MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N CONDIIILE RESTRUCTURRII ACTIVITII LA COMPANIA HEALTHCARE MATERIALS LTD

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N CONDIIILE RESTRUCTURRII ACTIVITII LA COMPANIA HEALTHCARE MATERIALS LTD.

Ca urmare a reducerii activitii la nivelul ntregii companii, conducerea HEALTHCARE MATERIALS LTD. a decis elaborarea unui plan de reorganizare i restructurare a companiei. Dificultile financiare i comerciale cu care compania se confrunt au determinat reorientarea acesteia ctre activitile sale de baz.

Procesul de realizare a schimbrii cuprinde dou faze. Prima faz are n vedere elaborarea, implementarea i consolidarea noii strategii a firmei. n acest sens a fost introdus o structur managerial mult mai flexibil i au fost eliminate anumite structuri care aveau rol de supraveghere. A fost introdus un program de revizuire i evaluare a capacitilor sale manageriale n ncercarea de a schimba cultura organizaional. Acest program s-a desfurat la nivel managerial i a urmrit misiunea i valorile care formeaz cultura organizaional a companiei i, de asemenea, selectarea managerilor competeni.

A doua etap a procesului de schimbare, prevzut s nceap peste trei luni, are ca scop facilitarea creterii economice,dezvoltarea i crearea unui puternic departament de relaii cu clienii, axate, n principal, pe managementul calitii totale.

n acelai timp, principalii membri din conducerea companiei particip la o ntrunire de lucru pentru a analiza potenialul companiei n perspectiva viitoarelor schimbri care vor avea loc i pentru a stabili modul de implementare a celei de a doua faze a procesului de schimbare.

Principalul obiectiv al studiului de caz este acela de a analiza impactul restructurrii activitii economice asupra managementului resurselor umane.

HEALTHCARE MATERIALS LTD. este o divizie a grupului multinaional GALENCO care realizeaz produse medicale. Grupul multinaional GALENCO desfoar activitate de producie n 20 de ri i desfoar activiti de comercializare a medicamentelor n 70 de ri. n decursul ultimului an de activitate grupul GALENCO a nregistrat un profit net de 100 de milioane de lire sterline, iar cifra sa de afaceri a fost de 840 de milioane de lire sterline. n decursul ultimilor cinci ani compania s-a concentrat n special asupra sectorului de producie a medicamentelor i a renunat la afacerile care nu se potriveau cu portofoliul su.

HEALTHCARE MATERIALS LTD. este unul dintre cele 16 divizii noi ale grupului GALENCO, fiind considerat de conducerea grupului ca divizia cu cele mai slabe performane. HEALTHCARE MATERIALS LTD. realizeaz patru produse principale, iar peste 50% din producie este vndut ctre compania mam. n ultima perioad de timp pe piaa produselor medicale se manifest o puternic concuren, ciclurile de producie au devenit mai scurte, produsele obinute cu tehnologii performante nlocuiesc din ce n ce mai mult produsele realizate manual (cum este cazul HM Ltd.), iar competiia din ce n ce mai mare pentru pieele din Estul ndeprtat (este vorba de pieele din Taiwan, Hong Kong i Coreea de Sud) a avut ca rezultat reducerea ratelor profitului pn la cele mai sczute niveluri din ultimii cinci ani. n ultimul deceniu, aceast ramur a industriei a nregistrat o permanent deplasare a capacitilor de producie ctre rile cu costuri sczute. Strategii asemntoare au fost adoptate de companiile germane i americane care i dezvolt activitatea pe anumite segmente de pia, cum ar fi piaa fibrelor medicale. Clienii de pe aceast pia sunt interesai de dezvoltarea pe termen lung a relaiilor cu furnizorii lor i urmresc mai mult calitatea produselor i serviciilor oferite de productori dect preul.

n urm cu patru ani GALENCO TEXTILES vechea denumire desfura activitate n patru domenii: textile medicale, pansamente chirurgicale, tricotaje medicale, esturi colorate i fibre sintetice medicale, avnd un numr de 2500 de angajai. Divizia textile era condus n mod clasic, structura organizatoric fiind una de tip ierarhic, relaiile i comunicarea erau formale i se realizau de la nivelurile ierarhice superioare ctre cele inferioare, controlul era foarte riguros, iar stilul de conducere era unul autoritar. n interiorul companiei domina atmosfera familial, cu cteva generaii de familii care erau angajate la companie. Compania avea o strategie orientat spre producie, iar interesul fa de principalele direcii de afaceri era sczut. Managerii erau preocupai de propria lor avansare pe scara ierarhic. Principalul criteriu de promovare a salariailor era abilitile tehnice. Conducerea resurselor umane i experiena, abilitile i calificarea salariailor nu erau eseniale. n urm cu trei ani, sectorul de esturi colorate i fibre sintetice medicale a fost vndut, ceea ce a determinat pierderea a 600 de locuri de munc. Alte sectoare de activitate care se aflau ntr-un plin proces de reorganizare ca direcii de afaceri au fost nchise, iar n acest fel costurile reduse. n urm cu doi ani, numrul total al angajailor a sczut la 1300 de salariai.

n ultimii zece ani la conducerea companiei HEALTCARE MATERIALS LTD. s-au succedat 6 manageri generali. Ultimul dintre acetia este Mark Henderson care a fost numit n funcie n urm cu 18 luni. mpreun cu Consiliul de Administraie a companiei, Mark Henderson a stabilit c afacerea are nc un potenial mare. Prima etap a procesului de reorganizare a fost ncheiat. Misiunea companiei HEALTHCARE MATERIALS LTD. este:

de a ne impune pe pia ca fiind cel mai profesionist furnizor de materiale textile i produse care s ofere clienilor cldura i compasiunea de care au nevoie, astfel nct acetia s se simt protejai. Prin inovare, calitate i servicii profesioniste oferite clienilor, vom putea obine o rentabilitate ridicat care s asigure companiei dezvoltarea i avantajul concurenial.

John Reid era consultant la compania TRUST CONSULTING. El i amintete prima sa ntlnire pe care a avut-o cu Mark Henderson. Sediul central companiei HEALTHCARE MATERIALS LTD. era ntr-o cldire mare veche, care era de fapt o fabric. Misiunea exprimat de conducerea companiei prea foarte departe de ziua de care i aminteau. n perspectiva ntlnirii sale cu Mark, John a fcut o analiz a ultimelor 18 luni din activitatea companiei, n care a constatat o multitudine de iniiative care au fost puse n aplicare n interiorul companiei. Strategia de supravieuire cuprindea toate elementele principale pe care ei le stabiliser la ntlnirea anterioar i care se regsesc n ceea ce se numete prima etap a procesului de schimbare.

Prima schimbare care s-a produs la nivelul companiei a fost reorientarea ctre principalele direcii de afaceri. Compania i-a schimbat denumirea din GALENCO TEXTILES n HEALTHCARE MATERIALS. A fost oprit procesul de toarcere i esere a bumbacului i firelor groase i au fost retrase din categoria textilelor anumite produse. n jurul noii companii rezultat prin implementarea procesului de reorganizare au fost constituite ase centre de profit orientate pe: produse textile pentru spitale, pansamente, produse textile din ln pentru spitale i consumatori obinuii, tricotaje medicale, fibre sintetice medicale i noi produse textile utilizate n serviciile de sntate.

A doua schimbare care s-a produs la nivelul companiei a fost introducerea unei tehnologii de producie noi. A fost aprobat n acest sens un program de investiii, n valoare de 6 milioane de lire sterline. Au fost introduse n procesul de producie rzboaie de esut cu suveici, n scopul de a mbunti productivitatea muncii i calitatea produselor. Automatizarea proceselor de producie a necesitat dezvoltarea unor programe de instruire i pregtire a salariailor pentru a putea lucra cu utilajele respective. n viitor, procesul de schimbare va fi determinat din ce n ce mai mult de procesele tehnologice i nevoile de mbuntire i cretere a productivitii i calitii.

Ca o consecin a procesului de raionalizare a muncii i automatizare, anul trecut numrul personalului angajat a sczut de la 1211 la 750 de salariai. nainte de reorganizare, vnzrile medii pe un salariat se situau la nivelul de 41000 de lire sterline. Mai mult, pe msur ce procesul de producie va fi repoziionat, n ansamblul de activiti ale companiei, este necesar o reducere treptat, n mai multe etape, a numrului total de salariai, pn la 650 de persoane. Prin aceast reducere treptat a numrului de personal se urmrete creterea, n urmtorii cinci ani, a vnzrilor medii pe angajat la 90000 de lire sterline.

A fost elaborat o nou structur organizatoric. Cele patru direcii de afaceri vechi se regsesc ntr-o singur structur organizatoric de tip funcional. n urma procesului de restructurare companie HEATHCARE MATERIALS este condus, la nivel central, de un manager general, doi manageri ai departamentelor financiar i tehnic, 6 manageri generali pentru fiecare centru de profit i un manager de resurse umane.

De asemenea, procesul de reorganizare a companiei presupune reducerea numrului managerilor de la 160 la 80 de manageri. Pentru a realiza acest lucru a fost solicitat consultantul John Reid. Mark Henderson a avut ncredere n John c va selecta managerii cei mai competeni i c nu se va ntmpla ca n trecut cnd erau selectai bieii i fetele cu ochi albatri. n acest sens Mark Henderson afirma: avem nevoie de cineva care trateze salariaii corect i cu profesionalism, dar, de asemenea, vom ncepe procesul de schimbare a culturii organizaionale. HEALTHCARE MATERIALS dorea s selecteze manageri care s manifeste capacitatea de adaptare la schimbri i de a atenua efectele creterii gradului de incertitudine a mediului n care i desfoar activitatea. Compania de consultan TRUST CONSULTING a fost angajat pentru a conduce elaborarea i aplicarea programului de selectare a managerilor. n acest sens a fost nfiinat o comisie de evaluare a tuturor celor 160 de manageri. Acest program trebuie s in cont de faptul c n noua structura organizatoric se regsesc doar 80 de posturi de conducere. A fost elaborat un sistem de competene pe care trebuie s le ndeplineasc toi cei 80 de manageri. Pentru evaluarea competenelor fiecrui candidat au fost folosite, ca metode de evaluare, testul psihologic, simularea i interviul. Procesul de recrutare a celor 80 de manageri a fost condus de managerul general al companiei mpreun cu managerul de personal i consultani, experi, ai companiei TRUST CONSULTING. Era de ateptat ca pe parcursul evalurii candidailor s apar anumite dificulti n selecia acestora. Era mai mult ca sigur c unii dintre candidai nu aveau competenele necesare ocuprii acestui post, dar cu toate acestea s-a aplicat criteriul anselor egale la angajare i au fost selectai cei mai buni 80 de manageri. Realitatea a fost diferit. Mai nti, 96 de candidai s-au supus, din proprie iniiativ, procesului de evaluare, n timp ce 64 au decis c nu pot face fa postului pe care urmau s-l ocupe. n a doua etap, n condiiile sporirii criteriilor de evaluare, conducerea companiei a decis desemnarea a 52 dintre managerii proprii pentru ocuparea posturilor respective. Conducerea companiei GALENCO a decis recrutarea din surse externe a 28 de manageri care au fost supui evalurii respective i au fost selectai. Noii manageri au fost recrutai de la cei mai importani concureni, avnd competenele i experiena necesare implementrii procesului de management al calitii totale. Muli dintre managerii respectivi fac parte din companie n prezent. Aproape 35% din noua structur managerial este format din personal extern.

n mare parte, ca o consecin a constatrilor din timpul procesului de evaluare a candidailor, programul de schimbare a culturii organizaionale intitulat, Mndrie, misiune i valori a fost introdus nc din timpul celor 80 de manageri. Schimbarea culturii organizaionale a presupus instruirea managementului de vrf al companiei, analiza valorilor de baz ale companiei i desfurarea unor reuniuni pentru a transforma valorile respective n fapte. Prin noua cultur organizaional (fig. 1) care pune accentul ndeosebi pe flexibilitate, autoritate, calitate i inovare, compania urmrete promovarea unui management participativ. Principalele valori care se doresc a fi promovate n interiorul companiei prin adoptarea unui management participativ sunt: confidenialitatea i ncrederea n angajai, luarea n considerare a revendicrilor i dorinelor salariailor n procesul de adoptare a deciziilor manageriale, motivarea salariailor prin recompense materiale i morale, implicarea i stimularea creativitii personalului i luarea n considerare, n adoptarea deciziilor, a ideilor, opiniilor i propunerilor constructive venite din partea personalului. Mai important, conducerea companiei dorete s instaureze n rndul salariailor i al managerilor sentimentul de mndrie c fac parte din compania respectiv i ncrederea ntr-un viitor favorabil.

comunicarea strategiei globale a companiei pentru a permite angajailor s neleag misiunea firmei;

ncrederea n oamenii care dispun de informaii importante n domeniul afacerilor;

diseminarea informaiilor despre performan, urmrindu-se ca toi salariaii s neleag rolul lor n obinerea performanelor firmei;

dezvoltarea cunotinelor financiare ale tuturor angajailor;

comunicarea principiilor calitii ctre fiecare angajat implicat n activitatea companiei.

comunicarea n interiorul organizaiei de ctre managementul superior a obiectivelor companiei;

stabilirea clar a obiectivelor la nivel individual i la nivelul echipelor de lucru, urmrirea i msurarea rezultatelor i asigurarea feed-back-ului;

sporirea entuziasmului i determinrii la nivelul conducerii mai mult prin convingere dect prin control;

ncurajarea obinerii unor performane individuale ridicate, care pot fi exemplificate altora;

ncurajarea schimbrii i diversificrii, problemele fiind abordate ca provocri i oportuniti pentru mbuntire.

cunoaterea clienilor interni ai companiei i ncurajarea muncii mpreun cu acetia;

luarea n considerare a experienei i punctelor forte ale angajailor i aprecierea contribuiei acestora la obinerea rezultatelor companiei;

sprijinirea realizrii unor proiecte, prin munca n echip, indiferent de statutul sau poziia fiecruia membru al echipei;

comunicarea n interiorul companiei a ideilor pentru obinerea unor rezultate mai bune.

mbuntirea continu a standardelor de calitate printr-o permanent preocupare pentru obinerea unor rezultate mai bune;

ncercarea de a munci mai inteligent i mai bine dect mai mult i mai dur, pentru mbuntirea performanelor;

realizarea unei combinaii permanente ntre consecven i exploatarea oportunitilor noi;

asumarea responsabilitii pentru aciunile ntreprinse i nvarea din greelile fcute;

ncurajarea permanent a ideilor noi i propunerilor venite din partea oricrui angajat.

reinerea performanelor individuale i dezvoltarea abilitilor angajailor;

dezvoltarea carierei fiecrui angajat i pregtirea i perfecionarea succesorilor pentru fiecare post;

dezvoltarea angajailor prin extinderea performanelor n activitatea de zi cu zi a fiecruia i ncurajarea acestora s-i evalueze propriul potenial;

asumarea de ctre salariai a responsabilitii pentru progresele nregistrate n dezvoltarea lor proprie, prin utilizarea n cel mai bun mod posibil a resurselor de care dispune compania;

ncrederea c fiecare dintre angajai va da, de-a lungul timpului, tot ceea ce are mai bun i va fi un exemplu pentru ceilali.

Prima etap a procesului de restructurare a urmrit asigurarea supravieuirii i introducerea stabilitii la nivelul companiei. n pofida a ceea ce s-a realizat prin aceste schimbri, situaia financiar a firmei rmne n continuare destul de precar. Obiectivul companiei a fost acela de a obine o rat a profitului pe capitalul investit de 20%. Vnzrile curente se situeaz la nivelul de 47 de milioane de lire sterline, cu 1 milion mai mici dect cele previzionate n planul de supravieuire. n orice caz, s-a obinut un profit de 1,8 milioane lire sterline i exist anse ca n viitor acesta s se dubleze. Noua structur organizatoric rezultat n urma reorganizrii companiei trebuie s treac la faza de cretere, avnd la baz managementul calitii totale, serviciile oferite clienilor i mbuntirea continu a activitii.

Cea de a doua etap a programului de restructurare urmeaz s fie implementat n urmtoarele trei luni, n timp ce Mark Henderson pune la punct ultimele amnunte ale programului. Mark Henderson este foarte mulumit de progresele nregistrate pn n acest moment, dar tie c prima etap a procesului de reorganizare este doar nceputul. Schimbarea culturii organizaionale a companiei a fost foarte bine primit n rndul angajailor, iar printre acetia se poate constata o atitudine de nvingtori, opus celei de dinainte de demararea programului de schimbare. Compania de consultan TRUST CONSULTING a nceput efectuarea unor cercetri, pe dou planuri: realizarea unor interviuri: pe de o parte n rndul celor 80 de manageri, iar pe de alt parte n rndul angajailor.

Un prim rezultat obinut n urma acestor cercetri a fost acela c procesul de evaluare prin care au fost selectai cei 80 de manageri este contestat, deoarece multe dintre competene au fost pierdute. Abilitile, competenele, experiena i calificarea personalului nu au fost utilizate de ctre conducerea companiei pentru a elabora soluii pentru rezolvarea problemelor. Managerii companiei au avut o credibilitate sczut n rndul personalului i s-au impus cu greu n faa acestora. S-a constatat, n rndul angajailor, c acetia sunt de prere c noile tehnologii au fost implementate destul de trziu i cu o slab pregtire a personalului. Exist indignarea c produsele sunt realizate n continuare la un nivel sczut al calitii. Nevoile de producie au fost puse naintea calitii i dorinelor clienilor. Ca rezultat al instruirii necorespunztoare a personalului au aprut o serie de probleme n utilizarea echipamentelor ceea a avut ca efect imediat reducerea calitii produselor. De asemenea, n rndul angajailor exist ideea c anumite iniiative (cum ar fi schimbarea structurii organizatorice) au fost implementate prea rapid fr a lua n considerare eventualele consecine negative care ar fi putut aprea i fr realizarea unei comunicri corespunztoare n interiorul organizaiei. ntre conducerea companiei i salariai nu a existat dialog. Salariaii i desfoar activitatea n funcie de zvonurile pe care le aud i nu pe baza relaiilor organizatorice i a unei comunicri corespunztoare. Conducerea companiei este mndr de propriile performane obinute, dar are o ncredere sczut i este pesimist n legtur cu viitorul companiei, neidentificndu-se pe deplin cu grupul GALENCO.

1. Care au fost principalele puncte forte i puncte slabe ale primei etape a procesului de restructurare?

2. Ce progrese a nregistrat compania n ceea ce privete schimbarea culturii organizaionale?

3. Care dintre atitudinile i comportamentele conducerii i personalului sunt n contradicie cu valorile companiei?

4. n ce msur reducerea dimensiunilor companiei (prin restructurare, reorganizare) afecteaz procesul schimbrii? Problemele cu care se confrunt compania sunt generate numai de reducerea dimensiunilor acesteia? Considerai c alte dintre dificultile companiei au cauze mult mai profunde?

5. Considerai c echipa format din cei 80 de manageri este capabil s conduc procesul schimbrii la un nivel superior? Credei c personalul companiei este pregtit pentru nfptuirea unei asemenea schimbri?

6. Care considerai c ar trebui s fie principalele puncte ale celei de a doua etape a procesului schimbrii?

7. Ce schimbri trebuie fcute la nivelul managementului resurselor umane i cum vei ncerca s le implementai?

OBIECTIVELE STUDIULUI

PREZENTAREA COMPANIEI HEALTHCARE MATERIALS LTD.

PRIMA ETAP A PROCESULUI SCHIMBRII LA HEALTHCARE MATERIALS LTD.

STUDIU PRIVIND VALORILE I PRINCIPIILE CARE FORMEAZ CULTURA ORGANIZAIONAL A COMPANIEI HEALTHCARE MATERIALS LTD.

Fig. 1 Valorile i principiile care formeaz cultura organizaional a companiei HEALTHCARE MATERIALS LTD.

5. DEZVOLTAREA TALENTELOR INDIVIDUALE

4. NCURAJAREA INOVRII I INIIATIVEI

3. NCURAJAREA MUNCII N ECHIP

2. ORIENTAREA SPRE REZULTATE

1. CONTIINA AFACERILOR

CULTURA ORGANIZAIONAL A GALENCO HEALTHCARE MATERIALS LTD.

1. CONTIINA AFACERILOR:

Apreciem angajaii care sunt informai cu privire la performana n afaceri i care gndesc spiritul afacerilor, prin:

2. ORIENTAREA SPRE REZULTATE:

Apreciem realizrile importante i abilitatea de a depi anumite obstacole i constrngeri, prin:

3. NCURAJAREA MUNCII N ECHIP:

Apreciem munca n echip mai mult dect rezultatele individuale, prin:

4. NCURAJAREA INOVRII I INIIATIVEI:

Apreciem ideile noi, iniiativa i toate celelalte propuneri care au rolul de a mbunti situaia la nivelul companiei, prin:

5. DEZVOLTAREA TALENTELOR INDIVIDUALE:

Apreciem potenialul tuturor angajailor i contribuia fiecruia la succesul afacerii noastre, prin:

PLANUL DE APLICARE A CELEI DE A DOUA ETAPE A PROCESULUI DE SCHIMBARE LA HEALTHCARE MATERIALS LTD

NTREBRI RECAPITULATIVE