Universitatea Din Bucureşti Facultatea de Psihologie Şi Ştiinţe Ale Educaţiei Şcoala...

Universitatea din Bucureti Facultatea de Psihologie i tiine ale Educaiei coala Doctoral de Psihologie i tiine ale Educaiei

Domeniul tiine ale Educaiei

Tez de doctorat

Coordonator, prof. univ. dr. Dan Potolea

Doctorand, asist. univ. drd. Marian D. Ilie

Bucureti, 2008

Universitatea din Bucureti Facultatea de Psihologie i tiine ale Educaiei coala Doctoral de Psihologie i tiine ale Educaiei

Domeniul tiine ale Educaiei

Culturi organizaionale n spaiul universitar romnesc

Coordonator, prof. univ. dr. Dan Potolea

Doctorand, asist. univ. drd. Marian D. Ilie

Bucureti, 2008

Memoriei tatlui meu, Dumitru I. ILIE!

Moto:

Cultura reprezint contextul n care se petrec lucrurile; n afara contextului i pierd importanta chiar i reglementrile juridice.

Nicolae Aurelian BIBU

OBS:

elementele de coninut trecute n tabla de cuprins cu fond italic nu sunt trecute n Rezumatul tezei, ci doar n varianta complet a tezei.

CUPRINS

Argument10

Prolog. Scurt istoric al spaiului universitar - de la universitile europene la sistemul romnesc de nvmnt superior

I.Cultura organizaional - concept, structur i tipologie 14

1.1. Conceptul cultur15

1.2. De la conceptul cultur la cel de cultur a organizaiei171.3. Sistemul culturii organizaionale i structurile sale componente191.3.1. Presupoziiile de baz

1.3.2. Valorile

1.3.2.1. Abordri teoretice ale valorilor

1.3.2.2. Modele structurale ale sistemelor de valori

1.3.2.3. Impactul valorilor n mediul organizational1.3.3. Normele

1.3.4. Folclorul

1.3.4.1.Tradiii: ritualuri, ceremonii i culte

1.3.4.2. Poveti, legende i eroi

1.3.4.3. Limbajul i jargonul

1.3.5.Miturile

1.3.5.1. Funciile miturilor n spaiul organizaiei

1.3.5.2. Mituri ale spaiului universitar romnesc

1.3.6.Simbolurile i artefacturile organizaionale ca simboluri

1.4.Taxonomii ale culturii organizaionale21Rezumat capitol25

II.Delimitri conceptuale necesare pentru a nelege corect conceptul culturorganizaional26

2.1. Cultura organizaional vs climatul organizaiei

2.2. Cultura organizaional vs cultura managerial

2.3. Cultura organizaional vs cultura profesional

2.4. Cultura organizaional vs subcultura

2.5. Cultura organizaional vs anticultura / contracultura n organizaie

2.6. Cultura organizaional vs aculturaia

Rezumat capitol26

III.Specificul cultural al organizaiei universitare27

3.1. Funcii ale culturii organizaionale n instituia universitar

3.2. Determinanii culturii organizaionale universitare283.2.1. Istoria i tradiia283.2.2. Influena liderului / liderilor29

3.2.3. Ateptrile i caracteristicile personalului angajat29

3.2.4. Sistemul de motivare303.2.5. Resursele tehnice i materiale ale organizaiei313.2.6. Aspectele legislative, centrale i interne323.2.7. Caracteristicile beneficiarilor32

3.2.8. Mediul social: comunitatea local, comunitatea naional i tendina de globalizare33

3.3. Cultura i subculturile organizaiei universitare34

3.3.1. Cultura organizaiei universitare343.3.2. Cultura managerial n universitate373.3.3. Cultura cadrelor didactice universitare413.3.4. Cultura personalului auxiliar din universitate433.3.5. Cultura studenilor44

Rezumat capitol46

IV.Aspecte teoretico - metodologice ale design-ului cercetrii culturii organizaionale --

47

4.1.Studii culturale reper realizate n organizaii economice sau instituiieducaionale

4.2. Aspecte calitative i cantitative n cercetarea culturii organizaionale

4.3. Tipuri de cercetri n studiul culturii organizaiilor

4.4. Probleme metodologice n studiul culturii organizaiilor

4.5. Metodologia cercetrilor culturii organizaionale

4.5.1. Metode utilizabile n studiul cultural

4.5.1.1. Studiul de caz

4.5.1.2. Focus-grupul

4.5.1.3. Ancheta

4.5.1.4. Observaia

4.5.1.5. Analiza documentelor .4.5.2.Tehnici i instrumente pentru studiul cultural

4.5.2.1. Chestionarul

4.5.2.2. Interviul

4.5.2.3. Munca de grup

4.5.2.4. Testul celor 20 de afirmaii

4.5.2.5. Grila de tip repertoriu

4.5.2.6. Tehnica incidentelor critice

4.5.2.7. Analiza procesului de atribuire

4.5.2.8. Analiza discursului

4.5.2.9. Analiza etnografic

4.5.2.10. Analiza povetilor i istorioarelor organizaionale1

4.5.2.11. Analiza istoriei organizaiei

4.6.Un model, o tehnic i un instrument de cercetare a culturii organizaionaleuniversitare48

Rezumat capitol53

V.Problematica general a schimbrii organizaionale54

5.1. Etica schimbrilor n organizaie

5.2. Conceptul de schimbare organizaional555.3. Taxonomii ale schimbrii organizaionale

5.4. Teorii ale schimbrii organizaionale

5.5. Modele de schimbare organizaional575.6. Strategii de schimbare organizaional

5.7. Sursele generatoare ale schimbrii organizaionale615.7.1. Sursele externe ale schimbrilor organizaionale

5.7.2. Sursele interne ale schimbrilor organizaionale

5.8. Sursele de rezisten la schimbrile din arealul organizaiei625.9. Model explicativ al rezistenei la schimbare

Rezumat capitol63

VI.Cultur, schimbare i performan organizaional64

6.1. Conceptul de performan i performana organizaiei universitare65

6.2. Sisteme de cuantificarea a performanei organizaiilor universitare

6.3. Triada cultur - schimbare - performan organizaional676.4. Profil cultural favorabil implementrii schimbrilor organizaionale71 Rezumat capitol76

VII.Culturi organizaionale n spaiul universitar romnesc77

7.1. Finalitile studiului78

7.2. Valoarea adugat a studiului

7.3. Eantionul studiului787.4. Ipoteze i variabilele considerate

7.5. Design-ul i metodologia81

7.6. Prezentarea i interpretarea datelor furnizate de cercetarea de teren83

7.7. Produse operaionale ale studiului

7.7.1. Un posibil model de schimbare/meninere a culturii organizaionale universitare

7.7.2. Cultura performanei universitare - un sistem de indicatori de performan organizaional

7.7.3. Profiluri ale culturii organizaionale n spaiul academic romnesc

--96

7.7.3.1.Profilul cultural al universitilor romneti contemporane

97

7.7.3.2. Profilul cultural al universitilor politehnice987.7.3.3. Profilul cultural al universitilor clasice997.7.3.4. Profilul cultural al universitilor de medicin1007.7.3.5. Profilul cultural al specializrilor umaniste1007.7.3.6. Profilul cultural al specializrilor realiste1017.7.3.7. Profilul cultural al specializrilor socio-umane1027.7.3.8. Profilul cultural al personalului universitar de gen masculin -

103

7.7.3.9.Profilul cultural al personalului universitar de gen feminin

103

7.7.3.10.Profilul cultural al personalului cu funcii manageriale

104

7.7.3.11.Profilul cultural al cadrelor didactice universitare

105

7.7.3.12. Profilul cultural al personalului auxiliar106

7.7.3.13. Profilul cultural al studenilor107

7.8.Discuii pe baza comparrii profilurilor culturale determinate112Rezumat capitol 124

Bibliografie125

Lista figurilor i graficelor

Fig.1.1.3.2.3. Relaia valori/atitudini/comportamente

Fig.1.1.3.3. Normativitatea educaional, perspectiv managerial

Fig.1.1.3.6. Structura multinivelar a culturii organizaionale

Fig.1.1.4. Cultura tip pianjen

Fig.2.1.4. Cultura tip templu

Fig.3.1.4. Cultura tip reea

Fig.4.1.4. Cultura tip roi

Fig.1.3.2. Determinanii culturii organizaionale

Fig.1.4.5. De la teorie la practic

Fig .1.5.3. Intensitatea tipurilor de schimbare

Fig.1.6.3. Relaia cultur - schimbare - performan organizaional

Fig.1.7.8. Piramida evoluiei culturii organizaionale universitare

G1. Graficul eantionului

G2. Profil cultural al performanei universitii romneti contemporane

G.3. Compararea scorurile Z" pentru PCT10 i pentru PCRC

G.4. Compararea scorurilor Z" la tipul de universitate

G.5. Compararea scorurilor Z" n funcie de tipul de subiect

G.6. Compararea scorurilor Z" n funcie de profilul facultii

G.7. Compararea scorurilor Z" n funcie de genul subiecilor

G.8. Compararea scorurilor Z" n funcie de vechimea n munc

G.9. Compararea scorurilor Z" pe dimensiuni culturale la cele cinci grupe

Lista tabelelor

T.0. Sistemul Universitar Romnesc - universiti reprezentative

T.1.1. Contribuia tiinelor sociale n analiza culturii

T.1.1.3.6. Tabel cu definiii ale elementelor culturale

T. 1.1.4. Tipurile culturale dup Fons Trompenaars

T.2.1.4. Tipurile culturale dup nivelul de risc i rapiditatea reaciilor

T.3.1.4. Tipuri de cultur organizaional, Bolivar B. A., 1993

T.4.1.4. Tipuri de cultur organizaional, Armengol, C., 1999

T.1.4.2. Caracteristici ale perspectivelor de cercetare

T.2.4.2. Metodologia cercetrii

T.3.4.2. Avantaje i limite ale metodelor calitative

T.1.4.4. Tipuri de cercetri culturale - aspecte metodologice

T.1.4.6. Tabel comparativ al modelelor Hofstede i Trompenaars

T.2.4.6. Structura modelului complementar de analiz a valorilor organizaionale

T.1.5.3. Dimensiunile schimbrii dup D. Nadler i M. Tushman

T.3.5.3 Atribute ale schimbrilor hard" i soft"

T.1.5.5. Modelul Schein de schimbare a culturii organizaionale

T.1.6.1. Matricea performanei manageriale

T.1.6.3. Schimbare de sistem vs. schimbare cultural

T.1.6.4. Profil cultural favorabil schimbrii

T.1. Eantionul studiului

T.2. Scorul dimensiunilor culturale la ntreg eantionul n comparaiei cu cel teoretic posibil

T.3. Profil cultural general vs. Profil cultural favorabil schimbrii

T.4. Corelaii unilaterale ntre dimensiunile culturale

T.5. Tabel comparativ al miturilor spaiului universitar romnesc

T.6. Simboluri n universitatea romneasc contemporan

T.7. Cultura performanei n mediul universitar - pondere a afirmaiilor/perspectivele performanei

T.8. Ponderea surselor generatoare de schimbare la nivelul organizaiei universitare

T.9. Ponderea surselor generatoare de rezisten la schimbare la nivelul organizaiei

universitare

T.10. Modele de schimbare

T.11. Corelaia profil cultural/profil cultural favorabil schimbrii n raport cu locul universitii n Clasamentul Ad Astra, 2007

T.12. Scorurile statistice i frecvena dimensiunilor profilului cultural favorabil schimbrii T.13. Scorurile profilurilor culturale ale universitilor din eantion T.14. Scorurile Z" pentru PCT10 i pentru PCRC

T.15. Scorul brut pe dimensiuni la universitile din primele 10 (PCT10) i la restul organizaiilor (PCRC)

T.1.7.7.3.1. Analiza comparativ a PCG i a PCF

T.1.7.7.3.2. Eantionul pe care s-a determinat profilul universitilor politehnice

T.2.7.7.3.2. Scorul brut pe dimensiuni la universitile politehnice i la PCFS

T.3.7.7.3.2. Profil cultural politehnic vs. Profil cultural favorabil schimbrii

T.1.7.7.3.3. Eantionul pe care s-a determinat profilul universitilor clasice

T.2.7.7.3.3. Scorul brut pe dimensiuni la universitile clasice i la PCFS

T.3.7.7.3.3. Profil cultural clasice vs. Profil cultural favorabil schimbrii

T.1.7.7.3.4. Eantionul pe care s-a determinat profilul universitilor medicale

T.2.7.7.3.4. Scorul brut pe dimensiuni la universitile medicale i la PCFS

T.3.7.7.3.4. Profil cultural medical vs. Profil cultural favorabil schimbrii

T.1.7.7.3.5. Eantionul pe care s-a determinat profilul umanist

T.2.7.7.3.5. Scorul brut pe dimensiuni la specializrile umaniste i la PCFS

T.3.7.7.3.5. Profil cultural umanist vs. Profil cultural favorabil schimbrii

T.1.7.7.3.6. Eantionul pe care s-a determinat profilul realist

T.2.7.7.3.6. Scorul brut pe dimensiuni la specializrile realiste i la PCFS

T.3.7.7.3.6. Profil cultural realist vs. Profil cultural favorabil schimbrii

T.1.7.7.3.7. Eantionul pe care s-a determinat profilul socio-uman

T.2.7.7.3.7. Scorul brut pe dimensiuni la specializrile socio-umane i la PCFS


T.1.7.7.3.8. Eantionul subiecilor de gen masculin

T.2.7.7.3.8. Scorul brut pe dimensiuni la genul masculin i la PCFS

T.3.7.7.3.8. Profil cultural masculin vs. Profil cultural favorabil schimbrii

T.1.7.7.3.9. Eantionul subiecilor de gen feminin

T.2.7.7.3.9. Scorul brut pe dimensiuni la genul feminin i la PCFS

T.3.7.7.3.9. Profil cultural feminin vs. Profil cultural favorabil schimbrii

T.1.7.7.3.10. Eantionul cadrelor didactice cu funcii manageriale

T.2.7.7.3.10. Scorul brut pe dimensiuni la personalul cu funcie de conducere i la PCFS

T.3.7.7.3.10. Profil cultural al personalului cu funcii de conducere vs. PCFS

T.1.7.7.3.11. Eantionul pe care s-a determinat profilul cadrelor didactice

T.2.7.7.3.11. Scorul brut pe dimensiuni la cadrele didactice i la PCFS

T.3.7.7.3.11. Profil cultural al cadrelor didactice vs. Profil cultural favorabil schimbrii

T.1.7.7.3.12. Eantionul pe care s-a determinat profilul personalului auxiliar

T.2.7.7.3.12. Scorul brut pe dimensiuni la personalul auxiliar i la PCFS

T.3.7.7.3.12. Profil cultural al personalului auxiliar vs. Profil cultural favorabil schimbrii

T.1.7.7.3.13. Eantionul pe care s-a determinat profilul studenilor

T.2.7.7.3.13. Scorul brut pe dimensiuni la studeni i la PCFS

T.3.7.7.3.13. Profil cultural al studenilor vs. Profil cultural favorabil schimbrii

T.1.7.8. Scorul Z" n funcie de tipul de universitate

T.2.7.8. Scorul Z" n funcie de tipul de subiect

T.3.7.8. Scorul Z" n funcie de profilul facultii

T.4.7.8. Scorul Z" n funcie de genul subiecilor

T.5.7.8. Scorul Z" n funcie de vechimea n munc

T.6.7.8. Repartizarea pe clusteri a universitilor

T.7.7.8. Scorul Z" la cele cinci grupe culturale

T.8.7.8. Plasamentul celor cinci grupe pe axa dimensiunilor culturale

Anexe

Anexa I > Chestionar de investigare a culturii organizaionale universitare pentru cadre didactice

Anexa a Il-a > Chestionar de investigare a culturii organizaionale universitare pentru personalul auxiliar

Anexa a III-a > Chestionar de investigare a culturii organizaionale universitare pentru studeni

Anexa a IV-a > Testul celor 20 de afirmaii

Anexa a V-a > Ghid pentru edinele de focus-grup

Anexa a Vl-a > Ghid de analiz a documentelor

Anexa a VII-a > Ghid de realizare a interviului

Anexa a VlII-a > Ghidul orientativ al observaiei

Anexa a IX-a > Chestionar pentru determinarea aspectelor mitologice

Anexa a X-a > Gril de analiz a site-urilor universitilor

Anexa aXI-a > Clasamentul universitilor din Romnia, 2007

Argument

Cultura organizaional reprezint unul dintre cele mai dezbtute concepte ale cercetrii i teoriei actuale a tiinei managementului. Importana acordat culturii organizaionale a crescut exponenial n ultima perioad.

Intr-o organizaie cultura este rezultatul unei interaciuni de lung durat ntre membrii acesteia. Putem compara cultura organizaional cu personalitatea unui individ, care cuprinde laturi vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz sensul, direcia i energia necesare evoluiei.

Cultura reprezint contextul n care se petrec lucrurile; n afara contextului i pierd importana chiar i reglementrile juridice" (Bibu, 2002, p. 12). Jean Monnet, printele Uniunii Europene spunea: ,T)aca m-a mai vedea din nou pus fa n fa cu problema integrrii europene, a ncepe probabil cu cultura". Nu tim dac ar fi fost un demers absolut nimerit, poate chiar acest aspect ar fi ngreunat dezvoltarea Uniunii. Este cunoscut faptul c tocmai presupoziiile de baz, valorile, credinele i obinuinele sunt cele la care omul renun cel mai greu, ns o astfel de afirmaie, lansat de o personalitate ca Jean Monnet, exprim, cu siguran, greutatea, importana culturii n general i a culturii organizaionale n particular pentru asigurarea progresului i dezvoltrii unei realiti, fie ea social, economic sau educaional.

Literatura de sorginte economic prezint numeroase argumente n favoarea studiului culturii organizaionale, printre acestea cele care par a avea o influen mai mare i care pot fi interpretate chiar i n arealul educaional opinm a fi: fundamentarea politicilor i strategiilor organizaiei; identificarea elementelor reale i a celor fictive din organizaie; perfecionarea comunicrii inter i intraorganizaionale; susinerea programelor de schimbarea organizaional; obinerea avantajului competitiv pe pia (apud. Nstase, M., 2004, pp. 165 -

170).

Studiul culturii unei organizaii permite identificarea modului de gndire, a comportamentelor manifeste i dezirabile, a nevoilor i cerinelor angajailor, ceea ce se constituie ntr-o premis major pentru fundamentarea, construirea, conturarea i aplicarea unor politici i strategii manageriale adecvate. In asemenea cazuri, n snul organizaiei se formeaz i manifest un climat afectiv pozitiv care coroboreaz interesele angajailor cu cele ale organizaiei. Cunoscnd cultura organizaiei, managerii pot anticipa gradul de reuit al strategiilor construite pentru dezvoltarea organizaiei. Tot astfel i pot construi politici i strategii de suport, adecvate culturii i mediului organizaiei respective.

Am constatat c, din acest punct de vedere, n universitile romneti, probabil datorit distanei mari fa de putere", aspect ce ar putea fi confirmat i de unele cercetri ale Institutului de tiine ale Educaiei Bucureti (ISE) (ISE, 1998, 2001, 2002) realizate ns la nivel preuniversitar, noile politici i strategii organizaionale sunt mai tot timpul acceptate fr o poziie explicit a universitarilor, chiar dac convin sau nu personalului i chiar dac la nivel informal sunt, de multe ori, vociferri.

Auditul cultural al organizaiei poate releva elementele reale i cele fictive dintr-o organizaie universitar. Ne putem gndi aici la eroii, miturile i obiceiurile organizaionale, dar mai important nainte de acestea este felul n care ansamblul cultural al organizaiei sugereaz managerilor construirea de mesaje i transmitea acestora ctre angajai, precum i felul n care acetia din urm le decodeaz i se conformeaz lor. Un studiu al culturii organizaionale poate releva n ce msur percepia salariailor asupra unei serii de elemente organizaionale este conform sau nu cu viziunea managerial, putndu-se identifica eventualele disfuncii organizaionale. Se ncearc astfel s se realizeze o separare a elementelor de fapt, de cele interpretate prin prisma unor interese ce nu coincid cu cele ale organizaiei" (Nstase, M., 2004, p. 167).

Din pcate observaiile noastre relev faptul c nivelul managerial al universitilor romneti nu se preocup de modul n care aceste elemente reale sau fictive sunt prezente n contiina i conduita angajailor. Presupunem c aceast atitudine oarecum autocratic vis--vis de angajai se datoreaz percepiei corecte a managerilor n ceea ce privete distana mare fa de putere", distan pe care o consider de altfel fireasc dat fiind statutul lor n organizaie, ntrit, n majoritatea cazurilor, de o pregtire tiinific, profesional i managerial de nalt clas. i totui, poate c tocmai aceast pregtire nu ar permite o asemenea scpare!

Analiza cultural a organizaiei universitare poate fi o premis major pentru mbuntirea comunicrii intraorganizaionale ct i interorganizaionale. Comunicarea n interiorul, dar i n exteriorul organizaiei este unul din factorii cheie pentru funcionarea acesteia. Ansamblul simbolurilor, miturile, eroii, presupoziiile de baz pe care organizaia i fundementeaz existena faciliteaz sau nu fluxul informaional intern i extern. In acest cadru de referin al culturii organizaionale unele informaii sunt considerate prioritare, altele sunt trecute pe plan secundar, altele sunt distorsionate, iar altele sunt chiar ignorate. Prin urmare este necesar s se foloseasc canalul, modul cel mai potrivit de comunicare pentru ca deciziile managerilor s fie primite de executani n timp util i nemodificate, numai astfel putnd s-i ating finalitatea pentru care au fost formulate.

In mediul educaional din ara noastr, att preuniversitar ct i universitar, considerm aspectele de comunicare organizaional caracterizate de atitudini de genul (n acest sens sugerm i lectura unor cercetri ISE: 2001b, 2002, 2004, 2005):

traiectorie vertical, dominnd sensul de sus n jos;

dominat de aspectele de personalitate ale managerilor, chiar cu neglijarea, total uneori, a celor ale angajailor mai cu seam a celor tineri sau de pe nivelurile inferioare ale organigramei;

stabilit pe baza rapoartelor de prietenie ntre persoane, multe colaborri naionale sau internaionale ntre universiti se datoreaz, de fapt, unor relaii personale ntre diferii angajai ai acestora;

lipsa de transparen ctre exteriorul organizaiei sau / i n afara mediului academic.

Cunoaterea culturii organizaionale poate sugera modaliti de implementare i susinere a programelor de schimbare organizaional. Auditul cultural ne permite nu numai s identificm ce schimbri sunt necesare n organizaie, dar i cum trebuie acestea proiectate, precum i care s fie metodologia de implementare efectiv a acestora. Identificnd corect modul n care experiena anterioar a salariailor i elementele culturale ale organizaiei construiesc cadrul atitudinal i comportamental al angajailor organizaiei universitare, se pot anticipa reaciile acestora la diverse schimbri ce urmeaz a fi impuse n snul organizaiei, gradul n care aceste atitudini i comportamente se pot dovedi un factor de sprijin sau de frnare pentru schimbare. Este cunoscut faptul c o schimbare organizaional dac nu este vzut i ca o schimbare cultural n cele mai multe cazuri eueaz.

Dac considerm mediul academic din ara noastr observm impunerea schimbrilor pe o traiectorie vertical cu sens dominant de sus n jos, de multe ori fr pregtirea personalului, ci doar prin simpla impunere. Dac, n aceste condiii, au existat i cazuri n care schimbrile organizaionale nu au dat gre, uneori schimbri fundamentale, probabil c putem s punem succesul acestora pe seama aspectelor culturale determinate de distana mare fa de putere" n universitatea romneasc, ce se traduce ntr-un respect deosebit fa de superior i n acceptarea necondiionat a deciziilor acestuia. Chiar i n aceste condiii, care favorizeaz oarecum implementarea autoritar a schimbrilor, suntem convini c explicarea problemelor impuse de acestea, etalarea unui set de argumente proschimbare de ctre ageni ai schimbrii, concretizai n persoane cu renume i statut social recunoscut de comunitatea academic ar fi o tactic care ar putea crete considerabil gradul de nelegere, acceptare i aplicare a schimbrilor. Procednd astfel s-ar putea evita expresii omniprezente

azi: dac aa se cere de sus dac e nevoie asta e ... ce putem face", dac aa ni sa spus c trebuie fcut" etc., care chiar dac traduc comportamente eficiente pe termen scurt pun sub semnul ntrebrii obiectivele pe termen mediu i lung.

Mediul socioeconomic contemporan este extrem de dinamic i competitiv, condiii n care obinerea avantajului competitiv pe pia vis--vis de organizaiile concurente este un aspect extrem de important pentru realizarea obiectivelor manageriale pe termen mediu i lung. Dup Revoluia din decembrie 1989 i n ara noastr se face simit prezena unei asemenea competiii nu doar n plan economic ci i educaional, mai cu seam la nivelul universitar. Apariia universitilor particulare, a locurilor cu plat la universitile de stat, precum, mai recent, concurena impus de universitile strine sunt factori care favorizeaz competiia ntre universiti.

Cultura organizaional este liantul dintre organizaie i stakeholderi. Valorile promovate de universitate i ptrunse n contiina comunitii atrag potenialii studeni. Acetia observ compatibilitatea dintre propriul sistem de valori i cel promovat de universitate sau, pur i simplu, sunt atrai de statutul de student la o universitate prestigioas, asociindu-i astfel statutul de student cu un brand puternic.

Cel mai important aspect imprimat de cultura organizaional a universitilor este renumele / prestigiul, care n ara noastr pare a fi legat foarte strns de aspecte ca: vechimea organizaiei universitare, istoria organizaiei i a oraului care gzduiete universitatea, deschiderea internaional i dezvoltarea socioeconomic a zonei n care universitatea este plasat. In aceste condiii am observat numeroi angajatori care urmreau nu doar diploma obinut de absolvent ci i instituia care a acordat-o, prefernd studenii ce au absolvit n unul din cele patru mari centre universitare (Cluj, Bucureti, Iai sau Timioara).

In acest sens, relevant pare a fi i o prezentarea a ARACIS, care lund n calcul numrul de studeni atrai de fiecare centru universitar din rndul absolvenilor de liceu ce locuiesc n afara localitii n care este situat universitatea, plasa la mare distan cele patru mari centre universitare de un alt grup format din centre universitare medii ca: Oradea, Craiova i Braov. In rndul celor patru mari" locul nti este deinut de centrul universitar din Cluj-Napoca care devanseaz cu puin centrul universitar din capital, urmat de centrul din Iai i cel din Timioara, cu procente relativ apropiate (vezi www.aracis.ro ).

Dei la prima vedere cultura organizaional a mediului universitar romanesc pare a fi una nedefinit, cu slabe elemente de identificare cultural i poate, din acest punct de vedere, cu slab impact aspra stakeholderilor, argumentele de mai sus, precum i multe altele ce ar fi putut fi aduse, desigur, ne ndreptesc s credem n relevana i importana unui studiu de amploare asupra acestui aspect al mediului academic romnesc. Un asemenea demers de investigare a mediului universitar din ara noastr ar avea efecte directe asupra mbuntirii vizibilitii internaionale a colii academice romneti, lucru de care chiar ducem lips n prezent i care n condiiile integrrii europene i a tendinelor de globalizare se impune cu desvrire.

Capitolul I

Cultura organizational - concept, structur i tipologie

Moto:

Optimistul proclam c trim n cea mai bun lume posibil; pesimistul se teme c acesta este adevrul" J.B. Cabell

1.1. Conceptul cultur

1.2. De la conceptul cultur la cel de cultur a organizaiei

1.3. Sistemul culturii organizaionale i structurile sale componente

1.3.1. Presupoziiile de baz

1.3.2. Valorile

1.3.2.1. Impactul valorilor n mediul organizational1.3.2.2. Abordri teoretice ale valorilor

1.3.2.3. Modele structurale ale sistemelor de valori

1.3.3. Normele

1.3.4. Folclorul

1.3.4.1.Tradiii: ritualuri, ceremonii i culte

1.3.4.2. Poveti, legende i eroi

1.3.4.3. Limbajul i jargonul

1.3.5.Miturile

1.3.5.1. Funciile miturilor n spaiul organizaiei

1.3.5.2. Miturile spaiului universitar romnesc

1.3.6.Simbolurile i artefacturile organizaionale ca simboluri

1.4.Taxonomii ale culturii organizaionale

1.1. Conceptul cultur

A vorbi ori a scrie despre cultur, pare a fi la fel ca a vorbi sau a scrie despre educaie ori despre sensul vieii, trei concepte strns corelate n centrul existenei noastre. Cum ar arta viaa omului fr cultur i cum ar putea exista cultura fr educaie?! Aceste concepte sunt, pe de o parte, pline de substan i mister, iar pe de alta, par axiomatice. Chiar dac la prima vedere poate fi descurajant aceast situaie ambigu, ea este totui absolut fireasc i tocmai de aceea incitant. n acest sens, reamintim o afirmaie celebr a nu mai puin celebrului autor al teoriei relativitii, Albert Einstein: dac afirmaiile noastre sunt sigure, ele nu spun nimic despre realitate, iar dac spun ceva despre realitate, ele nu sunt sigure".

Conceptul de cultur este larg dezbtut n numeroase domenii (antropologie, sociologie, filozofie, politic, art etc.), dnd natere unor construcii semantice hibride (cultura digital, cultura opoziiei, cultura maselor, cultura elitelor, cultur artistic, cultura popular, cultura naional, cultura organizaiei etc.) care nu de puine ori au fost folosite dincolo de aspectul corect al unui raionament epistemic coerent, fcnd din termenul cultur aproape un termen ubicuu. n alt ordine de idei, termenul cultur prezint o sensibil interaciune cu temeni ca: civilizaie, mentalitate, ras, aculturaie, identitate etc.

Tocmai datorit acestor aspecte complexe i controversate definirea clar a conceptului de cultur ntmpin i n prezent numeroase dificulti. Aadar este necesar s nelegem corect sensul termenului de cultur i semnificaia dat acestuia n tiinele socioumane, dac vrem s fundamentm pe baze solide demersul nostru epistemic. Pentru a realiza un asemenea demers considerm oportun s pornim de la etimologia conceptului i s privim diacronic evoluia sa epistemic. Desigur este dificil s elaborm un demers exhaustiv n acest sens. De altfel nici nu ne propunem aa ceva, fiind convini c nu acest fapt ar da substan clarificrii ce dorim a realiza, ci alturi de logica raionamentului, claritatea, coerena i substana terminologiei utilizate ne sunt utile scopului vizat.

Termenul cultur i gsete originea etimologic n latinescul cultura, cu sensul de ngrijire a pmntului sau a vitelor. Se pare c evoluia semantic decisiv a acestuia - care va permite ulterior inventarea conceptului - a avut loc n limba francez n secolul Luminilor, abia apoi rspndindu-se, prin mprumut lingvistic, n alte limbi nvecinate (englez, german)" (Cuche, D., 2003, p.23).

Provenit din filiera latin, termenul cultur ptrunde n limba francez cu sensul etimologic propriu, cel de pmnt cultivat, nc din secolul al XlII-lea. Evoluia sa semantic cunoate un aplomb deosebit n secolul al XVI-lea, cnd trece treptat de la sensul iniial care desemna o stare de fapt (pmnt cultivat), la acela de a desemna o aciune (cultivarea pmntului) i, mai apoi, la cel figurat de cultivare a unei aptitudini, adic la complexul de aciuni realizate pentru a perfeciona o aptitudine a unei persoane.

Sensul figurat al termenului ncepe s se impun n secolul al XVIII-lea, cnd apare n Dicionarul Academiei Franceze, n ediiile din 1718 i 1798. n prima ediie a dicionarului, termenul era nsoit totdeauna de obiectul culturii (cultura artelor, cultura literelor, cultura tiinelor etc.), iar n ce de a doua, dobndete sensul de formare, educare a spiritului i stigmatizeaz spirtul natural i lipsit de cultur" (Cuche, D., 2003, p.24).

Prin dobndirea acestui ultim sens, termenul de cultur se apropie decisiv de un alt termen, mult mai utilizat n cercurile tiinifice franceze ale vremii, cel de civilizaie. La acest punct se impune, ca o necesitate absolut, o clarificare conceptual.

Apariia i promovarea termenului kultur, n limba german, la nceput ca import din francez, dar mai trziu n antitez de esen epistemic cu acesta, determin i clarificarea diferenelor dintre cele dou concepte. Putem vorbi acum de dou coli antitetice, cea francez, care promova termenul civilizaie" i vorbea de universalitatea acesteia i cea german, care promova termenul cultur" (kultur) i afirma diversitatea cultural. Trecnd dincolo de aspectele sociale i politice ale acestor situaii, care nu ne intereseaz n mod deosebit pe noi, este demn de remarcat deschiderea de drum spre diversitatea cultural pe care o face coala german, prin Johann Gottfried Herder (O alt filozofie a istoriei, 1774). Astfel, Herder poate fi considerat precursorul conceptului de diversitate cultural sau particularism / relativism cultural: Herder a fost cel cere ne-a deschis ochii asupra culturilor" (Dumont, L., 1986, p. 134, citat de Cuche, D., 2003, p.29). In alt ordine de idei, nu este de neglijat nici aspectul universal al culturii, susinut de coala francez. Intr-o conferin inut la Sorbona n 1882 (Ce este naiunea?), Ernest Renan afirma: nainte de cultura francez, de cultura german i de cultura italian, exist cultura omenirii".

Aceast disput franco - german, de dou secole, constituie fr ndoial baza celor dou mari concepii culturale dominante n definirea noiunii de cultur, prezente i n tiinele sociale contemporane, anume: cultura particular i cultura universal sau cultura i culturile. Dar s nu rmnem datori cu o clarificare a distinciei dintre cei doi termeni, clarificare care se contureaz nc din secolul al XVIII-lea i, n opinia noastr, i pstreaz esena i acum, astfel: cultura este expresia sufletului, esenei unui popor sau grup, iar civilizaia definete progresul material determinat de dezvoltarea economic i tehnic a grupului sau poporului respectiv.

Conturarea aspectelor epistemice propriu-zise ale noiunii de cultur are n avangard pe Edward Burnett Tylor, care ofer prima definiie antropologic a termenului i lanseaz metoda comparativ n tiinele sociale. Cea de a doua faz este cea constituit de disputa universalism/particularism cultural, iar apogeul este atins, ceva mai trziu, de antropologia american prin cercettori de marc, precum: Margaret Mead, Ruth Benedict, Ralph Linton sau Abraham Kardiner. In esen, studiile acestora converg spre o pluralitate cultural creia i corespunde o pluralitate de tipuri de personalitate.

Etalm o serie de caracteristici pe care le manifest termenul de cultur ntr-o accepiunea postmodernist:

este un dat uman dobndit, nu motenit;

este omniprezent, nu exist individ, grup sau comunitate care s nu prezinte aspecte culturale distinctive, indiferent de locul pe care acesta/aceasta l manifest la un moment dat pe scara evoluiei;

are att aspect colectiv (poate particulariza un grup sau o naiune), ct i particular (are accente individuae, putnd ajunge pn acolo nct s fie specific unei singure persoane, chiar dac, nu poate fi total divergent fa de grupul din care individul face parte);

prezint i un caracter incontient, omul dobndete aspecte ale culturii (abiliti, obiceiuri, morala etc.) i doar prin simpla sa convieuire n contextul unui grup social;

orice cultur prezint un model cultural dezirabil, datorit frecvenei mari cu care acesta este pus n practic, fiind confirmat de reuita individului n mediul cultural respectiv (Chiar dac privim conceptul din perspectiv universal - cultur sau chiar dac-l abordam din unghiul particularismului - culturi, putem accepta noiunea de model cultural, firete: universal sau particular. In acest ultim caz, sensul ar fi cel de modele culturale. Pentru abordri corecte din aceast perspectiv, propunem sintagmele: universal pattern of culture i specific pattern of culture. Desigur este uor de neles coexistena i complementaritatea acestor noiuni, n cazul unei abordri culturale exhaustive.);

este contextul explicrii faptelor i vorbelor persoanelor, n afara contextului i pierd importana chiar i reglementrile juridice" (Bibu, 2002, p. 12);

coordoneaz faptele indivizilor asupra crora se rsfrnge, dar suport i aciunea acestora;

are un nucleu slab mobil, greu permeabil, dar nu imposibil de modificat sub presiunea factorilor umani i de context, de lung durat i de mare intensitate.

O analiz complet a unei culturi ar trebui s prezinte att studiul caracterului ei universal, ct i identificarea aspectelor legate de particularitatea ei n raport cu altele. Lumea contemporan se ndreapt spre un concept de unitate n diversitate, prin urmare, o cultur poate supravieui i evolua prin integrarea aspectelor particulare n cele ale culturii universale. Pentru a da substan i claritate demersului nostru epistemic vom defini i utiliza n continuare termenul cultur prin urmtoarea construcie semantic: cultura reprezint sistemul credinelor, cunotinelor, elementelor morale i legale, cutumele i simbolurile nsuite, ce sunt recunoscute ca fiind corecte i atribuite siei de un individ sau/i un grup de indivizi, ansamblu care confer substan i identitate proprie acelei entiti umane (individ sau grup).

1.2. De la conceptul cultur la cel de cultur a organizaiei

Cultura este iniial, aa dup cum am vzut, rodul specialitilor n sociologie, antropologie i psihologie. Din aceast filier termenul ptrunde i n tiinele economice, fiind preluat i abordat insistent de tiina managementului, prin managementul comparat sau managementul intercultural.

Fenomenul crizei economice majore resimit n SUA n anii '70 i mai trziu, n anii '80 i n Europa, coroborat cu succesul firmelor Japoneze dup cel de al doilea rzboi mondial (i asta n ciuda stadiului deplorabil n care ara Soarelui Rsare a ieit din rzboi) a determinat analize ale managementului japonez i ale cauzelor succesului su. Aceste aspecte, precum i altele care evideniau eecul unor sisteme de management, inclusiv al celui japonez, n procesele de implementare din alte ri dect ara de origine, au determinat analiza corelaie dintre cultura naional i practicile impuse de sistemele de management ale diferitelor organizaii.

In aceste condiii s-a ajuns la conturarea i definirea conceptului de cultur organizaional. Se pare c debutul termenului cultur organizaional" n literatura de specialitate este articolul american On Studying Organizational Cultures" publicat de A. M. Pettigrew n 1979, n revista Administrative Science Quarterly.

Tendina actual de globalizare, creterea, att ca numr, dar i ca importan a companiilor multinaionale, precum i relaiile transfrontaliere ale firmelor naionale de succes, problemele de natur cultural cu care manageri se confrunt n aceste situaii, aduc n prim plan studierea culturii organizaionale. De altfel i centrarea managementului modern pe resursa uman a organizaiei, favorizarea i reconsiderarea rolului angajailor n cadrul firmei a dus la dezvoltarea vertiginoas a conceptului de cultur.

Cultura este fora intern a organizaiei, este personalitatea acesteia. Cultura este i n acelai timp dezvolt modele comportamentale dezirabile ale resursei umane. Cunoscut i abordat corect, cultura unei organizaii poate deveni un instrument extrem de util pentru manager n vederea direcionrii pozitive a resursei umane spre ndeplinirea scopului organizaie. In caz contrar, cultura organizaional se poate dovedi i un obstacol pentru eficacitatea i eficiena firmei.

Trei aspecte ale culturii organizaionale sunt n special importante n analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaii date: direcia, ptrunderea i fora" (Ionescu, Gh., Gh., 1996, p51). Direcia pune n lumin felul n care elementele culturale ale organizaiei manifest o corelaie pozitiv sau una negativ, de un anumit grad, vis--vis de atingerea obiectivelor respectivei organizaii. Ptrunderea reprezint gradul de extindere a elementelor culturale n rndul membrilor organizaiei, iar fora relev gradul n care angajaii accept diferitele elemente culturale promovate de organizaie.

Amploarea conceptului i interesul crescut al specialitilor nu a facilitat definirea sa, aceast dificultate se menine i n cazul culturii organizaionale ca i n cazul conceptului de cultur. In momentul de fa, dei sunt acceptate numeroase formulri, nu exist o definiie care, ntr-o maniera unanim, s fie considerat reprezentativ pentru acest concept. In acest sens, amintim c numai Whitely i England, spre sfritul anilor '80, au contabilizat 164 de definiii ale conceptului de cultur organizaional n lucrarea Managerial values as reflection of culture and the process of industrialization, (1987). Academy of Management journal, 20 / 3, pp 439 - 453.

Unul dintre cei mai cunoscui autori, n Romnia, ai temelor de cultur organizaional este, probabil, Edgar Schein. Recomandat n SUA ca printe-fondator al domeniului culturii organizaionale", Schein (1986) definete astfel cultura organizaional: ansamblu de ipoteze fundamentale pe care organizaia le inventeaz, le descoper, le elaboreaz prin experien pentru a trata problemele de adaptare extern i integrare intern, (ansamblu) care a funcionat suficient de bine pentru a fi considerat ca valid i a fi nvat de ctre nou-venii ca fiind forma corect de percepie, reflectare i gndire n raport cu problemele sale" (Schein, 1986 citat de Bcanu, B., 2006, p. 154). Tot autorul american face n una din lucrrile sale o sintez a sensurilor date conceptului de cultur organizaional (Schein, 1988 citat de Ion, G., 2008, p. 29):

comportamente observate ntr-o form regulat n relaiile indivizilor, ca de pild limbajul folosit i ritualurile anexe acestora. (Goffman, 1959, 1967; Van Mannen, 1979, citai n Schein, 1988, p. 23);

normele care se desfoar n cadrul grupurilor de lucru;

valorile dominante acceptate de ctre instituie precum calitatea produsului" sau preul lidershipului" (Deal y Kennedy, 1982, citai n Schein, 1988, p. 23);

filosfia care orienteaz politica unei instituii cu privire la angajai i /sau clieni (Ouchi, 1981: Pascale i Athos, 1981, citai de Schein, 1988);

regulile jocului pentru obinerea progresului instituiei, firele" pe care cei recent angajai trebuie s nvee s le manipuleze pentru a fi acceptai ca membri (Schein,

1968, 1978; van Mannen, 1976, 1979; Ritti i Funkhouser, 1982, citai de Schein, 1988);

ambientul sau clima care se stabilesc ntr-o organizaie prin distribuia fizic a membrilor si i forma n care acetia se relaioneaz cu clienii sau cu ceilali (Tagiuri i Litwin, 1968 citai de Schein, 1988).

Ovidiu Nicolescu abordeaz cultura organizaional ca ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele" (Nicolescu, O., 2001, p.273).

O definiie interesant, pe care o vom considera ca definiie de lucru pentru demersul nostru, formuleaz NstaseMarian: cultura organizaional reprezint totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor i comportamentelor ce sunt dominante ntr-o organizaie, sunt transmise generaiilor urmtoare ca fiind modul normal de a gndi, simi i aciona i care au o influen determinant asupra rezultatelor i evoluiei acesteia" (Nstase, M., 2004, p.29).

Chiar dac este dificil realizarea unei definiii unanim acceptate, iar literatura de specialitate prezint constructe de la cele mai bizare, pn la adevrate bijuterii epistemice, dup cum am vzut, totui este posibil deprinderea unor caracteristici eseniale ale culturii organizaionale. n aceast direcie, Nstase Marian prezint o list bine focalizat pe esena conceptului:

toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori care aparin indivizilor din organizaie;

elementele culturii au nevoie de o perioad relativ mare de timp pentru a se forma;

nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor individuale i a celor naionale, aprnd la intersecia dintre cele dou mari categorii de elemente;

valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini, comportamente i diferite structuri formale sau informale;

cultura organizaiei se constituie ntr-un cadru de referin pentru membrii organizaiei;

formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia i performanele organizaiei"(Nstase, M., 2004, p.29).

Totui, noi am aduga nc o caracteristic deosebit de important pentru cultura organizaional, care, dei rzbate transversal din definiia i lista de caracteristici propus de Nstase, este nevoie, n opinia noastr, s fie formulat explicit:

cultura organizaional particularizeaz, confer o identitate aparte organizaiei, fcnd-o identificabil n raport cu alte organizaii similare.

1.3. Sistemul culturii organizaionale i structurile sale componente

Cultura este un sistem bine nchegat de elemente, relaiile dintre aceste sunt clar stabilite n contextul dat i imprim caracteristici speciale culturii respective. Astfel, pentru a putea vorbi de o analiz complet a unei culturi organizaionale, trebuie s lum n calcul nu numai analiza unor elemente separate, ci i relaiile dintre acestea. Cultura organizaional este un sistem deschis faa de mediu, dei greu permeabil. Ea nu poate funciona altfel, ruptura sa de contextul socioeconomic n care se afl organizaia ar duce la eecul acesteia. Elementele culturale sunt dezvoltate de membrii organizaiei n timp i sunt consolidate de ctre mediu prin confirmarea validitii lor. Dac un set de elemente culturale duce spre rezolvarea corect a unor probleme pe care organizaia le ntmpin i i menine aceast calitate o perioad suficient de timp pentru a se cristaliza n contiina angajailor, atunci el devine valid i intr n componena culturii organizaiei respective, transpunndu-se n atitudini i comportamente ce vor fi etalate ca fiind normale, corecte i de dorit tuturor membrilor, chiar i celor noi venii sau vizitatorilor contextuali.

Prin urmare cultura este dinamic i evolueaz n timp n strns corelaie cu oameni ce o compun i cu provocrile la care acetia sunt nevoii s fac fa. Totui, trebuie precizat c ritmul evoluiei unei culturi, dei depinde de gradul ei de cristalizare n contiina oamenilor, precum i de virulena cerinelor mediului, este foarte lent. Acest ritm al evoluiei i mai cu seam al schimbrii culturii organizaionale este aa de lent, nc unii cercettori afirmau c succesul schimbrii culturii organizaionale este minim" (Schein, 1985, citat de Bogathy, Z., 2004, p. 284). In aceast direcie, a evoluiei sistemului numit cultur organizaional, se manifest n literatura de specialitate dou atitudini, una mai sceptic dect cealalt:

a) sistemul cultural al unei organizaii se poate schimba foarte greu, iar durata procesului de schimbare se msoar n ani, nu n luni. Dei se admite c durata de via a unei organizaii sub forma aceleiai haine culturale" s-a redus n societatea contemporan, totui limit este plasat undeva la circa 10, minimum 5 ani, ceea ce este mult prea mult n contextul contemporaneitii, n care ritmul schimbrilor sociale este extrem de rapid.

b) prezumiile culturale i valorile se pot schimba numai n situaii de criz, atunci cnd vechile elemente ale sistemului cultural au euat n rezolvarea problemelor la care trebuiau s dea rspuns sau, pur i simplu, se simte c nu mai sunt adecvate

(Bogathy, Z., 2004, pp. 284-285).

Pentru analiza i nelegerea corect a culturii organizaionale, n literatura de specialitate sunt propuse mai mult modele. Toate aceste modele pornesc de la considerarea elementelor componente ale culturii organizaionale, dar le grupeaz n categorii diferite, chiar dac consider acelai principiu, cel al gradului diferit de vizibilitate pe care l au elementele culturale. Astfel, putem meniona trei tipuri de modele:

modele bidimensionale - care mpart elementele culturale n vizibile i invizibile, realiznd o analogie perfect ntre cultura organizaional i un aisberg (Iosifescu, 2001,

p.135);

Iosifescu erban propune o interesant analiz a culturii organizaionale prin analogie cu un aisberg. Astfel, elementele culturale ale unei organizaii sunt grupate n vizibile, care includ: simbolurile, sloganurile, ritualurile, miturile, comportamentele sau jargonul i invizibile, subsumnd: normele, valorile, credinele, reprezentrile sau nelesurile.

Un alt model bidimensional este cel propus de Edgar Schein, care n lumina definiiei oferite, mparte elementele culturale n aceleai dou categorii: vizibile i invizibile. In categoria celor invizibile, autorul american include: produsele fizice (cldiri, sedii, mobilier, uniform, simboluri etc.), produsele verbale (limbajul, mituri, metafore etc.) i produsele comportamentale (ritualuri, ceremonii, obinuine etc.). La nivel invizibil, Schein include aspecte precum: valori, norme, credine.

modele tridimensionale - care mpart elementele culturii n trei categorii: de nivel formal, de nivel informal i de nivel tehnic (Hall, 1990);

Hall propune trei niveluri ale elementelor culturii organizaionale, prezente simultan n contextul cultural al oricrei organizaii, chiar dac, n general, unul dintre ele domin. Aadar, nivelul formal implic nvarea modalitilor de desfurare a activitilor formale pe baza unor axiome conceptule i comportamentale, a cror validitate i form nu este discutabil. Nivelul informal utilizeaz schimbarea unor elemente ale culturii organizaionale prin modele comportamentale noi, creative, care chiar dac ncalc formalul i demonstreaz implicit funcionalitatea. Tot aa, la nivel tehnic elementele culturale se manifest prin discursul coerent, logic i tiinific i se transmit n termeni explicii" care, ns, nu sunt accesibili persoanelor externe sau care nu sunt specialiste n acel domeniu (Huu, A., C., 1999, p.88).

modele multidimensionale - care consider c fiecare element al culturii organizaionale are propriul lui grad de permeabilitate/vizibilitate, ncercnd o explicare a culturii printr-o analogie cu analiza unei cepe (Handy, Trompenaars sau Hofstede).

Conceptul de cultur este acoperit aproape n ntregime prin patru termeni: simboluri, eroi, ritualuri i valori, care formeaz n aceast ordine" (Bibu, N., A., 2002, p.9) dinspre exterior (vizibilitate) spre interior (invizibilitate) structura unei culturi. Permeabilitatea, gradul de vizibilitate, scade treptat de la exteriorul spre interiorul structurii culturale.

Diversele modele de analiz a culturii organizaionale, indiferent de numrul dimensiunilor considerate (dou, trei sau mai multe), prezint numeroase alte elemente culturale, nu doar cele de mai sus, ca de pild: fondatori, istoria, ocupaii, valori, simboluri" (Thevenet, M., 1993, p 54-56) sau normele, regularitile de comportament, filozofia, valorile dominante, climatul organizaional i regulile" (Luthans, 1998 citat de Bcanu, B.,

2006, p.156).

In concepia noastr, modele multidimensionale prezint cel mai fidel aspectul de sistem al culturii organizaionale. Tot astfel, ca o sintez a modelelor analizate i prezentate mai sus, precum i conform cu propriul mod de a analiza i nelege cultura organizaional, propunem urmtorul sistem de elemente al acesteia: presupoziiile de baz, valorile, normele, folclorul (aici includem trei aspecte: unu - tradiiile, ritualuri, ceremoniile; doi - povetile, legendele, miturile, eroii; trei - limbajul i jargonul), artefactele i simbolurile. Aceste elemente vor fi analizate detaliat n cele ce urmeaz, fcndu-se referire la posibilele aspecte pe care le-ar putea avea n cadrul organizaiilor educaionale, n general i universitare, n particular.

O cultur organizaional poate fi privit ca un sistem multistratificat de elemente cu grade diferite de permeabilitate care au rolul de a crea, a pstra i a face funcional ordinea n interiorul organizaiei. Pentru a facilita comprehensiunea acestei abordri, prezentm figura

1.1.3.6., pe care dorim ca cititorul s o vad asemenea unei seciuni dintr-o sfer i un set de definiii ale unor concepte ce exprim elemente culturale organizaionale.

Simbolurile Folclorul"

s_v

/'*Normele"^*. * \

ii

; l! .' Presupoziiile d^e ; l \

> > ' baz .' ; < > consens axiologic cnd la aceeai dimensiune cele dou profiluri prezint fie aceeai orientare cultural (de ex.: avem n ambele cazuri universalism sau avem n ambele cazuri tendin spre particularism), fie unul prezint o orientare categoric (ex.: universalism), iar cele de al doilea prezint o tendin cultural spre aceeai orientare (ex.: tendin spre universalism); > divergen axiologic atunci cnd orientrile culturale ale celor dou profiluri nu coincid nici ca orientare categoric i nici la nivel de tendin (ex.: particularism vs. universalism sau tendin spre particularism vs. universalism).

Din alt punct de vedere, fiecare profil cultural este descris pentru a crete gradul de comprehensiune. Ulterior formulm sugestii de management prin valorificare fondului cultural respectiv.

Sugestiile manageriale oferite urmeaz trei coordonate: S sugestii pentru cine este n interiorul grupului care prezint profilul cultural respectiv; S sugestii pentru cine vine din exterior i ia contact cu grupul care prezint profilul cultural respectiv;

S sugestii pentru a crete gradul de compatibilitate al profilului cultural respectiv n raport cu PCFS, dat fiind c acesta este o premis pentru creterea performanei organizaionale. Ca o observaie metodologic, specificm faptul c este posibil ca unele sugestii avansate s urmeze cadrul mai multor profiluri, fiind o consecin logic a prezenei unor aspecte culturale ori de convergen/divergen axiologic similare. Astfel, pentru a evita repetri inutile i a prezenta un cadru ct mai clar, doar sugestiile pentru creterea gradului de compatibilitate a profilul cultural respectiv fa de PCFS vor fi exprimate n cadrul paragrafelor dedicate fiecrui profil cultural n parte. Celelalte dou tipuri de sugestii vor fi etalate la finalul subcapitolului urmnd fiecare perspectiv axiologic prezent n cele nou dimensiuni culturale.

7.7.3.1. Profilul cultural al universitilor romneti contemporane

Profilul cultural general (PCG) a fost descris i prezentat n manier comparativ cu PCFS n seciunea 7.6., o asemenea operaiune decurgnd firesc din discutare ipotezei Il. In seciunea menionat am etalat date extinse i am discutat pe baza lor, reportnd pentru aceast seciune doar elaborarea de sugestii manageriale operaionale. Ca atare nu vom mai relua aici datele descriptive ale PCG.

Dup cum se poate observa din informaiile redate n seciunea 7.6. (T.3., p. 220), comparnd PCG cu PCFS am identificat att convergene, ct i divergene axiologice n orientrile culturale descrise de cele dou profiluri.

T.1.7.7.3.1. Analiza comparativ a PCG i a PCF

CONVERGENE AXIOLOGICEDIVERGENE AXIOLOGICE

universalism;

neutru/emoional - scor mediu; specific/difuz - scor mediu; statut social realizat; raportare la timp - scor mediu; orientare spre sine.colectivism crescut; evitare mare a incertitudinii; distan mare fa de putere.

Profilul cultural ne prezint un cadru axiologic general pentru universitile romneti caracterizat de un accent major pe reguli, regulamente i respectarea lor ntocmai. Universitile romneti au o nevoie foarte mare de structur, de cadru previzibil, situaiile noi i imprevizibile creeaz momente de panic. Respectul fa de superiori este dus uneori la extrem, astfel nct manifestarea ideilor contrare opiniilor acestora nu este o aciune cu care ne ntlnim prea des.

Universitarul romn este orientat n planurile sale pe termen scurt, are ncredere n propriile capaciti i judec, n general, persoanele din jur dup performana proprie i nu dup statut, funcie sau ascenden. Un alt aspect interesant este i tendina universitarului romn de a lucra n echip de a se simi protejat de grupul din care face parte i de a lua parte la ndeplinirea obiectivelor acestuia, exist nc n universitatea noastr un spirit colectivist accentuat. Implicarea emoional, manifestarea emoiilor fa de colegi, discutare problemelor personale la universitate nu sunt practici renegate de oamenii universitii romneti. Putem afirma c universitarii notri se ajut i n probleme personale, nu doar de serviciu, dei nu fac o regul din aceast atitudine. Sugestii n direcia compatibilizrii PCG cu PCFS:

S punei angajaii n situaii de a lucra singuri i de a-i asuma rspunderea pentru ceea ce fac;

S recompensai punctual i difereniat chiar i persoanele implicate n aceeai aciune; S dai subalternilor sarcini noi, implicaii n munci diferite de cele pe care sunt obinuii s le fac;

S artai-v deschis la a asculta ideile subalternilor, promovai comunicarea pe vertical; S adoptai soluii chiar dac vin de la subalterni iar, iniial, opinia d-voastr era contrar i facei public acest aspect.

7.7.3.2. Profilul cultural al universitilor politehnice

T.3.7.7.3.2. Profil cultural politehnic vs. Profil cultural favorabil schimbrii

Profil cultural politehnic (PUP)Profil favorabil schimbrii (PCFS)Comparaie PUP/PCFS

Tendin spre particularismUniversalismDivergen axiologic

Colectivism/individualism- mediuColectivism/individualism- mediuConsens axiologic

Tendin spre evitare mic a incertitudiniiEvitare mic a incertitudiniiConsens axiologic

Tendin spre distan micDistan mic fa de putereConsens axiologic

Tendin spre neutruNeutru/Emoional - mediuDivergen axiologic

Tendin spre difuzSpecific/Difuz - mediuDivergen axiologic

Tendin spre statut social atribuitStatut social realizatDivergen axiologic

Raportare la timp - mediuRaportare la timp - mediuConsens axiologic

Tendin ctre orientare spre sineOrientare spre sineConsens axiologic

Cadrul universitilor politehnice pare a fi dispus la o aplicare flexibil a legilor i regulamentelor, circumstanele contextuale pot crea cu uurin abateri de la aplicarea ntocmai a regulamentelor. Politehnitii sunt ns dispui s adopte deciziile subalternilor dac le consider bune, i pot exprima fr rezerve ideile opuse superiorilor i sunt deschii la ceea ce este nou i necunoscut. Din alt punct de vedere chiar dac tolereaz discutarea problemelor personale la locul de munc sunt calculai i nu vd cu ochi buni manifestarea emoional n locuri publice sau cvasipublice.

In acest mediu exist tendina de a judeca persoanele dup statut, diplom sau ascenden. Mult mai repede va reui s stabileasc o comunicare bun un individ care a absolvit o politehnic, chiar dac nu are performane n domeniul de activitate, dect unul care este performer, dar este specialist n tiine socio-umane. In general, n mediul politehnic avem de a face cu persoane ncreztoare n forele proprii, convinse c pot influena arealul din jurul lor.

Sugestii n direcia compatibilizrii PUP cu PCFS:

S ncercai s respectai ntocmai regulamentele, nu facei concesii n funcie de

circumstanele contextuale; S dai cadre clare de reglementare aciunilor pe care le ntreprindei sau le cerei altora s le

ntreprind;

S aprobai manifestarea emoiilor n public i manifestai-v i d-voastr, desigur fr a exagera;

S unde este cazul ncercai s delimitai clar cadrul profesional de cel personal, discutarea problemelor personale la locul de munc poate fi admis, dar fr a exagera;

S recompensai difereniat dup rezultatele reportate i ct se poate de repede dup aciunea meritorie;

S ludai i recompensai public rezultatele bune chiar dac vin de la cei mai mici n grad sau de la cei de la care nu se atepta un asemenea succes.

7.7.3.3. Profilul cultural al universitilor clasice

T.3.7.7.3.3. Profil cultural clasice vs. Profil cultural favorabil schimbrii

Profil cultural clasic (PUC)Profil favorabil schimbrii (PCFS)Comparaie PUC/PCFS


Tendin spre colectivismColectivism/individualism -mediuDivergen axiologic

Evitare medie a incertitudiniiEvitare mic a incertitudiniiDivergen axiologic



Specific/Difuz - mediuSpecific/Difuz - mediuConsens axiologic

Tendin spre statut realizatStatut social realizatConsens axiologic


Orientare spre sine/ Orientare spre exterior - mediuOrientare spre sineDivergen axiologic

Se pare c n mediul academic al universitilor clasice avem persoane centrate pe interesele grupurilor din care fac parte i obinuite s lucreze n echip, s se simt sub protecia grupurilor al cror membru sunt la un moment dat. In universitile clasice aplicare regulilor i a regulamentelor n litera lor este mai puin folosit, adoptndu-se o aplicare n spiritul lor, concesiile argumentate contextual nefiind o rara avis.

Se pare c universitile clasice prezint o bun comunicare pe vertical, ideile subalternilor au anse mari s fie valorizate. Din alte puncte de vedere se pare c manifestarea emoiilor n cadre publice sau cvasipublice este o practic nu prea agreat. Interesant ar mai fi de specificat c persoanele sunt respectate dac aduc rezultate, benefici organizaiei, prin urmare se dovedesc performante i mai puin n funcie de statut sau funcie. Sugestii n direcia compatibilizrii PUC cu PCFS:

S impunei reguli clare pentru desfurarea activitilor i nu facei rabat de la ele; S cerei respectarea ntocmai a regulamentelor; S distribuii sarcini individuale;

S recompensai difereniat chiar i activitile realizate n echip;

S implicai angajaii n sarcini noi, de care nu s-au mai ocupat pn atunci;

S acordai atenie problemelor personale ale angajailor;

S ncurajai cooperarea i spiritul de ntrajutorare ntre colegi chiar i pe probleme

personale, fr ns a face din aceste aspecte un scop n sine; S artai-le importana muncii pe care o fac;

S dai-le posibilitatea s decid i s-i asume responsabilitatea pentru deciziile luate.

Universitile medicale prezint un cadru unde respectul fa de ierarhie, vechime i statut este extrem. Afirmarea prerilor contrare superiorilor nu este o practic prea des ntlnit aici. Statutul i funcia sau, chiar, ascendena unei persoane sunt mult mai importante dect realizri acesteia. Avem, pe de alt parte, un mediu unde problemele sunt abordate diversificat, excepiile cauzate de justificarea contextual sunt des ntlnite.

Din alt punct de vedere medicii universitari par a fi dispui s lucreze n echip, valorizeaz colectivitatea i caut protecia grupului din care fac parte. Tot astfel, putem afirma c dei avem abordri raionale i distante n relaiile profesionale nu sunt negate, chiar de loc, amestecarea problemelor personale cu cele profesionale. Grupul medical prezint o mare ncredere n forele proprii i n capacitatea personal de a controla factorii externi.

Sugestii n direcia compatibilizrii PUM cu PCFS:

S impunei reguli clare pentru desfurarea activitilor i nu facei rabat de la ele; S cerei respectarea ntocmai a regulamentelor; S distribuii sarcini individuale;

S recompensai difereniat chiar i activitile realizate n echip; S artai-v deschis fa de subalterni i ncurajai comunicarea pe vertical; S promovai ideile subalternilor chiar dac iniial ai avut alt prere i facei cunoscut acest aspecte;

S tolerai manifestrile emoionale, dar nu facei din aceasta o regul de baz;

S ncercai s impunei o limit sensibil ntre problemele profesionale i cele personale,

astfel nct s nu interfereze decisiv; S prezentai n public realizrile personale ale angajailor i recompensai potrivit acestora; S promovai persoane tinere n funcii de rspundere dac i-au dovedit competena.



Statut social - mediuStatut social realizatDivergen axiologic

Tendin de orientare spre trecutRaportare la timp - mediuDivergen axiologic

Tendin spre orientare spre sineOrientare spre sineConsens axiologic

Se pare c umanitii sunt predispui la a trata contextual aplicarea regulamentelor, fcnd concesii n funcie de argumentele punctuale aduse. De pe alt parte, acest grup valorizeaz colaborarea, munca n echip i probabil sub umbrela colectivitii se manifest o deschidere a comunicrii pe vertical, o tratare pozitiv a situaiilor noi/neprevzute i o predispoziie spre a-i ajuta colegii chiar i n problemele personale. Umanitii pun accent pe tradiie i valorile trecutului, sunt persoane cu mare ncredere n forele proprii i n controlul asupra factorilor externi.

Sugestii n direcia compatibilizrii PCSU cu PCFS:

S impunei reguli clare pentru desfurarea activitilor i nu facei rabat de la ele; S distribuii sarcini individuale;


S tolerai manifestrile emoionale, dar nu facei din aceasta o regul de baz;


astfel nct s nu interfereze decisiv; S prezentai n public realizrile personale ale angajailor i recompensai potrivit acestora; S promovai persoane tinere n funcii de rspundere dac i-au dovedit competena.

7.7.3.6. Profilul cultural al specializrilor realiste

T.3.7.7.3.6. Profil cultural realist vs. Profil cultural favorabil schimbrii

Profil cultural realist (PCSR)Profil favorabil schimbrii (PCFS)Comparaie PCSR/PCFS

Tendin de particularismUniversalismDivergen axiologic

Colectivism/individualism - mediuColectivism/individualism - mediuConsens axiologic

Tendin de evitare mic a incertitudiniiEvitare mic a incertitudiniiConsens axiologic

Tendin de distan micDistan mic fa de putereConsens axiologic

Tendin de neutruNeutru/Emoional - mediuDivergen axiologic

Tendin de difuzSpecific/Difuz - mediuDivergen axiologic

Tendin de statut realizatStatut social realizatConsens axiologic

Tendin de orientare pe termen lungRaportare la timp - mediuDivergen axiologic

Tendin de orientare spre sineOrientare spre sineConsens axiologic

Realitii sunt predispui la a aborda contextual regulile i regulamentele fcnd concesii n funcie de cazul concret vizat la un moment dat. Acetia sunt persoane cu mare ncredere n forele proprii, care abordeaz deschis, curajos situaiile imprevizibile, fiind totodat capabile s-i expun ideile sau s admit ideile contrare indiferent de statutul interlocutorului.

In grupul realist, persoana este apreciat i recompensat potrivit propriilor fapte i realizri, funcia sau statutul conteaz mai puin. Componenii acestui grup cultural, dei abordeaz situaiile n manier logic, cu implicare emoional minim sunt dispui la a trata simultan problemele personale i cele profesionale. Sugestii n direcia compatibilizrii PCSR cu PCFS:

S impunei respectarea ntocmai a regulilor, nu facei concesii sau abordri contextuale; S precizai sanciuni clare n cazul abaterilor de la regulament i punei-le fr ezitare totdeauna n aplicare;

S manifestai-v emoiile public ori de cte ori avei ocazia i ncurajai subalternii s fac

la fel, dar facei atenie la extreme; S ncercai s impunei o limit sensibil ntre problemele profesionale i cele personale,

astfel nct s nu interfereze decisiv; S promovai ori de cte ori credei c este cazul valorile i tradiia organizaiei i cerei i

subalternilor s fac la fel.

7.7.3.7. Profilul cultural al specializrilor socio-umane


Profil cultural socio-uman (PCSSU)Profil favorabil schimbrii (PCFS)Comparaie PCSSU/PCFS


Tendin de colectivismColectivism/individualism - mediuDivergen axiologic

Tendin de evitare mare a incertitudiniiEvitare mic a incertitudiniiDivergen axiologic

Tendin de distan mareDistan mic fa de putereDivergen axiologic


Tendin spre specificSpecific/Difuz - mediuDivergen axiologic

Tendin de statut realizatStatut social realizatConsens axiologic


Tendin de orientare la exteriorOrientare spre sineDivergen axiologic

Universitarii socio-umanitii sunt dispui s lucreze preponderent n echip, manifest un mare respect pentru grupul din care fac parte i sunt predispui la aplicarea contextual a regulamentelor. In grupurile formate din universitari de la specializrile socio-umane avem un respect ridicat al ierarhiei, comunicarea pe vertical n sensul de jos n sus fiind slab dezvoltat. O alt caracteristic a acestui grup este tendina de a activa n structuri clar conturate, imprevizibilul fiind puin tolerat.

La locul de munc socio-umanitii sunt orientai spre abordarea raional a situaiilor i spre delimitarea clar a problemelor personale de cele profesionale. Din alt perspectiv grupul socio-uman acord mai mare importan realizrilor personale ale indivizilor dect funciilor sau statusului acestora.

Persoanele din grupul specializrilor socio-umane valorizeaz trecutul, informaiile i valorile verificate de acesta, precum i impactului factorilor de mediu aspra conturrii activitilor personale.

Sugestii n direcia compatibilizrii PCSSU cu PCFS:

S impunei un sistem coerent de reguli i regulamente i nu facei concesii de la aplicarea acestuia;

S distribuii sarcini individuale, dar adecvate potenialului fiecrui angajat;


S dai subalternilor sarcini noi, diferite de cele pe care sunt obinuii s le fac;

S artai-v deschis la a asculta ideile subalternilor, promovai comunicarea pe vertical;

S adoptai soluii chiar dac vin de la subalterni iar, iniial, opinia d-voastr era contrar i

facei public acest aspect; S manifestai-v emoiile public ori de cte ori avei ocazia i ncurajai subalternii s fac

la fel, dar facei atenie la extreme;


astfel nct s nu interfereze decisiv; S ncurajai realizarea de planuri pe termen lung;

S apreciai angajaii care manifest adeziune pe termen lung fa de organizaie i i exprim viziunea proprie peroane n raport cu organizaia.

7.7.3.8. Profilul cultural al personalului universitar de gen masculin

Universitarii de gen masculin sunt caracterizai de ncredere n forele proprii, miznd pe capacitatea personal de a influena sau controla factorii externi. Brbaii din mediul universitar sunt predispui la a lucra individual i au tendina adoptrii deciziilor n funcie de datele contextuale. Din alt perspectiv universitarul de gen masculin abordeaz deschis, hotrt schimbrile i comunic liber chiar i pe vertical, cu superiorii.

Situaiile profesionale sunt abordate, de obicei, raional, obiectiv i pragmatic de persoanele acestei grupe culturale, dei exist predispoziie spre a trata simultan problemele personale i cele profesionale .

Brbaii din mediul universitar sunt tentai s respecte persoanele din jur n funcie de rezultatele produse i mai puin de funcia sau statutul acestora.

T.3.7.7.3.8. Profil cultural masculin vs. Profil cultural favorabil schimbrii

Profil cultural masculin (PCM)Profil favorabil schimbrii (PCFS)Comparaie PCM/PCFS


Tendin spre individualismColectivism/individualism - mediuDivergen axiologic

Tendin de evitare mic a incertitudiniiEvitare mic a incertitudiniiConsens axiologic




Tendin spre statut realizatStatut social realizatConsens axiologic



Sugestii n direcia compatibilizrii PCM cu PCFS:


S dai ct mai des sarcini care trebuie rezolvate n echip;

S concepei sarcini pentru care s recompensai echipa ca ntreg i nu individualitile;

S manifestai-v emoiile public ori de cte ori avei ocazia i ncurajai subalternii s fac

la fel, dar facei atenie la extreme; S ncercai s impunei o limit sensibil ntre problemele profesionale i cele personale,

astfel nct s nu interfereze decisiv.

7.7.3.9. Profilul cultural al personalului universitar de gen feminin

Persoanele de gen feminin din mediul universitar in s lucreze n echip i s-i armonizeze obiectivele cu cele ale grupurilor din care fac parte. In general, chiar dac putem afirma c avem de a face cu persoane care au ncredere n propriile fore, care cred n capacitatea de reuit personal, trebuie s recunoatem i un oarecare grad de conservatorism i de reticen fa de ceea ce este nou i imprevizibil.

Din punct de vedere al funciei de decizie, genul feminin din mediul universitar manifest o abordare contextual a acesteia, pe baza elementelor situaionale i mai puin pe baza unor reguli stabilite apriori. Relaiile cu superiorii sau subalternii sunt abordate relaxat, femeia universitar fie c este subaltern, fie c este superior manifest o deschidere pozitiv a comunicrii pe vertical n ambele sensuri posibile.

Grupul feminin are o abordare raional, obiectiv a sarcinilor i problemelor profesionale, dar tinde s le abordeze combinat cu cele personale. Pentru femeia din universitatea romneasc persoanele din jur i ctig respectul n special prin greutatea funciei i a statutului i mai puin prin rezultatele personale sau potenialul de care dau dovad acestea.

T.3.7.7.3.9. Profil cultural feminin vs. Profil cultural favorabil schimbrii

Profil cultural feminin (PCF)Profil favorabil schimbrii (PCFS)Comparaie PCF/PCFS


Tendin spre colectivismColectivism/individualism -mediuDivergen axiologic

Evitare a incertitudinii - mediuEvitare mic a incertitudiniiDivergen axiologic

Tendin de distan micDistan mic fa de putereConsens axiologic



Tendin spre statut atribuitStatut social realizatDivergen axiologic



Sugestii n direcia compatibilizrii PCF cu PCFS:

f impunei un sistem coerent de reguli i regulamente i nu facei concesii de la aplicarea

acestuia; f distribuii sarcini individuale;

recompensai difereniat chiar i activitile realizate n echip; f dai angajailor sarcini cu care nu sunt obinuii;

f explicaii avantajele i oportunitile schimbrilor cu mare atenie ori de cte ori dorii s modificai ceva;

f manifestai-v emoiile public ori de cte ori avei ocazia i ncurajai subalternii s fac

la fel, dar facei atenie la extreme; f ncercai s impunei o limit sensibil ntre problemele profesionale i cele personale,

astfel nct s nu interfereze decisiv; f recompensai performana chiar dac persoanele performante sunt foarte tinere sau noi

venite.




Tendin spre statut atribuitStatut social realizatDivergen axiologic



Grupul managerial din mediul universitar are o abordare direct i hotrt a regulamentelor, aplicndu-le ntocmai, fr interpretri dictate de contexte specifice. Managerii universitari au o atitudine deschis, transformaional fa de schimbare, nou i imprevizibil, prezint o bun ncredere n propriile fore i abordeaz raional i obiectiv problemele profesionale, chiar dac sunt dispui s le vad simultan cu cele personale.

Demn de menionat este faptul c membrii grupului managerial sunt deschii comunicrilor pe vertical, acord atenie subalternilor i sunt dispui s-i susin fr rezerve ideile contrare superiorilor.

Trebuie specificat c, n general, managerul universitar apreciaz indivizii din jur mai mult dup statut, funcie, vechime sau ascenden dect dup propriile merite.

Din alt punct de vedere se pare c managerii universitari sunt orientai pe valorizarea trecutului i pe rezolvarea sarcinilor punctuale. Astfel, din punct de vedere managerial, conductorul universitar romn este mai mult nclinat spre tactic dect spre strategie.

Sugestii n direcia compatibilizrii PCPFC cu PCFS:

S manifestai-v deschi emoiile cnd credei c este cazul, pot relaxa atmosfera i crea un climat confortabil;

S ncercai s impunei o limit sensibil, chiar dac nu trebuie s fie drastic, ntre

problemele profesionale i cele personale, astfel nct s nu interfereze decisiv; S ncurajai realizarea de planuri pe termen lung;

S apreciai angajaii care manifest adeziune pe termen lung fa de organizaie i i

exprim viziunea propriei persoane n raport cu organizaia. S prezentai n public realizrile personale ale angajailor i recompensai potrivit acestora; S promovai persoane tinere n funcii de rspundere dac i-au dovedit competena.

7.7.3.11. Profilul cultural al cadrelor didactice universitare

Personalul didactic universitar prezint o puternic ncredere n forele proprii i apreciaz persoanele din jur pe baza performanelor raportate i mai puin prin considerente de genul vechimii, funciilor sau statutului lor. Cadrele didactice universitare sunt deschise spre nou i inovaie, abordeaz pozitiv schimbarea.

Comunicarea cu subalternii sau superiorii este abordat deschis, fr rezerve, prerile sunt expuse n ideea de a adopta cea mai bun soluie. Din punct de vedere al adoptrii deciziilor i respectrii regulamentelor se acord o mai mare importan contextualitii faptelor i mai puin cadrelor apriori stabilite.

Sarcinile sunt abordate raional, distant, cu minim implicare emoional, ns exist tendina de a amesteca problemele personale cu cele profesionale. Din perspectiva raportrii la timp, se pare c universitarii romni sunt dispui s-i fac planuri pe termen lung. Sugestii n direcia compatibilizrii PCD cu PCFS:

S manifestai-v deschi emoiile cnd credei c este cazul, pot relaxa atmosfera i crea un climat confortabil;


astfel nct s nu interfereze decisiv; S ncurajai adoptarea de decizii rapide, dai sarcini care necesit soluionare urgent; S impunei un sistem coerent de reguli i regulamente i nu facei concesii de la aplicarea

acestuia.

7.7.3.12. Profilul cultural al personalului auxiliar

T.3.7.7.3.12. Profil cultural al personalului auxiliar vs. Profil cultural favorabil schimbrii

Profil cultural auxiliar (PPA)Profil favorabil schimbrii (PCFS)Comparaie PPA/PCFS


Tendin spre individualismColectivism/individualism- mediuDivergen axiologic

Tendin de evitare mare a incertitudiniiEvitare mic a incertitudiniiDivergen axiologic

Tendin de distan mareDistan mic fa de putereDivergen axiologic


Tendin spre specificSpecific/Difuz - mediuDivergen axiologic

Tendin de statut atribuitStatut social realizatDivergen axiologic


Tendin de orientare la exteriorOrientare spre sineDivergen axiologic

Personalul auxiliar universitar este orientat spre valorizarea elementelor sigure ale trecutului i are tendina a aborda sarcinile n manier individual. Aceste persoane comunic greu pe vertical, mai cu seam din postur de subaltern i expun cu dificultate eventualele idei contrare superiorilor. Grupa personalului auxiliar nu prezint o deschidere pozitiv fa de schimbare i noutate, aceste persoane nu se simt confortabil n cadre sau situaii necunoscute i tind s acuze presiune din partea factorilor externi lor.

Abordarea regulamentelor este, n general, una contextual, se admit cu uurin excepii de la regul. Personalul auxiliar din universitatea romneasc abordeaz sarcinile raional, obiectiv i tine la separarea clar a aspectelor profesionale de cele personale.

Colegii, superiorii sau diversele persoane cu care vine n contact personalul auxiliar sunt apreciate de ctre acesta mai puin dup ceea ce tiu, pot s fac sau au fcut efectiv i mai cu seam dup titluri, titulaturi i funcii. Sugestii n direcia compatibilizrii PPA cu PCFS:


f precizai sanciuni clare n cazul abaterilor de la regulament i punei-le fr ezitare

totdeauna n aplicare; f dai ct mai des sarcini care trebuie rezolvate n echip;

concepei sarcini pentru care s recompensai echipa ca ntreg i nu individualitile; f dai angajailor sarcini cu care nu sunt obinuii;

f artai-v deschis la a asculta ideile subalternilor, promovai comunicarea pe vertical; f adoptai soluii chiar dac vin de la subalterni iar, iniial, opinia d-voastr era contrar i

facei public acest aspect; f manifestai-v deschis emoiile cnd credei c este cazul, pot relaxa atmosfera i crea un

climat confortabil;

f artai-v sensibil fa de problemele personale ale subalternilor i ncurajaii i pe acetia

s fac la fel fa de colegii lor; f ncurajai realizarea de planuri pe termen lung;

f apreciai angajaii care manifest adeziune pe termen lung fa de organizaie i i exprim viziunea propriei persoane n raport cu organizaia.

7.7.3.13. Profilul cultural al studenilor

T.3.7.7.3.13. Profil cultural al studenilor vs. Profil cultural favorabil schimbrii

Profil cultural studenesc (PSt)Profil favorabil schimbrii (PCFS)Comparaie PSt/PCFS

Tendin spre universalismUniversalismConsens axiologic

Tendin spre colectivismColectivism/individualism - mediuDivergen axiologic

Tendin spre evitare mic a incertitudiniiEvitare mic a incertitudiniiConsens axiologic


Tendin spre emoionalNeutru/Emoional - mediuDivergen axiologic


Tendin de statut atribuitStatut social realizatDivergen axiologic



Studentul din universitile romneti apreciaz aplicarea ntocmai a regulamentelor, fr excepii dictate de situaii particulare, este nvat s lucreze n echip i s aprecieze obiectivele i fora grupului din care face parte. Studenii notri sunt persoane cu ncredere n forele proprii, caut noul i apreciaz schimbarea, au curaj s se aventureze sau s-i exprime ideile chiar cnd sunt contrare superiorilor, fie oare acetia i cadrele didactice.

Se pare c implicarea emoional primeaz n relaiile umane, manifestarea public a emoiilor este valorizat pozitiv i exist tendina de a aborda simultan probleme legate de activiti profesionale i cazuri strict personale.

Dincolo de toate, ns, studentul romn este nc tributar funciilor, rangurilor i ierarhiilor, apreciind persoanele cu care vine n contact mai cu seam dup asemenea aspecte i apoi dup ceea ce sunt acestea capabile s fac sau au fcut deja. Sugestii n direcia compatibilizrii PSt cu PCFS:

f distribuii sarcini individuale;

f recompensai difereniat chiar i activitile realizate n echip;

f ncercai s impunei o limit sensibil, chiar dac nu trebuie s fie drastic, ntre problemele profesionale i cele personale, astfel nct s nu interfereze decisiv;

f recompensai performana chiar dac persoanele performante nu sunt tocmai cele la care v ateptai;

f ncurajai realizarea de planuri pe termen lung.

SUGESTII PENTRU CEI DIN INTERIOR GRUPURILOR: UNIVERSALISTE

f ncercai s respectai n mod constant regulile i procedurile n vigoare, abaterile de la regulament, fie i dac vi se par justificate contextual nu sunt vzute cu ochi buni;

f oferii un cadru formal tuturor demersurilor pe care le facei pentru a avea mai mult succes;

f fii transparent n tot ceea ce ntreprindei;

f ncercai s fii prompt n demersurile pe care le facei;

PARTICULARISTE

f acordai o mare atenie relaiilor de natur informal, stabilii prietenii, manifestai-v

curiozitatea fa de problemele colegilor i ncercai s-i ajutai; f putei ncerca s pornii demersuri de schimbare mai nti prin intermediul cadrului

informal;

f ncearc s tratezi situaiile contextual nu n funcie de decizii apriori; f ncercai s v construii un grup de suport, de apropiai;

INDIVIDUALISTE

f recompensai diversificat n funcie de performana fiecruia; f ncercai s v ajustai nevoile personale la cele ale organizaiei; f manifestai-v disponibilitatea spre mobilitate profesional;

f abordai iniiative individuale i ncurajai manifestarea acestora ct mai mult posibil; f fii obinuit s v asumai singur rspunderea pentru ceea ce facei;

COLECTIVISTE

f ncercai s va artai sensibil fa de nevoile grupului, demonstrai c v pas, c va

simii parte din grup; f fii statornic n ceea ce facei i n apartenena la grup; f raportai-v la grup ca la ntreg i evitai abordrile individuale; f trasai sarcini pentru ntreaga echip, dar avei grij s participe toi la realizarea lor; f putei miza pe susinerea grupului n deciziile i aciunile d-voastr; CU EVITARE A INCERTITUDINII MIC

f manifestai-v curiozitatea, acceptai lucrurile noi i necunoscute ca fiind interesante; f propunei lucruri noi, fii imprevizibil;

CU EVITARE A INCERTITUDINII MARE

f evitai s facei lucruri imprevizibile;

f obinuii-v s planificai activitile pe care le facei;

f respectai uzanele i programul;

CU O DISTAN FA DE PUTERE MIC

f fii deschis, comunicai ideile pe care le avei chiar dac sunt contrare unor persoane

cunoscute sau superiorilor; f mergei direct i comunicai superiorilor ideile sau problemele pe care le avei, srirea

unor trepte intermediare nu este o problem real;

CU O DISTAN FA DE PUTERE MARE

f acordai mare importan obiectivelor trasate de superior i gndii pe ct posibil n termene de eficacitate;

f fii diplomat n prezentarea ideilor contrare superiorilor, putei fi interpretat ca anarhist; f respectai ierarhia n orice demers realizai, srirea unor trepte intermediare v poate aduce mari neplceri;

NEUTRE

f stpnii-v manifestrile emoionale n public; f fii logic i calculat n ceea ce ntreprindei;

f ncearc s observi n mod logic dinamica lucrurilor din jurul tu;

f pregtii-v aciunile n prealabile, vei avea mai mare impact asupra colegilor;

emoionale

f manifestai-v entuziasmul i sentimentele de prietenie n manier evident, va fi o

dovad a faptului c va pas; f urmrii starea afectiv a persoanelor cu care lucrai i abordai-le ca atare; f evitai atitudinile pre detaate i reci, vei fi considerat ca nefcnd parte din colectiv;

specifIce

f cerei fr menajamente rsplata cuvenit pentru munca prestat, altfel vei fi considerat dubios;

f nu amestecai problemele personale cu cele de la locul de munc; f oferii cadre clare pentru ceea ce trebuie fcut; f abordai o atitudine formal n demersurile realizate; f motivai activitile prin obiectivele pe care le urmrii; difuze

f la nevoie putei cere sfaturi colegilor chiar i pentru problemele personale;

f putei cere ajutor organizaiei n rezolvarea problemelor personale;

f analizai fiecare coleg n ntregime, att ca om, ct i ca profesionist;

f putei amesteca" problemele de la locul de munc cu cele personale, nu i se va prea

nimnui ciudat; orientate spre statut realizat

f ncercai s ctigai respectul prin ceea ce facei, realizrile personale sunt cel mai bun mijloc n acest sens;

f ateptai-v la dispute pe chestiuni de principiu, care n aparen nu au mare importan; f pregtii-v ntlnirile astfel nct s prei bine informat despre ceea ce trebuie discutat; f ateptai-v s primii laude i respect pentru ceea ce facei i nu pentru funcia sau

statutul pe care l avei; cu statut social atribuit f prezentai-v titlurile i titulaturile vei ctiga respect; f respectai pe cei mai n vrst sau mai vechi la locul de munc; f apreciai n mod deosebit laudele de la cei din poziiile superioare ale organigramei; f fii contient c este greu s v impunei ideile fr sprijinul cuiva mai vechi n

organizaie sau de pe poziii nalte; f nu v ateptai la promovri rapide indiferent ce merite avei, promovrile vin cu timpul;

orientare pe termen scurt

fformulai cerine clare i operaionale;

ffii mai de grab operaional, dect tentat s planificai pe termen lung;

frecompensai imediat dup ce sarcina a fost dus la bun sfrit;

ffii contient c beneficiile imediate sunt mai atractive;

oriEntare pe termen lung

f oferii stabilitate i perspective clare celor cu care lucrai; f beneficiile pe termen lung vor fi mai apreciate;

f artai de ce avei nevoie sau de ce suntei capabil pentru a fi util organizaiei pe termen

lung;

f obinuii-v s facei planuri pe termen lung;

orientate spre sine

f artai-v stpn pe sine i ncreztor n forele proprii;

f urmrii obiective clare i artai ce putei face personal pentru a le ndeplini;

f abordai n mod deschis divergenele;

f fii hotrt n ceea ce facei, artai determinare n realizarea sarcinilor primite; f lansai-v cu ideile personale i susinei-le public cu trie;

f ncercai s artai beneficiile fiecruia n realizarea sarcinilor organizaionale; ORIENTATE SPRE EXTERIOR

f propunei sarcini n aa fel nct s coalizai interesele mai multor persoane;

f acordai importan factorilor de mediu, nu neglijai contextul;

f fii foarte atent n distribuirea sarcinilor, raportai-le la potenialul celor responsabili;

f abordai conflictele n timp i n manier discret, evitai s prei prea hotrt, vei

aprea agresiv; f susinei-v colegii n a se adapta la cerinele mediului. SUGESTII PENTRU CEI DIN EXTERIORUL GRUPURILOR:

UNIVERSALISTE

f pregtii-v argume

Universitatea Din Bucureşti Facultatea de Psihologie Şi Ştiinţe Ale Educaţiei Şcoala...

Documents

Transcript of Universitatea Din Bucureşti Facultatea de Psihologie Şi Ştiinţe Ale Educaţiei Şcoala...