ÎMPUTERNICIREA ÎN ORGANIZAŢII

Autor: Cismaru Valentin, HR Recruitment Specialist

1. Introducere

Împuternicirea, implicarea şi angajamentul sunt factori-cheie pentru succesul organizaţiei. Într-o lume dinamică, a mediului de afaceri global, concurenţa ţinteşte furnizarea de produse şi servicii de înaltă calitate, prin intermediul valorificării forţei de muncă (Corsun şi Enz, 1999).

În organizaţiile productive, managerii au conştientizat că e necesar a pune în funcţiune tehnici prin care personalul să opereze mai bine, fără a fi necesară supravegherea frecventă. În aria serviciilor, arie care reprezintă peste 50 la sută din produsul intern brut în multe ţări europene şi peste un sfert din comerţul mondial (Winsted, 2000) , s-a pus problema insuficientei împuterniciri a salariaţilor. Chiar şi organizaţiile din sectorul public au realizat că trebuie să asigure satisfacerea superioară a cererilor prin accentul pus pe nevoile şi aşteptările părţilor implicate - comunităţi, a cetăţeni, clienţi. Astfel, s-au dezvoltat strategii de împuternicire a salariaţilor sau echipelor de muncă.

Elton G.Mayo şi colaboratorii săi în proiectul de la Hawthorne au schimbat modul în care organizaţiile au fost gestionate din perspectivă umană. Ideea implicării angajaţilor în organizarea muncii, a condiţiilor de lucru a prins tot mai mult. S-a încercat transferul unei părţi a puterii decizionale de la manageri la angajaţi prin utilizarea managementului participativ, acesta a devenit în scurt timp foarte popular şi apreciat de către angajaţi, având efecte în creşterea productivităţii. S-a dovedit că utilizarea tehnicilor participative depinde de factori situaţionali, de caracteristicile sarcinii, aspecte tehnologie, cultura organizaţională şi naţională. Din aceste motive implementarea tehnicilor de implicare a angajaţilor a fost confuză, neclară, iar beneficiile strategiilor greu de cuantificat cu precizie. Kanter remarca: „indiferent de cât de bine sunt fundamentate acţiunile de participare, acestea nu vor rezolva toate problemele organizaţionale dacă omul chiar nu se percepe ca fiind implicat” (Kanter, 1982). Pentru a utiliza pe deplin potenţialul resurselor umane era necesar ca prerogativa de luare a unor decizii să fie predată către angajaţi într-o manieră organizată şi structurată, printr-un proces care să faciliteze transferul deciziilor către angajaţi, pentru ca aceştia să se simta valorizaţi.

În anii 80, atât industria, cât şi mediul academic au arătat un interes tot mai mare faţă de conceptul de împuternicire la locul de muncă (a angajatului) (Klidas et al., 2007). Conform lui Rafiq şi Ahmed (1998, p. 686) , literatura managerială deţine un număr impresionant lucrări pe tema împuterniciririi angajaţilor, însă

1

aplicarea acestuia a fost mai puţin prezentă în multe medii organizaţionale. În ultimul deceniu, eforturile de dezvoltare a conceptului şi a aplicaţiilor împuternicirii au devenit deosebit de importante pentru servicii, cu scopul de a controla sau de a spori calitatea prestaţiilor şi satisfacţia clienţilor (Klidas et al. 2007, p.72).

R.M. Kanter a contribuit esenţial la dezvoltarea noii perspective, reluând-o şi în anii 90’. Argumentul autoarei era acela că oamenii reacţionează raţional în situaţiile în care se regăsesc pe sine. În aceste situaţii, oamenii se simt împuterniciţi, iar organizaţia care oferă această posibilitate are de câştigat atât în privinţa aspectului atitudinal al salariaţilor, cât mai ales performanţial. Impactul structurii organizatorice asupra comportamentului organizaţional este cu mult mai mare decâ cel al predispoziţiilor de personalitate. Accesul la informaţii, punerea la dispoziţie a resurselor, suportul la locul de muncă şi oportunităţile de dezvoltare sunt mijloace de împuternicire (Kanter, 1977, 1993; 1993).

2. Definire

Acţiunile de a delega, de a favoriza participarea subiecţilor la viaţa organizaţională, a stimula dezvoltarea competenţelor salariaţilor au fost desemnate de Rappaport (1977) prin termenul de împuternicire (empowerment). Este vorba de dobândirea unor puteri sporite sau mărirea capacităţii persoanelor de a-şi controla activ propria viaţă profesională.

Pentru Bruscaglioni (1994, p. 124) empowermentul este „procesul de amplificare (prin buna utilizare a propriilor resurse actuale şi potenţiale ce pot fi dobândite) a posibilităţilor pe care subiectul le poate pune în practică şi le poate face operative”. Din această perspectivă, nivelul de empowerment (individual sau colectiv) îl constituie amploarea evantaiului de „ posibilităţi ” , din care individul sau grupul pot alege.

Împuternicirea este capacitatea unei persoane, echipe sau organizaţii de a exercita o influenţă asupra contextului muncii şi activităţii proprii. Performanţa unui individ sau performanţa unei echipe depind nu numai de comportamentul altora care stabilesc obiective şi iau decizii, dar şi de strategiile proprii de acţiune (Spreitzer, 2002). Prin această definiţie a împuternicirii, o persoană sau o echipă împuternicită are un control mai bun asupra propriei activităţi, asupra împrejurimilor şi mai specific asupra zonei de lucru.

Spreitzer (1985) defineşte împuternicirea drept „un proces prin care persoanele devin suficient de puternice pentru a participa nemijlocit la controlul şi influenţarea evenimentelor şi a instituţiilor care au incidenţă asupra propriei vieţi”. Prin empowerment persoanele trebuie să dobândească atât aptitudini şi cunoştinţe speciale, cât şi suficientă putere pentru a-şi influenţa propria viaţă.

2

Împuternicirea a fost descrisă ca fiind un instrument de schimbare al managementului, care ajută organizaţiile să creeze un mediu în care fiecare individ în parte îşi poate folosi abilităţile sale şi energiile pentru a satisface nevoile clientului. Este o metodă de a dezvolta un mediu în care cerinţele salariaţilor şi clienţilor sunt abordate şi îndeplinite cât mai repede posibil. Persoanele au oportunităţi pentru a depăşi problemele, a realiza aşteptările clienţilor fără a apela la sau a se „feri” de manager (Cook şi Macaulay, 1997).

3. Tipuri de împuternicire

Zimmerman şi Rappaport (1988) arată că împuternicirea este un concept „multietajat” care se poate studia la nivel individual (sau psihologic), la nivel organizaţional şi la nivel comunitar sau social (Piccardo, 1995).

Conceptul e definit prin sinergia dintre empowermentul psihologic, ce se referă la sentimentul de stăpânire şi de control al subiectului asupra mediului de lucru şi empowermentul organizaţional, „obiectiv”, constituit din resursele şi posibilităţile oferite/ permise în mediul muncii.

Practica de împuternicire are drept scop efectuarea unei analize cât mai complete posibil pentru orice situaţie ce solicită rezolvarea de probleme (Cox şi Parsons, 1994). Se ţine cont de nivelurile intervenţiilor: individual, de grup, organizaţional, comunitar.

Intervenţiile la nivel personal constau în cooptarea celor care au nevoie de împuternicire, de asistenţă, ajutor. Problema poate să rezulte din lipsa de resurse din complicaţii relaţionale sau emotive. Se recurge la stabilirea unui raport de lucru cu salariatul şi are loc evaluarea nevoilor şi a resurselor sale.

Intervenţiile la nivel interpersonal sunt menite să furnizeze cunoştinţe şi tehnici necesare pentru controlul direcţiilor de dezvoltare comună unui grup în raport cu situaţii specifice. Se pot organiza seminarii, întălniri, activităţi cu grupuri mici care pot stimula formarea unor reţele de sprijin alcătuite din persoanele interesate de aceiaşi problemă, ca şi crearea unor grupuri de care au o strategie comună şi recurg la ajutor reciproc.

Intervenţiile organizaţionale antrenează managerii şi presupun optimizări şi practici în procesele de organizare, facilitare a activităţii, comunicării, prestaţiei resurselor umane.

Intervenţiile macroambientale şi sociopolitice se focalizează pe implicarea beneficiarilor în aspectele politice ale problemelor, ajutând persoanele să surprindă legăturile dintre problemele personale şi dinamicile sociale încurajându-le participarea la acţiuni sociale sau la eforturi colective pentru a influenţa forţele de mediu.

3

3.1. Împuternicirea organizaţională

Împuternicirea angajaţilor a fost considerată practica prin care organizaţia sau managementul ei furnizează putere de realizarea a sarcinilor la nivelul angajaţilor. Organizaţiile care adoptă împuternicirea au o serie de caracteristici: viziune şi valori împărtăşite, strategie orientată spre dezvoltarea personalului, a prestaţiilor adresate clientului, responsabilitatea în actul conducerii, structură cu niveluri ierarhice strict necesare (nu cu niveluri suplimentare inutive), climat de încurajare a echipelor de lucru, învăţarea continuă (Cook şi Macaulay, 1997).

Practica intervenţiilor de împuternicire presupune acordarea oportunităţii persoanelor de a-şi utiliza propriile forţe, însuşiri, competenţe în vederea soluţionării problemelor şi îndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor de muncă. Se amplifică „puterea personală în realizarea muncii”, deci nu e vorba de autoritate în sensul clasic.

După Kanter, structurile care susţin împuternicirea (empowering) şi influenţează atitudinile, productivitatea şi eficienţa organizaţională sunt acelea în care există:

1. Acces la informaţie . 2. Suport/ spirijin .3. Resurse . 4. Oportunităţi de a învăţa şi de a creşte, a se dezvolta (Kanter, 1977, 1993).Leslie (1998), studiind mai multe contribuţii din domeniu, a ajuns la

concluzia că există 3 direcţii spre care se pot orienta strategiile împuternicirii: 1. Auto-orientarea în muncă.2. Responsabilizarea – creşterea controlului în mediul de muncă. 3. Organizarea relaţiilor de muncă. Autorul a propus un nou instrument de măsurare a împuternicirii

organizaţionale - W.E.S (Worker Empowerment Scale), compus din 3 scale cu către 6 itemi fiecare pentru fiecare scală .

Konczack (2000) a pornit de la premisa că modelul lui Thomas şi Velthouse cât şi măsurile realizate de către Spreitzer, nu oferă posibilitatea de a măsura comportamentul liderului care împuterniceşte angajatul. El a propus şapte activităţi ale liderului care împuterniceşte angajatul:

1. Delegarea autorităţii. 2. Delegarea responsabilităţii. 3. Încurajarea angajaţilor. 4. Sprijinirea auto-dirijării în rezolvarea problemelor. 5. Schimbul de informaţii între angajaţi. 6. Dezvoltarea abilităţilor angajaţilor. 7. Coaching pentru comportamentul inovator al angajatului.

4

Instrumentul de diagnoză a acestor caracteristici poartă numele de ,,LEBQ” (Leadership Empowerment Behavior Scale). În raport cu scalele W.E.S. s-au găsit coeficienţi de corelaţie moderaţi spre mari, cu excepţia scalei de competenţă.

Cloete et al. (2002) au propus următoarele domenii pe care ar trebui să se focalizeze demersurile de împuternicire a angajaţilor:

- Clarificarea scopului actvităţii. - Analiza moralului angajaţilor. - Corectitudinea în raport cu angajaţii. - Recunoaşterea în raport cu angajaţii. - Accentul pus pe munca în echipă. - Participarea decizională a angajaţilor. - Dezvoltarea comunicării (pe orizontală şi pe verticală). - Optimizarea climatului organizaţional.Autorii au validat un instrument de măsurare a împuternicirii denumit

„EEQ”, pornind de la instrumentul dezvoltat de către Scott şi Jaffe (1992). Matthews et al. (2003, p. 297) acordă importanţă împuternicirii în

domeniile:a. relaţiilor de muncă.b. controlului decizional.c. fluidităţii în schimbul de informaţii. Bowen şi Lawler (1992) adaugă orientarea către diminuarea rolului

organizării birocratice.În continuare vom descrie pe scurt o parte tehnicile de împuternicire în

organizaţii:Accesul la informaţie. Este larg acreditată prezumţia că informaţia

managerială este o resursă esenţială în procesul împuternicirii angajaţilor (Kotter, 1996; Spreitzer, 1995). Însă informaţia suficientă nu este o condiţie esenţială pentru împuternicire, ci este o condiţie minimă pentru orice formă de participare la decizii (PDM) (Heller, 1971; Heller et al., 1988). Mai mult, informaţia trebuie să fie relevantă şi adecvată pentru activităţile organizationale dar şi transparentă pentru angajaţi, numai astfel ea sporeşte nivelul împuternicirii. Astfel de vorbeşte de informaţia semnificativă, adică acea informaţie care indică o înaltă încredere managerială în salariaţi / muncitori şi o expectaţie pozitivă pe care ei o utilizează zi după zi, în cursul elaborării deciziilor furnizând managementului idei şi sugestii (Sagie, Koslowsky, 2000). După cum susţine Kotter, “fără o împuternicire suficientă, informaţia critică despre calitate stă nefolosită în minţile muncitorilor, iar energia pentru implementarea schemelor rămâne inactivă” (Kotter, 1996, p. 166-167).

Kanter (1989) a sugerat că, pentru a sprijini împuternicirea, organizaţiile trebuie să facă disponibile mai multe informaţii pentru mai multe persoane de la mai multe niveluri, prin mai multe dispozitive de comunicare. Lawler (1992) a

5

menţionat două tipuri de informaţii care urmează să fie critice pentru procesul de împuternicire:

a) informaţii despre misiunea organizaţiei - creează un sentiment de sens şi de scop pentru angajaţi. De asemenea, sporeşte capacitatea angajaţilor de a lua şi de a influenţa deciziile care sunt aliniate mai bine la obiectivele organizaţiei şi la strategiile de personal.

b) informaţii despre performanţă - sunt esenţiale pentru a aprecia / evalua oamenii. Prin ele oamenii judecă nivelul lor de performanţă şi influenţa performanţei viitoare asupra carierei lor (Spreitzer, 1995). Comunicarea deschisă a riscurilor şi a problemelor este absolut esenţială pentru a reduce stresul şi pentru a dezamorsa ambiguitatea în contextul conflictelor organizaţionale.

O condiţie prealabilă pentru a îmbunătăţi capacitatea organizaţiei de a gestiona informaţiile şi de a îmbunătăţi munca este comunicarea viziunii manageriale şi a misiunii organizaţiei încă de la faza procesului de recrutare (determină eficienţa procesului de integrare profesională) (Spreitzer, 2001).

Zlate (2004) adaugă şi alte categorii de informaţii care pot împuternici angajaţii:

- informarea operaţională se referă la informaţiile cu referire la latura tehnică a muncii, la operaţiile, fazele muncii, şi la timpul optim în care acestea trebuie realizate. O atenţie deosebită se acordă documentelor care circumscriu conţinutul muncii, adică fişele de post, protocoalele de sarcină, protocoalele definirii şi/sau redefinirii postului într-o manieră ştiinţifică.

- informarea motivaţională - cuprinde date despre problemele organizaţiei scopurile ei, dificultăţile pe care le întâmpină, de ce este nevoie în amplificarea efortului pentru anumite momente.

- informarea de promovare se concretizează în cunoaşterea posibilităţilor de promovare oferite de către organizaţie: remunerarea, posibilităţile de creştere a ei condiţiile promovării, durata optimă în care se poate trece de la un post la altul.

- informarea generală priveşte datele referitoare la serviciile organizaţiei, la diverse comitete, la aspectele care vizează liderii, la numărul de echipe care lucrează acolo, la alte departamente, la date care priviesc concurenţa (Zlate, 2004 pp. 530-531).

Lawler, Mohrman şi Leddford (1995) au cercetat mai multe companii pentru a urmări modul în care este distribuită informaţia financiară, atât acţionarilor, cât şi salariaţilor. S-a dovedit că 84% dintre companii au operat în această manieră, asemenea informaţii fiind împărtaşite cu majoritatea angajaţilor (mai mult de 60 % ). Difuziunea altor categorii de informaţii a fost însă, mai limitată. Două treimi din companii au distribuit diferite rezultate operaţionale majorităţii angajatilor. Puţin peste jumătate dintre companii (54%) au furnizat majorităţii angajaţior informaţii despre scopurile şi planurile lor. Iar 30% dintre companii au impărtăşit informaţii despre noile tehnologii (ceea ce poate afecta

6

munca angajaţilor în viitorul apropiat) . O pătrime dintre aceste companii au distribuit majorităţii angajaţilor performanţele competitorilor. Lawler et al. (1995) care au arătat totodată că angajaţii, care au luat parte la procesele PDM au apreciat că au primit mai multă informaţie organizatională decât alţi angajaţi.

Dezvoltările sistemului de informare în management aduce în discuţie sistemele prin care managerii pot culege informaţii, sistemele prin care salariaţii primesc informaţia necesară. Aceste sisteme ajută comunicarea, în oarecare măsură prin accesul pe care îl prevede, şi prin perspectivele de simplificare a procedurilor şi a documentelor. O soluţie respectată a fost aceea a utilizării aşa-numitului “grup de sarcini“ prin care informaţiile profesionale pot fi furnizate mai eficient de nivelul local, ceea ce presupune descrieri ale acestora în cazul în care dezvoltarea profesională, planificarea şi controlul sunt organizate central (vezi Carnall, 1990).

Suportul în muncă. Sprijinul în muncă la nivelul egalilor a fost certificat în literatura de specialitate cu sintagma de echipele protectoare (team safety). Acestea sunt cele care achiziţionează atitudini prin învăţare pornind de la eforturi erori şi schimbări, reuşind să prevadă riscurile eventuale, fără a se înţelege că ar presupune permisivităţi. Echipele protectoare sunt acelea în care membrii discută deschis problemele, astfel încât fiecare se simte “protejat” în faţa riscului de a experimenta sentimentul că poate deveni victimă a acuzaţiilor celorlalţi membrii (Edmonson, 1996, apud. Anderson et.al, 2001).

Kram şi Isabella (1985) au identificat trei tipuri de relaţii colegiale / de prietenie, care sunt diferite din punct de vedere al dezvoltării primare a unor funcţii şi care pot fi exprimate pe un continuum de la “relaţii informaţionale” la “relaţii colegiale” şi apoi la “relaţii speciale”. Funcţiile dezvoltate şi caracteristicile fiecărui tip de relaţie implică furnizarea de informaţii, oferirea de beneficii, împărtăşirea experienţei profesionale, prezentarea oportunităţilor carierei, suport emoţional.

Suportul în muncă este desemnat şi prin conceptul de comportament civic organizaţional (CCO) (Bateman, Organ, 1983): comportamentul individual benevol, fără a fi direct sau explicit recompensat de sistemul de recompense formale, care în ansamblu său susţine funcţionarea eficientă a organizaţiei. Acest comportament este mai degrabă o problemă de alegere personală şi de aceea nu se consideră în general că, nemanifestarea lui poate fi pedepsită (Organ et al., 2005). Organ (1988) a propus un model cu cinci factori ai CCO:

1. Altruismul: comportament ce implică ajutorul acordat în mod voluntar colegilor în probleme legate de sarcinile de muncă.

2. Conştiinciozitatea: dimensiune foarte apropiată ca sens cu complianţa generalizată (Smith et al., 1983). 3. Fairplay-ul: comportament ce presupune a nu te plânge de probleme neînsemnate.

7

4. Curtoazia: comportament precum a te consulta cu ceilalţi înainte de a face ceva sau a lua o decizie , încercarea de a preveni apariţia problemelor de muncă (probleme cu colegii, cu şefii etc.).

5. Virtutea civică: comportament precum a te ţine la curent cu problemele care afectează organizaţia.

Accesul la resurse. Managementul trebuie să furnizeze subordonaţilor câteva tipuri de resurse organizaţionale. Cele mai importante tipuri de resurse sunt: echipamentele, spaţiul, banii, informaţia, resursele umane. În teoria conservării resurselor, Hobfoll arată că există patru categorii de resurse: obiecte (materiale, aparate, locaţii, etc); condiţii (statutul de lider, o slujbă stabilă, etc.); caracteristici personale (respect de sine, simţul umorului, capacităţi autoreglatoare, etc.); variate forme de „energie” care favorizează dinamismul (bani, susţinerea colegilor, favorurile altor persoane, vigoare etc.). Dacă salariaţii nu au astfel de resurse apare stresul. Împuternicirea prin acordarea resurselor facilitează performanţa şi previne stresul. Acordarea resurselor împuterniceşte angajatul, pentru că:

1. Resursele sunt interdependente, fapt care permite ca un câştig într-o categorie de resurse să aibă repercusiuni într-o altă categorie (ele nu sunt izolate, independente unele de altele).

2. Resursele sunt valorizate de către individ în sine şi permit protejarea lor sau achiziţia altora noi.

3. Resursele se diferenţiază între ele prin natura lor, unele putând fi economice, altele psihologice sau sociale, dar prin cantitatea şi calitatea lor, ceea ce se va repercuta asupra instalării evoluţiei şi soluţionării situaţiilor / episoadelor problematice.

Împuternicirea este realizată:- când resursele individului sunt suficiente (dacă sunt limitate apare stresul). - când resursele individului sunt câştigate sau recuperate (când sunt efectiv

pierdute apare stresul). - când individul investeşte în resurse şi primeşte câştigurile anticipate (altfel

iarăşi apare stresul) , (vezi Hobfoll şi Freedy, 1993, apud. Zlate, 2007). Modelul conservării / pierderii resurselor ar putea fi rezumat în două

propoziţii: 1: Pierderea resurselor are un impact mai mare decât câştigarea lor; 2: Individul trebuie să-şi investească resursele pentru a se proteja de pierderea lor sau pentru a câştiga altele noi (ibidem.).

Oportunităţile de dezvoltare se concretizează în primul rând prin formarea sau îmbunătăţirea competenţelor angajaţilor în cadrul unor traininguri. Desigur că o foarte mare relevanţă în formarea oamenilor o deţin: metodologia de pregătire, calităţile trainer-ului, metodele folosite pentru procesul dezvoltării şi organizarea conţinutului tematic. În plus, este necesară orientarea oamenilor către îndeplinirea

8

sarcinilor semnificative şi relevante. Pregătirea este o premisă a creşterii capacităţii de lucru în echipă şi a adaptabilităţii la schimbări (vezi Burke, 1986).

În al doilea rând, dezvoltarea resurselor umane se poate face prin intermediul intervenţiei conducătorilor (manageri, lideri). Capacitatea de a forma oamenii este mai “vizibilă” la liderii transformaţionali. Una dintre dimensiunile conducerii transformaţionale este stimularea intelectuală: liderul furnizează idei noi pentru a determina regândirea şi reevaluarea celor vechi, el dezvoltă gândirea şi imaginaţia subordonaţilor, creşte capacitatea acestora de a-şi accepta propriile credinţe şi valori, dezvoltă capacitatea subordonaţilor de a formula soluţii noi, originale la problemele cu care se confruntă (Bass, 1998). Liderii transformaţionali comunică o viziune colectivă care inspiră adepţii să privească dincolo de interesele lor pentru binele grupului. Ei reuşeşsc să orienteze subordonaţii către rezultate, performanţe şi satisfacţie la locul de muncă (Lowe et al., 1996). Mai mult, arată Kark et al. (2003), conducerea transformaţională poate recurge la oferirea puterii adepţilor, uneori liderii transformaţionali îşi transformă adepţii în lideri, oferindu-le gradul de autonomie necesar îndeplinirii cu succes a sarcinilor. La rândul lor privesc munca lor ca fiind mult mai importantă şi mai mult congruentă cu valorilor lor personale (Bono şi Judge, 2003). Aşadar, liderii transformaţionali îşi motivează adepţii pentru a se simţi mai împuterniciţi (au sensul acţiunilor, competenţă, autodeterminare, impact) (Shamir, 1993). Prin conducerea transformaţională se majorează capitalul împuternicirii şi auto-eficacităţii (Devir et al., 2002).

O variabilă importantă pentru procesul de împuternicire este sistemul de recompensare. Performanţele individuale bazate pe recompense se dovedesc a fi importante pentru împuternicire, deoarece acestea recunosc rolul competenţelor personale în împuternicirea şi autoîmputernicirea indivizilor şi asigură persoanele fizice cu stimulente pentru participarea la procesele de luare a deciziilor şi impactul procesului decizional al personalului. Stimulentele ajută personalul să fie mai mult interesat şi dispus să se implice în procesul muncii. Procesul de recompensare financiară trebuie să fie susţinut de o politica a „uşilor deschise” faţă de personalul organizaţiei, împuternicirea prin beneficii economice va avea rezultate doar pe termen scurt atât pentru organizaţie, cât şi pentru salariat (Buchanan, 2006). Deşi literatura de specialitate este limitată privind asocierea între stimulente şi împuternicire aceasta este o zonă care ar putea fi explorată de catre viitoarele cercetări (ibidem.).

Participarea înseamnă consultarea şi schimbul de informaţii şi decizii dintre angajaţi şi între angajaţi şi conducere. Participarea a fost definită ca fiind procesul prin care angajaţii, alţii decât managerii, contribuie în mod pozitiv în luarea deciziilor manageriale care afectează activitatea lor. Aşadar, aceasta este de obicei privită ca un proces de comunicare sau ca o tehnică de a solicita şi de a folosi feedback-ul dat de către angajat în procesul decizional. Chiar şi atunci când

9

angajaţii participă, ei nu trebuie neapărat să aibă autoritatea de a lua decizii, deoarece acestea sunt în general considerate ca fiind prerogative ale conducerii. Tannebaum şi Massarik (1955) au menţionat la această limitare de participare că „în organizaţii, angajaţii pot participa la primele două etape de luare a deciziilor alternative adică identificarea şi definirea deciziei, dar nu ajung şi la a treia etapă care presupune o alegere între alternativele pe care le are angajatul din punct de vedere al resurselor informaţionale, economice, psihologice”.

Delegarea autorităţii e un element de bază al împuternicirii şi se aplică prin gestionarea de către angajaţi a proprilor acţiuni în organizaţie, prin luarea deciziei fără a implica frecvent formele ierarhice, prin schimbul de informaţii între angajaţi şi diferitele niveluri ale organizaţiei. Împuternicirea implică, de asemenea libertatea şi capacitatea de a lua decizii şi angajamente faţă de sine şi faţă de organizaţie. Împuternicirea implică faptul ca un actor (manager) să permită altuia (angajat) să intervină şi să stabilească o diferenţă în maniera de a organiza sau acţiona (Heller et al., 1988, pp.33-34). După French şi Raven (1959), o persoană are putere dacă deţine strategii pentru a influenţa altă persoană să facă ceea ce, în alte privinţe, n-ar face. În sensul lui French şi Raven, puterea nu este transferabilă, iar conceptul de împuternicire nu este relevant. Raven, Schwarzwald şi Koslowsky (1998), au sesizat că o influenţă acceptată nu împuterniceşte întotdeauna. Centrul de interes cade pe problema: când cele două părţi împart scopuri comune şi sunt de acord pentru a transfera puterea de la unul la altul Apare problema: magnitutdinea puterii. După Avolio (2004), magnitudinea puterii ţine de acceptarea intervenţiei unui actor asupra altuia, determinând un alt curs al deciziei finale.

Leana (1987) a definit delegarea ca fiind “un proces prin care managementul transferă decizia de la autoritate către subordonaţi” (Leana, 1987, p. 288). Se evidenţiază astfel o diferenţă de bază între participarea la decizii şi delegare: participarea este o metodă de împărţire a puterii (împărtăşită), managerul continuă să fie implicat în elaborarea deciziei, iar delegarea implică renunţarea la putere (managerul încetează în implicarea activă în luarea deciziei). Participarea este o “cooperare între oameni de-a lungul graniţelor ierarhice”, pe când delegarea este “o diviziune a muncii care este determinată ierarhic” (Locke şi Schweiger, 1979). Delegarea poate fi caracterizată ca o participare întărită (Sagie, Koslowsky, 2000).

Din perspectiva performanţei, delegarea este superioară participării, însă preferinţa managerilor pentru cele două practici diferă după circumstanţe (Leana, 1987). Discuţii au apărut cu privire la decizia pentru una sau alta dintre practici, fiecare având o serie de avantaje, dar şi limitări. De exemplu, s-a conchis că delegarea este o chestiune de confidenţă şi încredere pentru performanţele şi pentru sistemul de interacţiune atât al subordonaţilor, cât şi al managerilor. Astfel, subordonaţii pot întreprinde activităţi delegate în diferite maniere prin propria

10

iniţiativă în condiţiile unor specificaţii acceptate şi a unor limite de autoritate. Delegarea creează o relaţie specială între manager şi subordonat, ceea ce implică, în acelaşi timp, acordarea încrederii, dar şi retenţia de control (Mullins, 1993, p. 532). Esenţa problemei delegării a condus, însă, spre dilema încredere-control. Aceasta constă în faptul că în orice situaţie de management, suma încredere-control este întotdeauna constantă (Handy, 1985).

Autonomia personalului poate fi definită ca fiind gradul în care se pot lua decizii importante de către personal. Autonomia poate avea rezultate favorabile, aceasta promovează satisfacţia muncii, creşterea performanţei, motivarea pozitivă a personalului, scade rata absenteismului şi creşte cifra de afaceri (Hackman şi Oldham, 1976). Autonomia presupune independenţa substanţială, libertatea şi discreţia în muncă, reprezintă măsura în care angajaţii deţin controlul şi libertatea în a lua decizii asupra modului cum se execută sarcinile jobului şi cum îşi planifică munca (Hackman şi Oldham, 1976, apud. Hackman şi Oldham, 1980). Dacă salariaţii au posibilitatea de a lua unele decizii, de a introduce schimbări în unele proceduri, de a planifica sau grupa sarcinile, atunci postul este mai motivant decât în cazul contrar. Modelul caracteristicilor posturilor conţine cinci dimensiuni principale: diversitatea abilităţilor, identitatea sarcinii, semnificaţia / importanţa sarcinii, autonomia şi feed-back-ul. Realizarea primelor trei caracteristici ale job-ului se soldează în planul subiectiv al salariatului cu sentimentul satisfacţiei. Autonomia în muncă susţine trăirea responsabilităţii. Feedback-ul relevă nevoia de cunoaştere a rezultatelor. Toate aceste caracteristici răspund nevoii de realizare a omului prin profesie şi sunt aspecte ale motivaţiei intrinseci, care se asociază cu performanţă, fluctuaţie redusă, absenteism scăzut şi satisfacţie (Hackman şi Oldham, 1976, apud. Jex, 2002; vezi şi Johns, 1998).

Autonomia şi libertatea alegerii propriului curs al acţiunii şi al carierei sunt condiţii bazale ale împuternicirii angajaţilor. Este adesea considerată a fi o tehnică de motivare capabilă de a aduce îmbunătăţiri în moralul angajaţilor oferindu-le un control mai mare asupra sferei muncii lor. Împuternicirea angajaţilor nu este aceiaşi cu autonomia, ci mai degrabă autonomia poate fi creată pentru a spori împuternicirea la locul de muncă, între cele două procese organizaţionale există o relaţie „ciclică” (Buchanan, 2006).

O formă specială de împuternicire este self-managementul. Introducerea echipelor care gestionează autonomia în muncă (self-management), a pornit de la credinţa că în sistemele organizaţionale există o mare interdependenţă între tehnologic şi social/psihologic. Prin urmare, în loc de roluri individuale, soluţia adoptată în unele medii organizaţionale a fost aceea de a implica în formare / training câţiva angajaţi pentru ca fiecare să poată îmdeplini orice sarcină, astfel încât în acea echipă de lucru, rotaţia jobului să nu poată suferi. Membrii au fost autorizaţi să ia deciziile în activităţile de muncă zi după zi. Noile autorităţi dau membrilor oportunitatea de a interacţiona unul cu altul. Membrii se preferă. În

11

acest fel s-a operat pe terenul abordării sociotehnice a echipelor. Efectele au fost: creşterea capacităţii muncitorilor de a fi flexibili în relaţie cu productivitatea, creşterea satisfacţiei muncii, reducerea absenteismului, intensificarea condiţiilor de siguranţă, micşorarea numărului accidentelor, grade înalte ale autonomiei, creşterea performanţei (Trist, Susman şi Brown, 1977).

Totuşi, nu toate aplicaţiile sociotehnice au avut succes. S-au raportat cazuri în care efectele asupra entuziasmului salariaţilor şi a productivităţii au fost pozitive iniţial, însă ulterior s-au înregistrat probleme în costuri, absenteism şi profit (Cotton, 1996). Mai mult, s-a constatat că lucrul în ture a contribuit în echipele de lucru la creşterea numărului de probleme de securitate pentru următorul grup dezvoltat. În loc să permită ca muncitorii să coopereze, noul sistem a creat conflicte intergrupale, care au condus la individualism, la absenteism crescut, contribuind la scăderea productivităţii (Trist şi Bamforth, 1951, apud. Roberts şi Hunt, 1990). În acest fel, este necesar a stabili că grupurile autonome de muncă nu sunt ghidate explicit de abordarea sociotehnică (Roberts şi Hunt, 1990).

4.2. Împuternicirea psihologică

Punctul de plecare al multor analize despre împuternicirea psihologică este situaţia de pasivitate dobândită sau sentimentul de neajutorare - learned helplessness (Maier şi Seligman, 1976). Este o situaţie sau stare învăţată, un răspuns pe care subiectul îl dă când se confruntă cu experienţe frustrante şi când îşi dă seama că nu poate stăpâni evenimente capitale pentru propria existenţă, considerându-le imposibil de dominat, deci în afara propriei capacităţi de control. Elementul ce solicită procesul de empowerment este „lipsa de putere” (powerlessness) în care se găseşte un subiect, însă există premisa că oamenii pot avea potenţialul de a deveni competenţi, chiar şi în situaţiile cele mai critice (Spreitzer, 2003). Sentimentul lipsei de putere la locul de muncă poate deriva din mai mulţi factori care interacţionează (au caracter subiectiv sau / şi obiectiv): nesiguranţa economică, lipsa de experienţă, blocarea accesului la informaţii, absenţa unor ajutoare, absenţa gândirii critice, stresul fizic şi emoţional. Sentimentul de neputinţă derivă şi din apartenenţa la unele grupuri stigmatizate ai căror membri adoptă adesea stereotipurile negative ale societăţii, le interiorizează şi le încorporează în imaginea de sine. În consecinţă, membrii unor astfel de grupuri nu pot considera că ei înşişi ar fi capabili şi că ar merita să aibă dreptul sau puterea de a-şi schimba propria viaţă (Solomon, 1976).

Punctul final al împuternicirii psihologice este învăţarea ajutorării - learned hopefulness - adică dobândirea încrederii în sine, învăţarea speranţei ce derivă din controlul asupra evenimentelor prin participare şi angajare în activitatea proprie şi în lucrul cu alţii (Zimmerman şi Rappaport, 1988). Aici se poate face referire la

12

conceptul de „loc al controlului intern” (Rotter, 1966) ceea ce exprimă caracteristicile personalităţii subiectului care îşi dă seama că are un control activ asupra evenimentelor. De asemenea se poate aminti de noţiunea de „self-efficacy” (Bandura, 1986) care exprimă încrederea individului în propriile capacităţi de mobilizare a resurselor sale cognitive şi de iniţiere a unor acţiuni în măsură să producă anumite prestaţii cu scopul de a obţine rezultatul aşteptat.

Aşadar, termenul de împuternicire psihologică se referă fie la procesul în care persoanele sunt implicate pentru a obţine un anumit rezultat, au sentimentul că pot face mai mult (şi li se dă voie să facă mai mult). Rezultatul acestei implicări defineşte starea de „împuternicit” (empowered) a subiectului.

La nivel individual de analiză abordările pot fi clasificate în două mari categorii:

a) Abordarea structurală (responsabilizarea relaţională). b) Abordarea motivaţională (abilitarea psihologică).În abordarea structurală se ţine cont de redistribuirea puterii, studiul

concentrându-se pe liderul „dinamic” şi pe relaţiile de subordonare. Împuternicirea este considerată a fi un act: actul de a acorda putere şi a exercita mai puţină influenţă la nivelul membrilor organizaţiei (Menon şi Hartmann, 2002). În acest sens, împuternirirea devine mai mult decât un act, devine o capacitate, „capacitatea de a afecta rezultatele organizaţionale” (Mintzberg, 1983). Ea decurge din surse cum ar fi: autoritatea ierarhică, controlul resurselor, centralitatea reţelei de comunicare (Astley, 1984). Cuvântul-cheie din miezul conceptului este „puterea”.

Thomas şi Velthouse (1990, p. 667) au extins această abordare considerând împuternicirea ca fiind o sursă de energie, asociată cu „modificări în variabilele cognitive” (numite evaluări de sarcină), care determină ,,motivaţia lucrătorilor”. Împuternicirea a fost descrisă atât prin identificarea cu un anumit tip de motivaţie şi anume „motivaţia intrinsecă pentru activitate”, cât şi printr-un set de evaluări cognitive a sarcinilor. Se evidenţiază rolul proceselor interpretative prin care angajaţii pot ajunge la aceste evaluări. Menon (1999) a definit împuternicirea ca fiind un proces cognitiv prin care sporeşte percepţia controlului personal şi al competenţei prin internalizarea obiectivului /-velor.

Conger şi Kanungo (1988) subliniază dimensiunile motivaţionale ale împuternicirii: reprezintă un proces de consolidare a sentimentelor de auto-eficacitate între membrii organizaţiei prin participarea lor la identificarea condiţiilor ce determină eficienţa organizatională, creşterea sau scăderea productivităţii şi prin implicarea lor în analiza practicilor organizaţionale şi a tehnicilor de lucru sau de informare.

Thomas şi Velthouse (1990) arată că acest construct consistă în patru aspecte psihologice:

13

- aprecierea existenţei unui sens al demersurilor (legătura între valorile, credinţele, comportamentele salariatului şi rolurile/ obiectivele muncii).

- sentimentul de competenţă (self-eficacitatea - sentimentul deţinerii abilităţilor necesare unei bune îndepliniri a sarcinilor),

- auto-determinarea în muncă (sentimentul capacităţii de control al factorilor ce ar putea afecta munca şi performanţa personală),

- sentimentul impactului personal asupra muncii/rezultatelor (impresia controlului asupra unei arii mai extinse a muncii şi rezultatelor, gradul în care o persoană poate influenţa activitatea, administrarea, strategia, rezultatele muncii) (Thomas şi Velthouse, 1990).

În mod specific, împuternicirea este un construct multidimensional compus din variaţii ale acestor patru componente. Sensul se referă la valoarea „unui scop în muncă judecat în raport cu idealurile proprii sau cu standardul fiecărei persoane”, competenţa este „credinţa unui individ în capacitatea sa de a desfăşura activităţi cu pricepere”, autodeterminarea se referă la „posibilitatea de a alege între iniţierea şi reglementarea unor acţiuni”, impactul este „gradul în care o persoană poate influenţa maniera de activitate, aspectele strategice şi administrative ale locului de muncă”.

Spreitzer (1995) analizează împuternicirea din perspectivă motivaţională, luând ca reper patru dimensiuni relevate de Thomas şi Velthouse (1990). Autorul amplasează ca primă dimensiune a conceptului percepţia controlului (include convingeri despre autoritate, despre luarea deciziilor, disponibilitatea resurselor, autonomie în programarea sarcinilor personale etc), menţinând celelalte trei aspecte. De asemenea, autorul a dezvoltat un instrument bazat pe cele patru dimensiuni. Modelul conceptual al lui Thomas şi Velthouse şi modelul lui Spreitzer au fost folosite în multe studii aproape devenind referinţe de bază (Avolio, 2004).

Menon (1999) a utilizat o bază iniţială de 60 de articole pentru a conceptualiza împuternicirea psihologică în trei domenii cognitive:

a) sentimentul de control perceput. b) percepţia competenţei. c) internalizarea scopurilor şi a obiectivelor. Itemii chestionarului fac referire şi la procesul decizional, delegarea,

consultarea angajaţilor. Autorul a examinat şi corelaţiile dintre împuternicirea angajaţilor şi comportamentul civic organizaţional.

Spreitzer (2003) a încercat să sintetizeze rezultatele studiilor. A reieşit că elementele componente ale acestui construct sunt: atribuirea cauzalităţii, percepţia autoeficienţei, percepţia competenţei, speranţa învăţată, motivaţia pentru acţiune-decizie. Conceptul de empowerment psihologic poate fi văzut în special ca o construcţie complexă ce rezultă prin integrarea mai multor dimensiuni care provin din cel puţin trei domenii diferite:

14

a) Personalitatea (de exemplu, Sinelui i se atribuie rezultatele propriilor acţiuni, o componentă a sa este locul controlului).

b) Cunoaşterea (de exemplu, percepţia autoeficienţei, adică faptul că subiectul se simte capabil să aleagă şi să pună în practică cele mai potrivite comportamente pentru a înfrunta o situaţie dată).

c) Motivaţia (de exemplu, dorinţa de a participa la acţiune şi a gestiona factorii implicaţi). Aceasta înseamnă că persoanele tind să considere că evenimentele ar fi controlabile (tendinţa spre speranţă) şi că s-ar putea interveni pentru a influenţa evenimentele (ideologia schimbării posibile) (vezi figura 1) (ibidem).

Pentru a descrie procesul împuternicirii psihologice este folosită metafora călătoriei între posibil şi realizat, adică empowermentul are drept scop ajutarea persoanelor în amplificarea propriului potenţial, evitarea încremenirii într-o stare de „şah-mat”, ajutarea lor de a se bucura de „gustul alegerii”, care poate aduce satisfacţie, când e urmărită obţinerea propriei stabilităţi şi când subiectul se aventurează în inovaţia personală. Diversele dimensiuni pot fi reunite în doi factori principali: un „protagonism” intern pozitiv (în sinea sa persoana se simte protagonistă pentru că a dobândit un sentiment de stăpânire a propriei vieţi) şi o „încredere” externă în ceilalţi. Empowermentul este deci conceput ca o orientare „pozitivă” spre evaluarea şi folosirea resurselor proprii şi a celor exterioare.

Figura 1. Dimensiuni ale imputernicirii psihologice (Spreitzer, 2003).

Împuternicirea psihologică este o practică de dezvoltare în care accentul se pune pe sarcinile intrinsec motivatorii ce reflectă capacităţi proactive. Este vorba despre orientarea pe rol (Thomas şi Velthouse, 1990).

Sensul acţiunilor, sentimentul de competenţă, autodeterminarea şi sentimentul impactului personal sunt aspecte psihologice ce pot fi activate la

EMPOWERMENTPSIHOLOGIC

Percepţiacompetenţei

Ideologiainfluenţei posibile

Motivaţiapentru acţiune

Speranţaînvăţată

Percepţia autoeficienţei

Atribuirea cauzalităţii

15

angajaţi cu ocazia aplicării unor anumite metode participative, prin reengineering (re-evaluarea activităţilor şi procedurilor), prin îmbogăţirea muncii salariaţilor (inclusiv a “supravieţuitorilor” în urma reducerii numărului de subunităţi şi/sau de angajaţi - organizational / downsizing) (Sagie şi Koslowsky, 2000).

Kieffer (1981) identifică următoarele însuşiri pe care le solicită şi pe care le formează împuternicirea:

- atitudinea personală, conştiinţa de sine („sense of self”) care promovează implicarea socială activă.

- capacitatea de a face o analiză critică a sistemelor sociale şi politice care definesc propriul mediu.

- capacitatea de a dezvolta strategii de acţiune şi de a găsi resurse pentru atingerea propriilor scopuri.

- capacitatea de a acţiona în mod eficace în colaborare cu alţii pentru a defini şi atinge scopuri colective.

Pe baza literaturii disponibile (Gutierrez, Kieffer, 1984), consideră că procesul de empowermentul se bazează pe patru componente.

1) Atitudini, valori şi convingeri. Atitudinile cuprind autoeficacitatea (producerea şi reglarea evenimentelor în propria viaţă), o conştiinţă de sine care promovează acţiunea personală, încrederea în propria valoare şi un locus al controlului intern.

2) Validarea experienţelor colective. Prin acest proces, persoanele îşi dau seama că experienţele lor nu sunt unice, ci împărtăşite şi de alţii. Sentimentul apartenenţei la colectivitate şi conştiinţa de grup se nasc din validarea reciprocă.

3) Cunoştiinţe şi capacităţi pentru a gândi critic. Prin procesul de empowerment, indivizii devin capabili să aprecieze critic aspectele interne şi externe ale unei probleme, învăţând cum să ajungă la informaţii sau ce acţiuni sunt mai oportune să întreprindă. Prin plasarea problemelor în contextul sociopolitic, se reduce autoînvinovăţirea şi subiectul devine conştient că problema e comună şi altora şi ca atare, e împărtăşită şi de alţii.

4) Acţiune: prin procesul de împuternicire indivizii devin capabili să dezvolte strategii de acţiune. Ei învaţă să-şi asume responsabilităţile acţiunilor lor, devin disponibili pentru a acţiona împreună cu alţii pentru obţinerea unor scopuri comune concretizate în schimbări.

4.3. „Empowerment-ul” social

Unul dintre obiectivele ce definesc domeniul empowermentului este dezvoltarea competenţelor unei comunităţi în ansamblul său. Aceasta presupune punerea la dispoziţie şi utilizarea resurselor care să ducă la sporirea capacităţii membrilor săi de a lua decizii bine gândite în privinţa diverselor probleme şi de a adopta modalităţi adecvate pentru a le face faţă. Acesta e conceptul de

16

„empowerment social”. Este un proces cu intenţie clară centrată pe comunitatea locală, presupunând respect reciproc, reflecţie critică, activităţi de îngrijire (caring) şi de participare de grup, prin intermediul cărora persoanele lipsite de o cotă justă de resurse adecvate pot să ajungă mai uşor la acele resurse şi să aibă un control mai mare asupra acestora.

În împuternicirea socială, accentul este pus pe mai multe aspecte: - intenţia de schimbare (în alte conceptualizări nu era explicită). - integrarea în mediu – împuternicirea oamenilor în contextul specific în

care trăiesc grupurile sociale. - contribuţia reciprocă - care trebuie să caracterizeze raporturile dintre

specialişti şi populaţie (dintre cine ajută şi cine este ajutat, perspectivă opusă celei tradiţionale în care competenţa era concentrată la un singur pol, ceea ce excludea orice formă de reciprocitate).

- participarea de grup - permite individului să iasă din solitudinea suferinţei sale, împărtăşind cu alţii problemele sale şi dezminţind astfel ideea că persoana aflată în dificultate este victima ce trebuie blamată (mulţi autori au subliniat importanţa grupului ca mediator şi vehicul critic în procesul de trezire a conştiinţei de sine şi de grup) (Iscoe,1984).

Ira Iscoe (1984) a supus atenţiei cercetătorilor conceptul de „comunitate competentă”, ilustrându-i principalele caracteristici. O comunitate competentă şi mai precis persoanele şi grupurile care o compun sunt definite de trei factori:

a.) au un repertoriu de posibilităţi şi de alternative (putere). b.) ştiu de unde şi cum să obţină resurse (cunoaştere). c.) cer să fie autonome (motivaţie şi autopreţuire). Caracteristicile comunităţilor defavorizate nu ţin numai de condiţiile

economice, ci şi handicapurile psihologice, membrii lor fiind fără speranţă şi putere. Munca psihologului, constă în ajutorul dat acestor comunităţi pentru a-şi redobândi speranţa, pentru a putea negocia de pe o poziţie de forţă. Trebuie însă stabilită o legătură între structura de putere existentă şi comunitatea competentă care se formează dacă există dorinţa evitării unui conflict steril. De aceea, persoanele trebuie să-şi asume şi responsabilităţi, nu doar puteri sporite.

În America de Nord, alţi autori au elaborat şi definit modalităţi pentru dezvoltarea resurselor comunităţilor (organizationale) şi pentru intensificarea participării angajaţilor. Un puternic impuls a venit din partea aşa-zisei „aripi radicale” (vezi Francescato,1977; Ryan ,1971). Strategiile de împuternicire socială pornesc de la premisa că o comunitate (organizaţională) are cunoştinţele, resursele şi potenţialul organizatoric de conducere pentru a realiza o schimbare constructivă la nivel comunitar. Ca atare obiectivele unor astfel de strategii sunt menite:

- să creeze un sentiment de coeziune socială.

17

- să sensibilizeze angajaţii în privinţa celor mai importante probleme ale comunităţii şi să propună atingerea unor ţinte comune.

- să utilizeze competenţele profesioniştilor pentru a susţine şi intensifica participarea democratică, cooperarea voluntară, experienţele de autoajutorare şi de ajutor reciproc.

- să stimuleze capacitatea de conducere a liderilor locali.- să contribuie la coordonarea dintre servicii, grupuri de opinie şi grupuri

sociale (ibidem.).Iscoe (1984) arată că au fost evidenţiate strategii operative şi experienţe

practice care pot fi încadrate în două orientări, una denumită „dezvoltare a comunităţii” (community development), iar cealaltă „acţiune socială” (social action), ce se deosebesc prin tezele lor de bază (Levine şi Perkins, 1987).

Modalităţi acţionale de dezvoltare a comunităţii - de tip advocacy - se referă la procesele prin care un individ sau un grup de persoane vorbesc şi acţionează pentru apărarea propriilor drepturi, nevoi sau interese. Dimpotrivă acţiunea socială consideră că, resursele sunt limitate şi distribuite în mod inegal, iar diferenţele dintre diversele interese prezente în comunitate nu sunt uşor de împăcat. De aceea, soluţiile problemelor sociale şi organizaţionale au în mod clar un caracter politic. În acest caz, obiectivul este următorul: să se procedeze în aşa fel încât grupurile dezavantajate să reuşească să modifice echilibrele de putere existente fără să recurgă totuşi la violenţă (de exemplu, prin acte de nesupunere civică sau de rezistenţă pasivă), ajungând să negocieze cu autorităţile de pe poziţii de forţă mai solide (Heller et.al., 1984; Levine şi Perkins, 1987).

În realitatea concretă, cele două orientări se împletesc adesea, politicile de împuternicire folosesc fie strategii de cooperare, fie modalităţi conflictuale pentru a obţine rezultate şi pentru a spori puterea angajaţilor, iniţiind o spirală a schimbării. După ce devin mai puternice (powerful), persoanele şi grupurile vor constitui la rândul lor o resursă pentru alţii. Intervenţiile sociale caută să amplifice sentimentul de coeziune în comunitatea organizaţională, prin aceasta se înţelege că : „perceperea similitudinii cu ceilalţi, interdependenţa recunoscută, disponibilitatea pentru menţinerea interdependenţei şi doar ajutând pe alţii să facă ceea ce se aşteaptă de la ei senzaţia de a aparţine unei structuri pe deplin demne de încredere şi stabilitate” (Seligman, 1974, p.157). E vorba deci de aspecte subiective legate de percepţia calităţii relaţiilor interpersonale în interiorul unui context specific. Împuternicirea socială creşte intensitatea legăturilor afective, extinde experienţele de asociere, cooperare, sprijin, reîmprostătează nevoia de apartenenţă, nevoia unor relaţii de vecinătate marcate de participare emoţională şi de solidaritate.

Conform lui McMillan şi Chavis (1986) împuternicirea socială susţine solidaritatea prin intermediul unor atitudini precum:

18

A) Sentimentul de apartenenţă şi de conexiune personală - nivelul de identificare cu ceilalţi membri, depăşirea graniţelor care despart pe „cei din afară” de „cei din interior”, siguranţa emoţională, climat afectiv. Astfel, în comunitate se creează condiţiile pentru realizarea unei investiţii emoţionale, investiţii de resurse şi de energii personale.

B) Influenţa şi puterea - exprimă senzaţia membrilor că pot influenţa regulile de funcţionare şi dinamicile comunităţii, impresia că indivizii din comunitate pot controla mediul extern, alţi subiecţi sau instituţii exterioare lor pentru a face mediul mai receptiv la necesităţile lor.

C) Integrarea şi satisfacerea necesităţilor - certitudinea membrilor că oamenii şi comunitatea din care fac parte fincţionează ca un grup/ organizaţie în care toţi au acces la resurse.

D) Conexiunea emoţională care exprimă legătura de interdependenţă dintre membrii unui grup/ organizaţie, prin participarea comună la evenimente majore şi la succese.

4. Abordarea dispoziţională şi situaţională a împuternicirii

4.1. Abordarea dispoziţională

Studiile arată că personalitatea individului are un rol moderator asupra sentimentelor create de împuternicire. În acest sens, este analizată trăsătura de personalitate locul controlului, care se referă la modul de raportare a individului în raport cu cauzele acţiunilor suportat sau întreprinse de angajat. Cei cu locul controlului intern (internalişti) cred că, mai degrabă ei înşişi influenţează contextul şi rezultatele muncii decât influenţele externe. Internaliştii se simt mai capabili să modeleze mediul de lucru şi se simt mai împuterniciţi (Spreitzer, 2004). Locul controlului poate corela cu stima de sine, sentiment general referitoar la valoare personală a angajatului (Spreitzer, 1995). Persoanele care au o stimă mare de sine se percep ca participanţi mai activi în organizaţie, în contextul de muncă comparativ cu cei care au o stimă de sine scăzută (ibidem.).

4.2. Abordarea situaţională

Legarea practicilor împuternicirii de factorii situaţionali a fost evidentă. S-a întrevăzut necesitatea de a găsi mecanisme sau criterii de alegere a unora sau celorlalte practici de împuternicire dependent de contextele organizaţionale. Importanţa sarcinii a fost unul dintre criteriile de opţiune. Leana (1987) a stabilit că managerii preferă să împartă munca (dar să continue să fie implicaţi) în acele decizii care sunt mai importante şi să delege (să renunţe) la acele decizii care sunt relativ neimportante. Managerii aleg delegarea când au fost încărcaţi cu alte

19

sarcini şi optează pentru paticipare când au timp suficient pentru sarcină (vezi Leana, 1987).

Din perspectiva opţiunii pentru una sau alta dintre practicile împuternicirii s-a conchis că subordonaţii maturi (capacităţi înalte, demni de încredere, cu experienţă, mai în vârstă) sunt potriviţi pentru delegare şi pentru a elabora ei înşişi deciziile comparativ cu subordonaţii mai puţin maturi, care solicită dese ori suportul supervisor-ului în elaborarea deciziilor. În mod curent, supervisor-ul acordă acestui tip de subordonat posibilitatea de a participa, însă nu îi acordă autonomie în decizii. Altă variabilă care influenţează opţiunea pentru practicile împuternicirii s-a dovedit a fi sex-ul salariaţilor. Datele de cercetare arată că managerii au tendinţa de a utiliza pentru participare angajaţii femei şi pentru deleagare salariaţii-bărbaţi (vezi Leana, 1987) (vezi tabelul 1).

Tabelul 1. Condiţii ale preferinţei managementului pentru Participare sau Delegare Variabile Apel la Participare Apel la DelegareI. Supervisorilor/ munca

Importanţa deciziei înalt redusÎncărcarea superiorilor redus înalt

II. Caracteristicile subordonatilor

Capacitatea de muncă înalt înaltDemni de incredere înalt înaltExperienţa în muncă înalt înaltVârsta tânăr vârstnicSex feminin masculinSursa: Sagie, Koslowsky, 2000 - adaptat după Leana,1987.

Diferitele practici de împuternicire presupun o aplicare în acord cu faza în care se află relaţiile şefi-subordonaţi şi activitatea lor, de fiecare dată tranzacţiile plecând de la nivelul ierarhic superior către cel inferior, care trebuie să îşi asume o anumită activitate de grup. Împuternicirea poate fi temporară sau continuuă, totuşi renunţarea la autoritate nu poate fi operată întotdeauna şi pentru anumite sarcini (vezi Sagie, Koslowsky, 2000). Pentru o imagine mai amplă a modalităţilor de împuternicire recomandăm vizualizarea tabelului 2.

20

Tabelul 2. Caracteristicile Managementului Directiv, Participării, Delegării, Împuternicirii şi Echipelor de Self-Management Practica Faza Superiorul Subordonaţi Mărimea grupuluiDirecţionarea - Luarea deciziilor Acţiune dirijată Unul/Mai mulţi

Participare - Luarea deciziilor împreună Participă la decizii Unul/Mai mulţi

Delegare 1 Autoritate temporară Autoritate temporară Unul/Mai mulţi2 - Iau decizii şi le aplică

Împuternicire 1 Autoritate continuuă Autoritate continuuă Unul/Mai mulţipsihologică 2 - Iau decizii şi le aplică

Echipa 1 Autoritate continuuă Autoritatea continuuă Mulţiself-management 2 - Se conduc autonom,

iau decizii, le aplică

4. Obstacole în calea împuternicirii

Împuternicirea angajaţilor poate fi blocată de mai multe obstacole. Chiar şi organizaţiile interesate de dezvoltare, cu un management bine intenţionat pot cădea în capcane. Nerăbdarea, graba în a implementa strategiile de împuternicire (a forma oameni, a aloca resurse etc.) se pot asocia cu rezultate slabe.

Diferenţa de statut, frica managerilor de a nu îşi pierde autoritatea determină respingerea implementării unui proces eficient de împuternicire pentru angajaţi. Pot apărea conflicte între manageri şi angajaţi datorită diferenţelor de apreciere a gradului de implicare în luarea deciziilor. Mulţi manageri s-ar putea să nu fie dispuşi să accepte această schimbare, astfel ei ar putea opri eforturile organizaţiei, devenind cinici şi pierzându-şi interesul faţă de procesul de împuternicire. Ei se pot opune schimbării inconştient / conştient pentru că o văd ca pe o pierdere a autorităţii care duce la scăderea satisfacţiei la locul de muncă.

Lipsa autenticităţii acestei schimbări se asociază cu reacţii negative la nivelul angajaţilor. Aceştia îşi pierd curajul şi încrederea în onestitatea managerilor (Johnson şi Allen, 1997). Pe de altă parte, mulţi salariaţi pot fi dezintereaţi de programele de dezvoltare, ori implicarea lor poate scădea pe parcurs (din comoditate sau submotivare), ceea ce ar antrena pierderi materiale şi morale. De asemenea, lipsa abilităţilor necesare obiectivării procesului (cei nu

21

pot fi în măsură să ia decizii) ar face încercările de împuternicire mari consumatoare de timp, creând adevărate obstacole organizaţionale (ibidem.).

Împuternicirea angajaţilor solicită măsuri sistematice, de durată, adaptări din mers şi mai ales alinierea directă a responsabilităţilor individuale ale angajaţilor la obiectivele strategice ale organizaţiei sau afacerii. Este necesară susţinerea demersurilor de-a lungul liniei de management, din partea acţionarilor, nu doar la nivelul middle şi low managementului. Angajaţii trebuie să fie percepuţi ca parteneri.

5. Discuţii şi concluzii

Împuternicirea are impact în obţinerea unor niveluri încurajatoare de eficienţă şi satisfacţie la locul de muncă (Spreitzer, 1999). Se asociază cu reducerea frecvenţei emoţiilor negative (furie, frustrare) (Judge, 2004) , creşterea angajamentului organizaţional (Avolio, 2004).

Salariaţii împuterniciţi se simt mai optimişti în carieră. Seligman (1998) a găsit o legătură semnificativă între optimism şi performanţă în sectorul asigurărilor. Agenţii cu un grad mare de optimism în asigurări au vândut cu 37% mai mult în primii doi ani la locul de muncă şi au avut cifra de afaceri mai ridicată decât ceilalţi. Legătura dintre optimism şi performanţa angajatului a fost de asemenea, demonstrată în domeniul sănătăţii şi al organizaţiilor bancare (Luthans et al., 2007).

De asemenea, s-au găsit corelaţii semnificative între gradul de împuternicire perceput al angajaţilor şi cifra de afaceri a brokerilor în domeniul asigurărilor. Avolio (2004) a găsit că agenţii care fuseseră imputerniciţi să reprezinte compania în alte ţări au înregistrat o cifră de afaceri cu 34,5% mai ridicată decât cei care lucrau în alte ţări, dar erau împuterniciţi ca reprezentanţi ai companiei.

Orice organizaţie care doreşte să împuternicească angajaţii săi trebuie să procedeze într-o manieră sistematică şi într-un mod structurat. Acest lucru necesită o imagine de ansamblu asupra factorilor care ar putea facilita eforturile de responsabilizare şi de susţinere. Acest efort trebuie evaluat periodic de către managementul organizaţiei pentru a analiza rezultatele programelor de împuternicire (Spreitzer, 2003).

Eforturile specialiştilor şi cercetătorilor organizaţionali se pot concentra mai intens pe crearea şi rafinarea mijloacelor de investigare a împuternicirii şi consolidarea unor programe aplicative.

Bibliografie

Abery, B.H., (1994), „A conceptual framework for enhancing self-determination în M.F Hayden & B. Abery” (Eds.), Challenges for a service system în transition: Ensuring

22

quality community experiences for persons with developmental disabilities (pp.345-380). Baltimore, MD: Paul H.Brooks.

Allan, J.D & Johnson, L, (1997), „Catchment-scale analysis of aquatic ecosystems”.Anderson, N., Ones D.S., Sinangil, H.K.,Viswesvaran C. (2001), Handbook of Industrial,

Work and Organizational Psychology, volume 2, Sage Publications, London.Astley, (1984), Toward an appreciation of collective strategy, Academy of Management

Review, 9, 526 - 535.Avey, J.B., Patera, J.L. and West, B.J., (2006), „Positive psychological capital: a new

lens to view absenteei”, Journal of Leadership and Organizational Studies, Vol. 13, Winter, pp. 42-60.

Avolio, B.J., Bass, B. and Jung, D., (1999), „Re-examining the components of transformational and transaction using the multi-factor leadership questionnaire”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 72, pp. 441-62.

Avolio, B.J., Zhu,W. and Koh,W., (2004), „Transformational leadership and organizational commitment: mediating role of psychological empowerment and moderating role of structural distance”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 25 No. 8, pp. 951-68.

Bandura, A., (1982), Self-efficacy mechanism în human agency, American Psychologist 37,122-147.

Baker, A., Lewin, T., Reichler, H., Clancy, R., Carr, V., Garrett, R., Sly, K., Devir, H. and Terry, M. (2002). Motivational interviewing among psychiatric in-patients with substance use disorders. ACTA Psychiatrica Scandinavica, 106, 233-240.

Bass, B.M. (1998), Transformational Leadership, Erlbaum, Mahwah, New Jersey.Bass, B.M. and Avolio, B.J., (1993), „Transformational leadership: a response to

critiques”, in Chemmers, M.M. and Ayman, R. (Eds), Leadership Theory and Research: Perspective and Directions, Academic Press, San Diego, CA, pp. 49-58.

Bateman, T.S., Organ, D.W. (1983), Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee „citizenship”, Academy of Management Journal, 26.

Bono, J.E. and Judge, T.A., (2003), „Self-concordance at work: toward understanding the motivational effects of transformational leaders”, Academy of Management Journal, Vol. 46, pp. 554-71.

Bruscaglioni, P, (1994), „Objective analysis of empowerment – the art of creating your life as you want it”, Italy .

Burke, W.W. (1986), “Leadership as empowering others”. In S. Srivastva (Ed.), Executive power (pp. 51-77), Jossey-Bass, San Francisco

Burns, J.M., (1978), Leadership, Free Press, New York, NY.Carnall, C. (1990), Managing Change in Organizations, Prentice Hall, New York.Chavis, D.M., Hogge, J.H., McMillan, D.W., & Wandersman, A. (1986). „ Sense of

community through Brunswick's lens: A first look”. Journal of Community Psychology, 14(1), 24-40 .

Cloete S.W.P., van Schalkwyk S.J & Bunter K.L. (2002). 7-th World Congress on genetics applied to livestock production, August 19-23, 2002, Montpellier, France.

Cohen, S.G, Ledford, G.E.Jr and Spreitzer, G.M., (1996), „A predictive model of self managing work team effectiveness”, Human Relations, Vol. 49 No.5, pp.643-76.

23

Conger, J.A. and Kanungo, R.N., (1988). „The empowerment process: Integrating theory and Practice”, Academy of Management Review,13,471-482.

Cook, S., (1994), „The cultural implications of empowerment”, Empowerment in Organizations, Vol.2, No.1, pp. 9-13.

Corsun, D.L. and Enz, C.A., (1999), „ Predicting psychological empowerment among service workers:the effects of support-based relationships”, Human Relations, Vol.52, No.2, pp. 205, 24.

Cotton, J.L. (1996), “Employee envolvement”. In C.L. Cooper & I.T. Robertson (Eds.), International review of industrial and organizational psychology (vol. 11, pp. 219-242), John Wiley, New York.

Cox , E., Parsons, O., (1994), Empowerment – oriented social work practice with the eldery, Pacific Grove, C.A: Brooks / Cole.

Devillard, O. (2001), Coacher. Efficacité pesonnelle et performance collective, Dunod, Paris.Francescato, D. (1977). Psicologia di comunitáa (Community Psychology).Milano:

Feltrinelli.

French, J.R.P., Raven B.H. (1959), “The bases of social power”. In D. Cartwright (Ed.), Studies in social power (pp. 150-167), MI: Institute of Social Research, Ann Arbor.

Gan, F., De Francisco, E., Alonso, B., Puyol, S. (1995), Manual de tecnicas e instrumentos de formacion en la empresa, Ediciones Aposrofe, S.L., Barcelona.

Hackman J.R., Oldham G. R. (1980), Work Design, Addison-Wesley Publishing Co., Readiang, MA

Hackman, J.R. and Oldham, G.R., (1975), Development of the job diagnostic survey , Journal of Applied Psychology, 60, 159-170.

Handy, C.B. (1985), Understanding Organizations, Third Edition, Penguin. Heller, F.A. (1971), Managerial decision maching: A study of leadership styles and

power sharing among senior managers, Sage, London.Heller, F.A., Drenth, P., Koopman, P., Rus, V. (1988), Decisions in organizations. A

three country comparative study. Sage, London.Hobfoll, S.E., Freedy, S. (1993), „Conservation resources: a general stress Theory

applied to burnout” In: Schaufelli, W.B., Maslach, C., Marek, T. (Eds.), Professional Burnout: Recent Developments in Theory and Research, Taylor & Francis, Washington, DC.

House, R.J. (1996), „Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy and a reformulated theory”, Leadership Quarterly, 7(3).

Huczynski, A.A. and Buchanan, D., (2001), „Organizational Behaviour: An Introductory Text”, 4th ed., Pearson, Harlow.

Iosif, Gh. (2001), Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Editura Victor, Bucureşti.

Iscoe, Ira (1984), Social and Psychological Problems of Women: Prevention and Crisis Management (Clinical and Community Psychology )

Janis, J, (1972), Victims of Group Thinking, Boston Publishing House.Jex S.M. (2002), Organizational Psychology. A Scientist-Practitioner Approach, John

Wiley, Inc., New York.Johns, G. (1998), Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti.

24

Johnson, S. (1997) Gender and Microfinance: Guidelines for best practice, Action Aid, UK .

Kanter R.M. (1977), Men and women of the corporation, Basic Books, New York.Kanter R.M. (1993), Men and women of the corporation, 2-nd edition, Basic Books, New

York.Kark, R; Shamir, B; and Cheb, G( 2003). „The two faces of transformational leadership:

Empowerment and dependency”, Journal of Applied Psychology, 88(2), 246- 255.Kieffer , Charles, (1981), „Citizen Empowerment – a developmental perspective”,

Prevention in Human Services, Volume 3, Issue 2 & 3 May 1984 , pages 9 - 36 .Klidas, A, (2007), Employee Empowerment In The European Hotel Industry: Meaning,

ProcessAnd Cultural Relativity , Publisher Thela Thesis , Jan 2001.Kotter, J.P. (1996), Leading Change, Harvard Business School Press, Boston.Kram, K.E., Isabella L.A. (1985), “Mentoring alternatives: The role of peer relationships

in career development”, Academy of Management Journal, vol. 28, no. 1.Lawler, E.E. III. (1986), High-Involvement Management: Participative Strategies for

Improving Organizational Performance, Jossey-Bass, San Francisco.Lawler, E.E., III, Mohrman, S.A., Ledford, G.E., Jr. (1995), „Creating high performance

organizations: Practices and results of employee envolvement and total quality management in Fortune 1000 companies”, Jossey-Bass, San Francisco.

Lawler, E.E., Mohram, S.A. and Ledford, G.E., (1992), Employee Involvement and Total Quality Management:Practices and Results în Fortune 1000 Companies, Jossey-Bass, San Francisco,CA.

Lawler, E. E., Finegold, D., Benson, G., and Conger, J. (2002). „Corporate boards: Keys to Effectiveness”. Organizational Dynamics, 30(4), 310-324.

Leana, C.R. (1987), „Power reliquishment versus power sharing: Theoretical clarification and empirical comparison of delegation and participation”, Journal of Applied Psychology, 72, 227-233.

Leslie, D. R, Holzhalb, C. M., and Holland, T. P., (1998), „Measuring Staff Empowerment: Development Of A Worker Empowerment Scale”, Research on Social Work Practice, 8(2) , 212-222.

Levine, M., & Perkins, D. V. (1987). „ Principles of community psychology: Perspectives and applications”. New York: Oxford University Press.

Lévy-Leboyer, C. (1974), Psychologie des organisations, P.U.F., Paris.Lewis, B.R. & Entwistle, T.W., (1990), „Managing the service encounter: a focus on the

Employee”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 1 No. 3, pp. 41-52.

Locke, E., Schweiger, D.M. (1979), „Participation in Decision-Making: One More Look”, In: Staw, B. (Ed.), Research in Organizational Behavior, JAI Press, Greenwich, Conn.

Locke, E.A., Schweiger, D.M. (1979), „Participation in decision making: One more look”, In B.M. Staw & L.L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior (vol. 1, pp. 265-339), CT:JAI, Greenwich.

Lowin, A. (1968), „Participative decision making: A model literature critique, and prescriptions for research”, Organizational Behavior and Human Performance, 3, 68-106.

25

Macaulay, S, (1997), „Empowered customer service”, Empowerment in Organizations, Vol.5.

Menon, S.T. and Pethe, S., (2002), „Organizational antecedents and outcomes of empowerment: evidence from India”, paper presented at the 8th Bi-annual Conference of the International Society for the Study of Work and Organizational Values (ISSWOV).

Menon, S.T., (2001), „Employee empowerment:an integrative psychological approach”, Applied Psychology:An International Review, Vol. 50, No.1, pp.153-80.

Menon, S.T. and Hartmann, L.C., (2000), „Generalizability of Menon's empowerment scale replication and extension with Australian data”, paper presented at 8th Bi-annual Conference of the International Society for the Study of Work and Organizational Values (ISSWOV), Jerusalem, Proceedings, pp.445-9.

Menon, S.T. and Hartmann, L.C., (2002), „Generalizability of Menon's empowerment scale: replication and extension with Australian data”, International Journal of Cross Cultural Management, Vol. 2 No. 2, pp. 137-53.

Menon, S.T. and Pethe, S., (2002), „Organizational antecedents and outcomes of empowerment: evidence from India”, paper presented at the 8th Bi-annual Conference of the International Society for the Study of Work and Organizational Values (ISSWOV) Warsaw, Proceedings, pp.289-93.

Miller, W, Seligman, M., (1976), „ Learned helplessness, depression, and the perception of reinforcement , Behaviour Research and Therapy”, 14, 7-17.

Mintzberg, H., (1983), Power in and Around Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Mullins, L. J. (1993), Management and Organizational Behavior, (third edition), Pitman Publishing, London.

Organ, D.W. (1988), Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome, Lexington Books, Lexington, MA.

Organ, D.W., Podsakoff, P.M., Scott, B.M. (2005), Organizational Citizenship Behavior: Its Nature, Antecedents, and Consequences, Foundations for Organizational Science, Sage, Thousand Oaks.

Piccardo, C, (1995), L'organizzazione in scena. La metafora teatrale tra formazione e sviluppo organizzativo.

Rafiq, M and Ahmed, P., (1998), „A contingency model for empowering customer-contact services employees”, Management Decision, Vol.36 No.10, pp. 686-93.

Rappaport, J., (1981), „In praise of paradox:A social policy of empowerment over Prevention”, American Journal of Community Psychology 9, 1-25.

Rappaport, J., (1987), Terms of empowerment/exemplars of prevention: Toward a theory for community psychology. American Journal of Community Psychology, 9, I-25.

Raven, B., Schwarzwald, J., Koslowsky, M. (1998), “Conceptualizing and measuring a power/ interaction model of interpersonal influence”, Journal of Social Psychology, 28, 307-332.

Roberts, K.H., Hunt, D.M. (1991), Organizational Behavior, PWS- Kent Publishing Company, Boston.

Rosenberg, & P. H. Tannenbaum (Eds.) “Theories of cognitive consistency: A sourcebook” (pp. 52-72) , Chicago, IL: Rand McNally.

26

Rotter, J.B., (1966), „Generalized expectancies for internal versus external control of Reinforcement”, Psychological Monographs, 80,1-28S.

Sagie A., Koslowsky M. (2000), Participation and Empowerment in organizations, Sage Publications Inc., London.

Seligman, M.E.P., (1998), Learned Optimism, Pocket Books, New York, NY.Seligman, M.E.P. and Csikszentmihalyi, M., (2000), „Positive psychology”, American

Psychologist, Vol.55, pp. 5-14.Settles, I. H. & Buchanan, N. T. (2006). Psychology of Tokenism. In Y. K. Jackson (Ed.),

Encyclopedia of Multicultural Psychology (pp. 455-456). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Shamir, B.,House, R.J. and Arthur, M.B., (1993), „The motivational effects of charismatic leadership:a self-concept based theory”, Organization Science, Vol.4, pp.577-93.

Solomon, R., (1976), „Black Empowerment”, Columbia University Press .Spreitzer, G.M. (1995), “Psychological empowerment in the workplace: Dimensions,

measurement, and validation”, Academy of Management Journal, 38, 1442-1465.Spreitzer, G.M., (1995), „Psychological empowerment în the workplace: construct

definition,measurement and validation”, Academy of Management Journal , Vol. 38 No. 5, pp.1442-65.

Spreitzer, G.M., (1996), „ Social structural characteristics of psychological Empowerment ”, Academy of Management Journal, Vol.39, No. 2, pp.483-504.

Spreitzer, G.Kizilos, M.A. and Nason, S., (1997), „A dimensional analysis of the relationship between psychological empowerment and effectiveness, satisfaction and strain”, Journal of Management, Vol.23 No.5, pp.679-704.

Susan Albers Mohrman, Ramkrishnan V. Tenkasi, Edward E. Lawler, Gerald E. Ledford, (1995) „Total quality management: practice and outcomes in the largest US firms”, Employee Relations, Vol. 17 Iss: 3, pp.26 – 41

Tannenbaum, P. H., Massarik J, (1955), „The congruity principle: Retrospective reflections and recent research”. In R. P. Abelson, E. Aronson, W. J. McGuire, T. M. Newcomb, M. J.

Thomas, K., Velthouse, B. (1990), Cognitive elements of empowerment: An “interpretiv” model of intrinsec task motivation”, Academy of Management Review, 15, 666-681.

Thomas, K.W. and Velthouse, B.A., (1990), „ Cognitive elements of empowerment: an 'interpretive' model of intrinsic task motivation ”, Academy of Management Review, Vol. 15, No.4, pp.666-81.

Trist, E.L., Susman, G.I., Brown, G.R. (1977), „An experiment in autonomus working in an American underground coal mine”, Human Relations, 30, 201-236.

Vlăsceanu, M. (1993), Psihologia Organizaţiilor şi Conducerii, Editura Paideia, Bucureşti.

Wexley, K.N., Yukl, G.A. (1984), Organizational Behavior and Personnel Psychology, (revised edition), IRWIN, Homewood, Illinois.

Wilpert, B. (1998), „A View from Psychology”, In: Heller, F., Pusic, E., Strauss, G., Wilpert, B., Organizational participation. Myth and reality, Oxford University Press, Oxford.

27

Winsted, Kathryn, Frazer Winsted. (2000),”Service behaviors that lead to satisfied customers”, European Journal of Marketing, 34, 3/4, 399 – 417

Zlate, M. (2001), „Coaching-ul - un tip eficient de intervenţie organizaţională”, Revista de psihologie organizaţională, vol. I, nr. 2, pp. 11-22.

Zlate, M. (2003), “Elliot Jaques”, Revista de psihologie organizaţională, vol. III, nr. 3-4, pp. 169-176.

Zlate, M. (2004), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, volumul 1, Polirom, Iaşi.

Zlate, M. (2007), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, volumul 2, Polirom, Iaşi.

Zani, B. and Pietrantoni, L., (2001), „ Gender differences în burnout, empowerment and somatic symptoms among health professionals: moderators and mediators ”, Equal Opportunities International, Vol.20 Nos 1/2, pp.39-48.

28