1

Violeta Rdulescu

AUDITUL N MARKETING abordri conceptuale i operaionale

2

3

VIOLETA RDULESCU

AUDITUL N MARKETING abordri conceptuale i operaionale

4

Copyright 2013, Editura Pro Universitaria Toate drepturile asupra prezentei ediii aparin Editurii Pro Universitaria Nicio parte din acest volum nu poate fi copiat fr acordul scris al Editurii Pro Universitaria

ISBN 978-606-647-570-9

5Cuprins

Cuvnt nainte ....................................................................... 7CAPITOLUL 1AUDITUL DE MARKETING IPLANIFICAREA DE MARKETING ............................................. 91.1 Rolul auditului de marketing n procesul planificrii

strategice de marketing ....................................................... 91.2 Conceptul de audit de marketing ....................................... 151.3 Organizarea procesului de audit ........................................ 20

CAPITOLUL 2ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING AL ORGANIZAIEI ....... 292.1 Analiza macromediului organizaiei ................................... 292.2. Analiza micromediului organizaiei ................................... 362.3 Analiza clienilor................................................................ 462.4 Analiza concurenilor......................................................... 602.5 Analiza furnizorilor ............................................................ 68

CAPITOLUL 3AUDITUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING......... 713.1 Analiza misiunii organizaiei .............................................. 713.2 Analiza obiectivelor organizaiei ......................................... 733.3 Analiza strategiilor de marketing ....................................... 78

CAPITOLUL 4AUDITUL POLITICILOR SPECIFICEMIXULUI DE MARKETING..................................................... 844.1. Auditul politicii de produs ................................................ 844.2 Auditul politicii de pre ...................................................... 934.3 Auditul politicii de distribuie .......................................... 1034.4 Auditul politicii de comunicare ........................................ 108

CAPITOLUL 5MSURAREA PRODUCTIVITIIACTIVITII DE MARKETING............................................. 115BIBLIOGRAFIE ................................................................... 125

6

7Cuvnt nainte

Auditul de marketing, ca etap important a planificriistrategice a organizaiei a fost menionat pentru prima data n1959, n cadrul articolului Analyzing and Improving MarketingPerformance, (Analizarea i mbuntirea performanei activitiide marketing) publicat de ctre Asociaia American deManagement.

n 1967 Philip Kotler dedic un ntreg capitol auditului demarketing n lucrarea sa Marketing Management: Analysis,Planning, and Control. Zece ani mai trziu n 1977, Kotler, Gregorand Rogers public articolul The Marketing Audit comes of Age,ce reprezint un punct de cotitur n dezvoltarea auditului demarketing.

Dei din punct de vedere teoretic, auditul de marketing a fostabordat n cteva lucrri de referin, din punct de vedere practic,al instrumentarului prin intermediul cruia s se realizeze unaudit comprehensiv, literatura de specialitate este limitat.

Lucrarea de fa se dorete a fi, n aceast prim ediie, unghid pentru toi cei interesai, studeni, masteranzi, mediu deafaceri, menionnd c abordeaz n primul rnd aspectelorconceptuale ale auditului de marketing i ntr-o msur mai micpe cele practice.

Autoarea

8

9CAPITOLUL 1

AUDITUL DE MARKETING I PLANIFICAREA DEMARKETING

1.1 Rolul auditului de marketing n procesul planificriistrategice de marketing

Planificarea strategic orientat ctre pia reprezint procesulmanagerial de stabilire i meninere a unei relaii viabile ntreobiectivele, pregtirea personalului i resursele unei organizaii, pede o parte i conjunctura pieei, pe de alt parte. Planificareastrategic de marketing este parte integrant a procesului deplanificare strategic a organizaiei. Pentru succesul, organizaieipe pia da obine un avantaj competitiv, dar i pentru a msuraeficiena aciunilor de marketing ale companiei este necesar caperiodic sa se realizeze un audit de marketing, care s vizezeplanificarea strategic de marketing a companiei.1

Marketingul aplicat cu succes presupune ca organizaia saib capabilitile de a nelege valoarea pentru consumator, de acrea valoare i de a oferi valoare pentru consumator. Astfel,specialitii n marketing trebuie s acorde prioritate planificriistrategice pe patru niveluri:2

La nivel corporativ prin proiectarea planului strategic la nivelde companie, se iau decizii privind modul de alocare a resurselor

1 Cetin, I, Dumitru I., Rdulescu, V. Locul i rolul auditului de marketingn procesul planificrii strategice de marketing, Analele Universitii Trgu Jiu,Seria Economie, nr.4 II-2010, pp. 113-120 ISSN 1844 7007

2 Kotler, Ph., Keller, K. L Marketing Management, 13-th edition, PearsonInternational Edition, 2009, pag. 79

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

10

pentru fiecare divizie, inclusiv de a ncepe o nou activitate sau a oelimina;

La nivel de divizie unde se stabilete planul de acoperire curesurse pentru fiecare unitate de afaceri din cadrul diviziei ,

La nivel de unitate strategic se dezvolt un plan strategicpentru a asigura profitabilitatea unitii strategice

La nivel de produs (produs, marc) din cadrul fiecrei unitistrategice unde se dezvolt un plan de marketing pentru atingereaobiectivelor pe piaa produsului respectiv.

Malcom McDonald consider c scopul planificrii strategice demarketing este de a identifica i crea un avantaj competitiv;reprezint o secven logic i totodat cuprinde o serie deactiviti ce conduc la stabilirea obiectivelor de marketing iformularea strategiilor i tacticilor pentru atingerea obiectivelor,mpreun cu consecinele financiare ce rezult n urma aplicriistrategiilor propuse.3 Este necesar ca urmare a complexitiicauzate de multitudinea de factori externi i interni careinteracioneaz i afecteaz abilitatea organizaiei de a-i atingeobiectivele.

Planul de marketing este instrumentul central pentrudirecionarea i coordonarea efortului de marketing. Acestaopereaz pe dou niveluri: strategic i tactic.

- planul strategic de marketing, care acoper o perioadcuprins ntre trei i cinci ani;

- planul tactic de marketing, ce reprezint o programaredetaliat a activitilor specifice necesare pentru atingereaobiectivelor anuale ale planului strategic de marketing.

Planul strategic de marketing este un model al poziiei pe piaunitii strategice n comparaie cu concurenii i conine o definire

3 McDonald, M. Marketing plans, Sixth Edition: How to prepare them, howto use them, Elsevier, 2007, pag. 40

SilviuHighlight

SilviuHighlight

11

a nevoilor la nivelul pieei, obiectivele urmrite, strategiile prin caresunt atinse obiectivele i resursele necesare pentru a obinerezultatele dorite.

Exist mai multe definiii cu privire ale conceptului deplanificare strategic de marketing, ns toate au un punct comuni anume planificarea strategic de marketing se ocup custabilirea scopului i a obiectivelor unei organizaii i a mijloaceloralese pentru atingerea acestora.

Planificarea strategic de la nivelul managementului superiorpresupune definirea misiunii, stabilirea unor obiective conforme cumisiunea, a domeniului de operare i organizarea activitilor,astfel nct s se elimine elementele de risc caracteristice perioadeiactuale, iar organizaia s-i ating obiectivele propuse.

Comparativ cu planificarea efectuat la nivelul organizaionalsuperior, cea realizat la nivelul unitii strategice de activitate nuvizeaz ntreaga organizaie n ansamblu, ci doar o parte aacesteia. La acest nivel, managerii urmresc identificarea iexploatarea avantajului competitiv pentru asigurarea viabilitiiunitii strategice de activitate.

SilviuHighlight

SilviuHighlight

12

Tabelul 1-1. Planificarea de marketing i locul su n cadrul planificriistrategice

Obiectivefinanciare la

nivelcentral

Auditul Stabilireaobiectivelor

istrategiilor

Planul Planul lanivel

corporativ

Obiectivefinanciare lanivel central

Auditul demarketing:vizeaz activitateade marketing

Obiective istrategii demarketing

Planul demarketing

Includeobiectivele istrategiile lanivelcorporativ,obiectivele istrategiileoperaionale,contul deprofit ipierderi,balana depli etc.

Audituldistribuiei:stocuri, transport,depozitare

Obiective istrategii dedistribuie

Planul dedistribuie

Auditul operaiilor:analiza valorii,controlul calitii,utilizareamaterialelor,spaiilor iechipamentelor,planificareaproduciei,tehnologiainformaiei etc.

Obiective istrategiioperaionale

Planuloperaional

Auditul financiar:credite, debite,veniturile icheltuielile,alocarearesurselor,finanarea petermen lung etc.

Obiective istrategiifinanciare

Planulfinanciar

Auditulpersonalului:managementulresurselor umane,abilitile tehnicei administrativeetc.

Obiective istrategii depersonal

Planulprivindpersonalul

Malcom McDonald Marketing plans, Sixth Edition: How to preparethem, how to use them, Elsevier, 2007, pag. 43

13

n practic este mai indicat a privi planificarea strategic demarketing ca o activitate ciclic, aa cum este ilustrat n figura 1-1.

Dup analiza planificrii strategice la nivelul conducerii, etapaurmtoare este cea de planificare strategic la nivelul unitilorstrategice de activitate, care conform lui Philip Kotler consider cplanificarea strategic la nivelul unitii strategice de afacericuprinde urmtoarele etape: definirea misiunii, analiza SWOT pebaza analizei mediului extern i intern al companiei, formulareaobiectivelor, stabilirea strategiei, stabilirea programului demarketing, implementarea, feed-back i control.4

Figura 1-1. Etapele planificrii strategice de marketing dup modelulArthur D. Little

Procesul de planificare strategic n opinia lui Arthur D. Littleeste centrat pe 5 principii:

4 Kotler, Ph., Keller, K. L Op.cit., pag. 88

Stabilirea misiunii

Formularea obiectivelor

Strategia de dezvoltare

Analiza mediuluiextern

Auditul de marketingintern

Analiza SWOTPreviziune

Stabilirea obiectivelorde marketing

Formularea strategieide marketing

Implementareastrategiei

Control i revizuire

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

14

1.Unitile strategice de activitate sau centrele strategicetrebuie ct mai bine definite;

2.Planificarea este o activitate bazat pe culegerea deinformaii;

3.Unitatea de afacerea nu este ceva aleator, este proiectat nfuncie de competiie i performan,

4.Exist un set limitat de alternative strategice valabile pentrufiecare unitate strategic;

5.Alegerea strategiei trebuie s se fac n funcie de condiiileexistente i n funcie de ambiii.

Planificarea de marketing reprezint punctul de plecare alprocesului de planificare, furniznd direcii de aciune pentru toatecelelalte funcii din cadrul organizaiei.

Fiecare companie trebuie ca periodic s-i revizuiascabordarea strategic prin intermediul unor instrumente de controlcum ar fi auditul de marketing. (Kotler, tab. Pag. 689)

Astfel Malcom Mc Donald scoate mult mai bine n evidenrolul auditului de marketing n cadrul procesului de planificarestrategic, aa cum este redat n figura urmtoare:

Figura 1-2. Procesul planificrii strategice de marketingSursa: Malcom McDonald Marketing Plans, Sixth Edition: How to

prepare them, how to use them, Elsevier, 2007, pag. 49

MisiuneaObiective generale

Audit de marketingAnaliza SWOTPremiseObiectivele i strategiile de marketingEstimarea rezultatelor i identificarea planurilor alternativelor

BugetulProgramul detaliat de implementarepentru primul an

Msurare i evaluare

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

15

1.2 Conceptul de audit de marketingDespre auditul de marketing se poate vorbi ncepnd cu anii

50 n S.U.A. n 1959 Asociaia American de Management publicun materialul despre auditul de marketing sub titlul Analyzing andImproving Marketing Performance, (Analizarea i mbuntireaperformanei activitii de marketing).5

n 1967 Philip Kotler dedic un ntreg capitol auditului demarketing n lucrarea sa Marketing Management: Analysis,Planning, and Control. Zece ani mai trziu n 1977, Kotler, Gregorand Rogers public articolul The Marketing Audit comes of Age,ce reprezint un punct de cotitur n dezvoltarea auditului demarketing.

Definiia i caracteristicile auditului de marketing formulate deKotler, Gregor and Rogers n 1977 au fost ulterior preluate de oserie de autori: Brownlie n 1993 i n lucrarea sa The MarketingAudit: A Metrology of Explanation iar apoi n 1996 cnd considerc n practic exist confuzii cu privire la modul n care trebuiecondus auditul de marketing.

Aubrey Wilson n 1982 n lucrarea sa The marketing AuditHandbook tools, techniques & checklists i revizuite apoi n1993, 1996, 2002 consider c auditorul trebuie s utilizeze o seriede liste de pentru a colecta datele i apoi a compara rezultatele cuun set de puncte de referin (standarde) care au fost dezvoltate ncadrul industriei sau firmei.

Bruno Camus n 1982 n lucrarea Audit marketing considerauditul ca o metod de control strategic i introduce termenii deauditul gestiunii, auditul pieei i auditul strategic (adic arezultatelor comerciale i de marketing).

David Parmerlee (2000) trateaz auditul ca o parte amanagement marketingului i introduce astfel conceptul de

5 Kotler, Ph., Gregor, W., Rodgers III, W. The Marketing Audit Comes of Age.

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

16

marketing management audit, considerndu-l o etap n cadrulplanificrii de marketing.

Michael Baker (2008) trateaz problema auditului planificriistrategice de marketing, auditul fiind considerat o metod deevaluare a modului n care s-a desfurat procesul planificriistrategice de marketing, avnd rolul de a propune o serie derecomandri ca urmare a concluziilor desprinse.

Dei conceptul de audit de marketing a mai fost tratat ncadrul diferitelor lucrri, din punct de vedere teoretic iconceptual, nu se poate vorbi ns de abordarea sa practic, deprezentarea pe larg a modului concret n care se poate fi desfuraauditul de marketing.

Nu exist un consens n ceea ce privete desfurareaauditului de marketing, auditorii n funcie de situaie trebuie sdezvolte metode proprii specifice bazate pe situaia dat sauutilizeaz metodele cele mai accesibile.

Auditul de marketing reprezint o analiz periodiccomprehensiv, sistematic, independent a mediului demarketing al unitilor strategice ale companiei, ale obiectivelor,strategiilor i aciunilor concrete ale acestora cu scopul de adetermina oportunitile i ameninrile i a recomanda un plan deaciune pentru a mbunti performanele companiei.6

Analiza extensiv a productivitii, un proces prin intermediulcruia se poate aprecia eficiena cu care sunt utilizate resursele ncadrul departamentului de marketing. n acest context, termenulare o conotaie contabil; denot o analiz menit s-i permitauditorului s aprecieze calitatea actului managerial n marketing.7

6 Kotler, Ph., Keller, K.L Op. cit, pag. 6967 Marketing, Ghid propus de The Economist, Editura Nemira, Bucureti,

pag. 40

SilviuHighlight

17

Unul dintre cele mai importante stadii n procesul deplanificare, prin care se evalueaz att situaia existent, ct ipotenialul companiei n ceea ce privete marketingul.8

Auditul de marketing este un instrument prin care se msoarvaloarea, riscul i eficiena eforturilor de marketing. Considerat a fidiferit de cercetarea surselor primare i secundare de date, auditulde marketing sporete eforturile de obinere a datelor ce vizeazperformana organizaiei i perspectiva viitorului prin prismatrecutului i prezentului.9

David Parmerlee introduce termenul de auditulmanagementului de marketing considernd c acesta urmrete srspund la trei probleme fundamentale:

Viziunea organizaiei i abordarea organizaiei asupra pieeipe care acioneaz;

Valoarea produselor oferite; Eficiena aciunilor ntreprinse pe piaa produselor sale.Aubrey Wilson definete auditul de marketing ca fiind o

metod autoadministrat de identificare i realizare a modului deutilizare a resursele de marketing.10

Auditul de marketing const n specificarea, culegerea,msurarea, analiza i interpretarea datelor i informaiilorreferitoare la mediul intern i extern al organizaiei, cu scopul de aidentifica punctele forte i slabe ale sale, oportunitile i riscurilespecifice mediului extern.11

8 idem9 Parmerlee, D. Auditing Markets, Products, and Marketing Plans, NTC

Business Books, Chicago, 2000, pag. 810 Wilson, A. The marketing Audit Handbook tools, techniques &

checklists, Kogan Page, London, 2002, pag.111 Balaure, V. (coordonator)- Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002,

pag 535

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

18

Bruno Camus definete auditul de marketing ca examinareaprofesional precis i exact a unei situaii i c trebuie sconstituie un ajutor n fundamentarea deciziilor pe baza unuistudiu exploratoriu i explicativ a trecutului i prezentului, utilpentru viitor.12

Plecnd de la rolul planificrii strategice n cadrul organizaieiCamus consider c rolul auditului de marketing este de afurniza:13

- recomandri prealabile punerii n aplicare a politicii demarketing a ntreprinderii;

- utilizarea mijloacelor de control i urmrire a modului deimplementare a politicii de marketing;

- elaborarea de strategii de consolidare sau de repliere.Philip Kotler identific i cele patru caracteristici ale auditului

de marketing, astfel:Comprehensiv - auditul de marketing trebuie s acopere toate

activitile majore ale ntreprinderii, nu doar pe cele care creeazprobleme. Ar putea fi numit audit funcional dac s-ar referi doarla forele de vnzare, pre sau alte activiti de marketing. Dei unastfel de audit s-ar dovedi funcional, el nu ar contribuintotdeauna la cele mai bune decizii de management de exempluun venit redus rezultat din activitatea forelor de vnzare, ar puteafi o cauz nu al pregtirii proaste a forelor de vnzare sau alrecompensrii dar i al calitii mai slabe a produselor sau alpromovrii.

Sistematic auditul de marketing este o examinare a micro imacromediului organizaiei, a obiectivelor i strategiilor demarketing, a sistemelor de marketing i a activitilor specifice.Auditul indic direciile de aciune viitoare, incorporate in planuri

12 Camus, B. Audit marketing, Les edition dorganisation, 1988, pag.4313 Camus, B. Op.cit., pag 129

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

19

corective pe termen scurt i lung n scopul creterii eficieneiactivitii de ansamblu a organizaiei.

Independent auditul de marketing poate fi realizat nurmtoarele moduri: realizarea auditul de ctre fiecaredepartament, existena unui departament specializat n audit, sauprintr-un auditor extern. Realizarea auditului de ctre fiecaremanager presupune utilizarea unor liste de evaluare a propriiloractiviti, ceea ce poate conduce la o lips de obiectivitate.Departament specializat de audit furnizeaz servicii de auditdepartamentelor care solicit sau la propunerea conducerii.

ns conform specialitilor cel mai bun audit este realizat deconsultani din afara firmei deoarece au o obiectivitate mai mare, omai vast experien n ct mai multe domenii i de asemenea onedivizare a timpului i ateniei.

Periodic n mod frecvent organizaiile iniiaz auditul demarketing doar dup ce vnzrile au nceput s scad, companiiletraverseaz perioade de criz deoarece nu i-au revizuit periodicstrategiile i activitile de marketing.

Definiiile prezentate scot n eviden mai multe puncte devedere cu privire la rolul i locul auditului de marketing n cadrulorganizaiei. Astfel o serie de autori (Kotler 1977, Wilson 1993,Brownlie 1996), consider auditul de marketing ca fiind uninstrument de analizare i evaluare a organizaiei din punct devedere a orientrii sale spre pia, atingerea obiectivelor demarketing propuse, a modului de elaborare i implementare astrategiilor de marketing.14

Ali autori (Baker, 2008, McDonald 2007; Kotler 1988, Camus1988) consider auditul de marketing ca o parte a procesuluiplanificrii de marketing.

14 Taghian, M, Shaw, R., - The Marketing Audit And Business Performance:A Review And Research Agenda, pag.2562

SilviuHighlight

SilviuHighlight

20

Ca o sintez a diverselor puncte de vedere, auditul demarketing este un instrument prin care se verific periodicabordarea strategic de marketing a companiei, este uninstrument de evaluare i control a performanei demarketing.15

1.3 Organizarea procesului de audit

Auditul de marketing aa cum am prezentat este o metod deevaluare i control ce presupune desfurarea unor etaperiguroase, att din punct de vedere organizatoric cat si alelementelor ce trebuie analizate i evaluate, fapt ce conferntregului demers un caracter de proces.

Etapele procesului au fcut i ele obiectul diverselor opiniianalize, majoritatea pornind ns de la etapizarea formulat dePhilip Kotler i prezentat n figura 1.3:16

Figura 1-3. Etapele auditului de marketing

Desfurarea auditului de marketing const n analizarea ievaluarea principalilor factori care stau la baza fundamentrii iimplementrii strategiei de marketing a companiei. Elementele

15 Cetin, I, Dumitru I.,Rdulescu, V., Locul i rolul auditului de marketingn procesul planificrii strategice de marketing, Analele Universitii Trgu Jiu,Seria Economie, nr.4 II-2010, pp. 113-120 ISSN 1844 7007

16 Kotler, Ph., Gregor, W., Rodgers III, W. - The Marketing Audit Comes ofAge

Acordul cu privirela scop, obiective

i abordare

Colectarea datelor Pregtirearaportului iprezentarea

SilviuHighlight

SilviuHighlight

21

componente ale auditului, au fost formulate de Kotler, Gregor iRodgers n 197717 i preluate n mare parte i de ali autori.

Specialitii consider c punctul de plecare al auditului lreprezint piaa n care compania i desfoar activitatea,modificrile care au loc la nivelul acesteia formulate n termeni deoportuniti sau ameninri. Activitatea de audit se concentreazulterior pe obiectivele i strategiile companiei, organizarea isistemele de marketing.

Kotler identific ase componente majore ale auditului demarketing18, fiecare putnd fi evaluat i separat n cazul n carenu se dorete un audit complet n cadrul companiei:

mediului de marketing, analiza cuprinde att macromediulct i micromediul companiei:

macromediul este format din ansamblu de factori ceacioneaz indirect i pe termen lung asupra activitiiorganizaiei: demografici, economici, culturali, naturali,tehnologici, politici i legislativi;

micromediul cuprinde totalitatea factorilor cu aciunedirect, permanent asupra activitii companiei:clieni, concureni, furnizori, distribuitori, prestatoriide servicii, organismele publice.

strategia de marketing dup analiza pieei, auditorul vaanaliza strategia de marketing a companiei n raport cuoportunitile i ameninrile de la nivelul mediului demarketing, punctul de plecare constituindu-l misiunea iobiectivele generale ale companiei sau unitii strategice deafaceri i obiectivele de marketing i analiza continu custrategia de marketing.

17 idem18 Kotler, Ph., Keller, K. L Op.cit., pag.698

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

22

organizarea activitii de marketing un audit completpresupune i analizarea structurii i eficienei organizrii demarketing din cadrul companiei i a relaiilor cu celelaltefuncii de producie, comercial, financiar, de resurseumane etc.

sistemele de marketing utilizate n cadrul organizaieipentru obinerea de informaii necesare fundamentriideciziilor, existena i eficiena sistemelor de planificare demarketing, control i dezvoltare de noilor produse.

eficiena activitii de marketing, adic a profitabilitiidiferitelor produse, piee, zone i canale de distribuie;existena costurile excesive pentru anumite activiti demarketing i posibilitatea reducerii acestora;

mixul de marketing, adic analiza politicii de produs, pre,distribuie i promovare;

produsul contribuia gamei actuale de produse laatingerea obiectivelor, necesitatea scoaterii sauintroducerii de noi produse, atitudinea cumprtorilorfa de calitatea, caracteristicile produsului, numele demarc etc.

preul modul de stabilire a preului n funcie decost, cerere i concuren, percepia consumatorilorasupra preului n raport cu valoarea oferit,elasticitatea cererii n funcie de pre etc.

distribuia gradul de acoperire a zonei de activitate,eficiena distribuitorilor, reprezentanilor, brokerilor,agenilor etc.

promovarea eficiena tehnicilor de promovare alese,a mediilor de publicitate, a mesajelor difuzate, aparticiprii la diferite manifestri promoionale, acampaniilor de relaii publice, bugetul total i pe

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

23

componente alocat n raport de obiectivele, mrimea iorganizarea forei de vnzare pe principiile specializrii(geografic, pe produse, pia), utilizarea unor metodeadecvate de evaluare i recompensare a forei devnzare, contribuia forei de vnzare la atingereaobiectivelor etc.

Michael Baker, trateaz problema mai mult din punct devedere organizatoric, cu accent pe cooperarea dintre echipa deaudit i celelalte departamente implicate, n situaia n care auditulde marketing se realizeaz cu mijloace proprii i identificurmtoarele etape:19

1. stabilirea echipei de audit2. proiectarea planului de audit3. stabilirea cadrului pentru desfurarea auditului4. analizarea rezultatelor auditului5. comunicarea rezultatelor auditului6. redactarea raportului de audit7. negocierea rezistenei la recomandrile auditului8. realizarea unui program de auditare continu

1.Stabilirea echipei ce va realiza auditulAa cum recomanda Kotler, realizarea auditului este cel mai

bine s fie realizat de ctre o echip independent din afaracompaniei, care prezint obiectivitate i specializare ridicat, nsn cazul fundamentrii strategiei i a evalurii modului deimplementare a acesteia pe parcurs, auditul este realizat de opersoan sau echip din cadrul companiei.

19 Baker, M. The Strategic Marketing Plan Audit, Cambridge StrategyPublication Ltd., pag.61

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

24

n acest caz trebuie acordat o foarte mare atenie persoanelorce vor fi selectate pentru a face parte dine echipa de audit,deoarece acestea determin n mare parte modul n care esterealizat auditul, cum sunt analizate rezultatele i ce elemente vor fiincluse n raportul final.

Caracteristicile persoanei care conduce echipa de auditinflueneaz acceptarea auditului de ctre conducere, att nstabilirea unei cooperri n faza de culegere a datelor dar i pentruasigurarea suportului de punere n aplicare a recomandrilor cerezult n urma auditului.

n desemnarea persoanei din cadrul companiei care sconduc procesul de audit trebuie respectate urmtoarelecerine:20

S aib o bun relaie cu directorul general i cu directorii dedepartamente;

S fie apreciat i respectat la toate nivelurile organizaiei, nspecial n departamentele care vor fi auditate;

S aib abiliti de comunicare, i s menin bune relaiichiar n situaii dificile;

S fie analitic, s poat asimila i procesa un volum mare deinformaii ntr-un timp scurt;

S aib cunotine solide despre funcia sau aria ce va fiauditat;

S poat comunica ideile clar i eficient.O dat ce conductorul echipei de audit a fost ales, ceilali

membrii ai echipei trebuie selectai n funcie de contribuiafiecruia n cadrul procesului. Astfel:

S aib ocupaii diferite n cadrul organizaiei, de preferat noivenii n organizaie dar cu experien n alte organizaii;

20 Baker, M. Op.cit., pag. 64

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

25

Cu grade diferite de familiaritate cu domeniul ce va fiauditat; cei care au cunotine solide pot furniza informaiipe care cei nefamiliarizai nu o pot face i dimpotriv cei caresunt noi ntr-un anumit domeniu pot fi mult mai obiectividect cei implicai n departamentul respectiv.

n plus trebuie s fie peroane analitice, cu abiliti de aintervieva i a comunica.

2. Etapele planului de auditOdat stabilit cine va realiza auditul (auditor extern sau intern)

primul pas const n ntlnirea dintre auditor i conducereacompaniei pentru a explora natura activitilor de marketing i avalorii poteniale a auditului de marketing. Se va stabili ulterior unacord cu privire la obiectivele auditului, aria ce va fi acoperit deaudit, sursele de date ce vor fi utilizate, formatul raportuluiprecum i perioada de timp n care se fa desfura auditul.

Proiectarea planului de audit const n clarificarea unoraspecte metodologice legate de sarcinile fiecrui membru alechipei, ordinea derulrii fiecrei activiti, resursele necesare ncadrul fiecrei etape, timpul alocat desfurrii fiecrei etape.

3. Stabilirea cadrului pentru desfurarea auditului presu-pune comunicarea nceperii procesului tuturor celor implicai saucare vor fi afectai de activitatea respectiv, pentru a ajuta echipade audit n a obine toate informaiile necesare. n multe companiin cadrul unor prezentri efectuate de echipa de audit suntcomunicate scopul auditului, departamentele sau persoanele carevor fi implicate, la ce vor fi utilizate rezultatele auditului, precum idurata estimat de desfurare.

Pe baza discuiilor purtate cu directorii departamentelorimplicate se vor stabili metodele de obinere a informaiilor,disponibilitatea datelor necesare, posibilitatea de a furnizainformaiile cerute ntr-un timp ct mai scurt. De asemenea vor fi

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

26

stabilite i instrumentele ce vor fi necesare n procesul de auditare,fie un protocol sau listele de evaluare.21

Protocolul reprezint un plan a ceea ce trebuie s fac echipade audit pentru atingerea obiectivelor; servete drept ghid deculegere a datelor dar i ca raport al respectrii procedurilor deaudit de ctre membrii echipei.

n multe cazuri sunt utilizate listele de evaluare care permitintroducerea datelor in cmpurile stabilite. De regul listele nuinclud mai mult de 20 de puncte dar au avantajul c pot fi foarteuor actualizate de fiecare dat cnd se desfoar auditul, nfuncie de elementele ce vor fi evaluate i analizate.

Vor fi redactate rapoarte zilnice pentru a se vedea dacinformaiile necesare au fost obinute. Pentru imagine ct maicomplet asupra unei probleme datele vor fi culese att dininteriorul companiei ct i din exteriorul acesteia, de laconsumatori, intermediari, furnizori etc.

4. Analizarea rezultatelor const n descoperirea diferene-lor dintre obiectivele propuse i activitatea realizat ntr-o anumitperioad de timp i identificarea oportunitilor ce pot fivalorificate. Deoarece resursele companiei sunt de cele mai multeori limitate, alegerea oportunitilor trebuie fcut n funcie deimportana acesteia. De aceea este necesar s fie identificate ialese acele oportuniti care asigur n mod ct mai eficientpunerea n aplicare a recomandrilor la costuri ct mai reduse. nacest scop, specialitii consider c managementul organizaieitrebuie s se concentreze doar pe acele grupuri de activiti n carepot fi valorificate cel mai bine oportunitile identificate.

5. Comunicarea rezultatelor auditului dup finalizareaanalizei rezultatelor, auditorul va realiza o prezentare pe care o vaexpune cu conducerii, directorilor diferitelor departamente cu

21 Baker, M. Op.cit., pag. 68

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

27

precizarea obiectivelor auditului, a principalelor elementeidentificate i a recomandrilor propuse n scopul obinerii unuifeed-back din partea acestora. Rezultatele uni audit nu suntadesea foarte bine primite, mai ales dac recomandrile necesitschimbri profunde n activitatea departamentului sau apersoanei. De aceea, discuiile pentru obinerea feed-back-ului attdin partea conducerii ct i personalului de la nivel mediu trebuieconduse cu grij pentru a determina schimbri productive.

6. Redactarea raportului de audit dup prezentarea idiscutarea rezultatelor se recomand redactarea raportului deaudit ce va cuprinde concluziile desprinse n urma auditului i arecomandrilor propuse. Raportul auditului servete att ca osintez a ntregului demers desfurat, prezint recomandrile idireciile majore de urmat ca urmare a auditului i n acelai timpconstituie un document de baz pentru viitoarele audituri.

Raportului de audit trebuie redactat ntr-un limbaj clar, concis,uor de neles i trebuie s cuprind urmtoarele etape:

rezumatul n care este prezentat scopul auditului,obiectivele n termeni ai tipului de informaii pe care echipa seateapt s le obin, rolul echipei de audit n cadrul procesului ilimitele metodologiei utilizate;

metodologia auditului care trebuie s descrie mecanismulauditului i va include urmtoarele informaii:

sursele de date utilizate tipul instrumentelor la care s-a apelat pentru obinerea

informaiilor (sondaje, interviuri, focus grupuri etc.) perioada de timp n care s-a desfurat auditul alte detalii pertinente despre modul n care s-a

desfurat auditul rezultatele auditului, fiind prezentate pe scurt i datele care

susin rezultatele respective.

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

28

concluziile redau interpretarea faptelor de ctre echipa deaudit n raport cu obiectivele stabilite la nceputul auditului

anexele includ orice materiale care sunt relevante pentruconcluziile desprinse (copii ale chestionarelor utilizate sau ale altorinstrumente, o sintez a datelor culese, recomandrile pentruviitoarele procese de audit etc.)

7. Rezistena la recomandri implementarea recomandrilenecesit adesea un consum sporit de efort i un grad de risc, motivpentru care apare o anumit rezisten, care se poate manifesta fiedirect, fie indirect. Manifestarea n mod direct a obieciilor dposibilitatea echipei de audit s clarifice diferenele de opinie, sofere i alte soluii pentru problemele aprute. Sunt ns i situaiicnd rezistena nu se manifest n mod direct, ci indirect, echipade audit urmnd s identifice acele persoane i s gseasc soluiipentru a nltura obieciile.

8. Continuarea auditrii punerea n aplicare a recoman-drilor trebuie permanent monitorizat, pentru a vedea care esteeficiena acestora n raport cu mediul i piaa pe care compania idesfoar activitatea. De aceea, compania trebuie s istabileasc un program de desfurare periodic a auditului carei va permite:22

msurarea eficienei aciunilor propuse i desfurate; monitorizarea n permanen a modificrilor din mediul demarketing al companiei;

crearea unui climat favorabil schimbrilor; mbuntirea continu a activitilor importante pentrucompanie;

propunerea de noi msuri n acord cu schimbrile nstrategia companiei sau cu schimbrile de la nivelulmediului

22 Baker, M. Op.cit., pag. 87

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

29

CAPITOLUL 2

ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING ALORGANIZAIEI

Companiile, furnizorii acestora, intermediarii, distribuitorii,consumatorii acioneaz n cadrul unui mediu marcat de diferiifactori i tendine ce pot reprezenta att oportuniti ct iameninri, necontrolabile, pe care compania trebuie s lemonitorizeze i n funcie de care trebuie s acioneze.

2.1 Analiza macromediului organizaiei

Analiza macromediului presupune o trecere n revist acomponentelor acestuia i stabilirea msurii n care acesteaafecteaz sau pot s afecteze activitatea organizaiei i a industriei(domeniului) din care face parte.

n general analiza macromediului urmrete s identificeprincipalele tendine n domeniul economic, demografic, socio-cultural, politic, tehnologic de la nivelul unei economii naionalesau la nivel de ramur.

Kotler consider c n analiza macromediului trebuie s se facdistincie ntre mod (capriciu), tendine i megatendine23. Astfelmoda este un aspect ce nu poate fi previzionat, cu durat scurtde via i fr semnificaie social, economic sau politic. Otendin (trend) este o direcie sau o succesiune de evenimentecaracterizat de o anumit durabilitate i poate fi previzionat cu oanumit probabilitate, putnd furniza diverse oportuniti sauameninri. Megatendinele au fost descrise ca schimbri la nivel

23 Kotler, Ph., Keller, K. L Op.cit, pag.112

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

30

social, economic, politic i tehnologic care se manifest lent darcare influeneaz organizaia o perioad ndelungat de timp ntre apte i zece ani sau chiar mai mult.

Principalele instrumente utilizate de specialiti pentru analizamacromediului sunt: analiza PEST, analiza SWOT, analiza celorcinci fore lui Michael Porter.

mediul demografic vizeaz populaia n ansamblu ei istructurat n funcie de diferite criterii. Specialitii n marketingsunt astfel interesai n studierea tendinelor cu privire la numrulpopulaiei i rata de cretere a acesteia, la nivelul unei ri, dar ipe regiuni sau orae, distribuia pe grupe de vrst, sex i etnie,nivelul de educaie, mrimea medie a unei familii etc.

n ultimele decenii se constat schimbri profunde la nivelulpopulaiei pe trei planuri vrsta, familia i educaia, fapt cenecesit o regndire a strategiilor de marketing ale organizaiilor.

Vrsta Nici o tendin nu este mai evident dectprelungirea duratei de via n toate rile dezvoltate. n SUA peste21% din populaie avea n 2005 peste 65 de ani, iar n urmtorii 30de ani se estimeaz c acest procent va crete, fapt ce va determinacosturi mai mari alocate chiar dect pentru industria de aprare.Datele statistice referitoare la dimensiunea populaiei evideniaz ocretere a duratei de via a populaiei i n rile membreale Uniunii Europene, precum i modificri n structura populaieipe grupe de vrst, ndeosebi prin creterea populaiei de vrsta atreia.24

Structura familiein ceea ce privete mrimea medie a unei familii, se observ c o

pondere important revine n prezent familiilor constituite dintr-osingur persoan, ndeosebi n rile nordice, n timp ce rile din

24 Adscliei, V. Euromarketing fundamente, Editura Uranus, Bucureti,2004, pag.56

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

31

zona sudic se remarc prin familiile constituite din cinci sau maimulte persoane. n plus, a crescut numrul femeilor ocupate n afaragospodriei.

La nivelul tuturor rilor a crescut ponderea persoanelordivorate sau separate, care aleg s nu se mai cstoreasc sau secstoresc mai trziu i a celor care nu intenioneaz s aib copii.

Educaia i atitudinea consumatorilorEducaia apare ca fiind un element determinant n definirea

naturii pieei serviciilor de sntate. Nivelul de educaie al populaieia nregistrat i el n ultimele decenii creteri semnificative, laaproape toate segmentele de consumatori, n rile europene i nSUA.

Organizaiile trebuie s recunoasc faptul c, populaia educateste n cretere, consumatorii sunt mult mai informai, pun ntrebrii caut rspunsuri. Astzi, mai mult ca oricnd, consumatorii cautserviciile oferite de organizaiile responsabile, orientate spre pia,spre client.

Mobilitatea populaiei Ultimii ani se caracterizeaz printr-o mobilitate accentuat a populaiei n cuprinsul rii, spre oraelemai mari, din centru spre periferie spre locuine mai spaioase, darmai ales n afara rii la studii sau la munc.

n funcie de domeniul n care acioneaz firma, mrimea pieeiefective i poteniale, categoria de consumatori crora seadreseaz, analiza mediului demografic trebuie s releve msura ncare au fost luai n considerare toi factorii care afecteaz sau vorafecta activitatea companiei i efectul acestora.

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

32

Tabelul 2-1. Analiza macromediului mediul demograficFactorul demografic Evoluie Efectul pozitiv/

negativ asupradomeniului

Rata de cretere apopulaieiStructura pe grupe devrstDistribuia geografic apopulaieiDistribuia pe medii apopulaieiStructura familiei

mediul economic, determinat de evoluia produsului naionalbrut, puterea de cumprare a populaie, rata inflaiei, omajul,investiiile de capital etc. Puterea de cumprare ntr-o economiedepinde de o serie de factori printre care nivelul veniturilor, nivelulpreurilor, rata de economisire, gradul de ndatorare idisponibilitatea creditelor, motiv pentru care analiza mediuluieconomic trebuie s urmreasc evoluia acestora i impactul lorasupra puterii de cumprare, mai ales n cazul companiilor alecror produse au un nivel de pre ridicat sau consumatorii suntsensibili la pre.25

25 Kotler, Ph., Keller, K. L Op.cit, pag.119

SilviuHighlight

33

Tabelul 2-2. Analiza macromediului mediul economicFactorul economic Evoluie Efectul pozitiv/

negativ asupraramurii/companiei

Nivelul venitului individulVenitul pe familieRata de economisireStructura consumuluiRata omajuluiRata inflaieiRata dobnziiRata de schimb valutarNivelul taxelor iimpozitelorProdusul Intern BrutStructura alocrii bugetare

mediul socio-cultural este definit de totalitatea credinelor,valorilor normelor sociale i religioase care influeneaz gusturile ipreferinele consumatorilor, schimbrile ce au loc n stilul de viaal indivizilor. Oamenii adopt, de multe ori n mod incontient, unanumit comportament care se reflect asupra propriei persoane,asupra celorlali, a companiei, societii, naturii i chiar auniversului.

Analiza medului socio-cultural trebuie s evidenieze direcia iintensitatea acestor modificri asupra activitii companiei.

SilviuHighlight

34

Tabelul 2-3. Analiza macromediului mediul culturalFactorul socio-cultural Evoluie Efectul pozitiv/

negativ asupraramurii/companiei

Valorile culturale de bazExistena subculturilorPerspectiva asupra vieiipersonalePerspectiva asupra vieiicelorlaliOpinia cu privire laorganizaiiPerspectiva asuprasocietiiPreocuparea pentrunaturOpinia cu privire lareligie

mediul tehnologic care se refer la noile descoperiri ndomeniu, noile realizri tehnice, apariia unor noi materiale sauechipamente, existena unor substitueni etc. n analiza mediuluitehnologic, trebuie s se in cont de asemenea de accelerareaschimbrilor tehnologice, oportunitile pentru inovaie, cretereabugetelor companiilor pentru dezvoltare i a reglementrilor cuprivire la schimbrile tehnologice.

SilviuHighlight

35

Tabelul 2-4. Analiza macromediului mediul tehnologicFactorul tehnologic Evoluie Efectul pozitiv/

negativ asupraramurii/companiei

Dezvoltarea InternetuluiTehnologii noi pentruproduseTehnologii noi pentruproceseIngineria geneticFibre opticeComunicaiile electroniceTehnologii de recunoaterea vociiNanotehnologia cadrul politico-legislativ care se refer la toate reglementrile

privind desfurarea activitii organizaiilor i protecia consuma-torilor, dar rolul i influena grupurilor de interes etc.;

Tabelul 2-5. Analiza macromediului mediul politico-legislativFactorul politico-

legislativEvoluie Efectul pozitiv/

negativ asupraramurii/companiei

Legislaia specificdomeniul respectivLegislaia n domeniulmunciiLegislaia cu privire lataxe i impoziteDereglementare/privatizareLegislaia privindconcurenaLegislaia privindpromovareaStabilitatea politicRolul grupurilor deinterese

SilviuHighlight

36

n cadrul companiilor care activeaz pe piee internaionale,unele elemente locale pot fi total diferite de componentele pieei dincare provine compania, motiv pentru care analiza trebuie s vizezei aspectele demografice, economice, politice, legislative de pepieele respective, dar i o serie de aspecte legate implicit deactivitatea companiei pe piaa respectiv, redate n tabelul de maijos:

Tabelul 2-6. Analiza macromediului mediul internaionalFactor Evoluie Efectul pozitiv/

negativ asupraindustriei/companiei

Relaiile dintre riCreterea economicCostul redus al foreide muncCostul redus almateriilor primeConcurena

Auditul macromediului se finalizeaz cu prezentareaoportunitilor i ameninrilor, adic a impactului pozitiv aevoluiei acestor factori asupra industriei din care face partecompania i respectiv a influenelor negative asupra acesteia

2.2. Analiza micromediului organizaiei

Auditorul joac un rol mult mai important n analizareamicromediului organizaiei, adic a pieei, clienilor, concurenilor,furnizorilor, distribuitorilor i organismelor publice,

SilviuHighlight

SilviuHighlight

37

2.2.1 Analiza pieeiAnaliza micromediului unei organizaii trebuie s porneasc de

la analiza pieei n care organizaia acioneaz, acesta incluznddefinirea pieei, segmentarea pieei, identificarea pieei int,tendinele pieei, etc.

n definirea pieei, auditorul trebuie s clarifice foarte clarpiaa pe care compania se declar capabil s o abordeze dinpunct de vedere al mrimii i complexitii acesteia. Din acestpunct de vedere compania poate opta pentru piaa n ansamblusau pentru abordarea doar a anumitor segmente de pia.26

Segmentarea pieei presupune identificarea acelor pri alepieei pe care compania urmeaz s acioneze. naintea procesuluide segmentare, este necesar a se stabili piaa pe care companiadeine o poziie dominant sau reprezint un juctor important,dup care sunt stabilite criteriile de segmentare efectiv pieei. nprocesul de segmentarea trebuie stabilit o ierarhie a criteriilordup care aceasta se realizeaz. Specialitii recomand ca procesulde analiz a pieei s debuteze cu realizarea unor cercetri de piacare s ajute auditorul s identifice, s defineasc i s analizezeconsumatorii produselor companiei i ai produselor similare ncadrul pieei selectate.

26 Rdulescu, V. The Role of Market Analysis in Developing EfficientMarketing Audit, International Journal of Academic Research in Economics andManagement Sciences, Vol. 1, No. 5, 2012 ISSN: 2226-3624, pp. 222-229

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

38

Figura 2-1. Etapele identificrii pieeiSursa: Parmerlee, D. Auditing Markets, Products, and Marketing Plans,

NTC Business Books, Chicago, 2000, pag. 3

Segmentarea se realizeaz dup diferite criterii, uneledescriptive geografice, demografice i psihografice, altele decomportament. Indiferent de schema de segmentare utilizat esteimportant ca din acest proces s rezulte foarte clar difereneledintre consumatori.

Segmentare geografic n funcie de acesta piaa estemprit n uniti geografice (ri, regiuni, orae, zone etc.).Compania poate activa doar ntr-una sau mai multe arii dartrebuie s identifice diferenele existente.

n procesul de audit, trebuie selectat n primul rnd nivelulariei geografice care se dorete analizat, cruia i se atribuie un codpentru o mai uoar utilizare, dar i nivelele geografice superioaredeoarece acestea ofer o baz de raportare i ajut auditorul sselecteze zonele geografice cu care s compare piaa int acompaniei. Determinarea ariei se poate realiza de auditor pentru

Selectarea pieeia. piaa n ansamblub. segmentat

Identificarea segmentelor de piaa. Selectarea variabilelorb. Stabilirea profilului segmentelor

Definirea pieei inta. evaluarea atractivitii segmentelorb. selectarea segmentelor ce vor fi abordate

SilviuHighlight

SilviuHighlight

39

fiecare produs sau linie de produse dac acesta consider c estenecesar.

Segmentare demografic dup definirea cu exactitate aariei pieei, auditorul trebuie s identifice consumatorii din acestezone din punct de vedere al caracteristicilor demografice (o partedintre acestea fiind obinute din surse statistice) dup sex,vrst, starea civil, educaie, ocupaie, origine etnic, venituri,tipul gospodriei. Companiile dein i ele o serie de baze de date cuvariabile i atribute care pot fi utilizate n segmentarea pieei.

Pentru a identifica i vizualiza ct mai bine modul n care s-arealizat segmentarea n cadrul companiei i a avea un instrumentde comparaie auditorul poate utiliza anumite liste/tabele n carevor fi inserate date n funcie de criteriile avute n vedere(deexemplu Anexa 1)

Pe piaa business-to-business se realizeaz segmentarea dinpunct de vedere demografic i economic utiliznd drept criteriiindustria/domeniul din care face parte, mrimea organizaiei dinpunct de vedere al cifrei de afaceri sau numrului de angajai,numrul de uniti dintr-o anumit zon.

Segmentare psihografic identific i msoar trsturilede personalitate, stilul de via i valorile consumatorilor. nanaliza pieei din punct de vedere al segmentrii psihografice, sepot utiliza n funcie de nevoile i profilul companiei o serie devariabile (Anexa 2):

Segmentare dup comportamentul de consum auditorulmparte grupurile de consumatori n funcie de cunotinele iexperiena acestora, atitudinea, utilizare i rspunsul la produselesau serviciile oferite de companie. (Anexa 3).

Multe produse ofer beneficii similare n cadrul unor pieesimilare, motiv pentru care scopul acestei analize este de a evaluaun produs cu trsturi asemntoare propriului produs pentru adetermina posibila evoluie a produsului pe pia.

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

40

n cadrul pieei business-to-business, auditorul poate utilizasegmentarea psihografic urmrind obiceiurile de achiziie aleconsumatorilor organizaii (organizarea funciei de aprovizionare centralizat, descentralizat; politica n domeniul aprovizionrii,criteriile n funcie de care se realizeaz achiziionarea calitate,service, pre; natura relaiei cu consumatorii).

n urma segmentrii pieei, n funcie de criteriile menionate,auditorul trebuie s determine piaa int, pe baza evaluriidiferitelor combinaii ale variabilelor prezentate, deoarece nu toateschemele de segmentare pot fi utile.

Pentru a putea fi utilizate, auditorul trebuie s stabileascdac segmentele de pia pe care acioneaz organizaia/urmeazs acioneze ndeplinesc urmtoarele criterii:27

msurabile mrimea acestora, puterea de cumprare, altecaracteristici s poate fi msurate;

substaniale segmentele alese sunt suficient de mari(cuprind un grup omogen de persoane ct mai mare posibil)i profitabile;

accesibile segmentele s poat fi efectiv abordate; difereniate segmentele alese ca fiind diferite s rspunddiferit la elementele mixului de marketing;

abordabile segmentele s poat fi atrase prin programeefective de marketing.

De asemenea n evaluarea i selectarea diferitelor segmente pecare compania acioneaz, trebuie s se in cont att deatractivitatea acestora (mrime, potenial de cretere,profitabilitate, economii de scal, riscuri minime) ct i deobiectivele i resursele de care dispune (anumite segmente

27 Kotler, Ph., Keller, K.L Op.cit., pag. 268

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

41

considerate atractive pot s nu corespund cu obiectivele petermen lung ale companiei).28

n urma evalurii fiecrui segment, se poate opta pentrualegerea pieei int avnd cinci opiuni:

Concentrarea pe un singur segment compania deservetemult mai bine nevoile consumatorilor i obine economii prinspecializarea produciei, distribuiei i promovrii; exist ns iriscul saturrii pieei sau al ptrunderii unui nou competitor.

Specializare selectiv sunt selectate cteva segmenteatractive ntre care poate exista sau nu o legtur, strategia avndavantajul difuzrii riscului;

Specializarea pe produs compania abordeaz ctevasegmente cu un singur produs, dezavantajul fiind c produsulpoate fi la un moment dat eliminat ca urmare a unei noi tehnologii;

Specializarea pe pia compania poate opta pentru asatisface mai multe nevoi ale unui grup bine determinat deconsumatori; compania se bucur de o imagine foarte bun ncadrul pieei i poate deveni furnizor important pentru o serie deproduse auxiliare; exist ns i riscul saturrii sau al scderiiveniturilor.

Abordarea ntregii piee companiile i propun s abordezetoate segmentele de consumatori prin dou strategii: un marketingnedifereniat sau un marketing difereniat. n cadrul marketinguluidifereniat, organizaiile ignor diferenele existente ntre segmentei prezint pe pia o singur ofert ca re se va bucura de oimagine foarte bun n rndul unui numr mare de consumatori ise bazeaz pe o distribuie extensiv i o promovare susinut.

28 Rdulescu, V. The Role of Market Analysis in Developing EfficientMarketing Audit, International Journal of Academic Research in Economics andManagement Sciences, Vol. 1, No. 5, 2012 ISSN: 2226-3624, pp. 222-229

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

42

Marketingul difereniat presupune ca firmele s acioneze doarpe anumite segmente i s ofere produse diferite pentru fiecare.

Stabilirea mrimii pieei. Odat pia int identificat,trebuie definit i termeni cantitativi. Astfel mrimea pieei estereprezentat de numrul de cumprtori care pot exista la oanumit ofer dat, identificndu-se urmtoarele forme:

piaa potenial se refer la volumul maxim de produsecare poate fi vndut unui grup bine definit ntr-o anumitzon geografic, o anumit perioad, ntr-o anumitconjunctur a mediului de marketing; stabilirea pieeipoteniale a companiei trebuie determinat pornind de lapiaa potenial total.

piaa estimat corespunde volumului total de produse pecare compania i propune s l vnd ntr-o anumitperioad de timp, ntr-o arie geografic bine determinat intr-un anumit mediu de marketing; previzionarea vnzrilorcompaniei trebuie fcut innd cont i de eforturile demarketing ale companiei dar i ale concurenilor.

Figura 2-2. Piaa potenial i piaa estimatSursa: Kotler, Ph., Keller, K.L op.cit., pag. 151

Minimul pieei Q1

Pia estimat QF

Pia potenial Q2

Cererea

Cheltuielile de marketing

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

43

Distana dintre piaa minim i piaa potenial reflectsensibilitatea cererii la eforturile de marketing, aceasta depinzndns i de tipul de nevoie pe care produsul o satisface primarsau secundar/teriar.

Se impune astfel compararea nivelului actual cu cel potenialal cererii, care poart numele de indicele de penetrare pe pia.O valoare sczut a acestui indice indic o cretere potenialsubstanial pentru toate firmele; o valoare ridicat indic faptulc pentru atragerea consumatorilor poteniali trebuie depuseeforturi susinute.

De asemenea, compania trebuie s compare i cota sa actualde pia cu cea pe care o previzioneaz.

Determinarea cotei de pia nainte de a-i stabili careeste piaa potenial i cea estimat pentru o anumitperioad, fiecare companie are nevoie de a-i cunoatecompetitorii si i ale le estima vnzrile, adic de adetermina care este locul su n cadrul pieei. Pe bazainformaiilor obinute despre vnzrile totale la nivelulindustriei i ale concurenilor, compania i poate evaluaperformana sa pe pia. Cota de pia trebuie s fiecalculat pentru fiecare segment, fiecare produs i pentruntreaga gam de produse.29

Stabilirea punctului de saturaie al pieei n analizarearatei de cretere a pieei este necesar a se stabili i punctulde saturare al pieei, cu alte cuvinte previzionareamomentului n care vnzrile totale la nivelul pieei voratinge nivelul maxim al acesteia.

Deoarece companiile trebuie s aloce bugete de marketingoptimizate diferitelor zone n care acioneaz, trebuie de asemenea

29 Parmerlee, D. op.cit., pag.22

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

44

estimat i piaa potenial pe diferite arii orae, regiuni, ri. nacest sens, Kotler propune dou metode:

- Metoda de construire a pieei aceast metod specificsectorului businessto-business presupune identificareatuturor cumprtorilor poteniali dintr-o anumit zon iestimarea potenialului lor de achiziionare; metoda are nsdezavantajul dificultii obinerii informaiilor.

- Metoda indicelui de dezvoltare a mrcii utilizat pe piaade consum; indicele de dezvoltare a mrcii arat gradul dedezvoltare a mrcii n cadrul unei categorii de produse ntr-oanumit arie geografic. Se calculeaz ca raport ntreprocentul de dezvoltare a mrcii i procentul de dezvoltare acategoriei de produse * 100; o valoare sczut a acestuiindicator arat o mai mare oportunitate la nivelul pieeipentru marca respectiv, fapt ce necesit i un buget maimare. Ali specialiti, dimpotriv consider c bugetele maimari trebuie alocate acolo unde mrcile au o poziieputernic pe pia pentru a menine loialitatea clienilor i acrete cota de pia.

n analiza evoluie pieei auditului trebuie de asemenea, s ian calcul i ali factori cum ar fi ciclul de via al pieei ifluctuaiile pieei.30

- Ciclul de via al pieei ca i n cazul produsului i piaatrece prin patru etape n evoluia sa lansare (pianou/cretere lent), cretere (pia recunoscut/cretereputernic), maturitate (pia utilizat/cretere constant),declin (pia cu valoare sczut);

30 Rdulescu, V. The Role of Market Analysis in Developing EfficientMarketing Audit, International Journal of Academic Research in Economics andManagement Sciences, Vol. 1, No. 5, 2012 ISSN: 2226-3624, pp. 222-229

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

45

- Fluctuaiile pe pia fiecare pia trece prin anumiteschimbri determinate de factori economici, culturali,politici, de aceea este necesar a se stabili n ce msuracetia afecteaz performanele companiei, pentru a puteastabili care sunt perioadele caracterizate de vnzri ridicatei de o scdere a vnzrilor;

Fiecare pia prezint anumite riscuri. Obiectivul principal alauditorului este de a transpune o situaie subiectiv ntr-odeterminare obiectiv a anselor de succes pe pia. Una dinmetodele utilizate de stabilire a riscului este aceea de a dezvoltascenarii care se pot sau nu materializa, bazate pe o serie depresupuneri a evoluiei factorilor de risc.31

Tendinele pieei. Estimarea evoluiei pieei trebuie sporneasc de la previzionarea indicatorilor macroeconomici (ratainflaiei, omajul, rata dobnzii, investiiile, cheltuielile de consumetc.), urmat de stabilirea tendinelor la nivelul industriei i apoide previzionarea vnzrilor companiei.

Stabilirea tendinelor pieei se bazeaz fie pe informaiileexistente n baza de date i n rapoartele companiei, fie obinute dela diverse surse externe. Principalele metode de obinere ainformaiilor sunt:32

- Cercetarea inteniei de cumprare reprezint una dintrecele mai utilizate metode de determinare a evoluiei pieeiunui produs, oferind informaii cu privire la imagineaprodusului, dar i la modul de alocare prezent i viitor aresurselor individului/ familiei, la ateptrile sale cu privirela evoluia economiei;

31 Parmerlee, D. op.cit., pag.2732 Kotler, Ph., Keller, K.L op.cit., pag. 155

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

46

- Cercetarea opiniei forei de vnzare poate aveanumeroase avantaje n estimarea cererii pentru un anumitprodus, zon sau client;

- Cercetri n rndul experilor informaii valoroase suntobinute i de la experi analiti, consultanii, diverseasociaii distribuitori, furnizori n cadrul unor discuii degrup sau interviuri individuale.

- Metode de previziune estimarea vnzrilor se poaterealiza i pe baza metodelor statistice de previziune cum arfi: metodele de previziune pentru seriile dinamice, metodebazate pe nivelarea exponenial, metode cauzale depreviziune;

- Metoda testului de pia pentru a previziona vnzareaunui nou produs pe pia sau a unor produse existenteutiliznd noi canale de distribuie sau noi zone geografice.

2.3 Analiza clienilor

Urmtoarea etap n cadrul auditului micromediului esteanaliza consumatorilor crora organizaia se adreseaz, a valoriioferite acestora dar i a valorii lor pentru companie. Auditulclienilor presupune ca auditorul s s-i concentreze eforturile nurmtoarele direcii:

- stabilirea profilului consumatorilor;- valoarea oferit clientului de ctre organizaie;- valoarea clientului pentru organizaie.n urma determinrii segmentelor de consumatori crora

organizaia se adreseaz, pentru o analiz ct mai eficient trebuiedeterminat ct mai clar posibil profilul consumatorului. Adoptareastrategiilor n cadrul organizaiei orientate spre client este posibilnumai atunci cnd organizaia deine date i informaii despre

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

47

comportamentul clientului n calitate de cumprtor, utilizator, fieel persoan sau organizaie. 33

n acest sens se apeleaz la studierea surselor interne iexterne pentru a determina cine cumpr produsele organizaiei,ct cumpr, de unde cumpr, care sunt factorii careinflueneaz decizia de cumprare. Stabilirea profilului clienilororganizaiei se realizeaz astfel prin analizarea unor aspecte cumar fi:34

comportamentul de cumprare: tipologia produselorcumprate de client, cantitile comandate, frecvenacomenzilor, comportamentul privind efectuarea plilor(seriozitatea, modalitatea de plat, intervalul de decontareetc.)

stilul de via (n cazul clienilor persoane fizice): activitile,interesele i opiniile clientului etc.

valoarea clientului pentru organizaie: valoarea anual acumprrilor realizate de client, cota de client, valoarea netactualizat a profitului generat pe perioada estimat aderulrii relaiei cu clientul (25 ani sau mai muli ani)

comunicarea dintre furnizor i client: canalele de comunicareutilizate i respectiv cele preferate de client (telefon, Internetetc.), tipurile de mesaje la care a rspuns favorabilcomportamentul de utilizare a diferitelor canale decomunicare (de exemplu, n cazul Internetului, paginautilizat pentru a intra/iei pe/din siteul organizaieifurnizoare, durata vizitei, care au fost paginile vizitate declient, bannerele care iau captat interesul etc.)

33 Rdulescu, V., Cetina, I. - Customer analysis, defining component ofmarketing audit, Procedia - Social and Behavioral Sciences, Volume 62, 24October 2012, Pages 308-312 ISSN: 1877-0428,

34 Blan, C. Managementul relaiilor cu clienii: valene strategice,operaionale i analitice, Revista de Marketing On line, vol.1, nr.3, pag. 16

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

48

Un alt aspect important pentru organizaie este acela de aevalua valoarea oferit clientului de ctre organizaiei. Astfel,valoarea perceput de consumator este bazat pe diferena dintreceea ce consumatorului primete i ceea ce ofer n situaia unorposibiliti diferite satisfacere a nevoii. Consumatorii aleg unanumit produs ca urmare a valorii oferite de acel produs, de aceeaspecialitii utilizeaz n acest sens o analiz a valorii oferiteclientului care relev punctele forte i slabe ale companiei n raportcu concurenii si. Principalele etape ale acestei analize sunt:35

1. identificarea atributelor majore i a beneficiilor pe careconsumatorii le apreciaz consumatorii sunt chestionaidespre atributele, avantajele i nivelul de performan pecare l caut n alegerea unui produs sau serviciu;

2.evaluarea cantitativ a importanei diferitelor atributesau beneficii consumatorii sunt rugai s stabileascimportana fiecrui atribut sau avantaj oferit de produs;

3.evaluarea performanei companiei i concurenilor infuncie de atributele i avantajele menionate n raport deimportana acestora;

4.analizarea modului n care consumatorii apreciaz ofertacompaniei n cadrul unui anumit segment n funcie deprincipalii concureni dac oferta companiei este mai bundect a concurenilor la toate atributele menionate,compania poate opta pentru o cretere a preului sau omeninere a acestuia la nivelul celui al concurenilor, i vaputea s-i creasc cota de pia;

5.monitorizarea permanent a valorii oferiteconsumatorilor compania trebuie ca periodic s realizezestudii pentru a determina valoarea perceput deconsumator;

35 Kotler, Ph. Keller, K.L Op.cit., pag. 162

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

49

Evaluarea activitii unei organizaii nu se poate realiza fr acunoate nivelul de satisfacie a clientului cu privire la produsele,serviciile, personalul organizaiei, gradul de satisfacie fa decomunicarea cu organizaia.36 Msurarea satisfaciei clientului sepoate realiza cu ajutorul diferitelor metode:

sondaje periodice se poate msura direct satisfaciaclientului i n plus pot fi utilizate i pentru determinareainteniei de cumprare sau dorina respondenilor de arecomanda compania sau marca altor consumatori;

rata de pierdere a clienilor n cadrul cercetrilor cuprivire la clienii pierdui se urmrete obinerea deinformaii cu privire la mrimea ratei de pierdere a clienilororganizaiei i evoluia sa n timp mrimea ratei de pierderea clienilor n sectorul din care face parte organizaiatipologia clienilor pe care organizaia i pierde motivelepierderii clienilor furnizorii concureni spre care sereorienteaz clienii pierdui influena modificrilor de preasupra gradului de meninere a clienilor variaia graduluide retenie a clienilor n funcie de regiune, canalul demarketing utilizat, distribuitor, agentul de vnzri etc.37

mystery shopping analizarea reclamaiilor consumatorilor poate fi utilizatca metod de determinare a insatisfaciei consumatorilor,dar cu destul de multe rezerve deoarece studiile au artat cdei consumatorii pot fi nemulumii n proporie destul deridicat doar un numr redus de consumatori fac reclamaie,

36 Rdulescu, V., Cetina, I. - Customer analysis, defining component ofmarketing audit, Procedia - Social and Behavioral Sciences, Volume 62, 24October 2012, Pages 308-312 ISSN: 1877-0428,

37 Blan, C. Atragerea, retenia i rectigarea clienilor: prioriti demarketing relaional, Revista de Marketing on-line, vol.1, nr.3, pag. 46

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

50

n timp ce ceilali consider c nu merit efortul, nu tiuunde sau cui s se adreseze.

O analiz comprehensiv a clienilor organizaiei urmrete sivaloarea propriilor clieni pentru acesta, adic rolul pe care l areun client sau o grup de clieni la realizarea obiectivelor cantitativei calitative ale organizaiei. Valoarea uni client nu este deciexprimat doar monetar prin contribuia acestuia la venitul sauprofit organizaiei ci i de alte activiti cum sunt informarea,potenialul de cross-selling38, crearea unei imagini favorabile,recomandarea de noi clieni.

n practic exist mai multe metode de evaluare a clienilor:Metoda ABC (dup venit) este una dintre cele mai utilizate

metode de evaluare a clienilor i are la baz regula lui Paretoconform creia 20% din clieni realizeaz 80% din cifra de afaceri aunei ntreprinderi n timp ce ceilali 80% contribuie n proporie dedoar 20%. Astfel n funcie de contribuia la cifra de afaceri clieniisunt mprii pe trei categorii: clienii de tip A care realizeaz celmai mare venit pentru companie, clienii de tip B care realizeaz ocifr medie de afaceri i clienii de tip C care realizeaz cea maimic cifr de afaceri.

Clienii de tip A au cea mai mare contribuie la cifra de afacerin valoare absolut, ns de cele mai multe ori profitul pe clienteste mai redus dect n cazul clienilor de tip B datorit costurilorimplicate pentru meninerea acestora (faciliti speciali, reducerietc.) Cu toate acestea prin clienii de tip A se realizeaz numeroaseeconomii de scal, de aceea este important ca o ntreprindere s-icunoasc clienii mari i s mbunteasc relaiile cu acetia.

Clienii de tip B aduc venituri medii organizaiei, ns ei aduccele mai mari profituri deoarece costurile implicate n meninerea

38 Cross-selling vnzarea ncruciat strategia de convingere a clieniloractuali s achiziioneze i produse complementare

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

51

acestora nu sunt la fel de mari ca n cazul clienilor de tip A.Clienii de tip C sunt cei care aduc cele mai mici venituri/client darsuma cumulat a tuturor clienilor C poate contribui n proporiedestul de mare la cifra de afaceri a organizaiei i pot reprezenta omare posibilitate de cretere pentru viitor.

Pentru utilizarea metodei ABC este foarte importantdeterminarea perioadei pentru care se calculeaz cifra de afaceri peclient, deoarece fluctuaiile sezoniere sau conjuncturale precum intrzierile la plat pot conduce la erori n segmentarea clienilor nfuncie de aceast metod.39 Metoda ABC este o metod care sebazeaz pe date din trecut, neglijnd potenialul viitor al clienilor,motiv pentru care specialitii opteaz pentru combinarea acesteimetode i cu alte metode, de exemplu metoda ciclului de via aunui client, i calculeaz veniturile aduse de acetia pe o perioadde 5 sau 10 ani sau pe ntreaga durat a relaiei cu clientul.

Figura 2-3. Analiza clienilor dup metoda ABC

39 Pelu, C.M Marketing Contolling pe piaa bunurilor de consum tez dedoctorat, Bucureti, 2008, pag.86

CA cumulat %1009580

20 50 100

Nr. cumulatclieni %

Clienii A

Clienii BClienii C

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

52

Analiza profitabilitii clientului, este o metod de analiz ceare la baz tot metoda activitii bazate pe costuri, prin care clieniisunt clasificai n funcie de profitabilitatea produselor pe care leachiziioneaz. n cazul metodei trebuie calculate toate veniturileobinute de la un client n cursul unei perioade dar i toatecosturile implicate, att cele cu realizarea i distribuia produselorct i cele destinate atragerii i meninerii clientului (telefoane,vizite, cadouri, faciliti etc.). n urma analizei pentru fiecare client,acetia sunt clasificai n clieni foarte profitabili, profitabili, maipuin profitabili i neprofitabili. La fel ca i analiza ABC metoda sebazeaz pe date din trecut i de aceea nu este ntocmairecomandat n cazul procesului de selecie a clienilor, ntructclienii care n trecut au adus profituri mici pot deveni surseimportante de venit.

ClieniC1 C2 C3

P1 + + + Produs foarteprofitabil

P2 + Produs profitabilProduse P3 - - Produs

neprofitabilP4 - Produs cu profit

foarte sczutConsumatorfoarteprofitabil

Consumatorcu profitmediu

Consumatorce nu aduceprofit

Figura 2-4. Matricea profitabilitii clienilorSursa: Kotler, Ph., Keller. K.L op.cit., pag.171

Valoarea clientului pe parcursul ciclului de via (costumerlifetime value CLV) metoda presupune calcularea valoriiactualizat a ntregului flux de profituri pe care l genereaz relaia

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

53

cu clientul, considernd un orizont de timp mediu sau lung.Practicienii consider adesea o durat de doi pn la cinci anipentru estimarea valorii viitoare actualizate.

Metoda furnizeaz un cadrul cantitativ pentru planificareainvestiiilor cu clienii i ajut specialitii n marketing s adopte ostrategie pe termen lung, ns aplicarea metodei necesit estimareacorect a veniturilor aduse de fiecare client i a costurilor implicatecu acetia (vizite, materiale promoionale, reduceri etc.). Pentruestimarea valorii unui client pe parcursul ciclului su de viapentru un nou client se poate utiliza urmtoarea formul:40

CLV = ACircpT

tt

ttt

0 )1()(

unde:t (de la 1 la T) este unitatea de timp (lun, an etc.)T orizontul de timp estimatpt cumprturile efectuate de client la timpul t (veniturile

obinute de la client la timpul t)ct costurile directe asociate clientuluirt probabilitatea repetrii cumprturii de ctre client sau a

existenei lui la timpul t;i rata dobnzii (costul capitalului care este utilizat pentru a

calcula valoarea net actualizat) corespunztoare unitii de timpt.

AC costurile atragerii clientuluin cazul unui client existent deja se poate utiliza formula fr a

scdea costurile atragerii clientului.Valoarea clientului pe parcursul ntregii durate a relaiei cu

organizaia este cu att mai mare cu ct costurile asociate suntmai mici. Monitorizarea atent a costurilor va permite organizaiei

40 Kotler, Ph., Keller, K.L op.cit., pag. 172

SilviuHighlight

54

s sporeasc profitabilitatea clientului. Interesul pentru estimareavalorii actualizate a profiturilor pe care le va genera clientuldetermin o cretere a importanei strategiilor de retenie aclienilor. Cu ct clientul va continua s colaboreze cu furnizorul operioad mai ndelungat, cu att valoarea profiturilor pentrufurnizor va fi mai mare.41

Metodele de portofoliu, reprezint metode de evaluare aclienilor prin gruparea acestora n funcie de loialitate,profitabilitate sau ali factori de atractivitate. Grupurile difer ntreele din punct de vedere al produselor cumprate, modului deachiziionare, apelarea la servicii suplimentare dar i din punct devedere al costurilor privind atragerea i meninerea lor. Acestegrupuri sunt analizate, dup care pentru fiecare dintre ele sedetermin msurile i strategiile pentru optimizarea lor.42

Unul dintre aceste modele pentru evaluarea clienilorurmrete mprirea acestora n mai multe grupuri n funcie deatractivitatea clienilor i potenialul de fidelizare.Atractivitatea clienilor este dat de o serie de aspecte cum suntprofitul net adus de clieni, potenialul de recomandare, potenialulde cross-selling, de informare etc.

n ceea ce privete fidelitatea clienilor poate fi i ea mpritn fidelitate necondiionat caracterizat prin ncredere i grad desatisfacie ridicat i fidelitate condiionat de diverse contracte saufaciliti oferite.43

Astfel n funcie de aceti doi indicatori se disting patru grupede clieni care vor fi abordai diferit:

41 Blan, C. Atragerea, retenia i rectigarea clienilor: prioriti demarketing relaional, Revista de Marketing on-line, vol.1, nr.3, pag. 41

42 Pelu, C.M Marketing Contolling pe piaa bunurilor de consum tez dedoctorat, Bucureti, 2008, pag.92

43 idem

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

55

Clienii cu atractivitate ridicat i grad de fidelitate ridicatsunt clienii care aduc profituri mari organizaiei, sunt fidelii nu trebuie investit mult n fidelizarea lor;

Clienii cu atractivitate mare dar cu un grad de fidelitate maisczut sunt cei care au putere mare de cumprare dar caremigreaz uor de la o companie la alta, de la o marc la alta.De aceea organizaia trebuie s depun eforturi pentrufidelizarea acestora i s creeze bariere de ieire care smpiedice migrarea lor;

Clienii cu atractivitate sczut dar grad de fidelitate ridicattrebuie stimulai pentru a le crete atractivitatea acestora;

Clienii cu atractivitate sczut i fidelitate sczut punsemne de ntrebare companiei; dac exist posibilitatea de afi transformai n clieni tipici pentru a fi ncadrai n una dincele trei grupe menionate se pot pstra, n caz contrar eitrebuie eliminai deoarece valoarea lor pentru organizaieeste foarte redus.

Modele de scoring, reprezint metode matematice de evaluare,bine structurate, prin intermediul crora fiecrui obiect analizat ise atribuie un scor sau un punctaj calculat pe baza mai multecriterii cantitative sau calitative. Una dintre cele mai cunoscutemetode de evaluare a clienilor este metoda RFM (Recency-Frequency -Monetary Ratio), care analizeaz valoarea unui clientpe baza urmtorilor indicatori: perioada de timp de la ultimacumprtur (recency), frecvena de cumprare de la companiarespectiv (frequency), precum i volumul cumprturilor efectuateexprimate monetar.44

44 Pelu, C.M Marketing Contolling pe piaa bunurilor de consum tez dedoctorat, Bucureti, 2008, pag.91

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

56

Astfel, un client are o valoare mai mare cu ct data ultimeicumprturi este mai recent, deoarece se presupune c cei carenu au cumprat de mai mult timp i-au pierdut interesul pentruoferta companiei; sau cu ct frecvena de cumprare este maimare, consumatorii avnd un grad de fidelitate ridicat. Deasemenea clienii cu o valoare mare a cumprturilor sunt maibine cotai.

Modelul RFM este un model uor de transpus n practic, nsdomeniul lui de aplicabilitate este limitat, el putnd fi pus naplicare doar de ctre ntreprinderile care in evidena tranzaciilorcu clienii, n special domeniul business-to-business i mai puinde ctre companiile care se adreseaz direct consumatoruluifinal.45

Analiza evalurii clienilor trebuie corelat cu analizaperformanelor organizaiei n relaiile cu acetia. Managementulrelaiilor cu clienii este un proces de culegere, utilizare igestionare a informaiilor despre consumatori n scopulmaximizrii loialitii acestora.

n acest sens, nivelul analitic al CRM include activiti deculegere, stocare, analiz, interpretare i utilizare a informaiilorprivind clienii, colectate n baze de date care s cuprindinformaii detaliate despre consumatorii actuali i poteniali, carepot fi utilizate ulterior n analiza consumatorilor, a nevoilor irspunsului acestora, a evoluiei vnzrilor, determinareatendinelor la nivelul pieei, la realizarea unei relaii permanente cuconsumatorii.46

Calitatea datelor introduse n baza de date central este extremde important pentru organizaie, n vederea asigurrii calitii

45 idem46 Rdulescu, V., Cetina, I. - Customer analysis, defining component of

marketing audit, Procedia - Social and Behavioral Sciences, Volume 62, 24October 2012, Pages 308-312 ISSN: 1877-0428,

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

57

relaiei cu clientul i a reducerii costurilor datorate erorilor nprivina nregistrrii datelor (returnarea scrisorilor i coletelorpotale, datorit unor date incorecte privind numele i adresairitarea clientului i generarea unei atitudini negative, n cazulrepetrii unei erori n privina numelui sau altor date deidentificare etc.).

Companiile utilizeaz aceste baze de date n cinci direcii:47- a identifica consumatorii poteniali;- a decide cror consumator trebuie s se adreseze cu anumite

oferte speciale;- a fideliza consumatorii;- a reactiva procesul de achiziionare;- a evita realizarea unor greeli n relaia cu consumatorii.Principalele aspecte vizate de nivelul analitic al CRM sunt

urmtoarele:48a. identificarea clienilor. Managementul relaiilor cu clienii

presupune din partea organizaiei, culegerea i stocarea de date deidentificare a fiecrui client. Exist dou categorii majore de datepe care se bazeaz identificarea: (i) datele de baz: numelepersoanei (n cazul clienilor persoane fizice), denumirea firmei (ncazul clienilor organizaionali), adresa (ii) date suplimentare: datanaterii (pentru persoanele fizice), data nfiinrii (pentru clieniiorganizaionali), naionalitatea, sectorul de activitate, numrul detelefon, adresa de email, forma juridic, numrul de nregistrare afirmei.

Datele de identificare sunt stocate ntr-o baz de date central,pentru a fi utilizate de toate departamentele organizaiei furnizoare.Aceste date trebuie s fie actualizate permanent, n funcie de

47 Kotler, Ph., Keller, K.L op.cit., pag. 18548 Blan, C. Managementul relaiilor cu clienii: valene strategice,

operaionale i analitice, Revista de Marketing On line, vol.1, nr.3, pag. 13

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

58

schimbrile pe care le sesizeaz fiecare departament, n cursulcomunicrii cu clientul.

b. analiza datelor. n cadrul managementului relaiilor cuclienii, este necesar gsirea rspunsului la o serie de ntrebrireferitoare la urmtoarele aspecte:

modul n care clienii pot fi distribuii n grupe omogene, cares rspund similar la strategiile i programele de dezvoltarea relaiilor cu clienii

identificarea clienilor din portofoliul organizaiei, care artrebui s constituie inta unei anumite campanii demarketing direct

evaluarea calitii listelor externe care includ date despreprospecii pe care iar putea considera organizaia

msurarea gradului de retenie a clienilor, evaluareaprobabilitii de terminare a relaiei

stabilirea categoriilor de produse care ar putea fi propuseclienilor i la care acetia ar reaciona pozitiv, n cadrulunor strategii de tip crossselling

identificarea produselor care ar putea fi recomandateclientului n baza unei strategii de upselling,

n cadrul categoriilor de produse pe care clientul deja lecumpr de la organizaie, n vederea creterii valoriicumprrilor acestuia

msurarea eficacitii campaniilor de marketing.Procesul de analiz a datelor se confrunt cu o provocare

major, constnd n creterea volumului de date care trebuie s fieanalizate i n diminuarea intervalului de timp n care trebuie s fierealizat analiza. n afar de tehnicile de analiz statistic clasice,care i-au dovedit valoarea i viabilitatea, organizaiile pot srecurg la tehnici de tip data mining (de minerit n date),printre care se nscriu: reelele neurale, regulile de asociere, arboriidecizionali, raionamentul bazat pe cazuri etc.

SilviuHighlight

59

c. evaluarea efectelor activitilor de marketing. Printreaspectele majore care fac obiectul evalurii se nscriu urmtoarele:

eficacitatea procesului de vnzare. Este analizatsuccesiunea activitilor din cadrul procesului de vnzare, dela identificarea unor consumatori poteniali, pn latransformarea lor n clieni, continund cu meninerea lor nportofoliul organizaiei i creterea valorii fiecrui clientpentru furnizor.eficacitatea seleciei clienilor. Un aspect major esteidentificarea celei mai adecvate inte pentru o anumitcampanie de marketing i vnzri. Din perspectivamanagementului relaiilor cu clienii, este necesar alocarearesurselor, astfel nct s fie generate cele mai bune rezultatepentru organizaie. Pe baza analizei datelor ce se afl ladispoziia sa, organizaia trebuie s adopte cea mai adecvatdecizie privind: segmentele/niele int, ponderea dorit nportofoliul de clieni i n vnzri/profit resursele alocatefiecrui segment raportul dintre activitile de atragere aunor noi clieni i cele de meninere, respectiv de dezvoltare avalorii clienilor existeni n portofoliu.contribuia activitilor de marketing la valoareaclientului. Unul dintre cei mai importani indicatori aivalorii clientului este valoarea net actualizat a fluxului deprofit generat de un client pe parcursul relaiei sale cufurnizorul. Nivelul analitic al managementului relaiei cuclienii include i msurarea performanelor strategiilor iprogramelor de marketing, respectiv evaluarea contribuieilor la creterea valorii profitului generat de client peparcursul vieii sale alturi de furnizor.

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

60

2.4 Analiza concurenilor

Pieele au devenit n prezent mult prea competitive pentru caorganizaiile s-i concentreze eforturile doar asupra consuma-torilor, de aceea pe lng analiza pieei i a clienilor, o etap la felde important n ceea ce privete auditul de marketing, att n fazapremergtoare elaborrii strategie de marketing ct i n ceaulterioar implementrii acesteia o reprezint analiza concurenei.Aceast analiz trebuie iniiat prin identificarea concurenilor,urmat de analizarea punctelor forte i slabe ale acestora, precumi a obiectivelor strategiilor i tacticilor.49

Prima etap n analiza concurenilor este cea de identificare aacestora. ns, naintea identificrii propriu-zise a concurenilororganizaiei, este necesar o evaluare a mediul concurenial deansamblu n care organizaia i activitatea. Astfel n analizaacestui mediu se poate pleca de la modelul celor cinci foreconcureniale identificate de Michael Porter:50

1. rivalitatea concurenilor din cadrul ramurii numrul imrimea competitorilor poate influena intensitatea concurenei, nsensul c un numr mare de concureni pe o pia sporeterivalitatea dintre aceti. Acelai lucru se ntmpl ns i nsituaia n care exist un numr mai redus de competitori de foreaproximativ egale, deoarece acetia vor ncerca printr-o serie destrategii i tactici s ctige o poziie competitiv mai bun.51

De asemenea, rivalitatea dintre competitori crete cndsegmentul de pia este stabil (piaa este ajuns la maturitate) sau

49 Anca Francisca Cruceru, Violeta Rdulescu Achieving marketing successthrough strategic orientation of the organization, Revista Romn de Marketing,no. 4/2012, ISSN 1824-2454, pp. 25-30

50 Kotler, Ph., Keller, K.L Op.cit., pag.33451 Cruceru Anca Francisca, Marketing strategii concureniale, Editura

Universitar, Bucureti, 2006, pag. 41

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

SilviuHighlight

61

n declin, dac costurile fixe sau barierele de ieire de pe pia suntprea mari.

2. ameninarea noilor intrai pe pia Noii intrai pe piareprezint de multe ori o ameninare serioas deoarece dispun desuficiente resurse financiare i materiale, dar mai alespsihologice manifestate prin dorina de a ocupa o cot mare depia.52 Intrarea pe pia este condiionat de o serie de bariere deintrare cum sunt: nevoia de capital, accesul la Knowhow,economiile de scal, diferenierea prin produs i marc, fidelitateafa de un produs, marc accesul la canale de distribuie,legislaia, norme de autorizare/brevetare etc. De asemenea iieirea de pe pia condiionat de costurile foarte mari(amortizarea utilajelor, pregtirea angajailor), legislaia etc.

Philip Kotler consider c cele mai atractive segmente de piasunt cele n care barierele de intrare pe pia sunt ridicate i celede ieire sunt sczute.53 Cnd att barierele de intrare ct i celede ieire sunt sczute, firmele intr i ies uor de pe piarmnnd multe dintre ele atunci cnd situaia este stabil. Cndatt barierele de intrare ct i cele de ieire sunt ridicate, ramurase caracterizeaz printr-un profit potenial ridicat, dar companiilese confrunt cu un grad de risc destul de ridicat deoarece seconfrunt cu concureni neperformani dar care nu doresc sprseasc piaa.

Cea mai dificil situaie sete cnd barierele de intrare suntsczute i cele de ieire ridicate, deoarece companiile ptrund pepia n situaii conjuncturale favorabile, dar le este foarte dificil sprseasc ramura cnd lucrurile se nrutesc.

3. ameninarea produselor de substituie n determinareanumrului i intensitii concurenilor pentru o ramur/

52 idem53 Kotler, Ph., Keller, K.L op.cit., pag. 334

SilviuHighlight

SilviuHighlight

62

organizaie trebuie de asemenea s se in cont i de concurenaindirect venit din partea produselor de substituie; n condiiileunei accesibiliti mai dificile la anumite produse/serviciideterminate de preul acestora sau distribuia lor, produselesubstituibile reprezint o alternativ viabil pentru mareamajoritate a consumatorilor; astfel segmentele de pia pentru careexist produse de substituie actuale sau poteniale secaracterizeaz printr-un potenial redus, preurile i implicitprofiturile organizaiei vor urma o curb descendent.

4. puterea de negociere a cumprtorilor influeneaz deasemenea intensitatea concurenei dintr-un anumit domeniu deactivitate; cumprtorii vor ncerca s selecteze acele organizaiicare ofer cele mai bune produse din punct de vedere calitativ, celemai mici preuri i servicii suplimentare. Pe un anumit segment depia puterea de negociere a cumprtorilor crete cnd acetiadevin din ce n ce mai concentrai i organizai, cnd are loc unproces de integrare pe vertical a acestora, cnd oferta estenedifereniat, cnd cumprtorii sunt sensibili la pre etc.

5. puterea de negociere a furnizorilor are un rol decisiv ncreterea competiie la nivelul unei piee, aceasta fiind favorizatde numrul redus de furnizori, de concentrarea sau organizareaacestora pentru obinerea unor condiii avantajoase, de inex