1""

1. Care este locul și rolul diagnosticării în managementul strategic? Diagnosticarea poseda o dimensiune strategică : este însoţit, adesea de o modificare a priorităţilor întreprinderii, a structurii lor şi a culturii sale. Fiind orientată către oferirea şi punerea în operă a unor soluţii, combina echilibrat analiza raţională(care împarte problema analizată în părţile sale componente, descriind totodată semnificaţia acestora) cu intuiţia ( ce reintegrează imaginativ diferitele componente într-un model nou, armonios şi care reprezintă soluţia problemei), fiind cea mai eficientă modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale în cadrul unei întreprinderi. Diagnosticarea are un rol vital în managementul strategic deoarece pe baza ei se stabilesc toate componentele strategiei, începând cu misiunea, continuând cu obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele, cu scopul obţinerii avantajului competitiv. Prin diagnosticare se determina cauzele care stabilesc/determina punctele forte şi/sau slabe, permiţând formularea de obiective realiste, comprehensibile, stimulatoare din partea organizaţiilor. Pe baza informaţiilor ce reies din această analiză se va elabora strategia organizaţiei, modul în care aceasta este implementata şi evaluata va constitui obiectul managementului strategic.

2. Care este locul și rolul diagnosticării în reproiectarea managerială a organizației? Orice demers pragmatic de reproiectare manageriala debutează, inevitabil, cu diagnosticare internă şi externă a organizaţiei a organizaţiei, indiferent de formă de proprietate, caracteristicile dimensionale şi funcţionale, apartenenta sectorială şamd. Studiul de diagnosticare este, aşadar, punctul de pornirea în operaţionalizarea metodologiei de reproiectare a sistemului de management. Punctele forte, punctele slabe, cauzele generatoare, oportunităţile şi vulnerabilităţile sau ameninţările, potenţialul de viabilitate managerială şi economică, precum şi recomandările strategico-tactice de amplificare a acestuia reprezintă cele mai importante surse informaţionale ce urmează să fie valorificate în construcţia unui nou sistem de management, mai performant şi capabil să asigure realizarea obiectivelor asumate în condiţii de performanţă economică şi financiară. Diagnosticul reprezintă o sub etapa distinctă create cu scopul de a identifica cele mai sensibile zone ale organizaţiei din punct de vedere metodologico-managerial, decizional, organizatoric, informaţional şi în zonele de RU, cu scopul de a stabili amploarea reproiectării organizaţiei; în funcţie de problemele identificate, echipa de reproiectare manageriala va efectua schimbări,modificări de o consistenţă mai ridicată sau mai puţin ridicată la nivelul organizaţiei.

3. Metodologia de management strategic – succinte considerații Cele 3 etape ale strategiei:fundamentare, elaborare, implementare; cea mai importantă este cea de fundamentare; de fundamentare depinde însăşi amploarea demersului strategic; în elaborare fiecare componentă a strategiei începând cu misiune până la avantajul competitiv detaliate în consonanţă cu diagnosticul anterior. Fundamentarea Strategiei Elaborarea Strategiei Implementarea Strategiei

2""

Pentru a concepe strategii şi politici raţionale generatoare de substanţiale efecte economice, sunt necesare o cunoaştere şi luare a în considerare a unui set de elemente esenţiale(premisele elaborării strategiei) cum ar fi: A. Diferenţierea în funcţie de ciclul de viaţă al organizaţiei B. Luarea în considere a stakeholderilor C. Asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiilor şi politicilor organizaţiei D. Imprimarea multidimensionalităţii strategiei globale E. Abordarea sistemica a elaborării şi implementării strategiei F. Luarea în considerare a impactului internaţionalizării activităţilor economice G. Realizarea transferului internaţional de know-how managerial H. Operaţionalizarea flexibilă a strategiei.

Fazele de fundamentare a strategiei

A. Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor ştiinţifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. Privind mediul în care activează firma.

B. Realizarea de complexe studii de diagnosticarea şi analiza SWOT C. Efectuarea de aprofundate studii de marketing D. Realizarea de studii ecologice. Fazele de elaborare a strategiei A. Formularea misiunii organizaţiei B. Precizarea obiectivelor fundamentale C. Stabilirea opţiunilor strategice D. Dimensionarea resurselor necesare E. Fixarea termenelor de realizarea a obiectivelor şi opţiunilor strategice F. Stabilirea avantajului competitiv G. Armonizarea componentelor strategiei globale H. Stabilirea strategiilor parţiale I. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale Implementarea strategiei A. Pregătirea implementării strategiei B. Remodelarea integrală sau parţială a sistemului managerial al organizaţiei C. Operarea schimbărilor strategice preconizate D. Supervizarea implementării şi evaluarea rezultatelor aplicării strategiei E. Conceperea şi operaţionalizarea anumitor perfecţionări F. Motivarea stakeholderilor

3""

4. De ce managementul pe baza centrelor de profit este cel mai complex și sofisticat sistem de management? Complexitatea deosebită a managementului pe baza centrelor de profit şi importanta apreciabilă a acestuia în economia companiei reproiectate managerial se manifestă şi prin implicaţiile directe asupra exercitării funcţiilor manageriale, funcţionarii subsistemelor manageriale şi, evident, nivelului performanţelor manageriale şi economice ce se aşteaptă din (prin) operaţionalizarea să. Considerat o dezvoltare a managementului prin obiective şi integrator al unor elemente ale managementului prin bugete, managementului pe bază de rezultate şi sistemului cost-oră-producţie, managementul pe centre de profit se detaşează de acestea prin complexitate, grad de sofisticare managerială, pronunţată dimensiune economică, motivaţionala şi participativa. Complexitatea deosebită, data de faptul că aplicarea să vizează toate componentele procesuale şi structurale ale organizaţiei, iar în contextul sau pot fi utilizate multe alte metode şi tehnici manageriale, funcţie de problemele pe care le ridică fundamentarea componentelor şi realizarea obiectivelor. Dimensiunea managerială, respectiv descentralizarea managerială în interiorul organizaţiei, în condiţiile apariţiei de noi „actori” numiţi centre de gestiune, caracterizate prin atribuţii, responsabilităţi şi competente superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activităţi sau compartimente). Dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument managerial.Acesta se elaborează, lansează, executa şi urmăreşte atât la nivel de organizaţie cât şi la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitata apelarea altor pârghii economice, cu valenţe motivaţionale deosebite(profit, salarii, preţuri, etc.). Dimensiunea participativă, în sensul că în elaborarea obiectivelor şi a celorlalte componente bugetare este necesară şi se facilitează participarea activă şi responsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor manageri şi executanţi din cadrul acestora. Dimensiunea motivaţionala, evidenţiată de corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale organizaţiei, precum şi cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la realizarea acestora. În concluzie spunem că în cadrul MPBCP se combină mai multe sisteme de management; tot în cadrul lui se foloseşte şedinţa, delegarea, diagnosticarea şi există o pleiadă (Grup de persoane remarcabile care activează în același domeniu, având concepții și scopuri comune). Pe de altă parte , permite/ se lucrează cu un actor important nou: centrul de gestiune, cu libertate decizională şi operaţională ridicată; niciun alt instrument managerial nu permite un nivel de libertate deoarece pot apărea disfuncţionalităţilor.

4""

5. Avantaje și limite ale promovării și utilizării managementului pe centre de profit în perioada de criză Avantaje: -asigura imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplina şi rigurozitate – procesuala, structural-organizatorică, decizionala, etc. – atât de necesare în condiţii de criză. reaşează obiectivele în centrul preocupărilor manageriale, responsabilizarea individuală, de grup şi organizaţionala asigurată de muncă bazată pe obiective fiind o condiţie, dar şi o consecinţă a promovării şi utilizării managementului pe baza centrelor de profit. - asigura economisirea resurselor angajate în realizarea obiectivelor, principiile de eficienţă şi eficacitate caracterizând mecanismul de funcţionare al firmei,pe centre de gestiune. - permite abordarea selectivă a centrelor de gestiune din perspectiva externalizării unor activităţi nerentabile ,deciziile de acest gen fiind adoptate funcţie de eficienţă şi eficacitatea fiecăruia dintre acestea. facilitează descentralizarea managerială şi economică în interiorul firmei,la nivel de centru de gestiune,şi,implicit,amplificarea autonomiei decizionale şi operaţionale a acestuia.Practic,un centru de gestiune-mai ales unul de profit-poate deveni o „peninsulă” cu o largă autonomie legată de „uscat”(firma-mama)prin intermediul obiectivelor. -obiectivele devin o veritabilă valoare în contextul culturii organizaţionale,iar motivarea bazată pe rezultate(performante)-o nouă dimensiune a acesteia. generează o nouă atitudine faţă de muncă ,faţă de rolul proceselor de muncă în obţinerea de valoare şi valoare de întrebuinţare. provoacă o schimbare fundamentală în cultura organizaţiei,în comportamentele şi mentalitatea indivizilor care o compun,implicaţi nemijlocit în derularea proceselor de muncă. -permite amplificarea motivaţiilor acordate salariaţilor, în concordanţă cu performanţele obţinute; în criză acesta este un parametru vital- să motivezi angajaţii –material şi nu numai, în primul rând pe cei care aduc rezultate, nu pe toţi. -permite evidenţierea rapidă a „cercurilor vicioase”şi depistarea de „cercuri virtuoase”pornindu-se de la centrele de gestiune. promovează o pronunţată stare de rigurozitate,prin definirea clară a obiectivelor şi a instrumentelor ce susţin realizarea lor, precum şi prin conturarea elementelor procesuale pentru fiecare componentă structural-organizatorică. asigură disciplina managerială şi economică la fiecare „etaj” organizatoric al firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiţionare într-un sistem de obiective şi, pe de altă parte, prin conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora(programe de acţiuni, calendare de termene, instrucţiuni, bugete, etc.). „Fiecare ştie ce are de făcut şi, pe de altă parte, ştie ce au de făcut şi alţi, precum şi subdiviziunea organizatorică din care fac parte”. Limite/dezavantaje: - Uneori conduce la o dispersare a resurselor organizaţiei, ceea ce poate să nu conducă la atingerea obiectivelor previzionate.

5""

- Este legat de mentalitatea unora dintre manageri care nu vor să piardă din mâna autoritatea formală şi informala din firma. - Poate crea probleme în condiţiile în care, în criză, se cere o capacitate de reacţie a organizaţiei mult mai bună, mai rapidă, ori fiind atâţia actori apar probleme de coordonare.

6. Implicațiile promovării și utilizării managementului pe centre de profit asupra sistemului organizatoric a. Organizarea procesuală

- mobilitate procesuală ridicată, „dictată” de modificarea obiectivelor( de la cele fundamentale până la obiectivele individuale) - promovarea unor procese de muncă orientate spre obţinerea de valoare pentru clienţi şi valoare pentru acţionari - mutarea centrului de greutate din punct de vedere procesual pe atribuţiile centrelor de gestiune şi sarcinile posturilor(îmbogăţirea şi lărgirea posturilor) -"au loc reconceperi ale rolului funcţiunilor organizaţiei care sunt adaptate în funcţie de cerinţele pieţei; vechea paradigma: cercetare-dezvoltare,producţie, intercalate: RU şi financiar-contabil şi ultima funcţiune fructificată era cea comercială - se pune accent pe funcţia comercială; se pune din ce în ce mai mult accent din punct de vedere funcţional pe corelaţia cu piaţa; harta proceselor ne permite corelarea dintre obiective, procese şi structuri;

b. Organizarea structurală - asigurarea unei flexibilităţi structural-organizatorice ridicate, generate de mobilitatea procesuală şi schimbările din sistemul de obiective - externalizarea unor activităţi prestatoare de servicii în interiorul firmei - promovarea unor tipuri de structuri organizatorice mult mai adaptate proceselor de muncă reproiectate (matriciale, divizionale,etc.) - transformarea documentelor organizatorice(ROF, fise de post, s.a.) în veritabile instrumente manageriale -"se asigura respectarea trinomului: obiective, sarcini, competente, responsabilităţi. La nivel de funcţii au loc reconceperi ale funcţiilor astfel încât acestea nu reprezintă doar simple însumări ale posturilor aflate în subordine ci abordarea modernă este cea de tip holonic (managerii ce ocupa acele poziţii trebuie să posede şi cunoştinţele necesare şi subordonaţii care întâmpină probleme să poată fi ajutaţi de manageri.)Semnalăm, în primul rând, o defalcare reală, efectivă a obiectivelor fundamentale în obiective derivate, specifice şi individuale, situaţie ce permite atât o descentralizare managerială veritabilă, cât şi o disciplinare a muncii managerilor şi executanţilor. În al doilea rând, devin nu numai necesare, ci şi posibile, o delimitare şi o dimensionare adecvate ale componentelor procesuale implicate nemijlocit în realizarea diverselor tipuri de obiective.

6""

Componentele structurale – în principal posturi şi compartimente – se delimitează şi dimensionează numai în funcţie de procesele de muncă necesare realizării obiectivelor, grupate în sarcini, atribuţii, activităţi şi funcţiuni. În sfârşit promovarea şi utilizarea managementului pe baza centrelor de profit permit o dimensionare corectă a personalului ce urmează a „dota” posturile de management şi execuţie, precum şi asigurarea unei corespondente adecvate între autoritatea oficială ( a posturilor) şi autoritatea personală ( a ocupanţilor acestora). Componentele procesuale, funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini – sunt delimitate şi dimensionate riguros funcţie de tipul obiectivelor la a căror realizare participa. Aceasta este unul din atuurile managementului pe baza centrelor de profit. Componentele structurale – posturi, funcţii,ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente relaţii organizatorice sunt delimitate şi dimensionate funcţie de procesele de muncă necesare în vederea realizării obiectivelor. Ca atare, sunt create, din start, condiţii adecvate pentru o organizare structurală corespunzătoare. Managementul pe baza centrelor de profit solicita personal competent la nivelul posturilor de management şi execuţie în special în cadrul centrelor de gestiune unde se produce substanţa economică veritabilă. Firmele care apelează la managementul pe baza centrelor de profit au un număr mai redus de niveluri ierarhice şi o corespondentă mai bună a managerilor aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic. Gradul de specializare a posturilor este mai redus, situaţie ce conduce la eliminarea sau atenuare „efectului de siloz” , specific structurilor organizatorice ierarhic funcţionale. Documentele organizatori – în principal fişele de post – devin veritabile instrumente manageriale; de aici şi necesitatea promovării unor modele noi, care se evidenţieze gradul ridicat de mobilitate, de flexibilizare a structurii organizatorice. Gradul ridicat de autonomizare a centrelor de gestiune, ce poate determina externalizarea unora din acestea ( organizate procesual sau structural), în condiţiile în care out-sourcingul reprezintă o soluţie de eficientizare.

7. Implicațiile promovării și utilizării managementului pe centre de profit asupra sistemului decizional. - modificări în tipologia deciziilor adoptate prin faptul că va creşte ponderea deciziilor strategice şi tactice, a deciziilor de grup, a deciziilor incerte şi de risc, consecinţă firească a descentralizării manageriale şi economice, a asumării de noi responsabilităţi la nivel de centru de gestiune şi manager. - modificări în mentalitate şi comportamentul decidenţilor. Constituirea şi funcţionarea centrelor de gestiune întăresc munca în echipă; comportamentul managerilor este orientat spre performante spre crearea şi întreţinerea unui climat propice manifestării potenţialului subordonaţilor. - modificări favorabile în calitatea deciziilor adoptate. Toţi parametri calitativi ai deciziilor se îmbunătăţesc dar mai ales gradul de fundamentare ştiinţifică, consecinţă a reproiectării sistemului informaţional şi al promovării de metode decizionale moderne. - diversificarea instrumentarului decizional. Modificările în tipologia deciziilor solicita metode şi tehnici decizionale cât mai variate, adaptate situaţiilor decizionale în care se înscriu probleme ce

7""

urmează a fi rezolvate : Metoda ELECTRE, metoda utilităţi globale, arborele decizional, tehnicile optimistă, pesimistă, optimalitati, proporţionalităţi, minimizării regretelor, etc. - descentralizarea managerială în interiorul firmei. Descentralizarea managerială conduce la amplificarea autonomiei decizionale a centrelor de gestiune, la nivelul cărora se produce excelenta operaţională. - modificări în mecanismele de fundamentare şi adoptare a deciziilor. Ponderea crescută a deciziilor strategice şi tactice reclama derularea unor procese decizionale axate pe o metodologie riguroasă, a cărei respectare conduce la decizii de calitate. Creşte gradul de soluţionare decizională a problemelor cu care se confrunta firmă şi centrele sale de gestiune, în principal la eşaloanele mediu şi inferior. Acest lucru este posibil mai ales datorită descentralizării manageriale şi deplasării centrului de greutate spre managerii subdiviziunilor organizatorice cu statut de centre de gestiune. Intensitatea decizională urca spre 100% în eşaloanele mediu şi inferior, acolo unde se produce substanţa economică. În mod similar sporeşte gradul de aplicare a deciziilor adoptate, interesul managerilor centrelor de gestiune(şi nu numai) fiind acela de a obţine efectiv performante. Calitatea deciziilor adoptate este asigurată de utilizarea efectivă a managementului pe baza centrelor de profit în sensul că descentralizarea managerială şi economică reclama decizii fundamentate, oportune, „împuternicite”, integrate în ansamblul deciziilor microeconomice şi complete(fondate corespunzător). În caz contrat, realizarea diverselor categorii de obiective este pusă sub semnul întrebării. Mecanismele decizionale ce permit fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor sunt de asemenea, riguroase, pentru că fiecare tip de decizie solicitat de realizarea obiectivelor recomandându-se procese sau acte decizionale la rândul lor riguroase din punct de vedere metodologic. Se asigura o corespondentă normală între cerinţele decizionale ale fiecărei funcţii sau funcţiuni/activităţi/atribuţii/sarcini şi deciziile adoptate. Sincronizarea dintre autoritatea oficială (a posturilor) şi autoritatea personală ( a titularilor de posturi) devine o realitate. Se produc schimbări profunde în tipologia deciziilor adoptate în sensul unei corelări mai bune între situaţiile(problemele) decizionale şi natura intervenţiilor decizionale ale managerilor din cele trei eşantioane organizatorice.

8. Corelații între managementul prin proiecte și managementul pe centre de profit - Managementul prin proiecte este un sistem de management ce se poate utiliza în cadrul unui

sistem mai larg - managementul pe baza centrelor de profit. - Fiecare centru de gestiune în parte şi în general activitatea firmei ,în funcţie de specificul ei,

poate fi organizată pe proiecte. - O problemă a corelaţiei între MPBCP şi managementul prin proiecte este faptul că la proiecte se

folosesc structurile de tip matriceal în care responsabilitatea/ titularii de posturi ocupa în acelaşi timp mai multe roluri, pe când la MPBCP exista obiective clar delimitate şi precizate pe fiecare

8""

individ; în condiţiile acestea pot apărea probleme de coordonare; o problemă de dublă subordonare! Nu se respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune;

- Având în vedere cele 4 tipuri de MPP: mixt, de stat-major, cu responsabilitate individuală şi cu facilitare! din punct de vedere organizatoric apar dificultăţi în ceea ce priveşte corelarea MPBCP cu structura specifică managementului prin proiecte pentru că se asigura o dublare sau dedublare a structurii firmei ca urmare a faptului că se implementează un proiect cu perioada de timp strict limitată, obiective clar precizate, cu o structură care se “mulează” pe structura formală a firmei;

- Există 2 tipuri de structuri, minim, în acelaşi timp! acest lucru creează probleme în corelarea cu centrele de profit. Pe de altă parte avem elemente pozitive: se asigura o motivare superioară ca urmare a a faptului că individul este recompensat în funcţie de atingerea obiectivelor;

- rigurozitatea în ceea ce priveşte organizarea, desfăşurarea activităţilor este relativ identică

9. Abordare comparativă a managementul prin excepţii şi tabloul de bord Tabel:

Tabloul de bord Managementul prin excepţii Criterii

Aria de cuprindere Fiind metoda managerială se poate aplica la nivelul organizaţiei sau la părţi componente

Se aplică la nivel de organizaţie

Costuri asociate Ambele implica costuri relative ridicate deoarece se lucrează cu specialişti în domeniul IT

Zona de utilizare Se aplică în orice fel de organizaţie

Este limitat la nivelul organizaţiilor care realizează producţie de serie mare şi de masă

Instrumente specifice Nu implică utilizarea altor instrumente

Lucrează cu schema de alertă

Tipul de instrument Este metoda managerială Este sistem de management

9""

10. Corelaţia: organizare procesuala-organizare structural în reproiectarea organizatorică a managementului. Ca şi în cazul celorlalte reproiectări ale subsistemelor manageriale reproiectarea subsistemului organizatoric ia forme particulare, reflectare a specificităţii acestui sistem esenţial ce se regăseşte în orice organizaţie. O firmă este performanta numai atunci când dispune de o strategie globală raţională, în funcţie de care se stabilesc configuraţia şi funcţionalitatea sistemului managerial al organizaţiei în ansamblul său şi ale fiecărui subsistem managerial implicat. Reproiectarea subsistemului organizatoric este focalizată asupra reproiectării structurii organizatorice, întrucât aceasta reprezintă mecanismul operaţional prin care subsistemul organizatoric se manifestă în mod pragmatic. Scenariul metodologic de reproiectare a sistemului organizatoric este reprezentat prin 3 etape: 1. Prezentarea sistemului organizatoric: - Organizarea procesuală: procesele principale, auxiliare şi de management; caracteristicile

constructive şi funcţionale ale acestora; harta proceselor, cu indicarea principalelor conexiuni dintre acestea

- Organizarea structurală: componentele structurale (post, funcţie, compartiment etc.) şi caracteristicile lor constructive şi funcţionale, încadrarea cu personal a structurii cu personal a structurii organizatorice.

- Documente organizatorice: ROF, organigrama, fişele de post (analiza şi perfecţionarea acestora) 2. Analiza sistemului organizatoric: - Analiza proceselor de afaceri, auxiliare şi de management - Analiza corelativa procese-obiective - Analiza dimensiuni umane a sistemului organizatoric - Analiză prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare organizatorică ( Def: Principiile

de structurare organizatorică reprezintă cerinţe esenţiale referitoare la conceperea şi îmbinarea subdiviziunilor organizatorice dintr-o organizaţie, astfel încât să se faciliteze supravieţuirea şi creşterea competitivităţii sale.)

3. Reproiectarea sistemului organizatoric: - Reengineeringul proceselor de afaceri - Întocmirea hărţii proceselor în noua versiune - Reproiectarea structural-organizatorică, prin adoptarea unor soluţii de

înfiinţare/desfiinţare/comasare de posturi şi compartimente, aplatizarea structurii organizatorice, echilibrarea ponderilor ierarhice, descentralizarea managerială etc.

- Refacerea unor documente organizatorice (ROF, organigrama, descrieri de funcţie şi fise de post)

10""

11. Performanțe manageriale și economice – principalele corelații Performanţele manageriale se determina funcţie de nivelul de cunoştinţe şi aptitudini ale managerilor corelate cu stilul de management practicat şi gradul de exercitare al fiecărei funcţii manageriale (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) Performanţele generale şi specifice : Metodologico-manageriale: - Gradul de scientizare a managementului firmei (cantitativ – prin numărul de sisteme, metode şi

tehnici de management şi calitativ – prin maniera de operaţionalizare a acestora) - Gradul de „participare” , de „implicare” a instrumentarului managerial în exercitarea proceselor

de management. - Competenta managerilor ( cunoştinţele de management pe care le poseda managerii din cele trei

eşaloane organizatorice ale firmei) - Calitatea instrumentarului managerial ( oportunitatea, integritatea, respectarea metodologiei

specifice, sincronizarea – cerinţele şi exigentele sistemului; instrumentarul managerial şi funcţiile managementului - , competenta )

- Calitatea metodologiilor de concepere, funcţionare şi întreţinere a funcţionării managementului şi componentelor sale

Decizionale: - Gradul de soluţionare decizională a problemelor cu care se confrunta firma - Gradul de aplicare(operaţionalizare a deciziilor) - Calitatea deciziilor manageriale ( fundamentarea ştiinţifică, „împuternicirea” deciziei,

oportunitatea deciziei, integrarea în ansamblul deciziilor microeconomice, formularea corespunzătoare a deciziei)

- Calitatea mecanismelor decizionale - Corespondenta funcţiuni ale organizaţiei – decizii adoptate (intensitatea decizională pe funcţiuni) - Corespondenta autoritate oficială – autoritate personală ( competenţa acordată – competenţa

propriu-zisă) - Corespondenta dintre tipologia deciziilor şi conţinutul unor tendinţe în management şi în

componentele sale majore Informational-manageriale de ansamblu: - Gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de pe toate nivelele - Gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale executanţilor - Calitatea informaţiilor, realismul, multilateralitatea, dinamismul, oportunitatea, adaptabilitatea,

calitatea circuitelor şi fluxurilor informaţionale, lungimea, conţinutul, calitatea procedurilor informaţionale, calitatea mijloacelor de tratare a informaţiilor, gradul de informatizare, calitatea situaţilor ( documentelor ) informaţionale