Selectie de Personal

8/8/2019 Selectie de Personal

http://slidepdf.com/reader/full/selectie-de-personal 1/13

` Cuprins

Introducere

Cap I -Planificarea resurselor umane

Cap II - Recrutarea

2.1 - Percepţiile candidaţilor

2.2 - Metode de recrutare a resurselor umane

2.3 - Surse de recrutare a resurselor umane

ConcluziiBibliografie

www.r



Introducere

Scopul acestei lucrari este de-a evidentia, atat prin fundamentari teoretice catsi prin exemple practice, rolul si importanta procesului de planificare, recrutare personalsi exemplificarea acestui proces raportat la piata muncii de la noi din tara.

Odata cu dezvoltarea pietei resurselor umane au aparut si agentiile specializate in

recrutarea de personal care ofera servicii atat persoanelor fizice cat si companiilor. Rolulacestora este de mediere a cererii locurilor de munca in functie de oferta existenta pe piata si, de obicei, sunt filiale locale ale unor companii internationale.

Recrutarea este un proces dificil si indelungat si presupune gestionarea unuinumar foarte mare de aplicatii.

Rezultatele excelente din domeniul recrutarii se datoreaza combinatiei dintreabilitatea de a gasi candidatii potriviti si metodele performante de evaluarea a

competentelor, abilitatilor motivatiei si potentialului acestora.



1. Planificarea resurselor umane

Două dintre cele mai importante funcţii ale oricărei organizaţii sunt recrutarea şiselecţia angajaţilor. Dezvoltarea şi buna funcţionare a unei organizaţii depind în maremăsură de fluxul de noi oameni. De aceea, trebuie făcute angajări pentru a ocupa poziţiilenou create şi pentru a-i înlocui pe cei care au plecat din organizaţie.A face rost de noi angajaţi poate fi o sarcină costisitoare şi dificilă, a cărei derulareimplică următorii paşi:- planificarea nevoii de noi angajaţi;- găsirea oamenilor corespunzători pentru solicitările postului (recrutare);- deciderea asupra cui va fi angajat (selecţia),- integrarea oamenilor în organizaţie.

Procesul de selecţie este, în mod esenţial, un proces social între două părţi: candidat şiorganizaţie. Ambele colectează informaţii una despre celalaltă pentru a hotărî dacă începsau nu o relaţie împreună. În acelaşi timp, procedura de selecţie începe să devină din ce înce mai mult, un proces de negociere.

Oamenii reprezintă cea mai flexibilă resursă organizaţională, iar repartizarea unuinumăr potrivit de oameni, cu competenţe adecvate posturilor ocupate, este o condiţiefundamentală pentru succesul organizaţional; în acest domeniu, specialiştii în persoană

pot să ocupe un rol central, asigurând servicii de planificare a resurselor umane.Planificarea resurselor umane este o activitate strategică având ca scop asigurarea de

resurse pe termen lung, fiind legată de calitatea personalului angajat şi de modul derepartizare a acestuia în cadrul organizaţiei.. Planificarea resurselor umane se realizeazăîn vederea identificării cerinţelor de resurse umane ale organizaţiei şi în cea a conceperiimijloacelor de asigurare a unei oferte corecte de muncă.

În procesul de planificare a resurselor umane se iau în considerare atât nevoile

prezente, cât şi nevoile viitoare ale organizaţiei, acest proces bazându-se pe informaţii privind analiza muncii, respectiv natura şi cerinţele posturilor din organizaţie, precum şi pe informaţii referitoare la performanţele obţinute în muncă de către actualii angajaţi.Pe de altă parte, procesul de planificare este influenţat şi de cerinţe externe organizaţiei,cum ar fi nivelul de pregătire al aplicanţilor pentru diferite posturi (o abordare bazată peinstruire este absolut necesară atunci când nu există pe piaţa muncii o rezervă



corespunzătoare de oameni cu calificările cerute de organizaţie), precum şi de sistemullegislativ care reglementează activităţile din organizaţii legate de recrutare şi selecţia personalului .

Punctul de plecare în încercarea de a selecta noi angajaţi sau de a repoziţionaangajaţii în cadrul organizaţiei constă în evaluarea situaţiei prezente a muncii. Acest lucrunecesită o înţelegere completă a naturii tuturor posturilor din organizaţie, precum şi oevaluare a nivelului performanţelor angajaţilor. Toate acestea sunt realizate cu ajutorulanalizei postului. La nivelul cel mai simplu, cunoştinţele despre natura postului şi performanţele angajaţilor ne ajută să demarăm procedurile de selecţie. O analiză anevoilor/cerinţelor nu înseamnă doar descrierea situaţiei prezente, ci şi realizarea unor presupuneri care să satisfacă nevoile prezente, ci şi realizarea unor presupuneri referitoare

la situaţia viitoare, precum şi alegerea unui curs de acţiune care să satisfacă nevoile prezente şi viitoare ale organizaţiei.Componenta din planificarea resurselor umane care se adresează laturii prospective aanalizei cerinţelor este denumită anticiparea nevoilor.Un proces necesar in planificarea resurselor umane

ANALIZA CONDIŢIILOR EXTERNE

Factori economici, sociali, politiciGuvernarea şi legislaţia

Populaţia şi forţa de muncăPiaţa şi competiţiaSituaţia tehnologică

ESTIMAREA NEVOILOR DE RESURSE UMANE

Pe termen imediat şi pe termen lung Nevoi externe de angajareReduceri şi transferuriImprovizaţiiDezvoltarea resurselor umane

ANALIZA CONDIŢIILOR INTERNEDisponibilitatea viitoarelor resurseumaneInventarierea actuală a talentuluiEstimarea dezvoltăriiEfectele programelor anterioare cevizează resursele umaneCerinţe pentru viitoarele resurseumaneOrganizarea şi designul muncii



Planificare şi bugeteManagementTehnologie şi sistemeScopuri şi obiective

Psihologu american J. Walker consideră că: 1( condiţiile externe se impun în

cazul în care resursele umane necesare organizaţiei trebuie furnizate de către comunitateaîn care se află organizaţia; 2) în interiorul organizaţiei, factorii care influenţează nevoileviitoare ale acesteia include condiţiile care impun cerinţele viitoare ale resurselor umane (de organizare, planificare şi conducere), precum şi condiţiile create de forţa de muncăexistentă în prezent şi viitor (pe baza cunoştinţelor despre fluxul oamenilor în interiorul şiîn afara organizaţiei). Toţi aceşti factori conduc spre o previziune care stabileşte o liniedirectoare pentru practica prezentă în ceea ce priveşte angajarea, transferurile interne,

training-urile şi dezvoltarea carierei pe termen lung a resurselor umane la nivelulorganizaţional.

Procesul de planificare a resurselor umane trebuie să fie configurat şi în funcţie decapacitatea organizaţiei de a atrage noi angajaţi şi de a-i păstra ca membri activi şi performanţi. Recrutarea constitutuie, în principiu, una dintre preocupările majore alemanagementului în domeniul resurselor umane, iar din punctul de vedere al planificăriiresurselor umane este o condiţie esenţială pentru asigurarea unui permanent influx desânge proaspăt.

2. Recrutarea de personal

Recrutarea este una dintre cele mai importante activităţi pe care specialiştii în resurseumane le desfăşoară în cadrul organizaţiei şi presupune asigurarea resurselor umanenecesare organizaţiei. Principalul scop al activităţilor de recrutare este acela de a atrageun număr suficeint de posibili candidaţi corespunzători, care să candideze la posturilelibere din cadrul organizaţiei. Pentru ca practicile de recrutare să fie sistematice,consecvente şi să răspundă necesităţilor interne, la nivel organizaţional trebuie elaborate

planuri şi proceduri de recrutare. Abordarea sistematică şi pe baza unor proceduri clarereprezintă o condiţie importantă pentru eficienţa activităţii de recrutare în raport cucosturile.

Tendinţele contemporane de pe piaţa muncii (evoluţia tehnologică, globalizarea şischimbările în organizarea muncii), dar mai ales externalizarea – subcontractarea unor



servicii specializate unor furnizori externi – şi internaliazarea – folosirea personaluluiunor agenţii specializate şi a muncitorilor temporari – impun folosirea unor strategii derecrutare diferenţiate.

După definirea postului şi după specificarea caracteristicilor candidatului ideal, suntnecesare câteva acţiuni pentru atragerea candidaţilor (de exemplu, formularea anunţuluide recrutare). Există mai multe surse posibile de candidaţi care sunt folosite în modobişnuit de organizaţii, cum ar fi: reclama, angajaţii care recomandă candidaţi, firmele derecrutare, agenţiile de forţă de muncă şi şomaj. Eforturile făcute pentru a recrutacandidaţi buni ar trebui să se bazeze pe cunoştinţele, abilităţile, deprinderile şi altecarcteristici personale care sunt cerute de postul respectiv. Dacă toate acestea suntspecificate în prealabil, eforturile organizaţiei pot fi direcţionate către alegerea

candidaţilor potriviţi şi, prin aceasta, cresc şansele unei recrutări eficiente.La baza oricărui anunţ de angajare se află specificaţiile de personal şi fişa postului

respectiv. Formularea anunţurilor de recrutare nu trebuie doar să informeze asupra principalelor caracteristici ale postului vizat, ci şi să-i atrgă pe potenţialii candidaţi.

Conţinutul unui anunţ de recrutare trebuie să includă următoareale aspecte :- să prezinte organizaţia şi obiectul ei de activitate sub forma unor referiri concise;- să furnizeze detalii suficiente cu privire la caracateisticile esenţiale ale postului;

- să rezume atributele personale fundamentale pe care trebuie să le posede deţinătorul postului;

- să facă, pe scurt, şi referiri necesare la eventualele atribute de dorit;- să enunţe principalele condiţii de angajare şi muncă;- să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare;- să respecte reglementările legale.Mathews şi Redman (1998) au realizat o anchetă pe un eşantion alcătuit din 191 de

manageri şi au descoperit că 54% dintre aceştia parcurg anunţurile de recrutaresăptămânal şi 83% cel puţin o dată pe lună. Cercetatorii le-au cerut subiecţilor săierarhizeze în funcţie de importanţă 21 de itemi care pot apărea într-un anunţ de recrutare.Itemii care au fost consideraţi ca fiind cei mai importanţi au fost: descrierea postului,salariul, responsabilităţile de bază, prespectivele de carieră, data limită de depunere a



candidaturii, detaliile despre compania angajatoare, localizarea teritorială şi experienţacerută.

Anunţurile de recrutare uneori subestimeaza importanţa perspectivelor de carieră,în timp ce supraestimează caracteristicile persoanale. Subiecţilor li s-a prezentat şi o listăde caracteristici personale ce apar frecvent în anunţurile de angajare şi li s-a cerut săevalueze gradul în care acestea încurajează sau descurajează aplicarea pentru respectivaslujbă. Atributele care descurajează cel mai mult candidarea pentru un post sunt: analitic,creativ, inovativ, energic şi interpersonal. Ancheta a mai arătat că managerii preferă săaplice pentru un post folosind curriculum vitae (55%) sau un formular de aplicaţie(41%).

2.1. Percepţiile candidaţilor

Percepţiile candidaţilor joacă un rol esenţial în procesul de recrutare, deoarece o

percepţie negativă a anunţului de recrutare îi va împiedica pe anumiţi candidaţi să încercesă obţină postul anunţat. Mai mult, o atitudine negativă va influenţa motivaţiacandidaţilor şi, în consecinţă, performanţele acestora în procesul de selecţie. Percepţiilecandidaţilor pot influenţa şi gradul de sinceritate în răspunsurile candidaţilor, există douămari categorii de interes, atât pentru cercetarea din domeniu, cât şi pentru practicarecrutării şi selecţiei: pe de o parte, determinarea aspectelor procedurilor de selecţie caretind să fie percepute negativ de către candidaţi şi, pe de altă parte, încercările de a

explica de ce candidaţii dezvoltă percepţii negative.Mai mulţi autori au abordat această problematică la nivel macro, solicitând

subiecţilor (adesea studenţi în ani terminali) să ierarhizeze diferite instrumente de selecţieîn măsura în care preferă sau nu anumite metode de selecţie . Rezultatele acestor studiiarată că majoritatea subiecţilor tind să prefere probele de muncă şi interviurilenestructurate şi să respingă testele. Moscoso (2000) sugerează faptul că experienţa înmuncă sau cunoaşterea muncii reprezintă o variabilă moderatoare a preferinţelor pentrumetodele de selecţie. Candidaţii cu o cunoaştere bună sau o experienţă îndelungată într-oanumită muncă pot reacţiona favorabil faţă de interviurile structurate, deoarece sunt mai bine pregătiţi pentru o astfel de metodă. Kroeck şi Magnusen (1997) au examinat reacţiilecandidaţilor şi ale intervievatorului în condiţiile unor video conferinţe de selecţie şi auconstatat o preferinţă fermă pentru metodele ce presupun întâlnirea directă, faţă în faţă,între candidat şi cel ce realizează selecţia.



Alte studii au analizat percepţia candidaţilor la nivel micro . Ele au încercat săidentifice faţete ale metodelor de selecţie care conduc la o percepţie negativă din parteacandidaţilor. Studiile timpurii s-au concentrat pe efectele comportamentului nonverbal alintervievatorului, constatând că intervivatorii emit semnale nonverbale pozitive (zâmbete,destindere) tind să fie preferaţi de către candidaţi. Bretz şi Judge (1998) au examinatmodul în care informaţia anterioară selecţiei afectează percepţia candidaţilor asupracompaniei şi au constatat că informaţiile negative scad atractivitatea organizaţiei , în timpce un salariu mare şi perspectiva de a fi invitat la un interviu în interiorul organizaţieisporesc atractivitatea acesteia.

Gilliland (1993), dar şi Schmitt şi Gililliland (1992) s-au concentrat asupra rolului jucat de percepţia corectitudinii în atitudinea candidaţilor şi au concluzionat că

sentimentele de injustiţie antrenează atitudini negative faţă de procesul de selecţie.Ployhart şi Ryan (1998) au realizat o simulare în condiţii de laborator pentru a investiga percepţia corectitudinii. Datele colectate arată că rezultatul pozitiv al selecţiei (respectivacceptarea pe post) este cel mai puternic determinant al percepţiei corectitudinii selecţiei.Violarea unei reguli care produce un rezultat pozitiv nu a fost considerată ca fiindincorectă. În schimb, violarea unei reguli ce are drept consecinţă un rezultat negativ a dusla o percepţie de incorectitudine a procesului de selecţie. Altfel spus, un rezultat sau un

tratament care sunt favorabile candidatului sunt percepute drept corecte, pe când unrezultat sau un tratament nefavorabil candidatului este perceput ca fiind incorect. Putemtrage concluzia că noţiunea de corectitudine sau incorectitudine pare a fi puternic corelatăcu interesul individual.

Scopul selecţiei candidaţilor pentru un post este acela de a angaja oameni care să aibăulterior succes în activitatea profesională. Pentru realizarea acestui obiectiv, selecţia poate fi abordată în mai multe feluri. Probabil, abordarea cea mai folosită este aceea de aavea un manager care să se ocupe de interviuri şi să decidă, într-o manieră subiectivăasupra persoanei care trebuie angajată. Angajările realizate după criterii subiective suntcontaminate de distorsiuni şi caracterizate prin lipsă de acurateţe. O abordare viabilă presupune folosirea metodelor ştiinţifice care s-au dovedit funcţionale în aproape unsecol de cercetări realizate în domeniul selecţiei profesionale.



2.2 Metode de recrutare a resurselor umane

In realizarea proceului de recrutare a resurselor umane sunt utilizate difrite metode.Fiecare dintre ele presupune anumite caracteristici, care insumate influenteaza rezultatelerecrutarii :

1. publicitatea . Este metoda cea mi des folosita. Anuntul trebuie sa fie bineconceput, sa ofere informatii suficiente, sa fie formulat cat mai exact, sa fiecreativ si atragator. Trebuie transmis printr-un mijloc de comunicare adecvatcare sa retina atentia publicului tinta.

2. reteaua de cunostinte. Consta in a apela la colegi, cunoscuti, care pot oferiiinformatii despre persoanele interesate sa ocupe posturile vacante. Aprecierile pot fi uneori subiective sau pot interveni presiuni in scopul angajarii unor

persoane.3. folosirea consilierilor. Daca sunt competenti stiu unde si cum sa gaseasca

potentialii candidati.4. cautarea . Este metoda cea mai complexa, ea fiind recomandata pentru

functiile de conducere sau care necesita un grad mare de specializare.5. Fisier cu potentialii candidati. Compartimentul de RU construieste un

asemenea fisier pentru anumite functii, pe cae il actualizeaza frecvent.

6. activitati de amrketing. Recrutarea pentru posturile de conducere poate fi privita ca activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturiledisponibile pentru a fi atractive pentru cei interesati.

2.3. Surse de recrutare a resurselor umane

Pentru ca recrutarea sa fie eficienta este necesar a se avea in vedere o serie de principii cum ar fi :

a. alegerea cu discernamant a surselor de recrutare b. efectuarea recrutarii de catre persoane competente, impartiale si

obiectivec. determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi

detaliate sub forma descrierilor de postd. efectuarea recrutarii diferentiat pentru muncitorii necalificati si pentru

personalul tehnic



e. informarea exacta asupra cerintelor postului prin textul reclamei.Pentru recrutare se recurge, de obicei, la urmatoarele criterii : competenta, vechimea, potentialul de dezvoltare a candidatilor. Aceste informatii la culegem din diferite surseinterne sau externe.Sursele interne de recrutare prezinta avantaje pentru intreprinderile mici si mijlociideoarece de obicei managerii isi cunosc subordonatii, scade astfel probabilitatea caangajatii valorosi sa paraseasca organizatia, acestia se vor implica mai mult, de asemeneatimpil necesar instruirii si integrarii va fi redus, deoarece angajatul cunoaste dejaorganizatia.

Sursele interne de recrutare prezinta si dezavantaje cum ar fi situatia in careangajtii nu sunt pregatiti pentru promovare sau situatia in care aprae un nou post vacant,

cel din care a plecat angajatul promovat.Surse externe prezinta si ele un avantaj in sensul ca angajatii proveniti din aceste surse pot aduce noi idei si noi puncte de vedere, mai ales pentru nivelul managerial superior.Utilizarea constanta a resurselor externe descurajeaza de regula angajatii.

Recrutarea si selectia de personal este un proces dificil si indelungat si presupunegestionarea unui numar foarte mare de aplicatii. De aceea marile companii prefera saapeleze la agentii specializate de recrutare atunci cand isi aleg personalul. Sistemul unei

astfel de agentii functioneaza in felul urmator:In prima faza are loc o intalnire intre compania care doreste sa angajeze personal sicea care recruteaza personal, pentru identificarea profilului candidatului ideal. Aceasta poate fi si singura intalnire dintre cele doua parti pana la furnizarea listei cu propuneri.Din momentul in care cererea de recrutare a prins contur, agentia poate recurge la unanunt in presa, pe Internet si, bineinteles in propria baza de date. Urmeaza un laborios proces de analiza si triere a candidaturilor primite, dupa care se stabileste o lista provizorie de candidaturi. Persoanele de pe aceasta lista sunt chemate la un interviu cuspecialistii recrutori ai agentiei, in cadrul caruia se poate recurge si la testari psihologicesau profesionale.

Persoanele care intrunesc in cel mai inalt grad conditiile initiale puse de angajator ajung pe o asa numita lista scurta, de 3-5 persone care sunt propuse ca si candidati finaliangajatorului. Dintre acestia angajatorul va alege o persoana. Multe agentii de recrutare



BIBLIOGRAFIE

Adrian Neculau (coord.) – Manual de psihologie socialăAndré de Peretti, Jean-André Legrand, Jean Boniface – Tehnici de comunicare .Baldrige, Letiţia – Codul manierelor în afaceri, Editura Amerocart, Bucureşti, 1993.

Băban A., Petrovai, D., Lemeni, G. (2002) - Consiliere şi orientare. Ghidul profesorului.Humanitas Educaţional, Bucureşti.Băban, A., (1998) - Stres şi personalitate. Ed. Presa Universitară Clujană.Ciobanu, Ioan – Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998.De Fleur, Melvin L. ; Ball-Rokeach, Sandra – Teorii ale comunicării de masă, EdituraPolirom, Iaşi, 1999.Filimon, Liviu – Psihologia percepţiei, Editura Didactică şi Ştiinţifică, Bacău, 1993.

Georgeta Panisoara, I.Ovidiu Panisoara – Managementul resurselor umane, edituraPolirom,2005Jigău, M (2001). – Consilierea carierei. Bucureşti,Editura Sigma.Le Bon, Gustav – Psihologia maselor, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1991.Lebel, Pierre - L'art de la négociation, Les Editions d'Organisation, Paris, 1984.Marius Milcu – Psihologia relaţiilor interpersonale.

Miclea, M., (1999). Psihologie cognitivă. Modele teoretico – experimentale. Ed. PoliromIaşi.

Mihai Kramar – Psihologia stilurilor de gândire şi acţiune umană.Mielu Zlate – Leadership şi management.Mielu Zlate – Tratat de psihologie organizaţional- managerială (vol. al II-lea).Moscovici, Serge – Psihologia socială sau maşina de fabricat zei, Editurea Polirom, Iaşi,1997.



Zoltán Bogáthy (coord.) - Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şiorganizaţională., Editura Polirom, 2006

Powered by http://www.referat.ro/cel mai tare site cu referate

http://www.referat.ro/

http://www.referat.ro/

Selectie de Personal

Documents

Transcript of Selectie de Personal