele si evenimentelein care este implicata CCIRB 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

14. Comunicare globala 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

Rezultatele cercetarii prin chestionare:

Chestionarul de determinare a gradului de cointeresare a personalului a relevat faptul camai putin de 30% sunt loiali CCIRB fiind dispusi sa isi petreaca restul carierei in CCIRB

Numai 50% dintre angajati vorbesc bine despre CCIRB persoanelor din afaraorganizatiei. Majoritatea simt ca organizatiei nu-i pasa de angajati si nu se gn-desc la consecintele deciziilor lor asupra organizatiei. Numai 24% pot fi consider-ati ca avnd o cointeresare puternica, 30% moderata iar restul sunt slab cointeresati.

Chestionarul de determinare a gradului de satisfactie comunicationala a aratat urmatoarele:

- peste 50% din intervievati considera ca nu li se explica deciziile foarte bine.

- 60% nu cred ceea ce managementul le spune

- grad scazut de satisfactie fata de calitatea informatiilor oferite de management

23

- grad ridicat de satfisfactie fata de informatiile referitoare la evenimentele organizate de CCIRB

- putine informatii referitoare la deciziile referitoare la activitatea directa a angajatilor

O cercetare ambitioasa nu se rezuma doar la chestionare, apelndu-se si la altemetode precum interviuri, focus grupuri, ntlniri, etc., insa in studiul de fata m-am rezu-mat doar la cteva discutii informale cu persoane care lucreaza in diferite departamente.

Problemele sesizate pe aceasta cale sunt urmatoarele:

1.1.1.1.1.1.1.1.1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18. o nevoie de informatii peste medie

cele mai mari inconsistente sunt resimtite cnd vine vorba despre cum le afecteaza muncaschimbarile organizationale, cum se poate oferi un feedback fata de deciziile acestea fara antmpina dificultatea

majoritatea angajatilor afla despre deciziile organizationale prin zvonuri si nu de la sefuldirect

majoritatea angajatilor considera ca nu sunt luate in considerare nevoile si preocuparileangajatilor atunci cnd se iau deciziile de schimbare in organizatie

peste 60% din angajatii intervievat cred ca este o diferenta crescnda intre directori si an-gajati (salariala, de recunoastere a performantei)

20% cred ca exista responsabilitati care se suprapun

In absenta unor informatii clare si accesibile, adevarul poate fi deformat sau amestecat prin brfasi zvonuri. O institutie mare precum CCIRB, cu multi angajati poate un fi un mediu propice pen-tru diseminarea unor informatii eronate. Si atunci cnd comunicarea sufera si organizatia sufera.

Studiul a scos de asemenea la iveala si teama de sedinte a angajatilor CCIRB,carora le este straina notiunea de brain-storming. Distanta mare fata de putere esteo alta problema descoperita in CCIRB, aceasta mpiedicnd comunicarea bidirection-ala astfel incat feedbackul angajatului nu trece ntotdeauna de managerii directi.

24

Birocratia sufocanta este o alta piedica in calea comunicarii eficiente iar lipsa suportului tehnic n-greuneaza modernizarea sistemului de comunicare intre de departamente si in cadrul departamentului

Obtinerea sprijinului din partea managementului

se ncepe cu seful direct: in cazul de fata seful direct este chiar directorul general executivadjunct si se urca pe scara ierarhica ctre directorul general executiv si presedinte, astfelincat aprobarile sunt relativ usor de obtinut. Argumentele utilizate pentru obtinerea acestoraprobari se bazeaza pe analiza situationala si pe rezultatele chestionarelor.

Scop: imbunatatirea comunicarii interne si cointeresarea angajatilor in CCIRB

Obiective:

[1.] elaborarea si implementarea unui plan de comunicare internacresterea gradului de satisfactie

informationala a angajatilor

Rezultate asteptate

[1.] absenteism redusmoral ridicatncredere sporita si deschidereo mai mare toleranta fata de

incertitudine si schimbareun sentiment de apartenentacresterea initiativeicolaborarea eficienta intre

departamentedelimitarea sarcinilor specifice pentru fiecare departament

Strategii

1. Chestionare periodice pentru studierea atitudinii angajatilor

2. Consistenta in comunicare si personalizarea comunicarii

25

3. Promovarea si diversificarea unor cai de ncredere de transmitere a in-formatiilor despre actiunile CCIRB, evenimente, activitati interne, etc.

4. Asigurarea posibilitatilor pentru angajati de a oferi un feedback si o contributie personala la deciziile orga-nizationale

5. Comunicarea clara a informatiilor despre schimbare si cum ii afecteaza schimbarea pe angajati6. Dezvoltarea de mijloace pentru departamente de a comunica lateral infor-matii despre proiectele departamentului care influenteaza si alte departamente

7. Dezvoltarea de metode sistematice pentru recunoasterea meritelor angajatilor8. Furnizarea de informatii despre oportunitatile de promovare si dezvoltare profesionala

Planificare tactica

1. Promovarea dezvoltarii personalului ncurajnd perfectionarea continuaprin cursuri, seminarii, prin furnizarea de informatii despre acestea.

2. Integrarea noilor angajati, prezentarea acestora etc.3. Evenimente sociale prin care angajatii sa stabileasca relatii informale5. Dezvoltarea Intranetului si intensificarea folosirii e-mailului in cadrul CCIRB

6. Perfectionarea Buletinului informative trimis prin e-mail angajatilor astfel incat saacopere o gama mai diversificata de interese si conferirea unei tente informale buletinului

7. Elaborarea unui manual al angajatului de identitate vizuala8. Stabilirea de ntlniri periodice pe departamente si ntlniri generale mai rare

9. Dezvoltarea retelelelor informale de comunicare

Acestea sunt numai cteva din masurile care ar putea fi luate pentru a imbunatati sistemulde comunicare interna din cadrul CCIRB. Urmatorul plan de comunicare interna va avea dato-ria de a perfectiona ceea ce s-a ntreprins deja, de a gasi noi cai de dezvoltare si noi opor-tunitati. Nu am detaliat in acest mic studiul partea referitoare la stabilirea bugetului pentru

26

planul de comunicare interna deoarece, CCIRB este o organizatie mare, aceasta facnd greu ac-cesibile informatiile referitoare la bani si disponibilitatea acestora pentru astfel de proiecte.

Evaluarea rezultatelor planului de comunicare interna se va face in timpcomparnd rezultatele asteptate cu cele atinse si observnd efectul pe care schim-barile sistemului de comunicare interna le au asupra ntregii organizatii.

Cert este insa ca un astfel de plan de comunicare interna nu poate dectsa functioneze in cazul unei organizatii precum CCIRB, avnd in vedere si poz-itia acesteia in momentul de fata pe piata. Nu poate fi dect un pas nainte, n-cepnd de la insasi constientizarea necesitatii unei imbunatatiri a comunicarii interne.

Bibliografie

[1.] Doru Pop, Introducere in relatii publice, ed. DACIA, Cluj-Napoca, 2003 Dumitru Iacob,

27

Diana-Maria Cismaru Comunicare organizationalaThomas J. Lee, The Twelve Dimensions of Strategic

Internal Communication,

Superior-Subordinate Communication: A Re-examination of the Pelz Effect. Human CommunicationResearch 6(3):210-20.(DeFleur, Kearney, & Plax, 1993) apud Kathryn A. Baker, Organizational Communication(Cutlip)

1mesajSemnal receptatsemnalmesajSursa perturbareDestinatie finalareceptorEmitentSursa informatii

29