1

Manager resurse umane Suport de curs

Proiect "Dezvoltare Antreprenorial i Relaionare n Mediul de Afaceri (D.A.R.M.A.)", finanat prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013, Axa prioritar 3 "Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor", Domeniul major de intervenie 3.1 "Promovarea culturii antreprenoriale".

2

3

I. Organizarea i coordonarea departamentului RU

1. Organizarea muncii. Organigrama. Prin organizarea muncii se urmrete o grupare a activitilor, o definire a responsabilitilor i a autoritii. Organizarea presupune o definire a activitilor specializate att pe orizontal (departamentarea), ct i pe vertical (niveluri ierarhice). Definirea n detaliu a activitilor fiecarui departament i stabilirea nivelurilor ierarhice, a modului de relaionare dintre acestea, a fluxului comunicaional fac obiectul Regulamentului de Organizare i Funcionare al companiei. Definirea exact a departamentelor, a relaiilor de colaborare i subordonare permite realizarea organigramei. Aceasta trebuie construit astfel nct s raspund obiectivelor companiei, s funcioneze ntr-un mediu dinamic, s evite ncrcarea nejustificat cu resurse umane. La dimensionarea resurselor umane n cadrul unei companii se va ine seama de:

- dimensiunile companiei; - obiectul de activite; - diversitatea activitilor; - competenele managerilor.

La baza activitii de organizare a muncii st definirea activitilor omogene din punct de vedere al specificitii i complexitii lor, permanente pe un loc de munc. Astfel se definete postul, cea mai mic subdiviziune a organigramei. n funcie de specificul activitilor/posturilor acestea pot fi integrate n departamente specializate. La trasarea sarcinilor postului se iau n considerare urmtoarele elemente:

- volumul sarcinilor; - autoritate; - responsabilitate; - legturile cu celelalte posturi.

4

In funcie de aceste criterii se definesc posturile de conducere i posturile de execuie. Posturile de conducere definesc activiti i responsabiliti complexe, autoritate, de coordonare a posturilor de execuie. Acestea din urma presupun activiti specifice, executarea unor lucrri etc., far a presupune i sarcini de coordonare. Analiza postului const n studierea acestora din punct de vedere al atribuiilor ce i revin, al responsabilitilor, al nivelului de pregtire necesar ocupantului su i al condiiilor de ocupare Pe baza informaiilor oferite de analiza postului se realizeaz descrierea postului, care conine: identificarea postului, stabilirea rolului i poziiei acestuia, precizarea atribuiilor ce-i revin i specificarea cerinelor privind educaia, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile necesare ocupantului su, standardele de performan, sau criteriile n funcie de care se evalueaz performana angajatului care ocup postul. Fia postului este un formular prin care se definesc:

- Cerinele pentru ocuparea postului; - Relaiile n cadrul firmei, att pe orizontal ct i pe

vertical; - Atribuiile, sarcinile, responsabilitile, - Limitele de raspundere.

O structura a fiei postului poate fi urmtoarea:

1. Denumirea postului - se refer la titlul postului aa cum este el prevazul n Nomenclatorul Clasificarea Ocupaiilor din Romnia. Multe firme adopt i titulaturi ntlnite n companiile strine sau n companiile multinaionale, care nu ntotdeauna i gsesc corespondent n nomenclator.

2. Codul este cel prevazut n nomenclator, ns se pot atribui i coduri interne, daca n cadrul companiei sunt codificate activitile, departamentele.

3. Departamentul se refer la departamentul n care este ncadrat postul. n cazul n care n cadrul companiei sunt mai multe puncte de lucru, se specific i denumirea acestuia.

5

4. Definirea rolului principal descrie n linii generale scopul postului respectiv

5. Definirea cerinelor se refer la: - Studii minime, specializri - Cerine fizice - Cunotine de limbi straine, PC - Cunotine specifice domeniului, de legislaie specific, - Caracteristici i abiliti personale - Nivel de experien pe un post similar.

6. Relaiile ierarhice se refer la relaiile n cadrul aceluiai departament, relaiile cu celelalte departamente, cu alte instituii, companii, organisme de stat etc. Aceste relaii pot fi:

- de subordonare: se specific funcia (managerului) n subordinea cruia este;

- de coordonare: se specifica funciile pe care le coordoneaz (le are n subordine)

- de colaborare: cu posturile din cadrul aceluia departament, precum i cu alte departamente

- de reprezentare: n reprezentare cu bncile, instituiile statului, alte companii etc.

7. Atribuii, sarcini, responsabiliti. n aceast etap se stabilesc n detaliu activitile de ndeplinit, nivelul de responsabilitate asupra activitilor desfaurate. Acestea sunt cu att mai complexe, cu ct se urc n ierarhie.

8. Rspunderea. Se refer la rspunderea salariatului n cazul ndeplinirii necorespunzatoare sau nendeplinirii atribuiilor ce-i revin, pentru prejudiciile aduse companiei.

9. Titularul. Se specific numele titularului (angajatului) care va ocupa postul respectiv.

10. Semnturile. Se vor specifica numele efului direct i a efului de departament, cu viza directorului general i numele aferente acestora, inclusiv numele angajatului.

11. Data se refer la data la care i-a fost nmnat fia postului; aceasta trebuie s corespund cu data nceperii activitii (ncheierii contractului de munc).

6

Fia postului este un instrument de informare, pe de o parte a persoanei care ocup postul respectiv, iar pe de alt parte un instrument de control al activitii angajatului.

2. Evidena resurselor umane Dincolo de sistemele informatice utilizate la gestionarea personalului, legislaia n vigoare presupune ca evidena personalului s se realizeze n Registrul de eviden al salariailor. Cteva reguli privind ntocmirea i completarea registrului: - se intocmete n regim tipizat, conform modelului prevazut de

legislaia n vigoare - se intocmete n format electronic - REVISAL - se completeaz n ordinea ncheierii contractelor individuale

de munc - cuprinde elementele de identificare a tuturor salariailor, data

ncheierii contractului individual de munca, data nceperii activitii, modificarea i suspendarea contractului, durata acestuia, durata muncii exprimata n ore/zi, ocupatia (funcia si/sau meseria), respectiv codul acesteia potrivit Clasificarii ocupatiilor din Romania (C.O.R.), data incetarii contractului i temeiul legal al incetarii acestuia,

- fiecare operaiune efectuata n registru se certific, prin semnatura i stampila, de ctre o persoan numit prin act administrativ de ctre conducerea societii

- nscrierile n registru se efectueaz la data ncheierii contractului individual de munc, precum i la data ncetrii acestuia, n conformitate cu prevederile legii

- nregistrrile se efectueaz numai n limba romn, citet, cu tu/pix negru. Corectarea erorilor din cuprinsul acestuia se realizeaz prin bararea datelor nscrise eronat, astfel nct se poat citi vechea nregistrare, i prin nscrierea dedesubt, n culoare rosie, a datelor exacte. n cazul n care nscrierea nu se poate face dedesubt, se bareaz ntregul rnd i se face trimitere la noul rnd care conine datele exacte.

3. Analiza i gestiunea resurselor umane Aspectele analizei potenialului uman vizeaz: numrul i numrul mediu de salariai, structura (pe vrste, formare,

7

competen, dinamism, capacitate de adaptare), climat social i motivare, competen i adaptabilitate, mobilitate, utilizerea timpului de munc, eficiena utilizrii resursei umane. Performanele organizaiei, capacitatea acesteia de a se adapta rigorilor pieei concureniale, de a satisface n totalitate cerinele acesteia i , n acelai timp de a-i maximiza profitul sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale i financiare, precum i eficacitatea folosirii lor. De aceea, asigurarea la timp a ntreprinderilor cu fora de munc necesar sub aspect cantitativ, calitativ i structural, precum i folosirea raional a acesteia, influeneaz n mod hotrtor ndeplinirea sarcinilor de plan n cele mai bune condiii, ct i rezultatele economico-financiare obinute de fiecare ntreprindere. Obiectivele principale ale analizei asigurrii i folosirii forei de munc n ntreprinderile industriale sunt: - analiza gradului de aprovizionare cu personal din punct de

vedere cantitativ, structural i calitativ; - analiza gradului de stabilitate a personalului; - analiza utilizrii timpului de munc; - analiza conflictualitii n relaiile de munc; - analiza eficienii utilizrii personalului; - elaborarea bilanului social ca instrument modern de analiz a

potenialului uman al organizaiei. Influena factorul uman se regsete n majoritatea consecinelor economico-financiare, avnd o contribuie esenial la valoarea economic a ntreprinderii.

Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere cantitativ, structural i calitativ. Necesarul de personal al ntreprinderii se stabilete n funcie de obiectivele pe care aceasta le urmrete, de strategia pe care o aplic, cunoscut fiind faptul c previziunea resurselor trebuie s fie n concordan cu strategia de ansamblu al firmei. Dimensionarea raional al numrului de salariai constituie o problem deosebit de important n utilizarea eficient i crearea condiiilor materiale pentru aciunea ntregului complex de factori motivaionali. Pentru ca entitatea economic, s poat determina n ce msur dispune de fora de munc necesar realizrii

8

obiectivelor sale este necesar o analiz concomitent i cumulativ a urmatoarelor aspecte: - cantitativ sau numrul persoanelor existente n cadrul

ntreprinderii; - structural; - calitativ sau nivelul de calificare al personalului existent. Analiza gradului de asigurare cu personalul din punct de vedere cantitativ

Pentru a-i desfura activitea n condiii optime, una din

cerinele de baz este asigurarea numrului de personal necesar n conformintate cu volumul previzionat al produciei, structura acesteia, resurse tehnice i tehnologice disponibile. Analiza cantitativ a personalului se realizeaz prin utilizarea urmtoarelor informaii:

a) Numrul total de salariai care include totalitatea personalului existent n cadrul organizaiei, indiferent de tipul contractului ncheiat (pe perioada nedeterminat sau determinat). Acest indicator ofer informaii referitoare la ntregul disponibil de personal ce poate participa la activitea ntreprinderii, neinnd cont dac au fost prezeni la lucru sau au absentat n perioada de calcul. Din aceste motive se apreciaz c fiind un indicator de stoc al resurselor umane;

b) Numrul mediu al salariailor (cu contract de munc i convenie civil), reprezint disponibilul mediu de personal existent pentru o perioad determinat (lun, trimestru, an) neinnd cont dac acetia particip sau nu la activitatea ntreprinderii.

c) Numrul permanent de salariai se refer doar la personalul care lucreaz n cadrul ntreprinderii pe baza unui contract de munc ncheiat pe perioad nedeterminat.

d) Numrul temporar de salariai cuprinde titularii unui contract de munc ncheiat pe o perioad nedeterminat.

e) Numrul efectiv de salariai prezeni la lucru exprimnd numrul personalului prezent la lucru ntr-o anumit zi indiferent de timpul de lucru efectiv.

9

f) Numrul efectiv mediu de salariai prezeni la lucru reprezint disponibilul de pesonal prezent n medie pe zi la lucru n cadrul perioadei luate n calcul.

g) Numrul maxim de salariai evideniaz limita superioar n care se poate ncadra ntreprinderea, n funcie de volumul de activite i productivitatea muncii. n funcie de modificrile intervenite, n mrimea fiecrei categorii de personal, se fac aprecieri asupra modului de asigurare a ntreprinderii cu for de munc, stabilindu-se cauzele care au determinat depirea sau nerealizarea personalului planificat. O atenie deosebit trebuie s se acorde modificrilor care au avut loc n numrul mediu de muncitori, deoarece aceast categorie de personal particip n mod nemijlocit la ndeplinirea planului de producie al ntreprinderii. Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere structural

Pentru o investigare mai complex a gradului de asigurare cu personal, se impune utilizarea unor criterii de structur, astfel :

- structura dup rolul deinut, ajut la determinarea numrului de salariai implicai n activitile de baz ale ntreprinderii (personal direct productiv, personal tehnic-operativ, ingineri, personal financiar-contabil etc.), astfel nct managerii s poat aciona n consecin n cazul implementrii unor decizii strategice. Spre exemplu, n cazul unor decizii de ordin tehnic, cunoaterea structurii personalului poate determina reducerea numrului personalului direct productiv, concomitent cu creterea numrului de personal tehnic-operativ (ingineri, personal pentru supraveghere, ntreinere etc.) sau sporirea ntr-o mai mare msur a acestora n raport cu numrul muncitorilor.

- structura pe sexe, permite o analiz a profilului activitii ntreprinderii, a raportului dintre solicitarea fizic i cea intelectual etc.;

- structura pe categorii de vrst, permite nu numai cunoaterea fluxului normal al mobilitii, ci i dimensiunea experienei, ca element al potenialului economic al resurselor umane;

10

- structura dup vechimea n munc, ajut la stabilirea gradului de fidelitatea i mobilitate al personalului fa de ntreprindere (n situaii n care ne referim la vechimea n cadrul aceleai ntreprinderi), determinarea nivelului de pregtire, capacitii de promovare, experienei acumulate (n situaii n care analizm vechimea pe post sau pe profesie);

- structura pe naionaliti etc. De asemeea n procesul de analiz este necesar s se studieze raportul dintre numrul muncitorilor de baz i cei auxiliari, precum i ntre numrul total de muncitori i celelalte categorii de personal. Pentru aprecierea corect a modificrilor intervenite n mrimea i structura personalului unei ntreprinderi trebuie s se in seama de schimbrile care au avut loc n profilul i structura organizatoric a ntreprinderii. Analiza modificrilor absolute intervenite n numrul muncitorilor se poate adnci prin studierea modificrilor care au avut loc n cadrul principalelor categorii de muncitori, pe profesii, calificri, precum i pe secii i locuri de munc. Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere calitativ Cnd vorbim de calitatea personalului facem referire la nivelul de calificare al acestuia, ca o problem deosebit de important n dimensionarea produciei i evoluia productivitii i muncii. Nivelul de calificare a personalului reprezint o problem deosebit de important n dimensionarea produciei i evoluia productivitii muncii. Analiza calificrii salariailor presupune urmrirea urmtoarelor aspecte:

- evidenierea situaiei calificrii la un moment dat, ce poate fi realizat prin structurarea personalului pe forme de pregtire i

11

perfecionare, ca de exemplu: absolveni ai colilor profesionale; ucenicie la locul de munc; absolveni ai liceelor de specialitate; absolveni ai nvmntului superior; absolveni ai unor cursuri de specializare etc. Modificarea ponderii acestor categorii indic schimbrile survenite n gradul lor de calificare;

- evoluia gradului de calificare a pesonalului;

- urmrirea concordanei dintre gradul de calificare a personalului i complexitatea lucrrilor executate, modul n care este utilizat fora de munc calificat. Pentru a obine o productivitate ct mai ridicat i a-i ndeplini obiectivele propuse, ntreprinderea trebuie s utilizeze munca cu efien maxim, respectiv calificarea salariailor angrenai n executarea lucrrilor s fie n conformitate cu gradul de complexitate al acestora. Efectele calificrii salariailor se propag, direct sau indirect, n toi indicatorii economico-financiari ai ntreprinderii. Astfel, este influenat calitatea produselor, productivitatea muncii, consumurile de materii prime i materiale, timpul de fabricaie, exploatarea i ntreinerea utilajelor etc. Pentru asigurarea, meninerea i adaptarea nivelului de calificare la cerinele impuse de activitea desfurat, managerii trebuie s acioneze n mai multe direcii, i anume o politic de recrutare, selecii i ncadrare a personalului n concordan cu exigenele impuse de progresul tehnic i tehnologic, pregtirea i perfecionarea personalului ncadrat i suportarea cheltuielilor aferente de ctre unitate. Nici o societate nu-i poate permite s suporte financiar discordanele dintre volumul i complexitatea activitii i volumul, structura i pregtirea personalului. Un alt aspect important urmrit n cadrul analizei const n studierea msurilor luate de ctre ntreprindere pe linia ridicrii calificrii forei de munc. Totodat, folosirea raional a forei de munc depinde de concordana dintre nivelul pregtirii forei de munc i de nivelul nzestrrii tehnice a muncii. Orice decalaj care apare poate avea efecte nefavorabile asupra economiei ntreprinderii. Astfel, dac nivelul pregtirii este mai nalt dect nivelul tehnic, atunci cheltuielile cu pregtirea sunt neeficiente, iar dac nivelul tehnic este mai nalt dect nivelul pregtirii, atunci investiiile productive devin neeficiente, tehnica fiind supus pericolului uzurii morale.

12

Analiza stabilitii personalului Asigurarea ntreprinderilor cu for de munc corespunztoare sub aspect cantitativ, calitativ i strutural, precum i folosirea raional a acestora sunt influenate ntr-o msur important i de creterea stabilitii forei de munc n cadrul aceleai ntreprinderi, prin reducerea circulaiei i fluctuaiei personalului. Creterea stabilitii forei de munc permite ridicarea calificrii i specializrii personalului, creterea productivitii muncii i mbuntirea rezultatelor economico-financiare ale ntreprinderii. Mobilitatea forei de munc aparea att sub forma intrrilor, ct i a ieirilor, indiferent de cauza generatoare. Totui, trebuie s se fac distincie ntre circulaie i fluctuaie. Circulaia forei de munc, reprezint micarea personalului n cursul unei perioade (intrri i plecri) determinat de cauze social-economice sau obiective (pensionare, decese, transferuri, restrngerea activitii, modificarea sarcinilor de producie i a structurii organizatorice a ntreprinderii, schimbarea gradului de nzestrare tehnic, plecri la studii sau pentru satisfacerea stagiului militar etc.). n cadrul plecrilor poate fi remarcat fluctuaia forei de munc, ca un fenomen anormal, reprezentnd plecrile din ntreprinderi determinate de cauze subiective: plecri fr aprobarea conducerii ntreprinderii, demisii, desfacerea contractului de munc pentru absene nemotivate i alte abateri disciplinare. Poate s apar sub dou forme: fluctuaia efectiv sau activ, respectiv plecrile, i fluctuaia potenial sau latent, sub forma inteniei de a prsi ntreprinderea. Un coeficient de fluctuaie ridicat n rndul noilor angajai trebuie s implice managerii n efectuarea unei analize n ceea ce privete existena unor probleme de integrare, influena unor condiii de mediu local, satisfacia muncii i condiiile psihosociale i ergonomice din ntreprindere etc. Aceast analiz este necesar pentru evitarea unor costuri suplimentare legate de angajarea sau formarea altor resurse

13

umane pentru a-i nlocui pe cei plecai. Prin micarea forei de munc au avut loc anumite modificri de ordin calitativ i cantitativ n structura personalului muncitor al ntreprinderii. n unele cazuri, n locul numrului mediu efectiv al personalului, se ia n calcul situaia forei de munc la nceputul perioadei cercetate, sau n ultima zi a perioadei anterioare celei cercetate. n cazul produciei ritmice se ia de regul media personalului, iar n cazul produciei sezoniere numrul celor ocupai ntr-o anumit zi stabilit anterior. Pentru caracterizarea forei de munc este necesar s cunoatem:

- numrul existent la nceputul perioadei analizate; - total intrri (noi angajai) n cursul perioadei analizate,

defalcat pe cauze; - numrul existent la sfritul perioadei analizate.

Efectuarea unor studii cu caracter sociologic, pot pune n eviden i aspecte privind inteniile personalului n ceea ce privete rmnerea sau nu n cadrul ntreprinderii, cu motivaia respectiv. Asemenea aspecte trebuie cunoscute de conducerea ntreprinderii/organizaiei, n formularea politicii de personal. Ridicarea stabilitii forei de munc are consecine pozitive asupra activitii ntreprinderii, n timp ce creterea circulaiei i ndeosebi a fluctuaiei are urmri negative, ducnd la scderea productivitii muncii, nrutirea calitii produciei, folosirea neraional a timpului de lucru, creterea cheltuielilor de producie etc. Principalele msuri ce pot fi ntreprinse de ctre ntreprinderi pentru creterea stabilitii forei de munc sunt:

- aplicarea consecvent a principiilor cointeresrii materiale; - perfecionarea normrii muncii; - ridicarea calificrii; - mbuntirea condiiilor de munc, de transport i de

locuit; - crearea unui climat favorabil n colectivele de munc; - respectarea normelor eticii i echitii; - mbuntirea activitii de recrutare, pregtire i

promovare a personalului.

14

Analiza utilizrii timpului de munc Analiza timpului de munc chiar dac nu face obiectul studiilor de analiz financiar, poate furniza informaii importante n aprecierea strategiei ntreprinderilor. Analiza utilizrii resurselor umane vizeaz pe de-o parte latura extensiv cantitativ, respectiv utilizarea integral a timpului de munc, iar pe de alt parte latura intensiv calitativ, respectiv economisirea timpului de munc necesar realizrii unui produs, prestrii unui serviciu, executrii unei lucrri. Utilizarea integral a timpului de munc constituie laturile importante de folosire eficient a forei de munc. Analiza folosirii timpului de munc urmrete descoperirea rezervelor existente pe linia utilizrii complete a timpului disponibil, precum i a cauzelor utilizrii incomplete a acestuia, evideniind efectele economice ale mobilizrii rezervelor existente. Analiza cantitativ a personalului pe baza indicatorului numr mediu de salariai nu ia n calcul timpul de munc utilizat sau neutilizat n activitea desfurat de ntreprindre, datorit faptului c acesta se refer la persoanele aflate n evidena societii, indiferent dac sunt prezente sau nu la lucru, dac lucreaz sau nu integral n cadrul programului de lucru. n acest sens, timpul de munc, maximizarea eficienei folosirii lui reprezint o dimensiune strategic privind resursele umane necesare realizrii obiectivelor ntreprinderii. n vederea utilizrii timpului de lucru este necesar s se studieze modul de folosire a fondului de timp de munc n fiecare ntreprindere, precum i efectele utilizrii incomplete a timpului de lucru asupra principalilor indicatori ai activitii ntreprinderii. De asemenea, trebuie s se precizeze cauzele pierderilor de timp, n vederea lurii unor msuri corespunztoare pentru eliminarea lor.

Analiza conflictualitii n relaiile de munc n general analiza conflictualitii se regsete n literatura de specialitate ca parte integral a analizei utilizrii timpului de lucru. Acest lucru se justific prin faptul c utilizarea timpului de lucru este influenat de conflictele din cadrul organizaiei, conflictele de

15

munc constituindu-se astfel ca un factor determinant al neutilizrii timpului de munc. Avnd ns n vedere actualele condiii ale economei n tranziie, creterea numrului celor disponibilizai, i implicit creterea omajului, existena unor nemulumiri legate de nivelul salariilor, condiiilor de munc etc., considerm c analiza conflictualitii poate fi considerat parte separat n analiza gestiunii resurselor umane.

n cadrul oricrei organizaii, relaiile dintre oameni, dintre

sindicate i patronatul genereaz o stare de conflict continuu, stare ce trebuie aplanat pentru a nu genera n conflicte deschise sau greve, ca form uzual de manifestare. Ca tipuri de greve se au n vedere cele colective, sub forma nteprinderii colective a lucrului i cele individuale, sub forma unor litigii ntre salariai. Fiecare din aceasta manifestare a grevelor afecteaz direct tipuri de munc i implicit performanele economico-financiare ale ntreprinderii, gradul de stabilitate al personalului i randamentul acestuia. Analiza eficienei utilizrii personalului Datorit condiiilor actuale ale economiei, procesului de reforme structurale, manageri, indiferent de poziia lor ierarhic trebuie s i intensifice tot mai mult eforturile n ceea ce privete participarea lor direct la utilizarea i dezvoltarea resurselor umane, contieni fiind de influena acestora asupra succesului organizaiei. Apariia unor mecanisme care s asigure adaptarea raional a numrului i structurii resurselor umane la necesitile ntreprinderii a fost determinat de ideea unei utilizri eficiente a acestora. La momentul actual, se pare c nu exist un consens n ceea ce privete definirea conceptului de eficien a utilizrii resurselor umane. Cel mai adesea se face referire la modul de folosire a timpului de munc, eficiena resurselor umane fiind definit din punct de vedere cantitativ. Utilizarea eficient trebuie s in seama i de aspectul calitativ, ceea ce include procesele de recrutare, selecia, pregtirea, repartizarea, organizare i folosirea resurselor umane. Din punct de vedere economico-financiar, analiza eficienei resurselor umane se realizeaz pe baza a doi

16

indicatori, i anume: productivitatea muncii i profitul pe un salariat. Analiza eficienei resurselor umane pe baza productivitii muncii

Productivitatea muncii este definit n literatura de specialitate ca fiind fora productiv a muncii, adic sub forma capacitii (posibilitii) forei de munc de a crea, ntr-o perioad de timp, un anumit volum de bunuri i de a presta anumite servicii.

n ultim instan, caracterizeaz eficiena cu care este cheltuit o anumit cantitate de munc.

Creterea nentrerupt a productivitii muncii constituie cel mai important factor de sporire a volumului produciei, de reducere a costurilor de producie i de obinere a unor acumulri bneti tot mai mari, ceea ce permite asigurarea unui ritm nalt de dezvoltare a economiei naionale i ridicarea nivelului de trai al populaiei.

De aceea, fiecare ntreprindere trebuie s se preocupe n permanen pentru descoperirea i mobilizarea tuturor rezervelor interne de creterea a productivitii muncii.

n analiza eficienei resurselor umane, nu ne referim la productivitatea muncii n general, ci este necesar s folosim doi indicatori derivai: productivitatea medie a muncii i productivitatea marginal a muncii. Analiza eficienei utilizrii resurselor umane pe baza profitului pe un salariat Profitul pe un salariat (se are n vedere profitul aferent cifrei de afaceri), pin capacitatea s informaional, reprezint un indicator semnificativ pentru relevarea eficienei muncii. Bilanul social-instrument modern utilizat n analiza resurselor umane

Bilanul social se constituie ca un instrument nou de analiz a gestiunii resurselor umane, din acest motiv fiind foarte puin utilizat.

17

Una din rile n care utilizarea lui este obligatorie este Frana, acesta fiind elaborat de ctre organizaiile care au mai mult de 300 de salariai. Acest tip de bilan nu trebuie vzut ca o form de contabilizare a resurselor umane ale ntreprinderii n sensul n care sunt prezentate n bilanul contabil. El se prezint sub forma unui tablou n care regsim informaii de natur cantitativ, ce exprim starea i condiiile de munc din organizaia care elaboreaz Structurile informaionale (indicatorii) de baz care alctuiesc bilanul social sunt grupate n apte capitole.

Capitole Grupe de indicatori

1. Posturi de munc

- Efective

- Muncitori externi

- Angajri n cursul anului considerat - Plecri - Disponibilizri - Handicapai - Absenteism

2. Remunerare i alte cheltuieli aferente

- Suma total a remuneraiilor - Ierarhia remuneraiilor - Modelul de calcul

- Alte cheltuieli aferente

- Cheltuieli salariale globale

- Participarea financiara a salariailor 3. Condiii de igien i securitate

- Accidente de munc i pe drum - Repartiia accidentelor pe elemente materiale - Boli profesionale

- Comitetul de igien i securitate - Cheltuieli pentru securitate

4. Alte condiii de munc

- Durata

- Organizarea i coninutul muncii - Condiii fizice de munc - Transformarea organizrii muncii - Cheltuieli pentru mbuntirea condiiilor de munc

18

5. Formarea - Formarea profesional - Concedii acordatea n scopul formrii - Pregtirea (perfecionarea)

6. Relaii profesionale

- Reprezentanii personalului i delegaii sindicali

- Informare i comunicare - Aplicarea dreptului muncii

7. Alte condiii de via care depind de organizaie

- Aciuni sociale - Alte cheltuieli sociale

Urmrindu-se nregistrarea schimbrilor intervenite pentru a putea realiza comparaii, informaiile sunt prezentate pentru trei ani consecutivi astfel nct ntreprinderea s poat determina efectele pe care acestea le-au avut sau le au n activitea economico-financiar desfurat. Indicatorii cuprini n bilanul social mbrac forme de expresie multiple: nominal (valoare absolut) fiind cel mai des ntlnit, ordinal(calificare a elementelor), statistic (medii, mediane), de raport (procentual) sau binar (da/nu). Utilizatori datelor elaborate sunt reprezentanii sindicali, salariaii, acionarii sau ali beneficiari externi, prin faptul c ofer un diagnostic al punctelor tari i al disfuncionalitilor din cadrul subsistemului social al organizaiei. n situaia n care contabilitatea nu este n msur s evidenieze costurile unei disfuncionaliti sociale, cum ar fi absena unui muncitor de la locul de munc, nerespectarea anumitor detalii tehnologice etc., bilanul social identific cmpul de analiz a unor astfel de neajunsuri prin indicatori ce cristalizeaz insatisfaciile i tensiunile.

II. Strategii de resurse umane

1. Conceptul de management al resurselor umane

19

OMUL

Mediul de munc

Preocupri

personale

Ali factori

Condiii

tehnice

Motivaia

pentru munc

Relaiile n

colectivul de

munc

Managementul resurselor umane reprezint ansamblul de activiti referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general. Reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea,utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc i implic toate deciziile i practicile manageriale care afecteaz sau influeneaz direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizaie. Aceast definiie corespunde sistemului om-solicitri, unde omul ocup locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor. Ce este MRU?

- ansamblul deciziilor care afecteaza att relatia dintre patroni i salariati, dar i alte parti interesate;

- funciunea care faciliteaza utilizarea eficienta a oamenilor; - ansamblul metodelor i tehnicilor manageriale care au ca

principal scop optimizarea performantelor angajatilor. Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continua a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental.

20

Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezulatelor.

Se poate spune c Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activitilor de ordin strategic i operaional (planificarea, recrutarea i meninerea personalului), precum i crearea unui climat organizaional corespunztor, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale.

Prejudecati privind MRU - Managerul de resurse umane are n subordine ntreg

personalul; - MRU este apanajul psihologilor/economistilor/juristilor; - Cei mai buni specialisti n resurse umane sunt cei care

folosesc cei mai multi termeni n limba engleza; - Unii dintre conducatorii organizatiilor romnesti nu sunt

interesati de managementul resurselor umane deoarece nu sunt bine pregatiti profesional;

- Oricine a lucrat cu oamenii se pricepe la managementul resurselor umane.

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI RU

1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;

21

2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei;

3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite;

4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase. FUNCIILE MANAGEMENTULUI RU

Obiectivele managementului resurselor umane

Activitile de personal dintr-o ntreprindere au dou categorii de obiective: 1. obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane; 2. obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. Responsabilitatea Managementului Resurselor Umane

Departamentul de resurse umane are urmtoarele responsabiliti principale:

22

- recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;

- elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor ntreprinderii;

- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare; - elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar; - integrarea rapid a noilor angajai; - elaborarea programelor de carier pentru toi managerii

ntreprinderii.

Managerul departamentului resurse umane este subordonat direct managerului general, care defineste responsabilitatile n mod similar cu celelalte activiti importante din organizaie. Managerul departamentului de resurse umane asigura indeplinirea responsabilitatilor departamentului condus n ce privete :

- Planificarea i managementul resurselor umane n concordan cu obiectivele i managementul general al organizaiei;

- Recrutarea i angajarea personalului pe principiul competenei;

- Elaborarea programelor de calificare i/sau perfecionare profesional;

- Elaborarea unui sistem de salarizare care s stimuleze obinerea unor rezultate deosebite;

- Elaborarea unui sistem de stimulare nefinanciar a personalului;

- Dezvoltarea comunicrii organizaionale; - Integrarea rapid a noilor angajai i elaborarea programelor

de carier pentru ntregul personal al organizaiei; - Dezvoltarea unei culturi organizaionale bazat pe un

puternic sistem de valori; - Promovarea principiilor privind etica profesional.

Competenele specifice ocupaiei Manager resurse umane (conform standardului ocupaional): - Consilierea celorlali manageri n probleme de resurse umane

23

- Coordonarea desfurrii activitilor de resurse umane - Coordonarea elaborrii politicilor i programelor de resurse

umane - Coordonarea personalului din departamentul de resurse umane - Elaborarea strategiei de resurse umane - Monitorizarea costurilor de personal - Monitorizarea sistemului de relaii de munc al organizaiei - Organizarea activitii departamentului de resurse umane - Reprezentarea compartimentului de resurse umane Rolul managerului de resurse umane

Activitile din domeniul managementului resurselor umane

1. Activiti strategice: - organizarea i planificarea resurselor umane; - analiza i proiectarea posturilor; - managementul carierei; - dezvoltarea RU.

2. Activiti de consultan: - consilierea angajatilor

3. Activiti operaionale: - recrutarea i selectia RU; - evidenta RU; - salarizarea personalului.

Succesul i supravieuirea organizaiilor n general i firmelor n special este asigurat aproape n totalitate de calitatea forei de munc. Asfel, organizaiile trebuie s se concentreze n primul

24

rnd asupra soluionrii n mod corespunztor a urmtoarelelor probleme:

identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante;

identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportunitile egale de angajare i corectarea practicilor descriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente.

Particularitile resurselor umane

- resursele umane reprezint organizaia,

- timpul are o influen major asupra resurselor umane, influen care se concretizeaz i n schimbarea mentalitilor, obiceiurilor i tradiiilor,

- resursele umane manifest o rezisten crescut la schimbare compensat de o mare capacitate de adaptabilitate,

- oamenii sunt autonomi i liberi,

- resursele umane nu trebuie privite ca un cost, ele reprezentnd una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale carei efecte devin din ce n ce mai evidente n timp.

2. Planificarea capacitii forei de munc n funcie de

activiti

Pentru derularea eficient a proceselor, pentru ocuparea unui numr optim de personal este necesar o planificare riguroas a resurselor umane.

Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea oamenilor potrivii, n numrul necesar, cu abilitile, cunotinele i experiena necesare n posturile potrivite, la locul i timpul potrivit i cu un cost adecvat. Fazele planificrii RU

25

Planificarea resurselor umane ajut pe de o parte la stabilirea numrului optim de personal, dar asigur i posibilitatea gestionrii corespunztoare a ncrcrii personalului. I. Baza planificrii resurselor umane o reprezint definirea i descrierea proceselor.

Procesele stau la baza funcionrii oricrei organizaii. Procesul este o serie determinat de activiti, cu un punct de nceput i sfrit bine delimitat, cu intrri i ieiri clar definite. Un proces se caracterizeaz prin urmtoarele elemente:

- Timpul de derulare;

26

- Costuri;

- Rezultatul (calitatea rezultatului). Practic, activitile desfurate n cadrul organizaiei se structureaz n procese pe mai multe niveluri, alocndu-se responsabili pentru fiecare proces n parte.

II. Dac procesele sunt cunoscute se poate planifica nevoia de resurse umane. Paii planificrii resurselor umane sunt urmtorii:

- Detalierea procesului pe aciuni i estimarea frecvenei pe sptmni de lucru;

- Definirea timpului normat necesar fiecrei aciuni din proces;

- Evaluarea timpului necesar pentru derularea ntregului proces (ct dureaz procesul, n zile, de la punctul de nceput pn la punctual de sfrit);

- Determinarea gradului de utilizare a resurselor umane pe luni calendaristice (capaciti planificate / capaciti disponibile) - aceasta se realizeaz prin evaluarea timpului utilizat pe activiti pe fiecare zi pe fiecare angajat n parte;

- nsumarea capacitilor de resurse umane planificate la nivelul organizaiei i la nivelul anumitor posturi;

- Analiza periodic a gradului de utilizare a resurselor umane, determinarea nivelului optim de personal necesar;

- Formularea msurilor pentru asigurarea ndeplinirii sarcinilor fr ntreruperi.

Un punct critic al planificrii resurselor umane l reprezint determinarea timpului mediu de executare a unor aciuni din cadrul proceselor. Din partea personalului, obiecia este c nu exist cazuri identice i nu exist "clieni" identici. n aceste cazuri este nevoie ca diferenele s fie evideniate, frecvena cazurilor s fie determinat procentual i impactul lor n timp s fie evaluat. Dac diferenele afecteaz cantitatea de timp alocat procesului n mod semnificativ, pe baza acestor date trebuie actualizat timpul alocat conform normativelor. Un alt punct critic al planificrii l reprezint determinarea gradului de utilizare a resurselor umane.

27

Gradul de utilizare a capacitii forei de munc msoar capacitatea personalului disponibil (exprimat n zile sau ore de munc), n raport cu cantitate de munc care poate fi ndeplinit n condiii optime. Determinarea gradului de utilizare a personalului necesit mult atenie i trebuie luate n calcul perioadele inactive (concediilor de odihn, cazuri de boal, formri profesionale, alte sarcini). Gradul de utilizare folosit n planificarea personalului, este n medie 70-90%. Cu aceast valoare real a gradului de utilizare a personalului sunt comparate nevoile de resurse umane calculate pe baza proceselor. n urma comparaiei, rezult n mod clar acele segmente de procese i acele perioade n care vom avea exces sau lips de personal. Pentru aceste perioade, conducerea organizaiei trebuie s ia msuri prin care s poat administra n mod flexibil resursele umane. Cu alte cuvinte, unde se va constata o lips de personal, acesta s fie asigurat din timp, iar unde se va constata exces de for de munc, personalul s poat ndeplini alte sarcini care pot fi programate n diferite perioade ale anului. Planificarea resurselor umane este o activitate continu. Datorit schimbrilor organizaionale i ale portofoliului de activiti, planurile trebuie s fie revizuite semestrial sau trimestrial i, dup caz, datele referitoare la nevoile de personal sau personalul disponibil trebuie actualizate. Pentru planificarea resurselor umane este recomandat utilizarea unui suport informatic (poate fi i un tabel Excel dezvoltat intern), care s poat elabora planul pe baza datelor introduse. Mult mai important dect suportul informatic este ca procesul de planificare s se realizeze pe baza unor reguli unitare la nivelul organizaiei.

Principale beneficii unei astfel de abordri n reorganizare: - Contribuie la transparena proceselor i activitilor pe

fiecare structur organizatoric i persoan n parte - Permite dimensionarea optim a personalului - Arat care sunt activitile, structurile cu o nevoie mai mare

de resurse umane - Permite prioritizarea obiectiv a activitilor n cadrul

organizaiei i descoperirea activitilor inutile

28

- Ofer posibilitatea unei monitorizri mai riguroase a forei de munc i contribuie la creterea eficienei angajailor

- Ajut la procesul de planificare i bugetare. Toate acestea permit anticiparea corect i ct mai obiectiv a nevoilor de personal i elaborarea i dezvoltarea planurilor specifice resurselor umane, care asigur un numr corespunztor de angajai i o structur adecvat pe specialiti, pe niveluri de pregtire, pe vrste. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor i filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii i ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor? Planificarea Resurselor Umane

Dimensiuni ale planificrii resurselor umane:

29

MISIUNEA FIRMEI

FACTORI DE SUCCES

OPORTUNITILE /

PROVOCRILE

ANALIZA MEDIULUI

EXTERNOBIECTIVELE FIRMEI

ANALIZA MEDIULUI

INTERN

STRATEGIA FIRMEI

STRATEGIA DE

PERSONAL

POLITICILE DE

PERSONAL

APLICAREA

POLITICILOR DE

PERSONAL

CONTROLUL

PERFORMANELOR I

PREVEDEREA

1. Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane exprim dimensiunea de baz a acestei activiti de personal, manifestndu-se prin procesul continuu i sistematic, prin care organizaia anticipeaz necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia.

2. Dimensiunea temporal (orizontul de timp). Dei n practica managerial, termenele ce delimiteaz perioada de operaionalizare nu figureaz ca o component de sine stttoare a activitii de planificare a resurselor umane, deoarece aceasta are n vedere viitorul, o ntrebare important e cat de departe e viitorul? Fiindc planificarea resurselor umane e foarte strns legat de procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie s corespund cu acelea la care se refer planificarea organizaional. Astfel, exist planul organizaiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) i lung, consider necesar elaborarea de planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp menionate. Procesul de elaborare al strategiei de personal are urmtoarea structur:

3. Recrutarea resurselor umane

30

- Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care posed caracteristicile solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei.

- Pentru recrutare se poate apela att la sursele interne ct i la cele externe.

- Criteriile de recrutare folosite sunt competena, potenialul de dezvoltare i experiena.

Recrutarea resurselor umane n vederea realizrii obiectivelor organizaionale are ca funcie principal atragerea de personal ct mai pregtit profesional i meninerea acestuia n cadrul organizaiei prin diferite ci stimulatorii. Identificarea i atragerea de personal se poate realiza pe dou ci, recrutarea extern, adic localizarea i atragerea de personal de pe piaa extern a muncii i recrutarea intern, cea mai frecvent modalitate de identificare i atragere de resurse umane, totui nu foarte benefic pentru organizaie datorit posibilei pregtiri necorespunztoare a candidailor. Cea mai de preferat asigurare cu capital uman ar fi prin intermediul recrutrii externe, dei prin costuri mai ridicate, pentru c asigur un contact permanent a societii cu piaa muncii, iar competitorii doritori de a se angaja posed n cele mai multe cazuri o calificare exceptional i mai multe idei noi n ceea ce privete o mai bun desfurare a activitii n cadrul firmei. Recrutarea este un proces continuu, continuitatea este dat de:

- apariia de noi posturi; - crearea de posturi vacante prin:

- continuarea studiilor; - reconversie profesional; - fluctuaie; - invaliditate; - pensionare; - demisie; - concediere; - decese;

- retehnologizri; - restructurri.

Activitatea de recrutare trebuie corelat cu strategia i valorile organizaiei, cu piaa forei de munc i cu posibilitatea

31

Planificar

ea

resurselor

umane

Analiza

posturilor i

proiectarea

muncii

SeleciaRecrutarea Orientarea

Demisie

Pensionare

Deces

Transformare

Promovare

Recalificare

Rencadrare

Restituire

Dezvoltare

Fig.3.5 Necesarul de Resurse Umane

organizaiei de a oferi stimulente i remuneraii confortabile pentru angajai. Orice recrutare trebuie s-i propun urmtoarele obiective:

- s aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de candidai, pentru ca s rein candidai de ct mai bun calitate;

- s aleag candidai cu pregtire de specialitate superioar, i care se arat interesai de organizaie;

- s ocupe ct mai repede posturile noi sau vacante i bineneles cu costuri ct mai mici cu putin.

Datorit faptului c prin recrutare se ncearc meninerea numrului de angajai la un nivel necesar i c aceasta impune pentru organizaie anumite cheltuieli, determinate de particularitile posturilor care urmeaz s fie ocupate i de aciunea cererii i ofertei de for de munc n momentul recrutrii. Costurile recrutrii personalului sunt determinate de particularitile posturilor ce urmeaz a fi ocupate. n cazul posturilor de complexitate joas, fora de munc fiind mai uor de gsit i de atras, costurile sunt minime. Pe msur ce complexitatea cerinelor pentru ocuparea posturilor crete, numrul persoanelor care ar putea fi atras scade i se repartizeaz, uneori pe o suprafa mai vast. Avnd n vedere c prin recrutare organizaiile ncearc s-i asigure i s-i menin calitatea forei de munc (aceasta fiind

32

una din principalele fore ale competiiei), ea trebuie s porneasc de la eleborarea sau utilizarea de monografii profesionale. Monografiile profesionale sunt instrumente deosebit de utile, deoarece ele reuesc s circumscrie cu precizie poziia unei profesii ntr-o organizaie, exigenele ei profesionale i umane. Orice monografie profesional trebuie s cuprind urmtoarele aspecte:

- denumirea sau titlul funciei ; - locul n nomenclatorul de profesiuni; - organizaia, departament, sector, secie; - numr de pesoane ncadrate; - obligaii profesionale(subaltern/superior); - nivelul de dificultate al activitii i anume:

- responsabiliti; - cunotine profesionale; - experien.

- nivelul de salarizare; - orarul de munc; - standardele de activitate; - munc izolat sau n echip; - relaii profesionale; - condiii de munc; - mediul social al activitii; - exigene fizice; - instruirea necesar; - metode de selecie profesional.

Dac monografiile profesionale sunt extrem de utile celor care angajeaz, ele sunt aproape lipsite de importan pentru cei care doresc s se ncadreze. Astfel c organizaiile elaboreaz manualul sau cartea angajatului, care ofer informaii despre:

- nivelul de salarizare; - faciliti acordate angajatului; - modul de rezolvare a problemelor personale ale

angajatului; - planuri de economii; - ajutor de boal; - ajutor medical de urgen.

Recrutarea RU poate fi intern sau extern.

33

- Recrutarea intern. Majoritatea posturilor vacante sunt ocupate prin recrutare intern, adic prin cutarea candidailor interni i ncurajarea acestora n direcia solicitrii i/sau acceptrii posturilor vacante. O metod important de recrutare intern este prezentat de notificarea posturilor vacante angajailor existeni- informaiile despre posturile vacante sunt fcute cunoscute sub forma comunicatelor afiate n locuri speciale. De asemenea, managerii pot face recomandri cu privire la acei subordonai care pot reprezenta candidai poteniali la posturile vacante.

- Recrutarea extern. Este procesul de cutare a candidailor din afara companiei i de ncurajare a acestora pentru a solicita i/sau accepta posturile vacante. Exist mai multe surse din care se strng candidaii externi. Anunul publicitar este sursa de recrutare cea mai des utilizat. Alte surse includ programele de recrutare din instituiile superioare de nvmnt, ageniile de plasare a forei de munc, recomandrile angajailor etc. Cei care recruteaz stabilesc mai nti calificrile cerute i ulterior identific persoanele care posed aceste caliti. Recrutarea Resurselor Umane are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii. Acest fapt nseamn c persoana ce recruteaz trebuie s dein informaii necesare referitoare la caracteristicile postului la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului urmeaz planificrii resurselor umane. Acestea nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cu alte cuvinte, cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare. Procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activiti de personal ca de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare, au n general performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor

34

Analiza

posturilor

Planificarea

personalului

Natura si cerintele

posturilor specifice

Numrul posturilor

specifice ce trebuie

ocupate

RECRUTARE

Totalul

solicitanilor

calificai

SELECIE

Surse?

Unde i cum?

Recrutri?

Stimulente?

Fig. 3.6. Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie

preocupri permanente pe linia performanelor implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu o nalt pregtire vor solicita recompense pe msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat , stimuleaz i faciliteaz n acelai timp procesul de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional ct mai bun.

35

RETINERE

Fig. 3.7 Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtrare.

SELECTIE

RECRUTARE

PERSONAL

ANGAJAT

SOLOCITANTI

PIATA MUNCII Din alt

perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie de filtre sau un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice domeniului

Resurselor Umane.

Surse de recrutare O etap deosebit de important a procesului de recrutare de personal o prezint identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse de recrutare. Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaiei, presupune existena unei dinamici a personalului, caracterizat n trsturi; promovri, recalificri, demisii, concedieri, decese, n timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i asigurarea personalului. Factorii interni i externi ai recrutrii Recrutarea personalului fiind o activitate complex, este afectat de o serie de constrngeri, de factori externi i interni:

Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, pentru c modificrile n timp ale acesteia influeneaz procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare i deciziile pe care le aplic organizaia sunt afectate de unele schimbri n situaia pieei cum ar fi: tendinele

36

demografice, intrarea pe piaa de muncii a forei de munc feminine sau de vrst naintat.

Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale ( exemplu locuina, transportul, magazine, etc.)

Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce reglementeaz diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal.

Sindicatele au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de pot influena negativ procesul de recrutare;

Reputaia organizaiei care este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ, care poate atrage sau respinge potenialii candidai

Preferinele potenialilor candidai, pentru anumite domenii de activitate , pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care la rndul lor pot fi influenate de o serie de factori ca: atitudinile i aptitudinile dezvoltate, experiena profesional, influenele familiei, prietenilor, etc.

Obiectivele organizaionale reflectate n obiectivele din domeniul Resurselor Umane i n practicile manageriale din domeniul respectiv care afecteaz att procesul de recrutare ct i potenialii candidai;

Situaia economico financiara a organizaiei, pentru ca recrutarea personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli aferente procesului.

Ali factori ce pot s fac ca n activitatea de recrutare s apar unele dificulti pot fi:

- Necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii candidai n mod confidenial i fr publicitate;

- Existena unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potenialii candidai sunt greu de gsit sau localizat, identificat i atras. De obicei, pentru asemenea posturi, timpul necesar ocuprii este mai mare.

n situaiile n care organizaiile anticipeaz prezena unor dificulti n procesul de recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe i complete a tuturor factorilor

37

care, vor atrage sau, dup caz, vor respinge potenialii candidai competitivi. Recrutarea intern. O metod pentru recrutarea intern de personal este aa numitul job posting. n acest context, angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiare, scrisori, publicaii, radio sau televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Aceast metod trebuie folosit naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie pregtii pentru a solicita un anumit post. O surs de recrutare a personalului pot fii angajaii existeni care pot realiza o bun proiectare prin intermediul familiilor, sau cunotinelor lor. Astfel aceast modalitate este una din cele mai eficiente, putndu-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajaii pot avea cunotine care au aceeai pregtire ca i ei pe care i-a cunoscut la conferine sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecia nu trebuie neglijat. Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii organizaiei este o alt cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform creia, performanele bune ale individului la un loc de munc s-ar putea dovedii inferioare altei poziii din firm, noul loc de munc cernd alte capaciti i aptitudini. O lat surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angajai pensionai din cadrul organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un part time job sau pot recomanda persoane dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate persoane care anterior au prsit organizaia pentru a-i continua cursurile pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar. Acest tip de recrutare are att avantaje ct i dezavantaje. Ca i avantaje se pot meniona:

Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe i cele tari ale angajailor.

Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut

38

Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient

Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, tocmai datorit volumului mare de informaii deinut despre acetia

Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus

Caracterul secret al unor tehnologii i a know how - lui necesar utilizrii acestora impune folosirea recrutrii interne.

Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative

Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare Se solidific sentimentul afiliere i se amplific loialitatea

fa de organizaie. Dar de asemenea exist i anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc recrutarea exclusiv din interior:

- Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu favorizeaz promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi;

- Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijm competena putnd duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente;

- Dac sperana de promovare nu se materializeaz oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare i n final la scderea performanelor;

- Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.

Recrutarea din exterior se face prin metoda informal i prin metoda formal.

Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor care exist n organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste relaii personale se vor dovedii eficiente

39

dac aceste investigaii se fac n mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de ntreprinderea la care candidatul are deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui.

Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. i acestea, deoarece, aceast metod este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete pentru angajarea personalului n birou i a celui de conducere din seciile de producie. Totui exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg. Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate. Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje: - Favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul

ntreprinderii. - Se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere

( vin persoane pregtite). - Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, deoarece nu

au nici un fel de obligaii fa de cei din interiorul organizaiei.

Dar exist i o serie de dezavantaje: - Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse

mai puin sigure ca referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare.

- Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat.

- Descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le ansele de promovare, etc.

40

Metode de recrutare 1. Publicitatea - este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cnd se face uz de aceast metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de candidai buni. Obiectivele publicitii sunt:

- Atragerea ateniei trebuie s concureze pentru atenia potenialilor angajai cu ali angajatori. - Crearea i meninerea interesului trebuie s comunice ntr-o manier atractiv i interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare. - Stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nct s atrag privirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la sfrit mesajul.

nti se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupate, i pn la ce dat. Apoi se trece la descrierea postului i la specificarea persoanei pentru a se obine informaii despre calificrile i experiena i responsabilitile, precum i orice alte date necesare alctuirii mesajului publicitar. Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiile educaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informaii n mesajul promoional, precum i ceea ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea postului. Atunci cnd dm un anun, trebuie inut cont de o serie de factori:

- Numrul i locul unde se afl potenialii candidai. - Costul publicitii trebuie i el luat n considerare; pentru ca

publicitatea s fie eficient, aceasta trebuie s atrag un numr suficient de candidai i care s aib pregtirea necesar, la un cost ct mai mic.

- Frecvena cu care organizaia vrea s publice anunuri este important n alegerea publicaiei n care va aprea.

- Tematica i aria de circulaie a publicaiei; o publicaie economic va fi citit de cei ce caut de lucru n acest domeniu, pe cnd publicaiile de interes general vor atrage candidai mai muli dar mai puin pregtii.

2. Ageniile - Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i birou. Ele lucreaz eficient dar

41

cu tarife mari. Dar exist riscul ca ele s ofere candidai nepotrivii, dar acesta este diminuat dac cerinele sunt chiar nelese. Exist mai multe feluri de agenii:

- Birourile de orientare i consiliere n carier (aparinnd de AJOFM-uri) care nu percep tax. Aceste birouri se axeaz pe gsirea locului de munc, nu pe servirea organizaiilor.

- Centre de consiliere, mediere i plasare pe piaa muncii acestea ofer gratuit consultan att pentru cei care caut un loc de munc ct i pentru organizaii.

- Agenii de recrutare unde se remarc variaii mari n ceea ce privete calitatea, preul i serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcii, iar altele pe domenii, iar altele n recrutarea managerilor pe cnd alte sunt specializate n consilierea angajailor. Tariful variaz ntre 20%-50% din salariu plus cheltuieli.

3. Consultanii. Aceast metod se practic n multe ari. Consultanii pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie. Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaia poate s rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcuri urmtorii pai:

- Se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni ai acestuia.

- Verificarea experienei de specialitate. - Stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i

verifica acestuia calitile. - Compararea taxelor.

Se evideniaz o serie de avantaje, deloc de neglijat:

- Consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete o anumit categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mrii ansele de rspuns.

- Ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast munc.

- Agenia are o atitudine obiectiv n alegerea candidatului

42

4. Cutarea persoanei. Aceast metod este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandat pentru posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. Metoda const att n localizarea i identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute ct i motivarea acestora. Unii ntreprinztori atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel domeniu, i fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul i condiii de munc foarte atrgtoare. 5. Fiierul cu poteniali candidai. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul de recrutare din ntreprinderi. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un grad mare de operativitate. 6. Activiti de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai.

Structura planului de recrutare

O politic de recrutare trebuie s fie coerent, echitabil i flexibil, fr improvizaii i fr adaptarea unor decizii de circumstan luate de la o zi la alta. Procesul de recrutare are urmtoarele componente: - Culegerea informaiilor n cadrul creia se elaboreaz un plan de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Aceast culegere de informaii se poate verifica prin intermedierea managerilor, pentru s se cunoate dac respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea intern sau recrutare. - Organizarea posturilor i a oamenilor trebuie cunoscut att organizarea aplicat ca punct de plecare ct i cea de perspectiv. Din compararea celor dou, se poate stabili concret necesarul de recrutat. - Plecrile este necesar s se cunoasc evidena plecrilor baz pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorit demisiilor, pensionarilor, deceselor, etc. - Studiul posturilor se efectueaz pe baza analizei, descrierii i specificaiei postului, evideniindu-se informaiile privind

43

denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile, mijloacele folosite. - Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul. Greelile ce pot aprea n cadrul procesului de recrutare influeneaz negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele:

- Incompetena sau lipsa de interes a celor ce efectueaz recrutarea

- Subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de recrutare

- Enunarea prea detaliat a cerinelor postului, care face mult mai dificil gsirea candidailor

- Recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing.

4. Selecia Resurselor Umane Selecia resurselor umane este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post, folosindu-se criterii specifice. La baza seleciei stau: pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat. Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho intelectuale ale candidatului secionat. Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate pot costa organizaia muli bani, timp i imagine. Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru persoane care solicit funcia respectiv. Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi i experiena s mai bine n alt funcie sau n alta poziie. Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor Umane care const n alegerea,

44

potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea personalului, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de poteniali candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante. Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologic, atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului la diverse locuri de munc, conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ. Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena / absena unor contradicii profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit, satisfcut de ceea ce face. n anumite situaii, psihologilor li se solicit s efectueze o selecie de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. Dup o perioad de timp se constat c cei selecionai nu d-au satisfacie fiind declarai ca incompatibili activitii pe care o desfoar. Acesta este efectul concepiei potrivit creia, o persoan dac a fost selecionat va fi i eficient profesional. De fapt, examenul de selecie / repartiie profesional este considerat doar o etap sau subprogram al aciunii complexe de integrare, ncadrare n munc Etapele procesului de selectie:

- Trimiterea preliminar inand cont de informaiile deinute despre respectiva persoan ;

- Interviu preliminar; - Teste de inteligen; - Teste de aptitudine; - Teste de personalitate; - Referine privind performanele ; - Interviu diagnostic; - Examen medical; - Judeci personale.

45

Metode de selecie Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai bune anse de a realiza obiectivele individuale i organizatorice. Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: empirice i tiinifice. Prima metod, nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii, aspectul fizic al candidailor, modul de prezentare al acestora, etc. n aceast ordine de idei exist, i unele practici controversate, promovate n Resurselor Umane i care au aprut i la noi:

- Analiza grafologic sau ansamblul investigailor teoretice i aplicative asupra scrisului, efectuat n vederea stabilirii unor relaii ntre personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de caracter ale unor persoane.

- Frenologia care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului pe de o parte i conformaia craniului pe de alt parte ceea ce impune studiul formei, proeminenei i neregularitile capului

- Chirologia tiina studiului minii care studiaz existena unor corelaii ntre caracter i desenul minii.

- Astrologia care se ocup de prevederea destinului oamenilor prin poziia i micarea astrelor sau prin alte fenomene cereti.

Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului. Caracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i acurateea. Validitatea se refer la gradul n care metodele de selecie alese prezic performanele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selecie folosit trebuie s testeze performanele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui s fie o metod valid de evaluare a aplicaiilor pentru postul pentru care candideaz. Angajatorii testeaz potenialii candidai pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice, etc.

46

Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt: Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu

att costul va fi mai mare. n condiiile n care se folosesc n serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung i resursele folosite mai numeroase.

Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp. Aceast perioad poate fi cuprins ntre cteva sptmni i cteva luni. Prioritatea const n faptul de a seleciona persoana potrivit i doar de a ocupa postul. Greelile n selecie pot fi costisitoare i pot afecta organizaia pe termen lung.

Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine deosebite pentru aptitudini i caliti. Aici sunt incluse condiia fizic, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil s le testezi personal.

Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea angajatorului, n aceeai msur n care angajatorul are din partea sa.

Selecia personalului reprezint una din activitile de baz ale managementului resurselor umane care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Selecia resurselor umane trebuie abordat de organizaie din mai multe puncte de vedere i anume:

- abordarea din perspectiv economic, este necesar deoarece selecia creaz premisele unui randament sporit, crete calitatea forei de munc, crete calitatea muncii, se reduc accidentele de munc i se asigur supravieuirea n concuren prin calitatea angajailor;

- abordarea de natur psihologic va avea n vedere interesele angajailor, aptitudinile individuale variabile, nivelul de aspiraie, motivaia angajailor etc.;

47

- abordarea sociologic a seleciei, va avea n vedere repartizarea corect pe locuri de munc i relaiile din cadrul grupului de munc;

- abordarea medical va aduce n discuie contraindicaiile nete pentru anumii candidai de a ocupa unele posturi.

Selecia reprezint procesul de identificare din ansamblul candidailor, a persoanei sau persoanelor care corespund cerinelor organizaiei i care reprezint cel mai mare potenial profesional. n cadrul seleciei, managerii trebuie s determine dac abilitile i cunotinele candidailor sunt adecvate postului solicitat. Pentru a face o estimare adecvat a candidailor, metodele de selecie trebuie s fie valide. n contextul procesului de selecie, conceptul de validitate se refer la capacitatea unui procedeu de selecie (a unui test, de exemplu) de a prezice performanele viitoare ale unui candidat.

Problema seleciei resurselor umane se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre dou sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care le prezint solicitantul/ii postului. n cazul seleciei profesionale, n majoritatea situaiilor, nu se pune problema de a alege supravalori, ci de a elimina n primul rnd pe cei inapi i apoi de a alege prin diferenierea celor rmai, pe cei mai buni. Selecia propriu-zis ntr-un examen de selecie se pleac n primul rnd de la cerinele psihofiziologice, psihice i sociale ale fiecrei profesiuni, cerine ce sunt sintetizate ntr-o profesiogram. n mod detaliat o profesiogram cuprinde urmtoarele aspecte:

- obiectul i natura profesiei (descrierea activitii, a principalelor operaii i a condiiilor de munc);

48

- securitatea profesiuniii ( condiii de siguran pentru anagjat);

- condiii de microclimat (zgomot, temperatur, vibraii, cureni de aer etc.);

- fiziologia muncii profesionale (nsuiri fiziologice necesare); psihologia profesiei (aptitudini, nsuiri psihice);

- sociologia profesiei (perspective sociale, statut social); - condiii de salarizare i promovare.

Dup eleborarea profesiogramei i stabilirea necesarului de personal ce urmeaz a fi angajat, ncepe selecia propriu-zis. Organizaiile pot folosi pentru selecia propriu-zis mai multe metode, metode ce pot fi aplicate singular sau n mai multe combinaii. Cele mai frecvente procedee de evaluare i selectare a candidailor n vederea ocuprii de posturi dintr-o organizaie sunt:

- folosirea de formulare de cerere de angajare; - angajare pe baz de interviuri; - angajare pe baza examenului obinut n cadrul

examenului de selecie, examen ce folosete diferite baterii de teste.

Definirea i rolul interviului iniial Interviul iniial de alegere este realizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul s completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dac acesta are anse de a fi ales pentru postul disponibil. n situaia interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe baza crora s se determine n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine i candidaii pentru a realiza sarcinile funciei oferite. Aspectele abordate n contextul unui asemenea interviu privesc:

- Interesul solicitantului pentru funcie. - Locul de munc oferit. - Plata ateptat. - Disponibilitatea pentru munc. - Calificarea minim necesar. - Eventualele aspecte specifice.

49

Pe baza rspunsurilor primite, solicitanii sunt evaluai pentru a determina dac sunt acceptabili pentru a participa n continuare la procesul de selecie. Astfel spus, nc din aceast faz, unii candidai pot fi eliminai. Formularul de cerere pentru angajare. Completarea acestui formular se face de ctre solicitanii acceptai dup interviul iniial. Aceasta servete unor scopuri variate:

- nregistrarea solicitanilor ce doresc s ocupe o anumit funcie.

- Baza de pornire i realizare a interviului. - Servete cercetrii eficienei procesului de selecie i a

altor probleme de personal. Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul un standard al angajatorului. Va avea structura unui C.V. clasic, dar n ordinea, forma i stilul preferate de ctre angajator. n general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc datele personale , starea civil, adresa, informaii asupra soului, soiei, pregtirea, coli absolvite, referine pentru angajare, etc.

Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post. De asemenea, cererea de angajare conine, destul de des, un spaiu sau o solicitare pentru oferirea de informaii suplimentare.Este un document care conine o serie de date privind pregtirea, experiena, starea sntii i alte informaii care se pot folosi pentru estimarea capacitii unei persoane de a presta o anumit munc. Deseori din cererea de angajare face parte un curriculum vitae. Minimul de informaii regsit n curriculum vitae ofer posibilitatea conducerii organizaiei s-i formeze o prim impresie i s aprecieze dac acesta corespunde tipului de persoan pe care ar dori s o angajeze sau s o promoveze. Prin urmare, curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie i constituie unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor. Pe baza acestor formulare se va face o prim triere a candidailor, meninndu-se doar cei pentru care organizaia manifest interes.

50

C.V.-ul: definire, tipologie Punctul de plecare n orice proces de selecie a C.V.-ul. El mediaz de regul ntrevederea ntre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecie. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la ndemn metode de evaluare fiind bazat pe informaii biografice. Cu alte cuvinte, C.V.-ul este un document, prin care cel ce selecioneaz se convinge c posibilul, potenialul angajat este persoana cea mai potrivit pentru postul vacant.

Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivaleaz cu pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen. C.V.-ul trebuie s conin date obiective i concrete privind starea civil, formaia profesional, experiena n domeniul de activitate, specific postului, posturile deinute anterior. Aici se menioneaz cunotinele particulare, ca de exemplu cunoaterea, unei sau mai multor limbi strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menionate i hobby-urile aspecte ce exprim activitile extraprofesionale. Tipologia C.V.-urilor - n cadrul unui C.V. trebuie s fie incluse informaiile care au importan n ceea ce privete obinerea carierei, iar cele care nu au nsemntate s fie minimizate. Acest lucru se poate face optnd tipul de C.V. favorabil. Boree i Thill propun patru clase: cronologic, funcional, int, electronic.

C.V.-ul cronologic: - Este cel mai tradiional mod de organizare a C.V.-ul. - La fiecare post trebuie menionate responsabilitile i

realizrile, evideniindu-se cel mai recent post. - Abordarea cronologica este recomandat persoanelor

cu o bogat experien n munc i care doresc s evolueze n aceeai carier.

C.V.-ul funcional: aici se accentueaz domeniile de competen prin alctuirea unei liste de realizri i identificarea ulterioar a angajatorilor i a experienei academice n seciuni subordonate.

C.V.-ul int, dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate persoana s fac pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat dup declararea obiectivelor de carier, se niruie

51

capacitile deinute care sunt relevante pentru acel post i realizrile curente.

C.V.-ul electronic: Un scanner anexat unui P.C. poate citi C.V.-ul. P.C.-urile, citesc i extrag datele personale, aptitudini, educaie, calificri, locuri de munc anterioare. Programul analizrii C.V.-urilor, n funcie de criteriile amintite, face o list de candidai care ndeplinesc toate cerinele obligatorii i le clasific. Calculatorul face aceast munc mult mai repede dect omul i mult mai sistematic. Metoda este recomandabila cnd avem de a face cu un numr mare de candidai. Scrisoarea de intenie Este indicat ca un C.V. s fie nsoit de o scrisoare de intenie, care nu repet informaiile coninute de acesta. Scrisoarea trebuie s fie scurt, concis, i s aib un stil direct. n structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte i slabe ale candidatului. Mai pot fi menionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaia pentru noul serviciu etc.

Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine s aflm cui trebuie s adresm aceasta scrisoare. Cnd nu avem aceast informaie scrisoarea trebuie adresat efului compartimentului de personal sau directorului de general.

Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul exprim personalitatea candidatului fiind necesar s exprime ncrederea n sine. Trebuie s fac dovada interesului fa de firm, organizaie, artnd c deine informaii despre organizaie. Cu ct se va cunoate mai mult despre organizaie, cu att este mai uor s se dovedeasc modul n care abilitile candidatului pot fi valoroase pentru organizaie. Interviul de selecie

Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat.

Aceste informaii vor face posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc, i compararea candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz

52

informaiile obinute despre candidat, n legtur cu particularitile postului.

C.V., formularul de angajare i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente. Informaiile suplimentare i detaliile pot fi obinute prin ntrevederea candidatului.

Cteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie s respecte urmtoarele aspecte:

Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia legtura.

Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte.

Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel nct s fie suficient timp pentru candidat.

Intervievatorul trebuie s vad C.V.-ul, scrisoarea de intenie i formularul de nscriere naintea interviului, pentru a tii ce ntrebri s pun.

Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaterea informaiilor ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost obinute.

Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de 25% din timpul interviului de fond.

Abordarea realist a funciei presupune ca cel care conduce interviul trebuie s ofere informaii corecte despre postul pentru care se desfoar selecia, despre organizaie, astfel nct, candidatul s poat evalua, propriile ateptri la funcie, reducndu-se riscul insatisfaciei angajatului.

Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul urmtor.

Urmrirea integrrii candidailor ce au fost selectai. Selecia resurselor umane pe baz de interviu Interviul este o metod de selecie care presupune o conversaie, relativ normal, care are drept scop evaluarea cunotinelor, calitilor i abilitilor candidatului i oferirea de informaii privitoare la organizaie i postul respectiv. Un studiu a artat c

53

majoritatea candidailor care ndeplinesc toate condiiile pentru a fi admii sunt chemai la dou interviuri: primul interviu cu un specialist n resurse umane i cel de-al doilea cu eful departamentului n care se afl postul vacant. Confruntarea care are loc n cadrul interviului nu este o confruntare ntre dou pri egale. Pe de o parte, avem reprezentantul organizaiei care este mputernicit s judece aportul candidatului, n ceea ce privete cerinele postului. Pe de alt parte, avem candidatul care i ofer fora s de munc i care pe tot parcursul interviului are un singur interes i anume de a obine oferta de angajare. Interviurile se clasific att din punct de vedere al structurii, ct i din punct de vedere al numrului de intervievatori. Din punct de vedere al numrului de intervievatori sunt trei variante:

Interviul individual cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea dezvoltrii unei relaii ntre intervievat i intervievator. Dar poate aprea lipsa de obiectivitate, tocmai existenei unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.

Interviul colectiv ntr-o oare care msur, interviurile colective depesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai muli vor intervieva candidaii. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse Umane precum i alte persoane ce au o implicaie direct cu acel post i care ar pune candidatului ntrebare de specialitate asupra formrii profesionale.

Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este constituit dintr-un numr mare de intervievatori, cu adevrat, o ncercare mare pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una maxim dou ntrebri. Pe baza rspunsului candidatului membrii consiliului de interviu i vor face o prere despre aptitudinile i calitile, prere ce va conta la luarea deciziei finale. Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorit numrului de intervievatori i calificrilor diferite ale acestora

54

Luate din alt perspectiv, interviurile se mpart n: - interviuri structurale - folosesc un set de ntrebri standardizate care sunt puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Aceste ntrebri sunt standardizate - chestionar oral, tocmai pentru ca evaluarea s se poat face ct mai corect obiectiv, i ofer mai mult consisten i acuratee n comparaie cu alte tipuri de interviuri. Este folosita pentru alegerea iniial, cnd numrul de candidai este mare. Este necesar s aib ordine logic, iar cel ce conduce interviul trebuie s discute cu candidatul pentru a se evita eventualele nenelegeri ce pot aprea. La rndul su, acest tip de interviu mbrac trei aspecte i anume: