1

Universitatea OVIDIUS Constana Facultatea de tiine Economice

Prof. univ. dr. ELENA DOBRE

Ce este Finanarea Proiectelor ?

Finanarea Proiectelor sau Finanarea prin proiecte?

Descrierea unei tranzacii de Finanare a Proiectelor

Avantaje i dezavantaje ale Finanrii Proiectelor

Este Finanarea Proiectelor o investiie de viitor?

2

CUPRINS

Pag.

Prefa ..........................................................................................................4

CAPITOLUL I

Noiuni generale privind proiectele i managementul proiectelor................5

CAPITOLUL II

Ce este Finanarea Proiectelor ?..................................................................36

CAPITOLUL III

Descrierea unei tranzacii de Finanare a Proiectelor..................................52

CAPITOLUL IV

Avantaje i dezavantaje ale Finanrii Proiectelor......................................70

CAPITOLUL V

Finanarea Proiectelor n Romnia..............................................................77

Bibliografie................................................................................................125

3

PREFA

Preocuparea pentru aceast tem a finanrii proiectelor de mare

anvergur naionale i transnaionale, a aprut mai ales dup documentarea fcut la KTH Stockholm n anul 2000, cu ocazia unei burse TEMPUS acordat de conducerea Facultii de tiine Economice din cadrul Universitii OVIDIUS Constana. Experiena suedez de cteva decenii n managementul proiectelor internaionale a avut un impact deosebit asupra bursierului romn, finanist matur din punct de vedere profesional, dar numai dup repere locale i standarde naionale. Experiena finanrii unor mari lucrri de investiii n calitate de inspector bancar romn, plea n faa complexitii montajelor i ingineriilor financiare ce se configurau n managementul proiectelor n plan

internaional. Complexitatea i mai ales elementele novatoare ale proiectelor solicit competene interdisciplinare, munca n echip i nu n ultimul rnd, competiie profesional. Iat cteva motive subiective, pentru care orice economist, inginer, jurist sau orice absolvent de studii superioare, trebuie s-i acorde ansa de a participa la promovarea, finanarea sau realizarea unui proiect. Motivul obiectiv l constituie perspectiva imediat a aderrii i integrrii europene a rii noastre, fapt ce va putea ocaziona o absorbie masiv de finanri europene de proiecte n mediul economic romnesc. Cursul de Management Financiar al Proiectelor din cadrul Masterului

Managementul proiectelor de afaceri, ncredinat de conducerea Facultii n anul 2000, a condus la meninerea interesului autoarei fa de aceast tem actual chiar i n strintate. Lucrarea de fa, este destinat drept note de curs, masteranzilor n domeniul proiectelor. Acest curs a fost publicat la Editura

Ovidius University Press, n 2007 sub denumirea FINANAREA PROIECTELOR ECONOMICE

Avnd n vedere actualitatea i complexitatea temei, mulumesc anticipat

pentru orice sugestie i recomandare, menit s mbunteasc calitatea i coninutul acestei lucrri.

Constana, Autoarea

4

CAPITOLUL I

NOIUNI GENERALE PRIVIND PROIECTELE I MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.Conceptul de proiect

Termenul de proiect este frecvent utilizat n viaa economic i social, pentru a desemna, n genere, o noutate pus n practic. Dicionarul Explicativ al limbii romne definete noiunea de proiect dup cum urmeaz: proiectul ca plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face

un lucru;

proiectul ca prim faz a unui plan economic, social, financiar, etc. ce urmeaz a fi discutat i aprobat n vederea punerii lui n aplicare (un proiect de lege);

proiectul ca lucrare tehnic, ntocmit pe baza unei teme date, care cuprinde calcule economice, desene i instruciuni necesare executrii unui contract, a unui produs, utilaj, produs farmaceutic, etc.

Prin termenul de proiect este denumit i lucrarea cu caracter tehnic, aplicativ, pe baza creia studenii institutelor politehnice, de arhitectur sau de nvmnt economic, obin diploma la sfritul studiilor (proiect de diplom).

Sensul ce trebuie ns avut n vedere n studiul managementului proiectelor este acela de plan sau intenie de a ntreprinde, de a organiza o activitate. n acest context, a proiecta corespunde verbului a ntreprinde, aa cum ntreprindere ca substantiv a derivat de la aciunea verbului a ntreprinde.

Noiunea de proiect n cadrul disciplinei de management al proiectelor este ataat aciunilor sau activitilor organizate, cu intenia de a realiza anumite obiective n diverse domenii.

Proiectele sunt activiti unice, orientate spre obiective, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex. Ele sunt limitate n timp i din punct de vedere al resurselor materiale i umane, necesitnd de obicei o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum i metode speciale i implicnd riscuri specifice. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unei valori noi (produs, serviciu, structur, .a.).

Proiectul presupune efectuarea unei activiti temporare n scopul crerii unui produs sau serviciu nou. Obiectivele proiectului se grupeaz n obiective ce

5

vizeaz specialitatea proiectului, obiective ce vizeaz costul i finanarea i n sfrit, obiective ce vizeaz termenul de finalizare1, dup cum urmeaz:

OBIECTIVE DE

SPECIALITATE

OBIECTIVE DE

COST

OBIECTIVE

DE TERMEN

Care este

obiectivul final ?

Ce funcionaliti sunt necesare ?

Care sunt

parametrii calitativi

i tehnico economici ai proiectului?

Care este

nivelul resurselor

alocate pentru

acoperirea

costurilor

proiectului?

(valoarea maxim a costurilor )

Care este

termenul final i care sunt timpii

intermediari ai

proceselor,

etapelor i fazelor

proiectului ?

Figura 1.1 Obiectivele proiectului

Toate proiectele ns au n comun aceeai caracteristic primar:

proiectarea ideilor i activitilor i transformarea lor n noi realizri, diferite de cele existente.

Trstura definitorie a unui proiect este noutatea sa. Rezult c nu exist proiecte absolut identice i chiar atunci cnd un proiect se repet, va fi de fiecare dat diferit prin unul dintre aspectele sale fizice, administrative, comerciale, etc.

O alt trstur a proiectelor este aceea c ele au un scop, au un buget propriu i sunt definite n timp. Aceast trinitate scop - cost - timp este esenial n elaborarea i realizarea proiectului.

Sincronizarea n timp a execuiei obiectivelor proiectului i optimizarea costurilor de realizare, preocup permanent managementul proiectului.

Elementele cheie n elaborarea i realizarea unui proiect sunt: scopul , timpul, costul i performanele calitative i cantitative. Scopul i timpul sunt indisolubil legate mai ales n proiectele de cercetare sau cele economice de

mic sau mare anvergur, unde noutatea tiinific sau comercial ce se circumscrie de regul scopului proiectului, este n concuren acerb cu timpul care poate eroda sau chiar anula rezultatele. Este cunoscut faptul c multe

1

adaptare dup Mariana Mocanu, Carmen Schuster Managementul proiectelor cale spre creterea competitivitii Editura ALL BECK 2001, pag 7

6

proiecte de cercetare au fost revendicate concomitent de ctre mai muli autori sau n cazul proiectelor economice, ntrzierea prelungit a elaborrii sau execuiei proiectului poate conduce la perimarea soluiilor constructive, tehnologice sau comerciale, astfel nct performanele i implicit scopul final s fie afectate.

Costuri

SCOP

I TIMP

Spaiu Performane Tehnologie

Calitate

Figura 1.2 Elementele cheie ale managementului proiectelor

Din cele de mai sus rezult c un proiect se poate defini ca fiind ansamblul de activiti cu caracter temporar, ntreprinse n scopul de a crea un produs, serviciu sau o activitate unic.

Caracterul temporar al proiectului rezid n scopul su, deoarece scopul proiectat, odat atins, conduce la finalizarea proiectului.

Orice proiect ce se finalizeaz, se transform ntr-un produs, serviciu, o activitate, o valoare cultural (opere de art, carte, film).

Proiectele sunt foarte variate att prin domeniul n care se realizeaz, ct i prin amploarea resurselor umane i materiale ncorporate n aceste proiecte.

Unele proiecte necesit o singur persoan pentru realizarea lor, iar altele implic zeci sau chiar sute de persoane. ntr-un proiect poate fi implicat un singur departament de specialitate sau mai multe organizaii economice, sociale, culturale sau de alta natur.

Exemple de proiecte:

7

introducerea unui nou produs n fabricaie; construirea unei cldiri; restructurarea organizatoric a personalului sau restructurarea

managementului unei ntreprinderi sau organizaii; realizarea unui nou sistem informatic i implementarea lui; aplicarea unui nou sistem de contabilitate; organizarea unei expoziii; organizarea unei campanii electorale.

Proiectele pot fi clasificate n cinci mari categorii:

I. proiecte economice de construcii-montaj, petrochimice, miniere i extractive;

II. proiecte industriale;

III. proiecte de cercetare;

IV. proiecte economice sau de afaceri; V. proiecte de management (managementul prin proiecte).

I. S-au dezvoltat n ramura industriei grele, tocmai datorit

problemelor specifice de organizare, comunicaii, nevoia de capital masiv pentru investiii, probleme ce reclam un management riguros de control al fondurilor investite i al calitii parametrilor realizai.

Volumul de resurse financiare necesare acestui tip de proiecte i dificultatea soluiilor tehnice poate fi att de mare, nct de multe ori nu este suficient un singur contractor, ci intervin subcontractori specializai care se ocup n mod independent de finanarea subproiectului contractat i de realizarea acestuia.

II. Au drept scop producia de echipamente, maini, nave, aeronave etc. Spre deosebire de proiectele anterior menionate, care se finalizeaz de regul ntr-un produs unic, aceste proiecte industriale se finalizeaz n linii de fabricaie pentru produse cel puin de serie mic.

Proiectele industriale pot conduce la realizarea de produse finite pentru

un anumit client n baza comenzii sau produsele finite pot fi finanate pentru o pia de desfacere consacrat, cu un numr mare de cumprtori.

Aceste proiecte industriale se refer la produse de serie n a cror realizare se pot implica att organizaii naionale, ct i organizaii transnaionale pentru proiecte subsecvente de materii prime, documentaii tehnice de fabricaie, subansamble i utilaje necesare realizrii proiectului (industria pe orizontal).

III. Proiectele de cercetare presupun cel mai mare grad de risc

deoarece i propun s lrgeasc orizontul de cunoatere la un moment dat. Cercetarea pur poate consuma sume importante de bani, ani de zile i s conduc la o descoperire spectaculoas i profitabil sau s se soldeze cu un eec. Aceste proiecte spre deosebire de celelalte tipuri au scopuri finale dificil sau imposibil de definit.

8

Cercetarea aplicativ are la baz proiecte cu grad de risc mai redus i chiar obiective bine delimitate, ca urmare a realizrilor din cercetarea fundamental. Aceste proiecte reprezint, cel puin din punct de vedere tehnic, motorul dezvoltrii tehnologice i industriale.

Aceast clas de proiecte a aprut n principal datorit mutaiilor ce se produc n evoluia companiilor sau organizaiilor nonprofit, cnd au nevoie de un nou tip de management legat de noile activiti propuse. Acest tip de proiecte se refer de regul la lansarea unui nou produs n fabricaie.

IV. Proiectele economice sau de afaceri constituie o categorie

distinct a proiectelor i au drept scop dezvoltarea de noi capaciti de producie sau de oportuniti de afaceri pentru realizarea de produse, servicii i obinerea de profit sau dezvoltarea de infrastructuri de utilitate n economie i protecia mediului i chiar de utilitate public. Pentru realizarea scopului final al unui proiect economic trebuie urmrite trei mari obiective: performanele i calitatea proiectului; bugetul proiectului; timpul de realizare al proiectului.

Orice produs finit al proiectului se caracterizeaz prin anumii parametrii tehnici i de calitate pe toat durata realizrii proiectului. Se urmrete realizarea proiectului la parametrii proiectai i nu obinerea unui produs ca urmare a derulrii proiectului la parametrii inferiori celor proiectai.

Exemplu: O rafinrie de cupru care proiecteaz s produc 200.000 t Cu catodic/an, va trebui s ating n timpul estimat de rentabilizare, parametrii proiectai: 200.000 to Cu/an, la puritatea specificat n proiect. Astfel, performanele nu pot fi disociate de calitate, adic un utilaj, o linie tehnologic pot obine performanele tehnice proiectate numai prin asamblarea unor componente de calitate utiliznd procedee tehnice de calitate.

Sub acest aspect proiectul trebuie urmrit i finalizat pentru a se realiza fr depirea nivelului autorizat sau aprobat de cheltuieli. Depirea acestui nivel reduce profitul estimat i implicit conduce la dezinteresul investitorilor de a investi n aceste proiecte.

Exist i proiecte fr orientare direct spre profit (cercetarea pur, activiti caritabile). Dar i n aceste cazuri este esenial atingerea scopului final i urmrirea ncadrrii n bugetele aprobate, deci i aici intervine managementul financiar al proiectelor.

Fa de aceast restricie a ncadrrii n bugetul aprobat, un proiect poate fi abandonat nainte de finalizare, caz n care eforturile investiionale se pierd, n detrimentul tuturor celor interesai n realizarea proiectului.

ncadrarea n prevederile bugetelor de cheltuieli este foarte important i din punct de vedere al relaiei cu timpul de realizare a proiectului, relaie fa de care investitorii, sponsorii sau beneficiarii proiectului pot deveni dezinteresai (datorit apariiei unor noi oportuniti tehnice, comerciale sau de investiii).

9

Rezult c evoluia real a realizrii unui proiect trebuie s fie egal sau mai rapid, mai accelerat, dect evoluia planificat.

Un risc obinuit n cazul proiectelor este incapacitatea de a porni munca, activitile planificate la timp. Mari ntrzieri sunt de asemenea produse de amnri, dificulti juridice, de planificare, de lipsa de informaii sau a resurselor financiare. Dac proiectul este mpiedicat s nceap la timp este puin probabil c se va termina la timp.

Timpul este de asemenea important nu numai fa de scopul final al proiectului, dar mai ales fa de proiectele colaterale, subsecvente, ce particip n mod global la realizarea unui obiectiv major - proiect major.

Un proiect economic sau de afaceri se poate realiza numai prin

nfiinarea i exploatarea unei companii proiect. n acest caz, proiectul poate fi privit din punct de vedere financiar, att ca investiie direct realizat de acionari i finanatori, ct i ca o finanare din partea companiei beneficiare.

V. Proiectele de management (managementul prin proiecte) nu

conduc ntotdeauna la crearea de produse, servicii tangibile. Finalizarea cu

succes a acestora poate avea ns consecine favorabile pe plan economic, social, cultural, prin creterea eficienei activitii care a apelat i investit ntr-un proiect de management. Restructurarea capacitilor de producie, a organizrii muncii poate fi un pretext iminent de elaborare i realizare a unor proiecte de management. Exemple de proiecte de management:

restructurarea activitii de producie i organizarea muncii; constituirea unei filiale bancare, a unei societi comerciale, n

scopul deinerii controlului asupra capitalului; asocierea n participaiune n vederea desfurrii unei operaiuni

comerciale;

participri la capitalul altor companii cu fundamentarea deciziei investiionale;

proiecte de fuziuni, dizolvri, divizri, consolidri de firme, companii;

studii de fezabilitate; evaluri patrimoniale; introducerea unor noi proceduri analitice contabile, informatice

sau tehnice de specialitate;

reconversia profesional a omerilor; restructurarea unor ramuri economice.

2. Etapele derulrii unui proiect

Etapele derulrii unui proiect sunt urmtoarele: - definirea proiectului;

- analiza i stabilirea performanelor proiectului; - planificarea proiectului;

10

- realizarea proiectului;

- ncheierea/ finalizarea proiectului.

n problematica proiectelor mai apar noiunile de program i subproiect.

Programul reprezint ansamblul de proiecte conduse corelat n scopul obinerii de beneficii suplimentare celor ce s-ar obine prin conducerea separat a acestor proiecte. Programele pot include activiti, proiecte distincte ce concur la realizarea unui obiectiv major sau pot include activiti repetitive, operaionale. Exemplu:

- pentru activiti separate dezvoltarea sau restructurarea unei ramuri economice la nivel naional reprezint un program ce cuprinde o serie de proiecte separate prin a cror realizare se poate obine restructurarea de amploare dorit;

- pentru activiti repetitive lansarea succesiv pe pia a unor produse dintr-o familie de produse sau editarea unei publicaii cu o anumit frecven de apariie a numerelor sale; Subproiectul reprezint componenta unui proiect ce poate fi condus n

mod relativ distinct de restul componentelor (se poate contracta de ctre alt organizaie sau poate fi dat spre execuie unui anumit departament intern).

Terminologia utilizat n managementul proiectelor se face distincie ntre noiunile de plan i program, astfel2:

Planul este rezultatul actvitilor de estimare a duratelor, de stabilire a secvenialitii tuturor activitilor pe care le implic un proiect, precum i al utilizrii diverselor tehnici de programare a timpului (CPM, PERT).

Programul presupune ca pe baza planulul deja obinut s se ia n considerare i resursele de care dispune respectiva organizaie pentru realizarea proiectului.

Elaborarea programului de execuie a unui proiect implic o multitudine de factori, care trebuie luai n considerare. n acest context, unul dintre specialitii n domeniul managementului proiectelor a elaborat un model, n apte etape, de elaborare a unui program de execuie eficient aa cum rezult din tabelul de mai jos

3:

Paii Metodele de aplicare

1. Definirea obiectivelor: - tehnice;

- pe baza documentaiilor tehnice;

2

Dennis Lock Project Management, Sixth Edition, Gower, 1996.

3 Dennis Lock Project Management, Sixth Edition, Gower, 1996.

11

- financiare;

- de timp.

- costurile estimate ale proiectului i bugetarea acestora;

- grafice Gantt trasate n baza

experienei oferite de proiectele trecute.

2. Divizarea proiectului n uniti majore.

Stabilirea pachetelor de lucrri i a celor responsabili de realizarea lor (persoane,

compartimente, organizaii).

3. Detalierea activitilor proiectului i stabilirea secvenialitii acestora.

Grafice Gantt sau reeaua proiectului.

4. Estimarea duratei fiecrei

activiti n parte. Stabilirea termenelor de nceput/sfrit pentru fiecare activitate.

5. Pe baza etapei anterioare se va calcula durata total a

proiectului, stabilirea rezervelor

de timp i a drumului critic.

Se vor utiliza metodele de programare a timpului, iar pentru proiectele complexe

se recomand utilizarea aplicaiilor informatice.

6. Corelarea programrii timpului cu resursele necesare i cele disponibile pentru realizarea

activitilor proiectului.

Pentru proiectele de mic anvergur se va trasa ncrcarea resurselor i se va ncerca nivelarea lor, n timp ce pentru

cele mai complexe se va utiliza

calculatorul.

7. Ultimul pas ar fi repartizarea

sarcinilor fiecrei persoane

implicate n derularea

proiectului.

Aceasta ine mai mult de competena managerilor de nivel inferior dect de

cea a celor care realizeaz programarea

proiectului, solicitnd o bun cunoatere a fiecrui individ n parte competene tehnice, vitez de lucru, acuratee, abiliti speciale.

Modelul prezentat mai sus reflect faptul c programarea proiectelor reprezint un proces important i complex n cadrul managementului proiectelor, rezultatul su trebuind s fie un program de execuie aplicabil i care s permit obinerea unui echilibru ntre obiectivele de timp ale proiectului i cele legate de resursele necesare/disponibile pentru realizarea proiectului

respectiv; respectarea termenului de finalizare a proiectului fiind cu att mai

important, n cazul proiectelor defurate pe baze contractuale. Cele mai cunoscute i utlizate tehnici de programare a timpului n

managementul proiectelor sunt CPM i PERT.

Metoda drumului critic ( Critichal Path Method CPM) Aceast tehnic presupune stabilirea termenelor minime i maxime de

nceput i sfrit pentru fiecare dintre activitile proiectului, a secvenialitii logice a acestora i trasarea reelei proiectului, utiliznd una dintre cele dou tehnici de reprezentare, tratate n capitolul anterior. Obiectivul acestei metode

12

este de a determina acele activiti ce nu prezint rezerv total de timp i care alctuiesc drumul critic. Aceste activiti nu permit ntrzieri sau decalaje fa de termenle prevzute, fr a se modifica durata total de execuie a proiectului.

Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Aceasta este cea de a doua dintre tehnicile cele mai cunoscute i utlizate pentru programaraea timpului n managementul proiectelor. Este similar n

multe privine cu cea anterior prezentat i, de aceea, de multe ori ele sunt confundate. Diferena dintre cele dou tehnici de programare const n faptul c n timp ce n cadrul CPM se utilizeaz, ca estimare, cea mai probabil durat a

activitilor, PERT utilizeaz o medie ponderat a mai multor estimri, dup formula:

Unde:

Te = (To + 4Tm + Tp)/6

To reprezint estimarea optimist; Tm este durata cea mai probabil; Tp reprezint estimarea pesimist; Te este durata ateptat pentru o anumit activitate.

Dar i aceast metod este susceptibil de a fi perfecionat, avndu-se n vedere c majoritatea estimrilor sunt mai degrab prea optimiste, dect prea

pesimiste. O alternativ a formulei de mai sus ar fi urmtoarea4:

Te = (To + 3Tm + 2Tp)/6

n situaia n care proiectul implic sute de activiti pentru care trebuie aplicat aceast formula este necesar utilizarea aplicaiilor informatice pentru a se evita erorile de calcul i a oferi rezultatele n timp util.

3.Managementul proiectelor

Managementul unui proiect reprezint activitatea de aplicare a cunotinelor, de abiliti, instrumente i tehnici de lucru n scopul realizrii activitii proiectului dat, n condiiile n care sunt satisfcute ateptrile persoanelor implicate n proiect. Managementul proiectului presupune asigurarea unui echilibru ntre

cerinele uneori contradictorii ale realizrii proiectului. Acestea se pot referi la sfera de cuprindere a proiectului la timpul de realizare, la costurile de realizare

i la calitatea sau performanele proiectului realizat. n managementul proiectului la fel ca n activitatea general de

management se folosesc categorii diferite de cunotine specifice domeniului proiectului respectiv, altele comune altor domenii de activitate (financiare,

4 Dennis Lock Project Management, Sixth Edition, Gower, 1996.

13

contabile, de marketing, managementul produciei n diferite ramuri, cunotine de planificare strategic i operaional).

Abilitile unui manager de proiect se refer la: capacitatea de a fi leader managerul are ansa de a stabili direcia de

elaborare a proiectului, de a formula o strategie ce face posibil realizarea proiectului. Managerul ca leader trebuie s consulte permanent subordonaii i colaboratorii implicai n derularea proiectului;

capacitatea de comunicare legtura permanent cu celelalte persoane fizice i juridice implicate n proiect;

capacitatea de negociere managerul trebuie s poat ajunge la un acord cu toate prile implicate. Negocierile pot viza sfera de cuprindere, costurile, obiectivele, sursele de finanare a proiectului, n general termenii i condiiile contractuale. Negocierea poate fi direct sau asistat de specialiti, experi n segmentul de operare respectiv;

capacitatea de decizie i capacitatea de a influena organizaia, entitatea ce realizeaz proiectul decizia managerial se poate referi nu numai la termenii i condiiile contractuale de realizare a proiectului, ci i la schimbri operaionale n fluxul fazelor de realizare a proiectului i chiar schimbri n comportamentul i atitudinea participanilor la realizarea proiectului;

In raport de procesele managementului proiectelor crora le sunt asociate cunotine specifice, managementul proiectelor poate fi grupat n mai multe categorii:

I. Managementul integrrii activitilor proiectului, ce vizeaz coordonarea, sincronizarea fazelor sau operaiilor i a persoanelor implicate n realizarea proiectului;

II. Managementul sferei de cuprindere a proiectului se refer la faptul c managerul trebuie s se asigure c a inclus n aceast activitate toate segmentele de activitate necesare realizrii proiectului (iniializare, planificare, definire, verificare i controlul eventualelor schimbri n cadrul sferei de cuprindere a proiectelor);

III. Managementul timpului n cadrul proiectului vizeaz procedeele prin care se asigur respectarea termenelor planificate de realizare a proiectului. Aceste procese sunt:

definirea activitilor; mprirea n timp a activitilor; estimarea duratei fiecrei activiti n parte; elaborarea planului calendaristic i controlul executrii

acestuia;

Mediul n care se desfoar proiectele este uneori impropriu iar derularea lor normal poate fi tergiversat de urmtorii factori : munca incomplet; munca fcut prost i care trebuie reluat;

14

slaba comunicare; apeluri telefonice necontrolate; lipsa responsabilitii adecvate i autoritatea insuficient; performane funcionale slabe; schimbri neateptate, nefundamentate; vizitatori ocazionali; nerespectarea timpului de ctre cei din jur; incompetena n delegarea activitilor/responsabilitilor; lipsa informaiilor n form prelucrat; activitate administrativ excesiv; folosirea unui timp prea ndelungat pentru rspunsul la

ntrebri; prea multe nivele de raportare (birocraie excesiv); spaiul de lucru prost organizat; indecizia i amnarea hotrrilor; descrierea defectuoas/incomplet a profilului posturilor i a

specificaiei cerinelor pentru acestea; insuficient libertate de decizie acordat de superiori; implicarea prea multor persoane n actul de decizie; lipsa cunotinelor de specialitate; slaba educaie a clientului; personal nemotivat; personal prea bine pltit pentru activitatea prestat; ateptri exagerate comparativ cu posibilitile reale ale

colaboratorilor;

activitate lipsit de proceduri adecvate i eficiente; lipsa disciplinei n rndul angajailor; lipsa personalului calificat.

V. Managementul financiar al proiectului care cuprinde managementul

finanrii proiectului i managementul costurilor proiectului. Managementul financiar al proiectelor se refer la aciunile i deciziile managerului privind metodele de finanare i procedurile de gestiune a costurilor proiectului pentru a asigura finanarea cu costuri reduse i ncadrarea cheltuielilor efective ale proiectului n bugetul aprobat.

Principalele activiti sunt: planificarea resurselor financiare ale proiectului-alegerea

metodei de finanare a proiectului; estimarea costurilor;

evidena i controlul costurilor; VI. Managementul resurselor umane se refer la planificare organizatoric a resurselor umane ale proiectului, la recrutarea i selecia profesional a personalului i constituirea echipelor sau colectivelor de lucru;

15

VII. Managementul calitii proiectului vizeaz procesele prin care s se asigure cerinele de calitate i performanele finale ale proiectului:

planificarea;

asigurarea;

controlul calitii; VIII. Managementul comunicrii n proiect vizeaz procese de asigurare a generrii, a colectrii, stocrii i transmiterii la timp a informaiei n cadrul proiectului (planificarea comunicrii, distribuirea informaiilor, raportarea performanelor, alte aspecte administrative, ntocmirea graficelor de circulaie a documentelor);

IX. Managementul riscului n cadrul proiectului se refer la identificarea si cuantificarea riscurilor de ntrziere sau de nerealizare a proiectului, precum i la organizarea de aciuni de prevenire a riscurilor de proiect;

X. Managementul achiziiilor de bunuri i servicii necesare realizrii proiectului.

Se refer la: planificarea achiziiilor; planificarea cererilor de ofert; solicitarea ofertelor;

selecionarea surselor de achiziie (direct sau prin licitaie); contractarea i administrarea contractelor de achiziie de

bunuri si servicii necesare proiectului;

XI. Managementul prin proiecte

Managementul proiectelor este o noiune relativ diferit de

managementul prin proiecte.

Managementul prin proiecte este o metod de management a organizaiilor economice prin care diferite activiti curente sunt tratate drept proiecte n scopul aplicrii pe scar larg a cunotinelor de management al proiectelor.

Managementul proiectelor reprezentat de entitile orientate pe proiecte reprezint organizaiile a cror principal activitate o constituie executarea proiectelor. Acestea pot fi organizaii ce obin ctiguri din proiectele executate n favoarea altor organizaii i organizaii ce adopt managementul prin proiecte ca principal metod de management.

16

Sponsorul / beneficiar

Previziunile economice, sociale

Definirea proiectului

Cerine de siguran i securitate

Stabilirea

costurilor

nu

Analiza economic

i social

Analiza siguranei

i securitii Stabilirea

resurselor

nu

profitabil

da da

Stabilirea

performanei

sigur

Analiza proiectului

Elaborarea proiectului

Criterii tehnice, Structurale, Operaionale, Funcionale, Financiare

Reguli legate de nivelul riscului, caracteristici de siguran, msuri de securitate

Informaii

funcionale i

economice

Informaii

de siguran

i securitate

Managementul

costurilor

Managementul

resurselor umane

Managementul

timpului

Realizarea proiectului

Managementul riscului

Managemtul

comunicaiei

Raport de audit

al proiectului

Controlling-ul proiectului

ncheierea

proiectului

Figura 3.1 Etapele i managementul acestora n derularea unui proiect

17

4. Fazele de execuie i ciclul de via al proiectelor

Pentru realizarea unui bun management i asigurarea unei legturi a acestuia cu activitatea curent a organizaiei, un proiect se mparte n mai multe faze de execuie.

Fiecare faz n execuia proiectului presupune obinerea de rezultate tangibile, msurabile, verificabile, ce pot fi predate beneficiarului de proiect.

Astfel, ciclul de via al unui proiect reprezint ansamblul fazelor de execuie, fiecare faz fiind marcat de un bilan nsoit de acceptarea sau aprobarea rezultatelor tangibile i a indicatorilor de performan ai fazei respective.

Exemple de cicluri de via a unor proiecte: Ciclul de via a unui proiect pentru construirea unei capaciti de producie

cuprinde:

1. Studiul de fezabilitate la bilanului cruia se decide continuarea sau sistarea proiectului;

2. Planificarea si proiectarea cuprinde planul tehnic de baz, costuri, planul calendaristic, bilanul de faz, fixarea termenilor contractuali i se ncheie cu negocierea contractului in scopul realizrii proiectului.

Paii ce trebuie parcuri n realizarea planului sunt: descompunerea activitilor; dimensionarea activitilor; estimarea costurilor, duratei i resurselor necesare pentru fiecare activitate; corelarea n timp a diferitelor activiti; stabilirea surselor pentru resursele necesare; estimarea riscurilor; finalizarea planurilor.

3. Realizarea capacitii de producie implic fabricarea propriu-zis, livrarea, instalarea i testarea capacitii de producie ce a fcut obiectul acestui proiect. La bilanul de faza majoritatea instalaiilor aferente capacitii de producie sunt puse n funciune;

4. Punerea in funciune a capacitii de producie cu testarea final i ntreinerea pe termen scurt a capacitii de producie. La finalul acestei faze capacitatea de producie este pe deplin operaional. Un alt exemplu de ciclu de via a unui proiect de realizare a unui nou

produs farmaceutic, care cuprinde urmtoarele faze: 1. Investigarea i cercetarea fundamental i aplicativ; 2. Testarea n laborator a produsului pentru stabilirea eficienei i

siguranei n utilizare; 3. nregistrarea medicamentului ca nou produs farmaceutic;

4. Activiti ulterioare legate de susinerea noului produs dup aprobarea sa.

18

In cadrul unui proiect de nfiinare a unei entiti patrimoniale productoare de profit, ciclul de via cuprinde: 1. Lansarea activitii; 2. Dezvoltarea activitii; 3. Maturitatea i atingerea pragului maxim de rentabilitate; 4. Faza de declin.

n faza de lansare (1) ntreprinderea nou nfiinat, ce reprezint obiectul i scopul proiectului, cunoate o cretere moderat i instabil a produciei i vnzrilor. Rezultatele sunt n aceast perioad de cele mai multe ori negative datorit cheltuielilor fixe pe care ntreprinderea trebuie s le acopere printr-o activitate i o productivitate nc instabil. n aceasta perioad ntreprinderea ca subiect/obiect al proiectului se confrunt cu nevoia de finanare ct mai bun a activitii sale de exploatare.

n faza 2, ntreprinderea ca subiect al proiectului cunoate o cretere rapid a produciei, vnzrilor. n aceast faz resursele de autofinanare sunt nc insuficiente, iar nevoile de finanare a investiiilor sunt cu att mai mari. n aceast perioad are ns loc absorbia n mare msur a cheltuielilor fixe prin producia realizat.

n faza 3, ntreprinderea cunoate o cretere lent dar ritmic a produciei i vnzrilor, nevoile de finanare suplimentar se reduc, gradul de autofinanare din veniturile proprii este relativ mare. Nivelul produciei atins n aceast perioad permite absorbia total a cheltuielilor fixe i degajarea unor resurse de autofinanare abundente. n aceast perioad, ntreprinderea ca subiect/scop al proiectului iniiat de fondatori, susinut financiar de creditori i gestionat de managerul de proiect, aduce prin veniturile sale rambursarea fondurilor avansate

de finanatori; proiectul n cauz devine o investiie profitabil pentru cei ce i- au investit fondurile n capitalul social al ntreprinderii sau n creditarea ei.

n faza 4 producia, vnzrile i rezultatele financiare se reduc; apare necesitatea dezinvestirii i restructurarea activitii pentru recuperarea n mare msur a activelor i potenialului economic al acestora. Aceast faz poate interveni n ciclul de via al ntreprinderii nu numai prin uzura fizic i moral a capacitilor de producie, nu numai prin schimbarea nefavorabil a unor factori economic i sociali ai zonei, ramurii sau sectorului de activitate specific, dar i datorit apariiei de noi produse cu costuri competitive mai mici sau cu performane tehnice mai mari. Declinul poate interveni i din decizia proprietarilor de capital, care prin strategia lor de grup se focalizeaz mai mult sau mai puin asupra ntreprinderii n cauz.

Din acest exemplu referitor la ciclul de via al unui proiect rezult caracteristicile comune tuturor tipurilor de proiecte:

costurile i volumul de resurse materiale i umane incorporate n proiect sunt reduse n faza iniial, cresc n fazele intermediare, pentru a scdea rapid n faza final;

19

probabilitatea de finalizare cu succes a proiectului este sczut la nceput, crete de regul pe msura ce proiectul avanseaz i riscurile specifice sunt evitate;

influena persoanelor fizice i juridice implicate n realizarea proiectului este mai mare n faza iniial i se reduce pe msur ce proiectul avanseaz n execuie, realizndu-se astfel interesele tuturor persoanelor implicate.

Proiectele sunt alctuite dintr-un ansamblu de procese. Derularea unui proiect parcurge anumite faze care se regsesc la fiecare proiect n parte.

Un proces reprezint o sum de aciuni, de secvene corelate care duc la un rezultat concret.

n ciclul de via al unui proiect, procesele sunt urmtoarele: de iniiere, de planificare, de execuie, de control i de ncheiere.

Nivel de activitate

Proces de iniiere

Proces de

planificare

Proces de

execuie

Proces de control

Proces de

ncheiere

nceputul

proiectului

timp

Sfritul

proiectului

Figura 1.4 Ciclul de via al unui proiect

20

Factorii de strategie ai proiectului

Fiecrui proiect i se aplic pe parcursul ciclului de via o serie de decizii de finanare, de exploatare, de investiii care se iau de ctre persoane autorizate i de ctre compartimentele funcionale ale proiectului. Toate aceste elemente ce conduc la realizarea obiectivelor proiectului formeaz factorii de strategie ai proiectului, aa cum rezult din figura de mai jos.

21

Echipa

funcional

Personalul

angajat

Auditorii interni

ai proiectului

Reprezentani ai altor

compartimente

de specialitate

Consultani de specialitate

Sponsorul Conducerea

intern a proiectului

Factori de strategie

extern a proiectului

Managerul de

proiect

Reprezentani ai

furnizorilor i utilizatorilor

proiectului

Echipa de proiect Reprezentani ai beneficiarilor

proiectului

Figura 1.5 Factorii de strategie a realizrii proiectului

Managerul de proiect - profil de strategie profesional

Competene i strategii de metodologie a proiectelor :

experien n domeniul managementului proiectelor; familiaritate cu instrumentele managementului proiectelor; aptitudini organizatorice; concentrarea pe obiectiv (gndire strategic); concentrarea pe esenial ( nu se pierde n detalii); aptitudini didactice; experien n activitatea pe baz de proiecte.

Competene i strategii de specialitate :

cunoaterea aprofundat a specificului ntreprinderii i a unui domeniu de specialitate;

22

cunotine generale despre coninutul specific al proiectului; know-how n domeniul economic.

Competene i strategii ale personalitii : maturitate i stabilitate psihic; capacitatea de a se impune; conduit corect, incoruptibil; autocontrol; deschidere spre nou; rezisten la stres; rezisten la frustrri; iniiativ i rspundere; creativitate i iscusin n soluionarea problemelor; loialitate fa de persoana care a dat sarcina de lucru.

Competene i strategii manageriale : experien i capacitate de conducere, de motivare a angajailor i de

delegare de competene; experien i aptitudini pentru munca n echip; capacitatea de motivare a colaboratorilor; capacitatea de soluionare a conflictelor. experien i aptitudini de negociere i comunicare; siguran n prezentare; aptitudini de exprimare verbal i n scris.

5. Persoanele fizice i juridice implicate n proiect (n lb. Engl. Stakeholders)

Cele mai importante persoane sunt:

sponsorul proiectului; beneficiarul proiectului clientul; executantul proiectului; managerul proiectului.

Alte persoane implicate n proiect:

proprietarii proiectului; finanatorii; furnizorii; contractorii si subcontractorii; membrii echipei proiectului; agenii guvernamentale.

23

Sponsorul proiectului5dei n majoritatea cazurilor acesta este i

finanatorul proiectului, calitatea de sponsor este atribuit n teoria i practica internaional a finanrii proiectelor, celui ce accept responsabilitatea pentru realizarea proiectului. Este persoana ce iniiaz proiectul, ce gndete strategia de realizare a proiectului i care pune la un loc toate celelalte pri implicate n realizarea proiectului.

6.Managementul financiar al proiectelor

Managementul financiar al proiectelor se refer la aciunile i deciziile managerului privind metodele de finanare i procedurile de gestiune a costurilor proiectului pentru a asigura finanarea cu costuri reduse i ncadrarea cheltuielilor efective ale proiectului n bugetul aprobat. Poate fi

numit i gestiunea financiar a proiectelor. Principalele activiti sunt:

planificarea resurselor financiare ale proiectului;

alegerea metodei de finanare a proiectului; estimarea costurilor;

evidena i controlul costurilor. n multe cazuri dar mai ales n cazul proiectelor de tip BOO- Built

Own Operate (construiete, deine, exploateaz) sau BOT - Built Own Transfer (construiete, deine, transfer), ce se finalizeaz cu apariia unei firme/companii de proiect, managementul financiar al proiectelor se extinde

dincolo de data punerii n funciune a proiectului, n perioada exploatrii/operrii proiectului datorit garaniilor specifice acordate finanatorilor.

Scopul studierii managementului financiar al proiectelor este acela de a

genera raionamente profesionale managerilor de proiect care s conduc la: alegerea i tranzacionarea celor mai adecvate metode de finanare a

proiectului;

5

Conform Websters Third New International Dictionary, denumirea de ,,sponsor are mai multe accepiuni: n dreptul roman, cineva care i asum rspunderea pentru greeala altuia; cineva care fr a fi solicitat intervine n numele altuia; cineva care la botezul unui copil garanteaz educaia religioas a acestuia ca na; cineva care i asum responsabilitatea pentru o alt persoan sau pentru un fapt; cineva care prezint i susine o propunere legislativ; cineva experimentat n vnzri care instruiete i supravegheaz noii angajai n domeniul vnzrilor; un profesor care acioneaz ca ndrumtor pentru un grup de studeni n cazul unei activiti specifice; cineva care i asum responsabilitatea pentru un delicvent; administratorul unui fond deschis de investiii care conduce distribuia prilor sociale ; un investitor bancar nsrcinat cu subscrierea i emisiunea de titluri de valoare; o companie sau o persoan care susine financiar un productor de radio sau televiziune pentru promovarea unei emisiuni sau a unui film dar nu n scop publicitar.

24

gestiunea financiar eficient a proiectului i a exploatrii /operrii proiectului;

managementul costurilor, bugetarea costurilor, evidena i controlul costurilor.

Managementul costurilor proiectului

n cadrul gestiunii financiare a proiectului se identific ca o preocupare important managementul costurilor proiectului, reprezentnd procesele prin care se asigur ndeplinirea proiectului n condiiile bugetului aprobat. Managementul costurilor include: planificarea resurselor;

estimarea global a costurilor; bugetarea costurilor/activitate/faze/timp;

controlul costurilor.

Planificarea resurselor se refer la: identificarea activitilor ce necesit resurse (fazele de execuie ale

proiectului);

analiza tipurilor de resurse ce au fost necesare pentru lucrri similare; stabilirea sferei de cuprindere a proiectului;

stabilirea tipurilor de resurse necesare realizrii proiectului; stabilirea politicilor comerciale i organizaionale de realizare a

proiectului.

Estimarea global a costurilor se refer la: stabilirea activitilor ce consum resurse; stabilirea locurilor de nregistrare a costurilor;

estimarea costurilor unitare ale resurselor financiare (costul financiar prin

dobnzile pltite); stabilirea structurii de codificare si de raportare a costurilor in registrele

financiare (estimarea costurilor pe conturile contabile corespunztoare). n aceast faz, estimarea se realizeaz, pentru proiectele tehnice n

special, prin compararea cu devizele tehnice de execuie ale proiectantului de proiect. Este procesul de repartizare a estimrii globale a costurilor/elementele individuale de lucrri, pentru stabilirea unui nivel de referin n vederea msurrii performanelor proiectului.

Bugetarea costurilor

Prin bugetarea costurilor se compar planificarea resurselor n timp, cu estimarea costurilor pe elemente individuale de lucrri astfel nct s rezulte excedent n realizarea proiectului.

25

Controlul costurilor

Controlul costurilor se refer la procesul de influenare a factorilor determinani n realizarea proiectului n sensul de eliminare a riscurilor de proiect i eficientizarea execuiei acestuia. Acest control se concentreaz de regul asupra identificrii i eliminrii locurilor de risip de resurse, a elementelor de ntrziere n derularea proiectului i disfuncionalitilor eventuale n circulaia resurselor ncorporate n proiect sau a documentelor referitoare la executarea proiectului.

Rolul managementului financiar al proiectelor economice

n general, rolul managementului financiar al proiectului este legat de

atingerea obiectivului major pentru care a fost iniiat proiectul. Pentru un proiect economic sau de afaceri care se deruleaz prin nfiinarea unei companii proiect pentru a crui realizare s-au investit resurse de ctre acionari i ali finanatori secundari, obiectivul fundamental este maximizarea valorii ntreprinderii nou

create.

Exemplu: Proiectul de realizare a unei noi ntreprinderi prin fuziunea a

dou sau mai multe entiti patrimoniale, ce implic i fuziunea pieelor de desfacere, fuziunea compartimentelor lor de specialitate i, n final, realizarea unei activiti complementare sau a unui nou produs de calitate superioar.

Se poate spune deci c managementul financiar al unui proiect economic urmrete n principal urmtoarele aspecte: maximizarea valorii companiei proiect sau a proiectului;

meninerea nivelului performantelor financiare ale proiectului; stpnirea riscurilor financiare; meninerea solvabilitii companiei proiect pe termen lung i a

echilibrului financiar.

Nu poate fi apreciat doar n raport cu creterea patrimoniului net al acesteia ci i prin estimarea valorii sale anticipate, care corespunde valorii actuale nete stabilite pe seama veniturilor viitoare estimate.

n domeniul proiectelor economice valoarea ntreprinderii stabilit pe seama veniturilor viitoare prezint o deosebit importan pentru atragerea de investiii, de investitori convini c acordarea resurselor lor va fi urmat de o rambursare corespunztoare unei rate a dobnzii ridicate.

Managementul financiar n acest caz are rolul de a verifica dac activitatea proiectat este suficient de rentabil pentru a genera venituri pentru remunerarea finanatorilor si. Se pune problema stabilirii prin analiz a unui anumit nivel al performanelor financiare, care s fac fa necesitilor de rambursare a resurselor puse la dispoziie de finanatorii proiectului, deci care s fac fa costului finanrii.

26

Riscul financiar reprezint un alt element al managementului financiar al proiectelor iar acesta poate fi:

riscul de exploatare;

riscul de ndatorare;

riscul de faliment;

riscul cursului valutar i riscul ratei dobnzii. Riscul de exploatare msoar sensibilitatea rezultatelor exploatrii

profit/pierdere la variaia nivelului de activitate exprimat prin producie sau vnzri. Acest risc se coreleaz cu pragul de rentabilitate al produselor fabricate sau serviciilor prestate.

Riscul de ndatorare este legat de structura de finanare a ntreprinderii i se refer la gradul de ndatorare realizat de ntreprindere peste posibilitile de solvabilitate ale activelor patrimoniale. Creterea ndatorrii conduce la un risc financiar propriu atunci cnd rentabilitatea ntreprinderii ndatorate este mai

mic dect rata medie a dobnzii la creditele angajate. Riscul de faliment este un risc financiar ce se afl n permanenta atenie

a managementului financiar, deoarece este consecina insolvabilitii ntreprinderii ce poate conduce la dizolvarea i lichidarea acesteia.

Evaluarea riscului de faliment se realizeaz prin instrumente de analiza patrimonial: fond de rulment, ratele de lichiditate i de ndatorare ale ntreprinderii. n dinamic riscul de faliment poate fi estimat prin urmtorii indicatori:

excedentul de trezorerie cash flow; capacitatea de autofinanare.

Criza de solvabilitate a unei ntreprinderii sau a unui proiect economic n

execuie nu conduce ntotdeauna la faliment sau la sistarea proiectului dac se depesc problemele de lichiditate a activelor patrimoniale i a exigibilitii pasivelor patrimoniale.

Riscul valutar i riscul ratei dobnzii sunt riscuri financiare specifice legate de evoluia monedei de schimb naionale i de evoluia ratei dobnzii n mediul economic extern, elemente care constituie variabile de reglare

macroeconomic. Solvabilitatea ntreprinderii sau a unui proiect economic reprezint

aptitudinea patrimoniului acesteia de a face fa angajamentelor scadente. Insolvabilitatea patrimoniului este riscul cel mai important pentru o

entitate patrimoniala. Trebuie precizat ns c nu orice insolven patrimonial sau incapacitate de plat temporar conduce inevitabil la insolvabilitate i faliment. Rezult c n cadrul managementului financiar al proiectelor i ndeosebi al celor economice analiza financiar sprijinit de controlul financiar conduce la luarea de decizii financiare juste i oportune, care s duc la ndeplinirea obiectivelor financiare ale proiectului. Deciziile financiare sunt

rezultatul managementului financiar al proiectului, care alturi de alte tipuri de

27

decizii ale managementului general al proiectului fac posibil bunul mers al

fazelor proiectului i finalizarea acestuia. Finanarea proiectului este un element fundamental n realizarea

proiectului iar managementul financiar al proiectului cuprinde finanarea proiectului i managementul costurilor proiectului

Managementul financiar al proiectului care cuprinde managementul

finanrii proiectului i managementul costurilor proiectului.

7. Contabilitatea proiectelor

Managementul proiectelor realizeaz exploatarea unitar a resurselor materiale, umane, financiare i informaionale ale proiectului n vederea obinerii performanelor proiectului.

Calitatea i cantitatea resurselor alocate proiectului sau mrimea performanelor proiectului nu pot fi corect evaluate fr o metodologie contabil de nregistrare a eforturilor i rezultatelor proiectului.

Managerul de proiecte trebuie s aib cunotine teoretice i practice n ceea ce privete definirea obiectivelor, identificarea resurselor, stabilirea interdependenelor i mai ales realizarea unui nivel de comunicare contabil ce permite obinerea de informaii utile i pertinente.

Managerul proiectului este acela care construiete credibilitatea proiectului prin argumente precum: structura echipei de execuie, fundamentarea i ealonarea consumurilor, gestionarea activitilor critice, asigurarea transporturilor cu indicarea modalitilor de a efectua corecii, organizarea contabilitii proiectului.

De modul cum este proiectat contabilitatea proiectului poate depinde att ctigarea licitaiei de ctre managerul de proiect competitor cat i evaluarea managementului de proiect.

Proiectele se realizeaz la comand sau sunt rspunsul la o cerere pentru atingerea unui obiectiv definit printr-un program. In toate cazurile, managerul de

proiect elaboreaz o soluie folosind o metodologie dat i o formularistic, de asemenea, impus.

Managerul de proiect trebuie s ndeplineasc o serie de condiii, s dovedeasc existena capacitii de a respecta cerinele definite de finanator i mai ales s refere o abordare complet i realist a problemei de rezolvat.

Contabilitatea orientat proiect este un element semnificativ n acest sens. Procesul de evaluare a proiectelor conine suficiente elemente de apreciere de natur obiectiv, cunoscute i de managerul de proiect, nct acceptarea sau respingerea unui proiect este determinat.

Derularea proiectului corespunde desfurrii n timp a activitilor, a consumurilor de resurse, proces care n lipsa metodologiilor contabile adecvate,

risc s nu fie cunoscut de persoanele implicate sau s fie deformat cunoscut.

28

n derularea proiectului apar diferene ntre momentele estimate i cele efective de ncepere sau de terminare. De asemenea, se nregistreaz diferene ntre costurile estimate i cele efective, ntre consumurile estimate i, respectiv, consumurile efective. Se nregistreaz numeroase diferene ntre nivelele calitative ale intrrilor specifice proiectului i nivelele efective ale intrrilor. i n cazul ieirilor proiectului se nregistreaz diferene de ordin calitativ i cantitativ. Rezult c abaterile proiectului sunt un fapt semnificativ ce trebuie cunoscut i gestionat de managerul de proiect.

Necesitatea proiectrii i organizrii contabilitii orientat pe proiect este dat de:

reflectarea abaterilor privind finanarea proiectelor; crearea bazei de analiz a modului cum se deruleaz execuia

proiectelor;

identificarea abaterilor de execuie a i a cauzelor acestora; stabilirea cu rapiditate a stadiului n care se afl implementarea

proiectului;

fundamentarea laturilor calitative ale managementului de proiect. Contabilitatea orientat pe proiect este modul de organizare i inere a

evidenei contabile a proiectului, ce d executantului de proiect, posibilitatea de a agrega datele n conformitate cu cerinele de auditare ale finanatorului.

Utilizarea exclusiv a conturilor din contabilitate care colecteaz evoluiile mai multor proiecte sau att date despre proiecte ct i date ale evoluiei n ansamblu ale agentului economic, creeaz probleme n faza de raportare ntruct este dificil de reconstituit mulimea fluxurilor materiale i financiare specifice proiectului.

Aceast situaie poate fi evitat prin utilizarea de metode specifice de organizare a contabilitii firmei n care se dezvolt proiecte cu finanare intern sau extern, corespunztoare tipului de proiect i modalitii de finanare.

Exist proiecte n domeniul cercetrii, proiecte culturale, proiecte sociale, proiecte economice, care la rndul lor pot fi de cercetare pur sau aplicativ sau de exploatare. Tipul de proiecte difereniaz modul de inere a evidenei contabile, ceea ce este un aspect privind contabilitatea orientat pe proiect.

Un alt aspect ce caracterizeaz acest concept este acela c scopul subordonat evidenei proiectului, este o cat mai bun gestiune a acestuia.

Gestiunea proiectului trebuie privit nu numai sub aspectul traseului parcurs de fluxurile bneti (ncasri i pli) dar i de titlul (juridic i comercial) sub care circul acestea. Aceast din urm component face ca relaiile juridice ce caracterizeaz proiectul s reflecte veniturile/resursele i cheltuielile/utilizrile proiectului. Conducerea eficient a celor dou paralele (ncasri i pli /venituri i cheltuieli) definete buna gestiune a proiectului. Avnd n vedere c nu orice plat reprezint o cheltuial i nu orice ncasare

29

reprezint un venit, rolul contabilitii n general i al contabilitii orientat pe proiect este cu att mai mare i servete managementul proiectelor.

Se mai pune problema structurii de ansamblu a sistemului contabil care

poate fi ,, monist,, sau ,,dualist,,*

n funcie de nevoia de separare a informaiilor contabile destinate terilor sau pentru gestiunea intern. Economia de pia practic ,,dualismul,, contabil reprezentat de: contabilitatea financiar numit i general sau extern (financial

accounting n lb. Engl.) care produce informaii contabile ce se public n situaiile financiare, fiind utilizate de teri dar i de manager ;

contabilitatea de gestiune numit managerial sau intern (management accounting n lb Engl.) care produce informaii contabile de gestiune utilizabile numai de manager pentru perfecionarea deciziilor.

Dezvoltarea acestui aspect este necesar dat fiind faptul c majoritatea proiectelor i mai ales cele economice de exploatare se realizeaz fie n cadrul companiilor-proiect fie n cadrul unor companii care desfoar activiti multiple. Derularea proiectului poate face obiectul att al contabilitii financiare prin raportarea informaiilor contabile referitoare la proiect cat i al contabilitii de gestiune. Ajuni n acest punct se pune problema ncadrrii contabilitii orientat pe proiect ntre cele dou forme de contabilitate.

Conform reglementrilor contabile n Romania6, societile comerciale, societile/companiile naionale, regiile autonome, institutele naionale de cercetare dezvoltare, societile cooperatiste i celelalte persoane juridice cu scop lucrativ, au obligaia s organizeze i s conduc contabilitatea proprie, respectiv contabilitatea financiar conform Legii Contabilitii i contabilitatea de gestiune adaptat la specificul activitii. Aceste prevederi se aplic n egal msur i instituiilor publice, persoanelor juridice fr scop lucrativ i persoanelor fizice autorizate s desfoare activiti independente. Adaptarea contabilitii de gestiune n funcie de necesitile proprii are ns ca obiective principale: calcularea costurilor; stabilirea rezultatelor i a rentabilitii produselor lucrrilor i serviciilor executate; ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli pe feluri de activiti, urmrirea i controlul executrii acestora n scopul cunoaterii rezultatelor i furnizrii datelor necesare fundamentrii deciziilor privind gestiunea.

n concluzie contabilitatea orientat pe proiect poate fi: organizat n cadrul contabilitii financiare a companiei care dezvolt

proiectul alturi de alte activiti, fie prin utilizarea conturilor generale cu analitice pe proiect, fie prin conturi dedicate proiectului care s nchid veniturile i cheltuielile proiectului separat de celelalte activiti (monism contabil);

6 Legea Contabilitii nr 82/1991 republicat n MO 20/2000, modificat prin

OG31/2001publicat n Adevrul Economic nr 36(492) 5-11sept2001

metodologice privind organizarea i conducerea contabilitii instituiilor publice

29

organizat ca i contabilitate de gestiune pe proiect n sensul cerut de teoria , reglementrile i practicile contabile pentru capaciti de producie ce necesit calculaia costurilor pe unitate de produs i analiza bugetului de venituri i cheltuieli pe unitate de produs, n cazul n care proiectul de realizat este o asemenea capacitate productiv. Urmnd cerinele de organizare general a contabilitii, n organizarea

contabilitii de gestiune a proiectelor sub forma orientrii pe proiect , rezult c n funcie de tipul proiectului i modalitatea de realizare convenit de persoanele implicate, se pot practica diverse metode de organizare a

contabilitii de gestiune a proiectului i anume: n cazul unui proiect economic de cercetare finanat total sau parial de

compania care l realizeaz, se pot utiliza numai conturile oferite de contabilitatea financiar, rezultatul realizrii proiectului nefiind o serie de produse sau servicii pentru care s fie nevoie de o calculaie de costuri comparabil cu un buget pe unitate de produs. Proiectul poate fi astfel identificat analitic n structura fiecrui cont utilizat n realizarea proiectului, astfel nct din balana de verificare generat se poate vizualiza i chiar decupa o balan proprie proiectului prin selectarea tuturor conturilor de contabilitate financiar care se refer prin componenta analitic la proiectul . Rezult c proiectul este reflectat de contabilitatea financiar a companiei prin analitic corespunztor n conturi de venituri i cheltuieli ,n conturi de decontri, de active i pasive financiare etc. , fr a fi nevoie de utilizarea simultan a conturilor specifice contabilitii de gestiune - conturi de clasa 9 n contabilitatea romneasc.

Pentru un proiect de cercetare finanat integral din fonduri guvernamentale sau externe se poate folosi numai contabilitatea financiar prin contul de fonduri speciale i anume: contul 447 Alte fonduri din Planul de Conturi General aplicabil sistemului contabil al agenilor economici i clasa conturi 45 Decontri cu Comunitatea European privind fondurile nerambursabile (PHARE, SAPARD, ISPA, etc.) din Planul de Conturi

instituiilor publice n Romnia7, care s se crediteze cu ocazia finanrii pe baza extraselor de cont bancar i s se debiteze pe baza documentelor justificative de cheltuieli, prin conturi de cheltuieli analitice/orientate proiect. In

acest caz contul de profit i pierdere al companiei nu reflect gestiunea proiectului, aceasta fiind reflectat numai de rulajele i soldul contului de fonduri speciale prin fia analitic de cont (monism contabil).

Pentru un proiect de exploatare comercial care se realizeaz prin asociere n participaiune, se poate folosi contul dedicat prevzut de contabilitatea financiar n sistemul contabil romanesc cont 458 Decontri

7

vezi OMFP nr. 1752/2005 pentru aprobarea Reglementrilor contabile conforme cu directivele europene (pentru ageni economici) i OMFP nr. 1917/2005 pentru aprobarea Normelor

30

din operaii n participaie. Denumirea i coninutul proiectului n acest caz este ,,asocierea i realizarea de operaii n participaie,,. Contabilitatea asocierilor n participaiune 8 n Romnia folosete chiar un cont dedicat n contabilitatea asociailor (contul 458 Decontri din asocieri n participare). n msura n care proiectul P este o asemenea asociere, contabilitatea este realizat prin acest cont de legtur care reflect att aporturile prilor, ct i gestiunea asocierii.

Utilizarea acestui cont dedicat asocierilor n participaiune este adecvat n cazul proiectelor economice de exploatare n participaiune a unor activiti sau numai a unor operaiuni. Asocierea n participaiune presupune asumarea de ctre asociai a rezultatului exploatrii proiectului n mod proporional cu finanarea acestuia. Rezultatul poate fi profit sau pierdere. Important este ca persoanele implicate (asociaii) s stabileasc cine exploateaz i prin urmare cine contabilizeaz i gestioneaz proiectul.

Cu ajutorul contului 458 Decontri din operaiuni n participaie,, se ine evidena cheltuielilor i veniturilor realizate din operaii n participaie precum i sumele virate ntre coparticipani. Periodic, asociatul ce ine evidena proiectului, remite asociatului de contul de venituri i cheltuieli proporional cu cota de participare la finanarea proiectului. Soldul contului dedicat arat poziia financiar a asociatului fa de proiect.

Pentru un proiect de exploatare sau un proiect aplicativ care s necesite calculaia costurilor pe produs sau pe faze de producie, managerul de proiect poate dezvolta o contabilitate de gestiune proprie proiectului , paralel i concomitent cu contabilitatea financiar, similar utiliznd conturi de clasa 9 din planul de conturi n contabilitatea de gestiune a companiei cu analitic

corespunztor. Rezult c proiectul P este reflectat att de contabilitatea financiar a companiei care dezvolt proiectul i a crei firm (sigl) i cod de nregistrare comercial i fiscal snt utilizate n desfurarea proiectului, ct i de contabilitatea de gestiune a proiectului care respect structura devizului proiectului. Avem de-a face cu dualismul contabil n tratarea contabil a proiectului, adic reflectarea operaiunilor ce privesc proiectul att n contabilitatea financiar a companiei ct i n contabilitatea de gestiune (contabilitate orientat pe proiect).

8 prevzut de art. 251-256 din Codul Comercial Romn din 10 mai 1887, cu modificrile ulteriore

31

Finanare

Contabilitatea

orientat proiect

Contabilitatea

Financiar i de Gestiune

Analist

contabil

Derulare de

ctre executant

Analist

contabil

Figura 1.6 Raportul dintre contabilitatea general i contabilitatea orientat pe proiect

Cnd se analizeaz derularea proiectului se merge la nivel de detaliu

pentru a vedea abaterile nregistrate. Aceste abateri atrag dup ele o avalan de modificri, de cele mai multe ori nsoite de solicitri de suplimentri de fonduri sau de simplificare a obiectivelor, cu efecte asupra ntregului proiect.

n final, contabilitatea orientat proiect trebuie s evidenieze clar sumele primite, modul n care au fost utilizate i mai ales, modul n care au fost respectate structura iniial de deviz i destinaiile finale, fapt reflectat prin conturi generale i/sau dedicate ale contabilitii financiare i prin conturi specifice ale contabilitii de gestiune dup caz.

Agregarea datelor pentru auditul unui proiect trebuie s aib ca surs un mod de nregistrare specific proiectului, care individualizeaz resurse i modul de alocare.

Luarea n considerare a factorului timp i a diferenelor dintre nivelele planificate i cele estimate are rolul diferenierii managerilor de proiecte.

n contextul generalizrii alocrii de resurse pe proiecte, contabilitatea orientat proiect este un instrument flexibil i util la dispoziia managerilor de proiect, fiind un alt mod de organizare la nivelul analitic a datelor. n cazul n

care activitile, resursele, fondurile sunt structurate la nivelul finanatorului exact conform cerinelor contabilitii generale, contabilitatea orientat proiect

32

preia conturile din contabilitatea general, iar nregistrrile care se efectueaz aduc drept prim criteriu apartenena la un proiect, auditurile fiind legate de natura operaiilor, de fenomen. Sistemele informatice contabile conin funcii care preiau acest nivel al defalcrii i mai apoi realizeaz agregarea corespunztoare tipologiilor recunoscute. Contabilitatea orientat pe proiect prezint avantajul raportrii la nivelele planificate i luarea n considerare a factorului timp, dou coordonate eseniale n fundamentarea deciziilor.

Contabilitatea orientat pe proiect corespunde unei noi viziuni n care se pleac de la finanare i se urmrete finalitatea activitilor fie prin utilizarea posibilitilor oferite de contabilitatea financiar(monism contabil), fie prin utilizarea posibilitilor oferite de contabilitatea financiar simultan cu cea de gestiune(dualism contabil) .

Dezvoltrile ulterioare au rolul de a evidenia situaii complexe privind actualizarea alocrilor prin proiect, precum i interschimburile de valori cu efecte de sub-depire respectiv supra-depirea a nivelului. De asemenea, se aprofundeaz corespondena dintre formulele contabile din contabilitatea general i formulele contabile ce vor fi definite prin contabilitatea orientat pe proiect (de fapt se nregistreaz concomitent operaiunea att n contabilitatea firmei ct i n contabilitatea orientat pe proiect).

STUDIU DE CAZ : Raportarea execuiei bugetului unui proiect

de cercetare finanat n euro i influena variaiei monedei locale asupra BVC al proiectului n perioada n care aceasta se depreciaz.

Bugetul de Venituri i Cheltuieli exprimat n EUR

Cheltuieli totale 90000 euro Venituri totale 90000 euro

Cheltuieli deplasare 30000 euro Trana I Cheltuieli cazare 15000 euro 45000 euro(curs 24000lei/euro)

Cheltuieli diurn 15000 euro

Cheltuieli traduceri 5000 euro Trana II Cheltuieli contabil 2000 euro 45000euro(curs 28000lei/euro)

Cheltuieli diverse 23000 euro

Execuia Bugetului de Venituri i Cheltuieli exprimat n lei

Cheltuieli totale lei 2503000000lei Venituri totale 2503000000 lei

Trana I 1.080.000.000lei

Cheltuieli deplasare 750.000.000lei Venit. fin. dif. curs

30.000.000lei

Cheltuieli cazare 397.500.000lei Venit. fin. dif. curs

37.500.000lei

33

5=% 435.000.000lei (15000 euro x 29000lei)

5124.e 420.000.000lei (15000 euro x 28000lei)

765 15.000.000lei (15000 euro x 1000lei)

Cheltuieli diurn 435.000.000lei Venit. fin. dif. curs 15.000.000lei

Trana II 1.260.000.000lei Cheltuieli traduceri 147.500.000lei Venit. fin. dif. curs

7.500.000lei

Cheltuieli contabil 60.000.000lei Venit. fin. dif. curs

4.000.000lei

Cheltuieli diverse 713.000.000lei Venit. fin. dif. curs

69.000.000lei

Curs mediu lei/euro conform metodologiei finanatorului: 45000 euro x 24000lei+45000 euro x 28000lei

--------------------------------------------------= 26000lei/euro

90000euro

Contabilizare:

1) Finanare trana I 5124.e = 447 fond special 1.080.000.000lei(45000 euro x 24000lei)

2)Schimb valutar lire sterline

581= % 750.000.000lei (30000 euro x 25000lei)

5124.e 720.000.000lei (30000 euro x 24000lei)

765 30.000.000lei (30000 euro x 1000lei)

5124.ls= 581 750.000.000lei (1,5 euro/1ls - 20000ls x 37500lei)

3) cheltuieli deplasare 30000 euro(20000lire sterline)

581=5124.ls 750.000.000lei

5314.ls=581 750.000.000lei

625 = 5314.ls 750.000.000lei

4) cheltuieli cazare 15000 euro

625= % 397.500.000lei (15000 euro x 26500lei)

5124.e 360.000.000lei (15000 euro x 24000lei)

765 37.500.000lei (15000 euro x 2500lei)

5) cheltuieli diurn 15000eur

62

6) cheltuieli traduceri 5000 euro

628= % 147.500.000lei (5000eurx29500lei)

5124.e 140.000.000lei (5000 euro x 28000lei)

765 7.500.000lei (5000 euro x 1500lei)

34

7) cheltuieli contabil 2000 euro

628=% 60.000.000lei (2000 euro x 30000lei)

5124.e 56.000.000lei (2000 euro x 28000lei)

765 4.000.000lei (2000 euro x 2000lei)

8) cheltuieli diverse rechizite, consumabile 13000 euro 604 = % 713.000.000lei (23000 euro x 31000lei)

5124.e 644.000.000lei (23000 euro x 28000lei)

765 69.000.000lei (23000 euro x 3000lei)

Pentru simplificare nu s-au mai nregistrat plile prin casa n lei.

Rezult c execuia n lei a BVC de 90.000 euro la un curs mediu de 26000lei

a fost de 2503000000lei adic 96.269 euro. Interpretarea acestui rezultat i raportarea lui este aceea c n condiii de

inflaie i de depreciere a cursului valutar al monedei locale, proiectul a nregistrat o pierdere din diferenele favorabile de curs valutar.

Astfel proiectul care n plan a fost estimat la 2340000000lei (90000 euro

x 26000lei) , s-a realizat cu cheltuirea a 2503000000lei care la cursul mediu al

celor dou trageri de 26000lei a reprezentat 96.269 euro - diferena de 163.000.000lei (6269 euro) reprezentnd o pierdere / o depire a costurilor n lei prin diferena nefavorabil de curs valutar.

Numai n mod convenional fiscal, n contabilitatea romneasc se consider venituri financiare diferenele de curs ,,favorabile,, adic diferenele aferente depozitelor n valut rezultate din evaluarea la cursuri depreciate.

Dac acest fapt nu ar fi fost astfel reglementat, diferena ar fi grevat rezultatul derulrii proiectului n sensul nregistrrii de pierdere n valoare de 343.000.000lei

n cazul neutilizrii regulii de contabilizare a diferenelor de curs valutar ca venituri financiare, decontarea finanrii proiectului ar fi influenat direct rezultatul contabil, i anume:

% = 600 2503000000lei (96269 euro x 26000lei)

447 2340000000lei (90000 euro x 26000lei)

121 163000000lei ( 6269 euro x 26000lei)

n condiiile n care cantitatea de 90000 euro s-ar fi schimbat imediat n lei, cheltuielile exprimate n euro nu s-ar mai fi putut efectua , fiind necesar n plus suma de 6269 euro pentru a face fa preurilor i tarifelor din ara gazd n derularea proiectului.

Remarc: Interpretarea i raportarea impactului variaiei monedei naionale n condiii de reducere a inflaiei i de apreciere a cursului valutar al monedei locale, proiectul va nregistra un ctig din diferenele nefavorabile de curs valutar.

35

CAPITOLUL II

CE ESTE FINANAREA PROIECTELOR ?

Finanarea proiectelor (FP) o regsim ncepnd cu secolul al 12-lea, cnd Casa Regal Englez a contractat cu Frescobaldi (o banc italian a vremii respective) un credit pentru exploatarea minelor de argint Devon, bazat pe

rambursarea n funcie de out-put-ul minei respective. n secolul 19 au fost finanate multe proiecte de infrastructur, folosind tehnicile de finanare a proiectelor. Multe dintre acestea au ntmpinat dificulti ce au intrat n istorie.

1. Dificulti n finanarea proiectelor - Scandalul Panama

Afacerea Panama9

a fost

ilustrat n presa vremii i va rmne ca una dintre cele mai mari scandaluri

financiare ale celei de a treia republici

franceze. Ea debuteaz n 1878, cnd Lesseps, care se bucura de o mare

popularitate nc de la construirea Canalului de Suez, reuete s fac plauzibil ideea construirii Canalului Panama. ntreprinderea este condus cu o incredibil uurin. n ciuda reliefului, a denivelrilor, a febrei aftoase care a decimat muncitorii,

Lesseps se ncpneaz n crearea unui canal la altitudinea reliefului,

fr ecluze. El disimuleaz amploarea cheltuielilor fixate pentru nceput la

600.000.000 livre, ele devenind n final

aproape duble. n faa reticenei bncii, Lesseps face apel la micile economii i acord ncrederea sa unor aventurieri ai finanelor cum ar fi Cornelius Herz sau Baronul De Reinach. Acetia din urm nu vor ezita s cumpere mai multe ziare printre care Le Figaro, Le Gaulois, Le Moniteur universel, ce vor susine prin publicitate aceast afacere, ei sporind astfel cuantumul cifrei de afaceri cu cheltuielile publicitare i cele administrative.

n 1887, compania deja a utilizat peste 1,4 miliarde i nu a nivelat dect 37 milioane m

3 fa de cei 70 de milioane prevzui. Pentru evitarea unei

9

LE FICHIER DE LISTOIRE DE FRANCE Bibliotheque Nationale, Paris/Photo Tallandier

1980, Edito-Service SA, Geneve, et Lib. J. Tallandier, Paris.

36

catastrofe, Lesseps i va limita planurile la un canal cu ecluze i va trebui s cear aprobarea unui mprumut n trane. Creditul obinut la 9 iunie 1888 prin fraud nu poate mpiedica nceperea procedurilor de lichidare a companiei la 4 februarie 1889. Scandalul izbucnete 3 ani mai trziu, cnd ziarul lui Edouard Drumont denuna ruina a 85.000 de mici mprumuttori, corupia parlamentar i rolul jucat de Herz i Reinach. Astfel, 100 de deputai sunt compromii. Ancheta condus de o comisie parlamentar are ca rezultat condamnarea conductorilor companiei, dar i la inculparea deputatului Daihaut, singurul parlamentar care a avut slbiciunea de a mrturisi. De fapt, scandalul Panama este nesat de sanciuni judiciare, procesele pe rol ncheindu-se prin sentine mai mult indulgente, atunci cnd nu au fost casate pentru viciu de procedur. Afacerea a avut consecine foarte grave. Ea va compromite un numr important de oameni politici ca Rouvier, Floquet i chiar Clemenceau, a crui carier va cunoate o decdere timp de 10 ani. Prin dimensiunile sale, afacerea va ncuraja antiparlamentarismul, curentul naionalist i va crea premisele afacerii Dreyfus. Scandalul Panama va contribui la orientarea

micilor economii ale marilor ntreprinderi industriale ctre fondurile de stat, ceea ce va avea drept consecin o ncetinire a expansiunii economice.

2. Puncte de referin n evoluia finanrii proiectelor

Analiznd evoluia finanrii proiectelor, n timp i pe arii geografice n ntreaga lume, rezult c aceasta rspunde unor nevoi importante de dezvoltare economic n lume i este ataat proiectelor investiii peste grani.

Perioada Zona de realizare a FP Zona de dezvoltare a FP

n anii 70 s-au pus bazele finanrii proiectelor n sectorul

industriei energetice,

nainte fiind restrns doar la sectorul

resurselor naturale

n Anglia, British Petroleum a contractat 945 de milioane

de dolari de la un sindicat

bancar format din 66 de

bnci pentru a dezvolta exploataiile petroliere din Marea Nordului (1972).

n S.U.A. legea de

reglementare a utilitilor publice cerea furnizorilor de

utiliti publice locale s cumpere producia de energie electric pe baz de contracte pe termen lung la

costuri marginale ale

productorilor. Astfel aceast lege a pus bazele finanrii fr recurs n industria energetic (1978).

37

n anii 80 s-a continuat reforma de

reglementare a

finanrii proiectelor n rile industrializate. Schimbrile n politica macroeconomic i reformele de

reglementare au condus

de asemenea la intrarea

finanrii proiectelor pe pieele n curs de dezvoltare.

n S.U.A., Companiei AT&T care o perioad mare de timp din istoria s funcionase ca un monopol de stat, i s-a cerut s divizeze companiile sale operative

Bell (care furnizau en-gross

produse de telecomunicaii n S.U.A.). n acest fel, a fost

stabilit cadrul competiional pentru o lrgire major a serviciilor de telecomunicaii (1984).

n Turcia, n 1987 s-a emis prima lege privind BOT

( Build-Operate-Transfer) care s atrag finanare privat n proiectele de infrastructur de utilitate public. Aceasta a permis o dezvoltare a

construciei i operrii proiectelor pe un termen suficient de lung pentru a

acoperii costurile construciei i un profit nainte de rambursarea ctre stat (1987). Au urmat decizii judectoreti ale instanelor turceti la Curtea de Arbitraj; oricum cadrul juridic

complicat a ntrziat un numr de proiecte.

n anii 1990-1993 s-a

produs o expansiune a

finanrii proiectelor n acoperirea sectorial. S- a produs accesul pe pieele de capital i pe pieele titlurilor de valoare.

n S.U.A., Geo Thermal

Project n valoare de 560 de

milioane de dolari. a fost

primul aranjament de

finanare de proiecte pe piaa titlurilor de valoare. Este

prima finanare de proiecte care a ajuns la statutul de

investiie pe piaa de capital.

n Anglia apare iniiativa finanrii proiectelor private. Are loc lansarea programului

de parteneriat al statului cu industria privat, menit s aduc investitorii privai s finaneze activitile tradiionale de stat-susinute de guvern (coli, spitale, nchisori). Astfel s-au

deschis noi perspective

finanrii proiectelor.

Filipine, fost prima ar din Asia care a doptat o lege special pentru schema de finanare BOT pentru proiecte de infrastructur care autoriza finanarea, construcia i ntreinerea (exploatarea) proiectelor de infrastructur n domeniul privat.

Subic Bay Power 105 milioane dolari. A fost primul plasament privat

de titluri de valoare fcut asupra unui proiect strin, n S.U.A. Proiecte regionale Scudder Latin American Trust for Independent Power

pentru a face investiii pe termen lung n general prin titluri de valoare

de capital (equity-type securities) n sectorul proiectelor private din

industria energetic n regiune. Termenul iniial la acest priect era iunie 1993 cu 75 milioane dolari de la

3 investitori incluznd i IFC. Columbia Mamoval Power 70 milioane dolari. Primul proiect de

industrie energetic n America Latin realizat pe baz de recurs limitat i fr garania statului sau a sponsorilor i cu asigurare de riscuri externe. Proiectul a

solicitat noi reglementri privind cadrul legal i al titlurilor de investiii. Mexic Grupo Serfico managementul financiar public a

structurat pentru prima dat un program de credite colaterale.

Toluca Toll Rd 200 de milioane de dolari este prima finanare de taxe de drum pe piaa internaional. IFC a

38

contribuit cu 13,8 milioane de dolari.

n anii 1994-1995 a

avut loc expansiunea

regional a finanrii proiectelor. Are loc

titlurizarea capitalului

proiectelor (securization of project

equity)

S.U.A. Indiantown

Cogeneration Project 505 milioane dolari - finanarea proiectelor s-a nregistrat

public pe pieele de capital. Global Power and Pipelines,

capitalizat la 165 de milioane de dolari i declarat ca firm cotat la burs de ctre Enron, care pentru a-i grupa pieele de dezvoltare a proiectelor de

infrastructur a vndut 50% din capital ctre investitori privai. Japonia legea utilizrii energiei electrice a fost

modificat prin permisiunea de a se crea productori de energie independeni.

Coasta de Filde Ciprel, 70 de milioane de dolari. IFC a contribuit cu

14 milioane dolari credit n contul su

i 1 milion de dolari a investit n capital.

Malaezia - ZTL Power Generation,

570 milioane dolari, echivalent n

obligaiuni exprimate n moned local. Este cea mai mare finanare a datoriilor din istoria statului. Este

piatra de temelie n dezvoltarea pieei locale a obligaiunilor din Asia. Polonia Electrowina Turon este prima BOT uzin generatoare de energie din Polonia.

Oman Al Manah Power Station 155 milioane dolari. Prima BOT n

Golf. IFC a investit 14 milioane dolari

n contul su i 4 milioane dolari n capitalul social i nc 57 milioane dolari n obligaiuni.

Columbia Centragas, 172 milioane dolari. Prima investiie gradual de finanare a proiectelor bazat pe emisiunea de titluri de valoare obligaiuni, pe o pia n curs de dezvoltare.

39

Anul 1996 s-a caracterizat printr-o

larg expunere la risc, perioade mai lungi de

subscriere, diminuarea

implicrii guvernelor, dar s-a nregistrat un

mai mare acces pe piaa de capital a aciunilor i obligaiunilor proiectelor.

China Tangshan Sithe Coal Fired Plant 128 de milioane de dolari. Prima schem de finanare cu recurs limitat din China fr participarea ECA-MDB ca instituii, fr participarea sponsorilor sau a

suportului legal dar cu garantarea

creditului de ctre PICC care este cea

mai mare companie de stat de asigurri din China.

Tailanda Razong Refinery 1,5 miliarde dolari cea mai mare tranzacie fr recurs din Asia. Quatar Ras Laffan proiect de gaz natural lichefiat. A fost un record

pentru mrimea obligaiunilor iniial a fost planificat o finanare de 40 de milioane de dolari dar a crescut la 1,2

miliarde datorit unei creteri puternice i datorit perioadei mai lungi de subscriere.

Peru Aguatzia Integrated Energz,

257 milioane de dolari. Prima finanare cu recurs limitat n regiune pentru o

unzin energetic comercial. A beneficiat de finanare pe 30 de ani de la bnci i de la investitori.

Anul 1997 s-a caracterizat prin

continuarea creterii finanrii proiectelor n profil regional i mbuntirea condiiilor de finanare la jumtatea anului. Criza valutar ce a nceput la mijlocul

anului 1997 a stopat

multe proiecte.

China : Anhui Hefel 2X350 mw 430 de milioane de dolari. Primul

proiect n domeniul energetic pe care

bncile locale l-au nfiinat cu recurs limitat pe termen lung alturi de ECAS i bnci internaionale. Laibin B 2x 350 MW proiect n domeniul energetic n valoare de 616

milioane dolari. Prima finanare de proiect tip BOT din China (participare

Coface de 300 milioane dolari,

finanat total internaional) Maroc Jorf Lasfar Power - 1,3 miliarde dolari. Primul proiect

energetic finanat n mod privat n aceast ar. Cel mai mare proiect din Africa de Nord finanat cu recurs limitat pn n ziua de azi. Arabia Saudit Yanpet 2,3 miliarde de dolari. Cea mai mare

finanare pentru un proiect n petrochimie din lume. Cea mai mare

finanare pentru o entitate din Orientul Mijlociu.

Chile Los Pelambros Mines 950 de

40

milioane de dolari. Cel mai lung mprumut bancar sindicalizat i neacoperit pentru un proiect cilian 12 ani.

Panama Northern Corridor and Madden toll roads. Prima finanare de construcii pe piaa de capital pentru

un proiect de drumuri din regiune de la

criza monedei mexicane peso din 1994. Prezint riscuri de construcie i nici o garanie din partea guvernului pentru volumul traficului. Prima tranzacie de finanare de proiecte din America Central. Este un proiect de 200 de milioane de dolari incluznd

emisiune de obligaiuni pe 15 ani la

425 puncte de baz deasupra titlurilor de trezorerie pe 10 ani.

Venezuela Petrozuata un miliard de dolari. Cel mai mare proiect cu

statut de investiie din rile n curs de dezvoltare.

Anul 1998 continu inovaiile n selectarea ariilor de desfurare, dar scderea dramatic a fluxurilor monetare pe pieele n curs de dezvoltare a afectat

accesul finanrii proiectelor. Mai puine proiecte; multe s-au

nchis sau i-au restrns finanarea. Cteva au continuat s fie finanate cu suport guvernamental. O mare

influen a avut i finanarea din fonduri n moned local.

S.U.A. Project Funding Corp. Primul credit obligatar

lansat i utilizat pentru finanarea proiectelor.

Din analiza datelor de mai sus, rezult c formele de finanare ale proiectelor au evoluat permanent, de la credite bancare, la credite obligatare

iniiate de companii, ajungnd la investiii directe i chiar la investiii pe piaa de capital. Apare n mod firesc ntrebarea este finanarea proiectelor o investiie profitabil n pofida riscurilor inerente oricrui proiect? Mai mult, n aceste ultime decenii, este finanarea proiectelor o investiie la mod?

41

3. Finanarea proiectelor i finanarea prin proiecte

Finanarea prin proiecte ca o tehnic modern i sofisticat de finanare a nceput s fie activ folosit la nceputul anilor 1970, fiind specialitatea marilor bnci internaionale, prima dat fiind folosit pentru finanarea exploatrii resurselor petrolifere din Marea Nordului, n 1972, de ctre marea companie British Petroleum (BP), prin dezvoltarea proiectului de la Fortifies Field

10.

La acea dat, BP British Petroleum avea nevoie s i finaneze expansiunea n foarte multe locuri din lume, iar din acest motiv, conducerea a

considerat necesar s separe finanarea proiectului Fortifies Field ct mai mult posibil de alte activiti de strngere de fonduri ale firmei pentru a elimina riscul ca posibilul insucces al proiectului s duc i la modificarea credit- ratingului global al firmei. n mod ideal, firma dorea s i izoleze ct mai mult celelalte activiti financiare de soarta proiectului din Marea Nordului, ns era evident c nici o banc nu i putea asuma riscul de a mprumuta numai pe garania unui cmp petrolifer care nc nu producea nimic.

Ca atare, BP- British Petroleum a venit cu soluia ce este ilustrat n figura de mai jos.

Bnci

mprumut Rambursarea mprumutului

Vnzare de petrol Plata n avans pentru cumpr. petrol

BP

Trading

Norex

Petrol Petrol

BP

Development

Figura 2.1 Schema de finanare a proiectului Fortifies Fields

Un sindicat format din 66 bnci a consimit s dea un credit n valoare de

945 milioane USD la acea vreme, cel mai mare mprumut bancar pentru industrie. ns aceste fonduri nu au fost date direct ctre BP, ci unei firme

10

Chris Chapman, Steven Ward, Project Risk Management Processes, Techniques, Insights,

John Wiley & Sons, 1996

42

numite Norex, care era controlat d