TESTE GRILĂ MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

1. Între principalele surse ale schimbării, sau factori care justifică necesitatea acesteia, nu pot fi

menţionate:

a) explozia cunoștințelor;

b) învechirea rapidă a produselor;

c) variațiile prețurilor la resursele naturale;

d) schimbări în natura forței de muncă.

2. Statisticile existente la nivel mondial arată că aproximativ 55% din articolele vândute astăzi nu

existau cu zece ani în urmă. Indicați factorul ce acționează în direcția realizării schimbării și care

este responsabil cu această dinamică:

a) dezvoltarea fără precedent a comerțului mondial;

b) învechirea rapidă a produselor;

c) schimbările în natura forței de muncă;

d) tranziția de la previziunile manageriale pe termen scurt la cele pe termen lung.

3. În cadrul studiilor întreprinse privind marile curente care afectează indivizii, organizaţiile şi societatea, John Naisbitt a evidenţiat ca câteva schimbări fundamentale. Între acestea, nu se menționează: a) trecerea de la situaţia în care tehnologia de vârf impresiona prin complexitatea ei, la utilizarea acestei tehnologii de vârf într-o manieră personalizată; b) trecerea de la o economie naţională la o economie mondială interdependentă; c) trecerea de la o societate informațională la o societate industrială; d) trecerea de la o ierarhie organizaţională, la o reţea de muncă prin partajarea ideilor, informaţiilor resurselor.

4. Managementul schimbării are în vedere:

a) studiul fenomenelor de management pe o bază multinaţională, axându-se asupra detectării,

clasificării, măsurării şi interpretării similarităţilor şi deosebirilor privitoare la conceptele,

tehnicile de management şi instrumentele folosite pentru schimbare;

b) elaborarea, administrarea şi evaluarea sistematică a schimbărilor într-o întreprindere;

c) o nouă filozofie de afaceri axată asupra atragerii şi menţinerii consumatorilor; un sistem de

activităţi economice referitoare la promovarea şi distribuţia produselor; viziunea strategică asupra

pieţei;

d) metodologia de reproiectare a proceselor manageriale axată asupra eficientizării activităţii

desfăşurate.

5. Potrivit lui Eugen Burduş, managementul schimbării organizaţionale:

a) presupune elaborarea, administrarea şi evaluarea sistematică a schimbărilor într-o

întreprindere;

b) se referă la reacţia, răspunsul la schimbările pe care organizaţia nu le controlează sau o face

într-o mică măsură (ex. schimbările legislative, schimbarea climatului social sau politic);

c) se referă la acele metode, modele, tehnici şi alte instrumente folosite ca şi conţinut sau subiect

al materiei managementului schimbării;

d) se referă la ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi control a

unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formă şi conţinut a

organizaţiei, cu scopul creşterii eficienţei şi competitivităţii acesteia.

6. Printre premisele managementului schimbării se numără următoarea:

a) acceptarea ideii că unele aspecte ale schimbării vor fi neplăcute şi încercarea de a reduce

efectele acestora asupra indivizilor şi asupra organizaţie;

b) restrângerea sferei controlului asupra situaţiei existente, prin anticiparea schimbărilor şi

pregătirea unui set de măsuri de remediere post-factum;

c) adoptarea deciziilor pe care le implică operarea proceselor de schimbare la nivelul

managementului superior al organizaţiei;

d) schimbările ar trebui să fie promovate de managementul de l a n i v e l u r i l e i n f e r i o a r e

şi să fie implementate începând cu nivelele ierarhice superioare.

7. Unul dintre elementele menţionate în enumerarea următoare nu reprezintă o etapă distinctă

pentru operarea schimbării organizaţionale:

a) declanşarea schimbării;

b) pregătirea schimbării;

c) evaluarea schimbării;

d) anticiparea schimbării.

8. Declanşarea procesului de schimbare organizaţională presupune:

a) identificarea principalelor probleme cu care se confruntă organizaţia, a oportunităţilor de

dezvoltare şi stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialiştii în managementul

schimbării şi membrii organizaţiei în care urmează să se realizeze schimbarea;

b) stabilirea obiectivului fundamental, a planului de acţiune, a resurselor, termenelor

şi responsabilităţilor corespunzătoare;

c) definirea viziunii strategice şi configurarea principalelor strategii pe care le presupune

schimbarea;

d) alcătuirea listei cu problemele asupra cărora salariaţii trebuie să reflecteze pentru a înţelege

că schimbarea este vitală în vederea asigurării succesului pe termen lung al întreprinderii.

9. Care dintre următoarele metode nu este recomandată pentru motivarea proceselor de schimbare

din cadrul organizaţiei?

a) sensibilizarea personalului organizaţiei în a face presiuni pentru schimbare, prin dezvoltarea

relaţiilor cu alte firme, prin vizitarea unor firme performante, care folosesc anumite standarde

moderne;

b) reproiectarea subsistemului informaţional al întreprinderii respective cu scopul de a răspunde

necesităţilor legate de implementarea proceselor de schimbare;

c) reliefarea diferenţei dintre starea actuală şi cea dorită corespunzătoare obiectivului

fundamental al schimbării, din care să rezulte nevoia schimbării;

d) difuzarea unor aşteptări pozitive în urma schimbării cu scopu l de a s t imula salariaţii

la a se angaja în procesul de transformări impuse de schimbare.

10. Ca și componentă a etapei de pregătire a schimbării, formularea strategiei schimbării

presupune:

a) identificarea principalelor probleme cu care se confruntă organizaţia şi a oportunităţilor de

dezvoltare din mediul extern;

b) stabilirea obiectivului fundamental, a planului de acţiune, a resurselor, termenelor

şi responsabilităţilor corespunzătoare;

c) definirea viziunii strategice şi configurarea principalelor strategii pe care le presupune

schimbarea;

d) alcătuirea listei cu problemele asupra cărora salariaţii trebuie să reflecteze pentru a înţelege

că schimbarea este vitală în vederea asigurării succesului pe termen lung al întreprinderii.

11. Viziunea strategică reprezintă:

a) reprezentarea a ceea ce se doreşte a fi o organizaţie în viitor;

b) obiectivele fundamentale pe termen lung ale organizaţiei, împreună cu căile de acţiune de

întreprins pentru realizarea acestora;

c) expresia credinţelor fundamentale şi a valorilor pe care le împărtăşesc membrii organizaţiei;

d) concretizarea prevederilor strategiei sub forma unui plan de acţiune cu termene şi

responsabilităţi concrete.

12. Mesajul viziunii strategice nu face referire la unul dintre următoarele aspecte:

a) scopul întreprinderii, domeniul de afaceri, conducerea întreprinderii într-un mediu

concurenţial;

b) caracteristicile subsistemului decizional, metodele şi tehnicile utilizate în practica

managerială, componentele subsistemului informaţional;

c) crearea cadrului necesar derulării relaţiilor dintre întreprindere şi principalele sale grupe de

interese: personal, clienţi, acţionari, furnizori şi sindicate, în care firma este activă;

d) formularea obiectivelor generale ale firmei cu referire la dezvoltare şi la rentabilitate.

13. Unul dintre elementele din enumerarea următoare nu poate fi considerat drept o

caracteristică a viziunii strategice. Care este acesta?

a) claritatea;

b) efectul emoţional;

c) efectul placebo;

d) orientarea către viitor.

14. Se consideră că viziunea strategică posedă funcţia de integrare, deoarece:

a) o viziune este întotdeauna un ţel îndepărtat, care nu poate fii atins în viitorul apropriat;

b) viziunea corespunde nu numai intelectului, ci şi dorinţelor şi emoţiilor angajaţilor;

c) gândirea şi acţiunile oamenilor trebuie să fie astfel orientate încât v i z i u n e a să poată fi

atinsă la un moment dat;

d) pe lângă ţelurile firmei, viziunea trebuie să aibă în vedere şi interesul pe termen lung al

angajaţilor, clienţilor şi acţionarilor.

15. Iniţiatorul schimbării este:

a) persoana care dispune de puterea de a declanşa sau legitima schimbarea în organizaţie;

b) managerul general al organizaţiei;

c) conducătorul compartimentului de resurse umane din organizaţie;

d) o persoană cu influenţă din cadrul întreprinderii, care este însărcinată cu implementarea

schimbării.

16. Agentul schimbării este:

a) persoana care dispune de puterea de a declanşa sau legitima schimbarea în organizaţie;

b) managerul general al organizaţiei;

c) leaderul organizaţiei sindicale din cadrul întreprinderii;

d) o persoană cu influenţă din cadrul întreprinderii, care este însărcinată cu implementarea

schimbării.

17. Greiner și Schein identifică trei surse de putere a personalului în cadrul organizației. Indicați

în enumerarea următoare elementul care nu constituie o astfel de sursă potențială de putere:

a) cunoștințele - puterea este conferită prin nivelul, calitatea pregătirii de specialitate și

experiența pe care persoana o are în domeniul respectiv;

b) personalitatea – puterea provine din charisma individului, reputația și credibilitatea acestuia;

c) poziția ocupată în sistemul organizatoric al întreprinderii – puterea derivă din autoritatea

formală asociată postului deținut în ierarhie;

d) susținerea altor persoane – puterea este conferită prin facilitarea accesului la informații, prin

folosirea relațiilor acestora în favoarea schimbării.

18. Odată adoptată şi comunicată decizia cu privire la implementarea schimbării, este necesar ca:

a) grupul de iniţiatori ai schimbării să-şi înceteze activitatea;

b) grupul de iniţiatori ai schimbării să se implice în continuare în implementarea acesteia;

c) un grup de consultanţi din exteriorul organizaţiei să analizeze necesitatea schimbării;

d) grupul de agenţi de schimbare din interiorul firmei să antreneze managerii de la nivelurile

superioare pentru operaţionalizarea propriu-zisă a schimbării.

19. În cazul situaţiilor critice, agentul schimbării trebuie să procedeze în felul următor:

a) să apeleze la susţinători, adică acele persoane care prin relaţiile lor personale au o mare

putere de influenţă asupra persoanelor influenţate de schimbare;

b) să apeleze la expertiza şi cunoştinţele unor consultanţi din afara organizaţiei;

c) să renunţe la implementarea măsurilor preconizate şi să reia demersul de schimbare într-un

moment viitor mai favorabil;

d) să demisioneze, dând managerului general, în acest fel, posibilitatea de a numi o altă persoană

responsabilă cu continuarea implementării proceselor de schimbare.

20. Eficienţa organizaţională nu depinde de:

a) factorul uman (aptitudini);

b) factorul structural (proceduri);

c) factorul tehnologic (echipamente);

d) factorul de echilibru (raportul cerere-ofertă).

21. Resursele structurale reprezintă:

a) echipamentele şi procesele cu ajutorul cărora sunt îndeplinite sarcinile planificate;

b) mijloacele de control ale organizaţiei de tipul politicilor şi procedurilor;

c) elementele organizării structurale ale întreprinderii (posturi, funcţii, ponderi ierarhice,

compartimente, niveluri ierarhice şi relaţii organizatorice).

d) resurse financiare care pot fi accesate din fondurile structurale puse la dispoziţie de Uniunea

Europeană.

22. Tipul schimbării este analizat în prisma celor trei opţiuni principale la nivelul cărora au

loc transformări în întreprinderi. Care dintre următoarele tipuri de schimbări nu se încadrează

printre opţiunile respective?

a) schimbările din mediul extern al organizaţiei;

b) schimbările tehnologice;

c) schimbările structurale;

d) schimbări referitoare la comportamentul oamenilor.

23. La nivelul organizaţiei, schimbarea structurală presupune:

a) modificarea nivelului tehnologic al sistemului managerial;

b) creşterea eficienţei prin modificarea mijloacelor de control care influenţează activitatea

salariaţilor în vederea îndeplinirii sarcinilor asumate;

c) implementarea unor metode şi tehnici manageriale care determină reducerea rezistenţei

salariaţilor la schimbare;

d) modificarea structurii de producţie la nivelul compartimentelor operaţionale.

24. La nivelul organizaţiei, schimbările referitoare la comportamentul oamenilor sunt analizate

prin intermediul:

a) nivelului tehnologic al sistemului managerial;

b) nivelului tehnic al echipamentelor de producţie;

c) factorilor care determină necesitatea reproiectării structurilor organizatorice;

d) factorilor care definesc rezistenţa angajaţilor la schimbare.

25. Trecerea de la structura organizatorică de tip liniar la cea de tip matricial este un exemplu

pentru:

a) schimbarea tehnologică;

b) schimbarea comportamentului angajaţilor;

c) schimbarea structurală;

d) schimbarea operaţională.

26. Care dintre următoarele strategii nu poate fi considerată o cale de învingere a rezistenței la

schimbare în cadrul organizației?

a) înțelegerea și susținerea celor care se opun schimbării;

b) comunicarea adecvată între inițiatorii schimbării și angajați în legătură cu procesele de

schimbare și consecințele posibile ale acestora;

c) eliminarea din colectiv a oponenților procesului de schimbare;

d) participarea și implicarea directă a membrilor organizației în proiectarea și implementarea

schimbării.

27. Care dintre activitățile următoare nu este recomandată în vederea consolidării proceselor de

schimbare?

a) constituirea unei reţele de relaţii pe care agenţii schimbării le dezvoltă cu persoanele implicate

şi afectate de procesul schimbării;

b) dezvoltarea noilor competențe impuse de noile cunoștințe, aptitudini și comportamente ale

membrilor organizației cerute de către procesul schimbării;

c) înlocuirea organizării structurale tradiționale cu ”organizarea pe procese”;

d) furnizarea resurselor financiare și umane suplimentare, necesare pentru efectuarea schimbării.

28. Înainte de a încerca să îi determine pe alţii să îşi modifice comportamentul sau performanţele,

managerul ar trebui să analizeze câteva aspecte etice. Întrebarea fundamentală cu privire la etică

este următoarea: “Are cineva dreptul să încerce să schimbe comportamentul unei alte

persoane?”. Cei care au încercat să îmbunătăţească performanţele muncitorilor au căzut de acord

că dacă sunt îndeplinite câteva condiţii, conducerea are dreptul etic de a implementa procese de

schimbare. Arătaţi care dintre condiţiile următoare nu este în concordanţă cu etica schimbării:

a) oamenii implicaţi în schimbare înţeleg ceea ce li se cere şi sunt liberi să aleagă între a participa

sau nu la planul de schimbare;

b) toate informaţiile relevante despre deciziile şi acţiunile specifice planului de schimbare sunt

împărtăşite tuturor celor interesaţi;

c) persoanele implicate în procesul schimbării care descoperă că planul nu funcţionează aşa cum

se dorea au dreptul de a renunţa să mai depună eforturi pentru schimbare;

d) managerii au dreptul să iniţieze şi să implementeze strategii de schimbare atunci când au

convingerea că acestea vor contribui la îmbunătăţirea statutului economic şi social al persoanelor

influenţate de schimbare.

29. Una dintre metodele următoare nu se recomandă a fi utilizată pentru reducerea rezistenţei la

schimbare. Care este aceasta?

a) implicarea personalului în planificarea schimbării;

b) folosirea sancţiunilor sau ameninţărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în

schimbare;

c) utilizarea influenţei interpersonale a liderului cu scopul de a face înţeleasă necesitatea

schimbării;

d) organizarea de dezbateri concentrate asupra problematicii schimbării.

30. Printre cauzele care generează rezistenţa la schimbare nu poate fi menţionată una dintre

următoarele:

a) teama angajaţilor faţă de consecinţele schimbării;

b) caracteristicile subsistemului organizaţional al întreprinderii;

c) neînţelegerea, de către angajaţi, a fundamentelor schimbării;

d) interesele personale ale unor grupuri de salariaţi din cadrul întreprinderii.

31. În contextul managementului schimbării, manipularea reprezintă:

a) implicarea angajaţilor în planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra propriilor

sentimente, asupra propriilor nesiguranţe, asupra propriei rezistenţe;

b) identificarea surselor de disconfort ale oamenilor care se tem de schimbare;

c) deformarea unor fapte, ascunderea unor informaţii neplăcute sau răspândirea de zvonuri false

pentru a determina angajaţii să accepte schimbarea;

d) transferul angajaţilor care resping schimbarea în cadrul unui departament unde efectele

schimbării vor fi mai puţin resimţite.

32. Care dintre afirmaţiile următoare nu se numără printre tezele schimbărilor organizaţionale?

a) schimbările produc rezistenţă;

b) schimbările produc nesiguranţă, care determină teama;

c) schimbările intervin în structura raporturilor de putere;

d) necesitatea schimbărilor este întotdeauna corect înţeleasă de către angajaţi.

33. Printre cauzele generale ale rezistenţei la schimbare nu se numără:

a) o implementare defectuoasă a unor schimbări din trecut;

b) lipsa unui management al consecinţelor care se însoţească schimbarea;

c) înţelegerea corectă a necesităţii schimbării;

d) lipsa timpului necesar pentru implementarea schimbării.

34. Ca factor al rezistenţei la schimbare, teama faţă de conflict reprezintă:

a) sentimentele de teamă care însoţesc controversele individuale, cât şi controversele din

organizaţie;

b) lipsa temporară a capacităţii de a se arăta potrivit pentru noi roluri;

c) sentimentele de teamă care decurg din tendinţa managerilor de a sancţiona greşelile fără a le

ameliora;

d) incapacitatea temporară de a se adapta corespunzător la procesele de dezvoltare în condiţii de

incertitudine.

35. Ca factor al rezistenţei la schimbare, teama faţă de a nu corespunde aşteptărilor reprezintă:

a) sentimentele de teamă care însoţesc controversele individuale, cât şi controversele din

organizaţie;

b) lipsa temporară a capacităţii de a se arăta potrivit pentru noi roluri;

c) sentimentele de teamă care decurg din tendinţa managerilor de a sancţiona greşelile fără a le

ameliora;

d) teama în faţa pericolului de a-şi pierde locul de muncă.

36. Un exemplu de teamă faţǎ de conflict, rezultată în urma relaţiei cu mediul înconjurător,

este dat de frica de:

a) situaţia de a fi tras la răspundere pentru o decizie eronată;

b) dificultatea de adaptare la noua structură organizaţională;

c) controversele datorate modificării nevoilor clienţilor;

d) nerespectarea termenelor stabilite pentru anumite activităţi.

37. Un exemplu de teamă faţǎ de conflict, rezultată în urma relaţiei cu mediul intern al

organizaţiei, este dat de frica de:

a) controversele care apar în relaţiile cu concurenţa;

b) controversele cu mediile agresive şi grupurile de interese politice;

c) emoţiile şi nevoile suplimentare ale clienţilor;

d) spargerea tabuurilor şi discutarea deschisă a greşelilor în firmă.

38. Un exemplu pentru teama de a nu corespunde aşteptărilor este frica de:

a) efectuarea unor prezentări importante şi participarea la şedinţe dificile;

b) stabilirea de obiective şi priorităţi;

c) satisfacerea emoţiilor şi nevoilor suplimentare ale clienţilor;

d) pierderea şanselor de progres în carierǎ.

39. Teama de a pierde se manifestă în legătură cu:

a) preluarea de responsabilităţi în ceea ce priveşte produsele, persoanele şi alte resurse ale

organizaţiei;

b) puterea a spune «nu» unor acţiuni;

c) implementarea de decizii, procese şi concepte nepopulare;

d) pierderea sprijinului superiorilor şi mentorilor.

40. Atitudinea angajaţilor faţă de schimbare permite împărţirea acestora în trei grupe. În

enumerarea următoare, una dintre grupe nu face parte din clasificarea respectivă. Care este

aceasta?

a) grupa celor doritori şi deschişi faţă de schimbare;

b) grupa celor indiferenţi faţă de schimbare;

c) grupa celor nesiguri şi ezitanţi în ceea ce priveşte schimbarea;

d) grupa adversarilor schimbării.

41. Angajaţii din grupa celor nesiguri şi ezitanţi în ceea ce priveşte schimbarea se caracterizează

prin faptul că:

a) susţin schimbarea şi participă la acţiunile necesare în vederea realizării acesteia;

b) decizia lor de a susţine sau nu schimbarea este influenţată în mod semnificativ de

eficacitatea managementului;

c) nu doresc să accepte schimbarea şi să participe la implementarea ei;

d) în anumite condiţii extreme, vor încerca să saboteze schimbarea.

42. Rezistenţa generală faţă de schimbări are drept motiv principal:

a) teama de pierdere a siguranţei;

b) efectul frustrare - regresie, conform căruia schimbarea face vechile procese inutile;

c) valorile şi cultura organizaţională;

d) istoria organizaţiei în ceea ce priveşte schimbarea.

43. Rezistenţa personală faţă de schimbări se concretizează în:

a) teama de pierdere a siguranţei;

b) comportamentul rigid, manifestat prin nevoia prestării unei activităţi cunoscute şi nu a

alteia noi;

c) comportamentul organizaţiei faţă de angajaţi şi atitudinea angajaţilor între ei;

d) succesele sau eşecurile anteriore înregistrate de organizaţie în implementarea altor schimbări.

44. Printre factorii care permit cuantificarea rezistenţei individului la schimbare nu se numără:

a) atenţia şi memoria selectivă;

b) obiceiurile;

c) securitatea;

d) independenţa.

45. Există o serie de factorii definitorii care determină rezistenţa la schimbare din partea

organizaţiei. Nu face parte din această categorie:

a) structura organizatorică;

b) caracterul limitat al resurselor;

c) frica de necunoscut;

d) imobilizarea capitalului.

46. Printre componentele managementului prin obiective nu se menţionează:

a) programele de acţiune;

b) metodele şi tehnicile manageriale utilizate;

c) indicaţiile metodologice referitoare la obiective;

d) strategia organizaţiei.

47. Ca şi componentă distinctă a managementului prin obiective, programele de acţiune conţin:

a) obiectivele fundamentale, formulate de conducerea întreprinderii, obiectivele derivate de

gradul I, obiectivele derivate de gradul al II-lea, obiectivele specifice şi obiectivele

individuale;

b) termenele intermediare şi finale, precum şi eşalonarea realizării obiectivelor;

c) indicaţiile metodologice referitoare la obiective;

d) decizii şi m ă s u r i stabilite şi promovate pentru realizarea obiectivelor.

48. O firmă îşi stabileşte următorul scop fundamental: „Obiectivul nostru constă în maximizarea

profitului”. Care dintre premisele generale ce trebuie să caracterizeze obiectivele nu a fost

respectată în acest caz ?

a) un obiectiv trebuie să se refere la o singură problemă;

b) un obiectiv nu trebuie formulat în mod abstract;

c) un obiectiv trebuie să fie motivant;

d) un obiectiv trebuie să fie măsurabil.

49. Analiza portofoliului serveşte la:

a) evaluarea domeniilor de activitate ale unei întreprinderi şi stabilirea unor recomandări

strategice;

b) evaluarea eficienţei politicilor implementate la nivelul unui minister;

c) determinarea rentabilităţii investiţiilor efectuate prin achiziţionarea unor titluri de valoare;

d) stabilirea eficienţei cu care sunt utilizate metodele manageriale moderne la nivelul

întreprinderilor.

50. Construcţia matricii “Boston Consulting Group” are la bază următoarele coordonate:

a) poziţia competitivă a întreprinderii şi atractivitatea domeniului de activitate;

b) rata de creştere a pieţei şi cota relativă de piaţă;

c) rata rentabilităţii capitalurilor şi cota de piaţă deservită;

d) poziţia financiară a întreprinderii şi intensitatea competiţiei de la nivelul ramurii.

51. În contextul modelului BCG, „vacile de muls” reprezintă:

a) domenii de afaceri care corespund unei pieţe cu creştere redusă şi obţin, ca urmare a

poziţiei concurenţiale foarte bune, venituri ridicate;

b) domenii de afaceri cu o cotă de piaţă relativ ridicată aflate pe pieţe cu creştere rapidă,

corespunzând celei mai bune poziţionări;

c) domenii de afaceri care corespund unor pieţe aflate în expansiune, atractive, dar care deţin o

cotă de piaţă redusă;

d) afaceri cu o poziţie concurenţială slabă pe pieţe neatractive.

52. În contextul modelului BCG, „dilemele” reprezintă:

a) domenii de afaceri care corespund unei pieţe cu creştere redusă şi obţin, ca urmare a

poziţiei concurenţiale foarte bune, venituri ridicate;

b) domenii de afaceri cu o cotă de piaţă relativ ridicată aflate pe pieţe cu creştere rapidă,

corespunzând celei mai bune poziţionări;

c) domenii de afaceri care corespund unor pieţe aflate în expansiune, atractive, dar care deţin o

cotă de piaţă redusă;

d) afaceri cu o poziţie concurenţială slabă pe pieţe neatractive.

53. Construcţia matricii Mc Kinsey are la bază următoarele coordonate:

a) poziţia competitivă a întreprinderii şi atractivitatea domeniului de activitate;

b) rata de creştere a pieţei şi cota relativă de piaţă;

c) rata rentabilităţii capitalurilor şi cota de piaţă deservită;

d) poziţia financiară a întreprinderii şi intensitatea competiţiei de la nivelul ramurii.

54. Nu reprezintă un avantaj asociat utilizării matricii Mc Kinsey:

a) abordarea separată a produselor, elaborarea de obiective specifice şi alocarea corespunzătoare a

resurselor;

b)adoptarea de decizii legate de atractivitatea pieţei şi capacitatea concurenţială;

c) asigurarea legăturii între poziţia strategică şi performanţele economico-financiare;

d) recomandările strategice obţinute au caracter prea general.

55. Reenginnering-ul presupune:

a) ameliorarea performanţelor întreprinderii prin îmbunătăţiri treptate;

b) reproiectare radicală a proceselor întreprinderii, în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri

semnificative;

c) reproiectarea fluxurilor tehnologice de fabricaţie în vederea eficientizării activităţilor

desfăşurate la nivelul funcţiunii de producţie;

d) perfecţionarea pregătirii profesionale a managerilor cu studii superioare în domeniul ştiinţelor

inginereşti.

56. Modelul „Business Process Reengineering” este focalizat asupra:

a) angajaţilor;

b) acţionarilor;

c) clienţilor;

d) managerilor.

57. În contextul modelului, „Business Process Reengineering”, afacerile care trebuie evitate sau

chiar lichidate sunt:

a) non-valoare;

b) dileme;

c) rebuturi;

d) “pietre de moară”.

58. Competenţele fundamentale reprezintă:

a) domenii de activitate care vor fi abordate în viitor, pe baza dezvoltării unor noi funcţiuni şi

capacităţi;

b) capacităţile excepţionale care permit întreprinderii dominarea unei anumite verigi a lanţului

de valoare adăugată;

c) ansamblul cunoştinţelor, aptitudinilor şi comportamentelor managerilor care condiţionează

eficienţa activităţii desfăşurate de firmă;

d) direcţii în care întreprinderea poate să acţioneze pentru obţinerea de avantaje competitive în

raport cu concurenţa.

59. Modelul de focalizare asupra competenţelor fundamentale include trei piloni de bază care îi

asigură stabilitatea. Care dintre elementele următoare nu constituie un astfel de pilon?

a) noua strategie (intenţia strategică);

b) arhitectura strategică;

c) competenţele profesionale;

d) competenţele fundamentale.

60. Competenţa fundamentală pentru firma Sony este reprezentată de:

a) motoare şi tehnica de acţionare;

b) videorecordere;

c) optică, prelucrarea imaginilor, conducerea microproceselor;

d) miniaturizare.

61. Una dintre următoarele variante nu reprezintă o variantă organizatorică de implementare a

managementului prin proiecte. Care este aceasta?

a) managementul prin proiecte cu răspundere individuală;

b) managementul prin proiecte cu răspundere colectivă;

c) managementul prin proiecte cu stat major;

d) managementul prin proiecte mixt.

62. Printre avantajele managementului prin proiecte nu se numără:

a) permite soluţionarea unor probleme complexe cu care se confruntă organizaţiile, prin

participarea unor persoane din mai multe compartimente;

b) permite o utilizare mai bună a potenţialului creativ al resurselor umane de care dispune

organizaţia;

c) suprapune două tipuri de organizare structurală, ceea ce conduce la apariţia unor relaţii

organizatorice suplimentare celor normale;

d) asigură flexibilitatea structurii organizatorice clasice, prin faptul că printr-o modificare a

acesteia se pot constitui componente organizatorice adaptate la cerinţele realizării proiectului.

63. Managementul prin proiecte este definit ca:

a) un sistem managerial care constă în delimitarea obiectivelor firmei până la nivelul

executanţilor, precum şi corelarea şi premierea/sancţionarea acestora în funcţie de gradul

de atingere a obiectivelor;

b) o metodă de exercitare a funcţiilor managementului, în cadrul unei componente organizatorice

distincte de structura organizatorică a organizaţiei, constituită în vederea soluţionării unor

probleme complexe, ce au un puternic caracter inovaţional şi care presupun participarea unor

specialişti cu pregătire diversă din mai multe compartimente ale organizaţiei;

c) un sistem managerial care presupune exercitarea funcţiilor managementului de către un

manager, cu scopul menţinerii sau creşterii competitivităţii unui produs sau grupe de produse, în

virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor aferente funcţiei pe care o ocupă;

d) o metodă de exercitare a funcţiilor managementului prin care atât stabilirea obiectivelor, cât şi

organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul rezultatelor obţinute se fac sub formă financiar-

contabilă, folosind unităţi de măsură monetare.

64. Managementul prin bugete este definit ca:

a) un sistem managerial care constă în delimitarea obiectivelor firmei până la nivelul

executanţilor, precum şi corelarea şi premierea/sancţionarea acestora în funcţie de gradul

de atingere a obiectivelor;

b) o metodă de exercitare a funcţiilor managementului, în cadrul unei componente organizatorice

distincte de structura organizatorică a organizaţiei, constituită în vederea soluţionării unor

probleme complexe, ce au un puternic caracter inovaţional şi care presupun participarea unor

specialişti cu pregătire diversă din mai multe compartimente ale organizaţiei;

c) un sistem managerial care presupune exercitarea funcţiilor managementului de către un

manager, cu scopul menţinerii sau creşterii competitivităţii unui produs sau grupe de produse, în

virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor aferente funcţiei pe care o ocupă;

d) o metodă de exercitare a funcţiilor managementului prin care atât stabilirea obiectivelor, cât şi

organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul rezultatelor obţinute se fac sub formă financiar-

contabilă, folosind unităţi de măsură monetare.

65. Aplicarea managementului pe produs în cadrul unei întreprinderi presupune elaborarea unor

lucrări care pot fi grupate în principal în mai multe etape. Între acestea nu se menționează:

a) dimensionarea și delimitarea centrelor de gestiune;

b) organizarea fabricării și comercializării produsului;

c) stabilirea managerului de produs;

d) antrenarea personalului la realizarea obiectivelor.

66. Printre avantajele managementului prin obiective se menționează:

a) exprimarea obiectivelor se realizează în termeni financiari, ceea ce permite conducerii să

controleze resursele financiare ale organizaţiei şi, prin aceasta, practic toate resursele de care

dispune organizaţia respectivă;

b) formularistica utilizată pentru aplicarea metodei reclamă un volum mare de muncă pentru

completare;

c) permite concentrarea atenţiei unor manageri asupra fabricării şi comercializării unor produse

sau familii de produse cu pondere mare în cifra de afaceri a organizației;

d) evaluarea angajaților este obiectivă şi recompensarea acestora se face în funcţie de realizări.

67. Aplicarea cu succes a managementului prin bugete presupune o combinaţie a acestei metode

cu alte metode clasice de management. Cel mai frecvent, managementul prin bugete se utilizează

în combinație cu:

a) managementul prin produse;

b) managementul prin proiecte;

c) managementul prin excepții;

d) managementul prin obiective.

68. Între caracteristicile tabloului de bord nu se include:

a) adaptabilitatea la centrul de decizie (managerul) pentru care se elaborează şi la nivelul ierarhic

la care se situează managerul respectiv;

b) evidenţierea numai a factorilor-cheie, a căror variaţie în timp este semnificativă pentru starea şi

performanţele subsistemului condus;

c) flexibilitatea asigurată structurii organizatorice clasice, prin faptul că printr-o modificare a

acesteia se pot constitui componente organizatorice adaptate la cerinţele realizării unor proiecte

complexe;

d) integrarea în sistemul informaţional al organizaţiei.

69. Tabloul de bord reprezintă o interfață între sistemul conducător și sistemul condus din cadrul

organizației care îl implementează. Această relație poate fi descrisă astfel:

a) managerii urmăresc desfăşurarea activităţilor cu ajutorul informaţiilor cuprinse în „tabloul de

bord”, pe baza cărora iau decizii care vor fi puse în aplicare de subsistemul condus;

b) angajații urmăresc desfăşurarea activităţilor cu ajutorul informaţiilor cuprinse în „tabloul de

bord”, pe baza cărora iau decizii care vor fi puse în aplicare de subsistemul conducător;

c) subsistemul condus analizează informațiile sintetizate prin tabloul de bord și stabilește pe baza

acestora, responsabilitățile care revin managerilor ce trebuie să adopte măsurile corective sau de

creștere a performanțelor (după caz);

d) subsistemul condus prelucrează informațiile prezentate în tabloul de bord și le retransmite

subsistemului conducător, împreună cu recomandările necesare pentru îmbunătățirea

performanțelor economico-financiare.

70. Se poate vorbi de o diversitate de modalităţi de elaborare a „tabloului de bord”, prin prisma

sferei de cuprindere a acestuia, a timpului de răspuns (de elaborare şi aplicare a deciziilor) şi a

volumului de informaţii (numărului de indicatori) cuprinse. Ținând cont de cele trei variabile

menționate, precizați afirmația care este adevărată dintre cele prezentate în continuare:

a) sfera de cuprindere a tabloului de bord este largă la nivelul managementului superior;

b) timpul de răspuns este maxim la nivelul managementului mediu;

c) volumul de informații conținut este mare la nivelul managementului superior;

d) volumul de informații conținut este restrâns la nivelul managementului superior.

71. Printre cele patru perspective ale modelului BSC nu se menționează:

a) perspectiva financiară;

b) perspectiva clienților;

c) perspectiva acționarilor;

d) perspectiva angajaților.

72. Tehnica Little pentru stimularea creativității are la bază următorul postulat:

a) dacă participanţii cunosc de la începutul ședinței de creativitate ansamblul problemei, ei vor fi

limitaţi în emiterea de noi idei de soluţiile deja existente şi nu vor formula idei total noi,

originale;

b) şedinţele de grup sunt mai eficiente dacă participanţii nu sunt specialişti în domeniu şi nu au o

experienţă îndelungată în respectivul domeniu;

c) este bine ca problema care va fi pusă în discuţia colectivului de creativitate să fie divizată în

subprobleme, iar prin căutarea unor soluţii la fiecare subproblemă, se măresc şansele de a emite

un număr mare de idei originale pentru problema de ansamblu;

d) pentru rezolvarea problemei supuse analizei este necesar să se apeleze la cele trei tipuri de

analogii cunoscute în literatura de specialitate – personală, directă și fantezistă.

73. Tehnica cercetării organizate a problemei pentru stimularea creativității are la bază următorul

postulat:

a) dacă participanţii cunosc de la începutul ședinței de creativitate ansamblul problemei, ei vor fi

limitaţi în emiterea de noi idei de soluţiile deja existente şi nu vor formula idei total noi,

originale;

b) şedinţele de grup sunt mai eficiente dacă participanţii nu sunt specialişti în domeniu şi nu au o

experienţă îndelungată în respectivul domeniu;

c) este bine ca problema care va fi pusă în discuţia colectivului de creativitate să fie divizată în

subprobleme, iar prin căutarea unor soluţii la fiecare subproblemă, se măresc şansele de a emite

un număr mare de idei originale pentru problema de ansamblu;

d) pentru rezolvarea problemei supuse analizei este necesar să se apeleze la cele trei tipuri de

analogii cunoscute în literatura de specialitate – personală, directă și fantezistă.

74. Brainstormingul reprezintă o metodă utilizată în contextul managementului schimbării care

presupune:

a) stimularea creativităţii personalului prin crearea unui climat corespunzător care să permită

exprimarea ideilor de îmbunătățire a activității, care se găsesc în stare latentă în cadrul oricărui

colectiv;

b) stimularea creativităţii personalului pe baza următoarelor mecanisme operaționale:

transformarea necunoscutului în familiar; transformarea familiarului în ceva neobişnuit;

ignorarea oricăror legi, prin atribuirea acestora de semnificaţii diferite de cele obişnuite;

c) stimularea creativităţii personalului prin organizarea unei ședințe la care vor participa 30 de

persoane împărțite în grupuri de câte 6 membrii, urmând ca aceste microgrupuri să se reunească

apoi într-o ședință comună în care fiecare reprezentant va prezenta opiniile notate, iar apoi se va

adopta soluția considerată cea mai avantajoasă;

d) stimularea creativității personalului prin „spargerea” problemei analizate în elemente

componente şi înscrierea lor într-o matrice pentru analiză.

75. Sinectica reprezintă o metodă utilizată în contextul managementului schimbării care

presupune:

a) stimularea creativităţii personalului prin crearea unui climat corespunzător care să permită

exprimarea ideilor de îmbunătățire a activității, care se găsesc în stare latentă în cadrul oricărui

colectiv;

b) stimularea creativităţii personalului pe baza următoarelor mecanisme operaționale:

transformarea necunoscutului în familiar; transformarea familiarului în ceva neobişnuit;

ignorarea oricăror legi, prin atribuirea acestora de semnificaţii diferite de cele obişnuite;

c) stimularea creativităţii personalului prin organizarea unei ședințe la care vor participa 30 de

persoane împărțite în grupuri de câte 6 membrii, urmând ca aceste microgrupuri să se reunească

apoi într-o ședință comună în care fiecare reprezentant va prezenta opiniile notate, iar apoi se va

adopta soluția considerată cea mai avantajoasă;

d) stimularea creativității personalului prin „spargerea” problemei analizate în elemente

componente şi înscrierea lor într-o matrice pentru analiză.

76. Metoda carnetului colectiv utilizată pentru stimularea creativității face parte din categoria

metodelor:

a) euristice;

b) decizionale;

c) imaginative;

d) de abordare logică.

77. Printre postulatele pe care se bazează sinectica nu se menționează următorul:

a) creativitatea există sub formă latentă în fiecare individ;

b) procesul creativ are nevoie de o perioadă mai mare de reflexie din partea fiecărui individ;

c) oamenii cu moral scăzut sunt mai puţin creativi;

d) creaţia de grup este guvernată de aceleaşi legi ca şi cea individuală.

78. Cum este denumită tehnica de stimulare a creativității ce foloseşte un tabel în care atât pe

orizontală, cât şi pe verticală sunt înscrise diferite variabile care se pot asocia şi combina

sugerându-se în final o idee asupra unui produs, procedeu sau asupra unei noi necesităţi ce poate

fi satisfăcută?

a) concasajul;

b) analiza morfologică;

c) tehnica Philips 66;

d) matricea descoperirilor.

79. Ca și etapă a procesului creativ, incubația reprezintă:

a) momentul sesizării problemei, care derivă din apariția unei dificultăţi, a unei nevoi sau a unei

situaţii pentru care nu există soluţii comune evidente;

b) momentul central al creaţiei, de scurtă durată şi irepetabil în care se identifică o soluție ideală

la problema supusă analizei;

c) perioada în care ideea apărută în cadrul procesului creativ este supusă experimentării, în

vederea confirmării sau infirmării validității soluției;

d) perioada de aşteptare, în care persoana, aparent pasivă şi relaxată, revine în mod inconştient

asupra problemei.

80. Analiza funcțională presupune:

a) descompunerea unui produs în elementele sale de formă, căutarea tuturor soluţiilor existente,

combinarea diferitelor soluţii, stabilirea costului de realizare a fiecărei soluţii şi alegerea unei căi

de optimizare;

b) descompunerea unui produs în funcţiile lui principale, ierarhizarea acestor funcţii, stabilirea

costului funcţiilor şi căutarea unor soluţii de îndeplinire a acestora în condiţii îmbunătăţite şi la

costuri mai reduse;

c) descompunerea problemei analizate în elementele sale componente, înscrierea lor într-o

matrice pentru analiză, combinarea diferitelor soluţii, alegerea soluției care conduce la

maximizarea productivității;

d) studierea produsului sau a tehnologiei cu ajutorul unor grafice cum sunt: tehnica drumului

critic, arborele decizional, metoda PERT etc. și identificarea acelei soluții care fie minimizează

costurile de producție, fie conduc la realizarea produsului/tehnologiei în cel mai scurt interval de

timp posibil.