CUPRINS

Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..........3Administratia publica locala n Romnia, notiunea de administratie publica ........................... 5Activitatea administratiei publice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..6Cadrul legal de functionarea a administratiei publice locale .................................................... 7CAP I. COMUNICAREA

[1.] [1.] Defintii ale comunicarii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . .. 8

1.2.Comunicarea intraorganizationala(interna) ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.3.Abordari ale comunicarii interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.4.Elemente care influenteaza procesul de comunicare interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15CAP II. COMPORTAMENTELE SISTEMULUI SOCIAL RGANIZATIONAL2.1. Definirea comportamentului organizational . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . 182.2 Groupthink sau pericolul conformitatii .............................................................................. 19

2.3. Managementul institutiei publice ...................................................................................... 20

STUDIU DE CAZProcesul de comunicare n interiorul Primariei Municipiului Cluj-Napoca1. Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....242. Interpretarea datelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . 25

2.1. Metoda folosita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..25

2.2. Structura chestionarului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

1

2.3. Interpretarea rezultatelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

CONCLUZII . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . . ..52

BIBLIOGRAFIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . . ...55

COMUNICAREA ORGANIZATIONAL ACOMPONENTA A MANAGEMENTULUI CALITATII

Introducere

Este cunoscut faptul ca principala problema n ultimii zece ani, din cadrul institutiilor statului oreprezinta proasta comunicare intra-institutionala, inter-institutionala, nsa si proasta comunicare din-tre institutii si cetateni. De aici rezulta nevoia continua de formare a unor specialisti care sa aibaca principala sarcina comunicarea, fie in interiorul aceleiasi institutii, sau cu reprezentantii externi aimass-media, ai societatii civile sau ai altor institutii interesate direct de activitatea institutiei respec-tive. In consecinta, sistemul administrativ romnesc a fost atins de aceasta problema a comunicarii,integrat pna de curnd ntr-un centralism excesiv, tipic unei economii de tip socialist, a trebuit sase adapteze noilor conditii europene in contextul trecerii la o economie de piata, la descentralizaresi autonomie locala. Desigur ca mai exista nca o serie de imperfectiuni datorate greutatii nfap-tuirii reformei n acest domeniu. De aceea trebuie facuta o analiza si o evaluare a situatiei existenten vederea constientizarii deficientelor, pentru a se sti cu exactitate unde si cum trebuie actionat.

Drept urmare, n ultimii ani s-au publicat nenumarate lucrari care studiau problemele iviten urma schimbarilor din administratia publica romneasca ncercnd sa gaseasca solutii pentru re-zolvarea lor. S-a insistat pe legislatia care vizeaza domeniul administrativ, pe necesitatea gra-birii aparitiei anumitor legi vitale acestui sector, pe faptul ca, integrarea Romniei n organi-zatiile internationale depinde si de rapiditatea cu care se realizeaza reforma administrativa.

Multi specialisti au apreciatca, pentru a ajunge la un stadiu comparabil cu tarile dezvoltate, nu este de ajuns sa se schimbe cadrullegislativ, ci trebuie sa se aibe n vedere si schimbarea managementului n organizatiile publice acestafiind domeniul primordial, fara de care nu se poate imagina o schimbare semnificativa si benefica .

Modificarilecare s-au dorit a fi realizate n organizatiile administrative au vizat: schimbarea mentalitatilor celor care

2

lucreaza n institutiile publice avnd att functii decizionale ct si operative, prin crearea unui cadru nor-mativ cu precizari clare ale atributiilor si competentelor, perfectionarea continua a functionarilor publicisi a logisticii operationale, dotarea cu mijloace tehnice care sa optimizeze serviciile, implicit si circulatiainformatiilor, definirea organigramei institutiilor care sa demonstreze capacitatea de identificare a nevoilorcomunitatii si satisfacerea acestor nevoi; motivarea angajatilor pentru obtinerea maximului de eficientan activitate; concentrarea managementului pe individ, pe creativitate si inovare in procesul muncii etc.

Conditia de supravietuire a oricarei organizatii este capacitatea de a se adapta schimbarilor ce auloc n mediul ei de functionare, iar aceasta se poate face numai prin comunicare intensa si competenta.

Comunicarea manageriala eficienta este una din variabilele, si, in acelasitimp, unul din instrumentele strategiilor rezultate referitoare la resursa umana. Ea poate contribui laajustarea atitudinilor, a modului de a privi lucrurile si la schimbarea comportamentelor. Corelatia strnsadintre comunicare eficienta si performanta organizationala se datoreaza faptului ca, n organizatiile deastazi tot ceea ce este important pentru aceasta performanta (moralul angajatilor, satisfactia n munca,capacitatea de schimbare, imaginea organizatiei, schimbul de informatie corecta, relevanta si la timp,cu mediul de functionare etc.) este afectat, n mod direct sau indirect, de procesul de comunicare.

Comunicarea trebuie sa asigureun mod eficient de informare, educare, instruire si motivare prin crearea unui climat care sa ncurajezeschimbul de informatii, pareri, idei care sa asigure satisfactia n munca si productivitatea individuala.

Elementul cheie alinstitutiilor publice il constituie functionarul public, iar deficientele sistemului sunt determinate, n mareparte, de caracteristicile si ineficienta activitatii acestuia. O noua organizare la nivelul institutiei publiceprin ncadrarea unor persoane cu un nalt grad de profesionalism si adaptarea structurilor la noile provocarisociale si tehnologice trebuie mbinate si avute n vedere n procesul de reformare a administratiei publice.

nsa, n fiecareorganizatie exista deja un numar de angajati. Devine inevitabila ntrebarea ce se va ntmpla cu acestia?E limpede pentru toata lumea, cred, ca nu pot fi concediati vechii angajati pentru a se angaja altii cu unnivel de studii mai ridicat. Nici nu ar fi indicat acest lucru, deoarece unii dintre acestia, prin experientaacumulata de-a lungul anilor, pot fi buni profesionisti. De altfel, doar organizatiile care folosesc pe deplinpotentialul angajatilor vor progresa. Acest lucru se poate face printr-un proces de integrare adecvat.

Se poate ntmpla, nsa, ca din cauza schimbarilor continue, unfunctionar care se integra corespunzator n sistem ntr-o perioada anterioara sa se afle n imposibilitatea dea-si realiza propriile sarcini, deoarece functionarea noului sistem presupune alte obiective. Apare evidentanecesitatea formarii functionarului public si perfectionarea pregatirii lui pentru adaptarea la schimbare.

Munca angajatului n institutienu trebuie privita doar prin prisma rezultatului ei finit, cu destinatie catre beneficiari, ci n ansamblu,lund n considerare si relatiile profesionale interumane existente in cadrul institutiei. Orice disfunctien marele sistem relational al institutiei are efecte evidente n activitatea de zi cu zi a angajatului.

3

In astfel de situatii, crearea unui mediu favorabil dezvoltariicomunicarii sub aspectul eficientei si al cresterii creativitatii angajatilor din administratia publica de-pinde n mare masura de managementul promovat si sustinut de conducatorul institutiei. Managementulinstitutiei este o relatie complexa ntre calitatile managerului, ale salariatilor institutiei si factorul uman.

Administratia publica locala n RomniaNotiunea de administratie publica

Administratia se regaseste pretutindeni, n toata complexitateavietii sociale, constituind una dintre cele mai utile activitati umane.

n orice compartiment al vietii sociale, procesul complex al administrarii administratia- consta ntr-o activitate rationala si eficienta de utilizare a resurselor umane,materiale si financiare n scopul obtinerii unor rezultate maxime cu eforturi minime.

Mobilul activitatii administratiei publice l constituie satisfacerea unor cerinte es-entiale, comune ntregii colectivitati umane, precum si satisfacere acelor cerinte careprin natura lor sunt nerentabile si nimeni si nimeni nu s-ar oferi sa le asigure.

Privitor la aspectul mijloacelor pe care le are la dispozitie, administratia publica pentru re-alizarea scopului sau, se releva n mod esential, folosirea prerogativelor de putere publica.

Dupa cum se cunoaste, poporul suveran edifica cea mai importanta institutie publica statul.Puterea constituita n stat ndeplineste trei functii esentiale: legislativa, executiva si judecatoreasca.

Administratia publica este legata mai ales de puterea executiva, dar nu se identifica cu aceasta,avnd o sfera mai larga de cuprindere. Administratia publica se realizeaza att de autoritati aleputerii executive (guvernul, ministerele, prefectii), cat si de autoritati ale administratiei publice carenu fac parte din sistemul puterii executive (consilii locale, primari, consilii judetene), precum si decatre structuri organizatorice care nu au calitatea de autoritati (regii autonome si institutii publice.

Notiunea de administratie este susceptibila a primi doua sensuri: unul material si altul formal.n primul sens, cel material, administratia publica este vazuta ca o ac-

tivitate de organizare a executarii si executarea n concret a legilor, realizataprin actiuni cu caracter de dispozitie sau actiuni cu caracter de prestatie.

Referitor la cel de-al doilea sens, cel formal, administratia publica reprezinta un sistem de or-gane care pe baza legii si n executarea ei realizeaza o activitate cu un anumit specific bine conturat.

Activitatea administratiei publiceAdministratia publica, fiind o activitate ndeplinita de anumite autoritati, se nffaptuieste n

conformitate cu legea si prin respectarea acesteia, n mare parte, prin acte administrative ce poartaun caracter normativ sau individual, prin fapte materiale juridice si operatiuni materiale tehnice.

4

Actele administrative pot fi definite ca manifestarea devointa a autoritatilor publice, rezultata n scopul de a produce efecte juridice, n temeiul puterii publice.

Refer-itor la specificul obiectului, activitatile administratiei publice pot fi grupate pe trei categorii si anume:

[a.] Activitati cu caracter de dispozitie, prin care administratia publica stabileste cetrebuie si ce este permis sa faca persoanele fizice si juridice si ce nu trebuie si ce nu le estepermis sa faca, n situatia nerespectarii de catre acestea a conduitei permise, autoritatile publiceputnd sa aplice sanctiunile prevazute de lege; Activitati de asigurare a bunei functionari aserviciilor publice, prin care administratia publica ia toate masurile ce se impun pentru a asigurafunctionarea lor regulata si continua n scopul satisfacerii intereselor generale ale populatiei;

Activitati de prestatii pe care administratia publica si functionarii acesteia le efectueaza n celemai diverse domenii: gospodaria comunala, ocrotirea mediului ambiant, cultural-educativ.

Cadrul legal de functionarea a administratiei publice locale

Administratia publica locala din Romnia functioneaza n baza Legii nr. 215/2001.Conform art. 2 din aceasta lege, administratia publica n unitatile administrativ-teritoriale

se organizeaza si functioneaza n temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizarii ser-viciilor publice, eligibilitatii autoritatilor administratiei publice locale, legalitatii si consultariicetatenilor n solutionarea problemelor locale de interes deosebit. Aplicarea acestor principiinu poate aduce atingere caracterului de stat national, unitar si indivizibil al Romniei.

Prin autonomie locala se ntelege dreptul si capacitatea efectiva a autoritatiloradministratiei publice locale de a solutiona si de a gestiona, n numele si n intere-sul colectivitatilor locale pe care le reprezinta, treburile publice, n conditiile legii.

Conform art. 119 din Constitutia Romniei, administratia publica din unitatile administrativ teritorialese ntemeiaza pe principiul autonomiei si cel al descentralizarii serviciilorpublice. Aceste principii potfi regasite n activitatea n activitatea oricarei autoritati comunale, orasenesti si judetene, ct si n rapor-turile dintre autoritatile comunale sau orasenesti si cele judetene. Conform art. 1 din Legea 215/2001,administratia publica din unitatile administrativ teritoriale se ntemeiaza pe urmatoarele principii:

(a)1.2.3. Principiul autonomiei locale; Principiul descentralizarii serviciilor publice locale;

Principiul legalitatii;

Principiul consultarii cetatenilor n problemele locale de interes deosebit.

5

CAP I. COMUNICAREA

1.1. Defintii ale comunicarii

Este foarte evident faptul ca fara comunicare nu poate exista nici o societate, nuse poate forma si mentine structuri sociale. Omul de stiinta Paul Watzlawick a privit co-municare ca pe o conditio sine qua non a vietii omenesti si a ordinii sociale.

Este nevoie sa ntelegem, nainte de a trece la definirea conceptului de comunicare,semnificatia n sine a notiunii, astfel, comunicarea n sine poarta patru ntelesuri majore:

[1.] Comunicarea este vazuta ca o ntelegere att a mesajelor primite pe diferitecanale de comunicare, de la diferite mijloace de comunicare, ct si ca ntelegere ntredoua persoane, ntre o persoana si un grup sau ntre doua grupuri;Notiunea de comuni-care nseamna si comunitate, existenta grupurilor precum si a structurilor sociale pe careacestea le dezvolta.Notiunea de comunicare implementeaza la nivelul mentalului colec-tiv, automat, si notiunea de participare. Comunicarea este vazuta ca un proces, care,de altfel, implica participare din partea membrilor grupurilor, e un proces de transfer sicontratransfer informational, care nu poate exista n absenta membrilor acestora.Cel de-al patrulea nteles pe care l ofera comunicare este cel de organizare. Acceptiunea deorganizare se apropie foarte mult de definitia conceptului de relatii publice. Alaturi deorganizare se gaseste si conceptul de actiune, iar comunicare reprezinta liantul dintrecele doua concepte, deoarece datorita comunicarii este posibila att actiunea organizata,ct si organizarea actiunii.

O definitiesuficient de clara si accesibila ar fi urmatoarea: comunicarea reprezinta un schimb de informatii ntredoua sau mai multe persoane care utilizeaza un cod format din cuvinte, expresii si gesturi care ncearcasa faca mesajul transmis ct mai bine nteles de catre receptor; adica persoana careia i este adresat.

Comunicarea reprezinta elementul indispensabil pentruca o colectivitate umana sa-si asigure functionarea la un nivel optim, indiferent de natura si de marimeaei. Se poate spune asadar ca a comunica este sinonim cu a spune, a explica, a convinge sau a actiona.

n cele ce urmeaza voi mentiona cteva axiome ale comunicarii:

1.2.3.4. Ct traim este imposibil sa nu comunicam cu cei din jur;

6

Comunicarea se bazeaza att pe mijloace verbale ct si non verbale. Uneori mimica, gesturilecontrazic mesajul verbal;

Comunicarea este un fenomen continuu;

ntre persoanele care comunica exista intotdeauna diferente (de pozitie ierarhica sau statutsocial, pozitie economica, vrsta, pregatire, prestigiu etc.)

Omul a nteles ntotdeauna importanta comunicarii n ansamblul vietii so-ciale. Se poate spune ca nu exista viata sociala fara comunicare.

Comunicarea reprezinta un proces:

Dinamic- n sensul ca odata initiat evolueaza si se adapteaza la nevoile interlocutorilor;

Ireversibil- un mesaj odata conceput si transmis ramne n mintea celui care recepteaza, chiardaca prin feedback avem uneori posibilitatea sa-l comunicam.

n concluzie, la cele spuse pna acum, comunicarea este un proces care nuse poate exprima usor printr-o definitie. n esenta, comunicarea reprezinta proce-sul de transmisie de la o persoana pe care o numim emitator al unui mesaj printr-un canal de comunicare, unui primitor de informatii pe care l numim receptor.

1.2.Comunicarea intraorganizationala(interna)

n administratia publica, comunicarea se constituie ca una din problemele fundamentale (carepoate fi descrisa ca fiind total inadecvata, care duce la confuzii, pralelisme, suprapuneri, ori eforturirisipite); o comunicare ineficienta n interiorul structurilor administrative, duce de cele mai multe ori, lanemultumiri cu repercusiuni grave asupra imaginilor institutiilor n care acestia si desfasoara activitatea.

Peter Druker considera ca, indiferent de domeniul n care activeaza un manager, eficienta acestuiadepinde de capacitatea sa de comunicare. Modul de percepere a comunicarii influenteaza implicit viz-iunea asupra comunicarii interne. n situatia n care managerii se uzeaza de comunicare doar n scopulderularii unor activitati nseamna ca aceea organizatie este orientata doar spre latura productiei; n schimb,atunci cnd managerul foloseste o comunicare interna spre a pune bazele unor relatii cu angajatii, pentrua-i stimula si a-i implica n luarea deciziilor, ncurajnd munca n echipa, acesta da dovada de o abor-dare interactiva n relatiile cu resursele umane. ntr-o alta varianta, adoptarea de catre manager a uneicomunicari interne ndreptate spre construirea unor relatii cu angajatii, nseamna ca acesta aceepta ca an-gajatii au nevoi proprii, le asigura conditii de confort n cadrul organizatiei si i motiveaza. Modul n careangajatii sunt motivati si perceputi constituie o alta variabila a perspectivei asupra comunicarii interne.

Referindu-ne la motivatie, factorii motivanti pot fi explicati cu ajutorul faimoasei pi-ramide a lui Maslow. Acesta distinge cinci factori motivatori, bazati pe un model ierarhic:

7

Nevoi Exemple Realizabile prin:

5. Auto realizare Dezvoltare, Posibilitati decreativitate, progres dezvoltare si progres,

realizare profesionala,perfectionare, educatie

4. Stima si Respect, status, Activitate adecvata,recunostere mndrie, talent, functie, titlu, promova-

experienta re, salariu, privilegii3. Nevoi Solidaritate, contacte Cnd ai o slujba, tesociale interumane, relatii, simti legat de ceilalti,

prietenie, atentie, interes sociabilitate, contactcu colegii, sedinte cu

angajatii2. Siguranta si Stabilitate, ncredere Loc de munca stabil,certitudini armonie asigurari sociale, pensie

contract de munca1. Nevoi fizice Hrana, locuinta Salariu primit n

schimbul prestariiunei activitati

Maslow mentioneaza urmatoarele reguli:[a.] Cnd nevoile de la un anumit nivel sunt satisfacute, indivizii ncerca sa le satisfaca pe

cele situate la un nivel superior;Indivizii si pot satisface nevoile situate la un nivel superior doardupa satisfacerea celor de la nivel inferior.

n momentul n care angajatii se simt motivati sa-si desfasoare activi-tatea, sa lucreze n folosul organizatiei din care fac parte, sa coopereze cucolegii, calitatea produselor creste si imaginea institutiei se mbunatateste.

Aceste aspecte prezinta o importanta mare mai ales n momentul n care intervin schimbariinstitutionale, ca n momentul de fata, cnd societatea noastra trece nca printr-o perioada de tranzitie,etapa care se reflecta si n interiorul organizatiilor. Multi angajati resping schimbarea, din diversemotive, fie din teama ca si vor pierde siguranta zilei de mine sau chiar slujbele si colegii. Piramida luiMaslow subliniaza importanta unei sigurante si a unui serviciu stabil care sa furnizeze un venit sigur.

8

n management comunicarea nseamnaaproape totul, din moment ce de aceasta depinde ntelegere problemelor cu care se confrunta angajatiiunei institutii, trainicia relatiilor cu ceilalti, capacitatea liderului de a motiva angajatii si de a-i conduce.

Modul de comunicaredin interiorul organizatiei presupune o serie de rigori si responsabilitati deoarece organizatia se bazeazape niste obiective, structuri si reguli de colaborare bine definite. De aici apare si problema multor orga-nizatii care au atins pragul stagnarii deoarece echipa manageriala s-a bazat pe o circulatie buna a infor-matiei printre angajati fara a-si pune la punct o strategie de comunicare coerenta si specifica structurilorsi profilului organizatiei respective, lasnd procesul comunicarii la atitudinea naturala a derularii lui.

Comunicareaintraorganizationala prezinta cteva obiective fundamentale care ar necesita sa li se acorde o mai mareatentie, constientizate si introduse ntr-un plan de organizare. Voi aminti cteva din aceste obiective:

[1.] mbunatatirea productivitatii si eficientei muncii- accesul n mod satisfacatorla informatie creste motivatia angajatilor care si mbunatatesc performantele, lucru ce sereflecta n rezultatele generale ale organizatiei;Efectuarea unor schimbari importante- comu-nicarea contribuie la ndepartarea fricii de nou, de neprevazut, la diminuarea rezistentei laschimbare si la orientarea eforturilor celor implicati n directia si sensul schimbarii initiale;

Prevenirea si evitarea tensiunilor sociale n organizatie- lipsa, insuficienta sau inexactitateainformatiei produc relatii tensionate ntre angajati; dimpotriva, o informare suficienta sicorecta reduce stresul activitatii profesionale, ntretinnd o atmosfera deschisa, relaxata norganizatie; Identificarea si clarificarea pozitiei si rolului fiecarui angajat n organizatie-print-o comunicare adecvata, angajatii pot sa cunoasca ce se asteapta de la ei, de ex., fi-ind informati corect cu privire la criteriile dupa care vor fi evaluati si remunerati;Evitareaizolarii profesionale- deteriorarea climatului social poate conduce la izolarea unor angajatin cadrul oraganizatiei; o buna comunicare ndeparteaza barierele dintre indivizi sau cate-gorii profesionale;Obtinerea integrarii individului n grup si/sau n organizatie- comunicareacontribuie la crearea unei armonii generale prin implicarea angajatului n viata angajatuluisi intensificarea sentimentului de apartenenta la o comunitate socio-profesionala si al celuide contributie la effort comun. Dezvoltarea deprinderii de a comunica si de a descifra curapiditate si usurinta mesajele- circulatia intensa si corecta a informatiilor contribuie la n-deplinirea mai buna a atributiilor fiecarui angajat n vederea atingerii obiectivelor generaleale organizatiei.

1.3.Abordari ale comunicarii interneAsupra comunicarii interne se disting doua perspective fundamentale:

Abordarea instrumentala: comunicarea interna ca transportn jurul anului 1900 au aparut n Europa stiintele comunicarii, bazate fiind n momen-

tul respectiv pe stiintele naturale: comunicarea era considerata un fel de transport, emita-

9

torul transmite mesajul, acesta este transport la receptor, iar memoria acestuia retine mesajul.Astfel mesajul constituie un stimul pentru a schimba comportamentul receptorului n moduldorit de catre emitator. Asadar, din perspectiva acestei abordari, receptorul este cel careasteapta mesajele; se poate vorbi n mai multe aspecte despre un rationament cauzal.

Abordarea interactiva: comunicarea interna ca procesn secolul trecut, ncepnd cu anii 60 au fost dezvoltate n Europa si Statele

Unite noi concepte legate de comunicare. Fiind elaborata teoria utilittii si recom-pensei, conceptul de receptor activ a devenit din ce n ce mai important.Conform acestei teorii, efectul comunicarii trebuie raportat la nevoile receptorului, prin aceastadobndindu-se comunicarii titlul de activitate mult mai complexa, fata de simplul fapt deemisie si receptare de informatie. Procesul de comunicare este influentat de o serie de el-emente psihologice, socilogice si culturale care nu trebuie ignorate. Astfel a avut loc elab-orarea abordarii interactive de catre Gerbrer (1956). Acesta a acordat o importanta egalaatt emitatorului ct si receptorului si contextului n care se desfasoara procesul de comuni-care. Dupa cum afirmase Gruning (1992) comunicarea este bidirectionala; emiterea si receptareamesajelor se desfasoara intr-un context specific. n acest context cooperarea, ntelegerea re-ciproca si explicare-claritatea sunt foarte importante pentru a realiza o comunicare eficienta.

Aceasta perspectiva este legata de abordarea metateoretica a constructivismului prin care lumea esteperceputa ca o serie de procese n cadrul carora indivizii joaca un rol activ n elaborarea informatiilor.

n con-secinta, cunoasterea nu rezulta din descoperire, ci din interactiunea dintre cunoscator si cunoscut.

Conform acestei abordari, comunicarea interna poate fi definita ca reprezen-tnd: totalitatea proceselor de comunicare din interiorul unei organizatii; sau mai precis: comunicareainterna este un schimb continuu de mesaje ntre persoanele care fac parte din aceiasi organizatie.

Aceasta nseamna ca la nivel organizational se poatevorbi de existenta unor procese formale si informale, de diferite tipuri de informatii si un numar marede emitatori si receptori. Aceasta clasificare, de formal si informal, face parte din criteriul formalitatii.

Comunicarea formala se re-alizeaza respectnd structura organizationala reprezentata prin organigama ce presupune pozitionareaangajatilor pe nivele ierarhice diferite, fapt ce conditioneaza modul de transmitere a informatiilor.

Tot angajatii unei organizatii sunt implicati ntr-un proces de transmiteresau primire de informatii referitoare la activitatea lor, la locul de munca sau informatii private. Se re-marca diferite fluxuri de comunicare: verticale, paralele, diagonale. Initiativa comunicarii poate fi luatadintre urmatorii: conducatorii organizatiei, sefii de echipa, angajatii precum si personalul administrativ.

Pe lnga comunicarea formala, n cadrul organizatiei au loco serie de procese de comunicare informala, n cadrul careia este esntiala transparenta comunicationala.

10

Comunicarea informala se profileaza ca o solutie alternativa, dar mai ales complementaracelei formale, ntruct ea este foarte agreata de majoritatea angajatilor, bazndu-se pe una dintre nevoilefundamentale ce caracterizeaza fiinta umana si anume aceea de a se integra n mediul social, inclusiv celprofesional, prin dialog. Studiile au relevat ca o discutie informala ntr-o pauza de cafea dintre un sef sisubordonatii sai poate furniza mult mai multe informatii dect o serie nesfrsita de sedinte plictisitoaresau zeci, de cteva ore fiecare, n atmosfera carora oamenii ezita sa se exprime deschis si cu sinceritate.

Un alt criteriu de clasificare a comunicariieste criteriul complexitatii angajatilor comunicatori, n cadrul caruia se disting urmatoarele tipuri:

1.2.1.2.3.4.5.6.7. Comunicare intrapersonala(autoreflexia)

Acest proces de comunicare este caracteristic fiecarui individ n parte, permitnd persoaneisa dezvolte un dialog interior cu el nsusi, sau chiar cu voce tare, ajuta la clarificarea prob-lemelor, la stabilirea prioritatilor, sa ne cunoastem mai bine punctele slabe si punctele forte si safim constienti de ideile si intentiile noastre si mai ales de consecintele punerii lor n aplicare

Comunicare interpersonala

Se realizeaza ntre doua sau mai multe entitati, fiind influentata de o serie de factori.Este cel mai frecvent utilizata, cea mai spontana si cea mia esentiala n cadrul unei organiza-tii ghidndu-i existenta. Fiind vorba doar de doi indivizi, care iau parte n procesul de comu-nicare, acesta asigura discretie, intimitate si anonimat fata de informatiile expuse, stimulnd sidezvaluirea unor informatii ce pot fi benefice pentru rezolvarea anumitor probleme din organizatie.

Comunicarea individ-grup

Este de obicei unilaterala, individul avand rolul de emitator, iar grupul de recep-tor. Acest tip de comunicare este caracterizat printr-o transmitere a informatiilor ntr-un sin-gur sens, cum ar fi exemplul sefului ierarhic ce da anumite dispozitii subordonatilor, neper-mitnd sau neasteptnd nici un raspuns de confirmare sau de interpelare din partea grupului.

Comunicarea dintre doua grupuri

Se realizeaza cel mai adesea ntr-o maniera structurata, fiecare grup desemnndu-sicte un purtator de cuvnt cu rol de intermediere n dialog. Este tipica situatiilor careapar n mediul intraorganizational, ntre servicii sau departamente care au de reglat anumitediferende sau trebuie sa-si coreleze eforturile n vederea atingerii unor obiective comune.

Comunicarea interna acompaniaza, completeaza, permite punerea n practica a politiciiunei directii sau serviciu. Ea nu poate nsa sa o nlocuiasca, ea nu constituie solutia

11

ansamblului problemelor cu care se confrunta o organizatie publica. Comunicarea ex-ista pentru a raspunde la toate frustrarile si disfunctionalitatile aparute n administratia pub-lica. Un lucru este nsa sigur nu se poate conduce n mod eficient fara comunicare.

1.4.Elemente care influenteaza procesul de comunicare interna

Procesul de comunicare interna se constituie ca un proces complex de comuni-care, fiind influentat de o serie de elemente. naintea ntocmirii oricarui plan de co-municare este necesara o analiza atenta a acestor elemente. Acestea sunt urmatoarele:

Obiectivele organizatiei

Orice organizatie prezinta un set de obiective specifice:

Obiectivele n sine ale institutiei : se refera la locul, functia si contributia acesteia. O organizatiepoate avea scopul de a-si asigura continuitatea sau de a obtine profit

Obiective de marketing

Obiective de comunicare

Este foarte important ca aceste scopuri sa fie realiste, cuantificabile si consecvente

Strategia organizatiei

Pentru orice organizatie, o strategie pe termen scurt, mediu si lung este o chestiune esntiala. Uneori esteimplicita, dar organizatiile au din ce n ce mai multa nevoie de un plan strategic explicit.

Pentru a se formula strategia, este necesar sa fie definiteobiectivele, punctul de pornire si instrumentele necesare realizarii obiectivelor. Pentru a se dezvoltao strategie, este nevoie de intuitie, inspiratie, o buna cunoastere a scopurilor companiei si cercetare.

Strategia si comunicarea interna sunt n legatura una cu cealalta, din doua puncte devedere. n primul rnd, este nevoie de informatii referitoare la opiniile angajatilor si la punctele slabesi tari. Comunicarea interna poate ajuta la implementarea procesului. Este posibil sa fie demarat unproces de comunicare interactiv care sa i implice pe angajati n luarea deciziilor. n al doilea rnd,este foarte important ca angajatii sa fie informati n privinta rezultatelor procesului strategic. Comuni-carea interna poate sa constituie un suport att nainte, ct si dupa definirea strategiilor organizatiei.

Structura organizatiei

12

De structura organizatiei depinde n mare masura modul n care membrii unei organizatii comu-nica, acesta oferind un cadru pentru procesele care au loc n interiorul organizatiei, cadrul n carese realizeaza diviziunea muncii si coordonarea . Din punct de vedere structural, fiecare organizatieeste mpartita pe niste segmente functionale, iar comunicarea interna are rolul de a armoniza acestesegmente prin transferul de informatii si stimularea implicarii n activitatea globala a organizatiei.

Cultura organizatiei:

Cultura unei organizatii se compune din valorile si normele comune pe care membrii aces-teia le mpartasesc, care la rndul lor, au o influenta asupra compartimentului angajatilor ncadrul organizatiei, modul n care acestia muncesc si comunica unii cu altii, respectul pe caresi-l manifesta, daca exista, sau si urmaresc doar propriile interese, relatia dintre sefi si sub-ordonati, relatie care poate fi bazata sau nu pe ncredere, contacte, transparenta, simbolurilesi ritualurile organizatiei. Toti membrii laolalta si modul lor de a raspunde la interactiuneacu acessti factori determina cultura unei organizatii si creaza un climat specific. Existenta ncadrul organizatiei a unui departament de comunicare interna poate influenta acest climat.

Stilul managerial al organizatiei

Consider ca se ntelege de la sine importanta pe care o manifesta modul n care estecondusa o institutie care se reflecta implicit si asupra culturii organizationale a institutiei man-ifestnd influenta n acelasi timp si asupra modului de comunicare cu angajatii. nsa, nu deputine ori se poate observa inconstienta pe care acestia o fata de importanta modului n careei si desfasoara functia de conducere. Angajatii, la rndul lor, sunt obisnuiti cu un anu-mit stil managerial, nefiind, de cele mai multe ori, obisnuiti sa-si asume responsabilitati.

n concluzie la cele spuse pna acum, un management poate fi numit efi-cient atunci cnd liderii si adapteaza activitatile la situatie si la nevoile anga-jatilor. n general un manager are trei sarcini importante n cadrul unei organizatii:

Management: planificare, control;

Conducere: influentare, instruire

Inspiratie: sa dea dovada de perspicacitate, sa strneasca entuziasmul angajatilor, sa ofereun bun exemplu. Toate aceste trei caracteristici sunt esentiale pentru un manager modern,orientat catre viitor.

13

CAP II. COMPORTAMENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZATIONAL

2.1. Definirea comportamentului organizational

Comportamentul organizational implica o abordare a oamenilor pornindu-se tot de la cer-inttele prioritare ale organizatiei care prescrie tipuri de activitati obligatorii; n raport cu aces-tea oamenii au un spatiu foarte redus la initiativa. Scopul principal al comportamentului or-ganizational este sa descrie relatiile dintre doua sau mai multe variabile comportamentale.

Domeniul de interes al comportamentului organizational iden-tifica trei nivele de analiza: individul, grupul, organizatia.

Atentia este concentrata asupra analizei la nivel organizational, privind compor-tamentul n raport cu ceea ce organizatia pretinde de la indivizi si grupuri pentru caaceasta sa-si poata ndeplini scopurile sale. Comportamentul organizational reprezintastudiul comportamentului uman, atitudinilor si perfomantelor in cadrul organizational .

Ca o definitie putem spune ca: comportamentul organizational este ansamblul comportamentelorrealizate de membrii unei organizatii in calitatea lor de membrii ai acesteia n raport cu pozitia (statutul)si rolurile lor in organizatie, in conformitate cu cerintele (normele) de functionare ale organizatiei .

Cu alte cuvinte, nu toate comportamentele unui individ in cadrul oranizatiei pot fi con-siderate drept comportamente organizationale, ci doar acelea cerute formal ( prin normele, val-orile, programele oficiale ) membrilor sai n raport cu statutul si rolul n structura organiza-tiei. Deci, elementul central al comportamentului organizational se refera la valorile, normele,regulile, principiile, imaginile promovate de organizatie si care determina (prin obligatii oficialea caror ncalcare atrage sanctiuni) actele indivizilor n calitatea lor de membrii ai organizatiei..

14

2.2 Groupthink sau pericolul conformitatii

Irvings Janis (1972) numeste groupthink fenomenul care, odata dezvoltat n grup, altereaza desfasurareaprocesului de decizie, mpiedicnd grupul sa beneficieze de contributiile gndirii autonome a membrilorsai.

Cnd grupurile devin prea coezive si cer prea multa conformitate, ele dezvolta paternuri decomportament care submineaza luarea unei decizii corecte. Mentinerea unei atmosfere placute n grupajunge mai importanta dect calitatea deciziei. Janis enumera urmatoarele simptome ale groupthink:

[1.] Iluzia de invulnerabilitate, cu consecinta asumarii unor riscuri externe;Eforturilecolective de rationalizare, cu scopul de a minimaliza avertismentele care ar putea con-duce membrii grupului la reconsiderarea prezumptiilor care au fundamentat o decizie;O convingere lipsita de orice ndoiala privind moralitatea grupului, care-i determina pemembrii grupului sa ignore consecintele deciziilor lor;Perceptia stereotipa a rivalilor siinamicilor, considerati prea rai, pentru a justifica ncercari de negociere si prea slabi sistupizi, ca sa poata constitui un pericol;Presiune directa impotriva oricarui membru careexprima argumente contrarii stereotipiilor, iluziilor sau argumentelor grupului, care con-sidera acest comportament ca neloialitate;Autocenzurarea oricaror devieri de la consensulgrupului, minimalizarea oricaror ndoieli si contraargumente personale;Iluzia mpartasitaa unanimitatii judecatilor conforme punctului de vedere majoritar, provenita, partial, dinautocenzurarea deviantelor si, partial, din interpretarea tacerii drept consimtamnt;Emer-genta cenzorilor autonumiti-persoane care protejeaza grupul de informatia adversa, carear putea zdruncina convingerea membrilor privind eficienta si moralitatea deciziilor lor.

Grupurile care cer prea multa conformitate au mai putine sanse sa examineze sistematic riscurilecursurilor de actiune propuse. Au la fel de putine sanse sa prelucreze cu grija datele negative,contraargumentele. Chiar n fata esecului, este putin probabil sa acorde atentie altor alternative,prefernd rationalizarea esecului si persistenta n vechile optiuni.

2.3. Managementul institutiei publice

1.2.3.4.5.6.7.8. Originele abordarii manageriale

n functie de perioda istorica, termenul managerial a primit o serie de conotatii. O constatare doveditaasupra originii abordarii manageriale, n studiul si conducerea administratiei publice se regaseste n

15

eseuul, ajuns foarte cunoscut pna astazi, al lui Woodrow Wilson, publicat n 1987 n Political ScienceQuaterly Rewiew si intitulat The study of administration considerat de multi prin contributia teoreticaproprie a administratiei publice, nteleasa ca disciplina.

Managementul nseamna mult mai mult dect activitatea de utilizare a unui ansamblu de tehnici caretrebuie utilizate n scopul asigurarii eficientei. El trebuie vazut la un nivel mult mai ridicat, deinterpretare si formare a scenariilor economice, sociale si politice.

Administratia publica trece nca printr-o criza majora, care este determinata n mare masura deneadecvarea la acest tip de organizatii amintite mai sus, ntr-un mediu aflat n schimbare. O realizareconcreta a luarii deciziilor de catre mangeri, de programare, planificare, un control si o revizuire arezultatelor, numirile dar si destituirile functionarilor publici nu poate fi ndeplinita fara integrarea ntotalitate a acestora ntr-un ntr-un sistem managerial.

Difuzarea unui cadru de valori si concepte noi, n comparatie cu cele traditionale, este prima sfidare pecare managementul public trebuie sa o nfrunte. Daca acest lucru nu este realizat, nici o tehnica, orictde testata ar fi ea, nu va avea garantia unei gestiuni economice.

Stiinta manageriala si profilul managerului

Deorece ne aflam nca ntr-o perioda de tranzitie spre economia de piata, un rol fundamental n cadrulunei institutii publice l ocupa managerul acesteia care trebuie sa asigure un proces transversal deghidare a activitatilor pe mai multe planuri. Acesta trebuie sa-si reorienteze activitatea prin modificareacontinutului, metodelor si mijloacelor de actiune.Aceasta reorientare necesita o pregatire teoretica temeinica dar si o sumedenie de cunostinte practice.Aceste cunostinte ofera posibilitatea managerului de a-si consolida o documentatie de specialitate, sa-sicontureze standardele privind performantele, conduita si criteriile etice.

Activitatea managerului presupune o vocatie n vederea careia trebuie acumulate cunostinte. Suntnecesare aptitudini si atitudini ce urmeaza a fi folosite pentru a organiza, conduce, ndruma activitateasalariatilor insitutiei publice.

nsa managementul institutiei nu nseamna numai activitatea managerului de a conduce si calitatileacestuia de a fi un bun manager, acesta implica si relatia cu subordonatii si calitatile acestora, deoarece,la fel cum managerul poate influenta angajatii n activitatile pe care le ntreprind, la fel si angajatii potinfluenta stilul de conducere al managerului. Managementul a ajuns pna azi sa prinda un contur precis,iar stiinta si arta manageriala sunt susceptibile de a fi nvatate.

16

Munca managerului se exercita pe baza unor principii si cerinte care pot fi controlate, ndrumate si chiarmasurate. Aceasta activitate are particularitati distincte care pot fi nsusite, formate, urmarite sianalizate.

Calitatile unui manager eficient

Calitatile unui bun manager tin att de latura subiectiva, referitoare la cunostintele manageriale pe careacesta le poseda, la deprinderile, continutul activitatii, caracterul, priceperea n activitatea manageriala,care poate fi asociata cu personalitatea lui, precum si abilitatea lui de lucra cu factorul uman vin sa-icompleteze activitatile. n opinia specialistilor, principalele trasaturi ale personalitatii unui lider eficient:

Inteligenta peste medie, dar nu de nivel genial. Cele mai multe studii cochid ca un lider artrebui, n mod ideal, sa fie mai inteligent dect subordonatii sai, nsa si o diferenta prea mareeste de obicei contraproductiva;

Initiativa, deci capacitatea de a ntrprinde actiunile necesare atunci cnd este nevoie;

ncrederea n sine, credinta ca fac bine ceea ce fac. ncrederea n sine nu trebuie sa fie preainsistenta deoarece poate cauza conflicte sau lipsa de credibilitate;

Vederea din elicopter. Este vorba de abilitatea liderului de a se ridica deasupra situatiei sia o analiza n contextul ei.

Prezenta inteligentei este incontestabil necesara si evidenta, pentru ca aceasta permite managerului sadescifreze situatiile complexe, sa le patrunda sensul, adica realizarea.

Inteligenta ii permite sa determine esentialul si prin determinarea acestuia gaseste cu usurinta solutiipentru rezolvarea situatiilor, fenomenelor manageriale, a evenimentelor din viata institutiei publice.

Logica constituie de asemenea o calitate pe care un manager eficient ar trebui sa o detina, deoarece,posesia acesteia l ajuta pe manager sa gaseasca metodele cele mai adecvate de lucru n obtinereacunstintelor pentru informatii sigure. Gndirea se manifesta ca activitate de cunoastere a realitatiiinstitutiei n forma unor operatii personale, o mai mare importanta manifestnd analiza si sinteza. Primadintre ele se poate traduce n capacitatea managerului de a descompune o anumita situatie sau fenomenperceput nemijlocit, de a desprinde si identifica elementele lui componente si de a delimita nsusirieesentiale si cele neesentiale. Prin etapa de sinteza, managerul are datoria de a realiza mbinarea sireintegrarea ntr-un tablou general al elementelor rezultate din aceasta operatie.

17

E necesara existenta mbinarii celor doua componente, analiza si sinteza, pentru a se asigura eficienta,care releva si cunoasterea managerului a unei situatii noi.

Un alt aspect important l reprezinta capacitatea de a obtine eficacitate n munca depusa n conducere,care ntruchipeaza o alta capacitate esentiala referindu-se la posibilitatea de a mobiliza, capacitatea amanifsta respect, si implicit de a obtine acest respect la rndu-i, precum si deprinderea de a lua decizii side a organiza transpunerea lor n fapte.

Stiluri de conducere

Att n activitatea practica, ct si n abordarea teoretica de conducere si organizarea, este acceptat faptulca stilul de conducere influenteaza rezultatele activitatii de conducere. Exista numeroase abordari nliteratura de specialitate referitoare la stilul de conducere, unele axndu-se pe aspectelecomportamentale, altele pe structurile de baza ale personalitatii omului, nsa, ntr-o abordarea la un modmai general stilul este de fapt felul de a fi, de a se comporta si de a actiona al unei persoane, constituiindvariabilele de baza ale personalitatii fiecarei persoane. nsa, trecut prin sita managementului, stiluleste modul personal, specific de a gndi, de a se comporta si de a actiona al mangerului n procesulconducerii.

n anul 1938, Kurt Lewin a identificat n urma unui studiu, urmatoarele trei stiluri de conducere:

Autocratic- situatie n care decide doar liderul decide ce trebuie sa faca si cum sa faca;

Democratic- ipostaza n care deciziile sunt luate, prin participarea la discutii si ai altor mem-brii ai organizatiei, dupa finalizarea discutiilor;

Laissez faire- caz n care memrii grupului lucreaza autonom, iar liderul tinde sa fie confundatcu un simplu membru al grupului.

n concluzie la studiul efectuat, Lewin a conchis ca un stil de conducere autocratic asiguraproductivitatea la un nivel foarte nalt, nsa poate crea situatii conflictuale ntre membrii grupului sau lainsatisfactia acestora si chiar la rezultate negative n munca: delasare, un randament scazut sau chiarparasirea institutiei. Stilul de conducere democratic este mai popular si mai consecvent din punct devedere al productivitatii; managerul manifesta o mai mare ncredere n subordonati, accepta propuneride la acestia; este stimulata si apreciata capacitatea creativa a acestora. Stilul laissez-faire s-a dovedit afi unul slab din toate punctele de vedere, deorece implica neparticiparea managerului la activitate,grupul fiind lasat sa se organizeze singur, acestea aducnd odata cu ele instalarea dezordinii si a anrhiei.

Cel care a continuat teoria lui Lewin este Likert, care a reliefat (1961) patru stiluri de conducere:

18

Sistemul 1- exploatator-autoritar-acesta implica un control strict ce se exercita de la vrf;

Sistemul 2- binevoitor-autoritar- care implica o conducere paternalista de la vrf;

Sistemul 3- autoritar-consultativ-conducatorul decide, dar numai dupa ce se consulta cu grupul sau delucru;

Sistemul 4-care este pur si simplu sistemul patru, presupune o strnsa legatura ntre conducator sicolaboratori sai n luarea deciziilor

STUDIU DE CAZProcesul de comunicare n interiorul Primariei

Municipiului Cluj-Napoca

n ce masura eficient?-

[1.] Introducere

Pocesul de descentralizare nceput n 1990 n Romnia continua prin trecereade la administratia centrala catre administratia locala ct mai multe servicii publice.

Toate administratiile locale trec deci, la rndul lor printr-un procescomplex de redefinire si de reconsiderare a structurii lor, redefinire care implica si o schimbare profundaa modului de comunicare n interiorul institutiilor publice, deoarece, de gradul de eficienta si eficacitate alacestuia depinde n mare masura calitatea serviciilor oferite. Daca ne raportam la modul general, este se-sizabila importanta comunicarii, deoarece, aceasta reprezinta elementul indispensabil pentru functionareaoptima a oricarei colectivitati umane, indiferent de natura si marimea ei. Schimbul coninuu de mesajegenereaza unitatea de vederi si de actiune, prin armonizarea cunostintelor privind scopurile, caile si mi-jloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativa a grupurilorsub aspect afectiv (emotional, sentimental) si motivational (opinii, interese, convingeri, atitudini).

Se poate spune deci, ca a comunica este sinonim cu a spune, a explica, a convinge sau a actiona.Pe lnga argumentul furnizat de caracterul natural al comunicarii, care sta la baza tendintei firesti

a oamenilor de a se integra social n mediile pe care le frecventeaza, apare, mai presus de toate, argumen-tul frecventei foarte mari a utilizarii comunicarii n activitatea profesionala, studii efectuate in acest sens

19

atestnd acest lucru. Astfel ca, studii efectuate n Europa dar si n Statele Unite arata ca aproape 90% dinactivitatile corespunzatoare sarcinilor de serviciu ale angajatilor presupun cautarea si obtinerea de infor-matii si ca marea majoritate a angajatilor cu functii de conducere si petrec ntre 80 si 90% din timpul delucru comunicnd cu membrii organizatiei din care fac parte dar si cu elementele exterioare acesteia (furni-zori, clientela, concurenta, colaboratori etc.) asa cum ne arata Lakhdar Sekiou si colegii sai n lucrareaGestion des Ressources humaines (Ahunstic; Paris; Bruxelles: Les Editions 4L; De Boeck, 1998).

Avndn vedere ca lucrarea de fata se ocupa de procesul de comunicare ce are loc la nivelul institutiei PrimarieiMunicipiului Cluj-Napoca, la factorii care influenteaza acest proces si la modul n care se reflecta aceastainfluenta, studiul de fata se vrea o analiza asupra acestor factori si determinarea gradului de eficienta acomunicarii din cadrul instiutiei. De asemenea, studiul mai urmareste sa stabileasca modul n care acesteprocese au fost mbunatatite n institutie dupa trecere la procesul descentralizarii n Romnia, respectivdupa anii 90 si necesitate introducerii unor noi metode de eficientizare a comunicarii n cadrul institutiei.

n acest sens, n derularea studiului am pornit de la urmatoarele ipoteze:[1.] Cu ct angajatii sunt mai vechi n institutie cu att considera comunicare

mai eficienta;Gestionarea ineficienta a timpului influenteaza negativ procesul decomunicare; Atributiile si sarcinile clar definite, ce revin angajatului n cadrulinstitutiei, conduc la o comunicare eficienta; Stilul de conducere al manageru-lui n aceasta institutie este eficient ceea ce conduce la o comunicare eficienta ninstitutie.

2. Interpretarea datelor2.1. Metoda folosita

n efectuarea analizei propuse am folosit ca simetoda de culegere a informatiei ancheta sociologica, aceasta prezentnd o mai mare relevanta, n opiniamea, pentru cazul de fata, pornind de la nsasi sorgintea anchetei socilogice, si anume din particularitateape care unele din obiecetele materiale de cercetare (oamenii) o au, aceea de a permite un schimbde informatii dintre cercetator si obiect prin intermediul limbajului. Utilizarea anchetei mi-a deschis operspectiva mai larga a cunosterii ndeaproape a problemei supuse cercetarii, si anume cea a comunicarii.

M-am folosit n cazul de fata de variantaanchetei indirecte prin nmnarea chestionarului n mod individual fiecarui subiect chestionat lasndu-Iposibilitatea de raspuns pentru un interval de 24 de ore, revenind n ziua urmatoare pentru strngerea lor.Metoda de analiza folosita se bazeaza pe abordarea cantitativ-cantitativa, deoarece se urmareste masurareaintesitatii manifestarilor angajatilor prin raportarea la obiectul care conteaza n analiza, comunicarea.

2.2. Structura chestionarului

20

Chestionarul debuteaza cu un pasaj introductiv care are rolul de a pune n tema subiec-tul chestionat asupra problemei pe care este structurat chestionarul si oferirea unei imag-ini de ansamblu asupra continutului acestuia. Mai ofera date despre persoana care a apli-cat chestionarul, asigurnd n final certitudinea confidentialitatii datelor oferite. Prin acestpasaj se ncerca si motivarea oferirii ntr-un mod ct mai sincer si veridic din partea an-gajatilor a opiniilor asupra temei dezbatute care sa ofere relevanta cercetarii ntreprinse.

Chestionarul se ncheie cu o sintagma care are rolul de a da satis-factia respondentului asigurndu-i importanta contributiei la aceasta analiza.

Chestionarul are n structura sa 17 ntrebari care inglobeaza n continutul lor datele nece-sare pentru o verificare ct mai buna a ipotezelor pe care se fundamenteaza aceasta cercetare.

Esantionul este format din 40 de angajati din cadrul Primariei Municipiului Cluj-Napoca, selectati din fiecare departament ce compune structura acestei institutii n in-tentia de a obtine o diversitate a datelor care sa ofere n final ndeplinirea scopu-lui urmarit, stabilirea gradului de eficienta a comunicarii din aceasta institutie.

Primele cinci ntrebari din cadrul chestionarului sunt ntrebari factualecare ofera informatii asupra vrstei respondentului, sexul, nivelul studiilor, functiape care o detine n institutie, precum si vechimea n institutie a acestuia.

Variabila vrsta si gaseste importanta n faptul ca diferite etape ale vietii sunt mai usor adapt-abile cerintelor noi, deci mai adaptabile la schimbare, facnd referire n cazul de fata la schimbarile careau intervenit n procesul comunicarii, desfasurat n cadrul institutiei, prin necesitatea adaptarii la noilecerinte impuse odata cu nceputul procesului de descentralizare care a adus inevitabil aceste schimbari.

Variabila nivelul studiilor este necesara pentru a putea fi studiat orizontul de cunost-inte stiintifice si de specializare n jurul caruia se orienteaza activitatile operationale.

Variabila functia detinuta n institutie subliniaza gradul de responsabilitate al respondentului ncadrul institutiei si modul cum interactioneaza cu factorii de mediu conform pozitiei pe care o detine.

Variabila vechimea n institutie ne ajuta la determinarea gradului de percepere a procesului decomunicare prin raportarea la numarul de ani pe care l are fiecare angajat n cadrul institutiei.

Urmatoarea ntrebare, 6,este o ntrebare factuala de opinie nchisa scalata si ne oferainformatii asupra gradului de mbunatatire a procesului de comunicare n institutie, princorelare cu ntrebarea 5 venind sa verifice prima ipoteza din cadrul cercetarii, cu ctangajatii sunt mai vechi n institutie cu att considera comunicarea mai eficienta.

ntrebarea 7 este tot o ntrebare factuala de opinie nsa semideschisa nescalata, lasndposibilitatea respondentului sa-si exprime acordul sau dezacordul n legatura cu afirmatiile ex-puse; aceasta, prin raportare la variabilele vrsta si sex ne ajuta n verificare ipotezei 2,si anume, gestionarea ineficienta a timpului influenteaza negativ procesul de comunicare.

n continuarea chestionarului, ntrebarile 8 si 9 sunt niste ntrebari de opinie n-chise scalate si se refera la gradul n care angajatul ntelege obiectivele institutiei si gradul

21

claritatii sale asupra atributiilor ce-i revin lui personal conform fisei postului . Aces-tea vin sa verifice ipoteza 3 conform careia atributiile si sarcinile clar definite ce revinangajatului n cadrul organizatiei conduc la o comunicare eficienta n institutie.

ntrebarea 9 este o ntrebare filtru care orienteaza respondentul spre urmatoarea ntrebare lacare trebuie sa raspunda, aceasta ntrebare pune n evidenta categoria de persoane care vor raspundela ntrebarea 10. Urmatoarea ntrebare, 11, este o ntrebare factuala de opinie semideschisa nesca-lata, care, mpreuna cu urmatoarele ntrebari contribuie la verificarea ipotezei 4, stilul de conducere almanagerului n aceasta institutie este eficient ceea ce conduce la o comunicare eficienta n institutie.

ntrebarea 12 este o ntrebare factuala nchisa scalata si ncearca sa depisteze gradulde temporalitate n legatura cu discutarea punctelor de vedere diferite ale angajatilor ncadrul organizatiei si rezolvarea lor prin solutii acceptate si ntelese de toti membrii.

Urmatoarele ntrebari, 13 si 14, se constituie ca niste ntrebari factuale de opiniesemideschise si contribuie la demonstrarea validitatii sau invaliditatii ipotezei 4 amintita maisus. Penultimele doua ntrebari sunt ntrebari factuale de opinie nchise scalate si se referala natura relatiilor dintre angajati, n cadrul aceluiasi birou, respectiv din alte birouri.

Chestionarul se ncheie cu o ntrebare semideschisa factuala de opinie nescalatacare ofera respondentului, pe baza opiniilor exprimate pe parcursul chestionarului, posi-bilitatea oferirii ctorva metode de eficientizare a comunicarii n cadrul institutiei.

2.3. Interpretarea rezultatelorPrima constatare, facuta chiar nainte de aplicarea chestionarului, a fost, faptul ca, dupa attia ani

cti s-au scurs de cnd s-a trecut la un proces de descentralizare n cadrul administratiei publice, angajatiidin aceasta institutie nu sunt nca cum ar trebui sa fie, adica niste persoane deschise. Majoritatea anga-jatilor abordati, prinsi n avalansa obisnuita a rezolvarii sarcinilor de serviciu, nglodati n zeci de foi,totusi ntr-o maniera oarecum ordonata, sau n fata calculatorului, au privit cu stngacie solicitarea pe carele-am adresat-o, manifestnd retinere, poate din plictiseala sau poate din cauza mecanismului robotizatn care au intrat, ntmpinndu-ma cu fraze de genul: n-am timp sau vino n alta zi, acuma nu pot.

Constienta fiind ca trebuie sa ii abordez ntr-un mod care sa-mi permita mai usor acce-sul la informatia pe care numai ei mi-o puteau oferi, n acele momente am stat si m-am gnditdaca asta o sa devin si eu, sau daca ii ceea ce mi doresc facnd parte dintr-o astfel de organiza-tie. Raspunsul care mi-a venit n cap dupa terminarea aplicarii chestionarelor nu era unul foartenchegat, de fapt nu era un raspuns, pentru ca la ntrebarile expuse mai sus i-au urmat o alta degenul: Sau ii posibil sa fac parte din generatia care va putea contribui la acest proces de schim-bare din cadrul unei institutii publice de acest gen, chiar cu un aport foarte mic din partea mea?

nsa, un raspuns mai sigur la aceasta ntrebare va veni cu siguranta mai ncolo, si sper

22

sa fie unul afirmativ, pentru ca daca noi oamenii suntem cei care vorbim de schimbare pe toateplanurile si n toate domeniile nseamna ca numai noi vom fi cei care o vom putea nfaptui.

[1.] Prima variabila din structura chestionarului o constituie sexul.

Conform acesteia, pe baza esantionului ales, se releva faptul ca procentajul feminin este de 62,5%,n paralel cu procentajul masculin care este doar de 37,5%. Se poate observa diferenta mare din-tre cele doua componente, cea feminina fiind n proportie aproape dubla fata de cea masculina.

1. Sexul dumneavoastra este:

Sexul masculin feminin

Nr. persoane 15 25

Procente 37.50 62.50

23

[1.] ntrebarea referitoare la categoria de vrsta n care se ncadreaza angajatul releva faptulca, n structura institutiei, categoria de vrsta predominanta este cea cuprinsa ntre 31 si 40 de ani,reprezentnd 47,5% din esantionul ales de 40 de angajati, iar ntre 20 si 30 de ani angajatii reprezinta30%. Se poate spune, conform acestui rezultat, ca se observa, tendinta de introducere a personaluluitnar n cadrul institutiei ceea ce nu poate fi dect un lucru mbucurator, administratia ncearca nacest sens ncadrarea personalului tnar n cadrul institutiei, strict necesar n aceasta perioada, ncare tindem spre alinierea la standarde europene, tendinta care nu-si poate atinge scopul dect princonstientizarea autoritatilor a acestui fapt, inclusiv la nivel local, pentru ca daca ne dorim asa multschimbarea, pe toate planurile n interiorul structurilor administrative, procesele de schimbare fiindceva esntial n aceasta perioada, n orice organizatie publica, si nu numai; n cadrul planificariischimbarii trebuie inclusa si schimbarea mentalitatilor care, nu poate avea loc, dect prin integrareaacestui capital tnar, bine pregatit, sigur pe el, care sa-si impuna punctele de vedere si care sa-sidoreasca cu adevarat. Acest capital tnar, odata integrat n structura, trebuie sa actioneze n acelasi

24

timp ntr-un mod subtil, n sensul ca, renuntarea totala la nvatare din experienta colegilor mai vechipe functie nu constituie un avantaj, deoarece, asimilnd aceasta experienta si adaptnd-o n noulcontext trecnd-o prin sita cunostintelor acumulate ar duce la rezultate favorabile.

Mergnd mai departe, spre categoria de angajati ntre 41 si 50 de ani, se poate spune,conform rezultatelor, ca acestia se regasesc ntr-o proportie de 17,5%, iar angajatii peste 50de ani nsumeaza 15% din totalul esantionului. Din nou revin la precizarea facuta ante-rior, deoarece, si n acest caz, se poate observa o scadere a personalului apropiat de vrstade 50 de ani si peste 50 de ani, rezultat care vine sa sustina cele mentionate mai sus.

2. Care este categoria de vrsta n care va ncadrati?

Varsta 20-30 ani 31-40 ani 41-50 ani peste 50 ani

Nr. persoane 8 19 7 6

Procente 20.00 47.50 17.50 15.00

25

[1.] Nivelul studiilor, adica nivelul de instruire a angajatilor, este o variabila,

care-si justifica pozitia, n sensul ca, prezenta n structura chestionarului este necesara pentru deter-minarea si, n acelasi timp, studierea orizontului de cunostinte stiintifice si de specializare n jurulcaruia se orienteaza activitatile operationale. Conform datelor rezultate, n aceasta privinta se ob-serva o crestere considerabila a numarului de angajati cu studii superioare, astfel ca, cei cu studiiuniversitare de lunga durata reprezinta 50%, iar cei cu studii post universitare 37,5%. n paralelcu acestia, angajatii cu studii universitare de scurta durata, se regasesc ntr-o proportie de 12,5%.

Se poate afirma, ca la un asemenea procentaj, angajatii manifesta o stare de pregatire core-spunzatoare, nsa procesul de perfectionare si pregatire profesionala trebuie sa continue n aceasta di-rectie, instruirea reprezentnd una din componentele importante care stau la baza unei comunicari efi-ciente n institutie. n momentul n care angajatii se vor afla ntr-o pozitie de echilibru, din punctulde vedere al nivelului de pregatire, va avea loc o mbunatatire considerabila a comunicarii n cadrulinstitutiei, deoarece prin echilibrarea nivelului de cunostinte se nlatura o bariera din calea comu-nicarii, angajatii simtind ca sunt pe aceiasi lungime de unda. O eficienta a comunicarii nu poate

26

sa duca dect la eficienta membrilor sai, deci la eficienta organizatiei n ntregul ei. Probabil casunteti de acord cu mine ca este greu sa construiesti o echipa perfecta, atta timp ct noi oameniisuntem prin natura noastra niste imperfecte. n orice organizatie, orict de bine ar fi condusa, nusunt respectate toate conditiile favorabile succesului, pot sa apara persoane cu tot felul de manifestarice duc la aparitia dificultatilor, nsa prin minimizarea efectelor datorate imperfectiunii se poate con-strui un grup ct mai eficient. Daca nici un om nu poate fi perfect, nimeni nu ne poate contraz-ice ca oamenii nu sunt perfectibili, iar cea mai eficace metoda n perfectionare este instruirea.

3. Nivelul studiilor dumneavoastra este:

Nivel de studiiUniversitar descurta durata

(colegiu)

Universitar delunga durata(facultate)

Postuniversitar(masterat, doctorat)

Nr persoane 5 20 15

Procente 12.50 50.00 37.50

27

[1.] n cadrul esantionului ales, doar un procentaj de 10% din cei chestionati detineau o functie deconducere, restul de 90% fiind aflati n postura de executant. Dintre cei 10% care detin o functie deconducere, adica n numar de 4, doi dintre ei aveau o vechime n munca ntre 1 si 5 ani, iar ceilalti dointre 6 si 10 ani. Postarea ntr-o pozitie de conducere a acestora nu poate sa fie dect un lucru demnde apreciat, deoarece si aceasta variabila si rezultatele ei se poate introduce ca si componenta debaza n derularea procesului de schimbare care are loc n cadrul institutiei publice si constituie un paspromitator. Trebuie facuta precizarea ca, n structura birocratica existenta n cadrul oricarei institutiipublice, este suficient un conducator pentru un departament (n care numarul de angajati poate varia,dar oricum este considerabil mare), fapt care se poate desprinde din numarul mic de angajati postatintr-o functie de conducere rezultat n urma cercetarii, nsa aceasta stare de fapt poate constitui undezavantaj n calea dezvoltarii unei comunicari eficiente. Spun asta, deoarece, conform studiilorntreprinse de teoreticieni ai managementului clasic acestia au ajuns la concluzia ca nu este benefica

28

pentru organizatie subordonarea unui numar mare de angajati unui singur conducator. Acestia ausugerat cifre ntre 3 si 6 persoane ca fiind necesarul suficient subordonarii unui conducator. Sa fieoare necesara schimbarea structurii institutiilor ntr-o structura organica care cunoaste o dezvoltaretot mai mare si este caracterizata ca fiind flexibila si eficienta? Sunt de parere ca aceasta chestiunenecesita o analiza detaliata pentru a-i fi studiate avantajele si dezavantajele ancorate n sistemulnostru administrativ existent n prezent.

4. n cadrul acestei institutii dumneavoastra detineti o functie de:

Functie Conducere Executie

Nr persoane 4 36

Procente 10.00 90.00

29

[1.] Variabila de vechime n institutie prezinta urmatoarele rezultate: ntre 1 si 5 ani se numara14 angajati, reprezentnd 35% din totalul angajatilor chestionati, ntre 6 si 10 ani procentul este de47,5%, ntre 11 si 20 de ani se ntruneste un procent de 15%, iar peste 20 de ani de doar 2,5%.

5. Vechimea dumneavoastra n aceasta institutie este de:

Vechime ntre 1 - 5ani

ntre 6 - 10ani

ntre 11 -20 ani Peste 20 ani

Nr persoane 14 19 6 1

30

Procente 35.00 47.50 15 2.5

[1.] Procesul de comunicare are un rol foarte important n munca de zi cu zi a unei organizatii.Fara comunicare, nu numai ca nu pot fi facuti primii pasi catre cooperarea umana, dar este imposibilsa vorbim despre problemele organizationale fara a ne referi la comunicare, sau cel putin s-o luampe aceasta drept garant.

n cadrul institutiei unde s-a derulat aceasta cercetare, 27,5% din cei chestionati confirma faptul caprocesele de comunicare au fost mult mbunatatite, nsa un procentaj mult mai mare se ntruneste n cadrulcelor care considera ca au fost putin mbunatatite, si anume de 40%; cei care au afirmat ca procesele decomunicare nu au fost deloc mbunatatite au atins un procent de 17,5% si doar 15% din cei chestion-ati sustin ca se afla n stadiul implementarii unei strategii de comunicare. Acest fapt atesta o destul de

31

mare neinformare, care aduce un punct n minus eficientei comunicarii. Necesitatea planificarii comu-nicarii este ceva esential, si pentru acest pas de implementare a unei strategii de comunicare s-a realizat oparticica pentru eficientizarea pe viitor a comunicarii institutionale. Totusi, nu pot sa nu existe si contraar-gumente. Elaborarea unei strategii si implementarea ei nu constituie neaparat atingerea scopului propus.Este nevoie si de o foarte buna informare, de constientizarea necesitatii ei si de vointa angajatilor, iar pro-centajul de 15% obtinut pentru aceasta chestiune nu atesta existenta unei bune comunicari n acest sens.

6. Dupa parerea dumneavoastra procesele de comunicare au fost

mbunatatite de cnd sunteti n institutie?

Procesele decomunicare

Multmbunatatite

Putinmbunatatite

Delocmbunatatite

Ne aflam nstadiul

implementariiunei noi strategiide comunicare

Nr persoane 11 16 7 6

Procente 27.5 40 17.5 15

32

[1.] Aceasta variabila porneste de la faptul ca modul de tratare a timpului este datorat att diver-sitatii umane, n sensul ca fiecare persoana are timpul, viteza si particularitatile ei, ct si existentanumarului de relativ scazut de cauze care genereaza o gestiune paguboasa a timpului propriu, certeste, ca se ntmpla. Amnarea, dezordinea, stabilirea prioritatilor, sunt cteva dintre atributelecare contribuie la o gestionare ineficienta a timpului. n aceasta perioada, de nesfrsita tranzitie,romnii n general se plng de lipsa timpului prin adresarea unor sintagme de genul n-am timp,n-am avut timp, daca voi avea timp. Dupa cum am afirmat la nceputul cercetarii, n derulareaaplicarii chestionarului am fost abordata nu de putine ori cu una dintre aceste sintagme. n acestsens, 90% dintre angajati au afirmat ca-si ndeplinesc sarcinile de serviciu la timp, chiar si celecare nu le fac o mare placere, si doar 10% recurg la amnarea sarcinilor pentru o alta perioada detimp. Faptul ca un procentaj asa mare constientizeaza importanta efectuarii sarcinilor de serviciula timp, reflecta faptul ca n aceasta institutie, mpartirea ntr-un mod eficient a timpului destinatefectuarii sarcinilor de serviciu nu constituie o problema.. Referitor, la urmatoarea afirmatie, caamnarea unei sarcini nu mai poate fi ndeplinita n timp util, procentajul este de 30%, ceea cereleva faptul ca, angajatii care considera ca sarcina amnata mai poate fi totusi ndeplinita n timputil, poseda probabil alte capacitati, cum ar ca cele de organizare, mobilizare, pentru a-si ndeplinisarcinile amnate, care, inevitabil ngreuneaza ndeplinirea sarcinilor curente. 72,5% sunt de acordcu afirmatia conform careia o sarcina nendeplinita la momentul cerut afecteaza organizatia si pe

33

membrii acesteia, aceasta reflectnd faptul ca un numar destul de mare de angajati sunt constienti deimportanta sarcinilor pe care le au de ndeplinit, importanta care automat se reflecta asupra ntregiiechipe, deoarece, de multe ori, o decizie care trebuie luata la nivel ierarhic la un moment dat si careafecteaza ntreaga organizatie, depinznd de informatia din cadrul unui anumit departament, iar per-soana nsarcinata cu prelucrarea informatiei necesare nu si-a ndeplinit sarcina, aceasta recurgndla amnare pe mai ncolo, aceste informatii ajung prea trziu pentru a fi utile deciziilor niveluluiierarhic superior, sau nu mai ajung deloc ori sunt incoerente si nu reflecta realitatea. Totusi, un pro-centaj de 27,5% din cei chestionati nu sunt de acord cu aceasta afirmatie, nsa este cert ca amnareandeplinirii sarcinilor n timp util poate constitui un impediment n calea eficientei comunicarii ninstitutie, deoarece, o amnare duce la o aglomerare a sarcinilor si la deprinderea cu amnarea nsine, trasatura ce se reflecta ca o stare de fapt a omului, ceea ce conduce la boala obisnuintei. Osuprasolicitare a angajatului n efectuarea sarcinilor, pentru ca desi amnate ele trebuie totusi n-deplinite de cel caruia i revin, determina aparitia starii de stres, nervozitate, panica si criza de timp,ascultare inactiva, deoarece angajatul este prea constrns n a ajunge din nou pe liantul echili-brului n efectuarea sarcinilor, perceperea distorsionata a mesajelor, angajatul tinznd sa se izolezen el, sa ramna cu treaba pe care o are de facut ntr-un timp scurt dar o cantitate mai mare dectceilalti care sunt la ordinea de zi, sau pur si simplu uita sa comunice nemaiauzind prea mult ce sediscuta n jurul lui, sau desi aude nu acorda o prea marea atentie celor auzite dispersndu-se n ace-lasi moment din conversatie, deci uita sa comunice. Perceperea distorsionata a mesajelor conducela circulatia distorsionata a acestora,fapt care reiese din nsasi definitia comunicarii, putnd afectachiar si centrele de decizie, daca informatiile, n cursul lor, ajung pna la acel nivel. Dezordineape masa de lucru nu-i caracterizeaza pe 95% din cei chestionati si doar 5% recunosc ca detin acestcomportament. Aceasta nu poate sa nsemne dect faptul ca angajatii mpartasesc parerea conformcareia timpul care se pierde pentru gasirea unor foi puse bine, dar de negasit nu asigura o preamare eficienta. nsa n aceasta privinta as vrea sa adaug o precizare, faptul ca, de multe ori de-zordinea pe masa de lucru poate fi considerata un handicap al personalitatii ar fi putut cauzaprocentajul ridicat al acestei variante. De ce spun asta? Pentru ca, avnd un contact direct cu mediuln care angajatii si desfasoara activitatea am putut observa ca nu putine erau birourile n care pemese zaceau maldare de foi puse n dezordine si persoane stnd aplecate n fata lor care afisauexpresia unui om care parca ar cauta tot timpul ceva si pare sa nu mai gaseasca niciodata. Con-sider ca acesta ar putea constitui unul dintre motivele pentru care am fost primita de unii angajaticare au manifestat reticenta si ncruntare lasnd impresia de inabordabilitate, vrnd parca sa dis-par ct mai repede din perimetrul lor de actiune si sa ma faca sa nteleg ca tocmai le-am ntreruptcautarea. Mai vreau sa precizez, ca tocmai aceste persoane au fost cele care m-au ntmpinat cusintagme de genul n-am timp acuma sau vino n alta zi ca acum nu am timp, sunt foarte ocupata.De ce am folosit doar ocupata ? Pentru simplul fapt ca acele persoane erau doar de gen feminin.Si aici urmeaza un semn de ntrebare, nsa abordarea acestei chestiuni ar nsemna mult prea multaanaliza pentru determinarea variabilelor care atesta acest fapt, si de asemenea mai nsemna trecerea

34

n sfera psihologica de analiza a persoanei, sau mai bine spus a comportamentului femeii ntr-o in-stitutie factorii care determina acest comportament, si sunt sigura ca sunt foarte multi si nu si-ar gasifoarte bine locul aici. Totusi, putnd trece ca o chestiune de neobservat n derularea activitatii uneiinstitutii, ceea ce de fapt consider ca se si ntmpla, aceasta problema necesita o mai mare atentie siabordare pentru gasirea unei solutii. Birocratia excesiva poate fi luata ca o cauza majora a acestuiinconvenient, dar pna la reducerea acesteia, n ritmul n care progresam n acest sens, consider caar fi mai util un zmbet si stabilirea unui loc pentru fiecare documentatie n parte, lucru care armai reduce din starea de ncruntare si izolare n interior a angajatului, care evident ar duce la omai buna comunicare.

n contextul esantionului ales, precum am mai precizat, doar un procentaj de 10% din cei ches-tionati detineau o functie de conducere, ntrunind un numar de 4 angajati. Toti sunt de acord cu del-egarea sarcinilor de serviciu subordonatilor considernd ca prin aceasta actiune angajatii vor devenimai responsabili si motivati. Delegarea este unul dintre cele trei principii ale unei conduceri eficientecuprinse n Teoria lui Adair dezvoltata pe baza teoriei emise de Fayol cu privire la abordarea function-ala a conducerii. Prin delegarea sarcinilor de serviciu catre subordonati mai iese la iveala o trasaturaa acestora si anume ncrederea n sine, care face parte din cele patru trasaturi de personalitate pe caretrebuie sa le detina un lider eficient. ncrederea n sine se reflecta n ncrederea fata de subordonatiicarora le deleaga o parte din sarcinile de serviciu, crescndu-le gradul de responsabilitate, ir prin ncred-erea pe care le-o manifesta acestia devin mai motivati, iar motivatia n munca este o alta componentanecesara pentru existenta unei comunicari eficiente. Referitor la participarea la sedinte, 3 dintre ei suntde acord optiunea conform careia participa la sedinte numai n cazul n care acestea sunt destinate re-zolvarii unor probleme concrete, iar unul considera ca participarea la sedinte este necesara numai n cazuln care n cadrul acestora sunt convocate numai persoanele care au ceva de spus. n ambele situatii,manifestarea acordului fata de aceste afirmatii denota faptul ca au capacitatea de auto-disciplina si n-susirea de a-si stabili foarte bine prioritatile, de unde se poate deduce ca atribuie o importanta ridicatatimpului propriu n desfasurarea activitatilor ce-i revin, atribuind valoare timpului nerisipit n acestsens altor activitati considerate prioritare. Precum spune Gabriel Liiceanu, un manager nu trebuie saramna niciodata ncremenit n proiect ci trebuie sa gaseasca alternativele viabile n timpul real.

7. n ndeplinirea sarcinilor de serviciu modul de mpartire al timpului

constituie un factor foarte important. De aceea v-as rura sa mi raspundeti la

informatiile de mai jos exprimndu-va acordul sau dezacordul:

35

Participare

mindeplinescsarcinile la

timp, chiar sicele care nuimi fac mare

placere

Suntconstient(a) caamnarea unei

sarcini nu poatefi ndeplinita n

timp util

O sarcinanendeplinita lamomentul cerut

afecteazaorganizatia si pemembrii acesteia

Dezordinea pemasa de lucru ma

caracterizeaza

Nr persoane -acord 36 28 29 2

Nr persoane -dezacord 4 12 11 38

Procente -acord 90 70 72.5 5

Procente -dezacord 10 30 27.5 95

36

[1.] Pentru ntrebarea opt referitoare la masura n care angajatii nteleg obiectivele orga-nizatiei n care si desfasoara activitatea am obtinut urmatoarele rezultate: 27,5% au raspuns canteleg n totalitate obiectivele organizatiei, 47,5% ca le nteleg ntr-o mare masura,ntr-o oarecaremasura le nteleg 2o% din cei chestionati, iar 10% ntr-o mica masura. Comunicarea este un in-strument care contribuie la realizarea obiectivelor si strategiilor organizatiei, iar nentelegerea claraa obiectivelor duce la o comunicare deficitara care constituie un impediment n ndeplinirea aces-tor obiective si atingerea scopului propus. Fiecare organizatie detine un set de obiective constituitdin: obiective generale ale organizatiei care conduc la ndeplinirea scopului general al acesteia,

37

n sensul ca unele pot avea ca si scop general doar pe acela de a obtine profit, iar altele urmarescscopul de a-si asigura continuitatea; obiective de marketing precum si obiective de comunicare: cecunostinte trebuie sa detina angajatii pentru a participa la realizarea obiectivelor, care trebuie sa lefie atitudine, adica comportamentul manifestat pentru participarea la derularea ndeplinirii obiec-tivelor. Pentru realizarea scopului propus organizatia trebuie sa puna la punct un plan strategic caresa evidentieze punctele tari si slabe pe care le detine organizatia. n acest sens trebuie consultati siangajatii deoarece informatiile lor sunt foarte utile n stabilirea unui plan strategic coerent si care safie n acord cu obiectivele propuse. Este foarte important ca angajatii sa fie informati cu tot ceea cese ntmpla n organizatie precum si n privinta rezultatului strategic. Comunicarea interna poate saconstituie un suport nainte att nainte ct si dupa definirea strategiilor organizatiei.

8. n ce masura ntelegeti obiectivele acestei organizatii?

Masura n totalitate ntr-o maremasura

ntr-ooarecare

masura

ntr-o micamasura

Nr persoane 11 19 8 2

Procente 27.5 47.5 20 20

38

[1.] Aceasta se constituie ca si o ntrebare filtru care orienteaza respondentul n raspunsul saufata de urmatoarea ntrebare. Aceasta se refera la suficienta claritatii atributiilor ce revin angajatuluiconform fisei postului, si releva faptul ca la 97,5% dintre angajatii chestionati le sunt suficient declare, si doar pentru 2,5% acestea nu sunt suficient de clare .Vreau sa subliniez ca n definireaposturilor trebuie sa se acorde o atentie deosebita de catre cel care are aceasta nsarcinare, acesteatrebuie sa traseze o linie foarte clara asupra ndatoririlor si atributiilor ce revin angajatului. Conformopiniei mai multor specialisti care au cazut de acord asupra unor chesiuni comune, un post trebuie sacuprinda o sarcina identificabila, sa aiba o nsemnatate pentru detinatorul postului si sa presupuna oactivitate care merita sa fie ndeplinita, sa acorde libertatea detinatorului postului de a lua o decizieconsiderata necesara pentru a-si ndeplini activitatea, aceasta n conditiile constrngerilor impuse deorganizatie, sa furnizeze detinatorului postului un feedback direct necesar auto-evaluarii eficientei,sa ofere recompensele considerate corespunzatoare efortului depus. n masura n care angajatilor lise ofera aceste detalii, iar ei si nteleg atributiile ce le revin si sarcinile pe care le au de ndeplinit,

39

se simt motivati n munca pe care o depun si atunci feedback-ul este unul pozitiv, deci comunicareatinde sa fie una eficienta. Faptul ca angajatii acestei institutii ntr-o proportie de 47,5% si cunoscn totalitate atributiile ce le revin conform fisei postului atesta faptul ca ne ndreptam ntr-o directiebuna n privinta comunicarii, dar si ca trebuie facute nca multe n acest sens.

9. Va sunt suficient de clare atributiile ce va revin n aceasta organizatie

conform fisei postului dumneavoastra?

DA NU

Nr persoane 39 1

Procente 97.50 2.50

40

[1.] 47,5% nteleg n totalitate obiectivele acestei organizatii, 25% ntr-o foarte mare masura,20% ntr-o mare masura, 5% ntr-o oarecare masura, iar 2,5% nu le nteleg deloc. O cunoastere in-eficienta a obiectivelor organizatiei n care acestia si desfasoara activitatea atesta o situatie negativadeoarece afecteaza activitatile pe care acesta le are de ndeplinit, iar nesiguranta n a sti ce rol areceea ce el ntreprinde, cu ce scop si pentru cine determina un feedback negativ ceea ce influenteazaprocesul de comunicare.

10. Daca DA, n ce masura?

41

Masura ntotalitate

ntr-ofoartemare

masura

ntr-o maremasura

ntr-ooarecare

masura

Deloc

Nr persoane 19 10 8 2 1

Procente 47.50 25.00 20.00 5.00 2.50

[1.] Rezultatele referitoare sentimentul pe care angajatii l ncerca n momentul n care seful ledeleaga spre rezolvare o sarcina care nu intra n atributiile lor sunt urmatoarele: ntr-o proportie de72,5% sunt siguri ca o sa se descurce,nici unul dintre angajati nu simt nesiguranta n aceasta postura,doar 5% manifesta un sentiment de teama pentru ca nu v-or mai avea timp sa-si rezolve sarcinile

42

care le revin, 17% dintre angajati se simt relaxati deoarece considera ca seful este ntelegator, deasemenea, pe nici unul dintre ei nu-l ncerca vreun sentiment de panica sau retinere, iar o proportiede 5% dintre angajati mpartasesc alt sentiment. Prin procentul ridicat obtinut pentru prima variantase ntelege existenta unei comunicari bune la nivelul relatiei sef-subordonat, ceea ce denota buneabilitati de comunicare ale managerului institutiei si nclinarea spre un stil de conducere participativ.

11.Cnd aveti o problema de rezolvat care nu intra n atributiile

dumneavoastra dar v-a fost delegata de sef care este sentimentul pe care

l ncercati?

SentimentSunt sigurca o sa ma

descurcNesiguranta

Teama,pentru ca

nu voi maiavea timp

sa-miefectuezsarcinilecare mirevin

Relaxare,deoareceseful este

ntelegator

Panica Retinere Altsentiment

Nr persoane 29 0 2 7 0 0 2

Procente 72.50 0.00 5.00 17.50 0.00 0.00 5.00

43

[1.] Punctele de vedere diferite din aceasta institutie sunt discutate si rezolvate prin solutiiacceptate si ntelese de toti membrii ntr-o proportie mai ridicata doar uneori, varianta care se reflectan manifestarea angajatilor ntr-o proportie de 52,5%, ca sunt discutate aproape ntotdeauna suntde parere 35% dintre angajatii chestionati, iar pentru varianta ntotdeauna si dau acordul doar 5%dintre angajati. ntr-o proportie de 7,5% afirma ca acestea nu sunt discutate niciodata. Acest rezultatobtinut releva faptul ca exista o incertitudine n aceasta privinta manifestata din partea angajatilor,deoarece, din moment ce toti fac parte din acelasi colectiv optiunile nu ar fi trebuit sa arate asemeneadecalaje. nsa, privind din alta perspectiva, prin faptul ca fiecare departament este subordonat altuiconducator, atunci aceasta afirmatie si mai pierde din nsemnatate. Aici intervine responsabilitateasuperiorului ierarhic fata de conducatorii departamentelor care compun structura institutiei, carear trebui sa faca o monitorizare mai atenta asupra acestor aspecte si sa prevada eventuale masuri.Prin faptul ca doar acei 5% si dau acordul pentru varianta conform careia parerile diferite suntntotdeauna discutate nseamna ca n privinta aceasta se pot face mai multe pentru obtinerea unui

44

procentaj mai mare pe viitor, sau chiar, de ce nu de 100%.Aceasta nsemna a se acorda o atentiemai mare comunicarii n institutie, pentru ca, desi comunicam n toate mprejurarile, prin toatemijloacele, nu stim sa vorbim despre comunicare; o planificare a comunicarii n institutie ar reducedin blocajele care intervin zilnic si ar conduce spre eficientizarea comunicarii.

12. Considerati ca n aceasta institutie punctele de vedere diferite sunt

discutate si rezolvate prin solutii acceptate si ntelese de toti membrii?

Puncte de vederediferite ntotdeauna

Aproapentotdeauna Uneori Niciodata

Nr persoane 2 14 21 3

Procente 5.00 35.00 52.50 7.50

45

[1.] n cadrul institutiei managerul asculta ntotdeauna ideile noi sunt de acord 62,5% dintreangajati, iar 37,5% nu mpartasesc aceasta parere. S-a obtinut un procentaj destul de corespunzatorpentru a putea crede ca exista o comunicare buna ntre manager si angajati. Prin aceasta se poatespune ca s-a realizat deja o trecere considerabila, cel putin la unele paliere, de la stilul de conducerebirocrat spre cel participativ, prin ncurajarea colaborarii si acceptarea ideilor de la nivelul mai dejos care conduce si la o comunicare mai flexibila ducnd spre una eficienta. Aceasta se reflecta sin acordul manifestat pentru urmatoarea afirmatie, conform careia angajatul este ncurajat de catremanager spre a-si dezvolta ntregul potential, acord a ntrunit 42,5%, un procent destul de ridicat,nsa n dezacord s-au pronuntat mult mai multi, si anume 57,5%. Aceasta poate sa nsemne si faptulca managerul, desi ncurajeaza colaborarea si asculta propunerile angajatilor, acestea nu se reflectan totalitate n latura practica. Prefera sa mentina un minim de control si sa recurga de cele maimulte ori la solutiile practice rezervnd pentru angajati doar sarcinile delegate sau cele care-i revinconform atributiilor de serviciu. Pentru urmatoarea afirmatie, prin care seful are idei folositoare attpentru el ct si pentru ntreaga organizatie, si manifesta acordul 60% dintre angajatii chestionati,

46

iar 40% nu sunt de acord cu aceasta varianta. Exista o tendinta mare din partea conducatorilor de-partamentelor institutiei de a acorda o mai mare atentie resursei umane, nsemna ca au constientizatimportanta acesteia n cadrul organizatiei, deoarece, una din ndatoririle unui manager eficient estede a acorda o atentie ct mai mare resursei umane, de a cunoaste viata angajatilor, pentru a putea se-siza factorii care influenteaza desfasurarea activitatii manageriala si sa ia masuri competente, de a-sireflecta ideile bune cu consecinte asupra ntregii echipe. 52,5% dintre angajati sunt de acord ca stilulde conducere adoptat de conducatorii superiori este folositor si efectiv, pe cnd 47,5% nu sunt deacord cu aceasta opinie. Este un procent destul de ridicat fata de cei care au manifestat dezacord,sicum eficienta unei conduceri se reflecta direct prin angajati, nseamna ca ar trebuie reevaluate per-soanele aflate n posturile de conducere, stabilirea punctelor tari si slabe ale acestora, care sa reflectegolurile unde trebuie sa fie luate masuri. 52,5% dintre angajati considera ca posturile si liniile deautoritate sunt flexibile, iar 47,5% considera ca nu sunt. Flexibilitatea constituie o premisa de bazaa unei comunicari eficiente, iar rezultatul de mia sus reflecta gradul de eficienta n acest sens.

47

48

[1.] 67,5% dintre angajati considera ca ntotdeauna trebuie sa raspunzi la subiect, iar 32,5% nusunt de acord n aceasta privinta; de asemenea, 62,5% sunt de acord ca trebuie sa ntelegi ntotdeaunasentimentele comunicatorului, pe cnd un procent de 37,5% nu sunt de acord; 47,5% sunt de parereca trebuie sa arati ca ntelegi si accepti ceea ce ti se spune, sa ai rabdare chiar daca nu esti deacord cu ceea ce ti se comunica, iar 52,5% nu sunt de parere ca este necesar acest lucru. Acesteasunt premisele unei ascultari active, iar rezultatele reflecta faptul ca pe anumite paliere aceasta semanifesta ntr-o proportie destul de ridicata. nsa ce implicatii are de fapt ascultare? Ascultarea esteo tehnica puternica de a strnge informatii de la oameni, iar daca motivul pentru care un angajatse afla n fata superiorul sau, sau invers, pentru a rezolva o problema, atunci principalul lucru caretrebuie facut este de a usura comunicarea care este n masura sa se realizeze cu cel cu care trebuie sarezolvi problema. Prin ascultare, cel care comunica, are posibilitatea de a-si pastra controlul asupradeciziei, iar persoana care asculta se simte datoare sa ofere ct mai multe informatii.

49

14. Obiectivul comunicarii este constituit de cteva atribute cum ar fi:

a informa, a consulta