Studiu de caz: Diagnoza culturii organizaționale în contextul Mergers&Aquisitions

Alexandra (Urşeanu) Ionescu › Mie, 2013-09-18 11:45

Am avut ocazia să lucrăm la începutul acestui an într-un proiect, pe cât de interesant, pe atât de provocator. Vă prezint în continuare contextul și problema pe care a trebuit să o rezolvăm, soluția la care am ajuns, precum și planul de implementare al acesteia.

Context și problemă

Scenariul este unul binecunoscut: o companie tehnică (A), mai puternică din punct de vedere financiar, achiziționează o alta companie tehnică (B). Brandurile celor două companii rămân separate, managementul de asemenea, însă angajații sunt nevoiți acum să lucreze împreună, să își ofere suport reciproc în proiecte și să formeze echipe comerciale și operaționale comune.

Așa cum se întamplă de cele mai multe ori în astfel de situații, „zvonistica” și streotipurile joacă un rol extrem de important. Cu alte cuvinte, aceste mituri devin un soi de reacție defensivă în fața schimbării. Am cules mai jos o serie de astfel de „zicale”, care circulau în cadrul celor două organizații.

Ce spunea compania A despre compania B

Ce spunea compania B despre compania A

„Oamenii sunt excelenți din punct de vedere tehnic, însă sunt foarte rigizi, închistați, seriosi și formali.”

„Toată ziua ei râd, mi se pare că numai noi muncim.”

„Oamenii aceștia nu zâmbesc niciodată.” „Totul este o competiție pentru ei, ședințele la ei sunt, defapt, o scenă de gladiatori.”

„Sunt prea moi, neasertivi, fac clienții ce vor din ei.”

„Eu n-am pomenit ca în fiecare zi, dar absolut în fiecare zi, oamenii aceștia să iasă la masă.”

„Ce cultură organizațională este aceasta? Ei nu se văd niciodată în reuniuni, nu se bucură niciodată de realizări.”

„Au aruncat la bani pe fereastră pentru teambuilding-uri, pentru cycle-meeting-uri și retreat-uri, cât nu fac cele mai mari multinaționale.”

Singura afirmație comuna a fost: „Precis procesul acesta de integrare va merge prost, pentru că suntem extrem de diferiți unii de alții. Nu vom reuși niciodată să colaborăm”.

Soluție

Determinarea valorilor reale ale angajaților, în acest context, a devenit un pas strategic în alinierea din punct de vedere cultural. Valorile vizează patru componente:

- Forțele motivaționale – Ce motivează o persoană și ce determină comportamentul acesteia;

- Stilul de leadership – Cultura pe care o persoană o va crea;

- Filtrele inconștiente – Ce este dezirabil și ce nu;

- Compatibilitatea – Matching cultural.

Pași în implementare soluției

1. Aplicarea instrumentelor de diagnoză

Afirmațiile și credințele de mai sus au fost validate de diferențele semnificative reieșite în urma comparării celor două companii, în urma aplicării chestionarului Motives, Values and Preferences Inventory, de la Hogan Assessments. Am evaluat toți angajații celor două companii prin acest instrument, pentru a vedea apoi, la nivel de grup, care sunt trendurile de valori similare și care sunt diferențele.

La nivel individual, cele trei valori evidențiate mai sus se referă la dorința de vizibilitate, faimă (Recunoaștere), de a avea succes (Putere) și de a se simți bine (Hedonism). La nivel de cultură organizațională, cele trei dimensiuni vizează recunoașterea publică a meritelor, (Recunoaștere), rezultate înalte, competitivitate (Putere) și atmosferă plăcută (Hedonism).

Așa cum arată graficul de mai sus, diferențele semnificative susțin opiniile diferite și „stereotipurile” care circulau între cele două companii.

2. Conștientientizarea ancorelor valorice ale echipei

A fost însă important pentru angajați să vadă că, în afară de acele chestiuni (care păreau la început ca neavând rezolvare, și deci întreaga integrare va fi compromisă), sunt însă o serie de valori ca îi unesc, care îi fac să fie unitari în abordare, valori care reprezintă premisa construirii unei culturi organizaționale omogene.

3. Planul de acțiune strategic

Pornind de la aceste valori comune, am construit împreună cu reprezentații celor două companii un plan de acțiune strategic pentru viitorii 2 ani, având obiectivul de a transfera elementele culturii organizaționale în toate activitățile de business (comercial, HR, marketing, comunicare și PR etc).

Concluzie

Cultura reală a unei companii nu este dată de afișele și bannerele colorate de pe holurile birourilor, ci aceasta pornește din interior, din rețeta valorică și motivațională a fiecarui individ. Valorile și motivațiile reprezintă cea mai profundă zonă a personalității umane, reprezintă resorturile prin care acționăm în viață și în profesie într-un anumit fel, identifică acele zone care vor crea satisfacție pe termen lung. De aceea, este esențial să cunoaștem și să înțelegem aceste zone pentru a construi o cultură care să nu fie doar un element decorativ pentru angajați, ci o cultură în care să se regăsească. Atingerea „butoanelor” moțivationale ale angajaților îi va face pe aceștia mai productivi și mai eficienți în activitatea lor.

Menținerea unei culturi eficace este crucială și reprezintă un atuu pentru strategia unei organizații.

Alexandra (Urșeanu) Ionescu - Specializată în psihologie organizațională, Alexandra este Manager Executiv și consultant senior în cadrul HART Consulting, înca din 2006. Ariile sale de expertiză cuprind derularea de proiecte de talent management, succession planning, evaluare a personalității, design-ul și implementarea centrelor de evaluare/dezvoltare, micro și macro surveys. Totodată, gestionează în cadrul HART Consulting echipa de vânzări și consultanță.

http://www.cariereonline.ro/articol/studiu-de-caz-diagnoza-culturii-organiza%C8%9Bionale-

contextul-mergersaquisitions?page=0,1 (accesat 23 octombrie 2013)