1

Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Ştiinţe Juridice, Economice şi Administrative Craiova

Anul II Management

Semestrul II

Disciplina Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

Titular: Lector univ. dr. Văcărescu Hobeanu Loredana

SINTEZE

1. ELEMENTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL

1.1. Definirea şi particularitățile activităţii intreprenoriale

1.2. Intraprenoriatul

1.2.1. Conjunctura și factorii intraprenoriatului

1.2.2. Intraprenorul și situațiile intraprenoriale

1.2.3. Etapele intraprenoriatului

1.2.4. Modul de organizare și avantajele intraprenoriatului

1.3. Managementul intreprenorial

1.3.1. Deosebirile dintre managementul clasic și managementul intreprenorial

1.3.2. Caracteristicile dominante ale managementului intreprenorial

1.3.3. Definirea managementului intreprenorial și a formelor sale

1.3.4. Determinanţi ai specificităţii managementului intreprenorial

2. CONCEPTE GENERALE PRIVIND ÎNTREPRINZĂTORII

2.1. Definirea întreprinzătorului

2.2. Trăsături specifice întreprinzătorului

2.3. Clasificarea întreprinzătorilor

2.4. Motivaţiile şi riscurile întreprinzătorilor

3. PRINCIPALELE ASPECTE PRIVIND ÎNTREPRINDERILE MICI SI

MIJLOCII

3.1. Definirea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

3.1.1. Criterii calitative utilizate pentru definirea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

3.1.2. Criterii cantitative folosite pentru definirea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

3.1.3. Indicatori de caracterizare a Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

3.1.4. Criterii de clasificare a Întreprinderilor Mici şi Mijlocii în legislaţia

românească

3.2. Trăsături specifice ale Întreprinderilor Mici şi Mijlocii şi factori de

influenţă

3.2.1. Domenii de activitate în care se pot înfiinţa Întreprinderi Mici şi Mijlocii

3.2.2. Caracteristici ale Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

3.2.3. Factori de influenţă asupra activităţii Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

3.3. Tipologia Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

3.4. Rolul şi importanţa Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

3.5. Perspectivele Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

4. OPORTUNITĂŢI PENTRU AFACERI ÎN INTREPRINDERILE MICI ŞI

MIJLOCII

4.1. Oportunitatea economică ............................................

4.1.1. Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice

2

4.1.2. Surse de oportunităţi economice ...............................

4.1.3. Tipuri de oportunităţi economice..............................

4.1.4. Identificarea oportunităţilor ....................................

4.1.5. Abordarea oportunităţii r economice .......................

4.1.6. Evaluarea oportunităţilor ......................................

4.1.7. Studiul de oportunitate ...........................................

4.1.8. Studiul de prefezabilitate

4.2. Studiul de fezabilitate ..................................................

4.3. Planul de afceri

4.3.1. Definirea şi necesitatea planului de afaceri.............

4.3.2. Scopurile elaborării planului de afaceri ...............

4.3.3. Tipologia planurilor de afaceri ..............................

4.3.4. Funcţiile planului de afaceri .................................

4.3.5. Destinatarii planului de afaceri .............................

4.3.6. Structura planului de afaceri ....................................

4.3.7. Redactarea planului de afaceri

4.3.8. Avantajele şi utilitatea planului de afaceri

5. INIŢIEREA AFACERILOR MICI ŞI MIJLOCII

5.1. Decizia de angajare într-o afacere .............................

5.2. Modalităţi de intrare în afaceri ..............................

5.2.1. Iniţierea unei afaceri proprii .................................

5.2.2 Cumpărarea unei afaceri existente ........................

5.2.3. Intrarea în afacere prin intermediul unui parteneriat

5.2.3.1. Externalizarea

5.2.3.2. Subfurnitura

5.2.3.3. Prelucrarea în lohn

5.2.3.4. Concesionarea

5.2.3.5. Distribuţia prin intermediul dealerilor

5.2.3.6. Franciza

5.2.3.7. Cesionarea de licenţă

5.3. Alegerea formei juridice de constituire a întreprinderii

5.3.1. Persoane fizice autorizate, întreprinderi individuale, întreprinderi familiale

5.3.2. Societăţile comerciale

5.4. Înfiinţarea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

5.4.1 Procedura pentru înfiinţarea unei întreprinderi (firme, societăţi comerciale)

5.4.2. Procedura pentru autorizarea ca persoane fizice şi asociaţii familiale

6. SURSE DE FINANŢARE A INTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII

6.1.Necesităţi de finanţare pentru Intreprinderile Mici şi Mijlocii

6.2. Surse posibile de finanţare a întreprinzătorilor ......

6.2.1. Finanţarea din surse proprii

6.2.2. Finanţarea din surse externe ....................................

6.2.2.1. Credfitul bancar

6.2.2.2. Finanţarea prin leasing .......................................

6.2.2.3. Finanţările din surse publice ..................................

6.2.2.4. Finanţarea prin fondurile de capital de risc...........

6.2.2.5. Creditele de la furnizori şi de la clienţi

6.2.2.6. Creditele pe efecte de comerţ

6.2.3. Incubatoarele de afaceri şi agenţiile de consultanţă

3

6.2.4. Business angels

7. PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR

MICI ŞI MIJLOCII

7.1. Particularităţi ale previziunii în Intreprinderile Mici şi Mijlocii

7.2. Particularităţi ale organizării intreprenoriale .........

7.3. Particularităţi ale coordonării în Intreprinderile Mici şi Mijlocii

7.4. Particularităţi ale antrenării în Intreprinderile Mici şi Mijlocii

7.5. Particularităţi ale control –evaluării intreprenoriale

4

CAPITOLUL 1

ELEMENTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI

INTREPRENORIAL

1.1. Definirea şi particularitățile activităţii intreprenoriale

Despre activităţile intreprenoriale s-a scris în literatura de specialitate foarte mult.

Activităţile intreprenoriale tipice, cărora le sunt consacrate 99% dintre cercetări şi

studii, sunt cele economice.

Activitatea intreprenorială se află în centrul spiritului de inovare economică, a

creşterii productivităţii, competitivităţii economice şi generării de locuri de muncă, aceasta

fiind asociată şi cu succesul personal.

Punctul de plecare în abordarea fenomenului intreprenorial îl reprezintă definirea

activităţii intreprenoriale.

Pe acest plan se înregistrează o mulţime de abordări, pe care le vom prezenta

sintetic în continuare.

În viziunea autorului american Myzyka D.,1 “activitatea intreprenorială este un

proces care se derulează în diferite medii şi amplasamente de afaceri, ce cauzează

schimbări în sistemul economic prin inovări realizate de persoane care generează sau

răspund oportunităţilor economice, creând valori atât pentru indivizi, cât şi pentru

societate“.

Activitatea intreprenorială constă sintetic în identificarea şi valorificarea unei

oportunităţi economice.

Potrivit profesorului Stevenson H.,2 “activitatea intreprenorială reprezintă

urmărirea unei oportunităţi, abordarea şi efectuarea de schimbări rapide, adoptarea de

decizii multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaţii şi reţele umane şi

recompensarea iniţiatorilor pentru valoarea nou creată„.

Specialistul canadian Fillion L. J.,3 structurează procesul intreprenorial în zece

activităţi precum:

- identificarea oportunităţilor economice;

- conceperea viziunii asupra demersului intreprenorial;

- adoptarea deciziilor referitoare la demararea iniţiativei intreprenoriale;

- implementarea viziunii intreprenoriale prin organele afacerii;

- procurarea echipamentelor;

- aprovizionarea cu materii prime;

- realizarea marketingului aferent afacerii;

- vânzarea produselor;

- asigurarea forţei de muncă competente;

- subcontractarea şi atragerea de colaboratori externi pentru activităţile în care nu

dispune de competenţa şi mijloacele necesare.

În ansamblul lor, activităţile intreprenoriale formează procesul intreprenorial

economic care prezintă caracteristicile ilustrate în Figura 1.1.

Conţinutul şi formele de manifestare a activităţilor intreprenoriale sunt determinate

de variabile multiple. Acestea au fost grupate în funcţie de apartenenţa la firmă în:

1 Myzyka D., Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris,1992

2 Stevenson H., A mânca sau a fii mâncat, Editura Economică, Bucureşti, 2004

3 Fillion L. J. The Entrepreneurial Craft; Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr. 97-

11, 1997

5

- interne;

- externe.

Figura 1.1. Principalele caracteristici ale procesului intreprenorial economic

Sursa: Adaptare după Nicolaesu O., Nicolaesu C., Intreprenoriatul și Managementul

Întreprinderilor Mici și Mijlocii, Editura Economică, 2008, pag.31

Variabilele interne care ţin de întreprinzător şi construcţia sa intreprenorială, sunt

mai numeroase şi au un impact mai mare asupra performanţelor.

Ele se manifestă în cadrul creat de variabilele externe, care prin conţinutul lor

favorizant sau defavorizant, pot avea un impact major asupra fiecărei initiative

intreprenoriale.

În categoria variabilelor interne se includ:

- mărimea firmei;

- natura organizatiei;

- personalitatea şi pregătirea întreprinzătorului;

- cultura şi caracteristicile profesionale ale persoanelor implicate;

- cultura organizaţiei

Variabilele externe cuprind:

- caracterisiticile şi funcţionalitatea sistemului economic;

- cultura economică, naţională şi a zonei implicate;

- piaţa accesată.

Însă, variabila cu cea mai mare influenţă o reprezintă întreprinzătorul, prin spiritul

său intreprenorial. Acesta reprezintă “fermentul” care declanșează activitatea

intreprenorială, fără de care toate celălalte variabile sunt inerte din punct de vedere

intreprenorial.

1.2. Intraprenoriatul

1.2.1. Conjunctura și factorii intraprenoriatului

Formă specifică majoră a intreprenoriatului, conturată după al Doilea Război

Reprezintă un act de voinţă umană

1

Caracteristici

9

Rezultatul intreprenorial depinde de numeroase

variabile 2 2

Se produce la nivelul unei

firme

8 Constitue un demers unic

3

Implică o schimbare de stare

a organizației

7 Presupune numeroase

variabile 4 Generează discontinuități în

procese

6

Este un proces dinamic

5

Este un proces holistic

6

Mondial în câteva companii pronunțat inovatoare, intraprenoriatul este puțin cunoscut și

folosit, afirmație ce are în vedere multiplele sale valenţe economice, manageriale, tehnice

şi sociale. Intraprenoriatul se referă la dezvoltarea unor activităţi intreprenoriale autonome în

cadrul unei firme deja existente, de regulă de dimensiunii mari sau mijlocii, de către unii

dintre salariaţii săi, folosind o parte din resursele tehnico-materiale ale acesteia, care nu

sunt de fapt utilizate și valorificate suficient.

Concret intraprenoriatul este practic înfiinţarea unor nuclee intreprenoriale autonome

în cadrul unor firme existente.

Acestea realizează activităţi cu un puternic caracter inovaţional, care valorifică nișe

sau oportunități ale pieţei, neutilizate, sau utilizate fără succes de către firma respectivă.

Factorii care condiționeză succesul economic şi social al intraprenoriatului sunt redați

grafic în Figura 1.2. și au în vedere următoarele elemente:

Figura 1.2. Factorii care condiționeză succesul activităților intraprenoriale

Sursa: Nicolaesu O., Nicolaesu C., Intreprenoriatul și Managementul Întreprinderilor

Mici și Mijlocii, Editura Economică, 2008, pag. 53

- existenţa unei compabilităţi, a unei armonizări între obiectivul intraprenoriatului

şi misiunea firmei, această compatibilitate fiind extrem de importantă sau

esenţială. Atunci când se manifestă o incompatibilitate de fond, inițiativa

intraprenorială se asfixiează în faza incipientă, chiar dacă sunt oferite condiții

generoase de către zona intraprenorială potențială și indiferent de cât de

competitivă este abordarea intraprenorială;

- manifestarea unui suport substanţial şi cvasipermanent al conducerii organizaţiei

pentru realizarea iniţiativei intraprenoriale. Acceptarea simplistă a ideii

intraprenoriale de către managementul superior al organizației este insuficientă,

mai ales în faza de construire a organizației intraprenoriale în cadrul firmei, ce

determină implicarea eșalonului managementului superior mai ales din punct de

vedere uman, managerial și economic. Practic nu are loc o substituire a

managerilor implicaţii în activitatea intraprenoriatului, ci satisfacerea unor

F A C T O R I

1 Compatibilitatea între misiunea firmei și

obiectivele potențialei zone intraprenoriale

Suport substanțial și cvasipermanent al managementului organizației pentru realizarea inițiativei intraprenoriale

Sistem organizatoric al firmei alcătuit din subdiviziuni bine conturate și autonome operațional, reflectate în documnente

organizatorice consistente

Existența în cadrul firmei de apreciabile resurse tehnico-materiale și umane,

folosite incomplet și/sau ineficient

Existența de persoane dornice să se implice în activități intraprenoriale, care

posedă pregătirea și calitățile necesare

2

3

4

5

7

cerinţe în vederea creării unui climat uman şi organizaţional favorabil pentru

intraprenori;

- sistemul organizatoric al firmei, prin caracteristicile sale structurale şi

funcţionale trebuie să favorizeze iniţiativa intraprenorială. În acest context

trebuie să se utilizeze un sistem organizatoric descentralizat, bazat pe metoda

delegării, care favorizează fenomenele intraprenoriale, existenţa unui regulament

de organizare, organigrame generale, parţiale, descrierea caracteristicilor

posturilor, funcţiunile reprezintă un factor important pentru favorizarea

activităţilor intraprenoriale;

- firma să dispună de resurse, îndeosebi tehnico-materiale şi umane suficiente și

parţial să nu fie valorificate corespunzător. Insuficienta utilizare și fructificare

economică a resurselor tehnico-materiale este de obicei situația generatoare de

idei intraprenoriale;

- posedarea de către persoanele, sau echipa care lansează iniţiativa intraprenorială

de calități intreprenoriale accentuate, este o condiţie obligatorie.

Desfăşurarea de activităţi de selecţie, pregătire şi motivare intraprenorială în firmă

contribuie decisiv la asigurarea premisei umane în vederea iniţierii de acţiuni

intraprenoriale și concretizarea lor în performanțe economice adecvate.

1.2.2. Intraprenorul și situațiile intraprenoriale

Intraprenoriatul este realizat de către intraprenor.

În viziunea autorilor Nicolescu O., și Nicolescu C., “intraprenorul este acel salariat

din cadrul unei firme care iniţiază şi operaţionalizează un demers intraprenorial bine

conturat, cu participarea unui grup de angajați, dispunând de autonomie intraprenorială şi

managerială apreciabilă şi fiind recompensat în funcţie de performanţele obţinute”4.

Elementele care deosebesc un antreprenor de un întreprinzător clasic sunt

următoarele:

- asumarea unui grad de risc mai redus, datorită manifestării demersului

intraprenorial în cadrul unei firme mari care oferă resurse, prestigiu şi protecţie,

de care un întreprinzător obişnuit nu beneficiază;

- constrângerile temporare sunt mai reduse datorită accesului la resursele tehnice,

materiale, umane, informaţionale, financiare ale firmei în cadrul căreia se

manifestă intraprenorul, decât în cazul unui întreprinzător care pornește de la

“zero”;

- intraprenorul este mai “disciplinat”, mai riguros în activitatea şi deciziile pe care

le ia, datorită antecedentelor sale și a faptului că acţionează în cadrul unei firme

cu reguli scrise și nescrise știute de toți şi o cultură organizaţională bine

conturată;

- acestor elemente care de fapt au fost stabilite de cercetătorii canadieni,

Nicolescu O., și Nicolescu C., adăugă încă unul foarte important și anume

“obținerea de către intraprenor a unor venituri mai reduse decât ale

întreprinzătorului, în condițiile realizării unor proiecte asemănătoare“.5.

Situația prezentată este firescă, dat fiind faptul că intraprenorul foloseşte resursele

firmei și ca urmare, acesta participă în mare măsură la distribuirea veniturilor nete.

4 Nicolaesu O., Nicolaesu C., Intreprenoriatul și Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii, Editura

Economică, 2008, pag. 54 5 Idem

8

În urma cercetărilor efectuate de către Toulouse J. M., și Bechard J. P., aceștia au

descoperit mai multe profiluri posibile de intraprenori într-o companie, care se manifestă în

contexul a cinci situații intraprenoriale.

Acest lucru este reflect cu ajutorul Tabelului 1.1.

Tabelul 1.1. Situații intraprenoriale și posibili intraprenori

Nr. Crt.

Tip de situație intraprenorială

Caracteristicile structurii

organizatorice

Climat organizațional Potențiali intraprenori

1 Intraprenoriat marginal

Birocratică-ierarhizată

- Controlat - Stabil - Compartimentat

- Ingineri - Controlori de calitate - Vânzători

2 Intraprenoriat de la bază

Birocratică-suplă - Favorizant inițiativelor - Valorificator de

proiecte - Permisiv

- Personalul care realizează interfața cu clienții

3 Intraprenoriat planificat

Pe divizii - Programat - Analiștii - Specialiștii funcționali

4 Intraprenoriat de exploatare

Pe funcțiuni sau diviziuni

- Toleranță față de ambiguități

- Suportiv față de cercetători

- Oferă libertate de acțiune salariaților

- Cercetători - Specialiști în interfața

cercetare-piață

5 Intraprenoriat de investiții

Pe module specializate

- Parteneri asociați - Responsabili de module specializate

Sursa: Toulouse J. M., Bechard J. P., L’entrepreuneurship dans la Grande Entreprise,

Rapport de Reserche, 8911, 1989

1.2.3. Etapele intraprenoriatului

Factorii prezentați mai sus au fost luați în considerare prin elaborarea şi

implementarea unor programe speciale de pregătire a acţiunilor intraprenoriale.

Un program de acest gen a fost creat de grupul suedez de consultanţi Handley

Walker6, care l-au aplicat în Suedia şi Marea Britanie.

Programul este structurat în 5 etape, detaliate după cum urmează:

- prima etapă începe cu sensibilizarea managementului superior cu privire la

necesităţile şi avantajele oferite firmelor în condiţiile apelării la acţiunii

intraprenoriale. În urma schimbului de informaţii şi a discuțiilor referitoare la

situaţia specifică firmei, se declanşează programul intraprenorial şi coordonatele

sale principale. Pentru succesul acțiunii este necesară obținerea acordului de

formă și de fond al managementului superior al firmei de către consultant.

Acordul privește conducerea executivă, Consiliul de administrație, sau dacă

există, organismul managerial echivalent. Atunci când există ample proiecte

intreprenoriale este necesară consultarea și decizia adunării generale a

acționarilor sau ale organismului managerial corespunzator;

- etapa a doua se referă la informarea întregului personal al firmei asupra deciziei

intraprenoriale de principiu şi la declanşarea unui program de pregătire

intraprenorială, prezentând obiectivele, conţinutul şi avantajele sale pentru

organizație în ansamblul ei și pentru angajați. După aceea, angajații interesați să

6 Hidden C., “Talent Lead your Company into New Market?”, in Business Marketing Digest, vol. 6, nr.1,

1991

9

participle la acțiunea intraprenorială, participă la seminarii de pregătire unde

sunt prezentate principalele elemente constitutive și modul de operaționalizare.

Se pune accent pe sublinierea calităților și cunoștințelor necesare intraprenorilor,

perspectivelor, riscurilor și avantajelor specifice activităților intraprenoriale.

Acțiunile de informare și pregătire vizează inducerea receptivității vis a vis de

viitoarea acțiune intraprenorială în cultura organizațională a firmei și ieșirea din

starea latentă a aptitudinilor intreprenoriale din organizație;

- etapa a treia este cea în care se constituie echipa intraprenorială, dintre cei

sensibilizaţi, informați și pregătiți în etapa anterioară. Specific acestei faze este

constituirea unei echipe pe bază de voluntariat în funcţie de relațiile umane

existente, în special a celor de natură informală. Vor fi implicaţi concret în

conducerea și derularea activităţilor intraprenoriale, numai persoanele care

doresc, care cred destul de mult în oportunitatea și viabilitatea economică a

inițierii unui astfel de proiect intraprenorial, asigurându-se astfel o motivare

ridicată a angajaților care participă la acțiunea intraprenorială. Alături de

motivare, este importantă deținerea spiritului intreprenorial, precum și

competența de a comunica și întreține bune relații umane cu multe persoane. La

finalul acestei etape se va stabilii intraprenorul ce se va ocupa cu dirijarea

managerială de ansamblu a proiectului;

- etapa a patra se referă la definirea scopurilor urmărite prin proiectul

intraprenorial, în paralel cu stabilirea ariei din cadrul firmei unde aceasta se va

desfășura. Concomitent se va definitiva și echipa care va conduce acțiunea

intraprenorială. În cadrul acestei etape se acordă o mare atenție pregătirii de

marketing, mangeriale și financiare a echipei intraprenoriale. Ponderea

principală în trainingul intraprenorilor îl ocupă aspectele referitoare la cercetarea

și segmentarea pieței, fixarea strategiei, organizarea și promovarea vânzărilor,

gestiunea costurilor, comunicarea interpersonală, motivarea și participarea

angajaților;

- ultima etapă constă în stabilirea amănunțită a conţinutului proiectului

intraprenorial şi a programului de implementare. Acum se elaborează planul de

afaceri al acțiunii intraprenoriale, se definitivează sistemul managerial sub

aspect informațional, decizional, metodologico-managerial și structural

organizatoric și se programează acțiunile, resursele, termenele și responsabilii.

Această fază reprezintă practic elaborarea în detaliu a proiectului intraprenorial.

Deşi grupul suedez de specialişti se oprește la această etapă, ulterior cercetările au

demonstrat că urmează totuşi încă două etape şi anume:

- derularea efectivă a proiectului intraprenorial;

- evaluarea rezultatelor acestor activităţi intraprenoriale vizavi de obiectivele și

așteptările firmei și ale grupului intraprenorial, urmate de corectarea erorilor și

realizarea de îmbunătățiri și dezvoltări.

În domeniul economic intraprenoriatul duce la creșterea productivității muncii.

Stimularea personalului, concentarea acestuia asupra unor servicii și produse cerute pe

piață, inovativitatea acțiunilor intraprenoriale reprezintă surse suplimentare de creștere a

productivității muncii și a calității acțiunilor întreprinse.

În plan mai larg, intraprenoriatul reprezintă un mod de rezolvare a problemelor

sociale acute sau latente, la nivel micro- și macroeconomic.

1.2.4. Modul de organizare și avantajele intraprenoriatului

Modalitățile de realizare a intraprenoriatului sunt diverse, în funcție de condițiile

10

proprii societăților comerciale, companiilor naționale și regiilor locale.

Printre acestea se numără:

- separarea și autonomizarea unor părți din cadrul organizației și conducerea

acestora de către una sau mai multe persoane care derulează proiecte

intraprenoriale cu contract de management;

- leasingul unora sau mai multor subdiviziuni organizatorice, acordat unui grup de

angajați;

- crearea unor incubatoare de afaceri sau parcuri industriale cum ar fi centrele de

profit autonome din marile organizații.

Înainte de declanșarea proiectelor intraprenoriale sunt necesare acțiuni de

informare, pregătire și organizare a salariaților din cadrul organizațiilor, realizate de către

consultanți și traineri din țara noastră și străini.

Avantajele utilizării intraprenoriatului în cadrul firmelor sunt numeroase și vizează

următoarele aspecte:

- sporirea gradului de valorificare a resurselor materiale înglobate. În țara noastră,

intraprenoriatul poate duce la o mai bună valorificare a activelor încorporate de

societățile comerciale și companiile naționale din sectorul de stat și public, care

înglobează peste două treimi din bogăția țării, iar gradul de utilizare a

capacităților de producție este sub 30%, în special în cele care nu se privatizează

din lipsa capitalului sau deoarece sunt foarte importante din punct de vedere

economic și/sau social;

- creșterea performanțelor economice și reducerea costurilor prin intermediul

intraprenoriatului, spre deosebire de activitățile intreprenoriale clasice, deoarece

există economie de resurse și se câștigă timp datorită investiției deja efectuate și

existenței unui grup de persoane cu pregătire și competență pragmatică;

- în plan uman, intraprenoriatul utilizează superior resursele umane existente la

nivelul firmei. Sursele potențiale de a executa produse și servicii în perioade

scurte de timp și în condiții tehnico-economice superioare, sunt reprezentate de

experiența și know-how-ul proprii fiecărei organizații, acumulate în timp,

precum și de relațiile pozitive existente între angajații acestora;

- un alt avantaj al intraprenoriatului îl reprezintă salvarea de la faliment al unor

firme de dimensiuni foarte mari, mari sau mijlocii.

În România, abordarea profesionistă a intraprenoriatului reprezintă una din marile

direcții de redresare și relansare a economiei și în primul rând a industriei.

1.3. Managementul intreprenorial

1.3.1. Deosebirile dintre managementul clasic și managementul

intreprenorial

Stevenson H7., a efectuat o analiză care ajută la înțelegerea deosebirilor dintre

managementul clasic și cel intreprenorial. Principalele elemente ale acestei analize se

regăsesc în Tabelul 1.2.

Tabelul 1.2. Deosebirile dintre managementul managementul clasic și managementul

intreprenorial

Nr. crt. Elemente considerate Managementul IMM Managementul clasic

1. Viziunea strategică Orientată asupra perceperii Orientată asupra controlării

7 Stevenson H., Gumpert D., „The Heart of Entrepreneurship”, in Harvard Business Review, nr.2, 1985

11

Nr. crt. Elemente considerate Managementul IMM Managementul clasic

oportunităţii de afaceri resurselor

2. Abordarea oportunităţilor de afaceri

„Revoluţionarea” pe termen scurt

„Evolutivă”, pe termen lung

3. Abordarea resurselor Multifazică, cu o expunere redusă în fiecare fază

Unifazică, bazată pe decizii riguros fundamentate

4. Obţinerea şi controlul resurselor

Închirierea resurselor necesare sau utilizarea lor periodică

Proprietate asupra resurselor sau utilizarea permanentă a acestora

5. Structura managementului Orizontală, cu multiple reţele informale

Ierarhică

6. Politicile motivaţionale Sistemul de valori individuale este predominant în societate, bazat pe spiritul de echipă

Individualiste şi ierarhizate

Sursa: Ogarcă R., F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii -manual pentru

învățământul la distanță, Editura PRINTXPERT, Craiova, 2010

1.3.2. Caracteristicile dominante ale managementului intreprenorial

Trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial sunt următoarele:

a) accent pe identificarea și valorificarea oportunităților de afaceri;

b) efectuarea de schimbări majore în activitățile implicate;

c) promovarea de intense motivări ale personalului și de inovări tehnice,

economice, manageriale;

d) manifestarea culturii organizaționale intreprenoriale;

e) imprimarea unui accentuat dinamism organizației;

f) personalizare intensă de către întreprinzător.

Dintre toate aceste caracteristici dominante ale managementului intraprenorial, cea

mai intensă și specifică caracteristică este puternica sa personalizare. Fiecare întreprinzător

își lasă o puternică amprentă personală, managementului pe care-l practică.

Tipul și nivelul pregătirii întreprinzătorului, experiența și talentul managerial și

intreprenorial, puterea de muncă, temperamentul, inteligența, spiritul de observație, talentul

decizional, capacitatea organizatorică, asumarea riscului, sunt factori care diferă de la un

întreprinzător la altul și care se oglindesc în diferențele dintre abordările și practicile lor

intreprenorial-manageriale.

Impactul caracteristicilor personale ale întreprinzătorului asupra managementului

practicat este sporit și de faptul că acesta are și o mare putere în firmă, mult mai mare decât

cea a unui manager – salariat.

Drept urmare în fața deciziilor, acțiunilor și comportamentelor întreprinzătorului nu

există mecanismele pe care proprietarii, sistemul managerial existent, cultura

organizațională a firmei le uitilizează într-o companie clasică, pentru a orienta și superviza

activitățile managerilor.

Pintre factorii importanți care influențează activitățile și performanțele

intreprenoriale, un rol semnificativ îl are cultura intreprenorială.

Conform autoarei Toulouse J., M.,8 cultura intreprenorială prezintă următoarele

caracteristici, care o fac specială:

- acordă prioritate activităților intreprenoriale și o înaltă considerație;

- se focalizează pe inițiativa individuală și colectivă;

- evidențiează perseverența și hotărârea întreprinzătorilor;

- susține realizarea unui echilibru între securitatea și riscul personal al

8 Toulouse J., M., La culture entrepreneurial, Rapport de recherche, 9003, martie, 1990

12

întreprinzătorului;

- favorizează realizarea unui echilibru între stabilitate și schimbare în cadrul

organizației.

În cadrul fiecărei firme, întreprinzătorul își lasă o puternică amprentă asupra

culturii sale, întipărindu-i un caracter intreprenorial, cu multe accente specifice.

1.3.3. Definirea managementului intreprenorial și a formelor sale

Specialiştii Nicolescu O., şi Nicolescu C., definesc managementul intreprenorial

drept „o disciplină de bază din domeniul management, care se ocupă de studiul proceselor

şi relaţiilor intreprenorial-manageriale derulate, de regulă, în organizaţii de mici

dimensiuni – puternic personalizate de rolul determinant pe care îl exercită întreprinzătorul

– de descoperirea legităţilor care le guvernează şi de conceperea de noi sisteme, metode,

tehnici şi proceduri, de natură să crească eficacitatea şi eficienţa deciziilor şi acţiunilor prin

care se identifică şi valorifică oportunităţile de afaceri”9.

Principalele particularităţi ale managementului intreprenorial prin care se deosebeşte

de managementul firmei în general sunt:

- se referă la o firmă de dimensiuni mici caracterizată prin resurse şi inerţie

organizaţională reduse;

- se confruntă cu o mare varietate de situaţii organizaţionale determinate de

eterogenitatea foarte mare a IMM-urilor;

- se manifestă o extremă diversitate a elementelor manageriale în IMM-uri, ca

urmare a impactului variabilelor organizaţionale şi manageriale specifice

acestora;

- personalul managerial în condiţiile în care există, nu este specializat pe domenii,

activităţi, metode, fiind după circumstanţe de tip generalist;

- recurgerea la specialişti din exteriorul firmei, la consultanţi şi traineri în vederea

soluţionării unor probleme manageriale specializate în sectoare şi în perioade

importante pentru evoluţia IMM-urilor, constitue un element esenţial al

managementului, care condiţionează existenţa IMM-urilor;

- este un management puternic personalizat, ca urmare al impactului decisiv al

viziunii, leadershipului şi personalităţii întreprinzătorului.

În general, în literatura de specialitate, se consideră că managementul IMM-urilor

este inadecvat.

Autorii Sandu P.,10

şi Criveanu I., Dragomir Gh., Mitrache M.,11

sunt de părere că

managementul IMM-urilor prezintă următoarele elemente de specificitate:

- IMM nu are (încă) funcţiunile diferenţiate. Dacă momentul propice delegării

managementului funcţiunilor emergente nu este sesizat de întreprinzător şi

exploatat corespunzător, atunci firma poate suferi, în plin proces de dezvoltare,

criza managerială de creştere;

- funcţiile managementului prezintă unele particularităţi, comparativ cu

exercitarea lor la marea întreprindere. Foarte general, exercitarea funcţiilor

manageriale în cadrul IMM-urilor are un puternic caracter informal şi se poate

caracteriza printr-o slabă metodologizare;

9 Nicolescu O., şi Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura

Economică, Bucureşti, 2008, pag. 76 10

Sandu P., Management pentru întreprinzători, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag.. 106 11

Criveanu I., Dragomir Gh., Mitrache M., Management, Editura Sitech, Craiova, 2007, pp. 216-221

13

- situaţia de proprietar-manager a conducătorilor unei părţi însemnate din numărul

IMM-urilor constituie, poate, cea mai semnificativă particularitate managerială a

aceste categorii de întreprinderi;

- managementul în IMM este de tip intreprenorial (deosebit de managementul

administrativ). Managementul intreprenorial şi managementul administrativ se

diferenţiază prin specificul deciziilor. Deciziile prin care se evită riscul sunt

caracteristice managementului administrativ. Deciziile sunt raţionale şi urmăresc

stabilitatea sistemului şi a organizaţiei, respectarea procedurilor şi menţinerea

situaţiei. Deciziile prin care se asumă riscul sunt elemente caracteristice ale

managementului intreprenorial. Deciziile sunt emoţionale şi urmăresc

schimbarea, dezvoltarea;

- o atitudine mai refractară faţă de componentele mediului extern (instituţii

guvernamentale, ale administraţiei locale, agenţii de asistenţă etc.);

- lipsa sau starea incipientă a sistemului informaţional de management şi a

folosirii tehnicilor şi metodelor de management;

- greşelile manageriale au un mai mare impact asupra întreprinderii decât în cazul

celor mari;

- preocuparea scăzută pentru instruire a întreprinzătorului-manager şi a

personalului (efectul este cu atât mai „nociv” cu cât managerii firmei nu sunt

profesionişti);

- problemele succesiunii în management la IMM-uri sunt foarte importante,

deoarece proprietatea se suprapune cu managementul.

Managementul intreprenorial îmbracă forme diferite de la o întreprindere la alta, în

funcție de: numărul și caracteristicile proprietarilor; mărimea și puterea economică a

firmei, tipul, faza ciclului de viață în care se află aceasta etc.

Mai jos prezentăm două forme principale ale managementului intreprenorial, care

au numeroase asemănări, dar şi deosebiri:

- managementul folosit de întreprinzător atunci când constitue şi lansează o firmă,

este cea mai răspândită şi cunoscută formă. Specificul acesteia este puternicul

conţinut intreprenorial, determinat de concentrarea întreprinzătorului asupra

identificării şi valorificării oportunităţilor de afaceri. Atunci când se înfiinţează

organizaţii mai puternice, care folosesc un număr mai mare de persoane,

echipamente şi tehnologii complexe, componentele manageriale sunt de

asemenea prezente, dar practicate în concepţia intreprenorială;

- managementul folosit în dezvoltarea firmelor deja existente, atunci când

efectuează rapid schimbări majore, cu pronunţat caracter inovaţional bazat pe

identificarea şi valorificarea de oportunităţi economice. În acest caz elementele

manageriale sunt mai dezvoltate, mai puternice, deoarece firma există deja, iar

elementele economice, tehnice şi umane funcţionează, întreprinzătorul efectuând

mutaţii şi dezvoltări în cadrul acestora, în vederea valorificării oportunităţii

avute în vedere.

Indiferent de formă, managementul intreprenorial are aceleaşi caracteristici

fundamentale.

1.3.4. Determinanţi ai specificităţii managementului intreprenorial

Pentru a fi funcţional şi performant este necesar ca managementul intreprenorial să

ţină cont de principalii factori specifici care-l influenţează.

14

Nicolescu O., şi Nicolescu C., 12

. au constatat existenţa unui număr de şase factori

pe care i-a intitulat determinanţi manageriali-intreprenoriali.

Aceştia sunt:

a) situaţia de proprietar manager a întreprinzătorului, care se regăşeşte în peste

98% din firmele existente în fiecare ţară.

Avantajele acestui factor se referă la:

- maximum de motivare pentru ca firma să deţină performanţe ridicate, deoarece

este principalul beneficiar al veniturilor investite în firmă şi a celor repartizate ca

profit;

- maximum de putere decizională şi acţională, datorită căreia, întreprinzătorul

poate să decidă rapid şi să angajeze fără restricţii ierarhice, resursele firmei în

diferite activităţi economice;

- maximum de informare, deoarece întreprinzătorul acumulează informaţiile

specifice proprietarului. Insuficientele cunoştinţe şi lipsa talentului managerial al

întreprinzătorului, care influenţează negativ starea şi performanţele firmei, se

numără printre dezavantajele poziţiilor de proprietar şi manager ale

întreprinzătorului.

b) numărul şi caracteristicile întreprinzătorilor din firmă, este un factor determinant

care se regăseşte în toate firmele mici şi mijlocii. Când în firmă sunt mai mulţi

întreprinzători, situaţia managerială devine polivalentă, deoarece este dificil de

exercitat un principiu esenţial al managementului şi anume unitatea de decizie şi

acţiune. În peste 90% dintre firmele în care există mai mulţi întreprinzători care

sunt implicaţi managerial, în maxim cinci ani, numărul acestora se reduce la

unu;

c) caracteristicile întreprinzătorului, adică cunoştinţele, calităţile native, aptitudinile

şi deprinderile manageriale, economice, juridice, tehnice, influenţează într-o

mare măsură managementul, funcţionalitatea şi performanţele firmei. Atunci

când întreprinzătorul manager posedă un potenţial managerial crescut, firma este

mai eficientă şi concentrată să se dezvolte. Cu cât întreprinzătorul manager are

un potenţial managerial mai redus, cu atât şansele de supravieţuire ale firmei

sunt compromise;

d) mărimea şi puterea economică a firmei, influenţează modul de management al

întreprinzătorului din punctul de vedere al sferei şi amploarei problemelor de

studiat şi a resurselor disponibile. Creşterea dimensiunilor firmei înseamnă în

acelaşi timp şi amplificarea complexităţii proceselor şi relaţiilor manageriale,

făcând dificilă exercitarea acestora. Puterea economică a firmei este subsidiară

mărimii acesteia şi evoluează în acelaşi sens. Cu cât sporeşte dimensiunea

firmei, cu atât creşte şi puterea sa economică, fără să existe însă o mare corelaţie.

Efectul creşterii puterii economice a firmei pe plan managerial este invers

proporţional cu cel al sporirii dimensiunii sale. În situaţia în care firma este mai

puternică economic, întreprinzătorul dispune de resurse şi mijloace superioare

pentru derularea activităţilor;

e) Tipul firmei exprimă caracteristicile acesteia din punct de vedere al obiectului de

activitate, dinamicii activităţilor incluse şi comportamentului organizaţional

global. Tipul firmei influenţează managementul firmei, distinct de personalitatea

întreprinzătorului, atunci când acesta a preluat firma, în special în primii ani

după asumarea managementului. Întreprinzătorul poate să schimbe treptat

caracteristicile firmei în raport cu năzuinţele sale, cu resursele şi condiţiile

12 Nicolescu O., şi Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura

Economică, Bucureşti, 2008

15

implicate.

f) faza ciclului de viaţă al firmei exercită a pondere însemnată asupra

managementului;

g) mediul intreprenorial constitue un alt factor cu mare influenţă asupra

managementului firmei.

Mediul intreprenorial reprezintă totalitatea elementelor exogene firmei, de natură

economică, managerială, tehnică, demografică, culturală, ştiinţifică, psihologică,

educaţională, politică, ecologică şi juridică care marchează semnificativ desfăşurarea

activităţilor şi obţinerea rezultatelor.

Mediul intreprenorial are un conţinut parţial diferit de mediul ambiant de firmă.

În ultima perioadă au fost stabilite şi studiate două tipuri de medii intreprenoriale:

- mediul intreprenorial real. (MIR), care reprezintă ansamblu elementelor

contextuale care influenţează demersurile întreprinzătorului în toate fazele

activităţii sale, aducând modificări în deciziile, acţiunile şi comportamentele

acestuia şi în performanţele obţinute.

- mediul intreprenorial perceput (MIP), constituit din acele elemente al MIR pe

care întreprinzătorul le apreciează şi le simte ca având un rol determinant în

realizarea activităţilor şi performanţelor sale.

Deci practic MIP are o sferă de cuprindere mult mai mică decât MIR. La

întreprinzătorii performanţi, MIP se suprapune în mare parte cu MIR. MIP are o dublă

dimensiune, una cognitivă şi a doua afectivă.

16

CAPITOLUL 2

CONCEPTE GENERALE PRIVIND ÎNTREPRINZĂTORII

2.1. Definirea intreprinzătorului

Succesul activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii depinde în mare parte de

calitatea managerului. Practica ţărilor dezvoltate a evidenţiat faptul că şansele de

supravieţuire şi de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii depind de abilităţile

întreprinzătorilor.

Întreprinzătorul reprezintă persoana fizică sau juridică care iniţiază singură sau în

asociere o afacere, asumându-şi riscul de a investi capital şi responsabilitatea de a o

conduce şi a o administra.

În concepţia economistului Schumpeter J., A., “întreprizătorul este o persoană

capabilă să convertească o idee nouă într-o inovaţie de succes. Potrivit acestuia

întreprinzătorul este cineva care realizează noi combinaţii, cum ar fi introducerea de noi

produse sau procese, identificarea unor noi pieţe de export sau a unor resurse, sau crearea

unor noi tipuri de organizare.

Întreprinzătorul deschide calea întemeierii unor noi ramuri, care, în schimb,

determină apariţia unor schimbări structurale majore în economie. Ramurile vechi devin

demodate şi dispar printr-un proces numit “distrugere creatoare”13

.

În ultimii ani, noţiunea de întreprinzător a căpătat noi înţelesuri.

Specialistul canadian, Toulouse J., M., (2001, pg. 81) consideră că “întreprinzătorul

este o persoană care creează o nouă întreprindere”14

. Prin urmare întreprinzătorul este un

creator de activităţi, în opoziţie cu managerul clasic, care se ocupă de dirijarea şi

funcţionarea întreprinderilor existente.

Specifică lui Toulouse este analiza triaxială, care se focalizează pe trei caracteristici

de bază ale acţiuni umane şi anume: sistemul de valori, gradul de implicare şi natura

acţiunilor.

Această analiză a adus la delimitarea a opt tipuri de activităţi cărora le corespund

tot atâtea categorii de ocupaţii care sunt implicate în iniţierea, pregătirea, derularea şi

finalizarea schimbărilor majore în societate.

Cele opt tipuri de agenţi ai schimbării sunt: întreprinzător, cercetător, investitor,

specialist, profet, activist, manager, funcţionar.

Prin prisma acestei abordări triaxiale, întreprinzătorul se caracterizează astfel:

- din punct de vedere sociologic, al valorilor, printr-un puternic individualism

acordând o atenţie prioritară autonomiei şi libertatea de decizie;

- din punct de vedere psihologic, al implicării, întreprinzătorul, prin asumarea de

mari riscuri referitoare la cariera sa, la familie, la propria imagine şi la bani;

- din punct de vedere operaţional, întreprinzătorului îi este caracteristică o

capacitate mare de a acţiona, asociată cel mai adesea cu o abordare creative,

inovaţională.

13 Schumpeter J., A., Business Cycles: A Theoretical, Historical, and Statistical Analisys of the Capitalist

Process, McGraw-Hill Book Company Inc., New York , 1939 14

Toulouse J.M., “Definition de l`entrepreneurship”, in L`entrepreneurship in Quebec, Fideles, Montreal,

1997, (citat după O.Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Tribuna Economică,

Bucureşti, 2001).

17

Potrivit lui Stevenson Howard, întreprinzătorul este un: “asumator de riscuri,

fondator de organizaţii sau activităţi, inovator, capitalist şi flexibil moral şi

comportamental”. Acelaşi autor afirmă că: „întreprinzătorul este persoana care urmăreşte

să fructifice o oportunitate fără să ia în considerare doar resursele controlate”15

.

Profesorul român Nicolescu Ovidiu, opinează că “întreprinzătorul este o persoană

care iniţiază sau dezvoltă o afacere, prin care derulează activităţi noi, implicându-se

nemijlocit, în mod intens, în vederea obţinerii de profit.”16

Analizând aceste definiţii constatăm că întreprinzătorul este cel care se implică în

activitatea de introducere a noului, sau de inovare a existentului, îşi asumă riscuri majore,

identifică şi fructifică oportunităţile apărute în peisajul economic.

În literatura românească de specialitate se mai utilizează, de multe ori, impropriu,

alături de întreprinzător, termenii de antreprenor, intreprenor şi intraprenor.

În opinia lui Radu F., O., pentru a numi conceptul teoretizat de Stevenson H., cei

mai potriviţi termeni sunt cel de “întreprinzător şi intreprenor”17

.

Pentru o determinare strictă a conceptelor, vom discuta şi despre termenii de

antreprenor şi intraprenor.

Antreprenorul reprezintă persoana care conduce o antrepriză18

(formă de organizare

şi de executare a construcţiilor capitale de către o organizaţie specială de construcţii;

întreprindere comercială sau industrială care preia executarea de lucrări, de regulă mari, al

căror preţ este plătit cu anticipaţie după un deviz întocmit dinainte19

).

Văduva S., defineşte intraprenorul ca fiind “acel salariat din cadrul organizaţiei

care iniţiază şi operaţionalizează un demers intreprenorial bine conturat, cu participarea

unui grup de angajaţi dispunând de autonomie intreprenorială şi managerială apreciabilă şi

fiind recompensat în funcţie de performanţele obţinute”20

.

2.2. Trăsături specifice întreprinzătorului

Mulţi cercetători au fost preocupaţi să identifice caracteristicile întreprinzătorilor

comparativ cu cele ale altor categorii de agenţi economici.

Specialistul în domeniu, McClelland David este de părere că “principala

caracteristică ce anticipează un comportament intreprenorial este nevoia de realizare, altfel

spus nevoia de a excela şi de a atinge un anumit obiectiv. O persoană dotată cu o astfel de

calitate (nevoia de realizare) este înclinată să caute situaţii provocatoare în care îşi poate

asuma responsabilităţi, în vederea găsirii unei soluţii”21

.

Autorii Meredith G., Nelson R., E., şi Neck P., A., opinează că, “în realitate,

întreprinzătorii îşi asumă doar riscuri moderate. Astfel ei evită situaţiile puţin riscante

pentru că nu sunt suficient de provocatoare, dar şi situaţiile foarte riscante pentru că îşi

doresc să reuşească cu orice preţ”22

.

15 Stevenson H., Jarillo C., A paradigm of entrepreneurship, Strategic Management Journal, vol. 11, 17-27,

1990, pag. 23. 16

Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura

Economică, Bucureşti, 2008 17

Ogarcă R., F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii - manual pentru învățământul la distanță,

Editura PRINTXPERT, Craiova, 2010, pag. 47 18

Dicţionarul explicativ al limbii române, Academia Română, Institutul de Lingvistică "Iorgu Iordan",

Editura Univers Enciclopedic, 1998. 19

Marcu Fl., Constant M., Dicţionar de neologisme , Editura Academiei, Bucureşti, 1986. 20

Văduva S., Antreprenoriatul, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag. 74 21 McClelland D., C., The Roots of Consciousness, Princeton, NJ: Van Norstrand, 1964 22

Meredith G., Nelson R., E., Neck P., A., The practice of entrepreneurship, International Labour Office,

Geneva, 1982

18

Filion J. L.23

a sintetizat trăsăturile cel mai des conferite de specialişti,

comportamentului întreprinzătorului. Acestea se regăsesc în Tabelul 1.2.

Tabelul 1.2. Sinteza trăsăturilor cel mai frecvent conferite întreprinzătorilor

Nr. Crt.

Trăsături comportamentale Suport psihologic

1. inovatori nevoia de realizare

2. lideri conştiinţa de sine

3. îşi asumă riscuri moderate încredere în propriile capacităţi

4. independenţi implicare pe termen lung

5. creativi toleranţi la ambiguitate şi incertitudine

6. energici spirit de iniţiativă

7. perseverenţi dispuşi să înveţe

8. originali dispuşi să combine resursele

9. optimişti sensibili faţă de alţii

10. orientaţi spre rezultate gândire ofensivă, agresivitate constructivă

11. flexibili încredere în oameni

12. materialişti consideră banii drept o măsură a performanţei

Sursa: Adaptare după Nicolescu O., şi Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul

întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, pag. 39

Deoarece rolul de manager al întreprinzătorului este în general determinant pentru

performanţele firmei, este necesar să subliniem trăsăturile caracteristice întreprinzătorului

– manager.

În acest sens profesorul Gibb A.24

, a realizat o sinteză a celor mai importante

trăsături ale întreprinzătorului – manager, comparativ cu cele ale managerului – salariat.

Trăsăturile semnificative ale întreprinzătorului – manager sunt:

- independenţă decizională şi acţională mai accentuată;

- sferă potenţială mai vastă a activităţilor de realizat;

- responsabilităţi ridicate;

- competenţe de control superioare;

- resurse reduse;

- dependenţă mai mare de mediul firmei;

- relaţii mai apropiate cu consumatorii, clienţii şi distribuitorii firmei;

- set mai cuprinzător de activităţi pe care să-l domine în mod individual;

- sferă mai amplă de activităţi pentru a le schimba;

- conştientizarea crescută a interdependenţelor economico – mangeriale ale firmei;

- potenţial sporit de a deveni proprietar al unui sistem de activităţi;

- folosirea mai multor modalităţi comunicaţionale informale;

- expunere individuală superioară;

- mai multă implicare în networkingul social şi familial.

Analiza acestor specificităţi ale întreprinzătorului – manager, evidenţiează existenţa

simultană, aparent neobişnuită, a unor elemente manageriale de diferenţiere faţă de

managerul – salariat, după cum urmează:

- modalităţi net superioare de exprimare şi realizare individuale;

- limite mai mari endogene şi exogene cu privire la resursele utilizabile;

23

Fillion J., L., From Entrepreneurship to Entreprenology, Working Paper, nr.97, 1997 24 Gibb A., “Borowing from Small Business –towards a New Model for Corporate Entrepreneurial

Organisation Design“, în Structures and Strategies in SME’s as Impacts of Economic Recovery, IGW, St.

Gallen, 1994, pag.329

19

- caracterul relaţional mai accentuat al activităţilor sale, cu o mai mare încărcătură

afectivă;

- primatul “savoir – change – ului, comparativ cu savoir – faire - ul“25

, care este

considerată o trăsătură caracteristică a managerilor competenţi.

Toate aceste trăsături specifice ale întreprinzătorului – manager, au o mare

influenţă asupra bunei funcţionari şi performanţelor firmelor mici şi mijlocii pe care

întreprinzătorii le conduc.

Analize psihologice solide având drept scop stabilirea tipurilor de persoane care au

cele mai mari şanse de a deveni întreprinzători, precum şi a factorilor psihologici care

influenţează succesul în afaceri, au conturat principalele caracteristici de personalitate şi

abilităţi cu un mare impact asupra reuşitei afacerilor.

Acestea sunt următoarele:

- energia, puterea de a iniţia afacerea şi de a o conduce, ceea ce îi dă posibilitatea

întreprinzătorului să-şi învingă teama privind riscul pierderii capitalului investit.

Energia se manifestă în trăsături specifice de personalitate, cum ar fi vigoarea,

spiritul de iniţiativă, ambiţia de a reuşi, simţul responsabilităţii;

- abilităţi mentale materializate în inteligenţă, capacitate de analiză şi sinteză,

gândire creative;

- abilităţi de comunicare;

- cunoştinţe de specialitate, concretizate în cunoştinţe tehnice în sfera afacerii

alese, cunoştinţe de natură managerială, cunoştinţe de marketing (capacitatea de

a identifica oportunităţi privind iniţierea unei afaceri, alegerea furnizorilor,

respectiv a consumatorilor), cunoştinţe financiar-contabile (privind sursele de

capital şi gestiunea afacerii);

- capacitate decizională.

Cu ajutorul acestor caracteristici generale ale întreprinzătorului se poate contura

profilul tipic al întreprinzătorului de succes.

Nimeni nu poate îndeplini toate trăsăturile unui astfel de profil, dar acestea se

regăsesc mai frecvent în personalitatea întreprinzătorilor de succes.

Cercetări efectuate în ţările dezvoltate au pus în evidenţă trăsăturile caracteristice

ale întreprinzătorului de succes, şi anume:

- disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi faţă de clienţi, furnizori şi

parteneri de afaceri;

- competenţa de a face eforturi intense şi de durată, în special în perioada de

început a afacerii şi de organizare a activităţii;

- predilecţia pentru afaceri care au un risc mediu, precum şi înclinaţia de a

fructifica perspective, respectiv de a evita riscul;

- posibilitatea de a reacţiona rapid şi de a decide prompt;

- aptitudinea de a-şi organiza judicios timpul de muncă;

- dorinţa de a obţine rapid rezultate concrete, fapt ce determină preferinţa către

afaceri în care viteza de rotaţie a capitalului este mare şi care au şanse de profit

mare;

- dedicarea întregii energii, a capitalului şi a timpului pentru derularea cu bune

rezultate a afacerii;

- încredere în succesul personal, respectiv capacitatea de revenire psihică după

eşecuri;

- motivaţia (câştiguri băneşti, dorinţa de afirmare, continuarea afacerii familiale);

- preocupare continuă pentru viitorul întreprinderii.

25

Charze J., Le Grand Ecarte, Les debuts de l’entreprise hipertext, Village Mondial, Paris, 1998, pp.158-165

20

Dacă cea mai mare parte a cercetătorilor sunt preocupaţi de identificarea

trăsăturilor specifice întreprinzătorilor, există şi autori care încearcă să determine calităţile

care fac ca anumiţi indivizi să nu devină întreprinzători de succes.

Timmons J.A.,26

a depistat cinci calităţi pe care le are un non-întreprinzător (o

persoană care nu devine un întreprinzător de succes): invulnerabilitatea, susceptibilitatea,

impulsivitatea, locusul extern al controlului, perfecţionismul, pretenţia de „a le şti pe

toate”.

Întreprinzătorii adevăraţi îşi recunosc limitele cunoştinţelor proprii.

2.3. Clasificarea întreprinzătorilor

Un aspect foarte des abordat referitor la întreprinzători, este cel al clasificării

acestora

În literatura de specialitate sunt prezentate câteva clasificări ale întreprinzătorilor,

pe care le vom discuta în continuare.

Potrivit autorilor Westhead şi Wright27

, întreprinzătorii, pe baza criteriului

experienţa şi implicarea anterioară în afaceri, se clasifică în trei categorii:

- novicele, adică individul neexperimentat, fără posesie anterioară, care deţine

părţi sociale într-o firmă activă;

- întreprinzătorul în serie, cel care posedă părţi sociale într-o firmă, având în trecut

părţi asemănătoare pe cre le-a vândut sau afaceri pe care le-a închis;

- întreprinzătorul de portofoliu, adică persoana care are părţi sociale în două sau

mai multe firme active.

Rogoff şi Lee28

recunosc trei tipuri de întreprinzători:

- creatorii, sunt cei care au iniţiat o afacere cu aspiraţia de a crea un produs sau

serviciu nou. Creatorii se consideră adevăraţii întreprinzători, mulţumiţi întru

totul de afacerea pe care o conduc. Ei nu sunt motivaţi de recompense financiare

, nici nu consideră că activitatea lor comportă riscuri mari, datorită credinţei în

viziunea lor, îşi folosesc abilităţile şi îşi aduc contribuţia în societate;

- moştenitorii sunt aceia care au moştenit o afacere de la un membru al familiei,

sau care intră în afaceri printr-o relaţie familială. Sunt mai puţin orientaţi spre

creştere, spre crearea de produse noi şi nu îşi doresc prea mult să aducă o

contribuţie în societate, urmărind câştigul financiar imediat;

- administratorii sunt aceia care cumpără o afacere sau o franciză, justificaţi de

obiective financiare, lipsa altor opţiuni sau de dorinţa de a minimiza riscul,

alegând formula cumpărării unei afaceri deja testate. Ei sunt satisfăcuţi de

afacerea lor, doresc să îşi extindă această afacere şi se consideră adevăraţi

întreprinzători.

O atenţie deosebită merită clasificarea efectuată de specialistul american John

Miner.

În funcţie de conţinutul demersului intreprenorial şi al elementelor tipologice

specifice, Miner distinge patru tipuri de întreprinzător, respectiv:

26

Timmons J. A., New Venture Creation: Entrepreneurship for 21 st Century, 5 th ed. Boston:

Irwin/McGraw-Hill, 1999, pag.. 226 27

Westhead P, şi Wright M, “Novotice, portfolio, and serial founders : Are they different?“ în Journal of

Business Venturing, 13 (3), 173-2004, 1998 28 Rogoff E. G., Lee M. S., “Does Firm Origin Matter? An Empirical Examination of Types of Small

Business Owners and Entrepreneurs“ în Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1, No.2 Fall, pp. 1-17,

1996

21

- întreprinzătorul performant – personal, este cel care alocă foarte mult timp

afaceri, crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face, încearcă să înveţe

cât mai mult despre afacerea pe care o derulează, posedă o viziune asupra

evoluţiei afaceri pe care o implementează, apelează la tehnici de planificare,

pune accent pe flexibilitate, manifestă reacţii rapide faţă de schimbările

mediului, face faţă situaţiilor de criză, are capacitatea de a rezolva problemele;

- întreprinzătorul supervânzător (supercomerciant) este preocupat mereu să vândă,

se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde, nu renunţă niciodată să

vândă, recurge la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei, se axează pe

relaţiile umane şi pe munca în echipă;

- întrerpinzătorul – manager este bine pregătit şi are calitate managerială, îi place

să conducă proprii salariaţi, alocă timp şi resurse pentru a convinge clienţii

potenţiali să cumpere produsele firmei sale, încurajează angajaţii să-şi

construiască şi să urmeze o carieră în cadrul companiei, acordă mare atenţie

eliminării diferenţelor culturale dintre oameni şi construirii unei culturi

organizaţionale proprii firmei;

- întreprinzătorul expert, generator de idei, are destule cunoştinţe într-un domeniu

pentru a fi considerat expert, deţine libertatea de a inova şi de a-şi implementa

propriile idei, dă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui,

pentru a finaliza ideea nouă, se dedică obţinerii sprijinului pentru a implementa

noua idee, se clarifică asupra afacerii.

O altă clasificare, poate cea mai răspândită, cunoscută şi citată în ultimul timp în

Europa, este cea efectuată de un grup de cercetători în cadrul proiectului STRATOS29

,

derulat în opt ţări (Austria, Belgia, Elveţia, Finlanda, Franţa, Germania, Marea Britanie,

Olanda). Această clasificare se bazează pe criteriile: natura atitudinilor intelectuale şi

comportamentelor întreprinzătorului.

Din combinarea celor două categorii de atitudini şi comportamente creativ –

dinamice, respectiv managerial – administrative, au rezultat patru tipuri de întreprinzători.

a) întreprinzătorul de tip A – universal sau complet – este bine pregătit din punct de

vedere economic şi tehnic, exprimă o mare capacitate de cuprindere a

problemelor legate de demersul intreprenorial, demonstrând o disponibilitate

ridicată de adaptare la mediu. În firmele conduse de aceşti întreprinzători

predomină diversificarea. Obiectivele urmărite cu precădere sunt obţinerea de

bani şi un stil de viaţă atractiv, bogat în satisfacţii personale. Din punct de

vedere temperamental, întreprinzătorul de tip A corespunde cel mai adesea

temperamentului coleric. Cercetările au evidenţiat că întreprinzătorii de tip A

sunt cei mai performanţi din punct de vedere economic;

b) întreprinzătorul de tip B – dinamic sau pioner – este foarte creativ. Un element

caracteristic al său îl reprezintă disponibilitatea superioară spre asumarea de

riscuri, comparativ cu celelalte categorii. Se adaptează bine la schimbările din

mediul intreprenorial. De cele mai multe ori, întreprinzătorii din această

categorie au un temperament sangvinic. Cele mai utilizate orientări strategice în

firmele pe care pe care le fondează şi dirijează, sunt, penetrarea pe piaţă şi

dezvoltarea produsului. Întreprinzătorul dinamic are în vedere cu preponderenţă

aceleaşi obiective ca şi precedentul, deci obţinerea de bani şi un stil de viaţă

bogat în satisfacţii. Ca performanţă se situează împreună cu întreprinzătorii

organizatori, pe plan secund, după întreprinzătorii de tip A.

29 Bamberger Ingolf, STRATOS Group, Strategic Operations of Small European Business, Aldershot,

Hants, England, Brookfield, Vt., USA, Avebury 1990.

22

c) întreprinzătorul de tip O – organizatorul – se individualizează prin acordarea

unei atenţii majore aspectelor administrative. Îşi bazează deciziile şi acţiunile pe

o capacitate ridicată de a reacţiona, cu o puternică tentă analitică, având un

puternic spirit organizatoric. Din punct de vedere strategic, el tinde să confere o

importanţă relativ egală opţiunilor de diversificare, modernizarea a produselor şi

penetrarea pe noi pieţe. Temperamental, întreprinzătorul de tip O face parte, cel

mai adesea, din categoria „melancolicilor”. În conceperea şi operaţionalizarea

acţiunilor intreprenoriale situează pe prim-plan realizarea de scopuri de natură

familial-intreprenorială;

d) întreprinzătorul de tip R – clasic sau rutinier – este cel mai puţin intreprenorial

ca mod de abordare şi se caracterizează prin amploarea mai scăzută a deciziilor

şi acţiunilor, prudenţa apreciabilă, negenerând firme puternice şi dinamice.

Orientarea strategică preferată este diversificarea, performanţele obţinute

situându-l pe ultima poziţie în cadrul celor patru tipuri luate în discuţie. Ca

temperament, întreprinzătorii din această categorie sunt, de regulă, flegmatici.

Din cele prezentate constatăm diversitatea tipurilor de întreprinzători, ceea ce

explică evoluţia polivalentă, greu de înţeles, de cunoscut şi de direcţionat a fenomenelor

intreprenoriale.

2.4. Motivaţiile şi riscurile întreprinzătorilor

O serie de factori care au influenţe diferite asupra indivizilor îi pot determina pe

aceştia să demareze la un moment dat o afacere într-un anumit domeniu.

În funcţie de felul de a gândi, de a fi, de tipul nevoilor, de modul de înţelegere a

rolului şi valorii vieţii, se poate construi o anumită categorie de motivaţie care poate

influenţa îniţierea unei afaceri.

Principalele categorii de motivaţii pentru întreprinzători sunt:

a) motivaţiile profesionale care oferă întreprinzătorului:

- perspectiva unei munci atrăgătoare;

- posibilitatea de a face descoperiri în domeniul cercetat;

- perspectiva de a perfecţiona metode şi tehnici intreprenoriale;

- perspectiva obţinerii prestigiului (profesional) într-un anumit domeniu;

b) motivaţiile psihologice pot determina:

- dobândirea statutului şi respectului social ce decurg din poziţia de

întreprinzător;

- câştigarea unei anumite notorietăţi;

- extinderea relaţiilor de afaceri cu alte categorii de întreprinzători;

- independenţă, obţinerea statutului de a fi propriul tău stăpân;

c) motivaţiile materiale oferă întreprinzătorului:

- şansa de a obţine câştiguri mai mari decât din poziţia de angajat;

- asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru el şi pentru familie;

- siguranţa locului de muncă;

- utilizarea capitalului acumulat;

d) motivaţiile morale asigură:

- perspectiva de a realiza ceva deosebit;

- posibilitatea de a participa la progresul societăţii;

- prilejul de a contribui la binele comunităţii în care trăieşte.

Mai jos vom analiza câteva dintre aceste motivaţii.

Controlul propriului destin. Deţinerea unei afaceri oferă întreprinzătorului

independenţa. Acesta este cel care ia deciziile şi face în aşa fel încât lucrurile să urmeze

23

direcţia stabilită de el însuşi. Cu toate că aceasta presupune o responsabilitate mare,

întreprinzătorul doreşte să şi-o asume.

Atingerea potenţialului maxim. Când ai propria afacere nu există piedici artificiale

în exprimarea potenţialului întreprinzătorului. Singurele piedici în obţinerea succesului

sunt cele determinate de propria creativitate.

Posibilitatea unui câştig nelimitat. Majoritatea întreprinzătorilor câştigă mult mai

mult decât dacă ar lucra pentru alţii. Încrederea în abilităţile personale însoţită de o cerere

de piaţă ridicată pentru un produs sau serviciu de calitate poate aduce venituri care să

recompenseze din plin eforturile şi banii investiţi în afacere.

Siguranţa muncii. Când întreprinzătorul intră în afaceri, locul de muncă îi este

asigurat. Acesta poate lucra atât timp cât doreşte. Nu există limită de vârstă pentru a se

pensiona. Acest avantaj reprezintă un motiv semnificativ de implicare în afaceri, mai ales

în ramurile cu tehnologie de vârf, în care fluctuaţia personalului este foarte mare.

Angajarea membrilor familiei. Întreprinzătorul poate oferi tuturor membrilor

familiei sale un loc de muncă. Aceasta asigură continuitate afacerii, prin preluarea acesteia

de către copii, existând, de regulă, o încredere mai mare în afacerile derulate de membrii

unei familii.

Utilizarea capitalului acumulat. În loc să investească în afacerile deţinute de alţii,

sau să depună banii la bancă, întreprinzătorul foloseşte proprii bani în afacerea sa, ceea ce

îi asigură şi o anumită autonomie financiară.

Aplicarea cunoştintelor şi deprinderilor proprii. Dacă o persoană nu poate găsi un

loc de muncă potrivit pregătirii sale, din cauza excesului ofertei de forţă de muncă în

domeniu, a limitei de vârstă, sexului, handicapului fizic, aceasta poate să iniţieze propria

afacere.

Ieşirea din rutină. Implicarea în propriile afaceri elimină rutina, plictiseala şi

frustrarea datorate muncii monotone. Multe persoane simt nevoia de schimbare, doresc să

realizeze lucruri noi şi să parăsească activităţile anterioare plicticoase. Iniţierea unei afaceri

proprii este o şansă foarte bună de a implini această satisfacţie personală.

Prilejul de a contribui la binele comunităţii. Întreprinzătorul, realizând că este

nevoie crescută de un anumit produs sau serviciu, îl oferă comunităţii, atrăgându-şi

aprecierea acesteia. Mai mult, prin diferite acţiuni de sponsorizare sau filantropice va

contribui la mai binele comunităţii din care face parte.

Putere şi influenţă. Deţinerea unei afaceri conferă o anumită putere şi influenţă.

Întreprinzătorul decide modul în care vor acţiona anagajaţii săi. De asemenea, prin puterea

sa poate influenţa cursul unor acţiuni, ceea ce îi crează o mare satisfacţie psihologică.

Pe lângă motivaţiile enumerate anterior, există şi numeroşi factori care pot inhiba o

persoană în iniţierea propriei afaceri.

Potrivit lui Sasu C., 30

factorii inhibatori sunt:

a) incertitudinea veniturilor. Fluctuaţiile în evoluţia afacerii pot determina oscilaţia

veniturilor. De asemenea, succesul depinde de evenimente asupra cărora

întreprinzătorul nu are control;

b) pericolul pierderii capital investit. În majoritatea afacerilor, întreprinzătorul

contribuie cu o importantă sumă de bani sau alte active personale. Banii sau

resursele se pot pierde, dacă afacerea eşuează;

c) sarcina responsabilităţii totale. Întreprinzătorul este singurul răspunzător de

succesul sau eşecul afacerii sale. Dacă pentru unele persoane asumarea unor

responsabilităţi foarte mari poate fi un factor puternic motivator, pentru altele ea

poate reprezenta un adevărat factor de blocaj. De aceea, unele persoane preferă

30 Sasu C., Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pp. 20-21

24

să lucreze pentru alţii, limitându-şi responsabilitatea la prevederile din fişa

postului;

d) riscul de carieră. Una dintre marile preocupări ale persoanelor care doresc să

devină întreprinzători este dacă vor mai putea să îşi găsească un loc de muncă

sau să se întoarcă la vechiul loc de muncă, în caz de eşec. Această grijă o au mai

ales persoanele care au un loc de muncă stabil şi un salariu mare, cele care au un

anumit statut profesional şi care aspiră la obţinerea unui anumit prestigiu în

domeniul în care activează;

e) abateri de la etică. În anumite ramuri, practicile de afaceri pot fi în conflict cu

principiile etice ale întreprinzătorului, ceea ce poate induce o stare de

discomfort;

f) program de lucru foarte încărcat. Întreprinzătorul nu are un program de lucru fix.

La iniţierea afacerii, acesta trebuie să facă aproape totul, de la producţie, la

vânzare. Se poate ajunge la 14-16 ore pe zi, fără zile libere, uneori fără concediu

de odihnă;

g) deteriorarea relaţiilor familiale. Implicarea în afaceri necesită un consum mare

de energie şi timp din partea întreprinzătorului, ceea ce duce la reducerea

timpului petrecut alături de cei apropiaţi. Dacă au fost incluşi şi banii proprii,

presiunea în familie creşte, iar relaţiile familiale se pot degrada, preţ pe care

unele persoane nu doresc să-l plătească;

h) pierderea sănătăţii. Întreprinzători care au insuccese financiare pot să fie

tulburaţi psihic, cel puţin o perioadă. Pe lângă aceasta, există aşa-numitele boli

psihosomatice – dureri de cap, dureri de spate, dureri stomacale – datorită

programului de lucru foarte încărcat.

Concluzionăm că deţinerea şi derularea unei afaceri poate aduce multă bucurie, dar

şi multă tristeţe în viaţa unui întreprinzător.

25

CAPITOLUL 3

PRINCIPALELE ASPECTE PRIVIND ÎNTREPRINDERILE MICI SI

MIJLOCII

3.1. Definirea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

3.1.1. Criterii calitative utilizate pentru definirea Întreprinderilor Mici

şi Mijlocii

Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM) joacă un rol însemnat în economie din

următoarele motive:

- au o structură suplă, ceea ce le conferă o capacitate ridicată de adaptare la

fluctuaţiile mediului economic;

- IMM-urile se pot integra relativ uşor într-o reţea industrială regională, ceea ce

contribuie pe de o parte la dezvoltarea economică a regiunii respective, iar pe de

altă parte la reducerea şomajului şi creşterea nivelului de trai, pentru că oferă

locuri de muncă;

- au dimensiuni reduse, motiv pentru care contribuie la evitarea birocraţiei

excesive şi a dezumanizării;

- IMM-urile formează la nivelul individual un ansamblu mult mai uşor de

controlat/condus.

Primul aspect care trebuie tratat se referă la definirea IMM-urilor. În acest sens

există foarte multe abordări care pleacă de la semnificaţii parţial diferite asupra

dimensiunii firmei şi a metodelor de exprimare şi cuantificare.

Nicolescu O., şi Nicolescu C., au structurat în Tabelul 3.1., diferitele abordări

privind definirea IMM-urilor.

Tabelul 3.1. Cele mai importante tipuri de abordări ale definirii IMM-urilor

Nr. crt.

Clase de abordări

Criterii Denumire Trăsătură predominantă

1 Aria de cuprindere a economiei

Generalizatoare Precizează acelaşi criteriu sau aceleaşi criterii de definire a IMM-urilor pentru toate ramurile economiei

Diferenţiate Stabilesc diferite criterii de definire a IMM-urilor, în raport cu domeniul lor de activitate

2 Numărul indicatorilor folosiţi

Unidimensionale Determină dimensionarea IMM-urilor cu ajutorul unui singur indicator, cel mai frecvent, numărul de salariaţi

Multidimensionale Definesc dimensiunea IMM-urilor cu ajutorul mai multor indicatori, cel mai adesea folosiţi fiind numărul de salariaţi, cifra de afaceri şi capitalul social

Sursa: Adaptare după Nicolescu O., şi Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul

întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, pag. 60

În definirea întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să se ia în considerare

următoarele aspecte:

- dimensiunea afacerii: cifra de afaceri, capitalul social, profitul, numărul de

personal, acesta fiind şi cel mai important şi frecvent criteriu utilizat;

- unitatea de conducere: Confederaţia generală a întreprinderilor mici şi mijlocii

(Confederation General PME) afirmă că IMM este o întreprindere stăpânită şi

26

condusă de o sigură persoană. Statisticile arată că 45% au fost create şi conduse

de una şi aceiaşi persoană.

Analiza strictă a definiţiilor privind întreprinderile mici şi mijlocii, determină o

clasificare a lor în două subcategorii: pe de o parte definiţiile utilizând criterii calitative

denumite şi criterii sociologice sau analitice, şi, pe de altă parte, acelea utilizând criterii

cantitative.

Abordări calitative

Abordarea calitativă sesizează mai exact realitatea socio-economică pe care o

reprezintă întreprinderea mică şi mijlocie.

Variatele definiţii calitative, aproape în totalitatea lor, dar de o manieră diferită, se

concentrează asupra elementelor distinctive şi caracteristicilor unei întreprinderi de

dimensiune mică sau mijlocie.

Abordări unicriteriale

Dimensiunea umană

Elementul fundamental care revine constant, deşi cu intensitate diferită, în

definiţiile privind întreprinderea mică şi mijlocie este latura umană.

Autorii Julien şi Marchesnay definesc de o manieră generală IMM-ul ca o „unitate

de producţie sau de distribuţie, o unitate de gestiune, sub autoritatea unui conducător,

responsabil de toate aspectele din întreprindere, care este adesea proprietar şi care are o

viaţă strict legată de această întreprindere. Conducătorul (proprietarul) întreprinderii este

practic omniprezent în abordările calitative. Rolul său este considerat determinant în

întreprinderile mici şi mijlocii”31

Small Business Act

În acest sens, în SUA, în anul 1953, potrivit Small Business Act, actul principal

care reglementează activitatea întreprinderilor mici, în vigoare şi în prezent, o întreprindere

este considerată mică, dacă îndeplineşte trei criterii: să fie gestionată de o manieră

independentă; să aparţină unui antreprenor independent; să nu se găsească într-o poziţie

dominantă pe piaţă.

Raportul Bolton

În Marea Britanie, în anul 1971, conform Raportului Bolton, trei criterii stau la

baza definirii întreprinderilor mici şi mijlocii şi anume:

- întreprinderea trebuie să fie condusă de către proprietar într-o manieră

personalizată;

- întreprinderea deţine o parte de piaţă aproximativ restrânsă;

- întreprinderea este independentă

În tratarea fenomenului întreprinderilor mici şi mijlocii, Raportul Bolton pune accent

pe elementele legate de personalitatea conducătorului. Potrivit acestei analize,

întreprinderea mică şi mijlocie este condusă de proprietarii săi într-o manieră particulară şi

nu pe baza unei structuri manageriale formalizate.

Raportul Bolton subliniează faptul că întreprinderea mică şi mijlocie are o cotă

redusă de piaţă. Aceasta trebuie să facă faţă unei concurenţe foarte puternice.

Întreprinderile mici şi mijlocii nu au o cotă de piaţă suficient de mare care să le dea

voie să influenţeze preţul de vânzare prin modificarea cantităţii de produse.

Coform celui de-al treilea criteriu, independenţa, din categoria întreprinderilor mici

şi mijlocii poate să fie exclusă o societate de dimensiuni reduse dar care face parte dintr-un

grup important. Astfel, filialele marilor societăţi nu sunt considerate IMM-uri.

Abordări multicriteriale

31 Julien P. A., et Marchesnay M., La petite entreprise. Principes d’economie et de gestion, Paris, Vuibert,

Montreal, Vermette. Chap. Introductif, 1988, pag. 21

27

Alături de abordările calitative care aduc în prim plan în definirea IMM-urilor

conducătorul/proprietarul întreprinderii, s-au dezvoltat şi abordări multicriteriale care

adaugă, la elementul uman, o serie de alte elemente descriptive.

Abordarea lui Woitrin

În anul 1966 Woitrin M.32

, a realizat un studiu dedicat analizei sectorului IMM-

urilor în Comunitatea Europeană, unde alături de antreprenor, evidenţiează ca şi

caracteristici ale IMM-urilor, următoarele:

- un personal de conducere puţin specializat;

- relaţii personale între organele de conducere şi angajaţi, clienţi, furnizori şi

proprietari;

- lipsa unei poziţii de forţă pentru negocierea aprovizionărilor şi vânzărilor;

- legătura strânsă cu comunitatea locală de care aparţin proprietarii şi o

dependenţă suficient de mare de pieţele şi sursele de aprovizionare vecine;

- inconvenientul obţinerii capitalului din surse externe, pentru finanţarea activităţii

regurgându-se adesea la autofinanţate.

Abordarea lui Wynarczyk

Definiţia lui Wynarczyk P.,33

elaborată în anul 1993, evidenţiează clar diferenţele

dintre IMM-uri şi întreprinderile mari, demonstrând că întreprinderea mică şi mijlocie nu

este o întreprindere mare la scară redusă, ci o entitate socio-economică cu multe elemente

originale.

Potrivit acestui autor, trei elemente sunt esenţiale pentru a reliefa diferenţa dintre

IMM-uri şi întreprinderile mari:

- incertitudinea;

- inovaţia;

- evoluţia.

Incertitudinea în faţa căreia sunt puse întreprinderile se prezintă sub trei forme.

Prima formă se referă la faptul că pot influenţa preţul de piaţă.

Cea de-a doua formă de incertitudine este cea asociată dependenţei de un număr

redus de clienţi care este rezultatul unei oferte nediversificate, de cele mai multe ori mono-

produs sau mono-serviciu.

Cea de-a treia formă de incertitudine este legată de obiectivele conducătorilor de

întreprinderi. Conducătorul şi/sau familia sa deţine principalele funcţii manageriale şi

proprietatea asupra capitalului. Conducătorul este controlat foarte rar de către

acţionarii/asociaţii externi şi de aceea poate să-şi urmărească scopurile personale în

legătură cu întreprinderea. Acesta pune accentul pe bunăstarea personală sau a proprii

familii şi mai puţin pe dezvoltarea/consolidarea întreprinderii.

Cel de-al doilea aspect care îngăduie diferenţierea IMM-urilor de marile

întreprinderi este rolul jucat în procesele de inovaţie.

Cu toate că nu pot să concureze cu întreprinderile mari din punctul de vedere al

mijloacelor financiare şi umane destinate cercetării şi dezvoltării, totuşi IMM-urile au

avantajul de a fi independente de procedurile şi produsele existente, acestea fiind cele care

aduc inovaţii produselor existente.

La polul celălalt, o întreprindere mare este de cele mai multe ori dependentă de

proceduri şi produse standardizate, care nu pot fi schimbate uşor şi costă foarte mult.

32 Woitrin M., Enquete sur la situation des petites et moyennes entreprises industrielles dans les pays de la

CEE=Survey on the situation of small and medium industrial enterprises in the countries of the EEC.

Studies: Competition Series 4, 1966 (EU Commission – Working Document). 33

Wynarczyk P., “The Economics of Crime Perspective and Changing Family Structures: Some Preliminary

Considerations’’, East Midlands Economic Review, 2, 2: 21-32, 1993

28

Cea de-a treia diferenţă majoră între IMM-uri şi întreprinderea mare este

probabilitatea crescută de schimbare şi de evoluţie. Procesul de creştere al unui IMM

cuprinde mai multe etape, fiecare dintre ele influenţând rolul şi stilul managementului,

precum şi structura organizatorică.

Abordarea lui Hirigoyen

În anul 1984, Hirigoyen G., 34

a recomandat trei criterii pentru a definii IMM-urile:

- responsabilitatea, adică IMM-ul este condus de o persoană care îşi asumă toată

responsabilitatea;

- proprietatea, potrivit căruia, conducătorul posedă frecvent majoritatea activelor,

de cele mai multe ori întreprinderile mici fiind afaceri de familie;

- obiectivul de rentabilitate, care nu este acelaşi în cadrul întreprinderilor mici şi

în cadrul marilor întreprinderi. În cadrul întreprinderilor mici, conducătorul face

din întreprindere un centru de cost şi nu un centru de profit, fiind mai interesat

de conservarea patrimoniului decât de maximizarea valorii părţilor sociale,

acordarea unei atenţii crescute rentabilităţii de exploatare pe termen scurt, decât

rentabilităţii viitoare.

În lucrarea lui Bergeron P. G.35

, intitulată La gestion dynamique, Concepts,

methods et applications, sunt prezentate următoarele elementele calitative de caracterizare

a IMM-urilor:

- proprietarul este un inovator în domeniul de activitate al întreprinderii şi este

pregătit să-şi asume riscuri financiare personale;

- activităţile de exploatare ale întreprinderii se derulează într-un spaţiu geografic

redus;

- proprietarul-manager ia decizii fără a ţine cont de părerea altora;

- întreprinderea nu este cotată la bursă;

- cultura organizaţională a întreprinderii reflectă personalitatea managerului.

3.1.2. Criterii cantitative folosite pentru definirea Întreprinderilor

Mici şi Mijlocii

Abordările cantitative folosesc următorii indicatori pentru a aprecia dimensiunea

întreprinderilor: numărul de salariaţi, cifra de afaceri, totalul bilanţier etc.

Abordarea americană privind standardele cantitative

În Small Business Act, pe lângă unele elemente de ordin calitativ, sunt stabilite,

diferenţiat pe ramuri economice, anumite standarde cantitative.

Small Business Act precizează limite pentru doi indicatori (cifra de afaceri şi

numărul de angajaţi), limite în funcţie de care o întreprindere poate fi considerată mica,

cum ar fi spre exemplu:

- agricultură: cifră de afaceri până la 750.000 dolari;

- minerit: până la 500 de salariaţi;

- construcţii civile: cifră de afaceri până la 33,5 milioane de dolari;

- industrii de prelucrare: până la 500 de salariaţi pentru majoritatea sectoarelor;

- comerţ en-detail: cifră de afaceri până la 7 milioane de dolari;

- transporturi aeriene: până la 1.500 de salariaţi;

- telecomunicaţii: până la 1.500 de salariaţi.

Abordarea europeană privind definirea întreprinderilor mici şi mijlocii

34 Hirigoyen G., Contribution a la connaissance des comportaments financiers des moyennes

entreprises industrielles et familiales, These de l’Universite de Bordeaux I., 1984 35 Bergeron P. G., La gestion dynamique, Concepts, methods et applications, Gaetan Morin Editeur, 3 e

edition, 2001, Quebec

29

În anul 1996 Comisia Europeană (C.E) a adoptat o recomandare ce stabilea prima

definiţie a IMM-urilor, definiţie ce a fost aplicată pe întreg teritoriul Uniunii Europene.

Pe 6 mai 2003 C.E. a adoptat o nouă recomandare, care a intrat în vigoare în data

de 1 ianuarie 2005 şi este aplicată tuturor politicilor, programelor şi măsurilor introduse de

C.E.pentru IMM-uri.

Folosirea definiţiei este opţională pentru statele membre, dar C.E. recomandă

utilizarea acesteia atât de către statele membre cât şi de către Banca Europeană de Investiţii

şi Fondul European de Investiţii.

Definiţia europeană pentru întreprinderile mici şi mijlocii se bazează pe trei criterii:

numărul mediu de salariaţi, activele totale şi cifra de afaceri.

Aceste criterii sunt reflectate cu ajutorul Figurii 3.1.

Figura 3.1. Criteriile Comisiei Europene pentru definirea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

Sursa: http://www.mie.ro/euroimm/docs/Ghid%20ANIMMC.pdf

În Recomandarea C. E. se precizează: „Categoria întreprinderilor micro, mici si

mijlocii (IMM) este formată din întreprinderi care angajează mai puţin de 250 de

persoane şi care au o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 de milioane de euro şi/sau

deţin active totale de până la 43 de milioane de euro.”36

Legat de această definiţie trebuie făcute unele precizări şi delimitări.

Prima clarificare se referă la termenul de „întreprindere”.

Conform terminologiei utilizate de Curtea Europeană de Justiţie în deciziile sale,

întreprinderea reprezintă „orice entitate angajată într-o activitate economică, indiferent de

forma sa legală”.

Ca urmare, persoanele fizice autorizate, asociaţiile familiale, parteneriatele şi

asociaţiile antrenate într-o activitate economică pot fi considerate întreprinderi.

În continuare sunt necesare câteva menţionări privind cele trei criterii: numărul

mediu de salariaţi, cifra de afaceri anuală netă şi activele totale.

Mai întâi, trebuie ţinut minte că, în timp ce respectarea pragului referitor la numărul

mediu de salariaţi este obligatorie, un IMM poate alege între a respecta fie pragul

referitor la cifra de afaceri dintr-un an, fie pe cel referitor la activele totale.

Nu trebuie satisfăcute ambele criterii şi se poate depăşi unul dintre ele fără pierderea

statutului de IMM.

36 Fragment din Articolul 2 al anexei din Recomandarea 361/2003/CE.

30

Noua definiţie permite alegerea între acest criteriu şi cel al activelor totale, care

demonstrează bonitatea unei întreprinderi, pentru a le asigura un tratament egal IMM-urilor

angrenate în diferite tipuri de activităţi economice.

În raport de dimensiunile acestor trei indicatori se deosebesc trei tipuri de

întreprinderi:

întreprinderile mijlocii reprezintă acele întreprinderi care au până la 250 salariaţi

şi realizează o cifră de afaceri anuală netă până la 50 milioane euro sau deţin

active totale de până la 43 milioane de euro;

întreprinderile mici sunt definite ca întreprinderi care au până la 49 salariaţi şi

realizează o cifră de afaceri anuală netă sau deţin active totale de până la 10

milioane de euro;

micro-întreprinderile constitue întreprinderile care au până la 9 salariaţi şi

realizează o cifră de afaceri anuală netă sau deţin active totale de până la 2

milioane de euro.

Figura 3.2. ilustrează modalitatea de clasificare a IMM-urilor potrivit recomandărilor

europene.

Figura 3.2. Clasificarea IMM-urilor conform recomandărilor europene

Sursa: http://www.mie.ro/euroimm/docs/Ghid%20ANIMMC.pdf

3.1.3. Indicatori de caracterizare a Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

Numărul de salariaţi

Definirea IMM-urilor în funcţie de numărul de salariaţi, acelaşi pentru toate

domeniile de activitate a fost generalizată de U.E. în aproape toate celălalte ţări europene,

inclusiv în Romania.

Acest criteriu este primordial pentru a stabili în ce categorie se încadrează fiecare

IMM şi acoperă personalul permanent, cel cu jumătate de normă şi cel temporar şi

cuprinde:

- salariaţii;

- persoanele care lucrează pentru întreprindere, fiind subordonate ei şi

care sunt consideraţi ca angajaţi prin legislaţia naţională;

- proprietarii – administratori;

- parteneri angajaţi în activităţile obişnuite ale întreprinderii şi care beneficiează

de avantaje financiare din partea întreprinderii.

31

În numărul de angajaţi nu sunt incluşi ucenicii sau elevii şi studenţii implicaţi în

programe de instruire profesională, salariaţii/salariatele care sunt în concediul de

maternitate sau paternal.

Numărul mediu de salariaţi este reflectat în unităţi de muncă anuale.

Toţi cei care au lucrat cu normă întreagă în întreprindere sau ca reprezentanţi ai

acesteia, pe parcursul întregului an, se măsoară ca o unitate. Personalul cu jumătate de

normă, muncitorii sezonieri şi aceia care nu au muncit tot anul sunt priviţi ca fracţiuni ai

acestei unităţi.

Exprimarea dimensiunii întreprinderii printr-un singur indicator – numărul de

salariaţi - nu este destul de riguroasă, deoarece cu acelaşi număr de salariaţi, din cauza

diferenţelor, uneori substanţiale, cu privire la profilul activităţii, informatizarea, gradul de

înzestrare tehnică, concepţia managerială de ansamblu etc., celălalte elemente

dimensionale ale organizaţiei, şi în special cele de natură economică – capitalul social,

cifra de afaceri, profitul - pot să fie sensibil diferite.

Avantajele utilizării criteriului număr de salariaţi, sunt următoarele :

- raportarea sa periodică în statisticile oficiale ;

- evitarea modificării aparente a dimensiunii firmei sub impactul factorilor

financiari, îndeosebi a inflaţiei şi a cursului de schimb;

- comparabilitatea simplă a dimensiunii firmelor, chiar dacă sunt din ramuri sau

ţări diferite, etc.

Limitele acestui criteriu sunt :

- întreprinderile mici şi mijlocii angajează o cantitate mare de muncă sezonieră şi

utilizează într-o mai mare măsură munca membrilor familiei decât pe cea a

angajaţilor permanenţi ;

- în unele întreprinderi există o puternică prezenţă a capitalului fix, caz în care se

diminuează necesarul de muncă vie ;

- în economiile de tranziţie, dar într-o anumită măsură şi în economiile de piaţă,

statisticile privind angajaţii nu sunt în totalitate relevante, întrucât unii

întreprinzători utilizează forţă de muncă neînregistrată.

Cifra de afaceri şi activele totale

Cifra de afaceri anuală netă se stabileşte prin calcularea veniturilor pe care

întreprinderea le obţine în cursul unui an din vânzări şi servicii după ce toate datoriile au

fost plătite. Nu sunt incluse TVA-ul sau alte taxe indirecte.

Limitele acestui criteriu sunt :

- comparaţia pe baza acestui criteriu, între întreprinderi din ramuri diferite, poate

oferii rezultate deformate ;

- poate fi erodat de inflaţie ;

- actualizarea cifrei de afaceri şi utilizarea acesteia în cadrul comparaţiilor

internaţionale poate fi neconcludentă, spre exemplu datorită faptului că

schimbările care survin în preţurile interne pot să nu se regăsească în evoluţia

cursului de schimb.

Activele totale vizează valoarea bunurilor companiei (active imobilizate, active

circulante, cheltuieli în avans).

Limitele acestui criteriu sunt :

- activele corporale pot fi uzate fizic şi moral, parţial folosite sau realizate de către

proprietar ;

- proprietarul unei întreprinderi mici şi mijlocii nu face întotdeauna o distincţie

clară între proprietatea personală şi cea a întreprinderii ;

- clădirile sunt folosite de multe ori ca locuinţă, birouri, ateliere, etc. ;

- în economiile inflaţioniste există probleme de evaluare a terenurilor.

32

În cazul în care o întreprindere depăşeşte pragurile financiare stabilite pentru cifra

de afaceri şi activele totale şi pragurile pentru numărul mediu de salariaţi în cursul unui an,

acest lucru nu va afecta situaţia întreprinderii.

Aceasta va păstra statutul de IMM cu care a început anul. Totuşi, va pierde acest

statut dacă pragul va fi depăşit pe parcursul a doua exerciţii financiare anuale consecutive.

În acelaşi mod, va câştiga statutul de IMM dacă în perioada anterioară a fost o firmă mare,

dar apoi a ajuns sub aceste praguri pe parcursul a două exerciţii financiare consecutive.

Pentru a lucra cu datele unei întreprinderi, trebuie stabilit dacă întreprinderea este

autonomă – cea mai întâlnită categorie – parteneră sau legată.

În acest sens, trebuie ţinut cont de relaţiile pe care firma le are cu alte întreprinderi.

În raport de tipul în care se încadrează întreprinderea, s-ar putea să fie necesar să se

adauge câteva sau toate datele acelor întreprinderi la datele întreprinderii analizate.

Calculele pentru toate cele trei tipuri de întreprinderi (autonomă, parteneră, legată)

sunt diferite şi vor stabili la final dacă întreprinderea se încadrează în diferitele praguri

fixate prin definiţia IMM-urilor.

Întreprinderile care ţin contabilitate consolidată sau care sunt incluse în situaţiile

financiare consolidate ale unor întreprinderi, sunt de obicei considerate legate.

Condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească o întreprindere pentru a fii autonomă,

sunt:

- întreprinderea să fie total independentă, de exemplu să nu deţină capital social

sau drepturi de vot în nicio altă întreprindere şi nicio altă întreprindere să nu

deţină capital social sau drepturi de vot în cadrul său;

- să deţină mai puţin de 25% din capitalul social sau din drepturile de vot

(oricare dintre acestea e mai mare) în una sau mai multe întreprinderi şi/sau o

altă întreprindere să nu deţină mai mult de 25% din capitalul său social sau din

drepturile de vot.

Excepţii privind statutul de întreprindere autonomă

Poate fi considerată întreprindere autonomă şi ca neavând o întreprindere parteneră,

chiar dacă plafonul de 25% este atins sau depăşit de unul dintre următorii investitori:

- corporaţii de investiţii publice, companii cu capital de risc şi business angels;

- universităţi sau centre de cercetare non-profit;

- autorităţi locale autonome cu un buget sub 10 milioane euro şi cu mai puţin de

5.000 de lociutori;

- investitori instituţionali, inclusiv fonduri de dezvoltare regionale.

O întreprindere poate să rămână independentă, chiar dacă are unul sau mai mulţi

dintre investitorii anteriori. Fiecare dintre ei poate să aibă cel mult 50% din acţiuni, cu

condiţia să nu fie legaţi unul de celălalt.

O întreprindere este parteneră dacă, îndeplineşte următoarele condiţii:

- capitalul social şi/sau drepturile de vot deţinute la o altă firma sunt egale sau mai

mari de 25%, şi/sau o altă firmă deţine mai mult de 25% din capitalul social sau

drepturile de vot ale firmei;

- nu este legată de altă întreprindere, ceea ce înseamnă printre altele, ca drepturile

de vot deţinute într-o altă întreprindere să nu fie mai mari de 50% (şi invers).

Când se stabileşte statutul de IMM, dacă o întreprindere este parteneră, la datele

sale trebuie să se adauge o parte din datele financiare si cele privind numărul de salariaţi

ale întreprinderii partenere.

Această proporţie va reprezenta procentul din capitalul social deţinut şi/sau din

drepturile de vot (oricare dintre acestea este mai ridicat).

Două sau mai multe întreprinderi sunt legate atunci când prezintă următoarele

tipuri de legături:

33

- o întreprindere are dreptul de a numi sau demite majoritatea persoanelor din

consiliul de administraţie, conducerea întreprinderii sau organismele de

supraveghere ale altei întreprinderi;

- o întreprindere deţine majoritatea acţiunilor sau drepturilor de vot la o altă

întreprindere;

- prin acord, o întreprindere poate exercita controlul asupra acţiunilor sau

majorităţii drepturilor de vot din cealaltă întreprindere;

- contractul dintre întreprinderi sau o clauză din actul constitutiv sau statutul

uneia dintre întreprinderi, îi oferă posibilitatea uneia dintre ele să exercite o

influenţă dominantă asupra celeilalte.

Atunci când se determină statutul de IMM, 100% din datele întreprinderii legate

trebuie adăugate la cele ale întreprinderii analizate, pentru a se putea stabili conformarea cu

plafoanele referitoare la numărul de angajaţi şi situaţiile financiare prevăzute în definiţie.

Criteriile folosite în cadrul recomandării europene (numărul de salariaţi, cifra de

afaceri, activele totale) sunt în exclusivitate cantitative.

În literatura de specialitate pe lângă criteriile cantitative precizate în abordarea

americană şi cea europeană, tratate amănunţit, sunt amintite şi altele: capacitatea de

producţie, valoarea producţiei, cota de piaţă etc.

3.1.4. Criterii de clasificare a Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

în legislaţia românească

În România reglementarea statutului de IMM a înregistrat următoarele momente de

referinţă:

Legea 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru

înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii

Această lege defineşte întreprinderea drept “ orice formă de organizare a unei

activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă

acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale,

respectiv prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piaţă, în condiţii de concurenţă“.

Legea precizează în continuare că “întreprinderile mici şi mijlocii care îşi derulează

activitatea în sfera producţiei de bunuri materiale şi servicii se definesc, în raport de

numărul mediu scriptic anual de personal“, astfel :

a) până la 9 salariaţi - microîntreprinderi ;

b) între 10 şi 49 de salariaţi – întreprinderi mici ;

c) între 50 şi 249 de salariaţi – întreprinderi mijlocii.

Un al doilea criteriu în funcţie de care se definesc întreprinderile mici şi mijlocii

este cifra de afaceri . În funcţie de aceasta este considerată întreprindere mică şi mijlocie o

întreprindere care realizează o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 8 milioane

euro.

Nu beneficiează de prevederile Legii 133/1999 societăţile de asigurare şi

reasigurare, societăţile bancare, societăţile de administrare a fondurilor financiare de

investiţii, societăţile de valori mobiliare şi societăţile cu activitate exclusivă de comerţ

exterior, societăţile comerciale care au ca acţionar sau asociat persoane juridice care

îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii :

a) au peste 250 de angajaţi ;

b) deţin peste 25% din capitalul social.

Legea 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor

mici şi mijlocii (abrogă Legea 133/1999).

Articolul 3 din cadrul acestei legi, precizează :

34

“(1) Întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca acele întreprinderi care

îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii :

a) au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250 ;

b) realizează o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 8 milioane de euro

sau au un rezultat anual al bilanţului contabil care nu depăşeşte echivalentul

în lei a 5 milioane euro ;

c) respectă criteriul de independenţă, astfel cum este acesta definit în alineatul (2).

(2) Sunt considerate independente întreprinderile mici şi mijlocii care nu sunt

deţinute în proporţie de peste 25% din capitalul social sau din drepturile de vot de către o

altă întreprindere sau de mai multe întreprinderi împreună, care nu fac parte din categoria

întreprinderilor mici şi mijlocii.

(3) Prin excepţie de la prevederile alin. (2), este considerată independentă o

întreprindere aflată într-una dintre următoarele situaţii :

a) întreprinderea este deţinută de societăţi publice de investitţii, de societăţi cu

capital de risc, investitori instituţionali, universităţi sau centre de cercetare non-

profit, cu condiţia ca aceştia să nu exercite, în mod individual sau împreună,

controlul asupra întreprinderii ;

b) capitalul este divizat de aşa natură încât deţinătorii nu pot fi identificaţi,

întreprinderea declară cu bună-credinţă, pe propria răspundere că este în măsură

să presupună că nu este deţinută în proporţie de 25% sau mai mult de o altă

întreprindere sau de mai multe întreprinderi împreună care nu fac parte din

categoria întreprinderilor mici şi mijlocii“.

Ordonanţa de Guvern nr. 27/2006 pentru modificarea şi completarea Legii

nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii.

În cadrul acestui act normativ a fost introdusă definiţia întreprinderilor mici şi

mijlocii din Recomandarea nr. 2003/361/CE, sub presiunea alinierii integrale a legislaţiei

româneşti în domeniu la normele europene.

Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr. 6/2011 pentru stimularea înfiinţării

şi dezvoltării microîntreprinderilor de către întreprinzătorii tineri (în cazul înființării unei

întreprinderi SRL-D)

Legea nr. 97/2014 privind modificarea şi completarea Ordonanţei de

Urgenţă a Guvernului nr. 6/2011 pentru stimularea înfiinţării şi dezvoltării

microîntreprinderilor de către întreprinzătorii tineri, publicată în Monitorul Oficial,

Partea I, nr. 506 din 08.07.2014

3.2. Trăsături specifice ale Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

şi factori de influenţă

3.2.1. Domenii de activitate în care se pot înfiinţa Întreprinderi Mici

şi Mijlocii

Întreprinderile Mici şi Mijlocii se pot înfiinţa în orice domeniu de activitate, în

general servicii, construcţii generale, comerţ cu amănuntul sau cu ridicata.

În domeniul serviciilor se constituie întreprinderi mici şi mijlocii pentru:

- servicii oferite altor întreprinderi, cum ar fi: întreprinderi de consulting, agenţii

de publicitate;

- servicii oferite consumatorilor individuali sub forma: agenţiilor de turism,

curăţătoriilor chimice, hotelurilor, motelurilor, restaurantelor, saloanelor de

frizerie şi coafură etc.

35

În comerţul cu amănuntul IMM-urile oferă mărfuri spre vânzare direct

consumatorilor şi ele se pot clasifica în: lanţuri de magazine sau unităţi independente.

În comerţul cu ridicata sunt de cele mai multe ori intermediari între producţie şi

comerţul cu amănuntul.

De regulă în construcţii şi industria prelucrătoare există puţine IMM-uri datorită

costurilor ridicate şi datorită ciclurilor de producţie relativ lungi.

În construcţii întreprinderile mici şi mijlocii se pot constitui pentru construcţii

industriale, administrative, de locuinţe, etc

În industria prelucrătoare întreprinderile mici şi mijlocii se pot înfiinţa sub forma:

fabricilor de încălţăminte, fabricilor de jucării, fabricilor pentru produse alimentare etc.

În acest domeniu în ţările dezvoltate cu toate că întreprinderile mari tind să le

umbrească pe cele mici, totuşi întreprinderile mici şi mijlocii sunt puternice sub aspect

numeric.

În literatura de specialitate, de multe ori, întreprinderile agricole sunt excluse din

categoria întreprinderilor mici şi mijlocii, indiferent de mărimea lor, deoarece acestea se

confruntă cu probleme specifice şi trebuie tratate diferenţiat alături de întreprinderi din alte

sectoare.

3.2.2. Caracteristici ale Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

Întreprinderile Mici şi Mijlocii prezintă o serie de trăsături definitorii care fac ca

acestea să fie mai mult decât o “miniatură” a întreprinderilor mari, reflectă dimensiunea lor

redusă şi consecinţele în planul conceperii şi operaţionalizării activităţilor încorporate.

Trăsăturile caracteristice ale IMM-urilor sunt următoarele:

- oferă noi locuri de muncă şi constituie un climat propice pentru perfecţionarea

angajaţilor, aceştia dobândind experienţa necesară pentru a se transfera apoi în

marile întreprinderi, unde motivaţia în muncă este mai mare;

- favorizează inovarea şi flexibilitatea. Multe produse şi procese tehnologice noi

au fost create în întreprinderile mici şi mijlocii întrucât întreprinderile mari, deşi

au compartimente de cercetare puternice, tind să-şi canalizeze eforturile spre

îmbunătăţirea produselor existente, pe care să le producă apoi în cantităţi mari,

obţinând avantaje generate de economia dimensională. Întreprinderile mici şi

mijlocii, pentru a avea succes, trebuie să-şi canalizeze eforturile spre crearea de

noi produse şi servicii, fiind astfel capabile să-şi adapteze rapid producţia la

schimbările cererii;

- stimulează concurenţa, adică întreprinderile mici şi mijlocii au un rol activ în

crearea unei economii sănătoase şi competitive. Ele încurajează concurenţa în

ceea ce priveşte preţul, designul produselor şi eficienţa. Fără existenţa

întreprinderilor mici şi mijlocii, întreprinderile mari ar deţine monopolul pe

domenii de activitate;

- ajută la funcţionarea întreprinderilor mari, prin faptul că anumite activităţi pot fi

mai bine realizate de către întreprinderile mici şi mijlocii. Astfel dacă aceste

întreprinderi ar fi instantaneu desfiinţate, întreprinderile mari ar fi nevoite să

desfăşoare multe activităţi care nu sunt eficiente pentru ele. Activităţile care pot

fi mai eficient realizate în întreprinderile mici şi mijlocii sunt aprovizionarea cu

materii prime şi subansamble, respectiv distribuţia produselor fabricate de către

întreprinderile mari ;

- fabrică eficient produse, respectiv prestează eficient servicii. Faptul că

întreprinderile mici şi mijlocii continuă să supravieţuiască într-un mediu

economic concurenţial constituie o dovadă a funcţionării lor eficiente. Dacă ele

36

ar fi ineficiente şi nu ar avea o contribuţie utilă în economie, atunci ar fi

“înghiţite” de concurenţii puternici. Abordând aceeaşi tematică, în literatura de specialitate există o diversitate de opinii privind

trăsăturile IMM-urilor.

Russu C.,37

este de părere că IMM-urile prezintă următoarele trăsături:

a) Dimensiunea redusă sau relativ redusă

Această caracteristică are următoarele implicaţii principale:

- determină un potenţial productiv de bunuri şi/sau servicii redus, ceea ce

limitează partea deţinută individual pe piaţă de aceste întreprinderi la o pondere

de regulă nesemnificativă;

- determină imposibilitatea de a realiza economii de scară şi de a beneficia de

efectele pe care le antrenează acestea asupra costurilor de producţie şi implicit

asupra profitului;

- face ca IMM să acţioneze pe pieţe destul de atomizate, deci pe care există mulţi

agenţi economici (de regulă alte IMM-uri) care exercită o presiune concurenţială

puternică;

- obligă IMM-urile să joace, pe aceste pieţe, de cele mai multe ori, rolul de price

taker;

- determină IMM-urile să adopte, în cele mai multe cazuri, o strategie de

dependenţă faţă de una sau mai multe întreprinderi mari ;

b) Dimensiunea relativ redusă a IMM este un factor determinant şi favorizant al

specializării acestora. IMM-urile din cauza dimensiunii şi a potenţialului lor

productiv, relativ limitate, nu pot să realizeze o gamă extinsă de produse sau

servicii, şi sunt obligate să-şi concentreze activitatea în producerea unor bunuri

sau servicii omogene, într-o nomenclatură restrânsă ;

c) Demografia extrem de dinamică, determinată de natalitatea şi mortalitatea

ridicată a IMM-urilor în cursul unor perioade reprezentative ;

d) O altă caracteristică a IMM-urilor priveşte dificultăţile pe care le întâmpină

acestea la intrarea sau la ieşirea pe/de o piaţă. Barierele la intrare/ieşire pe/de o

piaţă sunt practic aceleaşi pentru toate întreprinderile, indiferent dimensiunea

lor, dar eforturile pe care trebuie să le facă o IMM sunt, raportate la mărimea lor,

incomparabil mai ample decât cele ale marilor întreprinderi ;

e) Potenţialul inovaţional ridicat caracterizează, de asemenea, IMM-urile, în ciuda

resurselor financiare restrânse alocate cercetării-dezvoltării. Explicaţiile sunt

multiple: necesitatea de a „forţa” intrarea în unele industrii, respectiv pe pieţele

specifice acestora, prin realizarea de produse noi sau prin diferenţierea sensibilă

a produselor proprii faţă de cele existente; contactul nemijlocit cu clienţii, care

constituie o sursă de idei privitoare la noi produse, servicii sau tehnologii;

presiunea pe care o exercită pe piaţă marile întreprinderi prin produsele şi

serviciile pe care le oferă şi care sunt innoite şi modernizate continuu, pe baza

unui efort de cercetare-dezvoltare susţinut; poziţia de subcontractant a multor

IMM-uri în raport cu marile întreprinderi, care să le oblige pe primele să-şi

îmbunătăţească şi să-şi adapteze continu piesele şi subansamblele sau serviciile

pe care le furnizează secundelor ;

f) IMM sunt flexibile, capabile să-şi modifice rapid produsele şi serviciile oferite, în

funcţie de condiţiile schimbătoare ale pieţei şi să se adapteze operativ la cererea

afirmată în domeniul lor de afaceri. ;

37

Russu C., Management strategic, Editura ALL Beck, Bucureşti, 1999, pp. 121-133

37

g) Salariaţii IMM sunt multicalificaţi. Aceştia desfăşoară concomitent mai multe

activităţi fapt care contribuie la dezvoltarea personalităţii salariaţilor, la

dobândirea unor abilităţi variate şi constituie, totodată, un resort motivaţional

puternic, întrucât extinderea competenţelor şi responsabilităţilor presupune şi o

libertate în luarea deciziilor;

h) Insuficienţa capitalului disponibil, propriu sau atras, care restrânge simţitor

posibilităţile manageriale în privinţa menţinerii la sau aproape la nivelul

echipamentelor şi tehnologiilor specifice marilor întreprinderi, ceea ce constitue

un handicap pentru IMM-uri în competiţia cu întreprinderile de dimensiuni mari.

Potrivit specialişti Frohlich E. A., Hawraken P. M., Lettmayr C.F., Pichler J.H.,38

trăsăturile definitorii ale IMM-urilor sunt cele din Figura 3.3.

Figura 3.3. Caracteristicile predominante ale firmelor mici

Sursa: Frohlich E. A., Hawraken P. M., Lettmayr C.F., Pichler J.H., Manual for Small Industrial

Business-Project Design and Appraissal, UNIDO, Viena,1994

Pe lângă aceste trăsături există în accepţiunea autorilor Gibson T., şi Van der Vart

H. J39

.şi alte elemente regăsite disparat:

38 Frohlich E. A., Hawraken P. M., Lettmayr C.F., Pichler J.H., Manual for Small Industrial Business-

Project Design and Appraissal, UNIDO, Viena, 1994, pp.7-12 39

Gibson T., Van der Vart H. J., Defining SMES: A Less Imperfect Way of Defining Small and Medium

Enterprises in Developing Countries, 2008 http://www.businessgrowthinitiative.org/ResourceCenter/

Orientarea spre producţie

descentralizată

şi pieţe locale

1 1

8

Caracteristici

2

Realizarea de produse şi servicii

pentru cerere diferenţiată

3

Fundamentarea activităţilor pe rolul

central al

întreprinzătorului

4 Suprapunerea

frecventă a rolurilor de întreprinzător,

investitor, proprietar şi manager

5 Exercitarea de intreprenoriat

participativ

6 Apelarea la strategii de

cooperare cu alte

firme 7

Implicare în procese de

subcontractare de produse şi servicii

1

8

2

3

4

5

6

7

38

- nu au contacte importante cu sectorul guvernamental şi cu cel financiar

(considerent pentru care nu pot exercita o presiune semnificativă asupra acestor

două sectoare);

- sunt mai puţin implicate în acţiunile de corupţie guvernamentală;

- sunt mai puţin active în proiectele sociale ale comunităţii în care îşi desfăşoară

activitatea

Considerăm că fiecare dintre trăsăturile prezentate anterior, sunt specifice IMM-

urilor, diferenţa constând în focalizarea autorilor doar pe unele dintre acestea.

3.2.3. Factori de influenţă asupra activităţii Întreprinderilor Mici şi

Mijlocii Există numeroşi factori, care ţin îndeosebi de context, ce influenţează activităţile

IMM-urilor.

În accepţiunea profesorului japonez Tanaka M.,40

acesti factori sunt:

- producerea inovaţiei tehnologice;

- schimbările în materii prime;

- modificările în cererea pieţei;

- schimbările în oferta forţei de muncă;

- liberalizarea şi globalizarea comerţului;

- evoluţiile în obţinerea şi regimul surselor de capital;

- conjunctura economiei naţionale şi internaţionale.

Profesorul american Kirchhoff B41

., a identificat unele varaibile sau factori care

condiţionează supravieţuirea IMM-urilor, reflecţai cu ajutorul Figurii 3.4.

Figura 3.4.Factorii principali de care depinde supravieţuirea IMM-urilor

Sursa: Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici

și mijlocii, Editura Economică, 2008, pag.63

40 Tanaka, M., “Changing World and Small Business – Pressing Problems Survival and Development in the

Bordles Age”, în Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, KMU Verlag, 1998, p.137 41

Kirchhoff B., “Mythes and Facts about Firm Survival“, în Renaissance of SME’s in a Globalized Economy,

KMU Verlag, 1998, pp. 221-222

Evoluţia ramurii economice

implicate

Factori

Existenţa unor mari firme concurente

Opţiunile strategice ale întreprinzătorului

Ritmul de creştere al firmei

Dimensiunea firmei

1

2

6

5

3 Vârsta firmei

4

39

Sasu C., 42

a identificat două categorii de factori: microeconomici (sau interni) şi

macroeconomici (externi întreprinderii).

În categoria factorilor interni (microeconomici) cei mai importanţi sunt:

- competenţa antreprenorială. În cele mai multe afaceri noi, principala cauză a

eşecului o reprezintă incompetenţa întreprinzătorului. Mulţi dintre cei care

iniţiază o afacere nu au calităţile necesare administrării acesteia. Ei fac greşeli

mari, pe care un întreprinzător bine pregătit şi cu experienţă le depistează repede

şi le evită,

- atitudinea. În lipsa unei atitudini corespunzătoare în afaceri, întreprinzătorul nu

va avea succes. Succesul necesită un volum de muncă deosebit şi mari sacrificii.

De asemenea, implicarea în prea multe activităţi care nu au legătură cu afacerea

poate fi dăunător. Un alt element foarte important îl reprezintă comportamentul

etic. Aceea care înşeală, cei care nu-şi tratează corect partenerii de afaceri sau

salariaţii, vor câştiga doar pe termen scurt ;

- factorul uman. Resursa umană are un rol cheie în succesul afacerii. Mulţi

întreprinzători au însă probleme serioase de personal. Aceştia se plâng de

calitatea lucrului prestat, absenteism, lipsa de loialitate, refuzul salariaţilor de a

urma instrucţiunile. Cauza principală a acestor dificultăţi o reprezintă ignorarea

personalului propriu, şi pe cale de consecinţă lipsa de motivare a acestuia. Un

număr destul de ridicat de întreprinzători se concentrează asupra problemelor de

producţie, de vânzări şi asupra celor financiare, neglijând problemele de resurse

umane.

În categoria factorilor externi (macroeconomici) se includ:

- evoluţia generală a economiei. Fiecare economie alternează perioadele de

creştere şi de declin. În fazele de creştere, afacerile se dezvoltă. În fazele de

recesiune, îndeosebi firmele noi şi cele mici sunt puternic afectate (pentru că au

o clientelă instabilă, o poziţie de piaţă neconsolidată, un management mai puţin

experimentat, posibilităţi mai reduse de finanţare). Această abordare nu trebuie

absolutizată. Sunt teoreticieni, dar şi întreprinzători, care consideră, spre

exemplu, că perioadele de criză/recesiune oferă numeroase oportunităţi ;

- inflaţia. Într-o economie cu o inflaţie scăzută, afacerile prosperă, rata profitului

fiind adesea peste cea a inflaţiei. În economiile inflaţioniste, inflaţia produce

probleme serioase în lumea afacerilor. Creşterea costurilor medicale şi a

cheltuielilor cu forţa de muncă sporesc cerinţele de capital circulant. În cazul în

care perioada inflaţionistă persist, unele firme nu mai pot face faţă fenomenului,

datorită concurenţei şi a controlului foarte redus asupra preţurilor;

- rata dobânzii. Dacă rata dobânzii este scăzută, împrumuturile se acordă în

condiţii avantajoase pentru întreprinzător. Când rata dobânzii este foarte ridicată,

firmele ce apelează la împrumuturi financiare devin vulnerabile. Rata ridicată a

dobânzii afectează îndeosebi numerarul, o problemă, oricum sensibilă pentru

IMM-uri,

- accesul la capital. Existenţa unor programe de finanţare dedicate IMM-urilor

(publice, private) facilitează dezvoltarea antreprenoriatului. Totuşi, IMM-urile

au dificultăţi în a accede la capital, în special în faza iniţială. De cele mai multe

ori, băncile preferă să acorde împrumuturi firmelor mari, stabile, cu un istoric în

afaceri. Întreprinzătorul trebuie astfel să se bazeze în mare măsură pe resursele

interne ale firmei. În plus, firmele mici, prin natura lor, nu pot avea acces la

surse externe de capital, cum ar fi emisiunea de acţiuni sau obligaţiuni ;

42 Sasu C., Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pp.22-25

40

- reglementările legislative. Reglementările legislative (în special cele de natură

fiscală) au un impact deosebit asupra dezvoltării antreprenoriatului. În anumite

state există un cadru legislativ care conferă facilităţi pentru IMM-uri (fiscale,

privind finanţarea, privind înfiinţarea). Pe fondul unor conjuncturi economice

specifice, legislaţia poate acţiona şi în sens invers, diminuând şansa de

supravieţuire în afaceri a IMM-urilor. Nu numai natura reglementărilor, ci şi

stabilitatea/instabilitatea acestora, influenţează activitatea firmelor mici.

Pe lângă aceşti factori (preponderent economici) care exercită influenţa cea mai

importantă asupra sectorului IMM-urilor, nu trebuie ignorată şi influenţa altor factori

precum: economici (cursul de schimb al monedei naţionale, puterea de cumpărare a

populaţiei, inflaţia); socio-culturali (cultura economică a populaţiei, nivelul de pregătire al

forţei de muncă, atitudinea faţă de întreprinzători); politici (stabilitatea politică, politicile

economice ale statului, strategia economică naţională, funcţionalitatea aparatului

administrativ central şi local, corupţia administraţiei publice); tehnologici (sistemul

naţional de inovare, susţinerea guvernamentală a activităţii de incubare, cheltuielile

guvernamentale pentru cercetare, regimul juridic de protecţie a creaţiei tehnice).

3.3. Tipologia Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

Atât din punct de vedere teoretic, cât şi pragmatic, tipologia IMM-urilor reprezintă

un element foarte important.

Varietatea tipologiilor este mare datorită multitudinii variabilelor implicate.

Există mai multe criterii de clasificare a IMM-urilor.

Specialiştii în domeniu Birley S. şi Westhead P.43

au conturat opt criterii după care

se pot clasifica IMM-urile, şi anume:

- vârsta firmei;

- tipul de proprietate;

- natura managementului practicat;

- structura organizatorică;

- producţia realizată;

- industria de care aparţine firma;

- amplasarea întreprinderii;

- profilul relaţiei produs/piaţă.

În cele ce urmează vom prezenta acele clasificări pe care le considerăm

reprezentative pentru înţelegerea cât mai corectă a caracteristicilor IMM-urilor şi

întreprinzătorilor.

Autorul Julien P. A.,44

a întreprins cel mai cuprinzător studiu legat de clasificarea

IMM-urilor.

Mai jos vom descrie câteva dintre cele mai importante criterii, cu tipologia

corespunzătoare.

Structura de proprietate

O întreprindere de familie are perspective de creştere diferite faţă de o întreprindere

mică şi mijlocie al cărei capital este deţinut de o întreprindere mare.

Julien P. A., citând alţi autori, reţine două clasificări posibile ale IMM-urilor în

funcţie de tipul de proprietate, descrise în Tabelul 3.2.

43

Birley S., Westhead P., “Growth and Performance Contacts between Types of Small Firms”, în Strategic

Management Journal, vol. I, 1990, pp. 535-557 44

Julien P.A., Les PME: Bilan et perspectives, Less Presses Inter Universitaires, Cap-Rouge, Quebec, 1994

41

Tabelul 3.2. Tipologia IMM-urilor după tipul de proprietate

NNr. crt.

Autori

Tipul de proprietate

1 Deeks J. (1973) Monocratice (un singur proprietar)

Patriciene( proprietatea unei familii)

Oligarhice (mai mulţi proprietari)

2 Barry B. (1978) Personale (fondatorul deţine controlul)

Familiale (transmise unui membru al familiei)

Sursa: Adaptare după Julien P.A., Les PME: Bilan et perspectives, Less Presses Inter

Universitaires, Cap-Rouge, Quebec, 1994

Acelaşi autor propune şi alte criterii de clasificare a IMM-urilor, cum ar fi:

dimensiunea brută, sectorul de activitate, piaţa, control şi organizare, strategie, tehnologia

folosită.

Dimensiunea brută

În funcţie de numărul de salariaţi, active şi cifra de afaceri se disting trei tipuri de

IMM: întreprinderi foarte mici; întreprinderi mici; întreprinderi mijlocii.

Sectorul de activitate

Afacerile mici pot fi dezvoltate în toate sectoarele economice.

Fiecare sector conferă IMM-urilor anumite avantaje, dar le ridică şi anumite

probleme, astfel:

- domeniul producţiei – afacerile în acest domeniu pot asigura un profit constant

pe termen lung, dar au ca principale dezavantaje nivelul ridicat al investiţiei

iniţiale şi un risc mare în recuperarea investiţiei. Întreprinderile mici din sectorul

de producţie se regăsesc îndeosebi în domeniul confecţiilor, încălţămintei,

pieselor auto. Trebuie specificat că industriile prelucrătoare sunt dominate în

special de de organizaţiile mari, datorită investiţiilor iniţiale mari. De multe ori

IMM-urile sunt legate de marile întreprinderi prin diverse contracte de

parteneriat;

- domeniul comerţului – oferă ca avantaje principale recuperarea rapidă a

investiţiei şi un nivel al profitului mare încă de la începutul derulării afacerii, iar

ca dezavantaje principale: apariţia concurenţei neloiale sau saturarea pieţei cu

produse similare;

- domeniul serviciilor – are ca principal avantaj un nivel optim al profitului

obţinut în mod constant şi sigur şi capitalul iniţial relativ scăzut. Dezavantajele

la aceste tipuri de firme pot fi determinate de nivelul scăzut al serviciilor oferite

din punct de vedre calitativ sau în raport cu marile firme similare.

Piaţa

Tipologiile identificate în acest caz pun accent pe oportunităţile şi tipurile de pieţe

în care evoluează IMM-urile. Diferitele unghiuri de abordare pot fi:

- tipul de piaţă (în funcţie de care se disting IMM-uri care acţionează pe pieţe

tradiţionale/mature sau moderne, noi, ca o primă clasificare, respectiv

întreprinderi cu pieţe locale, regionale, internaţionale, ca o a doua clasificare);

- produsele oferite (IMM-uri cu produse unice sau de nişă, delimitate de cele ale

concurenţei prin preţ sau anumite caracteristici).

Control şi organizare

În raport de gradul de autonomie se disting ca extreme, IMM-uri independente şi

IMM-uri satelit (legate).

42

Între aceste două puncte de extrem se pot identifica mai multe tipuri de IMM-uri

legate prin diferite parteneriate de întreprinderi mari.

În ceea ce priveşte organizarea se pot distinge întreprinderi centralizate (cu un

număr redus de nivele ierarhice) şi întreprinderi descentralizate (cu mai multe nivele

ierarhice).

Strategie

IMM-urile pot opta pentru o strategie intituitivă de supravieţuire, mai puţin

riscantă, sau pentru o strategie formalizată, de creştere, mult mai riscantă.

Între aceste extreme un IMM poate opta pentru o strategie plasată la mijloc de

menţinere, de stabilizare pe o piaţă.

În raport cu obiectivele urmărite de proprietari, IMM-urile pot fi: artizanale (caz în

care obiectivul este satisfacţia lor intrinsecă), antreprenoriale de tip clasic (se urmăreşte, în

special, obţinerea de profit, prin fructificarea unei oportunităţi), manageriale (se urmăreşte

recunoaşterea prin performanţă).

Tehnologia folosită

Pot exista IMM-uri care apelează la tehnologii tradiţionale, în interiorul cărora

activitatea de inovare nu este foarte intensă, ci de natură incrementală, sau dimpotrivă

IMM-uri ce pot folosi o tehnologie foarte specializată, în care inovarea este radicală, de

vârf.

În ultima perioadă, o atenţie deosebită se acordă IMM-urilor din ramurile de vârf,

high-tech. Astfel, într-un studiu recent al U.E., IMM-urile din zona tehnicii de vârf se divid

în trei categorii:

- IMM-uri din sectoare de high-tech şi mass-media, caracterizate printr-o afinitate

ridicată pentru derularea activităţilor prin Internet, luând în considerare ultimele

dezvoltări în domeniu;

- IMM-urile nou înfiinţate de către liberii întreprinzători, care se focalizează

asupra exploatării oportunităţilor oferite de comerţul electronic şi sectoarele de

servicii;

- IMM-urile integrate în marile firme care generează inovaţii şi comercializează

produse sub presiunea principalilor clienţi.

La începutul mileniului al III-lea se conturează un nou tip de IMM, IMM-ul axat pe

cunoştinţe, care are următoarele caracteristici:

- preponderenţa activităţilor intangibile;

- încorporarea de activităţi ce implică o puternică densitate a cunoştinţelor;

- utilizarea unei forţe de muncă pronunţat specializată;

- dezvoltarea intensă a activităţilor de cercetare-dezvoltare, de produse şi servicii

foarte inovative;

- folosirea de tehnologii de vârf;

- oferirea de produse şi servicii susceptibile de a fi exportate;

- durată scurtă de viaţă a produselor şi serviciilor.

Spaţiul de operare şi natura pieţei

Într-o altă lucrare Julien P.A. şi Morin M.,45

propun o clasificare a IMM-urilor în

condiţiile globalizării.

În funcţie de cele două criterii: spaţiul de operare (local, mondial) şi natura pieţei

pe care acţionează (locală, mondială) se disting cinci tipuri de IMM-uri:

- IMM-uri care operează pe piaţa locală;

- IMM-uri care utilizează resurse internaţionale;

45

Julien P.A. and Morin M., Mondialisation de l’ Economie et PME Quebicoises, Sainte Foy: Presses

Universitaires du Quebec, 1996

43

- IMM-uri exportatoare;

- IMM-uri exportatoare şi importatoare;

- IMM-uri care operează în reţele internaţionale

Rata de creştere şi rata inovării Un alt specialist în domeniu Kirchhoff B. A.,

46 stabileşte o clasificare a firmelor de

tip antreprenorial luând în considerare rata de creştere şi rata inovării în cadrul acestor

firme, astfel:

Firmele obişnuite sunt cele mai răspândite IMM-uri. Se caracterizează print-un

nivel redus al ratei inovării şi al ratei de creştere economică.

Aceste firme satisfac în primul rând dorinţa de independenţă a întreprinzătorului –

proprietar.

Firmele din această categorie pot avea la început o oarecare creştere, dar când

dimensiunea corespunde nevoilor întreprinzătorilor – proprietari, creşterea este stopată.

Firmele constrânse. Creşterea acestor firme este restricţionată de lipsa resurselor.

Acestea se remarcă printr-o rată ridicată a inovării, dar lipsa unor resurse adcvate le

blochează creşterea. Sunt de regulă preluate de alte firme, mici sau mari, care dispun de

resurse adecvate, fiind atractive pentru potenţialul lor inovativ.

Firmele ambiţioase pot ajunge la un grad ridicat de dezvoltare cu un număr limitat

de inovaţii. Un singur produs sau serviciu de success pot susţine o creştere puternică, pe

mai mulţi ani.

Dacă piaţa nu este stabilă, totuşi o firmă ambiţioasă intră rapid în declin dacă nu

introduce produse şi servicii noi.

Firmele vedetă. Rata ridicată de creştere poate fi susţinută în timp doar printr-o rată

ridicată de inovare.

Pe piaţa de astăzi, cele mai multe firme din această categorie sunt puternic

tehnologizate şi se preocupă de dezvoltarea permanentă a produselor şi serviciilor.

Kirchhoff numeşte aceste firme „vedetă” deoarece acestea atrag atenţia media şi

primesc premii naţionale şi locale pentru succesul lor.

Potrivit autorilor Frank H., şi Luejer M.47

, indiferent de caracteristici şi tip, IMM-

urile prezintă o triplă dimensiune:

- instrumentală, care vizează aspectele de raţionalitate economică, oglindite în

eficienţa şi eficacitatea firmei;

- politico-socială, ce se referă îndeosebi la elementele decizionale şi relaţionale

din organizaţie, în cadrul cărora aspectele conflictuale sunt foarte importante;

- cultural – reflexive, ce reflectă valorile comportamentale, în special cultura

organizaţională care se manifestă în cadrul firmei şi afectează în mare măsură

conţinutul şi formele de exprimare a celor două dimensiuni anterioare şi implicit

performanţele IMM-urilor.

Din cele prezentate constatăm că IMM-urile sunt complexe şi varietate, deţin

caracteristici şi funcţionalităţi specifice, care trebuie cunoscute şi luate în considerare

pentru creşterea performanţelor lor economice şi sociale.

3.4. Rolul şi importanţa Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

În România, după anul 1990, s-a produs o adevărată explozie în domeniul

constituirii şi dezvoltăriii IMM-urilor, ceea ce a determinat afirmarea lor puternică în

46

Kirchhoff B. A., Mythes and Facts about Firm Survival, în Renaissance of SME’s in a Globalized

Economy KMU Verlag, 1998 47 Frank H., Luejer M.,” Reconstructing Development Processes”, în International Studies of Management ,

vol. 27, nr.3, 1997

44

ansamblul economiei naţionale, creşterea spectaculoasă a contribuţiei lor la realizarea

Produsului Intern Brut, (PIB) la intensificarea exporturilor şi la crearea de noi locuri de

muncă.

Adepţii ideii de sprijinire explicită a sectorului IMM-urilor aduc trei argumente în

favoarea acestuia şi anume:

- IMM-urile sunt mai eficiente decât cele de dimensiuni mari;

- IMM-urile creează mai multe locuri de muncă;

- problemele pe care le au de rezolvat exprimă rezultatul unor eşecuri ale

mecanismelor de piaţă, necesitând sprijinul statului.

Dinamismul, supleţea şi capacitatea de adaptare, rezistenţa în condiţii de criză

reprezintă trăsăturile caracteristice IMM-urilor, considerate ca fiind esenţiale pentru

crearea de noi locuri de muncă.

Aceasta explică faptul că tendinţa de concentrare a activităţii economice se

inversează adeseori în favoarea unităţilor de dimensiuni mici, al căror rol devine major în

restructurarea economiilor, în realizarea echilibrului activităţilor pe teritoriul naţional şi

astfel, în creşterea economică.

IMM-urile au o contribuţie esenţială la dezvoltarea economică şi socială, rolul lor

putând fi sintetizat astfel:

- generează o parte importantă a PIB din fiecare ţară de regulă între 55-95% şi

reprezintă una dintre principalele surse de venituri ale bugetului statului

(impozite, TVA, etc.);

- oferă locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei ocupate, prin aceasta ele

contribuind la stabilitatea socială a zonei în care operează. În IMM-uri există o

posibilitate mai mare să fie angajaţi muncitori lipsiţi de experienţă sau în vârstă;

să apară ocazii mai bune de lucru pentru femei, minorităţi şi imigranţi; să se

asigure asistenţă socială sau alte oportunităţi de independenţă financiară.

Deoarece IMM-urile sunt numeroase şi flexibile, acestea creează locuri de

muncă direct, prin angajare, dar şi prin cheltuieli. IMM-urile achiziţionează

mobilier de birou, consumabile, telefoane, calculatoare, servicii bancare şi toate

celălalte servicii şi produse necesare unei afaceri – produse care vin adesea de la

companii mai mari şi a căror achiziţionare stimulează crearea de noi locuri de

muncă pentru sprijinirea populaţiei, a transporturilor şi a vânzărilor;

- generează într-o mare proporţie inovaţiile tehnice aplicabile în economie;

- realizează produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari, factorii

principali care determină această diferenţă fiind cheltuielile fixe mai mici,

volumul şi intensitatea superioare a muncii în condiţiile permanenţei prezenţe a

întreprinzătorului în firmă şi, de regulă, motivarea mai intensă a personalului.

Borza A., a relatat faptul că ”potrivit unui studiu efectuat în S.U.A.

întreprinderile mici şi mijlocii au un profit de 4 ori mai mare pe 1 dolar investit

faţă de întreprinderile mari “48

;

- oferă posibilitatea împlinirii profesionale şi sociale a unei părţi apreciabile a

populaţiei, în special a segmentului sau cel mai activ şi inovator, care “trage”

economia după el;

- oferă calitate vieţii. IMM-urile sunt de regulă întreprinderi personale,

concentrându-se adesea pe comunitate sau pe regiunile apropiate şi operând tot

mai mult, parţial sau total, dintr-un birou aflat la domiciliu. Proprietarul unei

48

Borza A., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Suport de curs, FSEGA Cluj Napoca, 2009,

pag.12

45

întreprinderi mici are mai mult control asupra asupra procesului decizional ce

influenţează timpul petrecut cu familia sau în alt fel, nelegat de afaceri, dar şi

asupra deciziilor ce influenţează calitatea propriei zile de muncă;

- sectorul IMM-urilor este principala sursă de formare a clasei de mijloc, ce are un

rol decisiv în asigurarea stabilităţii socio-politice a ţării. Acest lucru este posibil

datorită faptului că distribuţia puterii economice prin sistemul firmelor mici si

mijlocii conduce la o repartizare favorabilă a puterii în societate;

- sporesc caracterul concurenţial al pieţelor pe care acţionează, ele însele fiind

surse de concurenţă, determinând astfel o mai bună satisfacere a nevoilor

consumatorilor. Prin dimensiunile lor reduse şi prin numărul mare, IMM-urile

accentuează caracterul de atomicitate a pieţei, diminuând astfel puterea

întreprinderilor mari de a o influenţa. Prin acţiunile lor IMM-urile slăbesc

poziţiile de monopol ale marilor întreprinderi. Micile afaceri contribuie la

crearea unei economii mai diverse, mai adaptabile, permiţând o mai mare

varietate de produse, de ramuri industriale şi de participanţi. Întreprinderile mici

pun la dispoziţie o gamă unică de mărfuri, ca şi un nivel al serviciilor şi o relaţie

cumpărător-vânzător mai personalizate, care intensifică imaginea produselor şi

serviciilor oferite de marile corporaţii sau lanţuri de magazine;

- ajută la funcţionarea întreprinderilor mari, prin faptul că anumite activităţi din

domeniile noi ale economiei, din ramurile sale de vârf bazate pe tehnică şi

tehnologie performante, pot fi mai bine realizate de către întreprinderile mici şi

mijlocii. Activităţile care pot fi mai eficient realizate în întreprinderile mici şi

mijlocii sunt aprovizionarea cu materii prime şi subansamble (aceste

întreprinderi acţionând ca şi subcontractanţi pentru întreprinderile mari),

respectiv distribuţia produselor fabricate de către întreprinderile mari.

Punctarea importanţei majore a IMM-urilor în condiţiile economiei contemporane

nu înseamnă nicidecum subestimarea rolului întreprinderilor mari. Economia fiecărei ţări,

pentru a fi performantă, presupune şi o puternică componentă de firme mari, în special în

domeniile industrial şi transporturi. Realităţile economice demonstrează existenţa unor

puternice relaţii de complementaritate cu firmele mari, pe de o parte, şi IMM-uri, pe de altă

parte.

3.5. Perspectivele Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

Cercetări făcute în ţările cu experienţă în funcţionarea economiei de piaţă au pus în

evidenţă faptul că, IMM-urile concurează cu succes în multe domenii de activitate.

Ca atare, apreciem că în viitor şi în economia României se va accentua importanţa

IMM-urilor, datorită următoarelor consideraţii:

- există tendinţa ca pe măsura dezvoltării economiei să se producă o schimbare în

ponderea ramurilor economice, şi anume în favoarea serviciilor;

- s-au înfiinţat organisme care reprezintă şi apără interesele întreprinderilor mici şi

mijlocii cum ar fii: Ministerul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Comerţului şi

Mediului de Afaceri – ca organism guvernamental, Centrul Român pentru

Întreprinderi Mici şi Mijlocii – ca organism neguvernamental, Consiliul Naţional

al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Centrul româno-american pentru promovarea

iniţiativei particulare - ca organisme profesionale, etc;

- au apărut publicaţii de specialitate consacrate întreprinderilor mici şi mijlocii

(cărţi, reviste);

- specialiştii în conducerea IMM-urilor au o pregătire corespunzătoare specificului

acestor întreprinderi prin cursuri universitare sau postuniversitare .

46

În ţara noastră există reglementări legale privind acordarea unor facilităţi IMM-

urilor, astfel49

:

- facilitarea şi îmbunătăţirea accesului la finanţare a IMM-urilor prin elaborarea şi

implementarea de instrumente şi scheme financiare de tipul: alocaţii financiare

nerambursabile, acordate întreprinzătorilor la înfiinţarea întreprinderilor mici şi

mijlocii, în vederea completării capitalului necesar pentru iniţierea afacerii;

ajutoare financiare nerambursabile, acordate IMM-urilor pentru realizarea

investiţiilor în sectorul producţie şi servicii; constituirea de fonduri de garantare,

fonduri de investiţii şi capital de risc în sprijinul IMM-urilor; scheme de

creditare cu dobandă redusă;

- promovarea investiţiilor străine la nivelul IMM-urilor;

- asigurarea resurselor financiare pentru cofinanţarea şi utilizarea eficienta a

ajutorului financiar din partea U E şi a altor donatori interni şi internaţionali,

amplificarea participării IMM-urilor româneşti la programe comunitare pe baza

principiului transparenţei şi îmbunătăţirea ofertei de servicii pentru IMM-uri în

vederea creşterii performanţelor acestora în afaceri;

- facilitarea accesului la servicii de informare, instruire, consultanţă, consiliere și

asistenţă tehnica pentru potențialii întreprinzători care inițiază o afacere, pentru

întreprinderile nou-înființate și pentru IMM-urile existente, potrivit nevoilor

acestora;

- îmbunătățirea accesului IMM- urilor la informații despre piață și servicii de

marketing, financiare și informatice;

- elaborarea și publicarea de studii, anchete statistice, materiale informative și alte

lucrări necesare desfășurării activității IMM- urilor;

- sprijinirea IMM-urilor pentru îmbunătățirea calității produselor și serviciilor și

pentru introducerea sistemelor de standardizare și certificare a calității conform

normelor U E;

- facilitarea promovării produselor și serviciilor IMM- urilor pe piață internă și

externă, inclusiv prin ajutoare financiare pentru efectuarea de studii de piață,

reclamă și publicitate, participarea la târguri, expoziții în țară sau în străinătate;

- sprijinirea și stimularea activității de cercetare-dezvoltare, inovare și transfer

tehnologic prin: includerea în programul naţional a unui capitol distinct referitor

la activitatea de cercetare-dezvoltare desfăşurată de întreprinderile mici şi

mijlocii; facilitarea accesului la informaţii tehnologice de specialitate şi

înfiinţarea incubatoarelor de afaceri; obligativitatea punerii la dispoziţia

întreprinderilor mici şi mijlocii a rezultatelor activităţii de cercetare - dezvoltare

finanţate de la buget ;

- guvernul şi autorităţile publice locale asigură prin sume alocate de la buget

finanţarea integrală sau parţială a unor programe de pregătire profesională

destinate managerilor şi angajaţilor IMM-urilor ;

- stimularea accesului IMM-urilor la comerțul electronic, prin sprijinirea acestora

în consolidarea capacitații lor tehnologice informaționale, în scopul promovării

afacerilor prin intermediul mijloacelor electronice.

49 Legea 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii

47

CAPITOLUL 4

OPORTUNITĂŢI PENTRU AFACERI ÎN INTREPRINDERILE MICI

ŞI MIJLOCII

4.1. Oportunitatea economică

4.1.1. Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice

Existenţa şi identificarea unei oportunităţi economice reprezintă punctul de plecare

al oricărui întreprinzător şi de demarare a activităţii fiecărei firme sau afaceri.

Principalul aspect referitor la oportunităţi îl reprezintă definirea acesteia.

În literatura de specialitate există puţine definiţii ale oprtunităţii economice.

Cea mai cunoscută îi aparţine lui Stevenson Howard, directorul Centrului de Studii

Intreprenoriale de la Harvard, în concepţia căruia “oportunitatea reprezintă o stare viitoare

dorită, diferită de cea prezentă şi, concomitent, o credinţă a unei persoane (întreprinzătorul)

că este posibilă realizarea sa cu succes”50

.

Autorii Nicolescu O. şi Nicolescu C.,definesc „oportunitatea economică drept o

necesitate şi/sau o cerere potenţială de un produs sau serviciu într-un anumit context, a

cărei sesizare, identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un proces economic de

către o persoană sau un grup poate genera în viitor profit”51

.

Oportunitatea economică are dimensiuni multiple:

- economică, adică obţinerea profitului în urma unui proces economic;

- psihologică, “existând“, doar ca percepţie a anumitor indivizi care cred în

profitabilitatea sa;

- prospectivă, devenind o realitate în viitor, ca rezultat a unor decizii şi acţiuni

convenite, de natură economică, intreprenorială şi managerială;

- contextuală, concretă, făcându-se cunoscută numai în anumite condiţii şi situaţii.

Este foarte importantă conştientizarea acestor dimensiuni întrucât favorizează

succesul demersurilor intreprenoriale.

4.1.2. Surse de oportunităţi economice

Pentru a înţelege mai bine conceptul de oportunitate economică este necesară

enunţarea principalelor categorii de surse ale oporunităţilor economice, după natura

acestora.

- ştiinţifice, constând din descoperirea de legi noi, principii, metodologii;

- comerciale, reflectate prin cererea deschisă sau latentă pantru anumite servicii

sau produse;

- tehnice, constând în echipamente noi, tehnologii, materii prime, etc. care pot fi

baza unei afaceri noi, sau pot servi la modernizarea, specializarea unei firme;

- juridice, ce constau în apariţia unor legi noi, ordonanţe, hotărâri de guvern sau

modificarea celor existente;

50 Stevenson H., Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991 51

Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura

Economică, 2008, pag. 83

48

- fiscale, atunci când se shimbă dimensiunea, modul de calcul al taxelor şi

impozitelor, schimbând astfel argumentele întreprinzătorului şi condiţiile de

valorificare a capitalului şi creând posibilităţi noi de a începe şi dezvolta afaceri;

- informaţionale, constând în noi abordări şi tehnologii informatice, care îngăduie

accesul mai rapid, mai ieftin şi mai complet la informaţii importante pentru

demararea şi realizarea de acţiuni economice;

- bancare, financiare ca urmare a modificarii semnificative a condiţiilor de

acordare a creditelor;

- educaţionale, manifestate de pregătirea prin şcoală de indivizi cu viziune,

cunoştinţe, abilităţi, deprinderi şi comportamente favorizante activităţilor de tip

intreprenorial;

- manageriale, reprezentate de noile abordări, metode, tehnici, know – how,

cunostinţe, ce uşurează depistarea şi valorificarea oportunităţilor economice.

Sunt diferenţe majore cu privire la aceste categorii de surse ale oportunităţilor

economice cu impact mare asupra intensităţii fenomenului intreprenorial şi asupra

performanţelor economice de ansamblu ale firmelor.

4.1.3. Tipuri de oportunităţi

Americanul Wold D. P., în lucrarea NxLevel Guide for Entrepreneurs52

a prezentat

principalele categorii de oportunităţi economice intreprenoriale:

- operaţionalizarea unei invenţii. O invenţie proprie sau cumpărată reprezintă o

oportunitate de afaceri. Utilizarea unei invenţii ca oportunitate de afaceri

presupune constatarea existenţei unei pieţe suficiente pentru viitorul produs sau

serviciu, urmată de evaluarea resurselor financiare necesare, cunoaşterea

restricţiilor şi limitelor pe care le presupune construirea unei afaceri pe baza

produsului respectiv;

- desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent

şi transformarea acestora în obiectul unei noi afaceri de sine stătătoare

reprezintă o oportunitate de afaceri destul de întâlnită. Cel care este organic

implicat în producerea şi comercializarea unui produs, depistează că anumite

părţi ale acestuia se pot utiliza şi/sau comercializa separat, în condiţii de

performanţă economică ridicată;

- transformarea hobby-ului într-o afacere, constitue o oportunitate de afaceri

utilizată din ce în ce mai mult în ţările dezvoltate cu un înalt standard de viaţă,

unde majoritatea oamenilor au anumite hobby-uri cotidiene. Trebuie constatat ca

hobby-ul respectiv are valoare economică, că există o piaţă suficientă pentru el.

Transformarea hobby-ului într-o afacere implică numeroase eforturi, crează

presiuni asupra individului în cauză, reducându-se satisfacţiile determinate de

practicarea hobby-ului numai pentru sine din perioada precedentă;

- conştientizarea existenţei unui anumit client pentru un anumit produs, este o

oportunitate foarte valoroasă întrucât asigură certitudinea cumpărătorului, a

pieţei. Ea apare atunci când o firmă are nevoie de un anumit produs şi nu există

încă un producător;

- descoperirea unei nişe de piaţă, s-a dovedit a fi una dintre cele mai frecvente şi

de succes oportunităţi de afaceri. Este accesibilă persoanelor care cunosc

îndeajuns o anumită piaţă;

52

Wold D. P., NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN, University of Colorado, Denver, 1998

49

- dezvoltarea unei activităţi realizate anterior în afara programului de muncă,

prezintă avantaje mari pentru potenţialul întreprinzător: observarea şi

cunoaşterea pieţei pe o perioada mai lungă, sporirea graduală a interesului în

domeniul respectiv, dezvoltarea treptată a bazei de clienţi până la nivelul la care

asigură susţinerea unei activităţi intreprenoriale profitabile, suficiente pentru

cineva care nu mai are alte venituri;

- şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă. Potrivit lui

Stevenson H., “în jurul nostru ninge cu potenţiale oportunităţi de afaceri,

depinde însă de capacitatea noastră de a le identifica şi valorifica“53

;

- competenţa sau experienţa profesională deosebită într-unul sau mai multe

domenii, poate să faciliteze punerea în valoare de oportunităţi de afaceri. O

persoană care are cunoştinţe şi know-how profunde în anumite domenii, cu atât

este mai capabil să-şi clădească o afacere profitabilă;

- situaţia economică personală sau familială disperată, constitue baza începerii

unei afaceri. Această oportunitate determină de obicei înfiinţarea de firme mici,

de supravieţuire, cu resurse modeste şi cu un proces de înfiinţare concentrat în

timp, stresant;

- cumpărarea unei firme existente este o oportunitate pentru cei care au resursele

necesare. Importantă este cumpărarea unei firme viabile în prezent şi în viitor;

- achiziţionarea unei francize constitue o oportunitate de afaceri care s-a răspândit

cu repeziciune în multe ţări. Franciza reprezintă cumpărarea de către una sau mai

multe persoane a dreptului de a marketa un produs sau serviciu de la o firmă

cunoscută, folosindu-i marca şi numele, în condiţiile respectării întocmai a

sistemului practicat de aceasta. În schimbul acestei permisiuni şi a unor servicii

suport , francizorul plateşte anumie sume sau procente pe toată perioada de

folosire a francizei. Apelarea la franciză înlesneşte şi accelerează înfiinţarea unei

firme, deoarece se pleacă de la un sistem economico-managerial verificat de

practică şi se primeşte un know-how comercial pus la punct.

Anumite oportunităţi de afaceri se suprapun parţial sau se combină, în practica

economică. Este important ca aceste oportunităţi să fie tratate strict şi amănunţit pentru a fi

valorificate cu succes, în mod avantajos, prin înfiinţarea de firme noi sau prin dezvoltarea

celor existente.

4.1.4. Identificarea oportunităţilor

După Stevenson Howard oportunitatea economică prezintă un ansamblu de patru

determinări ilustrate în Figura 4.1.

Dintre cele patru determinări, cea mai importantă este cea referitoare la persoană.

Omul, este cel care sesizează oportunitatea economică, o identifică şi analizează, stabileşte

un demers pragmatic de valorificare, decide şi acţionează asupra situaţiei respective pentru

a obţine profit.

Celălalte determinări – contextuală, materială, financiară şi temporală – se

manifestă în mare măsură tot prin intermediul respectivei persoane.

53 Stevenson H., Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991

50

Fig ura 4.1.Factorii de condiţionare ai unei oportunităţi economice

Sursa :Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici

și mijlocii, Editura Economică, 2008, pag. 90

Pentru ca un individ să poată identifica şi fructifica potenţiala oportunitate

economică, transformând-o într-o oportunitate economică reală, trebuie să aibă cunoştinţe

teoretice, abilităţi pragmatice, timp disponibil, contacte cu persoane şi organizaţii şi resurse

importante din punct de vedere al oportunităţii respective.

Identificarea oportunităţilor de afaceri este una dintre cele mai importante abilităţi ale

unui întreprinzător de succes.

Identificarea oportunităţilor se poate realiza prin:

- căutarea activă;

- căutarea pasivă;

- descoperirea întâmplătoare;

- crearea de oportunităţi

Căutarea activă

Concordă cu viziunea neoclasică privind intreprenoriatul. Susţinătorii teoriei

neoclasice văd piaţa ca aflată în echilibru.

Punctul de plecare al modelului este acela că o oportunitate reală poate fi

identificată printr-o analiză sistematică a mediului de afaceri.

În aceste condiţii căutarea oportunităţilor se poate realiza cu ajutorul unor modele

fundamentate pe fixarea obiectivelor, scanarea mediului, analiza mediului concurenţial,

planificarea strategică.

Căutarea pasivă şi descoperirea întâmplătoare

Punctul de plecare al ambelor modele este acela că într-un mediu de afaceri există

anumite oportunităţi, dar acestea nu sunt „vizibile” până nu sunt descoperite. Din acest

motiv indivizii şi organizaţiile trebuie să fie într-o stare de alertă permanentă pentru a

„întrezări” anumite oportunităţi exprimate foarte discret.

Marea diferenţa dintre cele două perspective este aceea că în căutarea pasivă se

cere indivizilor să acţioneze în condiţiile unei senzitivităţi deliberate faţă de mediu,

abilitate care poate fi formată.

În schimb, descoperirea întâmplătoare reclamă o stare de alertă, reflex ce permite

ca descoperirile să fie făcute când nu sunt căutate, respectiv când sunt efectuate diferite

alte activităţi curente.

Crearea de oportunităţi

Cu ajutorul imaginaţiei, un individ poate crea o oportunitate aproape din nimic.

Oportunitatea economică

Depinde de accesul la resurse

Depinde de factorul timp

Depinde de persoană

Depinde

de mediu

51

Oportunitatea există prima data în mintea întreprinzătorului şi ulterior este

transpusă în practică.

Potrivit autorilor Ardichvili A., Cardozo R., şi Ray S. 54

identificarea unei

oportunităţi de afaceri presupune trei procese diferite:

- perceperea;

- descoperirea;

- crearea unei afaceri.

Perceperea vizează identificarea unei nevoi nesatisfăcute pe piaţă.

Descoperirea se referă la dezvăluirea unei legături între nevoia constată şi resursele

care ar putea acoperi această nevoie.

Crearea unei afaceri presupune conceperea unui model de afacere care să se

fundamenteze pe legătura nevoie-resurse descoperită anterior. Acest proces este o

construcţie mentală şi trebuie să ducă la un model de afacere cu elemente de diferenţiere

faţă de cele existente pe piaţă.

Iniţial, modelul de afaceri poate fi perceput ca nerealist.

Un aspect major se referă la sursele de oportunităţi ştiinţifice, care în prezent devin

din ce în ce mai importante. Acestea sunt abordate în literatura de specialitate sub

denumirea de academic spin-offs. Sunt companii create pentru valorificarea unor

oportunităţi ştiinţifice care generează informaţii şi cunoştinţe noi. În esenţă ele constau în

transferul de cunoştinţe şi know-how din domeniul universităţilor şi institutelor de

cercetări în activitatea economică, prin implicarea salariaţilor acestora, care participă la

acţiuni intreprenoriale.

S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-offs:

- firme înfiinţate de personalul didactic şi de cercetare din universităţi şi instituţii

de cercetare autonome;

- firme înfiinţate de studenţi sau absolvenţi pentru a exploata comercial rezultatele

cercetărilor în are ei au fost implicaţi pe parcursul studiilor;

- firme înfiinţate pentru a exploata comercial rezultatele cercetărilor finalizate în

universitate.

Frecvent, spin-offs se dezvoltă în cadrul incubatoarelor sau centrelor tehnologice,

care devin generatoare de oportunităţi economice în domeniile de vârf ale ştiinţei şi

tehnologiilor informatice, electronice, etc.

4.1.5. Abordarea oportunităţii economice

În condiţiile economiei de piaţă, pentru întreprinzători este foarte importantă

abordarea oportunităţii economice. Aceasta presupune parcurgerea a cinci etape pe care le

vom discuta în continuare.

Identificarea oportunităţilor economice care conform lui Stevenson H.55

,

implică:

- evaluarea necesităţii (cerinţelor pieţei);

- stabilirea unor valori, ca potenţială recompensă, pentru cei implicaţi în

abordarea oportunităţilor economice;

- conturarea opţiunilor viitoare privind tratarea oportunităţilor economie;

- asumarea riscului asociat oportunităţii de către persoanele respective;

54 Ardichvili A., Cardozo R., Ray S., “A theory of entrepreneurial opportunity identification and

development“ în Journal of Business Venturing, 18 (1), 105-123 55 Stevenson H., Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991

52

- stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;

- prefigurarea de bariere în faţa potenţialilor concurenţi, pentru a asigura

sustenabilitatea afacerii.

Determinarea resurselor necesare valorificării oportunităţii economice,

presupune:

- dimensionarea resurselor necesare în funcţie de ampoarea, complexitatea şi

perspectivele oportunităţii economice identificate;

- stabilirea propriei contribuţii la asigurarea resurselor necesare;

- determinarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;

- previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) prevăzute, care să

asigure recuperarea resurselor în întregime.

Obţinerea resurselor necesare constă în:

- stabilirea nivelurilor optime şi minime pentru fiecare resursă necesară;

- determinarea altor mecanisme (decât cel al proprietăţii) folosibile pentru

obţinerea tuturor resurselor necesare;

- cunoaşterea aşteptărilor, a cerinţelor posesorilor de resurse faţă de acţiunea

intreprenorială şi asigurarea că există potenţial pentru a-i satisface;

- determinarea măsurii în care oportunitatea economică poate să pună la

dispoziţie suficiente stimulente pentru o colaborare pe termen lung cu

furnizorii de resurse şi ceilalţi stakeholderi;

- prezentarea cu anticipaţie a consecinţelor performanţelor necorespunzătoare

calitativ, neîmplinite cantitativ sau programate greşit asupra furnizorilor de

resurse şi a celorlalţi stakeholderi;

- contactarea furnizorilor de resurse;

- negocierea cu deţinătorii de resurse;

- contractarea resurselor împrumutate sau atrase.

Realizarea mecanismului managerial-economic pentru derularea afacerii,

priveşte următoarele aspecte:

- managementul eficient al asigurării şi utilizării resurselor interne şi externe;

- precizarea unor mecanisme pentru contacte de afaceri corespunzătoare, cu

stakeholderi;

- testarea situaţiilor referitoare la aspectele importante al evidenţierii

oportunităţii economice;

- stabilirea metodelor prin care costurile şi performanţele pot fi măsurate;

- coagularea mecanismului managerial.

“Recoltarea” valorii nou-create, include următoarele genuri de decizii şi

acţiuni:

- găsirea mecanismelor utilizabile în vederea “recoltării” fructelor valorificării

oportunităţii economice;

- analiza corectitudinii organizării afacerii din punct de vedere al proprietăţii,

legalităţii şi fiscalităţii;

- determinarea elementelor care pot creşte sau reduce “recoltarea” fructelor

afacerii;

- desfăşurarea propriu-zisă a afacerii;

- respectarea obligaţiilor faţă de terţele părţi implicate în afacere.

4.1.6. Evaluarea oportunităţilor

Pentru ca oportunităţile să devină afaceri viabile, ele trebuie să îndeplinească

anumite criterii.

53

Sasu C. 56

în lucrarea Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor subliniează ca fiind

importante următoarele criterii de evaluare a oportunităţilor:

- durata existenţei oportunităţii. Intervalul de timp în care o investiţie are un

potenţial maxim de succes este denumit „fereastra oportunităţii”. Analiza atentă

a duratei de existenţă a oportunităţii şi a profitului apreciat poate oferi o imagine

asupra oportunităţii ;

- mărimea pieţei potenţiale. În general pentru o firmă mică este de preferat o piaţă

mică, deoarece pieţele mari atrag concurenţi puternici, iar investiţiile necesare

pot fi destul de mari. Prin concentrarea pe o nişă de piaţă o firmă nouă poate

elimina cheltuielile ocazionate de distribuţia extensivă a produselor şi

organizarea vânzărilor. ;

- protecţia faţă de concurenţi. Pentru ca o idee de afaceri să devină o oportunitate

viabilă, aceasta trebuie protejată de concurenţă. Cea mai sigură metodă o

constituie protejarea ideii prin patente, mărci de fabrică sau de comerţ

înregistrate. De multe ori însă este greul de asigurat protecţia faţă de concurenţi

(în măsura în care se remarcă acest fapt, oportunitatea ideii trebuie privită cu

rezerve) ;

- investiţia cerută. O oportunitate este mai durabilă dacă investiţia directă cerută

nu este prea mare. Uneori o oportunitate costisitoare poate aduce însă şi

recompense importante. O astfel de oportunitate poate fi însă restrictivă pentru

întreprinzătorul care nu are suficient capital ;

- gradul de risc. Gradul de risc al unei afaceri depinde de nivelul capitalului cerut,

perioada de timp, gradul de noutate al produsului, gama de fabricaţie,

alternativele de utilizare a produsului, gradul de imitare a acestuia ;

- originalitatea. Cu cât este mai originală o afacere, cu atât va avea mai mult

succes. Originalitatea poate varia foarte mult, de la o simplă adaptare, la o idee

cu totul nouă ;

- câştigurile potenţiale. O oportunitate trebuie să garanteze un câştig acceptabil

pentru a se justifica asumarea riscului antreprenorial. Termenul „acceptabil” este

o noţiune relativă şi depinde de volumul capitalului investit, timpul necesar

pentru recuperarea investiţiei, gradul de risc asumat şi alternativele existente.

În evaluarea oportunităţilor pot să apară si erori, cum ar fi:

- subiectivismul;

- cercetarea superficială a pieţei;

- înţelegerea necorespunzătoare a cerinţelor tehnice;

- estimări financiare optimiste;

- neglijarea aspectelor legale.

În ceea ce priveşte modalităţile de evaluare a oportunităţilor, Sasu este de părere că

“procesul de evaluare a unei oportunităţi de afaceri cuprinde două faze: evaluarea

informală şi evaluarea formală”.57

Evaluarea informală

Evaluarea informală are ca scop formarea unei imagini generale privind ideea de

afaceri, pentru a constata dacă merită să i se acorde în continuare atenţie.

- Acceptul spontan. Oportunitatea de afaceri este prezentată la 10 prieteni. În

măsura în care aceştia sunt încântaţi de idee se vor continua tatonările pentru evaluare.

Oportunitate va fi prezentată altor 20 de persoane, de data aceasta necunoscute. Dacă şi

acestea sunt încântate de idee, trebuie chestionate cu privire la intenţiile lor de a cumpăra

56 Sasu C., Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pp. 62-63 57 Idem, op. cit. pp. 64-68

54

serviciul/produsul nou, la ce preţ, care le sunt aşteptările (legate de calitate, ambalaj,

service etc.).

- Regula 10/1. Drumul unui produs de la producător la consumator poate trece

prin mai multe verigi: comercianţi cu ridicata, comercianţi cu amănuntul. Fiecare verigă

intermediară va mări preţul, pentru a obţine o anumită marjă de profit. În plus, sunt

necesare cheltuieli cu publicitatea şi promovarea, ambalarea, expedierea, deprecieri,

defecte, returnări. Regula empirică impune un raport de 10 la 1, ceea ce înseamnă că se va

testa un preţ de 10 ori mai mare decât costul de producţie prognozat, în aşa fel încât fiecare

verigă intermediară să obţină un profit satisfăcător. Dacă şi la acest preţ prietenii sunt

încântaţi de produs, se poate continua evaluarea.

- Testul similarităţii. Acest test trebuie realizat în special în cazul produselor

care se adresează unui segment de piaţă mai mic. Când piaţa este relativ mică, ea nu poate

asimila două produse asemănătoare. Întreprinzătorul trebuie să vadă în ce măsură

repondenţii din eşantionul de test ar prefera noul produs în defavoarea unui produs relativ

asemănător, dar mai cunoscut.

- Testul bancherului sfătuitor. O modalitate eficientă de evaluare a oportunităţii

este aprecierea acesteia de către o bancă. Ideea poate fi prezentată sub pretextul obţinerii

unui împrumut. Analiştii băncii au multă experienţă şi adesea un simţ deosebit pentru ceea

ce cere piaţa. Dacă banca nu încurajează ideea de afaceri aceasta trebuie reanalizată.

- Pretestarea prototipului. Elaborarea unui prototip poate fi foarte costisitoare.

Însă în nici un caz nu va fi atât de costisitoare precum eşecul afacerii, dacă produsul este

realizat în cantităţi mari şi nu va fi cerut pe piaţă. De aceea, este recomandabil să se

elaboreze un prototip care să fie apoi comercializat printr-un magazin cu amănuntul, la un

preţ la care se intenţionează să fie adus pe piaţă, chiar dacă mult mai mic decât costul

prototipului, pentru a determina dacă există potenţiali clienţi.

Evaluarea formală

Evaluarea formală presupune o analiză mai detaliată a ideii de afaceri, prin care se

determină potenţialul ei de dezvoltare şi şansa de reuşită.

Pentru ca drumul de la idee la o afacere de succes să poată fi parcurs mai uşor, un

întreprinzător trebuie să elaboreze:

- studiu de oportunitate;

- studiu de prefezabilitate;

- studiu de fezabilitate;

- plan de afaceri;

- plan strategic şi planuri operaţionale.

4.1.7.. Studiul de oportunitate

Studiile de oportunitate au drept obiectiv identificarea oportunităţilor de investiţii şi

promovarea de proiecte de investiţii, într-un anumit domeniu de activitate sau zonă.

Aceste studii nu se referă la toate categoriile de oportunităţi economice, ci numai la

acelea a căror valorificare reclamă investiţii destul de mari şi vizează o anumită ramură sau

subramură de activitate, de regulă din industrie.

Un studiu de oportunitate trebuie să asigure în principal următoarele patru cerinţe:

- să ofere informaţiile principale asupra ramurii sau sectorului de activitate în

întregul lui, indiferent dacă acestea provin din cadrul sau din afara sa;

- să asigure informaţiile de bază şi cele specifice pentru fiecare oportunitate

identificată, cu accent pe inputurile specifice, variabilele cheie, riscuri,

competitivitate, profitabilitate şi pe alţi factori de succes;

55

- să uşureze întreprinzătorului şi/sau investitorului, alegerea celei mai atractive

oportunităţi economice pentru elaborarea planului de afaceri şi/sau a studiului de

fezabilitate;

- să reducă costurile pentru studiile de fezabilitate, deoarece informaţiile strânse

privind domeniul respectiv pot fi utilizate ca bază pentru mai multe studii de

fezabilitate care au în vedere sectorul implicat şi oportunităţile din cadrul său.

Pentru realizarea acestor cerinţe, un studiu de oportunitate se structurează de obicei

în trei părţi:

- precizarea ideii de oportunitate şi a obiectivelor de analizat;

- descrierea principalelor elemente avute în vedere, care vor forma conţinutul

proiectului viitor;

- formularea de concluzii şi recomandări cu caracter intreprenorial, investiţional şi

managerial pentru viitorul apropiat.

Bişa C.,58

consideră că studiile de oportunitate pot fi întocmite la două niveluri: cel

mai frecvent la nivel macroeconomic şi mai rar la nivel microeconomic

La nivel macroeconomic, studiul trebuie să examineze în ansamblu potenţialul de

investiţii şi interesul economic general al realizării investiţiei.

La nivel microeconomic, este utilă identificarea condiţiilor ce trebuie îndeplinite de

investitori pentru a realiza investiţia.

La acest nivel, analiza implică evidenţierea perspectivelor de afaceri, a autorităţilor

de promovare a investiţiilor şi a instituţiilor financiare potenţial finanţatoare.

Studiile de oportunitate au multiple avantaje:

- determină reducerea costurilor şi perioadelor necesare realizării viitoarelor studii

de fezabilitate şi planuri de afaceri ;

- permit includerea valorificării oportunităţilor respective în planurile şi

programele de dezvoltare regională şi locală sub forma proiectelor;

- facilitează atragerea de resurse financiare şi declanşarea de acţiuni

intreprenoriale prin încorporarea oportunităţilor economice în materialele

promoţionale ale instituţiilor publice şi private.

Studiile de oportunitate marchează o etapă nouă în identificarea şi evaluarea

oportunităţilor economice majore într-un anumit domeniu de activitate sau zonă, prin

implicarea organismelor publice.

Elaborarea studiului de oportunitate anterior studiilor de prefezabilitate şi

fezabilitate poate produce efecte pozitive – economii de timp şi resurse financiare – prin

eliminarea de la început a investiţiilor ce se dovedesc a fi inoportune (se evită astfel

parcurgerea tuturor etapelor următoare).

4.1.8. Studiul de prefezabilitate

Studiul de prefezabilitate se efectuează în cazul în care oportunitatea unui proiect

este neclară sau nesigură.

Acesta este de fapt o etapă intermediară între un studiu de identificare a

oportunităţii proiectului şi un studiu de fezabilitate, are o structură identică cu studiul de

fezabilitate, diferenţa constând, în principal, în gradul de detaliere a informaţiilor.

În cazul studiului de prefezabilitate sunt acceptabile estimări pentru elementele de

cost mai puţin importante, dar nu şi pentru elementele principale.

58 Bişa C., Elaborarea studiilor de fezabilitate şi a planurilor de afaceri, BMT Publishing House, Bucureşti,

2005, pp. 59-60

56

Totuşi, aceasta face ca studiu de prefezabilitate să nu reclame un volum mare de

timp şi resurse financiare.

Bişa59

este de părere că studiul de prefezabilitate trebuie să fie redactat astfel încât

să acopere următoarele aspecte:

- analiza tuturor alternativelor pentru fiecare dintre aspectele unui proiect de

investiţie;

- prezentarea ideii de afaceri şi a argumentelor pro-viabilitatea acesteia, astfel

încât să se justifice o analiză detaliată în cadrul studiului de fezabilitate;

- determinarea aspectelor cruciale pentru fezabilitatea proiectului, care necesită o

investigaţie mai detaliată în cadrul studiilor suport (studii de piaţă, teste de

laborator, etc.);

- identificarea şi prezentarea investitorilor pentru care ideea proiectului poate fi

atractivă;

- evaluarea efectelor asupra mediului natural, ţinând cont de standardele ecologice

şi de condiţiile naturale aferente diferitelor alternative ale amplasării proiectului

de investiţie.

În practică, pentru proiectele de investiţii de dimensiuni medii ce se bazează pe

studii de oportunitate bine documentate şi clare, este posibil să se treacă de la studiul de

oportunitate direct la cel de fezabilitate.

4.2. Studiul de fezabilitate

Procesul de stabilire a strategiei de dezvoltare a întreprinderii corespunde întocmirii

studiului de fezabilitate care are ca obiectiv fundamentarea din punct de vedere tehnic şi

economic a strategiei de dezvoltare a întreprinderii, a deciziilor majore privind evoluţia pe

viitor a acesteia, subliniind implicaţiile dezvoltării asupra propriei ei activităţi şi asupra

mediului general de acţiune.

Studiul de fezabilitate analizează viabilitatea unei idei de afaceri, subliniind

problemele potenţiale şi încercând să ofere un răspuns cât mai obiectiv la întrebarea „ar

trebui implementat acest proiect?”

Dacă un întreprinzător realizează că ideea sa de afaceri nu este durabilă în niciun

scenariu, acesta va economisi muncă, timp, bani şi resurse importante pe care să le poată

folosi pentru identificarea şi realizarea unei idei de afaceri viabile.

Un studiu de fezabilitate poate să studieze o firmă start-up, cumpărarea unei afaceri

deja existente, extinderea activităţilor unei companii.

Studiul de fezabilitate indică ce ar realiza afacerea dacă ar lua în calcul un anumit

set de ipoteze privind tehnica şi tehnologia folosite (clădiri, echipamente, procesul de

producţie etc.), piaţa şi aspectele financiare.

Realizarea unui studiu de fezabilitate implică cunoştinţe temeinice în domeniul

tehnic şi financiar. Din acest considerent, în majoritatea cazurilor, studiile sunt efectuate de

consultanţi din exteriorul firmei.

Elaborarea studiului de fezabilitate este precedată de efectuarea unei prognoze

tehnologice în domeniul tehnologiilor aplicate de întreprindere şi a unei prognoze a

produselor din domeniul de activitate specific întreprinderii.

Un studiu de fezabilitate este de regulă efectuat după ce persoanele implicate în

proiect au identificat mai multe alternative pentru implementarea ideii de afaceri.

În aceste condiţii, prin realizarea unui studiu de fezabilitate, numărul alternativelor

este de obicei diminuat rapid.

59 Idem op.cit. pp. 61-62

57

Pe durata procesului de realizare a studiului pot fi investigate mai multe modalităţi

de organizare a afacerii şi de poziţionare a produsului pe piaţă, urmând ca scenariile viabile

să fie analizate strict pentru a se lua o decizie finală.

Termenul de „studiu de fezabilitate” este utilizat greşit de multe ori, mai ales de

către furnizorii de echipament sau tehnologie, pentru studii ale căror obiectiv este achiziţia

unui echipament sau selecţia unei tehnologii.

Aceste studii pot fi considerate numai studii tehnice sau cel mult studii-suport,

pentru că nu acoperă aspectele unui plan de fezabilitate ce se referă la viabilitatea

investiţiei şi care sunt utile pentru evaluarea corespunzătoare a unui proiect de investiţie.

Studiul de fezabilitate implică efectuarea unei analize amănunţite de marketing,

comerciale, tehnice, ecologice, de management şi financiare a unui obiectiv de investiţii,

privit ca ca un sistem dinamic şi deschis de producţie şi comercializare de bunuri şi

servicii, precum şi a factorilor angajaţi (resurse umane, capital, resurse materiale şi

energetice), cu precizarea elementelor juridice definitorii, derulată pe un anumit orizont de

timp, luând în considerare inclusiv factorii de risc şi incertitudine.

Structura studiului de fezabilitate este de regulă următoarea:

- descrierea afacerii;

- analiza fezabilităţii comerciale;

- analiza fezabilităţii tehnice;

- analiza fezabilităţii financiare;

- analiza fezabilităţii organizaţionale;

- concluzii.

Studiul de fezabilitate trebuie să cuprindă, de regulă următoarele capitole:

- cadrul general al activităţii întreprinderii;

- piaţa internă şi internaţională;

- prognoza tehnologică şi prognoza pe produse;

- situaţia economică şi financiară a întreprinderii pe ultimii 5 ani;

- definirea premiselor dezvoltării viitoare a întreprinderii;

- definirea alternativelor dezvoltării viitoare;

- fundamentarea strategiei de dezvoltare propusă.

Rolul studiului de fezabilitate nu este de a decide dacă să se continue cu ideea

respectivă de afaceri, aceasta fiind numai rolul managerilor de proiect.

Decizia de a continua sau a nu continua derularea proiectului este cea mai

importantă de pe parcursul întregii dezvoltări a afacerii. Este punctul critic.

Întreprinzătorii inteligenţi cunosc importanţa efectuării unor studii iniţiale, înainte

de a-şi investi timpul şi banii într-un proiect nou sau de a dezvolta un plan de afaceri

complex.

Cu toate că studiul de fezabilitate poate preveni consumul nefolositor de resurse

financiare şi timp, întocmirea sa este de multe ori neglijată din următoarele motive:

- se presupune că o afacere este realizabilă, pentru motivul că afacerea respectivă

a fost deja dezvoltată de către o altă firmă;

- se consideră că un studiu de fezabilitate nu se mai justifică atâta timp cât mai

înainte, pentru aceeaşi afacere, s-a mai realizat un studiu, cu toate că este posibil

ca anumite premise care au constituit baza primului studiu să se fi schimbat între

timp;

- întreprinzătorii consideră că studiile de fezabilitate sunt timp pierdut, acţiunea

rapidă fiind foarte importantă.

Există însă şi numeroase motive care pledează pentru realizarea unui studiu de

fezabilitate, după cum urmează:

- evidenţiează aspectele valoroase ale proiectului şi reliefează alternativele;

58

- reduce numărul alternativelor;

- recunoaşte oportunităţile noi de pe parcursul studiului;

- justifică acţiunea de a abandona un proiect neviabil;

- garantează informaţii corecte pentru luarea deciziilor;

- sprijină creşterea investiţiilor într-o companie;

- ajută la asigurarea fondurilor de către instituţii prestigioase.

4.3. Planul de afaceri

4.3.1. Definirea şi necesitatea planului de afaceri

În situaţia în care după ce se realizează studiul de fezabilitate, întreprinzătorul

consideră că afacerea este viabilă şi se justifică demararea ei, următorul pas logic este

redactarea unui plan de afaceri.

Planul de afaceri poate fi privit ca un rezumat concis şi cuprinzător al afacerii. El

prezintă imaginea actuală a afacerii, obiectivele şi felul în care acestea se pot realiza,

structura sa putând varia în funcţie de natura afacerii urmărite.

Acesta realizează o prognoză a afacerii pe termen mediu (5 ani).

În prezent, planul de afaceri este unul dintre cele mai folosite instrumente

intreprenorial-manageriale.

Nicolescu O., defineşte ”planul de afaceri ca un instrument decizional dinamic,

destinat, pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, în vederea creşterii eficienţei

activităţii acestora şi, pe de altă parte, investitorilor, bancherilor şi, în general, oricărui

partener posibil, industrial, comercial, social etc., cărora le permite să ia cunoştinţă de

persepectivele afacerii”.60

Potrivit specialistului american Gumpert D.”planul de afaceri este un document ce

demonstrează de o manieră convingătoare că afacerea preconizată poate să vândă

suficiente produse şi servicii pentru a produce un profit satisfăcător şi a o face atractivă

potenţialilor sprijinitori.”61

În opinia autorilor Nicolescu O. şi Nicolescu C., exprimată în anul 2008 în lucrarea

Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și mijlocii, ”planul de afaceri este o

metodă intreprenorial – managerială de proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de

dezvoltare semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei

oportunităţi economice, prin care se determină obiectivele de realizat, se dimensionează şi

structurează principalele resurse şi activităţi necesare, demonstrând că aceasta este

profitabilă, că merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi”62

.

După Ogarcă R., F., “planul de afaceri este un document scris care oferă o imagine

de ansamblu a companiei, a viitorului acesteia şi a situaţiei sale financiare“63

. El explică

situaţia prezentă a firmei, ce plănuieşte pentru viitor, cum va acţiona, cât de mult va costa

şi care vor fi veniturile asociate.

60 Nicolescu O., Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,

2000, p. 117 61

Gumpert D., How to Create a Successful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990, pag. 6 62

Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura

Economică, 2008, pag. 98 63

Ogarcă R., F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii - manual pentru învățământul la distanță,

Editura PRINTXPERT, Craiova, 2010, pag. 79

59

Un plan de afaceri conţine o descriere a companiei, a produselor şi serviciilor, a

pieţei – ţintă, a planului de marketing şi a strategiei de vânzări, o prezentare a

documentelor financiare şi a a echipei de management.

Planul de afaceri trebuie considerat mai întâi un instrument de lucru folosit pentru a

iniţia şi derula o afacere care are nevoie de resurse materiale, umane şi financiare. Acesta

este utilizat atât de firme start-up pentru a-şi schiţa o traiectorie necesară, cât şi de

companii deja existente pentru realizarea cu succes a obiectivelor stabilite.

Planul de afaceri este un instrument absolut necesar întreprinzătorilor care constitue

o societate sau caută parteneri, managerilor care propun proiecte noi altor persoane sau

instituţii, firmelor care recomandă proiecte noi altor persoane sau instituţii, firmelor care

vor să lanseze produse noi sau doar sa-şi gestioneze mai bine activităţile, reflectând

proiecte de investiţii din toate domeniile de activitate.

Rolul unui plan de afaceri este nu doar de a demonstra că afacerea merită finanţată,

ci mai ales de a ghida întreprinzătorul încă din primul an de operare al afacerii.

El impune autodisciplina întreprinzătorului, schiţează filosofia companiei şi liniile

directoare în funcţie de care îşi desfăşoară activitatea. După demararea afacerii, planul de

afaceri focalizează atenţia managerilor asupra obiectivelor importante, fără a permite ca

operaţiunile zilnice să le distragă atenţia de la acestea.

Există mai multe elemente care fac necesară elaborarea unui plan de afaceri:

- planul de afaceri constitue, în primul rând, un mijloc de autoedificare pentru cei

care comandă şi/sau realizează planul de afaceri asupra profitabilităţii şi

viabilităţii demersului intreprenorial de valorificare a oportunităţii economice;

- planul de afaceri este un instrument de previzionare a afacerii, cu ajutorul sau

stabilindu-se obiectivele de realizat, durata şi succesiunea activităţilor necesare,

mărimea resurselor alocate şi cei mai importanţi parametrii de marketing,

financiari, tehnici, de personal şi manageriali de considerat;

- planul de afaceri reprezintă un instrument important în finanţarea întregii afaceri.

Prin intermediul său se dimensionează resursele financiare necesare demarării şi

finalizării acţiunii intreprenoriale. De asemenea planul de afaceri oferă

raţionamentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri să se implice în

operaţionalizarea sa;

- planul de afaceri constitue o bază pentru organizarea, coordonarea şi controlul

proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunităţii

economice;

- planul de afaceri este şi o modalitate educaţională importantă pentru personalul

implicat, pornind de la întreprinzător. Participarea la elaborarea planului de

afaceri cu informaţii şi studierea acestuia contribuie la asimilarea şi folosirea

unor noţiuni şi tehnici manageriale, de marketing, financiare legate de afacere.

Compararea rezultatelor efective cu cele previzionate, sporeşte capacitatea

întreprinzătorului şi a echipei sale de analizare a activităţilor economice şi de

perfecţionare a acestora.

- planul de afaceri reprezintă unul dintre cele mai complexe şi eficiente

instrumente manageriale pentru manageri şi întreprinzători, constituind un

adevărat ghid decizional şi acţional pe baza căruia se proiectează şi integrează

elementele componente ale mecanismelor manageriale, legate de procesele de

valorificare a oportunităţilor economice.

In concluzie planul de afaceri este un instrument decizional dinamic, consacrat atât

managerilor din cadrul firmei pentru creşterea eficienţei activităţii acestora, cât şi

investitorilor, bancherilor, oricărui partener posibil, industrial, comercial, social, carora le

face cunoscute perspectivele acesteia.

60

4.3.2. Scopurile elaborării planului de afaceri

Un plan de afaceri se elaborează în vederea realizării anumitor obiective sau scopuri

şi anume:

- scopul primar urmărit prin elaborarea planului de afaceri este determinarea

profitabilităţii valorificării oportunităţii economice identificate. Pentru

realizarea acestui scop este necesară o corectă şi strictă concepere şi realizare a

analizelor, astfel încât acestea să fie realiste;

- stabilirea principalelor elemente de natură economică, marketing, financiară,

producţie, management prin care se clădeşte afacerea;

- cel mai cunoscut obiectiv prin elaborarea planului de afaceri este obţinerea

finanţării de la bancă, deoarece, ca regulă, niciun întreprinzător nu are banii

necesari pentru derularea afacerii când aceasta nu se rezumă la una sau două-trei

persoane implicate. Solicitarea băncii cu un plan de afaceri face o impresie bună

şi sporeşte şansele de a obţine condiţii superioare de creditare. Atunci când

banca foloseşte un model standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la

început, economisind timp şi bani. Pentru a obţine creditul, planul de afaceri

trebuie să demonstreze ca afacerea este profitabilă, iar cash-flow-ul asigură

restituirea ratelor de credit la termenele stabilite;

- în cazul în care nu se apelează la bănci pentru credite, un alt obiectiv al

elaborării planului de afaceri este obţinerea de fonduri de investiţii. În acest caz

planul de afaceri este destinat fondurilor de risc sau altor potenţiali investitori.

Elementele caracteristice acestei situaţii vizează dezvoltarea părţii referitoare la

investiţii, folosind mai mulţi indicatori specifici;

- încheierea de alianţe strategice între respectiva firmă şi alte firme în vederea

valorificării superioare a unor oportunităţi economice, de mare amploare.

Alianţa strategică este o combinare pe termen lung a activităţilor de cercetare,

producţie, marketing, etc. a două sau mai multe firme, ăn anumite condiţii,

pentru obţinerea unui plus de performanţă economică. În această situaţie se

recomandă firmelor implicate să elaboreze un plan de afaceri prin care să se

stabilească mecanismul de realizare a alianţei strategice care va reduse resursele,

cheltuielile şi veniturile implicate, dezvoltându-se profitabilitatea alianţei de

ansamblu şi pentru fiecare partener;

- obţinerea de contracte de cumpărare, în special de către firmele mici de la

firmele mari, poate fi favorizată de elaborare unui plan de afceri special. Acestă

nevoie apare, de regulă, atunci când o firmă mică aplelează pentru prima dată la

o firmă mare pentru obţinerea unui contract important. Pentru a-şi demonstra

potenţialul şi a câştiga încrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri

centrat pe comercializarea produselor avute în vedere poate fi folositor firmei

mici;

- implicarea anumitor persoane în concretizarea unei noi afaceri, poate constitui

scopul elaborării unui plan de afaceri. Acest scop se prefigurază când o firmă

mică descoperă o oportunitate economică cu mare potenţial de profitabilitate, dar

pentru care nu există în posturile-cheie suficienţi manageri şi specialişti. În acest

caz, planul de afaceri constitue argumentul pentru a atrage manageri şi/ sau

specialişti valoroşi, ca urmare a demonstrării viabilităţii şi profitabilităţii sale

deosebite;

- favorizarea de fuziuni între companii sau cumpărarea unei alte firme.

Întocmirea unui plan de afaceri care să evidenţieze avantajele comparative ale

firmelor respective ţi complementaritatea intereselor este foarte bine venită.

61

Dispunerea de un astfel de plan la începerea negocierilor conferă de la început

un atuu, un ascendent în desfăşurarea operaţiilor economice respective.

Prezentarea acestor scopuri este importantă din cel puţin două motive:

- conştientizează managerii şi întreprinzătorii cu privire la situaţiile numeroase în

care este necesară şi eficientă apelarea la un plan de afaceri;

- atrage atenţia factorilor de decizie şi elaboratorilor planului că scopurile avute în

vedere se reflectă în conţinutul şi modul de prezentare a planului de afaceri,

evitându-se relizarea de planuri de afceri standard necorelat cu nevoile reale ale

afacerii.

Stabilirea scopurilor avute în vedere de către întreprinzătorii şi/sau managerii care

îl necesită este prima condiţie pentru a avea un plan de afaceri care să fie conform

necesităţilor şi sa fie folosit în mod eficient.

4.3.3. Tipologia planurilor de afaceri

Există o multitudine de planuri de afaceri, care diferă în funcţie de obiectivele

urmărite, astfel:

Planul de afaceri pentru start-up. Este cel mai cunoscut plan de afaceri şi redă

paşii pe care trebuie să-i urmeze o firmă la început de drum. Acesta parcurge

diviziuni standard cum ar fi: descrierea afacerii, a pieţei, a

produsului/serviciului, previziuni, strategia, modul de implementare, echipa de

management şi analiza financiară. Analiza financiară cuprinde previziuni de

vânzare, contul de profit şi pierdere, bilanţul şi situaţia fluxului de numerar.

Planul de afaceri pentru start-up are rolul de a îndruma întreprinzătorul şi de a

obţine finanţare pentru pornirea afacerii;

Planurile interne sunt menite membrilor companiei şi nu investitorilor externi,

băncilor, sau altor terţi. Astfel de planuri nu cuprind neapărat descrierea

companiei sau a echipei de management şi au rolul de a informa şi motiva

angajaţii. În general angajaţii cheie au nevoie de mai multe informaţii pentru a se

implica în totalitate într-un proiect, planul intern având menirea de a-i convinge

de utilitatea punerii în practică a proiectului şi în special de a reliefa contribuţia

lor;

Planul de operare este în general un plan intern, putând fi un plan anual. Acest

plan expune punctele cheie ale implementării unui proiect, date, termene-limită

şi sarcinile echipei de management.

Planul strategic este tot un plan intern, dar are în vedere un nivel superior din

conducerea şi evoluţia afacerii, fixând priorităţile şi detaliind mai puţin datele

exacte şi sarcinile tuturor membrilor;

Planul de evoluţie sau de extindere a gamei de produse/servicii vizează o

zonă specifică a afacerii sau o ramură a acesteia. Acest plan poate fi intern sau

nu, în raport de relaţionarea cu obţinerea unei finanţări.

4.3.4. Funcţiile planului de afaceri

Potrivit autorilor Ghenea M., Porojan D., şi Bişa C., “în raport de obiectivul

urmărit, planul de afaceri are în general una sau chiar toate dintre funcţiile următoare”64

:

64 Ghenea M., Antreprenoriat. Drumul de la idei către oportunităţi şi succes în afaceri, Editura Universul

Juridic, Bucureşti, 2011, pag. 99; Porojan D., Bişa C., Planul de afaceri, Institutul Irecson, Bucureşti, 2007,

pp. 12-15.

62

- funcţia de concentrare a ideilor întreprinzătorului în termeni de definire a

obiectivelor şi de evaluare a propriilor capacităţi în vederea administrării în

condiţii de eficienţă a afacerii. Această funcţie este caracteristică planurilor de

afaceri start-up sau de extindere, când întreprinzătorul trebuie să îşi formeze o

imagine clară despre evoluţia viitoare a proiectului urmărit ;

- funcţia de evaluare a unei noi idei de afaceri. Un plan de afaceri reuşit

analizează, evaluează, compară şi clasifică proiectele de investiţii. Este vorba

despre o evaluare prospectivă a afacerii, această funcţie fiind de asemenea

specifică planurilor de afaceri start-up sau de extindere;

- funcţia de realizare a unei evaluări retrospective a companiei. Această funcţie

se regăseşte mai ales în planurile afacerilor deja existente, unde se poate vorbi

despre un istoric al firmei, fiind potenţată în planurile interne ;

- funcţia de obţinere a suportului financiar sau a altor tipuri de suport. Planul de

afaceri, prin modalitatea în care prezintă afacerea şi perspectivele acesteia, poate

genera: acordarea unor împrumuturi de către bănci sau alţi furnizori, finanţarea

de la potenţiali investitori, dar, spre exemplu, şi atragerea, în poziţie

neexecutivă, a unor persoane cu experienţă şi cu un anumit capital social ;

- funcţia de ghidare a managementului. Planul de afaceri schiţează viitorul

întreprinderii, defineşte strategia şi fixează obiectivele întreprinderii ;

- funcţia de autoevaluare a întreprinzătorului. Este necesar ca planul de afaceri să

fie supravegheat şi la intervale periodice de timp trebuie constatate eventualele

progrese sau problemele potenţiale, datorate deciziilor mai bune sau mai mai

puţin bune ale întreprinzătorului.

4.3.5. Destinatarii planului de afaceri

Destinatarii planului de afaceri pot să fie interni şi externi.

Destinatarii interni sunt acele persoane care sunt sau vor face parte din firmă:

proprietari sau angajaţi.

Elaborarea unui plan de afaceri este importantă pentru întreprinzători care pot evita

astfel pierderea de timp şi bani şi/sau se poate transforma într-un instrument de

management.

Pentru anagajaţi, planul de afaceri devine un instrument de motivare a forţei de

muncă, punând la dispoziţie informaţii despre viziunea întreprinderii, obiectivele sale pe

termen lung şi scurt, piaţa pe care îşi desfăşoară activitatea. Atâta timp cât sunt informaţi,

angajaţii vor face o treabă mai bună dacă văd exact cum şi unde se încadrează în

obiectivele generale ale companiei şi dau un randament mai mare.

Destinatarii externi

Planurile de afaceri destinate unor persoane din afara întreprinderii sau unor

instituţii (în special de finanţare-creditare) sunt de două tipuri: planuri de fundraising

(pentru atragerea de fonduri), planuri de friendraising (pentru identificarea unor potenţiali

parteneri).

Planuri de fundraising

Planurile de fundraising au ca scop obţinerea de finanţare pentru o afacere.

Cele mai importante categorii de finanţatori sunt :

- băncile şi alte instituţii de credit. Creditorii reprezintă cei mai conservatori

finanţatori, fiind interesaţi să cunoască evoluţia creditelor anterioare de care a

beneficiat o întreprindere. Aceştia au în vedere un plan prin care să fie

eliminată posibilitatea apariţiei unei probleme în viitor, plus o garanţie ;

63

- business angels sunt indivizi cu afaceri de succes care au îndrăzneala să

investească bani în firme start-up ce operează în domeniile în care ei au

experienţă, fiind interesaţi de afaceri cu potenţial de creştere rapidă ;

- investitorii de risc – plasează de obicei sume mai mari decât angels investors

fiind dispuşi să îşi asume un risc mai mare pentru un câştig viitor mai mare.

Vor solocita pe lângă toate informaţiile financiare pe care le cere un bancher şi

informaţii referitoare la marketing, salariaţi, management. Aceştia trebuie să

simtă viziunea întreprinderii, experienţa şi implicarea managementului ;

- rudele şi prieteni – în general rudele şi prietenii nu cer un plan de afaceri pentru

a oferi un împrumut. Aceste împrumuturi trebuie să aibă un caracter formalizat,

să se facă pe baza unei înţelegeri scrise, analizată de un notar sau un avocat. Un

plan de afaceri detaliat poate creşte încrederea rudelor şi prietenilor ;

- partenerii strategici pot constitui o sursă de finanţare pentru realizarea sau

dezvoltarea unei afaceri. Aceştia pot fi clienţi care doresc sa utilizeze serviciile

întreprinderii şi înţeleg că întreprinderea are nevoie de fonduri pentru a se

dezvolta., dar pot fi şi furnizori de tehnologie care vor drept client o anumită

întreprindere şi sunt dispuşi să investească timp, servicii şi/sau bani pentru

dezvoltarea acestei întreprinderi.

Planuri de friendraising

Destinatarii planului de friendraising pot fi parteneri strategici, clienţi importanţi,

proprietari, furnizori de servicii şi oricine altcineva care ar putea ajuta o întreprindere din

punct de vedere non financiar.

Partenerii strategici care nu investesc bani, pot investi timp şi servicii pentru a

sprijinii dezvoltarea unei întreprinderi. Aceştia doresc să cunoască şansele de creştere ale

întreprinderii, posibilităţile acesteia de a ajunge la un stadiu de stabilitate economică.

Planul de afaceri pus la dispoziţia acestora trebuie să specifice informaţii despre echipele

de management şi modalitatea de operare.

Clienţii importanţi au nevoie să ştie dacă o întreprindere este stabilă şi viabilă,

întrucât doresc ca, pe termen lung, propria lor afacere să nu fie afectată de o eventuală

colaborare cu respectiva întreprindere.

Proprietarii, furnizorii mari de servicii pot solicita, de asemenea, un plan de afaceri

înainte de a accepta un chiriaş, un client. Ei vor să fie siguri că firma este stabilă şi sunt

interesaţi de previziunile cash-flow-ului.

Managerii cheie ce se doresc a fi angajaţi pot fi convinşi să se alăture unui

întreprinzător, prin prezentarea unui plan de afceri detaliat.

Pe scurt, principalii destinatari ai planului de afaceri şi cele mai importante aspecte

care trebuie luate în considerare pentru fiecare categorie, sunt prezentate în Tabelul 4.1.

Tabelul 4.1. Necesităţile de informare ale destinatarilor planului de afaceri

Destinatar Scopul pentru care le este adresat planul de afaceri

Informaţii care nu trebuie să lipsească

Informaţii care nu trebuie accentuate

Creditor Obţinere de finanţare Active Cash-flow (inclusiv proiecţii) Potenţial de creştere

Potenţialul de creştere

Investitor Obţinere de finanţare Echipă de management Piaţă actuală şi potenţială Istoricul afacerii Avantaj concurenţial Potenţial de creştere

Active

Partener strategic

Obţinere de fonduri/ parteneriat

Produse şi servicii deţinute Poziţie pe piaţă

Active Forţa de vânzare

64

Destinatar Scopul pentru care le este adresat planul de afaceri

Informaţii care nu trebuie să lipsească

Informaţii care nu trebuie accentuate

Avantaj concurenţial Mecanisme de control Concordanţa culturilor organizaţionale Sinergie

Client important

Cooptarea ca partener Stabilitate Servicii

Potenţialul de creştere

Salariaţi cheie

Cooptarea ca partener Oportunitate Potenţial de creştere Echipă de management

Tehnologie

Manager cheie

Cooptarea ca partener Oportunitate Potenţial de creştere Echipă de management Poziţie pe piaţă (dacă este semnificativă)

Active

Rude şi prieteni

Obţinere de finanţare Oportunitate Stabilitate

Potenţialul de creştere şi eventualele riscuri

Sursa: Ogarcă R. F., Managementul întreprnderilor mici şi mijlocii –manual pentru

învăţământ la distanţă- Editura Printexpert, Craiova 2010, pag. 84

4.3.6. Structura planului de afaceri

Nu există o structură standard a planului de afaceri. Fiecare plan de afaceri trebuie

adaptat însă la specificul afacerii, la condiţiile fiecărei întreprinderi, la profilul

destinatarului.

Elementele de structură ale planului de afaceri sunt, în general: Coperta. Scopul coperţii este să informeze destinatarii despre ceea ce urmează să

le fie prezentat şi să indice cum se poate contacta întreprinderea care propune

respectivul plan de afaceri. Coperta este primul contact pe care un potenţial

finanţator îl are cu firma şi poate avea un impact determinant în percepţia

planului. Aceasta ar trebui să conţină titlul ”plan de afaceri”, numele persoanei

juridice care propune planul, motto-ul întreprinderii, adresa, numărul de telefon,

fax şi adresa de mail ;

Cuprinsul – serveşte scopului de a-l orienta pe cititor prin structura planului de

afaceri. Toate paginile planului de afaceri trebuie numerotate iar în cuprins

trebuie incluse numărul paginilor la paragrafele şi subparagrafele importante.

Importanţa copertei şi a cuprinsului nu trebuie subestimată. Creditorii şi

investitorii primesc foarte multe planuri de afaceri iar timpul lor este limitat, de

aceea nu trebuie risipit ;

Sumarul executiv (rezumatul) – prezintă o imagine de ansamblu a afacerii. Mulţi

creditori şi investitori iau decizii legate de o afacere pe baza acestei secţiuni.

Rezumatul trebuie să fie scurt – 2-3 pagini cel mult, dar trebuie să acopere toate

aspectele importante ale afacerii. Dacă interesul destinatarilor nu este captat în

această parte, ei nu mai continuă să citească. Secţiunile rezumatului ar trebui să

fie: prezentarea oportunităţii afacerii; soluţia propusă pentru valorificarea

oportunităţii; experienţa, abilităţile, aptitudinile echipei de management;

dimensiunea pieţei şi segmentul care poate fi ocupat; necesităţile financiare şi

strategia de recuperare a investiţiei;

Descrierea afacerii – această parte ar trebui să includă: forma juridică a

întreprinderii; obiectul de activitate; calităţile/avantajele produselor/serviciilor

65

întreprinderii comparativ cu cele ale concurenţei; structura

asociaţilor/acţionarilor; un scurt istoric al afacerii; prezentarea sectorului de

activitate;

Planul de marketing – această parte trebuie să includă: descrierea pieţei,

identificarea segmentului de piaţă ţintă; analiza concurenţei; strategia de

marketing (structurată pe cei 4 P – preţ, produs, promovare, plasare); situaţia

vânzărilor în trecut, prezent şi în viitor; politica de preţuri; politica de distribuţie;

condiţiile de vânzare a produselor, mai ales de plată a acestora; programul de

reclamă şi promovare a produselor, etc. Capitolul de marketing este unul dintre

cele mai importante, deorece vânzarea produselor este determinate pentru

supravieţuirea şi dezvoltarea firmei;

Planul operaţional – include modul în care sunt obţinute produsele şi sunt

prestate serviciile din portofoliul companiei. Elementele care trebuie încorporate

sunt: planul de producţie, descrierea fluxurilor tehnologice, principalele materii

prime şi furnizorii acestora, controlul stocurilor, spaţiile şi condiţiile de

depozitare, eventualii subcontractori;

Planul managerial cuprinde elemente manageriale cu cea mai mare relevanţă

pentru demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri. Aceste elemente

sunt :prezentarea organigramei ; prezentarea echipei de manageri superiori , a

CV-urilor acestora ; descrierea concepţiei managerialeşi a apracticilor folosite

faţă de comercianţii cu ridicata, concurenţi, comunitatea locală ; indicarea

maodalităţilor de motivare a asalariaţilor ; relaţiile cu sindicatul ; structura

proprietăţii firmei şi reglementarea sa juridică ; serviciile de contabilitate,

juridice, consultanţă, training, la care firma apelează de regulă ;

Planul financiar – are rolul de a demonstra viabilitatea potenţială a afacerii. Are o

mare importanţă în economia de ansamblu a palnului de afaceri. Structura sa

include: un diagnostic economico-financiar (analiza veniturilor, cheltuielilor şi

rezultatelor; analiza patrimoniului; calculul indicatorilor economico-financiari –

de solvabilitate, de lichiditate, de echilibru financiar, de rentabilitate); prezentarea

ipotezelor pe care se bazează previziunile; întocmirea situaţiilor financiare

previzionale (bilanţ, cont de profit şi pierdere, tabloul fluxurilor de numerar);

identificarea riscurilor – analiza de sensibilitate. Orizontul planului de afaceri

corespunde orizontului planului de afaceri ;

Anexele – această parte cuprinde documente referitoare la activitatea şi

performanţele firmei, care să aducă un plus de informaţii destinatarului planului

de afaceri în favoarea acceptării ofertei sale finale. Documentele care se anexează

sunt : contractele pro formă ; oferte pentru justificarea costurilor investiţionale,

de utilaje ; oferte de preţ pentru materiile prime, materialele folosite în procesele

tehnologice, etc.

Din punct de vedere al destinatarilor planului de afaceri şi al confidenţialităţii

informaţiilor furnizate, se poate face următoarea clasificare (fiecare categorie de plan de

afaceri având o structură specifică):

- versiunea confidenţială –prezintă informaţii confidenţiale şi complete destinate

unor utilizatori speciali (top-management, asociaţi/acţionari majoritari, un

cumpărător potenţial al companiei);

- versiunea parţială –pune accent pe fluxul de numerar şi pe structura capitalului

şi este destinată investitorilor, creditorilor, angajaţilor;

- versiunea specifică – este destinată unui cititor specific, ce are o anumită

necesitate informaţională (manageri de sucursală, manageri regionali, manageri

naţionali);

66

- versiunea generală – este întocmită pentru analiştii financiari, prin eliminarea

informaţiilor confidenţiale.

4.3.7. Redactarea planului de afaceri

Potrivit literaturii de specialitate, dimensiunea optimă a unui plan de afaceri ar

trebui să fie de 30-40 pagini, iar durata medie de scriere a sa, de circa 6 luni.

Potrivit lui Costache M.,65

regulile care trebuie luate în considerare în redactarea

unui plan de afaceri sunt:

- planul de afaceri trebuie să fie concis, concret, la obiect;

- structura planului de afaceri trebuie să satisfacă nevoile de informare ale

destinatarului vizat;

- comunicarea trebuie să se facă la persoana întâi (noi realizăm...), nu la

persoana a treia (firma realizează...);

- trebuie să accentueze atuurile întreprinderii faţă de concurenţă;

- trebuie să pună accent pe experienţa, abilităţile şi aptitudinile profesionale ale

echipei de implementare;

- să se recurgă la proiecţii grafice şi indicatori financiari corect fundamentaţi;

- înainte de a fi trimis finanţatorilor, să se solicite părerea unui om de afaceri

experimentat şi, eventual, unui expert-consultant;

- să se evite excesul de superlative;

- să se evite tipăriturile color, pe hârtie de lux şi coperţile pretenţioase;

- să se evite abuzul de limbaj tehnic.

Un plan de afaceri se poate scrie de către o persoană sau de o echipă, de către

întreprinzătorul care porneşte o afacere sau de către un expert-consultant angajat de către

acesta.

Se recomandă scrierea planului de afaceri de către un întreprinzător, deoarece

nimeni nu cunoaşte mai bine afacerea, clienţii, tendinţele din industrie, etc. De multe ori

însă, întreprinzătorul s-ar putea să nu aibă cunoştinţele economice minime care să-i

permită redactarea unui plan de afaceri just fundamentat. Un expert va fi capabil să

depisteze domeniile din afacere care trebuie îmbunătăţite, însă apelarea la un consultant

pentru scrierea planului, necesită costuri, şi multe firme noi sau mici nu dispun de

fondurile necesare pentru acoperirea acestor cheltuieli.

4.3.8. Avantajele şi utilitatea planului de afaceri

Autorii Nicolescu O. şi Nicolescu C.,66

., au punctat avantajele şi utilităţile planului

de afaceri pentru destinatarii şi utilizatorii săi.

Punctul de plecare în abordarea acestora îl reprezintă precizarea sferei principale de

utilizatori ai planului de afaceri, grupaţi în patru categorii, în raport de interesele majore

specifice pe care le au.

Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri sunt :

- întreprinzătorii din organizaţie sunt preocupaţi ca resursele proprii pe care

intenţionează să le aloce respectivei afaceri să genereze profit şi

performanţă economică ;

65 Costache M., Planul de afaceri, suport de curs, www.comunicareonline.ro 66

Nicolescu O., şi Nicolescu C66

., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura

Economică, 2008

67

- managerii din cadrul organizaţiei sunt interesaţi să aibă un plan de afaceri

echilibrat şi realist, care să le uşureze conducerea respectivei afaceri, în

obţinerea de performanţe pentru firmă, câştiguri şi prestigiu pentru ei ;

- potenţialii investitori şi creditori sunt interesaţi în planuri de afaceri care să

proiecteze afaceri durabile, care să valorifice cât mai mult sumele acordate,

concomitent cu reducerea riscurilor pentru fondurile investite în afacere ;

- potenţialii parteneri, salariaţi şi consultanţi îşi doresc ca planul de afaceri să

cuprindă o afacere bună, care să le îngăduie o relaţie aducătoare de venituri

şi fără mari riscuri şi dificultăţi personale.

Toţi utilizatorii planului de afaceri îşi doresc o afacere bună, generatoare de

dezvoltare şi performanţă economică.

Fiecare categorie are însă şi nişte interese proprii, care rezultă din poziţia diferită pe

care se situează în contextul genera al proiectării, derulării şi valorificării respectivei

afaceri.

Depistarea acestor interese şi luarea lor în considerare sunt utile atât pe parcursul

elaborării planului de afaceri, cât şi pe parcursul prezentării sale utilizatorilor potenţiali.

În Tabelul 4.2. sunt prezentate utilitatea, avantajele şi importanţa planului de

afaceri pentru cele patru categorii principale de utilizatori şi beneficiari ai acestuia.

Tabelul 4.2. Utilitatea planului de afaceri în funcţie de utilizatorii săi

Nr. crt.

Utilitate şi avantaje Categoria de utilizatori interesaţi cu prioritate

1 Cunoaşterea şi evaluarea amănunţită a oportunităţii de afaceri considerată

- întreprinzătorii şi proprietarii - potenţialii investitori şi creditori

2 Stabilirea şi luarea în considerare a factorilor cheie de care depinde punerea în valoare cu succes a planului de afaceri

- întreprinzătorii şi proprietarii - potenţialii investitori şi creditori - managerii din cadrul organizaţiei

3 Dimensionarea realistă a resurselor ce vor fi folosite în cadrul afacerii

- toţi utilizatorii

4 Valorificarea diferitelor oportunităţi existente în mediu, conexe oportunităţi de afaceri pe care se axează planul de afaceri

- întreprinzătorii şi proprietarii

5 Reducerea impactului ameninţător care se manifestă în mediul respectiv asupra iniţierii şi derulării afacerii

- toţi utilizatorii

6 Formarea unei viziuni globale, coerente şi realiste, asupra ansamblului aspectelor implicate de valorificarea oportunităţii economice

- întreprinzătorii şi proprietarii - managerii din cadrul organizaţiei respective

7 Înlesnirea comunicării între toate persoanele şi organizaţiile implicate în iniţierea şi derularea afacerii

- toţi utilizatorii

8 Informarea şi convingerea stakeholderilor să participe şi să contribuie cu resurse la valorizarea respectivei oportunităţi

- toţi utilizatorii

9 Promovarea unei abordări prospective, proactive afacerii, prevenind limitarea la comportamentele reactive, de tip “pompieristic“

- întreprinzătorii şi proprietarii - managerii din cadrul organizaţiei respective

10 Reducerea riscurilor aferente afacerii şi sporirea şanselor de succes

- toţi utilizatorii

11 Asigurarea bazelor necesare pentru un management profesionat în continuare a afacerii

- întreprinzătorii şi proprietarii - managerii din cadrul organizaţiei respective

12 Oferirea unor parametrii solizi pentru urmărirea şi controlul desfăşurării afacerii

- întreprinzătorii şi proprietarii - investitorii şi creditorii

68

Nr. crt.

Utilitate şi avantaje Categoria de utilizatori interesaţi cu prioritate

13 Obţinerea unor performanţe economice cât mai mari ca urmare a valorificării oportunităţii de afaceri

- investitorii şi proprietarii

14 Protejarea şi sporirea prestigiului iniţiatorilor şi promotorilor afacerii

- întreprinzătorii - investitorii

Sursa : Adaptare după Nicolescu O. şi Nicolescu C, Intreprenoriatul și managementul

întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, 2008, pp.117-118

În concluzie putem afirma că planul de afaceri reprezintă o metodă, un instrument

important pentru înfiinţarea şi dezvoltarea firmelor.

Cunoaşterea şi folosirea eficientă a planului de afaceri este o condiţie

indispensabilă pentru obţinerea de performanţă economică de către întreprinzători,

investitori şi manageri.

69

CAPITOLUL 5

INIŢIEREA AFACERILOR MICI ŞI MIJLOCII

5.1. Decizia de angajare într-o afacere

Afacerile ocupă un loc foarte important în societatea bazată pe economia de piaţă,

acestea constituind motorul economiei, o componentă primordială a întregii vieţi socio-

economice, care determină progresul societăţii şi bunăstarea cetăţenilor.

Prezente în activităţile productive, comerciale sau financiare, publice sau private,

afacerile implică, deopotrivă, perspective promiţătoare de dezvoltare profesională şi

prosperitate materială, dar şi riscuri mari, ambele diferite pentru domenii variate de afaceri,

aşa cum relevă tabelul următor.

Tabelul nr. 5.1. Avantajele şi dezavantajele prezentate pe diferite domenii de afaceri

Domeniul Avantaje Dezavantaje

Productiv - Stabilirea pieţei în cazul produselor de bază - Posibilităţile de dezvoltare rapidă - Oportunităţi numeroase de fructificare a ideilor originale

- Nevoia de capital iniţial mare - Accesul uneori dificil la sursele de materii prime si materiale - Riscul mare al iniţierii afacerii

Comercial - Nevoia de capital iniţial mic Perspectiva profiturilor rapide

Servicii - Nevoia de capital iniţial mic Perspectiva profiturilor sigure şi constante - Gama ofertelor practic nelimitată - Oportunităţi numeroase de fructificare a ideilor originale

- Dependenţa de variaţiile cererii - Concurenţa puternică pe piaţa anumitor sectoare

Financiar - Piaţa sigură şi constantă. Perspectiva profiturilor mari şi constante - Posibilităţi de penetrare în alte domenii de afaceri

- Nevoia de capital iniţial mare - Riscul mare al iniţierii şi dezvoltării afacerii

Sursa: Adaptare după Mungiu Pupăzan C., Managementul IMM –Manual pentru uzul

studenţilor ID, Editura Academica Brâncuşi, Târgu Jiu, 2014, pag. 98

Iniţiatorii afacerilor sunt animaţi de o gamă largă de motivaţii, grupate în trei

categorii:

Psihologice:

- dobândirea independenţei de acţiune;

- dobândirea statutului de „propriul stăpân";

- dobândirea statutului de conducător al unei colectivităţi;

- creşterea prestigiului social;

- afirmarea personalităţii proprii;

- extinderea relaţiilor în societate;

Morale şi profesionale:

- afirmarea competenţei profesionale;

- creşterea prestigiului profesional;

- nevoia de schimbare a statutului profesional;

- posibilitatea de a materializa o idee;

- dorinţa de a oferi produse / servicii noi;

70

- impunerea în lumea afacerilor;

- dorinţa de a realiza lucruri deosebite;

- dorinţa de a contribui la progresul general;

Materiale:

- perspectiva de a realiza câştiguri mari;

- posibilitatea de a ridica standardul de viaţă al familiei;

- nevoia de schimbare a locului de muncă, determinată de perspectiva şomajului.

Decizia de angajare într-o afacere, care implică o profundă responsabilitate faţă de

sine, de propria familie şi socială, presupune efectuarea unei informări prealabile temeinice

privitoare la o gamă largă de probleme:

caracteristicile fizice, psihice, profesionale, sociale ale propriei persoane şi a

măsurii în care acestea asigură capacitatea de a opera în viitor cu succes în

afacerea iniţiată;

cadrul legislativ - normativ în vigoare, cu incidenţă asupra afacerii;

piaţa pe care se va desfăşura afacerea;

resursele financiare, umane şi materiale disponibile;

produsul / serviciul avut în vedere, ca obiect al viitoarei afaceri;

concurenţa de pe piaţa respectivă;

alte aspecte - relaţiile avute în prezent care pot fi folosite în cadrul viitoarei

afaceri, posibilitatea de menţinere a actualei ocupaţii în paralel cu desfăşurarea

afacerii, consultanţii la care se poate apela pentru demararea afacerii etc.

5.2. Modalităţi de intrare în afaceri

Opţiunea cu privire la calea pe care o vor urma întreprinzătorii pentru înfiinţarea

afacerii, este condiţionată de următorii factori:

- natura afacerii (productivă, comercială, de servicii);

- obiectul afacerii (profilul acesteia);

- fondurile disponibile;

- riscul asumat de către întreprinzător.

Întreprinzătorul are două metode principale de intrare în afaceri:

- iniţierea unei afaceri proprii;

- cumpărarea unei afaceri existente.

Acestora li se mai pot adăuga, derivat din cumpărare:

- subfurnitura;

- concesionarea;

- franciza;

- licenţierea

5.2.1. Iniţierea unei afaceri proprii

Această modalitate de demarare a unei afaceri poate fi singura soluţie posibilă (se

are în vedere un produs/serviciu cu totul nou; nu este disponibilă spre a fi achiziţionată de

nicio firmă cu profilul dorit de întreprinzător) sau poate fi preferată în detrimentul unei alte

alternative, din anumite raţiuni.

Sasu C.67

este de părere că avantajele iniţierii unei afaceri pe baza unei idei proprii

sunt următoarele:

67 Sasu C., Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pp. 73-76.

71

- flexibilitatea. În funcţie de condiţiile concrete, afacerea poate să fie structurată

după cum doreşte întreprinzătorul;

- imaginea “curată”. Îniţiind o afacere, întreprinzătorul are posibilitatea de a

crea o imagine favorabilă, fără să sufere de pe urma imaginii negative a

întreprinzătorului anterior;

- alegerea personalului. Pornind de la 0, întreprinzătorul, poate să angajeze

personalul potrivit criteriilor stabilite chiar de el;

- lipsa erorilor precedente. Întreprinzătorii care iniţiază afaceri, nu au de luptat

cu consecinţele deciziilor eronate ale precedenţilor proprietari de afaceri

(concretizate într-o imagine negativă, amplasare defectuoasă, personal

necorespunzător) ci pot să-şi configureze afacerea în conformitate cu propriile

intenţii, în raport de propria experienţă şi competenţă în plan antreprenorial.

- amplasarea corespunzătoare. Prin studiul de oportunitate, întreprinzătorul

evaluează variantele de amplasare a afacerii, alegând-o pe cea optimă. În acest

fel, el evită un amplasament necorespunzător. De foarte multe ori, datorită

constrângerilor financiare cu care se poate confrunta o afacere nouă, nu este

posibilă alegerea celui mai bun amplasament;

- materiale noi şi echipamente. O afacere nouă îi permite întreprinzătorului să

cumpere echipamente noi, stocuri, materiale, evitând astfel achiziţionarea

unora învechite. Dorinţa de a cumpăra numai echipamente şi materiale noi,

poate fi uneori blocată de contrângerile de ordin financiar;

- crearea de noi locuri de muncă. Firmele noi dau posibilitatea ocupării unui loc

de muncă şi de către persoanele mai puţin calificate;

- mândria. Crearea unei afaceri solicită în mod cert mult mai mult calităţile

personale ale întreprinzătorului. Chiar dacă va trebui, poate, să apeleze la

consultanţi, în caz de succes întreprinzătorul va fi cel care se va bucura de

aprecierea celorlalţi, mai mult, spre exemplu, decât dacă ar fi preluat şi

administrat cu succes o afacere deja existentă ;

- responsabilitatea socială. Câteva din aspectele responsabilităţii sociale vizează

furnizarea de noi locuri de muncă, prestarea unor servicii care nu se află în

zonă, acţiuni caritabile, etc ;

- costul mai scăzut. Cumpărarea unei afaceri este, de regulă, mult mai

costisitoare, deoarece componentele organizaţiei funcţionează deja. Cu toate că

o afacere nouă are nevoie de timp mai mare pentru a pătrunde pe piaţă, aceasta

poate fi mai puţin costisitoare, mai ales dacă piaţa este în creştere.

Potrivit aceluiaşi autor dezavantajele iniţierii unei afaceri prin eforturi proprii (prin

comparaţie cu preluarea unei afaceri existente sau demararea unei afaceri în parteneriat)

trebuie evaluate cu atenţie. Acestea pot fi:

- rezistenţa consumatorilor. O întreprindere nouă este privită, de regulă, cu

reticenţă de potenţialii clienţi. Pentru a depăşi această inerţie întreprinderea

trebuie să deruleze o activitate de marketing foarte activă şi, mai ales, să aibă

un atu faţă de concurenţă.

- timp de lansare îndelungat. Se datorează cumulului timpilor aferenţi: realizării

formalităţilor de înfiinţare (uneori birocratice), identificării surselor de

finanţare, achiziţionării echipamentelor necesare, angajării personalului,

identificării unor clienţi şi furnizori etc ;

- dificultăţi în finanţare. Lipsa unor situaţii financiare precedente face mai puţin

predictibil succesul afacerii şi băncile, mai ales, dar şi alţi potenţiali finanţatori,

vor fi rezervaţi în a finanţa astfel de firme (fără istoric).

72

- răspunsul agresiv al concurenţilor. Apariţia unei firme noi pe o piaţă matură

sau în declin nu este bine venită. Firmele déjà existente vor face eforturi

susţinute să-şi menţină partea de piaţă şi vor răspunde agresiv la reacţia noului

intrus şi vor face eforturi susţinute să-şi menţină partea de piaţă ;

- dificultatea formării unei imagini proprii. La întreprinderile aflate în faza de

început, este posibil ca datorită, lipsei unor specialişti în compartimentul de

markrting, construcţia imaginii să se facă haotic, empiric sau să nu facă

obiectul unui demers deliberat ;

- costuri suplimentare. Ignoranţa sau esimarea superficială a costurilor pot fi

cauzele unui eşec ;

- neluarea în considerare a ciclului de viaţă al produselor. Niciun produs nu

este profitabil de la început şi nu va avea succes la infinit. Întreprinzătorul

trebuie nu numai să proiecteze ciclul de viaţă al produselor sale, dar să

recunoască şi faptul că introducerea produsului la timpul potrivit este o cerinţă

a succesului în afaceri ;

- efort prelungit. Iniţierea unei afaceri presupune un efort substanţial. Ea cere, de

multe ori, 16-18 ore pe zi, şape zile pe săptămână, fără concediu de odihnă.

Cine nu este dispus la un asmenea efort riscă să nu aibă succes ;

- birocraţie. Pentru începerea unei afaceri este nevoie de multe formalităţi.

Constituirea unei firme presupune obţinerea unor aprobări de la mai multe

instituţii. Întreprinzătorul trebuie să fie pregătit fizic şi psihic pentru a face faţă

acestor “iritări“ minore.

- risc ridicat. Un start-up incumbă mai multe riscuri care îi pot periclita

existenţa: o idee de afaceri nevalidată de piaţă, un potenţial răspuns agresiv din

partea concurenţei, dificultatea constituirii unei imagini proprii, estimarea

eronată a veniturilor (supraevaluarea) şi a cheltuielilor (subevaluarea) etc.

5.2.2. Cumpărarea unei afaceri existente

Întreprinzătorii care nu vor să treacă prin etapele înfiinţării unei firme noi pot

cumpăra una deja existentă.

Principalele motive pentru care se recurge la cumpărarea unei întreprinderi

existente sunt:

- preţul mai mic decât la crearea prin forţe proprii;

- se preiau utilajele, angajaţii, stocurile de materii prime şi materiale, furnizorii,

beneficiarii şi/sau creditorii;

- sunt diminuate riscurile aferente înfiinţării unei firme noi.

Înainte de a trece în revistă avantajele şi dezavantajele cumpărării unei afaceri

existente, trebuie să subliniem faptul că, prin comparaţie cu înfiinţarea, preluarea unei

întreprinderi mici şi mijlocii solicită întreprinzătorului competenţe suplimentare:

capacitatea de a evalua corect starea întreprinderii vizate, ştiinţa/arta de a negocia şi intuiţia

de a investi acolo unde este nevoie pentru a dezvolta/redresa afacerea.

În continuare vom prezenta avantajele cumpărării unei afaceri existente :

- continuitatea. Furnizorii sunt cunoscuţi, clienţii ştiu foarte bine ce oferă

afacerea, ceea ce constitue un atu foarte important în comerţ şi servicii;

- imaginea formată. Unei firme de succes îi trebuie câţiva ani pentru a-şi crea o

imagine favorabilă. Cumpărarea unei firme presupune şi cumpărarea imaginii

acesteia;

73

- amplasament corespunzător. Firmele existente au de cele mai multe ori o

amplasare foarte bună, deoarece întreprinzătorul anterior a avut posibilitatea de

a alege dintr-un număr mai mare de variante decât sunt posibile în prezent;

- personal calificat. Cumpărătorul nu trebuie să recruteze, să selecteze şi să

instruiască salariaţii care lucrează în afacere. Resursa umană constitue de

obicei cel mai important activ al firmei, îndeosebi imediat după cumpărare;

- finanţare mai accesibilă. Creditorii sunt în general mai dispuşi să ofere

împrumuturi unei firme existente, decât unei firme noi, întrucât firmele

existente dispun de informaţii financiar-contabile privind evoluţia firmei în anii

anteriori;

- posibilitatea cumpărării la un preţ „de chilipir”. Deşi nu este o situaţie foarte

frecventă, în anumite contexte economice, legate de viaţa întreprinzătorilor,

întreprinderile pot fi înstrăinate la preţuri sub potenţialul lor. Printre motivele

vânzării se numără : problemele de sănătate, schimbări bruşte în viaţa

personală. Dacă vânzătorul se grăbeşte să “scape“ de o afacere, o va vinde la

un preţ mic.

Dezavantaje sunt următoarele:

- imagine nefavorabilă. În unele cazuri afacerea cumpărată poate avea o imagine

nefavorabilă. Schimbarea acesteia necesită timp. Intreprinzătorul nou, se va

lovi, cel puţin la început, de scepticismul clienţilor şi, poate al furnizorilor;

- inexistenţa unei afaceri puse în vânzare. Dacă se doreşte o afacere într-un

domeniu specific de activitate şi o anumită zonă geografică, găsirea este mult

mai dificilă;

- echipamente învechite şi stocuri demodate. Echipamentele şi stocurile existente

în cadrul firmei cumpărate pot să fie uzate fizic şi moral. Înlocuirea şi repararea

acestora pot să fie costisitoare;

- dificultăţi privind personalul. Odată cu afacerea ete preluat şi personalul. O

parte dintre angajaţi poate nu corespund cerinţelor de lucru ale noului

întreprinzător. Un alt aspect negativ îl poate reprezenta părăsirea afacerii de

către salariaţii de bază, datorită vânzării afacerii de către vechiul proprietar.

Acest lucru poate avea urmări neplăcute mai ales în domeniul serviciilor, unde

este foarte greu de separat serviciul respectiv de persoana care îl prestează;

- amplasament necorespunzător. Dacă afacerea nu este plasată într-un loc

adecvat, noul întreprinzător poate să aibă probleme mari. Acest aspect vizează

îndeosebi domeniul comerţului cu amănuntul şi unele servicii;

- situaţie financiară proastă. Cele mai multe afaceri scoase la vânzare nu sunt

prea profitabile sau chiar înregistrează pierderi. În evaluarea afacerii trebuie

analizate cu atenţie cauzele unei astfel de situaţii;

- dificultatea introducerii schimbărilor. Orice schimbare în organizaţie poate

genera anumite rezistenţe din partea membrilor acesteia. Un întreprinzător

trebuie să aibă o anumită experienţă în afaceri şi cunoştinţe de management

solide pentru a gestiona un proces mai amplu de schimbare organizaţională. De

asemenea, trebuie subliniat că un astfel de proces are o perioadă de realizare

foarte mare ;

- lipsa de onestitate a vânzătorului. De multe ori, o afacere de vânzare nu este ce

pare a fi. Unii vânzători pot fi lipsiţi de onestitate, atunci când motivează

vânzarea afacerii. De asemenea, puţini sunt vânzătorii care oferă informaţii

nefavorabile lor ;

- supraevaluarea afacerii. Elementele corporale şi financiare din patrimoniul

unei întreprinderi pot fi evaluate cu o anumită obiectivitate. Valoarea activelor

74

intangibile (precum imaginea firmei, fidelitatea clienţilor, reţele de fabricaţie)

este, însă, greu de stabilit cu exactitate şi adeseori poate fi supradimensionată.

5.2.3. Intrarea în afacere prin intermediul unui parteneriat

Stabilirea de parteneriate între întreprinderile mici şi companiile mari este facilitată

de tendinţa manifestă în perioada actuală, la nivel mondial, de externalizare a unor

activităţi de către marile corporaţii.

5.2.3.1. Externalizarea

Externalizarea poate fi definită ca "utilizarea strategică a unor resurse externe

pentru desfăşurarea unor activităţi care, în mod tradiţional, sunt efectuate cu personal şi

resurse interne".

Uneori cunoscut şi sub numele de "management al facilităţilor", externalizarea

constituie de fapt o strategie prin care o organizaţie încredinţează anumite funcţionalităţi

unor furnizori externi, specializaţi în anumite servicii, care devin astfel "valued business

parteners" (parteneri furnizori de servicii cu valoare adăugată).

Nicolescu O., defineşte externalizarea activităţilor drept „renunţarea de către o

organizaţie la realizarea în cadrul său a anumitor procese de muncă, mai puţin importante,

ce pot fi efectuate de alţii în condiţiile unui raport preţ-calitate mai bun sau identic,

diminuându-şi complexitatea activităţilor manageriale şi operaţionale, în vederea

concentrării asupra activităţilor cheie, determinante pentru performanţele sale”68

.

Potrivit autorilor Nicolescu O., Plumb I., Pricop M., Vasilescu I., Verboncu I.,

externalizarea reprezintă “cumpărarea, de către organizaţii, de produse sau servicii, care în

perioada anterioară erau furnizate din interior în condiţii de eficienţă economică”69

.

În opinia lui Ogarcă R., F., externalizarea constitue „cedarea efectuării unor

activităţi auxiliare, anexe şi/sau administrative, către un partener extern, în baza unui

contract pe termen cel puţin mediu, proces având motivaţii preponderent strategice”70

.

Nu fac obiectul externalizării, componentele, subansamblele, produsele, serviciile

achiziţionate de la furnizori, obţinute potrivit standardelor acestora.

Implicaţiile externalizării pentru o organizaţie sunt diferite în funcţie de postura din

care acesta participă la acest proces (vânzător/cumpărător), precum şi în funcţie de

dimensiuni.

Astfel, pentru întreprinderile mici şi mijlocii externalizarea constituie o şansă

pentru o activitate continuă, ritmică.

Externalizarea prezintă următoarele avantaje:

- costuri reduse de exploatare. Cel mai important motiv pentru care organizaţiile

recurg la externalizare este diminuarea cheltuielilor de expoatare. Totuşi

apelarea la un furnizor specializat poate implica şi costuri mai mari;

- focalizarea managementului asupra activităţilor strategice. Organizaţiile se pot

concentra asupra unei game mai largi de segmente de afaceri, în timp ce unele

detalii operaţionale sunt lăsate lăsate pe seama unui expert extern;

- distribuirea riscurilor. Riscurile asociate investiţiilor pe care o companie le face

în diferite zone de afaceri, sunt foarte mari. Atunci când se recurge la

68 Nicolescu O., Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2003 69

Nicolescu O., Plumb I., Pricop M., Vasilescu I., Verboncu I., Abordări moderne în managementul şi

economia organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2003 70

Ogarcă R., F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii -manual pentru învățământul la distanță,

Editura PRINTXPERT, Craiova, 2010

75

externalizare, riscurile se împart între mai multe organizaţii. Un furnizor de

servicii specializate nu face investitţii în numele unei singure organizaţii, ci în

numele tuturor clienţilor săi;

- optimizarea demersului strategic în alocarea resurselor interne. În majoritatea

cazurilor, resursele redirecţionate prin externalizare sunt oamenii. Prin

încredinţarea operaţiunilor învecinate unor firme din exterior, compania poate

redirecţiona angajaţii respectivi către alte activităţi cu o valoare adăugată mai

mare. Angajaţii ale căror forţe se îndreptau înainte spre interior, acum se pot

îndrepta spre exterior, direct spre client;

- creşterea calităţii producţiei şi scurtarea duratei ciclului de fabricaţie.

Contractele prevăd clauze clare referitoare la calitatea produselor şi la termenele

de livrare sau de finalizare a proiectelor, orice întârziere devenind în acest fel

responsabilitatea companiei de „outsourcing”71

.

- posibilitatea dezvoltării progresive a unei afaceri. O afacere previzionată ca

rentabilă care începe moderat poate fi dezvoltată reprezentativ, fără creşterea

cheltuielilor şi a resurselor umane. Afacerea se poate construi modular, astfel

încât viitoarele adăugiri sau ajustări de concept sau structură să poată fi

implementate uşor. Costurile pot fi urmărite şi partajate cu uşurinţă, iar aplicarea

la a altă scară a soluţiilor deja existente devine un proces mult mai simplu şi cu

un deviz final diminuat;

- creşterea motivaţiei şi satisfacţiei personalului. Angajaţii vor fi implicaţi mai

intens în activităţile în care sunt calificaţi, ceea ce le va creşte respectul de sine.

Riscurile externalizării sunt următoarele:

- diminuarea controlului asupra afacerii. Cu cât organizaţia externalizatoare este

mult mai dependentă de prestatorul extern, cu atât acesta din urmă va căuta să

profite pentru a practica preţuri ridicate sau să furnizeze servicii de calitate

proastă fară să-i fie frică de o anulare a contractului de externalizare. Numărul

prestatorilor externi potenţiali are un rol însemnat în dependenţa faţă de aceştia a

externalizatorilor. Cu cât numărul acestora este mai mic, cu atât mai mult

întreprinderile externalizatoare sunt dependente de prestatorul extern recunoscut.

Tot în direcţia pierderii controlului se poate înscrie şi externalizarea unor

activităţi, considerate periferice, în realitate fiind însă strategice;

- pierderea flexibilităţii. La un moment dat în mediul de afceri pot interveni

modificări bruşte. Firma către care se externalizează este posibil să nu aibă

resursele financiare care să-i permită să ţină pasul cu noile evoluţii tehnologice.

Mai mult, contractul de externalizare se încheie de regulă pe o perioadă mai

mare de timp şi este greu de reziliat, pentru a apela la un nou partener;

- riscul social este determinat de faptul că externalizarea activităţilor este însoţită

în general de concedieri. Din această cauză externalizarea provoacă reacţii de

respingere din partea salariaţilor afectaţi.

5.2.3.2. Subfurnitura

Subfurnitura constitue o modalitate specifică de externalizare care descrie situaţia

realizării în exterior a unei părţi a activităţii de bază a întreprinderii.

71 Conceptul de “outsourcing” reprezintă procesul de externalizare a unor procese interne ale unei companii.

Termenul provine din expresia englezească “outside-resource-using”, tradusă ca utilizare de resurse externe.

Este un proces eficient şi puţin costisitor dacă este folosit într-un mod eficient. Multe organizaţii fac

“outsourcing” deoarece uneori este mai avantajos să achiziţionezi anumite servicii de la alte firme, decât să le

produci intern.

76

În loc să producă ea însăşi anumite componente, produse sau subansamble de care

are nevoie, o întreprindere, numită „donator de ordine”, încredinţează realizarea lor unei

întreprinderi numită „subfurnizor”.

În funcţie de caracteristicile sale, subfurnitura poate fi :

- subfurnitură de capacitate;

- subfurnitură de specialitate;

- subfurnitură în cascadă.

Subfurnitura de capacitate. În acest caz întreprinderea donator de ordine este

echipată pentru a fabrica un anumit produs dar preferă asocierea pentru o parte a

producţiei. Există mai mulţi factori care explică o astfel de practică, ca de exemplu: o

cerere conjuncturală puternică, grevele care paralizează unele compartimente al

întreprinderii, decizia de a nu investi în anumite ajustări tehnice. Acest tip de subfurnitură

prezintă riscuri pentru întreprinderea mică. Pe de o parte, subfurnizorul nu dispune, în mod

necesar, de un avantaj tehnic faţă de donatorul de ordine şi, pe de altă parte, în caz de

recesiune, donatorul de ordine va încerca să utilizeze la maximum capacităţile de producţie

proprii şi va reduce comenzile sale de subfurnitură.

Subfurnitura de specialitate redă situaţia de asociere în care subfurnizorul

dispune de o experienţă şi o expertiză tehnică/tehnologică superioară faţă de donatorul de

ordine. Competenţa subfurnizorului constituie o garanţie a stabilităţii comenzilor. În caz de

recesiune, această formă de subfurnitură este mai puţin afectată decât cea precedentă

pentru că donatorul de ordine nu se mai poate baza pe propriile sale capacităţi de producţie.

Subfurnitura în cascadă constă în combinarea elementelor celor două forme de

sufurnituri amintite şi redă relaţia de parteneriat când întreprinderea donatoare solicită

subfurnizorului să execute o parte a producţiei şi una sau mai multe părţi ale procesului

tehnologic.

5.2.3.3. Prelucrarea în lohn

O formă particulară de subfurnitură de capacitate este parteneriatul între firme în

cadrul unui contract de lohn.

Contractul de lohn72

este o înţelegere scrisă între un producător şi un beneficiar,

acesta din urmă angajându-se să pună la dispoziţia producătorului diverse materii prime şi

materiale, cu scopul de a fi prelucrate, corespunzător cu documentaţia şi prescripţiile

tehnice ale beneficiarului, contra unei retribuţii în bani sau în natură.

Este o formă contractuală larg răspândită în diferite sectoare industriale, în cadrul

relaţiilor de cooperare internaţională, mai ales în industria confecţiilor, încălţămintei,

mobilei, industriei constructoare de maşini, industrii cu cerinţe calitative deosebite asupra

materiilor prime şi materialelor folosite.

În literatura de specialitate se regăseşte şi sub termenul de “processing”.

În general, prelucrarea în lohn se recomandă producătorilor situaţi în aceeaşi zonă

geografică cu beneficiarii interesaţi sau la distanţe apropiate, spre a se reduce cheltuielile

de transport.

Cooperarea internaţională pe bază de prelucrare în lohn prezintă pentru producător

(o întreprindere mică, de regulă) avantajul că i se oferă posibilitatea să angajeze integral

capacităţile de producţie, disponibilizate din lipsă de materii prime sau materiale şi să

beneficieze totodată de importul de materii prime şi materiale, realizate în contul

prestaţiilor de servicii îndeplinite.

72

,,Der Lohn” în limba germană înseamnă salariu, plată, serviciu.

77

Beneficiarului i se oferă posibilitatea să trimită spre prelucrare materii prime şi

materiale, într-o ţară în care mâna de lucru este mai ieftină decât în propria ţară şi să obţină

produse fabricate după proiectul şi cerinţele proprii.

Uneori beneficiarul poate pune la dispoziţia fabricantului, cu titlu de închiriere,

vânzare, leasing, anumite mijloace fixe cu performanţe deosebite, capabile să asigure o

înaltă productivitate a muncii şi un nivel superior al calităţii produsului finit.

De asemenea, în multe cazuri, la realizarea produsului finit, o parte a materiei

prime şi a materialelor poate fi asigurată de producător.

5.2.3.4. Concesionarea

Concesionarea este un parteneriat prin care o întreprindere (concedentul) se

angajează să aprovizioneze o altă întreprindere (concesionarul) cu produse sub marca sa şi

să-i furnizeze asistenţă de specialitate, în condiţiile în care concesionarul acceptă:

respectarea caietului de sarcină, politica comercială a concedentului şi îi plăteşte acestuia o

cotă din vânzări.

Contractele de concesionare se încheie, în mod frecvent, în cazul distribuţiei şi al

serviciului după vânzare pentru produsele de marcă.

În general, concesionarea conferă un monopol geografic concesionarului care este

singurul reprezentant al întreprinderii într-o zonă delimitată de concedent (concesiune

exclusivă).

În domeniul distribuţiei concesionarea se realizează prin intermediul contractului

de dealer-iat.

5.2.3.5. Distribuţia prin intermediul dealerilor

Dealerul este intermediarul sau comisionarul, persoană fizică sau juridică

independentă, care în baza unui contract încheiat cu firma producătoare (prestatoare) se

obligă să vândă produsele (serviciile) pe care aceasta le pune la dispoziţia sa, în condiţiile

păstrării şi promovării calităţii, ambalajului şi mărcii firmei producătoare.

Potrivit Indaco Systems73

care reprezintă promotorul sistematizării legislaţiei

României în sistem electronic şi în acelaşi timp furnizorul celei mai accesate informaţii

juridice, sociale, financiare şi economice, în România regimul juridic al unei firme cu

statut de dealer comercial nu face obiectul unor reglementări legislative, cum este, de

exemplu, cazul dealerilor (brokerilor) care operează pe pieţele financiare.

Astfel contractul încheiat între dealer şi producător/beneficiar cuprinde clauze

negociate liber între cele două părţi, singura condiţie fiind aceea de a nu se încălca legile,

ordinea publică şi bunele moravuri.

La întrebarea ce se înţelege printr-o societate comercială care are calitatea de

dealer al unui produs? putem oferi următorul răspuns – dealerul este agentul economic

independent care:

- reprezintă, de regulă exclusiv, producătorul sau importatorul într-o anumită zonă

geografică;

- de regulă intervine în circuitul produselor între producător sau importator şi alţi

comercianţi sau consumatori finali;

73 www.indaco.ro/consultanta.html

78

- de cele mai multe ori, cumpără şi revinde produsele, asigurându-şi existenţa pe

seama comisioanelor obţinute de la producător sau importator, comisioane

negociabile şi variabile în funcţie de nerealizările/relizările proprii;

- asigură în teritoriu, pe cheltuiala sa, reclama şi publicitatea produselor şi

serviciilor; participă la târgurile şi expoziţiile ce se organizează în arealul la care

este îndreptăţit în scopul promovării produselor şi serviciilor;

- asigură cumpărătorilor (clienţilor) finali service gratuit pentru o perioadă stabilită

de comun acord cu producătorul;

- nu are dreptul să reprezinte sau să desfacă produse identice sau similare cu cele

care fac obiectul contractului de dealer, cu excepţia situaţiei în care a primit

autorizarea prealabilă scrisă a producătorului (din acest punct de vedere

contractul de dealer se constituie într-un contract de distribuţie exclusivă);

- trebuie să acorde cumpărătorilor cel puţin aceleaşi garanţii pe care le-a primit de

la producător.

Acestea sunt practic câteva din cele mai uzitate clauze contractuale propuse de

unele dintre marile firme şi concerne cum ar fi Suzuki, Champion, etc., potenţialilor

parteneri în comercializarea şi promovarea produselor74

.

Analizând în profunzime relaţia producător-dealer, prin extensie, o putem considera

ca fiind de tipul cumpărător-vânzător, deoarece producătorul este de fapt cumpărătorul

serviciilor prestate de către dealer, preţul plătit fiind comisionul, în timp ce dealerul îşi

vinde serviciile de intermediere a vânzării către producător, câştigul său fiind reprezentat

de comisionul încasat.

La prima vedere, relaţia producător-dealer ar putea fi considerată şi de tipul

vânzător-cumpărător, dar în urma unei analize aprofundate (potrivit căreia respectivele

produse ar putea circula de la producător la consumatorul final, fără să treacă prin

patrimoniul dealerului) remarcăm că deşi producătorul poate fi considerat vânzător al

produselor (serviciilor) sale, dealerul nu are calitatea de cumpărător, ci de intermediar,

întrucât el nu este beneficiarul final al bunurilor (serviciilor) implicate în actul de vânzare.

Continuând explicarea relaţiei dintre cele două părţi, trebuie precizat că, potrivit

sistemului clasic, producătorul livrează bunurile ce vor face obiectul vânzării către dealer,

şi periodic (de regulă la finele unui interval stabilit de comun acord), după vânzarea

produselor şi încasarea contravalorii lor, pe baza documentelor justificative (facturi fiscale

sau facturi fiscale cu chitanţă, bonuri de marcat etc.), dealerul trebuie să vireze

producătorului sumele încasate mai puţin comisionul care i se cuvine.

5.2.3.6. Franciza

Franciza este un parteneriat prin care o întreprindere numită francizor pune la

dispoziţia unei întreprinderi numite franşizat o gamă de produse/servicii cu o marcă

recunoscută şi o asistenţă tehnică şi/sau comercială în schimbul unei redevenţe.

Valoarea potenţială a contractului de franciză depinde de drepturile stipulate în

acest contract. Rezultatul acestui contract de franciză e reprezentat de crearea unei

întreprinderi în care proprietarul angajează personalul şi răspunde pentru întreaga

activitate. Cadrul legal pentru acest tip de contract este dat de Legea Nr. 79/1998.75

Elementele caracteristice ale francizei sunt următoarele:

- oferă dreptul de a folosi o marcă bine-cunoscută pe piaţă ;

74 www suzuki .com.ro; www.champion.ro; www.ladaniva.go.ro

75 Legea Nr.79 din 9 aprilie 1998 pentru aprobarea Ordonanţei Guvernului nr.52/1997 privind regimul juridic

al francizei

79

- asigură o serie de avantaje din reclama francizorului ;

- există posibilitatea restricţionării zonei de vânzări ;

- pot fi impuse restricţii privind extinderea şi dezvoltarea afacerii;

- facilitează obţinerea capitalului, a resurselor financiare necesare demarării

afacerii;

- deseori francizorul precizează dotarea tehnică şi specifică furnizorii la care

trebuie să apeleze francizatul.

Conform lui Roş V76

., există următoarele categoriii de franciză :

- franciză industrială – vizează producţia de bunuri. Francizorul acordă

consultanţă managerială, pregăteşte personalul, oferă asistenţă tehnică şi

comercială, know-how-ul, dreptul de a se folosi marca sa, precum şi alte

drepturi de proprietate industrială şi intelectuală, se ocupă de publicitate. Foarte

cunoscute sunt: Coca-Cola, Pepsi-Cola;

- franciză de distribuţie – acorduri în care francizatul este fie un producător care

desface produsele sale prin intermediul unui francizat, fie un angrosist care

revinde produsele sale sub marcă proprie unor francizaţi. În aceste acorduri

francizorul acordă consultanţă, pregăteşte personalul, oferă francizatului

dreptul de a folosi marca sa pentru produsele ce fac obiectul francizei. Francize

de distribuţie mai cunoscute sunt: Santal, Veritas, Unic.

- franciză de servicii sunt acorduri în care francizatul, care a pus la punct o

metodă sau o tehnică specifică de prestare de servicii, îl autorizează pe

francizat să utilizeze aceste metode şi tehnici în prestarea aceluiaşi gen de

servicii. În acest tip de franciză se numără: McDonald's, Pizza Hut, Sheraton,

Hilton etc.

În cadrul contractului de franciză sunt implicate două părţi: francizorul şi

francizatul.

În mod obişnuit, francizorul acordă francizatului drepturile exclusive de distribuţie

a unui produs sau tehnologii într-o arie specifică, potrivit concepţiei sale proprii.

Conform legislaţiei din ţara noastră francizorul este un comerciant care:

- este titularul drepturilor asupra unei mărci înregistrate; drepturile trebuie să fie

exercitate pe o durată cel puţin egală cu durata contractului de franciză;

- conferă dreptul de a exploata ori a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie

sau un serviciu;

- asigură beneficiarului o pregătire iniţială pentru exploatarea mărcii înregistrate;

- utilizează personal şi mijloace financiare pentru promovarea mărcii sale, pentru

cercetare şi inovaţie, asigurând dezvoltarea şi viabilitatea produsului.

Francizatul sau beneficiarul, este comerciantul, persoană juridică sau fizică,

selecţionat de francizor pe baze competitive care aderă la principiul omogenităţii reţelei de

franciză.

Beneficiarul trebuie să îndeplinească condiţiile de mai jos:

- să dezvolte reţeaua de franciză şi să menţină identitatea sa comună, precum şi

reputaţia acesteia;

- să furnizeze francizorului orice informaţie de natură să faciliteze cunoaşterea şi

analiza performanţelor şi a situaţiei reale financiare pentru a asigura o gestiune

eficientă în legătură cu franciza;

- să nu divulge la terţe persoane know-how-ul furnizat de către francizor atât pe

toată durata contractului de franciză cât şi ulterior.

76

Roş V., Franciza sau cum să faci bani pe reuşita altuia, Editura Rentrop&Straton, 1999, pag.15

80

Francizatul datorează în schimbul serviciilor şi drepturilor de folosinţă transmise de

francizor, următoarele:

- taxa de intrare plătită o singură dată, la încheierea contractului sau la un termen

stabilit prin contract, care remunerează transmiterea know-how-ului şi asistenţă

la demararea francizei;

- redevenţe reprezentând remunerarea pentru formarea şi asistenţa continuă

asigurată pe durata contractului şi pentru dreptul de folosire a altor semne

distinctive ale acestuia. Aceste redevenţe variază între 2% şi 18% din încasările

brute.

La acestea două se pot adăuga: taxele de închiriere aferente utilajelor şi

mobilierului furnizate de către francizor, o cotă parte din profit, precum şi o contribuţie la

realizarea fondului de publicitate realizată de către francizor, într-o cotă de 1-4% din

încasări.

Toate acestea sunt foarte vag prezentate în legislaţia noastră în domeniu.

Principalele avantaje şi dezavantaje pe care le presupune franciza atât pentru

francizor cât şi pentru francizat sunt prezentate în Tabelele 5.3. şi 5.4.:

Tabelul 5.3.Avantajele francizorului şi francizatului

Nr.crt. FRANCIZOR FRANCIZAT

1. Creşterea investiţiilor şi a profitului Păstrarea independenţei

2. Extindrea pieţelor propriilor produse Beneficierea de puterea de atracţie a unei mărci sau unei firme cunoscute

3. Economii pentru reclamă şi publicitate, o parte a cheltuielilor fiind suportată de francizaţi

Reducerea riscurilor de eşec

4. Sporirea renumelui mărcii, firmei, produselor şi/sau serviciilor oferite în reţea consumatorilor

Realizarea de campanii publicitare cu costuri mai mici şi impact mai mare

5. Eliminarea de pe piaţă a concurenţilor Accesul la tehnologii, know-how, programe de cercetare de vârf

Sursa: Adaptare după Ogarcă R., F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii -

manual pentru învățământul la distanță, Editura PRINTXPERT, Craiova, 2010, pag. 107

Tabelul 5.4. Dezavantajele francizorului şi francizatului

Nr.crt. FRANCIZOR FRANCIZAT

1. Diferite probleme ale francizatului se pot repercuta şi asupra sa

Independenţa sa este totuşi limitată

2. Eforturile financiare sunt mari Taxele pot fi uneori substanţiale

3. Riscul ca francizorul să nu respecte clauzele de confidenţialitate

Durata limitată a contractului de franciză îi crează o stare de nesiguranţă şi incertitudine

4. Taxele suportate vor duce la majorarea preţului produselor oferite sau serviciilor prestate

Sursa: Adaptare după Ogarcă R., F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii -

manual pentru învățământul la distanță, Editura PRINTXPERT, Craiova, 2010, pag. 107

5.2.3.7. Cesionarea de licenţă

Cesionarea de licenţă este un parteneriat în care o întreprindere numită cedent

autorizează o întreprindere numită cesionar să utilizeze un brevet de invenţie sau o

81

tehnologie, în schimbul unei remunerări. De asemenea cedentul poate oferi cesionarului şi

o asistenţă tehnică calificată.

În final vom prezenta sintetic, avantajele şi dezavantajele parteneriatelor.

Avantajele parteneriatelor, indiferent de natura lor, sunt:

- produse şi servicii verificate;

- asistenţă tehnică şi managerială;

- recunoaştere imediată;

- posibilităţi de creştere superioare;

- şanse de succes mai mari.

Dezavantajele parteneriatelor constau în:

- cost destul de ridicat;

- dependenţă faţă de partener;

- imagine nefavorabilă, datorită principiului dominoului;

- probleme cu supravieţuirea afacerii după finalizarea parteneriatului.

5.3. Alegerea formei juridice de constituire a întreprinderii

Când un întreprinzător s-a decis să iniţieze o afacere el trebuie să aleagă cea mai

potrivită formă de societate comercială.

Această societate este o persoană juridică ce ia fiinţă pe baza unui contract de

societate, prin care două sau mai multe persoane fizice şi/sau juridice convin să îşi aducă

aportul în bani sau natură pentru a constitui un capital social care să servească la realizarea

unor activităţi profitabile.

Pentru a stabili forma juridică „ideală” corespunzătoare condiţiilor sale specifice,

întreprinzătorul trebuie să aibă în vedere următoarele criterii de alegere:

- natura activităţii pe care doreşte să o desfăşoare;

- volumul activităţii sau al afacerii ;

- suma de bani disponibilă pentru iniţierea afacerii;

- profitul estimat pentru următorii ani;

- perspectiva de dezvoltare a afacerii;

- cota parte din capitalul social pe care doreşte să o deţină şi, implicit,

participarea la luarea deciziilor;

- pregătirea profesională, competenţa şi experienţa sa în domeniu ;

- existenţa unor surse diferite de venit pe care întreprinzătorul doreşte să le

protejeze;

- responsabilitatea pe care înţelege să şi-o asume în caz de faliment;

- răbdarea şi dispoziţia pentru elaborarea documentaţiei necesare iniţierii şi

derulării unei afaceri ;

- partenerii de afaceri;

- care sunt taxele pentru iniţierea afacerii şi înfiinţarea firmei.

5.3.1. Persoane fizice autorizate, întreprinderi individuale,

întreprinderi familiale

Activitatea economică este activitatea industrială, comercială, desfăşurată pentru

obţinerea unor bunuri sau servicii a căror valoare poate fi exprimată în bani şi care sunt

destinate vânzării ori schimbului pe pieţele organizate sau unor beneficiari în scopul

obţinerii unui profit.

Cei care doresc să desfășoare activități economice, pot funcționa ca:

82

- persoane juridice, ceea ce presupune un cadru organizat, o formă de asociere a

uneia sau mai multe persoane;

- persoane fizice autorizate pentru activități independente.

Persoanele fizice pot desfăşura activităţi economice ca întreprinzători titulari ai

unei întreprinderi individuale; ca membri ai unei întreprinderi familiale, sau individual şi

independent, ca persoane fizice autorizate .

Pentru ca o persoană să poată accede la calitatea de persoană fizică autorizată,

întreprinzător titular al unei întreprinderi individuale, membru sau reprezentant al unei

întreprinderi familiale, aceasta trebuie să îndeplinească o serie de condiţii.

Condiţii care vizează persoana fizică:

- să nu fi fost sancţionată printr-o hotărâre definitivă pentru săvârşirea unei fapte

prevăzute de legea financiară, vamală şi disciplina financiar-fiscală de natura

celor care se înscriu în cazierul fiscal;

- să aibă pregătirea sau experienţa profesională necesară pentru activitatea avută

în vedere;

- să aibă cel puţin 18 ani împliniţi, respectiv cel puţin 16 ani împliniţi în cazul

membrilor întreprinderii familiale care nu au calitatea de reprezentant.

Condiţii referitoare la activitatea economică:

- să opteze pentru desfăşurarea unei activităţi cuprinse în Codul CAEN77

care nu

face obiectul unei regim special de exercitare sau al unor restricţii. O grupă

poate deține mai multe coduri CAEN. Pentru a-și desfășura activitatea în

condițiile legii, o organizație trebuie să aibă codul/codurile CAEN care fac

referire la activitatea prestată autorizată.

- să îndeplinească toate condiţiile de funcţionare prevăzute de legislaţia specifică

în domeniul sanitar, sanitar-veterinar, al protecţiei mediului şi protecţiei

muncii.

Pentru persoanele fizice, sediul materiei îl constituie dispoziţiile Art. 1 Alin. (2) din

Legea nr. 26/1990 privind registrul comerţului - Republicată şi Actualizată 2016 prin

Legea 152/2015 pentru modificarea şi completarea unor acte normative în domeniul

înregistrării în registrul comerţului; O.U.G. nr. 44/2008 Actualizată 2014 privind

desfăşurarea activităţilor economice de către persoanele fizice autorizate, întreprinderile

individuale şi întreprinderile familiale; Legea nr. 359/2004 privind simplificarea

formalităţilor la înregistrarea în registrul comerţului a persoanelor fizice, asociaţiilor

familiale şi persoanelor juridice, înregistrarea fiscală a acestora, precum şi la autorizarea

funcţionării persoanelor juridice modificată prin Legea nr.152/2015.

O.U.G. nr. 44/2008 nu se aplică profesiilor liberale, precum şi acelor activităţi

economice a căror desfăşurare este organizată şi reglementată prin legi speciale.

Potrivit O.U.G. 44/2008 întreprinderile mici şi mijlocii se pot constitui sub mai

multe forme juridice:

- întreprindere individuală ;

- întreprindere familială ;

- persoană fizică autorizată (PFA).

Întreprinderea individuală este întreprinderea economică, fără personalitate

juridică, organizată de un întreprinzător persoană fizică. Prin înregistrarea în registrul

77 Codul CAEN este o succesiune de patru cifre, care definesc în mod unic obiectul de activitate al unei

organizații, și în cadrul cadrul căruia primele două cifre reprezintă diviziunea, iar primele 3 cifre, grupa.

Exemplu: Codul CAEN 4520 - Întreţinerea şi repararea autovehiculelor se află în cadrul diviziunii 45 -

Comerţ cu ridicata şi cu amănuntul, întreţinerea şi repararea autovehiculelor şi a motocicletelor și este

singurul element al grupei 452 Întreţinerea şi repararea autovehiculelor

83

comerţului întreprinderea individuală nu dobândeşte personalitate juridică, în schimb, este

considerată comerciant.

Pentru organizarea şi exploatarea întreprinderii sale, întreprinzătorul persoană

fizică, în calitate de angajator persoană fizică, poate angaja terţe persoane cu contract

individual de muncă şi poate colabora cu persoane fizice autorizate, cu alţi întreprinzători

persoane fizice titulari ai unor întreprinderi individuale sau reprezentanţi ai unor

întreprinderi familiale ori cu alte persoane juridice, pentru efectuarea unei activităţi

economice.

În acest caz, întreprinzătorul persoană fizică titular al unei întreprinderi individuale

nu va fi considerat un angajat al unor terţe persoane cu care colaborează, chiar dacă

colaborarea este exclusivă.

Întreprinzătorul persoană fizică titular al unei întreprinderi individuale poate

cumula şi calitatea de salariat al unei terţe persoane care funcţionează atât în acelaşi

domeniu, cât şi într-un alt domeniu de activitate economică decât cel în care şi-a organizat

întreprinderea individuală.

Întreprinzătorul persoană fizică titular al unei întreprinderi individuale este asigurat

în sistemul public de pensii şi alte drepturi de asigurări sociale şi are dreptul de a fi asigurat

în sistemul asigurărilor sociale de sănătate şi al asigurărilor pentru şomaj, în condiţiile

prevăzute de lege.

Persoana fizică titulară a întreprinderii individuale răspunde pentru obligaţiile sale

cu patrimoniul de afectaţiune78

, dacă acesta a fost constituit, şi, în completare, cu întreg

patrimoniul.

Întreprinderea familială este întreprinderea economică, fără personalitate

juridică, organizată de un întreprinzător persoană fizică împreună cu familia sa (doi sau

mai mulţi membri) 79

.

Membrii unei întreprinderi familiale pot fi simultan persoane fizice autorizate

(PFA) sau titulari ai unor întreprinderi individuale. De asemenea, aceştia pot cumula şi

calitatea de salariat al unei terţe persoane care funcţionează atât în acelaşi domeniu, cât şi

într-un alt domeniu de activitate economică decât cel în care şi-a organizat întreprinderea

familială.

Membrii unei întreprinderi familiale sunt asiguraţi în sistemul public de pensii şi

alte drepturi de asigurări sociale şi au dreptul de a fi asiguraţi în sistemul asigurărilor

sociale de sănătate şi al asigurărilor pentru şomaj, în condiţiile prevăzute de lege.

Întreprinderea familială nu poate angaja terţe persoane cu contract de muncă.

Întreprinderea familială nu are patrimoniu propriu şi nu dobândeşte personalitate

juridică prin înregistrarea în registrul comerţului.

Prin acordul de constituire a întreprinderii familiale, membrii acesteia pot stipula

constituirea unui patrimoniu de afectaţiune.

Membrii întreprinderii familiale răspund limitat. Ei vor răspunde solidar şi

indivizibil pentru datoriile contractate de reprezentant în exploatarea întreprinderii doar cu

patrimoniul de afectaţiune, dacă acesta a fost constituit şi în completare cu, întreg

patrimoniul, corespunzător cotelor de participare.

78

Totalitatea bunurilor, drepturilor şi obligaţiilor persoanei fizice autorizate, titularului întreprinderii

individuale sau membrilor întreprinderii familiale, afectate scopului exercitării unei activităţi economice,

constituite ca o fracţiune distinctă a patrimoniului persoanei fizice autorizate, titularului întreprinderii

individuale sau membrilor întreprinderii familiale, separată de gajul general al creditorilor personali ai

acestora. 79

Soţul, soţia, copiii acestora care au împlinit vârsta de 16 ani la data autorizării întreprinderii familiale,

rudele şi afinii până la gradul al patrulea inclusiv.

84

În cazul întreprinderii familiale este necesară încheierea unui acord de constituire

ce trebuie să respecte condiţiile de validitate, de fond şi de formă, prevăzute de O.U.G. nr.

44/2008. Acordul de constituire va stipula numele şi prenumele membrilor, reprezentantul,

data întocmirii, participarea fiecărui membru la întreprindere, condiţiile participării, cotele

procentuale în care vor împărţi veniturile nete ale întreprinderii, raporturile dintre membrii

întreprinderii familiale şi condiţiile de retragere, sub sancţiunea nulităţii absolute.

Împuternicirea reprezentantului întreprinderii familiale pentru a gestiona interesele

întreprinderii familiale implică, de asemenea, respectarea condiţiilor de valabilitate la

momentul emiterii procurii speciale, condiţii prevăzute de Codul civil sau O.U.G. nr.

44/2008.

Reprezentantul desemnat prin acordul de constituire va gestiona interesele

întreprinderii familiale în temeiul unei procuri speciale, sub forma unui înscris sub

semnătură privată. Procura specială se semnează de către toţi membrii întreprinderii care

au capacitate de exerciţiu şi reprezentanţii legali ai celor cu capacitate de exerciţiu

restrânsă.

Deciziile privind gestiunea curentă a întreprinderii familiale se iau de către

reprezentantul întreprinderii familiale.

Persoana fizică autorizată (PFA) reprezintă persoana fizică autorizată să

desfăşoare orice formă de activitate economică permisă de lege, folosind în principal forţa

sa de muncă.

Potrivit Legii nr. 26/1990 privind registrul comerţului, PFA intră în categoria

entităţilor care înainte de începerea activităţii are obligaţia de a se înregistra în registrul

comerţului.

Iniţial în OUG 44/2008 se prevedea că PFA nu poate angaja cu contract de muncă

terţe persoane pentru desfăşurarea activităţii pentru care a fost autorizată. Ulterior, potrivit

O.U.G. 46/11.05.2011 pentru modificarea şi completarea art.17 din O.U.G. 44/2008 s-a

introdus posibilitatea ca PFA să poată angaja, în calitate de angajator, terţe persoane cu

contract individual de muncă.

La rândul ei, o persoană poate cumula calitatea de persoană fizică autorizată cu cea

de salariat al unei terţe persoane care funcţionează atât în acelaşi domeniu, cât şi într-un alt

domeniu de activitate economică decât cel pentru care PFA este autorizată.

PFA este asigurată în sistemul public de pensii şi alte drepturi de asigurări sociale şi

are dreptul de a fi asigurată în sistemul asigurărilor sociale de sănătate şi al asigurărilor

pentru şomaj, în condiţiile prevăzute de lege.

Pentru desfăşurarea activităţii sale PFA poate să îşi constituie un patrimoniu de

afectaţiune profesională. Patrimoniul de afectaţiune reprezintă limita răspunderii PFA

pentru obligaţiile sociale.

Constituirea patrimoniului de afectaţiune este o facultate pentru PFA, şi nu o

obligaţie.

Obligaţiile asumate de PFA în cursul exercitării activităţii profesionale sunt

garantate doar cu patrimoniul afectat exercitării profesiei dacă un asemenea patrimoniu a

fost constituit şi, în completare, cu întreg patrimoniul său.

Legea nr. 359/2004 reuneşte într-o procedură unică înmatricularea şi autorizarea

funcţionării societăţilor comerciale, ea aplicându-se, în temeiul O.U.G. nr. 44/2008, şi

persoanelor fizice.

Prin rezoluţia directorului registrului comerţului se dispune şi înregistrarea în

registrul comerţului a declaraţiei-tip pe propria răspundere date conform prevederilor Legii

nr. 359/2004 referitoare la autorizarea funcţionării.

85

Oficiul registrului comerţului de pe lângă tribunal va elibera certificatul de

înregistrare, conţinând codul unic de înregistrare, certificatul constatator emis în baza

declaraţiei pe propria răspundere, precum şi alte acte prevăzute de lege.

Termenul de eliberare a certificatului de înregistrare şi, după caz, a certificatului de

înscriere de menţiuni este de 3 zile lucrătoare, respectiv 5 zile lucrătoare, calculat de la

data înregistrării cererii, sau după caz, de la data completării cererii cu documentele

solicitate.

Certificatul de înregistrare, conţinând codul unic de înregistrare, este documentul

care atestă înregistrarea în registrul comerţului, autorizarea funcţionării, precum şi luarea

în evidenţă de către autoritatea fiscală competentă.

5.3.2. Societăţile comerciale

Potrivit Articolului 2 din Legea 31/1990 privind societăţile comerciale, modificată

şi completată prin OUG.90/2010, numită în prezent „Legea societăţilor”, conform

articolului 18 din Legea nr 76/ 2012, care prevede modificarea titlului Legii 31/1990, lege

care reglementează cu caracter general constituirea, organizarea, funcţionarea, modificarea

şi încetarea societăţilor ce beneficiază de personalitate juridică, numite în continuare

societate (societăţi), în România se pot constitui cinci tipuri de societăţi comerciale sau

firme, cu personalitate juridică: societate în nume colectiv (SNC); societate în comandită

simplă (SCS); societate pe acţiuni (SA); societate în comandită pe acţiuni (SCA); societate

cu răspundere limitată (SRL). În fundamentarea deciziei de alegere a uneia dintre cele cinci tipuri de societăţi

comerciale, este necesar ca întreprinzătorii să aibă în vedere, concomitent, mai multe

criterii:

- mărimea capitalului disponibil pentru a fi plasat în firmă;

- sfera diferită de responsabilitate materială şi personală a întreprinzătorului

pentru fiecare tip de societate comercială;

- complexitatea şi durata diferită a înfiinţării deiverselor tipuri de societăţi;

- variaţaia costurilor marginale şi de funcţionare, în funcţie de tipul firmei;

- structurile manageriale obligatorii, diferite de la un tip de societate comercială la

altul;

- variaţia rolului şi puterii reale a întreprinzătorului în funcţie de tipul de societate

comercială în care vor investi;

- gradul de acceptabilitate şi prestigiul diferit al fiecărui tip de firmă în cadrul

comunităţii de afaceri naţionale şi/sau locale;

- cutumele şi uzanţele referitoare la tipurile de societate predominante în sectorul

de activitate al viitoarei firme;

- variaţia uşurinţei obţinerii şi a amplorii viitoarelor finanţări depinde de tipul de

societate implicat;

- gradul diferit de dificultate a transferării cotelor-părţi de proprietate deţinute în

firmă urmaşilor;

- avantajele şi dezavantajele fiscale ale fiecărui tip de societate comercială;

- diferenţele apreciabile între tipurile de societate comercială privitoare la viteza

de adoptare a deciziilor şi flexibilitatea managerială;

compatibilitatea dintre intenţiile şi perspectivele de dezvoltare a afacerii, pe de o

parte, şi tipul de societate pentru care s-a optat, pe dea ltă parte;

- cerinţele exprese ale eventualilor parteneri privind forma juridică de societate.

86

Trebuie să se ţină seama de faptul că unele dintre creiteriile enunţate sunt

contradictorii. Este necesar ca fiecare întreprinzător să le analizeze cu atenţie, apelând

atunci când este cazul la serviciile juriştilor şi ale consultanţilor în management.

În cele ce urmează vom face o descriere succintă a fiecărui tip de societate

comercială, cu punctarea câtorva restricţii de ordin general privind aceste societăţi şi cu

modalităţile de administrare a acestora.

Aporturile în numerar sunt obligatorii la constituirea oricărei forme de societate.

Societăţile în nume colectiv sunt societăţi intuitu personae, constituite dintr-un

număr mic de persoane între care există relaţii de încredere. Legea nu prevede un

minimum de capital social, dar se pot aporta bunuri de orice fel: numerar, natură sau

creanţe. Capitalul social al acestor societăţi este divizat în părţi sociale, numite în doctrină

„părţi de interes”, de valoare egală, care nu sunt reprezentate prin titluri negociabile şi în

principiu sunt netransmisibile.

Asociaţii din aceste societăţi răspund solidar şi nelimitat pentru obligaţiile sociale,

astfel încât acestea sunt garantate cu patrimonial social, dar şi cu patrimoniul asociaţilor.

Răspunderea lor este solidară, în sensul că, dacă patrimoniul social nu este suficient pentru

plata datoriilor societăţii, creditorii pot solicita şi obţine de la oricare dintre asociaţi plata

întregii creanţe, urmând ca cel care a făcut plata să aibă drept de regres împotriva celorlalţi

asociaţi corespunzător participării lor la beneficii şi pierderi.

Creditorii se vor îndrepta prima dată împotriva societăţii pentru obligaţiile acesteia,

şi numai dacă societatea nu le plăteşte în termen de cel mult 15 zile de la data punerii în

întârziere, se vor putea îndrepta împotriva acestor asociaţi. Răspunderea asociaţilor este şi

nelimitată, în sensul că fiecare asociat răspunde pentru datoriile sociale inclusiv cu

bunurile proprii.

În ceea ce priveşte administrarea societăţilor în nume colectiv, asociaţii care

reprezintă majoritatea absolută a capitalului social pot alege unul sau mai mulţi

administratori dintre ei, fixându-le puterile, durata însărcinării şi eventuala lor remuneraţie,

cu excepţia cazului dacă prin actul constitutiv nu se dispune altfel.

Dacă conform actului constitutiv administratorii trebuie să lucreze împreună, decizia

trebuie luată în unanimitate. În cazul unei neînţelegeri între administratori, decizia va fi

luată de către asociaţii care reprezintă majoritatea absolută a capitalului social.

Dacă un administrator ia iniţiativa unei operaţiuni care depăşeşte limitele

operaţiunilor obişnuite comerţului pe care îl exercită societatea, acesta trebuie să-i

înştiinţeze pe ceilalţi administratori, înainte de a o încheia, sub sancţiunea suportării

pierderilor care ar rezulta.

Asociaţii nu pot lua parte, ca asociaţi cu răspundere limitată, în alte societăţi

concurente sau având acelaşi obiect de activitate, nici să facă operaţiuni în contul lor au al

altora, în acelaşi fel de comerţ sau într-unul asemănător, fără consimţământul celorlaţi

asociaţi.

Specifică societăţii în comandită simplă este existenţa a două categorii de asociaţi:

- asociaţii comanditaţi, care au aceeaşi răspundere ca şi asociaţii din societatea în

nume colectiv, adică răspund solidar şi nelimitat pentru obligaţiile sociale,

inclusiv cu patrimoniul propriu; ei lucrează sub comanda comanditarilor şi sunt

cei ce administrează efectiv societatea şi o reprezintă în relaţiile cu terţii;

- asociaţii comanditari, care răspund numai în limita aportului la capitalul social;

ei finanţează societatea, au puterea de comandă în societate, fără a participa în

mod direct la coordonarea şi administrarea patrimoniului acesteia.

Celelalte caracteristici prezentate pentru societatea în nume colectiv sunt valabile şi

pentru această formă de societate.

87

Administrarea societăţii în comandită simplă se va încredinţa unuia sau mai multor

asociaţi comanditaţi.

Societatea pe acţiuni este o societate de capitaluri, elementul esenţial fiind capitalul

aportat de aceasta şi nu calitatea persoanei asociate.

Acest tip de societate se constituie prin subscriere integrală şi simultană a capitalului

social de către semnatarii actului constitutiv sau prin subscripţie publică.

In cazul unei subscrieri integrale şi simultane a capitalului social de către toţi

semnatarii actului constitutiv, capitalul social vărsat la constituire nu va putea fi mai mic

de 30% din cel subscris. Diferenţa de capital social subscris va putea fi vărsată, astfel :

- pentru acţiunile emise pentru un aport în numerar, în termen de 12 luni de la data

înmatriculării societăţii ;

- pentru acţiunile emise pentru un aport în natură, în termen de cel mult doi ani de

la data înmatriculării.

Numărul acţionarilor în societatea pe acţiuni nu poate fi mai mic de 2. În cazul în

care societatea are mai puţin de 2 acţionari pe o perioadă mai lungă de 9 luni, orice

persoană interesată poate solicita instanţei dizolvarea societăţii. Societatea nu va fi

dizolvată dacă, până la rămânerea irevocabilă a hotărârii judecătoreşti de dizolvare,

numărul minim de acţionari prevăzut de prezenta lege este reconstituit.

Capitalul social nu poate fi mai mic de 90.000 lei şi se poate constitui numai în bani

şi natură. Guvernul va putea modifica, cel mult o dată la 2 ani, valoarea minimă a

capitalului social, ţinând seama de rata de schimb, astfel încât acest cuantum să reprezinte

echivalentul în lei al sumei de 25.000 euro.

Capitalul social al societăţii pe acţiuni este împărţit în acţiuni reprezentate prin titluri

negociabile, transmisibile atât pe pieţele financiare organizate – bursele de valori – cât şi

pe pieţe neorganizate. Acţiunile se transmit prin acte între vii şi prin acte mortis causa, fără

să fie necesar acordul celorlalţi acţionari.

Răspunderea acţionarilor pentru datoriile societăţii este limitată la valoarea acţiunilor

pe care le deţine fiecare, obligaţiile sociale fiind garantate numai cu patrimoniul societăţii.

Conducerea societăţii se realizează de către Adunarea generală şi se face pe

principiul majorităţii voturilor acţionarilor. Adunările generale sunt ordinare şi

extraordinare. Adunarea generală ordinară se întruneşte cel puţin o data pe an, în cel mult

cinci luni de la încheierea exerciţiului financiar.

Adunarea generală extraordinară se întruneşte ori de câte ori este necesar a se lua o

hotărâre pentru:

- schimbarea formei juridice a societăţii ;

- mutarea sediului societăţii ;

- schimbarea obiectului de activitate al societăţii ;

- înfiinţarea sau desfiinţarea unor sedii secundare ;

- prelungirea duratei societăţii ;

- majorarea capitalului social ;

- reducerea capitalului social sau reîntregirea lui prin emisiune de noi acţiuni ;

- fuziunea cu alte societăţi sau divizarea societăţii ;

- dizolvarea anticipată a societăţii;

- conversia acţiunilor nominative în acţiuni la purtător sau a acţiunilor la purtător

în acţiuni nominative ;

- conversia acţiunilor dintr-o categorie în cealaltă;

- conversia unei categorii de obligaţiuni în altă categorie sau în acţiuni;

- emisiunea de obligaţiuni, etc.

Adunarea generală este convocată de consiliul de administraţie, respectiv de

directorat, ori de câte ori este nevoie. Consiliul de administraţie, respectiv directoratul,

88

convoacă imediat adunarea generală, la cererea acţionarilor reprezentând, individual sau

împreună, cel puţin 5% din capitalul social sau o cotă mai mică, dacă în actul constitutiv se

prevede astfel şi dacă cererea cuprinde dispoziţii ce intră în atribuţiile adunării.

Administrarea societăţii se realizează în funcţie de sistemul de administrare ales –

unitar sau dualist – de către consiliul de administraţie sau administratorul unic, respectiv de

directorat sub controlul consiliului de supraveghere. Controlul activităţii se realizează în

mod obligatoriu, de o comisie de cenzori sau de către auditori.

În sistemul unitar societatea pe acţiuni este administrată de unul sau mai mulţi

administratori, numărul acestora fiind întotdeauna impar. Când sunt mai mulţi

administratori, aceştia constitue consiliul de administraţie.

Consiliul de administraţie alege dintre membrii săi un preşedinte al consiliului.

Preşedintele coordonează activitatea consiliului şi raportează cu privire la aceasta, adunării

generale a acţionarilor.

Consiliul de administraţie se întruneşte cel puţin o dată la trei luni.

Consiliul de administraţie este însărcinat cu îndeplinirea tuturor actelor necesare şi

utile pentru realizarea obiectului de activitate al societăţii, cu excepţia celor rezervate de

lege pentru adunarea generală a acţionarilor.

Consiliul de administraţie poate delega conducerea societăţii unuia sau mai multor

directori, numind pe unul dintre ei director general.

În sistemul dualist societatea pe acţiuni este administrată de un directorat şi de un

consiliu de supraveghere.

Directoratul îşi exercită atribuţiile sub controlul consiliului de supraveghere.

Directoratul este format din unul sau mai mulţi membrii, numărul acestora fiind

întotdeauna impar.

Desemnarea membrilor directoratului revine consiliului de supraveghere, care

atribuie unuia dintre ei funcţia de preşedinte al directoratului.

Numărul membrilor consiliului de supraveghere nu poate fi mai mic de 3 si nici mai

mare de 11.

Consiliul de supreveghere se întruneşte cel puţin o data la trei luni.

Societatea pe acţiuni va avea 3 cenzori şi un supleant, dacă prin actul constitutiv nu

se prevede un număr mai mare. În toate cazurile, numărul cenzorilor trebuie să fie impar.

Cenzorii sunt aleşi de adunarea generală a acţionarilor. Durata mandatului lor este de trei

ani şi pot fi realeşi.

Societăţile în comandită pe acţiuni. Capitalul social al societăţii în comandită pe

acţiuni nu poate fi mai mic de 90.000 lei. La fel ca la societatea în comandită simplă,

asociaţii sunt împărţiţi în două categorii – comanditaţii şi comanditarii. Pentru datoriile

sociale ei au o răspundere similară asociaţilor din societatea în comandită simplă, adică

asociaţii comanditaţi răspund nelimitat şi solidar pentru obligaţiile sociale. De asemenea,

administrarea societăţii este încredinţată unuia sau mai multor asociaţi comanditaţi

În schimb, capitalul social al societăţii în comandită pe acţiuni este împărţit în

acţiuni, ceea ce conferă societăţii în comandită pe acţiuni puncte comune cu societatea pe

acţiuni. Prevederile referitoare la sistemul unitar în cadrul societăţii pe acţiuni se aplică şi

pentru societatea în comandită pe acţiuni.

Societatea cu răspundere limitată este o formă intermediară, mixtă, între societăţile

de persoane şi cele de capitaluri, împrumutând trăsături de la ambele.

Societatea cu răspundere limitată se poate constitui şi sub forma unei societăţi

unipersonale, cu asociat unic.

Capitalul social al acesteia este de minim 200 lei şi se divide în părţi sociale, de

valoare egală, de minimum 10 lei şi care nu sunt titluri negociabile. Răspunderea

89

asociaţilor este limitată numai la aportul la capitalul social, plata datoriilor sociale fiind

garantate numai cu patrimoniul social.

Conducerea societăţii cu răspundere limitată este asigurată de adunarea generală a

asociaţilor, iar hotărârile acesteia se adoptă cu o dublă majoritate: majoritatea absolută a

asociaţilor şi a părţilor sociale, afară de cazul în care ar exista o prevedere specială diferită

în actul constitutiv.

Adunarea generală a asociaţilor are următoarele obligaţii principale :

- să aprobe situaţia financiară anuală şi să stabilească repartizarea profitului net;

- să desemneze administratorii şi cenzorii;

- să decidă urmărirea administratorilor şi cenzorilor pentru daunele aduse

societăţii;

- să modifice actul constitutiv.

Administrarea societăţii se realizează prin intermediul unuia sau a mai multor

administratori, iar controlul este asigurat fie direct de către asociaţii care nu au calitatea de

administratori, fie de către cenzori, când numărul asociaţilor este mai mare de 15.

În societatea cu răspundere limitată numărul asociaţilor nu poate fi mai mare de 50.

Părţile sociale pot fi transmise între asociaţi. Transmiterea către persoane din afara

societăţii este permisă numai dacă a fost aprobată de asociaţi reprezentând cel puţin trei

pătrimi din capitalul social.

O persoană fizică sau o persoană juridică nu poate fi asociat unic decât într-o singură

societate cu răspundere limitată.

Acţionarii, asociaţii comanditari, precum şi asociaţii în societatea cu răspundere

limitată răspund numai până la concurenţa capitalului social subscris.

Societăţile în nume colectiv, societăţile în comandită simplă şi societăţile cu

răspundere limitată sunt obligate să verse integral la data constituirii capitalul social

subscris.

Elemetele prezentate anterior le regăsim sintetizate în Tabelul 5.5.

Tabelul 5.5. Particularităţi ale formelor de organizare a activităţii economice

Criterii/societăţi comerciale

PFA, întrep. indiv., întrep. familială

SNC SCS

SA SCA

SRL

Nr. asociaţi/acţionari

o persoană sau membrii unei familii

minim 2 minim 5 1-50 asociaţi

Capital minim - - 25.000 euro, echivalent în lei (90.000 lei)

200 lei

Răspunderea întreprinzătorului

nelimitată (cu averea personală)

nelimitată şi solidară, cu excepţia asociaţilor comanditari

numai cu capitalul subscris, cu excepţia asociaţilor comanditaţi

numai cu capitalul subscris

Restricţii pentru asociaţi

- asociaţii nu pot lua parte ca asociaţi cu răspundere nelimitată în alte societăţi concurente, fară consimţământul celorlalţi asociaţi

- asociatul unic nu poate avea calitatea de unic asociat decât într-o singură societate

Sursa: Adaptare după Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul și managementul

întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, 2008, pag. 122

90

Privitor la funcţionarea societăţilor comerciale, prevederile legii sunt structurate în

două părţi: comune, valabile pentru toate cele cinci tipuri, şi specifice fiecăreia. Comun lor

este faptul că acţionarii/asociaţii primesc o cotă –parte din beneficii sub formă de

dividende, proporţional cu cota parte de participare la capitalul total. Administratorii,

factorii manageriali care au un rol important în dirijarea activităţilor, au aceleaşi

responsabilităţi majore, indiferent de tipul societăţii vis-a-vis de: realitatea vărsămintelor

efectuate de acţionari/asociaţi, existenţa reală a dividendelor plătite, existenţa registrelor

cerute de lege şi corecta lor ţinere, exacta îndeplinire a hotărârii adunării generale a

acţionarilor şi stricta îndeplinire a îndatoririlor pe care legea, contractul de societate şi

statutul le impun.

5.4. Înfiinţarea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

5.4.1. Procedura pentru înfiinţarea unei întreprinderi (firme, societăţi

comerciale).

În ţara noastră înfiinţarea unei firme este un proces care presupune cunoaşterea

numeroaselor elemente juridice şi funcţionăreşti şi parcurgerea mai multor faze ce necesită

decizii, acţiuni şi costuri din partea întreprinzătorilor.

Etapele parcurse şi documentaţia necesară pentru constituirea unei societăţi sunt

următoarele:

Stabilirea obiectului de activitate.

Obiectul de activitate trebuie stabilit având în vedere H.G. nr.656/1997 privind

aprobarea clasificării activităţilor din economia naţională – CAEN, publicat în Monitorul

Oficial nr.301 din 5 noiembrie 1997, actualizat prin Ordinul Institutului Naţional de

Statistică nr. 601/2002 publicat în Monitorul Oficial nr. 908 din 13 decembrie 2002.

La stabilirea obiectului de activitate un întreprinzător trebuie să aibă în vedere şi

următoarele elemente80

Fiecare firmă, persoană fizică autorizată, întreprindere familială sau întreprindere

individuală are un singur obiect principal de activitate căruia îi corespunde un singur cod

CAEN, care este declarat, obligatoriu, la constituire, este prevăzut în actul constitutiv sau

stătut şi apare în certificatul de înregistrare.

Aceste entităţi pot efectua numai actele de comerţ recunoscute în actul de

autorizare şi trebuie să treacă în Actul Constitutiv şi activităţile secundare.

În alegerea codurilor CAEN folosite se va ţine cont de faptul că unele activităţi (de

exemplu, cele de apărare naţională, prelucrarea combustibililor nucleari, cele specifice

Băncii Naţionale a României etc) sunt interzise unor categorii de agenţi economici.

Sunt şi organizaţii economice cărora legea le impune condiţia de a avea un obiect

unic de activitate (de exemplu: leasing financiar, creditare, investigaţii etc).

Unele activităţi se pot desfăşura numai sub condiţia ca acestea să reprezinte

obiectul principal de activitate (de exemplu, activităţi de intermediere a tranzacţiilor

financiare, activităţi veterinare, activităţi de protecţie şi gardă etc.).

Din punct de vedere juridic, nu există un număr maxim de coduri care poate fi

adoptat de o organizaţie economică şi nici nu este nevoie de cod pentru activităţile care nu

aduc profit şi nu sunt realizate în folosul terţilor.

Stabilirea locului/spaţiului unde societatea va avea sediul principal şi, dacă

este cazul, a sediilor secundare.

80

http://www.startups.ro/tutoriale/cum-sa-alegi-codul-caen

91

a) se poate face într-un spaţiu proprietatea unuia sau a mai multor asociaţi ori aflate

în folosinţa acestora;

b) se pregătesc/obţin acte doveditoare pentru spaţiu: extras de carte funciară de la

proprietari; contract de închiriere, subânchiriere, comodat; avizul favorabil al proprietarilor

sau chiriaşilor din locuinţele cu care se învecinează spaţiul în cauză (pe orizontală şi

verticală).

În alegerea amplasamentului unei afaceri trebuie analizate două aspecte: alegerea

unor anumite zone şi localităţi şi alegerea unui loc specific în cadrul localităţii.

Alegerea zonei şi localităţii

În alegerea zonei şi localităţii un rol important îl au următorii factori81

:

- preferințele personale. De cele mai ori este preferată localitatea de domiciliu,

din comoditate, dar și pentru că: întreprinzătorul are o anumită notorietate și

credibilitate în cadrul comunității respective, ceea ce determină şanse sporite de

a obţine credite; există posibilitatea cunoașterii mai bune a clienților potențiali;

prietenii și rudele pot constitui un sprijin. Simplul fapt că întreprinzătorul

locuieşte în acea localitate nu anulează automat dezavantajele cum ar fi costul

ridicat, insuficienţa pieţei, etc.

- factorii economici respectiv nivelul șomajului, existența/inexistența unei zone

industriale puternice, a unor instituții de învățământ superior, facilități de

transport adecvate, activitatea susţinută în construcţii, cameră de comerţ, etc.;

- factorii demografici cum ar fi structura populației pe grupe de vârstă, stiluri de

viață, modalități de petrecere a timpului liber etc;

- concurența. Majoritatea concurenţilor sunt preocupaţi de natura şi numărul

competitorilor locali. În condiţiile unei competiţii puternice, o parte a afacerilor

noi s-ar putea să nu reziste, iar altele pot înflori.

Alegerea unui anumit loc în cadrul localităţii

Dacă întreprinzătorul s-a decis asupra zonei şi localităţii, el trebuie să aleagă în

continuare locul în care să-şi amplaseze afacerea în interiorul respectivei zone/localităţi.

Desigur el va trebui să ţină cont de specificul firmei în acest demers. Astfel, în alegerea

celui mai bun amplasament un comerciant cu amănuntul se va gândi la un loc cu o foarte

mare accesibilitate la clienţii pe care să îi deservească. Pentru comercianţii cu ridicata, mai

importante sunt costurile de transport şi cele de depozitare şi abia apoi accesibilitatea

clienţilor. Producătorii se gândesc în primul rând la posibilităţile de extindere şi accesul la

căile de transport şi depozitarea reziduurilor. O firmă prestatoare de servicii se va gândi în

special la accesibilitatea clienţilor şi costul chiriei.

Tabelul 5.7. redă pe scurt criteriile de alegere a unui anumit loc în cadrul localităţii:

Tabelul 5.7. Criterii de alegere a unui anumit loc în cadrul localităţii

Specificul alegerii Criterii de alegere

Comerţ cu amănuntul Apropierea de clienţi Trafic pietonal Acces la mijloacele de transport Imagine favorabilă a locului Înfăţişarea atractivă a clădirii Restricţii de parcare

Servicii Apropiere de clienţi Lipsa zgomotului Curăţenie Înfăţişare atractivă

Comerţ cu ridicata Costul transportului Accesibilitatea clienţilor

81 Sasu C., Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pp. 146-150

92

Specificul alegerii Criterii de alegere

Costul amplasării Metoda de vânzare

Industrie Costul şi structura forţei de muncă Accesul la mijloacele de transport feroviare şi rutiere Costul terenului Existenţa utilităţilor industriale Posibilităţi de extindere Depozitarea deşeurilor

Sursa : Ogarcă R. F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii - manual pentru

învățământul la distanță - Editura PrintXpert, Craiova, 2010, p.123

Luarea deciziei de amplasare diferă în raport cu mărimea firmei.

Următorul tabel prezintă diferenţele în planul luării acestei decizii între micile

întreprinderi şi marile întreprinderi.

Tabelul 5.8. Diferenţe în planul luării deciziei de amplasare între micile întreprinderi şi

marile întreprinderi.

Întreprinderi mici Întreprinderi mari

Decizia luată deseori: - de o singură persoană; - cu puţine resurse financiare; - pe baza unei informaţii intuitive, adesea insuficientă sau posibil deformată; - un tratament insuficient al informaţiei

Decizia luată deseori: - în echipă; - cu mai multe resurse financiare şi umane; - pe baza unei mai bune informări; - cu un tratament mai formalizat al informaţiei.

Sursa : Ogarcă R. F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii - manual pentru

învățământul la distanță - Editura PrintXpert, Craiova, 2010, p.123

Alt impediment în elaborarea unor modele de amplasare ţine de diferitele etape de

dezvoltare a unei firme. Aceasta parcurge mai multe stadii de la creare şi până la maturitate

sau închidere.

În Tabelul 5.9. este redată abordarea problematicii amplasării.

Tabelul 5.9. Problematica amplasării în diferite stadii de dezvolatare a firmei

Caracteristici Predemarare şi demarare

Creştere Maturitate

Studiul şi decizia de amplasare

- lipsa studiului sau un studiu foarte restrâns; - amplasarea-un aspect

secundar; - decizia adeseori individuală;

- probleme de creştere: mărirea spaţiului actual sau reamplasare? - luarea în considerare a diverselor variante de amplasare; - analiza mai temeinică a factorilor de influenţă; - apelarea la consultanţi sau decizie luată de echipă

- probleme de adaptare la o concurenţă dură: amplasarea este văzută ca factor de reducere a costurilor; - analiză mai amănunţită a avantajelor diverselor amplasamente; - o mai bună cunoaştere

a factorilor de influenţă; - analiza în cadrul echipei.

Locul amplasării - de obicei în apropierea domiciliului

- posibilă migrare către o zonă industrială, în cazul firmelor de producţie; - amplasarea mai vizibilă a firmelor comerciale/de servicii

- migrarea spre zonele industriale optime, în raport de ciclul de viaţă al produsului.

Motive şi factori de - existenţa unei - evoluţia firmei devine - amplasarea-factor de

93

Caracteristici Predemarare şi demarare

Creştere Maturitate

amplasare oportunităţi de afaceri; disponibilitatea unui spaţiu în apropiereşi la un preţ avantajos; - minimizarea riscurilor şi costurilor datorită proximităţii domiciliului

un factor care presupune schimbarea amplasamentului (variabilă dependentă)

minimizare a costurilor sau de maximizare a profiturilor(varivabilă independentă )

Sursa : Ogarcă R. F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii - manual pentru

învățământul la distanță - Editura PrintXpert, Craiova, 2010, p.124

Stabilirea denumirii (firmei) societăţii şi, dacă este cazul, a emblemei

societăţii.

a) firma şi emblema (sigla) se stabilesc de asociaţi şi trebuie să se deosebească de

firma şi emblema altor societăţi;

b) firma şi emblema trebuie să fie scrise în primul rând în limba română;

c) firma şi emblema se verifică la Oficiul Registrului Comerţului din judeţul unde

se stabileşte sediul firmei. Denumirea nu trebuie să aparțină altei societăți comerciale și

trebuie sa corespunda cerințelor legale. Dacă se dorește asocierea unei embleme aceasta

trebuie realizată și rezervată. Emblema nu este obligatorie.

Pentru a preveni folosirea denumirii şi de către alte firme, ceea ce poate duce la

confuzii şi generează prejudicii prestigiului şi performanţelor viitoare, la Oficiul

Registrului Comerțului se completează un formular de verificare a disponibilității și de

rezervare a denumirii societății în care se vor trece 3 variante de denumire a noii societăți,

din care se alege cea disponibilă în ordinea preferințelor. Daca există și o emblemă se va

completa și un formular de rezervare a acesteia, care trebuie însoțit de reprezentarea

grafică a emblemei în 10 exemplare cu dimensiunea de 5 - 6 cm. Dovezile de rezervare a

denumirii și emblemei se eliberează în 24 ore de la depunerea cererilor (uneori chiar pe

loc). Atât rezervarea denumirii firmei, cât şi a emblemei sunt valabile 3 luni.

Experţii consideră că numele şi logo-ul reprezintă unele dintre cele mai importante

aspecte ale poziţionării pe piaţă. Un nume corespunzător poate crea o imagine favorabilă

firmei, după cum un nume neinspirat poate crea confuzie în mintea consumatorului şi poate

chiar încetini ritmul de dezvoltarea a afacerii.

Numele unei afaceri poate fi încadrat într-una din următoarele grupe generice:

acronime, denumiri descriptive, nume de familie, denumiri inventate, denumiri umoristice.

Acronimele sunt simple şi uşor de reţinut. Sunt utile mai ales când ideea afacerii

este complexă, tehnică sau dificil de exprimat.

Numele descriptive au avantajul că lasă puţin loc pentru interpretări. Un nume

precum „Consultaţii manageriale” îi spune cu exactitate clientului potenţial la ce se referă

afacerea. Mulţi specialişti consideră că această abordare este cea mai eficientă.

Numele de familie nu sunt în general recomandate, cu excepţia situaţiilor în care

numele este celebru, neobişnuit sau amuzant.

Brandurile personale sunt mult mai intens utilizate în domeniul serviciilor

profesionale – case de avocatură, firme de audit sau de consultanţă – acolo unde legătura

între brand şi persoană este atât de strânsă încât nu prea are sens să fie negată printr-un

nume de brand neutru.

Numele inventate pot fi utilizate pentru a poziţiona afacerea în locul dorit.

Nume amuzante pot fi o cale eficientă ca numele afacerii să fie remarcat şi memorat

de clienţi.

Este recomandat ca denumirea societăţii să îndeplinească concomitent următoarele

cerinţe:

94

- să fie uşor de reţinut de către potenţialii clienţi;

- să fie scurt şi concis;

- să fie uşor de pronunţat şi, eventual, de tradus;

- să aibă conotaţii pozitive;

- să fie concordant cu imaginea viitoare a firmei;

- să fie modern;

- să sugereze dacă este posibil, domeniul de activitate şi/sau să inducă percepţia de

calitate, de performanţă importantă pentru domeniul respectiv.

Logo-ul desemnează un ansamblu grafic stabil de două sau mai multe elemente,

format din simbolul corporaţiei, împreună cu logotipul şi uneori cu sloganul corporaţiei.

Simbolul reprezintă ilustrarea grafică a esenţei corporaţiei respective, transformarea

acesteia într-un mesaj vizual considerat a fi extrem de reprezentativ pentru companie. Sub

formă de simbol de companie se găsesc o multitudine de exprimări grafice (pictograme,

embleme, blazoane, sigilii, ideograme, semne abstracte etc.).

Logotipul este format de obicei din litere, fie doar un grup de litere (sub formă de

monogramă, de siglă sau, după caz, de logogramă), fie un cuvânt sau mai multe, aproape

întotdeauna lizibil.

Cu privire la slogan, acesta este cel mai adesea întâlnit dedesubtul logotipului, de

obicei cu litere mai mici, mai discrete, încercând să nu afecteze major impactul vizual al

tandemului simbol-logotip. Sloganul trebuie să fie o frază memorabilă pe care corporaţia o

foloseşte pentru a-şi construi şi completa identitatea.

Redactarea şi semnarea actului constitutiv Actul constitutiv poate ave auna dintre formele următoare :

- contract de societate şi statut încheiate sub forma unui înscris unic, denumit act

constitutiv. Când se încheie numai contract de societate sau numai statut, acestea

pot fi denumite, de asemenea, act constitutiv. Denumirea „act constitutiv”

desemnează, în baza Legii nr.31/1990, republicată, cu modificările şi

completările ulterioare, atât înscrisul unic, cât şi contractul de societate şi/sau

statutul societăţii.

- contract de societate pentru SNC şi SCS;

- contract de societate şi statut pentru SA, SCA şi SRL ;

- statut, pentru SRl cu asociat unic.

Actul constitutiv al societăţii în nume colectiv, în comandită simplă sau cu

răspundere limitată (formele juridice sub care se înființează un IMM în România) va

cuprinde:

- datele de identificare ale asociaților;

- forma, denumirea, sediul şi, dacă este cazul, emblema societăţii;

- obiectul de activitate al societăţii, cu precizarea domeniului şi a activităţii

principale;

- capitalul social subscris şi cel vărsat, cu menţionarea aportului fiecărui asociat,

în numerar sau în natură, valoarea aportului în natură şi modul evaluării, precum

şi data la care se va vărsa integral capitalul social subscris;

- asociaţii care reprezintă şi administrează societatea sau administratorii

neasociaţi, persoane fizice ori juridice, puterile ce li s-au conferit şi dacă ei

urmează să le exercite împreună sau separat;

- partea fiecărui asociat la beneficii şi la pierderi;

- sediile secundare - sucursale, agenţii, reprezentanţe sau alte asemenea unităţi

fără personalitate juridică -, atunci când se înfiinţează o dată cu societatea, sau

condiţiile pentru înfiinţarea lor ulterioară, dacă se are în vedere o atare înfiinţare;

- durata societăţii;

95

- modul de dizolvare şi de lichidare a societăţii.

Statutul societăţilor pe acţiuni, în comandită pe acţiuni şi al societăţilor cu

răspundere limitată, conţine:

- tipul societăţii;

- denumirea;

- sediul,

- obiectul de cativitate;

- durata de existenţă; capitalul social;

- aporturi: în numerar pe asociaţi; în natură pe asociaţi; totalul aporturilor;

- părţi sociale/acţiuni;

- cesiunea şi transmiterea părţilor sociale/acţiunilor;

- administratori şi puterile lor;

- asociaţii/acţionarii;

- cenzorii;

- exerciţiul financiar/bilanţul;

- dividendele şi pierderile;

- dispoziţii generale;

- reducere şi mărirea capitalului social;

- dizolvarea;

- lichidarea;

- actele subscrise în numele societăţii.

Este important ca, încă de la început să se elaboreze un statut şi un contract de

societate bine structurate, cu atribuţii stabilite clar pentru fiecare asociat potenţial.

Actul constitutiv se semnează de toți asociații sau, în caz de subscripție publică, de

fondatori și se încheie în formă autentică- la un birou notarial public. Semnarea se poate

face direct de către toţi asociaţii sau prin împuternicit, cu procură specială autentică.

Cetăţenii străini care nu cunosc limba română semnează în prezenţa uni interpret autorizat.

Deschiderea contului provizoriu al societății la bancă Se va deschide un cont provizoriu al societății la o bancă agreată de asociat/

asociaţi. Pentru acest lucru, se merge la Serviciul pentru Persoane Juridice cu actul

constituriv şi actul de identitate.

În acest cont provizoriu se vor depune aporturile în numerar şi se pregătesc actele

de proprietate pentru aporturile în natură. ATENȚIE! Trebuie păstrată chitanța care

dovedește depunerea capitalului.

Realizarea dosarului de înființare

În termen de 15 zile de la data autentificării actului constitutiv, fondatorii sau

administratorii societății, ori un împuternicit al acestora, vor cere înmatricularea societății

în Registrul Comerțului în a cărui raza teritorială își va avea sediul societatea.

Solicitarea efectuării înregistrării în Registrul Comerţului se face la biroul unic din

cadrul Oficiului Registrului Comerţului de pe lângă tribunal, de către formatori,

administratori sau de reprezentanţii acestora, precum şi de orice persoană interesată, în

condiţiile legii, prin completarea cererii de înregistrare tip şi a cererii de înregistrare

fiscală.

Cererea de înregistrare şi autorizare, va fi însoţită de următoarele documente:

- dovadă disponibilitate firmă;

- actul constitutiv al societăţii;

- declaraţii pe proprie răspundere asociaţi/administratori;

- dovadă sediu;

- dovadă capital social;

96

- cazierul fiscal obținut de la Direcția generală a finanțelor publice a județului sau

a municipiului București. Pentru obținerea acestui cazier trebuie să se prezinte

certificatul de cazier judiciar obținut de la poliție, timbre fiscale și să se

plătească taxa aferentă eliberării acestuia. Cazierul fiscal este valabil timp de 15

zile de la emitere;

- împuternicire;

- dovadă disponibilitate emblemă;

- reproducerea emblemei în patru exemplare este opţională, dacă se declară

emblema;

- dovadă taxă juridică de timbru;

- dovadă taxă publicare în Monitorul Oficial;

- declaraţie tip pe propria răspundere privind autorizarea funcţionarii din punct de

vedere al PSI: aviz și /sau autorizație privind paza și securitate contra

incendiilor, aviz și /sau autorizația sanitara, autorizația sanitar - veterinară,

autorizația de funcționare privind protecția muncii, a protecţiei mediului;

- dovada efectuării vărsămintelor în condiţiile actului constitutiv;

- actele privind proprietatea asupra aporturilor în natură, iar în situaţia în care

printre acestea se află şi imobile, certificatul constatator al sarcinilor de care sunt

grevate;

- expertiza de evaluare a aportului în natură la capitalul subscris;

- dovada intabulării bunurilor imobile;

- cambia, contract de împrumut bancar, contract civil;

- declaraţie cu privire la averea deţinută;

- specimenul de semnătură în original;

- certificatul cenzorilor privind depunerea garanţiei legale de către administratori;

- copii ale actele constatatoare ale operaţiunilor încheiate în contul societăţii;

- contractul de administrare, în copie;

- copie după actul de identitate (cu CNP);

- copie după actul de înregistrare a fondatorilor persoane juridice;

- hotărârea organului statutar al persoanei juridice privind participarea la

constituirea societăţii;

- mandatul persoanei care a semnat actul constitutiv în numele şi pe seama

fondatorului, persoană juridică;

- certificatul de bonitate;

- avize prealabile prevăzute de lege

La Oficiul Registrului Comerţului au loc:

- verificarea dosarului;

- controlul legalităţii actelor şi autorizarea înmatriculării societăţii, de către

judecătorul delegat de Tribunalul teritorial;

- obţinerea în format electronic a codului unic de înregistare de la Ministerul

Finanţelor Publice;

- redactarea încheierii judecătorului delegat;

- transmiterea către publicare în Monitorul Oficial al României a încheierii

judecătorului delegat;

- înmatricularea societăţii;

- eliberarea certificatului de înmatriculare şi a încheierii judecătorului delegat.

După autorizarea societății (şi încheierea procesului de înființare) se eliberează

următoarele documente: certificatul de înregistrare, anexa certificatului de înregistrare în

care se menționează eventualele autorizări şi încheierea judecătorului delegat de aprobare a

înființării societății comerciale.

97

Publicarea în Monitorul Oficial a înfiinţării societăţii comerciale

Odată cu efectuarea înmatriculării, încheierea judecătorului delegat se comunică,

din oficiu, Monitorului Oficial al României, spre publicare, pe cheltuiala părților, cu

menționarea numărului de înmatriculare în registrul comerțului. Numărul de înmatriculare

în registrul comerțului este de forma Jnr. /număr de ordine în registru/data înmatriculării.

Registrul comerțului eliberează noii societăți și un "Certificat de înregistrare" în

care sunt menționate:

- denumirea societății ;

- adresa, sediului principal ;

- codul și denumirea CAEN a activității principale ;

- codul unic de înregistrare, atribuit cu ocazia înmatriculării ;

- numărul de înregistrare în registrul comerțului.

Certificatul de înregistrare conţinând codul unic de înregistrare va fii eliberat în

termen de trei sau cinci zile, calculate de la data înregistrării cererii potrivit dispoziţiilor

Codului de procedură civilă, dacă judecătorul delegate nu dispune altfel.

Registrul comerțului comunică, de asemenea, și administrației financiare în raza

căreia se afla sediul societății, pentru evidenţa fiscală. Aceasta se realizează prin

completarea formularului 010 – Declarație de înregistrare fiscală, în care sunt menționate

opțiunile privind obligațiile fiscale referitoare, în principal, la:

- înregistrarea în scopuri de TVA;

- forma de impozitare: impozit pe profit sau impozit pe venit;

- data de la care va avea personal angajat, cu menționarea obligațiilor fiscale

legate de personal.

Dechiderea contului permanent al societăţii

După înfiinţarea unei societăţi, este necesară deschiderea unui cont permanent la

bancă, din care şi prin care să se poată efectua/primi plăţi, altul decât cel în care s-a vărsat

capitalul social.

Cererea de deschidere a contului la bancă va fi însoţită de următoarele documente:

- încheierea/hotărârea judecătorească;

- certificatul de înregistrare;

- codul unic de înregistrare;

- actul constitutiv

Cu ocazia deschiderii conturilor, se vor depune la bancă specimene de semnătură

pentru persoanele împuternicite să dispună de fondurile băneşti ale societăţii depuse la

bancă şi amprenta ştampilei societăţii comerciale.

5.4.2. Procedura pentru autorizarea ca persoane fizice şi asociaţii

familiale.

În afară de societăţile comerciale, pot desfăşura activităţi economice şi persoanele

fizice şi asociaţiile familiale autorizate. Documentele necesare pentru autorizarea acestora

sunt:

1. cerere de verificare disponibilitate sau rezervare denumire;

2. declaraţie - tip pe proprie răspundere privind îndeplinirea condiţiilor de

funcţionare prevăzută de legislaţia specifică în domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protecţia

mediului, protecţia muncii şi apărării împotriva incendiilor;

3. cerere de autorizare (semnată de toţi membrii, în cazul asociaţiei familiale);

4. cerere de înregistrare în Registrul Comerţului;

5. cerere de eliberare a certificatului de cazier fiscal sau declaraţie - tip pe

propria răspundere autentificată (pentru toţi membrii asociaţiei familiale) în cazul

98

cetăţenilor din statele membre ale Uniunii Europene, neînregistraţi fiscal în România, din

care să rezulte că nu au datorii fiscale şi că nu au săvârşit fapte de natura celor care se

înscriu în cazierul fiscal, sancţionate de legile financiare, vamale şi cele care privesc

disciplina financiar-fiscală;

6. formular - tip referitor la înregistrarea fiscală;

7. act de identitate - copie (pentru toţi membrii asociaţiei familiale în cazul

acestora);

8. certificat de naştere şi certificat de căsătorie (unde este cazul) - copie;

9. certificat medical prin care se confirmă că starea sănătăţii le îngăduie derularea

activităţii pentru care se solicită autorizaţia, eliberat de medicul de familie sau de o unitate

sanitară-original (pentru toţi membrii asociaţiei unde este cazul);

10. act calificare (copie) - diploma, certificatul sau adeverinţa prin care se

dovedeşte absolvirea unei forme de pregătire profesională; certificatul de competenţă

profesională, eliberat de instituţiile abilitate conform legislaţiei în vigoare; cartea de

meşteşugar; carnetul de muncă din care să reiese că acesta a fost încadrat în muncă pe o

durată de minimum doi ani în activitatea, meseria sau ocupaţia pentru care se solicită

autorizarea; declaraţie tip de notorietate cu privire la abilitatea de a desfăşura activitatea

pentru care se solicită autorizarea, în cazul meseriilor tradiţionale şi artizanale, eliberată de

primarul localităţii respective în mod gratuit etc.;

11. act deţinere spaţiu - în cazul activităţilor care se desfăşoară într-un spaţiu.

În cazul persoanelor care exercită în mod legal o activitate economică într-un stat

membru al Uniunii Europene, în care sunt stabilite şi care solicită desfăşurarea activităţii

respective în România în contextul prestării de servicii, autorizaţia va fi eliberată de

primării în baza cererii şi a documentului care atestă că solicitantul derulează în statul de

provenienţă în mod legal activitatea pentru care solicită autorizarea. Respectivul act trebuie

depus în copie tradusă şi legalizată.

99

CAPITOLUL 6

SURSE DE FINANŢARE A INTREPRINDERILOR MICI ŞI

MIJLOCII

6.1. Necesităţi de finanţare pentru Intreprinderile Mici şi Mijlocii

Problema cea mai dificilă pentru un întreprinzător o reprezintă asigurarea resurselor

financiare necesare constituirii, funcţionării şi dezvoltării firmei.

În tabelul următor vom prezenta principalele necesităţi şi destinaţii ale finanţărilor

intreprenoriale.

Tabelul 6.1. Principale necesităţi şi destinaţii ale finanţărilor intreprenoriale

Nr.crt.

Necesităţi Destinaţii Observaţii

1 Pregătirea demarării unei afaceri

-realizarea unei dezvoltări tehnice de produs sau tehnologie, ca bază a unei

viitoare afaceri; -efectuarea unei cercetări de piaţă pentru a

determina fezabilitatea viitoarei afaceri; -comandarea unui studiu de fezabilitate sau

a unui plan de afaceri

- Fonduri proprii;

2 Înfiinţarea firmei sau a afacerii

-asigurarea capitalului social depus pentru avizele de înfiinţare;

-plata notarului, juristului, etc.; -capitalul de lucru circulant iniţial pentru

aprovizionările necesare; -cumpărarea de echipamente, asigurarea

de spaţii, etc.

- Fonduri proprii – predominant – şi

împrumutate

3 Cumpărarea unei afaceri existente

-cumpărarea unei firme, a activelor; -tangibile (echipamente, dotări, stocuri) -intangibile (marca produsului, patente,

dreptul de copyright, etc.) -cumpărarea unei francize

- Fonduri proprii, atrase şi împrumutate

4 Asigurarea capitalului circulant de lucru

permanent şi sezonier

- cumpărarea de materii prime, materiale - plata salariilor; - plata utilităţilor; - plata chiriilor;

- plata altor datorii curente

- Fonduri împrumutate

5 Înlocuirea de echipamente şi utilaje uzate şi de tehnologii învechite

- achiziţionarea de echipamente noi; - cumpărarea de noi materii prime,

materiale etc.; - cumpararea de noi tehnologii;

- cumpararea de noi SDV-uri şi AMC-uri

- Fonduri proprii şi, de regulă, împrumutate

6 Dezvoltarea firmei - achiziţionarea de noi echipamente; - modernizarea echipamentelor şi clădirilor

existente; - derularea de activităţi de cercetare-

dezvoltare tehnică; - efectuarea de cercetări de piaţă; - cumpărarea de noi materii prime,

materiale etc.; - angajarea unor noi salariaţi;

- capital circulant de lucru suplimentar

- Fonduri proprii, împrumutate şi atrase

100

Nr.crt.

Necesităţi Destinaţii Observaţii

7 Noi spaţii de producţie, comercializare,

administrative, etc.

- cumpărarea de terenuri; - construirea de noi spaţii;

- cumpărarea de clădiri existente; - adaptări şi modernizări a spaţiilor

cumpărate

- Fonduri împrumutate atrase şi proprii

Sursa: Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul Intreprinderilor Mici şi

Mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2009, p.165

Dintre aceste necesităţii, din ce în ce mai importantă devine dezvoltarea firmei pe

bază de inovare.

În determinarea necesităţilor de finanţare, este necesar ca firma să ţină cont de

următoarele cerinţe:

- identificarea tuturor necesităţilor de finanţare;

- împărţirea necesităţilor de finanţare în imperative şi opţionale;

- dimensionarea strictă a sumelor alocate pentru a satisface fiecare necesitate;

- stabilirea perioadelor în care necesităţile de fonduri trebuie şi pot fi satisfăcute;

- determinarea necesităţilor care pot fi finanţate din surse proprii;

- stabilirea necesităţilor pentru care, în perioada următoare, se fac demersuri

pentru obţinerea de finanţări externe firmei.

În alegerea sursei de finanţare, întreprinzătorul trebuie să ţină cont de următoarele

criterii:

- experienţa sursei de finanţare (bancă, fond de investiţii, business angel) în

acordarea de împrumuturi întreprinzătorilor. Acesta trebuie să fie familiarizată

cu problemele întreprinzătorilor, să aibă răbdare şi încredere;

- reputaţia sursei de finanţare, care trebuie să fie onestă şi corectă;

- asistenţa pe care o oferă. Este important ca sursa de finanţare să acorde asistenţa

necesară, să ofere consiliere;

- alte servicii, cum ar fi: analiza situaţiei financiare, elaborarea unor proiecte

financiare, a unui plan de afaceri, etc.

Riguroasa determinare a necesităţilor de finanţare ale firmei este condiţionantă

pentru succesul acţiunii intreprenoriale nou-înfiinţate sau în curs de derulare.

6.2. Surse posibile de finanţare a întreprinzătorilor

Pentru satisfacerea necesităţilor financiare ale firmei în condiţii cât mai

avantajoase, întreprinzătorul-manager, trebuie să ştie care sunt sursele posibile pentru

obţinerea banilor şi termenii în care ele acordă finanţări.

În practică întreprinderile mici şi mijlocii au o paletă mai largă de modalităţi de

finanţare:

- surse proprii;

- surse externe (credit bancar, surse publice, fonduri de capital de risc, leasing,

credite de la furnizori şi de la clienţi, credite pe efecte de comerţ, factoringul şi

scontarea)

- sprijin acordat de incubatoarele de afaceri;

- sprijin acordat de business angels

Potrivit lui Nicolescu O şi Nicolescu C., principalele surse de finanţare a IMM-

urilor sunt cele prezentate în Figura 6.1.

101

Figura 6.1. Principalele surse de finanţare a întreprinderilor mici şi mijlocii

Sursa: Nicolescu O, Nicolescu C., Intreprenoriatul şi Managementul Întreprinderilor Mici şi

Mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, pag. 167

6.2.1. Finanţarea din surse proprii

În această categorie sunt incluse resursele proprii sau cele atrase de la parteneri

privaţi, altele decât instituţiile financiare. Majoritatea capitalului necesar iniţierii unei

afaceri este formată din economiile personale ale întreprinzătorului

Resursele financiare proprii ale întreprinzătorului reprezintă, ca regulă, baza

financiară de demarare a afecerii. Sursele fondurilor personale pot fi:

- economiile proprii;

- veniturile din plasamente în investiţii;

- poliţele de asigurare pe viaţă, care pot fi utilizate pentru obţinerea de credite

personale, fireşte, după ce au o valoare apreciabilă;

- ipotecile pe locuinţa proprie sau pe alte bunuri personale în virutea cărora se

obţin credite la bancă;

Convenţionale

(clasice)

Surse de

finanţare

Resursele personale ale

întreprinzătorului

Resursele familiei şi ale prietenilor

Veniturile şi patrimoniul întreprinderii respective

Partenerii de afaceri

Băncile comerciale

Cooperativele de credit

Neconvenţionale

Emisiunea de acţiuni pe piaţa

de capital

Fondurile cu capital de risc

Leasingul

Francisingul

Factoringul

Granturile

102

- împrumuturi personale bazate pe prestigiul şi credibilitatea ridicate ale propriei

persoane;

- cartea de credit personală.

De obicei, întreprinzătorul apelează la mai multe dintre aceste resurse, în funcţie de

necesităţi şi de măsura în care este dispus să rişte personal în finanţarea afacerii.

Sasu consideră că “întreprinzătorul trebuie să aibă cel puţin jumătate din fondurile

necesare iniţierii afacerii“82

Ponderea economiilor personale în lansarea afacerii are un rol important, mai ales

în vederea obţinerii unei finanţări substanţiale din alte surse. Creditorii vor fi întotdeauna

interesaţi de contribuţia financiară proprie a întreprinzătorului la lansarea afacerii, privind-

o ca pe o garanţie a seriozităţii şi interesului acestuia.

Dacă întreprinzătorului nu-i ajung banii, poate apela mai întâi la prietenii cei mai

buni şi la rudele care doresc să investească în afacere.

Resursele familiei şi ale prietenilor pot fi, de asemenea, o sursă de finanţare a unei

firme. Acestea au o structură similară cu cele ale întreprinzătorului.

Întreprinzătorul poate să-şi ia un partener pentru a-şi mări baza financiară necesară

iniţierii afacerii. Acest partener poate să nu fie cooptat ca asociat/acţionar, ci se poate

implica doar în managementul noii întreprinderi sau poate primi o cotă din profit.

Resursele partenerilor de afaceri reprezintă una dintre cele mai vechi şi eficace

modalităţi de atragere de resurse financiare de către un întreprinzător. Ea se poate practica

în relaţiile cu furnizorii de materii prime, materiale, utilităţi, etc. sau cu distribuitorii şi

clienţii firmei. În esenţă, atragerea de resurse financiare de la parteneri se realizează prin

decalarea plăţii obiectivului tranzacţiei comerciale de preluare şi/sau respectiv expedierea

produsului respectiv. Concret, în relaţiile cu furnizorii se primesc materii prime, materiale

etc. şi se trece la utilizarea lor în producţie, plata efectuându-se însă după o anumită

perioadaă convenită prin contract. Utilizarea resurselor materiale livrate de furnizori fără a

le plăti, echivalează cu atragerea de către firmă a unui capital de valoarea respectivelor

resurse, fără dobândă. Prin această abordare, se evită apelarea la un credit curent pentru

plata furnizorilor. În mod asemănător se desfăşoară relaţia şi cu distribuitorii sau clienţii

firmei. Aceştia virează în avans o sumă de bani fiemei producătoare sau furnizoare pentru

marfa ce le va fii livrată ulerior. Această sumă constitue o finanţare a firmei producătoare,

care altfel, ar fi trebuit să utilizeze popriile lichidităţi sau credite.

Acest mod de finanţare care se mai numeşte şi finanţarea prin capital comercial, se

practică, de regulă, între firme care au relaţii comerciale îndelungate şi încredere reciprocă.

Furnizorii şi clienţii acceptă un asemenea sistem, de regulă, când au interese deosebite în

relaţia cu întreprinzătorul şi firma sa.

Pentru întreprinzîtor şi firma sa, obţinerea de credit comercial de la furnizorii şi

clienţii lui este foarte avantajoasă, deoarece obţine capitalul circulant necesar, rapid, fără

garanţii şi dobândă, pe măsura necesităţilor aprovizionării şi vânzării.

Dezavantajele constau în oferirea în contrapartidă de avantaje de preţ, furnizorilor

şi clienţilor şi în crearea unei anumite dependenţe faţă de aceştia. Practica economică

demonstrează că obţinerea de credit comercial de la partenerii de faceri este una dintre cele

mai profitabile modalităţi de finanţare a propriei afaceri, care se recomandă să fie utilizată

ori de câte ori este posibil.

Finanţarea prin intermediul împrumuturilor primite de la rude şi prieteni sau de la

diverşi parteneri este o finanţare neformalizată, neinstituţionalizată precum finanţările

tradiţionale (credite bancare, leasing, împrumuturi de la alte instituţii financiare). Acest tip

de finanţare este specific fazei de demarare a unei afaceri. Mecanismele care stau la baza

82 Sasu, C. Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003, ISBN: 973-681-290-1, pag. .126

103

obţinerii acestor surse sunt mai degrabă plasate în sfera socială, a relaţiilor dintre oameni

(obligaţie, încredere, recunoştinţă, prietenie) decât în sfera economică (respectiv orientate

spre obţinerea unor profituri). Pe această linie a finanţărilor neformalizate se pot adăuga şi

alte modalităţi de finanţare, la care se poate face apel în faza de demarare a unei afaceri,

atunci când resursele sunt limitate: achiziţionarea unor utilaje uzate de la cunoscuţi sau de

la întreprinderi aflate în dificultate, obţinerea unor credite comerciale de la furnizori sau de

la clienţi, în baza unor relaţii personale.

Avantajul finanţării din surse proprii este acela că se poate obţine fără prea multe

formalităţi, fără garanţii, cu costuri mai scăzute, cu condiţii de rambursare mai flexibile.

De asemenea finanţarea prin surse proprii oferă avantajul că întreprinzătorul îşi menţine

controlul asupra afacerii.

Finanţarea prin surse proprii are şi unele dezavantaje: obţinerea unor sume mici,

ceea ce va inhiba transpunerea în practică a unor idei de afaceri mai ample; lipsa unui plan

de afaceri coerent (întrucât bani sunt obţinuţi pe criterii mai mult sentimentale decât

obiective), deci nu există o pregătire prealabilă lansării în afacere.

6.2.2. Finanţarea din surse externe

6.2.2.1. Creditul bancar

Sursa de finanţare cea mai accesibilă şi mai larg utilizată de către firmele de

pretutindeni o reprezintă banca.

Pentru firmele nou înfiinţate, băncile sunt reticente în a acorda credite. Banca are

nevoie de siguranţa că va primi înapoi banii acordaţi drept credit, şi firmele nou-înfiinţate

nu oferă această garanţie, din diferite motive.

Finanţarea bancară pentru companii aflate în faza de lansare nu este exclusă în

totalitate, existând posibilitatea ca unele bănci, cu un apetit mai mare de risc, să privească

cu interes astfel de proiecte. Pentru acest motiv prezentarea unei firme nou-înfiinţate la o

bancă trebuie să se facă astfel încât firma să fie pusă în cea mai bună lumină posibilă în

faţa băncii.

De foarte multe ori, la prezentarea firmei în faţa băncii, întreprinzătorii fac foarte

multe greşeli, unele uşor de evitat. O scurtă listă a acestor greşeli este următoarea:

- supradimensionarea creditului faţă de necesităţile afacerii;

- subdimensionarea creditului faţă de posibilităţile firmei;

- lipsa documentaţiei necesare pentru acordarea creditului;

- lipsa garanţiilor necesare pentru acordarea creditului.

Pentru a vea succes în demersurile de obţinere a finanţării necesare, mai ales a celei

destinate dezvoltării şi investiţiilor, este necesar ca întreprinzătorii să cunoască următoarele

criterii generale ale finanţării:

- băncile nu doresc să-şi asume riscuri atunci când acordă credite;

- întreprinzătorul trebuie să investească o sumă cât mai mare din banii proprii

şi/sau ai firmei în afacerea care se creditează;

- întreprinzătorul este necesar să aibă cunoştinţe substanţiale, să fie competent

managerial şi în domeniul afacerii de creditat.;

- asumarea de responsabilităţi personale de către întreprinzător în cadrul afacerii,

prin aducerea de garanţii personale ;

- prezentarea de către întreprinzător a unui plan de afaceri care să-i demonstreze

profitabilitatea şi capacitatea de returnare a creditului ;

104

- finanţarea acţiunilor intreprenoriale care generează venituri imediate, cum ar fi

cumpărarea unui utilaj sau mărirea capitalului de lucru ; de regulă băncile nu

proiecte de cercetare-dezvoltare, cercetare a pieţei, etc. ;

- obţinerea de la un întreprinzător de garanţii superioare creditului, ca mărime şi

cât mai uşor transformabile în lichidităţi ;

- finanţarea cu precădere a firmelor care doresc şi au posibilitatea să se dezvolte.

Pe baza cunoaşterii şi luării în considerare a acestor criterii, întreprinzătorul poate

declanşa procedura de obţinere a creditului.

Pregătirea pentru accesarea unui credit bancar presupune parcurgerea următorilor

paşi:

- informarea aspra liniilor de finanţare existente la instituţiile financiare (bănci,

agenţii de microcredite, organizaţii non-guvernamentale, etc.);

- alegerea instituţiei şi liniei de credit în funcţie de condiţiile de finanţare;

- elaborarea planului de afaceri, eventual prin apelarea la servicii de consultanţă;

- pregătirea documentelor solicitate la bancă;

- evaluarea corectă a garanţiilor disponibile.

Conform lui Suzuki K., procedura de obţinere a creditului cuprinde cinci etape83

:

1) întocmirea dosarului de obţinere a creditului, care pe lângă cererea expresă de

împrumut, încorporează numeroase documente – statut sau contract de societate, CV-ul

întreprinzătorului, bilanţul contabil pentru perioadele anterioare, bugete de venituri şi

cheltuieli, planul de afaceri, etc.

Întocmirea dosarului prezintă o importanţă deosebită pentru obţinerea creditului, de

aceea trebuie realizată cu multă minuţiozitate, astfel încât să pună în valoare la maximum

atuurile firmei şi ale afacerii proiectate pentru obţinerea creditului.

La întocmirea dosarului de creditare, trebuie luate în considerare aspectele

următoare: Tabelul 6.2.Reguli de întocmire a dosarului de creditare

Nr. crt.

Reguli

1 Amplifică atractivitatea activelor existente, crescând astfel mărimea viitoarelor garanţii

2 Reliefează viitoarele surse ascunse de generare de venituri, având în vedere că nu toate activele firmei sunt tangibile şi se regăsesc în evidenţele sale contabile

3 Pune în valoare contractele cu clienţii, distribuitorii şi furnizorii de echipamente, ansamble, piese materii prime, etc.

4 Evidenţiează în mod convingător, cu argumente, că banca îşi poate recupera oricând creditul acordat din valorificarea garanţiilor firmei

5 Realizează cât mai mult din analizele asupra profitabilităţii, lichidităţii, garanţiilor, etc., proiectului, pe care în mod normal, le face banca, ajutând astfel în munca reprezentantului băncilor

6 Subliniează că succesul acestui proiect reprezintă baza pentru o nouă dezvoltare, deci un nou credit de la bancă

7 Elaborează adresa de solicitare a creditului cu multă atenţie, având grijă: -să pară realistă; -să evidenţieze existenţa viziunii clare asupra finalităţii şi conţinutului proiectului, concomitent cu disponibilitatea pentru acţiune; -ia în considerare preocupările normale ale reprezentanţilor băncii privind garanţiile şi lichidităţile pentru rambursarea creditului

Sursa: Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și

mijlocii, Editura Economică, 2008, pag. 172

83 Suzuki K. “SME’s Financing in Central European Countries, Based on Experiences in Hungary, the

Czech Republic and Poland“, în System for Financing New Emerging Private Entreprises in Transition

Economies, OCDE Proceedings, Paris, 1996, p.45

105

2) evaluarea dosarului de creditare, după normele specifice băncii implicate, având

în vedere profitabilitatea afacerii, credibilitatea întreprinzătorului, realismul dimensionării

creditului, mărimea contribuţiei firmei şi / sau a întreprinzătorului la realizarea investiţiei,

capacitaea de a genera lichidităţ, mărimea şi natura garanţiilor, etc.

3) decizia de acordare a creditului şi completarea procedurilor implicate. În

situaţia definirii criteriilor de creditare, banca decide, de principiu, acordarea creditului.

Un rol important pentru o întreprindere îl au condiţiile în care aceasta se împrumută

de la bancă. Este bine de ştiut faptul că acestea nu sunt standard, iar pe lângă faptul că pot

diferi de la o bancă la alta, diferă şi de la un client bancar la altul.

Dacă dobânda poate fi negociabilă, perioada de graţie (în care împrumutatul nu

plăteşte decât dobânda aferentă creditului) diferă în funcţie de specificul proiectului

finanţat de perioada de realizare a acestuia şi de capacitatea întreprinderii care a solicitat

creditul de a-l rambursa. Dobânda la care se plăteşte creditul poate fi una variabilă. În

anumite situaţii, banca îşi rezervă dreptul ca, în cazul unor credite, în funcţie de situaţia

intervenită pe piaţa bancară să poată modifica şi indexa valoarea dobânzii în funcţie de

valorile înregistrate de inflaţie.

După negocierea termenilor creditului – mărimea umei, rata dobânzi, durata de

rambursare, lungimea perioadei de graţie, mărimea şi frecvenţa ratelor de rambursare,

dimensiunea şi felul garanţiilor, etc., - se completează documentele în care se înscriu aceste

condiţii şi se semnează de ambele părţi ;

4) furnizarea creditului, prin transferarea de către bancă a sumelor acordate în

contul clientului şi eliberarea lor în condiţiile prestabilite pentru a asigura utilizarea

conform destinaţiei convenite ;

5) urmărirea derulării finanţării şi rambursarea creditului. Banca solicită firmei

întreprinzătorului furnizarea periodică a anumitor informaţii, pe întreaga durată de

rambursare a creditului.

Foarte importantă este şi modalitatea în care se rambursează creditul (spre

exemplu: integral la scadenţă, pe baza unui grafic negociat cu banca), avansul achitat de

împrumutat, reprezentând contribuţia acestuia la finanţarea obiectivului respectiv, precum

şi garanţiile solicitate de bancă.

În plus, banca poate solicita ocazional, în funcţie de circumstanţele derulării

afacerii şi de achitarea ratelor de credit, anumite situaţii economice suplimentar. În cazul în

care afacerea nu se derulează potrivit previziunilor, banca adoptă şi aplică măsuri de

protecţi, care pot merge până la executarea garanţiilor.

În funcţie de perioada de rambursare şi obiectul finanţării, creditele bancare se

împart în două categorii: credite pe termen scurt (curente, pe cel mult 12 luni) şi

împrumuturi pe termen mediu şi lung. De regulă, creditele pe termen scurt se referă la

finanţarea activităţii curente a unei companii, iar cele pe termen mediu şi lung sunt

destinate investiţiilor.

Categoria creditelor pe termen scurt (curente) cuprinde o serie de împrumuturi

printre care : creditul global de exploatare, credite pentru descoperit de cont, credit pentru

finanţarea cheltuielilor şi stocurilor sezonier, creditul pentru finanţarea cheltuielilor şi

stocurilor temporare, etc.

În general, condiţiile de acordare a creditelor curente sunt următoarele :

prezentarea cererii de credit, însoţită, în cazul societăţilor comerciale private

care îl solicită pentru prima dată, de copii legalizate după contractul de societate, statutul

societăţii şi autorizaţia de funcţionare, precum şi de o fişă de prezentare a societăţii;

creditul nu poate depăşi de 10 ori capitalul social efectiv vărsat, înregistrat la ultimul bilanţ

contabil;

prezentarea de către solicitanţi, persoane fizice sau juridice, de garanţii de

106

asigurare care să acopere creditul plus dobânzile aferente în proporţie de 100 - 200%;

obligaţia utilizării creditului potrivit solicitării;

negocierea nivelul dobânzii şi a termenului de rambursare.

În categoria creditelor pe termen lung sunt incluse împrumuturile pentru investiţii

iniţiale sau de modernizare şi retehnologizare. Aceste investiţii se referă la achiziţionarea

de echipamente şi linii de producţie, maşini, utilaje, mijloace de transport, clădiri.

Condiţiile acordării creditelor pentru investiţii (pe termen scurt - 1 an, mediu -1-5

ani, şi lung - 5-15 ani) sunt următoarele:

depunerea documentaţiei solicitate (cererea de credit, autorizaţia de construcţii,

studiul de fezabilitate, avizele de specialitate cu privire la utilizarea terenurilor, protecţia

mediului înconjurător,întocmirea documentaţiei tehnice,ocrotirea sănătăţii oamenilor şi

animalelor etc.);

finanţarea unei părţi din volumul lucrărilor (circa 15-20%) din fondurile proprii;

depunerea garanţiilor asigurătorii;

acordarea de către unele bănci a unei perioade de graţie la creditele pentru

investiţiile productive;

stabilirea de către bancă a duratei de acordare a creditului;

verificarea permanentă de către bancă a bonităţii solicitantului de credit

Prin Legea Bancară nr. 58/1998, băncile nu pot oferi credite rambursabile fără a-şi

securiza investiţiile. Aşadar, băncile solicită garanţii (de preferinţă imobiliare) care să

acopere aproximativ 120% din valoarea creditului plus dobânda.

Garanţiile prezentate de solicitanţii de credite curente pot fi:

titluri de valoare (acţiuni, obligaţiuni, cambii, bilete la ordin), admise cu o parte

din valoarea lor, restul fiind destinat acoperirii riscului bancar;

bunurile mobile din patrimoniul firmei, considerate la valoarea rămasă;

bunurile imobile din patrimoniul firmei, considerate la valoarea rămasă;

creanţele cesionate de solicitant băncii;

garanţia bancară oferită printr-o scrisoare de o altă bancă sau instituţie

financiară;

depozite în valută depuse în conturi personale ale membrilor societăţii sau ale

giranţilor acesteia, transformarea în lei a acestor depozite făcându-se la rata de schimb

stabilită la fixing;

obiecte din metale preţioase expertizate de organele autorizate şi evaluate la

preţul de achiziţii practicat de stat.

Găsirea acestor garanţii, în special pentru firmele tinere, aflate pe piaţă de doi – trei

ani este practic imposibilă, dacă firma nu are în patrimoniul său astfel de garanţii. Pe de

altă parte, băncile doresc o garanţie cât mai lichidă şi exigibilă, pentru că nu doresc să se

transforme în agenţii imobiliare. Pentru oferirea altor tipuri de garanţii decât cele

imobiliare există diverse formule (fonduri de garantare, regarantare, scrisori de garanţie din

partea altor bănci, etc.).

Cele mai cunoscute sunt fondurile de garantare de credite. Aceste fonduri

garantează prin scrisori de garanţie firmele care doresc să obţină un credit rambursabil. În

România, există trei fonduri de garantare: Fondul Naţional de Garantare a Creditelor

pentru IMM; Fondul Român de Garantare a Creditului; Fondul de Garantare a Creditului

Rural.

6.2.2.2. Finanţarea prin leasing

Leasingul este o formă specială de realizare a operaţiei de creditare pe termen

mediu şi lung pentru procurarea de echipament industrial. În general, leasingul şi creditele

107

bancare sunt două produse complementare, şi sunt modalităţi de finanţare alternativă.

Leasingul se realizează prin societăţi de leasing (de foarte multe ori bănci).

Leasingul este un sistem prin care o firmă - client primeşte permisiunea de a folosi

anumite echipamente din partea firmei proprietare (de leasing) în schimul plătii periodice a

anumitor sume.

Solicitantul (denumit utilizator), pentru obţinerea finanţării, va prezenta

următoarele documente: cererea de creditare, ultimele două bilanţuri, ultimele două

balanţe, factura pro-formă a obiectului leasingului, extrasele de cont. Societatea de leasing

(denumită locator) va cumpăra pe numele său obiectul leasingului prin contract de vânzare-

cumpărare, şi apoi îl va închiria societăţii creditoare prin contract de închiriere.

La sfârşitul periodei de leasing, firma client poate deveni, în schimbul achitării unei

anumite sume, şi proprietarul respectivului activ, dacă este interesată. Toatele aspectele

implicate sunt reglementate printr-un contract de leasing. Leasingul este un angajament

între trei părţi, aşa cum reiese din figura de mai jos84

:

Figura 6.2. Schema leasingului

Sursa: Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și

mijlocii, Editura Economică, 2008, pag. 174

Derularea tranzacţiei de leasing poate fi prezentată astfel:

1. firma client a întreprinzătorului, care are nevoie de un echipament, discută

cu furnizorul acestuia cumpărarea sa;

2. firma client realizează o înţelegere cu firma de leasing, în vederea finanţării

cumpărării echipamentelor dorite;

3-4. firma de leasing şi furnizorul de echipamente semnează contractul de

cumpărare;

5. echipamentul este livrat firmei – client a întreprinzătorului spre instalare şi

utilizare, potrivit termenilor contractului de leasing.

Caracteristicile esenţiale ale contractului de leasing sunt:

- echipamentul se cumpără în mod special pentru a forma obiectul leasingului;

- durata contractului de leasing era relativ îndelungată, corespunzător duratei de

viaţă a echipamentului respectiv, însă tendinţa din ultimii ani este de a scurta

84 Chetlemark V. The Role of Leasing Industries in Transition Economies, OCDE, Paris, 1998, pp.107-108

Firma proprietară a echipamentului

3-4

Furnizorul de echipament

5 2

Firma care utilizează echipamentul

1

108

această perioadă, firma – client plătind ratele prevăzute, inclusiv tranţa finală şi

preluând activul respectiv în proprietate;

- utilizatorul, firma client, îşi asumă atât riscurile, cât şi avantajele utilizării

echipamentului respectiv.

Legislaţia românească stipulează două forme de leasing:

leasing financiar care prevede:

- promisiunea de vânzare a bunului la expirarea contractului către utilizator la

valoarea reziduală convenită;

- durata de contract să acopere cel puţin 75% din durata normală de funcţionare a

bunului;

- riscurile şi beneficiile aferente dreptului de proprietate trec asupra utilizatorului

din momentul încheierii contractului.

leasing operaţional, care nu îndeplineşte nici una din condiţiile leasingului

financiar, respectiv este încheiat pe perioade mai scurte, locatorul se obligă să asigure

întreţinerea şi service-ul bunului contra unor costuri cuprinse în rata de leasing sau

facturate separat, la sfârşitul contractului bunul revine la societatea de leasing.

În literatura şi practica financiară occidentală leasingul îmbracă şi alte forme

(pătrunse în ultimul timp şi în literatura şi practica românească): lease-back şi time-

sharing.

În forma de lease-back, posesorul echipamentului se confundă cu solicitantul

care are nevoie urgentă de bani. În acest caz, el vinde utilajul unei societăţi de leasing85

,

închiriindu-l apoi de la aceasta.

Avantajele utilizatorului în cazul lease-back-ului sunt: atragerea rapidă de capital de

lucru şi utilizarea neîntreruptă a bunului respectiv, pentru care se vor plăti periodic rate de

leasing; valoarea la care este evaluat mijlocul fix este mai mare decât în cazul constituirii

acestuia drept gaj; tratamentul fiscal aplicat în cazul lease-back poate fi mai avantajos

decât un credit; este o soluţie în cazul supraîndatorării la bănci a unei întreprinderi.

Dezavantajul lease-back-ului este că implică costuri mai mari decât creditul bancar

din cel puţin două motive: transferul proprietăţii necesită asistenţă juridică, iar dobânda în

cazul leasingului, în general, este cu 1-2% mai mare decât în cazul unui credit.

În forma de time-sharing sunt mai mulţi solicitanţi care vor să utilizeze

acelaşi echipament, dar fiecare îl foloseşte o anumită perioadă de timp. De exemplu, trei

societăţi vor să construiască fiecare câte o hală de producţie. Pentru aceasta nu vor

cumpăra fiecare câte o macara, ci vor închiria toate trei o singură macara urmând să o

folosească cu rândul.

Indiferent de forma în care se face leasingul, la sfârşitul perioadei, solicitantul are

ca opţiuni:

- încetarea contractului;

- continuarea lui pentru o nouă perioadă de timp;

- cumpărarea utilajului la preţul prestabilit.

Avantajul leasingului comparativ cu creditul bancar este determinat de faptul că

leasingul trebuie privit ca un produs integrat, în care compania de leasing are mult mai

multe obligaţii în calitate de finanţator decât o bancă. Obligaţiile sunt determinate în

primul rând de dreptul de proprietate pe care îl are asupra bunului, iar compania de leasing

este mult mai aproape de client decât o bancă.

Leasingul operaţional nu poate fi comparat cu creditul bancar deoarece se apropie

de o operaţiune de închiriere. Însă dacă intră în discuţie leasingul financiar, avantajele

decurg din oferta de finanţare. Astfel, la companiile de leasing mari, sistemul de finanţare

85 Vânzarea se poate face şi către o societate comercială sau bancă.

109

este adaptat solicitării clientului. Clientul trebuie finanţat pentru achiziţionarea

echipamentelor de care are nevoie în condiţiile care rezultă din planul de afaceri şi situaţia

financiară.

Principalele avantaje ale sistemului de leasing pentru firma – client, a

întreprinzătorului, sunt următoarele :

- uşurinţa superioară şi perioada mai scurtă aferentă realizării leasingului,

comparativ cu un credit de dezvoltare obţinut de la banca ;

- aportul iniţial în lichidităţi al firmei-client pentru a realiza leasingul este mai

redus decât cel necesar obţinerii unui credit ;

- finanţarea masivă de către firma de leasing a cumpărării activului, care poate să

ajungă până la 100% din preţul său de vânzare ;

- eliminarea necesităţii de a aduce garanţii pentru obţinerea finanţării de la

compania de leasing ;

- situaţia lichidităţii firmei – client ne este afectată de efectuarea leasingului ;

- potenţialul firmei întreprinzătorului de a obţine credite de la bancă rămâne

neschimbat ;

- flexibilitatea sporită în efectuarea plăţilor periodice către firma de leasing ;

- posibilitatea reînoirii echipamentelor firmei nu se reduce ca urmare a efectuării

leasingului;

- menţinerea capacităţii firmei întreprinzătorului de a se adapta din punct de

vedere al dotării tehnice la noile progrese ale ştiinţei şi tehnicii, de a valorifica

oferta de noi echipamente şi utilaje;

- valorificarea de către firma – client a facilităţilor fiscal associate leasingului,

existente în fiecare ţară;

- existenţa unor oferte de lesing relativ mari şi în continuă creştere în toate ţările

Ca dezavantaj, dobânda la leasing este ceva mai mare decât cea practicată pentru

creditele bancare. Motivul este că principalii finanţatori ai companiilor de leasing sunt

băncile, iar piaţa de capital nu este atât de dezvoltată încât să poată susţine o finanţare

preponderentă a activităţii companiilor de leasing.

La acestea se adaugă următoarele dezavantaje :

- costul total al obţinerii şi utilizării echipamentului prin leasing este mai mare

decât atunci când este achiziţionat în condiţii obişnuite ;

- obţinerea prin leasing numai a echipamentului nu şi a serviciilor pe care firma

furnizoare le oferă odată cu vânzarea respectivului activ ;

- nu toate echipamentele care se comercializează în prezent pot fi obţinute în

leasing.

Comparând avantajele cu dezavantajele leasingului, observăm că predomină

avantajele. Aşa se explică de ce ritmul de creştere a finanţărilor prin leasing este foarte

rapid în aproape toate ţările, solicitările întreprinzătorilor fiind din ce în ce mai mari.

6.2.2.3. Finanţările din surse publice

Atenţia crescândă acordată în ultimul deceniu întreprinderilor mici şi mijlocii în

majoritatea ţărilor lumii, ca urmare a recunoaşterii contribuţiei lor majore la dezvoltarea

economică şi a faptului că sunt singurele generatoare de noi locuri de muncă în economie,

se reflectă în punerea la punct a numeroase scheme publice de finanţare.

Finanţările publice de care pot beneficia la ora actuală întreprinderile româneşti se

referă la finanţări cu asistenţă din partea Uniunii Europene (UE) şi finanţări directe ale

guvernului român.

110

Companiile au în principiu trei variante de finanţare prin surse publice: contractele

de grant, contactele de servicii şi contractele de lucrări. Granturile sunt cele mai cunoscute

modalităţi de finanţare şi se referă în principal la anumite investiţii pe care firmele

intenţionează să le facă sau la finanţarea unor acţiuni pentru dezvoltarea domeniului

resurselor umane. În acest caz, în cadrul unui program de finanţare se lansează o licitaţie

de propuneri de proiect, firmele depun aceste proiecte, iar ulterior un număr limitat de

întreprinderi câştigă şi îşi pot pune în aplicare proiectele. Sumele ce se pot obţine prin

granturi sunt de maximum 100.000 euro.

Schemele de finanţare prin granturi oferă, în anumite condiţii, fonduri

nerambursabile IMM-urilor. De regulă, acestea au în vedere firmele din anumite ramuri ale

economiei sau zone ale ţării. Adesea se finanţează investiţii în echipamente şi utilaje şi,

mai rar, în capital circulant. Principiul de bază al acordării granturilor este coparticiparea

financiară, în sensul alocării de către firma mică sau mijlocie a unei părţi din fondurile

necesare întregului proiect, în limita unor cote minime, precizate în mod expres.

Contractele de servicii sunt mai puţin cunoscute pe piaţa românească şi se referă la

proiecte de asistenţă tehnică, derulate de obicei în cadrul firmelor foarte mari. În acestă

situaţie, se lansează o licitaţie şi câştigă o singură firmă. Proiectele au în acest caz bugete

de ordinul a sute de mii sau milioane de euro.

Aceste tipuri de programme suport pentru IMM-uri sunt atât finanţări rambursabile

cât şi nerambursabile. Finanţările rambursabile constau în finanţarea anumitor bănci din

banii publici, iar banca refinanţează IMM-urile. În acest caz, dobânda este mai mică decât

dobânda pieţei.

Pentru a avea acces la aceste fonduri, întreprinzătorii trebuie să aibă în vedere

următoarele elemente:

a) obţinerea rapidă de informaţii despre schemele publice de finanţare imediat când

devin operaţionale şi se precizează condiţiile de finanţare a IMM-urilor.

b) cunoaşterea criteriilor de calificare şi de finanţare utilizate de fiecare program

sau schemă de finanţare.

c) întocmirea proiectului pentru a obţine finanţarea. La baza întocmirii proiectului

se află trei elemente esenţiale:

- ideea sau propunerea de afaceri a întreprinzătorului;

- situaţia firmei implicate;

- cerinţele specifice privind conţinutul documentaţiei de proiect.

d) inaintarea proiectului la organizaţia indicată în documentaţie, cu respectarea

întocmai a cerinţelor de prezentare referitoare la data limită, numărul de exemplare,

versiunile în română şi în alte limb, structura şi mărimea maximă a proiectului sau a

anumitor componente ale sale, semnarea şi ştampilarea documentelor, modul de ambalare,

etc. Nerespectarea acestor cerinţe poate duce la respingerea proiectului din start;

e) susţinerea proiectului de către întreprinzător în faţa echipei care evaluează

proiectul şi decide asupra finanţării sale

f) prezentarea întreprinzătorului în termenele prevăzute pentru încheierea

contractului de finanţare. Această etapă are loc numai în cazul parcurgerii cu succes a celor

precedente, finalizate în acordarea finanţării solicitate.

Deşi sursele de finanţare publică au destule avantaje, există şi o serie de dificultăţi

pe care solicitanţii le întâmpină.

Una dintre acestea se referă la costurile documentelor care se solicită (certificat

constatator, actele notarizate etc.), cofinanţarea care trebuie asigurată86

, efortul de obţinere

a acestora, birocraţia românească, personalul propriu nepregătit pentru realizarea

86 În majoritatea programelor de finanţare, solicitanţii trebuie să aducă şi o contribuţie proprie, de cele mai

multe ori în bani, şi, uneori, trebuie să depună anumite garanţii.

111

proiectelor. Dacă la toate acestea se mai adaugă şi perioada de până la un an dintre data

elaborării proiectului şi cea a semnării contractului de finanţare, atunci se obţine imaginea

reală a ceea ce înseamnă de fapt o finanţare nerambursabilă.

6.2.2.4. Finanţarea prin fondurile de capital de risc

Pentru întreprinzători, fondurile cu capital de risc reprezintă o sursă de finanţare

importantă. Acestea finanţează îndeosebi înfiinţarea de firme sau dezvoltarea puternică a

unor firme existente care au mari perspecive economice.

Un fond de capital de risc se consitue ca un fond închis de investiţii, care

mobilizează resursele financiare de la persoane fizice şi juridice în vederea plasării lor în

afaceri care, deşi prezintă un risc economic apreciabil, au un mare potenţial de performanţă

economică. La înfiinţarea fondului cu capital de risc pot participa numai persoane private,

numai statul sau împreună. Majoritatea fondurilor cu capital de risc sunt integral private.

Prin sistemul fondurilor de capital de risc, întreprinzătorul primeşte un partener în

afacere, care aduce o sumă importantă de bani ca aport la capitalul social al societăţii. În

general, fondul doreşte să fie acţionar minoritar la societate şi să-şi retragă participarea

după aproximativ cinci ani.

Fondurile cu capital de risc îşi plasează capitalurile în firme care :

- deţin un segment de piaţă bine conturat ;

- realizează produse de calitate la preţuri scăzute ;

- au o strategie de dezvoltare agresivă şi temeinic fundamentată ;

- au în vedere implementarea de noi şi performante tehnologii de fabricaţie;

- posedă o echipă managerială competentă ;

- dispun de un compartiment de marketing bun şi agresiv.

Specific acestei forme de finanţare este că finanţatorii nu cer garanţii de la firma

parteneră, ci împart riscul afacerii cu proprietarii săi.

Formele de participare a fondului cu capital de risc în afacere sunt:

- cumpărarea unei părţi din capitalul social;

- contracte de report cu opţiuni de cumpărare a acţiunilor;

- împrumuturi convertibile în acţiuni.

Procedura de accesare a unui fond cu capital de risc implică următoarele etape:

evaluarea preliminară a cererii de finanţare;

evaluarea detaliată a proiectului;

negocierea termenilor de realizare a finanţării;

legalizarea investiţiei;

derularea investiţiei

Acest tip de asociere cu un fond de capital de risc prezintă un mare inconvenient:

întreprinzătorul trebuie să participe cu o sumă mai mare decât a fondului, pentru ca fondul

să-şi păstreze poziţia de acţionar minoritar.

În afară de acest lucru, în România, fondurile de capital de risc nu sunt destinate

special IMM-urilor, ci mai ales firmelor mari care doresc o infuzie de capital pentru o

anumită perioadă. Evident, există posibilitatea ca un fond de risc să dorească să fie partener

şi cu o firmă nou-înfiinţată. În ultimul timp, societăţi mici şi mijlocii cu o creştere

puternică au apelat, tot mai des, la acest tip de finanţare pentru a-şi putea continua

creşterea.

În cazul în care un întreprinzător convinge un fond de capital de risc să i se alăture

într-o afacere, atunci firma respectivă are trei mari avantaje:

- primeşte o infuzie de capital pe o perioadă îndelungată, timp în care nu trebuie

să plătească dobânzi ;

112

- această infuzie de capital nu figurează în evidenţele firmei ca datorii ci ca surse

financiare proprii (este aport la capitalul social);

- odată cu banii, fondul aduce şi specialiştii săi care vor asista întreprinzătorul la

managementul firmei.

La aceasta se adaugă şi componenta de control financiar, pentru că este foarte

important mai ales pentru un start-up să aibă „un ghid” din umbră care să-i direcţioneze cât

mai bine posibil sumele de care dispune la un moment dat.

Pentru întreprinzători, accesarea unui fond cu capital de risc prezintă multiple

avantaje. În primul rând, obţin o finanţare care, în condiţii obişnuite, nu se poate realiza cu

bancă sau o altă instituţie financiară din cauza riscului ridicat şi/sau absenţei garanţiilor

necesare. Finanţarea se obţine fără ca întreprinzătorul să aibă nevoie de lichidităţi sau

garanţii, deci fără să-l coste. În plus, prin implicarea managerială a fondului cu capital de

risc în managemntul firmei, se amplifică potenţialul său competitiv.

Spre deosebire business angels, investitorii îşi asumă un risc mai mare, urmărind

bineînţeles un profit care să justifice asumarea unui asemenea risc. Investitorii de risc

finanţează un procentaj foarte mic de afaceri incipiente şi urmăresc în general firme care au

posibilităţi reale de a deveni companii foarte mari în 5-7 ani, îndeajuns de mari chiar

pentru a fi cotate la bursă. Investitorii de risc îşi limitează investiţiile făcute de următoarele

aspecte:

- profilul afacerii. Cele mai multe dintre fondurile cu capital de risc sunt

specializate pe finanţarea unor afaceri din anumite domenii. Acest fapt provine

şi din faptul că în general aceste fonduri simt nevoia să se implice şi în

managementul întreprinderilor pe care le sprijină financiar, ori în această situaţie

expertiza lor nu poate fi decât pe un număr restrâns de domenii.

- zona geografică. Pentru foarte multe fonduri cu capital de risc factorul geografic

este important. Implicarea în managementul întreprinderii finanţate presupune o

anumită apropiere.

- stadiul de dezvoltare al afacerii. În general se pot implica în afaceri aflate la

început, în afaceri aflate într-un ritm de creşte foarte bun, sau în afaceri aflate în

declin.

- statut. Există fonduri care acceptă poziţii secundare şi fonduri care acceptă doar

o poziţie dominantă.

- dimensiunea finanţării.

Finanţarea cu capital de risc are, însă şi importante dezavantaje.

Cel mai important îl constitue cedarea unei părţi din capitalul firmei fondului cu

capital de risc. Acesta acceptă finanţarea numai dacă este majoritar în capitalul firmei. Ca

urmare, poziţia întreprinzătorului în cadrul firmei se modifică substanţial, sfera de sarcini,

competenţe şi responsabilităţi decezionale fiind diminuată. În aceste condiţii, va fi nevoie

de eforturi substanţiale de comunicare şi conlucrare cu fondul şi managerii care-l

reprezintă.

Totuşi, finanţarea de acest tip este cel mai adesea benefică, cea mai mare parte a lor

dovedindu-se deosebit de performante.

În final, precizăm că deşi în ultimii ani s-au creat mai multe fonduri cu capital de

risc în România, numărul şi capacitatea lor financiară sunt reduse comparativ cu

necesităţile şi cu situaţia din ţările dezvoltate.

6.2.2.5. Creditele de la furnizori şi de la clienţi

Finanţarea prin această metodă este numai o soluţie pe termen scurt, şi este una

dintre cele mai ieftine finanţări.

113

Un cumpărător cumpără un produs de la un furnizor, şi se obligă să-l plătească

peste o perioadă de timp. În tot acest timp, el foloseşte în interesul firmei proprii banii pe

care ar fi trebuit să-i achite furnizorului. Invers, un cumpărător achită unui furnizor o sumă

de bani, iar acesta livrează bunul sau prestează serviciul la o dată ulterioară. În toată

această perioadă, furnizorul poate să folosească banii clientului în interesul firmei proprii.

Acest tip de finanţări reciproce este foarte răspândit în Europa şi cunoaşte extindere şi în

România, datorită mecanismelor economiei de piaţă.

Evident, finanţarea reciprocă se face între parteneri de afaceri care prezintă

încredere unul pentru celălalt, iar sumele care se vehiculează nu sunt foarte mari, dar sunt

suficiente pentru a optimiza fluxul de numerar al unei firme pentru o perioadă scurtă de

timp.

Creditele comerciale sunt neoneroase, dar nesigure. Evoluţia lor este strâns legată

de evoluţia ciclului de exploatare.

6.2.2.6. Creditele pe efecte de comerţ

Factoringul este un sistem care permite finanţarea unei firme în faza în care

derulează activităţi comerciale şi are de primit sume pentru produsele vândute.

Este un procedeu de finanţare şi de recuperare a creanţelor comerciale prin

intermediul unei societăţi specializate. O firmă numită aderent îşi vinde facturile neîncasate

unui factor (adesea o filială a unei bănci) care se însărcinează cu acoperirea lor, contra unui

comision proporţional cu cifra de afaceri (valoarea facturilor). Factorul încearcă ulterior să

recupereze banii datoraţi, obţinând un profit atunci când a strâns o sumă mai mare decât

preţul pe care l-a plătit pentru creanţe. De obicei, factorul plăteşte facturile imediat (la

prezentare) numai într-un procent, de exemplu 80%, restul constituind o rezervă pentru

acoperirea unor riscuri care se vor plăti la scadenţă (după încasarea facturilor).

Astfel de factoring în care toate facturile sunt plătite imediat, deci înainte de

scadenţa lor, se numeşte factoring tradiţional sau old line factoring. În cazul în care

factorul plăteşte facturile abia la data scadenţei (exigibilităţii lor), operaţia se numeşte

factoring la scadenţă sau maturity factoring.

La data scadenţei facturilor, factorul se poate confrunta cu una din următoarele trei

situaţii:

- se încasează creanţele iar factorul pune la dispoziţia aderentului restul din

valoarea facturilor acceptate;

- în eventualitatea în care la scadenţă factorul nu încasează integral/parţial una sau

mai multe facturi care a făcut obiectul operaţiunii de factoring va proceda astfel:

a. în cazul factoringului fără regres, va plăti aderentului diferenţa dintre

contravaloarea acceptată a facturii, într-un anumit termen de la data scadenţei

acesteia, timp în care va depune toate diligenţele pentru recuperarea sumelor

neîncasate de la debitor sau eventual de la societatea de asigurare-reasigurare la

care banca a asigurat riscul de neîncasare a facturilor;

b. în cazul factoringului cu regres, după un anumit termen de la scadenţa facturii

factorul va recupera de la aderent sumele neîncasate prin exercitarea dreptului de

regres, prin debitarea contului curent al acestuia sau prin valorificarea garanţiei.

Factoringul prezintă următoarele avantaje pentru aderent (care-l face să se adreseze

mai mult întreprinderilor mici îi mijlocii):

- valoarea cuprinsă în facturi este imediat disponibilă ceea ce permite alimentarea

trezoreriei imediat după vânzări;

114

- riscurile de neplată sunt asumate de către factor. Acesta din urmă are adesea

posibilitatea să selecteze clientela aderentului sau cerându-i să nu trateze cu

clienţii a căror credibilitate este îndoielnică;

- întreprinderea beneficiază de sfaturi comerciale referitoare la calitatea clienţilor;

- aceste operaţii sunt mai puţin costisitoare decât organizarea unui compartiment

propriu de urmărire şi recuperare a creanţelor.

În ceea ce priveşte factorul, el încasează comisioanele şi în măsura în care dispune

de baze de date complete privind situaţia financiară şi comportamentul de plată al clienţilor

poate să se ferească de situaţii de insolvabilitate, rămânând astfel cu câştiguri substanţiale.

Scontarea reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de băncile

comerciale prin achitarea înainte de scadenţă a unor efecte comerciale (trate, bilete la

ordin, etc.).

Scontarea reprezintă o operaţiune de cumpărare de către bănci a efectelor de

comerţ87

deţinute de clienţii lor în schimbul acordării creditului de scont şi reţinerii de către

bancă a unei sume denumită agio formată din valoarea scontului adunată cu comisioanele.

Ca orice operaţiune de creditare, scontarea presupune depunerea unei garanţii stabilite de

comun acord şi concretizate printr-un procent aplicat la valoarea nominală a efectelor

scontate.

6.2.3. Incubatoarele de afaceri şi agenţiile de consultanţă

Incubatoarele de afaceri reprezintă un instrument de asistenţă pentru

întreprinderile mici şi mijlocii. Întrucât disponibilitatea capitalului pentru aceste

întreprinderi este redusă a apărut necesitatea existenţei unui mecanism care să permită

întreprinzătorilor să ajungă într-un stadiu în care să-şi poată susţine întreprinderea din

resurse proprii.

Incubatorul de afaceri reprezintă un tip de laborator economic pentru crearea de noi

întreprinderi, mijloacele de finanţare a acestuia provenind din surse guvernamentale şi

locale, respectiv de la fundaţii sau chiar de la întreprinderile mari.

Un incubator de afaceri este un mijloc economic de dezvoltare, creat pentru a

accelera creşterea şi succesul întreprinderilor prin acordarea unui sprijin materializat în

resurse şi servicii.

Incubatorul de afaceri este o instituţie care urmăreşte crearea unui mediu favorabil,

sustenabil, pentru firmele nou înfiinţate şi cele inovative cu potenţial de dezvoltare88

.

După ce întreprinderea reuşeşte să-şi perfecţioneze produsele şi serviciile, să-şi

creeze un segment de consumatori şi să-şi perfecţioneze aptitudinile manageriale, aspecte

care dovedesc că aceasta poate funcţiona, urmează ca ea să părăsească incubatorul. Scopul

incubatorului de afaceri este stimularea şi cultivarea talentului de întreprinzător, prin

oferirea unor servicii şi a unui suport, acestea completând aptitudinile întreprinzătorului şi

determinând creşterea şanselor de succes ale întreprinderilor mici şi mijlocii. Incubatorul

pune la dispoziţia întreprinzătorului asistenţă de specialitate şi spaţii pentru desfăşurarea

activităţilor.

El poate oferi asistenţă financiară întreprinderilor mici şi mijlocii în următoarele

moduri:

- asigură resurse financiare pentru a ajuta lansarea întreprinderii;

- ajută întreprinderile prin faptul că stimulează formarea capitalului.

Căile prin care acţionează incubatorul de afaceri sunt:

87 Un efect comercial reprezintă un angajament pe care un trăgător îl ia în numele unui tras în favoarea unui

beneficiar. 88http://www.incubat.ro/uploads/Publicatii_Ghid_Incubatoare_DRAFT_05_2010.pdf

115

- închiriază spaţii la preţuri mici;

- oferă gratuit consultanţă;

- uşurează contactul cu băncile, cu partenerii de afaceri, cu instituţiile financiare;

- oferă servicii de leasing, programe de pregătire, secretariat şi contabilitate.

În general, un incubator include:

- sprijin practic, acces la informaţiile de bază, informaţii şi legături care în alt mod

ar fi inaccesibile;

- camere pentru întâlniri, lobby/recepţie, echipamente precum copiatoare şi faxuri,

echipamente audio-video, servicii de birou şi bucătărie;

- birouri private, mici dormitoare, laboratoare sau spaţii manufacturiere;

- acces la consultanţă tehnică şi de afaceri, la o gamă largă de furnizori de servicii

calificaţi;

- un program organizat de formare, consultanţă one-on-one sau îndrumare

Conform specialistului Nicolescu O. “incubatoarele pot juca astfel patru roluri

principale”89

:

- de „părinte" - susţinând managerii firmelor incubate atât din punct de vedere

tehnic cât şi material;

- de „mediu" - oferă posibilitatea dezvoltării rapide a strategiilor de afaceri ale

firmelor incubate;

- de „investitor"90

- incubatorul aduce capital în schimbul unor acţiuni ale firmelor

incubate, la fel ca şi firmele cu capital mixt; diferenţa este că incubatorul se

implică activ în dezvoltarea firmei incubate;

- de „club de afaceri" - incubatorul caută şi oferă oportunităţi de afaceri firmei

incubate, facilitându-i întâlnirea cu alţi jucători de pe piaţă.

Experienţa ţărilor dezvoltate (şi mai ales SUA) privind incubatoarele de afaceri pun

în evidenţă că prin intermediul acestora întreprinzătorii se pot concentra asupra dezvoltării

şi fundamentării conceptului de afaceri, se creează noi locuri de muncă, se asigură

interacţiuni între întreprinzători într-un mediu dinamic şi inovativ, ceea ce duce la crearea

unor întreprinderi mici şi mijlocii viabile

Agenţiile de consultanţă

Referitor la activitatea agenţiilor de asistenţă şi consultanţă pentru întreprinderile

mici şi mijlocii trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

Structura organizatorică şi modul de organizare (sub formă de instituţii

autonome, semiautonome, private sau publice, adică aflate sub controlul

guvernului). S-a constatat că cele mai de succes agenţii sunt cele în care

implicarea guvernului este minimă. ;

Modul de finanţare a agenţiilor, în sensul că asistenţa se acordă gratuit sau nu ;

Evaluarea rezultatelor;

Coordonarea diferitelor tipuri de agenţii şi gradul în care ele îşi integrează

serviciile.

Agenţiile de consultanţă au ca surse de finanţare taxele, publicaţiile, sponsorizările

sau sprijinul guvernamental.

Aceste agenţii oferă următoarele tipuri de servicii:

- întocmirea planurilor de afaceri;

- testarea aptitudinilor de întreprinzător;

- oferirea unor informaţii;

89

Nicolescu O. (coordonator), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pp.

373-374. 90

Această funcţie este destul de slab exercitată. În general incubatoarele de afaceri oferă consultanţă pentru

accesarea diferitelor surse de finanţare sau joacă rol de broker.

116

- organizarea unor cursuri.

6.2.4. Business angels

Business angels sunt investitori (persoane de afaceri de succes) care în schimbul

unei finanţări primesc o parte din acţiunile sau din părţile sociale ale unei întreprinderi,

aceştia urmând să câştige din aprecierea afacerii şi vinderea acţiunilor.

Un avantaj este că această finanţare nu are dobândă, lucru util la demararea unei

afaceri, în contextul problemelor de cash-flow. Un alt lucru pozitiv este şi know-how-ul

adus de investitori care, de obicei, se implică în industrii pe care le cunosc şi astfel pot

ajuta businessul. Investitorii de acest tip tind să fie mai puţin formali decât o bancă sau un

investitor de risc.

Dezavantajul este acela că, de obicei, investiţiile vin după primul sau al doilea an

de funcţionare a unei firme. Chiar dacă este profitabilă o idee de afacere, mulţi investitori

nu sunt dispuşi să investească din momentul 0.

Mecanismul acestei forme de finanţare este următorul : întreprinzătorul întocmeşte

un plan de afacere, planule este înmânat unui potenţial investitor, investitorul analizează

planul de afacere şi se decide dacă investeşte sau nu.

Analiza planului de afacere de către bussines angel se face în funcţie de : experienţa

antreprenorului în domeniul în care se încadrează proiectul de afaceri propus, realizările

concrete până în prezent ale acestuia în domeniul respectiv, reputaţia în afaceri şi de

asumarea necondiţionată de către antreprenori a unui risc alături de business angel în

proiectul respectiv.

117

CAPITOLUL 7

PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI

ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII

În cadrul unui IMM se exercită (cu intensitate diferită) aceleaşi funcţii ale

managementului ca şi în cadrul unei mari companii: previziune, organizare, antrenare,

coordonare şi control-evaluare.

7.1. Particularităţi ale previziunii în Intreprinderile Mici şi Mijlocii

Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul

cărora se determină principalele obiective ale organizaţiei şi componentelor sale, precum şi

resursele şi principalele mijloace necesare utilizării lor.

Funcţia de previziune este slab reprezentată. Slaba reprezentare a funcţiei de

previziune se referă la faptul că orizontul de timp vizat e redus iar strategiile adoptate sunt

preponderent cele de menţinere şi/sau supravieţuire.

Obiectivele, primele elemente în care se concretizează previziunea, trebuie să

reflecte specificitatea organizaţiei, să fie măsurabile şi mai ales realiste.

În ansamblul proceselor manageriale ale IMM-urilor previziunea este, de regulă,

mai puţin intensă comparativ cu firmele mari, în special în ceea ce priveşte orizontul de

timp lung. Activităţile prognoză, planificare şi programare, care sunt incluse în funcţia de

previziune, sunt mult mai puţin formalizate decât în marile întreprinderi. Dintre cele trei

forme de realizare a previziunii – prognoze, planuri şi programe – cu frecvenţa mai ridicată

sunt folosite programele. Planurile se elaborează cel mai adesea pentru un an, dar numai de

către o parte redusă a întreprinzătorilor, iar prognozele se elaborează ocazional, mai ales în

firmele de dimensiuni medii. Cea mai cunoscută formă de plan este planul de afaceri.

Indiferent de forma previziunii, aceasta are în vedere cerinţele pieţei locale.

Prognozele se regăsesc doar episodic, în cazul unor IMM-uri, din anumite sectoare

de activitate (intens bazate pe cunoştinţe). În firmele de dimensiuni ceva mai mari pentru a

fundamenta anumite previziuni, se utilizează metoda şedinţelor, cel mai adesea într-o

derulare pronunţat informală.

Programele şi planurile –atunci când se întocmesc –se bazează predominant pe

informaţii interne, în completare cu anumite informaţii de marketing. Rareori există

subsisteme informaţionale care să furnizeze seturi coerente de informaţii cu caracter

prospectiv. În schimb, pentru gestionarea informaţiilor curente se utilizează într-un număr

tot mai mare de firme pachete de programe. Cel mai adesea acestea procesează ţi

furnizează informaţii din domeniul financiar-contabil.

Cadrul organizatoric quasi-inexistent, lipsa de pregătire a resursei umane se reflectă

într-o slabă calitate a previziunilor, într-o lipsă de rigurozitate a acestora.

Într-o anumită măsură aceste deficienţe potenţiale sunt compensate de rapiditatea

cu care atât previziunile, cât mai ales procesele de implementare ale acestora, reflectă

schimbările din mediul ambiant. Managerul întreprinzător se manifestă şi în plan

previzional, de regulă, prin reacţii rapide. Ca urmare, rezultă un proces previzional flexibil,

informal, continuu adaptat la evoluţiile endogene şi exogene firmei, mai ales pe termen

scurt, focalizat pe valorificarea oportunităţii economice.

În IMM-uri nu există, în general, persoane sau compartimente strict specializate în

activităţi specifice funcţiei de previziune. Acestea sunt, de regulă, realizate de către

întreprinzător împreună cu contabilul firmei.

118

Elementele de previziune au un caracter economic preponderent (se referă cel mai

adesea la profit, cifra de afaceri, credite etc). Ele se fundamentează, în principal, pe

informaţii contabile şi de marketing. Frecvent, previziunea are la bază talentul şi intuiţia

întreprinzătorilor, neutilizându-se decât accidental metodele şi tehnicile manageriale de

previziune.

Doar în unele firme de dimensiuni medii există persoane sau compartimente

specializate pe previziuni. În mod firesc, insuficientul fundament organizatoric şi uman

pentru conceperea şi concretizarea previziunilor se reflectă în calitatea acestora, în

insuficienta lor rigurozitate.

Sintetic, particularităţile funcţiei de previziune sunt reflectate în Figura 7.1.

Figura 7.1. Particularităţi ale previziunii în Intreprinderile Mici şi Mijlocii

Sursa: Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și

mijlocii, Editura Economică, 2008, pag. 203

În ultimii ani, în ţările dezvoltate, în exercitarea funcţiei de previziune din firmele

mici şi mijlocii, se manifestă următoarele tendinţe:

- creşterea frecvenţei, calităţii şi orizontului previziunilor intreprenorial-

manageriale;

- apelarea pe scară mai largă la asistenţa firmelor de consultanţă în realizarea

previziunilor, mai ales atunci când se au în vedere decizii majore în firmă:

obţinerea unui credit de investiţii, realizarea unei alianţe strategice, extinderea pe

o piaţă nouă, etc.;

- utilizarea mai frecventă şi eficace a aportului informaticii în fundamentarea

deciziilor, inclusiv Internetului;

- extinderea luării în considerare în fundamentarea previziunilor pe lângă piaţa

locală şi a altor pieţe inclusiv -de către firmele mai competitive-, a pieţei

internaţionale; ritmul rapid al internaţionalizării activităţilor economice.

Intensitatea şi modul de concretizare a acestor tendinţe depinde în mare măsură de

viziunea şi cunoştinţele manageriale ale întreprinzătorului, de capacitatea lui de a sesiza

Centrată pe oportunitatea economică

Predomină abordările pe termen scurt

Prezintă o informalitate ridicată

Bazată pe o rapidă viteză de reacţie faţă de elementele noi

Caracterizată prin flexibilitate şi adaptabilitate ridicată

Orientate în qvasitotalitate spre pieţele locale

Particularităţile previziunii

Mai puţin intense

Număr mai redus de obiective avute în vedere

Rigurozitate redusă

119

rolul esenţial al previziunilor riguroase, începând cu cele pe termen lung încorporate în

strategii şi politici ale firmei.

7.2. Particularităţi ale organizării intreprenoriale

Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin

intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi

componentele lor, precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă,

compartimentele şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale,

economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor

previzionate.

Organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcţii manageriale într-

un IMM. Specific ei este concretizarea în structuri organizatorice simple, cel mai adesea

ierarhice, în care toate persoanele ce lucrează în firmă depind nemijlocit de

întreprinzătorul-manager.

Structura ierarhică într-o microîntreprindere este ilustrată cu ajutorul Figurii 7.2.

Avantajele structurii ierarhice sunt următoarele:

- responsabilităţile fiecărui angajat sunt clar precizate;

- permite comunicaţii rapide atât în sens ascendent cât şi desndent;

- asigură deplină unitate de management;

- necesită cheltuieli de management reduse;

- conferă coerenţă întreprinderii în toate activităţile desfăşurate

Structura ierarhică prezintă şi câteva dezavantaje:

- necesită manageri polivalenţi, cu o pregătire profesională diversă;

- compartimentele de muncăintegrează activităţi eterogene;

- comunicaţiile între compartimentele de muncă situate pe acelaşi nivel ierarhic se

realizază cu dificultate.

Figura 7.2. Structura ierarhică într-o microîntreprindere

Sursa: Ogarcă, R.. F. Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii -manual pentru învățământul la distanță- Editura PrintXpert. Craiova, 2010, pag. 183

Potrivit lui Sandu P. “o întreprindere poate cunoaşte următoarele etape

organizatorice:“91

- întreprinderea compusă dintr-o singură persoană;

91 Sandu P. Management pentru întreprinzători, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 109

Manager- întreprinzător

Contabil

Execucutantul A

Executantul B

Executantul C

Executandul D

120

- coordonarea activităţilor câtorva angajaţi ce realizează operaţiunile de bază de

către întreprinzătorul însuşi;

- apariţia unui nivel ierarhic intermediar;

- organizarea formală, ceea ce implică descierea posturilor, întocmirea

organigramei, fundamentarea procedurilor de control, etc.;

Unele practice de management formal pot apărea înainte de etapa a patra, însă

definitorii pentru întreprinderile mici sunt flexibilitatea şi informalul. În general, acestea

reprezintă avantaje majore, însă nu puţine sunt cazurile în care informalul în exces se

constitue n sursă de conflict în întreprindere.

În firmele care traversează una dintre primele trei etape, structura organizatorică

este rareori reflectată în organigramă şi descrieri de funcţii şi posturi. Uneori se utilizează o

formă simplistă de descriere post-lista principalelor sarcini şi responsabilităţi ale

salariatului.

În firmele mijlocii, mai ales din domeniile de vârf ale industriei, se constată un

accent mai mare pe documente organizaţionale. Acestea, de regulă, folosesc tructuri

ierahic- funcţionale, în cadrul cărora apar frecvent persoane sau chiar un compartiment

profilat pe organizare. Larga răspindere pe care o înregistrează în ultimele decenii sistemul

de standarde de calitate, se reflectă şi în proliferarea documentaţiei standardizate aferente,

din care o parte, procedurile de lucru, au un pronunţat caracter organizatoric.

Exercitarea funcţiei de organizare se concretizează şi în punerea la punct a

sistemelui informaţional. Frecvent, în microîntreprinderi şi în întreprinderile mici, se

constată coexistenţa a două tipuri de abordări informaţionale. Ca urmare a progreselor

informaticii şi accesibilităţii crescânde a computerelor sub raportul costurilor şi

cunoştinţelor, o proporţie foarte mare din firme utilizează calculatoare şi anumite

programme în special pentru gestiunea financiar-contabilă. Concomitent, coexistă în cadrul

acestora şi abordarea informaţională clasică, caracteritzată printr-un pronunţat caracter

informal, prin apelarea pe scară largă la informaţia orală, prin canale, fluxuri şi proceduri

informaţionale insuficient precizate. Aceste elemente tind să se reducă , iar într-un număr

din ce în ce mai mare de firme mici şi-au făcut apariţia specialiştii în informatică.

Funcţia de organizare a conducerii IMM prezintă următoarele trăsături:

- structura organizatorică a IMM este, precumpănitor, de tip organic, în sensul că

descrierea funcţiilor şi posturilor este generală, flexibilă, specializarea funcţiilor

este redusă, compartimentarea se face pe obiective - pe produse, pe pieţe, pe

categorii de clienţi, pe furnizori etc., gradul de descentralizare a activităţilor este

proporţional cu dimensiunea întreprinderilor, configuraţia structurală este

aplatizată, documentele care definesc structura organizatorică ( regulamentul de

organizare şi funcţionare, fişele posturilor, organigrama )sunt absente în

microîntreprinderi, se întocmesc sporadic în întreprinderile mici şi sunt prezente

în cele mijlocii;

- sistemul informaţional este simplu, fără proceduri şi circuite informaţionale

riguros formalizate, larg deschis spre mediul de acţiune al întreprinderii,

circulaţia informaţiilor este precumpănitor orizontală, existenţa mijloacelor de

prelucrare automată a datelor reduce simţitor timpul de reacţie decizională a

conducerii întreprinderii;

- cadrul de relaţii exterioare este mai restrâns decât în cazul marilor întreprinderi.

Nicolescu O şi Nicolescu C. sunt de părere că “ trăsăturile caracteristice dominante

ale exercitării funcţiei de organizare în firma mică, sunt pregnanţa sa în flexibilitate şi rolul

major pe care managerul îl are în acest domeniu. Capacitatea organizatorică nativă a sa are

121

adesea o influenţă determinantă în conturarea modalităţilor de organizare a firmei.“92

Pe baza elementelor descries anterior în Figura 7.3. sunt prezentate particularităţile

exercitării funcţiei de organizare în firmele mici şi mijlocii.

Figura 7.3. Particularităţile organizării în firmele mici şi mijlocii

Sursa: Ogarcă, R.. F. Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii -manual pentru învățământul la distanță- Editura PrintXpert. Craiova, 2010, pag. 185

În ultimele două decenii, în conceperea şi exercitarea funcţiei de organizare în

IMM-uri s-au prefigurat mai multe tendinţe:

- creşterea flexibilităţii, dinamismuluişi fluidităţii formelor organizatorice ale

firmelor mici şi mijlocii; în firmele medii din ţările dezvoltate se aplică cu

frecvenţă crescândă reengineeringul;

- încadrarea structurilor organizaţionale cu specialişti şi persoane calificate;

- conturarea unor forme organizatorice participative, mai ales în firmele mijlocii;

- amplificarea implicării, eficacităţii şi responsabilităţii executanţilor din firmele

mici, ca urmare a proliferării informaticii, sistemelor de calitate şi a dezvoltării

de culturi organizaţionale propice performanţelor;

- introducerea calculatoarelor şi pachetelor de program în firme, chiar şi în cele

unipersonale;

- creşterea cantităţii de informaţii vehiculate şi gradului de informare a

managerului-întreprinzător;

- extinderea utilizării de documente şi proceduri formalizate;

- imprimarea treptată a unei dimensiuni informaţionale culturii organizaţionale din

firme, cu un plus de intensitate în cele mijlocii.

92 Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura

Economică, 2008, pag. 205

Particularităţile

organizării

Simplitate organizatorică

procesuală şi structurală Dependenţa decisivă a calităţii organizării firmei

de capacitatea organizatorică a

întreprinzătorului-

manager

Flexibilitate organizatorică

ridicată a firmelor

Formalizare redusă a documentelor

organizatorice

Puternice elemente informale în

fundamentarea şi concretizarea

abordărilor organizării

Preponderenţa structurilor

organizatorice ierarhice Prioritate acordată relaţiilor organizaţionale în ansamblul

organizării

122

Tendinţele menţionate vor continua să se amplifice în următorii ani, mai ales sub

impulsul profesionalizării managementului şi informatizării crescânde a economiei şi

societăţii.

Cu toate acestea, IMM-urile îşi vor menţine sisteme organizatorice şi

informaţionale relativ simple, cu un grad ridicat de funcţionalitate, flexibilitate şi

informalitate, atuurile lor principale care explică larga lor răspândire şi capacitate de a fi

competitive într-un mediu din ce în ce mai complex.

7.3. Particularităţi ale coordonării în Intreprinderile Mici şi

Mijlocii

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se

armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în

cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea este funcţia

managerială omniprezentă în managementul antreprenorial.

Figura 7.4. reflectă particularităţile coordonării în firmele mici şi mijlocii

Figura 7.4. Particularităţile coordonării în firmele mici şi mijlocii

Sursa: Ogarcă, R.. F. Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii -manual pentru

învățământul la distanță- Editura PrintXpert. Craiova, 2010, pag. 191

Funcţia de coordonare a conducerii IMM prezintă următoarele trăsături:

- întreprinderile din această categorie dimensională beneficiază de condiţii

deosebit de favorabile de exercitare;

- precumpănesc comunicaţiile informale;

- barierele comunicaţionale (care produc distorsiuni, filtraje, bruiaj blocaje) sunt

Particularităţile coordonării

Manifestare quasipermanentă şi intensă

Utilizare redusă a şedinţei de coordonare

Realizare predominant sub formă de discuţii bilaterale

Preponderent acţională (şi

nu decizională )

Prezintă o puternică tentă informală, nu rareori cu

un conţinut afectiv substanţial

Marcată substanţial de viziunea şi caracteristicile întreprinzătorului manager

123

aceleaşi cu cele din marile întreprinderi, întrucât ţin de firea umană şi nu de

dimensiunea firmei.

În cadrul acestei funcţii, managerul doreşte armonizarea intereselor individuale cu

cele generale ale întreprinderii. Din punct de vedere instrumental-metodologic se constată,

de regulă, o mai redusă utilizare a şedinţei, metoda de coordonare predominantă în firmele

de dimensiuni mari, ca şi a tablourilor de bord, graficelor de lucru, schemelor de corelare a

acţiunilor etc.

În compensaţie, întreprinzătorii-manageri folosesc pe scară largă coordonarea pe

bază de discuţii bilaterale cu membrii organizaţiei. Acest tip de coordonare, costisitor sub

aspectul consumului de timp, asigură o bună comunicare şi se dovedeşte deosebit de

eficace. Comunicarea se realizează intens în toate direcţiile, atât în plan formal cât şi

informal ceea ce contribuie la creşterea vitezei de reacţie când apar modificări de mediu.

Comunicarea poate întâlni anumite bariere concretizate în: ignorarea informaţiilor,

înţelegerea diferită a conţinutului mesajului transmise, refuzul de a recepţiona anumite

mesaje (“aud numai ce vreau şi numai ce-mi place”).

În planul conţinutului, coordonarea antreprenorial-managerială este preponderent

acţională. Latura de armonizare decizională este sensibil mai redusă, datorită concentrării

proceselor decizionale la întreprinzătorul-manager.

Mintzberg a identificat, în practica întreprinderilor, diferite forme de coordonare.

Cele mai cunoscute sunt: ajustarea mutuală, supervizarea directă, standardizarea

(procedeelor, rezultatelor, calificărilor şi a normelor). Pentru IMM-uri sunt specifice

ajustarea mutuală şi supervizarea directă.

În domeniul coordonării se prefigurează următoarele tendinţe:

- creşterea treptată a bazei informaţionale formalizate de exercitare a coordonării,

consecinţă a extinderii utilizării informaticii şi a tele comunicaţiilor, care se

reflectă în punerea la dispoziţia utilizatorilor de seturi de informaţii, cum ar fi

tablourile de bord, ce constitue baza coordonării;

- extinderea utilizării într-o anumită măsură a şedinţei, ca urmare a creşterii

nivelului de pregătire generală şi managerială atât a îtreprinzătorilor, cât şi a

celorlalţi componenţi ai firmei, mai ales în firmele axate pe dezvoltare;

- atenuarea parţială a puternicei tente informale a coordonării, mai ales în firmele

de dimensiuni medii şi mici, mai puţin în microîntreprinderi.

Cu toate aceste tendinţe, specificitatea şi importanţa majoră a coordonării în firmele

mici se menţin, ele reflectând în mare măsură personalitatea şi nivelul de pregătire al

întreprinzătorului – manager.

7.4. Particularităţi ale antrenării în Intreprinderile Mici şi Mijlocii

Funcţia de antrenare găseşte în IMM-uri un mediu favorabil de manifestare.

Dimensiunea redusă a IMM precum şi specificul activităţii favorizează şi determină o serie

de inter-relaţionări frecvente, strânse în special în ceea ce priveşte relaţia dintre manager-

angajat. Această personalizare a relaţiilor creează premisele unei evaluări eficiente a

personalului subordonat în strânsă corelaţie cu gradul de implicare şi cu contribuţia reală a

fiecăruia la atingerea obiectivelor propuse.

Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se

determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor

previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează.

Antrenarea constituie una dintre funcţiile managementului cu cele mai pronunţate

elemente de specificitate în cadrul unui IMM, aşa cum se reflectă în Figura 7.5.

124

Figura 7.5. Particularităţile antrenării în firmele mici şi mijlocii

Sursa: Ogarcă, R.. F. Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii -manual pentru învățământul

la distanță- Editura PrintXpert. Craiova, 2010, pag. 186

Funcţia de antrenare a conducerii IMM se caracterizează prin:

faptul că IMM prezintă cadrul cel mai propice de exercitare a funcţiei, întrucât

dimensiunile reduse ale acestei categorii de întreprinderi permite stabilirea

relaţiilor interpersonale strânse ale conducătorilor cu fiecare dintre subordonaţii

lor;

personalizarea relaţiilor interumane permite conducătorilor evaluarea corectă a

contribuţiei subordonaţilor la realizarea obiectivelor întreprinderii şi motivarea

lor materială şi spirituală adecvată;

motivarea operativă şi individualizată a salariaţilor îmbracă formele concrete

ale :

- stimulării băneşti sensibil diferenţiate între salariaţi ;

- „îmbogăţirii muncii" respectiv creşterea libertăţii decizionale a subalternilor

privind desfăşurarea muncii lor (alegerea metodelor de lucru, eşalonarea

acţiunilor etc.), încurajarea participării subordonaţilor la luarea anumitor decizii

de conducere, asigurarea dreptului subordonaţilor de autocontrol al propriilor

performanţe, implicarea lucrătorilor în analiza şi schimbarea condiţiilor fizice de

muncă etc. ;

- participării subordonaţilor la conducere;

stilul de conducere practicat poate fi, potrivit clasificării propuse de R. Likert93

:

- exploatativ - autoritar (întâlnit în întreprinderile mici nou create) ;

- binevoitor - autoritar (folosibil pe măsură ce întreprinderea se dezvoltă şi se

consolidează) ;

- consultativ (aplicabil mai ales în întreprinderi mici şi mijlocii consolidate) ;

93 Likert R. New Patterns of Management, McGraw - Hill Book Company, New York, 1961

Particularităţile antrenării

Gradul redus de elaborare şi formalizare a motivării personalului

Rolul determinant al întreprinzătorului –

manager în operaţionalizarea

antrenării

Abordarea motivatoare a principalilor

stakeholderi ai firmei

Realizarea unei intense motivări a personalului firmei

Recompensarea şi penalizarea pronunţată a personalului în situaţii

manageriale şi

economice deosebite

Utilizarea unei sfere relativ restrânse de

modalităţi de motivare a personalului firmei

125

- participativ de grup, practicat în întreprinderile din domeniile serviciilor

intelectuale – cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică, proiectare,

consultanţă în care nivelul pregătirii profesionale a salariaţilor este relativ

apropiat.

Tendinţele principale care se prefigurează în exercitarea antrenării în acdrul

firmelor mici şi mijlocii sunt:

- diversificarea ponderată a mijloacelor şi modalităţilor de motivare ca urmare a

creşterii nivelului de informare şi de pregătire managerială a întreprinzătorilor;

- diminuarea într-o anumită măsură a ponderii elementelor informale şi a celor

moral-spirituale în motivarea salariaţilor datorită schimbărilor ce intervin în

sistemul de valori şi comportamente în societate, în natura relaţiilor umane; în

cadrul acesta se constată o anumită „răcire”, o scădere a rolului afectivităţii în

relaţiile de grup, cuplată cu ascensiunea elementelor de raţionalitate, de interes

material şi profesional individual;

- creşterea direcţionării motivării salariaţilor, în special şi a stakeholderilor în

general, spre înoire şi performanţă în cadrul firmei, care devin din ce în ce mai

mult condiţii de supravieţuire, chiar şi în microfirmele tradiţionale, de tip

meşteşugăresc.

Prin aceste tendinţe se caută să se menţină o puternică motivare în firmele mici,

generatoare de eforturi peste media societăţii şi cu un rol major în supravieţiurea şi

dezvoltarea acestora, în condiţiile hiperconcurenţei actuale.

7.5. Particularităţi ale control –evaluării intreprenoriale

Funcţia de control – evaluare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care

performanţele organizaţiei, subsistemelor şi ale componentelor acesteia sunt măsurate şi

comparate cu obiectivel şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor

constatate şi integrării abaterilor pozitive.

Asupra eficacităţii şi eficienţei firmelor mici şi mijlocii un impact aprecial îl are

exercitarea funcţiei de control-evaluare, prin care se încheie ciclul managerial. Pentru

întreprinzător este foarte util să cunoască nu numai conţinutul general al acestei funcţii ci şi

paricularităţile sale (Figura 7.6.) în situaţiile intreprenoriale şi tendinţele actuale.

Funcţia de control a conducerii IMM – urilor poate fi exercitată facil, datorită

dimensiunii relativ reduse a întreprinderii. Această funcţie permite folosirea aceloraşi

metode şi tehnici de control ca cele utilizate în marile întreprinderi şi anume: de control

nebugetar tradiţional (analiza datelor statistice; analiza programului de rentabilitate; revizia

contabilă operaţională; observarea personala) şi de control bugetar tradiţional (privitor la

balanţa de venituri şi cheltuieli, bugetul de capital, bugetul cash, bugetul de materiale,

bugetul de timp de lucru etc.).

Specific exercitării control-evaluării în firmele mici este participarea directă a

întreprinzătorului-manager, fără intermediari, evitându-se astfel deformarea realităţii.

Controlul poate să devină riguros, permanent, managerul având posibiltatea să intervină

operativ pentru corectarea abaterilor. Acesta foloseşte frecvent controlul direct realizat de

el însuşi,. Rareori se apelează la delegarea unor sarcini mai puţin importante de control-

evaluare şi aceasta, de regulă, în firmele de dimensiuni mai mari. Din punct de vedere al

conţinutului, predomină controlul curent, efectuat adesea în timp real, pe măsură ce se

derulează procesele de muncă în cadrul firmei.

Definitorie pentru întreprinzătorii-manageri este concentrarea controlului asupra

activităţilor operaţionale ce dau profilul firmei – de producţie, comercializare, realizarea de

126

servicii. Alte activităţi, cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile sunt, de regulă,

controlate numai tangenţial (şi superficial uneori, cu efecte dezastruoase pentru firmă).

Figura 7.6. Particularităţi ale control-evaluării în firmele mici şi mijlocii

Sursa: Ogarcă, R.. F. Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii -manual pentru învățământul

la distanță- Editura PrintXpert. Craiova, 2010, pag. 192

În ceea ce priveşte metodologia de realizare a control-evaluării, se constată că este

mai puţin sofisticată. Rareori întreprinzătorii-manageri utilizează standarde, norme, criterii

etc. Cel mai adesea, controlul se bazează pe bunul simţ şi pe savoir-faire-ul dobândit pe

bază de experienţă.

Pozitiv este faptul că nu rareori control-evaluarea efectuată de întreprinzătorul

manager are un caracter constructiv. El nu tratează controlul ca un scop în sine, aşa cum se

întâmplă nu de puţine ori în firmele mari sau când acţionează organisme de control

specializat. Constatările mai deosebite ale controlului – pozitive şi mai ales negative-

servesc pentru a adopta decizii în favoarea îmbunătăţirii activităţii firmei. Viteza de reacţie

este mai mare, date fiind largile competenţe de care dispune întreprinzătorul – manager şi

puterea absolută pe care o deţine în cvasitotalitatea microfirmelor şi firmelor mici. Mai

puţin pregnantă este această caracteristică în firmele mari şi mijlocii.

Realizarea controlului preponderent pe baza “savoire-faire-ului“ generat de experienţă

şi mai puţin pe criterii, norme,

standarde, etc.

Concentrarea controlului în activităţile operaţionale

(producţie, comercializare, etc.) care se înscriu în profilul firmei

Axarea conţinutului pe aspecte curente, adesea în timp real

Preponderenţa absolută a conţinutului direct exercitat de

întreprinzător

Particularităţile control-evaluării

Imprimarea unei puternice dimensiuni constructive

controlului de către

întreprinzătorul-manager

Absenţa qvasitotală a

controlului de tip anticipativ

Implicarea frecventă în realizarea controlului a unor

membrii ai familiei întreprinzătorului

Absenţa frecventă, mai ales în microfirme a persoanelor şi

compartimentelor specializate

în control

127

În paralel, se constată şi absenţa cvasitotală a control - evaluării de tip anticipativ.

În unele categorii de firme, cum ar fi cele meşteşugăreşti sau artizanale, necesitatea unui

asemenea control este mult mai redusă.

Specific firmelor familiale este implicarea directă şi indirectă în realizarea

controlului a unor membrii ai familiei întreprinzătorului. De remarcat că acesta se produce

şi atunci când respectivele persoane nu deţin posturi care să justifice o astfel de implicare

şi uneori chiar fără a lucra în firmă. Pe lângă unele consecinţe pozitive, participarea

membrilor familiei în exercitarea control-evaluării, mai ales când în firmă lucrează şi

persoane străine, crează tensiuni sau chiar conflicte. ...

În firmele de dimensiuni foarte mici, se constată utilizarea relativ frecventă a

autocontrolului. Salariaţii verifică ei înşişi rezultatul activităţii, fără intervenţia

întreprinzătorului-manager. Relaţiile apropiate dintre întreprinzătorul-manager şi cei câţiva

salariaţi, atmosfera care predomină, contribuie la o asemenea abordare a control-evaluării.

Absenţa persoanelor şi compartimentelor specializate în efectuarea controlului în acest

domeniu reprezintă un alt elemenent favorizant pentru autocontrol. Utilizarea excesivă a

autocontrolului poate determina o diminuare a rigurozităţii sale, cu efecte nefavorabile în

planul calităţii produselor şi serviciilor oferite.

Evoluţia pe care o înregistrează conceperea şi exercitarea control-evaluării în

firmele mici şi mijlocii se manifestă sub forma următoarelor tendinţe:

- extinderea modalităţilor formalizate de efectuare a controlului, bazate pe

standarde şi norme, în ritmuri relativ accelerate, ca urmare a proliferării

anumitor sisteme moderne manageriale şi tehnice, cum ar fi ISO, managementul

calităţii totale (TQM). La această tendinţă contribuie şi reglementările juridice

dezvoltate în ultimele decenii, referitoare la protecţia consumatorului, mediului,

etc. ;

- realizarea unui control din ce în ce mai complex şi riguros, în condiţiile creşterii

nivelului de pregătire al întreprinzătorilor, a intensificării concurenţei şi a

modificării culturii economice a populaţiei, în sensul situării în prim planul

aşteptărilor, a sistemelor de valori, normelor comportamentale a elementelor

referitoare la calitatea produselor şi serviciilor subordonate viziunii din ce în ce

mai larg răspândite privind caliatatea vieţii ;

- amplificarea substanţială a bazei informaţionale de exercitare a controlului

inclusiv a termenilor de referinţă în acre acesta este conceput, datorită

bombardamentului informaţional la care sunt supuşi întreprinzătorii, în ultimele

decenii, prin mass – media şi a utilizării de calculatoare şi pachete de

programme în cadrul firmelor mici şi mijlocii.

Concluzionând, în viitor se poate anticipa o intensificare şi modernizare a control –

evaluării, care va contribui într-o măsură sporită la amplificarea funcţionalităţii şi

competitivităţii firmelor mici şi mijlocii.

Cunoaşterea şi înţelegerea corectă a particularităţilor manageriale din cadrul IMM-

urilor are o contribuţie esenţială în optimizarea activităţii.

128

BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong M. Cum să fii un manager şi mai bun, Ediţia a

VI-a, Editura Meteor Press, 2007

3. Bechard, J. P. Comprandre le champ de l’entrepreneurship.

Cahier de recherche no 96-01-01, January

1996

5. Bişa C. Elaborarea studiilor de fezabilitate şi a

planurilor de afaceri, BMT Publishing House,

Bucureşti, 2005

6. Borza A. Managementul întreprinderilor mici şi

mijlocii, Suport de curs, FSEGA Cluj Napoca,

2009

7. Butler, D. Planificarea afacerii, Editura Bic All,

Bucureşti, 2006, ISBN: ALL973-571-578-3

8. Constantinescu D.

(coordonator)

Management. Funcţii. Structuri. Procese,

Editura Universitaria, Craiova, 2008

9. Constantinscu D.,

Nistorescu T.

Economia întreprinderii, Editura Sitech,

Craiova, 2008

10. Criveanu I., Dragomir

Gh., Mitrache M.

Management, Editura Sitech, Craiova, 2007

11. Cunningham B.,

Lischeron J.

„Defining Entrepreneurship”, in Journal of

Small Business Management, Vol. 29 (1)

January 1991.

12. Dagmar R. Small and Medium-Sized Enterprises and

Globalization, 2014

13. Deaconu A, Lefter V.,

Manolescu A.

Dezvoltarea resurselor umane, Editura ASE

Bucureşti, 2012

14. Dew N., Read S.,

Sarasvathy S. D., and

Wiltbank R.

“On the entrepreneurial genesis of new

markets: effectual transformation versus

causal search and selection” in Journal of

Evolutionary Economics, 21(2): 231-253,

2011

15. Fillion, L., J. The Entrepreneurial Craft; Thinking and

Acting Like an Entrepreneur Working Paper,

nr. 1997-10, November 1997.

16. Ghenea, M. Antreprenoriat. Drumul de la idei către

oportunităţi şi succes în afaceri. Editura

Universul Juridic, Bucureşti, 2011

17. Gibson T.,

Van der Vart H. J.

Defining SMES: A Less Imperfect Way of

Defining Small and Medium Enterprises in

Developing Countries, 2008

18. Guido, G. “Academic Spin-off“ în Renaissance of

SME’s in a Globalized Economy, KMU

Verlag, St. Gallen, 1998

129

19. Gumpert D. How to Create a Successful Business Plan,

Goldish Group, Boston, 1990.

20. Hidden, C. “Talent Lead your Company into New

Market?” in Business Marketing Digest, vol

6(1):4, 1998

21. Ionescu, V. Managementul firmelor mici şi mijlocii,

Editura. Economică, Bucureşti, 2004

22. Julien P. A. Les PME: Bilan et perspectives, Les Presses

Inter Universitaires, Cap-Rouge, Quebec,

1994

23 Julien P. A., et al.,

Marchesnay M.

La petite entreprise. Principes d’economie et

de gestion, Paris, Vuibert, Montreal,

Vermette. Chap. Introductif, 1988

24. Julien P.A., Morin M. Mondialisation de l’ Economie et PME

Quebicoises, Sainte Foy: Presses

Universitaires du Quebec, 1996

25. Kotey B., Slade P. „Formal Human Resource Management

Practices in Small Growing Firms” Journal of

Small Business Management, January, 2005,

DOI: 10.1111/j.1540-627X.2004.00123.x

26. Mungiu Pupăzan C. Managementul IMM –Manual pentru uzul

studenţilor ID, Editura Academica Brâncuşi,

Târgu Jiu, 2014

27. Myzyka D.

Business Plan and Business Plan Course,

EFER, INSEAD, Paris,1992

28. Nicolescu O. Sistemul organizatoric al firmei, Editura

Economică, Bucureşti, 2003

29. Nicolescu O.,

Nicolescu C.

Intreprenoriatul și managementul

Întreprinderilor Mici și Mijlocii, Editura

Economică, Bucureşti, 2008

30. Nicolescu O., Plumb I.,

Pricop M., Vasilescu I.,

Verboncu I.

Abordări moderne în managementul şi

economia organizaţiei, Volumele 1, 2, 3 și 4.

Editura Economică, Bucureşti, 2003

31. Ogarcă R. F. Managementul Întreprinderilor Mici și

Mijlocii -manual pentru învățământul la

distanță, Editura PRINTXPERT, Craiova,

2010

32. Petrakis P. E., Kostis

P. C.

“Τhe Role of Knowledge and Trust in SMEs”

in: Journal of the Knowledge Economy, 2012,

DOI: 10.1007/s13132-012-0115-6

33. Porojan D., Bişa C.

Planul de afaceri, Institutul Irecson,

Bucureşti, 2007

34. Russu C. Managementul Întreprinderilor Mici şi

Mijlocii, Editura Expert, Bucureşti, 1999

35. Sandu P. Management pentru întreprinzători, Editura

Economică, Bucureşti, 1997

130

36. Sasu C. Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura

Polirom, Iaşi, 2003, ISBN: 973-681-290-1

37 Schumpeter J. A. Business Cycles: A Theoretical, Historical,

and Statistical Analisys of the Capitalist

Process, McGraw-Hill Book Company Inc.,

New York, 1939

38. Stevenson H. Curs de management intreprenorial, EFMD,

Budapesta, 1991

39. Stevenson H.,

Gumpert D.

“The Heart of Entrepreneurship” in Harvard

Business Review, nr. 2. March. 1985.

40. Tanaka M. “Changing World and Small Business –

Pressing Problems Survival and Development

in the Borderless Age”, in the Borderless

Age’, Review of Economics and Business,

Kansai University, Japan, Vol. 26 (January),

1998

41. Timmons J. A. New Venture Creation: Entrepreneurship for

21 st Century, 5 th ed. Boston:

Irwin/McGraw-Hill, 1999

42. Torres W. O. Les PME, Dominos. Evreux : Flammarion,

1999

43. Toulouse J.M “Definition de l`entrepreneurship“, in

L`entrepreneurship in Quebec, Fideles,

Montreal, 1997, (citat după O.Nicolescu,

I.Verboncu, Fundamentele managementului

organizaţiei, Tribuna Economică, Bucureşti,

2001).

44. Toulouse J., M.

Bechard, J. P.

L’entrepreuneurship dans la Grande

Entreprise, Rapport de Reserche, N°. 8911,

1989

45. Văcărescu Hobeanu L.

Management. Fundamentele managementului

organizației, Ediția a III a revizuită și

adăugită, Editura Sitech, Craiova, 2013,

ISBN: 978-606-11-3447-2

46. Văcărescu Hobeanu L.

Managementul Intreprinderilor Mici şi

Mijlocii, Editura Sitech, Craiova, 2017

47. Văduva S. Antreprenoriatul: practici aplicative în

România și alte tări în tranziție. Editura

Economică, Bucureşti, 2004, ISBN: 973-590-

978-2

48. Westhead P, Wright M, “Novotice, portfolio, and serial founders : Are

they different?“ in Journal of Business

Venturing, 13 (3) :173-2004, 1998

*** Recomandarea 361/2003/CE privind definirea

microîntreprinderilor și a întreprinderilor mici

și mijlocii

131

*** Legea nr.133/1999 privind stimularea

întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi

dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii

*** Legea 346/2004 privind stimularea înfiinţării

şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii

*** Ordonanţa de Guvern nr. 27/2006 pentru

modificarea şi completarea Legii nr. 346/2004

privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării

întreprinderilor mici şi mijlocii.

*** Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.

6/2011 pentru stimularea înfiinţării şi

dezvoltării microîntreprinderilor de către

întreprinzătorii tineri (în cazul înființării unei

întreprinderi SRL-D)

*** Legea nr. 97/2014 privind modificarea şi

completarea Ordonanţei de Urgenţă a

Guvernului nr. 6/2011 pentru stimularea

înfiinţării şi dezvoltării microîntreprinderilor

de către întreprinzătorii tineri, publicată în

Monitorul Oficial, Partea I, nr. 506 din

08.07.2014

*** O.U.G. nr. 44/2008 Actualizată 2014 privind

desfăşurarea activităţilor economice de către

persoanele fizice autorizate, întreprinderile

individuale şi întreprinderile familiale

*** Legea nr. 359/2004 privind simplificarea

formalităţilor la înregistrarea în registrul

comerţului a persoanelor fizice, asociaţiilor

familiale şi persoanelor juridice, înregistrarea

fiscală a acestora, precum şi la autorizarea

funcţionării persoanelor juridice modificată

prin Legea nr.152/2015

*** O.U.G. 46/11.05.2011 pentru modificarea şi

completarea art.17 din O.U.G. 44/2008

privind desfăşurarea activităţilor economice

de către persoanele fizice autorizate,

întreprinderile individuale şi întreprinderile

familiale

*** Legea nr.31/1990 privind societăţile

comerciale, Republicată cu modificarile

ulterioare

*** http://www.startups.ro/tutoriale/cum-sa-alegi-

codul-caen

*** http://www.incubat.ro/uploads/Publicatii_Ghi

d_Incubatoare_DRAFT_05_2010.pdf

*** http://www.mie.ro/euroimm/docs/Ghid%20A

NIMMC.pdf

*** www.indaco.ro/consultanta.html