Studiu de caz la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.

Obiectul de activitate: firma Rosendahl Industrial Services S.A este o unitate prestatoare

de servicii în industria producătoare de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice. Lucrările

executate de societatea comercială pot fi împărţite în doua segmente importante:

- Producţia de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice (activitatea de bază)

- Activităţi de service, într-o structură variată.

Ponderea activităţilor de bază a scăzut de la an la an (94,78 in 2010) şi (72,98 în anul

2014), în timp ce ponderea activităţilor de service a crescut.

Resursele umane ale firmei

Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a unui

număr mare de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe

următoarele niveluri:

- Executiv (vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal) ;

- Funcţional (şeful departamentului salarizare);

- Specialişti (salariaţi care se ocupă cu analiza muncii);

- De birou (funcţionarii din cadrul departamentului, sectoarelor).

Societatea dispune de personal calificat şi competent, motivat satisfăcător, destul de fidel,

tânăr dar cu experienţă suficientă. Acţiunile de restructurare continuă dar nu au repercusiuni

asupra desfăşurării normale a activităţii, disponibilizările făcându-se în general pe criterii de

competenţă şi în strânsa corelare cu volumul de activitate disponibil.

Structura de organizare

Este exprimată prin organigrama societăţii, regulamentul de organizare şi funcţionare

(ROF) şi fişele de post.

Structura de organizare a SC Rosendahl Industrial Services SA, este de tip ierarhic

funcţională, corespunzătoare pentru o societate cu profil de servicii; în linii generale, satisface

cerinţele de funcţionare ale societăţii; numărul de nivele ierarhice este de cinci, respectiv de 4

raportat la AGA şi Consiliul de Administraţie.

Structura şi calitatea resurselor umane

Dezvoltarea societăţii şi creşterea eficienţei activităţilor ei este condiţionata, în principal,

de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerinţelor producţiei şi a

complexităţii lucrărilor cu structura şi calitatea resurselor umane este sarcina de baza a

managementului resurselor umane.

1

Analizăm în continuare potenţialul uman din anii 2011- 2014 ca număr, structură şi nivel

de pregătire.

Structura resurselor umane după domeniul de activitate este prezentată în tabelul următor:

Categoria de

personal

2011 % 2012 % 2013 % 2014 %

Total personal 336 100 102 100 212 100 180 100

Muncitori 270 80 76 75 181 85 151 84

Personal TESA 62 18 22 21 27 13 25 14

Personal de conducere 4 2 4 4 4 2 4 2

Ţinând seama de domeniul de activitate al societăţii, respectiv forarea sondelor este

normal ca muncitorii să fie majoritari.

Structura personalului după nivelul de pregătire este redată în tabelul următor:

Categoria de personal 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %

Total 336 100 102 100 212 100 180 100

Studii superioare 59 18 23 22 26 12 25 14

Studii medii 59 18 25 25 41 19 40 22

Sc. Profesionala 102 30 24 24 65 31 60 33

Sc Generala 116 34 30 29 80 38 56 31

2

270

62

4

76

224

181

27

4

151

254

0

50

100

150

200

250

300

2005 2006 2007 2008

Structura resurselor umane după domeniul de activitate

Muncitori

Personal TESA

Personal de conducere

Personalul cu studii superioare în anul 2008 era format din 23 ingineri din care :

- ingineri de foraj 16

- ingineri mecanici 2

- ingineri chimişti 1

- ingineri geologi 1

- subingineri 3

- jurist 1

Ponderea personalului pe principalele stadii de pregătire (studii superioare, medii şi

generale) poate fi apreciată ca bună.

Structura personalului după vârstă

Categorii de personal 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %

TOTAL 336 100 102 100 212 100 180 100

25 ani 5 1 1 1 2 1 2 1

25-35 ani 67 20 25 24 28 15 31 17

35-45 ani 121 36 26 26 85 40 70 39

45-55 ani 135 40 48 47 95 45 75 42

Peste 55 ani 8 3 2 2 2 1 2 1

3

Structura personalului după nivelul de pregătire

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2005 2006 2007 2008

Sc Generala

Sc. Profesionala

Studii medii

Studii superioare

Structura personalului după vârstă pe toţi ani este echilibrată, societatea dispunând atât de

personal tânăr cât şi personal cu experienţă de viaţă şi de muncă mai mare. Acest echilibru fiind

păstrat de la an la an.

Având în vedere cerinţele şi exigenţele economiei de piaţă, precum şi obiectivele asumate

de societate, actuala structura de organizare devine necorespunzătoare, o serie de activităţi

importante ca: pregătirea producţiei (tehnică, materială şi organizatorică), programarea, lansarea

şi urmărirea producţiei, organizarea ergonomică a locurilor de muncă, nu se regăsesc în actuala

structură de organizare.

De asemenea, activităţile privind resursele umane sunt dispersate şi nu au o coordonare

metodologică unitară, deşi în actuala este un compartiment de resurse umane pe în subordinea

directorului general.

Structura personalului după sex:

Categorii

de personal

2005 % 2006 % 2007 % 2008 %

Total 336 100 102 100 212 100 180 100

Bărbaţi 296 88 95 93 197 93 165 92

Femei 40 12 7 7 15 7 15 8

4

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

25 ani 25-35 ani 35-45 ani 45-55 ani Peste 55 ani

Structura personalului după vârstă

2008

2007

2006

2005

Ţinând seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi şi

reorganizarea altora în cadrul numărului de personal existent. Societatea deşi dispune de

regulament de organizare şi funcţionare, precum şi de fişe de post, acestea sunt depăşite din

punct de vedere al atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor şi ca atare revizuirea şi

reîmbunătăţirea lor.

Analiza economico-financiară

Indicatorii economici generali

Pentru a ilustra realitatea în care se afla societatea, cu toate consecinţele ei şi pentru a

identifica punctele forte şi slabe, capacităţile şi oportunităţile, prezentăm datele din tabelul

următor:

Nr.

Crt.

Indicatori Simbol UM 2005 2006 2007 2008

1. Venituri totale Vt lei 21.341.101 83.729.459 149.886.074 85.000.705

2. Cifra de afaceri Ca lei 21.328.129 81.225.289 92.662.865 84.885.860

3. Salariaţi Ns Nr. 336 102 212 180

4. Productivitatea

muncii

Wm lei 63476,56 796326,36 437088,98 471588,11

5. Cheltuieli totale Ct lei 34.045.320 67.857.845 141.594.328 81.223.605

6. Cheltuieli

salariale

Fs lei 6.135.028 13.265.600 16.582.540 18.369.000

7. Salariu mediu Sm lei 2.190 2.550 2.800 3.900

8. Profit brut Pb lei 15.000.000 15.871.614 8.291.746 3.767.100

5

Structura personalului după sex

88% 93% 93% 92%

12% 7% 7% 8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2005 2006 2007 2008

Femei

Bărbaţi

9. Profit net Pn lei 1.270.429 12.309.087 6.625.931 3.220.870

Din analiza datelor prezentate in tabel rezultă faptul că cifra de afaceri, ca indicator care reflectă

rezultatele finale ale activităţii de producţie, inclusiv vinderea şi încasarea valorii produselor, are

o evoluţie ascendentă cu excepţia ultimului an când se înregistrează o reducere de circa 8 % faţă

de anul precedent.

Productivitatea muncii este unul din cei mai importanţi indicatori care evidenţiază

dimensiunea calitativă a activităţii economice, iar ca indicator sintetic ce exprimă în mod

concludent rodnicia muncii are o evoluţie crescătoare în anul 2006, iar în anii 2007, 2008 are o

evoluţie descendentă.

Salariul mediu prezintă, de asemenea, creşteri de la an la an.

Profitul brut si net au evoluţii descrescătoare în toţi cei patru ani.

Analiza evidenţiază faptul că există corelaţii nefavorabile între principalii indicatori care

diminuează gradul de eficientă al activităţii

Analiza factorială a cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii

Pentru analiza factorială a cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii analizăm datele din

tabelul de mai jos:

Nr.

crt.

Indicatori Simbol UM 2007 2008 Devierea

(+ / -)

Indice

(2008/2007)*100

1 Cifra de afaceri CA lei 92.662.865 82.885.860 - 7.777.005 91,6

2 Salariaţi NS Nr 212 180 -32 84.9

3 Total zile-om lucrate TZ zile-om 35.934 25.200 -10.734 70.12

4 Total ore-om lucrate TH ore-

om

301.845 196.560 -105.285 65.12

5 Productivitatea medie

anuala

WA lei 437.088 471.588 +34.500 107,89

6 Nr. Mediu de zile pe 1

salariat

NZ Zile-

om

169,5 140 -29,5 82,59

7 Productivitatea medie

zilnica

WZ lei 2.578,7 3.368,5 +789,8 130,62

8 Durata medie a zilei de

lucru

NH Ore 8,4 7,8 -0,6 92,85

9 Productivitatea orara WH lei 306,98 431,85 +124,87 140,68

Din datele prezentate în tabel se observă că în anul 2008 faţă de anul 2007, s-au

înregistrat devieri negative la cifra de afaceri, numărul de salariaţi şi durata medie a zilei de

lucru.Ca urmare a reducerii numărului de salariaţi şi a numărului total de ore-om lucrate sau

înregistrat variaţii pozitive la productivitatea muncii anuală, zilnice si orară.6

Recrutarea şi selectarea resurselor umane

În perioada anilor 2005-2008, perioadă în care s-a efectuat studiul de caz la S.C.

Rosendahl Industrial Services S.A., compartimentul resurse umane din această societate a avut

de soluţionat probleme deosebit de complexe referitoare, pe de o parte la găsirea de criterii de

selecţionare a persoanelor care au trebuit să fie disponibilizate (disponibilizare având la bază

necesităţi economico-financiare de restructurare a activităţii societăţii pentru eficientizarea

activităţii), iar pe de altă parte la găsirea de metode moderne de rentabilizare a activităţii de

recrutare de pesoane care să facă faţă cerinţelor societăţii sub legile economiei de piaţa şi a

concurenţei.

Pe langă clasicele criterii (absenţe nemotivate, indisciplină, etc.), a fost nevoie ca aproape

întreg compartimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., să

reevalueze gradul de pregătire profesională, de cunostinţe şi, nu în ultimul rând, de îndemânare şi

experienţă al fiecărui salariat, analizându-se în final şi capacitatea acestora de a-şi schimba

mentalitatea, astfel încât să subordoneze întreaga sa activitate obiectivelor societăţii.

În felul acesta, comparimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services

S.A., a reuşit să răspundă problemelor ridicate de conducerea managerială a societăţii, în diferite

etape de restructurare a activităţii sale.

Având la bază solicitare de personal transmisă compartimentului de resurse umane al S.C.

Rosendahl Industrial Services S.A. de către conducerea managerială, a fost necesar să se facă o

planificare a necesarului de resurse umane, lucru ce a presupus identificarea numărului exact al

efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul societăţii îl utilizează de la o

perioadă la alta. Acest efectiv a fost prevăzut în analiza efectuată de conducerea managerială

asupra necesităţii de resurse umane a fiecărui departament, în funcţie de încărcarea globală a

societăţii.

Planificarea necesarului de resurse umane

Copartimentul de resurse umane de la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a procedat

într-o primă fază la o evaluare a potenţialului intern de resursă umană recuperabilă şi refolosibilă

prin redistribuire şi recalificare rapidă.

Efectuând această documentare, compartimentul resurse umane din cadrul societăţii a

intrat în posesia unor date care au fost folositoare în situaţii pe termen scurt de necesar de

personal calificat.

7

În tot acest timp, compartimentul de resurse umane a avut în vedere, în cazul planificării

necesarului de resurse, de următoarele:

problema efectivului de personal să nu apară sub forma unei crize pe termen scurt;

să ia în considerare apariţia incertitudinilor la care este posibil să se facă faţă şi care

se reflectă asupra necesarului calitativ şi cantitativ de resurse umane;

să aibă întodeauna grija menţinereii unei organizări flexibile a personalului pentru a

face faţă schimbărilor ce intervin în activitatea societăţii;

să aibă pregatit întodeauna un program în legătură cu resursele umane ale societăţii;

să cunoască în permanenţă situaţia existentă în societate cu privire la posturile de

lucru şi resursele umane.

Pentru rezolvarea unora din obiectivele prezentate mai sus, compartimentul de resurse

umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a folosit în principal ca metode pentru

determinarea necesarului de resurse umane metode de regresie; aceste metode stabilesc anumite

relaţii între efectivele de lucrători (sub aspect calitativ şi cantitativ) şi unii indicatori ai societăţii

(volumul vănzărilor pe baza contactelor, volumul producţiei, valoarea adăugată). Pornind de la

aceste relaţii, s-a stabilit în permanenţă necesarul de personal pentru perioadele viitoare, ţinând

cont de indicatorii planificaţi de conducerea managerială a S.C. Rosendahl Industrial Services

S.A.

A rezultat întodeauna un necesar probabil de personal, care, însă, a trebuit ajustat în

funcţie de evoluţiile uterioare – concurenţa, piaţa de desfacere, etc.

Procesul de selectare a personalului

Pornind de la definirea conţinutului activităţii de recrutare, care este activitatea

managementului resurselor umane ce identifică surse de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui

post şi îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei

societăţi, compartimentul de resurse umane din SC Rosendahl Industrial Services SA a încercat

în permanenţă să aplice în practică şi obiectivele ce derivă din definiţie:

concordanţa dintre calităţile, opţiunile şi cunostinţele personei cu cerinţele postului;

legăturile dintre activitatea de recrutare şi celelalte activităţi ale compartimentului de

resurse umane;

interdependenţa dintre activitatea de recrutare şi imaginea societăţii;

stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare.

Dacă procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se desfăşoară

după proceduri adecvate, este asigurat automat şi succesul acelei societăţi. Recrutarea asigură

8

persoanele din care se va efectua selecţia. Existenta unui număr mare de candidaţi, face posibilă

recrutarea acelor candidaţi care corespund cel mai bine cerineţelor postului şi care, prin calităţile

lor, oferă garanţia performanţei. Recrutarea este, în primul rând activitatea de identificare a

persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante şi, în al doilea rând,

activitatea de atragere a acestor personae în cadrul societăţii.

Modalităţi practice de aplicare a procesului de recrutare

În toată această muncă laborioasă pe care a desfăşurat-o compartimentul de resurse umane

din cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., s-a ţinut cont în permanenţă de toate căile ce

le-au satat la îndemână pentru a face cunoscută existentă eventualelor locuri vacante, cum ar fi:

presa locală, s-a luat în considerare şi anunţarea lor în zone în care industria petrolieră este bine

reprezenată..

Nu s-a neglijat nici studierea şi luarea în considerare a cazurilor apărute din studiul

efectuat de catre compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services

S.A. pentru descoperirea eventualei forţi de muncă ce putea fi redristibuită sau recalificată cu

cheltuieli minime şi cu grad mare de reuşită, acţiuni de care s-a mai amintit şi care a constitui o

bază de studiu pentru colectivul managerial în multe ocazii.

Procesul de selectare a personalului

Faza care urmează dupa recrutare şi care, prin specialitatea ei, este mult mai rigidă faţă de

candidaţi, este selectarea. Această fază reprezintă activitatea compartimentului de resurse umane

care constă în alegerea, potrivit unor criterii bine puse la punct, a acelui candidat al cărui profil

psihosocioprofesional corespunde cel mai bine cerinţelor unui post.

Datorită modificărilor profunde ce au afectat activitatea S.C. Rosendahl Industrial

Services S.A., ca urmare a schimbării radicale a climatului economic, compartimentul de resurse

umane a trebuit să se adapteze din mers, în sensul adaptării metodelor de selecţie la nivelul

crescut al exigenţelor momentului. Din documentările facute, a reieşit faptul că este momentul să

crească ponderea în activitatea de selecţie a analizelor psihosociale făcute candidaţilor şi totodată

s-a apreciat faptul că este imperioasă luarea în considerare a factorilor externi care pot influenţa

rezultatele obţinute de candidaţi ( lucrul în condiţii izolate, expunerea la factori de risc, la efort

prelungit).

9

CONCLUZII

Analiza critică privind planificarea, recrutarea şi selecţia personalului

Aspecte critice privind planificarea

O activitate de o asemenea amploare, cum este reorganizarea în ansamblul ei, reflectă

activitatea compartimentului de resurse umane, nu putea să nu aibă şi lipsuri.

Lipsurile constatate la capitolul planificare ţin în primul rând de lipsa unui pachet

informativ, cât mai complet, în ceea ce priveşte restructurarea la S.C. Rosendahl Industrial

Services S.A., perspectivele economice ale societăţii mai apropiate sau mai îndepărtate.

Aceste lipsuri din informaţii nu puteau fi înlocuite total de către un studiu de perspectivă,

studiu alcătuit de o echipă specializată, echipa aflându-se sub comanda conducerii manageriale a

S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.

Aspecte critice privind recrutarea forţei de muncă

Şi activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus neajunsuri în

activitatea desfăşurată de compartimentul de resurse umane la S.C. Rosendahl Industrial Services

S.A. În primă fază s-a constatat că anunţul făcut privind locurile de muncă vacante nu a prevăzut

toate cerinţele postului inclusiv cele de vărstă şi pregătirea de care trebuia să dea dovadă

candidaţii. Astfel la compartimentul de resurse umane s-au prezentat şi şomeri sau solicitanţi

care depăşiseră limita de vârstă şi care nu corespundeau în general cerinţelor postului în ceea ce

priveşte pregătirea profesională.

Lipsa unui program informatizat care să uşureze înscrierea datelor şi a evidenţelor a

îngreunat activitatea din cadrul compartimentului de resurse umane.

Aspecte critice privind selecţia personalului

Selecţia este un proces complex şi din aceast motiv aici se pot face multe greşeli.

Se face simţită lipsa unui sistem informaţional , astfel încât să poată să prelucreze rapid

toate datele pentru a obţine cu promtitudine rezultatele testelor de selectare.

Condiţiile de desfăşurare a probei practice uneori au fost improprii, deoarece această

probă s-a desfăşurat la locul de muncă, iar alteori într-o curte, dotată fiind cu instalaţii din

producţie.

Recomandări şi propuneri pentru perfecţionarea managementului, în general şi a

managementului resurselor umane, în special

10

La elaborarea şi fundamentarea recomandărilor, propunerilor şi măsurilor de

perfecţionare, în ceea ce priveşte activităţile la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. s-au

avut în vedere: conceptele teoretice privind managementul resurselor umane; aspecte pozitive şi

constrângeri rezultate din analiza activităţilor economice şi manageriale ale societăţii; obiectivele

cantitative şi calitative asumate de conducerea societăţii pentru perioada 2004 – 2007.

Reorganizarea departamentului de resurse umane

Resursele umane, la fel ca toate funcţiile majore ale business-ului, trebuie să acopere o

arie largă de activităţi, de la procesarea tranzacţiilor de bază, până la planificarea strategică,

pentru a asigura succesul operaţiunilor. Importanţa acordată fiecarei dintre aceste activităţi

funcţionale defineşte în mare parte strategia de resurse umane abordată de o societate

comercială.

Pentru a avea un impact strategic pe o anumită piaţă este necesară dezvoltarea unei

strategii pentru sprijinirea obiectivelor societăţii prin alinierea şi stabilirea de priorităţi

numeroaselor activităţi din societate. Deşi există un număr impresionant de strategii de resurse

umane, cele mai utilizate se încadreaza într-un numar relativ mic de modele. Nu este recomandat

să se adopte o anumită strategie de resurse umane doar pentru faptul că o firmă importantă o

utilizează pentru că fiecare model are avantajele, costurile şi dezavantajele sale.

Reproiectarea structurii organizatorice a întreprinderii

Pentru asigurarea calitatii si eficientei de structurii de organizare, la reproiectara structurii

de organizare a societatii se vor avea in vedere uramatoarele principii si criterii: principiul

gruparii activitatilor si individualizarii functiilor in structura de organizare; criteriul economic de

legaturi ierarhice si functionale; criteriul economic de personal si asigurarii unui grad rational de

ocupare a personalului; criteriul elasticităţii si adaptabilităţii rapide a organizarii şi structurii la

modificările pieţii şi ale mediului. Având în vedere exigenţele economiei de piaţă şi obiectivele

asumate pentru perioada următoare, restructurarea vizează atât organismele de conducere

(Consiliul de Administraţie şi Comisia de Cenzori) cât şi direcţiile şi compartimentele de muncă.

Sistemul de productie, desi asigura in cea mai mare parte realizarea obiectivelor

fundamentale ale societatii, este slab reprezentat la nivelul compartimentelor functionale si intr-o

anumita masura la nivelul compartimentelor operationale. Pentru remendierea acestei situatii se

propune:

infiintarea si oragnizarea, in cadrul numarului de personal existent a

compartimentelor:

pregatirea si programarea productiei;

11

organizarea ergonomica a locurilor de munca si normelor muncii reorganizarea

sectiilor si atelierelor de reparatii si servicii dupa criteriul tehnologic si al metodei de

conducere prin bugete.

Perfecţionarea sistemului de recrutare şi selecţie a personalului

Perfectionarea sistemului de recrutare a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. se va

face prin asigurarea corespondentei intre cerintele postului si aptitudinile individualele ale

titularului postului. Se va avea in vedere in acest proces complex pe de o parte, piata muncii cu

subiectii si aptitudinile lor si, pe de alta parte, intreprinderea cu postul si profilul.

Stabilirea unui sistem de evaluare a performanţelor individuale

Acest sistem de evaluare ar trebui să se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct de

vedere cantitativ, calitativ şi al termenelor de realizare, precum şi analiza potenţialului individual

(cunostiinţe, aptitudini, iniţiativă, creativitate, capacitate de organizare). Evaluarea

performanţelor va fi cel mai important criteriu al promovării şi salarizării personalului.

Perfecţionarea sistemului de motivare şi salarizare

Această perfecţionare ar trebui să vizeze o serie de principii cum ar fi: adoptarea unor

strategii manageriale care sa permita atingerea reciproca a obiectivelor societatii si a obiectivelor

individuale; intensificarea cooperarii manager – salariati; asigurarea egaliatii sanselor,

dezvoltarea si promovarea personalului dupa criterii de performanta.

Dezvoltarea unui mediu ambiant (fizic şi psihologic)

Nimic nu este mai plăcut decât desfăşurarea procesului de muncă într-un mediu ambiental

prietenos, organizat ergonomic, în scopul eliminării riscurilor de îmbolnăvire profesională şi

accidentare în muncă, concomitent cu creşterea productivităţii muncii, prin afirmarea plenară a

fiecărui individ.

Pentru a facilita circulaţia de jos în sus a informatiilor, pentru a dezvolta initiativa si

implicarea mai activa a salariatilor in fundamentarea unor decizii se va infiinta „cutia cu

propuneri si sugestii” adresata conducerii societatii.

Încurajarea promovării din interior, ca parte a politicii de recrutare şi selectare a

resurselor umane

Promovarea personalului din interiorul organizaţiei pentru posturi de conducere, prezinta

avantaje atat pentru firma (costuri reduse, perioada de integrare minima, cresterea motivarii

personalului, etc.), cat si pentru personalul existent (cresterea increderii si a atasamentului fata de

firma).

Procedura de asigurare a competenţei personalului

12

Scopul procedurii este de a stabili metodologia aplicată la Rosendahl Industrial Services

S.A. pentru a asigura ca activitatile ce influenteaza calitatea produsului sunt efectuate de

personal competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitatilor si al experientei

adecvate.

Fundamentarea şi elaborarea bilanţului social

Bilantul social, ca document de referinta in managementul resurselor umane evidentiaza

atat coerenta echipei manageriale, cat si eficienta intregii organizatii.

Bilantul social permite realizarea unei reprezentari a situatiei existente la un moment dat

in cadrul unei organizatii, si astfel, identificarea actiunilor care pot fi intreprinse pentru

imbunatatirea acesteia.

Realizarea anuala a bilantului social releva cu ajutorul indicatorilor utilizati, atat evolutia

politicii organizatiei in domeniul managementului resurselor umane, cat si evaluarea rezultatelor

dupa aplicarea acestei politici.

Bilantul social contine sapte capitole: posturile, efectivul de resurse umane, salarizarea,

conditiile de munca, formarea, relaţiile profesionale, alte conditii de munca relevante pentru

societate.

13