SUPORT de CURS Administrarea-Afacerilor-hoteliere

Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca Centrul de Formare Continuă şi Învăţământ

la Distanţă

Facultatea de Business Specializarea: Management Hotelier

SUPORT DE CURS

ADMINISTRAREA AFACERILOR

HOTELIERE

ANUL I Semestrul 1 Cluj-Napoca

2008

1

1. Informaţii generale

Date de identificare a cursului

Date de contact – tituar curs Date de identificare curs şi contact tutori

Nume: Conf univ.dr. Negrușa Adina Birou: Facultatea de Business, Str.Horea nr.7, cam.206 Telefon: 0264-599170 Fax: 0264 – 590110 E-mail: [email protected] Consultaţii: vineri 10.00 – 12.00; răspuns la întrebările adresate prin e-mail – max. 48 de ore

Denumire curs: ADMINISTRAREA AFACERILOR HOTELIERE Cod: An I Semestrul: 1 Tip curs: obligatoriu Pagina web: www.tbs.ubbcluj.ro Tutori: asist. drd Oana Gică

Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite: Pentru a parcurge această disciplină, studenţii trebuie să aibă o serie de cunoştinţe minime, dobândite în cadrul disciplinelor de Management general și Management în industria ospitalității. Pentru cei care nu dispun de aceste cunosinţe, există o serie de lucrări în acest domeniu disponibile pentru consultare şi împrumut atât la Biblioteca Centrală ‘Lucian Blaga’ din Cluj-Napoca, cât şi la biblioteca facultăţii, astfel încât să poată să fie parcurse de către toţi acei studenţi care trebuie să atingă acest prag minim de cunoştinţe.

Descrierea cursului Cursul presupune dezvoltarea unor abilități analitice generale legate de conducerea unităților hoteliere, care să asigure competențe în construirea unei echipe manageriale eficiente și în adoptarea unor decizii corespunzătoare mediului de afaceri extrem de dinamic. Obiectivul general este acela de a asigura competențele necesare integrării rolurilor operaționale și departamentale din cadrul unității hoteliere și de a stabili corect așteptările și oportunitățile ce trebuie fructificate de acesta. Obiectivele cursului sunt:

- Înțelegerea afacerii hoteliere și a rolului jucat de managerul general; - Cunoașterea principiilor de organizare a hotelului și a principalelor operații; - Învățarea principalelor metode de planificare a activității hoteliere; - Înțelegerea modalităților de comunicare cu angajații; - Dobândirea de abilități în motivarea și antrenarea personalului; - Învățarea metodelor de aprovizionare și comercializare; - Dobândirea abilităților de a realiza un buget de activitate; - Înțelegerea metodelor și tehnicilor de imbunătățire a calității serviciilor hoteliere.

Organizarea temelor în cadrul cursului Temele abordate în cadrul acestui curs sunt structurate astfel încât să permită atingerea principalelor obiective prezentate în descrierea cursului. Se porneşte de la o introducere în industria hotelieră și elemente specifice. Se continuă cu planificarea activității unității hoteliere și cu procesele de comunicare şi organizare a unității hoteliere. Se analizează tehnicile și metodele specifice tuturor funcțiunilor unității hoteliere și modalitățile de îmbunătățire a calității serviciilor prin resursa umană. Cursul se încheie cu o prezentare a particularităților manageriale ale unei pensiuni turistice. Parcurgerea conţinutului disciplinei conduce la atingerea următoarelor obiective:

- de a identifica operațiile și activitățile specifice unității hoteliere; - de a dezvolta abilități de supraveghetor și organizator al acestor operații; - de a menține legătura între departamente și activități diferite din cadrul hotelului; - de a dezvolta abilitatea de a previziona și planifica activitatea hotelieră; - de a cunoaște interdependența diferitelor servicii furnizate de hotel;

2

- de a utiliza cu maxim de eficiență sistemele informatice necesare gestiunii afacerii hoteliere și sistemele suport de decizie.

Datorită dinamicii informaţionale din domeniul hotelier, în fiecare an sursele de informare se vor modifica în conformitate cu ultimele evoluţii în domeniu şi vor fi comunicate în timp util pe platforma https://portal.portalid.ubbcluj.ro. De asemenea, sursele de informate vor fi disponibile şi pe CD-ul care va conţine materialele aferente acestui curs. O detaliere a temelor se găseşte în calendarul cursului.

Formatul şi tipul activităţilor implicate Cursul este gândit ca unul interactiv; studenţii pot să trimită comentariile cu privire la temele abordate şi/ sau pot să completeze informaţiile furnizate cu noi informaţii la care au acces. De asemenea, cursul se bazează şi pe informarea acestora de pe site-urile unor institutii sau a unităților private astfel încât să se asigure o completare a informațiilor teoretice cu realitățile practice din industria hotelieră din România. Pentru aceasta, activitatea individuală desfăşurată de fiecare student este extrem de importantă. Pe durata acestui curs studenţii trebuie să elaboreze un proiect individual reprezentând 30% din nota finală (maxim 30 pag.) care trebuie să răspundă la o temă de actualitate pentru industria hotelieră românească. Studenţii dispun de libertatea de a-şi gestiona singuri modalitatea şi timpul de parcurgere a cursului. Este, însă, recomandată parcurgerea succesivă a modulelor – în ordinea indicată şi îndeplinerea sarcinilor indicate în cadrul fiecărui modul. Studenţii vor putea beneficia de consultaţii atât la sediul facultăţii, în cadrul orelor precizate anterior, precum şi prin intermediul comunicării prin e-mail.

Materiale bibliografice obligatorii 1. Ene, C., Mihail, A., Rondelli, V. şi alţii: Manualul directorului de hotel, Editura THR-CG,

Bucureşti, 2004. 2. Florea, C., Nica, L., Toma, C. şi alţii: Manualul directorului de restaurant, Editura THR-

CG, Bucureşti, 2004 3. Lupu, N., Hotelul- economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti 2003. 4. Negruşa, A., Managementul unităţilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca,

2006. 5. Nicolaescu, R., Tehnologia Restaurantelor, Editura Inter Rebs Bucureşti,1997. 6. Rutherford, D., Hotel Management and Operations, John Wiley &Sons, Third edition

2002. Informaţiile cuprinse în aceste surse bibliografice de bază sunt destinate atingerii obiectivelor cursului.

Materialele şi instrumentele necesare pentru curs Aşa cum arătam într-un paragraf anterior, pe lîngă materialele puse la dispoziţie pe CD şi/ sau în formă tipărită, studenţii vor lucra mult cu informaţiile disponibile (în mod gratuit) pe Internet, precum şi cu studiile de caz şi articolele puse la dispoziţie de cadrul didactic. De asemenea, se vor folosi soft-uri specializate.

Calendarul cursului În derularea acestei discipline sunt programate 4 întâlniri (faţă în faţă) cu studenţii masteranzi înscrişi. În cadrul primei întâlniri se vor parcurge primele patru unități; pentru a doua întâlnire este programată parcurgerea unităților de la 5 la 8, în următoarea întâlnire se vor parcurge unitățile de la 9 la 12, iar ultima întâlnire este destinată unităților 13 și 14. Pentru ca aceste întâlniri să devină cu adevărat interactive şi pentru a se putea focaliza pe aspectele importante – dar şi a detaliilor necesare, studenţilor li se recomandă să parcurgă suportul de curs pus la dispoziţie la începutul semestrului, precum şi parcurgerea capitolelor corespunzătoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puţin una dintre sursele bibliografice indicate; ulterior întâlnirii se recomandă rezolvarea sarcinilor indicate.

3

Tematica cursurilor predate în cadrul acestei discipline cuprinde: 1. Tematica cursului: Definirea afacerii hoteliere; Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice: Negruşa, A., Managementul unităţilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006., pag.12-17. 2. Tematica cursului: Tipuri de organizații; Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice: Negruşa, A., Managementul unităţilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006., pag.17-21. 3. Tematica cursului: Organizarea hotelului; Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice: Negruşa, A., Managementul unităţilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006., pag.29-36. 4. Tematica cursului: Structura organizatorică; Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice: Negruşa, A., Managementul unităţilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006., pag.21-29. Ene, C., Mihail, A., Rondelli, V. şi alţii: Manualul directorului de hotel, Editura THR-CG, Bucureşti, 2004., pag. 33-56. 5. Tematica cursului: Planificarea activității; Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice: Negruşa, A., Managementul unităţilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006., pag.39-45. Ene, C., Mihail, A., Rondelli, V. şi alţii: Manualul directorului de hotel, Editura THR-CG, Bucureşti, 2004., pag.47-70. 6. Tematica cursului: Previzionarea activității de cazare; Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice: Negruşa, A., Managementul unităţilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006., pag.47-56 . Lupu, N., Hotelul- economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti 2003, pag.67-89. 7. Tematica cursului: Comunicarea managerială; Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice: Negruşa, A., Managementul unităţilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006., pag.53-78. 8. Tematica cursului: Tehnici de motivare a angajaților; Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice: Lupu, N., Hotelul- economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti 2003, pag.23-46; Ene, C., Mihail, A., Rondelli, V. şi alţii: Manualul directorului de hotel, Editura THR-CG, Bucureşti, 2004 pag.37-44; Rutherford, D., Hotel Management and Operations, John Wiley &Sons, Third edition 2002, pag.105-122. 9. Tematica cursului: Funcțiunea de aprovizionare-stocare; Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice: Nicolaescu, R., Tehnologia Restaurantelor, Editura Inter Rebs Bucureşti,1997, pag.85-98. Lupu, N., Hotelul- economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti 2003, pag. 119-145. 10. Tematica cursului: Funcțiunea de comercializare; Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice: Nicolaescu, R., Tehnologia Restaurantelor, Editura Inter Rebs Bucureşti,1997, pag.71-79. Lupu, N., Hotelul- economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti 2003, pag. 79 – 86. 11. Tematica cursului: Funcțiunea financiară; Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice: Lupu, N., Hotelul- economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti 2003, pag. 27 – 31. 12. Tematica cursului: Sisteme informatice utilizate în gestiunea unității hoteliere; Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice: Rutherford, D., Hotel Management and Operations, John Wiley &Sons, Third edition 2002, pag.197-244. Bardi, James A. (2003) – Hotel Front Office Management, Editura John Wiley &Sons, Third edition; 185-268. 13. Tematica cursului: Îmbunătățirea calității prin resursa umană; Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice: Lupu, N., Hotelul- economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti 2003, pag.56-92. Rutherford, D., Hotel Management and Operations, John Wiley &Sons, Third edition 2002, pag.36-49. 14. Tematica cursului: Particularitățile unei pensiuni turistice;

4

Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice: Botezat, Elena, Strategii manageriale în turism, Editura Economică, Bucureşti 2003., pag.50-69.

Politica de evaluare şi notare Evaluarea se va face pe parcursul semestrului şi la final prin:

1) teme de control reprezentând 30% din nota finală ; 2) proiect individual reprezentând 30% din nota finală; 3) test grilă final reprezentând 40% din nota finală.

Pentru fiecare formă de examinare se vor anunţa criteriile şi baremul detaliat de notare. O serie de exemple – care să ajute studenţii în realizarea temelor şi proiectelor – vor fi prezentare în cadrul cursului. Termenele limită şi modul de examinare/ prezentare sunt prezentate în calendarul detaliat al disciplinei. Depăşirea termenului limită anunţat conduce la neluarea în considrerare a lucrării respective. Prin temele de control şi proiectele pe care trebuie să le întocmească, masteranzii vor dobândi competenţele necesare pentru aplicarea cunoştinţelor dobândite la nivel practic. Rezultatele obţinute la această disciplină se vor comunica pe parcurs, prin anunţarea notelor parţiale şi la final prin anunţarea notei finale. Această comunicare se poate realiza atât faţă în faţă, cât şi prin afişarea notelor (pe baza numărului matricol) pe platforma aflată la dispoziţia studenţilor la această formă de învăţământ. Fiecare student poate solicita un feedback suplimentar prin contactarea titularului de curs şi/ sau a tutorilor prin intermediul adresei de e-mail.

Elemente de deontologie academică Prezenţa la cursuri şi seminarii nu este obligatorie. Prezentarea la examen nu este condiţionată de un număr minim de prezenţe la curs sau la seminar. Lucrările elaborate de masteranzi trebuie să aibă, obligatoriu, un caracter de originalitate. Se consideră plagiat orice lucrare care reproduce în proporţie de minim 40% informaţii din alte surse nespecificate. Constatarea plagiatului duce la anularea evaluării lucrării respective, precum şi la alte sancţiuni prevăzute în regulamentele studenţeşti; se poate ajunge până la neprimirea studentului în sesiunea de examene programată. În cazul în care se utilizează frauda la examen, procesul de examinare va fi sistat imediat, iar lucrarea va fi anulată. Rezultatele procesului de examinare vor fi puse la dispoziţia studenţilor pe platforma dedicată acestora, utilizând ca identificare numărul matricol. Contestaţiile trebuie să fie depuse în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor; răspunsul la contestaţii se va da în maxim 48 de ore. Studenţii cu dizabilităţi Metodele de transimitere a informaţiilor cu privire la această disciplină se pot adapta în funcţie de tipul de dizabilităţi întâlnite în rândul cursanţilor. Accesul egal la informaţie şi la activităţile didactice pentru cursanţi se va asigura prin toate măsurile (rezonabile) cu putinţă.

Strategii de studiu recomandate Este recomandată parcurgerea sistematică a modulelor (structurate pe cele 14 unităţi de curs); se pune accentul pe pregătirea individuală continuă, prin acumulare constantă a cunoştinţelor, precum şi pe evaluările formative de pe parcursul semestrului. Numărul de ore necesare parcurgerii şi însuşirii cunoştinţelor necesare promovării acestei discipline este, în funcţie de capacităţile fiecăruia, între 50 şi 55 de ore. Documentarea şi elaborarea proiectelor necesită un interval de 25-35 de ore. Aceste ore vor fi alocate, pe parcursul semestrului, de fiecare masterand, în funcţie de preferinţele individuale.

5

2. Suportul de curs

Disciplina: ADMINISTRAREA AFACERILOR HOTELIERE

Modulul I

INTRODUCERE ÎN INDUSTRIA HOTELIERĂ ŞI ELEMENTE SPECIFIC

ORGANIZĂRII UNITĂŢII HOTELIERE

Unitatea 1: Introducere în managementul hotelier. Definirea afacerii hoteliere;

Unitatea 2: Tipuri de organizații în industria hotelieră. Procesul de dezvoltare a

unităților hoteliere;

Unitatea 3: Organizarea hotelului. Elementele structurii organizatorice;

Unitatea 4: Activitățile specific unităților hoteliere. Structura organizatorică și

organizarea muncii.

Scop şi obiective

Scop

Acest modul urmăreşte să familiarizeze studenţii cu conceptele specifice

industriei hoteliere și a afacerilor din acest domeniu. Se va aborda problema

procesului de organizare, cu identificarea elementelor fundamentale pentru

alcătuirea unei structuri organizatorice și discutarea avantajelor și dezavantajelor

diferitelor tipuri de structuri organizatorice.

Obiective urmărite

- Înţelegerea conceptelor de afacere hotelieră și rolul acesteia în cadrul

industriei ospitalității;

- Cunoaşterea – la nivel general – a activităților specific unităților hoteliere

și a serviciilor pe care acestea le poate oferi la nivelul pieței;

- Identificarea etapelor de constituire a structurii organizatorice și

înțelegerea condițiilor care determină modificare acesteia.

Concepte de bază: Afacere hotelieră, unităţi hoteliere şi similare acestora,

structură organizatorică, autoritate, zonă de control.

6

Unitatea 1 Introducere în managementul hotelier. Definirea afacerii

hoteliere

1.1. Definirea conceptelor cheie: turism şi industria ospitalităţii

În cadrul sectorului terţiar putem localiza turismul şi industria ospitalităţii

prin însăşi conţinutului activităţilor pe care le desfăşoară, respectiv prin

complexul de prestaţii pe care le furnizează în piaţă. Într-o economie naţională,

importanţa turismului şi a ospitalităţii creşte de la an la an.

Mutaţiile social-economice din prezent au creat şi dezvoltat turismul ca

ramură distinctă a economiei naţionale. Prima definiţie a turismului, acceptată pe

plan mondial, este a lui W. Hunziker, din 1940: Turismul este ansamblul de

relaţii şi fenomene care rezultă din deplasarea şi sejurul persoanelor în

afara domiciliului lor, atâta timp cât sejurul şi deplasarea nu sunt

motivate printr-o stabilire permanentă şi o activitate lucrativă oarecare.

Aşadar, prin turism se înţelege, în primul rând, ansamblul de activităţi prin care

omul îşi petrece timpul liber, călătorind în altă localitate sau ţară pentru a vizita

oameni şi locuri, monumente şi muzee, pentru a-şi îmbogăţi cunoştinţele

generale, pentru a se distra şi a face sport, pentru odihnă sau tratament etc., iar

în al doilea rând industria creată pentru satisfacerea tuturor serviciilor solicitate

de turişti la locul de destinaţie, la un înalt nivel calitativ, şi în condiţiile protecţiei

şi conservării resurselor turistice, în special, şi a mediului înconjurător, în

general. Turismul poate fi definit ca o industrie bazată pe servicii, care

înglobează o serie de componente tangibile şi intangibile. Din categoria

elementelor tangibile fac parte:

α Serviciile de transport;

α Serviciile de ospitalitate – cazare şi alimentaţie;

α Serviciile conexe (complementare) – bancare, asigurare şi securitate.

Elementele intangibile sunt: odihnă şi relaxare, cultură, aventură, experienţe

noi.

Potrivit definiţiei, putem identifica în cadrul industriei turistice 5 mari grupe

de servicii, fiecare dintre ele având câteva componente de produse şi servicii,

aşa cum se observă în Figura nr. 1.1.

WTO defineşte turismul şi industria turistică astfel: În domeniul turismului

trebuie incluse toate activităţile pe care o persoană le poate realiza într-

o călătorie, în diverse scopuri: vacanţă, business etc., într-o zonă diferită

de locaţia uzuală, pentru o perioadă nu mai îndelungată de 1 an

consecutiv. În concluzie, pentru ca o călătorie să aparţină domeniului turistic

7

trebuie să fie caracterizată prin aceste 3 aspecte în mod simultan.

Figura nr. 1.1. Structura industriei turistice

1.1.1. Funcţiile turismului

Privit în corelaţie cu ansamblul economiei naţionale, turismul acţionează ca

un element dinamizator al sistemului economic global. Astfel, se pot identifica

următoarele funcţii pe care le îndeplineşte turismul în cadrul unei economii

naţionale:

1. Funcţia economică – presupune contribuţia turismului la:

Dezvoltarea economică a zonelor turistice – resursele naturale ale

zonelor respective (formele de relief, climatul, fondul forestier, de floră şi de

faună) şi antropice (monumente istorice, culturale, muzee, edificii religioase etc.)

reprezintă „materia primă” pentru turism şi ca atare, zonele sau localităţile care

dispun de acestea atrag fluxuri turistice, chiar dacă sunt sărace în alte resurse.

Pentru ele turismul reprezintă o alternativă pentru dezvoltarea economico-

socială şi contribuie la atenuarea dezechilibrelor intra-regionale.

Dezvoltarea altor ramuri ale economiei naţionale – turismul stimulează

dezvoltarea agriculturii, construcţiilor, transportului, comerţului etc., deoarece

unele ramuri ale economiei naţionale participă la crearea şi dezvoltarea bazei

tehnico-materiale a turismului, iar altele reprezintă părţi ale produsului turistic,

contribuind la satisfacerea cererii turiştilor. Efectul multiplicator al turismului

poate fi exemplificat prin repercusiunile cheltuielilor primare ale turiştilor într-o

unitate turistică în Figura nr. 1.2. Atunci când un voiajor achită nota de plată la

un hotel, direcţia hotelului va utiliza banii primiţi pentru a achita diversele datorii

pe care le-a contractat sau pentru a realiza investiţii noi de care vor beneficia

viitorii clienţi ai hotelului. La rândul lor, furnizorii acestor bunuri sau servicii vor

utiliza sumele de bani primite pentru a-şi achita propriile datorii şi pentru a-şi

acoperi nevoile personale. În acest sens, banii primiţi de la turist pot fi cheltuiţi

de câteva ori şi se repartizează între diferitele sectoare ale economiei naţionale.

Industria turismului

Servicii de cazare Hoteluri Moteluri Cabane Sate de vacanţă Campinguri Parcuri Casinouri Vase de croazieră

Servicii de transport Navale Aeriene Autorutiere Feroviare

Servicii de alimentaţie Restaurante Catering Baruri Taverne

Vânzare cu amănuntul Magazine de cadouri Magazine de suveniruri Magazine de obiecte de artă şi artizanat

Servicii complementare Recreative De afaceri Cultural-artistice Sportive Etnice Sezoniere Tratament

8

Figura nr. 1.2. Efectul multiplicator al cheltuielilor turistice în cadrul unei

economii

Orice unitate monetară ce intră în economia unei ţări, a unei regiuni sau a

unei zone cu destinaţie turistică, indiferent sub ce formă a fost înregistrată –

investiţii, alocaţii bugetare, transferuri de bani, sponsorizări sau cheltuieli

turistice – are impact stimulativ asupra economiei şi nu o singură dată.

Particularizate la specificul economiei turismului, intrările de valori, de acest gen,

generează efectul multiplicator al cheltuielilor turiştilor. Dezvoltarea şi

diversificarea activităţii de turism se va resimţi şi în activităţile desfăşurate de

aceste ramuri economice, contribuind la creşterea volumului de activitate,

crearea de noi locuri de muncă, creşterea veniturilor pe ramură etc.

Crearea de noi locuri de muncă – turismul are un rol important în

atragerea excedentului de forţă de muncă din alte sectoare şi, implicit, la

atenuarea şomajului. În corelaţie cu diversificarea cererii în piaţa turistică şi

dezvoltarea dorinţelor clienţilor s-au înregistrat creşteri semnificative ale

numărului celor care lucrează în hoteluri, restaurante, transporturi, agenţii de

turism, prestaţii de agrement, conducerea administrativă a aparatului turistic.

Aceste activităţi se regăsesc total sau parţial, în structura industriei turistice,

ceea ce face dificilă evaluarea cu rigurozitate a numărului celor ocupaţi în turism.

De asemenea, trebuie menţionat faptul că aria de cuprindere a industriei

turistice este sensibil diferită de la o ţară la alta, accentuând greutăţile de

comensurare din acest sector. Din punct de vedere calitativ, relaţia turism-forţă

de muncă poate fi exprimată printr-o multitudine de aspecte, între care: nivelul

de calificare al celor ocupaţi în turism şi structura forţei de muncă pe trepte de

pregătire, raportul dintre cei angajaţi cu program normal şi cei cu timp parţial de

muncă, proporţia angajaţilor sezonieri şi fluctuaţia personalului, costul formării

profesionale etc.

Echilibrarea balanţei de plăţi externe – De exemplu, încasările obţinute

de la turiştii străini sunt, din punct de vedere economic, exporturi pentru ţările

Cheltuiala turistică pentru

Cheltuielile industriei turistice

Beneficiarii altor sectoare industraile

Hotel Restaurant Divertisment Îmbrăcăminte Produse de îngrijire personală Cadouri şi suveniruri Transport Excursii Muzee şi edificii culturale

Salarii Taxe Furnizorii de alimente Servicii de construcţii şi întreţinere Publicitate Licenţe Asigurări Echipament şi mobilier Utilităţi Dobânzi

Angajaţii Agenţiile guvernamentale Industria alimentară Firmele de arhitectură şi construcţii Firmele de reparaţii Firmele de reclamă Companiile de telefoane, apă, gaz, electricitate Sectorul bancar şi de asigurări Firmele de avocatură Furnizorii de servicii medicale etc.

9

beneficiare ale fluxurilor turistice. Aceste exporturi, asociate cheltuielilor turistice

pentru diverse servicii sau consumului de bunuri materiale, au fost denumite

„injectări” pentru economie, pe considerentul că ele produc cheltuieli interne. Pe

de altă parte, dacă economiile populaţiei au destinaţia de a fi cheltuite în afara

ţării, sau dacă o parte din banii proveniţi din turismul receptor sunt cheltuiţi

pentru importuri, plata impozitelor, denumite „scurgeri”, atunci se reduce efectul

multiplicator şi nu mai este stimulată economia internă. În acest context,

creşterea economică este posibilă numai atunci când „injectările” sunt mai mari

decât „scurgerile”. Aşa cum am prezentat mai sus influenţa turismului poate fi

redată sintetic prin intermediul soldului balanţei valutare a turismului. Avantajul

economic pe care îl reprezintă turismul internaţional a determinat multe ţări în

curs de dezvoltare să îşi sporească eforturile pentru dezvoltarea industriei lor

turistice, ca activitate potenţială de a le furniza o parte din devizele necesare

pentru a-şi echilibra balanţa de plăţi externe şi, implicit, pentru a-şi dezvolta

economia naţională.

Stimularea investiţiilor – prin faptul că cererea viitoare pentru produsele

turistice este influenţată de îmbunătăţirile care li se aduc în mod constant sau de

confortul asigurat prin investiţiile iniţiale în domeniul turistic. De asemenea,

investiţiile din alte ramuri ale economiei naţionale, infrastructura de transport de

exemplu, influenţează dezvoltarea turistică a unei zone, dar aceasta, prin

veniturile generate în timp, poate conduce la consolidarea altor ramuri

economice.

2. Funcţia socio-culturală – presupune că turismul poate contribui la:

Refacerea capacităţii de muncă a populaţiei – determinată de dorinţa şi

nevoia umană de odihnă, recreere, cunoaştere, refacere fizică şi mentală, foarte

necesare în condiţiile civilizaţiei actuale. Astfel, se pot identifica, pe de o parte,

turismul de odihnă care îi priveşte pe cei care au nevoie de repaus fizic sau

intelectual de lungă durată şi care îşi petrec concediul de odihnă în diferite zone

turistice. Iar, pe de altă parte, este turismul de tratament care vizează

persoanele care îşi petrec o perioadă de timp, concediul, cu scopul de a-şi trata

diversele afecţiuni sau cu scop profilactic, folosind unele resurse naturale: ape

termale, minerale, climă, nămol etc.

Utilizarea corespunzătoare a timpului liber – în etapa actuală de

dezvoltare a economiei mondiale, se manifestă tot mai pregnant tendinţa de

creştere a timpului liber, fapt ce ridică probleme privind organizarea şi utilizarea

eficientă a acestuia. Turismul, prin activităţile pe care le asigură călătorilor şi prin

paleta largă de servicii pe care le pune la dispoziţia acestora reprezintă una

dintre modalităţile cele mai potrivite de utilizare a timpului liber.

Ridicarea nivelului de instruire, cultură şi civilizaţie a oamenilor –

prin sistemul de valori, turismul favorizează şi facilitează o îmbogăţire a

orizontului cultural, informaţional, atât pentru turişti, cât şi pentru populaţia din

zona respectivă, contribuind la formarea lor intelectuală. Turismul se

caracterizează prin larga penetrare în rândul tinerilor, această categorie socială

fiind foarte receptivă la cunoaşterea prin turism.

Intensificarea legăturilor între naţiuni – în condiţiile actuale ale

10

circulaţiei turistice se poate aprecia că turismul tinde să devină tot mai mult una

dintre formele principale de legătură directă între oameni, pe plan intern şi, mai

ales, pe plan internaţional. Deplasările turistice internaţionale constituie un

mijloc eficient de contact cu realităţile şi popoarele altor naţiuni. Această funcţie

este cu atât mai evidentă, cu cât pe plan mondial se observă tendinţa de

dezvoltare a turismului de vizitare, care presupune fragmentarea sejurului

turistic la mai multe destinaţii din ţări diferite sau vizitarea mai multor ţări în

aceeaşi vacanţă.

3. Funcţia ecologică – se concretizează în menţinerea şi îmbunătăţirea

calităţii mediului. În procesul consumului turistic, mediul, de regulă, se

deteriorează, motiv pentru care este absolut necesară identificarea unor soluţii

care să vizeze diminuarea sau chiar eliminarea impactului negativ al turismului

asupra mediului. Acest nou concept de economie durabilă, respectiv în cazul

nostru de turism durabil se referă la dezvoltarea activităţilor specifice

turismului cu o micşorare a prejudiciilor aduse mediului. În acest context,

turismul se va menţine durabil dacă va răspunde la câteva cerinţe:

Dezvoltarea sa va fi planificată raţional, pe criterii economico-sociale riguros

fundamentate;

Politicile şi criteriile de dezvoltare vor respecta principiile durabilităţii;

Dezvoltarea se va realiza cu angajarea şi cooperarea puterilor publice şi a

sectorului privat;

La această dezvoltare vor participa societatea civilă şi comunităţile locale.

Vocaţia ecologică a turismului poate fi susţinută prin: controlul dezvoltării

unor zone turistice, orientarea fluxurilor turistice, organizarea de parcuri şi

rezervaţii, refacerea unor trasee turistice, precum şi promovarea unor forme de

turism mai puţin agresive cum sunt: turismul verde, turismul rural, turismul de

tip foto-safari etc.

1.1.2. Măsurarea volumului turistic

Turismul include un ansamblu de afaceri productive, guvernamentale sau

private care servesc turiştii. Varietatea activităţilor din domeniul turismului se

desprinde şi din multitudinea de organizaţii care se încadrează în această

ramură: restaurante, hoteluri, moteluri, toate tipurile de transport, agenţiile de

turism, parcurile naţionale sau zonele de distracţie şi recreaţie.

Măsurarea volumului turismului internaţional utilizează două tipuri de

indicatori: de volum, respectiv numărul de sosiri şi plecări ale turiştilor şi

valoric, respectiv veniturile obţinute şi cheltuielile realizate în afara ţării. Astfel,

prin sosiri trebuie să înţelegem numărul de turişti străini înregistraţi la intrarea în

ţară. Prin plecări se va înregistra numărul de turişti români care optează pentru

o călătorie în străinătate şi sunt înregistraţi la ieşirea din ţară. Sunt excluse din

această categorie persoanele care intră sau ies din ţară ca imigranţi, diplomaţi,

reprezentanţi consulari, membri ai forţelor armate, ce se deplasează într-o

11

anumită zonă pentru îndeplinirea unei misiuni, refugiaţi sau nomazi.

De exemplu, în România evoluţia celor doi indicatori cantitativi este

prezentată în Figura nr. 1.3. şi relevă faptul că încă balanţa noastră nu poate să

fie asiguratorie pentru dezvoltarea economică a acestei ramuri.

Turismul internaţional al României

11275

58406600

559547944938526452244831514952055445

5898

5786

6401

5359

6532

1010510757

9087

10905

5737 57486243 6274

68936388

64085757

6497 69727140

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Anul

Mii

turiş

ti

Total sosiriTotal plecări

Figura nr. 1.3. Evoluţia turismului internaţional al României [Sursa: Anuarul Statistic al României 2006]

Implicit, balanţa nici nu aduce o contribuţie importantă la rata de dezvoltare

a economiei, aportul său la PIB, în 2004, este doar de 1,4%.

Tabelul nr. 1.1. Evoluţia turiştilor în România (mii de persoane în unităţi turistice de cazare)

Anul

19

90

19

91

19

92

19

93

19

94

19

95

19

96

19

97

19

98

19

99

20

00

20

01

20

02

20

03

20

04

20

05

Total sosiri

12

29

7

96

03

80

15

75

66

70

05

70

70

65

95

57

27

55

52

51

09

49

20

48

75

48

47

50

57

56

39

58

60

români

10865

8309

6830

6718

6149

6304

5833

4894

4742

4314

4053

3960

3848

3952

4307

4370

străini

1432

1294

1185

848

856

766

762

833

810

795

867

915

999

1105

1332

1490

[Sursa: Anuarele Statistice ale României din 2003 şi 2006]

În cazul acestor indicatori se pot lua în analiză şi sosirile de turişti în

unităţile de cazare turistică din România, respectiv numărul de turişti înregistraţi

în orice formă de cazare pe teritoriul României. Pe baza acestuia se poate estima

de la un an la altul evoluţia industriei turistice şi de ospitalitate, fiind un element

important pentru stabilirea unor strategii macroeconomice în această ramură.

Din analiza celor două tipuri de indicatori va rezulta rata reală de creştere a

sectorului turistic, manifestându-se în continuare ca un factor multiplicator

asupra industriei. De asemenea trebuie reţinut faptul că indicatorii valorici au ca

şi dezavantaj impactul deprecierii monedei naţionale. În acest sens de o

12

acurateţe mai mare ar fi indicatorii de volum, care însă nu redau impactul

economic la nivel naţional

Raportul între veniturile şi cheltuielile din turism este negativ, plasând în

acest fel România pe ultimele locuri în clasamentul ţărilor competitoare în

regiunea central şi est- europeană. Potrivit acestor date statistice ramura

turistică nu apare ca fiind suficient de dezvoltată pentru a putea avea o influenţă

majoră asupra economiei româneşti, respectiv ponderea sa în PIB este

neglijabilă.

Figura nr. 1.4. Soldul balanţei turistice în 2002

Cu siguranţă, parcurgând aceste situaţii, concluzia care reiese este că

România, cu certitudine nu se află deloc într-o poziţie mulţumitoare, mai ales în

condiţiile în care piaţa turistică central şi est europeană este în expansiune,

prezentând interes atât pentru turiştii europeni, cât şi pentru cei de pe alte

continente.

1.1.3. Definirea industriei ospitalităţii

Chiar dacă turismul se bazează, aşa cum am văzut, pe prestarea unor

servicii de ospitalitate, totuşi, industria ospitalităţii nu se suprapune cu cea

turistică. Între cele două există însă o reţea de legături, între câteva componente

mai importante, care transformă sectorul ocupat de cele două într-una dintre

cele mai largi sectoare dintr-o economie (vezi Figura nr. 1.5.). De asemenea,

industria ospitalităţii nu înseamnă numai hotelurile şi restaurantele, aşa cum ne-

am imagina la prima vedere. Într-o definiţie dată de către Organizaţia Mondială a

Turismului (WTO), prin termenul de industrie a ospitalităţii sunt definite

totalitatea organizaţiilor, firmelor şi instituţiilor care oferă ca prim

serviciu cazare şi alimentaţie, atât pentru turişti, cât şi pentru populaţia

din zona respectivă, locală.

385

941

1395

585

188

-171-500

0

500

1000

1500

Bulgaria Cehia Ungaria Slovenia Turcia România

mil.USD

13

Figura nr. 1.5. Reţeaua de legături dintre industria ospitalităţii şi turism

1.2. Definirea afacerii hoteliere

În industria largă a ospitalităţii, un loc aparte îl ocupă activitatea hotelieră,

fiind şi cea care asigură şi condiţionează în cel mai înalt grad volumul activităţilor

turistice, deşi anumite categorii de vizitatori (clienţi) nu recurg întotdeauna la

serviciile unităţilor de cazare. Activitatea hotelieră a devenit, începând cu anii

’50, un element important al creşterii economico-sociale şi este, în acelaşi timp,

influenţată de dezvoltarea economică dintr-o anumită regiune, beneficiarii

acestor servicii fiind în principal oamenii de afaceri.

Locul şi rolul industriei hoteliere este, pe de o parte, influenţat de

Componenţa industriei

alimentare

Industria ospitalităţii

Componenţa industriei de cazare

Componenţa industriei de

transport

Industria turistică

Produsul oferit

pe piaţă

Agenţiile de voiaj

Tour-operator-ii

Catering Servicii de alimentaţie Restaurant Instituţii Cluburi

Linii aeriene Linii maritime Transport rutier şi feroviar

Hoteluri/Moteluri Instituţii Cluburi Case de vacanţă Locuri de odihnă şi tratament Odihnă, recreere,

tratament, sport şi divertisment

14

dezvoltarea economică a zonelor în care îşi desfăşoară activitatea şi, pe de altă

parte, influenţează, la rândul lor, nivelul de dezvoltare a zonei. Ţinând cont de

faptul că industria hotelieră oferă cu precădere servicii de cazare, rolul acesteia

este de a asigura infrastructura dezvoltării turismului, alături de ramura

transportului. Infrastructura de cazare se exprimă prin totalitatea organizaţiilor

sau unităţilor de cazare, care, prin capacităţile de care dispun, au ca obiectiv

satisfacerea nevoilor călătorilor. Multitudinea şi diversitatea de organizaţii care

activează în această industrie impune, pentru o mai precisă înţelegere a afacerii,

definirea termenului de hotel.

Un prim punct de plecare în procesul de definire a conceptului de hotel este

oferit de definiţia dată de Organizaţia Mondială a Turismului (WTO) şi anume:

„Hotelurile sau unităţile asemănătoare se caracterizează prin

amenajarea lor pe camere, respectând o limită minimă de camere, având

o echipă managerială unică şi furnizând servicii bine definite care includ

serviciul de cameră, menţinerea curăţeniei, facilităţile sanitare etc.” În al

doilea rând, hotelul mai este definit ca o organizaţie a cărei principală

afacere este de a furniza facilităţi de cazare pentru publicul larg şi care

poate de asemenea să pună la dispoziţia clienţilor unul sau mai multe

din următoarele servicii: alimentaţie, curăţenia camerei, servicii de

primire, spălătorie sau utilizarea unor dotări specifice. Un alt punct de

vedere prezintă hotelul ca un stabiliment în care, cu condiţia plăţii, voiajorii pot

să se cazeze, precum şi să se hrănească şi să se distreze.

În concluzie, organizaţia hotelieră va asigura, aşa cum se poate observa în

figura de mai jos, o serie de servicii de bază, care definesc activitatea hotelieră:

primirea clienţilor, cazare, divertisment, alimentaţie, informare, la care se

adaugă o diversitate de servicii: schimbul valutar, păstrarea obiectelor de

valoare, spălatul şi călcatul lenjeriei clientului, curăţirea hainelor şi a

încălţămintei, transportul bagajelor, parcarea automobilelor, dotarea camerelor

cu inventar suplimentar etc., care formează activităţile hoteliere complementare,

cu rol de a îmbunătăţi gradul de confort în unitatea de cazare.

Figura nr. 1.6. Structura activităţilor ce asigură furnizarea de servicii într-o

organizaţie hotelieră [Sursa: Minciu, R., Baron, P., Neacşu, N., Economia

turismului, Bucureşti 1993]

În vederea organizării şi derulării afacerii hoteliere, managementul

Cazarea propriu-zisă

Activităţi hoteliere complementare

Activităţi legate de primirea şi

plecarea voiajorilor

Serviciu de alimentaţie

Serviciu de divertisment

Alte servicii

15

organizaţiei trebuie să ia în considerare următoarele caracteristici ale serviciilor

pe care le furnizează:

α Perisabilitatea serviciilor – locul neocupat, respectiv nevândut nu poate fi

stocat şi oferit spre vânzare într-o altă perioadă de timp;

α Oferta limitată de servicii – capacitatea de cazare nu se poate modifica în

funcţie de tendinţele din piaţă pe termen scurt;

α Amplasarea unităţii de cazare – joacă un rol important în asigurarea

gradului de ocupare profitabil;

α Costurile de operare mari – conduc la acumularea unor costuri fixe mari

care impun un anumit nivel de ocupare pentru a atinge punctul critic;

α Sezonalitatea cererii – impune strategii manageriale pe termen lung

pentru asigurarea unor variaţii cât mai reduse.

În general, investitorii din industria hotelieră speră într-o recuperare rapidă

a capitalului investit. Însă aceste caracteristici prezintă industria hotelieră ca o

afacere ciclică, mare consumatoare de capital şi puternic concurenţială. Astfel, se

fac investiţii pe termen lung în imobilizări corporale care servesc unei afaceri

hoteliere cu un ciclu de viaţă relativ scurt. La nivel mondial ciclul de viaţă a unui

hotel nu este mai mare de 30-40 de ani, iar ciclicitatea afacerii se apreciază la

10 ani. În general, factorul care determină această ciclicitate este cel economic

al zonei în care este amplasată unitatea hotelieră. Se apreciază în acest sens că

schimbările în profilul economic al zonei acţionează ca factor de influenţă asupra

pieţei hoteliere după numai 3-6 luni. Însă, fiecare afacere hotelieră va fi afectată

diferit şi va avea propriul său ciclu de business în funcţie de planurile şi

strategiile echipei manageriale.

În exemplul de mai jos sunt redate influenţele câtorva factori economici

asupra unor zone de amplasare a unităţilor hoteliere în România, mai precis în

Bucureşti şi obiectivele, perspectivele de dezvoltare urmărite de managementul

acestora.

Exemplu:

Pentru România, anul 2006 se aprecia ca urmând să fie un an miraculos pentru dezvoltarea industriei hoteliere, fiind în ajunul integrării în Uniunea Europeană, de aceea se aştepta ca un val de străini să ne viziteze ţara. Astfel, mirajul industriei hoteliere a influenţat mulţi investitori, şi din ce în ce mai mulţi oameni de afaceri alocă sume importante în această direcţie. Grupul Perla Majestic (PMG), după succesul înregistrat cu cele patru hoteluri de pe litoral (Majestic Mamaia, Perla Mamaia, Majestic Olimp şi Select Mamaia), succes concretizat anul trecut printr-o cifră de afaceri de 170 de miliarde de lei, a demarat în luna mai anul 2005, în zona Băneasa construcţia unuia dintre cele mai mari hoteluri din Capitală. Acest proiect a apărut pe fondul existenţei pe piaţa capitalei a unei oferte de cazare de 5000 de camere. Totuşi specialiştii în consultanţă apreciază că, dată fiind dezvoltarea economică pe care o cunoaşte capitala, este necesară îmbogăţirea ofertei cu cel puţin 1800 de camere cotate la trei stele până în 2010. Datorită unei investiţii de şase milioane de dolari, hotelul Phenicia are 350 de camere clasificate la trei stele, printre facilităţile sale numărându-se cinci restaurante cu specific tradiţional românesc, piscină, saună, masaj, fitness, aerobic. Hotelul Phenicia*** este al doilea, ca număr de camere, din Bucureşti, situându-se după JW Marriott Grand Hotel, care are 400 de camere şi înaintea hotelului Howard Johnson Plaza,

16

care are o capacitate de 285 de camere (dintre hotelurile care funcţionează în prezent). Capacitatea de cazare a grupului PMG a ajuns la sfârşitul anului la 5.500 de locuri, fiind disponibile şi cele 700 de locuri de cazare din Bucureşti. Grupul Perla Majestic face parte din holdingul Spring Time, alături de firma de construcţii Triumf Construct, restaurantele Spring Time şi fabrica de produse alimentare Mandy.

Zona Băneasa devine o tot mai bună locaţie pentru afacerea hotelieră în Bucureşti. Compania De Silva, importator şi distribuitor de băuturi şi dulciuri, a construit tot în zona Băneasa un nou hotel. Hotelul, clasificat la patru stele, are 75 de camere, iar suma investită în construcţia lui, începută în urmă cu trei ani, a ajuns la şase milioane de dolari. Unitatea a fost inaugurată în Noiembrie 2005, iar o cameră costa în anul 2005 între 40 şi 80 de Euro. Virgil Călina, proprietarul hotelului şi directorul companiei De Silva, speră că amplasamentul într-o zonă considerată rezidenţială îl avantajează: „În ultimul an [2005], multe companii internaţionale s-au mutat în zona de nord a capitalei, datorită chiriilor mai mici faţă de centru. Hotelul nostru va avea şi săli de conferinţă şi sper că aceste companii, vecine cu noi, se vor număra printre clienţii noştri”. Sunt toate şansele să fie aşa, dacă ţinem cont că în momentul de faţă 40 de Euro este cel mai mic tarif de recepţie în Capitală pe segmentul de trei şi patru stele. Virgil Calina mărturiseşte că, iniţial a dorit să aibă o proprietate hotelieră la mare, dar nu a reuşit să cumpere nici una dintre vilele scoase la licitaţie acum doi ani la Neptun. Dacă hotelul va avea succes, el intenţionează să mai construiască încă un hotel de aproximativ 300 de camere, tot în zona Băneasa. „Cred că în câţiva ani voi putea să vând o cameră cu 25 de Euro şi să am profit”.

Ce concluzii rezultă de aici? Investiţiile angajate în industria hotelieră sunt

uriaşe. Industria hotelieră este o mare consumatoare de capital necesar pentru

clădire şi echipamentul sau facilităţile necesare. Toate acestea alături de uzură,

dobânzi, chirii, asigurări se transformă în costuri fixe. Cât de profitabile vor fi

aceste hoteluri rămâne de văzut. Însă toate aceste noi unităţi sunt susţinute

financiar de firme care activează în alte domenii. Investitorii speră că vor atrage

din clienţii marilor lanţuri hoteliere, dar dacă nu produc profituri imediat nu se

supără. Oricum perioada de timp până vor fi profitabile este destul de

îndelungată, faţă de speranţa lor de viaţă. La aceasta se mai adaugă şi piaţa

extrem de concurenţială. În acest caz, la sfârşitul fiecărui ciclu economic, unele

dintre organizaţiile, în special cele care nu s-au adaptat la schimbări, vor ieşi din

piaţă. Piaţa românească aşa cum reiese din exemplu este una în creştere aflată

în faza de avânt economic. Se poate considera, deci, că industria este atractivă

pentru cei care au posibilitatea de a intra în această industrie, întrucât barierele

la intrare sunt înalte şi îi protejează pe cei activi din cadrul pieţei.

Verificați-vă cunoștințele

• Investigaţi piaţa hotelieră din oraşul vostru. În ce perioadă s-a dezvoltat cel mai mult? • Comentaţi concurenţa existentă. Care sunt categoriile de servicii oferite? • Numiţi câteva hoteluri pe care le-aţi vizitat. Care au fost lucrurile sau activităţile care v-au

impresionat cel mai mult? • Faceţi o listă cu principalele puncte de atracţie din judeţul Cluj pentru turişti. Care ar fi motivul

atracţiei turiştilor furnizat de aceste locuri: educaţional, cultural sau personal?

17

Unitatea 2 Tipuri de organizații în industria hotelieră. Procesul de

dezvoltare a unităților hoteliere

2.1. Tipuri de organizaţii în industria hotelieră şi principalele lor

caracteristici

Diversitatea de servicii oferite, care s-au adăugat în timp, pe parcursul

dezvoltării industriei hoteliere, a condus la formarea unei varietăţi de unităţi pe

piaţa hotelieră creând deseori confuzie în rândul voiajorilor. Astfel, plasarea unui

hotel într-un anumit grup cu caracteristici comune nu este deloc uşoară. În acest

sens au fost stabilite, la nivel mondial, o serie de criterii de clasificare şi

segmentare a unităţilor hoteliere. Pe baza acestora se pot lua în discuţie la

prezentarea afacerii hoteliere mai multe aspecte, respectiv cine este şi ce vrea

hotelul pe piaţă, cine sunt clienţii actuali, pe cine ar putea să atragă în viitor,

cum să facă lucrul acesta etc.

Principalele criterii sunt:

a. caracteristicile fundamentale:

- unităţi hoteliere şi similare acestora; - unităţi extrahoteliere/complementare;

b. amplasarea: - în oraşe mici sau mari;

- în mediul rural; - pe litoral;

- la munte;

c. legătura cu mijlocul de transport: - de-a lungul căilor rutiere (motel);

- în apropierea gărilor (hotel de gară); - lângă aeroporturi (hotel de aeroport);

d. scopul vizitei: - vacanţă, turism;

- business; - convenienţă;

e. regimul de funcţionare:

- deschise permanent; - sezoniere.

În România numai 57,3% din capacitatea de cazare a unităţilor cu activitate

hotelieră au funcţionare permanentă. Restul se află în staţiunile de pe litoral şi

doar 6% dintre aceste hoteluri au funcţionare permanentă.

a. forma de exploatare:

- individuală;

- asociere (lanţuri hoteliere voluntare); - societăţi sau grupuri (lanţuri hoteliere integrate);

b. durata de şedere: - de tranzit;

- rezidenţiale;

18

c. nivelul de confort:

- de lux (nivel superior); - de nivel mediu;

- categoria economică (servicii limitate); d. capacitatea de cazare:

- exploatare familială (până la 49 de camere);

- capacitate medie (50-150 de camere);

- exploatare de tip industrie hotelieră (peste 150 de camere).

Desigur, aceste criterii de clasificare şi tipologia unităţilor hoteliere ne ajută

să înţelegem care este poziţia pe care o ocupă un hotel în piaţă, ce doreşte el să

asigure ca servicii, care este strategia de dezvoltare, de ce aplică anumite politici

la nivelul firmei. Astfel, un hotel poate fi caracterizat din punctul de vedere al

mai multor criterii fiind în acelaşi timp un hotel cu servicii de nivel mediu, situat

într-un oraş, cu un număr de 80 de camere, care se adresează în principal

oamenilor de afaceri aflaţi în tranzit. Pentru a înţelege mai bine diferenţierile

care pot apărea între unităţile hoteliere, atât la nivel de servicii oferite, dar şi la

nivel de administrare a afacerii hoteliere, sunt prezentate în continuare câteva

particularităţi pentru unele tipuri de hoteluri.

Hotelul de tip comercial

Odată cu intensificarea deplasărilor între oraşe, în interiorul ţării, a crescut

tot mai mult nevoia de cazare în unităţi hoteliere amplasate în cadrul oraşelor, în

centrul acestora, în apropierea zonelor cu acces la mijloace de transport sau în

zone puternic dezvoltate industrial. Astfel se pot caracteriza hotelurile de tip

comercial. Acestea, în unele oraşe, devin centre sociale ale comunităţii locale.

Ele s-au dezvoltat în timp, devenind cele mai mari grupuri hoteliere care au ca

principală categorie de clienţi voiajorii de business. În ciuda acestui fapt, datorită

amplasării de convenienţă, au atras şi grupurile de turişti sau turiştii individuali

sau grupurile mici de business interesate în organizarea de întâlniri de afaceri

sau prezentări şi conferinţe de dimensiuni reduse. Un alt aspect al acestora este

durata redusă de şedere, respectiv 1,7 înnoptări în medie, astfel că acestea fac

parte din categoria hotelurilor de tranzit. Serviciile pe care le asigură în mod

complementar pentru clienţi sunt determinate de segmentul ţintă căruia i se

adresează: ziare şi reviste, posibilitatea de a suna gratuit în oraş, calculator şi

fax, cablu TV, servicii de închiriere auto, servicii de transport de la sau la

aeroport, servicii de alimentaţie la restaurant sau café-bar etc. Majoritatea

acestora dispun de săli de conferinţe, apartamente, asigură serviciu de cameră

(room-service) şi organizarea de întâlniri şi mese festive. De asemenea, pot oferi

servicii de spălătorie, dispun de centre de relaxare, magazine de incintă, saună,

piscină şi centre sportive.

Hotelul de aeroport

Anii ’50-’70 marchează apariţia şi dezvoltarea acestui tip de hotel şi are la

bază intensificarea turismului pe rute mai lungi, cu utilizarea transportului

aerian. Popularitatea lor s-a datorat în primul rând amplasării acestora, care

asigură o convenienţă din punctul de vedere al deplasării. Piaţa ţintă spre care s-

au îndreptat unele hoteluri din această categorie se constituie din voiajorii de

business, pasagerii transportului aerian care din variate motive rămân o perioadă

19

mai lungă pe aeroport, respectiv de 8-10 ore (în special peste noapte) şi

personalul liniilor aeriene. Acest tip de hotel oferă, de obicei, transport gratuit

între aeroport şi hotel, linie telefonică directă cu aeroportul pentru rezervare şi

transport. Ponderea mare a segmentului de business în cadrul transportului

aerian a influenţat hotelurile de aeroport în direcţia dezvoltării de facilităţi

specifice întrunirilor de afaceri şi mini-conferinţe, astfel încât clienţii să fie atraşi

de posibilitatea reducerii timpului petrecut în călătoriile de afaceri. Atractivitatea

acestor hoteluri este dată de reducerea semnificativă a costurilor.

Hotelul rezidenţial (hotel-apartament)

Acest hotel asigură cazarea clienţilor pe o perioadă lungă de timp sau

permanentă, în mediul urban sau suburban. Dacă el este amplasat în cadrul unor

zone sau staţiuni turistice atunci apare închirierea apartamentelor pentru sejururi

mai lungi, de unde şi numele de rezidenţă. Structura camerei este uşor

modificată oferind o sufragerie (salon), o bucătărie compactată (chicinetă) sau

cel puţin un colţ amenajat corespunzător cu veselă, frigider şi serviciul de

băuturi, un dormitor separat şi grup sanitar propriu. În ultimii 10 ani, în Franţa,

capacitatea de cazare a rezidenţelor de turism s-a triplat. În Grecia acest gen de

aranjament este amintit sub numele de studiouri sau apartamente în regim self-

catering. Atractivitatea acestora se manifestă pentru un segment principal de

voiajori, şi anume turiştii care optează pentru sejururi mai lungi, grupuri

familiale care doresc intimitate, dotări sau facilităţi diferite de standardele

hoteliere. Întrucât durata de şedere este mult mai ridicată, 14,4 înnoptări în

medie, tipurile acestea de hoteluri încearcă să asigure clienţilor posibilitatea de a

interacţiona social prin furnizarea serviciului de mic dejun şi organizarea de

activităţi de divertisment, serate sociale etc.

Hotelul de zonă balneară (tip spa)

Aceste tipuri de hoteluri au ca şi caracteristică definitorie faptul că sunt

amplasate în zone recunoscute ca obiective turistice pentru persoanele care

doresc să beneficieze de anumite resurse naturale favorabile sănătăţii (ape

termale, izvoare minerale, nămol, aeroionizare etc.). Hotelul asigură, în primul

rând, pentru clienţi o bază materială necesară pentru furnizarea serviciilor de

tratament specifice resursei naturale de care dispune. Astfel, conform unui

concept modern dezvoltat pentru un astfel de hotel, acesta trebuie să dispună de

următoarele centre de servicii:

- centru de sănătate, cu vocaţie medicală prin aplicarea unor cure de sănătate;

- centru de recuperare, cu vocaţie medico-sanitară pentru aplicarea unor cure profilactice secundare şi de recuperare medicală;

- centru de bunăstare şi înfrumuseţare; - centru de primire, divertisment şi cultural.

Pentru serviciile de tratament pe care le oferă, hotelul va constitui baza de

tratament cu personal medical şi paramedical propriu sau va încheia contracte de

parteneriat cu alte unităţi specializate, ce au personalitate juridică. Hotelul

trebuie să asigure o alimentaţie pe diete, corespunzătoare regimurilor alimentare

stabilite de personalul de specialitate. În plus, se acordă o atenţie deosebită

deplasării interioare şi exterioare a clienţilor, fiind vorba de clienţi cu nevoi

speciale. Durata sejurului mediu într-un astfel de hotel este influenţată de durata

tratamentului urmat de client şi este, în general, de circa 18-20 de zile. Din acest

20

motiv, la nivel naţional rata de înnoptare în cadrul acestui hotel este mai mare

decât la alte hoteluri. Media de vârstă căreia i se adresează aceste hoteluri este

mai ridicată, în general media de vârstă fiind de 56 de ani, fiind vorba în

majoritate de pensionari, acest lucru influenţând în mare măsură serviciile pe

care se hotărăşte să le includă în ofertă.

Hotelul de vacanţă (resort)

Acest tip de hotel se adresează în principal persoanelor care au ales să îşi

petreacă vacanţa în zona turistică. Poate fi amplasat la mare, în zonele montane,

în unele locaţii exotice, cât mai departe de zonele urbane aglomerate. Voiajorii

fiind în vacanţă, concediu, doresc să îşi petreacă majoritatea timpului pentru

activităţi recreative. Astfel, hotelul trebuie să pună la dispoziţia turiştilor a gamă

cât mai variată de servicii de distracţie şi agrement, sportive, de alimentaţie, de

îngrijire a copiilor etc. Majoritatea acestor hoteluri tind să se poziţioneze ca o

destinaţie în cadrul unei destinaţii. De aceea, se apreciază ca fiind extrem de

importante reclama sau recomandările făcute din gură în gură de către clienţi.


• Te gândeşti la o carieră în domeniul hotelier şi crezi că acesta îţi este potrivit. Te-ai pregătit în acest domeniu şi eşti în căutarea unui loc de muncă de asistent manager la o unitate din acest business. Întocmeşte o listă cu posibile întrebări pe care le vei adresa angajatorului atunci când te vei prezenta la interviu, din care să reiasă aspectele importante pe care le urmăreşti în formarea ta ca şi profesionist în acest domeniu.

21

Unitatea 3 Organizarea hotelului. Elementele structurii organizatorice

Elementele structurii organizatorice

Scopul principal al managementului este de a selecta structura cea mai

potrivită în contextul obiectivelor şi caracteristicilor organizaţiei. Prin structură

organizatorică trebuie să înţelegem ansamblul de posturi şi

compartimente de muncă care compun organizaţia, modul de

constituire, grupare şi subordonare a acestora, precum şi principalele

legături care se stabilesc între ele în vederea asigurării îndeplinirii în

cele mai bune condiţii a obiectivelor organizaţionale.

Structura managerială a unui hotel adună toate poziţiile caracterizate de

responsabilitate şi autoritate existente în cadrul unităţii. În general în vârful

structurii se vor afla departamentele importante în cadrul unităţii hoteliere, care

se consideră parte integrantă a managementului organizaţiei. Pe un al doilea

nivel se vor afla departamentele care sunt responsabile de asigurarea sprijinului

şi consultanţei pentru angajaţii din cadrul unităţii hoteliere.

Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice:

organigramă şi fişa postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de

comportament şi a dispoziţiilor privitoare la disciplina muncii tuturor angajaţilor,

se întocmeşte regulamentul de ordine interioară. Structura este dată, în mod

normal, de activităţile societăţii. Aldag şi Stearn (1987) au stabilit 4 elemente

esenţiale necesare managerilor pentru a alcătui structura:

1. Specializarea muncii

În momentul în care este nevoie de mai mult de o persoană pentru a realiza

o activitate, managerul trebuie să ia în considerare decizia de a împărţi sarcina

între mai multe posturi sau locuri de muncă. O extremă ar fi cazul

nonspecializării, când un singur angajat este responsabil pentru toate sarcinile

impuse de locul său de muncă. De exemplu, bucătarul unui mic restaurant care

va pregăti singur mâncarea pentru 20 de clienţi. Motivarea în acest caz este

foarte uşor de realizat datorită rezultatelor atribuite efortului unitar. Problema

apare atunci când cererea creşte şi devine dificil pentru indivizi să îşi crească

rezultatele. De aceea, sarcina managerului este de a determina la care dintre

activităţi sau locuri de muncă ar trebui să realizeze specializarea. Pe de altă

parte, împărţirea locurilor de muncă în subunităţi determină o creştere a

necesităţii de coordonare. Un dezavantaj al acestei situaţii ar putea fi

reprezentat şi de faptul că o specializare excesivă conduce la locuri de muncă

atât de înguste încât angajaţii îşi pierd interesul şi motivarea în realizarea

muncii.

2. Compartimentarea

Atunci când o societate începe să crească ca şi mărime, număr de angajaţi şi

activităţi, managerul general se confruntă cu nevoia de a grupa locurile de

muncă pentru a asigura o coordonare mai eficientă şi un control mai bun al

activităţilor. Cele mai multe restaurante au ales, de exemplu, o compartimentare

22

pe două componente: pregătirea preparatelor şi servirea acestora. Este cea mai

practică soluţie, creând în acest sens două compartimente funcţionale. De cele

mai multe ori se optează pentru departamente funcţionale, respectiv gruparea

unor locuri de muncă care îndeplinesc aceeaşi funcţiune, activitate sau sarcină în

cadrul unităţii.

Există în general 5 principii, care conduc la formarea unor compartimente,

departamente de muncă. Şi în industria hotelieră se regăsesc utilizate unele

dintre aceste elemente, în funcţie de mărimea organizaţiei, gradul de dezvoltare

a unui serviciu sau obiectivele pe care le urmăreşte în dezvoltarea sa. Aceste

principii ne conduc la formarea unor structuri diferite, şi anume:

1. Funcţia – reprezintă un element des întâlnit în compartimentarea

unităţilor din industria ospitalităţii, care presupune ca în cadrul fiecărei unităţi de

muncă, compartiment să se desfăşoare acelaşi tip de activităţi. Din cauză că

organizaţia este împărţită în unităţi ce au sarcini distincte, compartimentarea

funcţională uşurează folosirea tehnologiei producţiei de masă în organizaţiile

producătoare. De exemplu, în cadrul unui restaurant se poate folosi

compartimentarea funcţională rezultând un compartiment ce se ocupă cu

pregătirea mâncării, unul de servire şi un compartiment sanitar, ce asigură

curăţenia.

2. Produsul sau serviciul – şi acest element este unul clasic de

compartimentare, prin care se ajunge la compartimente formate pe baza liniilor

de produse. În aceste condiţii, unui singur manager, denumit şi manager de

produs, îi este delegată autoritatea asupra tuturor activităţilor necesare să

producă şi să vândă acel produs sau serviciu pentru care îşi asumă

responsabilitatea. Cea mai bună exemplificare la nivelul unui hotel ar fi:

compartimentul de camere, alimentaţie, servicii telefonice etc. Această

compartimentare asigură o coordonare mult îmbunătăţită pentru realizarea unui

produs, încurajează responsabilitatea pentru atingerea unui nivel de performanţă

ridicat, se poate obţine o mai bună gestionare a costurilor şi organizaţia este

capabilă să răspundă mult mai rapid la schimbările apărute în mediul

organizaţional.

3. Zona geografică – element utilizat atunci când organizaţia operează într-o

largă arie geografică, în special internaţională. De exemplu, la nivelul lanţurilor

hoteliere se utilizează împărţirea autorităţii la manageri zonali, care sunt

responsabili pentru unităţile dintr-o anumită zonă geografică. Folosind acest

sistem, organizaţia are ca avantaj o adaptare la nivelul nevoilor şi obiceiurilor

consumatorilor locali şi, de asemenea, scurtează liniile de comunicaţie între

organizaţie şi clienţi.

4. Clientul, consumatorul – element utilizat în compartimentare de unele

organizaţii care deservesc grupuri de consumatori ce pot fi bine segmentaţi din

punctul de vedere al caracteristicilor produselor/serviciilor pe le oferă clienţilor.

De exemplu, o compartimentare stabilită pe baza operaţiilor realizate în funcţie

de tipul de consumatori ar fi: grupurile business, clientela de afaceri, clienţii

educaţionali, cum ar fi serviciile de alimentaţie oferite colegiilor şi universităţilor

şi compartimentul de sănătate în care sunt specifice serviciile oferite clienţilor cu

nevoi speciale.

23

5. Procesele – elemente utilizate în momentul în care pentru anumite

activităţi apare necesitatea divizării datorită operaţiilor diferite pe care le

impune. De exemplu, în cadrul unui hotel, compartimentul de servicii de

alimentaţie se poate diviza în compartimentul de restaurant şi cel de organizare

de mese festive, banchete, recepţii etc.

Nici unul dintre aceste elemente nu asigură la nivelul organizaţiei cea mai

bună compartimentare. Practic, acestea se adoptă în funcţie de nevoile pe care

le are organizaţia şi de considerentele de eficienţă la nivelul organizării

activităţilor. Astfel, de exemplu, în cadrul unui motel de capacitate redusă, un

manager poate să îşi asume responsabilitatea managerului de vânzări şi de

personal, precum şi responsabilitatea coordonării operaţiilor legate de camerele

de hotel.

3. Autoritatea

Autoritatea desemnează un drept limitat de folosire a unor resurse,

delegat la o poziţie din cadrul structurii unei firme. Autoritatea formală îşi

are fundamentul în sistemul juridic de răspundere în faţa legii. De fiecare dată

când managerul restructurează un loc de muncă sau un compartiment trebuie să

se gândească la cât de multă autoritate în adoptarea deciziilor va acorda

indivizilor, managerilor sau departamentelor. Nu se poate ajunge nici la o

societate total centralizată sau total descentralizată în ceea ce priveşte

adoptarea deciziilor. În stabilirea gradului de autoritate atribuit fiecărei poziţii din

cadrul structurii, managerul trebuie să ia în considerare câţiva factori:

Experienţa şi personalitatea subordonaţilor;

Mediul în care îşi desfăşoară aceştia activitatea (stabil sau cu schimbări

frecvente);

Strategia de afaceri urmărită de manageri;

Stilul de conducere al managerului.

O altă problemă pe care trebuie să o rezolve managerul general este

distribuirea autorităţii între departamente. În cadrul unui hotel se pot identifica

două mari tipuri de departamente: operaţionale şi tehnice. Cele operaţionale

includ locurile de muncă care asigură în mod direct producerea de bunuri şi

servicii, în timp ce departamentele tehnice includ acele locuri de muncă care

sprijină activităţile de bază, aflate în spatele acestora, dar fără de care nu ar fi

posibilă desfăşurarea acestora în condiţii normale. Astfel, se pune problema cât

de multă autoritate trebuie să acorde managerul general departamentelor

operaţionale, respectiv managerilor acestora asupra departamentelor tehnice? O

extremă ar putea fi ca managerii departamentelor operaţionale să deţină

autoritate totală faţă de cei de la departamentele tehnice, iar la cealaltă

extremă, managerii tehnici să deţină autoritate totală pe zonele lor de

specialitate. Între aceste două extreme două modalităţi frecvent utilizate ar fi:

Managerii operaţionali trebuie să se consulte în adoptarea deciziilor cu cei

tehnici;

Deciziile se vor adopta împreună managerii operaţionali şi tehnici.

Linia de autoritate se formează pe baza unor relaţii de comandă directă

între posturile, poziţiile pe care le conexează. Ea arată foarte clar cine şi cui se

24

raportează. O linie de autoritate de comandă va fi, de exemplu, linia care

porneşte de la chelnerul care lucrează în compartimentul de banchete până la

managerul general al hotelului. Întrucât procesul creării unei ierarhii

organizatorice este considerat ca un proces scalar, autoritatea este delegată la

poziţii de comandă tot în cadrul unui proces scalar. Ierarhia rezultată se va numi

lanţ de comandă. În cadrul acestui lanţ scalar vor fi cuprinse toate posturile

legate prin linii de autoritate de comandă.

4. Zona de control

Strâns legat de stabilirea liniilor de autoritate şi respectarea principiului

unităţii comenzii o altă problemă apărută în cadrul construirii structurii

organizatorice este stabilirea ponderii ierarhice, respectiv a zonei de control

managerial. Acesta element defineşte numărul de angajaţi care se

raportează direct la un manager stabilit. Acest număr nu poate fi eficientizat

în mod concret şi precis. În mod practic, acest număr depinde de:

complexitatea operaţiilor de coordonat – cu cât operaţiile sau sarcinile

sunt mai asemănătoare şi simple, cu atât zona de control va putea fi

mai mare;

aptitudinile şi capacitatea angajaţilor – cu cât subordonaţii sunt mai

bine instruiţi şi pregătiţi pentru a realiza sarcinile locurilor lor de muncă,

cu atât zona de control poate să fie mai mare;

stabilitatea sarcinilor – cu cât în executarea sarcinilor intervin mai mult

rutina şi repetarea, cu atât zona de control poate fi mai mare;

frecvenţa interacţiunii – dacă coordonarea activităţii locurilor de muncă

presupune din partea managerului un grad mare de interacţiune

directă, atunci zona de control trebuie să fie mai mică;

dispersarea fizică – cu cât locurile de muncă presupun o mai mare

dispersare teritorială a subordonaţilor, cu atât mai mică trebuie să fie şi

zona de control.

Zona de control managerial are un impact deosebit asupra dimensiunii

verticale a organizaţiei sau asupra ierarhiei manageriale. Astfel, dacă zona de

control managerială este îngustă organizaţia va avea mai multe niveluri

manageriale şi, deci, va avea o configuraţie formală înaltă. Într-o asemenea

organizaţie costurile administrative vor fi mari, deoarece vor fi angajaţi mai mulţi

manageri. De asemenea, fluxul informaţional poate fi îngreunat şi distorsionat

prin trecerea informaţiilor prin mai multe niveluri receptoare şi de transmitere.

Dacă zona de control este largă, vor exista mai puţine nivele manageriale,

ceea ce va genera o formă plată a organizaţiei. În aceste situaţii, managerii au

de îndeplinit mai multe sarcini administrative, ceea ce solicită un timp mai

îndelungat petrecut cu supravegherea activităţii subordonaţilor şi corespunzător,

un timp mai scurt afectat celorlaltor funcţii manageriale.


• Ce înseamnă pentru tine „arta de a coordona activităţi”? • Stabileşte ce concepte sunt importante pentru propriul tău tip de coordonare.

25

Studiu de caz – Zile negre pentru Sunnyvale Sunnyvale Resort este o proprietate luxoasă care oferă 300 de camere, amplasată la

marginea unui lac şi beneficiind de un teren de golf, terenuri de tenis şi club de echitaţie. Ea era acum câţiva ani considerată cea mai bună locaţie indiferent de sezon, însă începând cu anul 1991 a început să scadă rata de ocupare şi odată cu ea şi veniturile. În anul 1992, în efortul de a atrage grupurile de clienţi de business proprietarul a adăugat încă 50 de camere şi a amenajat o sală de conferinţe de 5000 mp. În anul 1994, ca urmare a unei reevaluări complexul hotelier a pierdut o stea în clasificare, clasificându-se acum la 3 stele. Pentru d-nul Redgrave, proprietarul acestui complex hotelier faptul că din 1991, când veniturile se ridicau la 16 mil. dolari, se înregistrează o scădere în ultimii 3 ani, de 7 mil. dolari, l-a determinat să solicite ajutorul unui expert în domeniul ospitalităţii, care să analizeze situaţia actuală şi să-i ofere soluţii de viitor. L-a întâlnirea cu expertul Ken, Redgrave îşi prezintă pe scurt solicitarea în felul următor:

„Aş dori să renovez Sunnyvale şi să o aduc la ceea ce a fost odată. Ca şi om de afaceri înţeleg faptul că trebuie să investesc nişte bani pentru a obţine alţi bani. Dar îmi doresc să investesc în acest loc câteva milioane ştiind că voi putea obţine aceste profituri ulterioare. Iar în condiţiile actuale nu sunt convins de faptul că voi obţine vreun câştig din orice investiţie realizată la Sunnyvale. Managerul general care a lucrat înainte aici, a fost angajat pe această poziţie şi înainte de a cumpăra eu această proprietate şi nu pot să spun că am avut cu el colaborarea pe care mi-am dorit-o. Eu am încercat încă de la început să fiu un proprietar flexibil, care să dea liberate de decizie echipei manageriale. În tot acest timp de 10 ani am încercat să-i asigur tot timpul o capacitate cât mai mare, dar atunci când rata de ocupare a tot scăzut până ce a ajuns la 55%, se părea că nu ştia cum să facă faţă acestei situaţii. Din acest motiv l-am demis şi am apelat la tine. Tot ceea ce îţi cer este să stabileşti ce anume nu funcţionează şi ce se poate face. În momentul în care voi vedea că există semne de redresare a veniturilor mă voi concentra cu un mare volum de investiţii pentru a aduce înapoi Sunnyvale la categoria pe care o merită”.

Din experienţa lui Ken de până acum, scăderea ratei de ocupare sau a tarifelor reale, nu sunt în fapt adevăratele probleme, ci doar simptomele unei situaţii interne mult mai complexe. În urma primei inspecţii pe care a făcut-o la nivelul proprietăţii a remarcat câteva aspecte negative minore, de exemplu o stare deplorabilă a pereţilor, instalaţii sanitare deficitare sau mochetele şi alte obiecte de inventar uzate. Însă ceea ce şi-a propus Ken, mult mai important, în timpul primei săptămâni a fost o discuţie cu fiecare membru executiv al complexului hotelier. Prima discuţie a avut-o cu Skip, şeful de vânzări, care lucra în cadrul lui Sunnyvale de 30 de ani.

„La început acest loc se vindea de la sine. Nu am avut niciodată probleme în a asigura o rată de ocupare superioară. Însă parcă dintr-o dată complexul a ieşit din modă. Am avut noroc cu această clientelă a grupurilor de afaceri. Centrul de întâlniri de afaceri ne asigură, de fapt, în prezent supravieţuirea.”

Ken merge să discute cu Ruth, guvernanta generală pentru a afla şi de la aceasta care sunt problemele cu care se confruntă, ţinând cont că şi ea a cunoscut perioada de glorie a lui Sunnyvale, lucrând aici de 25 de ani.

„Înainte clienţii stăteau în medie10-12 zile, uneori aveam clienţi care stăteau la noi şi o lună. Ajungeai să-i cunoşti suficient de bine. Acum însă clienţii vin pentru întâlniri de afaceri şi în 2-3- zile pleacă. Totul este în mare grabă.”

După cum a aflat Ken reputaţia lui Ruth cu privire la menţinerea unor standarde înalte de calitate a curăţeniei s-a deteriorat. De multe ori în ultimul timp s-au semnalat probleme legate de curăţenie de către clienţi. Iar în ultimii 4 ani Ruth a renunţat şi la întâlnirile periodice generale cu toţi angajaţii din departamentul său, pe motiv: „Nu mai este timp şi pentru acest lucru”.

Deşi managerul departamentului tehnic a venit la Sunnyvale acum 11 ani, totuşi acesta nu s-a integrat încă în echipa managerială, mai ales că primii doi îi văd pe ceilalţi ca nou veniţi în cadrul complexului. Acesta chiar se plânge de faptul că nu a reuşit niciodată până

26

acum să comunice în mod real cu ei. Din cauză că este vorba de o proprietate veche de peste 30 de ani, problemele tehnice sunt foarte frecvente, necesitând reparaţii minore continue: „Dacă nu la instalaţia electrică, atunci sigur apare ceva la instalaţiile sanitare sau la ventilaţie. Zilnic se iveşte ceva. Abia apuc să remediez o defecţiune că imediat alte două apar în altă parte.”

La biroul de rezervări Ken stă de vorbă cu Teresa, care are o experienţă de numai 3 ani, în cadrul acestei unităţi. Ea se plânge de faptul că toţi ceilalţi manageri executivi nu i-au solicitat niciodată părerea în adoptarea vreunei decizii. Deşi din discuţie reiese şi faptul că nici ea nu a încercat să aducă în discuţie cu aceştia subiectele care o interesau sau o afectau direct în realizarea sarcinilor ei. Această punere în umbră a dorinţei ei de a se implica în procesul decizional ar fi principala ei neplăcere. De asemenea, toţi se aşteaptă de la ea să facă doar ceea ce i se spune să facă fără nici o implicare din partea ei. De multe ori, se plânge ea, Skip a blocat mai multe camere decât erau alocate în mod normal pentru clientela grupurilor de afaceri fără să-i spună nimic. „Nici nu ştiu exact ce camere pot să vând de la o zi la alta”.

Cel mai nou membru executiv, era Jon, director la serviciul de alimentaţie al complexului hotelier. El a venit la Sunnyvale acum 6 luni, cu o experienţă de 28 de ani în acest domeniu. Când Jon a preluat acest departament, reputaţia acestui serviciu era absolut negativă. De fapt, existaseră înainte de a veni el o serie de probleme, în principal plângeri ale clienţilor cu privire la serviciile primite în cadrul restaurantului astfel încât Skip a luat atunci decizia de a furniza servicii de alimentaţie în afara complexului hotelier pentru grupurile de afaceri, în special pentru acele mese festive. Jon s-a ambiţionat în momentul în care a venit aici să schimbe imaginea acestui departament şi a întreprins o serie de acţiuni la nivelul echipei cu care lucra. Însă Skip nu a fost convins de noile propuneri ale lui Jon de a include în oferta de cazare făcută pentru grupurile de afaceri serviciul de alimentaţie în interiorul complexului. Ceea ce i-a permis a fost ca pentru această clientelă să organizeze pentru prima noapte de cazare un cocktail în cadrul restaurantului. Jon a fost dezamăgit de această decizie.

După o primă săptămână de discuţii Ken este în măsură să înţeleagă adevărate probleme ale complexului Sunnyvale.

Subiecte de discutat 1. Care sunt principalele deficienţe la Sunnyvale ? 2. Care este principala funcţiune a companiei vinovată de apariţia acestor probleme? 3. Propuneţi un mod de acţiune în continuare pentru Ken?

Studiu de caz – Zile negre pentru Sunnyvale (continuare)

La sfârşitul primei săptămâni Ken şi-a formulat o primă concluzie, şi anume că departamentul de vânzări a mizat prea mult pe grupurile de afaceri încât a determinat o slabă coordonare la toate celelalte activităţi. Rezultatul era clar, o confuzie la nivelul operaţiilor, satisfacţia redusă a clienţilor pe baza unor servicii foarte slabe. La începutul celei de-a doua săptămâni Ken organizează prima întâlnire generală cu toţi membrii executivi pentru a le transmite următorul mesaj:

„Redgrave doreşte să aloce o sumă importantă pentru relansarea acestui complex hotelier, şi să-l aducă la o clasificare de 5 stele, dar pentru a decide acest lucru doreşte să vadă o primă dovadă a redresării printr-o îmbunătăţire a ratei ocupării şi un nivel de venituri normal. Eu voi încerca să adopt o serie de măsuri prin care să realizăm acest lucru şi cred că şi voi vă doriţi acelaşi lucru. Am un raport al situaţiei actuale şi m-am gândit deja la câteva acţiuni, dar înainte de a scrie acest raport aş dori să ştiu care este părerea voastră. Are cineva vreo idee cum am putea atinge aceste obiective?”

Primul care a luat cuvântul a fost Jon: „Eu cred că cea mai mare problemă este faptul că ne permitem o pierdere atât de mare

la nivelul serviciilor de alimentaţie destinate grupurilor de afaceri prin faptul că nu fructificăm această oportunitate”

„Da, spune Ken, am sesizat şi eu o situaţie financiară extrem de precară, luând în

27

considerare un complex de această dimensiune. Ce se întâmplă aici?” „Ei bine îmi pare rău că trebuie s-o spun, începe Skip discuţia, dar am avut atât de multe

plângeri de la clienţi încât am decis că este mai bine dacă recomandăm clienţilor servicii de alimentaţie în afara complexului. Am stabilit relaţii cu câteva firme specializate, nu mai departe de localul Mountainview, care se află în vecinătatea noastră şi oferă clienţilor mâncare bună şi diversificată, porţii mari de mâncare, servite într-o atmosferă specifică asigurată şi de un program de divertisment. Pur şi simplu clienţii adoră acest loc.”

„Problema, spuse Jon, este că Skip nu îmi oferă şansa de arăta ce este posibil aici. Acele plângeri ale clienţilor de care a vorbit aveau loc când eu nu mă aflam la Sunnyvale. Şi cred că ar trebui să încheiem acest capitol. Fiecare grup care se cazează la noi primeşte pentru prima noapte de cazare un cocktail party, care nu ridică vânzările deoarece toţi cei care participă vor avea parte de o gustare şi băuturi nealcoolice. De ce nu putem organiza un banchet pentru prima noapte? Acest lucru ar fi într-adevăr profitabil, ceea ce ne şi dorim.”

„Ei bine, spune Skip, este greu să priveşti în ochi clienţii când îţi spun că serviciile au fost slabe. Data trecută când am organizat banchetul a fost groaznic, opt oameni au stat stânjeniţi din cauză că ai adăugat mai multe scaune la o masă, ai uitat de sculptura de gheaţă, supa era rece, aperitivele au întârziat şi tot timpul a trebuit să aud cum s-au plâns oamenii mei. Aşa că dacă vrei să mă mai întorc tu trebuie să mă asiguri că va fi diferit.”

„Dar aceşti clienţi nu au venit de când se află aici Jon, Nu?”, a întrebat Ken. „Da este adevărat, dar eu încă trebuie să fac faţă percepţiei că noi nu putem să

asigurăm calitatea serviciilor de alimentaţie.” Ken o întreabă pe Teresa, după un moment de tăcere, ce probleme a întâlnit ea la

nivelul departamentului de rezervări. „Un lucru care consider eu că ar trebui îmbunătăţit, este faptul că eu nu sunt sigură

niciodată câte camere a vândut Skip, fiind ocazional nevoită să refuz clienţii care au cerut rezervare din cauză de overbooking. Dar cel mai mult suferim din cauza neacoperirii capacităţii. Şi acest lucru se întâmplă din cauză că Skip cere mai multe camere pentru grupuri, camere pe care eu nu le pot vinde, însă acestea rămân goale fiind blocate de el. Acest lucru se întâmplă mai mult decât ar trebui. De asemenea, este foarte greu să vinzi tot timpul camerele mai puţin dorite din complex. Tot timpul Skip vinde doar apartamentele sau camerele mai confortabile din hotel, chiar şi pe cele care sunt alocate pentru mine. Şi pentru a fi totul foarte stresant, sunt presată să vând camerele acestea la preţ premiu. Limita de buget pentru un grup cere un tarif mediu de 150 dolari, însă de multe ori Skip oferă grupurilor şi un tarif de 120 de dolari. Acest lucru determină ca la nivelul activităţii mele să urc bugetul la o medie de 170 de dolari pe cameră. Acest lucru este dificil atunci când ai repartizate camere la capătul coridorului, sau în vecinătatea spălătoriei, sau pur şi simplu care nu au nici o privelişte.”

„Ar trebui să lăsăm la o parte grupurile, mai ales la câte servicii primesc aici. De asemenea, o parte dintre veniturile pe care le obţii tu nu se ridică la nivelul camerelor pe care le vinzi, aşa cum este în cazul meu. Dacă tu crezi că este uşor să vinzi 10000 de camere pe an, ar trebui să încerci.”

„Dar obiectivul se impune la nivel de număr de camere nu la nivel de venituri obţinute, nu?”, întreabă Ken.

„Este adevărat comisionul se primeşte la număr de camere vândute. Dar nu este uşor mai ales că se întâmplă tot mai des ca unii dintre clienţii noştri să aştepte în hol până ce apartamentele sunt gata aranjate. Vă daţi seama că cei de la recepţie trebuie să trateze cu clienţii întotdeauna astfel de neplăceri şi în loc să primească mulţumiri pentru cazarea făcută, primesc numai reproşuri.”

„Stai puţin, intervine Ruth, întotdeauna când s-au petrecut astfel de situaţii eu am concentrat personalul pentru aranjarea rapidă a apartamentelor, chiar dacă se ocupau în acel moment de camerele normale, astfel încât să fie gata imediat.”

„Da, dar din cauza acestei aranjări rapide, de multe ori s-a întâmplat să se treacă cu vederea standardele normale de calitate. S-au făcut sesizări cu privire la camere în care nu s-a folosit aspiratorul, la chiuvete şi băi înfundate. Dacă aş avea în fiecare cameră o vază cu

28

flori proaspete şi un coş cu fructe ar fi foarte bine.” „Dar am alocat toate resursele mele pentru aceste activităţi, însă am mâinile ocupate

atunci când trebuie să te grăbeşti. Practic cu aceste sarcini suplimentare eu le încurc tot programul zilnic de muncă. Şi mai există o problemă în faptul că ora de plecare coincide cu ora de sosire. Practic nu avem timp suficient pentru a ne face treaba aşa cum trebuie. De cele mai multe ori se întâmplă ca noii clienţi să aştepte în hol să se elibereze camera. Noi abia apucăm să facem o aranjare foarte rapidă a camerei, fără a mai putea acorda atenţie tuturor amănuntelor. Din cauza acestor probleme ne-a crescut foarte mult şi costul cu forţa de muncă. Angajaţii mei trebuie să muncească zilnic ore suplimentare pentru a-şi finaliza sarcinile.”

„În plus clienţii din camerele normale, adaugă Teresa, se plâng de condiţiile oferite, ceea ce determină un cost suplimentar. Gândiţi-vă că acel client este nemulţumit de faptul că recepţia şi atribuirea camerei se întârzie în mod deliberat pentru a se da timp, şi aşa insuficient, pentru aranjarea camerelor. Astfel că încercăm cu alte servicii oferite gratuit să echilibrăm această insatisfacţie a clienţilor.”

„Când ai doar 10 minute timp pentru a asigura curăţenia camerelor, cu siguranţă îţi scapă din vedere o serie de aspecte. În plus, angajaţii mei raportează continuu o serie de defecţiuni care nu se remediază la timp.” spune Ruth.

„Legat de această problemă, adaugă Teresa, problema este că defecţiunile nu se repară în timp real. Astfel avem o rată destul de ridicată a camerelor care sunt scoase din funcţiune. În condiţiile în care nu ne coordonăm nici ocuparea foarte bine, acest aspect devine critic pentru noi.”

„Este una dintre problemele pe care nu le pot controla, spune managerul tehnic. Eu nu pot şti ce se va întâmpla în camera respectivă şi nici cât de mult timp va dura reparaţia. Da, s-a întâmplat să primesc raportul care îmi spunea că în camera 113 s-a stricat instalaţia sanitară. În momentul în care echipa a ajuns acolo, a sesizat că nici aerul condiţionat nu mergea. Astfel, am cerut o scoatere din funcţiune a camerei de 4 zile. Dar a doua zi a venit un alt grup care necesita o cazare peste cea planificată şi camera a fost ocupată. Normal că nu am putut să fac reparaţia, iar clienţii s-au plâns că nu funcţionează aerul condiţionat”.

„Din punctul de vedere al cazării termenul prea mare pentru reparaţii ne încurcă foarte mult. De asemenea, comunicarea nu este bună, deoarece întârzie şi informaţia de finalizare a reparaţiei, care presupune că avem încă o cameră la dispoziţie”. Ken încheie această primă întâlnire cu ideea că el propune un termen de 90 de zile pentru a încerca să asigure, fiecare la nivelul activităţii sale, îmbunătăţirea serviciilor oferite, astfel încât să se poată observa după acest interval o redresare a situaţiei complexului.

Subiecte de discuţie: 1. Care ar fi principalele probleme la cazare ? 2. Propuneţi un plan de acţiune pentru remedierea deficienţelor. 3. Ce ar trebui să cuprindă raportul lui Ken după 90 de zile pentru a demonstra că se

fac progrese la nivelul complexului hotelier?

29

Unitatea 4 Activitățile specifice unităților hoteliere. Structura

organizatorică și organizarea muncii

1. Structura organizatorică a hotelului

Activităţile specifice hotelului sunt structurate, în general, în două mari

grupe, pornindu-se de la cele două servicii de bază pe care le oferă hotelul:

cazarea şi restauraţia. De asemenea, în divizarea activităţilor din hotel un

criteriu important îl constituie contactul cu clientul, respectiv prestarea directă a

serviciilor hoteliere. Astfel, personalul care lucrează în aceste două

compartimente, îşi desfăşoară activitatea predominant în faţa clientului, chiar

dacă nu toate sectoarele componente prestează constant activităţi cu acest

specific.

Celelalte activităţi, importante pentru funcţionarea optimă a hotelului, cum

ar fi aprovizionarea, gestiunea-contabilitatea, resursele umane, marketingul sunt

grupate în compartimente specializate.

În continuare, vom identifica câteva din sarcinile şi atribuţiile care se

regăsesc la nivelul activităţilor specifice hoteliere.

I. Cazarea

Principalele activităţi care asigură prestarea şi furnizarea serviciului de

cazare se grupează în funcţie de contactul direct cu clienţii în două mari

sectoare: front-office şi back-office (sectorul de etaj, tehnic, de pază şi

securitate, marketing)

Front-office (recepţia)

Prin sectorul de recepţie se promovează şi se vinde produsul cazare.

Activităţile specifice recepţiei sunt:

Rezervarea camerelor şi planificarea ocupării acestora;

Promovarea şi vânzarea produsului de cazare;

Evidenţa exploatării camerelor şi a fluxului clienţilor;

Gestionarea cheilor camerelor;

Înregistrarea consumurilor clienţilor şi încasarea contravalorii acestora;

Colaborarea cu celelalte sectoare şi compartimente de activitate.

Sectorul de etaj (housekeeping)

Rolul acestui sector este de a asigura igienizarea, dotarea şi amenajarea

spaţiilor hoteliere. Alte activităţi specifice se referă la întreţinerea şi gestionarea

lenjeriei hoteliere precum şi la efectuarea serviciilor suplimentare specifice

Sectorul tehnic

Asigură la nivelul unităţii hoteliere funcţionalitatea instalaţiilor şi a

mobilierului din camere. În aria de competenţă intră şi întreţinerea dotărilor

bucătăriei, barului, restaurantului etc., precum şi a spaţiilor comune pentru

clienţi şi personal.

30

Sectorul de pază şi securitate

O componentă a ospitalităţii, extrem de importantă pentru a asigura

confortul clienţilor în unitatea de cazare, este asigurarea deplină a securităţii

clientului în hotel. Securitatea se asigură prin grija personalului hotelier, care

este coordonat şi instruit de personal specializat, la care se adaugă echipament

specializat şi uneori chiar personal calificat.

Sectorul marketing

Activitatea acestui sector este extrem de importantă în cadrul unui mediu

extrem de dinamic şi competitiv. Principalele activităţi ale sectorului sunt:

Prospectarea pieţei;

Analiza segmentelor de piaţă;

Cunoaşterea caracteristicilor clientelei;

Elaborarea unui plan de marketing;

Organizarea de acţiuni promoţionale;

Negocierea şi încheierea de contracte.

II. Restauraţia

Sectorul se implică prin toate activităţile sale în procesul de prestare a unui

serviciu de bază în industria ospitalităţii. Activităţile specifice sunt:

Producţia culinară;

Servirea produselor;

Catering;

Organizarea de banchete.

III. Sectorul financiar-contabil

Scopul principal al acestui sector de activitate este de a asigura o gestiune

judicioasă a resurselor financiare ale unităţii hoteliere. Între activităţile care sunt

incluse în cadrul acestui sector amintim: realizarea planului de afaceri şi

planificarea mijloacelor financiare necesare, evidenţa şi controlul plăţilor şi

încasărilor, calculaţia costurilor şi a tarifelor, înregistrarea şi evidenţierea valorică

a resurselor utilizate şi întocmirea bilanţului contabil. Activitatea acestuia este

strâns legată de celelalte două sectoare care comercializează produsul hotelier:

cazarea şi alimentaţia. În unele structuri personalul de la recepţie, casierul şi

recepţionerul de noapte (night auditor) fac parte şi din acest compartiment,

având dublă subordonare.

IV. Sectorul comercial

În cadrul acestuia sunt cuprinse toate activităţile legate de asigurarea

resurselor materiale, cum ar fi: aprovizionarea tehnico-materială, gestiunea şi

controlul stocurilor.

V. Resursele umane

Activitatea acestui sector are o contribuţie hotărâtoare la asigurarea

nivelului calitativ al serviciilor oferite de unităţile hoteliere. Principalele activităţi

se referă la: determinarea necesarului de personal, planificarea, recrutarea şi

selecţia resursei umane, instruirea şi motivarea personalului, evaluarea şi

recompensarea acestuia.

31

2. Tipuri de structuri organizatorice

Stabilirea structurii organizatorice a unui hotel de categorie modestă şi cu

capacitate relativ redusă nu ridică probleme deosebite. Ceea ce trebuie acceptat

este un principiu al multiplicării atribuţiilor, pentru fiecare angajat în parte şi în

primul rând pentru directorul de hotel. Deoarece în cadrul unui hotel mai mic

singura diferenţă este amploarea sarcinilor şi nu activităţile în sine, în aceste

cazuri sunt preluate în cadrul unor posturi activităţi specifice diferitelor

departamente. În continuare sunt prezentate câteva exemple de structuri

diferenţiate în funcţie de capacitatea şi categoria hotelului.

Figura nr. 2.1. Organigrama unui hotel cu mai puţin de 10 angajaţi

Odată cu creşterea numărului de angajaţi, intervine o specializare a

patronului, care îşi rezervă activităţile de gestiune şi contabilitate.

Figura nr. 2.2. Organigrama unui hotel cu 10-49 angajaţi

Pentru un hotel de categorie medie dar cu un număr mai mare de angajaţi,

poate deveni funcţională o structură organizatorică care să aibă la bază

elementele funcţiune şi procese.

Patron Gestiune, contabilitate,

primire, bucătărie

Cameriste, recepţie Chelneri Bucătar şef

Angajaţi bucătărie, spălători

Patron Gestiune,

contabilitate

Recepţioner

Lenjereasă

Cameriste

Chelneri

Bucătar şef

Bucătari

Spălători

32

Figura nr. 2.3. Exemplu de structură organizatorică pentru un hotel de 2

stele, cu 30 de camere şi peste 60 de posturi

Opţiuni mult mai numeroase pot fi formulate în cazul unui mare hotel.

Totuşi, între poziţia de top a managementului şi baza structurii nu ar trebui să fie

mai mult de patru niveluri ierarhice, deci în total maxim şase niveluri ierarhice.

De exemplu, pentru marketing-vânzări, soluţia ar fi de asociere la departamentul

de cazare, în subordinea managerul de cazare. În loc de şef de recepţie şi şef

concierge se poate înlocui cu manager front-office.

Figura nr. 2.4. Exemplificare structură organizatorică la un hotel 4 stele,

cu 70 de camere şi aproape 100 de posturi

Locul de muncă sau poziţia ierarhică, reprezintă elementul primar al

Director general

Şef recepţie

Director comercial

Contabil şef

Şef de sală

Bucătar şef

Recepţioneri

Guvernantă

Chelneri

Bucătari

Manager general

Asistent manager general

Director economic

Director aprovizionare

Manager front-office

Guvernantă şefă

Maître D’ Hotel

Bucătar şef

Şef departament tehnic

Şef rezervări

Şef spălătorie

Şef resurse umane

Şef financiar-contabil

Guvernantă cazare

Guvernantă spaţii comune

Şef recepţie

33

structurii organizatorice şi este definit de ansamblul sarcinilor,

competenţelor şi răspunderilor stabilite pentru un membru al

organizaţiei. Pentru constituirea unui loc de muncă se recomandă utilizarea a

două metode manageriale: analiza muncii şi descrierea locului de muncă.

Analiza muncii reprezintă o inventariere a activităţilor realizate la nivelul

unui loc de muncă, iar descrierea locului de muncă reprezintă o listă cu sarcinile

şi obligaţiile pe care le are o persoană care ocupă un anumit loc de muncă.

Practic, pe baza unei analize a muncii se va putea întocmi descrierea locului de

muncă. Descrierea locului de muncă este un instrument managerial care asigură

identificarea şi angajarea unor persoane care să corespundă cât mai bine

cerinţelor locului de muncă şi activităţii acestuia. Descrierea va ajuta la formarea

fişei locului de muncă.

Fişa postului:

1. Descrierea postului:

postul;

relaţiile ierarhice;

relaţiile funcţionale;

descrierea sarcinilor;

descrierea responsabilităţilor;

limitele de competenţă;

2. Cerinţele postului:

studii necesare;

experienţa;

calităţile personale.

3. Organizarea muncii

Activitatea hotelieră prezintă un număr de caracteristici specifice care

formează o serie de restricţii la nivelul organizării muncii, precum şi constrângeri

majore pentru cei care lucrează în acest domeniu.

În prezent, industria hotelieră este recunoscută ca industria mâinii de lucru.

Cu toate creşterile de productivitate importanţa mâinii de lucru nu a fost

influenţată semnificativ. În principiu, în hotel, reducerea numărului de personal

se soldează cu restrângerea numărului şi calităţii serviciilor, care determină în

ultimă instanţă nivelul de confort. Chiar dacă astăzi, în hotelurile de categorie

medie şi superioară, se pun la dispoziţia clienţilor automate pentru lustruirea

pantofilor, cărucioare pentru a-şi căra singuri bagajele sau se foloseşte formula

de bufet pentru micul dejun, cea mai mare parte a activităţilor rămâne în sarcina

personalului.

Hotelul trebuie să fie la dispoziţia clientului 24 de ore din 24. Practic,

programul de funcţionare este permanent, nu poate fi vorba de zile din

săptămână în care hotelul să fie închis. În cazul activităţii sezoniere, închiderea

hotelului se face pentru o perioadă relativ lungă, de mai multe luni.

Imposibilitatea stocării prestaţiilor determină o atenţie deosebită acordată

34

variaţiilor cererii. Adaptarea ofertei se face prin ajustarea numărului de personal

în funcţie de nivelul activităţii. Variaţiile cererii şi programul permanent de

funcţionare, inclusiv prelungirea orarului de desfăşurare a unor activităţi, au

repercusiuni asupra programului de lucru pe zile şi pe ore pentru un număr

important de angajaţi. Adesea munca se caracterizează printr-o durată care

depăşeşte durata normală.

În România, conform Codului Muncii, durata normală a timpului de muncă

este de 40 de ore/săptămână, numărul maxim săptămânal de ore suplimentare

este de 8. Munca suplimentară se compensează prin ore libere plătite în

următoarele 30 de zile. În cazul în care compensarea prin ore libere plătite nu

este posibilă, va fi adăugat un spor la salariu. Sporul pentru munca suplimentară

se stabileşte prin negociere, în cadrul contractului colectiv de muncă sau, după

caz, al contractului individual de muncă şi nu poate fi mai mic de 75% din

salariul de bază.

Numărul angajaţilor hotelului şi, respectiv, numărul de persoane pe

funcţie/post este determinat de mai mulţi factori: capacitate de cazare, categorie

de clasificare, sezonalitate, grad mediu de ocupare. Coeficientul de personal se

calculează ca raport între numărul total de lucrători şi numărul de spaţii de

cazare, după formula:

Numărul total de angajaţi Coeficientul de personal = Numărul de spaţii de cazare

Coeficientul poate varia în limitele 0,5-1,5. Un coeficient subunitar este

propriu hotelurilor de 1, 2 şi 3 stele, iar unul supraunitar, hotelurilor de 4 şi 5

stele. Coeficienţi peste 1,5 se întâlnesc la nivelul hotelurilor de lux.

Numărul de angajaţi din compartimentul de cazare (front-office şi

housekeeping) reprezintă aproximativ 20% din numărul total.

Exemplificare. La un hotel de categoria 3 stele, cu o capacitate de 250 de

camere, cu o capacitate permanentă şi un grad de ocupare mediu de 60%, s-a

obţinut un coeficient de 0,8. Aplicând formula obţinem un număr de 120 de

persoane. Dintre aceştia, 24 lucrează la nivelul cazării.

Pentru sectorul de etaj, personalul necesar se calculează astfel:

Norma de lucru a cameristei este în medie 18 camere/zi, rezultă ar fi

necesare 9 cameriste într-o singură tură de 8 ore/zi.

La acest număr se adaugă 2 îngrijitoare pentru spaţiile comune în ture de 8

sau 12 ore/zi şi 1 guvernantă. Toate cele 12 persoane vor trebui să lucreze 7

zile/săpt. De aceea, putem să facem ajustarea la nivelul a 5 zile/săpt. Astfel, L1

x 7 = L2 x 5 ⇒ L2 = L1 x 7/5 ⇒ L2 = 17.

Pentru sectorul de recepţie, necesarul se calculează astfel:

Turele de lucru sunt de 8 ore sau 12 ore pentru recepţie. Pentru 7 zile/săpt.

sunt necesari: 1 şef recepţie, 1 lucrător rezervări, 3 recepţioneri. Ajustarea

pentru 5 zile/săpt. determină 7 lucrători în total la recepţie.

Timpul de muncă reprezintă durata reglementată a zilei de muncă sau

timpul de care dispune un executant individual sau colectiv pentru îndeplinirea

sarcinilor de muncă ce îi sunt stabilite. În funcţie de modul de folosire a timpului

de muncă pentru efectuarea sarcinilor de muncă deosebim: timp productiv şi

35

timp neproductiv.

Timpul productiv este acela în care executantul efectuează lucrările

necesare pentru realizarea unei sarcini de muncă şi trebuie să aibă ponderea

principală în cadrul timpului de muncă.

Timpul neproductiv este timpul în cursul căruia au loc întreruperi în munca

executantului sau în care acesta efectuează acţiuni ce nu sunt necesare pentru

realizarea sarcinii de muncă.

În funcţie de legătura dintre munca efectuată şi obiectul ei, timpul

productiv se defalcă în timp de pregătire şi încheiere, timp operativ şi timp de

deservire a locului de muncă.

Timpul de pregătire şi încheiere este timpul în cursul căruia, executantul

înainte de începerea unei activităţi creează la locul de muncă condiţiile necesare

efectuării acesteia, iar după terminarea ei, aduce locul de muncă în starea

iniţială.

Timpul operativ este timpul în care angajatul efectuează sau supraveghează

lucrările necesare pentru transformarea materiilor prime în produse sau

prestarea serviciilor către clienţi.

Timpul de deservire este timpul pe parcursul căruia angajatul asigură, pe

întreaga perioadă a schimbului de muncă, atât menţinerea în stare normală de

funcţionare a utilajelor sau maşinilor cu care lucrează, cât şi organizarea,

aprovizionarea, ordinea şi curăţenia locului de muncă, conform sarcinilor de

muncă ce îi sunt stabilite.

În componenţa timpului neproductiv se vor întâlni timpul de întreruperi

reglementate, respectiv pentru odihnă şi necesităţi fiziologice ale executantului,

timpul de muncă neproductivă, în cursul căruia executantul efectuează acţiuni ce

nu sunt utile desfăşurării normale a activităţii şi timpul de întreruperi

nereglementate care poate fi independent sau dependent de executant.

Potrivit studiilor realizate în cadrul industriei ospitalităţii există diferenţe

între timpul productiv şi timpul de muncă. Astfel, pentru un bucătar timpul

operativ este de aproximativ 40%, iar pentru un chelner, timpul operativ se

ridică la nivelul de 50%.

În interiorul programului de lucru, personalul trebuie să aibă o mare

capacitate de adaptare la cererea clientului, care îi condiţionează volumul şi

conţinutul muncii. Obligaţia disponibilităţii permanente şi controlului de sine

reprezintă o constrângere suplimentară. Din categoria factorilor de risc fac parte

suprasolicitările fizice şi neuropsihice în procesul muncii, în special în situaţia

turelor lungi.

Reprezentând în medie 1/3 din cifra de afaceri, cheltuielile de personal

trebuie ţinute sub control permanent. Pentru multe hoteluri din România,

restrângerea numărului de personal este o condiţie pentru creşterea venitului

mediu salarial şi implicit pentru cointeresarea superioară a angajaţilor, fără de

care nu poate fi imaginată o creştere durabilă a calităţii serviciului. La rândul

său, reducerea numărului personalului este condiţionată de organizarea

superioară a muncii, respectiv programarea raţională a timpului de muncă,

pentru care se recurge la diferite tehnici.

36

Prezenţa la lucru a personalului este dependentă de serviciile ce trebuie

asigurate clienţilor la diverse ore, inclusiv de securitatea întregului hotel pe

timpul nopţii. Dintre schemele alternative de programare a timpului de muncă

amintim: programul de muncă normal, program de muncă flexibil, program de

muncă redus etc.

a) Programul de muncă normal

Durata zilei de muncă în România a fost stabilită la 8 ore, iar durata normală

a timpului de muncă este tot de 40 ore pe săptămână. În cazul tinerilor în vârstă

de până la 18 ani durata timpului de muncă este de 6 ore pe zi şi de 30 de ore

pe săptămână. În durata normală a timpului de muncă nu intră timpii consumaţi

cu echiparea-dezechiparea la începutul şi sfârşitul programului. Programul de

muncă normal are câteva caracteristici:

Executanţii sunt încadraţi pe bază de contract de muncă pe durată

nedeterminată;

Activitatea se desfăşoară în timpul zilei, iar orele de începere şi de

închidere a programului de muncă sunt bine precizate;

Angajaţii lucrează 8 ore pe zi, de luni până vineri.

Dintre avantaje amintim: standardizarea programului, uşurinţa în

înregistrarea timpului lucrat şi în calcularea plăţii acestuia şi antrenarea

consecventă a executanţilor.

Programul prezintă însă şi câteva dezavantaje: necorelarea orelor de muncă

normale cu orele de activitate ale clienţilor şi cu perioadele de cerere maximă,

precum şi rigiditatea orarului faţă de cerinţele angajaţilor

b) Programul de muncă redus, fracţionat

Presupune prezenţa angajaţilor la lucru într-un număr de ore mai mic,

fracţionat. Printre avantajele acestui sistem amintim: reducerea costurilor

salariale, asigurarea cu personal pentru orele de vârf şi oferirea unui program

flexibil pentru angajaţi. Dintre dezavantajele sistemului în primul rând se

remarcă veniturile mai mici pentru angajaţi. Un tip special al programului redus

este programul parţial care presupune împărţirea postului, prin divizarea

sarcinilor unui post.

c) Programele individuale de lucru

Stabilirea unor programe inegale, ture sau schimburi, care, prin însumare,

ajung la o durată normală de 40 ore pe săptămână.

Pentru programarea timpului de muncă a managerilor, se aplică următoarele

reguli generale:

- stabilirea corectă a priorităţilor, reducerea la minim a şedinţelor;

- alocarea unui interval de timp raţional pentru rezolvarea unor probleme

ce necesită un efort şi o concentrare sporită şi plasarea acesteia în prima

parte a zilei de muncă;

- prevederea în ziua de muncă a unor intervale de timp tampon pentru

rezolvarea unor probleme neprevăzute;

- gruparea sarcinilor mai puţin pretenţioase, care nu necesită o concentrare

deosebită, la sfârşitul zilei de muncă;

37

- rezolvarea unor probleme esenţiale pentru departament în cadrul

întâlnirilor cu subalternii, în mod participativ.

Ca şi tehnici sau instrumente de programare a activităţii manageriale

amintim:

1. Agenda de lucru – este utilizată pentru ordonarea memoriei şi cuprinde

informaţii privind acţiunile ce trebuie întreprinse zilnic. Îndeplineşte şi

funcţiile de informare, organizare a muncii, control şi evaluare. Acţiunile sunt

înscrise în agendă în ordinea în care apar şi sunt bifate pe măsură ce sunt

rezolvate.

2. Fişele individuale pe probleme şi grupuri de acţiuni – cuprind probleme

prioritare pe care managerul trebuie să le rezolve zilnic şi care sunt ordonate

după anumite criterii: urgenţă, importanţă, interes, costuri etc. Aceste

priorităţi se trec în programele de activitate sau graficele de muncă

săptămânale.

3. Dosarul pentru probleme – instrument ce cuprinde întreaga documentaţie

aferentă unei probleme complexe. După rezolvarea problemei dosarul se

arhivează.

4. Programul de activitate – cuprinde acţiuni ce trebuie rezolvate pe zile, dacă

este săptămânal, sau pe ore, dacă este zilnic.

5. Graficul de muncă – poate fi zilnic sau săptămânal şi reprezintă programul de

desfăşurare a activităţii managerului, cu limite de timp şi gradul de rezolvare

în care sarcinile cele mai importante se găsesc pe primul plan. Spre

deosebire de programul de activitate, în grafic vor apărea, alături de acţiunea

prevăzută şi măsurile pregătitoare pe care managerul trebuie să le adopte în

vederea îndeplinirii cantitative şi calitative a acţiunilor. Dat fiind specificul

muncii de management, se consideră că un grafic de muncă şi-a atins scopul,

dacă este respectat în proporţie de 60-70%.

Pentru stabilirea modului de prezentare la muncă în cadrul industriei

ospitalităţii se întocmesc grafice de muncă pentru fiecare activitate în parte.

Activitatea practică a generalizat întocmirea a trei tipuri de grafice de muncă:

Permanente – folosite în unităţile în care activitatea este constantă şi nu

diferă prea mult de la o perioadă la alta, în cursul zilelor din săptămână;

Sezoniere – folosite atunci când activitatea diferă ca volum şi structură

de la un sezon la altul;

Speciale sau ocazionale – folosite în cazul unor acţiuni sau proiecte unice.

În funcţie de perioada de timp la care se referă se întocmesc:

Grafice zilnice – realizate în funcţie de specialitatea fiecărui loc de

muncă, ce au ca scop acoperirea cu personal a programului zilnic de

muncă;

Grafice săptămânale sau lunare – se întocmesc pentru stabilirea zilelor

libere şi a persoanelor care vor fi chemate la posturile de muncă;

Grafice anuale – se întocmesc pentru a stabili concediile de odihnă,

precum şi persoanele care vor acoperi aceste absenţe.

De exemplu, pentru funcţiile de execuţie din cadrul unui hotel se pot întâlni

38

următoarele programe de muncă:

Schimburile de dimineaţă şi de după-amiază sunt compuse din doi bagajişti

şi un portar. În timpul nopţii, personalul de hol se rezumă la un singur bagajist.

În recepţie, în multe hoteluri din România, se lucrează în două schimburi de la 7

la 19 şi de la 19 la 7 şi chiar în ture prelungite, de 24 ore.


• Care sunt resursele disponibile pentru un manager de front-office? Stabiliţi importanţa acestora în furnizarea serviciilor către clienţi şi în coordonarea subordonaţilor.

• Exemplifică câteva situaţii în care compartimentul de front-office este responsabil de comunicarea cu alte departamente, cu clienţii hotelului şi cu alte elemente din public.

Studiu de caz

La şedinţa generală managerul Hotelului North Star i-a invitat pe cei prezenţi să ia cuvântul.

Guvernanta generală a declarat că, în ciuda eforturilor pe care le-a depus, nu a reuşit să colaboreze cu managerul de la front-office. Ea spune: ”Săptămâna trecută Marţi am transmis la departamentul front-office informaţia legată de curăţenia generală, care trebuia să se desfăşoare la etajele 3 şi 4 începând de Miercuri dimineaţă, astfel încât la aceste două etaje să nu fie atribuite camere. Dar când echipa de la curăţenie a venit Miercuri dimineaţa, au găsit 8 camere ocupate la etajul 3 şi încă 5 la etajul 4. Acest lucru a însemnat o creştere a cheltuielilor hotelului cu încă 1700 RON, deoarece echipa chemată la curăţenie era din afară, pe baza unui contract de outsourcing, şi a încărcat taxa datorită imposibilităţii acesteia de a încheia la timp lucrarea.”

Şeful de la departamentul front-office vine cu explicaţia sa: „Un grup organizat care îşi făcuse rezervare acum două săptămâni pentru 3 nopţi, a venit Marţi seară, mai repede decât data indicată în cererea de rezervare. Se pare că au apărut ceva neclarităţi în sistemul de rezervare şi eram nevoit să le asigur cazarea. În plus am considerat important să aduc în hotel încă 26 de clienţi.”

Crezi că a fost o decizie bună?

Cum ar trebui să reacţioneze managerul general?

Ce înseamnă de fapt organizare?

Funcţii Orar 1 Orar 2 Orar 3 Recepţioner 6,30-15,00 14,30-23,00 22,30-7,00 Agent rezervări 9,00-17,30 10,30-19,00 9,00-13,00 Bagajist 6,30-15,00 14,30-23,00 22,30-7,00

Portar 6,30-15,00 14,30-23,00 -

39

Sumarul modulului I Hotelurile sau unităţile asemănătoare se caracterizează prin amenajarea lor pe

camere, respectând o limită minimă de camere, având o echipă managerială unică şi furnizând servicii bine definite care includ serviciul de cameră, menţinerea curăţeniei, facilităţi sanitare etc.

Structura organizatorică reprezintă ansamblul de posturi şi compartimente de muncă care compun organizaţia, modul de constituire, grupare şi subordonare a acestora, precum şi principalele legături care se stabilesc între ele în vederea asigurării îndeplinirii în cele mai bune condiţii a obiectivelor organizaţionale.

Sarcini şi teme ce vor fi notate Discutarea avantajelor și dezavantajelor diferitelor tipuri de structuri

organizatorice (studiu de caz).

Bibliografia modulului o Negruşa, A., Managementul unităţilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca,

2006., pag.12-17, pag.17-21, pag.29-36 o Ene, C., Mihail, A., Rondelli, V. şi alţii: Manualul directorului de hotel, Editura THR-

CG, Bucureşti, 2004., pag. 33-56

40

Modulul II

PLANIFICAREA ACTIVITĂțII UNITĂŢII HOTELIERE ŞI PROCESUL

DE COMUNICARE

Unitatea 5: Planificarea activității în unitățile hoteliere;

Unitatea 6: Previzionarea activității de cazare, Tehnici de previzionare. Yield

Management;

Unitatea 7: Comunicarea managerial și comunicarea interdepartamentală.

Cauze și consecințe în fluctuația angajaților;

Unitatea 8: Controlul forței de muncă în cadrul hotelului. Tehnici de motivare a

angajaților.

Scop şi obiective

Scop

Acest modul urmăreşte să familiarizeze studenţii cu modul în care se realizează

procesul de planificare în cadrul unităților hoteliere. Se vor discuta problemele

legate de tehnicile de previzionare utilizate pentru diferite obiective ale unității.

De asemenea se identifică procesul de comunicare și principalele avantaje ale

realizării acestuia la nivelul unității.

Obiective urmărite

înţelegerea implicațiilor stabilirii de obiective la nivelul unității

înţelegerea modului de previzionmare a cifrei de afaceri și a costurilor la

nivelul activității de cazare

capacitatea de a identifica abilitățile de comunicare și motivare a

resursei umane specializate

Concepte de bază: planificare, strategie, planuri tactice și operaționale, yield

management, tehnică de previziune, comunicare interdepartamentală, abilități

de comunicare,

41

Unitatea 5 Planificarea activității în unitățile hoteliere

1. Planificarea activităţii hoteliere

Este prima funcţie a managementului, funcţie de bază care reuneşte

activităţi legate de prefigurarea viitorului prin detectarea anticipată a

problemelor cu care organizaţia urmează să se confrunte. Este, de asemenea, şi

şirul de activităţi prin care organizaţia pregăteşte căile de acţiune pentru a

preveni eventualele probleme. Planificarea, ca funcţie esenţială a

managementului, cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor şi

stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective,

precum şi dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri prin care

se integrează şi se coordonează activităţile organizaţionale.

Planificarea presupune să anticipeze:

- Ce trebuie produs?

(servicii de cazare, de restauraţie, suplimentare, cât de diversificate?, ce valoare

oferim noi în plus faţă de concurenţă?);

- În ce mod?

(ce fel de unitate ospitalieră suntem?, ce impune clasificarea pe care o avem?,

cum trebuie să ne organizăm în acest sens?);

- Cât de eficient trebuie produs?

(ce investiţii sunt necesare şi în cât timp pot fi amortizate?, ce categorii de

cheltuieli sunt necesare?, cum pot fi acoperite cheltuielile prin gradul de ocupare

şi prin frecvenţa cererii?).

Acţiunile specifice ale acestei prime funcţii a managementului vizează:

⇒ determinarea factorilor perturbatori şi măsurarea influenţei acestora;

⇒ stabilirea strategiilor;

⇒ defalcarea strategiilor în acţiuni;

⇒ eşalonarea lor în timp;

⇒ stabilirea resurselor;

⇒ determinarea modului de măsurare a rezultatelor.

Planificarea este modalitatea cea mai eficace de a valorifica potenţialul

uman, material, comercial şi managerial de care dispune o organizaţie.

Planificarea trebuie să fie un proces analitic şi social.

În concluzie, planificarea este interesată pe de o parte, de finalitatea

organizaţiei, ceea ce trebuie realizat, iar pe de altă parte, de mijloacele necesare

atingerii finalităţii – respectiv cum să fie atinsă această finalitate.

Principalele caracteristici ale planificării sunt:

este o activitate prin excelenţă decizională şi creativă;

presupune identificarea unor oportunităţi din mediu şi utilizarea lor;

planurile elaborate au la bază descoperirea şi dezvoltarea celor mai eficace

42

mijloace de realizare;

stabileşte sau determină coordonarea eforturilor tuturor membrilor

organizaţiei, respectiv presupune o cale de urmat, atât pentru manageri, cât

şi pentru non-manageri;

anticipează consecinţele acţiunilor adoptate de manageri ca răspuns la

schimbările din mediu.

Figura nr. 5.1. Etapele panificării strategice

Etapele planificării strategice sunt:

1. Definirea misiunii şi viziunii organizaţiei

Misiunea organizaţiei reprezintă raţiunea fundamentală de existenţă a firmei

sau a activităţilor desfăşurate de o organizaţie, care o face să se delimiteze clar

de altele de acelaşi tip.

Declararea misiunii ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra a

ceea ce încearcă organizaţia să devină, asupra segmentului de piaţă căruia

doreşte să i se adreseze şi asupra nevoilor pe care încearcă să le satisfacă. Ea

are rolul de a focaliza energiile, de a le conferi un sentiment al orientării,

sensului şi ţelului: este o sursă de putere legitimă în situaţii dificile, împiedică

irosirea resurselor în activităţi care nu au legătură cu raţiunea de a exista a

organizaţiei şi acţionează pentru fiecare membru al organizaţiei – în măsura în

care este internalizată – ca o instanţă care indică valorile şi principiile în virtutea

cărora doreşte să acţioneze în orice situaţie.

O declaraţie a misiunii este eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă,

dacă reflectă valorile şi cultura companiei şi dacă este orientată spre client.

Prima etapă Fundamentarea

Valorile şi cultura echipei manageriale

Nevoile angajaţilor şi clienţilor, furnizorilor

Declararea viziunii şi misiunii

Analiza punctelor forte şi slabe

interne

Analiza industriei, cu ameninţări şi oportunităţi Formularea

obiectivelor

Etapa a doua Analiza

Opţiunea strategiei

Implementarea planului de acţiune

Evaluare şi control

Etapa a treia Decizia

43

Realizabilă – Misiunea unei organizaţii trebuie să fie astfel formulată

încât să fie realizabilă cu ajutorul creativităţii şi competenţelor organizaţiei, dar

să solicite un efort şi să constituie o provocare.

Instructivă – Declararea misiunii induce un sentiment de ataşament faţă

de valorile comune tuturor angajaţilor, indiferent de funcţiile ocupate sau de

activităţile desfăşurate şi are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum

maximizarea profitului sau creşterea vânzărilor pot fi privite drept rezultate ale

punerii în practică a unei declaraţii a misiunii bine definite, mai degrabă decât

rezultatele propriu-zise ale misiunii.

Precisă – Pentru a-i ajuta pe manageri în stabilirea direcţiei strategice a

unei organizaţii, declararea misiunii trebuie să identifice în mod clar

caracteristicile esenţiale ale organizaţiei.

Reflectă valorile şi cultura organizaţiei – Este important ca

declararea misiunii să reflecte realităţile şi idealurile unei organizaţii, să exprime

inima şi sufletul companiei, să fie în acord cu valorile şi principiile oamenilor. În

stabilirea obiectivelor, un manager trebuie să înţeleagă realităţile competiţionale,

dar şi să conştientizeze valorile, principiile şi cultura organizaţională.

Orientarea către client – Nevoile şi dorinţele clienţilor oricărei

organizaţii trebuie să fie luate în considerare cu o preocupare sinceră la stabilirea

misiunii organizaţiei. Datorită schimbărilor rapide a naturii produselor şi

serviciilor este nevoie ca declararea misiunii să fie orientată către segmentul de

piaţă şi nu către produs.

Exemple de misiuni:

„Misiunea noastră este de a întâlni şi a depăşi aşteptările clienţilor noştri

prin îmbunătăţiri şi inovaţii continue. Suntem dedicaţi principiului de a face

diferenţa în fiecare zi. Resortul nostru oferă un stil de viaţă contemporan în

concordanţă cu conservarea mediului înconjurător, activ în comunitate şi care

sprijină mutual legendara ospitalitate şi tradiţiile polineziene.”

„Misiunea noastră este de a construi cel mai apreciat loc din lume pentru a

te întâlni, relaxa şi visa”.

Prezentăm în continuare câteva întrebări utile în demersul de întocmire a

declaraţiei de misiune, care, în opinia noastră, ar fi necesar să fie unul larg

participativ:

Care este scopul nostru esenţial, raţiunea noastră de a exista?

Ce reprezentăm? De ce existăm?

În ce constă valoarea noastră, care sunt competenţele noastre unice?

Care sunt valorile noastre?

Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaţia noastră?

Care este semnificaţia a ceea ce facem?

Cum putem să ne aducem contribuţia?

Ce vrem să fim şi să facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?

2. Analiza mediului intern şi extern şi stabilirea obiectivelor

Analiza mediului permite managerilor să identifice oportunităţile şi

44

ameninţările.

Odată ce a fost formulată declaraţia misiunii, pasul următor îl reprezintă

analizarea oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern.

Oportunităţi – mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă

schimbare; o oportunitate apare atunci când schimbarea creează o nevoie sau

posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Deşi organizaţiile nu recunosc

întotdeauna ocaziile sau nu profită de ele, acestea există în mediul extern şi le

pot ajuta să îşi realizeze sau chiar să îşi depăşească obiectivele.

Ameninţări – schimbarea poate produce, însă, şi ameninţări: noi

produse, modificarea preferinţelor şi gusturilor consumatorilor, a prevederilor

legislative sau a condiţiilor economice reprezintă doar câţiva dintre factorii care

pot crea ameninţări.

Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor şi a

dezavantajelor competiţionale ale organizaţiei, a punctelor forte şi slabe în raport

cu principalii concurenţi.

Puncte forte – competenţele unei organizaţii în termenii produselor,

serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare şi aşa mai departe.

Acestea permit unei firme să profite de condiţiile favorabile de mediu şi să evite

efectele condiţiilor nefavorabile.

Punctele slabe – incapacitatea organizaţiei de a furniza suficiente

resurse pentru a fructifica oportunităţile şi a se feri de ameninţări.

După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este posibilă

observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte

forte/slabe. Integrarea analizelor internă şi externă (compararea analizelor) le

permite managerilor să prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei

viitoare. Dacă între performanţele anticipate şi obiectivele organizaţionale apar

nepotriviri, conducerea organizaţiei va înţelege mai bine gradul în care trebuie

introdusă schimbarea strategică.

Analiza punctelor forte şi slabe, a oportunităţilor şi ameninţărilor este

denumită de obicei analiza SWOT (Strenghts, Weeknesses, Opportunities and

Threats).

În această analiză comparativă, patru concepte sunt importante pentru

managerii care doresc să ia decizii strategice bune: acord, constrângeri,

vulnerabilităţi şi probleme.

Acordul apare atunci când forţele interne sunt potrivite cu ocaziile

identificate în analizarea mediului extern. Existenţa acestei potriviri sprijină o

strategie care să profite de aceste ocazii.

Constrângerile există atunci când ocaziile prezente în mediu nu se

potrivesc cu punctele forte ale organizaţiei, iar pentru a profita de aceste ocazii,

organizaţia are nevoie de resurse suplimentare.

Vulnerabilităţile apar atunci când condiţiile de mediu reprezintă o

ameninţare la adresa punctelor forte ale firmei. Deşi organizaţia are un

comportament potrivit, punctele sale forte îi pot fi ameninţate de evenimente din

afara firmei.

Problemele survin atunci când punctele slabe ale unei organizaţii coincid

45

cu o ameninţare din mediul extern. Această problemă poate fi suficient de mare

pentru a pune în pericol existenţa organizaţiei, sau poate afecta strategiile

existente până în momentul în care este rezolvată.

3. Generarea şi alegerea strategiei

Strategia conţine un set de acţiuni integrate şi coordonate pe care firma

urmează să le întreprindă pentru a dobândi un avantaj concurenţial, folosindu-şi

resursele şi competenţele. Strategiile firmei nu se fundamentează şi

implementează în mod izolat. Fiecare concurent anticipează şi reacţionează la

acţiunile luate de restul firmelor care acţionează în aceeaşi ramură.

Dacă este necesară o schimbare a strategiei, pentru rezolvarea discrepanţei

dintre performanţele planificate şi cele realizate, sunt importante identificarea,

evaluarea şi selectarea de alternative de abordări strategice (opţiuni strategice).

Organizaţiile de dimensiuni mari dezvoltă, de obicei, strategii la trei niveluri: al

corporaţiei, al afacerii şi funcţional. Alternativa aleasă la fiecare nivel trebuie

apoi implementată. Rezultatele strategiei alese trebuie apoi să fie evaluate,

trebuie făcute eventualele modificări, iar procesul trebuie controlat.

Lista forţelor (S) Lista slăbiciunilor (W)

Lista oportunităţilor (O) Strategii SO – transformarea de resurse

Strategii WO – redirecţionarea resurselor

Lista ameninţărilor (T) Strategii ST – diversificarea activităţilor

Strategii WT – evitarea condiţiilor în care slăbiciunile

sunt preponderente

Strategia la nivel de corporaţie explorează de obicei modurile în care o firmă

îşi poate defini o strategie de portofoliu favorabilă şi include factori precum

deciziile în legătură cu tipul de afaceri în care firma ar trebui să se implice şi

fluxul de resurse financiare şi non-financiare spre şi dinspre unităţile sale, numite

unităţi strategice de afaceri (USA). Acestea au o misiune unică, o linie de

produse, competitori specifici şi se adresează unor pieţe distincte. Directorii

executivi ai corporaţiei trebuie să definească o direcţie strategică generală

(numită şi strategie globală) şi să îmbine un portofoliu de unităţi strategice de

afaceri.

Strategia la nivelul organizaţiei, firmei stabileşte domeniile de activitate

ale acesteia şi pieţele pe care va concura firma. Formularea strategiei firmei

include decizii privind: investiţiile, integrarea activităţii, achiziţionările, alocarea

de resurse etc.

Strategia la nivelul fiecărei afaceri stabileşte cum va concura firma în

cadrul unei afaceri. Formularea şi implementarea strategiei de afaceri constituie

responsabilitatea echipei manageriale a fiecărei afaceri.

În cazul firmelor care au o singură afacere nu există o distincţie între

strategia firmei şi strategia de afaceri. Cu cât activitatea unei firme este mai

diversificată, cu atât managerii vor fi nevoiţi să folosească strategii de afaceri.

Strategia la nivel funcţional se referă la formularea şi implementarea

46

strategiei de afaceri prin funcţiunile firmei: producţie, cercetare-dezvoltare,

marketing, resurse umane şi financiar contabil.

I. Strategii de creştere

Majoritatea strategiilor sunt orientate spre îndeplinirea unor obiective de

creştere, având la bază câteva motivaţii:

- creşterea asigură vitalitatea întreprinderilor, stimulează iniţiativele şi

reprezintă un factor motivator al angajaţilor;

- creşterea permite întreprinderii să facă faţă acţiunilor concurenţilor

datorită economiilor de scară şi de experienţă pe care le asigură.

Principalele obiective de creştere sunt: creşterea volumului vânzărilor,

creşterea cifrei de afaceri, creşterea profitului, a cotei de piaţă şi a dimensiunii

capacităţii de producţie.

În vederea îndeplinirii obiectivelor de creştere, firma are la dispoziţie două

soluţii strategice: creştere intensivă şi creşterea extensivă.

1. Strategiile de creştere intensivă

Aceste strategii sunt adoptate în cazul în care nu au fost valorificate toate

oportunităţile oferite de produsele şi pieţele actuale pe care întreprinderea

operează.

a) Strategia de penetrare a pieţei – se urmăreşte creşterea vânzărilor

produselor actuale pe pieţele existente. În vederea îndeplinirii acestui obiectiv,

există mai multe soluţii strategice.

⇒ Dezvoltarea cererii primare – are ca obiectiv creşterea dimensiunii pieţei

totale, acţionând asupra cererii globale;

⇒ Creşterea cotei de piaţă – creşterea vânzărilor şi a cotei, atrăgând

clienţii concurenţilor;

⇒ Apărarea poziţiei de piaţă – protejarea/menţinerea cotei de piaţă prin

îmbunătăţirea ofertei;

⇒ Raţionalizarea pieţei – reducerea costurilor şi creşterea eficacităţii

costurilor;

⇒ Organizarea pieţei – îmbunătăţirea rentabilităţii sectorului.

b) Strategia de dezvoltare a pieţei are drept obiectiv creşterea vânzărilor

prin introducerea produsului actual pe noi pieţe. În acest sens sun disponibile

trei soluţii:

⇒ Pătrunderea pe noi segmente;

⇒ Pătrunderea în noi circuite de distribuţie;

⇒ Expansiunea geografică.

c) Strategia de dezvoltare a produsului îndeplineşte obiectivul de creştere a

vânzărilor prin îmbunătăţirea produselor existente sau prin lansarea unor noi

produse pe pieţele actuale ale organizaţiei. Principalele soluţii strategice sunt:

⇒ Adăugarea de noi caracteristici produsului;

⇒ Extinderea gamei de produse;

⇒ Întinerirea liniei de produse;

47

⇒ Ameliorarea calităţii;

⇒ Achiziţia unei game de produse;

⇒ Raţionalizarea gamei.

2. Strategiile de creştere extensivă

a) Strategia de integrare (diversificare corelată) – este o strategie aplicată

de către o firmă cu scopul de a profita de faptul că apar economii ale costurilor,

prin posibilitatea începerii unei afaceri noi, folosind resursele şi competenţele

esenţiale dezvoltate şi fructificate în celelalte afaceri ale organizaţiei, ele putând

fi transferate noii afaceri fără costuri suplimentare semnificative. Acest tip de

diversificare se poate regăsi în practică în diferite forme:

⇒ Integrare verticală:

Integrare în amonte – se referă la dezvoltarea de către firmă a unor

activităţi al căror rezultat reprezintă input-uri pentru activităţile de

bază ale acesteia;

Integrare în aval – constă în dezvoltarea de către firmă a unor

activităţi care au legătură cu rezultatele activităţii firmei.

⇒ Integrarea orizontală – se referă la dezvoltarea unor activităţi aflate în

concurenţă sau complementaritate cu activităţile curente ale firmei.

Decizia de integrare verticală este recomandată în cazul în care furnizorii

sau intermediarii nu au capacitatea de a asigura un nivel ridicat de satisfacere a

consumatorilor, afectând competitivitatea şi performanţa organizaţiei. Luarea

deciziei de integrare verticală nu se recomandă, când mediul este dinamic din

punct de vedere concurenţial şi tehnologic, situaţie care necesită un ridicat nivel

de flexibilitate.

Avantajele diversificării corelate se referă la următoarele:

⇒ Controlul asupra furnizorilor, sub aspectul cantităţii de materii prime, a

calităţii şi a preţului;

⇒ Controlul asupra pieţelor de desfacere;

⇒ Accesul la informaţii;

⇒ Economii ale costurilor de aprovizionare şi distribuţie;

⇒ Reducerea riscurilor.

Limitele acestei strategii sunt: dificultatea asigurării unui grad optim de

utilizare a capacităţilor productive doar prin producţia pentru consumul intern,

posibilitatea reducerii flexibilităţii şi a pierderii competitivităţii dacă furnizorii nu

au capacitatea de inovare, creşterea puterii sindicatelor, dificultatea integrării

diverselor specializări.

b) Strategia de diversificare necorelată este o strategie de reunire în cadrul

firmei a unor afaceri diferite care nu au legături între ele şi ea poate fi creatoare

de valoare, datorită economiilor de natură financiară ce pot fi realizate astfel:

⇒ Printr-o alocare eficientă a capitalului intern, ceea ce urmăreşte să

reducă riscurile între afacerile organizaţiei. Aceasta poate fi realizată

prin stabilirea unui portofoliu de afaceri care prezintă diferite niveluri de

risc, astfel că per ansamblul firmei, riscul se reduce;

⇒ Prin cumpărarea altor firme şi apoi restructurarea acestora.

48

Diversificarea necorelată se prezintă sub următoarele forme:

- pătrunderea pe pieţe noi cu produse noi;

- diversificarea prin exploatarea competenţelor esenţiale, ducând la formarea

de noi pieţe;

- dezvoltarea unor competenţe noi pentru noi perspective apărute pe piaţă.

Avantajele diversificării se referă la:

- utilizarea competenţelor de bază ale organizaţiei şi în alte domenii decât cele

în care îşi au originea;

- consolidarea şi creşterea puterii pe piaţă;

- creşterea gradului de utilizare a infrastructurii de producţie şi logistice în mai

multe domenii;

- echilibrarea portofoliului de activităţi şi a situaţiei financiare;

- menţinerea tendinţei de creştere a organizaţiei şi diversificarea riscurilor.

Principalul motiv, atât pentru diversificarea corelată, cât şi pentru cea

necorelată este atingerea sinergiei. Sinergia se poate produce în situaţiile în care

două sau mai multe procese se completează unul pe celălalt, astfel încât efectul

lor este mai mare decât suma părţilor componente.

II. Strategii concurenţiale

Pentru a avea succes pe termen lung, organizaţia trebuie să îşi construiască

un avantaj în raport cu concurenţii.

1. Strategia leadership-ului de cost

Leadership-ul de cost urmăreşte obţinerea unei poziţii bune pe piaţă prin

intermediul costului redus al unui produs standardizat oferit unui consumator-tip.

Piaţa fiind definită larg, se mizează pe realizarea unui volum ridicat de vânzări,

care să permită obţinerea economiilor de scară şi valorificarea efectelor curbei

experienţei.

Firmele care folosesc această strategie şi doresc să îşi menţină succesul

trebuie să depună în mod constant eforturi pentru a reduce costurile comparativ

cu concurenţii, care pot consta în:

- investiţii pentru perfecţionarea dotării tehnice;

- un control riguros al costurilor de producţie şi al costurilor generale;

- reducerea costurilor aferente vânzărilor, cercetării-dezvoltării.

Această strategie poate conduce la afectarea negativă a performanţei dacă

piaţa înregistrează o tendinţă de fragmentare. Atunci când consumatorii solicită

produse personalizate, nu mai consideră preţul ca fiind un criteriu important. De

aceea, termenul de cost trebuie abordat în termeni relativi şi nu absoluţi.

Obţinerea unui nivel al costurilor sub cel al concurenţilor conferă câteva

avantaje:

- menţinerea unei rentabilităţi ridicate, chiar în condiţiile unei presiuni

concurenţiale ridicate;

- protejarea organizaţiei în faţa unor clienţi puternici care impun o limită

inferioară a preţului;

49

- protejarea organizaţiei în faţa furnizorilor, care cresc preţurile;

- protejarea organizaţiei în faţa concurenţilor potenţiali, costul redus

reprezentând o barieră în calea pătrunderii acestora pe piaţă.

Cu toate că strategia este atractivă, totuşi ea prezintă anumite riscuri:

- inovaţiile tehnologice ale concurenţilor pot elimina avantajele în privinţa

costului deţinute de lider;

- concentrarea exclusivă asupra reducerii costului poate face ca firma lider să

nu sesizeze schimbările semnificative în nevoile consumatorilor;

- concurenţii pot imita cu succes strategia urmată de firma lider în privinţa

costului, fapt pentru care această firmă trebuie să găsească căi pentru a mări

valoarea oferită de produsele sau serviciile sale.

2. Strategia de diferenţiere

Strategia de diferenţiere urmăreşte crearea unui produs cu valoare ridicată

din perspectiva consumatorilor, prin unicitatea caracteristicilor sale.

Diferenţierea se poate face prin calitatea produsului, tehnologia încorporată,

imaginea de marcă, caracteristicile de utilizare a produsului etc. Întrucât, prin

diferenţierea produselor, firmele reuşesc să satisfacă nevoi specifice ale

consumatorilor, ele vor pretinde preţuri mai mari. Pentru organizaţiile care o

aplică, strategia conduce la un nivel al ratei rentabilităţii superior mediei din

sector. Oferă o poziţie avantajoasă, prin crearea loialităţii consumatorului faţă de

marcă, şi conduce la reducerea elasticităţii cererii în funcţie de preţ. De

asemenea, firmele care adoptă strategia acordă o atenţie deosebită inovării

produselor şi fundamentării unor caracteristici ale produselor apreciate de către

consumatori.

Aplicarea acestei strategii asigură organizaţiilor o serie de avantaje:

- se formează bariere înalte la intrarea în sector;

- se reduce forţa celor care produc produse substituibile;

- se reduce puterea de influenţă a consumatorilor prin personalizarea

produselor.

Nu toate organizaţiile pot adopta o astfel de strategie deoarece ea ridică

probleme la nivelul costurilor investiţionale necesare pentru cercetare,

proiectare, asigurarea calităţii etc. De asemenea, în unele cazuri, respectiv

produse, consumatorii nu sunt dispuşi să plătească un preţ mai ridicat, chiar

dacă recunosc valoarea superioară a produsului. Adoptarea strategiei de

diferenţiere prezintă următoarele riscuri:

- consumatorii pot considera că diferenţa de preţ între produsele

diferenţiate şi cele standardizate este prea mare, ceea ce înseamnă că

gradul de diferenţiere este mai mare decât ceea ce consumatorii sunt

dispuşi să plătească;

- modalităţile folosite de către firme pentru a-şi diferenţia produsele nu mai

oferă valoare consumatorilor;

- ca urmare a experienţei dobândite de consumatori se reduce perceperea

de către ei a valorii aduse prin diferenţiere;

- necesită o cotă de piaţă stabilă pentru a putea avea succes cu această

50

strategie;

- determină o vulnerabilitate în faţa furnizorilor.

3. Strategia orientată

Strategia orientată urmăreşte ca firma să îşi folosească competenţele

esenţiale de care dispune pentru a satisface nevoile unui grup restrâns de

consumatori.

Strategia conţine un set integrat de acţiuni prin care se adresează:

- unui grup specific de consumatori;

- unui segment diferit al unei linii de produse;

- unei pieţe geografice limitate.

Firmele preferă să adopte o strategie orientată, din următoarele

considerente:

- sunt capabile să servească mult mai eficient un segment îngust de

consumatori, în comparaţie cu concurenţii;

- concentrarea pe un singur segment asigură un raport beneficiu-cost

ridicat, care permite realizarea unor volume ridicate de vânzări şi

valorificarea economiilor la scară;

- permite dezvoltarea competenţelor organizaţionale prin care firma va

putea să răspundă rapid schimbărilor cerinţelor clienţilor;

- există segmente înguste cărora nu li s-a adresat încă nici o ofertă.

Strategia orientată se poate baza fie pe cost, fie pe diferenţiere.

a) Strategia orientată bazată pe cost este adoptată atunci când firmele se

adresează unor grupuri restrânse de consumatori, care au nevoi specifice şi

cumpără în cantităţi mai mici, astfel încât firmele concurente nu le pot satisface

nevoile la un preţ scăzut

b) Strategia orientată bazată pe diferenţiere este adoptată atunci când

firmele se adresează unui segment îngust de consumatori, cu produse

diferenţiate

Riscurile ataşate acestei strategii sunt următoarele:

- perspectiva restrângerii segmentului respectiv în viitor va afecta negativ

stabilitatea firmei şi aceasta va fi nevoită să caute rapid un alt segment

mai atractiv;

- diferenţele mari între costurile organizaţiilor care operează pe întreaga

piaţă şi a celor de pe un segment;

- segmentul de piaţă căruia i se adresează firma nu are exigenţe bine

individualizate, nevoile segmentului devin similare cu ale pieţei.

III. Strategii de restructurare

Restructurarea se referă la schimbările care se produc în cadrul unei firme

cu privire la mixul afacerilor acesteia sau la structura financiară. Ea se poate

realiza astfel:

- reducerea dimensiunii activităţilor desfăşurate;

- reducerea gradului de diversificare.

51

a) Reducerea dimensiunii activităţilor desfăşurate este o strategie prin care

se reduce numărul angajaţilor şi uneori a subunităţilor, dar nu înseamnă

obligatoriu şi o schimbare în structura portofoliului de afaceri.

Obiectivul acestei strategii este de a îmbunătăţi profitabilitatea, datorită

reducerii costurilor şi a desfăşurării mai eficiente a operaţiunilor.

b) Reducerea gradului de diversificare a firmei constituie o strategie prin

care se renunţă la afacerile care nu au o legătură directă cu afacerea dominantă

Deseori firma îşi reduce nivelul diversificării necorelate. Obiectivul este de a

concentra resursele mai bine asupra afacerii dominante şi de a înregistra o

creştere a profitabilităţii în acest domeniu.

4. Elaborarea planului de activităţi

În timp ce obiectivele sunt finalităţi dorite, planurile reprezintă mijloace

identificate şi proiectate pentru atingerea acestora. Importanţa dezvoltării

planurilor de acţiune apare mai pregnant atunci când considerăm că ele

reprezintă mai mult decât un mijloc de atingere a unor obiective specifice,

respectiv un instrument managerial.

În acelaşi mod în care obiectivele organizaţiei diferă în funcţie de nivelurile

acesteia, şi planurile se prezintă la nivel: strategic, tactic şi operaţional.

Planurile strategice detaliază acţiuni pentru întreaga organizaţie în scopul

de a atinge obiectivele strategice. Planurile strategice presupun soluţionarea

unor probleme care vizează reacţia organizaţiei la schimbarea condiţiilor de

mediu sau alocarea de resurse, acţiuni ce vor fi întreprinse pentru a determina

un efort unic şi a mobiliza capacitatea întregii organizaţii. Planurile strategice

sunt în general dezvoltate de managementul de vârf, cu asistarea consiliului de

administraţie şi în colaborare cu managementul de mijloc. Planurile strategice, în

mod caracteristic, acoperă un orizont de timp relativ lung, care se poate extinde

la 3-5 ani sau mai mult în viitor.

Planurile tactice sunt mijloace construite să sprijine implementarea

planurilor strategice şi obţinerea obiectivelor tactice. Planurile tactice tind să se

concentreze pe orizonturi de timp de 1-3 ani. În cea mai mare parte, planurile

tactice sunt dezvoltate de managerii de mijloc, care consultă managerii

nivelurilor inferioare înaintea obţinerii creditului de la managerii de vârf. Planurile

tactice schiţează principalele acţiuni pe care departamentele specifice le vor

întreprinde pentru atingerea obiectivelor tactice, având la bază o anumită

strategie. În dezvoltarea planurilor tactice, managerii pot lua în considerare un

număr de alternative de acţiune înaintea stabilirii planului final.

Planurile operaţionale sunt mijloace concepute să sprijine implementarea

planurilor tactice şi obţinerea obiectivelor operaţionale. Planurile operaţionale, în

general, iau în considerare orizonturi de timp mai scurte, mai mici de un an.

Aceste planuri sunt, de obicei, dezvoltate de managerii de nivel inferior, în

strânsă legătură cu managerii nivelului de mijloc. Planurile operaţionale

detailează în mod specific ce trebuie realizat, îndeplinit în perioade scurte de

timp pentru a obţine obiectivele operaţionale. Dacă obiectivele operaţionale nu

sunt atinse în organizaţii, atunci nici planurile tactice şi strategice nu vor avea

52

succes şi, deci, obiectivele la aceste niveluri nu vor putea fi atinse.

5. Identificarea resurselor antrenate

Indiferent de nivelul pe care se va concepe planul de acţiune, el va aloca

resursele limitate de care dispune organizaţia sau compartimentul pentru

realizarea obiectivelor. Astfel, managerii vor stabili la nivelul alternativelor de

acţiune şi bugetul planului, respectiv totalitatea resurselor antrenate, capabile

pentru obţinerea obiectivelor de performanţă.

Există câteva tipuri de metode de stabilire a bugetului planului de acţiune:

Buget fix – se alocă resurse pe baza unei singure estimări a costurilor.

Estimarea stabileşte o cantitate fixă de resurse care poate fi folosită, dar

nu şi depăşită, în sprijinul scopului specificat. De exemplu, un manager

poate avea un buget de 1000 miliarde lei pentru achiziţionarea de maşini

şi echipamente într-un an dat.

Buget flexibil – se permite alocarea de resurse care variază în funcţie de

sau proporţional cu diferitele niveluri de activitate. Managerii, operând în

condiţiile unor bugete flexibile, pot conta pe alocări de resurse

suplimentare atunci când activitatea creşte de la un nivel estimat la

următorul. De exemplu, un manager poate avea un buget permisiv

pentru angajarea de muncitori temporari, dacă comenzile de producţie

depăşesc un anume volum.

Buget cu baza zero – se utilizează în cazul în care nu există nici o

presupunere asupra resurselor necesare, pe baza unei alocări anterioare,

iar bugetarea este continuă până la finalizarea planului.

6. Programarea în timp a activităţilor şi stabilirea standardelor de

control

Pentru efectuarea riguroasă a activităţilor şi a controlului acestora, se trece

la redactarea planului. Una dintre cele mai cunoscute şi aplicate tehnici de

planificare secvenţială, cu indicarea duratei este diagrama GANTT. Aceasta

reprezintă planul în formă grafică, extrem de utilă atunci când trebuie

comunicate activităţile, ordinea lor şi timpul necesar pentru fiecare. Ea este utilă

la orice nivel al planificării, de la realizarea schiţei planului de ansamblu, până la

programarea sarcinilor individuale.


• Ce este planificarea strategfică? Ce cuprinde aceasta? • Care sunt etapele planificării strategice? • Prezentaţi tipurile de strategii pe care le cunoaşteţi. Discutaţi situaţiile în care se recomandă

fiecare. • Prezentaţi tipurile de planuri strategice pe care le cunoaşteţi şi explicaţi la ce niveluri

manageriale se folosesc acestea.

Studiu de caz – „IHG” IHG este grupul hotelier cu cea mai mare arie de acoperire geografică din lume şi este al

doilea la nivel mondial din punctul de vedere al numărului de camere. În 2003, grupul avea în componenţă peste 3.400 de hoteluri localizate în aproape 100 de ţări, totalizând un număr

53

de peste 530.000 de camere. Hotelurile grupului sunt doar în parte deţinute în proprietate de compania mamă, majoritatea funcţionând pe bază de franciză a mărcilor IHG sau în temeiul unor contracte de management între proprietari şi IHG. Anual, peste 120 de milioane de persoane utilizează spaţiile de cazare ale grupului.

Succesul grupului se bazează pe un portofoliu de mărci puternice. În prezent, mărcile hoteliere deţinute de grupul britanic sunt: Holiday Inn, Express by Holiday Inn, Staybridge Suites by Holiday Inn, Intercontinental, Crowne Plaza şi Candlewood Suites. Proeminenţa acestor mărci de talie mondială reprezintă sursa principală de venituri pentru grup, franciza mărcii fiind instrumentul principal de extindere şi dezvoltare. IHG are însă o structură tip conglomerat, fiind în acelaşi timp proprietarul companiei de producţie şi distribuţie de băuturi ne-alcoolice numărul 2 al Marii Britanii – Britvic Softdrinks. Această activitate este însă redusă la nivel naţional, fără extindere internaţională.

Originile grupului datează din 1777, când William Bass a înfiinţat fabrica de bere cu acelaşi nume în Marea Britanie. Acest domeniu de activitate a fost menţinut şi dezvoltat prin integrare verticală, Bass achiziţionându-şi de-a lungul secolelor al XIX-lea şi al XX-lea concurenţii puternici de pe piaţa britanică. Extinderea în industria berii s-a realizat totodată prin crearea şi dezvoltarea unui sistem masiv de distribuţie directă en detail direct către consumatori, printr-un puternic lanţ de pub-uri în toate zonele Marii Britanii.

Ceea ce a determinat intrarea companiei Bass în domeniul industriei hoteliere au fost măsurile legislative luate de administraţia britanică în anii ’80 pentru a limita integrarea verticală şi consolidarea marilor companii din industria berii, lucru ce împiedica planurile expansioniste ale Bass. Restricţiile legislative apărute în calea integrării verticale şi a extinderii propriului lanţ de pub-uri şi restaurante au făcut ca Bass să intre în industria hotelieră în 1987 prin achiziţionarea unui mic lanţ hotelier britanic.

Toate profiturile realizate în industria berii au fost în anii următori orientate spre pătrunderea agresivă prin achiziţii de mărci puternice internaţionale din domeniul industriei ospitalităţii. Astfel, în 1988, Bass a cumpărat cetebrul lanţ hotelier american Holiday Inn, fondat în 1952 şi adresat segmentului de mijloc (midscale) al pieţei turistice, compus în special din turişti locali, cu exigenţe medii şi putere de cumpărare medie. Bass nu s-a rezumat la exploatarea mărcii Holiday Inn. Bass dorea însă să-şi extindă piaţa turistică vizată şi spre segmentele inferioare (lower midscale), mai puţin pretenţioase din punctul de vedere al gamei de servicii prestate în cadrul activităţii de cazare şi cu o putere de cumpărare individuală ceva mai scăzută. În acest scop a abordat o strategie de extensie a mărcii, lansând în 1991 marca Express by Holiday Inn. Bazându-se pe puterea deja dobândită a mărcii Holiday Inn, Bass a avut un succes imediat cu noua marcă lansată ca extensie a celei dintâi.

Piaţa însă nu era decât în parte acoperită. Prin urmare, în 1994 a fost lansată o marcă nouă, Crowne Plaza, adresată de data aceasta unui segment superior al pieţei (upscale), cu pretenţii mai mari din punctul de vedere al serviciilor şi cu o putere de cumpărare individuală mai mare. Nu s-a mai ales o strategie de extensie a mărcii deoarece noua marcă se dorea clar să fie evidenţiată într-un segment semnificativ diferit de cel al mărcilor Holiday Inn.

În 1996, Bass a făcut o nouă încercare de a-şi consolida afacerea din industria berii, prin achiziţionarea a 50% din acţiunile companiei Carlsberg. Acţiunea a fost însă blocată de Guvernul Marii Britanii. Această nouă barieră a însemnat pentru Bass o orientare şi mai puternică a resurselor spre celalalt domeniu de activitate – industria hotelieră. Astfel, în 1997, Bass a intrat pe un nou segment de piaţă turistică – „extended stay” („sejur prelungit”) printr-o nouă extensie a brandului Holiday Inn şi lansarea mărcii Staybridge Suites by Holiday Inn, destinată segmentului superior de piaţă (upscale) cu pretenţii sporite şi putere de cumpărare individuală semnificativă, cu nevoi specifice de cazare pe perioade îndelungate într-o anumită locaţie. Deşi se adresa unui segment cu pretenţii şi putere de cumpărare superioare faţă de celelalte mărci Holiday Inn, în acest caz s-a preferat extensia mărcii existente, spre deosebire de cazul creării noii mărci Crowne Plaza.

54

Următorul pas în expansiunea internaţională în domeniul hotelier a fost făcut în 1998, prin achiziţionarea lanţului hotelier american de prestigiu Intercontinental adresat segmentului de vârf („upper upscale”) cu exigenţe şi putere de cumpărare sporite. Amplasarea hotelurilor Intercontinental este cu preponderenţă de-a lungul liniilor de transport ale marilor companii aeriene în marile centre urbane. Prin această nouă achiziţie Bass cucerea un nou segment de piaţă turistică, fiind astfel prezentă atât în partea superioară cât şi mediană şi inferioară a pieţei turistice, cu excepţia extremelor (segmentele „de lux” şi „economic”).

În anii următori, pană în 2000, Bass şi-a îmbogăţit portofoliul hotelier cu alte mărci locale, în special în zona Asia – Pacific – Australia – Noua Zeelandă (mărcile Parkroyal şi Centra). Aceste mărci, alături de cele din lanţurile Intercontinental şi Holiday Inn prezente în zonă, au transformat Bass în liderul pieţei în ariile geografice respective. De asemenea, în aceeaşi perioadă, a fost achiziţionată şi compania americană de management hotelier Bristol Hotels and Resorts fiind astfel preluat controlul altor peste 100 de hoteluri de pe continentul american.

Dat fiind că Bass devenise clar orientat spre industria hotelieră, afacerea iniţială rămăsese pe plan secund. Astfel, pentru a-şi putea concentra eforturile spre zona mai expandabilă a domeniului turistic şi pentru a obţine resursele necesare extinderii în lume, Bass a decis în 2000 vânzarea afacerii din industria berii unui grup belgian. Totodată, pentru a-şi crea o identitate puternică în turismul mondial, Bass şi-a schimbat denumirea în Six Continents în acelaşi an, denumire care oglindea orientarea internaţională a afacerilor companiei.

În 2001, printr-o alta achiziţie, un nou lanţ hotelier britanic, cu locaţii în Europa Occidentală, adresat segmentului de mijloc al pieţei („midscale”) – UK Posthouse – a fost adăugat portofoliului Six Continents. Strategia adoptată ulterior a fost una de rebranding a acestor hoteluri în Holiday Inn, dat fiind faptul că existau similitudini în ceea ce priveşte segmentul vizat şi serviciile oferite.

În tot acest timp, Bass (devenită mai apoi Six Continents) deţinuse participaţia majoritară la compania de produse şi distribuţie de băuturi ne-alcoolice, Britvic Softdrink plc, care beneficia de un portofoliu valoros de mărci proprii locale, cu mare popularitate în Marea Britanie, precum şi drepturile exclusive de distribuţie a mărcilor Pepsi şi 7up în Regat. Această afacere s-a dovedit a fi foarte profitabilă şi nu a fost eliminată din portofoliul de activităţi al firmei mamă, deoarece constituia o sursă sigură de profit şi susţinere a proiectelor de expansiune mondială in domeniul turismului.

În paralel cu dezvoltarea activităţilor hoteliere şi a celor din domeniul băuturilor ne-alcoolice, Bass crease în tot acest răstimp şi o reţea vastă de pub-uri şi restaurante, creând sau achiziţionând şi în această direcţie mărci puternice, mai ales pe plan regional (ONeills, Harvester, All Bar One, Browns), profitând de creşterea continuă a preferinţelor consumatorilor britanici de a se hrăni în afara spaţiului locuinţelor proprii.

Între 2002 şi 2003, Six Continents şi-a separat activităţile hoteliere şi cele din domeniul băuturilor ne-alcdolice, care au format grupul Intercontinental Hotels Group plc (IHG), de cele legate de restaurante şi pub-uri, care au fost reunite în cadrul grupului independent Mitchell&Butlers plc. Astfel, la 15 aprilie 2003, lua fiinţă IHG, o companie independentă, cu activităţi în două domenii – hotelier şi producţia şi distribuţia băuturilor ne-alcoolice. În prezent, acţiunile IHG sunt tranzacţionate atât la bursele britanice cât şi la cele americane.

Ultima completare a portofoliului de mărci hoteliere a IHG a avut loc în decembrie 2003, prin achiziţionarea lanţului hotelier nord american, Candlewood Suites, destinat segmentului de mijloc (midlescale) al pieţei turistice, cu nevoi de cazare îndelungată într-o anumită locaţie – „extended stay” (sejur prelungit). S-a urmărit astfel completarea acoperirii pe segmente a pieţei de tip „extended stay” realizată anterior doar pe segmentul superior (upscale) prin Staybridge Suites by Holiday Inn.

În scopul analizei prezenţei sale pe piaţa turistică şi a planificării strategice a expansiunii

55

internaţionale pe segmente multiple de piaţă, IHG a luat în considerare două criterii de segmentare a pieţei:

1. durata şederii (sejurului); în funcţie de acest criteriu IHG a identificat două segmente majore de piaţă: consumatori de servicii hoteliere cu nevoi de cazare pe perioade scurte (short stay segment) şi consumatori cu nevoi de cazare pe perioade prelungite (extended stay segment);

2. aşteptările clienţilor în ceea ce priveşte nivelul calitativ şi cantitativ al serviciilor hoteliere şi puterea lor de cumpărare; din punctul de vedere al acestui criteriu, IHG a identificat şapte segmente de bază, grupate dinspre amonte spre avalul pieţei astfel:

♦ segmentul „luxury” compus din consumatori extrem de pretenţioşi şi cu o putere de cumpărare foarte mare, dispuşi să plătească un preţ foarte ridicat pentru servicii de o calitate ireproşabilă, la standarde de lux extrem, deopotrivă oameni de afaceri şi turişti, de cele mai multe ori de provenienţă internaţională;

♦ segmentul „upper upscale” compus din consumatori foarte pretenţioşi, cu putere mare de cumpărare, dispuşi să plătească tarife mult peste medie, pentru a beneficia de confort sporit, camere foarte spaţioase şi servicii de calitate înaltă, de obicei oameni de afaceri şi preponderent de provenienţă internaţională;

♦ segmentul „upscale” compus din consumatori cu exigenţe peste medie şi putere de cumpărare semnificativă, de obicei oameni de afaceri de provenienţă locală sau regională, dar şi o parte semnificativăa de provenienţă internaţională;

♦ segmentul „midscale full service” format din consumatori cu exigenţe şi putere de cumpărare medii, atât turişti cât şi oameni de afaceri, de obicei de provenienţă locală;

♦ segmentul „lower midscale limited service” asemănător segmentului anterior, dar cu exigenţe mai mici în ceea ce priveşte cantitatea serviciilor adiacente cazării (food&beverage şi alte servicii suplimentare), majoritatea de provenienţă locală;

♦ segmentul „economic” cu nevoi limitate la cele de cazare şi alte servicii strict necesare, extrem de sensibil la preţ.

În urma poziţionării mărcilor deţinute în matricea de segmentare rezultata, acoperirea pieţei turistice de către IHG se prezintă în felul următor:

Short stay segment Extended stay segment Luxury

Upper upscale Intercontinental Upscale Crowne Plaza Staybridge Suites by Holiday Inn Midscale Holiday Inn Candlewood Suites

Lower midscale Express by Holiday Inn Economic

Ponderea mărcilor globale hoteliere în totalul numărului de camere ale grupului şi în totalul numărului de unităţi hoteliere este următoarea:

Marca Număr de camere

% din totalul numărului de

camere

Număr de hoteluri

% din totalul numărului de hoteluri

Intercontinental 44.545 9 % 135 4 % Holiday Inn 293.346 57 % 1.567 47 % Express H.I. 109.205 21 % 1.352 40 %

Staybridge Suites H.I. 5.435 1 % 48 1,5 % Crowne Plaza 55.935 11 % 191 5,5 %

Candlewood Suites 6.534 1 % 53 2 %

În scopul diferenţierii şi poziţionării pe segmentele mai sus amintite, IHG a atribuit fiecărei mărci hoteliere un slogan specific, care să reflecte nevoile şi caracteristicile pieţelor

56

ţintă:

♦ „Always relax and be yourself” (Relaxează-te întotdeauna şi fii tu însuţi) – Holiday Inn;

♦ „Stay Smart” (Continuă să fii inteligent) – Express by Holiday Inn;

♦ „Make it your place” (Fă-l în locul tău) – Staybridge Suites by Holiday Inn;

♦ „The place to meet” (Locul de întâlnire) – Crowne Plaza;

♦ „We know what it takes” (Ştim ce trebuie făcut) – Intercontinental.

Activităţile de promovare a mărcilor sunt realizate exclusiv în baza resurselor financiare provenite din taxele de franciză ale mărcilor care se ridica la nivelul a peste 350 de milioane de dolari anual. IHG urmăreşte prin aceasta strategic obţinerea efectului „bulgărelui de zăpadă”: cu cât este mai intensă promovarea, cu atât vor creşte cererile din partea potenţialilor francizaţi, şi automat fondurile provenite din taxele de franciză, rezultând o creştere a resurselor alocate pentru promovare şi din nou o creştere a cererilor de acordare a francizei de marcă ş.a.m.d.

Punctele cheie ale strategiei de marketing relaţional al IHG sunt programul de fidelizare IHG Priority Club Awards şi de sistemul de urmărire a clienţilor.

Primul constă în oferirea posibilităţii fiecărui client de a deveni membru al IHG Priority Club. Contra unei cotizaţii anuale de 150 USD, membrii clubului beneficiază de tratament special în unităţile grupului astfel: asigurarea gratuită unui autovehicul şi a unui şofer pentru transferul clientului de la aeroport la hotel, prioritate în rezervarea locurilor de cazare şi garanţia obţinerii unei camere foarte bune, asistenţă gratuită în alegerea amplasamentului şi a tipului de hotel preferat din cadrul grupului, informarea permanentă în legătură cu ultimele oferte de călătorie. În prezent Clubul numără peste 12 milioane de persoane din întreaga lume.

Sistemul de urmărire a clienţilor constă în menţinerea şi actualizarea la nivelul fiecărei unităţi din cadrul grupului a unei baze de date în care se notează serviciile pe care le-a folosit clientul şi gradul de satisfacţie declarat la plecare, în cazul în care a fost dispus să completeze un scurt chestionar de evaluare a serviciilor utilizate. De asemenea, se urmăresc şi se înregistrează cu minuţiozitate detalii legate de preferinţele manifestate de către clienţi. Bazele de date sunt apoi centralizate astfel încât fiecare membru hotelier al grupului să aibă acces la toate informaţiile despre toţi clienţii care au apelat la mărcile IHG. A doua vizită a unui client la oricare din hotelurile grupului va însemna deja cunoaşterea de către hotelul gazdă a preferinţelor acestuia, chiar dacă este prima prezenţă a sa în unitatea respectivă.

În vederea asigurării unui tratament cât mai personalizat pentru fiecare client, IHG a decis să investească masiv în personalul de contact. Astfel, sunt organizate cu regularitate training-uri şi sunt alocate anual sume consistente pentru recompensarea iniţiativelor de îmbunătăţire a nivelului calitativ al serviciilor. Fiecare angajat care vine în contact direct cu clienţii este recompensat financiar pentru eforturile de identificare detaliată a preferinţelor şi pentru înregistrarea exactă a acestora în baza de date pentru urmărirea clienţilor. De asemenea, angajaţii sunt îndrumaţi ca în cazul oricărei acţiuni a lor de care nu sunt siguri că va aduce satisfacţie clientului, să se adreseze superiorului ierarhic direct. Angajaţii sunt totodată stimulaţi financiar să depisteze şi să raporteze comportamente necorespunzătoare ale altor angajaţi în raport cu clienţii.

O altă direcţie strategică a IHG este permanenta extindere a alianţelor cu parteneri din domeniul transportului aerian (în prezent există alianţe strategice cu 45 de operatori din întreaga lume), a închirierilor de autovehicule, cu companii de cărţi de credit şi cu companii de comerţ şi de promovare pe Internet.

Din punctul de vedere al structurii organizatorice, IHG a adoptat o grupare pe trei divizii geografice în felul următor: continentele americane (principala zonă de profit – Statele Unite), Europa, Orientul Mijlociu şi Africa (EOMA) (principalele zone de profit – Marea Britanie şi marile capitate europene) şi Asia-Pacific (zona cu cea mai mare rată de creştere a

57

cifrei de afaceri şi a profitului).

Valoarea cifrelor de afaceri şi a profitului operaţional (în milioane de Lire Sterline) pe cele trei divizii hoteliere internaţionale, precum şi a componentei non-hoteliere a grupyjui, Britvic au fost în 2000, 2001 şi 2002 următoarele:

Cifra de afaceri Profit operaţional Divizia 2000 2001 2002 2000 2001 2002

Continentele americane 1.045 584 240 178 EOMA 750 819 202 125

Asia-Pacific 101 129 18 24 Britvic Softdrinks 571 602 57 63

TOTAL 3.665 2.473 2.134 528 487 390

În 2003 rezultatele financiare ale grupului au continuat să scadă datorită evenimentelor negative legate de războiul din Irak, de virusul SARS în Asia şi de declinul general al activităţii turistice în general. Pentru 2004 însă se aşteaptă o revigorare puternică a turismului internaţional şi o revenire la rate de creştere pozitive ale acestuia.

În urma unui studiu al cererii şi ofertei la nivel global, IHG a identificat următoarele

tendinţe de care va trebui sa ţină seama în elaborarea strategiei viitoare de marketing:

♦ tendinţa de concentrare în industria hotelieră va genera economii de scară la nivelul costurilor, care cumulate cu scăderea costurilor de transport şi a globalizării economiei mondiale, va reduce simţitor eterogenitatea preferinţelor potenţialilor clienţi (turişti şi oameni de afaceri) şi va genera creşteri simţitoare ale fluxului internaţional de oaspeţi;

♦ concentrarea cererii de servicii hoteliere în anumite zone şi oraşe cheie din lume va uşura procesul de fidelizare a clientelei şi va impune orientarea spre o extindere selectivă a locaţiilor marilor grupuri hoteliere în punctele respective şi o restrângere a ofertei în zonele de interes minor;

♦ tendinţa oaspeţilor de a se orienta spre hoteluri cu mărci de notorietate mondială, în condiţiile în care în prezent doar 30% dintre hotelurile din întreaga lume au beneficiat de o promovare a mărcilor proprii;

♦ creşterea cererii de servicii hoteliere specifice fiecărui segment de piaţă şi evitarea de către oaspeţi a hotelurilor standardizate de tip „pentru toţi”;

♦ preferinţa oaspeţilor pentru servicii hoteliere adaptate şi personalizate unor nevoi individuale care va impune necesitatea segmentării detaliate a pieţei şi diversificarea portofoliului de mărci cu câte o marcă pentru fiecare nişa de piaţă;

♦ pe termen scurt şi mediu, rata de creştere a numărului de hoteluri la nivel mondial este în scădere.

1. Analizaţi strategiile adoptate de IHG.

2. Identificaţi ameninţările şi oportunităţile pieţei din punctul de vedere al IHG.

3. Care credeţi că ar trebui sa fie strategia la nivelul segmentelor de piaţă identificate în funcţie de cele două criterii de segmentare?

4. Care sunt zonele geografice către care compania ar trebui să-şi îndrepte eforturile?

58

Unitatea 6 Previzionarea activității de cazare.Tehnici de previzionare.

Yield Management

Yield management este un instrument de planificare aplicat pentru a obţine

un maxim de venit pe cameră şi cei mai profitabili clienţi la nivel de hotel. Acest

instrument a fost aplicat pentru prima dată la nivelul industriei de transport

aerian la sfârşitul anilor 1970. Astfel, liniile aeriene au stabilit pentru anumite

perioade de timp un tarif standard. Doar dacă rezervarea se realiza în cadrul

acelei perioade se putea obţine preţul respectiv. De asemenea, în afara perioadei

s-a introdus o structură diversificată de preţuri care să ia în considerare şi

caracteristicile clienţilor.

Legătura dintre activitatea liniilor aeriene şi industria ospitalităţii s-a realizat

prin caracteristicile lor şi anume: număr fix de produse şi perisabilitatea

acestora. De asemenea ambele industrii vând produse unor segmente de piaţă

cu nevoi diferite, înregistrează perioade de timp care sunt mai favorabile şi oferă

o gamă variată de tarife din care clientul poate alege.

Yield management este un mix între legătura cost-preţ şi sistemul de

distribuţie utilizat, care urmăreşte să asigure ca obiectiv maximizarea veniturilor.

Instrumentul necesită o privire de ansamblu asupra activităţii de cazare, relaţiei

cost-preţ, nivelului de cost variabil şi stabilirii unor valori diferite ale mix-ului de

vânzare a serviciilor. Sistemul de rezervare reprezintă elementul cheie care

permite managerilor din industria hotelieră utilizarea instrumentului yield

management. Prin utilizarea unei baze de date cu oferta de produse şi sistemele

de rezervare, fiecare hotel are capacitatea de a previziona vânzările pe o

perioadă de 45-90 de zile şi să îşi fixeze tarifele standard şi politica de rezervare.

Astfel, yield managementul reprezintă un proces de alocare a celei mai

potrivite cazări pentru client la preţul potrivit şi având ca rezultat îmbunătăţirea

veniturilor. Una dintre principalele diferenţe în utilizarea yield management între

hotel şi liniile aeriene este că pentru hotel clienţii vor crea venituri şi prin

cumpărarea altor servicii pe perioada de cazare, pe când în cazul transportului

aerian nu există o astfel de posibilitate. Datorită acestei caracteristici hotelierii

trebuie să ia în considerare potenţialul financiar al unui client potenţial faţă de

altul în determinarea politicii de rezervare.

• Condiţii necesare pentru aplicarea principiilor de yield management:

o Când o firmă operează cu o capacitate relativ restrânsă;

o Când cererea poate fi segmentată;

o Serviciul este perisabil;

o Când serviciul este vândut în avans, prin sistem de rezervare;

o Când cererea fluctuează substanţial;

o Când costurile marginale ale vânzărilor şi costurile de producţie

sunt scăzute, iar costurile modificării capacităţii sunt ridicate

Elementele care influenţează veniturile hotelului şi care au reprezentat

59

factorii de aplicabilitate a yield managementului sunt următorii:

a) Gradul de ocupare

În general, s-a observat că un grad de ocupare de 55-60% determină

obţinerea de venituri marginal la nivelul hotelului. Pentru unii hotelieri acest

rezultat este acceptabil mai ales atunci când au ca obiectiv supravieţuirea. Când

gradul de ocupare scade sub 50% se impune adoptarea unui set de decizii legate

de caracteristica financiară a vânzărilor, a ratei de profitabilitate.

Astfel, prin indicatorul grad de ocupare se măsoară eficacitatea echipei

manageriale şi a celei de vânzări în crearea unei atractivităţi a hotelului; deci se

poate răspunde la întrebări de tipul:

Cât de eficiente au fost campaniile de promovare?

Cât de eficient a fost biroul de rezervare?

Care au fost agenţiile sau tour-operator-ii cu care s-a lucrat mai bine? etc.

Gradul de ocupare se calculează astfel:

- fie la nivelul camerei:

- fie la nivelul locurilor:

Investitorii folosesc gradul de ocupare pentru a determina venitul brut potenţial. De exemplu, un hotel cu 100 de camere, care previzionează un grad de ocupare de 65% şi înregistrează în medie 89 Euro venit, pe cameră, va avea un venit potenţial anual de 2,1 milioane Euro. De asemenea, managerii trebuie să înţeleagă că acest nivel potenţial de 65% nu reprezintă un standard de atins pentru fiecare noapte. Astfel, dacă presupunem că hotelul are următoarea variaţie a gradului de ocupare la nivelul unei săptămâni, putem realiza următoarea previziune a vânzărilor:

α Luni – Miercuri – Goc = 65% 100 x 0,65 = 65 x 89 = 5785 x 52(săpt.) x 3 (zile) = 902460

α Joi – Sâmbătă – Goc = 40% 100 x 0,40 = 40 x 89 = 3560 x 52 (săpt.) x 3 (zile) = 555360

α Duminică – Goc = 50% 100 x 0,50 = 50 x 89 = 4450 x 52 (săpt.) = 231400

α Venituri anuale totale luând în considerare fluctuaţia gradului de ocupare se previzionează la o valoare de 1689220 Euro.

b) Tariful mediu real

Acesta reprezintă un instrument de măsurarea a efortului personalului de a

vinde la tarifele practicate de hotel. El este un foarte important indicator statistic

Nco Goc = x 100 Ncd Unde: Nco – număr de camere ocupate, Ncd – număr de camere

Nî Gol = x 100 Nld Unde: Nî – număr de înnoptări, Nld – număr de locuri disponibile

60

pentru toate unităţile care aplică tarife diferenţiate de tariful afişat, în scopul

asigurării unei utilizări cât mai eficiente a capacităţii disponibile. Analiza acestui

indicator va oferi răspuns la întrebări de genul:

- Care a fost componenţa mixului de camere vândute diferenţiat ca preţ?

- Care au fost camerele cele mai bine vândute în funcţie de tariful

practicat?

- A fost sau nu eficient efortul biroului de marketing în realizarea unui

pachet atractiv pentru week-end, de 80 Euro camera?

Indicatorul se calculează după următoarea formulă:

Tariful hotelier, ca şi preţul de la restaurant, nu este un scop în sine, ci este

un mijloc financiar de realizare, în condiţii avantajoase a cifrei de afaceri. Tariful

este un element al strategiei care se adoptă pentru a realiza obiectivele propuse:

creşterea cifrei de afaceri, promovarea serviciilor, intrarea pe un segment de

piaţă etc. De aceea, hotelul poate dezvolta o paletă largă de tarife adaptate în

funcţie de clienţi şi condiţiile pe care le solicită aceştia.

Exemplu

La nivelul hotelului Olimp cu o capacitate de 70 de camere, se înregistrează pentru o lună un grad de ocupare al camerelor în medie de 60%. Hotelul îşi stabileşte o limită minimă a tarifului practicat pe cameră la 70 Euro şi una maximă de 100 Euro.

Hotelul practică tarife diferenţiate în funcţie de segmentul de clienţi, astfel şi previzionează următorul mix al vânzărilor:

Segmentul de clienţi Numărul de camere vândute într-o lună

Tariful practicat Venitul potenţial

Rezervări directe, clienţi individuali

351 95 33345

Rezervări directe, clienţi corporativi

98 90 8820

Agenţia de turism 1 424 70 29680 Agenţia de turism 2 328 75 24600 Walk-in 59 100 5900 Total 1260 81 102345

Pe baza acestor informaţii se pot calcula veniturile potenţiale şi va rezulta un

tarif mediu practicat, de 81 Euro pe cameră.

c) Venitul pe cameră disponibilă

Acest indicator permite înţelegerea unui factor financiar determinant pentru

hotel. În general, prin analiza lui se va putea răspunde la întrebarea: Cât venit

produce în general o cameră de hotel la nivelul gradului de ocupare obţinut.

Indicatorul se calculează astfel:

CA Tm = Nco Unde: Tm – tariful mediu real, CA – cifra de afaceri

61

De exemplu, la nivelul exemplului anterior venitul obţinut este de 49 Euro

(102345/2100). Indicatorul va juca un rol important la nivelul analizei pragului

de rentabilitate al cazării.

Folosind aceşti indicatori managerii pot analiza situaţia cazării din punct de

vedere financiar, reprezentând în acelaşi timp o fundamentare pentru aplicarea

instrumentului yield management. Scopul instrumentului este dublu: atât de a

maximiza profitul din vânzarea camerelor de hotel, cât şi de a maximiza profitul

obţinut pentru serviciile hotelului. Este important să existe ambele obiective,

deoarece doar prin urmărirea creşterii vânzărilor s-ar putea să nu fie atraşi la

hotel cei mai profitabili clienţi.

Instrumentul presupune un algoritm simplu prin utilizarea unei combinaţii de

preţuri şi metode de control a gestiunii.

Pentru a înţelege conceptul este important să se cunoască toate părţile

componente. Fiecare parte se află în strânsă corelaţie cu celelalte şi sprijină

obiectivul de maximizare a profitului. Componentele conceptului sunt explicate

cu ajutorul exemplelor următoare:

Exemplul 1

Să presupunem că avem două hoteluri, care dispun de aceeaşi capacitate de cazare, şi care la nivelul unei luni de funcţionare, înregistrează acelaşi grad de ocupare, având totuşi ca rezultat venituri diferite:

Hotel Capacitate disponibilă – nr. de camere

Nr. camere ocupate

Tarif Euro Venit realizat Goc

200 80 16000 200 95 19000 Price 500 400 35000

80%

100 80 80000 300 95 28500 King 500 400 36500

80%

Pe baza acestui exemplu ajungem la definiţia conceptului de yield

management. Yield-ul este procentul de venit care poate fi asigurat dacă 100%

din camerele disponibile au fost vândute la tariful etalon (maxim).

Unde:

Venitul realizat – este suma venitului realizat (nr. camere ocupate x

tariful practicat);

Venitul potenţial – este venitul ce poate fi primit dacă toate camerele

CA Vc = Ncd Unde: Vc – venitul pe cameră disponibilă, Ncd – număr de camere disponibile

Venit realizat Y = x 100 Venit potenţial

62

vor fi vândute la tariful etalon

Astfel, pentru cele două hoteluri, deşi gradul de ocupare este acelaşi, yield-

ul este diferit.

Această diferenţă de rezultate demonstrează efectul strategiei de yield

management.

Exemplul al 2-lea

Revenind la hotelul Olimp, să presupunem că pentru luna următoare gradul de ocupare va creşte la 70% şi acest lucru se produce pe baza locurilor vândute de Agenţia de turism 1. În mod normal ne vom aştepta la un venit suplimentar al hotelului pentru acest nou grad de ocupare.

Segmentul de clienţi Numărul de camere vândute într-o lună Tariful practicat Venitul potenţial

Rezervări directe, clienţi individuali 351 95 33345

Rezervări directe, clienţi corporativi 98 90 8820

Agenţia de turism 1 634 70 44380 Agenţia de turism 2 328 75 24600 Walk-in 59 100 5900 Total 1470 79,62 117045

Ceea ce se poate observa este faptul că, menţinând acelaşi nivel al tarifelor, creşterea gradului de ocupare va determina o creştere a veniturilor, însă aceasta se va produce odată cu scăderea aproape cu o unitate a tarifului mediu aplicat. De aici rezultă faptul că există potenţial pentru reducerea tarifelor în vederea menţinerii şi îmbunătăţirii veniturilor hotelului.

În acest sens presupunem că hotelul ar putea aplica o strategie de discount al preţurilor pentru primele două segmente de clienţi, iar creşterea gradului de ocupare la 70% poate să se realizeze pe seama creşterii proporţionale a volumului acestora.

Segmentul de clienţi Număr de camere vândute într-o lună Tariful practicat Venitul potenţial

Rezervări directe, clienţi individuali 502 92 46184

Rezervări directe, clienţi corporative 157 89 13973

Agenţia de turism 1 634 70 44380 Agenţia de turism 2 328 75 24600 Walk -in 59 100 5900 Total 1470 81,86 120337

Prin această modificare a preţului presupunem că acea creştere cu 10% a capacităţii ocupate se va realiza doar la rezervările directe şi se poate observa că folosind o reducere a tarifului se poate obţine nu numai un venit potenţial ridicat ci şi un tarif mediu potenţial ridicat. Astfel, prin metode de tarifare şi acţiuni de promovare se poate obţine un rezultat îmbunătăţit al veniturilor.

35000 YPrince = x 100 = 73,68 % 500 x 95

36500 YKing = x 100 = 76,84 %

500 x 95

63

Cu ajutorul acestor exemple am demonstrat efectul tarifării diferenţiate în

funcţie de segmentul de clientelă şi a structurii clientelei la formarea unui

rezultat îmbunătăţit al venitului hotelului. Prin calcularea yield-ului se vor putea

analiza soluţiile şi efortul necesar pentru atingerea unui venit maxim.

• Principalele avantaje ale aplicării metodei în industria ospitalităţii sunt:

– Îmbunătăţirea prognozei;

– Îmbunătăţirea tarifării sezoniere şi a deciziilor de stoc;

– Identificarea de noi segmente de piaţă;

– Identificarea cererii segmentelor de piaţă;

– Intensificarea coordonării dintre front-office şi diviziile de vânzare;

– Determinarea activităţii de discount;

– Îmbunătăţirea dezvoltării planului de afaceri;

– Stabilirea unei structuri de tarifare bazate pe valoare


• Care este rolul potenţial jucat de serviciile de alimentaţie ale hotelului în aplicarea conceptului de yield management?

• Determinaţi yield-ul pentru un hotel care dispune de 200 de camere la un tarif etalon de 80 euro şi reuşeşte să vândă 200 de camere la tariful mediu de 55 Euro.

• Determinaţi yield-ul în cazul unui hotel care are 275 de camere disponibile la un tarif etalon de 60 Euro şi care reuşeşte să vândă 150 de camere la tariful mediu de 55 Euro.

• Determinaţi valoarea yield-ului pentru un hotel care dispune la vânzare de 1000 de camere la o rată etalon de 135 Euro şi reuşeşte să vândă 850 de camere la un tarif mediu de 100 Euro.

• Discutaţi diferenţele de yield şi de grad de ocupare a camerelor apărute între cele trei exemple de mai sus.

• Pentru perioada 11-14 Decembrie, se anunţă la nivelul oraşului un mare festival de sezon care va însemna atragerea unui număr mare de turişti în general pentru două nopţi de cazare. Ce strategie de preţ ar trebui să practice un hotel cu o capacitate medie din acest oraş la nivelul rezervărilor pe care le va primi în această perioadă:

- pentru 11 Decembrie; - pentru 11-12 Decembrie; - pentru 12-13 Decembrie; - pentru 12-14 Decembrie; - pentru 13-14 Decembrie; - pentru 14 Decembrie.

Indicatorii de eficienţă economică a bazei de cazare

Hotelul Tudor are o capacitate de cazare de 80 de camere, din care 54 de camere double şi 26 single, şi a înregistrat pe prima jumătate a anului 2005 următoarea evoluţie a cazării, practicând următoarele tarife:

♦ Cameră single – 70 lei

♦ Cameră dublă – 120 lei

Capacitatea de cazare a fost afectată de indisponibilitatea unor camere după cum urmează:

Lunile februarie şi aprilie – o cameră double;

Lunile martie şi iunie – o cameră single, o cameră double;

Luna mai – două camere duble, o cameră single.

Pe baza datelor cuprinse în următorul tabel realizaţi un raport detaliat cu privire la gradul de ocupare a capacităţii de cazare a hotelului, durata medie de cazare, veniturile şi tarifele medii realizate precum şi indicele de frecventare.

64

Luna Număr camere ocupate

Număr înnoptări Număr sosiri Cifra afaceri

cazare (lei) Ianuarie 2.021 2.824 884 145.080 Februarie 2.088 3.147 1.312 168.224 Martie 2.325 3.435 1.315 181.784 Aprilie 1.956 2.472 1.140 119.520 Mai 2.108 2.951 976 151.776 Iunie 2.322 3.516 1.167 188.400

Comentaţi rezultatele obţinute şi identificaţi principalele obiective la nivel de cazare pentru managementul hotelului.

I. Gradul de ocupare a capacităţii de cazare: În general, s-a observat că un grad de ocupare de 55-60% determină obţinerea de

venituri marginale la nivelul hotelului. Pentru unii hotelieri acest rezultat este acceptabil mai ales atunci când au ca obiectiv supravieţuirea. Când gradul de ocupare scade sub 50% se impune adoptarea unui set de decizii legate de caracteristica financiară a vânzărilor, a ratei de profitabilitate. Managerii trebuie să înţeleagă că un nivel potenţial de 65% nu reprezintă un standard de atins pentru fiecare noapte, respectiv nu poate fi atins în fiecare noapte.

Astfel, prin indicatorul grad de ocupare se măsoară eficacitatea echipei manageriale şi a celei de vânzări în crearea unei atractivităţi a hotelului; deci se poate răspunde la întrebări de tipul:

♦ Cât de eficiente au fost campaniile de promovare?

♦ Cât de eficient a fost biroul de rezervare?

♦ Care au fost agenţiile sau tour-operator-ii cu care s-a lucrat mai bine? Etc.

Gradul de ocupare se calculează la nivelul camerei, respectiv la nivelul locurilor. Investitorii folosesc gradul de ocupare pentru a determina venitul brut potenţial.

1. Gradul de ocupare la nivelul camerei:

100×=cd

cooc N

NG

Unde: Nco – număr de camere ocupate;

Ncd – număr de camere disponibile

Capacitatea hotelului (nr. camere disponibile*zile/lună) Luna Nr. camere

ocupate Gradul de ocupare la nivelul

camerei (Goc) - 80*31=2.480 Ianuarie 2.012 (2.021/2.480)*100=81,49%

-1D 79*28=2.212 Februarie 2.088 (2.088/2.212)*100=94,39% -1S; -1D 78*31=2.418 Martie 2.325 (2.325/2.418)*100=96,15%

-1D 79*30=2.370 Aprilie 1.956 (1.956/2.370)*100=82,53% -1S; -2D 77*31=2.387 Mai 2.108 (2.108/2.387)*100=88,31% -1S; -1D 78*30=2.340 Iunie 2.322 (2.322/2.340)*100=99,23%

2. Gradul de ocupare la nivelul locurilor:

100×=ld

îol N

NG

Unde: Nî – număr de înnoptări;

Nld – număr de locuri disponibile.

65

Capacitatea hotelului (nr. locuri disponibile*zile/lună) Luna Nr. de

înnoptări Gradul de ocupare la nivelul

locurilor (Gol) - (54*2+26)*31=4.154 Ianuarie 2.824 (2.824/4.154)*100=67,98%

-1D (53*2+26)*28=3.696 Februarie 3.147 (3.147/3.696)*100=85,15% -1S; -1D (53*2+25)*31=4.061 Martie 3.435 (3.435/4.061)*100=84,59%

-1D (53*2+26)*30=3.960 Aprilie 2.472 (2.472/3.960)*100=62,42% -1S; -2D (52*2+25)*31=3.999 Mai 2.951 (2.951/3.999)*100=73,79% -1S; -1D (53*2+25)*30=3.930 Iunie 3.516 (3.516/3.930)*100=89,47%

Comentaţi valorile gradelor de ocupare (la nivel de cameră şi la nivel de loc). De ce apar diferenţe? Ce semnifică aceste diferenţe? Ce soluţii au managerii hotelului la dispoziţie pentru a remedia această situaţie?

II. Durata medie de şedere/cazare:

ss N

Nd î=

Unde: Nî – număr de înnoptări (nr. total de nopţi de cazare);

Ns – număr total de persoane înregistrate.

Luna Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie

Durata medie de şedere ( sd )

2.824/884 =3,19

3.147/1.312 =2,40

3.435/1.315 =2,61

2.472/1.140 =2,17

2.951/976 =3,02

3.516/1.167 =3,01

Comentaţi valorile duratelor medii de şedere. Ce semnifică valorile înregistrate, respectiv diferenţele apărute?

III. Venitul mediu din cazare (la nivelul camerelor):

cdc N

CAV =

Unde: CA – cifra de afaceri;

Ncd – număr de camere disponibile.


Venit mediu din cazare

( cV )

145.080/2.480 =58,5

168.224/2.212 =76,05

181.784/2.418 =75,18

119.520/2.370 =50,43

151.776/2.387 =63,58

188.400/2.340 =80,51

Camera single se vinde la 70 lei/pers., camera double se vinde la preţul de 60 lei/pers.

(120 lei/double).

Comentaţi veniturile realizate din cazare. Ce semnifică valorile obţinute ţinând cont de preţul la care se vând locurile în camerele single, respectiv double?

IV. Tariful mediu real:

com N

CAT =

66

Unde: CA – cifra de afaceri;

Nco – număr de camere ocupate.


Tarif mediu

real (Tm)

145.080/2.021 =71,79

168.224/2.088 =80,57

181.784/2.325 =78,19

119.520/1.956 =61,10

151.776/2.108 =72

188.400/2.322 =81,14

Comentaţi tariful mediu practicat. Ce semnifică valorile obţinute ţinând cont de preţul la

care se vând locurile în camerele single, respectiv double?

V. Indicele de frecventare:

cof N

NI î=

Unde: Nî – număr de înnoptări (nr. total de nopţi de cazare);

Nco – număr de camere ocupate.


Indice de frecventare (If)

2.824/2.021 =1,40

3.147/2.088 =1,51

3.435/2.325 =1,48

2.472/1.956 =1,26

2.951/2.108 =1,40

3.516/2.322 =1,51

În general, indicele de frecventare poate lua valori între 1 şi 2, unde 1 semnifică faptul că în fiecare cameră s-a cazat o singură persoană (indiferent de tipul camerei: single sau double), iar 2 indică faptul că toate camerele au fost ocupate la capacitate maximă.

În cazul nostru valoarea optimă: If =(26+54*2)/80=134/80=1,675, iar cea minimă: If =(26+54)/80=80/80=1.

Comentaţi indicii de frecventare obţinuţi în fiecare lună. Ce semnifică valorile lor? Ce camere sunt mai eficiente? Ce soluţii are managementul?

67

Unitatea 7 Comunicarea managerială și comunicarea

interdepartamentală. Cauze și consecințe în fluctuația angajaților

1. Procesul şi tipurile de comunicare în hotel

Pentru a-şi putea îndeplini sarcinile la locul de muncă cât mai eficient şi

performant, toţi angajaţii au nevoie de comunicare. Comunicarea este procesul

care cuprinde ansamblul operaţiilor de transmitere şi primire a informaţiilor şi a

sensurilor acestora.

Definirea procesului de comunicare nu poate fi redusă doar la aspectul de

transmitere şi recepţie de mesaje, deoarece se omit astfel o serie de cauze,

consecinţe şi semnificaţii. În concluzie, „comunicarea nu se referă numai la

transmiterea mesajelor verbale, implicite şi intenţionate, ci include

ansamblul proceselor prin care subiecţii se influenţează reciproc”.

Interacţiunea reciprocă presupune un proces în care comunicarea să circule

în ambele sensuri. Exemplul elocvent în acest sens este relaţia care va exista în

cadrul hotelului între sectorul de recepţie şi cel de etaj, care face posibilă

exploatarea eficientă a camerelor şi vânzarea produsului cazare la parametrii

calitativi corespunzători.

Comunicarea este o problemă care va influenţa şi activitatea managerială

din cadrul organizaţiei. Ca atare, managerii trebuie să înţeleagă şi să recunoască

rolul vital al comunicării în cadrul organizaţiei. Toate funcţiile manageriale sunt

realizate cu ajutorul procesului de comunicare. Comunicarea este esenţială atât

pentru elaborarea deciziei, cât şi pentru implementarea ei. Ea este o formă de

comportament în cadrul organizaţiei.

Tabelul nr. 7.1. Cerinţe şi elemente vizate ale comunicării în echipa de muncă

Cerinţe Ce vizează?

Cui comunicăm? Cu cine comunicăm? Identitatea şi particularităţile celor cu care urmează a se comunica.

Ce comunicăm? Informaţia sau esenţa mesajului pe care îl vom transmite.

Cu ce scop comunicăm? Obiectivul final. Ce anume urmărim.

Când comunicăm? Momentul potrivit comunicării.

Unde comunicăm? Locul potrivit al comunicării.

Cum comunicăm? Maniera corectă de realizare a comunicării.

Captarea atenţiei reprezintă succesul comunicării.

Interesele şi preocupările celor cu care se comunică pentru integrarea lor în actul de comunicare.

Asigurarea confortului pe timpul comunicării.

Plăcerea celor cu care se comunică.

Calitatea, concizia şi coerenţa mesajului sporeşte eficacitatea comunicării.

Înţelegerea persoanelor cu care se comunică.

Modestia, politeţea şi curajul asigură succesul comunicării.

Sentimentele persoanelor cu care se comunică şi respectul care se cuvine din partea acestora.

Implicarea persoanelor cu care se comunică asigură un dialog eficient.

Participarea conştientă şi afectivă a persoanelor cu care comunicăm la contactul comunicat respectiv.

Simpatia în actul de comunicare constituie elementul care îl desăvârşeşte.

Rezonanţa afectivă a persoanelor cu care se comunică, mobilizându-le la acţiuni.

În primul rând, comunicarea va reprezenta principalul suport pentru

realizarea coordonării sarcinilor. Întrucât în cadrul hotelului există o diversitate

68

mare de sarcini de îndeplinit, este absolut necesară coordonarea, respectiv

corelarea, unificarea şi armonizarea tuturor activităţilor şi eforturilor. Peter

Drucker consideră că, indiferent de domeniul în care acţionează un manager,

eficienţa activităţii lui în procesul de coordonare depinde de capacitatea sa de a

comunica.

Interacţiunea directă şi continuă cu clienţii necesită din partea angajaţilor

însuşirea unor aptitudini de comunicare interpersonală. Pentru acest lucru

managerii folosesc o serie de tehnici cu scopul de îmbunătăţire a comunicării:

- ascultarea cu atenţie a mesajului interlocutorului;

- evitarea emoţiilor puternice în momentul comunicării;

- planificarea mesajului ce se doreşte a fi transmis;

- acordarea de atenţie mesajului non-verbal;

- încercarea de a se pune în situaţia interlocutorului.

Abilitatea de a comunica eficient în cadrul echipei de lucru este necesară

atât pentru expeditorul mesajului, cât şi pentru destinatarul acestuia. În acest

sens există câteva cerinţe pentru a deţine aptitudini de comunicare verbală:

- ascultatul efectiv;

- menţinerea concentrării asupra mesajului;

- folosirea cuvintelor cheie ca repere;

- menţinerea spiritului deschis pentru evitarea ideilor preconcepute;

- asigurarea unui feed-back şi încurajarea expeditorului.

Ascultătorul modifică stilul de ascultare în funcţie de circumstanţe, optând

pentru:

- ascultare atentă – concentrare bună şi atenţie;

- ascultare activă – încurajarea expeditorului şi consolidarea înţelegerii;

- ascultare critică – verificarea şi evaluarea informaţiilor primite pentru a

identifica semnele de nelinişte.

Orice organizaţie îşi dezvoltă sisteme interne de comunicare astfel încât

părţile sale componente să lucreze împreună şi nu izolat. Astfel, elementele care

se impun pentru realizarea eficientă a procesului de comunicare sunt:

• o structură organizatorică care să permită comunicarea directă între

compartimente;

• un sistem informaţional şi relaţional care să permită coordonarea întregii

activităţi.

Pentru ca procesul de comunicare să devină un mecanism eficient de

coordonare şi control a activităţilor şi să creeze un climat de satisfacere a

nevoilor impuse de procesul decizional trebuie să asigure atingerea următoarelor

obiective:

- informarea corectă şi la timp a angajaţilor;

- formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente, discutarea acestora

şi transmiterea către cei interesaţi;

- vehicularea directă, imediată şi nealterată a ideilor, propunerilor şi

nemulţumirilor;

69

- adoptarea deciziilor şi transmiterea acestora;

- evaluarea performanţelor obţinute

Managerii au la dispoziţie trei mari tipuri de comunicare:

1. Comunicarea verbală – orală – este cea mai des utilizată în activitatea

managerială şi îmbracă forma comunicării faţă în faţă sau la telefon. Asigură, la

nivelul organizaţiei, eliminarea caracterului formal al comunicării, dar pentru a fi

eficientă necesită o bună organizare, sistematizare a codificării şi decodificării,

precum şi a transmiterii mesajului şi adaptarea la capacitatea de înţelegere a

interlocutorului.

2. Comunicarea scrisă primeşte caracterul formal prin documentele,

rapoartele şi mesajele scrise care circulă în cadrul organizaţiei. Însă,

comunicarea scrisă este eficientă în situaţiile în care se impune distribuirea

informaţiei la un număr mare de oameni din companie, când subunităţile sunt

dispersate teritorial sau când este necesară înregistrarea informaţiilor

comunicate.

3. Comunicarea comportamentală – limbajul non-verbal – se bazează

pe mimică, gesturi, postura corpului, limbajul spaţiului şi a timpului. Toate

acestea oferă un imens bagaj de informaţii care pot fi exploatate în raporturile

manageriale.

Aceasta este calea dezvoltării unei organizaţii.

2. Comunicarea dintre compartimentul de front-office şi celelalte

compartimente

Departamentul de front-office va juca, în cadrul hotelului, un rol de pivot în

furnizarea de ospitalitate clienţilor. Întrucât clienţii se vor adresa în primul rând

recepţiei pentru obţinerea de informaţii cu privire la serviciile oferite de hotel sau

eventualele neclarităţi şi reclamaţii, este necesar ca la nivelul acestui

departament să se colecteze şi înregistreze majoritatea informaţiilor care

prezintă interes pentru clienţi. De asemenea, departamentul trebuie să dezvolte

proceduri de distribuire a informaţiilor la nivelul celorlalte departamente pentru a

putea fi realizate activităţile necesare prestării serviciilor la un standard de

calitate superior.

Relaţiile de comunicare în cadrul front-office-ului

Tabelul nr. 7.2. Transmiterea de informaţii între subsectoarele front-office-ului

Subsector Transmitere informaţii la recepţie Document Transmitere de informaţii de la

recepţie Document

Rezervări Situaţia rezervărilor Planning-ul rezervărilor

Rezervări făcute direct la recepţie, disponibilităţi de rezervare, modificări, anulări

Fişa de rezervare, corespondenţa

Concierge Depozitarea temporară a bagajelor, prestarea unor servicii cu plată

Bon de servicii Sosirile şi plecările clienţilor, comenzile pentru servicii suplimentare

Casierie

Clienţi insolvabili, discrepanţe între serviciile consumate şi soldul de plată

Evidenţă plăţi restante

Soldul clientului, plecări anticipate, modalităţi de plată

Situaţia conturilor

Centrală telefonică

Tarifele şi taxele, serviciile telefonice, de fax, transmiterea de mesaje pentru client

Bonuri pentru convorbiri telefonice, faxuri, formularul de mesaje

Comenzi telefonice, solicitări de numere de telefon, transmiterea de mesaje clienţilor

Situaţia costurilor cu serviciile telefonice

70

Comunicarea cu departamentul de vânzări

În general, departamentul de marketing-vânzări se bazează pe

departamentul front-office în obţinerea unor informaţii legate de clienţi şi

cazarea acestora în cadrul hotelului. În acest sens, departamentul front-office

organizează o bază de date cu istoricul clienţilor în care sunt înregistrate date cu

privire la: durata de şedere, frecvenţa de cazare, modalitatea de rezervare,

totalul cheltuielilor, formele de plată, nevoile speciale pe perioada de cazare etc.

Aceste informaţii sunt extrem de importante la nivelul departamentului de

marketing-vânzări în vederea realizării unor pachete speciale de servicii, pentru

stabilirea strategiei de preţuri diferenţiate şi a strategiei de promovare.

O altă colaborare între cele două departamente mai este necesară pentru

rezolvarea unor cereri speciale de achiziţionare a serviciilor furnizate de hotel,

cum sunt organizarea de evenimente speciale (nunţi, recepţii) sau reuniuni

(conferinţe, seminarii, întâlniri de afaceri). În acest caz cererile se primesc direct

de către departamentul marketing-vânzări şi, pentru a putea răspunde acestor

cereri, este necesar să se comunice cu departamentul front-office în vederea

stabilirii disponibilităţii cazării şi a serviciilor de alimentaţie.

Comunicarea cu serviciul de etaj

Comunicarea are ca primă problemă statutul camerelor eliberate în vederea

ocupării lor imediate. Alte detalii se referă la numărul de ocupanţi ai camerelor,

securitatea cazării şi diversele cereri ale clienţilor la nivelul camerei (şampon,

pastă de dinţi, echipamente electrice etc). Într-un hotel care nu dispune de un

soft computerizat pentru gestiunea capacităţii, raportarea statutului camerelor se

va face printr-o comunicare directă între angajaţii recepţiei şi cei ai serviciului de

etaj. La sfârşitul zilei departamentul serviciului de etaj va realiza raportul

statutului camerelor care va fi trimis la recepţie în vederea pregătirii de către

angajaţii de aici a activităţilor de cazare din ziua următoare.

În mare parte planificarea şi coordonarea activităţilor serviciului de etaj se

va baza pe planificarea ocupării camerelor, un raport săptămânal pe care îl

pregăteşte departamentul front-office în care sunt indicate plecările şi sosirile

aşteptate, numărul de clienţi walk-in prognozaţi şi numărul mediu de camere

ocupate pentru fiecare zi. Aceste informaţii sunt necesare pentru a realiza

planificarea muncii angajaţilor din serviciul de etaj.

Comunicarea cu departamentul alimentaţie

Este din nou o relaţie esenţială pentru a asigura satisfacţia clienţilor. Cea

mai mare parte a comunicării se bazează pe transferul de informaţii de la un

departament la altul într-o formă cât mai exactă. Departamentul de alimentaţie

raportează volumul cheltuielilor realizate de clienţi pentru a putea fi trecute în

fişa de cont şi încasate în momentul de check-out. De asemenea, departamentul

primeşte raportul noilor sosiţi în hotel, pentru a putea organiza activitatea de

servire a micului dejun şi prognoza ocupării camerelor pentru a-şi putea

prognoza vânzările atât la nivelul fişelor de cont ale clienţilor aşteptaţi cât şi la

categoria clienţilor „la liber”. O activitate importantă care va implica ambele

departamente este organizarea de evenimente. În cadrul acestei activităţi

departamentul de alimentaţie trebuie să furnizeze informaţii front-office-ului

legate de ziua şi ora la care va avea loc evenimentul. De asemenea, cei de la

71

front-office vor asigura furnizarea de informaţii participanţilor la eveniment şi le

va oferi posibilitatea de a se caza în hotel sau de a achiziţiona şi alte servicii

complementare. Personalul de la recepţie va avea ca sarcină pregătirea

avizierului din holul hotelului cu prezentarea tuturor activităţilor programate la

nivelul evenimentului, programarea lor ca timp şi spaţiu.

Comunicarea cu departamentul tehnic

În general, comunicarea între cele două departamente are la bază furnizarea

unor servicii de întreţinere în cadrul camerelor sau a hotelului. De aceea,

personalul departamentului tehnic trebuie să cunoască statutul camerelor înainte

de a intra în cameră şi de a rezolva problema tehnică apărută. Este necesară o

comunicare eficientă între cele două departamente pentru a găsi împreună soluţii

la unele probleme care tind să afecteze foarte mult disponibilitatea cazării. De

asemenea, rezolvarea rapidă a unor probleme tehnice în momentul în care

camera este ocupată va contribui la furnizarea de satisfacţie clienţilor pe durata

şederii.

Comunicarea cu departamentul de resurse umane

Departamentul de resurse umane se poate baza în activitatea de recrutare a

personalului pe ajutorul şi informaţiile furnizate de departamentul front-office.

Persoanele interesate de un loc de muncă în cadrul hotelului se vor adresa în

primul rând recepţiei, unde vor fi direcţionate spre echipa de recrutare. De

aceea, departamentul de front-office trebuie să fie capabil să ofere informaţii

legate de această activitate şi să efectueze, uneori, sub direcţionarea

departamentului de resurse umane, activităţi de recrutare şi selecţie a

personalului.

Tabelul nr. 7.3. Fluxul de informaţii între front-office şi celelalte departamente

ale hotelului

Transmiterea de informaţii de la recepţie Document Compartiment

Informaţii despre clienţi, rezervări, opinii ale clienţilor

Fişier clienţi Planning-ul rezervărilor

Chestionar de opinie Marketing-vânzări

Situaţia camerelor, sosiri şi plecări ale clienţilor, comenzi de servicii suplimentare, reclamaţii, solicitări şi preferinţe ale clienţilor

Diagrama camerelor Lista sosirilor şi plecărilor

Fişa de comandă Serviciul de etaj

Numărul de clienţi, sosiri şi plecări pe tipuri de aranjamente (cu mic dejun, demipensiune, pensiune completă), rezervări de mese, comenzi room-service, organizare de mese festive

Lista sosirilor şi plecărilor Lista pentru mic dejun

Tichet pentru masă Contracte pentru grupuri

Situaţia rezervărilor pentru mese festive

Alimentaţie

Statutul camerelor, defecţiuni apărute în camere şi în spaţiile comune, reclamaţii ale clienţilor, solicitări de întreţinere a echipamentului din recepţie

Diagrama camerelor Registrul defecţiunilor Tehnic

Situaţia rezervărilor, lista sosirilor pe categorii de clienţi, informaţii despre clienţi, rapoarte şi statistici

Planning-ul rezervărilor Cardex

Raportul de gestiune Statistici periodice

Compartimente generale

În cadrul organizaţiei informaţiile şi fluxurile informaţionale formează un

sistem integrat, care integrează toate părţile componente ale organizaţiei, numit

şi sistem informaţional. Acesta reprezintă totalitatea metodelor,

procedeelor, tehnicilor şi mijloacelor, privite ca un ansamblu integrat

72

prin care se asigură înregistrarea, transmiterea, circulaţia, prelucrarea,

valorificarea şi stocarea informaţiilor menite să ajute la planificarea şi

îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Sistemul informaţional al

managementului permite, alături de comunicare, cunoaşterea permanentă a

informaţiilor în momentul desfăşurării activităţilor, pentru a se analiza în mod

critic procesele ce au loc şi a se putea interveni în mod operativ asupra lor.

Sistemul informaţional specific front-office-ului este alcătuit din:

Fişa/formularul de rezervare – este documentul în care se

înregistrează datele referitoare de o cerere de rezervare a unui client individual

sau a unui grup. El va include: numele clientului, data sosirii, data plecării,

durata sejurului, numărul de camere, tipul camerei, tariful, modalitatea de plată,

tipul cărţii de credit, numărul comenzii de rezervare, numărul de telefon/fax,

modalitatea de rezervare etc.

Situaţia/planning-ul rezervărilor – se întocmeşte pe baza cererilor de

rezervare primite de hotel şi cuprinde situaţia alocărilor de camere din fiecare zi

pentru o perioadă mai lungă de timp.

Diagrama/statutul camerelor – este utilizat pentru exploatarea

eficientă a camerelor şi pentru asigurarea disponibilităţii acestora într-o perioadă

cât mai scurtă de timp. Se întocmeşte la nivelul recepţiei şi se transmite, la

prima oră, serviciului de etaj şi serviciului tehnic.

Lista sosirilor şi plecărilor – cuprinde prognoza zilnică a clienţilor

aşteptaţi să realizeze check-in sau check-out.

Fişa de cont a clientului – pentru clienţii individuali evidenţiază, pe

cameră şi pe client serviciul de cazare, alte servicii consumate, plăţile efectuate,

soldul, modalitatea de plată. Se întocmeşte la recepţie sau casierie, pe baza

datelor din fişa clientului şi stă la baza întocmirii notei de plată.

Guest history – cuprinde informaţii despre clienţii care au stat în hotel:

date personale şi alte informaţii despre sejur, tipul camerei, modalitatea de

plată, preferinţe, solicitări speciale etc.

Bonul de servicii – este întocmit pentru servicii complementare, cu

plată, prestate de departamentele hotelului.

Nota de plată – se întocmeşte în momentul în care clientul achită

contravaloarea serviciilor de care a beneficiat.

Raportul de gestiune – se întocmeşte zilnic pe baza datelor operative şi

contabile şi cuprinde următoarele informaţii: capacitatea de cazare, capacitatea

ocupată, soldul de plată iniţial, valoarea cazării şi a serviciilor suplimentare, total

de plată, total încasări.


• Exemplificaţi câteva situaţii de comunicare între departamentul front-office şi cel de marketing-vânzări.

• Comunicarea dintre front-office şi serviciul de etaj se concentrează pe statutul camerelor. Cum ar putea să se asigure fiecare manager de departament că acest proces de comunicare este realizat eficient şi eficace?

• Ce înseamnă pentru tine stabilirea şi analizarea unei linii de comunicare?

73

Unitatea 8 Controlul forței de muncă în cadrul hotelului. Tehnici de

motivare a angajaților

Controlul elimină abaterile şi piedicile şi asigură atingerea obiectivelor

fixate. Chiar şi cel mai mic hotel necesită înregistrarea în contabilitate a

informaţiilor despre încasări şi cheltuieli, precum şi controlul exactităţii lor. Cu

atât mai mult, direcţia şi acţionarii unui mare hotel sunt interesaţi să instituie un

sitem de control, pentru a fi siguri de punerea eficientă în valoare şi conservarea

patrimoniului. În afara controlului prin regulament şi proceduri, există alte forme

complementare de control: control de gestiune – specific conducerii prin bugete,

control prin ierarhie, control prin piaţă, control prin cultura de întreprindere,

control prin clan şi în sfărşit etica.

Controlul intern se traduce prin toate procedurile şi metodele de control,

care permit măsurarea, evaluarea şi asigurarea eficacităţii şi a corectitudinii

informaţiilor contabile. Principala caracteristică a sistemului de control intern

este separaţia şi independenţa funcţiilor operaţionale, contabile şi respectiv de

control. Această separaţie constituie mecanismul de bază pentru protecţia

împotriva fraudelor şi erorilor şi pentru asigurarea corectitudinii informaţiilor

contabile. Nici un alt departament sau serviciu operaţional sau funcţional nu

trebuie să poată exercita vreun control asupra înregistrării informaţiilor

contabile, ceea ce de fapt reprezintă principiul autonomiei contabilităţii.

În egală măsură, este necesar ca regulile de gestiune să fie exact şi complet

definite, să corespundă nevoilor direcţiei şi să fie respectate.

Premisele aplicării practice a controlului intern sunt reprezentate de:

competenţa şi integritatea morală a întregului personal, capacitatea

responsabililor de a asigura supervizarea eficace şi permanentă a activităţii,

selecţia, formarea şi supervizarea lucrătorilor care asigură tratarea informaţiilor

contabile. Aplicarea practică a controlului intern al corectitudinii înregistrărilor

are la bază efectuarea de controale intermitente, prin sondaj, şi controale

reciproce.

În marile lanţuri hoteliere verificarea aplicării regulilor de control intern se

face printr-un serviciu de audit intern. Auditul intern reprezintă activitatea de

examinare obiectivă a ansamblului activităţilor organizaţiei în scopul furnizării

unei evaluări independente a managementului riscului, controlului şi proceselor

de conducere a acesteia. Activitatea acestui serviciu se sprijină pe următoarele

elemente:

- toate regulile de înregistrare şi procedurile de control fac obiectul descrierii detaliate prin intermediul unor manuale

- verificarea aplicării regulilor de control intern se face cu utilizarea chestionarelor şi a listelor de control intern

- verificarea aplicării procedurilor se face prin sondaj - calcularea de indicatori speifici şi efectuarea de analize ale

exploatării permit identificarea anomaliilor faţă de nivelul obişnuit al activităţii unui hotel

74

Funcţia de coordonare şi organizare implică, din partea managerilor, şi

antrenarea resursei umane în realizarea obiectivelor cu atingerea unui nivel de

performanţă dorit. Astfel, la îndeplinirea funcţiei de antrenare-motivare a

angajaţilor, managerii organizaţiei au sarcina de a-i determina pe subordonaţi să

înţeleagă că utilizându-şi cât mai bine propriul potenţial pot să contribuie în

acelaşi timp şi la îndeplinirea obiectivelor proprii şi organizaţionale.

În acest sens managerii trebuie să înţeleagă următoarele aspecte:

Membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri care le marchează nevoile

şi comportamentul;

Fiecare membru are o individualitate unică, prin care se distinge de

ceilalţi, potenţial, interese, ambiţii, comportament, astfel că devine

necesar să se trateze diferenţiat angajaţii;

Relaţiile şef-subaltern trebuie să fie guvernate de principiul loialităţii;

Fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat diferit în funcţie de

personalitatea sa: caracter, temperament, cunoştinţe, aptitudini etc.

Fundamentul antrenării îl constituie motivarea. Conceptul de motivare, în

contextul său managerial, reprezintă ansamblul factorilor şi forţelor

individuale care sunt responsabile de realizarea unor acţiuni, niveluri de

performanţă sau de perseverenţă a angajaţilor la locurile de muncă.

Întrucât performanţele unei organizaţii reprezintă suma performanţelor

individuale ale angajaţilor, iar performanţa individuală depinde de motivaţia,

capacitatea profesională şi imaginea pe care o are angajatul despre locul său de

muncă, rezultă importanţa care trebuie acordată acestei funcţii în vederea

îmbunătăţirii nivelului de performanţă organizaţională.

Astfel, în cadrul unei organizaţii, prin motivare se înţelege procesul prin

care managerii orientează şi focalizează eforturile, energiile

personalului din subordine în direcţia utilizării cu un maximum de

eficienţă economică a resurselor de care dispune organizaţia.

În urma studierii comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că

procesul motivaţional are în componenţă următoarele elemente:

1. Motivele sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane.

Nevoile reprezintă lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment dat.

Aşteptările sunt credinţele oamenilor în existenţa unor şanse ce pot fi

obţinute pe baza unui anumit nivel de efort.

În concluzie, pentru a realiza o motivare eficientă într-o organizaţie este

necesar să cunoaştem sistemul de nevoi şi de aşteptări ale angajaţilor.

2. Comportamentul individual poate fi influenţat de o serie de factori sau

stimulente. În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a îndeplini anumite

categorii de nevoi, factorii sau stimulentele pot fi:

stimulentele economice sau recompensa extrinsecă îmbracă o formă

materială, fiind administrate din exteriorul organizării muncii: salariul,

primele, timpul liber, facilităţile diverse;

factorii motivaţionali intrinseci includ satisfacţiile oferite de natura muncii, de

75

genul interesului faţă de postul ocupat, carieră, propria dezvoltare

profesională;

factorii motivaţionali relaţionali se manifestă sub forma satisfacţiilor legate de

prietenie, muncă în echipă, dorinţa de afiliere şi de statut social.

3. Scopul sau obiectivele individuale legate de exercitarea sarcinilor

postului de muncă şi a performanţelor atinse.

4. Feed-back-ul este răspunsul obţinut de individ şi poate fi pozitiv sau

negativ.

În caz de răspuns negativ, comportamentul individual se poate materializa

prin frustrare sau poate lua forma agresiunii, regresiei, fixaţiei etc.

În caz de răspuns pozitiv, angajatul va dezvolta un comportament activ-

constructiv, de identificare a cauzei blocajului ce duce la obiectivele stabilite şi de

eliminare a acesteia sau activ de compromis, care presupune înlocuirea

obiectivului individuale.

Modalităţile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului

se grupează în funcţie de natura mijloacelor şi circumstanţele aplicării lor,

astfel:

Motivaţia pozitivă – presupune stimularea angajaţilor prin generarea de

satisfacţii personale în strictă legătură cu rezultatele obţinute.

Motivarea negativă – este bazată pe ameninţare, pedeapsă, dojană,

presupune ameninţarea cu reducerea satisfacţiilor dacă nu se realizează

întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate.

În funcţie de natura stimulentului:

Motivarea intrinsecă – generată de relaţia directă dintre angajat şi

sarcinile de muncă, aceasta fiind, de obicei, autoaplicată.

Motivarea extrinsecă – generată de mediul de muncă extern sarcinii de

muncă, este aplicată de obicei de către manager.

a. Teoria expectanţei

Teoria expectanţei este asociată cu activitatea şi munca lui Victor Vroom şi

susţine că având o nevoie activă, aceasta nu este suficient pentru ca individul să

fie motivat să îşi canalizeze comportamentul către un anumit obiectiv. Individul

trebuie, de asemenea, să aibă perspectiva/posibilitatea (expectanţa, să se

aştepte) să sconteze că un anumit comportament al său în mod efectiv, real va

conduce la o satisfacţie sau la ceea ce şi-a dorit. Expectanţele (perspectivele sau

aşteptările scontate) pot fi gândite ca estimări de probabilitate ale unui individ că

un anume eveniment va apare. Cei mai mulţi oameni se aşteaptă, de exemplu,

că dobândind o licenţă le va fi mult mai uşor să îşi găsească o slujbă sau că,

lucrând cu mai multă hărnicie le va fi mult mai posibil să fie promovaţi.

Astfel, Victor Vroom a introdus în literatura managementului o altă teorie de

proces al motivării muncii şi a realizat o contribuţie importantă în domeniu.

Teoria expectanţei a motivării ridică o problemă centrală: Ce determină

disponibilitatea unui individ de a lucra din greu, cu hărnicie pentru îndeplinirea

sarcinilor importante pentru organizaţie? Ca răspuns la această problemă, teoria

76

expectanţei sugerează că: „oamenii vor face ceea ce pot, când doresc ei”. Mult

mai specific, Vroom sugerează că motivarea muncii depinde de relaţiile între cei

trei factori ai expectanţei:

1. Expectanţa: Credinţa unei persoane că muncind din greu sau cu hărnicie

va rezulta nivelul dorit de performanţă a sarcinii de îndeplinit (aceasta este

cunoscută uneori drept: expectanţa efort-performanţă).

2. Instrumentalitatea: Credinţa unei persoane că performanţa de succes va

fi urmată de recompense şi de alte rezultate posibile (aceasta este uneori

cunoscută ca: expectanţa performanţă-rezultat).

3. Valenţa: Valoarea pe care o persoană o acordă sau o ataşează

recompenselor posibile şi altor rezultate legate de muncă.

În privinţa motivării în muncă, deci, teoria expectanţei accentuează trei

factori:

Efort – performanţă;

Performanţă – rezultat;

Valenţa rezultatului.

Relaţia dintre expectanţe: aşa cum am mai arătat deasupra, dacă oricare

dintre cele trei relaţii critice privind motivarea sunt slabe, motivarea şi, în

consecinţă, performanţa vor fi slabe.

Relaţia aceasta dintre expectanţe poate fi redată prin următoarea formulă:

M = (E-P) x (P-R) x V

sau ilustrată ca în Figura nr. 8.1:

Figura nr. 8.1. Modelul motivaţional al lui Vroom

Să presupunem, de exemplu, că un manager este îngrijorat dacă sau nu

perspectiva câştigării unei promovări va fi un factor motivaţional pentru un

subordonat. O prezumţie tipică este aceea că oamenii vor fi motivaţi să

muncească din greu pentru a câştiga o promovare. Dar este această idee

neapărat adevărată? Teoria expectanţei ne spune că motivarea unei persoane de

a lucra din greu pentru o promovare va fi slabă dacă una dintre următoarele

condiţii este prezentă:

dacă expectanţa este joasă, motivaţia va suferi. Persoana poate simţi că

nu poate realiza nivelul de performanţă necesar pentru a dobândi

performanţa. Atunci de ce să încerci?

dacă instrumentalitatea este joasă, va suferi motivarea. Persoana nu are

încredere, nu este convinsă că un nivel ridicat de performanţă a sarcinii

va rezulta în promovarea sa. Atunci de ce să încerci?

= X X

Expectanţa că performanţa este posibilă

(E – P)

Expectanţa că o recompensă

va apare

(P - R)

Valoarea recompensei

Valenţă

MOTIVARE

77

dacă valenţa este joasă motivarea va suferi. Persoana poate să pună un

preţ mic pe dobândirea unei promovări. Ea nu reprezintă mai mult decât

o simplă recompensă. Atunci, din nou, apare întrebarea „De ce să

încerci?”.

Teoria expectanţei îi face conştienţi pe manageri cu privire la astfel de

probleme. Ea îi poate ajuta să înţeleagă mai bine şi să răspundă la diferite

puncte de vedere prezente la locul de muncă. Această teorie a adus ceva diferit,

şi anume că un manager poate folosi iluminările teoriei expectanţei pentru a

clarifica legătura dintre efort şi performanţă, legătura dintre performanţă şi

rezultate (consecinţe ale muncii) şi alegerea rezultatelor muncii preţuite de

individ.

Relevanţa pentru management: Teoria expectanţei oferă câteva sugestii

pentru managerii care doresc să crească motivarea forţei de muncă, astfel:

1. Deoarece diferiţi oameni au nevoi diferite şi, deci, evaluează diferit o

recompensă dată, managementul va încerca să potrivească, să armonizeze

recompensele oferite cu nevoile muncitorului.

2. Pentru a motiva, managementul trebuie să stabilească o legătură între

performanţă şi recompensă. De aici, managementul trebuie să dea recompense

numai pentru performanţele reale, efective şi să oprească, să reţină

recompensele în cazul performanţei ineficace sau inexistente.

3. Managerii vor dezvolta perspective înalte, dar realiste pentru

performanţele subordonaţilor şi, totodată, să ajute subordonaţii să perceapă că

ei sunt capabili de performanţele dorite prin eforturi normale. Modul de percepţie

al salariaţilor înşişi este afectat de expectanţele managementului privind

comportarea lor.

b. Teoria echităţii

Această teorie a motivaţiei este cunoscută cel mai bine prin activităţile şi

cercetările lui S. Stacy Adams. Esenţa teoriei este faptul că inechitatea percepută

reprezintă o stare de motivare. Respectiv, teoria sugerează că atunci când

oamenii cred că au fost inechitabil trataţi în comparaţie cu alţii, vor încerca să

elimine disconfortul şi să restabilească cercul echităţii în situaţia respectivă.

O altă explicaţie a modului în care indivizii îşi canalizează şi îşi menţin

eforturile îndreptate către obiective este oferită de teoria echităţii.

Teoria echităţii afirmă că indivizii, în mod subiectiv, determină raportul,

recompensa primită la efortul cheltuit şi compară această proporţie cu cea

realizată de alţi oameni care îndeplinesc o slujbă sau sarcini similare.

Dacă această comparaţie ne arată un dezechilibru, respectiv o inegalitate

sau o inechitate, cealaltă persoană este considerată ca înregistrând o

recompensă mai mare la un efort egal, atunci va apare o stare de tensiune

psihologică. De aici, drept consecinţă, suntem motivaţi să diminuăm sau să

eliminăm complet starea de tensiune şi să restabilim starea de echilibru şi

echitate.

Starea de echilibru, echitate poate fi restabilită fie prin schimbarea nivelului

de efort, fie prin schimbarea recompensei. De aici, acei indivizi care au

sentimentul – se percep – ca fiind subrecompensaţi (frustraţi) în comparaţie cu

78

ceilalţi pot ori să îşi diminueze efectul, ori să primească o recompensă mai mare.

În mod similar, oamenii care simt şi cred că sunt suprarecompensaţi (avantajaţi)

tind sau încearcă să îşi sporească efortul. Cercetările efectuate ne arată că atunci

când oamenii simt că sunt subplătiţi, în general tind să îşi diminueze efortul. Iar

atunci când simt că sunt supraplătiţi în general îşi sporesc eforturile în muncă.

În Figura nr. 8.2. prezentăm aspectul comparării echităţii. Acest aspect, în

mod tipic, apare ori de câte ori managerii alocă recompense extrinseci, în

special, stimulente monetare sau creşteri ale plăţilor. Inechităţile apar ori de câte

ori oamenii simt că recompensele primite pentru munca lor sunt incorecte sau

nedrept acordate în comparaţie cu recompensele primite de alte persoane.

„Punctele” de comparare pot fi colegii din grup, muncitori din alte părţi ale

organizaţiei şi chiar persoanele angajate ale altor organizaţii. Adams prevede

căile sau mijloacele prin care oamenii au de a face cu inechitatea percepută,

respectiv:

Schimbarea intrărilor (solicitărilor) în munca lor prin depunerea unui

efort mai mic în îndeplinirea sarcinilor slujbei.

Schimbarea recompenselor primite prin solicitarea unui tratament mai

bun.

Schimbarea punctelor sau problemelor de comparaţie prin descoperirea

modalităţilor de a face lucrurile să pară mai bune.

Schimbarea situaţiei prin transfer sau părăsirea slujbei.

Figura nr. 8.2. Teoria echităţii şi rolul comparaţiei sociale

Studiu de caz – Arta de a coordona activitatea subordonaţilor

Ana este manager al departamentului de front-office la hotelul Happy Times de câţiva ani. Ea îşi aduce aminte de primele sale luni de activitate pe această poziţie care s-au dovedit a fi extrem de stresante. Managerul de personal d-nul Milo, îi cerea întotdeauna să-şi afişeze orarul din timp şi să-şi pregătească statele de plată. Doamna Brown, guvernanta şefă, o devotată angajată a hotelului, de altfel o persoană extrem de drăguţă, sâcâia în continuu recepţionerii cu probleme apărute la check-in şi check out. Mai era şi domnul Hans,

fie ← rezultând → fie

Recompensele personale vis-à-vis de intrările

(solicitările) personale

Recompensele altora vis-à-vis de intrările (solicitările) altora

Sunt comparabile

cu

Inechitatea percepută

Individul simte disconfortul şi acţionează pentru a-l elimina

inechitatea.

Echitatea percepută

Individul este satisfăcut şi nu îşi schimbă

comportamentul

79

şeful departamentului tehnic, care, de asemenea, avusese probleme de comunicare cu Ana, mai ales atunci când un recepţioner din tura de noapte l-a sunat pe acesta acasă pentru a-i aduce la cunoştinţă că liftul s-a blocat undeva între etaje în timpul serviciului său.

Jon, managerul restaurantului continuu învinovăţea recepţionerii din subordinea Anei, deoarece clienţii hotelului nu frecventau barul şi salonul pentru cină. Mereu o tot întreba pe Ana: „Oare când se vor învăţa şi angajaţii tăi să amintească clienţilor de acele cupoane gratuite pentru masa de cină sau pentru produse de la bar?”. Apoi mai era şi directorul de marketing-vânzări, d-na Stone care se plângea că recepţionerii uită să-i transmită mesajele de la clienţi, direcţiona clienţii către restaurantul de vis-à-vis sau recomanda pentru cină un restaurant aflat la colţul străzii.

Ana nu a fost mulţumită de aceste atitudini deoarece ştia că poate să justifice o mare parte dintre neajunsurile care i se atribuiau. Bineînţeles că ştia că trebuie să fie afişată programarea recepţionerilor pentru fiecare săptămână, luni dimineaţa, dar câţiva dintre angajaţii săi îi aduceau în ultimul minut cereri pentru zile libere şi trebuia să modifice programarea. Satele de plată le amâna pentru a petrece mai mult timp la recepţia clienţilor în hotel. De multe ori recepţionerii au făcut o serie de greşeli la recepţie, atribuind camere care nu erau curăţate şi Ana a reacţionat neaşteptat: „Trebuie să fie ceva probleme la sistemul de rezervare şi să ofere informaţii eronate”.

Problema cu liftul nu poate fi atribuită recepţionerului întrucât acesta era proaspăt angajat, lucra doar de 3 zile la recepţie, şi nimeni nu îi explicase ce trebuie să considere o urgenţă astfel încât să fie chemat directorul tehnic. Ana recunoştea că şi ea îşi dorea ca subordonaţii săi să distribuie acele cupoane pentru masă clienţilor, dar aceştia nu erau deloc încântaţi de idee astfel încât dovedeau ineficienţă în realizarea activităţii. Mesajele adresate doamnei Stone erau întotdeauna trimise acesteia, doar că aceasta uita să îşi verifice căsuţa poştală.

Ana îşi aminteşte de momentul în care doamna Margaret Bristol, managerul general al Hotelului Happy Times a chemat-o la ea. În discuţia pe care au avut-o, d-na Bristol i-a comunicat Anei faptul că perioada de probă de 6 luni, ca manager la front-office, se apropie de final şi doreşte ca înainte de a lua o decizie cu privire la numirea unui manager la acest departament să discute împreună progresele pe care le-a realizat aici. Ana a fost extrem de dezamăgită atunci când a aflat de la doamna Bristol că au fost raportate, de colegii săi, majoritatea erorilor apărute ca fiind din vina ei. Doamna Bristol a adoptat, spre deosebire de alţi manageri generali cu care a mai lucrat Ana până atunci, o abordare total diferită, rugând-o pe Ana să pregătească o listă de strategii pe care să le poată aplica la nivelul departamentului său pentru a îmbunătăţi activitatea şi eficienţa acestuia, pe următoarele direcţii:

Motivarea personalului; Instruirea personalului; Programarea eficientă a recepţionerilor; Comunicare internă; Distribuirea autorităţii

Dacă Ana te-ar ruga să o ajuţi în dezvoltarea acestor strategii care să conducă la îmbunătăţirea abilităţilor ei de conducere şi coordonare a angajaţilor, ce sugestii i-ai face?


• Care este rolul controlului la nivelul afacerii hoteliere? • Definiţi conceptul de motivare şi explicaţi implicaţiile pe care le are la nivelul afacerii hoteliere. • Prezentaţi teoria expectanţei şi implicaţiile acesteia. • Ce presupune conceptul de echitate?

80

Sumarul modulului II Planificarea cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor şi stabilirea unei strategii

generale pentru atingerea acestor obiective, precum şi dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri prin care se integrează şi se coordonează activităţile organizaţionale.

Yield management este un instrument de planificare aplicat pentru a obţine un maxim de venit pe cameră şi cei mai profitabili clienţi la nivel de hotel.

Abilitatea de comunicare reprezintă capacitatea unei personae de a aculta efectiv mesajul primit, de a se concentra doar pe mesajul transmis și de a transmite un feed-back folosind câteva cuvinte cheie.

Fişa/ formular de rezervare – este documentul în care se înregistrează datele referitoare de o cerere de rezervare a unui client individual sau grup.

Situaţia / planning-ul rezervărilor – se întocmeşte pe baza cererilor de rezervare primite de hotel şi cuprinde situaţia alocărilor de camere din fiecare zi pentru o perioadă mai lungă de timp.

Diagrama/statutul camerelor – este utilizat pentru exploatarea eficientă a camerelor şi pentru asigurarea disponibilităţii acestora într-o perioadă cât mai scurtă de timp.

Lista sosirilor şi plecărilor – cuprinde prognoza zilnică a clienţilor aşteptaţi să realizeze check-in sau check-out.

Fişa de cont a clientului – pentru clienţii individuali evidenţiază, pe cameră şi pe client serviciul de cazare, alte servicii consumate, plăţile efectuate, soldul, modalitatea de plată.

Guest hystory – cuprinde informaţii despre clienţii care au stat în hotel: date personale şi alte informaţii despre sejur, tipul camerei, modalitatea de plată, preferinţe, solicitări speciale etc.

Bonul de servicii – este întocmit pentru servicii complementare cu plată prestate de departamentele hotelului

Nota de plată – se întocmeşte în momentul în care clientul achită contravaloarea serviciilor

Raportul de gestiune – se întocmeşte zilnic pe baza datelor operative şi contabile şi cuprinde următoarele informaţii: capacitatea de cazare, capacitatea ocupată, sold de plată iniţial, valoarea cazării şi a serviciilor suplimentare, total de plată, total încasări

Sarcini şi teme ce vor fi notate

Exemplificarea modelelor de yield management și de previziune a veniturilor și cheltuielilor, Exemplificarea analizei punctului de echilibru, calcularea de indicatori de eficiență ai activității de cazare. Analiza activității de comunicare în cadrul unităților hoteliere (studio de caz)

Bibliografia modulului

o Ene, C., Mihail, A., Rondelli, V. şi alţii: Manualul directorului de hotel, Editura THR-CG, Bucureşti, 2004., pag.47-70.

o Lupu, N., Hotelul- economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti 2003, pag.67-89.

o Negruşa, A., Managementul unităţilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006., pag.39-45.

81

Modulul III

FUNCŢIUNILE UNITĂŢII HOTELIERE

Unitatea 9: Funcțiunea de aprovizionare-stocare. Funcțiunea de comercializare

în cadrul hotelului;

Unitatea 10: Funcțiunea financiară; Sisteme informatice utilizate în gestiunea

unității hoteliere;

Unitatea 11: Tehinici de îmbunătățire a calității în cadrul hotelului. Rolul

echipamentelor și amenajărilor în asigurarea calității serviciilor;

Unitatea 12: Îmbunătățirea calității prin resursa umană. Tehnici de imbunătățire

a calității serviciilor.

Scop şi obiective

Scop

Sunt explicate și analizate toate funcțiunile generale ale unităților hoteliere. Este

absolut necesară înţelegerea metodelor și instrumentelor aplicate la nivelul

îndeplinirii sarcinilor și activităților corespunzătoare acestor funcțiuni.

Obiective urmărite

înţelegerea metodelor de gestiune a stocului de aprovizionat;

identificarea sistemelor informatice utilizate la înregistrarea și

prelucrarea datelor în cadrul unităților hoteliere;

cunoaşterea modalităților de îmbunătățire a calității serviciilor oferite

de unitățile hoteliere.

Concepte de bază: costul de aprovizionare, costul de lansare a comenzii,

costul stocării, conducerea prin bugete, centrul de profit, centrul de venituri,

centrul de cheltuieli, centrul de investiţii, sisteme pentru înregistrarea turiştilor,

sisteme comercializarea produselor touristice, sisteme pentru gestiunea

managementul camerelor, sisteme pentru evidenţa încasărilor,

82

Unitatea 9 Funcțiunea de aprovizionare-stocare. Funcțiunea de

comercializare în cadrul hotelului

Aprovizionarea reprezintă setul de operaţii care-i permit organizaţiei să

dispună în permanenţă de bunurile şi serviciile provenind din mediul comercial.

Stocurile se constituie în primul rând pentru produsele alimentare care în funcţie

de natura mărfurilor şi a materiirlo prime. Activitatea de management a

aprovizionării include şi ordonarea logică a următoarelor procese:

• cercetarea cererii de mărfuri şi servicii a populaţiei;

• stabilirea necesarului de produse (în volum şi structură);

• identificarea principalilor furnizori, contactarea acestora pentru cunoaşterea

posibilităţilor de acoperire a necesarului stabilit;

• determinarea căilor optime de aprovizionare;

• încheierea contractelor;

• stabilirea şi asigurarea mijloacelor de transport (eventual contractarea

acestora);

• calcularea lotului optim de aprovizionat (pe produs sau grupă de produse);

• organizarea activităţii de recepţie cantitativă şi calitativă a produselor

aprovizionate.

Buna organizare a activităţilor de aprovizionare implică desfăşurarea unei

activităţi bine structurate, complexe de identificare şi descriere a produsului dorit

(specificaţia de produs), totul corelat cu studiul atent al potenţialilor furnizori.

Această activitate este plină de responsabilitate şi se reflectă în plan financiar,

conducând atât la raţionalizarea cheltuielilor acestui compartiment, cât şi la

creşterea sau scăderea profitului înregistrat de întreaga organizaţie.

În ansamblu, sarcinile referitoare la activitatea de aprovizionare pot fi

îndeplinite prin următoarele funcţii:

a) Funcţia de cumpărare

a. Stabilirea standardelor pentru cumpărări;

b. Determinarea necesarului de aprovizionare;

c. Stabilirea nomenclatorului de produse;

d. Alegerea furnizorilor;

e. Lansarea şi supravegherea comenzilor;

f. Controlul intrărilor de mărfuri;

b) Funcţia de recepţie a mărfurilor

a. Planificarea şi organizarea primirii mărfurilor;

b. Controlul cantitativ şi calitativ;

c. Întocmirea documentelor de recepţie;

83

c) Funcţia de stocare

a. Organizarea depozitării şi păstrării mărfurilor în spaţii şi pe

categorii de produse;

b. Gestiunea consumului stocului depozitat;

c. Verificarea stocului;

d) Funcţia de distribuţie

a. Organizarea distribuţiei;

b. Controlul livrărilor;

c. Valorificarea ieşirilor de mărfuri.

Deşi activităţile de aprovizionare fac parte din rândul activităţilor auxiliare

ale unei firme din domeniul turismului şi alimentaţie, acestea joacă un rol

deosebit de important în economia oricărei societăţi comerciale deoarece prin

aportul lor susţin desfăşurarea în bune condiţiuni a activităţii de bază. Realizarea

prestaţiilor turistice necesită utilizarea unor resurse materiale a căror asigurare

nu poate fi realizată decât prin desfăşurarea unui ansamblu de activităţi grupate

în cadrul procesului de aprovizionare. Aprovizionarea firmelor turistice

presupune: stabilirea necesarului de aprovizionat, alegerea furnizorilor,

negocierea şi derularea contractelor (transportul, recepţia, depozitarea, plata

furnizorilor etc.) ş.a.

Organizaţiile productive din turism se aprovizionează cu bunuri şi servicii în

concordanţă cu specificul activităţilor de prestaţii turistice specifice asigurate. În

principal firmele turistice se aprovizionează cu:

– echipament turistic şi hotelier (mobilier, aparatură electrică şi

electronică);

– maşini şi utilaje necesare prestaţiilor din sectorul alimentaţiei (maşini

de gătit şi de păstrare a alimentelor şi băuturilor, mobilier pentru servirea

mesei etc.);

– materii prime şi materiale necesare realizării preparatelor culinare;

– mărfuri vândute în cadrul procesului de prestare a serviciilor (dulciuri,

băuturi alcoolice şi nealcoolice, produse din tutun, efecte poştale ş.a);

– echipament pentru agrement şi divertisment.

Pentru această activitate funcţie de dimensiunea şi organizarea firmelor,

mărimea compartimentelor care asigură desfăşurarea activităţilor de

aprovizionare variază, dar oricare ar fi aceasta de reţinut este necesitatea

asigurării personalului de specialitate.

Procurarea şi furnizarea la momentul oportun a bunurilor, echipamentelor,

materiilor prime, a consumabilelor şi a produselor intermediare de calitatea,

tipul, sortimentul şi dimensiunea necesară, sunt tot atât de importante în sfera

serviciilor turistice ca şi activitatea de producţie propriu-zisă, căci fără acestea

activitatea organizaţiei nici nu se poate derula. Tocmai de aceea o atenţie

specială trebuie acordată:

a. subcontractanţilor,

b. datelor de aprovizionare,

c. verificării produsului aprovizionat.

84

Colectivul însărcinat cu realizarea aprovizionării este stabilit, ca număr şi

atribuţiuni, în concordanţă cu particularităţile activităţii de producţie a fiecărei

societăţi în parte.

Astfel:

• atunci când costul materiilor prime, materialelor, combustibililor,

ş.a.m.d. are o pondere importantă în costul produsului sau serviciului,

iar firma se situează în zona celor din zona superioară a eşalonului

mijlociu, angajaţii însărcinaţi pentru activitatea de aprovizionare vor

forma un compartiment, distinct organizat şi se vor plasa în

subordinea managerului / directorului general ;

• în condiţiile în care activitatea de aprovizionare este relativ simplă

şi constantă ca volum, preţurile sunt stabile, iar societatea

comercială este mijlocie, compartimentul de aprovizionare se poate

plasa în subordinea managerului / directorului de producţie;

• pentru firmele în cadrul cărora aprovizionarea este simplă, iar

materialele se revând după o prelucrare redusă şi fără costuri

mari, compartimentul de aprovizionare se poate plasa în cadrul

compartimentului vânzări.

Pentru buna funcţionare a compartimentul de aprovizionare se recomandă

gruparea principalelor sarcini pe următoarele activităţi:

achiziţie–recepţie (va include specialişti pe echipamente, materii

prime, materiale, piese de schimb, etc.);

transporturi (atribuţii privind stabilirea tarifelor şi întocmirea

documentelor de transport);

lucrări de birou (ţinerea evidenţei în domeniul aprovizionării, a

ofertelor şi preţurilor, lansarea comenzilor, întocmirea facturilor,

urmărirea aprovizionării).

Luându-se în calcul importanţa acestei activităţi cât şi posibilităţile moderne

de raţionalizare a muncii utilizând computerul, este util a se constitui baze de

date care să înglobeze principalele informaţii, pornindu-se de la documentele

principale:

� specificaţiile de materiale;

� cererile de materiale;

� specificaţiile furnizorilor;

� cererile pentru trimitere de oferte;

� ofertele furnizorilor;

� comenzile de aprovizionare;

pe baza acestora vor fi organizate evidenţe privind:

� materialele de aprovizionat;

� furnizorii potenţiali (grupaţi pe feluri de materiale);

� preţurile materialelor;

� ofertele (preţuri, termene, bonificaţii acordate, restricţii, etc.);

� comenzile lansate;

85

� livrările neexecutate.

În general achiziţionarea materialelor îmbracă una din următoarele

forme:

◊ aprovizionarea pentru o perioadă determinată – se realizează pentru

materialele cu un consum relativ constant şi în cantităţi reduse;

◊ aprovizionarea în ritmul apariţiei cerinţelor – pentru materialele cu

consum intermitent;

◊ aprovizionarea frecventă în cantităţi mici, utilizată în perioadele de

instabilitate a preţurilor – în general pentru materialele la care nevoile

sunt incerte, iar preţurile fluctuează în limite largi;

◊ aprovizionarea pentru materii prime – pentru care există organizate

burse de mărfuri;

◊ aprovizionarea în scopuri speculative – sunt achiziţionate cantităţi de

materiale mai mari decât cele necesare în perioadele când se consideră

că preţurile sunt la nivel scăzut, în scopul obţinerii ulterior a unor

profituri superioare.

În condiţiile unei complexităţi din ce în ce mai mari a produselor, dorinţei

de a fi primul pe piaţă, producţiei just-in-time şi a unei pieţe globale tot mai

atente la calitate, noile sisteme de management al calităţii, iau în calcul – la

elaborarea planului calităţii – activitatea de aprovizionare. În concordanţă cu

acestea aprovizionării îi revin sarcini exprese privind:

produsele importante de aprovizionat;

sursa de aprovizionare şi cerinţele legate de aceasta;

metoda, evaluarea, selecţia şi controlul subcontractanţilor;

necesitatea unui plan al calităţii subcontractanţilor, în vederea

satisfacerii cerinţelor regulamentare aplicabile pentru

aprovizionarea produselor şi serviciilor.

Urmare firească a creşterii competitivităţii şi a exigenţelor consumatorilor,

inclusiv în turism, companiile mari include între iniţiativele lor strategice şi

managementul aprovizionării. Astfel sunt alocate resurse importante depar-

tamentului de aprovizionare, în scopul gestionării şi dezvoltării unei baze care să

ofere un avantaj concurenţial prin îmbunătăţirea:

◦ disponibilităţii,

◦ calităţii,

◦ livrării,

◦ costului total.

Dorinţa managerilor acestor societăţi este de a realiza o circulaţie cât mai

rapidă, mai bună, mai ieftină, a materialelor şi informaţiilor. Obiectivul major

fiind existenţa unui nivel al stocurilor destul de mare pentru a asigura o

alimentare, a secţiilor sau a vânzărilor, neîntreruptă şi ritmică, iar livrarea

produselor să se realizeze la timp.

Cu privire la stocurile de materii prime şi materiale necesare în cadrul

organizaţiei, obiectivul managerial este gestiunea optimă a acestuia folosind o

strategie de aprovizionare prin care să se asigure un nivel optim al mărimii

86

lotului de aprovizionare, respectiv al stocului din depozit. Prin această strategie

se urmăreşte reducerea costurilor implicate în aprovizionare:

1) Costul de aprovizionare, respectiv preţul de achiziţie

2) Costul de lansare a comenzii în care sunt incluse: costurile de negociere

cu furnizorii, cheltuielile de transport, cheltuielile cu recepţia etc.

3) Costul stocării care presupune costurile de depozitare efectivă şi pierderile

datorate imobilizării în timp a mărfurilor şi alimentelor stocate ( acestea

se consideră în limite normale la un procent de max 15-25%)

Corespunzător naturii materiei prime cu care trebuie unitatea să se

aprovizioneze se poate opta pentru una dintre următoarele metode de gestiune a

stocurilor:

I. Mărimea optimă a lotului cu care se aprovizionează;

II. Mărimea optimă a stocului din depozit;

III. Numărul optim de reaprovizionări pe o perioadă de timp;

IV. Intervalul optim între 2 aprovizionări consecutive.

Responsabilitatea comenzilor transmise furnizorilor şi gestiunea stocurilor

revine serviciului de aprovizionare. Serviciul de aprovizionare centralizează toate

comenzile emise de către diferitele servicii ale hotelului. Selecţia furnizorilor este

precedată de alegerea produselor. Fiecare tip de nevoie poate fi satisfăcută prin

mai multe produse. Un hotel cu 400 de camere utilizează în permanenţă 3000-

5000 de produse. Pentru controlul tuturor fluxurilor de produse aprovizionate,

indiferent de locul de stocare al acestora, evidenţa intrărilor şi ieşirilor de

produse pe destinaţii se ţine centralizat. Adesea, această evidenţă revine

sectorului economat, respcetiv spaţiul de stocare pentru produsele alimentare,

altele decât băuturile şi alimentele perisabile. Responsabilul economatului este

economul. El poate fi ajutat de magazinieri. De regulă, mărfurile sunt livrate în

prima parte a zilei. Economul va încerca să planifice orele de aprovizionare,

pentru ca recepţia mărfurilor să se desfăşoare conform normelor interne.

Economul va controla mărfurile, în acelaşi timp comparând comanda cu

documentul de livrare emis de furnizor. În aprecierea calităţii alimentelor,

economul trebuie să fie tot atât de competent ca un şef bucătar.

În gestiunea stocurilor de marfă cel mai important aspect este rotaţia

stocurilor şi stabilirea stocului optim de marfă. Astfel se folosesc câţiva indicatori

de analiză a gestiunii stocului de marfă după cum urmează:

1. Stocul mediu al lunii în expresie valorică, care se calculează

astfel:

Stocul la începutul lunii + stocul la sfârşitul lunii / 2

2. Stocul mediu cumulat se determină:

Σ stocurilor medii ale lunilor /nr. de luni

3. Viteza de rotaţie a stocului se determină prin intermediul duratei

în zile a unei rotaţii

Stoc mediu x nr.zile / consumuri

Precum şi al numărului de rotaţii în perioada respectivă:

Nr.zile / durata unei rotaţii

87

Tabelul nr. 9.1. Situaţia rotaţiei stocurilor

Luna ...

Posturi Stoc mediu Consumuri Nr. zile

Durată rotaţie

(zile)

Băuturi

spirtoase 15,26

Vinuri vărsate 18,41

Bere 12,71

Apă minerală 30,04

Total 22,13

Costul de achiziţie se calculează a priori şi a posteriori. Costul de achiziţie

calculat a priori este un cost ideal, stabilit în funcţie de prevederile fişelor

tehnice. El reflectă fie consumul ţintă, planificat în avans pentru respectiva

perioadă de timp, fie consumul teoretic, determinat în funcţie de vânzările reale.

La sfârşitul lunii se calculează cosnsumul efectiv real în expresie valorică pe baza

relaţiei de calcul:

Stoc la începutul lunii + achiziţii în cursul lunii – stocul la sfărşitul lunii

Iar rata reală a costului de achiziţie este:

Costul de achiziţie a materiilor prime / cifra de afaceri fără TVA x 100

Tabelul nr. 9.2. Model de situaţie lunară a consumurilor reale de produse

A B

Post

uri

CA fără

TVA

CA c

um

ula

tă d

e la

1

Ianuarie

Sto

c la

înce

putu

l lu

nii

Ach

iziţii

măr

furi

Tota

l A

Sto

c sfărşi

t de

lună

Ava

nta

je în n

atură

pen

tru p

erso

nal

Tota

l B

Consu

m lunar

(A-B

)

Con

sum

uri c

um

ula

te

de

la 1

Ian

uar

ie

Rată

cost

pe

lună

Rată

cost

cum

ula

t

Premisa determinării consumului real de materii prime este creată prin

efectuarea lunară a inventarului fizic. O dată la trei luni este necesar un inventar

la întreg patrimoniul. Inventarul fizic se efectuează de 3 persoane: gestionarul

mărfurilor, reprezentantul unităţii şi un controlor, revizor de gestiuni. Principiile

de realizare a inventarului fizic sunt:

- chiar dacă viteza este întotdeauna importantă, corectitudinea este şi mai

importantă

- trebuie inventariate toate articolele dintr-un sector înainte de a trece la

următorul sector

- totul trebuie numărat de două ori şi trebuie verificate adunările şi înmulţirile

88

Cu ocazia inventarierii, inclusiv a predării gestiunii, precum şi a recepţiei

mărfurilor transportate, directorul poate aproba perisabilitatea acestora, în

limitele maxime prevăzute prin Normele privind limitele legale de perisabilitate la

mărfuri în procesul de comercializare, la nivelul cantităţilor efectiv constatate ca

pierderi naturale. Perisabilităţile sunt scăzăminte care se produc în timpul

transportului, manipulării, depozitării şi desfacerii mărfurilor, determinate de

procese naturale. Pierderile sau scăderile cantitative respective sunt deductibile

din punct de vedere fiscal.

Deşi în momentul de faţă marea majoritate a bunurilor sunt standardizate,

totuşi o bună parte – mai ales în sfera turismului – au preţuri diferenţiate şi

caracteristici de calitate deosebite de la un furnizor la altul. În plus fiecare

întreprinzător poate realiza economii, informându-se, documentându-se,

investigând diversitatea condiţiilor de plată şi livrare oferite de diferiţi furnizori.

Cu toate că preţul este un element important pentru orice tranzacţie, nu

trebuiesc omise nici considerente precum:

� adaptabilitatea,

� existenţa serviciilor de sprijinire după vânzare,

� calitatea,

datorită unor posibile cheltuieli generate ulterior, în cazul anumitor produse

(spre exemplu aparatura electronică şi cea de calcul, pachetele soft ş.a), ce

depăşesc de multe ori importanţa preţului.

Sunt momente, mai ales la demararea unei noi afaceri, în care managerii

întâmpină greutăţi în localizarea surselor de aprovizionare pentru materiile

prime şi materialele inerente activităţii productive. Soluţiile sunt dintre cele mai

diverse.

Vă sugerăm totuşi câteva:

purtarea de discuţii cu managerii din cadrul asociaţiei profesionale

de profil;

târgurile şi expoziţiile de profil;

camerele de comerţ şi industrie;

publicaţii de specialitate;

internetul.

În mod firesc după identificarea potenţialilor vânzători, trebuie luată o

decizie cu care dintre ei va fi încheiată tranzacţia. Dar sunt situaţii în care există

mai mulţi furnizori. Ce facem atunci? Nu avem decât să analizăm avantajele şi

dezavantajele, în cele din urmă asumându-ne răspunderea.

În situaţia aprovizionării de la un singur furnizor avem următoarele

avantaje:

• o atenţie specială din partea partenerului, mai ales dacă comenzile

sunt ritmice şi mari;

• beneficierea de rabaturi de cantitate;

• cultivarea unei relaţii strânse, de lungă durată şi cooperantă, care

poate conduce la un plus de atenţie prin catalogarea ca client

fidel/loial.

89

În acelaşi timp există şi riscul unui mare dezavantaj: apariţia unor rupturi

de stoc, în condiţiile în care la unicul furnizor se petrece o situaţie specială

(incendiu, grevă, faliment, recesiune de proporţii).

O posibilă soluţie o constituie alternarea celor două forme. În acest mod

înlocuirea unui furnizor va fi mai uşoară, iar principalul furnizor va fi permanent

vigilent asupra relaţiei cu firma-client, încercând să vină în întâmpinarea

solicitărilor şi să realizeze o adaptabilitate crescută.

Pentru firmele mici un element de neignorat îl constituie apropierea

(distanţa), dat fiind faptul că de multe ori preţul transportului poate contribui la

o creştere importantă a preţului mărfii la turist. Pe de altă parte un furnizor local

are un mai mare grad de solicitudine şi cooperare, datorită necesităţii de a-şi

păstra prestigiu şi de a controla o parte cât mai mare din piaţa regională.

Dacă argumentele prezentate nu au fost suficiente, mai există o posibilitate

de alegere cu diminuarea gradului de risc. Aceasta se numeşte scala

furnizorilor. Prin intermediul acesteia se va puncta fiecare dintre furnizorii avuţi

în vedere, funcţie de variabilele-cheie ale aprovizionării. Înainte de demararea

activităţii propriu-zise trebuie să stabilim criteriul de importanţă în alegere

(preţul, calitatea, livrarea promptă). Apoi vom stabili procentul pentru fiecare

criteriu, relevându-se importanţa sa relativă. Urmează înscrierea procentelor

atribuite în scala gradată şi compararea furnizorilor funcţie de fiecare criteriu.

Utile sunt, în utilizarea unui astfel de instrument, informaţiile asupra

performanţelor trecute ale fiecărui furnizor. După calcularea greutăţii specifice

totale a fiecărui furnizor, va fi ales acela care are cel mai mare punctaj pentru

setul de criterii introduse în scală.

Sistemul Aprovizionarea Centru de gestiune – Profit, comparativ cu

alte sisteme de aprovizionare prezintă o serie de avantaje din rândul cărora

amintim:

dispunerea de un buget de cheltuieli alocat scopului de a

achiziţiona, de la furnizori agreaţi, auditaţi, resursele pentru

producţie(materii prime, echipamente tehnice, subansambluri,

bunuri, servicii ş.a.m.d) în condiţiile precizate, în exclusivitate de

caietul de sarcini şi alte documente ajutătoare convenite de

parteneri;

specializarea la un înalt nivel de competenţă pe întreg traiectul

răspunderilor(gestiune, cercetarea pieţei, cumpărări),

aprovizionare, studii de produs etc., prin promovarea permanentă

a noului;

asigurarea unei autonomii, respectiv a dreptului şi calităţii de a

contacta direct partenerii, în numele şi pentru interesele agentului

economic, nefiindu-i indiferente propriile interese;

calitatea de a negocia direct cu furnizorii, având libertatea de a

acţiona de aşa manieră încât obţinerea de preţuri sub limita

mandatului acordat, poate aduce profituri substanţiale;

dreptul de a fundamenta strategia de lucru pentru perioade de

gestiune sau perioade mari de timp, de a acţiona în întregul

90

sistem, pentru înfăptuirea în cele mai bune condiţii a prevederilor

programelor de derulare a obiectivelor de aprovizionare.

Buna funcţionare a unui sistem de Aprovizionarea Centru de gestiune –

Profit este susţinută de o structură complexă cuprinzând:

• compartiment de marketing-cumpărări;

• compartiment de negocieri preţuri – încheiere contracte – plăţi către

furnizori şi analiza eficienţei;

• grupe operaţionale de derulare a programelor de aprovizionare –

cooperare;

• compartiment de studii produs – auditare furnizori – urmărirea

fezabilităţii;

• compartiment de logistică – mijloace de manutanţă – transporturi

materiale;

• depozite materiale – piese – subansamble.

Noul sistem Aprovizionarea în condiţiile asigurării riscurilor propune

eliberarea atât a furnizorului cât şi a cumpărătorului de stresul surprizelor,

apărute pe fondul lipsurilor calitative ale resurselor primite de la furnizori.

Obiectul unei astfel de forme de aprovizionare este reprezentat de cererea şi

oferta de risc, concretizată printr-un contract de vânzare-cumpărare.

Sistemul este operabil în relaţie directă furnizor-cumpărător(producător),

dar şi prin intermediar, însă în această situaţie cel de-al treilea partener – o

firmă –agent de asigurare – în baza unei înţelegeri preia riscurile la producător,

urmare a relaţiilor acestuia cu furnizorul, ce-şi asumă obligaţia plăţii către

intermediar a primelor de asigurare, în condiţiile convenite. Introducerea şi

generalizarea unui astfel de sistem ar putea armoniza relaţiile de lucru între

furnizori şi cumpărători-producători, generând noi acte/fapte de producţie şi

comerţ, care să pună la baza lor răspunderea/responsabilitatea pentru lucru bine

făcut, element irevocabil al progresului general.

Legat de sistemul aprovizionării participative este cunoscută aplicarea

sa, în cadrul unor condiţii şi avantaje, în situaţii în care altă modalitate de

realizare ne există. Aprovizionarea participativă este caracterizată de implicarea

partenerilor furnizori direct în mecanismul pieţei, pentru realizarea scopului

urmărit, în condiţii de uzanţă acceptate de cumpărători. Sistemul este pus în

mişcare tocmai de interesele ambelor părţi, ce conduc în cele din urmă la

manifestări specifice ale:

– producţiei care desfăşurându-se pe mai departe în spaţiul de acţiune al

cumpărătorului, devine obiect al preocupărilor partenerilor angajaţi în

sistem;

– relaţiile dintre parteneri, bazate pe interese comune, sunt orientate spre

realizarea obiectivului ce a cerut cooperarea;

– responsabilitatea, teoretic revine producătorului – care urmează a se

aproviziona, practic se împarte între toţi cei care participă la realizarea

obiectivului, proporţional cu gradul de participare şi specificul fiecăruia.

Aprovizionarea în sistem participativ conduce la implicarea cu răspunderi

91

însemnate a furnizorului, în asigurarea resurselor pentru producţie, cerută de

regimul şi dimensiunea intereselor, de care este direct legat.

În cazul aprovizionării în sistem mixt, după cum se bănuieşte,

activitatea este fundamentată pe combinarea formelor şi modalităţilor, în cadrul

unui sistem complex, astfel încât să răspundă în condiţii de eficienţă, din toate

punctele de vedere cerinţelor producţiei.

Sistemul combină formele, regulile şi factorii, unitar şi secvenţial, la

intensităţi şi momente diferite, având drept scop final continuitatea şi

uniformitatea traseului depozit-fabricaţie, al circuitului de aprovizionare. În

abordarea aprovizionării în sistem mixt pot fi luate în considerare trei modalităţi

de livrare a mărfurilor în cadrul circuitului furnizor – cumpărător:

a. flux direct de la furnizor (vânzător) – cumpărător;

b. flux indirect cu centrul de pregătire preparare – logistică;

c. flux indirect cu magazin avansat.

Fiecare dintre aceste fluxuri generează forme diferite de manifestare a

sistemului de aprovizionare, care însă au ca specific organizatoric două poziţii de

manifestare pentru asigurarea resurselor necesare consumatorului pentru

producţie, cea de cumpărător respectiv de intermediar.

În ceea ce priveşte sistemul de aprovizionarea – centru de asigurare

materială, acesta încearcă transpunerea în practică a dezideratului asigurării

resurselor la momentul oportun. Pentru aceasta sistemul preia în totalitate

răspunderea pentru bunul mers al producţiei la dispoziţia căreia lucrează,

implicându-se efectiv pe piaţa furnizorilor. Sistemul este agreat în egală măsură

de consumatori şi de furnizorii care nu reuşesc să stabilească relaţii directe cu

consumatorii. Drept urmare sistemul organizează o reţea proprie de colectare şi

asigurare a resurselor materiale de la un număr mare de furnizori, cu potenţial

de livrare variabil şi amplasaţi diferit în raport cu consumatorii.

Sistemul prezintă o serie de avantaje dintre care amintim:

raţionalizarea distanţelor din relaţiile cu furnizorii;

descentralizarea sistemului de colectare şi depozitare a resurselor;

mutarea centrului de greutate a tuturor operaţiunilor legate de

recepţia cantitativă-calitativă, la sediul producătorului, în zona de

rezidenţă a furnizorilor, respectiv la centrele de colectare ale

cumpărătorului;

limitarea la o dimensiune raţională a spaţiilor de depozitare-

păstrare, mărfuri destinate consumului productiv şi în multe cazuri,

eliminarea totală a stocurilor intermediare;

reducerea cheltuielilor de: încărcare, descărcare şi identificare a

surselor de aprovizionare;

o mai bună gospodărire a materialelor pe perioada existenţei lor în

stoc, la nivelul centrului de asigurare materială sau la nivelul

consumatorului.

Funcţionarea sistemului este susţinută de o serie de subdiviziuni şi

subunităţi, precum cele de:

92

o marketing-cumpărări,

o fundamentare şi încheiere contracte,

o strategie şi fundamentare preţuri, negocieri,

o grupe operative de derulare a aprovizionării,

o transporturi, depozite şi centre de colectare asigurare materială.

Ultimul dintre sistemele moderne de aprovizionare prezentate este

aprovizionarea în reţea partenerială (colaborare). Sistemul nu este o formă

de manifestare rigidă, rigid structurată în cadrul unui program bine structurat şi

dimensionat din punct de vedere tehnic şi economic. Pentru aplicarea sistemului

este însă necesară respectarea a două principii:

1. independenţa funcţională, comercială şi juridică a fiecăruia dintre

parteneri;

2. asistenţă comercială, financiară, managerială, juridică ţi de altă natură,

acordată fără nici o discriminare de către organele abilitate de lege

sau de agenţii economici specializaţi, conform principiului “la aceeaşi

valoare, aceeaşi calitate”.

În condiţiile economiei de piaţă oricare dintre sistemele moderne de

aprovizionare prezentate îşi pot demonstra viabilitatea şi eficienţa, în

concordanţă cu interesele fiecărui agent economic în parte. Noile condiţii de

logistică, permit vehicularea, prelucrarea şi interpretarea unui volum mare de

informaţii. Aceste activităţi trebuie sprijinite mai mult, şi în ţara noastră, de

reţele de calculatoare.


• Prezentaţi funcţiunea de aprovizionare-stocare la nivelul afacerii hoteliere. • Ce cuprinde funcţiunea de comercializare în cazul unităţii hoteliere? • Ce tipuri de sisteme aprovizionare se folosesc în cazul unităţilor de cazare? Caracterizaţi

fiecare tip.

93

Unitatea 10 Funcțiunea financiară. Sisteme informatice utilizate în

gestiunea unității hoteliere

Sistemul specific de contabilitate hotelieră creează premise pentru

utilizarea metodei de conducere prin bugete. Tot ca metode de managament

specifice acestui domeniu mai fac parte: conducerea prin obiective, conducerea

prin sisteme, conducerea prin metode bazate pe teoria dinamicii de grup.

Controlul mişcării banilor are o importanţă primordială în activitatea

hotelieră deoarece:

- o mare parte a serviciilor hoteliere este încasată în numerar;

- creşterea importanţei debitorilor impune aplicarea de controale

riguroase, termenele de recuperare fiind relativ scurte;

- cu excepţia grupurilor de turişti şi a manifestărilor de tipul

conferinţei, totalul încasărilot este compus dintr-o multitudine de

mici încasări, fiecare în parte corespunzând unui client individual;

- în principiu, clientul este mereu altul;

- din ce în ce mai mult, furnizorii solicită plata în momentul livrării

sau consimt asupra unor vânzări pe credit numai pentru perioade

scurte.

Controlul mişcării banilor priveşte deopotrivă, controlul încasărilor, care

constituie obiectul de activitate al unui compartiment specializat din cadrul

serviciului contabilitate şi controlul plăţilor.

Elementele de bază ale controlului încasărilor sunt:

a) înregistrarea încasărilor se face pe tipuri de încasări şi pe puncte de

vânzare;

b) înregistrarea încasărilor se face pe baza notelor de plată eliberate;

c) toate serviciile prestate şi cheltuielile efectuate în avoarea clientului

trebuie înregistrate zilnic, cât mai rapid posibil, pe baza documentelor

justificative;

d) încasările vor fi depuse la bancă în cel mai scurt interval de timp;

e) operaţiunile de schimb valutar vor fi supuse unui control riguros, dat

fiind că nu constituie o operaţiune normală, ci mai degrabă o derogare.

În ceea ce priveşte controlul plăţilor, regulile de control intern se referă la:

a) separarea funcţiilor de plată şi de înregistrare contabilă;

b) aplicarea unei proceduri riguroase de autorizare şi control al cheltuielilor

înaintea efectuării plăţilor.

În acest context, o importanţă deosebită poate dobândi evidenţierea

principalelor fraude şi erori cu privire la mişcarea banilor în hotel:

omiterea voluntară sau involuntară a înregistrării unei încasări;

înregistrarea unei încasări la un preţ inferior celui real perceput;

94

„împrumutul” încasărilor de către un lucrător, înregistrarea acestora drept

creanţă şi „manevrarea” stingerii creanţei respective;

efectuarea de către casieri de operaţiuni de schimb valutar în nume

propriu sau aplicarea voluntară ori involuntară a unui alt curs de schimb;

achitarea de două ori a unei facturi sau plata unei sume superioare pentru

achitarea facturii;

complicitatea între şeful serviciului aprovizionare şi un furnizor, pentru

aprovizionarea cu produse la un preţ superior preţului pieţei;

aprovizionarea cu cantităţi exagerate în raport cu nevoile reale;

achitarea unei facturi pentru produse neprimite;

plata unor lucrători fictivi, plăţi superioare orelor efectiv lucrate, plata

neconformă realităţii orelor suplimentare, plata neconformă contractului

individual de muncă.

Conducerea prin bugete se realizează cu ajutorul unor planuri financiare,

numite uzual bugete. Acestea se diferenţiază astfel:

- bugete strategice, pe termen lung;

- bugete de investiţii;

- bugete operaţionale;

- bugete de cash-flow.

Bugetarea, adică elaborarea bugetelor şi evaluarea performanţelor, se face

la nivelul centrelor de responsabilitate, respectiv:

- centrul de profit,

- centrul de venituri,

- centrul de cheltuieli,

- centrul de investiţii.

Bugetarea, adică elaborarea bugetelor şi evaluarea performanţelor, se face

la nivelul centrelor de responsabilitate, respectiv:

- centrul de profit , ale cărui performanţe sunt măsurate prin

rezultatul brut din exploatare, practic, cel care se manifestă ca un

centru de profit este hotelul, responsabilul centrului fiind directorul

de hotel. Existenţa centrelor de profit este condiţionată de un

anumit grad de autonomie, precum şi de un sistem de contabilitate

care să permită individualizarea riguroasă a veniturilor şi

cheltuielilor aferente strict centrului respectiv.

- centrul de venituri, ale cărui performanţe sunt măsurate prin marja

netă a departamentului, centrele de venituri sunt departamentele

operaţionale, iar responsabilul este şeful departamanetului.

Exemplul tipic îl reprezintă compartimentele de vânzări care au

impact scăzut asupra costurilor produselor de cazare vândute. Lor li

se fixează şi un buget de cheltuieli care reprezintă o parte a

cheltuielilor legate de achiziţionarea şi comercializarea produselor

hoteliere.

- centrul de cheltuieli fiind caracteristic pentru departamentele

95

funcţionale ale hotelului. Ele primesc un anumit buget de cheltuieli

pe baza căruia ăşi desfăşoară activitatea.

- centrul de investiţii, ale cărui performanţe sunt evaluate prin

volumul investiţiei şi rata rentabilităţii economice, responsabilul

centrului fiind în cazul lanţurilor hoteliere direcţia generală sau

regională a acestuia. Specificul activităţii hoteliere, valoarea ridicată

a investiţiilor şi durata de amortizare destul de îndelungată datorită

sezonalităţii accentuate determină tratarea indicatorului „venitul din

investiţii” cu toată atenţia. Calculat ca raport între venitul net şi

valoarea investiţiei (volumul capitalului investit sau active totale),

folosirea lui permite identificarea centrelor unde se realizează

venituri ridicate din investiţii, perspectivele promiţătoare ale

acestora prezentând un interes sporit din punct de vedere strategic.

Mai mult, indicatorul destul de cuprinzător se dovedeşte sensibil în

raport cu condiţiile avute în vedere la stabilirea strategiei prin care

s-au alocat într-un anumit mod resursele financiare.

În acest fel, prin evidenţierea mai multor niveluri şi centre de

responsabilitate, procedura bugetului poate fi extinsă la departamente şi servicii

şi deci generalizată. Bugetele sunt larg utilizate în cadrul controlului strategic şi

constituie, într-o definiţie simplistă, planuri pentru alocarea resurselor. Tipologia

bugetelor este vastă, cuprinzând mai multe tipuri atât de natură financiară cât şi

nefinanciară. Pentru elaborarea unui buget operaţional poate fi utilizată una din

următoarele metode:

a) Raportarea la perioada anterioară, cea mai simplă modalitate de

constituire a unui buget. Pentru întocmirea bugetului nu este suficient

raportarea la anul anterior astfel că se va realiza o analiză critică a

realizărilor din ultimii 2-3 ani, iar la acest nivel mediu se aplică o

creştere procentuală. El este mai mult un instrument care integrează

obiectivele pe termen mediu şi lung, aferente bugetului strategic, în

cadrul unei gestiuni pe termen scurt. Astfel, în cazul strategiei de

dezvoltare a unui lanţ hotelier, tuturor hotelurilor în funcţiune li se va

impune cu stricteţe realizarea cifrei de afaceri prescrise prin buget, cu

limitarea severă a costurilor, ceea ce va genera sursele de finanţare a

bugetelor de investiţii pentru viitoarele hoteluri.

b) Bugetarea cu bază zero, pleacă de la previzionarea numărului de clienţi

şi apoi a încasărilor. Planurile şi programele firmei pe domeniile

menţionate se împart în obiective şi acţiuni, pentru fiecare stabilindu-se

resursele şi apoi costurile, pornind de la zero. Costurile sunt

determinate prin aăugarea elementelor de cheltuieli, pe baza

consumurilor în expresie fizică pentru un client şi a costurilor unitare.

Planificarea cheltuielilor nu poate fi făcută fără evidenţierea specificităţii

fiecărui tip de cheltuială în parte. În multe cazuri, reducerea costurilor

este mai importantă decât creşterea cifrei de afaceri, aceasta din urmă

fiind mai greu de controlat şi de adaptat la ea. De asemenea creşterea

în continuare a ratei ocupării – în situaţia în care hotelul deja a atins o

rată a ocupării relativ ridicată duce la uzura fizică prematură a

96

echipamentelor şi riscul de a nu putea satisface toate solicitările.

Exemplificare

La o cifră de afaceri de 1 mld. lei, cu cheltuieli, presupunem integral variabile, de 900 mil.lei, creşterea cu 10% a profitului, ceea ce înseamnă 10 mil.lei, se poate realiza fie prin creşterea în proporţie egală a cifrei de afaceri, ceea ce înseamnă 100 mil.lei în condiţiile menţinerii nivelului de cheltuieli, fie prin reducerea cheltuielilor cu 10 mil.lei, adică 1,11%, la o cifră de afaceri constantă. În general, varianta a doua este mai convenabilă şi mai uşor de urmat, nedepinzând de factori exteriori, ci numai de adoptarea şi aplicarea unor măsuri adecvate.

În cadrul bugetului, dacă pentru cifra de afaceri şi cheltuielile fixe

interesează nivelul absolut, pentru cheltuielile variabile proporţionale interesează

nivelul relativ al acestora exprimat în procente din cifra de afaceri. Evident, prin

aplicarea cotelor procentuale pot fi calculate şi nivelurile absolute ale cheltuielilor

variabile proporţionale, corespunzătoare unei cifre de afaceri date, cu o anume

structură pe centre de venituri.

Forma finală a bugetului operaţional se bazează pe proiectul întocmit la

nivelul hotelului. La origine stă însă o reuniune de orientare cu direcţia generală.

Bugetul reflectă mai degrabă posibilul cel mai dorit, decât posibilul cel mai

probabil. În urma negocierilor şi ajustărilor care intervin, bugetul anual, cu

defalcare pe luni, devine o obligaţie de rezultat, un angajament formal şi

material al directorului de hotel faţă de proprietar, acţionari, direcţia lanţului,

bănci creditoare, după caz. În esenţă directorul de hotel se angajează la

realizarea rezultatului brut din exploatare prevăzut prin buget. Optica este

contractuală.

Procedura bugetului se aplică şi la nivelul lanţului, precum şi al

departamentelor hotelului, prin directorii acestora şi chiar la nivel de serviciu.

Directorul fiecărui departament se angajează la realizarea marjei nete a

departamentului operaţional pe care îl conduce, respectiv la încadrarea în nivelul

cheltuielilor departamentului funcţional aferent.

Sisteme informatice în cadrul hotelului

Succesul cunoscut de informatizarea activităţilor turistice este de

necontestat, iar astăzi desfăşurarea unei activităţi eficiente fără utilizarea unor

altfel de sisteme este de neconceput. Fără a realiza o analiză evolutivă a

sistemelor informatice utilizate în activităţile de turism, vom face în continuare o

succintă prezentare a celor mai des întâlnite.

Sunt sisteme de prelucrare a informaţiilor şi care oferă rapoarte în formă

vizuală sau scrisă. Ele sunt utilizate cu precădere în managementul activităţilor

de cazare turistică, de dimensiune medie şi mare (terestre – echipamente de

cazare diverse: hoteluri, moteluri, pensiuni, etc. sau navale – vase de croazieră),

dar şi în cadrul agenţiilor turistice.

Aceste sisteme pot fi:

sisteme pentru înregistrarea turiştilor – sisteme prin care se preiau

datele personale ale turiştilor;

sisteme comercializarea produselor turistice diverse, închirierea de

97

autoturisme etc.;

sisteme pentru gestiunea managementul camerelor – sisteme care

oferă informaţii privind nivelul de ocupare camerelor, statutul

(liber/ ocupat, curăţenia ş.a), situaţia financiară, preluarea

mesajelor, precum şi diverse informaţii statistice;

sisteme pentru evidenţa încasărilor – care asigură procesarea

tranzacţiilor şi oferă informaţii despre debitele şi creditele în relaţie

cu clienţii.

Astfel de sisteme Front Office sunt utilizate, cu succes, în mod frecvent –

mai ales după 1990 – şi în România. Dezvoltarea unor astfel de aplicaţii a

realizat progrese legate de dimensiunea unităţilor deservite (număr de camere),

numărul şi diversitatea prestaţiilor turistice gestionate, forme de plată etc.

Sunt sisteme care pot opera atât cu turiştii individuali cât şi cu agenţiile de

turism sau comisionarii. Aceste sisteme sunt caracterizate prin faptul că reunesc

serviciile de informare, rezervare şi vânzare propriu-zisă. Ele asigură accesul

rapid la informaţii şi acurateţea acestora, permiţând o alegere optimă şi a

preţului cel mai bun.

Este bine de reţinut că pe lângă sistemele clasice de rezervări (organizate

ca sisteme proprii ale marilor grupuri/lanţuri hoteliere – CRS4 sau sistemele

globale de distribuţie – G.D.S.5) astăzi există tot mai multe sisteme de

rezervări care utilizează Internetul (mai utilizate de companiile care execută

operaţiuni transnaţionale, dar nu numai).

După cum este cunoscut Internetul – afirmat în urmă cu mai bine de trei

decenii – a revoluţionat lumea difuzării informaţiilor – desfiinţând practic limitele

de ordin geografic. Iar utilizatorii lui au crescut de la 14.4 milioane în 19956, la

peste 500 milioane în 2002.

În ţara noastră Internetul şi-a făcut apariţia timid (1993), dar evoluţia sa a

fost deosebit de rapidă, mai ales în domeniul educaţiei, comunicării şi nu în cele

din urmă în serviciile turistice.

Ultimii ani ai veacului trecut şi primii ani ai celui prezent, au înregistrat o

creştere a numărului site-urilor pe Internet pentru fiecare: zbor, hotel, companie

rent-a-car, excursie, ce poate fi rezervate direct fără a consulta un agent de

turism.

Spre exemplu, Expedia este susţinută de Microsoft şi are link-uri spre

agenţi ca Amadeus, Worldspan, care oferă:

• bilete de avion,

• rezervări de camere la hotel,

• închirieri de autoturisme,

• bilete de tren,

• voiaje forfetare, etc.

Noile mijloace şi sisteme utilizate generează strategii care la rândul lor pun

în evidenţă globalizarea şi deregularizarea pieţelor turistice, dar mai pregnant

evidente pe cele de transport aerian. Rezervarea şi distribuţia computerizată

sunt componente esenţiale ale strategiilor de marketing în transportul aerian. Ele

98

transmit şi procesează informaţii mult mai eficient decât orice alt sistem

tradiţional folosit de companiile individuale.

Fiecare companie are propriul ei CRS (computer reservation system). Ele

pot fi conectate la un GDS (global distribution system) care este folosit de

agenţii de turism pentru a afla informaţii despre toate companiile aeriene şi

prestatorii de servicii despre care există informaţii în sistem.

Sistemele internaţionale de rezervare şi distribuţie joaca un rol decisiv în

turismul internaţional deoarece pun în contact producătorii şi cumpărătorii

produselor turistice. În special firmele turistice din America de Nord şi Europa

folosesc GDS-urile (sistemele globale de distribuţie). 2/3 din agenţiile conectate

la un GDS sunt localizate în America de Nord sau Europa.

Sistemele globale procesează informaţii şi rezervări mult mai eficient decât

sistemele tip acces-singular. Totuşi, importanţa strategică a GDS-urilor a scăzut

de când autorităţile europene şi americane au introdus reglementari clare pentru

a preveni obţinerea de avantaje nemeritate prin distorsionarea informaţiilor

prezentate de diverşi operatori, care astfel ar putea obţine câştiguri mai mari

decât atunci când ar deţine ei înşişi un GDS.

Aceeaşi tendinţă de specializare sau de dependenţă a pieţei faţă de un

anumit sistem o regăsim şi atunci când ne referim la state. Cele mai utilizate

sisteme internaţionale de rezervări sunt:

⇒ Amadeus preponderent în: Franţa, Germania, Ţările Scandinave şi

Spania.

⇒ Galileo preferat în mod special de ţări precum: Austria, Irlanda,

Italia, Portugalia, Olanda, Elveţia şi Marea Britanie.

În anii 1990–1991 s-au iniţiat negocieri în legătură cu formarea unei alianţe

de piaţă între Sabre şi Amadeus prin preluarea de către primul sistem a unei

părţi din celălalt sistem.

Structura pieţei CRS (computer reservation systems) este într-o continuă

evoluţie, având perspectiva certă de a deveni mai oligopolistică chiar decât piaţa

transporturilor aeriene. De altfel, procesul de integrare şi concentrare din

domeniul CRS a accelerat tendinţa de integrare a companiilor aeriene.

Majoritatea lanţurilor hoteliere dispun de birouri proprii de rezervări, sau

sunt racordate la un sistem informatic internaţional. Mai mult transporturile pe

calea ferată au iniţiat, la rândul lor, un sistem de rezervare SOCRATE – Système

Offrant à la Clientelle la Réservation des Affaires et de Tourisme en Europe –

aflat în conexiune cu Sabre10, ce asigură serviciile de călătorie şi cazare.

În sens larg, sistemele de rezervare şi informare sunt de trei tipuri:

1. sisteme de informare, care funcţionează ca bănci de date

accesibile prin sisteme de transmisie – Minitel – în vederea

consultării. Clientul poate solicita şi primi informaţii scrise mai

detaliate.

2. sistemele de disponibilitate oferă informaţii cu privire la starea

de liber sau de complet ocupat a unui hotel la un moment dat.

Astfel de sisteme au în vedere sosirile neprevăzute ale clienţilor într-un

oraş. În locurile strategice (aeroport, gară, centru) se amplasează câte

99

un panou cuprinzând planul oraşului, cu amplasamentele hotelurilor

aderente la sistem şi caracteristicile lor (categorie, tarife practicate).

Pentru fiecare hotel în parte, pe panou este indicată situaţia de

camere disponibile (lumina verde) sau ocuparea la capacitate

(lumina roşie). Vizualizarea pe panou a situaţiei în fiecare moment este

telecomandată chiar de la hotelul respectiv. După consultarea panoului,

în deplină cunoştinţă de cauză, clientul poate efectua o rezervare, fie

telefonic, fie prin acţionarea unei taste care îl pune în legătură cu

hotelul dorit. Fiecare hotel aderent la un astfel de sistem plăteşte o

redevenţă anuală.

3. sistemele de rezervare computerizată pot fi asimilate cu

sistemele de gestiune a stocurilor, fiind vorba despre situaţia

camerelor sau locurilor disponibile şi a celor deja închiriate (rezervate).

Tot în sistem tablou pot fi concepute şi soluţii mai simple. În aeroport sau

în gară pot exista şi posturi telefonice care pun clientul în legătură cu hotelul prin

simpla ridicare a receptorului (sistem utilizat de Novotel).

Sistemele de rezervări ale principalelor lanţuri hoteliere internaţionale sunt:

o Holidex – Holiday Inn,

o Roomfinder – Ramada,

o Marsha – Marriott.

În afara sistemelor de rezervare specializate, proprietate a marilor grupuri

şi lanţuri hoteliere, au fost create şi sisteme de rezervare care funcţionează ca

societăţi independente şi care încheie contracte cu hotelurile interesate de astfel

de sisteme. Adesea, fondatorii unui sistem de acest tip sunt mai multe lanţuri

independente, de mici dimensiuni, sau hoteluri importante.

Odată creat, un sistem se va dovedi interesant pentru toate categoriile de

hoteluri:

• mici şi mari,

• exploataţii individuale,

• hoteluri de lanţ, sezoniere şi permanente.

Principalele funcţii asigurate sunt similare sistemelor de rezervare

specializate: informarea clientului cu privire la hotel şi posibilităţile de cazare,

precum şi preluarea cererilor de rezervare.

Unele societăţi, pe lângă activitatea de rezervare, şi deci de intermediere a

vânzărilor, îşi asumă şi activitatea de comunicaţie desfăşurată în favoarea

hotelului pe anumite pieţe. Acesta este specificul societăţilor de reprezentare.

Rolul societăţilor de reprezentare este major în cazul hotelurilor amplasate la

mari distanţe de clienţii lor (hotelurile din SUA faţă de clientela din Europa).

Cea mai mare societate de reprezentare hoteliera era până de curând

UTELL International (Marea Britanie), creata în 1975. În 1997, din asocierea

Utell Intl. şi Anasazi Travel Resources a rezultat REZsolutions Inc. cu 1.5

milioane de camere în 7.700 de hoteluri, cu sediul în SUA.

Cele mai mari sisteme de rezervare sunt dominate de liniile aeriene

europene şi americane. Sunt considerate mai importante următoarele 5 sisteme:

100

• Galileo international s-a format prin asocierea reţelei americane

Covia-Apollo, înfiinţată de United Airlines, şi de reţeaua europeană

Galileo, formată în Marea Britanie de British Airways, Alitalia,

Swissair, KLM şi Olympic Airways.

• Sabre creat de America Airlines, a fost cea mai mare reţea din lume

înaintea fuziunii Apollo-Galileo.

• Worldspan a fost creat de companiile aeriene americane Delta, TWA şi

NorthWest, s-a asociat cu Abacus, un sistem creat de un grup de

companii aeriene asiatice.

• Amadeus a fost înfiinţat de companiile aeriene europene Air France,

Lufthansa, Iberia şi SAS, ca reacţie de răspuns la reţelele americane.

• Abacus a fost creat de transportatori aerieni din Asia.

Worldspan şi Amadeus sunt două dintre sistemele de rezervare prezente în

ţara noastră şi în egală măsură utilizate de firmele de turism din România.


• Discutaţi particularităţile funcţiunii financiare la nivelul afacerii hoteliere. • Ce metode şi sisteme de management pot fi întâlnite în cazul hotelurilor? • Care sunt metodele pentru elaborarea unui buget operaţional? • Ce sisteme informatice se folosesc în industria ospitalităţii?

101

Unitatea 11 Tehnici de îmbunătățire a calității în cadrul hotelului. Rolul

echipamentelor și amenajărilor în asigurarea calității serviciilor

Plecând de la ideea că hotelurile reprezintă într-o concepţie de bază clădiri

care oferă condiţii de ospitalitate pentru clienţi, care includ la rândul lor un

complex de servicii, cheia de succes în această afacere o reprezintă asigurarea

satisfacţiei clienţilor. Această premisă depinde într-o mare măsură de confortul

oferit clientului în cadrul serviciilor hoteliere, confort care este influenţat la

rândul său de o serie de performanţe tehnologice încorporate în cadrul serviciilor

furnizate. La modul general se vorbeşte de două mari categorii de confort: fizic şi

psihologic. Amândouă depind în proporţii diferite de performanţele tehnologice

de care dispune hotelul:

Confort fizic Confort psihologic

Suprafaţa camerei şi volumul acesteia

Încălzirea, ventilaţia şi aerul condiţionat Iluminarea naturală şi artificială

Echipamente sanitare, electrice şi de bucătărie

Instalaţii de relaxare şi sportive Echipament de telecomunicaţii

Starea de mentenanţă

Siguranţă

Securitate Igienă

Confidenţialitate

Acustică Siguranţă în păstrare

Impactul dezvoltării tehnologice asupra confortului fizic este destul de

evident, prin prisma performanţelor parametrilor acestora care conduc în mod

clar la o satisfacţie imediată a acestora. În schimb influenţa asupra parametrilor

confortului psihologic este mult mai subtilă, fiind mai greu de măsurat şi evaluat.

De exemplu:

Siguranţă Minimizarea riscurilor şi pericolelor clădirii printr-o mai bună proiectare şi prin tehnici de construcţie

Securitate Existenţa unor sisteme de supraveghere cu cameră ascunsă, de iluminare în caz de urgenţă, de prevenire a incendiilor etc.

Igienă Proiectarea şi instalarea unor echipamente de curăţenie rapidă şi uşoară a obiectelor sanitare, spălare a veselei şi a rufelor, curăţare a diferitelor obiecte

Confidenţialitate Sisteme de închidere pentru uşi şi ferestre, precum şi proiectarea şi instalarea unor sisteme de draperii şi perdele adaptate la un trafic mare

Acustică Asigurarea izolaţiei fonice a camerelor şi a geamurilor, sisteme de control al vibraţiilor

Siguranţă de păstrare Sisteme sigure de păstrare a valorilor prin seifuri şi cutii de valori.

Ca urmare a acestor aspecte prezentate mai sus putem spune că orice

operaţie realizată în cadrul hotelului este influenţată de aspecte tehnice şi

inginereşti. În acest sens se recomandă ca directorul de hotel să fie familiarizat

cu o serie de probleme de această natură, cum ar fi:

- sistemele de măsurare

- terminologie inginerească, în special care au legătură cu

documente de proiectare: planuri, scale de măsurare, simboluri şi grafice

102

- calcule inginereşti elementare: suprafaţa şi volumul unor spaţii,

statistică de bază sau evidenţa contabilă a unui proiect

- norme şi coduri pentru clădiri: proceduri standard din industria

construcţiilor, în special cele care privesc oferte de preţ, planificarea

plăţilor, respectarea unor termene de finalizare, clauze de penalizare şi

condiţiile acestora.

Plecând de aici trebuie să luăm în discuţie câteva aspecte tehnice care sunt

importante în asigurarea unui nivel standard de confort fizic şi psihologic, care în

acelaşi timp joacă un rol important la nivelul gestiunii afacerii hoteliere prin

cuantumul pe care îl asigură la diminuarea în principal a cheltuielilor fixe.

Instalaţii tehnice în hoteluri şi proceduri standard pentru acestea

A. Instalaţii sanitare

Apa potabilă, apa rece şi cladă sunt vitale pentru orice tip de hotel. Ţinând

cont de faptul că pe pământ o foarte mică proporţie, 0,5%, din apă este

disponibilă într-o formă disponibilă din punct de vedere a utilizării în viaţa de zi

cu zi, apă dulce, consumul acestei resurse limitate devine tot mai important. La

aceasta se adaugă faptul că asigurarea apei potabile determină o serie de alte

procese de purificare şi distribuţie, iar apa o dată folosită devine automat un

deşeu pe care omul trebuie să îl evacueze. În acest ciclu trebuie să amintim

câteva aspecte importante:

- consumul de apă; consumul zilnic domestic se ridică la 250l/persoană.

Dacă la acesta se mai adaugă consumul industrial cu proporţii diferite în

domenii industriale diverse (agricultură, industrie chimică, activităţi

medicale, industria ospitalităţii etc.), care se află la 300l/persoană se

ajunge la un consum mediu zilnic de 550l/persoană

- evacuarea apei reziduale: se utilizează în mare parte ca fiind un mijloc de

evacuare a diferitelor reziduuri de genul metale grele şi substanţe toxice,

fiind un factor important în industrie

Toate acestea ne indică o dependenţă a industriei şi a vieţii de zi cu zi de o

resursă relativ limitată. După cum spuneam apa naturală pentru a putea fi

utilizată ca apă potabilă trebuie să aibă anumite caracteristici care să

îndeplinească standardele Organizaţiei Internaţionale de Sănătate (WHO).

Acestea se referă în primul rând la: mineralizarea apei, duritatea apei, valoarea

pH şi conţinutul microbian. Dacă apa este prea dură ea va fi supusă unui

tratament care să diminueze gradul de duritate. În apă există în diferite

proporţie diferite tipuri de gaze, din care potenţialul de hidrogen (pH) este cel

mai important deoarece omul poate tolera variaţii mici a pH-ului, şi trebuie

monitorizat cu atenţie. Apa conţine de asemenea o serie de micro-organisme

care în mare parte sunt inofensive pentru om, dar se pot dezvolta şi o serie de

germeni purtători a unor maladii periculoase, care nu pot fi toleraţi în conţinutul

apei.

În cadrul hotelurilor există o mare cerere de apă caldă şi rece:

- camere;

- la bucătărie şi restaurant;

103

- pentru spălarea rufelor;

- încălzire şi aer condiţionat.

Tabelul nr. 11.1. Nevoia de apă pentru camera de hotel în funcţie de categoria

acestuia

Tipul de hotel Consumul de apă caldă l/client înregistrat

Consumul de apă rece l/client înregistrat

Hotel de categoria * 70 100 Hotel confort categoria ** 80 110 Hotel de clasă mijlocie *** 100 140 Hotel de primă clasă **** 120 180 Hotel de lux ***** 140 220

Producerea de apă caldă, distribuţia şi consumul acesteia ridică câteva

probleme tehnice de competenţa specialiştilor. Echipamentele sanitare au o

importanţă vitală pentru hoteluri şi includ în primul rând reţeaua de canalizare.

Ca şi dispozitive există în cadrul pieţei o varietate de modele diferite, a căror

performanţă influenţează satisfacţia clientului. Din acest motiv este nevoie de

opinia unor specialişti în fundamentarea aspectelor legate de deciziile de achizitie

a instalaţiilor hotelului.

B. Încălzire, ventilaţie şi aer condiţionat

Confortul fizic al clienţilor depinde parametrii stabiliţi la aceste trei aspecte

din cadrul hotelului. Încălzirea furnizează gradul normal de temperatură şi

umiditate în cadrul camerei de hotel, în timp ce ventilaţia asigură oxigenarea sau

aerarea normală a camerei. Aerul condiţionat este desigur cel mai bun sistem de

control a tuturor aspectelor legate de calitatea aerului, dar necesită o menţinere

eficientă a acestuia care înseamnă şi costuri pentru hotel.

Exemplificare norme de încălzire pentru camera de hotel

Tabelul nr. 11.2. Temperaturi şi valori de umiditate recomandate în industria

ospitalităţii

Sector sau calitatea spaţiului din hotel Temperatură (°C) Umiditate(%) Cameră ocupată, pe timpul zilei 18-19 30-70 Cameră ocpuată, pe timpul nopţii 16-17 40-60 Cameră neocupată 10-12 30-70 Baie 22-24 30-70 Camere de întâlnire 18-19 50-70 Birouri 16-18 30-70 Restaurante 19-19 50-70 Piscine 24-26 60-80 Salon fitness 14-16 60-80

Pentru hoteluri există trei tipuri principale de sisteme de ventilaţie, şi

anume:

sistem de extragere a aerului. Un ventilator electro-mecanic îndepărtează

aerul din încăperi şi îl evacuează afară. Acest lucru crează o scădere de

presiune în cameră care forţează aerul de afară să intre prin fante

sistem de propulsie a aerului. Un ventilator electro-mecanic aspiră aerul de

afară şi îl împinge în încăperi. Acest lucru determină o presiune în încăpere

104

care forţează aerul din cameră să iasă prin fante. Sistemul nu este foarte

eficient şi de aceea este rar utilizat în hoteluri.

extragerea aerului cu sistem de propulsie. Este o combinaţie a primelor două

sisteme. Este cea mai bună ventilaţie, dar necesită sisteme ceva mai

complexe pentru a se aplica. Este recomandat şi utilizat la ora actuală pentru

încăperi mari, săli de conferinţă, holuri, săli de fitness şi piscine.

C. Instalaţii electrice şi de iluminat

Există două tipuri de curent electric, curent continuu (DC) şi curent

alternativ (AC). DC este tipul de curent specific pentru baterii. Tensiunea

acestuia este constantă în timp şi durează atâta timp cât bateriile sunt încărcate.

Cele mai multe aplicaţii necesită însă curent alternativ, AC, respectiv tipul de

curent obişnuit pe care îl avem la prize. Electricitatea se caracterizează cu

următorii termeni:

amperaj – intensitatea curentului,

voltaj – tensiunea curentului,

putere – capacitatea curentului de a realiza ceva combinând amperii şi

volţii,

frecvenţă – numărul de oscilaţii pe secundă a curentului alternativ.

În Europa tensiunea variază în timp, producând oscilaţii de 220 volts, la o

frecvenţă de 50 hertz.

Pericolele asociate cu electricitatea sunt extrem de severe, iar în consecinţă

hotelul trebuie să ia în considerare o serie de măsuri de siguranţă. De exemplu

toate circuitele trebuie asigurate prin împământare şi comutatoare adecvate. În

băi trebuie să existe dispozitive speciale ce asigurpă cvircuit electric. Toate

dispozitivele electrice trebuie verificate periodic din punct de vedere a siguranţei

în funcţionare.

Problema electricităţii are şi o altă componentă importantă în cadrul

hotelului şi anumne iluminarea. Buna iluminare contribuie la confortul clienţilor

şi la formarea unei imagini a hotelului. Dacă la acest lucru adăugăm problema

consumului de electricitate, hotelurile fiind mari consumatori de electricitate,

problema controlului şi deciziile de reducere a costurilor devin critice în

activitatea operaţională a hotelului.

Tabelul nr. 11.3. Niveluri recomandate de iluminare a diferitelor sectoare din

hoteluri

Spaţiul sau sectorul din hotel Parametrul de iluminare recomandat

Acces exterior, uşa de intrare, pe timpul noptii 100 lx Acces exterior pe timpul zilei 600 lx Parcare subterană, coridoare, scări şi lift 250 lx Baie, toalete publice, camere de serviciu 300 lx Baruri şi restaurante de tip fast food cafebar traditional (noaptea) (ziua)

300-500 lx 100-300 lx 50-100 lx 150-200lx

105

Spaţiul sau sectorul din hotel Parametrul de iluminare recomandat

Holuri de intrare, recepţie, foaiere 400 lx Camere de oaspeţi, iluminat general 400 lx Camere de oaspeţi, birouri 500 lx Birouri şi centre de conferinţă 500 lx Bucătărie şi locuri de muncă 600 lx Călcătorie şi ateliere de reparaţii 800 lx

Ţinând cont de faptul că iluminatul reprezintă o proporţie de 15-25% din

consumul total de electricitate în industria ospitalităţii, problema reducerii

costurilor s-a limitat la metodele de iluminare. Astfel amintim două tipuri de

sisteme de iluminare folosind curentul electric:

- becuri incandescente ,halogene – sistem ce se bazează pe încălzirea unui

filament metalic în vid.

- becuri fluorescente, neoane şi becuri economizoare – sistem de producere

a luminii bazat pe fosforul din cadrul unui tub de sticlă.

Managerii de hoteluri au descoperit că în unele sectoare în care calitatea

luminii nu este importantă, pot substitui becurile incandescente cu cele

economizoare şi în acest fel să asigure o economie de aproape 75% la nivelul

costului.

Tabelul nr. 11.4. Comparaţie cu becurile economizoare

Becuri economizoare (echivalent pentru →) Becuri incandescente

9 W 40W

13W 60W

18W 75W

25W 100W

Cea mai eficientă şi ieftină formă de iluminat este iluminatul natural, care,

potrivit studiilor realizate, asigură şi o mai bună productivitate a muncii pentru

personal. Astfel, amenajarea locurilor de muncă şi proiectarea spaţiilor din cadrul

hotelurilor trebuie să ţină seama de asigurarea în proporţie cânt mai mare a

accesului la lumina naturală. Integrarea arhitecturală a sistemelor de iluminat

natural şi artificial este o condiţie „sine qua non” pentru realizarea unei ambianţe

luminoase şi estetice. Numai astfel se va putea asigura parametrii necesari

confortului din punct de vedere a niveluluzi şi uniformităţii. De aceea în decizia

de alegere a sistemului de iluminat şi tipului de corpuri de iluminat folosite se va

lua în considerare şi utilizarea spaţiului, precum şi cromatica şi textura tuturor

celorlalte elemente dispuse în acel spaţiu. Când se ia decizia de a achiziţiona

lămpi fluorescente este extrem de important să se selecteze doar acele tipuri

care să completeze decorul existent şi să formeze un ambient plăcut şi primitor.

Pactic fiecat tip de lampă aduce o culoare diferită iluminatului şi este important

ca aceasta să se potrivească cu mobila şi decorul utilizat, precum şi cu celelalte

surse de iluminat existente. Pentru unele sectoare destinate unor activităţi

intelectuale, în care în mod evident gradul de ocupare este variabil, se poate

introduce, în scopul economiei de energie şi acţionarea automată în funcţie de

gradul de ocupare sau prin programare orară pentru spaţiile care funcţionează

106

după un anumit orar.

D. Securitatea şi siguranţa în hoteluri

Accidentele, agresiuni de tot felul, catastrofe sau alte implicaţii sau

evenimente de acest gen sunt considerate aspecte importante în asigurarea unui

climat de siguranţă în cadrul hotelului. Un loc important între acestea îl ocupă

pericolul incendiilor. Statisticile ne arată că la fiecare 11 minute are loc un

incendiu într-un hotel. Dintre acestea doar 0.3% au urmări serioase. Statisticile

arata şi principalele sectoare în care se declanşează acestea, precum şi

principalele lor cauze pentru a putea evalua corect care sunt spaţiile cu un risc

ridicat.

Sectorul Frecvenţa (%) Camere Holuri, scări Depozite Camere de serviciu Bucătărie Camere tehnice Afară, în apropierea hotelului, de obicei in parcări Altele

37.6 25.1 13.8 6.9 6.1 5.2

5.3 6.9

Cauze Frecvenţa (%) Ţigări Instalaţii electrice Echipament din bucătărie Echipament de asigurare a încălzirii Echipamente electrice Altele

40.7 13.1 6.2 4.8 7.6 27.6

Cu privire la aceste probleme importante pentru hotel, managementul şi

administrarea pot interveni în special în vederea prevenirii şi asigurării protecţiei

împotriva incendiilor. Măsurile minime care trebuie adoptate în aceste cazuri se

pot grupa pe următoarele probleme:

- detectoare de incendiu conectate la surse independente de curent;

- alarme sonore în unele ţări obligatorii pentru spaţii publice, la care se

adaugă măsuri de siguranţă a ieşirii din clădiri;

- plasarea strategică a unor alarme de incendii;

- existenţa de extinctoare plasate în funcţie de împărţirea spaţiului hotelier

pe sectoare cu potenţial crescut de a fi afectate de către incendii;

- ieşiri şi scări de incediu absolut necesare pentru clădiri publice;

- sistem de stropitori adaptat la spaţiul public, deşi echipamentul datorită

daunelor care le antrenează în caz de nefolosire corespunzătoare nu este

întotdeauna recomandat.


• Care sunt beneficiile dezvoltării tehnologice şi a echipamentelor la nivelul hotelului? • De ce credeţi că au crescut cerinţele clienţilor cu privire la standardele de cazare?

107

Unitatea 12 Îmbunătățirea calității prin resursa umană. Tehnici de

îmbunătățire a calității serviciilor.

Funcţiunea de personal a evoluat şi şi-a îmbogăţit conţinutul şi domeniul

său de activitate devenind o funcţiune strategică legată nemijlocit de conducerea

generală a unităţii hoteliere, iar calitatea şi competenţa lucrătorilor care se ocupă

cu aceste activităţi specifice au crescut considerabil. Toate aceste elemente au

determinat schimbarea denumirii funcţiunii de personal în funcţiunea de resurse

umane. Ea vine să sublinieze modificările de ordin cantitativ şi îndeosebi calitativ

care au fost înregistrate în acest domeniu.

Funcţiunea de resurse umane, în cadrul unităţii hoteliere, trebuie să aibă o

dublă finalitate:

- integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale unităţii, prin

corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale

acesteia

- coordonarea laturilor concrete de gestionare propriu-zisă a resurselor umane

Elemente de referinţă Funcţiunea de resurse umane

Natura sarcinilor

- administrarea resurselor umane - definirea şi aplicarea unei politici sociale - politică de relaţii umane - politică de integrare şi motivare - comunicaţii şi negocieri

Cunoştinţele necesare - juridice şi administrative - economice, psihologice, psihosociale

Orizontul problemelor studiate - termen scurt - termen mediu: plan de pregătire profesională, plan de recrutare

Responsabilul funcţiunii - diplomă de învăţământ superior

Preocupările prioritare

- integrarea strategiei sociale în politica generală a unităţii - dezvoltarea umană şi socială a unităţii ca organizaţie - asocierea personalului la proiectele unităţii - elaborarea de proiecte

Titularul funcţiei - director de resurse umane - director al relaţiilor sociale - director al dezvoltării umane şi sociale

Resursele umane sunt compuse din ansamblul angajaţilor din unitatea

hotelieră. Ele reprezintă un factor activ al producţiei, pun în mişcare capitalul şi

determină eficienţa utilizării lui. Industria ospitalităţii este considerată de către

Organizaţia Mondială a Turismului (WTO) ca fiind pe primul loc în ceea ce

priveşte contribuţia sa la ocuparea forţei de muncă, asigurând cca. 262 milioane

de locuri de muncă la sfârşitul anului 1997, estimându-se ca în 20007 să ajungă

la 383 de milioane. Astfel personalul angajat în industria ospitalităţii reprezintă

cca. 11% din totalul forţei de muncă ocupate la nivelul economiei mondiale.

Dezvoltarea turismului a jucat şi joacă un rol important în lupta împotriva

şomajului, acesta utilizând mult personal şi necesitând un evantai larg de

competenţe.

Importanţa tratării strategice a turismului, prin urmare şi a implicaţiilor

acestuia în soluţionarea globală a problemei resurselor umane, a impus, pe plan

108

mondial, promovarea unor politici menite să asigure integrarea turismului în

strategiile de combatere a şomajului şi alocarea unor sume importante de bani în

vederea creşterii nivelului de educare şi formare a aptitudinilor profesionale şi a

calităţii resurselor umane.

Avantajele turismului, ca factor mobilizator al resursei umane, derivă din

următoarele aspecte:

- abundenţă de efecte directe şi derivate pentru întreaga economie;

- potenţial de creştere a utilizării resurselor umane mai ridicat decât al

industriei în general;

- numărul mare de locuri de muncă, pentru neiniţiaţi şi tineri la începutul

carierei şi pentru personalul de sex feminin;

- evantai larg de meserii atât cu caracter general cât şi specifice activităţii

turistice;

- locuri de muncă sezoniere sau part-time pentru persoanele care doresc să

îşi continue studiile sau sunt condiţionate de anumite probleme familiale;

- generator de locuri de muncă în zone cu niveluri mari ale ratei şomajului;

- capacitatea de a stimula crearea unor noi locuri de muncă în diferite regiuni

prin investiţii în infrastructură;

- predominanţa locurilor de muncă în unităţile mici şi mijlocii.

Principalele calităţi ale resurselor umane din industria ospitalităţii, şi în mod

special ale celor de contact direct cu clientul sunt:

- aspect fizic plăcut;

- exprimare uşoară, cursivă în limba română şi în una sau mai multe limbi

străine;

- sănătate robustă, putere de muncă pentru a lucra în picioare;

- plăcerea de a lucra cu omul;

- spirit de iniţiativă, reflexe rapide, echilibru de sine;

- spirit de iniţiativă, spirit organizatoric, calităţi morale;

- cultură generală şi de specialitate;

- păstrarea confidenţialităţii informaţiilor;

mii de persoane

La sfârşitul anului Numărul mediu al salariaţilor Din care muncitori Anii

număr % număr % număr %

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

186 213 175 131 136 123 116 130 98 100 93 79

100 114,5 94,1 70,4 73,1 66,1 62,4 69,9 52,7 53,8 50,0 42,5

195 172 122 112 124 115 109 118 94 91 84 68

100 88,2 62,6 57,4 63,6 59,0 55,9 60,5 48,2 46,7 43,1 34,9

186 161 110 97 107 99 89 97 73 70 62 54

100 86,6 59,1 52,2 57,5 53,2 47,8 52,2 39,2 37,6 33,3 29,0

109

Mai mult de jumătate din posturile din cadrul lanţurilor hoteliere

internaţionale nu au un echivalent în Codul Ocupaţiilor din Romania. De aici au

rezultat o serie de probleme şi cheltuieli inutile pentru recrutarea acelor

candidaţi care să corespundă exact cerinţelor pentru majoritatea unităţilor

hoteliere din România. Pentru majoritatea acestor posturi frecvent întâlnite în

hoteluri pentru care se organizează concursuri de selecţie Codul Ocupaţiilor nu a

găsit încă nici o nominalizare acceptabilă. Problema este mai pregnantă pentru

lanţurile hoteliere internaţionale care vin cu o structură organizatorică unitară,

respectiv posturile presupun aceleaşi responsabilităţi şi au aceeaşi denumire în

toate ţările în care funcţionează. Lista posturilor cu denumiri noi a crescut

spectaculos în ultimii ani, precum şi interesul celor aflaţi în căutarea unor astfel

de locuri de muncă. Toate acestea în condiţiile în care numărul hotelurilor s-a

majorat constant, şi tot mai multe lanţuri hoteliere internaţionale şi-au anunţat

intrarea pe piaţă.

De exemplu, poziţia de steward primeşte conform COR denumirea de

îngrijitor, responsabilităţile lui fiind de a asigura curăţenia în zona de servire din

restaurante. Nemulţumirea apare deci evident, când angajatul va constata că în

carnetul său de muncă va scrie de fapt îngrijitor clădire. De multe ori

nemulţumirea se manifestă faţă de companie, angajaţii acuzând compania că nu

doreşte să facă corect încadrarea lui în nomenclatorul de specializări de muncă.

Unele probleme pot arpărea chiar de la recrutare.

La puţin timp după deschiderea Grand Hotel Marriott, la un târg de job-uri, candidaţii au fost scandalizaţi de faptul că pentru o poziţie de cameristă erau obligatorii cunoştinţe minime de limba engleză. „Însă camerista este una dintre primele persoane la care clientul apelează dacă are o problemă în cameră, iar majoritatea clienţilor noştri sunt străini”, explica unul dintre experţii antrenaţi în recrutare.

Formarea profesională reprezintă un ansamblu logic şi sistematic de

cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice acumulate prin pregătirea profesională,

supuse procesului de extindere şi înnoire permanentă prin perfecţionarea

pregătirii profesionale. Astfel, conceptul de formare profesională îmbracă două

forme şi anume: pregătirea profesională şi perfecţionarea profesională.

Pregătirea profesională reprezintă un ansamblu coerent şi sistematic de

cunoştinţe ştiinţifice, generale şi de specialitate, teoretice şi practice care asigură

dezvoltarea în lărgime şi profunzime a capacităţii intelectuale a omului. Ea se

referă la cunoştinţe teoretice care trebuie însuşite şi la deprinderi practice care

trebuie dobândite. Pregătirea profesională ne apare în primul rând ca un

ansamblu de procese de învăţare umană şi de activităţi individuale, iar în al

doilea rând, ca un ansamblu de activităţi desfăşurate în mod individual sau

colectiv în mod spontan sau organizat.

În esenţă, pregătirea profesională urmăreşte modelarea personalităţii în

scopul creării caracteristicilor de personalitate şi a modului de conduită solicitate

de activitatea vizată. Ea contribuie la evoluţia comportamentului şi competenţei

angajaţilor, la o mai bună motivaţie pantru sarcinile şi atribuţiile pe care le

îndeplinesc.

Pregătirea profesională poate avea obiective şi conţinut specific şi anume:

- pregătirea generală are în vedere asigurarea cunoştinţelor de bază necesare

pentru integrarea în muncă sau pentru aplicarea unei metode de muncă;

110

- pregătirea specifică şi necesară postului.

Pregătirea profesională se realizează în principal prin sistemul de

învăţământ sau prin cursuri de calificare sau recalificare. Cursurile de calificare şi

recalificare sunt organizate de fiecare unitate după o analiză atentă a necesarului

de resurse umane propriu, în baza unui program de pregătire profesională. Ele

mai pot fi organizate şi de unele instituţii autorizate în acest sens conform legii.

Perfecţionarea profesională este un proces de însuşire, îmbogăţire,

extindere şi consolidare sistematică a cunoştinţelor şi deprinderilor dobândite

prin profesiunea realizată. Scopul perfecţionării profesionale este de a aduce

angajaţii, în cel mai scurt timp şi cu cele mai mici costuri posibile, la anumite

niveluri de performanţă cerute în activitatea lor. Altfel spus, perfecţionarea

resurselor umane reprezintă dezvoltarea abilităţilor acestora cu scopul de a

îmbunătăţii performanţele lor şi de a le pregăti pentru a face faţă unor

responsabilităţi mai mari în viitor.

Perfecţionarea profesională este o acţiune planificată, organizată şi care

trebuie fundamentată ştiinţific, deoarece modelarea factorului uman este o

problemă pretenţioasă pentru care conlucrează un personal cu specializări

variate.

Activitatea de perfecţionare trebuie să fie sistematică, acest caracter fiind

impus de politicile unităţii şi de continua dezvoltare şi transformare a acestora ca

urmare a angrenării în competiţia pieţei, de continua perfecţionare şi

diversificare a tehnicilor şi tehnologiilor atât în cazul sistemului condus cât mai

ales din însuţi sistemul de management al organizaţiei.

Legătura strânsă dintre strategia organizaţiei şi managementul resurselor

umane, creşterea accentului pus pe pregătirea şi perfecţionarea profesională a

angajaţilor la locurile de muncă aduc în atenţie responsabilitatea managerilor de

la nivelul inferior al organizaţiilor în domeniul resurselor umane. Pregătirea şi

perfecţionarea profesională a angajaţilor nu poate fi privită ca o activitate

externă, separată de restul activităţilor unităţii. Ea trebuie înţeleasă ca o

investiţie strategică pentru profesionalizarea organizaţiei. Reducerea atenţiei

acordate pregătirii şi perfecţionării profesionale ar putea face dificilă satisfacerea

nevoii de perfecţionare continuă a competenţelor angajaţilor determinată de

dezvoltarea rapidă a serviciilor şi diversificarea cerinţelor clienţilor.

Formarea profesională se desfăşoară în mai multe etape, după cum

urmează:

1. Stabilirea necesităţilor imediate şi de perspectivă de formare profesională

2. Elaborarea planului şi programelor de formare profesională

3. Desfăşurarea programelor

4. Controlul şi evaluarea programelor

5. Evaluarea eficienţei activităţii de formare profesională

Pe piaţa românească o problemă la nivelul acestei activităţi este lipsa unor

şcoli hoteliere la standarde internaţionale. Reprezentanţii industriei sunt de

părere că o educaţie solidă în domeniu va conduce la diminuarea cheltuielilor pe

care angajatorii le au cu instruirea proaspeţilor angajaţi.

111

De la receptioner la şeful a 70 de angajaţi „Unul dintre profesorii mei m-a trimis aici la un interviu, în ajunul Crăciunului. După

interviu a trebuit să mă întorc la cămin să îmi despachetez bagajele, întrucât, în loc să merg acasă, am rămas să lucrez în hotel”, îşi aminteste Lucian cum a început totul. După şase luni, el a devenit responsabil cu rezervările (reservations clerk), iar după un an a avansat, devenind reservations supervisor. În 1999 s-a mutat la Best Western Park, din nou pe o poziţie mai bună, front office manager, cu alte cuvinte, având în subordine întreaga activitate din recepţie. Aici a stat doi ani, iar apoi, „La deschiderea hotelului Ibis, am trimis şi eu un CV, m-au chemat la interviu şi m-am transferat acolo, pe aceeaşi poziţie”, spune Lucian. Şi cum prima dragoste nu se uită niciodată, când s-a redeschis fostul hotel Dorobanti, Lucian a redevenit parte a echipei. Postul de Room Division Manager presupune mari responsabilităţi, 70 de oameni în subordine şi supervizarea a două sectoare principale: front office (recepţia) şi house keeping (etajele şi camerele). Mai exact, sectorul de front office înseamnă înregistrarea clienţilor, furnizarea tuturor informaţiilor necesare acestora, întocmirea notelor de plată, gestionarea plăţilor, reclamaţiile clienţilor. Sectorul house keeping presupune inspectarea zilnică a etajelor şi a camerelor, respectarea standardelor impuse de lanţul internaţional, respectarea bugetului de cheltuieli, alcătuirea statisticilor (număr de clienţi, grad de ocupare etc).

Cea mai utilizată metodă de perfecţionare sau calificare profesională în

cadrul industriei ospitalităţii este cea realizată la locul de muncă prin formarea

unui cuplu între noul angajat şi unul cu experienţă din cadrul unităţii. În cadrul

acestei metode se parcurg in principiu următoarele etape:

1. Spune-mi – când se explică noului angajat sarcina şi ceea ce trebuie să facă.

2. Arată-mi – când este demonstrată activitatea, explicând de-a lungul

derulării acesteia.

3. Lasă-mă să o fac – se dă posibilitatea angajatului să realizeze activitatea

într-un ritm mai lent, asistându-l pe tot parcursul acesteia.

4. Te urmez – atunci când angajatul repetă activitatea astfel încât să ajungă la

profesionalismul cerut de realizarea sarcinilor.

Evaluarea performanţelor este un proces complex şi sistematic care constă

în determinarea gradului în care angajaţii unei organizaţii îşi îndeplinesc sarcinile

sau responsabilităţile care le revin în raport cu postul ocupat. Reprezintă

componenta principală în evaluarea resurselor umane care mai cuprinde

evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare a unei persoane şi evaluarea

comportamentului.

Evaluarea corectă a performanţelor în cadrul organizaţiei este importantă

atât pentru manageriatul acesteia cât şi pentru angajaţi, fiind legată nemijlocit

de creşterea productivităţii muncii şi de realizarea obiectivelor programate ale

organizaţiei. Pentru manageriatul organizaţiei, evaluarea obiectivă a

performanţelor angajaţilor va influenţa creşterea eficienţei activităţii desfăşurate

şi va favoriza luarea unor decizii optime cu privire la repartizarea angajaţilor pe

posturi, o salarizare echitabilă, iniţierea unor cursuri de pregătire şi perfecţionare

profesională, formarea unor echipe de muncă, promovarea angajaţilor etc.

Din punctul de vedere al angajaţilor, cunoaşterea performanţelor

profesionale înseamnă o înţelegere corectă a modului în care îşi îndeplinesc

sarcinile de muncă, ce se aşteaptă de la ei şi cum răspund solicitărilor acesteia,

ce randament au, cum pot să îşi dezvolte cariera profesională etc.

Obiectivele evaluării performanţelor pot varia în funcţie de context între

următoarele:

a) Fundamentarea deciziilor de recompensare a resurselor umane – deoarece

112

sistemul permite corelarea mărimii recompenselor cu nivelul performanţei

realizate. De aceea rolul este de a evalua corect performanţele subordonaţilor şi

de a face comparaţii şi diferenţieri între diferiţi angajaţi, pe această bază,

utilizând în evaluare unele metode de comparare între aceştia.

b) Creşterea performanţei angajaţilor – deoarece îşi pot cunoaşte rezultatele

actuale. Făcând o evaluare corectă şi comunicând rezultatele, aceasta va

determina angajaţii să-şi sporească efortul pentru a-şi îmbunătăţii performanţa.

De asemenea, înţelegerea de către angajaţii a sarcinilor ce le revin este

clarificată prin stabilirea unor standarde de performanţă adecvate.

c) Sporirea motivaţiei angajaţilor – prin furnizarea unui feedback cât mai

corect al performanţei, prin facilitarea repartizării echitabile a recompenselor şi

prin fixarea unor obiective ce presupun îmbunătăţirea performanţelor

precedente. Evaluarea corectă a performanţelor are un efect motivaţional ce

determină un comportament pozitiv al angajatului şi care încurajează iniţiativa,

dezvoltă simţul responsabilităţii şi stimulează efortul pentru performanţă.

d) Identificarea nevoilor de formare şi promovare a angajaţilor – ca urmare a

rezultatelor obţinute în urma evaluării. Eventualele carenţe în pregătirea

angajaţilor vor fi evidenţiate prin aplicarea sistemului de evaluare.

e) Îmbunătăţirea relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi – Discutând

împeună problemele de muncă, sarcinile şi atribuţiile ce îi revin angajatul află ce

se aşteaptă de la el şi cum este privit de către superiorii săi. De asemenea,

evaluarea performanţelor oferă posibilitatea managerului de a cunoaşte

comportamentul subordonaţilor şi de a intervenii prin consiliere în sprijinul

acestora.

f) Fundamentarea unor decizii administrative în domeniul resurselor umane –

de genul: angajări, transferări, promovări, concedieri şi alte activităţi similare. În

asemenea cazuri şi informaţiile privind evaluarea performanţelor permit luarea

unor decizii manageriale pertinente în legătură cu activităţile respective evitând

hazardul şi subiectivismul.

Indicatori de apreciere a eficienţei muncii

1. Productivitatea muncii – exprimă eficienţa utilizării resurselor umane şi se

determină prin raportarea volumului încasărilor totale, respectiv a cifrei de

afaceri la numărul mediu de angajaţi. Ea mai poate fi calculată şi în funcţie de

profit, obţinându-se astfel contribuţia fiecărui angajat la realizarea profitului.

2. Volumul vânzărilor pe om-oră – se calculează ca raport între productivitatea

muncii anuală şi timpul mediu efectiv lucrat de la un angajat, exprimat în om-

ore/an.

3. Cheltuielile cu salariile ce revin la 1000 lei vânzări se determină raportând

fondul de salarii aferent angajaţilor la volumul total al vânzărilor

Indicatori de apreciere a comportamentului angajaţilor

1. Absenteismul – reprezintă lipsa angajaţilor de la locul de muncă. Indiferent

de cauza care a determinat absentarea de la programul de muncă, elk este un

factor invers proporţional cu productivitatea şi randamentul muncii.

Monitorizarea numărului de ore absentate semnalează evoluţia fenomenului şi în

funcţie de aceasta strategiile sau procedurile de corectare a unei influenţe

113

negative. Rata absenteismului prezintă raportul dintre totalul numărului de ore

de muncă absentate şi numărul de ore de muncă planificate. Se poate aprecia şi

frecvenţa absenteismului prin raportul dintre totalul numărului de ore absentate

şi numărul mediu de salariaţi. Dar întrucât există în cadrul timpului total de

muncă există şi absenţe planificate un al doilea factor important pentru

aprecierea acestui fenomen este severitatea absenteismului calculată ca raport

dintre frecvenţa absenteismului şi numărul mediu de ore programate de absenţă

pentru o persoană.

2. Fluctuaţia personalului – exprimă o părăsire nejustificată a organizaţiei din

diverse motive: desfacerea contractului de muncă, demisie, transfer la cerere.

Criteriul de fluctuaţie a resursei umane în organizaţie semnalează în unele

situaţii insatisfacţia personalului în ce priveşte condiţiile de muncă, sistemul de

recompense al muncii, relaţiile cu managerii sau cu colegii de echipă. Frecvent

folosit ca indicator de analiză a fluctuaţiei personalului este rata plecărilor lunare

sau anuale, care se calculează ca raport procentual între numărul de angajaţi

care au părăsit lunar, anual organizaţia şi numărul scriptic al angajaţilor. Este

important ca indicatorul să se analizeze şi pe fiecare departament în parte,

deoarece insatisfacţia locului de muncă se poate datora leadership-ului practicat

de managerii de linie specifici. În practica managerială se mai întâlneşte o altă

variantă a acestui indicator care ia în calcul totalul plecărilor voluntare în raport

cu totalul angajaţilor din perioada selectată. În acest sens organizaţia

monitorizează doar plecările. Fluctuaţia resurselor umane este importantă nu

doar din perspectiva evoluţiei numărului de personal ci şi din perspectiva costului

antrenat de acest fenomen. Pentru fiecare angajat ce părăseşte organizaţia se

pot identifica următoarele elemente de cost: costul reclamei, costul selecţiei şi

instruirii, reducerea de productivitate în urma plecării, pierderea unor contracte

cu clienţii sau furnizorii sau costul activităţii suplimentare. Pierderile pot îmbrăca

şi alte forme ce nu pot fi exprimate cantitativ: cunoştinţele, aptitudinile sau

contactele deţinute de angajat, impactul moral asupra colegilor de echipă, efortul

managerial în redirecţionarea sarcinilor. În vederea îmbunătăţirii productivităţii

muncii este de dorit o diminuare a ratei fluectuaţiei resurselor umane şi a

costului antrenat de către aceasta.


• Alegeţi o unitate hotelieră şi prezentaţi funcţiunea de resurse umane a acesteia. • Care sunt tehnicile de îmbunătăţire a calităţii serviciilor utilizate de unitatea rtespectivă? • Explicaţi motivele pentru care resursele umane trebuie să aibă anumite calităţi atunci când

lucrează în induistria ospitalităţii. Arătaţi cum influenţează resursele umane calitatea serviciilor prestate.

• De ce apelează hotelierii la programe de formare profesională pentru anjgajaţii lor? În ce constau acestea? Cum sunt ele realizate?

Analiza pragului de rentabilitate (Analiza punctului critic)

Aplicaţia 1. Un hotel care dispune de o capacitate de 100 de locuri pe zi aplică un tarif mediu de 10 Euro pe noapte. Cheltuiala variabilă estimată este de 5 Euro pentru fiecare loc. Dacă pentru luna în curs, de 30 de zile, se estimează o sumă a cheltuielilor fixe de 10.000 de Euro, să se calculeze: a. contribuţia marginală a încasărilor (cifrei de afaceri) – CMî;

114

b. punctul de echilibru – PE; c. gradul de ocupare a locurilor la acest PE – Gol; d. profitul sau pierderea pentru 2.500, respectiv 1.800 de nopţi – π sau -π. Tarif/noapte: T = 10 Euro/loc/noapte Cheltuieli variabile/loc/noapte: Cv = 5 Euro/loc/noapte Capacitate de cazare: 100 locuri/noapte Cheltuieli fixe/lună: Cf = 10.000 Euro/lună a. Contribuţia marginală: CM

Contribuţia marginală (CM) are ca sarcină acoperirea cheltuielilor fixe (CF). Tariful: T = Cv + CM => CM = T - Cv = 10 – 5 = 5 Euro/loc/noapte

b. Punctul de echilibru al vânzărilor: PE

locuri de 2.000===5000.10

CMC fPE

=> 2.000 de nopţi de cazare vor fi necesare pentru a acoperi Cf. Determinarea valorii vânzărilor: PEV = PE * T = 2.000 * 10 = 20.000 Euro. De la această valoare a vânzărilor, orice vânzare de 10 Euro/loc va aduce un profit π = 5 Euro. c. Coeficientul de utilizare a capacităţii: Rol

%7,66100*30*100

000.2100* ===zile * locuri Nr.

PEolR

d. Profitul sau pierderea (π sau -π) pentru 2.500, respectiv pentru 1.800 de nopţi de cazare:

(2.500 - 2.000) * CM = 500 * 5 = 2.500 (π) – profit; (1.800 - 2.000) * CM = - 200 * 5 = - 1.000 (-π) – pierdere. Aplicaţia 2. Un hotel cu o capacitate zilnică de 92 de locuri îşi estimează veniturile şi cheltuielile (Euro) pentru anul în curs:

Tipuri de cheltuieli Total cheltuieli Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile Cheltuieli aferente cazării 23 - 0 100 % 23 Cheltuieli de personal 255 90 % 229,5 10 % 25,5 Cheltuieli cu achiziţionarea de materiale 194,5 - 0 100 % 194,5 Cheltuieli de administrare-gestiune 62 40 % 24,8 60 % 37,2 Cheltuieli de întreţinere-energie 112 85 % 95,2 15 % 16,8 Cheltuieli de marketing 20 90 % 18 10 % 2 Impozitul şi asigurarea clădirii 52 100 % 52 - 0 Amortizare 299 100 % 299 - 0 Total cheltuieli 1017,5 718,5 299

Cf = 718.500 Euro Cv = 299.000 Euro CA = 987.700 Euro. Se estimează o rată de ocupare a locurilor: Rol = 39 %. Să se determine: profitul realizat; tariful mediu real practicat; contribuţia marginală;

numărul de cazări necesare pentru acoperirea pierderilor; capacitatea totală utilizată şi rata de ocupare a locurilor la punctul de echilibru.

În aceste condiţii, hotelul realizează un profit egal cu: π = CA - Total cheltuieli = 987.700 – (718.500 + 299.000) = - 29.800 Euro (-π = PIERDERE) Capacitatea totală: Cap.t = Nr. locuri/noapte * Nr. nopţi/an = 92 * 365 = 33.580 locuri/an Capacitatea utilizată: Cap.u = Cap.t * Rol = 33.580 * 39 % = 13.096,2 locuri/an Tariful mediu real:

115

oapteEuro/loc/n

42,75/ 096.13700.987

..===

utilizCapCA

locnoapteT

Cheltuielile variabile medii:

oapteEuro/loc/n

83,22096.13000.299

..===

utilizCapCvvC

Contribuţia marginală:

Euro 59,5283,2242,75 =−=−= vCTCM

Numărul de cazări necesare pentru acoperirea pierderilor:

locuriutilizCapCM

Pierdere 567. 65,56659,52800.29

≈===Δ

Capacitatea totală utilizată/an pentru punctul de echilibru: CPE = 567 + 13.096 = 13.663 locuri/an

locuri/an 663.1359,52500.718

≈==CMCF

PEC

Rata de ocupare a locurilor pentru pragul de rentabilitate:

%69,40100*580.33663.13. ===

totală

PEutiliz

CapCap

olPER

Continuare: Dacă rata de ocupare a locurilor creşte la Rol = 50 %, cum se modifică: capacitatea utilizată, contribuţia marginală şi punctul critic? Tariful practicat este T = 50 Euro/loc Capacitatea utilizată: Cap.u = Cap.t * Rol = 33.580 * 50 % = 16.790 locuri/an

Euro 19,3281,1750 =−=−= vCTCM

locuri/an 321.2219,32500.718

≈==CMC f

PEC

%47,66100*580.33321.22. ===

totală

PEutiliz

CapCap

olPER

Condiţia 1: Se înregistrează o creştere a Cv cu 12% şi T = 50 Euro/noapte. Cum se modifică cheltuielile variabile medii, contribuţia marginală şi punctul de echilibru?

Cv’= 299.000 * 1,12 = 334.880 Euro

oapteEuro/loc/n

95,19'790.16880.334

..===

utilizCapCvvC

CM = T-Cv = 50 – 19,95 = 30,05 Euro Cap.PE = Cf / CM = 718.500 / 30,05 = 23.910 locuri Rol = Cap.PE / Cap.Totală = (23.910 / 33.580) *100 = 71,20 %

Condiţia 2: Dacă hotelul se poate baza doar pe o rată de ocupare a locurilor Rol = 57 %, cu cât trebuie să crească tariful? Cap.PE = Cf / CM => CM = Cf / CPE = 718.500 / (33.580 * 57 %) = 718.500 / 19.141 = 37,54

T = CM + 'vC = 37,54 + 19,95 = 57,49 ≈ 58 Euro => creşterea procentuală este cu ~ 16 %.

116

Sumarul modulului III

Sisteme pentru înregistrarea turiştilor – sisteme prin care se preiau datele personale ale turiştilor;

Sisteme de comercializare a produselor turistice diverse, închirierea de autoturisme etc.;

Sisteme pentru gestiunea managementul camerelor – sisteme care oferă informaţii privind nivelul de ocupare camerelor, statutul (liber/ ocupat, curăţenia ş.a), situaţia financiară, preluarea mesajelor, precum şi diverse informaţii statistice;

Sisteme pentru evidenţa încasărilor – care asigură procesarea tranzacţiilor şi oferă informaţii despre debitele şi creditele în relaţie cu clienţii;

Productivitatea muncii – exprimă eficienţa utilizării resurselor umane şi se determină prin raportarea volumului încasărilor totale, respectiv a cifrei de afaceri la numărul mediu de angajaţi. Ea mai poate fi calculată şi în funcţie de profit, obţinându-se astfel contribuţia fiecărui angajat la realizarea profitului;

Volumul vânzărilor pe om-oră – se calculează ca raport între productivitatea muncii anuală şi timpul mediu efectiv lucrat de la un angajat, exprimat în om-ore/an;

Cheltuielile cu salariile ce revin la 1000 lei vânzări se determină raportând fondul de salarii aferent angajaţilor la volumul total al vânzărilor;

Absenteismul – reprezintă lipsa angajaţilor de la locul de muncă. Indiferent de cauza care a determinat absentarea de la programul de muncă, elk este un factor invers proporţional cu productivitatea şi randamentul muncii;

Fluctuaţia personalului – exprimă o părăsire nejustificată a organizaţiei din diverse motive: desfacerea contractului de muncă, demisie, transfer la cerere.

Sarcini şi teme ce vor fi notate Folosirea sistemelor informatice din cadrul soft-urilor applicative specific pentru gestiunea unităților hoteliere.

Bibliografia modulului o Bardi, James A. (2003) – Hotel Front Office Management, Editura John Wiley

&Sons, Third edition; 185-268. o Lupu, N., Hotelul- economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti 2003,

pag.56-92. o Nicolaescu, R., Tehnologia Restaurantelor, Editura Inter Rebs Bucureşti,1997,

pag.85-98. o Rutherford, D., Hotel Management and Operations, John Wiley &Sons, Third edition

2002, pag.36-49, pag.197-244.

117

Modulul IV

PARTICULARIŢILE MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL PENSIUNII

TURISTICE

Unitatea 13: Particularități în conducerea unei pensiuni turistice. Serviciile și

activitățile pensiunii turistice. Influența mediului asupra managementului

pensiunii turistice

Unitatea 14: Planul de afacere și de dezvoltare a unei pensiuni turistice.

Scop şi obiective

Scop

În acest modul se prezintă caracteristicile specific pensiunilor turistice și a

particularităților procesului managerial. Este importantă înţelegerea, de

asemenea, a etapelor și activităților specifie etapelor componente ale planului de

dezvoltare a unei afaceri în domeniul turistic.

Obiective urmărite

• să înțeleagă caracteristicile specifice și implicațiile acestora asupra

organizării activităților;

• cunoașterea etaopelor de dezvoltare a unui plan de afacere pentru

o pensiune turistică;

• înțelegerea metodelor tehnice și practice necesare pentru a realize

un plan financiar, de marketing, de exploatare, de investiții.

Concepte de bază: pensiune turistică, plan de afaceri, plan de exploatare,

plan de marketing, plan organizaţional.

118

Unitatea 13 Particularități în conducerea unei pensiuni turistice.

Serviciile și activitățile pensiunii turistice. Influența mediului asupra

managementului pensiunii turistice

În conformitate cu legislația din România, pensiunile turistice sunt structuri

de primire turstice, având o capacitate de cazare de până la 10 camere,

totalizând 30 de locuri în meediul rural și până la 20 de camere în mediul urban,

funcționând în locuințele cetățenilor sau în clădiri independente, care asigură în

spații special amenajate cazarea turiștilor și condițiile de pregătire și servire a

mesei.

Caracteristicile comune tuturor pensiunilor, cerute prin actul normativ

amintit anterior se referă la:

a) Amplasare,

b) Arhitectură,

c) Construcții, spații comune,

d) Instalații,

e) Camerele,

f) Bucătăriile,

g) Comunicațiile,

h) Diverse.

Cazarea este principalul serviciu ospitalier de bază, el constă în efectuarea

unui complex de activități menit să satisfacă nevoia de adăpost al unei persoane

care, dintr-un motiv sau altul, își părăsește localitatea de domiciliu și respectiv

propria reședință stabilă.

Conceperea şi managementul facilităţilor din cadrul unei pensiuni sunt

importante din două cauze: mai întâi, pensiunea este principala proprietate a

celui care a deschis afacerea în domeniul turistic şi, în al doilea rând, cazarea

este fundamentul pe baza căruia se poate dezvolta mai apoi o serie de alte

activităţi şi atracţii turistice.

Pensiunea şi facilităţile reprezintă o investiţie majoră de timp şi bani din

partea proprietarului. Pe măsură ce valorarea proprietăţii va creşte odată cu

creşterea ratei de profitabilitate, menţinerea în condiţii bune a proprietăţii devine

crucială pentru succesul afacerii.

De-a lungul vieţii operaţionale a pensiunii, profitabilitatea va fi afectată

direct de felul în care pensiunea este întreţinută. Oaspeţii vor fi nemulţumiţi să

fie primiţi într-o pensiune care nu a fost întreţinută mai deloc sau, mai rău, este

într-o stare avansată de degradare şi în plus, eventualele costuri de reparaţii şi

renovare vor fi mult mai mari dacă lucrările respective nu se fac la timpul lor.

O pensiunea trebuie să reflecte atât personalitatea proprietarului şi locul

unde aceasta este amplasată cât şi principalele cerinţe pe care clientela specifică

o solicită. Conceperea pensiunii, felul cum aceasta arată au asupra vizitatorului

119

atât un impact vizual cât şi unul fizic. Este foarte important ca proprietarul să

ţină cont de ceea ce publicul ţintă doreşte de la o pensiune. Dacă stilul

arhitectural, spre exemplu, nu corespunde cu ceea ce turistul a ales în stagiile

anterioare ale ciclului de vizitare, experienţa per ansamblu poate fi una

dezastruoasă pentru amble părţi.

În turismul rural vizitatorii caută să găsească un aspect autentic al clădirilor

unde se cazează. Dacă se întâmplă totuşi ca acest lucru să nu fie pe deplin

posibil, există câteva soluţii pe care orice proprietar al unei pensiuni le poate

aplica: reconstrucţia faţadei clădirii, plantarea de vegetaţie căţărătoare, de arbori

şi arbuşti care pot masca unele deficienţe sau construcţia unor structuri care

reflectă aşteptările clientului.

Spaţiile dintr-o pensiune se împart în general în două categorii: spaţii

pentru oaspeţi şi, respectiv, spaţii pentru angajaţi. Spaţiile pentru oaspeţi vor

include toate spaţiile publice şi camerele de oaspeţi. Spaţiile publice vor include:

intrarea, zona de recepţie, zona de recreere/relaxare, restaurantul şi barul, zona

de activităţi, magazinul pentru vânzare cu amănuntul, camerele de conferinţe

şi/sau întâlniri, coridoarele şi holurile.

Spaţiul cel mai important din tot ciclul vizitatorului este camera de oaspeţi.

În general, un client petrece mai mult timp în cameră decât în orice alt spaţiu de

pe proprietate. De fapt camera reprezintă principalul „produs” cumpărat şi este

locul unde oaspeţii se pot relaxa în linişte şi intimitate. Este important de aceea

ca oaspetele să fie pe deplin mulţumit de camera în care este cazat. Camera

tipică de oaspeţi va avea şase spaţii (zone) specifice:

1. zonă de dormit;

2. zonă de îmbrăcare/dezbrăcare;

3. spaţiu de depozitare;

4. spaţiu de lucru;

5. baie;

6. spaţiu de relaxare.

Clientul are nevoie de un anumit mobilier şi anumite dotări standard ale

camerei pentru a a benficia de o şedere comfortabilă. Cea mai importantă mobilă

într-o cameră este patul. Salteaua şi perna trebuie să fie de calitate şi

comfortabile. De asemenea, temperatura din cameră joacă şi ea un rol

important. În mod obişnuit, turistul trebuie să aibă la dispoziţie mai multe

opţiuni pentru pat. Există trei dimensiuni universal acceptate în turism: pat

dublu, pat regină, pat rege. Dacă opţiunile nu sunt disponibile atunci proprietarul

trebuie să se asigure că patul existent este adecvat şi corespunde aşteptărilor

clientului.

Alte obiecte de mobilier şi alte dotări importante:

• un birou de lucru;

• o oglindă mare;

• două scaune sau fotolii comfortabile;

• un dulap cu spaţiu de depozitare şi cu umeraşe;

• spaţiu pentru făcutul şi desfăcutul valizelor/bagajelor.

120

Baia trebuie să includă următoarele:

• raft pentru amplasarea obiectelor personale;

• săpunieră;

• perdea de duş;

• oglindă deasupra chiuvetei;

• iluminare adecvată;

• suprafeţe nealunecoase;

• mijloc de aerisire (fereastră, ventilaţie).

Dacă baia este la comun pentru mai mulţi oaspeţi atunci camerele mai

trebuie să prevadă un cuier (sau alt spaţiu pentru agăţat prosoape şi haine de

baie). De asemenea, este necesar ca în cameră turistul să aibă la dispoziţie şi o

săpunieră pentru uzul propriu, ce poate fi luată la baie.

Iluminare în cameră

Iluminatul trebuie să fie adaptat dimensiunilor camerei şi să fie funcţional.

Oaspetele trebuie să aibă posibilitatea de a citi în pat. Iluminatul în baie trebuie

să fie potrivit, să vină de sus şi să se concentreze asupra zonei din jurul şi

deasupra chiuvetei. Mai trebuie să existe posibilitatea de a ilumina şi masa

(biroul) de lucru.

De asemenea, întrerupătorul pentru lumina din cameră trebuie să fie

amplasat la intrarea în cameră, iar lumina să nu fie foarte puternică.

Aerisire şi aer curat

Circulaţia aerului este extrem de importantă pentru satisfacerea clientului şi

pentru sănătatea acestuia.

Multe persoane suferă de diferite boli respiratorii care pot fi agravate de un

mediu neprielnic. De aceea este indicat ca proprietarii de pensiuni să ia în

considerare câteva măsuri de siguranţă care vor include: un sistem de circulaţie

şi ventilaţie a aerului, ferestre, camere şi spaţii unde nu se fumează (camere şi

restaurant). În plus trebuie menţionat că umezeala poate afecta pereţii şi

mobilierul, ceea ce de fapt se traduce prin costuri mai mari de întreţinere.

Design şi decorare interioare

Călătorii care ajung în mediul rural vor în general să aibă parte de o

experienţă autentică, dar, în acelaşi timp, să aibă la dispoziţie comfortul cu care

sunt obişnuiţi. Decorul pensiunii unde vor fi cazaţi va trebui să fie diferit de cel

cu care sunt familiari şi va trebui să reflecte „spiritul” comunităţii rurale pe care

o vizitează.

Design-ul trebuie să reflecte obiceiurile şi tradiţiile locale şi să fie combinat

cu avantajele oferite de dotările moderne.

Spaţiul public

Spaţiul public dintr-o pensiune constă, de obicei, dintr-o cameră mare de zi

unde oaspeţii pot să stea şi să converseze între ei, să citească sau să scrie sau

să se bucure de privelişte. Spaţiul public comun trebuie să fie unul ferit de

intemperii şi să fie localizat de preferinţă între restaurant şi zona de activităţi.

Acest spaţiu de relaxare este extrem de important deoarece clienţii, mai ales cei

care rămân mai multe vreme, se vor sătura la un moment dat să mai stea în

121

propriile camere.

Siguranţa clientului

Siguranţa fizică a clientului este responsabilitatea proprietarului şi a

angajaţilor pensiunii atâta vreme cât turistul se află în perimetrul locaţiei

respective. De aceea este important ca proprietarul să construiască şi să

conceapă dotările pensiunii în aşa fel încât turistul să nu fie expus la riscuri

inutile. Scările, de exemplu, trebuie să fie uşor accesibile şi cu suprafeţe

nealunecoase. Trebuie instalate balustrade de care turistul să se poată ţine când

foloseşte scările. Aleile din exterior pot deveni aluneacoase pe timp iarnă sau

când plouă, de aceea este bine ca ele să fie acoperite.

Iluminatul exterior este şi el important pentru siguranţa oaspeţilor.

Încuietorile şi clanţele de la uşi trebuie să funcţioneze, iar fedrestrele trebuie să

se închidă ermetic pentru a nu avea surprize neplăcute. Majoritatea accidentelor

se întâmplă în baie de aceea podeaua băii trebuie să fie nealunecoasă.

Instalaţiile sanitare trebuie să funcţioneze la parametri otpimi, iar apa caldă şi

cea rece trebuie să fie disponibile la orice oră.

Desing-ul pensiunii poate avea un impact major asupra productivităţii şi

eficienţei. Angajaţii, mai ales cei de la restaurant sau femeile de serviciu, sunt

supuşi unui efort suplimentar dacă design-ul interior nu este unul care să le

permită să îşi facă treaba în condiţii optime. O pensiune bine concepută va fi

uşor de întreţinut.

Pe coridoare nu trebuie să existe prea multe obiecte, podeaua şi pereţii

trebuie să fie uşor de cuurăţat, colţurile şi rafturile trebuie să fie accesibile,

ferestrele trebuie să fie la înălţimi rezonabile pentru ca angajaţii să poată ajunge

la ele.

Camerele pentru oaspeţi sunt de maximă importanţă atunci când vorbim de

curăţenie. Chiar dacă tot restul pachetului turistic este excepţional, experienţa

turistică a unui client poate fi complet ruinată dacă camera în care este cazat nu

este curată. Camerele trebuie aranjate în fiecare zi, gunoiul trebuie aruncat, iar

baia şi chiuveta trebuie curăţate cu multă atenţie.

Design-ul pensiuni are impact şi asupra costurilor de operare. Cele mai

multe costuri, după ce pensiunea a fost finalizată, intervin la curăţatul şi lucrările

de reparaţii şi menţinere. Pentru a reduce aceste costuri proprit6arul trebuie să

fie foarte atent la materialel folosite şi la felul în care este împărţit spaţiul. Chiar

dacă pot costa mai mult iniţial este bine să se folosească materiale de calitate.

Acestea vor rezista mai bine în timp şi, în timp, costurile de întreţinere mai mici

vor compensa costurile de investiţie mai mari de la început.

Dacă pensiunea doreşte să ofere şi mâncare clienţilor săi atunci proprietarul

trebuie să se asigure că toate operaţiunile vor decurge fără probleme şi că toate

regulile ce ţin de siguranţa hranei şi de sanitaţie sunt respectate. Despre toate

acestea vom discuta mai pe larg într-o altă secţiune a manualului nostru. Ne

vom referi aici însă la câteva din lucrurile de care trebuie să se ţină cont atunci

când se concepe o bucătărie:

• alocaţi spaţiu suficient pentru ca angajaţii să se poată mişca în voie;

• alocaţi spaţiu separat pentru fiecare din tipurile de alimente pentru a se

122

evita contaminările;

• ventilaţi bucătăria cât mai bine;

• separaţi zona de spălat vase de cea unde se găteşte;

• spaţiul de depozitare trebuie să prevadă spaţiu pentru alimente uscate,

pentru alimente ce trebuie ţinute la frigider şi alimente ce trebuie ţinute la

congelator;

• spaţiul de servire a mesei trebuie separat de spaţiul bucătăriei;

• zonele unde se pregăteşte mâncarea trebuie să fie uşor de curăţat;

• locul de depozitare a substanţelor chimice trebuie să fie la distanţă faţă

de zona de prepare a mâncării.

Sala de mese trebuie astfel concepută încât să aducă un plus calităţii

mâncării. Spaţiul trebuie să fie suficient pentru a permite angajaţilor să

servească clienţii fără a-i deranja. Distanţa de la bucătărie trebuie să fie cât mai

mică, aleile de acces între mese să fie suficient de largi pentru a permite

transportul platourilor cu felurile de mâncare, iar spaţiul de depozitare să fie şi el

aproape de bucătărie pentru a reduce la minimum deplasarea.

Atunci când un proprietar de pensiune începe să conceapă o sală de mese

va trebui să ţină de cont de stagiile cicului de vizitare. În timpul stagiului de

sosire oaspetele trebuie să găsească uşor sala de mese. În timpul stagiului de

ocupare turistul trebuie să se simtă comfortabil, adică temperatura în sala de

mese trebuie să fie optimă, nivelul de zgomot de la bucătărie să fie cât mai mic,

iar mobilierul să se potrivească cu aşteptările turistului şi cu locul pe care îl

vizitează. De asemenea, este important ca baia să poată fi uşor localizată de

către oaspete atunci cînd se află în sala de mese.

Curăţatul unei camere de cazare înseamnă muncă şi, mai ales, înseamnă

un sistem bine pus la punct. Un sistem eficient va reduce timpul şi resursele

alocate pentru această operaţiune. Mai jos prezentăm un model de planificare a

operaţiunilor de curăţire a unei camere:

1. Aprindeţi luminile şi trageţi draperiile. Veţi creşte vizibilitatea.

2. Scoateţi afară tot ce a fost folosit. Scoateţi gunoiul.

3. Mergeţi apoi în baie şi turnaţi produsele chimice urmând întocmai

instrucţiunile de folosire. Lăsaţi lichidul să înmoaie suprafeţele.

4. Ştergeţi de praf toate suprafeţele, incluzând spaţiile de depozitare.

5. Faceţi patul. Puneţi noi cearşafuri şi haine de pat dacă clientul a plecat.

Refaceţi patul dacă clientul mai stă şi alte nopţi.

6. Reveniţi în baie şi terminaţi de curăţat. Nu uitaţi să ştergeţi oglinda şi să

lustruiţi robinetele.

7. Puneţi noi prosoape şi alte produse destinate pentru uzul clienţilor.

8. Verificaţi echipamentele existente.

9. Raportaţi disfuncţionalităţile întâlnite.

10. Aspiraţi, ştergeţi pe jos.

11. Stingeţi luminile şi încuiaţi camera.

123

Spaţiu public

Spaţiile publice trebuie şi ele întreţinute şi curăţate. Spaţiile care sunt

utilizate în mod frecvent trebuie curăţate zilnic. Alte spaţii poate că nu necesită

curăţare decât mai rar, poate o dată la săptămână sau o dată la lună. Ceea ce

este important însă este ca proprietarul să facă o planificare exactă a

operaţiunilor de curăţenie şi întreţinere. Un exemplu de planificare este

prezentat mai jos:

Spaţiu public: Intrare principală

Zilnic La două zile Săptămânal Lunar

Aspirat covor Şters geamuri Şters pereţi Şters corp de iluminat

Şters praf Lustruit balustradă Udat plante

Măturat exterior Curăţat oglindă Şters plante

Procesul de curăţenie generală este procesul prin care se curăţă acele zone

unde în mod obişnuit nu se face curăţenie pe baza unui program. Curăţenia

generală trebuie programată pentru sezoanele mai puţin aglomerate. Curăţenia

generală poate însemna: spălatul covoarelor, mutatul mobilierului greu pentru a

curăţa după şi sub el, spălatul pereţilor exteriori etc.

Proprietarul şi angajaţii nu trebuie să uite de faptul că produsele de curăţat

sunt toxice şi de aceea instrucţiunile de pe ele trebuie urmate întocmai pentru a

se evita orice fel de accidente. De asemenea este important ca produsele să fie

păstrate separat, în containere adecvate. Mai jos sunt prezentate câteva din

lucrurile de care trebuie să se ţină cont atunci când avem de-a face cu produse

chimice de curăţat.

Lucruri ce trebuie făcute:

• etichetaţi toate containerele sau asiguraţi-vă că etichetele originale sunt

lizibile,

• depozitaţi produsele în spaţii ce pot fi încuiate şi care nu sunt accesibile

copiilor,

• folosiţi produsele doar aşa cum indică instrucţiunile de folosire,

• folosiţi produsele chimice doar când clienţii nu se află în cameră şi ştiţi

că vor lipsi mai multă vreme,

• cumpăraţi produse chimice care nu dăunează mediului,

• respectaţi procedurile în caz de urgenţă,

• aruncaţi produsele chimice în aşa fel încât să reduceţi la minim impactul

asupra mediului.

Lucruri ce NU trebuie făcute:

• nu amestecaţi produsele chimice între ele,

• nu depozitaţi produsele în apropiere de alimente,

• nu depozitaţi produsele în apropiere de surse de foc sau căldură,

• nu folosiţi produsele în alte locuri decât cele indicate de producător,

• nu depozitaţi produsele în recipiente care nu sunt etichetate corect,

124

• nu aruncaţi produse chimice în apropierea unor surse de apă sau în

mediul înconjurător.

Reciclare

Industria hotelieră generează mai mult gunoi menajer decât orice altă

ramură cu excepţia spitalelor. Responsabilitatea prorietarilor de pensiuni este să

încerce să minimizeze impactul activităţii lor asupra mediului.

Câteva din mijloacele prin care se poate face acest lucru sunt:

• elaboraţi un sistem de reciclare la faţa locului dacă este posibil;

• compactaţi gunoiul pentru a reduce volumul;

• compostaţi materialele bio-degradabile;

• cumpăraţi en-gros, nu en-detail;

• refolosiţi, reciclaţi sticlele, hârtia, prosoapele şi hainele de pat,

cartoanele etc. de câte ori este posibil.


• Prezentaţi conceptul de pensiune turistică. • Identificaţi şi discutaţi elementele prin care pensiunile se disting de restul unităţilor de primire

turistică. • Analizaţi aspectele specifice administrării pensiunilor turistice.

125

Unitatea 14 Planul de afacere și de dezvoltare a unei pensiuni turistice

Cei mai mulţi întreprinzători apelează la întocmirea unui plan de afaceri

atunci când au nevoie de împrumuturi, planul de afaceri reprezintă o „piesă“

obligatorie pentru luarea în considerare a solicitării lor.

Însă, un întreprinzător prevăzător ar trebui să-şi întocmească planul de

afaceri pentru el însuşi, în felul acesta reuşind să-şi planifice cât mai eficient

activitatea. Este necesar întrucât resursele întreprinderii mici sunt mai limitate,

de aceea fiind foarte important ca toate disponibilităţile să fie folosite cu

maximum de rezultate.

Cercetările întreprinse în Statele Unite ale Americii asupra unui grup

numeros de întreprinzători mici au arătat că stabilitatea ritmului de creştere,

este strâns legată de mărimea efortului de planificare depus de fiecare firmă,

adică de gradul de conştientizare a modului în care factorii interni şi externi pot

afecta viitorul întreprinderii.

Cu toate acestea, un plan de afaceri bun trebuie să fie divizat în trei părţi:

prezentarea, conţinând o pagină de gardă, un rezumat şi un cuprins; proiectul

propriu-zis prezentat în maxim douăzeci de pagini, incluzând o descriere a pieţei

şi propunând calcule previzionale: bilanţ, plan de finanţare, fonduri proprii,

împrumuturi, cash-flow în variante de eficienţă medie şi pesimistă; în sfârşit,

anexe conţinând referinţe, rezultatele studiilor de piaţă şi tabele financiare.

Date generale privind firma

a) Identificarea firmei,

b) Conducerea firmei,

c) Obiectul de activitate,

d) Structura asociaţilor/ acţionariatului,

Cercetarea pieţei pentru a răspunde la următoarele întrebări: cine sunt

consumatorii, unde sunt, care este venitul lor mediu, cum vor cumpăra produsul,

la ce preţ, în ce cantităţi, când, când vor utiliza produsul, unde şi de ce?

Viziunea, misiunea, obiectivele şi strategia companiei

Descrierea activităţilor curente:

a) amplasarea;

b) produsul;

c) procesul tehnologic, producţiei;

d) mijloacele fixe şi variabile;

e) piaţa şi concurenţii;

f) furnizorii;

Dezvoltarea planului de exploatare;

Dezvoltarea planului de marketing;

Dezvoltarea planului organizaţional;

Stabilirea problemelor de contabilitate, de asigurare şi computerizare;

Dezvoltarea planului financiar.

126

Marketingul este ştiinţa prin care se transmite un mesaj consistent

potenţialilor clienţi ai unei firme utilizându-se mai multe căi de comunicare.

Marketingul este esenţial pentru succesul unei pensiuni şi include mai multe

tactici pe care o firmă le poate aplica pentru a atrage şi menţine o clientelă. Un

plan de marketing poate include următoarele metode: scrisori directe,

publicitate, pagină internet, punct dre vânzare, telemarketing, relaţii cu publicul,

promoţii, distribuţie broşuri, studii şi analize, previziuni economice, relaţii cu

clienţii.

Întrebarea cea mai importantă pe care trebuie să ne-o punem atunci când

elaborăm un plan de marketing este „cum putem dezvolta relaţii de lungă durată

cu clienţii noştri?”.

O firmă de turism cum ar fi o pensiune sau o agenţie vinde atât nişte

bunuri concrete, palpabile (un pat, o masă etc.) cât şi experienţe intangibile cum

ar fi o anumită atmosferă, un anumit fel de a livra servicii. Combinaţia dintre

produse şi servicii devine o experienţă care determină „povestea” pe care clientul

o va spune prietenilor când se întoarce acasă.

Aşa cum turistul va povesti celor pe care îi cunoaşte experienţa prin care a

trecut, proprietarul pensiunii sau atracţiei turistice poate veni în întâmpinarea

potenţialilor clienţi cu propria poveste despre produsul turistic şi serviciile oferite.

Până la urmă marketingul nu este altceva decât o modalitate de a descrie

experienţele pe care potenţialii clienţi le pot aştepta dacă cumpără produsul

turistic respectiv.

Etape în strategia de marketing:

1. Identificarea segmentului de piaţă (clienţii);

2. Determinarea celei mai potrivite modalităţi de a „ajunge” la segmentul respectiv;

3. Elaborarea materialelor şi informaţiilor;

4. Transmiterea informaţiei;

5. Comunicarea cu clienţii interesaţi prin servicii de calitate;

6. Încheierea tranzacţiei;

7. Colectarea de informaţii de la turişti în timpul stagiului de ocupare al ciclului de vizitare;

8. Elaborarea şi implementarea unei strategii post-vizită.

Segmentarea pieţei înseamnă clasificarea clienţilor în grupuri distincte.

Acest lucru este important pentru că strategia de marketing trebuie să se

adreseze cât mai direct segementului de piaţă care poate aduce cei mai mulţi

turişti. „Marketingul pe ţintă”, după cum îl numesc specialiştii, salvează timp,

resurse şi are şanse mult mai mari de atrage clienţi interesaţi de experienţa

respectivă.

Analizele demografice şi ale stilului de viaţă sunt două din metodele de

segmentare a pieţei. Criteriile demografice vor include elemente cum ar fi:

• loc de reşedinţă,

• venit pe familie,

• nivel de educaţie,

• ocupaţie,

127

• număr de persoane în familie,

• naţionalitate,

• stare civilă.

Câteva exemple de caracteristici ale stilului de viaţă ce poate fi asociat cu

un consumator care este interesat de vizitarea unui mediu rural vor include:

• participă la activităţi în aer liber,

• îi place să se afle în natură,

• caută genul de aventură turistică care nu îl pune în pericol,

• are în posesie o bicicletă şi/sau o barcă,

• îi place să facă drumeţii,

• îşi asumă riscuri moderate,

• citeşte reviste de călătorie,

• duce o viaţă activă,

• are o carieră bazată pe o profesie,

• alege să mănânce sănătos,

• caută experienţe culturale autentice,

• îi place muzica clasică şi populară,

• vorbeşte cel puţin o limbă străină.

Segmentarea pieţei va ajuta pe cel ce face strategia de marketing să

înţeleagă mai bine nevoile şi cerinţele clientului. Tacticile de marketing vor avea

mai multe şanse de reuşită în momentul în care se vor focaliza pe cererile unui

anumit tip de clienţi. De exemplu, o pensiune care se adresează familiilor cu

copii vor avea nevoie de camere de cazare mai mari, paturi adiţionale pentru

copii şi poate chiar ativităţi separate pentru aceştia din urmă. O pensiune care se

adresează în principal oamenilor de afaceri va trebui să pună la dispoziţia

acestora un spaţiu cu toate dotările specifice unui birou (calculator cu internet,

fax şi telefon) sau un spaţiu de lucru asemănător în camera de cazare.

Un ultim aspect important reţinut este următorul: dacă întreprinzătorul se

îndoieşte de capacitatea sa de a elabora un plan convingător, el poate apela la

specialişti sau la soft-uri specializate care îl vor ajuta să pună întrebările

potrivite, în ordinea firească şi să se gândească astfel la punctele forte şi slabe

ale proiectului său. Depinde care variantă este mai puţin costisitoare şi mai utilă

întreprinzătorului. Apelarea la specialişti nu-l va învăţa să elaboreze pe viitor un

plan de afaceri, pe când utilizarea unui soft îi va dezvolta abilităţile, îl va ajuta să

elaboreze singur rapoarte, tabele, grafice, oferindu-i satisfacţia lucrului realizat

personal. Pe de altă parte, specialiştii au experienţă şi ştiu cum să valorifice la

maxim informaţiile.


• Care este rolul planului de afaceri în cazul pensiunilor? • Prezentaţi elementele care compun un plan de afaceri pentru o pensiune turistică.

Exemplificaţi. • Prezentaţi etapele strategiei de marketing.

128

Sumarul modulului IV

Pensiunea turistică este o structură de primire turistică, având o capacitate de cazare de până la 10 camere, totalizând 30 de locuri în mediul rural și până la 20 de camere în mediul urban, funcționând în locuințele cetățenilor sau în clădiri independente, care asigură în spații special amenajate cazarea turiștilor și condițiile de pregătire și servire a mesei.

Spaţiile pentru oaspeţi vor include toate spaţiile publice şi camerele de oaspeţi. Design-ul trebuie să reflecte obiceiurile şi tradiţiile locale şi să fie combinat cu

avantajele oferite de dotările moderne. Spaţiul public dintr-o pensiune constă, de obicei, dintr-o cameră mare de zi unde

oaspeţii pot să stea şi să converseze între ei, să citească sau să scrie sau să se bucure de privelişte.

Planul de marketing poate include următoarele metode: scrisori directe, publicitate, pagină internet, punct dre vânzare, telemarketing, relaţii cu publicul, promoţii, distribuţie broşuri, studii şi analize, previziuni economice, relaţii cu clienţii.

Sarcini şi teme ce vor fi notate

Exemplificarea modalității de întocmire a planului de marketing, de exploatare şi financiar. Analiza eficienței investiției și a performanțelor obținute de o pensiune turistică (studiu de caz)

Obligaţia studenţilor: elaborarea unui proiect, prezentarea şi discutarea situaţiei actuale a pieţei pensiunilor turistice din România

Bibliografia modulului

o Lupu, N., Hotelul- economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti 2003, pag.56-92

o Rutherford, D., Hotel Management and Operations, John Wiley &Sons, Third edition 2002, pag.36-49

o Botezat, Elena, Strategii manageriale în turism, Editura Economică, Bucureşti 2003., pag.50-69

129

3. Anexe

Glosar de termeni

Hotelurile sau unităţile asemănătoare - se caracterizează prin amenajarea lor pe

camere, respectând o limită minimă de camere, având o echipă managerială unică şi

furnizând servicii bine definite care includ serviciul de cameră, menţinerea curăţeniei,

facilităţi sanitare etc.

Yield management = instrument de planificare aplicat pentru a obţine un maxim de

venit pe cameră şi cei mai profitabili clienţi la nivel de hotel.

Fişa/ formular de rezervare – documentul în care se înregistrează datele referitoare de

o cerere de rezervare a unui client individual sau grup.

Situaţia / planning-ul rezervărilor – se întocmeşte pe baza cererilor de rezervare

primite de hotel şi cuprinde situaţia alocărilor de camere din fiecare zi pentru o perioadă

mai lungă de timp.

Diagrama/statutul camerelor – este utilizat pentru exploatarea eficientă a camerelor

şi pentru asigurarea disponibilităţii acestora într-o perioadă cât mai scurtă de timp.

Lista sosirilor şi plecărilor – cuprinde prognoza zilnică a clienţilor aşteptaţi să realizeze

check-in sau check-out.

Fişa de cont a clientului – pentru clienţii individuali evidenţiază, pe cameră şi pe client

serviciul de cazare, alte servicii consumate, plăţile efectuate, soldul, modalitatea de plată.

Guest hystory – cuprinde informaţii despre clienţii care au stat în hotel: date personale

şi alte informaţii despre sejur, tipul camerei, modalitatea de plată, preferinţe, solicitări

speciale etc.

Sisteme pentru gestiunea managementul camerelor – sisteme care oferă informaţii

privind nivelul de ocupare camerelor, statutul (liber/ ocupat, curăţenia ş.a), situaţia

financiară, preluarea mesajelor, precum şi diverse informaţii statistice.

Productivitatea muncii – exprimă eficienţa utilizării resurselor umane şi se determină

prin raportarea volumului încasărilor totale, respectiv a cifrei de afaceri la numărul mediu

de angajaţi. Ea mai poate fi calculată şi în funcţie de profit, obţinându-se astfel contribuţia

fiecărui angajat la realizarea profitului.

Fluctuaţia personalului – exprimă o părăsire nejustificată a organizaţiei din diverse

motive: desfacerea contractului de muncă, demisie, transfer la cerere

Pensiunie turistică - o structură de primire turistică, având o capacitate de cazare de

până la 10 camere, totalizând 30 de locuri în meediul rural și până la 20 de camere în

mediul urban, funcționând în locuințele cetățenilor sau în clădiri independente, care

asigură în spații special amenajate cazarea turiștilor și condițiile de pregătire și servire a

mesei.

Bibliografie obligatorie

1. Abbot, P. and Lewry, S. (1999) – Front-office: Procedures, social skills, yield and

management, Butterworth Heinemann, Second edition.

2. Bardi, James A. (2003) – Hotel Front Office Management, Editura John Wiley &Sons,

Third edition.

130

3. Bălăşoiu, V., Dobândă, E., Snak, O. (2003) – Managementul calităţii produselor şi

serviciilor în turism, Editura Orizonturi Universitare, Timişoara.

4. Băbăiţă, Carmen, Catering – elemente fundamentale, Editura Mirton Timişoara, 2003.

5. Ene, C., Mihail, A., Rondelli, V. şi alţii: Manualul directorului de hotel, Editura THR-CG,

Bucureşti, 2004.

6. Florea, C., Nica, L., Toma, C. şi alţii: Manualul directorului de restaurant, Editura THR-

CG, Bucureşti, 2004.

7. Lupu, N., Hotelul- economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti 2003.

8. Negruşa, A., Managementul unităţilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca,

2006.

9. Nicolaescu, R., Tehnologia Restaurantelor, Editura Inter Rebs Bucureşti,1997.

10. Rutherford, D., Hotel Management and Operations, John Wiley &Sons, Third edition

2002.

Scurtă biografie a titularului de curs

Conf. Univ. dr Adina Letiţia Negruşa a obţinut titlul de doctor în ştiinţa managementului în anul 2004 la Universitatea de Vest din Timişoara şi a absolvit cursurile universitare şi postuniveritsare la Universitatea „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca. Doamna Negruşa predă cursuri de Management general, Management comparat şi Fundamentele industriei ospitalităţii la nivel licenţă, respectiv Management hotelier la nivel masterat la Facultatea de Business din cadrul Universităţii „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca.

SUPORT de CURS Administrarea-Afacerilor-hoteliere

Documents

Transcript of SUPORT de CURS Administrarea-Afacerilor-hoteliere