Revista Amfiteatru Economic Academia de Studii Economice ... · Revista este indexat ă în baze de...

Revista Amfiteatru Economic

Academia de Studii Economice din Bucureşti

Facultatea de Comerţ Anul X ● Iulie 2008 ● Nr. 24

Apariţie semestrialã

Revista Amfiteatru Economic este clasificată şi recunoscută de către Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior în categoria B+

Codul CNCSIS 283

Revista este indexată în baze de date internaţionale Journal of Economic Literature (EconLit) http://www.econlit.org/journal_list.html

International Bibliography of the Social Sciences (IBSS) http://www.lse.ac.uk/collections/IBSS/about/alphabeticalJournals.htm

Research Papers in Economics (RePEc) http://ideas.repec.org/s/aes/amfeco.html

ISSN 1582-9146 www.amfiteatrueconomic.ase.ro

Tematica viitoarelor două numere:

• Revista nr. 25 – Profesii şi ocupaţii în domeniul comercial • Revista nr. 26 – Managementul calităţii în servicii

Colegiul de redacţie Redactor-şef: Vasile DINU Redactor-şef adjunct: Puiu NISTOREANU Secretar general de redacţie: Ion STANCIU Redactori: Rodica PAMFILIE, Gabriela STĂNCIULESCU, Adriana PIETRĂREANU, Laurenţiu TĂCHICIU, Bogdan ONETE, Călin VÎLSAN, Dan-Laurenţiu ANGHEL, Sorin-George TOMA, Alexandru NEDELEA, Cristinel VASILIU, Mădălina ALMĂ.

Consiliul ştiinţific Prof. univ. dr. Ion Gh. Roşca Academy of Economic Studies, Bucharest Prof. univ. dr. Viorel Lefter Academy of Economic Studies, Bucharest Prof. univ. dr. Ion Stancu Academy of Economic Studies, Bucharest Professor Ph.D. Daniel A. Glaser-Segura Our Lady of the Lake University, San-Antonio, Texas

Associate Director Ph.D. Kravtsiv, Vasyl Stepanovych Institute for Regional Research of the Schience

Academy of Ukraine, Lviv

Associate Professor Ph.D. Aaron Ahuvia University of Michigan-Dearborn Professor Ph.D. Abraham Pizam Rosen School of Hospitality Management, University

of Central Florida, Orlando, Florida

Assistant Professor Ph.D Daniel Stavarek Silesian University, School of Business

Administration, Karvina

Ph.D. Yankov (Nicolov) Nicola Tsenov Academy of Economics, Svishtov

Professor Ph.D. Carlos Costa Universidade de Aveiro Associate Professor Ph.D. Čerović Slobodan Faculty of Natural Sciences, Belgrad

Associate Professor Ph.D. Peev Gueorgui New Bulgarian University, Sofia

Chief Assist Professor Ph.D. Vanya Banabakova National Military University, Veliko Turnovo

Ph.D. Tatjana Petrovska Mircevska University St. Cyril and Methodius, Skopje

Teaching Assistant Maja Djucik Faculty of Economics, Belgrad

Prof. univ. dr. Aurel Burciu University“Ştefan cel Mare”, Suceava

Lecturer Dr. George P. Babu University of Southern Mississippi, USA

Lecturer Ph.D. Olga Blinkova Karazin Kharkiv National University, Kharkiv

Professor Ph.D. Jonathan R. Edwards Bournemouth University, Poole Conf. univ. dr. Vasile Dinu Academy of Economic Studies, Bucharest Conf. univ. dr. Puiu Nistoreanu Academy of Economic Studies, Bucharest Prof. univ. dr. Traian Surcel Academy of Economic Studies, Bucharest

Prof. univ. dr. Rodica Milena Zaharia Academy of Economic Studies, Bucharest Conf. univ. dr. Valentin Hapenciuc University „Ştefan cel Mare”,

Suceava

Comisia de referenţi interni Ph.D. Renata TOMLJENOVIC, Institute for Tourism, Zagreb Ph.D. Cerovic SLOBODAN, Faculty of Natural Sciences, Novi Sad Ph.D. Nela POPESCU, Academy of Economic Studies, Bucharest Ph.D. Ion SCHILERU, Academy of Economic Studies, Bucharest Ph.D. George BABU, Pondicherry University, Pondicherry Ph.D. Dimitar EFTIMOVSKI, University „St. Klimet Ohridski”, Bitola Ph.D. Nicolae LUPU, Academy of Economic Studies, Bucharest Ph.D. Adriana CORFU, Instituto Politecnico de Viana do Castelo, Escola Superior de Tecnologia e Gestao, Aveiro

Editura Editura ASE Piaţa Romană, nr. 6, sector 1, Bucureşti, România cod 010374 Telefon: 021/211.26.50/146 E-mail: [email protected] www.ase.ro

Revizie text şi tehnoredactare Liliana MATEI – redactor şef, Editura ASE Violeta ROGOJAN – Editura ASE

AE

Nr. 24 • Iunie 2008 3

CUPRINS 5 Logistica mărfurilor

The logistics of merchandise Redactor-şef: Conf. univ. dr. Dinu Vasile

I. THE LOGISTICS OF MERCHANDISETHE LOGISTICS OF MERCHANDISETHE LOGISTICS OF MERCHANDISETHE LOGISTICS OF MERCHANDISE

9 Distribution in Romania at the shelf supremacy’s moment of truth: competition and cooperation Prof. univ. dr. Theodor Valentin Purcărea, Conf. univ. dr. Anca Purcărea

26 The effects of the lack of coordination within the supply chain Prof. univ. dr. Carmen Bălan

41 Accumulations and development in commercial logistics

Prof. univ. dr. Ion Schileru

59 Analysis and competitiveness in logistics Prof. univ. dr. Eduard Dinu, Asist. univ. drd. Cristina Curea

70 The logistics of information flow in managing the quality of food products

Conf. univ. dr. Roxana Procopie, Lect. univ. dr. Magdalena Bobe

84 The ERP capabilities for enhancing the logistic system integration Prof. univ. dr. Traian Surcel, Prof. univ. dr. Razvan Bologa

94 Warehousing – activity which contribute to supply chain performance

Lect. univ. dr. Cristinel Vasiliu

109 The role of inventory in the supply chain

Lect. univ. dr. Mihai Felea

122 Logistics and Supply Chain Management in Tourism

Conf. univ. dr. Silvia Muhcină, Conf. univ. dr. Veronica Popovici

133 Distribution- the synergetic process in establishing the value

Conf. univ. dr. Monica Aureliana Petcu, Conf. univ. dr. Iulia David Sobolevschi

143 An analysis of explanatory factors of logistics performance of a country Conf. univ. dr. Basarab Gogoneaţă

157 Actualities in logistics and transport Conf. univ. dr. Simona Dordea, Conf. univ. dr. Liliana Nicodim

166 A LSCM approach to the romanian pharmaceuticals market Lect. dr. Mihaela Cornelia Prejmerean, Asist. drd. Simona Vasilache

177 The particularities of logistics related to e-commerce Asist. univ. drd. Irina (Albăstroiu) Mărunţelu

192 The importance of reverse logistics for retail activity Prep. univ. drd. Mihaela Moise

210 The growth of freight transport role – implications to logistical framework

Prep. univ. drd. Tatiana-Roxana Nae

224 The performance of the supply chain: Strategical harmonization Lect. univ. dr. Oana Şeitan

AE

Amfiteatru Economic 4

236 Information system for the supply chain management Drd. Delia Adriana Mărincaş

II. Economic Interferences

257 Reservation prices and pre-auction estimates: a study in abstract art Calin Valsan, Robert Sproule

273 How does sector concentration evolve at country and region levels? The european case Lecturer Ph. D. CRIEF Cornel Oros, Lecturer Ph.D. ISEME–ESCEM Researcher, CRIEF, Camelia Romocea Turcu

283 Specifics of Chinese business negotiation practices

Jitka Odehnalová, Master of Economics

III. „Amfiteatru Economic” vă recomandă

299

BUNE PRACTICI

Benefits of academic integrity and mentorship Lect. univ. dr. Nela Popescu

305

NEVOIA DE PERSONALITĂŢI

Omul care a format profesionişti, dar şi caractere: prof. univ. dr. Nicolae Sută Prof. univ. dr. Dumitru Miron

311

RECENZIE DE CARTE

Principles of Hotel Front Office Operations Conf. univ. dr. Nicolae Lupu,

Prep. univ. Andreea Marin-Pantelescu

The logistics of merchandise AE

Nr. 24 • Iunie 2008 5

I. THE LOGISTICS OF MERCHANDISE

(Logistica mărfurilor)

Until recently, logistics was considered to be related especially to the distribution of finite products, as the last stage of the production, being confounded with “down stream logistics”. Such an approach ignored the role of “up stream logistics” (ensuring material resources necessary to the company) and the role of “internal logistics” (making resources available on the production flow).

In reality, achieving the mission of logistics – to ensure required goods and services at the right time and place, by minimizing the cost – demand running a number of inter-correlated operations representing the logistic activities mix. The logistic mix includes two types of activities: core activities and support activities. The “core activities” (buying, transporting, stock management, order processing) are key activities done in almost any logistic channel, and the “support activities” (warehousing, handling of products, packaging, activities related to logistics information flows) are carried on in depending on specific company’s conditions.

Logistics is based on a system conception. Its goal is the rational management of materials and information flows in order to meet demand and to fulfill customers’ orders in due time. Logistics is the science about planning, organizing, managing, control and regulating materials and information flows from their source to the final consumer.

Company’s logistics involves, in the mean time, “the management of materials” (supply, stock management, production programming), and the “physical distribution” (products’ management, warehouse management, transportation management, delivery to the points of sale etc.). More than this, it involves the provision of “services for the clients”. In connection with these components, the external environment of the company is also of interest for logistics, in particular the infrastructures and the socio-political conditions that may facilitate or hamper the free movement of goods and persons.

The logistic capacity of a company is defined by the way in which it organizes and manages people, equipments, locations and operations. The logistic activities fulfill several roles and responsibilities as follows: • Customer service – it concentrates on understanding what are the expectations of customers and on measuring the logistics performance against these expectations; • The forecast of demand – should be such as to assist proper planning, resources allocation and reaching a high level of customer service with minimum cost; • Information management – by collecting and processing in form of information useful to decision making data about customers, transporters and stocks; • Materials handling – bearing a significant cost, may

Până nu demult, logistica era asociată cu distribuţia produselor finite, adică ultima etapă a producţiei, respectiv cu logistica în aval. Acest punct de vedere a ignorat rolul logisticii în amonte (asigurarea disponibilităţii resurselor materiale destinate activităţii firmei) şi a logisticii interne (punerea la dispoziţia producţiei a resurselor necesare).

În realitate, îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor, solicitate la momentul şi locul potrivit şi în condiţiile celor mai mici costuri pentru firmă, presupune desfăşurarea unui ansamblu de operaţiuni intercorelate, care constituie mixul activităţilor logistice. Mixul logistic include două categorii de activităţi: de bază şi de susţinere. Activităţile de bază (cumpărarea, transportul, gestiunea stocurilor, prelucrarea comenzilor) sunt operaţiuni cheie care se desfăşoară în aproape orice canal logistic, iar activităţile de susţinere (depozitarea, manipularea produselor, ambalarea, activităţile legate de fluxurile informaţionale logistice) au loc în funcţie de condiţiile specifice ale firmelor.

Concepţia principală a logisticii este conceptul sistemic, iar scopul – gestiunea raţională a fluxurilor materiale şi informaţionale pentru satisfacerea cererii şi expedierea la timp a comenzilor.

Logistica este ştiinţa despre planificarea, organizarea, gestiunea, controlul şi reglementarea circulaţiei fluxurilor materiale şi informaţionale în timp şi spaţiu de la sursa lor primară până la consumatorul final.

Logistica firmei presupune atât domeniul gestiunii materialelor (aprovizionare, gestiunea stocurilor de materiale, programarea producţiei), cât şi domeniul distribuţiei fizice (gestiunea produselor, a depozitelor şi a transporturilor, livrările la punctele de vânzare) dar şi domeniul serviciilor pentru clienţi. Alături de aceste aspecte, mai apar ca argumente de interes logistic: mediul extern, adică infrastructurile şi condiţiile socio-politice care ar putea favoriza dar şi împiedica libera circulaţie a mărfurilor şi/sau a persoanelor.

Capacitatea logistică a unei organizaţii este definită de modul în care aceasta organizează şi gestionează oamenii, echipamentele, locaţiile şi politicile operaţionale. Există o serie de roluri şi responsabilităţi ale activitaţilor logistice, printre care:

• Customer service - se concentrează asupra înţelegerii a ceea ce doresc clienţii şi măsurarea performanţelor logistice faţă de cerinţele acestora;

• Previziunea cererii - trebuie dezvoltată astfel încât să ajute planificarea şi alte activităţi logistice, alocarea resurselor şi atingerea unui înalt nivel de customer service la cel mai mic cost;

• Managementul informaţiei - se referă la date despre clienţi, transportatori şi stocuri ce trebuie să se regăsească în informaţiile utile pentru luarea deciziei;

• Manipularea materialelor - care costă şi poate fi un factor de distrugere, motiv pentru care fabricile şi depozitele trebuie să aibă un design care să permită minimizarea mişcărilor pentru îndeplinirea

AE Logistica mărfurilor


also generate damage, so factories and warehouses should be designed to minimize the handling in achieving current tasks; • Order processing – is initiating the logistic process; it benefits from electronic technologies that improve speed and accuracy in order fulfillment; • Packaging – ensures the protection of products during the distribution process; • Spare parts and service – should be permanently available in support of the sale activity; • Location – may facilitate achieving a high level of customer service and reducing cost; • Returns – ensuring that defective products or orders incorrectly fulfilled are taken back in an efficient way; • Transportation management – as the most visible component of logistics, transportation may be done by rail, road, water, air, pipes, or internet; • Management of warehouses and distribution

platforms – having the role of keeping products in stock until their use.

Supply Chain Management is also an important concept in logistics. This concept is more comprehensive than logistics because it involves a network of communications and connections between logistic activities and the company’s personnel. A supply chain is an infrastructure network and distribution options that serve the following functions: buying and procurement of resources, processing and transforming resources in products as well as physical distribution of products to intermediate or final customers. The essential difference between logistics and Supply Chain Management is related to the expansion of logistic cycle from the organization to its suppliers and customers in an integrated way. Actually, a supply chain includes manufacturing and service providing companies as well.

Logistics has an ever increasing role in the activity of the companies, being permanently connected to production, selling, marketing, customers’ serving. By organizing an efficient logistic activity, companies ensure the delivery of the right products at the right time, place, and price, with favorable effects in improving operations efficiency, reducing costs and increasing the level of customer service. In such a way, logistics really contributes to the company’s rate of return, being a source of competitive advantage.

As producers are confronted with markets increasingly complex and competitive, the role of logistics in satisfying customers’ requirements will raise. Companies that will be able to better develop strategic alliances with suppliers, transporters, distributors and customers will get higher rates of return compared with companies that do not consider such alliances.

sarcinilor curente; • Procesarea comenzilor - iniţiază actul

logistic, ele fiind din ce în ce mai mult transmise electronic, crescând astfel viteza şi acurateţea de onorare a comenzilor;

• Ambalarea - asigură protejarea produselor în procesul de distribuţie;

• Piese de schimb şi service - trebuie să fie permanent disponibile ca suport pentru activitatea de vânzare;

• Locaţia - poate furniza o serie de facilităţi care să ducă la obţinerea unui bun nivel de customer service şi costuri reduse:

• Retururi - produsele defecte sau comenzile incorecte trebuie să fie returnate în mod eficient;

• Managementul transportului - transportul este cea mai vizibilă activitate logistică, el putând fi: pe calea ferată, rutier, pe apă, prin aer, conducte şi spaţiu cibernetic;

• Managementul depozitelor/centrelor de distribuţie - cu rolul de a stoca produsele până când acestea trebuie utilizate. Un concept logistic important este şi Supply Chain Management. Dacă logistica descrie totalitatea proceselor prin care resursele şi produsele intră, traversează şi ies din companie, Supply Chain Management înglobează un concept mai larg decât logistica, conectând-o cu o întreagă reţea de comunicaţii şi cu personalul companiei. Practic un supply chain reprezintă o reţea de infrastructură şi opţiuni de distribuţie ce îndeplinesc urmatoarele funcţii: cumpararea şi achiziţia de resurse, procesarea şi transformarea resurselor în produse, precum şi distribuţia fizică a produselor finite către clienţi, intermediari sau finali. Diferenţa esenţială dintre cele două este dată de extinderea ciclului logistic de la nivelul organizaţiei la nivelul furnizorilor şi clienţilor, prin integrarea acestora. Practic în suplly chain-uri există atât firme de producţie, cât şi firme furnizoare de servicii.

Logistica are un rol din ce în ce mai important în activitatea firmelor, aflându-se într-o conexiune permanentă cu producţia, vânzarea, marketingul şi servirea clienţilor. Prin organizarea unei activităţi logistice eficiente, se asigură livrarea produselor potrivite la locul şi timpul potrivit, şi la preţul potrivit, permiţând creşterea eficienţei operaţionale, reducerea costurilor şi creşterea nivelului de servire a clienţilor. În acest fel logistica îşi aduce o contribuţie reală la creşterea rentabilităţii firmei, devenind o sursă reală de avantaj competitiv.

Pe măsură ce producătorii se confruntă cu pieţe din ce în ce mai complexe şi concurenţiale, logistica va juca un rol tot mai mare în servirea clienţilor. Acele firme care vor cultiva cel mai bine alianţele strategice cu furnizorii, transportatorii, distribuitorii şi clienţii vor obţine profituri mai mari decât firmele care nu iau în considerare astfel de alianţe.

Editor-in-chief, Prof. univ. dr. Dinu Vasile

AE

Nr. 24 • Iunie 2008 7

Logistica mărfurilor

(The logistics of merchandise)

În România la momentul adevărului supremaţiei raftului: concurenţă şi

cooperare (Distribution in Romania at the shelf supremacy’s moment of truth: competition and cooperation) Prof. univ. dr. Theodor Valentin Purcărea

Conf. univ. dr. Anca Purcărea

9

Efectele lipsei de coordonare în lanţul de aprovizionare-livrare (The effects of the lack of coordination within the supply chain) Prof. univ. dr. Carmen Bălan

26

Acumulări şi dezvoltare în logistica comercială (Accumulations and development in commercial logistics) Prof. univ. dr. Ion Schileru

41

Analiză şi competitivitate în logistică (Analysis and competitiveness in logistics) Prof. univ. dr. Eduard Dinu

Asist. univ. drd. Cristina Curea

59

Fluxul informaţional privind calitatea în logistica mărfurilor alimentare (The logistics of information flow in managing the quality of food products) Conf. univ. dr. Roxana Procopie

Lector univ. dr. Magdalena Bobe

70

Funcţionalităţi ERP utilizate în îmbunătăţirea integrării sistemelor logistice (The ERP capabilities for enhancing the logistic system integration) Prof. univ. dr. Traian Surcel

Prof. univ. dr. Razvan Bologa

84

Depozitarea – activitate ce contribuie la performanţa lanţului logistic (Warehousing – activity which contribute to supply chain performance) Lector univ. dr. Cristinel Vasiliu

94

Rolul stocării în lanţul logistic (The role of inventory in the supply chain) Lector univ. dr. Mihai Felea

109

Logistica şi managementul lanţului de aprovizionare-livrare în turism (Logistics and Supply Chain Management in Tourism) Conf. univ. dr. Silvia Muhcină

Conf. univ. dr. Veronica Popovici

122

AE

Amfiteatru Economic 8 8

Distribuţia – proces sinergetic în crearea valorii (Distribution – the synergetic process in establishing the value) Conf. univ. dr. Monica Aureliana Petcu

Conf. univ. dr. Iulia David Sobolevschi

133

O analiză a factorilor determinanţi pentru performanţa logistică a unei ţări (An analysis of explanatory factors of logistics performance of a country) Conf. univ. dr. Basarab Gogoneaţă

143

Actualităţi în logistică şi transport (Actualities in logistics and transport) Conf. univ. dr. Simona Dordea

Conf. univ. dr. Liliana Nicodim

157

Particularităţi ale pieţei româneşti de produse farmaceutice din

perspectiva logisticii şi managementului lanţului de aprovizionare-livrare (A LSCM approach to the romanian pharmaceuticals market) Lect. dr. Mihaela Cornelia Prejmerean

Asist. drd. Simona Vasilache

166

Particularităţile logisticii în comerţul electronic (The particularities of logistics related to e-commerce) Asist. univ. drd Irina (Albăstroiu) Mărunţelu

177

Importanţa logisticii inverse pentru activitatea de comerţ (The importance of reverse logistics for retail activity) Prep. univ. drd. Mihaela Moise

192

Creşterea rolului transporturilor de mărfuri - implicaţii în cadrul logisticii (The growth of freight transport role – implications to logistical framework) Prep. univ. drd. Tatiana-Roxana Nae

210

Performanţa lanţului logistic: armonizarea strategică (The performance of the supply chain: Strategical harmonization) Lector univ. dr. Oana Şeitan

224

Sistem informatic pentru managementul lanţului logistic (Information system for the supply chain management) Drd. Delia Adriana Mărincaş

236


Nr. 24 • Iunie 2008 9

ÎN ROMÂNIA LA MOMENTUL ADEVĂRULUI SUPREMAŢIEI

RAFTULUI: CONCURENŢĂ ŞI COOPERARE (Distribution in Romania at the shelf supremacy’s moment

of truth: competition and cooperation)

Prof. univ. dr. Theodor Valentin Purcărea, Universitatea Româno-Americană,

Bucureşti, România, [email protected]

Conf. univ. dr. Anca Purcărea, Academia de Studii Economice din


Rezumat Acest articol explorează dezvoltarea pieţei de retail din România, evoluţiile actuale

pe această piaţă şi impactul conflictului recent dintre retaileri şi producătorii români,

pornind de la întrebări actuale nu numai în România, dar şi la nivel european. Începutul

acestui conflict producători-retaileri a scos în evidenţă accentul pus pe comportamentul

etic al retailerilor în contextul procesului de cumpărare al produselor de la furnizori,

respectiv numeroasele taxe impuse furnizorilor pentru ca produsele acestora să ajungă pe

rafturile marilor magazine, produsele deplasându-se prin lanţul ofertei a cărui eficacitate

depinde de relaţiile de colaborare dintre participanţii care se confruntă şi cu o serie de

constrângeri legale şi etice, cele legale rezultând, în general, din legislaţia concurenţială şi

cea privind protecţia consumatorilor. România a confirmat poziţionarea sa ca o piaţă

importantă pentru marile lanţuri de distribuţie. Promotorul dezvoltarii reţelelor de retail a

fost comportamentul consumatorului, în provocatorul context al relaţiei dintre impactul

marketingului asupra consumatorului şi impactul consumatorului asupra strategiilor de

marketing.

Numeroase binecunoscute lanţuri de distribuţie participă în prezent în mod activ pe

piaţa românească. A fost evidenţiată necesitatea făuririi unui ecosistem al conversaţiei,

bazat pe comunicare interpersonală, dând naştere unei experienţe partajate, construind

încredere şi întărind relaţiile între participanţii la lanţul ofertei. Aceasta implică evaluarea

relaţiei între producătorii români şi marile lanţuri de distribuţie şi impactul acestei relaţii

asupra bunăstării sociale.

Cuvinte cheie: ●piaţa de retail, ●parteneriat producător-distributor-consumator, ●mari

lanţuri de distribuţie, ●taxe de raft, ●bunăstare a consumatorului.

Clasificare JEL: D23, D43, K21, L41, L42, M38

Abstract

This article explores the development of the Romanian retail market, the recent

evolutions on this market and the impact of the recent conflict between the retailers and the

Romanian producers, starting from current questions not only in Romania but also at

European level. The beginning of this conflict producers-retailers emphasized the accent

placed on the retailers’ ethical behaviour in the context of the buying process of products

from suppliers, namely the numerous slotting fees imposed on the suppliers so that their

products reach the store’s shelves, covering the supply chain’s path whose efficacy depends

on the collaboration relationships between participants, who also confront with a series of

legal and ethical constraints, the legal ones resulting, in general, from the competition

legislation and the one concerning consumers protection. Romania has confirmed its

positioning as an important market for the large distribution chains. The promoter of the



development of retail networks has been the consumer behaviour, within the challenging

framework of the relation between marketing’s impact on consumer and consumer’ impact

on marketing strategies.

At the moment, numerous well-known distribution chains are actively participating

on the Romanian market. The necessity of building an ecosystem of conversation, based on

interpersonal communication, is being emphasized, creating a shared experience, building

trust and strengthening the relationships between the participants in the supply chain. This

involves evaluating the relationship between Romanian producers and the large

distribution chains and the impact of this relationship on the social welfare.

Keywords: ●retail market, ●producer-distributor-consumer partnership, ●large

distribution chains, ●slotting fees, ●consumer welfare.

JEL classification: D23, D43, K21, L41, L42, M38

Introducere Un studiu pe care l-am prezentat

cu ocazia Conferinţei Internaţionale privind Comerţul, organizată în anul 2006 de Academia de Studii Economice din Bucureşti (Purcărea, 2006), începea de la legătura dintre proximitatea temporală a debutului proceselor de tranziţie în Europa Centrală şi de Est cu un accent pus - la nivelul Comunităţii Europene - pe nevoia de a examina specificul distribuţiei (octombrie 1989) şi accentul pus pe contribuţia posibilă a sistemului distribuţiei la integrarea şi stimularea unei economii de consum prin formele dinamice de distribuţie (martie 1991). Este recunoscut faptul că modernizarea comerţului în Europa Centrală şi de Est este importantă pentru integrarea economică a ţărilor, fiind necesară dezvoltarea structurilor logistice de distribuţie adaptate nevoilor locale (Purcărea, 1998).

Începând cu 1990, numeroşi lideri de întreprinderi de distribuţie din vest se întrebau ce atitudine comercială ar trebui să adopte în faţa neliniştilor politice, economice şi sociale cu care se confruntă ţările din Europa Centrală şi de Est. Întrebarea de fond era dacă este posibil să faci implanturi comerciale productive pe termen mediu în aceste ţări care se deschid faţă de consum după decenii de privaţiuni.

Introduction A study presented by us on the

occasion of the 2006 International Conference on Commerce organized by the Academy of Economic Studies in Bucharest (Purcarea, 2006), began from the ascertainment of a temporal proximity of the debut of the transition processes in Central and Eastern Europe with a focus – at the European Community level – on the need to examine the specifics of distribution (October 1989) and emphasis on the possible contribution of the distribution system to the integration and stimulation of a consumption economy through the dynamic forms of distribution (March 1991). It is acknowledged, in fact, that the modernization of trade in Central and Eastern Europe is important for the economic integration of the countries, the development of the distribution logistics structures adapted to local needs being required (Purcarea, 1998).

Starting in 1990, numerous leaders of western distribution enterprises wondered what commercial attitude they should adopt in the face of the political, economic and social turmoil with which Central and Eastern European countries were being confronted. The basic question was whether it is possible to make commercial implants lucrative in the medium term in these countries which are opening up to consumption after decades of privation.


Nr. 24 • Iunie 2008 11

Răspunsul la această întrebare a fost considerat afirmativ atât timp cât sunt luate în considerare realităţile specifice (Wegnez, 1998). De fapt, Congresul Internaţional al A.I.D.A. din 2003 (Florenţa, Italia) a confirmat prin vocea lui Christophe Lafougere, Director GIRA, France (“Cum va arăta distribuţia în cele zece noi state membre ale Uniunii Europene”): perioadele de schimbare rapidă sunt momentul ideal pentru a penetra noi pieţe; nu a fost nevoie să se treacă prin fazele dezvoltării retailului din Europa de Vest; pieţele se mişcă direct către capul cozii: hipermarketuri, centre de shopping, supermarketuri orientate spre discount de proximitate/soft.

Care este situaţia pe piaţa românească? Ce se întamplă la nivelul parteneriatului dintre producător şi distribuitor şi în ce măsură beneficiază consumatorul român de evoluţiile înregistrate în acest cadru? Acestea sunt întrebări actuale nu numai în România, dar şi la nivel european. 1. România, o piaţă importantă pentru

marile lanţuri de distribuţie România a confirmat poziţionarea

sa ca piaţă importantă pentru marile lanţuri de distribuţie, fapt dovedit atât de investiţiile efectuate în ultimii ani, cât şi de proiectele în curs şi de intenţiile exprimate în ceea ce priveşte perioada care urmează.

România a recuperat, în anii care au trecut, o parte din golul înregistrat din punct de vedere al dezvoltării pieţei de retail (chiar dacă există încă o semnificativă reţea intermediară de mici magazine şi chioşcuri). Promotorul dezvoltării reţelelor de retail a fost comportamentul consumatorului, în provocatorul context al relaţiei dintre impactul marketingului asupra consumatorului şi impactul consumatorului asupra strategiilor de marketing (Purcărea, 2007).

The answer to this question was considered affirmative as long as the specific realities are taken into consideration (Wegnez, 1998). In fact, as the International A.I.D.A. Congress of 2003 (Florence, Italy) has confirmed by the voice of Christophe Lafougere, GIRA Director, France (“What will distribution be like in the 10 new member states of the European Union”): periods of fast change are the ideal moment to penetrate new markets; there was no need to pass through the phases of West European retail development; the markets are moving straight to the head of the queue: hypermarkets, shopping centres, proximity/soft discount oriented supermarkets.

Which is the situation on the Romanian market? What is happenning at the level of the partnership between producer and distributor and to what extent does the Romanian consumer benefits from the evolutions recorded within this framework? These are current questions not only in Romania but also at European level. 1. Romania, an important market for

the large distribution chains Romania has confirmed its

positioning as an important market for the large distribution chains, a fact proven by the investments in the past years but also by the projects in course and by the intentions that have been declared for the following period.

In the past years Romania has recovered some of the gap registered from the viewpoint of the development of the retail market (even if there was another significant intermediary network of small shops and kiosks). The promoter of the development of retail networks has been the consumer behaviour, within the challenging framework of the relation between marketing’s impact on consumer and consumer’ impact on marketing strategies (Purcarea, 2007).



Noile formate - cash&carry (înlocuind angrosiştii), supermarket (reprezentând principalul tip de unitate de retail; cel mai mare ritm de creştere fiind înregistrat la vânzările de produse alimentare, urmate de vânzările de produse nealimentare), hypermarket (oferind o gamă maximă de produse şi o bună performanţă în materie de discount) şi discount - au remodelat imaginea comerţului intern.

În prezent, numeroase lanţuri de distribuţie cu renume activează pe piaţa românească: Metro (începând cu cash & carry, ulterior şi Praktiker şi de curând şi Real Hypermarket ), Carrefour, Auchan, Louis Delhaize (Cora, Mega Image, Profi), Rewe (Selgros/cash & carry, Billa, XXL Mega Discount), Intermarche, Bricostore, Kaufland (de remarcat apariţia în Bucureşti, sectorul 3, a Power Centerului Kaufland) etc., fiecare având o reţea de magazine dezvoltată în concordanţă cu piaţa ţintă şi trăsăturile specifice ale grupului. Intrarea lor pe această piaţă a fost determinată de potenţialul în continuă creştere şi de posibilităţile oferite. Această evoluţie a avut ca rezultat atragerea de noi investiţii, atât ale companiilor existente pe piaţă, cât şi ale altor companii internaţionale. Intrarea unor noi competitori pe piaţa de retail din România, precum Auchan sau Ikea şi intenţiile de extindere crescânde ale celor deja existenţi pe piaţă au stimulat sporirea concurenţei.

În anul 2003 s-a creat şi Asociaţia Marilor Reţele Comerciale (AMRCR), din care faceau parte: Flanco, Artima (achiziţionat ulterior de Carrefour), Bricostore, Cora, Diverta, DoMo, La Fourmi, Mega Image, Mobexpert, Praktiker, Profi, Selgros, Univers’all (achiziţionat ulterior de Carrefour).

The new formats – cash &carry (replacing wholesalers), supermarket (representing the main type of modern retail outlet; the biggest rhythm of growth being recorded at food sales, followed by the non-food sales), hypermarket (offering maximum product range and good discounting performance) and discount have remodelled the image of the domestic trade.

At the moment, numerous well-known distribution chains are actively participating on the Romanian market: Metro (beginning with cash&carry, following Praktiker and recently Real Hypermarket), Carrefour, Auchan, Louis Delhaize (Cora, Mega Image, Profi), Rewe (Selgros/cash & carry, Billa, XXL Mega Discount), Intermarche, BricoStore, Kaufland (it is to be noted the appearance in Bucharest, 3 rd District, of Kaufland Power Center) each having a network of shops developed in accordance with the target market and the specific features of the group. Their entering this market was determined by the continuously increasing potential and the possibilities offered. This evolution resulted in attracting new investments coming from existing companies on the market as well as other international companies. New competitors on the Romanian retail market, such as Auchan or Ikea and the increasing expansion intentions of those competitors already on the market have stimulated the increase of competition.

In 2003, the Large Commercial Networks Association was set up, which included: Flanco, Artima (later acquired by Carrefour), Bricostore, Cora, Diverta, DoMo, La Fourmi, Mega Image, Mobexpert, Praktiker, Profi, Selgros, Univers’all (later acquired by Carrefour).


Nr. 24 • Iunie 2008 13

Se cuvine a remarca totodată şi dezvoltarea lanţurilor de distribuţie specializate (produse farmaceutice, cărţi, muzică, electronică, mobilă, modă, auto etc.), cum ar fi: Sensiblue, Diverta, Flanco, Flamingo, Altex, Global Net, Mobexpert etc.

Marii retaileri au acordat o atenţie deosebită capitalei României, Bucureşti, în ceea ce priveşte deschiderea de supermarketuri şi hypermaketuri (a se vedea tabelul 1: Principalele lanţuri de distribuţie din România, Universitatea Româno-Americană, TOEMM, februarie 2008), fapt explicabil prin raportarea atât la populaţia oraşului (1,9 milioane de locuitori), cât şi la importanţa sa în calitate de centru economic, social şi politic.

Cum însă terenul disponibil pentru acest gen de dezvoltări s-a redus considerabil (iar problema echilibrului între „marea distribuţie” şi comeţul tradiţional rămâne; comerţul tradiţional dominând încă în materie de bunuri de consum cu mişcare rapidă, deşi formatele moderne sunt în expansiune), creşte vertiginos orientarea spre provincie, un mai mare interes pentru dezvoltatori prezentând nu numai oraşele mari - cum sunt Constanţa, Timişoara, Cluj, Sibiu, Iaşi, Piteşti, Galaţi - ci şi cele cu o populaţie mai mare de 70.000 de locuitori.

Competiţia dintre marii retaileri, ca şi între cei mici (care devin tot mai conştienti de importanţa valorificării marketingului de relaţie în contextul constrângerilor bugetare) şi cei mari devine tot mai acerbă, acest lucru fiind reflectat şi de tehnicile de marketing utilizate.

It is worth mentioning the development of specialized distribution chains (pharmaceutical products, books, music, electronics, furniture, fashion, auto, etc.) such as: Sensiblue, Diverta, Flanco, Flamingo, Altex, Global Net, Mobexpert etc.

The large retailers have given special attention to Bucharest, Romania’s capital, in what concerns the opening of supermarkets and hypermarkets (see Table nr. 1: The Main Distribution Chains in Romania, Romanian-American University, TOEMM, February 2008), fact that can be explained by referring to both the population of the city (1,9 millions inhabitants) and its importance as an economic, social and political centre.

As the land available for such developments has been considerably reduced (and there remains the problem of the equilibrium between the large distribution chains and traditional commerce; traditional commerce still dominates in terms of fast pace consumer goods, although modern formats are expanding), the orientation towards province is growing very rapidly, a higher interest for creators consisting of not only the large cities – like Constanţa, Timişoara, Cluj, Sibiu, Iaşi, Piteşti, Galaţi – but also those having a population of over 70.000 inhabitants.

The competition between big retailers, as well as between the small retailers( which are becoming more and more aware of the importance of valuing relationship marketing in the context of budget constraints) and big retailers are becoming more and more bitter, which is also reflected by the marketing techniques that are used.



Principalele lanţuri de distribuţie din România

(The Main Distribution Chains in Romania) Tabelul 1

Sursa: Universitatea Româno-Americană, TOEMM, februarie 2008 (Romanian-American University, TOEMM, February 2008)

Nr. de magazine (No. of stores)

Nr. (No.)

Nume

(Name)

Grup

(Group)

Format

(Format)

Total (Total)

Bucureşti (Bucharest)

Anul intrării pe piaţa

românească (Year of

entry into the Romanian market)

1 Carrefour Hyparlo Group Hypermarket 10 5 2001 2 Cora Louis Delhaize Hypermarket 3 2 2003 3 Real Metro Group Hypermarket 13 1 2006 4 Auchan Auchan Group Hypermarket 3 1 2006 5 Pic Grup Pic Hypermarket 4 0 2004 6 Metro Metro Group Cash&Carry 23 4 1996

7 Selgros Rewe Zentral AG

Cash&Carry 17 3 2000

8 BricoStore BricoStore Do It Yourself

9 4 2002

9 Praktiker Metro Group Do It Yourself

14 2 2002

10 Spar - Hypermarket

Spar Hypermarket 1 0 2006

11 Spar - Supermarket

Spar Supermarket 13 0 2006

12 Billa Rewe Zentral AG

Supermarket 25 3 1999

13 Mega Image Louis Delhaize Supermarket 18 15 1994

14 G’Market GimRom Holding

Supermarket 5 3 1999

15 Interex Intermarche Supermarket 9 0 2001 16 Profi Louis Delhaize Discounter 44 0 1995 17 Plus Tengelmann Discounter 50 3 2005 18 Kaufland Lidl & Schwarz Hypermarket 31 2 2005

19 Penny Market Rewe Zentral AG

Discounter 40 1 2001

20 Penny Market XXL

Rewe Zentral AG

Discounter 5 1 2001

21 Artima (Carrefour)

Carrefour Supermarket 21 0 2001

22 Altex Grup Altex Specialised store

125 11 1992

23 Domo Domo Specialised store

110 11 1994

24 Flanco International

Flanco International

Specialised store

110 11 1992

25 Cosmo Cosmo Specialised store

78 9 1998


Nr. 24 • Iunie 2008 15

Un trend care confirmă această

stare de fapt este efortul marcant de diferenţiere, fie prin creşterea volumului exclusivităţilor puse în vânzare, fie prin combinaţia dintre vânzările offline şi cele online. În acest ultim caz se ţine pasul cu evoluţia comportamentului consumatorilor, tot mai mulţi dintre aceştia (tot mai exigenţi din punct de vedere al considerării raportului calitate-preţ şi a serviciilor conexe oferite) studiind deja ofertele online (volumul de publicitate online sporeşte; modelul de afacere este în plină schimbare tinzând catre cel vestic), chiar dacă iau deciziile tot în supermarket sau hypermarket.

Un alt trend din ce în ce mai vizibil în ultimii doi ani este dezvoltarea accelerată a brandurilor de distribuitor (produse alimentare, electrocasnice, îmbrăcăminte), care încep să câştige încrederea consumatorilor, fidelizându-i prin aceste branduri proprii, oferite de marile magazine (în cazul magazinelor de tip discount ponderea acestor branduri proprii în totalul produselor oferite este mult mai mare) şi furnizate, în cea mai mare parte, de producători autohtoni (care respectă standardele de calitate conform caietelor de sarcini). Principalul element de atracţie pentru consumatori este preţul mai scăzut (produse alimentare, bunuri de consum de unică folosinţă, electrocasnice), comparativ cu al altor produse din gama respectivă, în condiţiile garanţiei privind calitatea. Pentru ca acest preţ să fie scăzut nu se recurge la o promovare agresivă (organizarea de prezentări de mostre în magazin, în diferite perioade; sampling-uri efectuate în magazine şi promovare prin pliante trimise clienţilor potenţiali, cum sunt, de exemplu, cei din categoria HoReCa; cât priveşte ambalajul, acesta este, de regulă, modest).

A trend that confirms this state of facts is the important effort of differentiation, either through increasing the volume of products that are sold with a character of exclusivity, either by combining offline and online sales. In the last case, a special emphasis is placed on the evolution of consumer behaviour, an increasing number of consumers (more and more strict from the point of view of considering the quality-price ratio and the related services offered) already studying online offers (the volume of online publicity is growing; the business model is changing aiming at the Western version), even if they are still making decisions in the supermarket or hypermarket.

Another apparent trend in the last two years is fast development of distribution brands (food products, labor-saving devices, clothes), which start to gain the trust of consumers, making them more loyal through these personal brands, offered by the large shops (for discount shops, the weight of these personal brands in the overall amount of products offered is much bigger) and largely supplied by local producers (which respect the quality standards according to the work instructions). The most important point for consumers is the lowest price (food products, one-use consumer goods, labor-saving devices) compared to that of other products from the same range of products, in the conditions of the guarantee concerning the quality. For that price to be low, the aggressive promotion is not applied (organizing sampling presentations in the shops, at different times; samplings carried out inside the shops and promotion through folders and magazines sent to potential clients, like, for example, those from the category HoReCa; in what concerns the packaging, this is, most times, modest).



2. Evoluţii recente pe piaţa românească

de retail Numai în anul care a trecut “marea

distribuţie” s-a îmbogăţit cu 152 de magazine, pe primul loc aflându-se cele din zona discounterilor (tendinţa menţinându-se şi în anul în curs). Astfel, la magazinele din acest ultim tip s-a mai adaugat un număr de 63 de unităţi (cele mai multe - 20 - Penny Market, urmat de Profi cu 19, Plus Discount cu 16 şi MiniMAX cu 8), în timp ce la supermarketuri încă 36, iar la hypermarketuri încă 29, plus încă 3 unitati în segmentul cash&carry (Selgros).

Se impun şi următoarele precizări: faptul că prin achiziţia Artima (supermarket), Carrefour (trecere la abordare multi-format) a fost reţeaua cu cel mai mare numar de magazine adaugate, el dechizând şi patru noi unităţi tip hypermarket (Bucureşti, Cluj-Napoca, Iaşi, Brăila); Kaufland a deschis 14 unităţi, mai mult cu 4 faţă de cifra anunţată iniţial); retailerul olandez Spar a deschis doar 6 unităţi din cele 20 anunţate; hypermarketul Real a intrat şi pe piaţa Capitalei, Bucureşti; Auchan a mai crescut numărul unităţilor cu 4; lanţul de hypermarketuri autohton Pic a ajuns la 4 unităţi (deschizând la Brăila şi Oradea; pentru anul în curs a anunţat deja deschiderea a încă 2); s-au consolidat şi unele reţele de magazine locale (Ethos – care a anunţat deja pentru anul 2008 şi investiţii green-field; Fidelio; Primăvara; Oncos; Trident – care intenţionează să deschidă în 2008, în afară de magazine format supermarket şi un hypermarket, precum şi un lanţ de magazine de proximitate; Wolf) etc.

Anul 2007 şi începutul anului 2008 a evidenţiat atât afectarea extinderii lanţurilor de magazine de lipsa terenurilor/spaţiilor disponibile, cât şi recurgerea la noi modalităţi de diferenţiere în atragerea şi menţinerea clienţilor, exemple: program non-stop

2. Recent evolutions on the Romanian

retail market Only in the last year the large

distribution chains have been enriched with 152 stores, on the first place being situated those in the area of discounts (the same tendency remained this year). This last category of stores added another 63 units (most of them -20 - Penny Market, followed by Profi with 19, Plus Discount with 16 and MiniMAX with 8), while in the case of supermarkets another 36, and hypermarkets another 29, plus another 3 units in the cash&carry segment (Selgros).

The following should be also mentioned: the fact that by acquiring Artima (supermarket), Carrefour (going for a multi-format approach) represented the network with the greatest number of stores that were opened, added to the units with the format mentioned earlier are the four new hypermarket-type units (Bucureşti, Cluj-Napoca, Iasi, Braila); Kaufland opened up 14 units, four more units than the initial number; Spar, the Dutch retailer, opened only 6 units out of the 20 announced; the hypermarket Real entered the Capital’s market, Bucharest; Auchan increased the number of units with 4; the local hypermarkets chain Pic reached 4 units (opening in Braila and Oradea; for the current year they announced the opening of another 2); some local networks of stores consolidated (Ethos – which already announced for the year 2008 green-field in; Fidelio; Spring; Oncos; Trident – which intends to open in 2008, together with the supermarket-format stores, also a hypermarket as well as proximity stores; Wolf) etc.

The year 2007 and the beginning of 2008 emphasized the impact on the extension of stores chains by the lack of available land/spaces, as well as finding new ways of differentiating in order to attract and retain clients: non-stop program


Nr. 24 • Iunie 2008 17

(Metro cash&carry la Bucureşti) sau mai lung, prin deschidere mai devreme (Real, în ţară); cafenele (Real la Timişoara; Billa la Baia Mare); franciza (Spar, în perspectiva apropiată); merchandising îmbunătăţit în raport cu diferite axe de inovaţie, îmbinarea dintre distribuţie şi merchandising sugerând în final tocmai răspunsul la perpetua cautare de către consumator a acelui loc cu personalitate cu care acesta doreşte să se identifice din nou şi din nou, dezvoltând chimia personalităţilor.

3. Recentul conflict între retaileri şi

producătorii români. Ce-i de făcut?

Particularitatea distribuţiei, având în vedere impactul local al fiecăreia dintre manifestările sale este de a materializa accesul la cerere printr-o multiplicare a punctelor de vânzare. Una dintre tendinţele pe care distribuţia le manifestă, din acest punct de vedere, este cercetarea sinergiilor şi a cooperărilor care pot conduce firmele de distribuţie de tipuri, forme şi mărimi diferite la punerea în practică a unor politici comerciale comune. Din momentul în care, prin efectul cumulativ al acestor acorduri accesul pe piaţă al concurenţilor este împiedicat, sunt aplicabile (în afara excepţiilor pe categorii sau individuale) regulile de interdicţie prevăzute de legislaţia în materie de concurenţă. Nu acelaşi lucru se întâmplă când aceste obstacole comportă restricţii între aceiaşi parteneri. Aceasta este consecinţa caracterului general al interdictiei restricţiilor concurenţei chiar în interiorul reţelei. O restricţie a concurenţei nu este legitimă datorită faptului că poate avea ca efect întărirea poziţiei concurenţiale a reţelei. Concurenţa între producători este, în general, mai vizibilă decât cea între distribuitorii aceluiaşi brand.

(Metro cash & carry in Bucharest) or longer hours, through opening earlier (Real, in the country); cafés (Real in Timisoara; Billa in Baia Mare); franchise (Spar, in perspective); improved merchandising regarding different axis of innovation, the mix between distribution and merchandising (Purcarea, 2007), ultimately suggesting the answer to the customer’s perpetual quest for finding that place with personality which he wishes to identify with over and over again, developing the chemistry of personalities.

3. The recent conflict between retailers

and Romanian producers. What

must be done? The particularity of distribution,

considering the local impact of each of its manifestations, is to materialise access to demand through a multiplication of the points of sale. One of the tendencies of distribution, from this point of view, is the research of the synergies and cooperation that can lead different types, forms and size distribution enterprises to put into practise certain common commercial policies. From the moment in which, through the cumulative effect of these agreements, the competition’s access to the market is hindered, the interdiction regulations provided by the legislation in the field of competition are applicable (other than the exceptions by category or individual ones). The same thing does not take place when these obstacles entail restraints between the same partners. This is the consequence of the general character of the interdiction of competition restraint, even inside the network. A competition restriction is not legitimate due to the fact that it can have the effect of strengthening the competitive position of the network. Competition between producers is, generally, more visible than that between distributors of the same brand.



Prima săptămână a lunii martie 2008 a fost marcată în România de un conflict, comentat pe larg, între producătorii români şi retaileri (Purcărea, 2008), în contextul în care Parlamentul European a adoptat, la Strasbourg, în deschiderea sesiunii plenare din data de 18 februarie 2008, o declaraţie scrisă privind investigarea şi remedierea abuzului de putere al marilor supermarketuri operând în Uniunea Europeană (UE), prin care se solicită Comisiei Europene să investigheze şi să propună măsuri potrivite (REF.: 20080215IPR21454;http://www.europarl.europa.eu/).

Începutul acestui conflict producători-retaileri a scos în evidenţă accentul pus pe comportamentul etic al retailerilor în contextul procesului de cumpărare al produselor de la furnizori, respectiv numeroasele taxe impuse furnizorilor pentru ca produsele acestora să ajungă pe rafturile marilor magazine, produsele deplasându-se prin lanţul ofertei a cărui eficacitate depinde de relaţiile de colaborare dintre participanţii care se confruntă şi cu o serie de constrângeri legale şi etice, cele legale rezultând, în general, din legislaţia concurenţială şi cea privind protecţia consumatorilor.

Să ne amintim că într-o scrisoare transmisă în 1998, Bernd Hallier, Director Executiv al EuroHandelsinstitut din Germania (EHI), Preşedinte al “EuroShop” şi al “European Retail Academy” (ERA, 2005), ulterior prezenţei domniei sale la Bucureşti în luna mai 1998 cu ocazia celui de-al 24-lea Congres Internaţional al A.I.D.A ( dânsul este şi membru al Consiliului A.I.D.A. Bruxelles), se precizează că economia de piaţă nu este ferită de lovituri şi nici nu reuşeşte pe deplin dacă nu este crescută o anumită bază de management şi, stare socială mijlocie.

The first week of March 2008 was marked in Romania by a conflict largely commented between retailers and Romanian producers (Purcarea, 2008), within the context that European Parliament has adopted in Strasbourg at the opening of the plenary session in February 18, 2008, a written declaration, on investigating and remedying the abuse of power by large supermarkets operating in the EU, calling upon the European Commission's DG Competition to investigate and propose adequate measures (REF.: 20080215IPR21454, http://www.europarl.europa.eu/).

The beginning of this conflict

producers-retailers emphasized the accent placed on the retailers’ ethical behaviour in the context of the buying process of products from suppliers, namely the numerous slotting fees imposed on the suppliers so that their products reach the store’s shelves, covering the supply chain’s path whose efficacy depends on the collaboration relationships between participants, who also confront with a series of legal and ethical constraints, the legal ones resulting, in general, from the competition legislation and the one concerning consumers protection.

Let us remember that in a letter

sent by Bernd Hallier, Managing Director of EuroHandelsinstitut Germany (EHI), President of the EuroShop Advisory Board and Executive Member of the European Retail Academy (ERA, 2005), subsequent to his esteemed presence in Bucharest in May 1998 for the 24th A.I.D.A. International Congress (the Professor also being a member of A.I.D.A.’s Council), it is specified that a market economy is neither sheltered from strikes nor can it fully succeed if a certain management base and middle social state is not grown.


Nr. 24 • Iunie 2008 19

Dr. Hallier s-a aplecat asupra corelaţiei dintre “aşa-numitele schimbări politice în multe ţări din Europa Centrală şi de Est şi necesitatea oamenilor de a trăi, de a consuma ca în Vest, punând faţă în faţă “radicalizarea în Vest” cu “radicalizarea în Est”, în contextul în care “forţele pieţei nu cad din cer, ci trebuie să fie dezvoltate cu grijă şi pe termen lung” (Purcărea, 1998). Întreprinderile care acţionează în comerţ - arată Dr. Hallier - se confruntă cu o serie întreagă de probleme: capacitatea managerială devine legată în mod deosebit de lupta operativă pentru supravieţuire zilnică; asigurarea punctelor de desfacere pentru a se putea construi un potenţial de debuşeu suficient de mare; lipsa de know-how în domeniul tehnologiei şi cercetării comerciale; lipsa mijloacelor financiare pentru introducerea tehnologiei moderne.

Dificultatea (observăm că Dr. Hallier l-a anticipat cu mai bine de un an pe profesorul de la Harvard, Jeffrey Sachs, n.n) constă în faptul că, în decursul unui deceniu şi cu resurse de capital reduse, trebuie realizat ceea ce în Vest s-a obţinut într-o evoluţie de peste 50 de ani. Salturile cuantice ale întreprinderilor vestice pentru Europa Centrală şi de Est sunt, mai ales în competiţia cu marile grupuri internaţionale, greu de realizat. Ca urmare a puternicei dinamici a comerţului, sublinia Dr. Hallier, se preiau multe întreprinderi din Europa Centrală şi de Est (E.C.E.) de către străini. Rezultă de aici o problemă grea pentru E.C.E. Dacă, comerţul originar din E.C.E. este supus competiţiei internaţionale, atunci aceste întreprinderi de comerţ pierd calitatea de solicitanţi pentru furnizorii naţionali. Comercianţii vestici nu vor lista însă suplimentar furnizorilor naţionali din E.C.E. Doar logica rabatului E.C.R. este cea care vorbeşte pentru o legatură de comandă şi nu pentru un sortiment împrăştiat.

Dr. Hallier concerned himself with the correlation between “the so-called political changes in many Central and Eastern Europe and the need for people to live and consume as in the West, placing face to face “the radicalization in the West” with “the radicalization in the East”, in the context in which “market forces do not fall from the sky, but must be developed with care and in the long term” (Purcarea, 1998). The enterprises that are active in trade – shows Dr. Hallier – are confronted with a whole series of problems: managerial ability becomes tied especially to an operative battle for day to day survival; ensuring points of sale to be able to build a sufficiently large outlet potential; the lack of technological and commercial research know-how; the lack of financial means to introduce modern technology.

The difficulty lies in the fact that what was achieved in the West in a 50 year evolution must be accomplished within a decade and with low capital resources. The quantum leaps of the Western enterprises for Central and Eastern Europe are difficult to accomplish, especially in the competition with the big international groups. As a result of the strong dynamics of trade, underlined Dr. Hallier, many enterprises in Central and Eastern Europe (CEE) are being taken over by foreigners. The result is a difficult problem for CEE. If the trade that originates in the CEE is subjected to international competition, then these trade enterprises lose the quality of petitioner for national suppliers. Western trade companies will not additionally list, though, the national suppliers from the CEE. Only the logic of the discount within ECR partnership is what speaks for an order connection and not a scattered assortment.



De aici rezultă o mare problemă pentru fiecare ofertant industrial şi cu aceasta şi pentru locurile de muncă în domeniul producţiei în E.C.E.

În mod evident, procesul de negociere producător-retailer depinde de puterea economică a lanţului de magazine. Un document OECD neclasificat DAFFE/CLP(99)21 (OECD, 1999) evidenţia faptul că: marii distribuitori cu amănuntul devin tot mai serioşi concurenţi ai furnizorilor din amonte şi se pot bucura de o putere substanţială de cumpărare; acolo unde un număr suficient de consumatori etalează un comportament de tipul “one-stop-shopping”, rezultatul va fi puterea semnificativă de cumparare pentru retaileri; protecţia concurenţilor nu este echivalentă cu protecţia concurenţei şi rămâne dificil de dovedit că un furnizor afectat actualmente este lipsit de alternativa echivalentă pentru a negocia cu un retailer acuzat.

În acelaşi an, în România apărea traducerea unei lucrări (Silbiger, 1999) în care se făcea trimitere şi la: semnificaţia spaţiului de pe raft; “unitatea de expunere a marfii” (stock keeping unit - SKU); faptul că retailerul urmăreşte să fie plătit pentru fiecare SKU utilizată; lupta pentru expunerea optimă a mărfurilor; plata sumelor de bani stabilite ad-hoc pentru rezervarea spaţiului pe raft, apărând noi bariere la intrarea pe piaţă. Tot în 1999, doi profesori americani (Aalberts şi Jennings, 1999), referindu-se la această practică a taxelor de raft devenită comună, lansau chiar întrebarea dacă este vorba de mită, de marketing de facilitare sau doar de concurenţă obişnuită.

The result is a big problem for each industrial supplier and with the latter also for work places in the production field in CEE.

Obviously, the producer-retailer negotiation process depends on the economic power of the stores’ chain. OECD’s unclassified document DAFFE /CLP (99) 21 (OECD, 1999) “underlined that: large multi-product retailers (“retailers”) are increasingly becoming serious competitors of the served up-stream suppliers and could enjoy substantial buyer power; where a sufficient number of consumers display “one-stop shopping” behaviour, the result will be significant buyer power for retailers ; protecting competitors is not equivalent to protect competition and it remains difficult to prove that an affected supplier actually lacks an equivalent alternative to dealing with an accused retailer.

In the same year, in Romania,

appeared the translation of a paper (Silbiger, 1999) in which there were some references made to: the signification of the space on the shelf; “the exposure unit of the merchandise” (stock keeping unit - SKU); the fact that the retailer seeks to be paid for each SkU used; the fight for optimal exposure of merchandise; the payment of the sums of money established ad-hoc for the booking of the shelf space, appearing new barriers to entry on the market. Still in year 1999, two American proffessors (Aalberts and Jennings, 1999), have analysed this common practice of slotting fees by launching the question if it is”bribery, facilitation marketing or just plain competition”.


Nr. 24 • Iunie 2008 21

Într-o altă lucrare de specialitate (Nestle, 2007) se subliniază că: profitabilitatea magazinului nu mai este doar o problemă de preţ plătit pentru un produs în raport cu costurile sale, ci de colectarea venitului pentru „închirierea” spaţiului pe raft; plasamentul produsului depinde de un sistem de „stimulente”, care sunt mai mari în funcţie de cât de bun este plasamentul; „acest sistem dezgustător pune magazinele alimentare de retail în control ferm al pieţei”, „mergând dincolo de o simplă problemă de cerere şi ofertă” etc.

Taxele de raft au fost analizate în timp din diferite perspective, ele apărând: la confluenţa «instrument economic eficient» (şcoala de gândire a „eficienţei”, accentuând cum pot taxele să sporească eficienţa în canalele de distribuţie) - «manifestări negative ale puterii de piaţă» (şcoala de gândire a „puterii de piaţă”, argumentând că taxele afectează concurenţa şi bunăstarea consumatorului (Bloom şi alţii, 1999); ca „doar un instrument promoţional nou reprezentând o parte a «plăcintei promoţionale» din care producătorii aleg atunci când alocă resursele de marketing” (Bone şi alţii, 2004).

La începutul lunii aprilie 1999 Office of Fair Trading - OFT (organizatie profesională independentă având sediul în Londra, binecunoscut reprezentant al familiei internaţionale a concurenţei) a arătat - după o investigaţie antitrust care s-a desfăşurat mai multe luni - că nivelul înalt al profiturilor supermarketului şi al preţurilor necesită continuarea investigaţiei. Conform unui comunicat de presă din 26 noiembrie 2004 al organizaţiei “Prietenii pământului” (www. foe.co.uk) OFT a fost solicitat de o serie de grupuri reprezentând consumatori, fermieri, mici furnizori, mici magazine şi interese de mediu înconjurător să deschidă o nouă investigaţie privind puterea de piaţă a marilor retaileri britanici

In another scientific approach

(Nestle, 2007), it is emphasized that:

„store profitability is not simply a matter

of the price charged for a product

compared to its costs” but also of

collecting revenue by „<< renting >> real

estate to the companies whose products

they sell”; this „unsavory system puts

retail food stores in firm control of the

market place”, and „goes beyond a simple

matter of supply and demand”.

The slotting fees have been analysed in time from different perspectives, appearing: at the junction between « efficient economic tool » (the „efficiency” school of thought”, stressing how the fees can enhance efficiency in distribution channels) - « negative manifestation of marketplace power » (the „market power” school of thought”, arguing that the fees damage competition and consumer welfare) (Bloom and others, 1999); „simply a new strategic promotional tool, part of a “promotional pie” from which manufacturers choose when allocating marketing resources” (Bone and others, 2004).

At the beginning of April 1999 the Office of Fair Trading - OFT (an independent professional organisation based in London and a well-known representative of the international competition family) has pointed out - after an antitrust investigation that was carried out over several months - that the high level of supermarket profits and prices requires further investigation. According to a press release from November 26 2004 of “Friends of the earth” (www. foe.co.uk) the OFT has been asked by a range of groups representing, consumers, farmers, small suppliers, small shops and environmental interests to open a new investigation over the market power of the leading Britain’s retailers



[spunând,de exemplu, că în studiul său din anul 2000, Comisia Concurentei - CC (CC conduce anchete în profunzime în ceea ce priveşte fuziunile, pieţele şi reglementarea principalelor industrii reglementate) a descoperit că vânzarea sub cost efectuată de marile supermarketuri a afectat micii concurenţi care au fost mai puţin abili în subvenţionarea încrucişată a pierderilor pe articolele alimentare cheie; CC a arătat că, prin subminarea competitivităţii unităţilor învecinate, s-ar reduce accesul şi alegerea consumatorilor şi că aceasta ar afecta în mod particular consumatorii cu venituri mici sau pe aceia cu mobilitate limitată]. Un an mai târziu, la sfârşitul lunii octombrie 2005, OFT şi-a reconsiderat regulile anterioare protejând sectorul de băcănie (apărând poziţia marilor lanţuri de supermarket britanice după o anchetă care a durat aproape doi ani) din investigaţia efectuată de CC şi a exprimat preocupări serioase în privinţa metodelor de lucru ale principalelor lanţuri de supermarket: Tesco, Asda, Sainsburys şi Morrisons.

În martie 2007 noi am aratat (Purcărea, 2007) că există o reală provocare pentru autoritatea de concurenţă: creşterea semnificativă a puterii de cumpărare (de la furnizori) a “marii distribuţii”, făcându-se trimitere şi la:

• investigaţia deschisă pe data de 9 mai 2006 în Marea Britanie de către OFT;

• raportul prezentat pe 15 ianuarie 2007 de GfK, împuternicit de Comisia Concurenţei;

• raportul privind supermarketurile, din anul 2000, al Comisiei Concurenţei (raport care concluziona că s-a dovedit că supermarketurile au abuzat de poziţia lor de putere şi s-au angajat în practici - au fost identificate 27 - care au afectat defavorabil competitivitatea furnizorilor,

[saying, for instance, that in its 2000 study the Competition Commission - CC (CC conducts in-depth inquiries into mergers, markets and the regulation of the major regulated industries) found that below-cost selling by the big supermarkets was damaging to smaller competitors who were less able to cross subsidize losses on key food items; the CC pointed out that, by undermining the competitiveness of neighbourhood outlets, accessibility and choice to consumers would be reduced, and that this would particularly affect consumers on low incomes or those with limited mobility]. A year later, by the end of October 2005, OFT has reconsidered its previous ruling protecting the grocery sector (defending the position of the leading Britain’s supermarket chains after an enquiry that lasted almost two years) from investigation by the CC and, expressed serious concerns over the working methods of the main supermarket chains: Tesco, Asda, Sainsburys and Morrisons.

In March 2007 we showed that

(Purcarea, 2007) there is a real challenge for the competition authority: the significant growth of buying power (from suppliers) of the large distribution chains, also rememberig the followings:

• investigation opened in UK on

may 9, 2006 by OFT; • the report presented on January

15, 2007 by GfK, imputernicit/ empowered by the CC;

• the CC 2000 report on UK supermarkets (concluding that there was evidence that supermarkets were abusing their position of power and engaging in 27 identified practices that adversely affected the competitiveness of suppliers, some practices operating against the public interest; to address these practices’


Nr. 24 • Iunie 2008 23

unele practici operând împotriva interesului public; pentru a se putea adresa acestor efecte defavorabile s-a recomandat introducerea unui cod de practici (intrat în vigoare la 17 februarie 2002) care să guverneze relaţiile supermarket-furnizor; în februarie 2004 OFT a publicat prima ediţie revăzută a codului, teama de consecinţele plângerii fiind identificată ca raţiune cheie pentru lipsa de eficacitate a codului.

De remarcat că, în context, Comisia Concurenţei a constatat că mulţi furnizori au ezitat în a veni cu dovezi (Purcărea, 2007).

În S.U.A., de exemplu, este binecunoscut faptul că furnizorii plătesc distribuitorilor taxe pentru plasarea produselor pe rafturile magazinelor (Food Marketing Institute, 2002). S-au reliefat astfel: schimbarea în materie de cheltuieli promoţionale, devenind mult mai greu să ajungi la consumatori prin intermediul mass media şi mult mai uşor în magazinele (începând prin a avea produsele plasate pe raft) unde consumatorii cumpără actualmente; opinia exprimată de Comisia Federală de Comerţ (Federal Trade Commission - FTC) că taxele de raft necesită o abordare caz cu caz, existând o “amplă autoritate în tratarea oricăror probleme care pot apărea” în această privinţă.

Concluzii

Putem spune astfel că astăzi există o certă nevoie de a făuri un ecosistem al conversaţiei, bazat pe comunicare interpersonală, dând naştere unei experienţe partajate, construind încredere şi întărind relaţiile între participanţi (atât la dezbaterea subiectului mediatizat, cât şi la lanţul ofertei), ieşind din rutina neconversaţională.

Scopul comun al unui parteneriat responsabil producător – distribuitor –consumator este soluţia la problema reală a afectării atât a consumatorului român (care trebuie să fie în centrul preocupării oricărei afaceri), cât şi a producătorului

adverse effects it was recommended that a code of practice (entered in force on February 17, 2002) be introduced to govern supermarket - supplier relationships; in February 2004 OFT has published the first revised edition of the code, the fear of complaint consequences being identified as the main reason for the lack of effectiveness of this code.

It is worth to note that CC found that many suppliers did hesitate in bringing evidence (Purcarea, 2007).

In USA, for instance, it is wellknown that the suppliers pay distributors slotting allowances for product placement on store shelves (Food Marketing Institute, 2002). It was underlined: the shift in promotional spending, becoming much harder to reach consumers through the mass media and much easier in the stores (starting by having products placed on the shelf) where consumers actually buy; the opinion expressed by the Federal Trade Commission (FTC) that the slotting fees approach need to be considered on a case-by-case basis, FTC already having “ample authority to deal with any problems that may arise”.

Conclusions We can therefore state that in the

actual context there is a certain need to: build a conversation ecosystem, based on interpersonal communication, resulting in a shared experience, building trust and strengthening the relationships between participants (both at the level of the debate regarding the general topic and at the level of the participants in the supply chain), getting out of the non-conversational routine.

The common goal of a mutually responsible partnership producer-distributor-consumer is the solution to the real problem of affecting both the Romanian consumer (which must be



român, pentru a putea beneficia de avantajele pieţei concurenţiale.

În confruntarea curentă cu eşecurile pieţei, o politică raţională pe termen lung, bine informată şi bine implementată, trebuie să ia în considerare şi evaluarea relaţiei producători români - “marea distribuţie” şi impactul acestei relaţii asupra bunăstării sociale. Bunăstarea consumatorului român - pe măsura evoluţiei comportamentului acestuia sub influenţa puternică a impetuoaselor demersuri comunicaţionale de marketing integrate - depinde din ce în ce mai mult de: comerţul desfăşurat de lanţurile de magazine, context în care se impune a acorda atenţia cuvenită oportunităţii reglementării adecvate; prestaţiile producătorilor români supuşi presiunii rezultate din concentrarea puterii de piaţă la “marea distribuţie”; raportul dintre utilizarea puterii de piaţă verticală (urmând dezvoltării mai întâi a puterii de piaţă orizontală) şi efectele de eficienţă şi impactul atât asupra consumatorului, cât şi asupra concurenţilor mici şi mijlocii (datorită sporirii comportamentului anticoncurenţial pe orizontală ca rezultat al exploatării avantajelor obţinute pe verticală).

Suntem toţi consumatori şi răspundem la mesaje de comunicare, consumul incluzând, suplimentar obiectelor tangibile, experiente intangibile, idei şi servicii. Oamenii de marketing se angajează în marketing personalizat şi personalizare de masă. Cunoaşterea se actualizează în mod continuu şi există o sofisticare crescândă a tehnicilor şi a metodelor prin combinarea abordărilor cognitive şi emoţionale în dezvoltarea materialelor de comunicare. Atât oamenii de marketing, cât şi reglementatorii se luptă cu aspectele etice şi sociale ale marketingului.

placed in the centre of each business) and the Romanian producer, in order to benefit from the advantages of the competitive market.

Within the current confrontation with the failures of the market, a long-term rational policy, well-informed and well implemented, must also take into account the evaluation of the relationship between the Romanian producers and the large distribution chains and its impact on the social welfare. The welfare of the Romanian consumer - in the context of the evolution of his behaviour under the strong influence of the impetuous integrated marketing communication steps - depends more and more on: the commerce undertaken by the stores chains, context in which we have to consider the opportunity of adequate regulation; the services offered by Romanian producers facing resulting pressures coming from the concentration of market power at the level of large distribution chains; the ratio between using the vertical market power (following the extension of horizontal market power) and the efficiency effects and the impact on both the consumer , and small and medium competitors ( due to the increase in the non-competitive behaviour on the horizontal as a result of the exploitation of vertically obtained advantages).

We are all consumers and we respond to communication messages, consumption including, in addition to tangible objects, intangible experiences, ideas and services. Marketers are engaging in personalized marketing and mass customization. Knowledge is continually updated and there is an increasing sophistication of research techniques and methods, by mixing cognitive and emotional approaches in the development of the communication materials. Both, marketers and regulators struggle with ethical and social aspects of marketing.


Nr. 24 • Iunie 2008 25

References [1] Purcărea, Theodor, The distribution of fast moving consumer goods on the Romanian

market: the challenge of the dynamic competitivity, „Proceedings of the the 2006 International Conference on Commerce” (ISBN-10 973-594-785-4 / ISBN-13 978-973-594-785-9), Academy of Economic Studies in Bucharest, March 27 - March 29, 2006, Vol. [2] Purcărea, Theodor, Racordarea României la circuitul manifestãrilor de specialitate ale

lumii distribuţiei, în “Marketing – Management”, nr.3/1998, pp. 6-7. [3] Wegnez, F. Leon, Reflexions des mots et des idees pour la gestion des entreprises de

distribution, C.B.D. - A.I.D.A., 1998, pp. 96-97. [4] Purcărea, Theodor, Distribuţie şi Merchandising, Editura Universitară Carol Davila, Bucureşti, octombrie 2007. [5] Purcărea, Theodor, Războiul raftului în economia conversaţiei sau dincolo de

conversaţia cerere-ofertă, Economistul, nr. 2588/24.03.1988 [6] Academia Europeana de Retail (European Retail Academy – ERA) a fost fondată cu ocazia EuroShop 2005 - cel mai mare târg comercial de bunuri de capital pentru comerţul de detaliu - care a avut loc în perioada 19-23 februarie, la Düsseldorf ; ERA acţionează ca o platformă virtuală şi ca un inţiator de ateliere/seminarii/conferinţe pentru a aduce mai multă transparenţă asupra cercetării în domeniul retailului şi educaţiei în materie de retail în cadrul universităţilor de ştiinte aplicate; ERA promovează transferul internaţional de know-how între mediul de afaceri şi universităţi; au calitatea de membru ERA atât Academia de Studii Economice Bucureşti, cât şi Universitatea Româno-Americană. [7] Purcărea, Theodor, Distribuitori şi producători în pragul mileniului trei, Marketing - Management, nr.5/1998, pp. 2 - 5. [8] Buying power of multiproduct retailers, OECD (OLIS: 16-Jul-1999; Dist.: 21-Jul-1999), pp. 7-9. [9] Silbiger, Steven, MBA în zece zile, Casa de Editură Andreco, Bucureşti, 1999, pp. 41-42. [10] Aalberts J., Robert and Jennings M., Marianne, The Ethics of Slotting: Is this Bribery,

Facilitation Marketing or Just Plain Competition? in Journal of Business Ethics, Vol. 20, 3 July [11] Nestle, Marion, What to eat, North Point Press, 1 edition, April 17, 2007, p. 20. [12] Bloom, N. Paul, Gundlach, T. Gregory, Cannon, P. Joseph, Slotting Allowances and

Fees: Schools of Thought and the Views of Practicing Managers, Working Paper Series, 1999. [13] Bone, Paula Fitzgerald, Russo France, Karen, and Riley, Richard, A Multifirm Analysis

of Slotting Fees, 2004, http://www.marketingpower.com/content30953.php [14] Purcărea, Theodor, Cel mai rapid impact al aderării României la Uniunea Europeană.

Realitatea şi particularitatea distribuţiei. Dosar. Piaţa distribuţiei, Competition’s Review, Martie 2007, pp. 38-43, http://www.competitions.ro/revista/competitions_review_mar07.pdf [15] Purcărea, Theodor, Distribuţie şi Merchandising, Editura Universitară Carol Davila, octombrie 2007, pp. 32-33. [16] Food Marketing Institute, Slotting Allowances in The Supermarket Industry, 2002; a se vedea şi Purcărea, Theodor - Food Marketing Institute, o puternică organizaţie, Jurnalul Afacerilor, Institutul Naţional Virgil Madgearu, nr. 12 şi nr. 13/1991.



EFECTELE LIPSEI DE COORDONARE

ÎN LANŢUL DE APROVIZIONARE-LIVRARE(The effects of the lack of coordination within the supply chain)

Prof. univ. dr. Carmen Bălan

Academia de Studii Economice din Bucureşti [email protected]

Rezumat

Prezentul articol se referă la efectul „lovitură de bici”(„bullwhip effect”),1 care

influenţează negativ performanţa lanţului de aprovizionare-livrare. Acest efect este

înregistrat în diferite sectoare economice, de la bunuri de larg consum la produse IT.

Consecinţele pentru membrii lanţului de aprovizionare-livrare sunt următoarele: costuri

sporite, profitabilitate diminuată, intervale de reaprovizionare mai mari şi un grad mai

scăzut de disponibilitate a produselor. Principalii factori care generează acest efect sunt

tipurile de stimulente acordate de furnizori clienţilor din aval, distorsionarea informaţiei,

practicile de formulare şi onorare a comenzilor, politicile de preţ care încurajează

cumpărarea în avans şi comportamentul specific al membrilor lanţului de aprovizionare-

livrare axat pe optimizarea locală. Singura modalitate prin care membrii lanţului pot

înlătura efectul „lovitură de bici” este stimularea coordonării între stadiile succesive ale

lanţului de aprovizionare-livrare. Printre strategiile ce pot fi considerate în acest sens, se

înscriu alinierea scopurilor şi obiectivelor, comunicarea informaţiilor între membri,

reaprovizionarea controlată de un singur stadiu al lanţului de aprovizionare-livrare,

strategiile de îmbunătăţire a performanţelor operaţionale, stabilizarea comenzilor cu

ajutorul unor strategii de preţ adecvate, crearea de parteneriate strategice şi dezvoltarea

încrederii.

Incidenţa şi amplitudinea efectului „lovitură de bici” pot fi diminuate prin strategii

şi decizii care sunt armonizate între diferitele niveluri ale lanţului de aprovizionare-livrare.

În efortul de reducere a efectului „lovitură de bici”, cuvintele cheie sunt cooperarea,

coordonarea, comunicarea şi încrederea.

Cuvinte cheie: ●efectul „lovitură de bici" ●logistică, ●lanţ de aprovizionare-livrare,

●coordonare, ●distorsionarea informaţiei

Clasificarea JEL: M100, M31

Abstract The present article refers to the bullwhip effect that negatively influences the

supply chain performance. This effect is experienced by various industries, from fast

moving consumer goods to IT products. The consequences for the supply chain members

are the following: increased costs, lower profitability, longer lead times and lower product

availability. The main factors that generate this effect are the types of incentives provided

by suppliers to the downstream customers, the information distortion, the order placing

practices, the pricing policies encouraging the forward buying and the specific behavior of

the supply chain members focused on local optimization. The only way in which supply

chain members may eradicate the bullwhip effect is to enhance coordination among the

subsequent stages. Some of the strategies to be considered are the alignment of goals and

objectives, data sharing among members, single stage control of replenishment, strategies


Nr. 24 • Iunie 2008 27

for the improvement of the operational performance, stabilizing orders with appropriate

pricing strategies and building strategic partnerships and trust.

The incidence and amplitude of the bullwhip effect may be reduced by strategies and

decisions that are harmonized along the stages of the supply chain. The key words in the

endeavor to diminish the bullwhip effect are cooperation, coordination, communication and

trust.

Keywords: ●bullwhip effect, ●logistics, ●supply chain, ●coordination, ●information

distortion

JEL classification: M100, M31

Introducere

Scopul principal al acestui articol este explorarea conţinutului şi consecinţelor efectului „lovitură de bici” („bullwhip effect”). Totodată, articolul abordează aspecte privind incidenţa efectului în diferite sectoare de activitate şi cauzele care generează un astfel de efect. Sunt prezentate, de asemenea, strategiile majore care îmbunătăţesc coordonarea în lanţurile de aprovizionare-livrare, în vederea evitării sau diminuării efectului „lovitură de bici”.

1. Efectul „lovitură de bici” Prezentul articol este axat pe

efectul „lovitură de bici” („bullwhip effect”) ce este cunoscut şi sub denumirea „efectul de tip dinţi de ferăstrău al traiectoriei biciului” sau „şfichi de bici” (Sterman, 1989). Acest efect se manifestă la fiecare nivel al lanţului de aprovizionare-livrare, printr-o variaţie mai mare a comenzilor transmise furnizorilor comparativ cu variaţia cererii exprimate de cumpărători.

În esenţă, efectul „lovitură de bici” constă în amplificarea variaţiei comenzilor pe măsură ce se transmit la furnizorii din lanţul de aprovizionare-livrare, de la detailist la angrosist, la distribuitor, la producător, la furnizorul de materii prime etc.

Conform acestui efect, variaţia cererii la nivelurile superioare ale lanţului de aprovizionare-livrare nu reflectă într-un raport 1:1 variaţia cererii la nivelul final al lanţului de aprovizionare-livrare.

Introduction The main goal of the present article

is to explore the content and consequences of the bullwhip effect. Simultaneously, the article discusses the incidence of the bullwhip effect in various sectors of activity and the causes that generate such an effect. The major strategies to increase coordination in supply chains in order to avoid or diminish the bullwhip effect are also presented.

1. The bullwhip effect

The present article is focused on the bullwhip effect that is also known as the whipsaw effect or the whiplash effect (Sterman, 1989). This effect is reflected at each stage of the supply chain by a larger variance of the orders to the supplier than the variance of the demand expressed by the buyers.

In essence, the bullwhip effect

consists in the amplification of the variability of orders as they are placed to suppliers within the supply chain, from the retailer to wholesaler to distributor to manufacturer to the supplier of raw materials etc.

According to this effect, the variability of the demand at the upper levels within the supply chain does not reflect under a 1:1 ratio the variability of the demand at the end level of the supply chain.



Se multiplică variaţia cu un factor semnificativ, pe măsură ce comenzile sunt transmise în amonte, în lanţul de aprovizionare-livrare.

Efectul „lovitură de bici” este rezultatul lipsei de coordonare în lanţul de aprovizionare-livrare. El afectează profiturile tuturor organizaţiilor membre ale reţelei. Lipsa de coordonare este generată de două cauze principale. Pe de o parte, poate exista un conflict între obiectivele organizaţiilor ce acţionează la fiecare nivel al lanţului de aprovizionare-livrare. Pe de altă parte, efectul este determinat de întârzierile şi distorsionările ce au loc în privinţa fluxurilor informaţionale, între stadiile succesive ale lanţului de aprovizionare-livrare. Impactul efectului „lovitură de bici” se amplifică odată cu creşterea numărului de niveluri ale reţelei şi cu sporirea diversităţii portofoliului de produse ale organizaţiilor.

O ilustrare a efectului „lovitură de bici” este prezentată în figura 1. Variaţiile relativ mici ale cererii consumatorilor sunt amplificate la fiecare nivel al lanţului de aprovizionare-livrare. Rezultatul constă în acumulări de stocuri.

The variability increases by a significant factor as orders are placed upwards in the chain.

The bullwhip effect is the result of

the lack of coordination in the supply chain. It affects the profits of all the organizations that are members of the network. The lack of coordination is generated by two main causes. On one side, a conflict may exist between the objectives of the companies acting at each stage of the chain. On the other side, the bullwhip effect is determined by the delays and distortions in the information flows between the subsequent stages of the supply chain. The impact of the bullwhip effect increases with the number of stages in the network and with the diversity of the product portfolios of the companies.

An illustration of the bullwhip

effect is presented in the figure 1. The relatively small variations of the consumer demand are amplified at each stage of the supply chain. The result consists in inventory lumps.

Figura 1 Variaţia cererii în lanţul de aprovizionare-livrare

(Demand variability in the supply chain)

Conceptul de efect „lovitură de

bici” (“bullwhip effect”) a fost adus în atenţia experţilor în domeniul logistic în anii '90. Lee, Padmanabhan şi Whang, în articolul lor din anul 1997, precum şi Lee, So şi Tang, în articolul din anul 2000, au pus în circulaţie acest concept.

The concept “bullwhip effect” has

been brought to the attention of logistic experts by the end of the 90s. Lee, Padmanabhan and Whang in their article of 1997 as well as Lee, So and Tang in the article of 2000 have coined the concept.

0

20

40

60

80

100

120

Ian

Mar M

ai Iul

Sep Nov

Timpul

Cere

rea

Consumator

Detailist

Angrosist

Producător

Furnizor dematerii prime

0

20

40

60

80

100

120

Jan

Mar

May Ju

lSep Nov

Time

De

ma

nd

Consumer

Retailer

Wholesaler

Producer

Raw material supplier


Nr. 24 • Iunie 2008 29

Totuşi, printre primele cercetări referitoare la relaţia dintre stocuri şi comenzi la diferitele niveluri logistice, se înscriu cele realizate de Forrester în anii '60 (Forrester, 1961). Cu ajutorul metodei simulării, Forrester a dovedit importanţa integrării fluxurilor de informaţii şi fluxurilor materiale, formulând totodată teoria dinamicii industriale. În acelaşi deceniu, Burbidge a subliniat importanţa sincronizării comenzilor, iar în anii '80 a susţinut legea dinamicii industriale, conform căreia, în cazul în care cererea se transmite prin mai multe stadii ce aplică proceduri de comandă bazate pe controlul stocurilor, variaţia cererii va spori cu fiecare transfer.

2. Un efect înregistrat în diferite

sectoare de activitate Efectul „lovitură de bici” este

prezent în diferite sectoare de activitate, de la bunuri de larg consum la produse IT. Diversitatea organizaţiilor şi sectoarelor afectate a fost reflectată de cercetările efectuate de Buzzell, Quelch şi Salmon (1990); Kelly (1995); Lee, Padmanabhan şi Whang (1997); Holstrom (1997) şi Metters (1997).

Consecinţele directe sunt: discordanţa dintre ofertă şi cerere, creşterea stocurilor, disponibilitatea scăzută a produselor, costurile sporite şi profiturile mai mici. În continuare, sunt prezentate o serie de exemple ale lipsei de coordonare în lanţul de aprovizionare-livrare. Procter & Gamble s-a confruntat cu efectul „lovitură de bici” în lanţul său de aprovizionare-livrare pentru marca de scutece Pampers.

Mărimea comenzilor de materii prime transmise furnizorilor de P&G varia semnificativ, în timp ce cererea exprimată de consumatori, la nivelul comerţului cu amănuntul, era relativ stabilă. Fluctuaţiile comenzilor de materii prime erau mai mari decât cele ale cererii pieţei pentru produsul finit.

However, among the first research studies relative to the relationship between inventory and orders at various logistic stages range those achieved by Forrester in the 60s (Forrester, 1961). Based on the simulation method, Forrester showed the importance of the integration of the information and material flows and formulated the industrial dynamics theory. During that decade, Burbidge underlined the importance of order synchronization and in the 80s he supported the law of industrial dynamics, according to which if demand is transmitted along a series of stages that apply stock control ordering, the demand variation will increase with each transfer.

2. An effect experienced by various

sectors The bullwhip effect is present in

various sectors of activity, from fast moving consumer goods to IT products. The variety of companies and industries has been reflected by the research of Buzzell, Quelch, and Salmon (1990); Kelly (1995); Lee, Padmanabhan, Whang (1997); Holstrom (1997) and Metters (1997).

The direct consequences are the mismatch between the supply and demand, increased inventories, poor product availability, higher costs and decreasing profits. Several examples of supply chain lack of coordination are presented hereinafter. Procter & Gamble has experienced the bullwhip effect in the supply chain for its Pampers brand of diapers.

The size of the orders of raw materials placed by P&G with the suppliers varied significantly while the demand expressed by the consumers at the retail level was relatively stable. The fluctuations of the orders for raw materials were larger than those of the market demand for the end product.



Efectul „lovitură de bici” a fost observat şi de producătorul italian de paste făinoase Barilla. Organizaţia a constatat că mărimea comenzilor săptămânale primite de la un centru de distribuţie înregistra variaţii foarte mari. De-a lungul unui an, raportul dintre cea mai mică şi cea mai mare comandă transmisă de centrul de distribuţie a fost de 1:70. Analiza vânzărilor săptămânale ale centrului, pe baza comenzilor primite de la supermagazine, a indicat o variaţie de numai 1:3.

În SUA, pe piaţa a produselor de băcănie, în anii '90, cercetările au arătat că 80% din volumul tranzacţiilor dintre producători şi distribuitori reprezentau cumpărări în avans în raport cu necesităţile, efectuate, de obicei, ca urmare a preţurilor atractive (Kurt Salmon Associates, 1993). Specialiştii au estimat că rezultatul cumpărărilor în avans s-a concretizat în stocuri de 75-100 miliarde USD, în sectorul produselor de băcănie (Sellers, 1992).

Un alt caz este Hewlett Packard. Organizaţia a constatat că fluctuaţiile comenzilor sporeau semnificativ pe măsură ce se transmiteau în amonte, în lanţul de aprovizionare-livrare, de la revânzători la divizia de imprimante şi apoi la divizia de circuite integrate. Variaţia comenzilor primite de divizia de circuite era mai mare decât variaţia cererii pentru produsul finit.

Există sectoare de activitate care s-au confruntat cu efectul „lovitură de bici” de-a lungul unor intervale mari de timp.

De exemplu, în perioada 1985-1998, au existat cel puţin două cicluri în care au fluctuat preţurile memoriilor, într-un raport de 1:3. Variaţiile au fost generate fie de deficite, fie de excedente de capacitate. Disponibilitatea scăzută a produselor a generat o creştere rapidă a comenzilor, în timp ce stocurile mari au avut drept consecinţă o scădere rapidă a cererii.

The bullwhip effect was also observed by Barilla, the Italian manufacturer of pasta. The company realized that weekly orders placed by a local distribution center varied tremendously. During the year, the ratio between the smallest and largest weekly order placed by the center was 1:70. The analysis of the weekly sales of the distribution center based on the orders placed by the supermarkets showed a ratio of only 1:3.

On the US grocery market, in the

90s, research studies showed that 80% of the volume of the transactions between manufacturers and distributors were bought in advance of requirements, usually due to the attractive prices (Kurt Salmon Associates, 1993). Experts have estimated that forward buying generated 75-100 billion dollars of inventory in the grocery industry (Sellers, 1992).

Another case is Hewlett Packard. The company has identified that fluctuations in orders increased significantly as they moved upstream within the supply chain from the resellers to the printer division and further to the integrated circuit division. The variability of the orders placed with the circuit division was larger than the variability of the product demand.

There are industries that experience the bullwhip effect over longer time intervals.

An example is the production of memory chips for personal computers. Between 1985 and 1998, there were at least two cycles within which the prices of memory chips have fluctuated by a factor of three. The variations have been generated either by shortages or surpluses in capacity. The low availability of the products has generated a rapid increase in orders while the large inventories had as consequence the rapid decrease in demand.


Nr. 24 • Iunie 2008 31

3. Impactul asupra performanţei Efectul „lovitură de bici”

influenţează în mod direct indicatorii de performanţă, la fiecare nivel al lanţului de aprovizionare-livrare. Impactul este generat de conflictul dintre obiectivele stadiilor succesive ale reţelei şi de distorsionarea informaţiilor. Efectul este vizibil în variaţia costurilor, a intervalului de reaprovizionare, a disponibilităţii produselor şi profitabilităţii.

Categoriile majore de costuri afectate de efectul „lovitură de bici” sunt următoarele:

a) Costurile de producţie. Producătorul îşi planifică activitatea pe baza fluxului de comenzi primite de la nivelul imediat din aval (distribuitori/ angrosişti / detailişti). Datorită efectului „lovitură de bici”, seriile de fabricaţie vor înregistra o variaţie mai mare comparativ cu variaţia cererii utilizatorului final. Un producător ce reacţionează rapid la schimbările privind comenzile primite nu va beneficia de economii de scală sau de avantajele producţiei continue. Costurile de producţie cresc fie datorită capacităţii excedentare, fie datorită surplusului de stocuri.

b) Costul stocurilor şi costurile de depozitare. Efectul „lovitură de bici” sporeşte costul stocurilor şi costurile de depozitare.

Pentru a satisface cererea variabilă exprimată de nivelurile din avalul lanţului, furnizorii vor constitui stocuri mai mari. În consecinţă, vor avea nevoie de spaţiu de depozitare suplimentar, care va implica o creştere a costurilor.

c) Costurile de transport. Variaţia cererii exprimate de nivelurile lanţului de aprovizionare-livrare conduce la creşterea cheltuielilor de transport. Furnizorii trebuie să investească resurse în capacităţi de transport suplimentare, pentru a satisface creşterile neaşteptate ale cererii. Capacitatea suplimentară, fie că este proprietatea organizaţiei, fie că este închiriată, va genera costuri.

3. The impact on performance The bullwhip effect has a direct

influence upon the performance indicators at each stage of the supply chain. The impact is generated by the conflict between the objectives of the subsequent stages and the information distortion. The effect is visible in the variation of costs, lead time, product availability and profitability.

The major cost categories affected

by the bullwhip effect are the following: a) Manufacturing costs. The

producer plans its activity based on the stream of orders received from the immediate downstream stage (wholesalers/distributors/retailers). Due to the bullwhip effect, the production runs will witness a larger variability than that specific to the demand of the end-user. A manufacturer that is very responsive to the changes in the received orders does not enjoy economies of scale and the advantages of continuous production runs. The manufacturing costs increase due to either excess capacity or excess inventory.

b) Inventory and warehousing costs. The bullwhip effect increases the inventory and warehousing costs.

In order to meet the variable demand expressed by the downstream levels, suppliers may build higher inventories. Consequently they will need additional storage space that will incur a raise in costs.

c) Transportation costs. The

variation in the demand expressed by the supply chain stages implies increased transportation costs. Suppliers must invest resources in additional transportation capacity to meet the unexpected demand peaks. Either owned by the organization or rented for a specific high-demand period, the extra capacity will entail costs.



d) Costurile cu resursele umane. Livrarea şi recepţia mărfurilor sunt afectate, la rândul lor, de efectul „lovitură de bici”. Pentru a manipula volume sporite de produse, fiecare nivel al lanţului de aprovizionare-livrare va suporta costuri mai mari. Organizaţiile se confruntă cu această situaţie indiferent de metoda de asigurare a resurselor umane, ori prin menţinerea unei volum excedentar ori prin angajarea temporară, ca răspuns la variaţiile cererii.

În acelaşi timp, intervalul de

reaprovizionare este influenţat de efectul „lovitură de bici”.

Un furnizor are nevoie de timp pentru a ajusta oferta sa, atunci când se confruntă cu o creştere neaşteptată a cererii. Pentru a îndeplini solicitările distribuitorilor/angrosiştilor/detailiştilor de la nivelul imediat următor din avalul lanţului de aprovizionare-livrare, producătorul poate avea nevoie să iniţieze o nouă serie de fabricaţie şi chiar să efectueze comenzi suplimentare la furnizorii actuali de materii prime şi componente. Un distribuitor va transmite comenzi suplimentare furnizorilor actuali şi/sau va contacta noi furnizori.

În lanţurile de aprovizionare-livrare afectate de efectul „lovitură de bici”, disponibilitatea produselor este un aspect critic. Variaţia neaşteptată a comenzilor clienţilor poate conduce la rupturi de stoc la nivelul furnizorului, atunci când cererea este mai mare decât stocurile existente. Astfel, membrii lanţului de aprovizionare-livrare vor înregistra pierderi de vânzări şi de profit, până când vor fi capabili să răspundă la solicitările cumpărătorilor finali.

Efectul „lovitură de bici” are un impact negativ asupra profitabilităţii. Afectează performanţa fiecărui nivel al lanţului de aprovizionare-livrare. Amploarea acestui efect creşte ca urmare a lipsei de coordonare dintre membrii lanţului.

d) Labor costs. The shipment and reception of goods are also affected by the bullwhip effect. To handle additional volumes of goods, each stage of the supply chain bears higher costs. This situation is experienced by companies irrespective of the method of ensuring the necessary human resources, either maintaining excess labor capacity or hiring temporarily in response to the demand variations.

At the same time, the lead time is

influenced by the bullwhip effect. A supplier needs time to adjust

when it faces an unforeseeable upsurge in demand. To meet the requests of the distributors/wholesalers/retailers at the immediate downstream level, a manufacturer may need to start a new production run and eventually to place orders with suppliers of raw materials and components. A distributor will place additional orders with the current suppliers and/or contact new suppliers.

In the supply chains affected by the

bullwhip effect, product availability is a critical issue. The unexpected variability of customer orders may lead to stockouts at the supplier level when demand is higher than the existing inventory. Thus, the members of the supply chain will loose sales and profits until they are able to respond to the end-buyer requests.

The bullwhip effect has a negative

influence on profitability. It affects the performance at each stage of the supply chain. The magnitude of this effect increases due to the lack of coordination between the chain members.


Nr. 24 • Iunie 2008 33

4. Principalele cauze ale efectului

„lovitură de bici” Efectul „lovitură de bici” este

generat de o gamă largă de factori. Este legat de politicile de optimizare axate pe fiecare nivel al lanţului de aprovizionare-livrare, fără considerarea unor obiective comune pentru întreaga reţea.

Printre cauzele majore care conduc la apariţia unui decalaj între variaţia cererii şi variaţia comenzilor la furnizori, precum şi la amplificarea decalajului respectiv, pe măsură ce comenzile se transmit din aval spre amonte, se înscriu următoarele:

a) Stimulentele oferite. La fiecare nivel al lanţului de aprovizionare-livrare, organizaţiile utilizează stimulente pentru a recompensa comportamente ce conduc la o creştere a propriilor vânzări şi profituri, indiferent de impactul asupra altor membri ai reţelei. De exemplu, o organizaţie poate încuraja un declin al costurilor de transport, fără a lua în considerare efectul asupra nivelului de servire a clientului şi povara stocurilor suplimentare pentru ceilalţi membri ai reţelei.

Un alt exemplu constă în stimulentele pentru forţa de vânzări, care sunt acordate în decursul unei perioade de promovare a vânzărilor, în funcţie de cantitatea vândută nivelului imediat următor din aval, nu în funcţie de cantitatea vândută clienţilor finali. Astfel de stimulente aplicate de producător vor spori vânzările către distribuitori fără a avea în vedere cererea cumpărătorului final şi vor genera o mare variaţie a comenzilor înainte şi după campania promoţională.

b) Distorsionarea informaţiilor. Efectul „lovitură de bici” este înregistrat de organizaţiile care realizează previziuni ce se bazează pe comenzile primite, nu pe cerere, şi care nu schimbă informaţii cu ceilalţi membri ai lanţului de aprovizionare-livrare.

4. The major causes of the bullwhip

effect The bullwhip effect is generated by

a wide array of factors. It is related to the focus of the optimization policies on each stage of the supply chain without considering common objectives for the entire network.

Among the major causes that lead to a gap between the variability in demand and in orders to suppliers and to the amplification of this gap upwards in the network range the following:

a) Incentives provided. At each

stage of the supply chain, companies use incentives to reward behaviors that lead to the increase in own sales and profitability, irrespective of the impact on the other members of the network. For example, a company may encourage a decline in the transportation costs, disregarding the effect on the customer service level and the additional inventory burden for the other chain members.

Another example consists in the

sales force incentives granted during a promotion period according to the quantity sold to the next level of the supply chain (sell-in), not to the quantity sold to the final customers (sell-through). Such incentives applied by a manufacturer will increase the sales to distributors without any consideration of the end-buyer demand, generating large variability in the order pattern during and after the promotion period.

b) Information distortion. The

bullwhip effect is experienced by companies that make forecasts that are based on orders not on demand and that do not share information with the other members of the supply chain.



Adesea, organizaţiile nu dispun de informaţii actuale, relevante şi suficiente despre cererea exprimată de utilizatorii finali. Creşterea numărului de niveluri din lanţul de aprovizionare-livrare, între organizaţie şi cumpărătorii finali, înrăutăţeşte situaţia.

În astfel de condiţii, organizaţiile previzionează vânzările viitoare pe baza celor mai accesibile date, mai precis pe baza comenzilor primite de la clienţi din nivelul imediat următor din avalul reţelei. Această abordare induce în eroare, deoarece schimbările mici ale cererii finale sunt amplificate atunci când comenzile sunt transmise în amonte, în lanţul de aprovizionare-livrare. De exemplu, creşterea vânzărilor datorită unei campanii de promovare organizate de un lanţ de hipermagazine fără participarea sau informarea producătorului va fi interpretată de acesta din urmă ca o creştere permanentă a cererii. Consecinţa va fi un exces de stocuri creat de producătorul care se aşteaptă ca sporul respectiv al vânzărilor să se materializeze şi în viitor.

c) Practicile privind formularea şi onorarea comenzilor. Variaţia poate spori datorită unor factori cum sunt efectuarea de comenzi pentru loturi mari, intervalele de reaprovizionare mai mari, practicile de raţionalizare şi „joc” în caz de penurie. Efectuarea de comenzi pentru loturi mai mari decât cererea efectivă va amplifica efectul „lovitură de bici”. Motivul efectuării unor astfel de comenzi este înclinaţia spre reducerea costurilor de efectuare a comenzii, de recepţie şi transport. Cu cât este mai mare timpul de reaprovizionare, cu atât este mai puternic efectul „lovitură de bici”, deoarece furnizorul încorporează variaţia unui volum mai mare de comenzi (de exemplu, o comandă pentru o lună, în loc de o comandă pentru o săptămână). Schemele de raţionalizare adaugă variabilitate în situaţiile de deficit de produse.

Often, companies do not have up-to-date, relevant and sufficient information about the demand expressed by end-users. The increase in the number of levels within the supply chain between the company and the end-buyers makes the situation even worse.

Under such circumstances, the organization forecasts the future sales based on the most easily accessible data, more precisely the orders placed by the customers from the immediate downstream level. This approach is misleading because small changes in the final demand are magnified when orders move upstream in the supply chain. Information distortion is also generated by the lack of data sharing between the supply chain stages. For example, the sales increase due to a promotion organized by a hypermarket chain without the participation or knowledge of the producer will be interpreted by the latter as a permanent augmentation in demand. The consequence will be excess inventory built by the manufacturer that expects that higher demand materializes in the future.

c) Order placing practices. The variability may increase due to factors such as ordering in large lots, large replenishment lead times, rationing and shortage gaming. Ordering in lots larger than actual demand will amplify the bullwhip effect. The reason for ordering quantities larger than the demand is the propensity towards cost reduction when placing, receiving or transporting an order. The longer the lead time, the stronger the bullwhip effect because the supplier incorporates the variability of a larger demand volume (for example an order for one month instead of an order for one week). The rationing schemes add variability in situation of scarce supply of product.


Nr. 24 • Iunie 2008 35

Conform unei astfel de practici, furnizorul alocă fiecărui client solicitant, din volumul disponibil de produse, pe baza ponderii comenzii acestuia în volumul total al comenzilor primite.

Totuşi, clienţii care cunosc faptul că furnizorul aplică o schemă de raţionalizare vor recurge la practici de „joc” ce vor consta în creşterea comenzilor peste nevoia reală, în speranţa de a obţine o cantitate mai mare din resursa deficitară. Astfel, furnizorul are o imagine deformată asupra cererii pieţei şi poate percepe în mod incorect creşterea comenzilor ca fiind o creştere a cererii.

d) Politicile de preţ. Reducerile de preţ aplicate de furnizori în funcţie de volumul comenzilor pot produce mutaţii în cererea exprimată de nivelurile din avalul lanţului de aprovizionare-livrare. Un preţ atractiv oferit în cadrul unei promovări de scurtă durată îi va stimula pe clienţi să comande cantităţi mai mari decât cererea efectivă. Perioada de „vârf” în privinţa livrărilor realizate de furnizor va fi urmată de un interval cu mai puţine comenzi şi vânzări mai mici.

e) Comportamentul membrilor lanţului de aprovizionare-livrare. Amploarea efectului „lovitură de bici” depinde totodată de problemele de învăţare din cadrul organizaţiilor membre ale lanţului de aprovizionare-livrare. Organizaţiile respective nu învaţă din efectul „lovitură de bici” deoarece consecinţele acţiunilor întreprinse la un anumit nivel se manifestă în alte părţi ale lanţului de aprovizionare-livrare. Lipsa de încredere în membrii lanţului de aprovizionare – livrare încurajează abordarea oportunistă la fiecare nivel şi concentrarea asupra optimizării locale.

Toate cauzele menţionate amplifică efectul „lovitură de bici” şi conduc la o sub-optimizare pe ansamblul lanţului de aprovizionare-livrare.

According to such a practice, the supplier allocates the available product quantity to the customers based on the share of their orders in the overall volume of the orders received.

However, the customers who know about the rationing scheme may apply gaming practices that inflate the orders hoping to get more of the scarce resource. Thus, the supplier has a distorted image about the market demand and may incorrectly perceive the increase in orders as a demand augmentation.

d) Price policies. The quantity

discounts applied by suppliers may shift the demand expressed by the next levels within the chain. An attractive price during a short-term promotion will stimulate customers to order quantities larger than the actual demand. The peak period in the shipments made by supplier is followed by an interval with fewer shipments and lower sales.

e) Behavior of the supply chain members. The magnitude of the bullwhip effect also depends on the learning problems within the organizations that participate to the supply chain. The companies do not learn from the bullwhip effect because the consequences of the actions taken at a particular stage occur in another part of the supply chain. The lack of trust between the members of the supply chain encourages the opportunistic approach of each stage and a focus on local optimization.

All the above mentioned causes

amplify the bullwhip effect and lead to an under-optimization of the entire chain.



Organizaţiile care acţionează asupra simptomelor ce sunt vizibile la nivelul lor, în cadrul reţelei, nu asupra cauzelor efective, vor suporta costuri mai mari şi vor avea o profitabilitate mai mică, până în momentul în care vor decide să acţioneze asupra cauzelor reale şi să adopte o perspectivă axată pe întregul lanţ de aprovizionare-livrare.

5. Îmbunătăţirea coordonării în lanţul

de aprovizionare-livrare În prezent, filosofia managementului

lanţului de aprovizionare - livrare subliniază că obiectivul oricărui lanţ este maximizarea valorii totale generate de membri pentru companiile lor şi clienţi. Managementul lanţului de aprovizionare-livrare presupune gestiunea fluxurilor de informaţii şi fluxurilor materiale astfel încât să fie maximizată profitabilitatea reţelei în ansamblul ei (Bălan, 2006). În esenţă, managementul lanţului de aprovizionare-livrare se bazează pe ideea cooperării între nivelurile succesive şi pe integrarea externă.

Din această perspectivă, un grad mai înalt de coordonare şi integrare va avea ca rezultat direct o scădere substanţială a efectului „lovitură de bici”.

Pentru a stimula coordonarea în lanţul de aprovizionare - livrare, organizaţiile pot să aplice următoarele strategii:

a) Alinierea scopurilor şi stimulentelor. Fiecare organizaţie poate alinia (corela) scopurile şi stimulentele, pentru a maximiza efectele pozitive pe ansamblul lanţului de aprovizionare-livrare, nu doar la nivelul propriu din reţea. Pe de o parte, în interiorul organizaţiei, obiectivele fiecărei funcţii sunt aliniate cu obiectivele generale corporative. Pe de altă parte, fiecare membru poate aplica strategii care maximizează profiturile reţelei, cum ar fi recumpărarea produselor, împărţirea beneficiilor şi contractele de flexibilitate în privinţa cantităţilor.

The companies acting on the symptoms that are visible at their stage not on the actual causes incur higher costs and lower profitability until the moment when they decide to act upon the real causes and adopt a supply chain perspective.

5. Improved coordination in the supply

chain At present, the “philosophy” of the

supply chain management (SCM) underlines that the objective of every chain is to maximize the overall value generated by the members to their companies and customers. SCM implies managing the material and information flows in order to maximize the total supply chain profitability (Balan, 2006).

In essence, SCM is based on the idea of cooperation among subsequent stages and on external integration.

From such a perspective, a higher

degree of coordination and integration will have as direct result a substantial decrease in the bullwhip effect.

In order to increase coordination in the supply chain, companies may apply the following strategies:

a) Alignment of goals and incentives. Each company may align its goals and incentives, in order to maximize the positive effects at the supply chain level, not at the local level of a specific chain stage. On one side, inside the company, the objectives of each function are aligned with the corporate objectives.

On the other side, each member may apply strategies that will maximize the chain profits, such as buy-back, revenue sharing and quantity flexibility contracts.


Nr. 24 • Iunie 2008 37

b) Comunicarea datelor între membri. În sectorul bunurilor de consum, comunicarea datelor despre vânzările cu amănuntul, obţinute prin sistemul de scanare la casele de marcat, va spori capacitatea diferitelor niveluri ale lanţului de a face faţă efectului „lovitură de bici”. Utilizarea unor soluţii IT adecvate asigură pentru fiecare nivel, informaţii mai precise, suficiente şi actuale despre cererea pieţei.

c) Reaprovizionarea controlată de un singur stadiu al lanţului de aprovizionare-livrare. Această strategie constă în selectarea unui singur nivel care să adopte decizia de reaprovizionare pentru toate nivelurile din lanţul de aprovizionare-livrare. O variantă posibilă constă în programele de reaprovizionare continuă, conform cărora angrosistul sau producătorul are responsabilitatea de a completa periodic stocul detailistului, pe baza datelor de la punctele de vânzare, sau de a retrage mărfuri din depozitele detailistului.

O altă strategie aplicabilă este stocul gestionat de vânzător, potrivit căreia deciziile de reaprovizionare sunt centralizate pentru toţi detailiştii, la nivelul unui distribuitor sau producător din amonte. Astfel, sunt evitate sau diminuate substanţial fluctuaţiile mari ale comenzilor.

d) Strategiile de îmbunătăţire a performanţelor operaţionale. Efectul „lovitură de bici” este diminuat de decizii cum sunt: reducerea intervalului de reaprovizionare; scăderea dimensiunii loturilor comandate; raţionalizarea pe baza vânzărilor anterioare, nu pe baza comenzilor; schimburile de informaţii pentru a limita „jocul”.

e) Stabilizarea comenzilor cu

ajutorul unor strategii de preţ adecvate. În locul reducerilor de preţ oferite clienţilor în funcţie de volumul fiecărui lot comandat, furnizorii pot să considere reducerile bazate pe întreaga

b) Data sharing among members. In the consumer goods sector, sharing point of sales data will enhance the capability of the supply chain stages to cope with the bullwhip effect. The use of appropriate information technology solution will ensure for each level more accurate, sufficient and up-to-date information about the market demand.

c) Single stage control of

replenishment. This strategy consists in selecting only one stage that makes the replenishment decision for the entire chain. A possible alternative are the continuous replenishment programs, according to which the wholesaler or the manufacturer has the responsibility to regularly replenish the retailer inventory based on point of sale data or withdrawals of merchandise from the retailer warehouses.

Another potential alternative

strategy is the vendor-managed inventory according to which the replenishment decisions for all retailers are centralized at the level of the upstream distributor or manufacturer. The large fluctuations in orders are thus avoided or substantially reduced.

d) Strategies for the

improvement of the operational performance. The bullwhip effect is diminished by decisions such as: reducing replenishment lead time, reducing lot sizes, rationing based on past sales not on share of orders, information sharing to limit gaming.

e) Stabilizing orders with

appropriate pricing strategies. Instead of discounts provided according to the quantity of each ordered lot, suppliers may consider the discounts based on the



cantitate comandată de clientul de la nivelul imediat următor din aval, într-o anumită perioadă, de exemplu un an. Astfel, furnizorul nu încurajează un comportament ce amplifică variaţia în lanţul de aprovizionare-livrare. Reorientarea de la reducerile de preţ acordate în funcţie de volumul comenzii, la reducerile în funcţie de volumul total al comenzilor dintr-un anumit interval va avea un impact pozitiv asupra performanţei întregului lanţ de aprovizionare-livrare.

f) Crearea de parteneriate strategice şi dezvoltarea încrederii. În prezent, specialiştii în marketing subliniază importanţa marketingului relaţional.

Principalele obiective (Grönroos, 1994) ale organizaţiilor care aplică strategiile de marketing relaţional sunt identificarea, stabilirea, menţinerea, dezvoltarea şi, atunci când este necesar, terminarea relaţiilor cu clienţii şi alte categorii de tip „stakeholder”, în mod profitabil, astfel încât scopurile tuturor părţilor implicate să fie îndeplinite. Aceste lucruri sunt posibile prin schimb reciproc şi îndeplinirea promisiunilor. Managementul lanţului de aprovizionare-livrare este strâns legat de filosofia marketingului relaţional.

Incidenţa şi amplitudinea efectului „lovitură de bici” pot fi diminuate cu ajutorul unor strategii şi decizii armonizate între diferitele niveluri ale lanţului de aprovizionare-livrare. Cuvintele cheie sunt cooperare, coordonare, comunicare şi încredere.

Concluzii

Articolul a explorat principalele cauze care generează efectul „lovitură de bici” şi impactul său asupra performanţei lanţului de aprovizionare-livrare. Totodată, au fost abordate aspecte referitoare la coordonare, în scopul diminuării efectului „lovitură de bici”.

overall quantity ordered by the customer from the next downstream level during a specified period, such as a year. Thus, the supplier does not encourage a behavior that amplifies variability within the chain. Shifting from the lot size-based to volume-based quantity discounts suppliers positively impact the overall chain performance.

f) Building strategic partnerships

and trust. At present, marketers underline the importance of relationship marketing.

The main objectives (Grönroos, 1994) followed by the organizations applying relationship marketing strategies are to identify and establish, maintain and enhance and, when necessary, terminate relationships with customers and other stakeholders, at a profit so that the goals of all parties involved are met. This is done by mutual exchange and fulfillment of promises. The supply chain management is closely related to the relationship marketing philosophy.

The incidence and amplitude of the

bullwhip effect may be reduced by strategies and decisions that are harmonized along the stages of the supply chain. The key words are cooperation, coordination, communication and trust.

Conclusions The article has explored the major

causes that generate the bullwhip effect and the impact upon the supply chain performance. At the same time, it has approached the coordination issue in order to diminish the bullwhip effect.


Nr. 24 • Iunie 2008 39

Amploarea şi influenţa efectului pe piaţa românească nu au fost studiate în mod aprofundat. Unele dintre aspectele principale ce pot constitui teme de cercetare pentru viitoare studii sunt enumerate în continuare:

• incidenţa efectului „lovitură de bici” în diferite sectoare de activitate;

• impactul efectului „lovitură de bici” asupra performanţei fiecărei organizaţii din lanţul de aprovizionare-livrare şi asupra profitului întregii reţele;

• obstacolele concrete în calea coordonării în lanţul de aprovizionare-livrare;

• metodele aplicate de operatorii pieţei pentru a diminua impactul efectului „lovitură de bici”;

• compararea cu cele mai bune practici din România şi de pe plan mondial, în domeniul coordonării între nivelurile lanţului de aprovizionare-livrare;

• metode alternative de creare a parteneriatelor dintre membrii lanţului de aprovizionare-livrare;

• soluţii IT pentru comunicarea şi utilizarea în comun a informaţiilor etc.

Rezultatele unor astfel de studii pot contribui la mai buna înţelegere a fenomenului „lovitură de bici”, precum şi la managementul profitabil al resurselor de-a lungul întregului lanţ de aprovizionare-livrare.

Pe plan mondial, un număr tot mai mare de specialişti consideră beneficiile cooperării şi integrării externe în lanţul de aprovizionare-livrare. Impactul negativ al efectului „lovitură de bici” scade treptat, pe măsură ce organizaţiile învaţă să aplice strategii de marketing relaţional şi să pună bazele unor parteneriate reciproc avantajoase. Membrii lanţului de aprovizionare-livrare pot reduce distorsionarea informaţiilor şi îmbunătăţi profitabilitatea numai prin politici armonizate şi reunirea resurselor.

The size and influence of the bullwhip effect on the Romanian market have not been studied thoroughly. Some of the main aspects that may represent research topics for future studies are presented below:

• incidence of the bullwhip effect in various industries;

• actual impact of the bullwhip effect on the performance of each company within a supply chain and on the profitability of the entire network;

• actual obstacles to coordination within the supply chain;

• methods applied by market players to diminish the impact of the bullwhip effect;

• benchmarking with the best practices of supply chain coordination in Romania and abroad;

• alternative methods for building partnerships among the members of the supply chain;

• IT solutions for information sharing etc.

The results of such studies may contribute to the better understanding of the bullwhip phenomenon as well as to the profitable management of resources in the entire supply chain. Organizations will switch from competing alone in the market to competing with the network to which they belong against other supply chains.

Worldwide, an ever greater number of specialists consider the benefits of cooperation and external integration in the supply chains.

The negative impact of the bullwhip effect diminishes gradually as companies learn to apply relationship marketing strategies and build mutually beneficial partnerships. The supply chain members may reduce information distortion and improve profitability only by harmonized policies and joined resources.



Nota de final 1Termenul „bullwhip” este originar din limba engleză. O traducere echivalentă în limba română ar putea fi „lovitură de bici” sau „lovitură de cravaşă”. Aceşti termeni pot fi utilizaţi pentru capacitatea lor de a sugera variaţia mai mare a comenzilor transmise furnizorilor, comparativ cu variaţia cererii la nivelul final al lanţului de aprovizionare livrare. Sintagma „lovitură de bici” evocă traiectoria „sinusoidală” a biciului în momentul utilizării sale şi generarea unui efect semnificativ la „capătul biciului” printr-un efort relativ mic de manevrare a mânerului acestuia.

References [1] Bălan, C., Logistica: parte integrantă a lanţului de aprovizionare-livrare, Editura

Uranus, Bucureşti, 2006, pp. 312-315. [2] Burbidge, J.L., The “new approach” to production, Production Engineer, Vol. 40,

1961, pp. 3-19. [3] Buzzell, R.D.; Quelch, J.A.; Salmon, W.J., The costly bargain of trade promotions,

Harvard Business Review, Vol. 68, March-April 1990, pp. 141-148. [4] Forrester, J.W., Industrial Dynamics, MIT Press, Cambridge, Massachusetts, 1961. [5] Grönroos, C., From marketing mix to relationship marketing: toward a paradigm

shift in marketing, Management Decisions, Vol. 32, No. 2, 1994, pp. 4-20. [6] Holstrom, J., Product range management: A case study of supply chain operations

in the European grocery industry, Supply Chain Management, Vol. 2, No. 3, 1997, pp. 107-115.

[7] Kelly, K., Burned by busy signals: Why Motorola ramped up production way past

demand, Business Week, No. 6, 1995, p. 36. [8] Kurt Salmon Associates, Efficient Consumer Response: Enhancing Consumer

Value in the Grocery Industry, 1993, Atlanta, GA. [9] Lee, H.L.; Padmanabhan, V.; Whang S., Information Distortion in a Supply Chain:

The Bullwhip Effect, Management Science, Vol. 43, 1997, pp. 546-558. [10] Lee, H.L.; Padmanabhan, V.; Whang S., The Bullwhip Effect in Supply Chains,

Sloan Management Review, Vol. 38, No.3, Spring 1997, pp. 93-102. [11] Lee, H.L.; So, K.C.; Tang C.S., The value of information sharing in a two-level

supply chain, Management Science, Vol. 46, No. 5, 2000, pp. 626-643. [12] Metters, R., Quantifying the bullwhip effect in supply chains, Journal of

Operations Management, Columbia, May 1997. [13] Sellers, P., The dumbest marketing ploy, Fortune, Vol. 126, 1992, pp. 88-93. [14] Sterman, J.D., Modeling managerial behavior: misperceptions of feedback in a

dynamic decision-making experiment, Management Science, Vol. 35, No. 3, 1989, pp. 321-329.


Nr. 24 • Iunie 2008 41

ACUMULĂRI ŞI DEZVOLTARE ÎN LOGISTICA COMERCIALĂ (Accumulations and development in commercial logistics)

Prof. univ. dr. Ion Schileru

Academia de Studii Economice din Bucureşti, România [email protected]

Rezumat

Lucrarea prezintă un periplu conotaţional şi o evaluare a statutului unuia dintre

cele mai dinamice domenii ale afacerilor – logistica. Deşi utilizată de foarte multă vreme în

domeniul militar, logistica s-a afirmat relativ recent în domeniul afacerilor, unde a adus

contribuţii revoluţionare şi unde are un statut privilegiat.

Sunt prezentate semnificaţii particulare ale logisticii din unele domenii de aplicaţie:

producţie, distribuţie, studiul mărfurilor. De altfel, viziunea întreagă a lucrării este

desfăşurată apropiat de problematica mărfurilor, fapt explicat de apartenenţa autorului la

mediul academic de specialitate (cadru didactic la Catedra de Merceologie şi

Managementul calităţii, de la Academia de Studii Economice din Bucureşti).

În evoluţia conceptuală a termenului logistică sunt evidenţiate conceptele şi

noţiunile cheie ale definirii, care redau contextul complex – tehnic, economic,

organizaţional, social – în care s-a afirmat şi a circulat termenul: statutul de ştiinţă şi artă,

programarea/ planificarea ca metodă de abordare, organizarea orientării activităţilor pe

fluxuri (materiale, financiare, de informaţii), afirmarea conceptului de „lanţ logistic“ şi

trecerea de la logistica de distribuţie la Supply Chain Management – SCM şi, mai departe,

la conceptul integrator actual.

Problema logisticii inverse este prezentată ca derivând din extensiile actuale şi din

imperativele socio-economice şi normative ale perioadei pe care o traversăm.

Sunt prezentate consideraţii legate de importanţa logisticii pentru domeniul

afacerilor şi sunt oferite informaţii asupra tradiţiei pregătirii studenţilor economişti în

învăţământul superior din România.

Cuvinte cheie: ●logistica, ●logistica comercială, ●logistica mărfurilor, ●logistica inversă,

●învăţământ economic.

Clasificarea JEL: A23, D11, D21, F18, M14, M21, O24

Abstract The work presents a connotative periplus and an evaluation of one of the most

dynamic business fields- logistics. Although used for a long time in the military department,

logistics has affirmed itself relatively recent in business field, where it brought

revolutionary contributions and where it has a privileged statute.

There are presented particular significations of logistics from some of the

application fields: production, distribution, merchandise study. In addition, the whole

vision of the work is presented taking in consideration the merchandise matter, situation

explained by the writer’s affiliation to the specialized academic environment (teaching staff

of The Science of Commodities and Quality Management Chair, of the Academy of

Economic Studies, from Bucharest.)

In the conceptual evolution of the term “logistics”, there are emphasized the

concepts and the keys of the definition, that express the whole context- technical, economic,



organizational and social- where the term has distinguished itself: science and art statute,

programming/planning as an approach method, organization of flow activities (material,

financial, informational), affirmation of the “logistical chain” concept and passing from

distribution logistics to the Supply Chain Management-SCM, and further, to the actual

concept.

The matter of inverse logistics is presented as a descendent of the actual extensions

and of the socio- economic and normative imperatives of the period that we are crossing

through.

There are presented considerations regarding the importance of logistics in business

field and there are given information about the tradition of preparing students in The

Higher Education System, in Romania.

Keywords: ●logistics, ●commercial logistics, ●merchandise logistics, ●inverse logistics,

●economic education. JEL Classification: A23, D11, D21, F18, M14, M21, O24

Introducere

Problematica logisticii în general, şi a logisticii de afaceri în particular, suscită un interes cu totul special în contextul mondializării pieţei şi al amplelor reconfigurări ale lumii.

În lucrarea de faţă se urmăreşte evidenţierea evoluţiei conceptului logistică în variatele contexte şi sublinierea elementelor dinamice ale fiecărui context în definiţia conceptului, cu comentarea situaţiilor mai deosebite.

Scopul lucrării este centrat pe nevoia de adecvare a programelor de pregătire a studenţilor din facultăţile de administrare a afacerilor şi a specialiştilor din practică la nivelul realităţii profesionale din acest domeniu foarte dinamic şi de certă perspectivă.

1. Logistica - origine şi areal de

semnificaţii Termenul logistică are, conform

surselor curente, origine europeană, provenind din limba greacă sau din limba franceză şi ar fi fost folosit până recent, cel mai frecvent, de mediile armate1.

Dicţionarele limbilor moderne conţin informaţii similare: Le Petit Larousse2, Webster's Encyclopedic Unabridged Dictionary3, BBC English Dictionary4.

Introduction The matter of logistics, in general,

and the matter of business logistics, in particular, arouses a very special interest in the context of globalization market and the vast reconfigurations of the world.

The present work presents the evolution of “logistics” concept in many contexts and it underlines the dynamic elements of each context in the definition of the concept, with the remarks of those special situations.

The purpose of the work is to prepare the students of the Business Administration Faculties and the practicing specialists to the level of the professional reality of this vast and perspective field.

1. Logistics - origins and area of

significances The term “logistics” has, according

to the current sources, European origin; proceeding from Greece or France and it has been used, until now, the most frequent, by the army1.

The dictionaries of the modern languages have similar information: Le Petit Larousse2, Webster's Encyclopedic Unabridged Dictionary3, and BBC English Dictionary4.


Nr. 24 • Iunie 2008 43

Neraportată la un domeniu de aplicaţie, Logistica poate fi considerată ştiinţa şi arta potrivirii

5 unui context complex de cerinţe: asigurarea existenţei unei materialităţi („ce“), în cantitatea dorită („cât“), în condiţiile dorite ori specificate („cum“), la locul dorit („unde“) şi la momentul dorit („când“). Într-o formulare care se desfăşoară, de asemenea, deasupra particularizărilor, logistica este o activitate de servicii care are ca obiect controlul desfăşurării fluxurilor de resurse ale unei organizaţii punând la dispoziţie aceste resurse conform cerinţelor, condiţiilor economice şi de calitate determinate, în condiţii de securitate şi siguranţă satisfăcătoare.

Orice particularizare a cerinţelor exprimate mai sus relevă definiţii specifice unui domeniu, o viziune, o teorie etc. Bunăoară, obiectul logisticii dacă nu mai este material, avem situaţia serviciilor, pentru care s-ar putea considera improprie o logistică, deşi fondul problemei nu are nimic denaturat, celelalte cerinţe fiind identic aplicabile. De altfel, în evoluţia sa, logistica a ajuns chiar la stadiul la care este un comerţ cu servicii de specialitate.

Condiţia cerinţelor dorite ori specificate poate face loc unui evantai de specificităţi, care reflectă tot atâtea contexte: cerinţe de economicitate (costuri minime sau costuri exacte), cerinţe de natură tehnică (un anume mijloc de transport, un anumit ambalaj etc.), cerinţe de livrare (divizat, întreg, într-o ordine prestabilită a elementelor din flux) ş.a.m.d. Aceste particularizări se reflectă în definiţiile regăsite în sursele din diversele domenii.

În viziunea economică/de afaceri (Business logistics), principiul central al logisticii este orientat spre realizarea tuturor elementelor lanţului de procese, de la materii prime, la procesele de producţie şi inventarele/evidenţele finale, cu cel mai

mic cost posibil.

Without regarding the application field, Logistics can be considered the science and the art of the suitability

5 of a vast context of requirements: the assurance of a materiality (“what”), in a desired quantity (“how much”), in specified conditions (“how”), at a desired place (“where”) and at a desired moment (“when”). In a formulation that, also, takes places, above particularizations, logistics is an activity of services which has as an object, the control of flows resources deploy of an organization and it provides these resources according to requirements, to determined economic and quality conditions, in a satisfactory security and safety mode.

Any particularization of the requirements presented above reveals definitions peculiar to a domain, a vision, a theory etc. For example, if the logistics’ object is not material, we have the situations of services and logistics can be considered improper, although the problem does not have anything distorted, the other requirements being identical. In addition, logistics has reached the stadium of a specialty commerce service.

The condition of the desired requirements can give place to a specificities fan, which reflects so many contexts: economic requirements (minimal or exact costs), technical requirements (a certain mean of transportation, a certain package etc), delivery requirements (divided, undivided, in a certain order of the flow elements) and so on. These particularizations reflect in the definitions found in the sources of sundries domains.

From business/economical point of view (Business Logistics), the central principle of logistics is oriented to the realization of all the elements of the process chain, from raw material to production processes and final inventories/evidences, with the lowest

possible price.



Afirmarea logisticii în economie a fost generată şi de câţiva factori notorii în evoluţia economiei: extinderea căilor ferate (şi, în consecinţă, creşterea masivă a cantităţilor transportate dintr-un loc în altul), afirmarea automobilului ca formulă de facilitare a transportului de mărfuri, modernizarea tehnologiilor, internaţionalizarea pieţei, accelerarea procesului de înnoire şi diversificare a ofertei etc.

În viziune militară (Military

logistics), de exemplu, timpul relocării resurselor este esenţial, motiv pentru care unele dicţionare definesc logistica în această notă ("The time related positioning of resources"). Dicţionarul Oxford English defineşte logistica drept branşă a ştiinţei militare care se ocupă de procurarea, susţinerea şi transportul materialelor, personalului şi facilităţilor.

Se consideră că logistica militară a

fost sursa dezvoltării logisticii civile, economice, într-un proces care s-a desfăşurat în paralel: după terminarea conflictelor militare, problemele specifice logisticii au rămas la fel de acute ca în perioada conflictelor, doar că obiectul activităţilor a fost treptat schimbat cu elemente ale vieţii civile (asigurarea hranei populaţiei, asigurarea condiţiilor de adăpost, acordarea asistenţei medicale, organizarea activităţii economice etc.).

În viziune tehnică (Production

logistics), logistica este considerată o ramură a ingineriei care creează mai degrabă „sisteme umane“ decât „sisteme maşină“, elementele logisticii fiind cantonate îndeosebi în sfera producţiei: noţiunea de logistică cuprinde toţi paşii unui proces de fabricaţie, de la planificarea producţiei, la aprovizionare, control, evidenţă, ambalare, livrare.

The affirmation of logistics in economy was generated by some notorious factors in the evolution of economy: the extinction of the railway (and, in consequence, the massive increase of the transported quantities from a place to another), the affirmation of the automobile as a facilitation formula of merchandise transportation, the modernization of technologies, the internationalization of the markets, the acceleration of innovation and diversification of the offer process.

From military point of view (Military Logistics), for example, the time of resource relocation is important, reason why some dictionaries define the term “logistics” in this manner. ("The time related positioning of resources"). Oxford English Dictionary defines the term “logistics” as the division of military science which handles with acquirement, support and transportation of materials, staff and facilities.

It is considered that military logistics was the source of developing civil, economic logistics, in a process which took place simultaneous: after the end of the military conflicts, the logistic problems have remained as acute as they were in the period of conflicts, only the object of the activities has, progressively, been changed with elements of civil life (assurance of population’s food, assurance of sheltering conditions, assistance of medical support, organization of economic activity).

From technical point of view

(Production logistics), logistics is considered a branch of engineering which, rather, creates, “human systems” than “machine systems”, the logistics’ elements being pulled, especially, in the production field: the term “logistics” includes all the necessary steps for a fabrication process, from planning production to procurement, control, evidence, packaging and delivery.


Nr. 24 • Iunie 2008 45

În viziune comercială, logistica include etapele de cumpărare a mărfurilor, transport, vămuire, control, recepţie, depozitare, resortimentare, pregătire pentru livrare - (re)ambalare, marcare, etichetare, formare comenzi, întocmire documente livrare, livrare comenzi, returnare ambalaje şi, după caz, mărfuri refuzate/retrase etc. La acestea se mai adaugă procese distincte cu componentă materială minoră, cum sunt circulaţia documentelor, a informaţiilor şi a resurselor suport: mijloace materiale, resurse umane şi resurse financiare implicate. Mai mult, imperative recente de natură normativă, civică şi/sau deontologică reclamă adăugarea de etape suplimentare logisticii comerciale tradiţionale: recuperarea bunurilor materiale ieşite din consum/exploatare, returnarea mărfurilor refuzate/retrase şi a ambalajelor, care constituie aşa-numita logistică inversă.

O viziune merceologică, tradiţională, asupra logisticii mărfurilor, cu denumire omonimă sau apropiată (logistica mărfurilor/circuitul logistic al mărfurilor/circuitul tehnico-economic al mărfurilor) consideră, pe lângă elementele indicate la logistica comercială, şi alte procese ori etape din viaţa fizică a mărfurilor, care încep mult în amonte (de la materiile prime, continuând cu aspecte din zona producţiei) şi se întind larg în aval, în etapa post-consum, cu probleme de natura reciclării materiale (refolosire sau, după caz, recuperare, reprelucrare şi revalorificare) şi energetice.

Este o deosebire importantă între logistica merceologică şi logistica

mărfurilor. Prima cuprinde etapele corespondente problematicii Merceologiei ca ştiinţă complexă a mărfurilor, în care sunt urmărite toate aspectele legate direct sau indirect de conceptul marfă, sub raport tehnic, economic, social etc.

From commercial point of view, logistics includes stages as: buying merchandise, transportation, clearance, control, reception, warehousing, rearrangement and preparation for delivery- (re)packaging, marking, labeling, ordering, elaborating delivery documents, delivering orders, returning packages and refused/returned merchandise. Besides all of these, it must be added the distinct processes with minor material component as: circulation of documents, information and support resources: material means, human and financial resources involved. Further more, recent normative, civic, and/or deontological imperatives claim the addition of supplementary stages to traditional commercial logistics: the recovery of material goods out of consumes/exploitation, the return of refused merchandise and packages that constitute the so called “inverse logistics”.

A traditional vision of logistics of goods, with a homonymous, appropriate denomination (logistics of goods / logistic circuit of merchandise/ technical-economic circuit of goods) considers, besides the elements indicated by commercial logistics, some other processes or stages from the physical life of the merchandise, which start in the upstream side (from raw materials, going on with aspects from the production area) and which extend in the downstream side, in a post consume stage, with problems as material recycling (reusing or recovery, reprocessing and revaluation) and energetic problems.

There is an important difference between commodities logistics and merchandise logistics. The first one includes problems stages of the science of commodities as a complex science of merchandise, which follows all the aspects, directly or indirectly, being concerned about the merchandise concept, under technical, economical and social aspect.



A doua conţine, la modul riguros, doar acele elemente care sunt legate de statutul de marfă al bunurilor care se află, contextual, în comerţ pentru vânzare–cumpărare, deci care sunt în ipostaze de marfă în „viaţa“ lor. Literatura merceologică relevă faptul că un bun oarecare are statut de marfă atunci când face obiectul vânzării–cumpărării, iar această ipostază este, pentru multe bunuri, repetată periodic: este cazul bunurilor culturale, bunurilor imobiliare, bunurilor intelectuale etc.

2. Evoluţie conceptuală în logistică După al Doilea Război Mondial s-a

înregistrat un proces de maturizare a principiilor logisticii în mediul civil, concomitent cu preluarea explicită a progreselor logisticii militare. Aceste progrese s-au înregistrat în urma experienţelor războiului mondial, dar şi a marilor conflicte care au urmat (războaiele din Coreea, Vietnam, Orientul Mijlociu, Africa), la care s-au adăugat experienţele unor campanii cvasimilitare determinate de conflicte locale, revoluţii, secetă, foamete, cutremure etc., care au avut loc în mai toate regiunile lumii şi care au reclamat formule noi de intervenţie, constituind adausuri la arsenalul acestui domeniu.

Procesul s-a datorat în principal creşterii complexităţii problemelor de furnizare de bunuri şi livrării acestora într-un lanţ de furnizare tot mai globalizat, în care s-a simţit acut nevoia de experţi în domeniu.

Agenţii economici, cel puţin în zona economiei libere, au fost determinaţi să perfecţioneze continuu metodele specifice ariilor lor de activitate, sub presiunea concurenţei. Treptat, semnificaţiile logisticii au cuprins elemente noi, care reflectă demersurile şi obiectivele specifice domeniilor pe care le reprezintă.

The second one contains, rigorously, only the elements regarding the merchandise statute of goods, which exist, contextual, in selling-buying commerce, so, it presents those elements which are in the hypostasis of merchandise in its “life”. The literature of commodities emphasizes the fact that an ordinary good has the statute of merchandise when it represents the object of a sale-buying process and this hypostasis is, for many goods, repeated periodically: it is the case of cultural goods, immovable goods, intellectual goods etc. 2. Conceptual evolution in logistics

After the Second World War, a maturation process of logistic principles took place in the civil environment, concomitantly with the explicit processing of military progresses in logistics. These progresses happened because of the experiences of the world war but also because of the many conflicts that fallowed it (Chorea, Vietnam, Middle Orient, Africa Wars), amplified by the experiences of some multi military campaigns determined by local conflicts, revolutions, droughts, hunger, earthquakes etc, that took place almost in all the regions of the world and that claimed new intervention formulas, representing additions to the arsenal of this domain.

The process happened, especially, because the complexities of the problems regarding providing goods and their delivery in a delivery chain more and more complex, increased, and that required experts.

Economic agents were determined, in the free economy area, at least, to improve, continuously, the methods peculiar to their activity areas, under the pressure of the competition. Gradually, the significances of logistics have included new elements, which reflect the intercession and the objectives peculiar to the fields they represent.


Nr. 24 • Iunie 2008 47

O primă observaţie este legată de statutul acestui domeniu, numit din ce în ce mai frecvent o ştiinţă şi chiar o artă, ceea ce ilustrează atingerea unui stadiu de maturizare evidentă, în care se recunosc nu numai elemente de natura cunoştinţelor şi a expertizei specialiştilor din domeniu – logisticieni –, ci şi manifestări ale talentului şi intuiţiei creatoare, trăsături specifice artei. Principalele funcţii ale unui manager de logistică include: managementul inventarului (Inventory Management), cumpărarea, transportul, depozitarea, ca şi întrega planificare şi organizare a acestor activităţi. Managerii din logistică combină cunoştinţe generale despre fiecare dintre aceste funcţii astfel încât să obţină o coordonare a resurselor din organizaţie.

Evident specific spaţiului economic este şi conceptul de programare/

planificare („planificare“, „planificare integrată“), care constituie o primă activitate definitorie a logisticii, evidenţiată constant în definiţiile autorilor economişti şi ale celor din sectorul producţiei de bunuri.

Prezenţa constantă a termenului fluxuri (de mărfuri, de produse, de resurse etc.) în definiţiile logisticii denotă caracterul cvasicontinuu al proceselor pe care le controlează şi dirijează, situaţie care este specifică logisticii economice şi vieţii civile şi, mai mult, acest fapt arată o autonomizare a logisticii economice, o afirmare a ei ca domeniu distinct. Dacă logistica militară este dezvoltată pe realităţi incerte şi perfecţionată astfel încât să rezolve situaţii în condiţii de incertitudine, surpriză şi risc perpetuu, logistica economică ajunge să opereze în astfel de condiţii numai în faza acutizării competiţiei economice, care deja este evidentă în anumite domenii şi pe anumite pieţe. În logistica militară, experţii dau soluţii pentru când şi cum se mişcă resurse spre locul unde acestea sunt necesare.

A prime observation is concerned about the statute of this field, called more and more frequently a science and, even, an art, situation that illustrates the achievement of a evident maturation stadium, which includes not only elements of knowledge and specialist’s expertise - logicians- but also manifestations of talent and creative intuition, features of art. The main attributions of a manager of logistics include: inventory management, buying, transportation, warehousing and, also, the whole planning and organizing of this activity. Managers of logistics combine the general knowledge for every function so that they could obtain a coordination of the organization’s resources.

Obviously, regarding the economic domain, it exists the concept of programming/planning (planning, integrate planning) which constitutes a prime divinatory activity of logistics, emphasized constantly by economic authors and by those who work in goods production field.

The constants presence of the term flow (merchandise flow, products flow, resources flow) in the definitions of logistics reflects a multi continuous characteristic of the processes that it controls and manages, situations peculiar to the economic logistics and to the civil life, and more, this fact shows an automation of economic logistics, its affirmation as a distinct field. If military logistics is based on improbable realities that can improve it, so that it could solve new situations of incertitude, surprise and continuous risk conditions, economical logistics would operate in these conditions only in the phase of economical competition ingravescence, which is, already, obvious in certain field or markets. In military logistics, experts give solutions when and how the resources could move to the place where they are necessary.



Menţinerea în funcţiune a liniilor proprii de aprovizionare, concomitent cu întreruperea liniilor inamicului este crucială, ştiindu-se că o forţă armată fără alimente, combustibili şi muniţie este lipsită de apărare şi sortită condiţiei de învins. În logistica civilă această luptă se dă în condiţii nonagresive, impuse de principiul concurenţei libere, de o deontologie profesională şi, mai ales, de norme conţinute în legi naţionale şi tratate bi- şi multilateral.

O trăsătură a definiţiilor logisticii de afaceri o reprezintă accentuarea caracterului optim sau, mai plastic, potrivit, al soluţiilor propuse (cantitate potrivită, locul şi momentul potrivite, calitatea potrivită etc.). În context, trebuie subliniat că ţinta activităţii de logistică o constituie fructificarea maximă a cursurilor normale ale unor procese naturale (cicluri sezoniere, ipostaze climatice) sau economice (cicluri de viaţă ale produselor, evoluţii ale pieţelor) ş.a.

Alte definiţii indică drept ţintă a întregului proces minimizarea costurilor, deşi trebuie înţeles maximizarea

profitului. Este cazul să observăm că şi în afaceri, ca şi în unele domenii ale activităţii umane, activitatea de logistică poate avea şi obiective independente de aspectele economice: este cazul logisticii medicale de urgenţă sau al mai recentelor probleme legate de transplanturi, care nu sunt orientate către aspectele economice, cel puţin în primă abordare. La fel, în afaceri, sunt situaţii când aspectul economic este trecut pe plan secundar, când este necesară o mobilitate subită sau o achiziţie imperativă.

Logistica comercială iniţială a evoluat continuu, de la stadiul lanţului de

operaţii vizând aspectele specifice (cumpărarea, transportul, vămuirea, recepţia, depozitarea, livrarea la detailişti) spre formule dezvoltate, în care a înglobat şi logistica de producţie (centrată pe asigurarea fiecărui echipament de producţie

Maintaining in function the procurement lines, concomitantly with the interruption of the enemy lines is crucial, because the force of the army without food, fuel, and monition is out of defense and easily to defeat. In civil logistics, this fight takes place in non aggressive conditions, dictated by the principle of free competition, by a professional deontology and, especially, by standards which exist in national laws and in bi and multi lateral treaties.

A feature of the definitions regarding business logistics is represented by emphasizing the optimal characteristic or, more plastically, of the proper characteristics, of proposed solutions (proper quantity, proper place and moment, proper quality). In this context, it must be underlined the fact that the

target of activity in logistics is the maximum fructification of the normal courses of some natural processes (seasonal cycles, climate hypostasis) or economical (product life phases cycles, market evolutions) and so on.

Other definitions indicate as a goal the minimization of costs, although it must be understood as a maximization of

the profit. In business, as in some human activities, logistics’ objectives can be also independent from the economic aspects: it is the case of the medical emergency logistics or of the problems regarding transplants, which are oriented to the economical aspects, al least for a first approach. There are, also, situations in business, when the economic aspect is put on a secondary place, when an unexpectedly mobility or an imperative acquisition is needed.

Initial commercial logistics has evolved continuously, from operation

chain stadium regarding specific aspects (buying, transportation, clearance, reception, warehousing, delivery to en-detail sales men) up to development formulas and it includes production


Nr. 24 • Iunie 2008 49

cu produse în cantitatea şi calitatea programate, la timpul potrivit, astfel încât să se obţină scheme de mişcare a produselor caracterizate de încărcarea optimă a mijloacelor antrenate, fără „timpi morţi“ şi „spaţii înguste“). În etapa următoare s-au produs extensii în amonte, realizând un „lanţ logistic“ care cuprinde procese care se petrec la originea fluxului de resurse fizice şi continuă, în aval, până la contactul cu clientul final; la fluxul de resurse fizice a fost nevoie să se organizeze fluxul informaţiilor asociate (documente, mesaje etc.) şi al resurselor financiare corespunzătoare, transformând, astfel, lanţul logistic într-un proces foarte complex de planificare, implementare şi control a unui flux (flow) eficace şi eficient de mărfuri (goods), servicii şi informaţii specifice, de la punctul de origine la punctul de consum, astfel încât să se realizeze conformitatea cu cerinţele clientului.

În această etapă s-a consacrat

conceptul de management al lanţului de livrare - supply chain management. Acum, atenţia trebuie să fie orientată asupra întregului ciclu de viaţă al produsului, adică de la extragerea materiei prime, la serviciile post-vânzare. Definiţia dată de National Council of Phisical Distribution Management este ilustrativă: logistica este transferul eficient de produse finite, începând de la ieşirea de pe linia de producţie până la consumatorul final şi, cu siguranţă, include transferul materiei prime de la sursele de aprovizionare la linia de producţie, apoi transportul, depozitarea, mişcarea materialelor, ambalarea de protecţie, gestiunea stocurilor, amplasamentul fabricatelor şi al depozitelor, gestiunea comenzilor, previziunile de marketing şi asistenţa clienţilor.

logistics (centered on the assurance of each production equipment with products in a programmed quantity and quality, at a proper time, so that it could obtain movement schemes of the products characterized by an optimal charge of the trained means, without “dead-times” and “short spaces”).The next stage includes upstream production, which forms a logistical chain that includes processes which happen at the origin of the physical resources flow and which continue in the downstream side up to the contact with the final customer; for the physical resources flow, it is necessary to organize the associate information flow (documents, messages etc.) and the flow of the corresponding financial resources, transforming, hereby, the logistical chain in a very complex process of planning, implementation and control of a efficient flow of goods, services and specific information, from the origin point to the consume point so that the conformity with the customer’s requirements could be realized.

This stage has consecrated the concept of delivery chain management- supply chain management. Now, the attention must be oriented upon the whole life cycle of the product, starting with the raw material extraction and finishing with the post selling services. The definition given by The National Council of Physical Distribution Management is illustrative: Logistics represents the efficient transfer of final products, starting with the vent of the production line up to the final consumer and, for sure, it includes the transfer of raw materials from procurement sources to production line, then transportation, warehousing, material handling, protection packaging, stock control, location of products and warehouses, commands management, marketing anticipation and customer’s assistance.



Organizarea logistică a activităţilor este în continuă evoluţie în relaţie cu impulsurile pieţei şi cu noile configuraţii generate de cercetarea economică.

În anii '60 semnificaţia logisticii era limitată la distribuţia produsului finit (logistica de distribuţie), apoi a evoluat spre activitatea firmelor de relaţionare cu vînzătorii în detaliu. Succesiv, atenţia a fost orientată către aspectele interne, pentru reducerea ineficienţei prezente în relaţiile intrafirmă (Logistica internă sau

Programarea producţiei), pentru ca acum atenţia să fie orientată asupra întregului ciclu de viaţă al produsului, adică de la extragerea materiei prime, la serviciile post-vânzare (Supply Chain Management

-SCM). Imperative ulterioare au extins

acest concept în zona responsabilităţii pentru efectele produse de consum şi procesele premergătoare asupra mediului natural (eliminarea deşeurilor şi reciclarea lor), reclamând agregarea în acest proces a unor tehnici de gestiune specifice şi a unor organizaţii, sporind dimensiunile lanţului logistic la un ansamblu de

organizaţii şi tehnici de gestiune al cărui scop central îl reprezintă minimizarea

costurilor în condiţii de asigurare a maximei disponibilităţi a produsului, fără ruperi de stocuri (de altfel, şi acum, în logistică au rămas cruciale depozitarea, transportul şi distribuţia produselor).

Piaţa actuală este caracterizată de o serie de trăsături: concurenţă înaltă, ciclu de viaţă al produselor tot mai scurt, complexitate crescândă a produselor, erodarea marjei de profit, accentuarea competiţiei factorilor pieţei, polarizarea forţelor etc.

Se remarcă un fenomen de externalizare a unor servicii de către acele firme care consideră că au cheltuieli prea mari cu unele servicii suplimentare, apelând pentru acestea la alte firme, care s-au specializat pe oferirea de soluţii, inclusiv a unor soluţii complete.

The logistic organization of the activities suffers a continuous evolution in relation with the market impulses and with the new general configurations of economic research.

In the sixties, the significance of logistics was limited to the distribution of the final product (distribution logistics), then it evolved to the activity of the companies that were related with en-detail sales people. Serially, attention was oriented to internal aspects, for reducing inefficiency presented in firm’s internal relations (Intern Logistics or Planning

production), so that, at the moment, the attention can be oriented to the whole life cycle of the product, from the extract of the raw materials, up to post selling services (Supply Chain Management -SCM).

Posterior imperatives expanded this concept in the responsibility area for the effects produced by consume and the precursor processes on the natural environment (the elimination of waste and its recycling), claiming the aggregation, in this process, of some specific control

techniques and of some organizations, increasing the dimensions of the logistical chain to an ensemble of organizations and

control techniques, whose goal is to minimize costs in conditions of providing the maximum product availability, without stock interruptions (otherwise, now, in logistics, product warehousing, transportation and distribution are crucial).

The actual market is characterized by a series of features: high competition, product short life cycle, higher complexity of products, erosion of profit reserve, the competition emphasis of production factors, forces polarization etc.

There is, also, noticed a phenomenon of externalization services by those firms which consider that they have too high expenditures with some of the supplementary services, appealing for them to other companies, which are specialized on the offer of solutions, complete solutions, as well.


Nr. 24 • Iunie 2008 51

În această privinţă, se disting mai multe etape de evoluţie, începând de la externalizarea unor activităţi simple şi terminând cu contractarea întregului pachet de operaţiuni specifice.

Dezvoltarea rapidă a logisticii a condus la naşterea conceptului Facility

Management (pentru o mai bună gestiune a activităţii non-direct legate de afacerea unei firme) şi e-Logistica (integrare şi consolidare a serviciilor logistice cu ajutorul sistemelor informatice).

În afaceri (Business logistics), logistica poate avea fie o orientare

internă (internal focus), fie una externă (cu acoperire asupra fluxului de la primul furnizor la utilizatorul final - supply chain management).

Se disting două forme fundamentale de logistică: una optimizează riguros un flux de material către o reţea compusă din noduri de transport şi spaţii de depozitare, cealaltă coordonează o secvenţă de resurse pentru rezolvarea operativă a unor proiecte, cu grad mic de repetabilitate.

Gestiunea lanţului logistic constă în ameliorarea gestiunii fluxurilor care merg, în variate formule, de la furnizor la

furnizor (business to business - B2B) până la formula furnizor la client (client to client - B2C). Între aceşti parteneri, care compun lanţul logistic, circulă trei categorii de fluxuri: ●fluxuri de mărfuri (fluxul fizic), cu sens dinspre amonte spre aval; ●flux financiar, cu sens invers, dispre aval spre amomte (cel mai frecvent este electronic); ●flux de informaţii, cu circulaţie în ambele sensuri: din amonte spre aval (însoţind fluxurile fizice) şi dinspre aval spre amonte (informaţia de la consumatori). Dintre ultimele extensii ale conceptului logistică, face parte şi ceea ce s-a numit logistica inversă.

Heretofore, some evolution stages can be distinguished, starting with the externalization of some simple activities and finishing with the contraction of the whole package of specific operations.

The rapid development of logistics led to the born of the Facility Management concept (for a better control of the non direct activity regarding a firm business) and of the e-Logistics concept (integration and consolidation of logistical services with the help of the informatics systems.)

In Business Logistics, logistics can have either an internal orientation (internal focus) either an external one (with the cover on the flow from the first provider until the final consumer- supply chain management).

Two fundamental logistics forms can be distinguished: one, rigorously, optimizes a material flow to a chain composed by transportation nodes and depositing spaces, the other one coordinates a resources sequence for an operative solving of some projects, with a lower grade of repeatability.

Logistic chain management consists in control amelioration of flows that go, in many formulas, from provider

to provider (business to business - B2B) to the business to customer formula (client to client – B2C). Between these partners that compose the logistical chain, it exits three categories of flows: ●merchandise flows (physical flow), from upstream side to downstream side; ●financial flow, with an inverse direction, from downstream side to upstream side; ●informational flow, with a circulation in both directions: from upstream side to downstream side (following physical flows) and from downstream side to upstream side (information from consumers). From the last extensions of the concept of logistics, it takes part the so called inverse logistics.



3. Logistica inversă Dacă logistica este un proces de

proiectare, implementatare şi control asupra unui flux de materii prime, inventar şi procese, produse finite şi informaţii relative la acestea din punctul

de origine până la punctul de consum, într-o formă eficientă şi cât mai economică posibil, cu scop de conformare

cu cerinţele clientului final, logistica inversă este un proces de proiectare, implementare şi control asupra unui flux de materii prime, inventar şi procese, produse finite şi informaţii relative la acestea din punctul de consum până la

punctul de origine, într-o formă eficientă şi cât mai economică posibil, cu scopul de a recupera valoare şi de a echilibra

raportul om-mediu. În faza actuală de evoluţie a

semnificaţiei logisticii inverse, aceasta este evident parte a logisticii comerciale sau, mai actual, a logisticii de afaceri şi se referă la gestionarea returului de mărfuri (sortiment în exces, pierdere de clienţi, produse desuete şi sortiment nevandabil), a reciclării de recipiente, ambalaje, reziduuri periculoase.

Reglementările comunitare obligă la recuperarea şi reciclarea multor produse: bunuri de consum, recipenţi, ambalaje, componente de automobile, material electric şi electronic etc., situaţie care va fi reflectată în schimbări majore ce se vor produce în viaţa economică din anii următori.

Evoluţia logisticii inverse este stimuată de trei factori principali: considerente economice (costurile şi beneficiile recuperării de materiale reciclabile), cerinţele legale şi responsabilitatea socială.

Procesele din logistica inversă urmăresc următoarele obiective esenţiale, care marchează însăşi procesul logistic primar: 1.achiziţionarea de resurse non-agresive, 2.reducerea utilizării de materii prime intermediare valoroase, 3. reciclarea,

3. Inverse logistics If logistics is a projection,

implementation and control process of a flow of raw materials, inventory and processes, final products and relative information from the origin point to the

consume point, in an efficient and as economical as possible form, with a goal

of conformation with the requirements of

the final customer, inverse logistics is a process of projection, implementation and control of the flow of raw materials, inventory, and processes, final products and relative information from the

consume point to the origin point, in an efficient and, as economical as possible, form, with the goal of recovering value

and equilibrating the human-environment

report.

In the actual phase of the evolution of inverse logistics, this is, obviously, a part of commercial logistics or, more actual, of business logistics and it refers to the control of merchandise return (excess assortment, customers loss, improper products and non selling assortments) and recycling of recipients, packaging and dangerous waste.

Communitarian settlements oblige to recover and recycle many products: consume goods, recipients, packages, automobiles components, electric and electronic material etc, situation which will be reflected in major changes that will influence the future economic life.

The evolution of the inverse logistics is stimulated by three main factors: economics reasons (costs and benefices of recovering the recycle materials), the legal demands and the social responsibility.

The processes of the inverse

logistics follow the next essential objectives that mark the primer process itself: 1.procurement of non aggressive resources, 2.reducing the use of valuable intermediate raw materials, 3.recycling,


Nr. 24 • Iunie 2008 53

4. substituirea de materiale, 5. gestiunea reziduurilor.

Primul obiectiv vizează achiziţionarea de materii prime, componente, materiale de ambalare etc. neagresive pentru mediu.

Pentru reducerea consumului de materii prime intermediare valoroase sunt considerate două direcţii: a) activităţi de ingineria produsului şi b) re-educarea agenţilor economici şi a consumatorilor în direcţiile: valorizării activităţilor de reutilizare a materialelor scumpe, creării preferinţelor pentru materiale de origine reciclată, educării în spiritul culturii „R-R-R (recuperare-reciclare-refolosire)“.

Principiul reciclării trebuie să domine anii următori pentru protejarea resurselor de materii prime virgine.

Substituirea de materiale scumpe, energofage, grele, cu materiale mai ieftine, uşoare şi reciclabile; în domeniul auto trebuie să se producă o masivă înlocuire a metalului şi sticlei cu materiale plastice, cerinţă deja aplicată pe scară largă.

Gestiunea deşeurilor trebuie să fie susţinută tehnic şi economic de toţi factorii implicaţi: proiectare-design, domeniul producţiei, comerţul, consumatorii, firmele de specialitate etc.

4. Logistica - raporturi interdisciplinare Logistica înglobează, într-un sistem

integrat, problematici multiple: informaţie, transport, inventariere, depozitare, manipulare, ambalare etc. Aceste problema-tici stau la baza formării profesionale în diverse domenii: proiectare, inginerie tehnologică, transporturi, comerţ etc.

De departe însă, logistica este una din disciplinele de bază în Administrarea afacerilor, alături de discipline ca: Fundamentele ştiinţei mărfurilor, Economia comerţului, Tehnologii comerciale, Economia întreprinderii, Marketing, Antreprenoriat, Informatică economică, Controlling, Finanţe, Afaceri internaţionale, Management, Resurse umane, Economia producţiei, Servicii şi utilităţi publice ş.a.

În planurile de învăţământ ale universităţilor economice din diverse zone ale lumii se întâlnesc discipline care conţin problematica logisticii: Logistică, Logistică integrală, Logistică internaţională, Logistică industrială, cursuri de Transport/

4. materials’ substitution, 5.waste control. The first objective regards the

procurement of raw materials, components, package materials non aggressive for the environment.

For reducing consume of valuable raw materials, there are two directions: a) activities of product engineering and b) re-education of the economical agents and consumers regarding: valorization of the activities of reusing expensive materials, creation of preferences for recycled materials, cultural education “R-R-R (recovery-recycle-reusing)”.

Recycle principle must dominate the next years for protecting the virgin raw material resources.

The substitution of expensive, energy consumers and heavy materials with cheaper, easy and recycled materials; in automobile field, there must be produced a massive substitution of metal and glass with plastic materials, requirements, already, applied on a large scale.

Waste control must be technically and economically sustained by all the factors involved: projective-design, production field, commerce, consumers, specialty firms etc. 4. Logistics- non disciplinary reports

Logistics includes, in an integrated system, many aspects: information, transportation, inventorying, warehousing, manipulation, packaging etc. These aspects represent the base of the professional forming in diverse domains: projection, technological engineering, transportation, commerce etc.

By far, logistics is one of the base subjects in Business Administration alongside: Science of Merchandise’ Basis, Commerce Economy, Commercial Technologies, Enterprise Economy, Marketing, Entrepreneurship, Economic Informatics.

In the curricula of the economic

universities in the world there are a range of subjects with logistic content: Integrated Logistics, International Logistics, Industrial Logistics, and Courses of Transportation/ Procurement/Reception/Inventory/Distribution.



Aprovizionare/Recepţie/Inventar/ Distribuţie. În România, astfel de probleme au

făcut obiectul tradiţionalei discipline Bazele merceologiei (mai nou Fundamentele ştiinţei mărfurilor), care cuprindea capitole dedicate principalelor activităţi din etapele ciclului de viaţă al produsului/mărfii: calitatea mărfurilor, asigurarea şi garantarea calităţii, sistematica mărfurilor, Diversificarea şi înnoirea sortimentelor (cu studiul ciclului de viaţă al produsului/mărfii), ambalarea, arcarea şi etichetarea, recepţia mărfurilor, elemente de logistică merceologică, protecţia consumatorilor şi a mediului.

Disciplina respectivă se predă

neîntrerupt din anii '70 studenţilor Facultăţii de Comerţ de la Academia de Studii Economice din Bucureşti, singura instituţie de învăţământ superior comercial din ţară care a funcţionat înainte de 1990; după 1990, această disciplină a intrat în planurile de învăţământ şi ale altor facultăţi de profil economic din toată ţara.

Începând cu anul 2005, respectiv cu trecerea la Planul Bologna, Facultatea de Comerţ din A.S.E. Bucureşti are în planul de învăţământ pentru ciclul I licenţă, disciplina Logistică şi distribuţia

mărfurilor, cu un fond săptămânal de două ore curs şi două ore seminar şi aplicaţii, în semestrul al V-lea de studii.

Probleme particulare ale logisticii

au fost cercetate de cadrele didactice ale Facultăţii de Comerţ în cadrul programelor de cercetare6 mai vechi sau mai noi şi au făcut obiectul unor comunicări ştiinţifice şi studii publicate7.

In Romania, this kind of problems

made the object of the traditional subject Commodities Science’ Basics (now Merchandise Science Fundamentals) which included chapters dedicated to the main activities of the stages of the life cycle of a product/merchandise: merchandise quality, quality assurance and guarantee, merchandise systematic, diversification and innovation assortments (studding the life cycle of the product/merchandise), packaging, marking and labeling, merchandise reception, elements of commodities logistics, environment and consumers protection.

The respective subject has been taught continuous since the seventies to the students of the Faculty of Commerce, from The Academy of Economic Studies - Bucharest, the only institution of Higher Education from the country that functioned before 1990; after 1990, this subject entered the educational plans of other economic faculties from all around the country.

Starting with the year 2005 and using the Bologna Plan, The Faculty of Commerce, from Academy of Economic Studies, Bucharest, has in its educational plan, for the first cycle of license, the subject Logistics and Distribution of

Merchandises, with a weekly fund of two hours course and two hours seminars and applications, in the fifth semester of studies.

The particular issues of logistics

have been investigated by the teachers of the Faculty of Commerce, using the older or newer research programs6 and they made the object of science communication and published studies7.


Nr. 24 • Iunie 2008 55

Numeroase aspecte de logistică au fost tratate în cadrul manualelor8, lucrărilor de diplomă, disertaţiilor de absolvire a studiilor postuniversitare (studii aprofundate, master) şi tezelor de doctorat.

Un aspect de importanţă aparte al logisticii îl constituie expansiunea domeniului, deopotrivă pe calea dezvoltării unor aspecte ca urmare a evoluţiei unor componente proprii, dar şi ca urmare a aproprierii unor elemente din discipline şi domenii de studiu tradiţionale. Ca şi alte discipline noi - marketingul, de exemplu - logistica a înglobat teme-sursă, din care s-a dezvoltat iniţial, şi în care a avut la început statut de instrument sau metodă.

Acest fenomen este prilejuit şi susţinut de noi realităţi economice, sociale şi politice. Astfel, în economiile dominate de planificare, rosturile logisticii şi marketingului erau mult limitate, respectiv orientate spre optimizări locale, evitarea de pierderi etc., în cadrul unui proces planificat în toate aspectele. Economia liberă, funcţionând competitiv, are nevoie de aportul mult lărgit al celor două domenii de aplicaţie pomenite – logistica şi marketingul – care tind să se autonomizeze şi să devină chiar o marfă complexă, cu o piaţă specifică.

Concluzii

Logistica reprezintă un domeniu de aplicaţie care doar în mediile militare a fost consacrată din vremuri vechi şi care, afirmată relativ recent în rândul activităţilor civile (comerţ, producţie) a adus o contribuţie majoră la configurarea economică actuală.

În domeniile particulare de consacrare a dezvoltat definiţii noi, ca urmare a adecvării principiilor şi tehnicilor la domeniile respective.

Many aspects regarding logistics made the object of manuals8, dissertations works and post university courses (thoroughgoing studies, masters) and doctorate thesis.

A very important aspect of logistics

is represented by the expansion of the field, the development of some aspects, as a consequence of the evolution of its proper elements, but also the on coming of some elements from traditional subjects and domains. As other new subjects – marketing, for example- logistics involved source themes, which, at the begging developed it and had the statute of instrument or method.

This phenomenon is caused and

sustained by new economical, social and political realities. So, in those economies dominated by planning, the use of logistics and marketing were limited, oriented to local optimizations, avoiding loss etc., among a planned process, in all its aspects. A free competitive economy needs the help of those two domains mentioned before - logistics and marketing - that tend to be self sufficient and that could even become complex merchandise, with a specific market.

Conclusions Logistics represents an application

field, which, only in Military Medias, has been consecrated from old times and which, known relatively recent inside the civil activities (commerce, production) brought a major contribution to the actual economic configuration.

In the particular fields of consecration, it developed new definitions, as a result of the suitability of principles and techniques to the respective domains.



În evoluţia sa către statutul de logistică a afacerilor (Business Logistics), logistica comercială – principala logistică non-militară – a dezvoltat treptat un arsenal de mijloace şi tehnici care au făcut din acest domeniu relativ îngust la începuturile sale o zonă de aplicaţii de mare complexitate, o ştiinţă şi o artă care s-a autonomizat în bună măsură şi care s-a consituit ea însăşi în obiect de afaceri de mare anvergură.

Problematica logisticii inverse este una în plină dezvoltare şi constituie o zonă de aplicaţii viitoare deopotrivă pe terenul practicii, cât şi al cercetării ştiinţifice.

Nevoia de pregătire profesională în aspecte legate de logistică este imperioasă pentru viitorii specialişti din afaceri (comerţ şi domenii asociate), preocupările pe această linie fiind o constantă a managementului Facultăţii de Comerţ de la Academia de Studii Economice din Bucureşti.

Note de subsol 1termenul logistica derivă din grecescul logos (= parola, ordine) ori logisteuo (= administrare); după altă interpretare etimologică, logistica ar veni din termenul francez "loger" care semnifică "locare", "allocare". În Grecia antică erau conducători militari cu titlul de „logistikas“ care erau responsabili pentru furnizarea şi distribuirea mijloacelor materiale şi financiare pentru acţiunile militare; aceeaşi situaţie era întâlnită şi în armatele altor popoare. 2logistique (gr. logistikos), ansamblu de metode şi de mijloce relative la organizarea unui serviciu al armatei (material, intendenţă, carburanţi, sănătate etc.). 3branşă a ştiinţei şi operaţiunilor militare care se ocupă cu procurarea, furnizarea şi întreţinerea de echipament, cu mişcarea, evacuarea şi spitalizarea personalului, cu aprovizionarea de facilităţi şi servicii şi cu măsurile şi problemele specifice.

In its evolution to the statute of Business Logistics, commercial logistics- the main non military logistics- developed, gradually, an arsenal of means and techniques that made, from this relatively short domain at its begging, a complex application area, a science and an art which became automated and which constituted itself in an important business object.

The matter of inverse logistics is one in full development and it constitutes a future application area on both practical and scientifically research fields.

The need of professional preparation in all the aspects regarding logistics is imperious for the future business specialists (commerce and associated fields), preoccupations on this line being a constant of the management of The Faculty of Commerce, from The Academy of Economic Studies - Bucharest.

Endnotes 1the term of logistics derives from the Greek logos (= password, order) or logisteuo (= administration); in other etymological interpretation, the term “logistics” derives from the French word "loger", which signifies "location", "allocation". In Ancient Greece, there existed military leaders named „logistikas“ who were responsible for providing material and financial means for military actions; the same situation was encountered in the army of some other countries. 2logistique (gr. logistikos), ensemble of relative methods needed for the organization of an army service (material, commissariat, fuel, health etc.). 3the branch of science and military operations which produce, provide and maintain the equipment, the moves, the evacuation and the hospitalizing of the staff, the supply of facilities, services, measures and specific problems.


Nr. 24 • Iunie 2008 57

4într-o situaţie militară, logistica este organizaţia de transport, furnizare şi întreţinere a trupelor şi echipamentului. 5între modelele de tip „literă“ există un aşa-zis model al „celor 6 P“ pentru dfinirea logisticii, centrat pe termenul potrivit: bunurile potrivite, cantitatea potrivită, la timpul potrivit, calitatea potrivită, la costurile potrivite, la locul potrivit; deseori apare şi al 7-lea P (informaţiile potrivite tuturor participanţilor). 6autorul a colaborat, în calitate de membru executant, la o serie de contracte de cercetare care urmăreau perfecţionarea activităţii comerciale, valorificarea superioară a resurselor materiale reciclabile etc., între care: Valorificarea

superioară a materialelor refolosibile (Beneficiar: Uzina „23 August“ – Bucureşti, 1984-1986), Eficienţa

valorificării materialelor plastice prin

piroliză (Beneficiar: Institutul de Chimie Macromoleculară „P. Poni“ – Iaşi, 1985), Locul şi eficienţa preambalării în

logistica producţiei şi circulaţiei

mărfurilor alimentare (Beneficiar: Ministerul Comerţului Interior – Direcţia Generală Comercială pentru Mărfuri Alimentare şi Alimentaţie Publică - Bucureşti, 1986), Expertizarea complexă

a calităţii mărfurilor în relaţie cu

protecţia consumatorilor, Consiliul Naţional pentru Cercetare Ştiinţifică în Învăţământul Superior, 2003-2004 7vezi Ion Schileru, Mărfurile

neconvenţionale – provocări viitoare, în „Amfiteatru economic“ (editat de A.S.E. - Bucureşti), an VII, nr. 17, aprilie 2005, pp. 27-31 8Ion Schileru, capitolul „Logistica mărfurilor“, în Bazele Merceologiei, curs predat studenţilor de la Facultatea de Comerţ şi Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale, ASE Bucureşti, ms., an univ. 1991-1992.

4in a military situation, logistics is the organization that transports, provides and maintains the troupes and the equipment. 5among the ‘letter’ models there is the so called “six P” model for defining logistics and it is centered on the proper term: proper goods, proper quantity, at proper time, proper quality, at proper costs, at proper place; often, it appears the “seventh P” (proper information necessary for all the participants).

6the author collaborated, as a performer member, to a series of research contracts whose purpose was to improve the commercial activity, to capitalize the material recyclable resources etc, as: Superior capitalization of reusable

materials (Beneficiary: „23 August“ – Bucharest, 1984-1986), The efficiency of

the capitalization of plastic materials

through pyrolysis (Beneficiary: The Institute of Macromolecular Chemistry “P. Poni” – Iaşi, 1985), Place and

efficiency of prepackaging of the plastic

material and the circulation of the

alimentary merchandise (Beneficiary: Ministry of Internal Commerce-General Commercial Direction for Public Food - Bucharest, 1986), Complete expertise of

merchandise quality in relation with

consumer protection, National Council for Scientific Research in Higher Education System, 2003-2004. 7see Ion Schileru, Unconventional

merchandises – future challenges, in „Amfiteatru economic“ (edited by Academy of Economic Studies - Bucharest), year VII, nr. 17, April 2005, pp. 27-31. 8Ion Schileru, Chapter „Merchandises Logistics“, în Commodities Science Basisc, course presented to the students of the Commerce Faculty and International Economic Relations Faculty, Academy of Economic Studies Bucharest, manuscript, univ. year 1991-1992.



References

[1] Angulo Rivera, J.C., Logistica inversa, în www.monografias.com/trabajos15/logistica/logistica.shtml, acces feb. 2008 [2] Bălan, Carmen, Logistica mărfurilor, Editura ASE, Bucureşti, 2000 [3] Bruzzone, Agostino G, Logistics, DIP University of Genoa, în

http://itim.unige.it/cs/logistics/log_orevcs/index.htm; [slide course], acces mai 2007 [4] Rogers, Dale S., Douglas M. Lambert, Keely L. Croxton, and Sebastian J. Garcia-

Dastugue (2002), The Returns Management Process, in The International Journal of Logistics Management, Vol.13, No. 2, pp. 1-18

[5] Schileru, Ion; Netea, Viorel; Schileru, Doina, Mărfuri periculoase: logistică specifică, lucrare prezentată la Simpozionul organizat de Catedra de Merceologie şi Managementul calităţii, A.S.E. Bucureşti, nov. 2004

[6] Schileru, Ion, Rolul ştiinţei mărfurilor în formarea specialiştilor pentru economia de tip

concurenţial în „Amfiteatru economic” An II, Nr.4/ 2000


Nr. 24 • Iunie 2008 59

ANALIZĂ ŞI COMPETITIVITATE ÎN LOGISTICĂ (Analysis and competitiveness in logistics)

Prof. univ. dr. Eduard Dinu


Asist. univ. drd. Cristina Curea Academia de Studii Economice din

Bucureşti, România [email protected]

Rezumat

Logistica reprezintă o activitate de bază în cadrul lanţului de creare a valorii finale,

recunoscută de către consumatorul final. Crearea avantajului competitiv în domeniul

logisticii se poate realiza fie prin externalizarea operaţiilor componente, fie prin

internalizarea acestora. Alegerea formelor şi a rutelor adecvate pentru transportul

mărfurilor, proiectarea şi exploatarea raţională a spaţiilor de depozitare, poziţionarea

raţională a acestora la scara teritoriului deservit, utilizarea mijloacelor moderne de

urmărire a mărfurilor pe fiecare stadiu constituie factorii-cheie de succes în domeniul

logisticii mărfurilor.

Cuvinte cheie: ●monitorizarea transportului, ●performanţa operaţiei de depozitare,

●marjă brută operaţională

Clasificarea JEL: L91, D57

Abstract In the strategic analysis based on value chain concept, logistics represents main

activities. Competing on the global market increase the importance of specific operations

like transport of merchandise, warehouse exploitation, i.e. Creating and sustaining

competitive advantage in the field of logistic activities is achievable through outsourcing or

by in-house strategy. Choosing optimal ways to transport the merchandises, efficient

warehouses design and utilization, adequate positioning oh them on the territory, RFID

monitoring systems are key success factors in logistics.

Keywords: ●transport monitoring, ●warehouse operating performance, ●operating gross

margin

JEL Classification: L91, D57

Introducere După cum se cunoaşte, logistica

desemnează un ansamblu de activităţi care asigură accesul produsului de la producător la consumator sau la utilizatorul final. Principalele componente incluse în termenul generic de logistică sunt: transportul mărfurilor, stocarea, depozitarea/manipularea şi sortarea, precum şi expediţia şi recepţia mărfurilor.

Introduction

As it is known, the logistics designates an ensemble of activities that insure the product’s access from the producer to the consumer or the final user. The main components included in the generic term of logistics are: the transport of the merchandise, stocking, storage/manipulation and sorting as well as the delivery and reception of goods.



Transportul fizic al mărfurilor deţine ponderea cvasimajoritară în cadrul costului total al logisticii, cca. două treimi. Asigurarea competitivităţii la nivelul activităţii de logistică este influenţată în consecinţă în principal de competitivitatea operaţiilor de transport de mărfuri. De aceea, considerăm necesară prezentarea sectorului transportului de mărfuri atât la nivel global, cât şi european şi, respectiv, în România.

1. Sectorul transporturilor de mărfuri.

Evoluţia transporturilor de mărfuri

la nivel mondial

Expediţiile şi transporturile

maritime şi fluviale de mărfuri se situează pe primul loc, cca. 50% din traficul la scară mondială realizându-se pe mări, oceane şi fluvii. Principalele avantaje ale acestor forme de transport a mărfurilor rezidă în faptul că prin utilizarea unui singur mijloc de transport se poate transporta o cantitate considerabilă de mărfuri, costul prestaţiei fiind mai scăzut, în comparaţie cu celelalte categorii de transport. Transportul maritim este reglementat de Convenţia Internaţională asupra liniilor de încărcare, Convenţia pentru ocrotirea vieţii pe mare şi Convenţia calculului capacităţii navelor.

Piaţa globală de transporturi

maritime şi fluviale de mărfuri a cunoscut o creştere volumică de 11,2% în 2004, 11,1% în 2005 şi, respectiv 9,1% în anul 2006, de la 89 milioane Teu1 în 2003 la 99 milioane Teu în 2004 şi, respectiv, cca. 120 milioane Teu în anul 2006 (vezi graficul 1).

The merchandise’s physical transport holds the quasi-majority share within logistics’ total cost, approximately two thirds. The insurance of competitiveness on the level of the logistic activity is influenced, as a result, mainly by the competitiveness of the merchandise’s transport operations. This is why we consider necessary the presentation of the sector of merchandise transport on global level as well as on European level and respectively in Romania.

1. The sector of merchandise transport.

The evolution of merchandise

transport on global level

The expeditions and maritime and

fluvial transports of merchandise are situated on the first place, approximately 50% of the traffic on world scale being performed on seas, oceans and rivers. The main advantages of these forms of transport for merchandise lie in the fact that by using one mean of transport one can transport a considerable quantity of merchandise, the cost of the performance being lower compared to the other categories of transport. The maritime transport is regulated by the International Convention on lading lines, the Convention for protecting the sea life and the Convention of calculating the ships’ capacity.

The global market for merchandise maritime and fluvial transport had known a volume increase of 11.2% in 2004, 11.1% in 2005 and respectively 9.1% in 2006, from 89 million Teu1 in 2003 to 99 million Teu in 2004 and respectively about 120 million Teu in 2006 (see the graphic 1).


Nr. 24 • Iunie 2008 61

Graficul 1 Sursa: International Transport Journal, Global Freight Forwarding (estimări pentru 2007 – 2010)

Creşterea cererii şi implicit a

volumului de mărfuri transportate maritim în perioada 2005-2006 se datorează regiunii Asia-Pacific şi în special Chinei.

Transporturile de mărfuri pe cale

aeriană asigură derularea a cca. 2% din totalul expediţiilor de mărfuri. Din punct de vedere structural, traficul aerian de mărfuri înregistrează creşterea cea mai spectaculoasă, indicatorul specific, ”număr tone-km”, dublându-se la fiecare 7-8 ani. În ceea ce priveşte costurile specifice, forma aeriană se caracterizează prin niveluri mai ridicate, dar îşi dovedeşte rentabilitatea în cazul mărfurilor de valori mari şi cu un volum redus. Principalele reglementări în domeniul transporturilor aeriene de mărfuri sunt: Convenţia pentru unificarea regulilor de transport aerian şi Convenţia referitoare la aviaţia civilă internaţională.

Creşterea pieţei globale a

transporturilor aeriene de mărfuri a fost de 4,1% în anul 2005 şi, respectiv 4,6% în anul 2006 (vezi graficul 2).

Graphic 1 Source: International Transport Journal, Global Freight Forwarding (estimations for 2007 – 2010)

The increase in request and

implicitly in volume of the merchandise transported by sea in the period 2005 – 2006 is due to the region of Asia – Pacific and especially China.

The merchandise air transports

insure the deployment of about 2% of the total merchandise expeditions. From the structural point of view, the merchandise air traffic registers the most spectacular increase, the specific indicator “number tones-km” doubling each 7-8 years. What concerns the specific costs, the air form is characterized by higher levels, but proves its profitableness in case of high value and low volume merchandise. The main regulations in the field of merchandise air transports are: the Convention for the unification of the air transports and the Convention regarding the international civil aviation.

The increase of the global

merchandise transports market has been of 4.1% in 2005 and respectively 4.6% in 2006 (see the graphic 2).

0

20

40

60

80

100

120

140

160

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Dinamica traficului maritim global de mărfuri -mil. teu

0

0

0

0

00

20

40

60

000 001 002 003 004 005 006 007 008 009 010

The dynamics of global maritime merchandise m



Grafic 2 Sursa: International Transport Journal, Global Freight Forwarding (estimări pentru 2007-2010)


ferată deţin o pondere importantă în interiorul continentelor (cca. 15% - 20% din traficul mondial), avantajul competitiv în acest caz constând în posibilitatea transportării unor cantităţi apreciabile la tarife (costuri), mai competitive comparativ cu transporturile rutiere. În condiţiile creşterii preocupărilor pentru protecţia mediului, un aspect major îl constituie şi poluarea mai redusă generată de transportul feroviar faţă de cel rutier.


rutieră au cunoscut, mai ales în Uniunea Europeană, o dinamică ascendentă apreciabilă, ponderea lor tinzând spre 30% în cadrul transporturilor totale de mărfuri. Principalele atuuri ale acestei forme de transport sunt reprezentate de posibilitatea de livrare a mărfurilor door-

to-door direct la sediul clientului precum şi de viteza relativ ridicată de transport. Ca principale reglementări în domeniu se pot menţiona: Convenţia vamală referitoare la transportul internaţional de mărfuri sub acoperirea carnetelor T.I.R., Admiterea temporară a mărfurilor sub carnet T.I.R. ş.a.

Graphic 2 Source: International Transport Journal, Global Freight Forwarding (estimations for 2007 – 2010)

Railroad merchandise transports

hold an important share within the continents (about 15% - 20% of the world traffic) the competitive advantage in this case being the possibility of transporting appreciable quantities at more competitive tariffs (costs) in comparison to road transports. Under the conditions of the increase of preoccupations for environment protection, a major aspect is the reduced pollution generated by railroad transport in comparison to the road transport.

The road merchandise transports have known, especially in the European Union, an appreciable ascending dynamics, their share reaching 30% within total merchandise transports. The main advantages of this form of transport are represented by the possibility of delivering the merchandise directly door-

to-door at the seat of the client as well as the relatively high transport speed. As main regulations in this field we can mention: the Customs Convention regarding the international merchandise transports under the cover of T.I.R. books, the Temporary Admission of Merchandise under T.I.R. book, and others.

0

5

10

15

20

25

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Dinamica traficului aerian global de mărfuri - mil. tone

0

5

10

15

20

25

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

The dynamics of global merchandise air traffic

mil. tones


Nr. 24 • Iunie 2008 63

Ca formă modernă de transport a mărfurilor trebuie menţionată forma containerizată care se poate transporta fie unimodal (cu un singur mijloc de transport), fie multimodal (cu mai multe mijloace de transport).

2. Evoluţia transporturilor de mărfuri

în Uniunea Europeană Datele disponibile la nivelul

Uniunii Europene [2] indică prevalenţa transportului rutier şi a celui maritim ca principale forme de transport utilizate în ţările din Uniunea Europeană (tabelul 1). La nivelul acesteia dimensiunea pieţei rutiere de expediţii, transport de mărfuri şi logistică este estimată conform Asociaţiei Producărilor Europeni de Automobile la aprox. 250 miliarde euro, piaţa specifică a României fiind evaluată la cca. 4-4,2 miliarde euro, adică 2% din piaţa europeană.

As a modern form of merchandise transports we must mentions the container form that may be transported single-modal (by one mean of transport), or multi-modal (with several means of transport). 2. The evolution of merchandise

transports in the European Union The available data on the level of

the European Union [2] indicate the prevalence of the road transport and the maritime transport as main forms of transports used in the countries of the European Union (table 1). On its level the dimension of the road market for expeditions, merchandise transports and logistics is estimated according to the Association of European Car Producers at approximately 250 billion Euro, Romania’s specific market being evaluated at about 4-4.2 billion Euro, that is 2% of the European market.

Structura transportului de mărfuri în Uniunea Europeană, pe forme de transport – 2007

(The structure of merchandise transport in the European Union

on forms of transport – 2007) Tabelul 1

Formă de transport

(Form of transport)

Pondere în transportul total de mărfuri (%)2

(Share in the total merchandise transport (%)2)

Aerian (By air) 0,06 Maritim (By sea) 39,1 Rutier (By road) 44,2 Prin conducte (Through pipes) 3,4 Feroviar (By railroad) 10 Reţea fluvială internă (Internal fluvial network)

3,3

Total 100 Sursa: Eurostat: Panorama of Transport, 2007



Graficul 3 sursa: I.N.S.S.E. – date statistice

Principalul obiectiv al Uniunii

Europene în domeniul transporturilor de mărfuri vizează crearea unei reţele unice, transeuropene, prin interconectarea celor 27 de reţele naţionale. Politica comunitară în domeniu, elaborată până în anul 2015 prevede favorizarea, dezvoltării transporturilor feroviare precum şi a celor maritime şi fluviale, în paralel cu limitarea impactului negativ, generat de creşterea activităţilor de transport asupra mediului înconjurător. Căile concrete urmate pentru atingerea obiectivelor menţionate mai sus sunt:

• integrarea costurilor ecologice şi sociale în cadrul tarifelor de acces la infrastructură;

• posibilitatea finanţării încrucişate între căile ferate şi cele rutiere;

• armonizarea taxelor aplicate carburanţilor ş.a.

3. Evoluţia transporturilor de mărfuri

în România Dinamica transporturilor de

mărfuri din România este indisolubil legată de creşterea economică anuală înregistrată în perioada 2002 – 2006. Astfel, volumul de mărfuri transportate a cunoscut o majorare de cca. 20% în 2006 comparativ cu anul 2000, iar parcursul acestora s-a dublat practic în acelaşi interval de timp (vezi graficul 3).

Graphic 3 source: I.N.S.S.E. – statistical data

The main objective of the

European Union in the field of merchandise transports vises the creation of an unique, trans-European network, by interconnecting the 27 national networks. The community policy in the field, elaborated until 2015 foresees the favoring of railroad transports development as well as the maritime and fluvial transports development, parallel to the limitation of the negative impact generated by the increase in the transport activities over the environment. The concrete means of transport for reaching the above mentioned objectives are:

• the integration of ecological and social costs in the tariffs for infrastructure access;

• the possibility of cross financing between the railroad and road means;

• the harmonization of taxes applied to fuels, and others.

3. The evolution of merchandise

transports in Romania The dynamics of merchandise

transports in Romania is indissolubly related to the annual economic increase registered in the period 2002 – 2006. Thus, the volume of transported merchandise knew a growth of about 20% in 2006, compared to 2000, and their way practically doubled in the same time interval (see the graphic 3).

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

The dynamics of transported merchandise

– thousands of tones


Nr. 24 • Iunie 2008 65

În ceea ce priveşte structura transportului de mărfuri pe forme, în România, la nivelul anului 2006, aceasta se prezenta astfel (tabel 2):

Concerning the merchandise transports structure on forms in Romania, in 2006 it presented thus (table 2):

Structura transportului de mărfuri în România, pe forme de transport – anul 2006

(The structure of merchandise transport in Romania on forms of transport – 2006) Tabelul 2

Formă de transport

(Form of transport)

Pondere în transportul total de mărfuri (%)2

(Share in the total merchandise transport (%)2)

Aerian (By air) 0 Maritim (By sea) 0,3 Rutier (By road) 71,3 Prin conducte (Through pipes) 2,5 Feroviar (By railroad) 19,7 Reţea fluvială internă (Internal fluvial network)

6,2

Total 100 Sursa: I.N.S.S.E.: date statistice, 2006 (I.N.S.S.E. - statistical data, 2006)

Graficul 4 Sursa: I.N.S.S.E. – date statistice

Se remarcă ponderea cvasi-majoritară

deţinută de către transporturile rutiere în cadrul transportului total de mărfuri.

4. Indicatori utilizaţi în aprecierea

performanţelor în activitatea de

logistică Deşi obiectivul strategic al firmelor

al căror obiect de activitate îl constituie logistica este principial acelaşi cu cel al celorlalte entităţi microconomice, respectiv maximizarea valorii acţionarilor, specificul activităţii desfăşurate determină individualizarea indicatorilor de apreciere a performanţei realizate.

Graphic 4

Source: I.N.S.S.E. – statistical data We notice the quasi–majority share

held by the road transports within the total merchandise transports.

4. Indicators used in the appreciation of

performances in logistic activity Although the strategic objective of

the companies that have as object of activity logistics is in principle the same with the other microeconomic entities, respectively the maximization of the shareholders’ value, the specific of the activity developed determines the individualization of the appreciation indicators for realized performance.

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

through pipes

by air

by sea

internal fluvial

networkby road

by railroad



În primul rând se impune clasificarea clienţilor pentru care se prestează activităţile specifice – depozitare (D), manipulare (M), etichetare, înfoliere, consolidare (E), distribuţie (DI). Principalul criteriu de partajare uzitat în vederea ierarhizării clienţilor este cel al suprafeţei de depozitare constante ocupate de către fiecare client în parte (de exemplu minim 1.000 mp). Clienţii mai puţin importanţi sunt prezentaţi grupat, în cadrul categoriei ”alţi clienţi”, realizându-se o cuantificare comună a rezultatelor operaţionale şi financiare obţinute.

Performanţele financiare realizate pe fiecare client important (cifra de afaceri, profitul operaţional etc.) se centralizează pe baze lunare şi respectiv anuale. Valorile efective sunt comparate atât cu cele bugetate, cât şi cu valorile obţinute în exerciţiile financiare precedente.

Pentru calcularea efectivă a indicatorilor de performanţă la nivelul fiecărei locaţii de depozitare se construiesc următoarele secţiuni de date:

• date cu caracter economico-financiar: cifra de afaceri, nivelul cheltuielilor directe şi indirecte;

• volumul de mărfuri depozitate şi manipulate exprimat în numărul de paleţi intraţi şi respectiv ieşiţi;

• detalii despre manopera consumată: costuri salariale cu muncitorii permanenţi şi temporari, cu personalul administrativ, precum şi valorile centralizate ale acestora, volumul de ore normate, precum şi cel de ore suplimentare efectuate, orele de absenţă etc.;

• date calitative: numărul comenzilor realizate cu întârziere, numărul paleţilor la care s-au constatat distrugeri sau lipsuri parţiale

Pe baza inputurilor precedente, se determină setul de indicatori de apreciere ai performanţei clienţilor:

a) productivitatea orară, obţinută prin raportarea cifrei de afaceri la numărul de ore plătite;

First of all, the classification of clients for whom the specific activities are being performed – deposit (D), manipulation (M), labeling, packing, consolidation (E), distribution (DI) is imposed. The main parting criteria used for the hierarchy of clients is the one of constant deposit surface covered by each client (for example minimum 1,000 square meters). The less important clients are presented as a group, within the category “other clients”, a common quantification of the obtained operational and financial results being performed.

The financial performances obtained on each important client (turnover, operational profit, etc) are centralized on monthly and respectively annual basis. The effective values are compared to the budgeted ones as well as to the values obtained in the precedent financial exercises.

For the effective calculation of the performance indicators on the level of each deposit locations are built the following data sections:

• data with economic – financial character: turnover, level of direct and indirect expenses;

• the volume of deposited and manipulated merchandise expressed in number of entering and respectively exited pallets;

• details about the consumed production: salary costs with permanent and temporary workers, administrative personnel as well as their centralized values, the volume of norm hours as well as the volume of performed additional hours, absence hours, etc;

• qualitative data: the number of orders performed with delay, the number of pallets with damages or partial lacks.

Based on precedent inputs is determined the set of appreciation indicators for clients’ performance:

a) hourly productivity obtained by reporting the turnover to the number of paid hours;


Nr. 24 • Iunie 2008 67

b) productivitatea fizică a muncii, exprimată ca raport între totalul orelor productive şi numărul de paleţi mânuiţi, indicatorul fiind exprimat în minute ceea ce implică înmulţirea cu 60 a raportului precedent;

c) costul salarial tarifar, determinat prin raportarea cheltuielilor cu salariile la numărul de ore plătite;

d) ponderea activităţilor administrative

în total, obţinută prin raportarea numărului de ore lucrate de către personalul administrativ la totalul orelor plătite, raport exprimat procentual;

e) ponderea orelor suplimentare

în total ore lucrate, exprimată ca raport procentual între numărul de ore suplimentare efectuate şi totalul orelor productive;

f) gradul de utilizare a capacităţii

de depozitare, obţinut ca raport procentual între spaţiul efectiv ocupat de mărfuri exprimat în metri pătraţi şi spaţiul total de depozitare existent,

g) procentul de reclamaţii, indicator de calitate determinat ca raport procentual între numărul de comenzi cu plângeri primite din partea clienţilor şi totalul comenzilor.

Aprecierea performanţelor pe baza

contului de rezultate implică utilizarea şi a datelor cu caracter statistic. Spre exemplificare, indicatorul ”marjă brută operaţională în total cifră de afaceri” variază semnificativ în funcţie de forma de transport utilizată:

• pentru transportul maritim valorile optimale ale indicatorului se situează în intervalul 7% - 15%;

• pentru transportul aerian valorile optimale sunt cuprinse între 15% - 25%;

• pentru transportul feroviar intervalul optimal este 1% - 3%;

• în cazul transportului rutier valoarea optimă este cuprinsă între 7% - 12%;

b) labor’s physical productivity expressed as a report between the total of productive hours and the number of handled pallets, the indicator being expressed in minutes, thing which implies the multiplication with 60 of the precedent report;

c) the tariff salary cost determined by reporting the expenses with salaries to the number of paid hours;

d) the total share of administrative

activities obtained by reporting the number of hours worked by the administrative personnel to the total of paid hours, report expressed in percents;

e) the share of additional hours in

total worked hours expressed as a percentage report between the number of performed additional hours and the total of productive hours;

f) the degree of using the

depositing capacity obtained as a percentage report between the effective space occupied by merchandise expressed in square meters and the total space of depositing existing;

g) the complaints percentage, quality indicator determined as a percentage report between the number of order with complaints received from clients and the total orders.

The appreciation of performances based on the results account implies the use of statistic character data. For example, the indicator “operational gross margin in total turnover” varies significantly depending on the forms of transport used:

• for the maritime transport the optimal values of the indicator are situated in the interval 7% - 15%;

• for the air transport the optimal values are included between 15% - 25%;

• for the railroad transport the optimal interval is 1% - 3%;

• in the case of road transport the optimal value is comprised between 7% - 12%;



• pentru activităţile de distribuţie nivelul de referinţă este 15% - 25%;

• pentru activităţile de manipulare şi depozitare valoarea indicatorului excede frecvent 80%.

5. Căi de creştere a competitivităţii în

logistica mărfurilor Creşterea eficienţei activităţilor

specifice de logistică implică adoptarea unor măsuri specifice pe tipuri de operaţii. Astfel, la nivelul transporturilor de mărfuri putem menţiona:

• alegerea şi utilizarea formelor adecvate de transport precum şi a rutelor cele mai eficiente atât din punct de vedere al costului, cât şi a timpului de tranzit;

• întocmirea calculaţiei cu privire la transport şi a cheltuielilor accesorii de transport;

• asigurarea mărfurilor pe durata transportului;

• monitorizarea integrată a evoluţiei transportului;

• accesabilitatea prin satelit pentru comunicarea rapidă şi independentă.

La nivelul operaţiei de depozitare, principalele aspecte vizează:

• dimensionarea optimă, pe baza studiilor de fezabilitate, a spaţiului de depozitare pentru a se evita atât subdimensionarea cât şi supradimensionarea acestuia faţă de necesităţile reale de depozitare;

• identificarea mărfurilor cu ajutorul sistemului RFID (identificarea prin radio a mărfurilor în procesul de depozitare, vămuire şi transport).

Trebuie să menţionăm şi strategia de poziţionare a depozitelor la scară teritorială, existând diferite configuraţii optimale (de tip stelar – utilizată de către grupul Metro, circular etc.) care permit atât scurtarea timpului de transport a mărfurilor, cât şi a cheltuielilor specifice de transport.

• for the distribution activities the reference level is 15% - 25%;

• for the manipulation and depositing activities the value of the indicator frequently exceeds 80%.

5. Means of increasing the competitiveness

in merchandise logistics The increase of efficiency of

specific logistics activities implies the adoption of specific measures of the operations types. Thus, on the level of merchandise transports we can mention:

• choosing and using the adequate transport forms as well as the most efficient routs from the costs point of view, as well as the transit time;

• the conclusion of calculation regarding the transport and expenses for transport accessories;

• the insurance of merchandise during the transport;

• the integrant monitoring of transport evolution;

• the accessibility by satellite for fast communication and independence.

On the level of depositing operation the main aspects regard:

• the optimal dimensioning based on feasibility studies of the depositing space in order to avoid its under-dimensioning as well as its over-dimensioning towards the real depositing necessities;

• the identification of merchandise with the help of RFID system (the identification by radio of the merchandise in the depositing, customs and transport process).

We must also mention the positioning strategy of deposits on territorial scale, different optimal configurations existing (of star type – used by Metro group, circular, etc) which allow the reduction of the merchandise transport time, as well as the reduction of specific transport expenses.


Nr. 24 • Iunie 2008 69

Concluzii Cele două opţiuni strategice majore

pe baza cărora se poate obţine competitivitatea sunt reprezentate fie de externalizarea întregii activităţi de logistică, fie de internalizarea acesteia. În mod evident, alegerea strategiei optimale se fundamentează pe cuantificarea efectelor scontate pentru fiecare opţiune în parte. Astfel, în cazul în care firma optează pentru externalizarea activităţilor de logistică, principalul avantaj competitiv este acela că îi permite concentrarea pe activitatea de bază (core business), în cazul căreia dispune de un nivel superior de experienţă. Atuul major în cazul neexternalizării este legat de coordonarea procesuală ridicată între diferitele faze ale proceselor productive, ceea ce asigură accelerarea ciclului de fabricaţie.

Indiferent de opţiunea strategică aleasă operaţionalizarea unui set de măsuri specifice fiecărei operaţii în parte este de natură să asigure crearea şi consolidarea unui avantaj competitiv important în condiţiile în care principala formă de manifestare a rivalităţii o constituie războiul preţurilor.

Note de sfirşit 1 Teu – unitate convenţională de măsură egală cu un container standard de 20” 2 determinată pe baza indicatorului ”to-km”

Conclusions The two main strategic options

based on which one can obtain the competitiveness are represented either by the externalization of the entire logistics activity, or its internalization. Evidently, choosing the optimal strategy is based on the quantification of the expected effects for each option. Thus, in case the company opts for the externalization of the logistics activities, the main competitive advantage is that it allows it the concentration on the core business in which case it disposes of a superior level of experience. The main advantage in the case of externalization is related to the high process coordination between different phases of the productive processes, which insures the acceleration of the production cycle.

Regardless of the chosen strategic

option the operation of a set of measures specific to each operation is to ensure the creation and consolidation of an important competitive advantage under the conditions in which the main form of manifesting the rivalry is the prices war.

Endnotes 1 Teu – conventional measurement unit equal to a standard container of 20” 2 determined based on “to-km” indicator

References [1] Dinu E., Strategia firmei: teorie şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 2000 [2] Eurostat, Panorama of transport, 2007 [3] Lazăr M. C., Analiza-diagnostic a poziţiei financiare, performanţelor şi fluxurilor de

trezorerie ale întreprinderilor din domeniul expediţiilor de mărfuri – teză de doctorat, A.S.E., 2007, conducător ştiinţific: prof. dr. V. Robu [4] Schary B.P., Logistics decisions, The Dryder Press, New York, 1984 [5] www.freightworld.com [6]www.logisticsonline.com



FLUXUL INFORMAŢIONAL PRIVIND CALITATEA ÎN

LOGISTICA MĂRFURILOR ALIMENTARE (The logistics of information flow in managing the quality of food products)

Conf. univ. dr. Roxana Procopie Academia de Studii Economice din


Lector univ. dr. Magdalena Bobe Academia de Studii Economice din


Rezumat

Introducerea unui demers în favoarea calităţii în cadrul firmelor de producţie,

distribuţie şi comerţ permite ridicarea competitivităţii lor pe piaţă. Lipsa unui feedback

informaţional privind calitatea între operatorii economici generează o serie de

disfuncţionalităţi ce pot duce la degradarea produselor, imobilizarea stocurilor, dereglări

în aprovizionare, conflicte cu clienţii şi chiar la încetarea activităţii.

Produsele alimentare ajung la consumatori prin intermediul lanţurilor logistice care

pot implica diferite tipuri de factori şi pot trece mai multe frontiere. O verigă slabă poate

afecta securitatea produselor alimentare care pot deveni periculoase pentru sănătate,

generând riscuri pentru consumatori şi costuri considerabile pentru furnizori. Întrucât

riscurile cu privire la siguranţa alimentelor pot apărea în orice punct din lanţ, un control

adecvat al ansamblului este esenţial. Calitatea şi siguranţa alimentelor constituie

responsabilitatea comună a tuturor factorilor care intervin în procese şi necesită

îmbinarea eforturilor lor.

Ampla gamă de produse alimentare oferite de piaţă, împreună cu difuzarea corectă

a informaţiei, ca factor primar al strategiei de promovare, permite consumatorului final

adoptarea unei atitudini critice şi a unei capacităţi selective care pot privilegia formele de

concurenţă bazate pe calitate, în detrimentul celor bazate pe costuri.

Apare astfel, necesitatea regândirii conceptului de calitate, în încercarea de a

propune soluţii inovatoare ce pot furniza răspunsuri la semnalele pieţei, evaluându-se

corect implicaţiile ce derivă din confruntarea cu colectivitatea şi cu delicata relaţie

instaurată între om şi ambient.

Cuvinte cheie: ●feed-back, ●informaţie, ●calitate, ●logistică, ●aliment Clasificarea JEL: D 30, L 66, L81

Abstract

Attempting to introduce quality in production, distribution and trade companies,

leads to a rise in their level of competitiveness on the market. The lack of informational

feed-back on quality among economic operators causes a series of dissensions that may

contribute to product degradation, stock blocking, supply irregularities, conflicts with

customers, even activity stop.

Food products get to the consumers by means of logistic chains which can involve

different types of factors and can pass more frontiers. A weak link may affect the safety of

the food products that may become dangerous to human health, producing risks for

consumers and considerable costs for the suppliers. As the risks related to foods safety may

appear in any part of the chain, it is essential to have an appropriate control of the whole

chain. Food quality and safety are the common responsibilities of all the factors that

intervene in the processes and it is necessary that they combine their efforts.


Nr. 24 • Iunie 2008 71

The wide range of food products on the market, together with the correct

information broadcast, as a main factor of promotion strategy, allow the end user to adopt

a critical attitude and develop the selective capacity that may favor some forms of

competition based on quality, to the detriment of the ones based on costs.

Thus, it is necessary to re-think the concept of quality, in the attempt to propose

innovative solutions that can give answers to the market’s signals, assessing correctly the

implications that come from facing the collectivity and the delicate relationship between

man and the environment.

Keywords: ●feed-back, ●information, ●quality, ●logistics, ●food

JEL Classification: D 30, L 66, L81

Introducere

Alimentul reprezintă legătura cea mai strânsă a omului cu ambientul natural, iar asigurarea calităţii acestuia presupune cunoaşterea cât mai exactă a impactului său cu piaţa (metabolică şi economică) şi cu mediul natural şi artificial.

Acest proces oferă o nouă dimensiune calităţii mărfurilor alimentare care se extinde la nivelul tuturor activităţilor decizionale de concepere, de producţie, de distribuţie, comercializare, consum şi post-consum. Ideală este asigurarea calităţii mărfurilor alimentare care să răspundă în acelaşi timp aşteptărilor şi intereselor numărului crescând al "actorilor" economici şi sociali ce intervin de-a lungul lanţurilor agro-alimentare: producători şi consumatori, dar şi intermediari, organisme de intervenţie ş.a.

Faţă de această complexitate este necesară:

• identificarea şi observarea diferiţilor operatori care sunt implicaţi într-un sistem agro-alimentar;

• înţelegerea naturii relaţiilor, a fluxurilor materiale, de bunuri şi servicii, dar şi financiare şi informative dintre aceştia;

• înţelegerea impactului diferitelor tipuri de intervenţii asupra întregului sistem.

Introduction Food represents the closest bond

between man and natural environment, and ensuring foods’ quality entails very accurate knowledge of its impact on the market (metabolic and economic) and on the natural and artificial environment.

This process gives a new

dimension to the quality of food products that extends over all the decision-making activities of design, production, distribution, selling, consumption and post-consumption. It is ideal to ensure the quality of foods that should rise to the expectations and interests of the growing number of economic and social “actors” involved in the agricultural foods chains: producers and consumers, as well as intermediaries, intervention organisms, etc.

As regards to this complexity it is

necessary to: • identify and watch the different

operators involved in an agro-food system;

• understand the nature of financial and informative relations, of the flow of several goods and services and the relations among all of the above;

• understand the impact of different types of interventions on the whole system.



Analiza schimburilor existente între activităţile semnalate traduce fenomenele de interdependenţă şi de integrare caracteristice succesiunii producţie agricolă - transformare - distribuţie - consum, ca şi raporturile de forţă dintre aceste componente.

1. Logistica produselor alimentare –

fenomene de interdependenţă şi integrare

Producţia şi prelucrarea alimentelor, care se efectuau iniţial la nivelul exploatărilor agricole şi a unităţilor artizanale au fost transferate progresiv în aval de agricultură. În zilele noastre, produsele sunt supuse unui număr mare de operaţiuni tehnice şi comerciale înainte de a ajunge la consumator, număr de operaţiuni care este în continuă creştere pe măsura "modernizării" bunurilor alimentare.

În cazul economiei concurenţiale, alegerea filierelor pentru produsele agro-alimentare nu trebuie să se limiteze la cunoaşterea unui singur circuit, deoarece orice circuit este influenţat de impulsurile pieţei. În înţelegerea şi rezolvarea problemei asigurării calităţii produselor agricole şi a celor alimentare procesate trebuie cunoscute posibilităţile de organizare a distribuţiei acestora.

Mare parte a producţiei agricole alimentare este destinată prelucrării în industria alimentară, exceptând fructele şi legumele comercializate în stare proaspătă şi producţia comercializată în mod direct de către agricultori către consumatori.

Urbanizarea şi modernizarea agriculturii, dezvoltarea accelerată a formelor de distribuţie şi a industriei alimentare au determinat o diminuare a ponderii vânzării directe către consumatori. După anii '80, la nivelul ţărilor dezvoltate comunitare, se observă însă o revigorare a acestei forme de comercializare din motive legate de: criza agricolă (scăderea preţurilor şi a cotaţiilor agricole), întoarcerea în zona

The analysis of the existent interactions among the above mentioned activities explains the interdependence and integration phenomena typical to the succession: agricultural production – transformation – distribution – consumption, as well as the power structure of these components. 1. The logistics of food products-

interdependence and integration

phenomena Foods production and processing,

that were done initially in agricultural exploitations and handicraft units have been gradually transferred to downstream agriculture. Nowadays products undergo a large number of technical and commercial operations before they reach the consumer; this number of operations is continually growing as food products become “more modern”.

In a competition-based economy the choice of distribution chains for agro-foods does not have to resort to just one chain, as any chain is influenced by the market’s impulses. We have to know the possibilities of organizing and distributing agricultural products and processed foods in order to understand and solve the problem of ensuring their quality.

Most of the agricultural food production is meant to be processed in the food industry, except the fresh fruit and vegetables and the production sold by the farmers directly to the consumers.

Urbanization and modernization of agriculture, the fast development of the distribution channels and food industry lead to a reduction in the direct sales to the consumers. However, after the 80’s, in developed Community countries, there was o revival of this form of selling for the following reasons: agricultural crisis (price and agricultural quotations decrease), return of the young people and


Nr. 24 • Iunie 2008 73

rurală a citadinilor şi a tinerilor, existenţa unei cereri crescânde pentru produse alimentare şi agro-alimentare "naturale" şi "tradiţionale".

Această revigorare a determinat apariţia unor forme noi de vânzare directă, individuale sau colective. Formele colective se referă la constituirea de către mai mulţi producători agricoli a unor puncte de vânzare sezoniere sau permanente, aceasta fiind principala formă spre care se tinde în prezent [1].

În cazul vânzării directe, producătorul agricol îşi asumă responsabilitatea civilă faţă de inocuitatea produselor care trebuie să se diferenţieze prin calitate şi originalitate. Activităţile suplimentare de industrializare şi comercializare desfăşurate solicită din partea acestuia o competenţă ce nu poate fi improvizată.

Canalele de distribuţie posibile aflate la dispoziţia agricultorilor în vederea valorificării producţiei lor sunt reprezentate în mod simplificat în figura 1.

Se apreciază că aproximativ 80% din consumul alimentar tranzitează industria agro-alimentară. Aprovizionarea acesteia se realizează pe mai multe căi:

• direct, prin contract de livrare (prin care agricultorul se angajează să livreze o anumită cantitate, conform condiţiilor precizate în contract) sau prin contract de integrare (care leagă agricultorul de firma integrantă, conţinând obligaţii reciproce);

• prin intermediul negociatorilor (negocierea comercială stabileşte în afara preţului, a modalităţilor de plată şi de livrare, şi caracteristicile de calitate ale produselor);

• prin intermediul grupurilor de producători asociaţi sau a altor forme cooperatiste de comercializare care asigură o mare parte a bazei de materii prime agricole industriilor agro-alimentare din sistemul cooperatist.

city dwellers to the country, the increasing demand for “natural” and “traditional” foods and agricultural foods.

This revival caused the occurrence

of new forms of direct selling, individual or collective. The collective forms refer to the set up of some seasonal or permanent outlets by farmers, this being the main trend now [1].

In the case of direct selling, the

farmer undertakes liability for the innocuousness of the products that have to be different in terms of quality and originality. The additional activities of industrialization and selling carried out by the producers request them authentic competence.

The possible distribution channels

that the farmers can use in order to make profit out of their production are represented in figure 1 in a simplified way

It is approximated that almost 80% of the food consumption passes through the agro-food industry. Its supplying is done in different ways:

• directly, by delivery contract (by which the farmer commits to deliver a certain quantity, according to the terms stipulated in the contract) or by integration contract (that connects the farmer with the integrating company, with mutual obligations);

• by means of negotiators (beside the price, payment and delivery terms, commercial negotiation also establishes the quality features of the products);

• by means of associated groups of

producers or other forms of cooperative trade that ensure most of the basic agricultural raw materials in agro-foods industries form the cooperative system.



Figura 1 Posibilele canale de distribuţie ale produselor agricole şi alimentare - după Lagrange, L.

(Possible distribution channels of agricultural and food products - after Lagrange, L)

Funcţiile îndeplinite în principal de către intermediari (grupări ale producătorilor, cooperative de comercializare şi negociatori privaţi) sunt legate de: transportul produselor (colectare şi livrare), triere, sortare şi calibrare pe clase de calitate, depozitare, condiţionare, ambalare, formarea sortimentului şi informarea producătorilor.

Intermediarii îşi asumă şi funcţii economice legate de stabilirea preţurilor, ritmul livrărilor, stabilirea condiţiilor de livrare-preluare, finanţarea stocurilor şi a pierderilor etc., toate acestea prin utilizarea

The functions mainly held by the middlemen (producers’ associations, trade cooperatives and private negotiators) are connected with: products’ transportation (collecting and delivery), sorting out, dividing and adjusting according to quality classes, warehousing, conditioning, packing, range formation and producers’ information.

The middlemen also take on economic functions related to price setting, delivery pace, establishing the delivery-receiving terms, financing stocks and losses etc.; all these are done by using

Producători agricoli

(Farm producers)

Industria agro-alimentară

(Food industry)

Grosişti

(Salesmen)

Mici detailişti

independenţi

(Free small

retailers)

Gospodării familiale

(Domestic

consumption)

Centrale

comerciale

(Incorporated

Trade)

Forme moderne de

distribuţie (Modern

distribution ways)

Restaurante şi colectivităţi

(Restaurants and

collectivities)

Circuit dominant (Preponderant circuit)

Circuit în diminuare (Reduced circuit)


Nr. 24 • Iunie 2008 75

diferitelor forme de negociere efectuate pe baza contractului dintre parteneri [3].

Industria alimentară asigură prelucrarea materiilor prime agricole, transformarea lor, stabilizarea produselor, adaptarea la regimurile alimentare, diversificarea. Aceasta se dezvoltă pe măsura creşterii nivelului de trai şi a cererii consumatorilor care evoluează către produse din ce în ce mai “sofisticate”, cu grad cât mai înalt de prelucrare.

Comercializarea produselor alimentare necesită cunoaşterea nevoilor consumatorilor, a caracteristicilor agenţilor economici care participă la schimb, a tehnicilor comerciale şi a mijloacelor utilizate de către aceştia pentru a influenţa piaţa.

Plasaţi între producătorii de alimente şi comercianţi detailişti, angrosiştii se constituie într-o verigă importantă a distribuţiei acestor produse. Avantajele existenţei comerţului en gros pentru comerţul cu amănuntul se referă la: reducerea numărului de furnizori, limitarea stocurilor şi a imobilizărilor financiare, livrarea frecventă a mărfurilor şi disponibilitatea permanentă a acestora, informare comercială.

Comerţul en-detail cu produse alimentare face legătura directă cu consumatorii, având ca principale funcţiuni formarea sortimentului (oferind o gamă cât mai largă de produse cumpărătorilor) şi porţionarea (oferind produse în cantităţi mici). Pentru consumatori, comerţul cu amănuntul presupune existenţa unei structuri sortimentale adecvate de produse autentice, normale şi sigure, cât şi asigurarea unui nivel calitativ acceptat, la locul, în momentul şi cantitatea cerută de piaţă.

Internaţionalizarea societăţilor de distribuţie este un fenomen relativ recent, apărut după 1980 şi accelerat după formarea pieţei unice europene în 1993. Formele de internaţionalizare sunt diverse: colaborare între distribuitori, implantare

different forms of negotiation based on the contract between the partners [3].

Food industry ensures the processing of agricultural raw materials, their transformation, products’ stabilization, adjusting to diets, diversification. This is developed in accordance with the increase in the living standard and the demand of the consumers that evolves towards more and more “sophisticated” products, with the processing degree as high as possible.

Food products’ selling implies knowing the consumers’ needs, the characteristics of the economic agents involved in the exchange, of the commercial techniques and the means used by them to influence the market.

Placed between the food producers and the retailers, wholesalers are an important part in the distribution of these products. The advantages that retail sales have from wholesales refer to: the reduction of the number of suppliers, limiting the stocks and financial blockages, frequent delivery of goods and their permanent availability, getting commercial information.

Retail trade with food products makes the direct connection with the consumers, its main functions being to form the product range (offering the consumers an as wide as possible range of products) and portioning (offering products in small quantities). For the consumers retail trade means the existence of an adequate range of authentic, common and safe products on the one hand, and the guarantee of an accepted quality level, at the place, the moment and the quality demanded by the market on the other.

For the distribution societies operating internationally is a relatively recent phenomenon, which occurred after 1980 and accelerated after the unique European market was formed in 1993. Internationalization methods are diverse: collaboration relations among distributors, direct implantation,



directă, crearea unor filiale comune ("joint-venture"), ca şi acorduri între societăţile de distribuţie (euro-centrale).

Se constată o evoluţie ascendentă a comerţului concentrat, atât la nivelul comerţului integrat, cât şi la nivelul comerţului independent asociat. Comerţul integrat se distinge prin aceea că integrează funcţiile comerţului en-gros cu cele ale comerţului en-detail, deţinând centrale de achiziţie proprii, depozite şi puncte de vânzare (Carrefour, Aldi). Comerţul independent izolat, ca formă de comerţ specializat prin intermediul unor firme de talie mică rezistă mai mult sau mai puţin în peisajul comercial european şi doar pentru anumite produse (condimente, fructe şi legume, peşte, carne, patiserie).

La nivelul comerţului independent asociat se poate vorbi despre fenomenul de concentrare pentru societăţi ca: Promodès sau Spar, în cazul cărora are loc o asociere a unui agent economic grosist cu un ansamblu de detailişti.

De asemenea, există şi modalităţi de asociere orizontală a unui număr de detailişti, sub formă cooperatistă: REWE şi EDEKA în Germania.

Dincolo de constituirea centralelor aprovizionate direct din industrie şi deţinând depozite pentru livrarea mărfurilor exclusiv propriilor puncte de vânzare, au fost create la nivel european aşa-numitele "euro-centrale", mari grupuri de distribuţie a produselor alimentare care asociază grupuri de distribuţie din diferite ţări (EMD - European Marketing Distribution, de exemplu, acoperă 11,5% din piaţa europeană) [4].

Structura livrărilor finale către consumator este o caracteristică importantă a lanţului logistic şi a modelelor de consum alimentar. Consumatorul recunoaşte produsele alimentare din trei surse principale: agricultura pentru produsele consumate în stare proaspătă, industria pentru produsele

setting up common branches (“joint-venture”), as well as (euro-central) agreements among the distribution societies.

We can notice an upward evolution of the concentrated trade, both at the level of integrated trade and at the level of associated independent trade. Integrated trade distinguishes itself by integrating the functions of the wholesale trade with the ones of the retail trade, having their own purchasing centers, warehouses and outlets (Carrefour, Aldi). Isolated independent trade, being a trade form specialized in small firms, is more or less present in the European trade environment and only for some products (spices, fruit and vegetables, fish, meat, pastry).

At the level of associated independent trade we speak about the concentration phenomenon for organizations like: Promodes or Spar in whose case there is an association of a wholesaler with a number of retailers.

There are also methods of horizontal association of a number of retailers, the cooperative type: REWE and EDEKA in Germany.

Beyond setting up the centers supplied directly from the industry with warehouses able to supply their own outlets exclusively, at European level there have been created the so-called “euro – centers”, big groups of distribution of food products which associate distribution groups from different countries (EMD – European Market Distribution, for example covers 11,5% of the European market)[4].

The structure of final delivery to the end-user is an important characteristic of the logistic chain and the food consumption models. The consumer recognizes the food products from three main sources: agriculture for fresh products’ consumption, industry for more or less processed products


Nr. 24 • Iunie 2008 77

mai mult sau mai puţin procesate şi serviciile de alimentaţie pentru "alimentele-serviciu". Indiferent de forma de achiziţionare a alimentelor, satisfacerea cerinţelor consumatorului faţă de calitatea produselor trebuie să reprezinte scopul final al tuturor operatorilor din lanţul logistic.

2. Calitatea mărfurilor alimentare la

interfaţa dintre relaţiile contractuale

şi piaţă Având în vedere principalele nivele

de operare ale lanţului agro-alimentar luate în considerare (producţie agricolă, industrie alimentară, comercializare şi consum) se poate contura modelul general integrator de asigurare a calităţii mărfurilor alimentare la interfaţa dintre relaţiile contractuale şi piaţa consumatorului de alimente (vezi figura 2).

and the food services for “service- foods”. Irrespective of the way in which food products are bought, satisfying the customer’s needs in relation to the quality of the products must be the final goal of all the operators from the logistic chain.

2. The quality of the food products

based on the interface between the

contractual relations and the

market Taking into account the considered

main operational levels of the agro-food chain (agricultural production, food industry, selling and consumption) we can shape the general integrating model to ensure the quality of food products based on the interface between the contractual relations and the food consumer’s market (fig. no. 2).



Figura 2 Model general integrator de asigurare a calităţii mărfurilor alimentare la interfaţa

dintre relaţiile contractuale şi piaţa consumatorului de alimente

(General integrating model to ensure the quality of the food products based

on the interface between contractual relations and the food consumer’s market)

Pe baza modelului general integrator de asigurare a calităţii mărfurilor alimentare se pot construi modele integratoare de asigurare a calităţii fiecărui tip de produse (de exemplu, carne, brânzeturi, produse cerealiere, condimente, vinuri etc.).

Relying on the general integrating model to ensure the quality of food products, we can build up integrating models to ensure the quality of each type of products (for example meat, cheese, cereal products, spices, wines etc).

Producţie agricolă • vegetală • animală

(Agricultural production • vegetable • animal )

Industrie alimentară • prelucrare • conservare • ambalare

(Food industry • manufacturing • conditioning • packing)

Comercializare • precomercializare • depozitare • transport • piaţă

1. en-gros 2. en-detail

• servicii alimentare

(Commercialization • storage • transport • market

1. wholesale 2. retail trade

• alimentary services)

Consum • autoconsum • consum la domiciliu • consum în afara domiciliului

1. servicii alimentare 2. colectivităţi

(Consumption • Individual consumption • domestic consumption • catering

1. alimentary services 2. collectivities)

Operaţiuni comerciale (Commerce)

Relaţii contractuale (Delivery agreement)

Protecţia consumatorului de alimente (Consumer’s protection)


Nr. 24 • Iunie 2008 79

Necesitate şi exigenţă a societăţii contemporane, asigurarea calităţii mărfurilor alimentare presupune existenţa unui flux de informaţii între agenţii economici participanţi, pe baza căruia aceştia îşi pot pregăti deciziile şi îşi pot asuma responsabilităţi.

Totodată, desfăşurarea unei

activităţi eficiente din punct de vedere economic şi social implică o cât mai exactă cunoaştere a mediului în care acţionează firma şi a produsului realizat prin [2]:

• informaţii asupra situaţiei economice generale (venit naţional pe locuitor, populaţie activă în agricultură, participarea agriculturii la valoarea finală a produsului alimentar, produs agricol brut mediu pe locuitor agricol, repartiţia producţiei agricole pe sectoare, posibilităţi de comunicaţie cu piaţa, condiţii de obţinere a creditelor, dobânzi şi impozite ş.a.);

• informaţii privind structura capacităţilor de producţie (număr de producători total şi pe grupe de importanţă, producători concurenţi şi potenţialul lor productiv, forme de organizare ale producătorilor, preţurile principalilor factori de producţie etc.);

• informaţii asupra ofertei şi a distribuţiei (producţie internă, indicatori ai exportului şi importului, sezonalizarea ofertei, distribuţia en gros şi en detail a produselor, potenţialul şi tehnicile privind activităţile de comercializare, metode de comercializare şi circuite utilizate, forme de prezentare a produsului pe piaţă);

• informaţii asupra consumului de produse alimentare (aspecte demografice şi sociale ale consumului, atitudini şi obiceiuri, stiluri de viaţă ale consumatorilor, modele de consum alimentar, indicatori ai consumului total şi pe grupe de produse ş.a.m.d.);

• informaţii asupra condiţiilor de vânzare (modalităţi de plată, clauzele

Perceived as a necessity and exigency of the contemporary society, ensuring the quality of food products involves a flow of information among the participating economic agents, information which is used by them in order to prepare their decisions and to bear liability.

At the same time, an efficient activity from an economic and social point of view involves a very accurate knowledge of the environment in which the firm operates and of the product itself. Knowledge is achieved by obtaining:[2]

• information about the general economic situation (national income per inhabitant, active population working in agriculture, agricultural contribution to the final value of the food product, division of agricultural production into sectors, communication opportunities with the market, credit terms, interests and taxes, etc);

• information about the structure of production capacity (total number of producers and according to their importance, competitor producers and their production capacity, organization forms of the producers, the prices of the main production factors, etc);

• information about the offer and distribution (domestic production, import and export indicators, the seasonal character of the offer, wholesale and retail distribution of the products, potential and techniques related to selling activities, selling methods and chains used, modalities of presenting the product on the market);

• information about the consumption of food products (social and demographic aspects of consumption, attitudes and customs, consumers’ life styles, models of food consumption, indicators of total consumption and of consumption on groups of products etc);

• information about the selling conditions (payment methods, penalizing



penalizatoare, limitele responsabilităţilor vânzătorului, condiţii de garantare a calităţii produselor, condiţii de reziliere sau refacere a contractelor);

• informaţii asupra preţurilor (marjele comerciale, cheltuielile privind ambalajul, transportul, stocarea, punerea la dispoziţie a mărfurilor);

• informaţii necesare evaluării securităţii alimentare a populaţiei (aprecierea capacităţii de aprovizionare a unei ţări, indicatori ai nivelului de bunăstare a populaţiei, indicatori de măsurare a gestiunii resurselor naturale şi a nivelului de degradare a mediului);

• informaţii privind identificarea şi evaluarea produselor alimentare (date de recunoaştere a produsului, a sortimentului, a producătorului, informaţii privind caracteristicile produsului, elemente privind reglementările legale cu privire la identificare şi etichetare, la standardizarea şi certificarea calităţii produselor respective);

• informaţii de utilizare a produsului alimentar (mod de păstrare, utilizare, conservare specific fiecărei grupe de alimente, performanţele şi avantajele pe care le prezintă produsul pentru consumatori).

Complexitatea şi dinamismul problemelor privind calitatea sunt strâns legate de specificul lanţului logistic al fiecărui tip de produs alimentar, precum şi de cadrul legislativ-normativ pe plan naţional şi internaţional.

Concluzii

Punctul-cheie cu care se confruntă "actorii" care operează pe piaţa mărfurilor alimentare este acela de a integra corect două atitudini:

• înţelegerea într-o viziune sistemică a calităţii produsului alimentar pe traseul logistic la nivel de lot, dar şi ca entitate, ca purtător de substanţă, satisfacţie şi informaţie, inovaţie şi valoare economică;

clauses, seller’s liability limits, quality guarantee conditions for the products, conditions of canceling or renegotiating contracts);

• information about prices (trade margins, packing expenses, transportation, warehousing, keeping the goods at disposal);

• information necessary to evaluate the food safety of the population (approximating the supply capacity of a country, indicators of the population’s welfare, indicators of natural resources stewardship and of the level of environmental damage);

• information about the identification and evaluation of food products (recognition data of the product, product range, producer, information about product features, elements regarding the legal regulations with a view to identification, labeling , quality standardization and proof of the respective products);

• information about the use of the food product (storage conditions, use, preservation typical to each product group, the performances and advantages of the product for the consumers).

The complexity and dynamism of the problems regarding the quality are tightly connected with the logistic chain of each type of food product, as well as with the legislative and regulatory framework at national and international level.

Conclusions

The “key” problem that the “actors” operating on the food products market are faced with is to integrate two attitudes correctly:

• to understand the quality of the food product in a systemic outlook on its logistic path at bulk level, as well as an entity, bearing substance, satisfaction, innovation and economic value;


Nr. 24 • Iunie 2008 81

• necesitatea de a asigura calitatea produsului alimentar pe piaţă în vederea obţinerii unei maxime corelări a intereselor în cadrul relaţiei producător-distribuitor-comerciant-consumator.

Observând mărfurile alimentare contemporane, devine necesară cunoaşterea activităţilor logistice prin prisma informaţiilor legate de necesităţi, de interese, de procese de schimb, de valoare, prin focalizarea atenţiei, în mod particular, asupra realizării şi menţinerii calităţii pe tot traseul distribuţiei fizice.

Se manifestă astfel, necesitatea adoptării unei "culturi a calităţii" care să inducă noi modalităţi de abordare a activităţilor. Aceasta presupune conexarea diferitelor operaţiuni - proiectare, producţie, distribuţie şi comercializare - în încercarea firmelor de a contura modele proprii de asigurare a calităţii la interfaţa dintre relaţiile contractuale şi piaţa consumatorului de alimente, pe baza unui flux informaţional, dar şi a unui feedback informaţional adecvat. Fluxul informaţional al calităţii mărfurilor alimentare pe traseul logistic este sugestiv ilustrat în figura 3 [2].

În aceste condiţii, este necesar ca organizaţiile din lanţul alimentar să-şi dezvolte sisteme proprii de management al calităţii alimentelor prin care să se asigure şi să demonstreze terţilor că au capacitatea necesară de a controla pericolele pentru siguranţa alimentelor, respectiv de a produce, distribui, comercializa şi manipula alimente de calitate superioară.

• the necessity to ensure the quality of the food product on the market in order to obtain a maximum correlation of interests within the relationship producer – distributor – seller – consumer.

Noticing contemporary food products, it is necessary to know the logistic activities in relation to the information about needs, interests, exchange processes, value, by focussing attention especially on obtaining and maintaining quality along the whole physical distribution chain.

Thus, it is necessary to adopt a culture of quality, which will induce new ways of approaching activities. This involves connecting different operations – design, production, distribution and selling - in the companies’ attempt to create their own models to ensure quality on the interface between contractual relations and the food products consumer’s market, relying on a flow of information, as well as on an appropriate informational feed-back. The information flow of the quality of food products on the logistic path is suggestively illustrated in figure 3 [2].

Under these circumstances, it is essential that the organizations in the food chain develop their own systems of food quality management, which will ensure and demonstrate to third parties that they have the necessary capacity to control the dangers that threaten foods safety, respectively to produce, distribute, sell and handle superior quality foods.



Figura 3 Fluxul informaţional al calităţii mărfurilor alimentare pe traseul logistic

Figura 3 Information flow of the quality of food products on the logistic path


Nr. 24 • Iunie 2008 83

Aplicarea standardului EN ISO 22000: 2005 - Sisteme de management al siguranţei alimentelor, de către toate organizaţiile din lanţul alimentar, constituie un pas important spre armonizarea intereselor consumatorilor, care urmăresc achiziţionarea unor produse alimentare de bună calitate şi sigure în consum, cu cele ale agenţilor economici pentru care maximizarea profitului este scopul principal [5].

Considerăm că eforturile în această direcţie sunt menite să potenţeze schimburile comerciale cu mărfuri alimentare şi să determine obţinerea unor avantaje competitive susţinute în lupta concurenţială.

Applying the EN ISO 22000:2005 standard - Food safety management system – by all organizations in the food chain, represents an important step towards harmonizing consumers’ interests, that want to buy good quality and safe food products, with the ones of the economic agents for whom maximizing the profit is the main goal [5].

We consider that efforts in this

direction are meant to strengthen commercial exchanges with food products and to lead to obtaining sustained competitive advantages in the market competition.

References [1] Constantin, M., Marketingul producţiei agro-alimentare, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1997 [2] Dima, D., Pamfilie, R., Procopie, R., Bobe, M. ş.a., Mărfuri alimentare şi securitatea

consumatorului, Editura Economică, Bucureşti, 2006 [3] Lagrange, L., La commercialisation des produits agricoles et alimentaires, Tehnique & Documentation-Lavoisier, Paris, 1995 [4] www.emd-ag.com [5] www.standard-team.com



FUNCŢIONALITĂŢI ERP UTILIZATE ÎN

ÎMBUNĂTĂŢIREA INTEGRĂRII SISTEMELOR LOGISTICE (The ERP capabilities for enhancing the logistic system integration)

Prof. univ. dr. Traian Surcel,

Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

[email protected]

Prof. univ. dr. Razvan Bologa, Academia de Studii Economice din


Rezumat

Creşterea competitivităţii companiilor în contextul globalizării economiei şi a

expansiunii relaţiilor de afaceri în spaţiul Internet, necesită o abordare într-o nouă

dimensiune a sistemelor logistice, bazată pe un model de integrare arborescentă a

proceselor logistice, pe paralelizarea fluxurilor şi optimizare. Din cercetarea problematicii

s-au identificat patru axe ale procesului de integrare, care permit îndeplinirea funcţiei de

interfaţă a acestor sisteme între cerere – demand side şi ofertă – supply side, cele două

laturi ale activităţii economice. Suportul IT&C al integrării logistice se conturează a fi

sistemele ERP – Enterprise Resource Planning, care în prezent au evoluat spre integrarea

interfeţelor colaborative cu componentele SCM - Supply Chain Management, CRM -

Custom Relationship Management. Lucrarea face o analiză concisă a structurii şi

funcţionalităţii sistemelor ERP şi a relaţiei SCM – ERP şi CRM – ERP, subliniind

posibilităţile de îmbunătăţire a performanţelor sistemelor logistice prin implementarea

modulelor software disponibile în cadrul unor soluţii ERP care domină piaţa IT, şi anume

sistemele SAP, Oracle şi MS Dynamics Nav. Concluziile evidenţiază principalele avantaje,

dar mai ales acele dezavantaje care trebuie reţinute şi analizate cu atenţie pentru a asigura

succesul unei implementări ERP.

Cuvinte cheie: ●sistem logistic, ●sistem IT&C, ●ERP, ● SCM, ●CRM, ●SAP

Clasificare JEL: M15, L86

Abstract The increase of companies’ competitiveness as a consequence of globalization and the

expansion of the business relations in the web environment requires an approach, in a new

dimension, on logistic systems based on a model of arborescent integration of logistic

processes, on parallelism of the flows and optimization. Four axes of the integration

process had been identified in the research, axes which allow the achievement of these

systems interface function between demand side and supply side – the two sides of the

economic activity. The IT&C support of logistics integration appears to be the ERP systems

– Enterprise Resource Planning, which currently have evolved towards the integration with

the components of SCM –Supply Chain Management, CRM - Customer Relationship

Management. The paper makes a brief analysis of the structure and the functionality of the

ERP systems and of the relations SCM – ERP and CRM – ERP, emphasizing the

possibilities to improve the performance of logistics systems. This is realized by

implementing software modules available as part of ERP solutions which dominate the IT

market, namely the SAP, Oracle and MS Dynamic Nav systems. The conclusions emphasize

the main advantages but also those disadvantages that must be considered and carefully analyzed to assure a successful ERP implementation.


Nr. 24 • Iunie 2008 85

Keywords: ●logistic system, ● IT&C, ●ERP, ●SCM, ●CRM, ●SAP system

JEL Classification: M15, L86

Introducere

Dimensiunea europeană a economiei romăneşti ne obligă la o abordare a managementului întreprinderii în conformitate cu noua sa calitate, de componentă a unui spaţiu economic caracterizat de tendinţa clară de integrare.

Relaţiile de business sunt din ce în ce mai complexe, operându-se acum şi în spaţiul WEB, al afacerilor electronice. Întreprinderile, multe cu acţionariat internaţional, colaborează cu furnizori, clienţi, vînzători, firme de outsourcing integraţi într-un lanţ de procese logistice. Logistica nu mai reprezintă doar gestiunea aprovizionării, depozitării, manipulării şi transportului marfurilor.

Lanţul proceselor logistice

formează un sistem ce include întregul

parcurs de la achiziţia materialelor şi

până la livrarea produselor către

consumatorul final.

Sistemele logistice au acum funcţia de interfaţă ce armonizează cererea – demand side, cu oferta – supply side în cadrul proceselor economice.

Logistica devine o problemă de mare complexitate în condiţiile mondializării economiilor, caracteristică ce induce schimbări semnificative ale relaţiilor de afaceri. Acestea se caracterizează în prezent printr-o mare dispersie şi delocalizare a unităţilor şi mijloacelor de producţie şi depozitare, a surselor de aprovizionare, prin structurarea geografică multipolară a schimburilor internaţionale. Toate acestea se reflectă printr-o reorientare a companiilor de la spaţiul economiei naţionale către spaţiul multinaţional al economiei mondiale.

Introduction The European dimension of the

Romanian economy obliges us to approach the business management in line with its new status, that of being part of an economic space characterized by a clear and ever growing tendency of integration.. The business relations are more and more complex, working now also in the web environment of the electronic business. Enterprises, many with international stockholders, collaborate with suppliers, clients, outsourcing firms integrated in a chain of logistic processes. Logistics don’t represent only the administration supply, storage, manipulation and the transport of the merchandises.

The logistic processes are linked into a logistic system which includes all

steps from the material acquisition until

the product delivery to the final

consumer.

The logistic systems have now the role of an interface that match together the demand side with the supply side in the economic processes.

Logistics become a much more complex problem in the conditions of world-wide economies. This new characteristic of the economies lay down significant changes in business relations. Presently, the business networks are characterized by a large dispersion and delocalization of units and means of production and storage, sources of supply, by a multipolar geographic structure of international trade. All these are reflected in the companies’ reorientation to resizing their business network from national area to regional and global area.



Menţinerea competitivităţii firmelor în acest context al integrării economice, al globalizării, face ca analiza şi prognoza cererii, planificarea producţiei, a aprovizionării, managementul stocurilor, depozitarea, vânzarea şi distribuţia, managementul transpoturilor, să necesite o abordare într-o nouă dimensiune reprezentată de integrarea arborescentă a serviciilor logistice.

1. Patru axe ale integrării logistice

Sistemul logistic aprovizionare-producţie-desfacere nu mai poate fi obiectul unei abordări secvenţiale de operaţii fizice. Modelul logistic actual se bazează pe integrarea şi paralelizarea fluxurilor şi pe optimizare.

Celor trei axe ale integrării logistice menţionate în literatura de specialitate [2] [6]:

• axa marketing - prognoză şi planificarea cerinţelor şi nevoilor;

• axa fluxurilor materiale; • axa fluxurilor financiare,

noi propunem să li se adauge o a patra axă:

• axa fluxurilor informaţionale. Adăugarea acestei de-a patra axe, a

fluxurilor informaţionale, considerăm că se impune datorită generalizării implementării pe scară largă a sistemelor IT&C. Deci, vom vorbi despre cadrul modern al sistemelor logistice integrate bazate pe cele patru axe.

Conform acestor direcţii, modelul

integrării logistice urmăreşte anticiparea

pieţei, integrarea şi pilotarea fluxurilor

de aprovizionare, depozitare, manipulare,

transport, vânzare şi distribuţie, până la

livrarea directă la client. În Romania, firmele trebuie să facă

paşi hotărâţi pentru asimilarea şi punerea în practică a unui astfel de model logistic, opţiune strategică caracterizată prin:

• conceperea simultană a proceselor de producţie şi aprovizionare în care

In order to improve the companies’ competitiveness scenarios in this context of the globalization, the analysis and prognosis of the demand, the production and supply planning, stock management, storage, sale, distribution and transport management need a newly tailored approach represented by tree-like integration of logistic services.

1. Four axes of logistic integration The logistic system supply –

production – sale can’t be anymore the object of a sequential approach of physical operations. The current logistic model is based on the integration and parallelism of the flows and optimisation.

To the already tree axes of the logistic integration, as they were mentioned in the scientific literature [2] [6], it’s about:

• the marketing axis – forecast and plan the requirements and needs;

• the material flows axis; • the financial flows axis;

we propose to add a new axis, the fourth one: • the informational flows axis. This informational flows axis is

dictated by the large scale of the IT&C systems development through the companies. So we will discuss now about a modern frame of the logistic systems integration based on the four axes.

According to these directions, the logistic integration model takes into account the problems starting with the anticipation of the market, next, the integration and piloting of supply, storage, manipulation, transport, sale and distribution flows, until to the direct delivery to the final customer.

The Romanian companies must make firmly steps to assimilate and to put into the practice this logistic model, a strategic option characterized by:

• the simultaneous conception of production and supply processes, where


Nr. 24 • Iunie 2008 87

lohnul joacă un rol din ce în ce mai mare în delocalizarea activităţilor operative de producţie;

• globalizarea infrastructurii de distribuţie pe secvenţa lanţ-canal-circuit de distribuţie în condiţiile exploziei e-commerce, e-business şi implicit expansiunea pieţelor de la nivel local la cel naţional, regional şi mondial;

• internaţionalizarea fluxurilor informaţionale.

2. Soluţii IT&C La problemele ce par să ne

depăşească prin complexitate, dinamică şi volumul datelor, al prelucrărilor şi deciziilor se răspunde prin implementarea sistemelor IT&C.

Sistemele IT&C conferă informaţiei electronice calitatea de resursă strategică pentru obţinerea unei poziţii avantajose în competiţia concurenţială din economia de piaţă.

Termenul de sistem IT&C a evoluat rapid de la sisteme OLTPS – Operational Tranzactions Proccessing Systems la sisteme MIS – Management Information Systems şi în prezent la EIS – Executive Information Systems, ultimul în lista de sisteme inteligente de asistare a deciziilor SIAD. Sistemele informatice OLPS au rezolvat mai întâi problemele de disciplinare a sistemului informaţional şi organizaţional secvenţial, pe faze şi compartimente, ale managementului, de la evidenţa tehnico-operativă, apoi la cea financiar-contabilă şi statistică. Numai după aceasta s-a putut trece la îmbunătăţirea managementului operativ şi tactic prin MIS, în special prin includerea de modele cantitative economico-matematice.

Clasa sistemelor EIS reprezintă sisteme destinate conducerii strategice, care conform definiţiei lui Scott Morton pun accentul pe ”utilizarea datelor şi modelelor în scopul rezolvării problemelor

the lohn export techniques play a bigger role in delocalization of production operative activities;

• the distribution infrastructure globalization on the sequence chain – channel – circulation of distribution conditioned by the growing of e-commerce, e-business, and by default the markets expansion from local level to national, regional and world wide level;

• the internationalisation of the informational flows.

2. IT&C solutions

The answer to the problems that seem to exceed us through the complexity, dynamics and the volume of data, processing and decisions, is the implementation of IT&C systems. The IT&C systems offer the quality of strategic resource to the electronic information, for an advantage position in the competitive competition of the market economy.

The system IT&C term evolved quickly from the OLTPS systems – Operational Transactions Processing Systems to MIS systems – Management Information Systems and in the present to EIS – Executive Information Systems, the last one on the list of intelligent systems that assist the decisions making. The OLTPS information systems have first solved the discipline problems of the sequential informational and organizational system, on phases and compartments of management, from the technical to the financial and statistical evidence. Only all this process is finalized, we could improve the operative and tactical management through MIS, especially by using of quantitative mathematic-economic models.

The EIS systems represent systems for strategic management, which according to Scott Morton’s definition emphasize ”the data and models utilization on purpose to solution the no



nestructurate, luarea deciziilor nestructurate, altele decât deciziile de rutină”. [3].

3. ERP – suport al integrării sistemelor

logistice Nucleul sistemelor IT&C este

sistemul ERP – Enterprise Resource Planning, care asamblează aplicaţiile

informatice privind planificarea şi

gestiunea resurselor întreprinderii într-un

sistem integrat de management. Sistemele ERP s-au dezvoltat şi au

înregistrat un remarcabil succes în condiţiile în care se integrează şi interfaţează cu sistemele de tip SCM – Supply Chain Management, CRM – Custommer Relationship Management şi sistemele BI – Business Inteligence.

In această configuraţie sistemele ERP se constituie ca perimetru pentru evidenţierea şi controlul trasabilităţii tuturor tranzacţiilor materiale şi financiare pe ciclul complex de asistare END-TO-END al proceselor logistice de la primirea unei comenzi şi până la livrarea produselor către client.

Un sistem ERP, prin modulele sale

software acoperă toate ariile funcţionale ale întreprinderii, structurate pe următoarele categorii: producţie şi fluxuri de lucru, gestiune materiale, depozitare şi stocuri, vânzări şi distribuţie, mijloace fixe, revizii şi reparaţii, financiar-contabilitate, trezorerie, managementul calităţii, portal comenzi şi managementul contractelor, transporturi-parc auto, resurse umane, rapoarte şi analize manageriale.

Implementarea unui sistem ERP reprezintă o soluţie de legare şi de egalizare a unui lanţ logistic aparţinând intreprinderilor care participă la crearea şi deplasarea produsului potrivit, la momentul potrivit, la clientul potrivit.

structured problems in no structured decisions, other than the routine decisions” [3]

3. ERP – logistic systems integration

support The IT&C system core is the ERP

system – Enterprise Resource Planning, which includes the information applications regarding the planning and the administration of enterprise’s resources in a management integrated system.

ERP systems have evolved and have registered a remarkable success under the condition they are integrated and interfaced with SCM systems – Supply Chain Management, CRM systems– Customer Relationship Management and BI systems– Business Intelligence.

In this configuration, the ERP systems are organized as a perimeter in order to emphasize and control the traceability of all material and financial transactions on the complex cycle of END-TO-END assistance of logistic process from receiving an order, until delivery to the customer.

The ERR system software modules cover all the functional areas of an enterprise, structured on the following categories: production and working flows, material administration, storage and stocks, sales and distributions, , financial-accountancy, treasury, quality management, orders portal and contracts management, human resources, transports and auto-park, equipment ordinary and capital repairs, management reports and analysis.

The implementation of an ERP system represents an equalization solution of a logistic chain for the enterprises that create and deliver the right product, at the right moment, to the right client.


Nr. 24 • Iunie 2008 89

Considerăm că sistemul logistic

trebuie să se bazeze pe principiul de parteneriat informaţional asigurat

printr-un sistem de coduri unitare,

structuri de date, algoritmi, rapoarte,

formulare, meniuri, interfeţe omogene şi

compatibile.

Bazele de date, la a căror actualizare contribuie actorii integraţi într-un lanţ logistic, reprezintă fundaţia oricărui sistem ERP. Pe acest fundament informaţional, ERP-ul dezvoltă modele pentru optimizarea lanţurilor de aprovizionare, producţie, distribuţie şi vânzare prin: prognoză şi planificare,

simularea şi configurarea variantelor de

preţ, prioritizarea şi reducerea ciclului de

viaţă al comenzilor, în general prin

optimizarea factorului timp şi al

consumului de resurse.

4. Relaţia CRM-ERP CRM - Custom Relationship

Management, sistemul de management al relaţiilor cu clienţii, este dedicat proceselor de afaceri pe care le desfăşoară întreprinderea pentru a identifica, a alege, a reţine şi a dezvolta relaţiile cu clienţii săi. Această componentă asigură accesul de oriunde şi oricând al clienţilor la informaţiile şi resursele vânzătorului: date tehnice despre produs, preţuri, condiţii de plată şi livrare, garanţii, urmărirea comenzilor, consiliere tehnică. CRM contribuie la derularea unui act de vânzare personalizat, îndividualizând comunicarea cu clientul.

CRM include trei procese importante: marketing, vânzări şi servicii suport pentru clienţi. Arhitectura CRM este structurată pe trei nivele:

• CRM operaţional, care se ocupă de interfaţa de contact cu clientul;

• CRM analitic, componentă de analiză a clienţilor şi înbunătăţirea relaţiilor cu clienţii;

• CRM colaborativ, componentă care facilitează interacţiunea cu clientul pe toate canalele de comunicare.

The logistic system is based on the informational partnership principle assured by a system of unitary codes, data structures, algorithms, reports, forms, homogenous and compatible interfaces.

The databases and the data

warehouse, which are updated by all the actors from a logistic chain, represent the foundation of any ERP system. Based on this informational fundament, the ERP develops models for optimization of supply, production, distribution and sale chains through: forecast and planning, price simulations and reduction of orders cycle life, generally through the optimization of time and resource consumption.

4. CRM – ERP relation The Customer Relationship

Management system is dedicated to the business processes that the company undertakes in order to identify, choose, maintain and develop its customer relations. This component is intended to assure anytime and anywhere access of the customers to the seller’s information and resources: technical data on the product, price, payment and supply conditions, guarantees, order tracing, technical support. CRM contributes to the development of a customized selling act, making the communication with the client singular.

The CRM system includes three main processes: marketing, sales and support services for the customers. The CRM architecture is structured on three levels:

• operational CRM, which manages the contract interface with the client;

• analytic CRM, the client’s analyze and relation improvement component

• cooperate CRM, component that facilitates the client interaction on all communication channels.



5. Relaţia SCM-ERP SCM – Supply Chain Management,

sistemul de management al lanţului de aprovizionare, este componenta ce mai importanta în cadrul managementului logistic. Conform definiţiei asociaţiei CSCMP, un sistem SCM se ocupă de planificarea şi managementul tuturor activităţilor implicate în aprovizionare, conversie şi toate activităţile de management ale logisticii. De asemenea, include colaborarea şi coordonarea cu canalele partenerilor, care pot fi furnizori, intermediari, furnizori externi de servicii sau clienţi. Având ca principiu cheie aducerea şi producerea acelor bunuri de care este nevoie, acolo unde este nevoie şi atunci când este nevoie, această nouă paradigmă a managementului aduce noi posibilităţi de eficientizare a activităţii firmei concomitent cu o mai bună servire a pieţei.

Din analiza modelelor SCM care s-au impus în ultima vreme, este vorba de modelul SCOR propus de SCM Council şi modelul GSCA propus de Global Supply Chain Association, activităţile generale ale sistemului pot fi grupate în următoarele categorii:

• activităţi strategice, care au ca obiectiv optimizarea reţelei, incluzănd numărul de depozite, mărimea şi locaţia acestora, centrele de distribuţie şi facilităţile disponibile; realizarea de parteneriate strategice cu furnizorii, distribuitorii şi cu clienţii, stabilind canalele de comunicare a informaţiilor critice;

• alegerea locaţiei de producţie şi a sortimentelor de produs, coordonarea realizării noilor produse, a ambalajelor, pentru ca produsele să poată fi integrate cu uşurinţă în lanţul de distribuţie.

• activităţile tactice, care au ca obiectiv deciziile de producţie, inclusiv contractarea şi planificarea proceselor de producţie şi aprovizionare, deciziile privitoare la stocuri, inclusiv stocurile de

5. SCM – ERP relation The Supply Chain Management

system is the most important component of the logistic management framework. According to the CSCMP Association's definition, an SCM system deals with "planning and management of all the activities involved in supply, conversion and all activities aimed at managing the logistics. It also includes collaboration and coordination with the channels of the partners that may be suppliers, intermediary agents, external suppliers of services and customers". (CSCMP 2004). Having the main principle of the production and delivery of those requested goods, where and when they are needed, this management paradigm brings new possibilities of enterprise’s activity improvement, simultaneous with a better market serving.

From the SCM models analysis, are impose the SCOR model suggested by the SCM Council and the GSCA model suggested by the Global Supply Chain Association. The system’s general activities, underlined from this models, can be grouped in the following categories:

• strategic activities, whose object is the system’s strategic optimization, including the establishing the number of warehouses, their volume and location, the distribution centres and the available facilities; the realization of strategic partnerships with providers, distributors and with the clients, establishing channels of communication for critical information; choosing the production and the products range location, coordinating the new products and package design for the products, to be easily integrated in the distribution chain;

• tactical activities, whose objects are the production decisions, including contracting and planning of supply and production processes, decisions regarding stocks, including proximity stocks,


Nr. 24 • Iunie 2008 91

proximitate, rute şi frecvenţe de transport, analiza concurenţei şi implementarea celor mai bune practici din domeniu;

• activităţile operaţionale care au în vedere ordonanţarea producţiei zilnice, programarea operativă a activităţilor în fiecare nod al reţelei de aprovizionare, urmărirea fluxului de produse finite. Coordonarea cererilor clienţilor şi partajarea acestora pe furnizorii din reţeaua de afaceri a companiei, până la urmărirea operativă a consumului de materiale, a costurilor în toată complexitatea lor.

Fiind costisitor, ERP-ul nu este implementat întotdeauna, preferându-se implementarea separat numai a componentei SCM. În acest caz apare riscul introducerii de erori în date, şi îngreunarea proceselor de actualizare, prin preluarea datelor din tabele Excel sau tabele ale unor baze de date relaţionale neintegrate.

Concluzii

Îmbunătăţirea performanţelor sistemelor logistice prin implementarea unei soluţii ERP este condiţionată de implicarea grupurilor şi inter-grupurilor de interese din companie, pentru asigurarea succesului proiectului ERP, este vorba despre:

• conducere executivă, care are nevoie de o reprezentare clară a obiectivelor proiectului;

• serviciile funcţionale, cu care se negociază atribuţiile şi se stabilesc priorităţile;

• departamentul IT, care este implicat în consultare colectivă şi implementare;

• utilizatorii finali, pentru care se redefinesc sarcinile din fişa postului şi competenţele.

Avantajele implementării corecte a unui sistem ERP sunt evidente începând cu capacitatea acestora de a transmite şi

transport routes and frequency, competition analysis and implementation of the best practices in the field;

• operational activities aimed at planning the daily production, operative planning of the activities in each supply network point, tracking the finite product flow, coordination of the customers’ demands and share out them according to the suppliers in the company's business network, operative tracking of the material consume and costs.

Being expensive, ERP is not

always implemented, prefering the implementation, separately, of the SCM component only. In this case, the introduction of the wrong dates could appear and also the difficulty of the ap-to-date process through taking the dates from the Excel tables or from some tables of relational data bases unintegrated.

Conclusions

The enhancing of the logistic system integration by an ERP solution is directly linked with the involving of the groups and inter-groups of interests to support the ERP project success. These groups are:

• the executive management, who needs a clearly underlining of the objectives;

• the operational departments to negotiate the tasks, responsibilities and priorities;

• The IT department as a permanent consultant and directly responsible with the ERP Project implementing;

• The finally users to redefine the job duties and competences.

The advantages of an ERP system correctly implemented are emphasized starting with their capacity to present and



exploata în timp real informaţii sintetice şi analitice privind cele mai reprezentative aspecte din producţie, antrepozite, transport şi distribuţie dar şi din zona costuri, preţuri, piaţă, continuând apoi cu partajarea informaţiilor cu cei din serviciile comerciale, financiar – contabilitate, resurse umane, cu toţi actorii integraţi în sistemul logistic. Toată lumea urmăreşte creşterea productivităţii, reducerea costurilor şi sintetic, creşterea cifrei de afaceri.

Dezavantajele nu sunt deloc de neglijat şi trebuie cunoscute şi analizate pentru a le diminua. Este vorba în primul rând de costurile implementării, integrarea şi testarea anevoiasă, conversia dificilă a datelor din vechiul în noul sistem. La acesta se adaugă necesitatea unui consulting continuu pentru menţinerea în actualitate, pentru că sistemele ERP, datorită dinamicii schimbărilor din mediul economic real, necesită permanente actualizări, dezvoltări, modificări. Aceşti factori întârzie apariţia şi situarea beneficiilor la nivelurile aşteptate de utilizatori. Dar ele există, sigur, pe o durată lungă de timp.

Din practică, am desprins faptul că una dintre dificultăţile majore o reprezintă pregătirea angajaţilor pentru că adesea este cel mai subestimat aspect la construirea bugetului proiectului, dar mai ales datorită dificultăţii construirii unei culturi operaţionale bazate pe utilizarea ERP – ului.

Din păcate companiile care oferă training nu pot ajuta foarte mult pentru că ele sunt specializate în oferirea de suport pentru modul cum funcţionează produsul software nu pentru modul cum se desfăşoară afacerile în firmă.

Sarcina formării acestei culturi operaţionale ERP, a fidelizării specialiştilor, trebuie să revină managementului fiecărei companii.

to exploit in real time brief and analytic information regarding the most representative aspects in production, warehousing, transport and distribution, but also inform the area of the prices and costs area followed by sharing information with those from commercial, financial-accountancy, human resources services, with all the actors integrated in the logistic system. Everyone follows the productivity improvement, the costs reduction and the turnover growth.

The disadvantages are not to be ignored and must be known and analyzed in order to decrease them. First of all it’s a matter of the implementation costs, the hard integration and testing, the difficult data conversion from the old system to the new one. A continuous consulting is necessary in order to maintain it in actuality, because the ERP systems need permanent updates, develops and modifications, due to the dynamic changes in the real economic environment. These factors delay the appearance and the situation of benefits to the users expected levels. However these will be for a long time.

From the practice, we noticed that one of the main problems seems to be the employees training, Often is the most underestimated aspect in making the project budget, but the risks rise up especially from the point of view of difficulties of developing an operational culture though the employees based on the ERP.

Unfortunately, the companies that offer training can’t help very much, because they are specialized in support on how the software product is working not how is done the business in a company.

The responsibility of the ERP operative culture forming, of devoting specialists becomes for sure each company’s management.


Nr. 24 • Iunie 2008 93

References [1] Dinu, Vasile şi Tăchiciu, Laurenţiu, Analiza nevoii de servicii SQAM din Romania, în

Revista ”Amfiteatru Economic”,. Nr. 22/2007 [2] Dornier, Ph. P., Fender, M., La Logistique globale enjoux-principles- examples,

Editioan d’Organization, Paris, 2001 [3] Lungu, Ion şi Bara, Adela, Sisteme informatice executive, Editura ASE 2007, ISBN

978-973-594-690-6 [4] Bologa, Răzvan, ”ERP as a support for the Knowleadge Age ”, The Proceedings of The

Eighth Information Conference on Informatics in Economy”, ASE, Bucharest 2007. ISBN 978-973-594-921-1

[5] Surcel, Traian şi Orzan, Gheorghe, Intelligent Systems for Decision Support – Features

and Structures, în Revista Informatică Economică, vol 9-10, Noe. 2006 [6] Primer, Yves, Logistique techiques et mise en ouvre, Editura Dunod, Paris, 2001 [7] http://www.csmp.org [8] http://www.gsca.com



DEPOZITAREA – ACTIVITATE CE CONTRIBUIE

LA PERFORMANŢA LANŢULUI LOGISTIC (Warehousing – activity which contribute to supply chain performance)

Lector univ. dr. Cristinel Vasiliu

Academia de Studii Economice din Bucureşti – România e-mail: [email protected]

Rezumat

Economia de consum care caracterizează ţările dezvoltate, dar şi ţări în curs de

dezvoltare, presupune o abundenţă de produse disponibile pentru clienţi. Pentru a asigura

această disponibilitate firmele recurg la activităţi logistice. Acestea au cunoscut evoluţii

continue odată cu progresele economice, tehnice, tehnologice etc. care au determinat

transformarea ei într-o veritabilă armă competitivă. Acest lucru se întâmplă într-un context

dominat de accentuarea climatului concurenţial, extinderea procesului de globalizare,

recurgerea într-o mare măsură la delocalizări, externalizări şi subcontractări de activităţi,

dezvoltarea unor forme de producţie fără stocuri sau cu stocuri foarte reduse, optimizarea

fluxurilor pentru obţinerea celui mai mic cost posibil. Ca răspuns la astfel de tendinţe, se

accentuează tendinţa de dezvoltare a parteneriatelor în afaceri, care transformă logistica

dintr-un sector intern întreprinderii, într-unul bazat pe cooperare cu entităţi din exteriorul

său sub forma lanţurilor logistice. O verigă de bază a oricărui lanţ logistic este

reprezentată de activitatea de depozitare. În noul context de dezvoltare a lanţurilor

logistice activitatea de depozitare se schimbă: din una pasivă, cu simplul rol de a asigura

stocarea produselor, la una activă, în care se urmăreşte realizarea unui ansamblu de

servicii destinate clienţilor.

De asemenea, tot mai mult, depozitele sunt exploatate de către prestatori logistici care sunt

implicaţi în diverse activităţi logistice menite să reducă costul lor total, cu influenţe favorabile

asupra preţului cu care se vând produsele şi, implicit asupra competitivităţii firmelor.

Cuvinte cheie: ●depozit, ●logistică, ●lanţ logistic, ●flux, ●prestator logistic.

Clasificare JEL: L80; L81.

Abstract Consumption economy that characterizes the developed countries, but also the ones

in course of development suppose available abundance of products for clients. To achieve

this availability the firms make use of logistics activities. These have known continuous

developments alongside economic, technical, technological etc. progress that determine

transformation in a very competitive branch. This fact it is happening into a context of

prevailing rivalry, the globalization process extant leading to a great e extent of

dislocation, externalizations and subcontracting of activities, developing of some

production modes without stocks or with reduced stocks, flows optimization for obtaining

the minimum possible cost. In response to such tendencies, it is emphasized the tendency to

develop business partnerships, which transform the logistics from an internal enterprise

sector into a sector based on cooperation with external entities as supply chains forms. A

basic link of any supply chain is represented by warehousing activity. In the new supply

chains development context the warehousing activity is transforming from a passive one,

with a simple objective of providing products stocking, into an active one, in which it

pursues the achievement of an assembly of services for clients.


Nr. 24 • Iunie 2008 95

More and more warehouses are also exploited by logistics services providers that

are involved in different logistics activities destined to reduce total logistics cost, with

favorable influences on selling price and on firms competitiveness too.

Keywords: ●warehouse, ●logistics, ●supply chain, ● flow, ●logistics services provider

JEL classification: L80; L81.

Introducere

A aborda subiectul depozitării reprezintă un demers plasat adesea în universuri antagoniste. Încă persistă concepţia „răului necesar” atunci când se vorbeşte de depozitare, în general şi de stocare, în special, ca activitate subsecventă acesteia. Şi totuşi a gândi că depozitarea poate fi un instrument de competitivitate într-un lanţ logistic poate părea uşor hazardat. Însă recentele evoluţii din domeniul logisticii, în general şi cel al depozitării, în particular, vin să confirme astfel de păreri.

Abordarea depozitării se face într-un context de conexiuni de fluxuri atât din amontele, cât şi din avalul locului în care se desfăşoară această activitate. În plus, lucrurile au evoluat semnificativ în privinţa modului în care depozitele sunt amplasate, proiectate, construite, organizate, amenajate şi conduse. Dintr-o activitate predominant manuală, îndreptată cu precădere spre politica de gestiune a stocurilor, care cel mai adesea înregistrau un număr redus de rotaţii într-un an, asistăm în prezent la transformarea radicală a acesteia. Operaţiunile sunt cu precădere mecanizate, dar automatizarea are tendinţa de extindere. Informatizarea este tot mai prezentă atât în activităţile desfăşurate în depozit, cât şi în legătură cu produsele vehiculate prin acestea. Cresc suprafeţele depozitelor, dar scade durata de staţionare a produselor sub formă de stoc. Toate aceste schimbări se produc pe fondul evoluţiei activităţilor logistice, desfăşurate din ce în ce mai mult prin integrare în lanţuri logistice.

Introduction To approach the subject of

warehousing is a step often placed in antagonistic universes. There still persists the conception of “necessary wrong” when we talk about generally warehousing and especially about stocking as its subsequent activity. Nevertheless, to think that warehousing can be a competitive tool within a supply chain it could be a little bit risky. However, in general, the recent developments in logistics field, and especially those of warehousing come to confirm such statements.

The approach of warehousing is done in a context of flows connections, both from upstream and downstream of the place in which this activity is carried out. In addition, things have evolved regarding the way in which the warehouses are located, designed, built, organized and generally managed. From a prevalent manufacture activity, especially oriented to stock management policy that often registered a small number of rotations during a year, in present, it takes part in its radical transformation. Operations are especially mechanized, but the automation is tending to extend. The information technology is more present both in unfolded activities and in connection with products that are spread through these. Warehouse surfaces are increasing, but the period that products are stationed in these as stock, is decreasing. All these changes take place in the context of development of logistics activities, unfolded more and more through the integration in supply chains.



În aceste condiţii, prezenta lucrare pleacă de la o serie de premise printre care se pot menţiona: transformarea activităţii de depozitare într-una activă, cu influenţă directă asupra competitivităţii întreprinderilor; extinderea suprafeţelor de depozitare în condiţiile reducerii dimensiunilor şi duratei stocurilor de produse; schimbarea modului de operare al depozitelor atât în privinţa deţinătorului, cât şi al gamei de servicii prestate.

1. De la logistică la lanţul logistic

Trecerea de la concepţia logisticii ca o activitate internă întreprinderii, cel mai adesea cu scop operaţional, la concepţia logisticii sub forma lanţului logistic a fost determinată de conştientizarea faptului că, oricât de bună ar fi organizarea internă a managementului unei întreprinderi, inerent deciziile acestuia vor intra în interacţiune cu cele ale altor entităţi externe cu care firma interacţionează în calitatea ei de structură deschisă (clienţi, furnizori, prestatori de servicii etc.). Ca atare, se pune problema sincronizării fluxurilor întreprinderii cu cele ale entităţilor cu care interacţionează. Fluxurile se împart în trei categorii majore: fizice (materiale), financiare şi informaţionale. Circulaţia lor este atât din amonte către aval, cât şi din aval către amonte, orice flux fizic sau financiar fiind dublat de unul informaţional, ceea ce alcătuieşte de fapt lanţul logistic.

Existenţa lanţului logistic este justificată printr-o serie de factori, precum:

• evoluţia raporturilor dintre

industrie şi comerţ. Ne găsim într-o perioadă în care comerţul domină industria, mai ales prin marile suprafeţe de vânzare. Acestea impun numeroase condiţii întreprinderilor producătoare în privinţa modalităţilor de realizare a produselor, de ambalare, etichetare, dar, mai ales în privinţa preţurilor şi a modalităţilor şi termenelor de plată.

In such conditions, this paper starts from some premises among which we can mention: transforming the warehousing activity into an active one, with direct influence on enterprise competitiveness; extending the warehousing surfaces in condition of lowering the dimensions and the period of products stocks; change of operating way of warehouses both as concerns the owner and the range of provided services.

1. From logistics to supply chain

The transition from the logistics approach as internal enterprise activity, most often with operational goals, to logistics approach as supply chain form has been determined by taking into account the fact that as good as the internal organization of an enterprise would be, its inherent decisions will interact with these of other external entities with which that firm interferes in its quality of opened structure (clients, suppliers, service providers etc.). Therefore, the problem is to synchronize the enterprise flows with those of entities with which it interacts. The flows are divided in three major categories: physical (materials), financial and information. Their circulation is both, upstream to downstream and vice-versa, any physical or financial flow being doubled by an informational one, which in fact draws up the supply chain.

Supply chain existence is justified through some factors, such as:

• evolution of the reports between

industry and commerce. Actual period is characterized by the fact that commerce dominates industry, especially through the big selling surfaces. These impose several conditions to producing enterprises concerning the ways in which the products are made, their packing, labeling, but especially concerning the prices and the payment modalities and terms.


Nr. 24 • Iunie 2008 97

Toate acestea lasă întreprinderilor producătoare o libertate decizională redusă, cu impact asupra performanţelor lor generale.

• dezvoltarea noilor tehnologii ale

informaţiei şi de comunicare. Progresele din domeniul tehnologiilor informaţiei şi cel al mijloacelor de comunicare fac posibilă apariţia a noi moduri de concepere a relaţiilor între firme. Tot mai mult se utilizează sistemele de schimb electronic de date (EDI), care permit comunicarea în timp real a unor informaţii relevante pentru părţile implicate. În acest mod, se pot elimina consecinţele negative ale „efectului de bici” şi se îmbunătăţeşte competitivitatea prin preţ a produselor, graţie reducerii costurilor.

• intensificarea concurenţei prin

oferta excedentară. Concurenţa puternică de pe pieţe, care în marea lor majoritate sunt ale consumatorului, pune problema găsirii unor noi forme prin care produsele să ajungă la clienţi. Apar formule parteneriale care leagă părţile implicate în noi formule asociative pentru perioade mai lungi de timp. Aceste parteneriate conduc la costuri totale mai mici ale produselor, cu câştiguri mai mari pentru firme decât dacă ar fi acţionat independent. Între aceste formule de parteneriat un loc însemnat revine şi constituirii lanţurilor logistice.

• dezvoltarea unor funcţii de ordin

strategic în întreprinderi: urmărire,

planificare, previziune etc. Managementul strategic adoptat de

întreprinderi nu mai poate fi limitat doar la interiorul acestora. Oricât de bine ar fi realizat acest demers în interior, întreprinderea nu este izolată în mediul economic şi ca atare, interdependenţele care o leagă de alţi participanţi la acesta o fac să sufere influenţa lor. Ca atare, funcţiile specifice managementului strategic trebuie concepute într-o manieră extinsă, excedând întreprinderea, ceea ce conduce la o abordare prin intermediul

All of these allow a reduced decisional liberty to producing enterprises, with impact on their general performances.

• development of new information

and communication technologies. Progresses made in the fields of information technology and means of communication make possible the appearance of new conception modalities of firm relationships. More and more are used electronic data inter-change (EDI) systems, which permit in real time the communication of relevant information for involved parties. In this way, there can be eliminated the negative consequences of “bullwhip effect” and there can be improved the products’ competitiveness through price, because of costs cutting.

• competition intensification

through exceeded supply. The strong competition on the markets, which in most cases belong to consumers, rise the problem of finding new forms through which the products are arriving at clients. There appear partnership patterns that link the involved parties in new associative forms for longer periods. These partnerships lead to lower total costs for products, with more gains for firms than if they would act in an independent manner. Among these partnership patterns, a significant place occurs to supply chains constitution.

• development of some strategic

functions in enterprises: supervision,

planning, forecasting etc.

Strategic management adopted by enterprises can’t any more be limited only to their interior. As well as this approach would be achieved in the interior, the enterprise isn’t isolated in the economic environment and therefore, the interdependences that link it to other participants in economic environment determine their influence on it. As such, the specific functions of strategic management have to be draw up in an



lanţurilor logistice pentru a realiza sincronizarea activităţilor proprii cu cele ale firmelor cu care interacţionează. De fapt, acest lucru este cu atât mai necesar cu cât deciziile se fundamentează pe baza unei abordări multicriteriale, care de multe ori depăşeşte graniţa întreprinderii.

• extinderea procesului de

globalizare. Globalizarea din ce în ce mai intensă face ca firmele mari, din economiile dezvoltate, să-şi delocalizeze activităţile aferente diverselor funcţii ale întreprinderii (şi în special cea de producţie) în zone în care acestea pot fi efectuate mai competitiv. Această delocalizare pune însă problema livrării diferitelor componente ale unui produs spre fabricile de asamblare (adesea situate la distanţe mari), fluxuri care trebuie sincronizate, ceea ce conduce spre constituirea lanţurilor logistice.

• recurgerea din ce în ce mai mult

la externalizare şi subcontractare. Externalizarea şi subcontractarea sunt consecinţe ale procesului anterior, strâns corelate cu acesta. Externalizarea diverselor activităţi ale întreprinderii (inclusiv cea logistică) permite acesteia:

- să se concentreze pe domeniul lor de competenţă;

- să realizeze câştiguri financiare prin transformarea unor cheltuieli fixe în cheltuieli variabile;

- să se elibereze de o serie de imobilizări financiare;

- să transfere o parte din riscurile proprii asociate activităţilor externalizate;

- să aibă mai multă flexibilitate asupra prestaţiei logistice şi, mai ales, să o controleze.

Interesant este faptul că activităţile externalizate cu incidenţă în domeniul logistic sunt dintre cele mai variabile şi anume:

• operaţiuni de transport şi auxiliare transportului;

• depozitarea, stocarea, pregătirea comenzilor, închirierea depozitelor;

extended manner, excelling the enterprise, and that leads to an approach through supply chain to achieve the synchronization of your own activities with those of the firms which interact. In fact, this thing is much more necessary as the decisions are grounded on the base of a multi-criteria approach, which in many cases excel enterprise border.

• extending of globalization process. The more and more intense globalization makes the big firms, from developed economies, to dislocate due activities of different enterprise functions (especially production) in areas in which these can be achieved in a more competitive way. This dislocation rises, however, the problem of delivery of different components of a product toward assembly factories (often located at great distances), flows that have to be synchronized, which lead to supply chains constitution. • referring more and more to

externalization and subcontracting. Externalization and subcontracting are consequences of previous processes tightly correlated with those. Externalization of diverse activities of enterprise (including logistics) allow this:

- to focus on theirs skills; - to obtain financial gains by

transforming some fixed costs in variable costs;

- to release itself of some financial immobilizations;

- to transfer a part of risks associated with externalized activities;

- to have more flexibility on logistics service and especially to control it.

An interesting fact is that the externalized activities with incidence on logistics domain are very different namely:

• transport operations and auxiliary transport operations;

• warehousing, stocking, order preparing, warehouse hiring;


Nr. 24 • Iunie 2008 99

• prelucrarea mărfurilor şi operaţiunile de finalizare a producţiei;

• operaţiuni cu caracter comercial (mai ales aprovizionarea);

• operaţiuni informatice; • consultanţă logistică etc. Cu toate acestea funcţia cea mai

externalizată rămâne transportul, care după unele statistici ar atinge o pondere de 72 % din activităţile externalizate de către întreprinderi (în sectorul distribuţiei acest procent este chiar mai mare, trecând de 90 %).

Toate aceste elemente conduc spre necesitatea construirii şi exploatării lanţurilor logistice, ca posibilitate de a realiza activităţile într-o manieră eficientă şi eficace. 2. Coordonate actuale ale activităţii de

depozitare Depozitarea reprezintă o verigă a

oricărui lanţ logistic, fiind determinată de faptul că, în general, ciclurile de producţie şi cele de consum nu sunt sincronizate. Ca atare, depozitarea apare ca necesară pentru a atenua diferenţele între momentul producerii bunurilor şi momentul solicitării acestora de către clienţi.

În activitatea de depozitare se întâlnesc două tipuri de infrastructuri, respectiv depozite, în care se asigură stocarea produselor şi platforme, în care se realizează doar repartizarea acestora (mărfurile staţionează foarte puţin). La rândul lui, depozitul poate avea diverse amplasări, în funcţie de care îndeplineşte roluri diferite: depozitul de uzină are ca funcţie stocarea ieşirilor din lanţul de fabricaţie ale unei unităţi de producţie; depozitul central concentrează stocurilor care provin de la mai multe unităţi de producţie, fiind, în general, aprovizionat din depozitele de uzină; depozitul

regional este o unitate de stocare localizată în apropierea locurilor de distribuţie, cu rolul de a apropia mărfurile de clienţi.

• merchandise processing and operations of ending production;

• operations with commercial character (especially the provisioning);

• information technology operations;

• logistics consulting etc. Nevertheless, the most externalized

function remains the transport, which according to some statistics would reach 72 % weigh from externalized activities by the enterprises (in distribution field this percentage is even bigger, excelling 90 %).

All of these elements lead to the necessity to build and exploit the supply chains, as possibility to achieve theirs activities in an effective and efficient manner. 2. Present co-ordinates of warehousing

activity Warehousing is a link of any

supply chain, being determined by the fact that generally, production and consumption cycles aren’t synchronized. Therefore, warehousing appears as necessary to attenuate the differences between the moment in which goods are produced and those in which clients require them.

In warehousing activity there meet two types of infrastructures, respective warehouses, in which it achieves products stocking and platforms, in which only their repartition is achieved (merchandises are stationed very little). In their turn the warehouse can have diverse locations, fact from which different goals are achieved: plant warehouse, which functions to stock outputs from fabrication chain of a production unit; central warehouse, which concentrates stocks that result from several production units, generally being supplied from plant warehouses; regional warehouse, is a unit of stocking located near distribution places, with goal to draw near the merchandises to clients.



Preocuparea de a optimiza costul logistic conduce la diferite variante de scheme ale circulaţiei produselor, precum:

• livrarea directă de la uzina producătorului la client; în acest caz nu există stocuri, produsele fiind fabricate la comandă;

• livrarea directă din stocurile uzinei către client; acest caz priveşte, în particular, întreprinderile mici şi mijlocii, ale căror volume de achiziţii sunt reduse şi ca atare, nu justifică şi alte depozitări în afara celei asigurate de uzine. Uzinele unui grup industrial pot fi localizate în apropierea clienţilor lor. În acest caz, ele pot să asigure rolul de depozit regional;

• regruparea producţiei uzinelor într-un depozit central, care asigură gestiunea livrărilor. Uzinele nu dispun de stocuri, ele livrează depozitului central loturi complete, urmărind doar optimizarea transportului;

• aprovizionarea depozitelor regionale din stocurile uzinelor pentru a asigura livrarea către clienţi; depozitele sunt localizate în apropierea zonelor în care se găsesc clienţii.

Fiecare depozit stochează totalitatea produselor selectate care provin din stocuri ale diferitelor uzine. Această organizare este utilizată cu scopul de a reduce durata termenului de livrare şi/sau pentru a realiza livrări către clienţi numeroşi şi răspândiţi geografic;

• depozitul expediază produsele la platformele de repartizare, care livrează la client; platforma regrupează expedierile sale într-o anumită zonă geografică prin optimizarea rutelor şi realizarea acoperirii capacităţii de transport.

În aceste condiţii, depozitarea trebuie să facă faţă unor situaţii de multe ori contradictorii. Astfel, se poate menţiona delocalizarea activităţilor de producţie, care induce efecte asupra numărului, localizării şi mărimii depozitelor. În acest sens, există preocupări ale unor firme de consultanţă,

Preoccupation to optimize logistics cost leads to different variants of products circulation schemes, as such:

• direct delivery from producer plant to client; in this case there are not stocks, the products being manufacured to order;

• direct delivery from plant stocks to client; this case concerns especially small and medium enterprises, acquisition volumes are low and, accordingly don’t justify other house holding activities beside those achieved by plants. Plants of an industrial group can be located near theirs clients. In this case, they can achieve the goal of regional warehouse;

• production plants regrouping in a central warehouse, which achieve the delivery management. Plants have stocks, they deliver to central warehouse by complete lots, aiming just transport optimization;

• regional warehouses provision from plants stocks for delivery toward clients; warehouses are located near areas in which there are clients.

Each warehouse stocks the total amount of selected products that result from stocks of different plants. This organization is used in order to reduce the period of delivery term and/or for to achieve deliveries towards several clients, geographically spreading;

• warehouse dispatches products to spreading platforms, which deliver to client; platform regroups it’s sending to a certain geographical area through routes optimization and achievement of transport capacity covering.

In these conditions, warehousing has to manage of a lot of contradictory situations. Thus, there can be mentioned product activities dislocation, which induces effects on number, location and size of warehouses. In this regard, there are preoccupations of some consulting firms, as A.T.Kearney, which achieve studies concerning the attractiveness of


Nr. 24 • Iunie 2008 101

precum A. T. Kearney, care realizează studii privind atractivitatea unor ţări pentru activităţile delocalizate de mari grupuri internaţionale. Astfel, această firmă realizează anual un studiu în urma căruia elaborează, prin agregarea a trei criterii – structura financiară, mediul de afaceri şi gradul de specializare al forţei de muncă – un clasament al celor mai atractive ţări. În ultimii trei ani pe primele 2 locuri s-au clasat India şi China. În anul 2007, România s-a clasat pe locul 33 din 50 de ţări analizate, cea mai bine clasificată ţară europeană fiind Bulgaria (locul 9).

O altă situaţie se referă la extinderea puternică a unor noi forme de vânzare a mărfurilor şi mai ales, comerţul electronic, care contribuie substanţial la reducerea timpului şi extinderea spaţiului pentru firmele implicate.

De asemenea, se referă la schimbarea modalităţilor de producţie, cu tendinţe de reducere la zero a stocului, ceea ce nu înseamnă automat lipsa depozitării, ci dimpotrivă (de exemplu, în Franţa, în ultimii 10 ani suprafeţele depozitelor au evoluat de la circa 12 milioane m2 la peste 25 milioane m2). În astfel de sisteme nu este suficient să se reducă costul unor activităţi prin transferarea acestora în exterior, ci trebuie căutate soluţii pentru optimizarea costului logistic pe ansamblul lanţului de distribuţie.

În aceste condiţii, trebuie luaţi în considerare o serie de factori atunci când se adoptă decizia de amplasare a unui depozit, precum costul terenului, localizarea în cadrul uzinelor, localizarea în apropierea porturilor sau aeroporturilor, apropierea de zonele de consum.

Deşi costul terenului este un factor important, totuşi se preferă amplasarea depozitelor în apropierea marilor oraşe, datorită unor avantaje precum infrastructuri corespunzătoare, existenţa utilităţilor, disponibilitatea forţei de muncă necesare, accesibilitate ridicată etc., care compensează preţul mai mare pe m2 sau chiria mai ridicată.

some countries for dislocated activities of some great international groups. So, this firm yearly achieves a study behind which there is an elaborate a ranking of most attractive countries through aggregation of three criteria – financial structure, business medium and specialization degree of work power. In the last three years on first two places have been ranked India and China. In the 2007, Romania has been ranked on 33rd place from 50 countries, Bulgaria being the most classified European country (9th place).

Another situation is referring to power extinction of some new forms of merchandises selling and especially e-commerce, which contribute substantially to time reducing and space extinction for involved firms.

Production modalities, changing

also, with tendency to reduce the stock to zero, which don’t automatic mean the warehousing lack, but on the contrary (for example, in France, in the last 10 years the surfaces of warehouses have been excelled from about 12 millions m2 to above 25 millions m2). In such systems it isn’t enough to cut cost of some activities through their outside transfer, but solutions must be found for logistics cost optimization in assembly of supply chain.

In these conditions, one has to take

into account a few factors than when deciding warehouse location as land cost, location of plants, location near ports and airports, proximity of consuming areas.

Land cost is a significant factor.

Nevertheless it is preferred to locate the warehouses near great cities owing to some advantages as adequate infrastructures, already existing utilities, available of necessary power force, raised accessibility etc., which compensate for bigger price per m2 or bigger hire.



Tendinţa de delocalizare a uzinelor face neviabilă soluţia de a amplasa depozitele în cadrul lor întrucât acestea n-ar mai avea suficient timp pentru amortizarea investiţiilor. Amplasarea depozitelor în zonele aeroporturilor sau porturilor este o soluţie corectă în cazul produselor care intră în fluxuri internaţionale. Apropierea depozitelor de locurile de consum reprezintă o variantă fiabilă din punct de vedere economic.

3. Tendinţe în activitatea de depozitare,

în contextul lanţurilor logistice Evoluţiile care vor marca

activitatea de depozitare pot fi structurate pe mai multe componente:

• constructiv; • organizatoric; • funcţional; • operaţional. În prezent, depozitele se

construiesc pe un singur nivel. Această soluţie constructivă favorizează fluiditatea fluxurilor, prin mecanizarea şi automatizarea operaţiunilor, utilizarea intensivă a spaţiului (extins şi pe verticală), reducerea cheltuielilor de construcţie pe m2, creşterea veniturilor pe m2 suprafaţă de depozitare etc. Pentru a reduce costul de exploatare al depozitului şi timpul necesar pregătirii comenzilor trebuie ca proiectarea construcţiei să permită o amenajare şi o organizare a acestuia care să îmbunătăţească semnificativ productivitatea sa. În acest sens, se realizează proiectarea din interior către exterior a depozitului, pornind de la dimensiunea euro-paletei, ca echipament ce reprezintă unitate de încărcare, manipulare şi depozitare. Dimensiunile echipamentelor de depozitare, manipulare, ale culoarelor de circulaţie, ale rampelor, ale spaţiilor de verificare şi triere a mărfurilor sosite, ale depozitului în întregime etc. devin multipli ai euro-paletei. În plus, se aplică metode moderne de depozitare a mărfurilor, cum ar fi

Tendencies of plants dislocation are non-viable solutions to locate warehouses in their interior because they would not have enough time for investments absorption. Warehouses location in airports and port areas is a right decision in the case of products that enter international flows. Warehouses proximity to consumption places is a viable solution from an economic point of view.

3. Tends in warehousing activity in

context of supply chains Developments that will

emphasize warehousing activity can be structured in several components:

• constructive; • organizational; • functional; • operational. In present, warehouses are built

with a single level. This constructive solution favors flows fluidity, through mechanization and automatization of operations, intensive use of space (vertically extended), cutting building cost per m2, incomes increasing per m2 warehousing surface etc. To reduce exploiting cost of warehouses and necessary time for orders preparing the construction designing have to permit such fitting out and arrangement that improve significantly its productivity. This way it is achieving the designing from interior to exterior of warehouse, starting up from euro-pallet dimensions, as equipment that represents loading, handling and warehousing unit. Dimensions of warehousing, handling equipments, lanes, balusters, checking and picking spaces for received merchandises, warehouse in whole etc. become euro-pallet multiples. In addition, there are applied modern methods for merchandises warehousing, for instance the dynamic stocking of these, who are in principle the packets displaying on mobile


Nr. 24 • Iunie 2008 103

stocarea dinamică a acestora, al cărei principiu este de a dispune coletele pe echipamente de depozitare mobile, care diminuează suprafeţele necesare şi reduc distanţele care trebuie parcurse. În proiectarea construcţiei unui depozit este necesar să se ia în calcul o serie de elemente, printre care: compartimentarea, dispunerea echipamentelor de depozitare, rezistenţa la foc, numărul deschiderilor spre exterior şi mai ales a ieşirilor de siguranţă etc.

Din punct de vedere organizatoric, depozitul se găseşte la confluenţa a patru variabile: de intrare, de ieşire, de rezultate şi de acţiune, după cum este prezentat schematic mai jos (fig. 1):

warehousing equipments, which diminish necessary surfaces and reduce distances that must covered. In designing of a warehouse it is necessary to take into account a few elements, among which can be mentioned: compartmentalizing, warehousing equipment disposal, fire proof, opening number to outside and especially of emergency exits etc.

From an organizational point of

view, a warehouse finds itself at the junction of 4 variables: input, output, results and action, such is schematically represented below (figure no. 1):

Figura 1 Variabile care influenţează activitatea depozitului

(Variables that influence warehouse activity) Sursa: Cours entreposage et gestion d’ entrepot, versiune electronică www.logistique.com

(Cours entreposage et gestion d’ entrepot, electronic version www.logistique.com) Variabilele de acţiune fixează

obiectivele care urmează a fi îndeplinite (graficul expediţiilor, termene de punere a mărfurilor în stoc, durate ale diverselor operaţiuni efectuate etc.).

Action variables settle the

objectives that follow to be achieved (dispatches timetable, terms for merchandise putting out, length of various carried out operations etc.).

Variabile de intrare (Input variables)

Fluxuri Fizice (Physical flows)

Fluxuri de informaţii (Information flows)

Depozit

(Warehouse)

Costuri (Costs)

Servicii (Services)

Variabile de rezultat (R

esults variables) Var

iabi

le d

e acţi

une

(Act

ion

vari

able

s)

Obiective (Objectives)

Constrângeri (Constraints)

Fluxuri Fizice (Physical flows)

Fluxuri de informaţii (Information flows)

Variabile de ieşire (Output variables)



Aceste obiective sunt determinate de constrângerile legate de dimensiunea mijloacelor umane şi materiale disponibile.

Variabilele de intrare şi de ieşire caracterizează calitatea şi frecvenţa comenzilor, ca şi fluxurile de pregătire şi realizare a livrării.

Variabilele de rezultat reprezintă costurile de exploatare şi nivelul serviciilor prestate în depozit.

Din punct de vedere funcţional se pot prezenta diversele activităţi desfăşurate într-un depozit pe baza urmăririi circuitului fizic pe care îl înregistrează produsele, redat schematic în figura 2.

În privinţa aspectului operaţional, asistăm în prezent din ce în ce mai mult la situaţia în care depozitul nu mai este exploatat de o firmă independentă, specializată în acest gen de activitate, ci de către prestatori logistici, care prestează un ansamblu de servicii pentru clienţii lor cu scopul reducerii costurilor. La origine, cei mai mulţi astfel de prestatori au fost firme de transport. O asemenea evoluţie a fost determinată de încercarea permanentă de a găsi soluţii de optimizare a fluxurilor fizice. Prin urmare, prestatorii logistici propun clienţilor lor un ansamblu de servicii complementare de gestiune a fluxurilor fizice şi de informaţii.

Prestatorul logistic contribuie la optimizarea fluxurilor fizice prin dotarea cu infrastructuri (depozite şi platforme) care îi permit, în afara funcţiilor de stocare să minimizeze costurile de transport prin operaţiuni de grupare şi regrupare. Gruparea este o operaţiune logistică prin care sunt reunite într-un singur transport mărfuri cu aceeaşi destinaţie, dar care provin de la mai mulţi expeditori. Regruparea constă în dispersia coletelor care provin de la acelaşi expeditor către mai multe puncte de livrare.

These objectives are determined by constraints linked to dimensions of available human and material means.

Input and output variables characterize orders quality and frequency, as preparing and delivering achievement flows.

Result variables are exploiting the costs and services level provided in warehouse.

From the functionality point of view there are several carried out activities in a warehouse based on following the physical circuit that products register, schematically further represented (figure no. 2)

In regard of the operational aspect, we assist more and more to a situation in which warehouse isn’t no more exploited by an independent firm, specialized in this type of activity, but by logistics service providers, which provide an assembly of services for their clients with goal of cost cutting. At the origin, most such providers were transport firms. Such evolution has been determined by continuous trying to find solutions of physical flows optimization. Through succession, logistics service providers propose to theirs clients an assembly of complementary services for physical and information flows management.

Logistics service provider contributes to physical flows optimization through endowment with infrastructures (warehouses and platforms) that permits it, besides of stocking functions to minimize transport costs through grouping and regrouping operations. Grouping is a logistics operation by which are reunited in a single merchandises transport with the same destination, but that results from many senders. Regrouping consist of packets dispersal that result from the same sender to many delivery points.


Nr. 24 • Iunie 2008 105

Figura 2 Circuitul fizic al produselor într-un depozit

Sursa: Conseil et formation logistique et transport, versiune electronică www.logistique.com

Nu

Nu Da

Da

OK

Cross-docking Nu

Da

Vehicul de transport

Controlul documen-

telor Refuzul mărfurilor

recepţionate

Descărcare-manipulare

Recepţie

Control calitativ şi cantitativ

Recurs la furnizori (Contract de vânzare)

Recurs la transportatori (Contract de

transport)

Punerea în stoc (schimbarea condiţionării)

Stocarea (management, conservare şi urmărire)

Pregătirea comenzilor

Ieşire de masă Ieşire de detaliu

Regruparea şi pregătirea comenzilor

Control Revizuire

Expediere: ambalare, co-ambalare, etichetare, identificare Încărcare – manipulare în vehiculul de transport



Figure 2 Physic circuit of products in a warehouse

Source: Conseil et formation logistique et transport, electronic version www.logistique.com

Transport vehicle

Documents checking

Receptions refuse for

delivered merchandises

Discharging -manipulation

Reception

Quantitative & qualitative

checking

Recourse to providers (Sale contract)

Recourse to transporters

(Transport contract)

Put out (conditioning changing)

Stocking (management, preserve and supervision)

Orders preparing

Mass output Picking

Regrouping and orders preparing

Checking

Reviewi

Dispatching: packing, co-packing, labelling, identification Loading – manipulation in transport vehicle

Cross-docking Not OK

OK

OK

OK Not OK

Not OK

OK


Nr. 24 • Iunie 2008 107

Prestatorii logistici depăşesc activităţile de gestiune a stocului în favoarea operaţiunilor cu caracter industrial şi comercial. Ei devin profesionişti în gestiunea fluxurilor fizice (transport, manipulare şi stocare) şi de informaţii (gestiunea ansamblului documentelor care însoţesc fluxurile fizice). Astfel, ei pot să preia activităţi cum ar fi: contracte de transport aerian şi maritim; servicii vamale; servicii de mesagerie; transport european multi-modal; reţele de depozitare; reţele de schimb de date etc.

Concluzii

În condiţiile recurgerii din ce în ce mai mult la delocalizare şi a reducerii dimensiunilor stocurilor depozitul capătă un rol nou. Deşi într-un lanţ logistic depozitul se găseşte atât sub constrângeri ale producţiei, cât şi ale cererii activitatea sa nu poate fi delocalizată, ci dimpotrivă conduce la relocalizări ale producătorilor pe care îi deserveşte. Depozitele vor rămâne în continuare localizate în apropierea clienţilor săi. În condiţiile în care schimbările pieţei sunt tot mai rapide este necesar ca activitatea de depozitare să fie condusă în aşa fel încât preţul de vânzare al produselor să fie unul competitiv. Succesul întreprinderilor se bazează tot mai mult pe eficacitatea logisticii lor, care s-a transformat dintr-un simplu mijloc de acţiune într-un element esenţial al strategiei lor.

Logistics service providers excel activities of stock management in favor of industrial and commercial operations. They become professionals in physical (transport, handling and stocking) and information (management of assembly documents that accompany physic flows) flows management. So, they can take over activities such as: air and maritime transport contracts; customs services; parcel post services; multi-modal European transport; warehousing networking; data interchange networking etc.

Conclusions

Under the circumstances of referring more and more to dislocation and reducing stock dimensions the warehouse gets a new goal. Although warehouse is found in a supply chain both on constraints of production and demand its activity can’t be dislocated, but on the contrary lead to producers’ relocations that deserve it. Warehouses will still remain located near theirs clients. Under the circumstances in which market changes are more quick it is necessary that warehousing activity be lead in such a manner that selling prices of products stay competitive. Enterprises’ success is relying more and more on their logistics effectiveness, which has been transformed from a simple action means to an essential element of their strategy.

References [1] Ayers J.B., Handbook of Supply Chain Management, The St. Lucie Press/ APICS Series

on Resource Management, 2001 [2] Dornier Ph.P., Fender M., La logistique globale – enjeux – principes – exemples,

Edition d’Organisation, 2001 [3] Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, 1997 [4] Pimor Y., Logistique – techniques et mis en œuvre, 2e édition, Ed. Dunod, 2001 [5] Sachland F., The Impact of EU Enlargement on the Location of Production in Europe,

Ifri, 2005 [6] Sohier J., La logistique – comprendre la démarche logistique, ses exigences et ses

répercussions sur la gestion, 3e édition, Librairie Vuibert, 2002



[7] *** A.T. Kearney Global Services Location Index 2007, [versiune electronică] www.atkearney.com

[8] *** Conseil et formation en logistique et transport, [versiune electronică] www.logistique.com

[9] *** Cours entreposage et gestion d’entrepot, [versiune electronică] www.logistique.com


Nr. 24 • Iunie 2008 109

ROLUL STOCĂRII ÎN LANŢUL LOGISTIC (The role of inventory in the supply chain)

Lect. univ. dr. Mihai Felea

Academia de Studii Economice din Bucureşti [email protected]

Rezumat

Lanţul logistic este un sistem coordonat de organizaţii, oameni, activităţi, informaţii

şi resurse implicate în mişcarea unui produs într-o manieră fizică sau virtuală de la

furnizor la client. Activităţile din lanţul logistic transformă materiile prime şi componentele

într-un produs care este livrat către consumator sau utilizator. Activitatea de stocare,

alături de transport şi de localizarea spaţiilor de producţie sau a depozitelor, reprezintă un

factor important care influenţează performanţa lanţului logistic. Stocul cuprinde materiile

prime, munca în curs, şi toate produsele finite din cadrul unui lanţ logistic. Schimbarea

politicilor de stocare poate duce la modificarea dramatică a eficienţei şi receptivităţii

lanţului logistic. Managerii firmelor care fac parte dintr-un lanţ logistic trebuie să

identifice principalele categorii de stocuri şi modul în care acestea pot fi dimensionate. La

nivelul fiecărei firme se pot identifica stocuri curente, stocuri sezoniere şi stocuri de

siguranţă şi se pot calcula o serie de indicatori care pot oferi o imagine a activităţii de

stocare. În mod tradiţional, managementul stocurilor reprezintă o provocare deoarece are

un impact direct atât asupra costurilor, cât şi asupra nivelului de serviciu. Variaţiile

neprevăzute ale cererii şi ofertei conduc la necesitatea menţinerii stocurilor în diferite

verigi ale lanţului logistic pentru a răspunde nevoilor clienţilor. În consecinţă, creşterea

stocurilor în lanţul logistic va duce la creşterea nivelului de serviciu şi la sporirea

veniturilor, dar şi la mărirea costurilor.

Cuvinte cheie: ●lanţ logistic, ●stoc curent, ●stoc de siguranţă, ● stoc sezonier, ●metode de

stocare Clasificare JEL: D20, D30, M10

Abstract The supply chain is a system coordinated by organizations, humans, activities,

information and resources involved in the movement of a product in a physical and virtual

manner from the supplier to the client. The activities from the supply chain transform raw

materials and components in a product that is delivered to the consumer or to the user. The

inventory, together with the transport, the location of the production spaces and of the

storage represent an important factor that influences the performance of the supply chain.

Inventory contains the raw materials, the work in process and all the finished products of a

supply chain. The changes of the inventory policies can lead to a dramatic alteration of the

supply chain’s efficiency and responsiveness. The managers of the firms that build up a

supply chain have to identify the main categories of inventory and the way that they can be

dimensioned. In every company we can identify cycle inventory, safety inventory and seasonal

inventory and we can calculate a series of indicators that can offer an image of the inventory.

Traditionally, in the management of supply chain processes, inventory management is

challenging because it directly impacts both cost and service. Uncertain demand and

uncertain supply make it necessary to hold inventory at certain positions in the supply chain



to provide adequate service to the customers. As a consequence, increasing supply chain

process inventories will increase customer service and revenue, but it comes at higher cost.

Keywords: •inventory, •supply chain, •cycle inventory, •safety inventory, •seasonal

inventory, •methods of storage

JEL Classification: D20, D30, M10

Introducere

Logistica este arta coordonării lanţului logistic şi ştiinţa administrării fluxului de bunuri, energie, informaţie şi alte resurse precum produse, servicii şi oameni de la furnizorii producătorilor până la consumatorii/ utilizatorii finali. Logistica implică integrarea informaţiei, transportul, stocarea, depozitarea, manipularea materialelor şi ambalarea. Responsabilitatea operativă a logisticii este repoziţionarea geografică a materialelor brute, derularea proceselor şi dimensionarea stocurilor la cel mai mic cost posibil.

Logistica reprezintă un domeniu care a cunoscut şi cunoaşte numeroase transformări determinate de schimbările mediului economic. Perioada actuală este marcată de trecerea logisticii de la o activitate operaţională la una tactică şi chiar strategică. În acest mod, s-a ajuns să se extindă logistica în afara întreprinderii şi să se contureze concepţia de lanţ logistic (Figura 1). Termenul de „lanţ logistic” reprezintă procesul care integrează, coordonează şi controlează mişcarea mărfurilor şi a materialelor de la furnizor la client, până la consumatorul final (Emmet, 2005).

Caracteristica esenţială a lanţului logistic este reprezentată de capacitatea de a face legătura în timp util între toate activităţile ce au loc între furnizori, clienţi (producători sau distribuitori) şi consumatorii finali. Deci, lanţurile logistice cuprind activităţile de cumpărare/aprovizionare, producţie, livrare/ distribuţie şi vânzare. Cu alte cuvinte, lanţul logistic porneşte de la cererea clientului sau consumatorului iniţial.

Introduction

Logistics is the art of managing the supply chain and science of managing and controlling the flow of goods, energy, information and other resources like products, services and people from the source of production to the marketplace. It involves the integration of information, transportation, inventory, warehousing, material handling and packaging. The operating responsibility of logistics is the geographical repositioning of raw materials, work in process and finished inventories where required at the lowest cost possible.

Logistics represents a field that has been through many transformations determined by the economic environment’s changes. The present period is marked by the passing of logistics to a tactical and even strategic activity from an operational one. In this way, logistics has extended out of the company and the conception of supply chain has appeared (Figure 1.). The term “supply chain” is the process that integrates, coordinates and controls the movement of goods and materials from a supplier to a customer and the final consumer. (Emmet, 2005).

The essential point of a supply

chain is that it links all the activities between suppliers and customers in a timely manner. A supply chain involves the activities of buying/sourcing, making, moving and selling. Therefore, the supply chain follows from the first customer/consumer demand and drives the whole process.


Nr. 24 • Iunie 2008 111

Clienţi

Lanţul valorii

Lanţul logistic

Furnizori

Flux:

Produse

Procesarea comenzilor

Capital intelectual

Fluxul produselor

Lanţul cererii

Activităţi: Achiziţionare

Producţie Livrare Vânzare

Flux:

Numerar

Flux: Idei

Crearea comenzilor

Capital fizic Profit/Capitalul activelor

Figura 1 Lanţul logistic Sursa: Emmet, Stuart (2005). Excellence in Warehouse Management: How to Minimise Costs and

Maximise Value, John Wiley & Sons, Chichester, p. 2

Customers

Value Chain

Logistic Chain

Suppliers

Flow:

Products Order

management

Intellectual capital

Flow of Products

Demand Chain

Activities: procurement production

delivery Selling

Flow:

Cash

Flow: Ideas

Creation of the orders

Physical capital Profit/assets capital

Figure 1 The Supply Chain Source: Emmet, Stuart (2005). Excellence in Warehouse Management: How to Minimise Costs

and Maximise Value, John Wiley & Sons, Chichester, p. 2



De fapt, cererea este cea care conduce întregul proces. De aceea, unii specialişti consideră că lanţul logistic ar trebui să se numească lanţul cererii.

Lanţul valorii cuprinde activităţi primare şi activităţi de suport (Porter, 1985). Activităţile primare se referă la producţia şi distribuţia produselor şi serviciilor şi sunt grupate în cinci categorii: logistică internă; producţie; logistică externă; marketing şi vânzare; service. Fiecare dintre acestea sunt legate de activităţile de susţinere care contribuie la creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţilor primare. Activităţile de susţinere cuprind patru categorii: aprovizionare, dezvoltare tehnologică, managementul resurselor umane şi infrastructura firmei. În concepţia lui Porter, valoarea depinde de modul în care consumatorul utilizează produsul şi de costurile de achiziţie, producţie şi livrare ale acestuia. Aceste costuri, incluzând toate materiile prime şi activităţile desfăşurate cu scopul realizării produsului, reprezintă valoarea lui. Totuşi, numai când produsul este achiziţionat această valoare poate fi măsurată, iar valoarea reală poate fi apreciată doar când produsul finit ajunge la consumatorul final.

1. Importanţa stocurilor în lanţul

logistic Stocurile există în lanţul logistic

din cauza diferenţelor dintre cerere şi ofertă. De exemplu, pentru un producător de oţel este mai economic să producă în loturi mari care mai apoi să fie depozitate pentru o vânzare viitoare. Şi un magazin cu amănuntul trebuie să deţină stocuri de mărfuri pentru a satisface cererea. Un rol important pe care-l au stocurile este de a creşte cererea care poate fi satisfăcută prin faptul că produsul este disponibil atunci când clientul îl vrea.

Therefore, the supply chain follows from the first customer/consumer demand and drives the whole process. Indeed some people consider that the term supply chain could be named the demand chain.

The value chain divides into primary activities and support activities (Porter, 1985). Primary activities are directly concerned with the creation or delivery of a product or service. They can be grouped into five main areas: inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing and sales, and service. Each of these primary activities is linked to support activities which help to improve their effectiveness or efficiency. There are four main areas of support activities: procurement, technology development, human resource management, and firm infrastructure (systems for planning, finance, quality, information management etc.). According to Porter, the value is dependent on the way a customer uses the product and not just totally on the cost incurred in buying, making and moving it. These costs, including all the raw materials and activities that create the product, then represent the value. But it is only when product is purchased that this value can be measured; and it is not until the product reaches the final consumer that the real value is to be found.

1. The Importance of Inventory within

the Supply Chain The inventory exists in the supply

chain because of differences between demand and supply. For example, for a steel manufacturer it’s more economical to produce in large lots that afterwards will be stored for future sale. Even a retail store has to hold inventory of merchandise in order to satisfy the demand.

An important role of inventory is increasing the demand that can be satisfied by having the product available when the client wants it.


Nr. 24 • Iunie 2008 113

Alt rol semnificativ este că reduce costurile exploatând economiile de scală care pot apărea în timpul producţiei sau distribuţiei.

Stocurile apar sub formă de materii prime, semifabricate sau bunuri finite. Stocurile sunt o sursă majoră de costuri în lanţul logistic. Spre exemplu, un lanţ logistic care are stocuri mari la nivelul comerţului cu amănuntul, are un grad înalt de receptivitate deoarece clientul intră în magazin şi iese cu produsul pe care îl căuta. În contrast, un lanţ logistic cu stocuri mici poate fi eficient dar va face clienţii să aştepte câteva săptămâni sau luni pentru mărfurile pe care şi le doresc.

Stocurile au un rol important în fluxul materialelor în lanţul logistic. Managerii vor trebui să acţioneze cu stocuri cât mai mici fără să crească în niciun fel costurile sau să reducă receptivitatea, deoarece reducerea scurgerii timpului poate fi un avantaj semnificativ într-un lanţ logistic.

Stocurile joacă un rol important în abilitatea de a asigura competitivitatea unei firme. Dacă strategia competitivă a unei firme cere un nivel ridicat de receptivitate, compania poate atinge acest ţel prin amplasarea unor mari cantităţi de mărfuri lângă clienţi. Invers, o companie poate folosi stocurile pentru a deveni mai eficientă, reducând costurile. Dilema, în cazul stocurilor, este între receptivitatea care rezultă din stocuri mai mari sau eficienţa care rezultă din stocuri mai mici.

Constituirea stocurilor poate avea la bază diverse motive:

• specula, adică voinţa de a cumpăra o marfă abundentă, apoi de a o revinde realizând un câştig în perioadele de penurie (când cererea este superioară ofertei);

• strategia şi politica statelor sau organizaţiilor, de exemplu în alegerea de a stoca aur, metale preţioase, carburanţi, mărfuri considerate de importanţă strategică pentru o anumită firmă;

Another significant role is the fact that it reduces the costs by exploiting economies of scale that can appear within the production or distribution.

The inventory appears like raw materials, work in process or finished goods. The inventory is a major source of costs in the supply chain. For example, a supply chain that has big retail inventory has a high level of responsiveness because the client enters the store and comes out with the product that he was looking for. In contrast, a supply chain with small inventory can be efficient but it will make clients wait a few weeks or months for the products that they want.

The inventory has an important role in the material’s flow of the supply chain. The managers will have to act with as few inventories as possible without increasing the costs or reducing responsiveness, because reduced flow time can be a significant advantage in a supply chain.

Inventory has an important role in assuring a company’s competition. If a firm’s competitive strategy requires a high level of responsiveness, the company can achieve this goal locating large amounts of inventory near clients. Contrary, a company can use inventory to become more efficient, reducing costs. Dilemma in case of inventory is between the responsiveness that results from bigger inventory and the efficiency that results from smaller inventory.

Constituting inventory can have varied reasons:

• speculation, meaning the intention to buy opulent merchandise, then to resale making a profit in periods of penury (when the demand is superior to the supply);

• the strategy and politics of states and organizations, for example in choosing to stock gold, precious metals, carburant, inventory, supplies are considered of a strategic importance for a firm;



• obligaţii rezultate din reglementări, adică respectarea duratelor de carantină, de exemplu, ca în producţia farmaceutică sau cosmetică;

• constrângerile comerciale, ca de exemplu, atingerea creşterii la maturitate în cazul unui fruct, unor flori, sau unui animal înainte de a deveni comercializabil;

• constrângerile de producţie, ca de cum ar fi obligaţia de a regrupa diferitele componente ale unui produs finit, înainte de a face asamblarea lui;

• necesităţile financiare, care fac ca transportul să fie mai costisitor dacă este mai frecvent şi dacă se face pe mărimi de loturi mai mici; în acest caz, trebuie verificat dacă este mai puţin scump să se recurgă la stocare, construind depozite şi făcându-le să funcţioneze sau dacă este mai puţin scump să se recurgă la transport pe loturi de producţie.

În concluzie, cele două motive principale ale constituirii stocurilor sunt economiile de scală, realizate atunci când firmele produc sau achiziţionează cantităţi mari de mărfuri şi incertitudinile legate de cerere şi ofertă. Deşi variaţiile cererii reprezintă de cele mai multe ori o sursă evidentă şi semnificativă de incertitudine, la fel de bine pot fi identificate şi alte surse. Incertitudinea legată de termenele de livrare reprezintă o problemă obişnuită cu care se confruntă firmele. Multe companii au înţeles că trebuie să depună eforturi pentru a îmbunătăţi eficienţa lanţului logistic, îndeplinind obiectivul corelării cererii cu oferta pentru a reduce costul stocării şi timpul livrării către consumatori.

Pentru a creşte eficienţa şi receptivitatea trebuie analizate principalele tipuri de stocuri şi modul în care acestea pot fi dimensionate (Chopra, 2007).

Stocul curent. Acesta reprezintă stocul folosit pentru satisfacerea cererii în intervalul dintre două livrări ale furnizorilor. Mărimea stocului curent este rezultatul producţiei, transportului sau achiziţiei mărfurilor în loturi mari.

• the obligations resulted from regulations, namely to comply with the quarantine terms, for example in pharmaceutical and cosmetics production;

• commercial constrains, for example a fruit, flowers, animal reaching maturity before becomes commercialized;

• production constrains, for example the obligation to regroup different components of a product, before assembling it;

• financial necessities, that make transportation more expensive than usual and if it is made on smaller lots; in this case it must be verified whether it’s less expensive to use stocking, building deposits and making them work and whether it’s less expensive to use transportation on production lots.

Therefore, the two important motives of a firm for holding inventories are economies of scale, related to the aim of reducing fixed costs by producing or ordering large lots, and the uncertainties inherent in the demand and supply. Although demand uncertainty is the most obvious and significant source of uncertainty for most systems, other uncertainties exist as well. Uncertainty in the order delivery lead time is a common problem in industries. Many firms have undertaken re-engineering efforts to improve the efficiency of their supply chains with the goal of better matching supply with demand so as to reduce the costs of inventory and the customer service times.

To increase efficiency and responsiveness we must analyse the main types of inventory and the way these can be dimensioned (Chopra, 2007).

Cycle inventory. Represents the inventory used to fulfil the demand in the period between two deliveries of the suppliers. The size of the current inventory is the result of the production, the transportation or of the acquirement of the merchandise in large lots.


Nr. 24 • Iunie 2008 115

Firmele produc sau achiziţionează loturi mari pentru a exploata economiile de scală în producţie, transport sau în procesul de cumpărare. Odată cu creşterea lotului, apare şi creşterea costului expediţiei.

Stocul de siguranţă este stocul care trebuie ţinut în cazul în care cererea depăşeşte aşteptările sau furnizorii nu livrează mărfurile la timp. Dacă totul ar fi previzibil, atunci ar fi suficient doar stocul curent. Deoarece cererea este nesigură şi ar putea depăşi aşteptările, firmele ţin un stoc de siguranţă pentru a putea satisface o cerere ridicată, dar neaşteptată. Managerii se confruntă cu o decizie cheie atunci când trebuie să stabilească mărimea stocului de siguranţă. Dacă stocul de siguranţă este prea mare, mărfurile nu vor putea fi vândute şi vor trebui scoase la vânzare la un preţ redus după închierea sezonului. Dacă firma are un stoc de siguranţă mic atunci va avea vânzări mai puţine. Aşadar, optarea pentru o anumită mărime a stocului de siguranţă implică o legatură între costul de a avea prea mult stoc de siguranţă şi costul de a scădea vânzările din cauza unui stoc de siguranţă nesemnificativ.

Stocul sezonier este utilizat în cazul în care cererea are variaţii previzibile.

Firmele constituie stocuri în perioadele în care cererea este mică şi depozitează mărfurile pentru perioadele în care nu vor mai putea produce atât de mult pentru a satisface cererea. Managerii se confruntă cu decizii cheie atunci când trebuie să decidă dacă trebuie să aibă un stoc sezonier şi, dacă se decid să îl constituie, atunci trebuie să stabilească nivelul acestuia.

Dacă o firmă îşi poate schimba rapid rata sistemului de producţie la un cost foarte scăzut, atunci s-ar putea să nu mai aibă nevoie de stocul sezonier, deoarece sistemul de producţie se poate adapta unei perioade când cererea este mare, fără a implica costuri mari.

The companies make or acquire large lots to exploit the scale economies in production, transportation or the purchasing process. With the increase of the lot, the expedition costs grow too.

Safety inventory is the inventory that needs to be held in the case the demand overflows the expectations or the supplier doesn’t deliver the merchandise in time. If everything were predictable then current inventory would be enough. Because the demand is uncertain and it could overflow expectation, firms keep a safety inventory so they can be able to satisfy a high but unexpected demand. Managers face of with a key decision when they must establish the size of the safety inventory. If the safety inventory is too large then the merchandise won’t sell and they will have to sell it for a lower price after the season is closed. If the firm has a small safety inventory then the firm will have smaller sells. Therefore, deciding for a certain size of the safety inventory implies a link between the cost of owning too much in a safety inventory and the cost of decreasing the sells because of an insignificant safety inventory.

Seasonal inventory is used in case the demand has predictable variations.

Companies create inventory in periods when demand is low and they deposit merchandise for the periods when they won’t be able to produce a sufficient quantity to satisfy the demand. Managers face the key decisions when they have to decide whether they have to form a seasonal inventory and if they do decide to create it, they must decide on its size.

If a company can easily change the

rate of the production system at a very low cost then they must not need a seasonal inventory, because the production system can adapt itself for a period when the demand reaches high values without implying high costs.



Oricum, dacă schimbarea ratei producţiei este costisitoare (de exemplu când angajaţii trebuie concediaţi sau când trebuie făcute angajări), atunci o firmă trebuie să stabilească o rată a producţiei potrivită şi să constituie un stoc atunci când cererea este mică. Deci, principala problemă cu care se confruntă managerii lanţurilor de aprovizionare care constituie un stoc sezonier este costul acestuia în raport cu costul de a avea o rată de producţie flexibilă.

Nivelul disponibilităţii produsului (nivelul de serviciu) este o parte a cererii care este satisfacută la timp de produsele care se află în stoc. Un nivel ridicat de disponibilitate a produselor produce un nivel ridicat de responsabilitate, implicând totodată şi o creştere a costului deoarece multe stocuri sunt constituite, dar foarte rar sunt folosite. În opoziţie, la un nivel scăzut al disponibilităţii produselor, costul stocului este mai scăzut dar există posibilitatea ca un client să nu fie servit la timp.

Indicatorii tradiţionali ai lanţului logistic sunt eficienţa şi productivitatea (Cohen şi Roussel, 2005). Îmbunătăţiri la nivelul serviciilor, costurilor şi nivelului stocurilor reprezintă rezultate dorite ale strategiei unor operaţiuni şi se măsoară în consecinţă. O perspectivă strategică priveşte aceste măsurători drept suport al obiectivelor firmei, cum ar fi creşterea în cadrul unui segment specific sau piaţă, dezvoltarea accelerată sau disponibilitatea imediată a produsului.

2. Alegerea metodei de stocare potrivite

Managementul stocării este considerat, de cele mai multe ori, a fi doar o activitate operaţională zilnică. Stocarea joacă un rol crucial în managementul lanţului logistic, iar acest rol poate fi îndeplinit doar dacă este luat în considerare în toate aspectele strategice ale afacerii.

Anyway, if changing the production rate is expensive (for example, when employees must be fired or hired) then a company must establish an appropriate rate of production and they must form an inventory when the demand is low. So, the main problem for the supplying chains managers who form a seasonal inventory is the cost of it in comparison with the cost of having a flexible rate of production.

The service level is a part of the demand satisfied in time by the products in the inventory. A high level of the availability of the products creates a high level of responsibility implying at the same time a growth of the cost because lots of inventory are formed but rarely used. In opposition, at a low level of product availability, the inventory cost is lower but it’s possible that a client isn’t served on time.

Traditional supply chain metrics focus on efficiency and productivity (Cohen and Roussel, 2005). Improvements in service levels, costs and inventory levels are the desired outcome of an operations strategy and are measured accordingly. A more strategic perspective looks at these measures as enablers of business objectives such as growth within a specific segment or market, accelerated product development, or immediate product availability. When aligned with key business objectives, the supply chain becomes an added source of competitive advantage.

2. Selecting the Right Method of

Storage Storage management is often

thought of as being just an operational day-to-day job. The storage has a critical part to play in supply chain management and it can only play this if it is involved in the strategic aspects of the business.


Nr. 24 • Iunie 2008 117

Firmele pot alege dintre următoarele metode principale de stocare: stocare statică; stocare mobilă; stocare rotativă, orizontală sau verticală; stocare dinamică; stocare de mare înălţime automată (Mondou, 2000).

Aspectul cheie ce trebuie avut în vedere în toate aceste metode de stocare este conflictul ce apare între prioritatea de maximizare a spaţiului folosit pentru fiecare metodă în parte, şi cea de minimizare a timpului necesar pentru îndeplinirea unei sarcini de stocare (Pimor, 2001).

Stocarea statică se poate face prin dulapuri sau mobilă cu sertare pentru a stoca mici piese, dar mai adesea este realizată prin stelaj (mobilier format din rafturi suprapuse). Stelajele pot fi foarte diverse, de la câţiva metri la mai mult de 30 de metri înălţime, cel mai adesea independente de structura depozitului, dar uneori integrate în scheletul clădirii.

Nu exista nicio regulă sau o prevedere legală specifică. Suprafaţa ocupată pe sol nu depinde numai de stelaje, ci şi de spaţiul necesar între ele pentru a aranja mărfurile sau pentru a le extrage, ţinând cont de mijloacele de manipulare a mărfurilor utilizate pentru fiecare din aceste operaţiuni.

Stocarea mobilă. Stelajele cu etajere sau cu palete care susţin produsul se deplasează pe roţi de oţel montate pe şine care pot fi sau nu încastrate în sol, sunt antrenate manual - cu volan demultiplicator - sau motorizat şi permit deplasarea unui aranjament complet de etajere. Se câştigă astfel spaţiu în ceea ce priveşte aleile pentru că este nevoie doar de una singură pentru un ansamblu de etajere. Se utilizează asemenea soluţii atunci când costurile pe metru pătrat de stocare sunt foarte ridicate şi articolele nu necesită deplasări dese, de exemplu pentru arhivele care vor fi depozitate într-un spaţiu restrâns în centrul oraşului.

Companies can use five main methods of storage: static storage; movable (mobile) storage; rotational storage in horizontal or vertical position; dynamical storage; automatically height storage (Mondou, 2000).

The key aspect to be considered in all these methods of storage is the conflicting priority of maximizing the use of the space allocated to each method, while minimizing the time taken to undertaken the storage (Pimor, 2001).

The static storage. Cupboards and chest of drawers can be used for static storage because there can be stored small pieces, but it is useful to be done with shelves (a piece of furniture made of deck shelves). The shelves can vary, from a few metres to more than thirty metres high, most frequently independent from the warehouse structure, but sometimes incorporated in the building frame.

These is no rule or legal specification in this case.The bottom surface doesn’t depend on only by the shelves, but also on the necessary space between them to arrange the goods or to take them out, taking into account the goods manipulating means, used for each of these operations.

The movable storage. The shelves with racks or pallets are moved on steel wheels fit up on rails which can be or not fixed on ground, they are manually moved (with scalar steering wheel) or motorized moved, they allow the movement of whole set of shelves. The advantage is the space for lanes because only one lane is necessary for a set of shelves. These solutions are used when the costs for one square metre storage are very high and the items don’t request frequent movement, for example for the archives which will be stored in a narrow space in the centre of the town.



Stocarea pivotantă pe orizontală sau

verticală. În stocarea pivotantă pe verticală, cel mai adesea articolele sunt aranjate în rafturi sau în cutii susţinute de transportoare care se deplasează cu ajutorul unor benzi rulante ce se învârt în mod continuu între două axe orizontale aflate la distanţă de câţiva metri. Acest tip de sistem este foarte utilizat pentru piese mici, mecanice sau electronice, sau pentru produse farmaceutice şi reduce timpul de căutare, precum şi suprafaţa de acces necesară. Stocarea pivotantă pe orizontală se realizează pe un carusel cu coşuri care atârnă cu ajutorul firelor de o şină şi care se mişcă circular.

Stocarea dinamică. Acest mod de stocare este format din blocuri de stocare, mai mult sau mai puţin lungi, unde paletele sau coletele de aceeaşi natură sunt dispuse unele în spatele celeilalte, fie pe rulmenţi care formează un plan uşor înclinat, fie pe un transportor orizontal. În partea din faţă se pot extrage paletele sau coletele sau o parte din conţinutul lor. De fiecare dată când o paletă sau un colet sunt ridicate, fie că sunt extrase în întregime, fie se ridică pentru că sunt goale, celelalte palete sau colete ale blocului de stocare se deplasează cu un element.

Se poate alimenta fiecare bloc prin partea din spate, separând astfel pregătirea comenzii şi reaprovizionarea doar cu două alei, oricare ar fi adâncimea blocurilor de stocare. Cu condiţia de nu a avea de lucrat cu cantităţi importante, ci cu un număr mic de palete sau de colete identice (articole A sau B ale analizei ABC), se poate realiza în acest mod o importantă economie a spaţiului de stocare şi o diminuare semnificativă a deplasărilor, începând cu pregătirea comenzii, cu ajutorul unui sistem FIFO.

Sistemele automate de mare

înălţime: transtockeuri. Transtockeurii sunt macarale concepute pentru a lucra numai pe aleile unui stelaj cu palete, unele modele permiţându-le totuşi să schimbe aleea.

The rotational storage in

horizontal or vertical position. For the rotational storage in vertical, the items are often arranged in shelves or boxes carried by transporters which are moved by continuous rolling bands rotating between two horizontal spindles found apart several metres. This system is very useful for small mechanical or electronical items, or for the pharmaceutical products and it reduces the searching time and also the necessary access surface.

The rotational storage in horizontal position is made using a circular moving on rail carousel with hanging baskets fixed by carousel with string.

The dynamical storage. This method of storage uses more or less long storage blocks in which the same pallets or collets are arranged one behind the others using a horizontally transporter or roller bearings which form an easy chute. In the front someone can take out what he needs: pallets, collets or a part of their content. The pallets or collets move one element forward every time when a pallet or box is pulled up, no mater of reason, even though they are empty or even though they are totally extracted. Each block can be fed of flats through the back side, thus separating the statement preparation and the supply just with two lanes, no matter how deep the storage blocks are. Thus, an important storage space economy can be done and also a significant reduction of movements, starting with the statement preparation using a FIFO output system if it isn’t necessary to work with important quantities, but with a reduce number of items (the A or B items of the ABC analyse).

Automatical height storage: the

transtockers. The transtockers are cranes thought to work only on lanes of pallet shelve. Some models may change the lane.


Nr. 24 • Iunie 2008 119

Ele se deplasează pe alei înguste (l m până la 1,2 m) cu ajutorul a două şine, una la sol şi una în partea înaltă care ghidează catargul de-a lungul căruia se deplasează furcile ce permit încărcarea şi descărcarea mărfurilor. La capetele aleilor, un transportor de intrare şi unul de ieşire permit aducerea sau recuperarea paletelor.

Anumiţi transtockeuri sunt manuali: un lucrător comandă operaţiunile dintr-o cabină ce se deplasează la nivelul furcilor. Aceşti transtockeuri nu depăşesc o înălţime de extragere în jurul a 15 m pentru viteze maxime de translaţie de 10 km/h şi cu încărcături ce depăşesc rar o tonă. Alţi transtockeuri sunt automaţi şi pot atinge până la 45 m cu încărcături ce depăşesc câteva tone.

Toate aceste modalităţi de stocare se organizează cu ajutorul unor mijloace informatice precum cititoarele de etichete cu coduri de bare, calculatoarele etc. Unul dintre instrumentele de bază ale depozitelor automatizate este echipamentul de sortare.

Începând cu etichetele dispuse pe fiecare colet, sistemul poate împinge coletele către un post de încărcare sau paletizare. În locul coletelor se pot tria cutii sau colete plate. Coletele pot fi cele care trebuie repartizate pe o platformă de livrare şi provenind, de exemplu, din „spargerea” paletelor, sau pot fi colete provenind de la unul sau mai multe posturi de pregătire şi reasamblând, de exemplu, elementele provenind din operaţiuni de picking. Concluzii

Proiectarea şi operarea eficientă a unui lanţ logistic reprezintă o componentă a activităţii de planificare, desfăşurată atât la nivel strategic, cât şi tactic. Planificarea la nivel strategic a lanţului logistic implică decizii de configurare a reţelei, numărul, amplasarea, capacitatea, tehnologia unităţilor etc.

Transtockers are moving on narrow lanes (between 1 metre and 1,2 metres) helps by two rails, one at the bottom, the other at the top guiding the mast along whose the loading and downloading forks move. By each end of a lane an input transporter and an output one allow pallets bringing in or back.

Some transtockers are manually

handled: a worker orders the operations from the cabin which moves at the forks level. Those transtockers don’t exceed a 15 metres extraction height for 10km/h maximum translation speed and charges which rarely exceed a ton. Other transtockers are automatical and can reach up to 45 metres with loads exceeding a few tons.

All of these methods of storage are organized with the help of information technology such as label readers, scanners or computers. One of the basic instruments of the automatic warehouse is the sorting equipment.

Paying attention to the willing labels on each box the system can push the collets towards loading or paddling point. Boxes or flat collets can be sorted instead of the collets. The collets can be the ones which must be distributed on a delivery platform and coming, by example, from breaking of the pallets, or they can be collets that come from one or more preparing points and reassembling, by example, the elements coming from picking. Conclusions

The designing and the efficient making of a supply chain is a structure of the planning activity performed at a strategic and tactical level. The strategic planning of the supply chain involves decisions of network configuration, the number, the location, the capacity, the technology of the facilities.



Planificarea la nivel tactic a operaţiilor din lanţul logistic implică decizii referitoare la achiziţia, procesarea şi distribuţia produselor. Configurarea strategică a lanţului logistic este un factor cheie care influenţează eficienţa operaţiunilor tactice şi astfel, are un impact de lungă durată asupra unei firme.

Obiectivul care guvernează toate eforturile într-un lanţ logistic este creşterea competitivităţii prin asigurarea unor servicii acceptate de către clienţi la un cost minim. Îmbunătăţirea serviciilor se poate realiza pe două căi:

• dezvoltarea integrării organizaţiilor şi eliminarea activităţilor inutile sau costisitoare;

• coordonarea mai bună a fluxurilor.

Ca atare, managementului lanţului logistic îi revine sarcina de a integra unităţile organizaţionale din cadrul acestuia, de a coordona fluxurile necesare îndeplinirii cererii clienţilor, cu scopul de a îmbunătăţi competitivitatea lanţului ca un tot unitar.

O companie care a atins echilibrul strategic în cadrul lanţului logistic a găsit balanţa între receptivitate şi eficienţă. Fiecare factor influenţează această balanţă. Având mai multe unităţi, în general, poate creşte receptivitatea lanţului logistic, iar având mai puţine, cele centrale cresc eficienţa. Deţinerea unor stocuri ridicate duce la creşterea receptivităţii unui lanţ logistic, în timp ce un nivel de stoc mai scăzut duce la o eficienţă sporită. Folosirea de moduri de transport rapide duce la o receptivitate ridicată, pe când cele mai lente măresc eficienţa. De asemenea, utilizarea eficientă a timpului şi a spaţiului în depozit sunt la fel de importante. Astfel, accentul ar trebui să cadă asupra planificării activităţilor în cadrul depozitului, incluzând recepţia, stocarea, asamblarea, gruparea, alegerea şi formarea comenzilor cumpărătorilor.

The tactical planning of the supply chain’s operations involves decisions relating to the finding, the transformation and the distribution of the products. The supply chain’s strategic configuration is a key factor that influences the efficiency of the tactical operations and has a long term impact on a firm.

The objective that rules over all the efforts in a supply chain is increasing competitivity by assuring services accepted by clients at a minimum cost. The improvement of the services can be achieved in two ways:

• the development of the integration of organisations and the elimination of the useless or expensive activities;

• better coordination of the flow. Therefore, the supply chain’s

management has to integrate the organisational units from within it, to coordinate the necessary flows for the accomplishment of the clients’ demand, with the purpose of improving the chain’s competitivity as a whole.

A company achieving strategic fit has found the right balance beetwen responsiveness and efficiency. Every element influences this balance. If the company has more facilities generally makes a chain more responsive, while it has fewer, central facilities creates higher efficiency. If the company holds higher levels of inventory increases the reponsiveness of the supply chain, while it keeps low inventory increases the chain’s efficiency. The effective and efficient use of both time and the warehouse space are also important. Therefore, the emphasis should be on the planning of all warehouse activities, including receiving, storing, assembling, kitting, picking and dispatching of customers orders.


Nr. 24 • Iunie 2008 121

References [1] Chopra, Sunil and Meindl, Peter, Supply Chain Management: Strategy, Planning, and

Operation, Prentice Hall, Upper Saddle River, 2007 [2] Cohen, Shoshanah and Roussel, Joseph, Strategic Supply Chain Management: The Five

Disciplines for Top Performance, McGraw-Hill, New York, 2005 [3] Emmet, Stuart, Excellence in Warehouse Management: How to Minimise Costs and

Maximise Value, John Wiley & Sons, Chichester, 2005 [4] Mondou, François, Dimensionnement d’une installation de stockage, Mémoire de

l’ESSEC-IMD, Paris, octobre, 2000 [5] Pimor, Yves, Logistique: Techniques et mise en œuvre, Dunod, Paris, 2001 [6] Porter, Michael, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance,

Free Press, New York, 1985



LOGISTICA ŞI MANAGEMENTUL LANŢULUI DE

APROVIZIONARE-LIVRARE ÎN TURISM (Logistics and Supply Chain Management in Tourism)

Conf. univ. dr. Silvia Muhcină Universitatea “Ovidius”, Constanţa

[email protected]

Conf. univ. dr. Veronica Popovici Universitatea “Ovidius”, Constanţa

[email protected]

Rezumat Pentru organizaţiile implicate în turism, desfăşurarea eficientă a activităţii este

condiţionată, printre altele, de armonizarea şi coordonarea eforturilor tuturor

participanţilor incluşi în lanţul de activităţi specifice: prestatorii de servicii turistice,

tour-operatorii, agenţiile de turism distribuitoare, turiştii înşişi. În rândul acestor categorii

de participanţi, un rol deosebit îl au tour-operatorii. Plecând de la anumite atracţii

turistice, aceştia îşi asumă „fabricarea” acelor produse care sunt solicitate de către turişti,

asamblând diferitele categorii de servicii turistice, de bază şi auxiliare, care sunt oferite de

numeroşi prestatori şi, mai departe, distribuindu-le agenţiilor de turism detailiste sau, în

mod direct, turiştilor. Impactul activităţii lor este deosebit de puternic deoarece, prin

produsele realizate, încorporează diferitele tipuri de prestări de servicii turistice. Plecând

de la aceste aspecte şi analizând din punct de vedere logistic activitatea turistică în mod

similar cu activităţile de producere a bunurilor materiale, se poate spune că succesul poate

fi obţinut în situaţia în care diferitele categorii de participanţi acţionează ca un sistem, în

cadrul unui lanţ de aprovizionare-furnizare.

La nivelul tour-operatorilor, managementul lanţului de aprovizionare-livrare

include, printre altele, planificarea şi managementul activităţilor de aprovizionare şi

selecţie a furnizorilor, managementul logisticii interne, precum şi colaborarea cu toţi

partenerii din cadrul canalului de marketing. Logistica internă include activităţi

referitoare la aprovizionare, susţinerea operaţiunilor şi anumite aspecte similare

distribuţiei fizice, lanţul de aprovizionare-livrare structurându-se prin colaborarea şi

cooperarea unui număr variat de participanţi, de la furnizorii de materii prime (al căror

impact este vizibil mai ales în cazul serviciilor de alimentaţie/restauraţie) şi până la

consumatorii finali. De altfel, rolul acestora din urmă este cu atât mai important, cu cât ei

imprimă şi specificul activităţii turistice, prin participarea directă la reuşita unei vacanţe.

Cuvinte cheie: ●turism, ●participanţi, ●logistică, ●lanţ, ●aprovizionare, ●livrare

Clasificare JEL: M31.

Abstract For the organizations which are involved in tourism, efficiency is conditioned,

among other determinants, by the coordination and harmonization of all participants’

efforts from the specific activities chain: tourism services suppliers, tour-operators, travel

agencies and tourists themselves. Among these participants, a special role is assigned to

the tour-operators. Going from certain tourism attractions, they take upon themselves the

fabrication of those products that are required by tourists, assembling the different basic

and supplementary tourism services, that are offered by numerous services suppliers, and

further, distributing them to the retailers, or directly to the tourists. The impact of their

activity is very strong because through the realized products they incorporate different


Nr. 24 • Iunie 2008 123

types of tourist services. Going from these aspects and analyzing in a similar manner the

tourism activity as the material goods manufacturing activity from logistical point of view,

it can be said that, successful activity can be achieved when those different participants

categories act like a system, into a supply chain.

On tour-operators’ level, the supply chain management incorporates, among the

others, planning and management activities concerning purchasing suppliers selection,

internal logistics’ management, as well as collaboration with all marketing channel partners.

Internal logistics involves activities that refers to purchasing, operations’ support and some

aspects that are similar with physical distribution, the supply chain being structured by

cooperation between a various number of participants, from raw materials suppliers (their

impact is visible especially in catering, foods or beverage suppliers services), up to end

consumers. Otherwise, the role of the last category is more important because they lend the

tourism activity specific nature, through there’s participation on a successful holiday product.

Keywords: ●tourism, ●participants, ●logistics, ●chain, ●supply, ●delivery.

JEL Clasification: M31.

Introducere

Prin specificul lor, derularea activităţilor turistice implică un număr mare de participanţi: prestatori de servicii turistice, tour-operatori şi agenţii de turism revânzătoare, clienţi. În cadrul canalului de marketing, tour-operatorii au rolul de a prelua serviciile oferite de către diferitele categorii de prestatori, de a le “împacheta” corespunzător şi de a le distribui, fie în mod direct turiştilor, fie agenţiilor de turism revânzătoare. Prin importanţa lor, tour-operatorii au o contribuţie semnificativă asupra eficienţei activităţilor turistice, dat fiind faptul că de ei depinde atât succesul activităţii prestatorilor şi agenţiilor distribuitoare cu amănuntul, cât şi nivelul de satisfacţie al turiştilor, beneficiarii produselor realizate de către tour-operatori.

Ca şi în domeniul bunurilor materiale, în domeniul turismului, armonizarea şi coordonarea eforturilor proprii ale organizaţiei cu cele ale furnizorilor şi clienţilor constituie o premiză a reuşitei. Aceste demersuri se realizează cu mai multă eficienţă în situaţia în care se reunesc în structura unui lanţ de aprovizionare-livrare, având punctul de organizare şi comandă la nivelul tour-operatorilor.

Introduction

By their specific, the evolution involves a big number of participants: tourism services suppliers, tour-operators and reselling travel agencies, clients. In the frame of the marketing channel, tour-operators have the function of taking over the services offered by the different categories of suppliers, of “packing” them properly and of allocating them directly to the tourists or to the reselling tourism agencies. By their importance, the tour-operators have a significant contribution to the tourist activity efficiency, given the fact that on them depend the successes of both the suppliers’ activity and retail distribution agencies, and on the tourists’ satisfaction level, the appointees of the products realized by the tour-operators.

As in the material goods field, in

tourism, the amortization and coordination of the own organization efforts along with the ones of the suppliers and clients, constitutes a success premise. These intercessions are realized with more efficiency when they are reunited in a supply-delivery chain structure, and the command and organization point is at the tour-operators level.



1. Delimitări conceptuale Plecând de la necesitatea corelării

eforturilor participanţilor din canalele de marketing, prin intermediului planificării comune şi schimbului de informaţii, creşterea eficienţei şi competitivităţii activităţii turistice se poate realiza prin însuşirea şi implementarea, în forme specifice acestei activităţi, a conceptului de management al lanţului de aprovizionare-furnizare.

Plecând de la definiţiile referitoare la domeniul logisticii mărfurilor, pe baza cărora se poate spune că misiunea logisticianului este aceea de a aduce bunurile şi serviciile la locul potrivit, la timpul potrivit, în condiţiile cerute, rezultatul fiind creşterea profitului firmei (Bălan, 2006), se poate spune că, în turism, misiunea logisticianului constă în crearea şi oferirea produselor turistice solicitate de către consumatori, la locul şi momentul potrivite, în cele mai profitabile condiţii.

Dat fiind specificul activităţii turistice, această misiune revine tour-operatorilor. Dacă, la nivelul întreprinderilor producătoare de bunuri materiale, sistemul logistic include activităţile de susţinere a producţiei şi aprovizionarea, precum şi activităţile de distribuţie fizică (Bălan, 2006), la nivelul tour-operatorilor, se poate spune că sistemul logistic cuprinde activităţi de aprovizionare (inclusiv aranjamente contractuale cu furnizorii şi prestatorii de servicii), activităţi de susţinere a operaţiunilor (suport şi asistenţă în ceea ce priveşte activitatea prestatorilor de servicii de bază) şi activităţi similare distribuţiei fizice (“livrarea” produselor către agenţiile detailiste sau consumatorii finali).

Trasând aceeaşi paralelă, plecând de la accepţiunea Consiliului Managementului Logistic (CLM, 1991) asupra managementului lanţului de aprovizionare-livrare, se poate spune că, în turism, managementul lanţului de aprovizionare-desfacere integrează activităţile

1. Conceptual assignations Considering the necessity of

correlating the participants’ efforts from the marketing channels, by the mediation of the common scheduling and information exchange, the rise of tourist activity efficiency and competitiveness can be realized through the assimilation and implementation, in the particular form of this activity, of the supply-delivery chain management concept.

Starting from the definitions referring to the bale logistics domain, on the basis of which it can be said that the logistician’s mission is to bring the assets and services at the right place, at the right time, in the requested conditions, resulting an increase in the firm’s profit (Bălan, 2006, p. 19), also, it can be said that, concerning the tourism, the logistician mission is to create ond offer the touristic products requested by the consumers, at the right place and time and in the most fruitful conditions.

Being given the specific tourist activity, this mission falls on the tour-operators. If, at the material goods producer company level, the logistic system includes the production sustaining activities and supply, as well as the physical distribution activity, (Bălan, 2006), at the tour-operators level, it can be said that logistic system summs up supply activities (including contractual arrangements with the caterer and the service suppliers), activities for supporting the operations (support and assistance concerning the activity of the basic service suppliers) and activities similar to the distribution („delivery” of the products to the detailist agencies or to the final consumers).

Marking out the same parallel, starting with the Logistic Management Council (CLM, 1991) on the supply-delivery chain management, it can be said that in tourism, the supply-delivery chain management integrates the scheduling


Nr. 24 • Iunie 2008 125

de planificare şi management al tuturor activităţilor implicate de aprovizionarea şi alegerea furnizorilor, activităţile de management logistic, precum şi activităţile de coordonare şi colaborare cu toţi partenerii.

2. Categorii de participanţi din cadrul

canalelor de marketing în turism Ca şi în domeniul bunurilor

materiale, în funcţie de numărul de verigi intermediare, şi în turism se pot întâlni atât canale directe de distribuţie, cât şi canale indirecte, scurte sau lungi. Principalele categorii de participanţi din cadrul canalelor de marketing sunt (Balaure şi alţii, 2005; Gherasim şi Gherasim, 1999; Stănciulescu, 1998; Toquer şi alţii,1999):

• prestatorii de servicii turistice de bază şi suplimentare:

-prestatorii serviciilor de cazare (hoteluri individuale, lanţuri hoteliere, campinguri etc.);

-prestatorii serviciilor de alimentaţie/restauraţie (restaurante, baruri, cafenele, unităţi de catering, magazine etc.);

-transportatorii (companii aeriene, companii feroviare, transportatori auto, companii de transport naval);

-furnizorii de servicii de agrement/divertisment pentru sănătate (proprietarii de baze sportive, unităţi SPA etc.);

-alte categorii de prestatori de servicii turistice suplimentare/ complementare (închirieri, rezervări etc.);

-alte categorii de furnizori de servicii de infrastructură de la destinaţiile turistice (energie electrică, apă-canal, preluarea şi reciclarea deşeurilor, transport local etc.);

• tour-operatorii (generalişti specializaţi, producători de voiaje ocazionale);

and management activities of all the activities involved in the suppliers provision and choosing, the logistical management activities, as well as the coordinating and collaborating activities with all the partners.

2. Participant categories from the

marketing channel in tourism As in the material goods’ field,

according to the number of the intermediary links, in tourism can be found both direct distribution channels, as well as indirect ones, short or longs. The main participant categories from the Marketing channel are (Balaure and others, 2005; Gherasim si Gherasim, 1999; Stănciulescu, 1998; Toquer and others, 1999):

• base and additional tourist services suppliers:

-housing service suppliers (individual hotels, hotelier chains, camping’s etc);

-alimentary /restoration service suppliers (restaurants, bars, coffee houses, catering units, shops etc.);

-transportations (air companies, rail companies, auto transports, naval transport companies);

-divertissement /agreement for health services providers (sports bases owners, SPA centers etc. );

-other categories of tourism supplementary/complementary service providers (rentals; reservations etc);

-other categories of service providers in the infrastructure from the destinations (electrical energy, water, sweeping and recycling, local transport etc.);

• tour-operators (specialized generalists, occasional voyage producers etc.);



• agenţiile de turism detailiste (agenţii de voiaj, inclusiv agenţii receptive, precum şi alţi intermediari: reţele comerciale, implanturi, reţele ale transportatorilor etc.);

• clienţii (persoane fizice şi juridice care achiziţionează produsele turistice).

Din rândul acestor categorii de participanţi se diferenţiază tour-operatorii, cei care, prin importanţa, mărimea şi puterea lor financiară au posibilitatea de a influenţa evoluţia pieţei turistice. Tocmai datorită poziţiei lor, tour-operatorilor le revine rolul-cheie în cadrul managementului lanţului de aprovizionare-furnizare, având posibilitatea de a coordona în mod unitar atât eforturile proprii, cât şi eforturile celorlalte verigi din structura lanţului de aprovizionare-furnizare, obţinându-se în acest fel beneficii globale şi ameliorarea proceselor specifice.

3. Managementul lanţului de

aprovizionare-furnizare în turism Conform teoriei marketingului şi

logisticii, şi în turism, ca şi în cazul activităţilor de producţie a bunurilor materiale, managementul lanţului de aprovizionare-furnizare vizează atât integrarea internă a activităţilor logistice (inclusiv integrarea cu celelalte funcţii ale organizaţiei), cât şi integrarea externă, cu partenerii din amonte (furnizorii) şi, respectiv, cu partenerii din aval (cu clienţii).

Practic, în turism, lanţul de aprovizionare-furnizare cuprinde toate categoriile de ofertanţi de bunuri şi servicii care contribuie la crearea şi livrarea produsului turistic către consumatorul final, incluzând nu numai ofertanţii care sunt contractanţi direcţi ai tour-operatorilor şi chiar ai furnizorilor acestora (furnizorii furnizorilor), precum şi agenţiile distribuitoare, ci şi participanţii indirecţi (spre exemplu, marile reţele de magazine sau prestatorii-terţi ai unor servicii fără specific turistic).

• retail tourism agencies (voyage agencies, including receptive agencies, as well as other intermediaries: commercial networks, implants, transportation networks etc.);

• clients (physical and juridical persons who purchase tourist products).

From these categories of participants, the tour-operators differentiate themselves through the importance, the size and the financial power to influence the tourist market evolution. Because of their position, the tour-operators have the key-role in the supply-delivery chain management, having the possibility to unitarily coordinate their own efforts, and the efforts of other links from the supply-delivery chain, obtaining global benefits and the specific efforts amelioration.

3. Supply-delivery chain management

in tourism According to the logistic and

marketing theory, in tourism, as in the case of material goods production activities, the supply-delivery chain management concerns both internal integration of logistic activities (including the integration with the other functions of the organization point) and external integration, with the tide gate (caterers) and, respectively, with the partners from the surety (with the clients).

Practically, in tourism, the supply-delivery chain contains all the categories of goods and services tenderers, which contribute to create and deliver the tourist product to the final consumer, including not only the tenderers that are direct contractors of the tour-operators and even of their caterers (the caterers of the caterers) as well as the distribution agencies, and the indirect participants (for example, the big network shops or third-caterers of services without tourist specific).


Nr. 24 • Iunie 2008 127

Într-adevăr, conform opiniei anumitor autori de specialitate, toţi furnizorii elementelor componente ale unui produs turistic fac parte integrantă din lanţul de aprovizionare-livrare, lanţ care include verigi referitoare la următoarele categorii de activităţi componente (Topper, 2003):

• furnizarea (prestarea) serviciilor turistice de bază (servicii de cazare, alimentaţie/restauraţie, transport al turiştilor înspre şi dinspre destinaţia turistică, agrement, excursii etc.);

• furnizarea de produse şi servicii complementare sau suplimentare (vânzarea de suveniruri, organizarea de evenimente culturale şi artistice etc.);

• oferirea unor servicii de infrastructură locală existentă la destinaţia turistică (transport local, telefonie etc.);

• furnizarea serviciilor de energie, apă, reciclarea deşeurilor;

• tour-operarea; • servicii de marketing şi vânzare

cu amănuntul; • consumul produselor turistice. Dat fiind rolul-cheie deţinut de către

tour-operatori, succesul procesului de structurare a unui lanţ al aprovizionării-furnizării în turism ar presupune parcurgerea unor paşi specifici, astfel:

• stabilirea, la nivel de tour-operator, a unei politici clare privind structura şi managementul lanţului;

• asigurarea suportului necesar unei funcţionări corespunzătoare a colaborării partenerilor implicaţi (ofertanţii de bunuri şi servicii);

• elaborarea unor criterii unice în procesul de contractare a ofertelor de la furnizori;

• crearea unui sistem informatic care să conecteze verigile semnificative din reţeaua turistică;

• colaborarea şi implicarea partenerilor de la destinaţia turistică (reprezentanţi ai autorităţilor publice, conducerea diferitelor categorii de instituţii

Indeed, according to some specialists’ opinion, all the caterers of the component elements of a tourist product are integrant from the supply-delivery chain, chain that includes links referred to the next categories of component activities (Topper, 2003):

• to deliver base tourist services (housing services, alimentary /restoration, transportation of the tourists to and from the tourist destination, recreation, excursions etc.);

• to deliver products and additional and complementary services (relics selling, organization of artistic and cultural events etc.);

• to offer local infrastructure services existent at the tourist destination (local transport, telephony etc.);

• to offer energy, water, sweeping recycling services;

• tour-operating; • marketing and retail sells

services; • tourist product consumption. Because of the key-role that tour-

operators have, the success of the structuring process of the supply-delivery chain in tourism could presume taking some specific steps, such as:

• to determine, at the tour-operator level, a clear policy concerning the structure and management of the chain;

• to assure the necessary support for an adequate functioning in the collaboration of the implied partners (the providers of goods and services);

• to elaborate unique criteria in the tenderers offers contracting process;

• to create an informational system which connects the significant links from the tourist network;

• the collaboration and implication of the partners from the tourist destination (public authorities agents, the leading of different categories of cultural institutions, religious institutions, art, sports etc,



de cultură, instituţii religioase, de artă, sport etc., care administrează bunuri publice, de patrimoniu sau în regim privat, considerate atracţii turistice: situri arheologice, cetăţi, muzee, mănăstiri etc.), dezvoltarea de parteneriate cu sectorul public şi privat;

• dezvoltarea unei sistem de relaţii cu clienţii etc.

Dat fiind specificul activităţii turistice, lanţul de aprovizionare-livrare include toţi ofertanţii care colaborează la „fabricarea” şi livrarea produselor turistice către consumatorul final, de la furnizorii de materii prime, la prestatorii, producătorii şi comercianţii produselor turistice (spre exemplu, în amontele tour-operatorilor se poate ajunge până la furnizorii furnizorilor, până la sursele iniţiale, la locul de producţie al diferitelor tipuri de materii prime utilizate, de la făina din care se realizează produsele de panificaţie, până la carburantul folosit în transporturi etc.).

Totodată, se au în vedere procesele de management logistic, respectiv de organizare şi control a operaţiunilor de logistică internă, urmărindu-se şi coordonându-se toate categoriile de activităţi referitoare la aprovizionare, susţinere a operaţiunilor şi distribuţie fizică a produsului/serviciului la nivelul fiecărei verigi a lanţului de aprovizionare-livrare. Operând prin relaţii de colaborare în afaceri, performanţele financiare ale partenerilor implicaţi se răsfrâng asupra performanţelor întregului lanţ, ceea ce impune stabilirea unor criterii specifice de evaluare şi control al activităţii.

Analog conţinutului de macro-procese specifice lanţului de aprovizionare-furnizare la nivelul întreprinderilor producătoare de bunuri materiale (Bălan, 2006), procesele constituente ale lanţului de aprovizionare-furnizare în turism, la nivelul tour-operatorilor, ar putea fi considerate următoarele:

• managementul relaţiilor cu furnizorii, activitate care are în vedere

that administrate public goods, of patrimony or in private regime, considered tourist attractions: archaeological sites, boroughs, museums, monasteries etc.), the development of partnerships with the private and public sector;

• the development of a clients relations system etc.

Being given the tourist activity specificity, the supply-delivery chain includes all the tenderers who collaborate at “manufacturing” and delivering the touristic products to the final consumer, from the prime material tenderers, to the caterers, producers and outfitters of the touristic products (for example, in the tour-operator tide gate it can reach up to the caterer’s caterers, until the initial sources, at the place where the different prime materials are produced, from the flour from which the pastry products are realized up to the fuel used for transportation etc.).

At the same time, the logistic management processes are taken into consideration, respectively the organization and control of the internal logistic operations, following and coordinating all the categories referred to the provisioning, supporting the operations and physical distribution of the product/service at the level of each link of the supply-delivery chain. Operating with business collaboration relations, the financial performances of the partners are reflected on the performances of the whole chain, imposing the settlement of specific criteria for activity evaluation and control.

Analogously for the macro-processes content specifically for the supply-delivery chain at the material goods producer companies’ level (Bălan, 2006) the constitutive processes of the tourism supply-delivery chian, at the tour-operators level, can be considered the following:

• the caterers management relations, activity that concerns the


Nr. 24 • Iunie 2008 129

raporturile dintre organizaţie şi partenerii din amonte şi implică următoarele:

-colaborarea în domeniul proiectării produselor turistice, identificarea de soluţii care să conducă la obţinerea celor mai potrivite produse, plecând de la necesităţile şi dorinţele turiştilor, precum şi de la resursele existente;

-identificarea şi selecţia furnizorilor (pe baza setului de criterii stabilite anterior), adică selecţia acelor furnizori de bunuri materiale şi a prestatorilor de servicii de bază şi suplimentare care se remarcă prin performanţe corespunzătoare;

-negocierea, respectiv stabilirea dimensiunii comenzilor de produse/ servicii care vor fi achiziţionate (spre exemplu, capacităţile de cazare care vor fi contractate de către tour-operatori, capacităţile de transport etc.), stabilirea preţurilor, a termenelor de livrare sau plată etc.;

-cumpărarea; -colaborarea în domeniul

aprovizionării (planificarea producţiei, previziuni etc.);

• managementul lanţului intern de aprovizionare-furnizare, activitate care are în vedere procesele derulate în interiorul organizaţiei (logistica internă) şi se referă la următoarele aspecte:

-planificarea strategică (structurarea reţelei de distribuţie şi vânzare a produselor turistice);

-planificarea cererii (previzionarea cererii turiştilor, determinarea momentelor de vârf în sezonalitatea cererii, studierea cererii pe destinaţii turistice, categorii de produse solicitate de diferitele segmente de turişti etc.);

-planificarea aprovizionării (planificarea achiziţiilor de produse şi servicii necesare procesului de „fabricare” a produsului turistic, planificarea şi dimensionarea „producţiei” etc.);

relations between the organization and the tide gate partners and implies the next categories of processes:

-the collaboration in the touristic products design, the identification of solution that can lead to the obtaining of most suitable products, departing from the tourists needs and desires, as well as from the existent resources;

-the caterers identification and selection (on the basis of the set of criteria previously established), the selection of those caterers of material goods and base and additional services suppliers that distinguish themselves by their adequate performances;

-the negotiation, respectively the establishment of products/services orders dimensions that will be bought (for example, the housing capacity that will be contracted by the tour-operators, the transport capacity, etc),

-the price; -the delivery or pay terms

assignment etc; • the internal supply-delivery chain

management, activity that concerns the processes developed in the interior of the organization (the internal logistics) and it refers to the next activities:

-strategic scheduling (the structuring of the distribution and sell network of tourist products)

-demand scheduling (the tourists demand approximation, the determination of the top moment of demand seasonality, studying the demand on touristic destination, categories of products demanded by different segments of tourists etc.);

-provision scheduling (scheduling the provisioning of services and products necessary to “make” the tourist product, the “production” planning and dimensioning etc.);



-onorarea comenzilor către agenţiile de turism detailiste sau, după caz, către alte diferite categorii de clienţi (sindicate, şcoli, turişti individuali etc.);

-serviciile pentru clienţi (în funcţie de natura tour-operatorului respectiv, asigurarea serviciilor necesare pentru comercializarea corespunzătoare a produselor, cum ar fi consultanţă şi expertiză în alegerea produselor, servicii de promovare şi marketing pentru detailişti, rezolvarea litigiilor etc.);

• managementul relaţiilor cu clienţii, proces care are în vedere îndeplinirea corespunzătoare a aşteptărilor clienţilor, respectiv satisfacerea corespunzătoare a nevoilor acestora, prin intermediul următoarelor categorii de activităţi:

-marketingul, respectiv studierea pieţei, determinarea segmentelor de piaţă, elaborarea strategiei şi realizarea mixului de marketing etc.;

-vânzările, respectiv identificarea celor mai bune soluţii pentru clienţi, obţinerea de informaţii referitoare la tipul şi dimensiunea comenzii etc.;

-managementul comenzilor, respectiv planificarea şi onorarea comenzilor efectuate de către clienţi;

-contactul cu clienţii, respectiv identificarea şi soluţionarea problemelor acestora, rezolvarea diferitelor probleme de natură administrativă şi juridică, îmbunătăţirea activităţii agenţilor de turism etc.

Concluzii

Esenţa managementului lanţului de aprovizionare-livrare în turism constă în coordonarea următoarelor categorii de activităţi: management logistic (integrare internă a funcţiilor logistice la nivelul organizaţiei), integrare externă, elaborarea unei strategii comune vizând desfăşurarea activităţilor specifice diferitelor categorii de participanţi - parteneri în lanţul de aprovizionare - furnizare (furnizori de

-delivering the orders to the retail agencies, or, if the case, to other different clients categories (syndicates, schools, individual tourists etc.);

-clients services (according to the respective tour-operator’s nature, the assurance of the necessary services in order to adequately commercialize the products, such as consultancy and expertise in choosing the products, marketing and promotion services for retail agencies, litigations solving etc.);

• clients relations management, process that involves the correct reaching of clients expectations, respectively the adequate satisfaction of their needs, by the intercession of the next categories of activities:

-the marketing, respectively the market studying, market segments determination, strategy elaboration and marketing mixture put-together etc;

-the selling, respectively the identification of the best solutions for the clients, the obtaining of information referring to the type and dimension of the order etc;

-the orders management, respectively the planning and delivery of the orders made by the clients;

-the contact with the clients, respectively the identification and solution of their problems, the solution of different juridical or administrative problems, improving the activity of tourism agents etc.

Conclusions

The essence of the supply-delivery chain management in tourism consists in the coordination of the next categories of activities: logistic management (internal integration of the logistic functions at the organization level), external integration, and the elaboration of a common strategy concerning the specific activity development of different categories of


Nr. 24 • Iunie 2008 131

bunuri materiale, prestatori de servicii de bază şi suplimentare, producători şi distribuitori ai produselor turistice, prestatori-terţi de servicii, reprezentanţi ai autorităţilor publice şi ai comunităţilor locale de la destinaţiile turistice, consumatori).

Plecând de la rolul deţinut, de la poziţia specifică şi de la importanţa lor economică, principala iniţiativă vizând asigurarea unui management eficient al lanţului de aprovizionare-livrare revine tour-operatorilor, fabricanţi şi, totodată, angrosişti de produse turistice.

Situându-se pe o poziţie intermediară între prestatorii de servicii turistice şi turişti, tour-operatorilor le revine misiunea de a asambla (plecând de la diversele atracţii turistice naturale sau antropice) o varietate de servicii sub forma produselor turistice complexe, produse care trebuie să răspundă nevoilor specifice ale diferitelor segmente de consumatori.

Deoarece marea majoritate a bunurilor materiale şi a serviciilor incluse în pachetele turistice sunt furnizate în cadrul unui lanţ de aprovizionare-livrare alcătuit din organizaţii diverse, responsabilitatea controlului şi asigurării unei oferte corespunzătoare cerinţelor turiştilor revine în principal tour-operatorilor. Ei trebuie să se asigure că fiecare componentă a lanţului, situată atât în amonte, cât şi în aval, livrează produse şi servicii corespunzătoare, în condiţii de eficienţă ridicată.

Servirea clienţilor în cele mai bune condiţii (componentă esenţială a activităţii logistice), asigurarea unei puternice reputaţii pozitive prin îmbunătăţirea calităţii experienţei turistice oferite turiştilor contribuie la creşterea satisfacţiei şi loialităţii consumatorilor, la întărirea valorii mărcii, la cristalizarea şi menţinerea unei imagini favorabile în rândul turiştilor.

participants – partners in the supply-delivery chain (material goods providers, additional and base services suppliers, producers and distributors of the touristic products, third service providers, public authority and local community agents from the destination place, consumers).

Considering the role it has, the specific position and its economic importance, the main initiative concerning the assurance of an effective management of the supply-delivery chain falls on the tour-operators, who produce and, at the same time, are stockers of the tourist products.

Being situated in between the providers of the tourist services and the tourists, the tour-operators have the mission of packing together (choosing from the various natural or man-made touristy attractions) a variety of services as complex touristy products, products that have to satisfy the specific needs of different consumer segments.

As the vast majority of material goods and services included in touristy packages are supplied within a supply-delivery chain consisting of various organizations, the tour-operators have the responsibility of controlling and ensuring that the offer is adequate to the tourists needs. The tour-operators have to make sure that each component of the chain, situated either above or below them, is supplying relevant goods and services, in a very efficient manner.

Serving the clients in the best of

conditions (an essential component of the logistic activity), ensuring a strong positive reputation through enhancing the quality of the touristy experience offered to the clients, are contributing to growing satisfaction and loyalty of the consumers, to strengthening the brand value, to crystallizing and maintaining of a favorite image among the tourists.



References [1] Baker, M.J., Marketing. Theory and Practice, MacMillan Press Ltd., London, 1995 [2] Balaure, V., Cătoiu, I., Vegheş, C., Marketing turistic, Editura Uranus, Bucureşti, 2005 [3] Bălan, C., Logistica, Ed. a III-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2006 [4] Dima, I.C., Sistemul logisticii firmei, Editura Tehnică, Bucureşti, 1997 [5] Minciu, R., Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2000 [6] Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997 [7] Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile marketingului, Editura

Teora, Bucureşti, 1998 [8] Porter, M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance,

The Free Press, New York, 1985 [9] Snak, O., Baron, P., Neacşu, N., Economia turismului, Editura Expert, Bucureşti, 2003 [10] Stănciulescu, G., Tehnica operaţiunilor de turism, Editura All, Bucureşti, 1998 [11] Toquer, G., Zins, M., Hazebroucq, J.-M., Marketing du tourisme, Gaetan Morin

Editeur, Europe, 1999 [12] Topper, R., Environmental Business & Development Group, 2003, în Tourism Supply

Chain- A Report from LeedsMet for the Travel Foundation, retrieved on 24 March, 2008, on www.lmn.ac.uk/lsif/the/Tourism-Supply-Chain.pdf.


Nr. 24 • Iunie 2008 133

DISTRIBUŢIA – PROCES SINERGETIC ÎN CREAREA VALORII

(Distribution- the synergetic process in establishing the value)

Conf. univ. dr. Monica Aureliana Petcu Academia de Studii Economice

din Bucureşti, România, [email protected]

Conf. univ. dr. Iulia David Sobolevschi Academia de Studii Economice

din Bucureşti, România, [email protected]

Rezumat

Distribuţia, definită ca o combinaţie de utilităţi şi funcţiuni prin care se asigură

transferul succesiv al mărfurilor şi serviciilor, precum şi al dreptului de proprietate asupra

acestora, de la producător până la consumator, include fluxurile de mărfuri, tranzacţionale

financiare, monetare, informaţionale, şi are un caracter complex şi un rol activ în circuitul

economic.

Paradigmatic, sediul strategiei de distribuţie se află la producător, ca o componentă

majoră a mixului său de marketing, vizând: canale, circuitul economic şi logistica,

selectarea partenerilor şi raporturile dintre ei. Punctul central al strategiei distribuţiei îl

constituie consumatorul şi cea mai adecvată conectare a acestuia la canalele de distribuţie,

esenţialitatea sa conferindu-i rol integrator la nivelul sistemului.

Strategiile în domeniul distribuţiei trebuie să abordeze întreg lanţul de participanţi

în concepţie sistemică integratoare şi să armonizeze interesele divergente care pot conduce

la colapsul întregului canal. Interesele divergente ale participanţilor la un canal de

distribuţie nu trebuie să afecteze holismul sistemului care prevede preemţiunea acestuia

asupra elementelor sale, chiar dacă în realizarea acesteia apar sisteme de tip holonic cu

componente autonome, integrarea prin obiectivul comun de satisfacere a unei anume

necesităţi a consumatorilor, în anume condiţii, impunând convergenţa eforturilor.

Analiza valorii, focalizată pe funcţia de bază a fiecărui participant, poate permite

găsirea căilor de eficientizare la nivelul subfuncţiilor şi propagarea sinergetică a efectelor

în scopul creării avantajului competitiv al canalului de distribuţie în ansamblul său.

Cuvinte cheie: ●sinergia, ●holism, ●divergenţe, ● integrare.

Clasificare JEL: D46, L11, M31

Abstract The distribution, defined as a combination of utilities and functions which assures

the successive transfer of goods and services and the right of property over these, from the

producer to the consumer, includes the goods flow, the transactional, informational,

currency, and risk, has a complex character and an active part in the economic process.

Paradigmatically, the center of the distribution strategy is at the producer, as a

major component of the mix of marketing, aiming at: the distribution channels, the

economic circuit and the logistics, the selection of the partners and the relations among

them.

The aim of the distribution strategy is the consumer and the most appropriate

connection that he has with the distribution channels; its importance is being given by its

fundamental destination in the system.

The strategies in the distribution domain have to come to the whole chain of

partakers in the systemic view of integration, and to reconcile the conflicting concerns



which could otherwise lead to the collapse of the entire channel. Despite conflicting

concerns certain distribution channels must not affect the immaterialism of the system

which foresees its option over its elements .However, during the process, holonic systems

appear, with their independent components, components and the integration through the

general purpose of fulfilling a certain necessity of the consumers, in specified conditions,

imposes sustained efforts.

The analysis of the value, focused on the basic function of each partaker can

allow finding the most efficient ways at the sub-functions level and the synergetic spreading

of the effects in order to create the competitive advantage of the distribution channel, in its

general view.

Keywords: ●synergy, ●immaterialism, ●dissensions, ●integration.

JEL classification: D46, L11, M31

Introducere Definită ca o combinaţie de utilităţi

şi funcţiuni prin care se asigură transferul succesiv al mărfurilor şi serviciilor, precum şi al dreptului de proprietate asupra acestora, de la producător până la consumator, distribuţia include alături de fluxurile de mărfuri fluxuri tranzacţionale, informaţionale, financiare, monetare, de riscuri etc. şi structurile organizatorice şi dotările necesare realizării acestui obiectiv al ciclului economic al produselor. Distribuţia incumbă un traseu (pe care îl parcurg produsele/serviciile de la producător la consumator), o reţea de structuri organizatorice participante şi un ansamblu de operaţii (la nivelul tuturor fluxurilor aferente) şi de procese asupra produselor (logistica mărfurilor).

Un canal de distribuţie constă într-o anumită configuraţie a utilităţilor şi funcţiunilor necesare transferului unui produs de la producător la consumator / utilizator şi se caracterizează prin lungime (dată de numărul de verigi şi de transferuri succesive de produse şi proprietate, numărul de transferuri de produse nefiind necesar identic cu cele al proprietăţii), lăţime (dată de multitudinea structurilor organizatorice care asigură distribuţia) şi adâncime (dată de apropierea distribuţiei de consumator).

Introduction Defined as a combination of

utilities and functions securing the successive transfer of goods and services as well as of the right of ownership on them, from the manufacturer to the consumer, the distribution includes along with the goods flows the transactional, informational, financial, monetary, risks, etc., flows and the organizational structure and the equipments necessary for the achieving of this objective of the economic cycle of products. The distribution entails a routing (that the products/services follow from the manufacturer to the consumer), a network of participating organizational structures and a set of operations (at the level of all the related flows) and processes on products (goods logistics).

A distribution channel consists of a certain configuration of the utilities and functions necessary to the transfer of a product from the manufacturer to the consumer/user and it is characterized by length (given by the number of successive links and transfers of products and ownership, the number of transfers of products not being necessarily identical with those of the ownership), width (given by the multitude of organizational structures securing the distribution) and depth (given by the closeness of the distribution to the consumer).


Nr. 24 • Iunie 2008 135

Distribuţia are un rol activ în realizarea corespunzătoare a fluxurilor implicate în furnizarea just in time a produselor şi serviciilor necesare şi este o activitate deosebit de complexă şi eterogenă prin diversitatea intermediarilor, a operaţiilor şi proceselor ce au loc la nivelul fiecărui canal considerat.

1. Conexiunea distribuţie - valoare Abordarea distribuţiei se realizează

pe două paliere: • spaţial - abordare prin care se pun în

legatură centrele de producţie cu cele de consum, cu precizarea intermediarilor, a mijloacelor de transport, punctelor de depozitare şi de intervenţie asupra produselor (lotizare, ambalare, asamblare etc.), astfel încât produsele sau serviciile să fie furnizate consumatorului/utilizatorului cât mai aproape de locul de consum/utilizare, apropierea de beneficiarul final asigurând canalului avantajul competitiv al diminuării costului de deplasare a consumatorului;

• temporal – abordare prin care se asigură sincronizarea operaţiilor astfel încât să fie scurtat cât mai mult timpul de circulaţie şi produsele să fie furnizate consumatorului/utilizatorului cât mai aproape de data consumului/utilizării; viteza de rotaţie prin canal asigură recuperarea valorii produselor expediate de către producător în timpul optim pentru ciclicitatea activităţilor sale dar şi a tuturor structurilor care intervin pe canalul de distribuţie, precum şi satisfacerea cererii la momentul oportun şi la parametrii solicitaţi, oferind avantajul competitiv al diminuării costurilor de aşteptare, întrerupere de activitate, rupere de stocuri etc. Deplasarea produselor şi serviciilor de la producător/prestator la consumator/utilizator se realizează direct (producător/prestator - consumator/ utilizator), pe canale scurte

The distribution plays an active role in the proper performance of the flows involved in the Just- in Time supply of the necessary products and services and it is an activity extremely complex and heterogeneous by the diversity of the intermediaries, of the operations and processes taking place at the level of each channel under consideration.

1. Distribution value - connection The approach of distribution is

made on two levels: • spatial - approach by means of

which the manufacture centers and the consumption centers are connected, specifying the intermediaries, the means of transportation, the storing points and the products intervention points (division per lots, packaging, assembling, etc.), so that the products or services should be supplied to the consumer/user as close as possible to the place of consumption/use. The proximity of the final beneficiary ensures the competitive advantage for the channel since it reduces the traveling costs of the consumer.

• temporal - approach by means of which the synchronization of the operations is secured so that the transportation time should be kept very short and the products should be supplied to the consumer/user as close as possible to the date of consumption/use. The rotation speed in the channel secures the recovering of the value of the dispatched products by the manufacturer within the optimal time interval for the cyclicality of its activities as well as of all the structures participating in the distribution channel, and the satisfying of the demand at the right time and in the requested parameters, providing the competitive advantage of reducing the waiting costs, activity interruption, stock breakage, etc. The movement of products and services from the manufacturer to the consumer/user is made directly (manufacturer/provider – consumer/user), using short channels



(cu participarea unui număr redus de verigi intermediare) sau mai lungi (multiple treceri succesive de la un intermediar la altul), fiecare intermediar având un rol bine determinat în sistemul distribuţiei.

Teoria clasică afirmă că un canal se termină acolo unde are loc o prelucrare, după care începe un nou canal pentru produsul prelucrat. O extindere a acestei teorii se face în cazul asamblărilor chiar dacă acestea presupun şi mici ajustări (este cazul autoturismelor, de exemplu, la care asamblarea modulelor se face, de regulă, la reprezentanţele sau dealerii autorizaţi ai producătorului, în funcţie de comanda concretă a fiecărui consumator). O categorie specială de bunuri o constituie unele produse furnizate de agricultură sau zootehnie, asupra cărora deşi se fac prelucrări, între outputuri se regăseşte şi inputul ca atare. Este cazul cafelei care poate trece printr-un proces de decofeinizare, a laptelui din care se procesează o serie de derivate, rezultând şi lapte pentru comercializare ca atare, sau al cărnii. Pe canalul de distribuţie al acestor tipuri de produse, deşi intervin o serie de intermediari, inclusiv procesatorii, la ieşire se regăsesc şi produsele de la intrare (cu intervenţiile obişnuite de ambalare, inscripţionare, lotizare etc.) ceea ce necesită considerarea întergului canal pentru o analiză concludentă.

O clasificare succintă a intermediarilor dintr-un proces de distibuţie este prezentat grafic în figura 1.

(with the participation of a small number of intermediate links) or longer channels (multiple successive passages from one intermediary to another), each intermediary playing a well determined role in the distribution system.

The classic theory states that a channel ends where a processing takes place, and then a new channel begins for the processed product. An extension of this theory is made in the case of assembling even if this supposes small adjustments also (it is the case of motor vehicles, for example, for which the modules are usually assembled at the representations or at the authorized dealers of the manufacturer, depending on the actual order of each consumer). A special category of goods is represented by the products supplied by the agriculture of zoo-techny, which, even though subject to processing, along with the outputs the inputs can be found as well. This is the case for coffee which goes thorough a decaffeination process, for milk of which a series of derivates are processed, (resulting milk as well marketed as such) and for meat. On the distribution channel of these products, although a series of intermediaries interfere, (including processors), upon their output the input products can be found as well (with the usual interventions of packaging, labeling, lot-dividing, etc.), which requires taking into consideration the entire channel for a conclusive analysis.

A brief classification of the intermediaries in a distribution process is presented graphically in figure no.1.


Nr. 24 • Iunie 2008 137

Figura 1 Clasificarea intermediarilor implicaţi în distribuţia mărfurilor

(Classification of intermediaries participating in the distribution of goods)

Paradigmatic, sediul strategiei de distribuţie se află la producător, ca o componentă majoră a mixului său de marketing, vizând: canale, circuitul economic şi logistica, selectarea partenerilor şi raporturile dintre ei.

O strategie corectă are punct de plecare consumatorul şi cea mai adecvată conectare a acestuia la canalele de distribuţie, strategia distribuţiei elaborată de producător având ca obiectiv rezultatul cumulat al întregului canal, activitatea mai multor verigi independente, ceea ce incumbă o dificultate foarte mare în planificarea activităţilor şi evaluarea performanţelor.

Paradigmatically, the headquarters of the distribution strategy is located at the manufacturer, as a major component of its mix of marketing, aiming at: channels, economic circuit and logistics, selection of partners and relations among them.

A correct strategy starts from the consumer and is the most adequate connection of this one to the distribution channels, the distribution strategy elaborated by the manufacturer aiming at the cumulated result of the entire channel, the activity of several independent links, which entails a great difficulty in planning the activities and in assessing the performances.

Strict specializaţi (Strictly specialized)

Număr limitat de fluxuri (Limited number of flows)

Toate fluxurile (All flows)

Specializare (Specialization)

Independenţi : distribuitori globali, procesatori (Independents: global distributors, processors)

Libertate minimă: comisionari, brokeri (Minimum freedom: commission agents, brokers)

Total dependenţi: agenţii, reprezentanţe (Total dependents: agencies, representations)

Independenţă limitată: concesionarii, remizierii, mandatarii

(Limited independence: concessionaires, intermediate brokers, representatives)

Independenţe faţă de producător, dar cu dependenţe voluntare asociative: lanţuri

(Independencies in relation with the manufacturer but with voluntary associative dependencies: chains)

Aproape de ieşire: detailişti (Close to the output: retailers)

Aproape de intrare: angrosişti (Close to the input: wholesale

Locul în canal (Place in the

channel)

La mijloc: migrosişti (Middle: middle-wholesale dealers)



Intermediarii, la rândul lor, pot avea opţiuni strategice, cu atât mai mult cu cât sunt independenţi şi au devenit proprietari ai respectivelor produse.

Lanţul valorii include în activităţile primare ale unei întreprinderi: logistica intrărilor şi logistica ieşirilor. Conexarea logisticii intrărilor întreprinderii cu logistica ieşirilor furnizorilor şi distribuitorilor săi din amonte, iar a logisticii ieşirilor cu logistica intrărilor propriilor distribuitori, din aval, presupune o abordare sistemică a ansamblului, ghidată de necesităţile consumatorilor/utilizatorilor care au constituit raţiunea producerii acelor bunuri/servicii.

Fiecare participant la un lanţ de

distribuţie are o anumită funcţie care satisface o anume necesitate ce-i conferă o anume valoare, conform relaţiei: Valoarea = satisfacţia funcţiei/cost.

Pentru îndeplinirea funcţiei de bază (transport, depozitare, stocare, vânzare etc.), fără de care nu şi-ar găsi locul pe canalul de distribuţie, fiecare participant are de realizat o serie de subfuncţii corespondente funcţiei de bază, la fiecare nivel, valoarea - ca rezultat al raportului dintre satisfacţia funcţie/subfuncţiei şi cost - fiind cea care permite aprecierea eficienţei verigii respective.

Analizele valorii fiecărei subfuncţii, focalizate pe funcţia de bază, cu identificarea costurilor excesive şi ameliorarea valorii pe subfuncţie şi, implicit, pe funcţia de bază, fără a se reduce calitatea, sunt impuse de crearea avantajului competitiv al canalului de distribuţie în ansamblul său. Regula lui Pareto (80/20) stipulează că 20% din cauze produc 80% din efecte. Concentrarea eforturilor pe acele subfuncţii ale căror îmbunătăţiri induc sinergetic efecte de ameliorare la nivelul funcţiei poate reduce efortul şi costurile implicate.

The intermediaries, in their turn, can have strategic options, the more so as they are independent and have become owners of the respective products.

The chain of the value includes in the primary activities of an enterprise: the logistics of inputs and the logistics of outputs. The connection between the enterprise’s inputs logistics with the outputs logistics of its suppliers and distributors, upstream, and between the outputs logistics and the inputs logistics of its own distributors, downstream, supposes a systemic approach of the assembly, guided by the necessities of the consumers/users that have constituted the reason for manufacturing these goods/services.

Each participant in a distribution chain has a certain function that satisfies a certain necessity conferring it a certain value, according to the following relation: Value = function satisfaction/cost.

To perform the base function (transport, storing, stocking, sale, etc.), without which its place in the distribution channel would not exist, each participant has to carry out a series of sub-functions of the base function, at each level, the value – as a result of the relation between the function/sub-function satisfaction and cost – being the one that allows the assessment of the efficiency of the respective link.

The analyses of the value of each sub-function, focused on the base function, with the identification of the excessive costs and the improvement of the value per sub-function and implicitly, per base function, without reducing the quality, are imposed by the generation of the competitive advantage of the distribution channel in its entirety. Pareto’s rule (80/20) stipulates that 20% of the causes determine 80% of the effects. The focusing of the efforts on those sub-functions whose improvements synergetically induce improvement at the function level can reduce the involved effort and costs.


Nr. 24 • Iunie 2008 139

O distribuţie neadecvată poate să compromită însăşi producerea mărfurilor al căror tranzit îl asigură, ceea ce impune, la nivelul producătorului, o analiză extrem de documentată asupra partenerilor săi, chiar şi atunci când aceştia au o independenţă deplină. De preţul, condiţiile de asigurare la consumator (în locul, la timpul, în cantitatea şi la calitatea cerute) şi raportul dintre acesta şi costurile tuturor participanţilor depind toate eforturile din amonte, recuperarea cheltuielilor şi reluarea ciclurilor productive.

2. Strategii ale logisticii mărfurilor Strategiile logisticii mărfurilor se

bazează pe crearea de centre de ambalare şi distribuire, evitarea stocurilor, prin asamblare conform comenzilor, standardizare, utilizarea modulelor din mai multe componente şi diversificarea gamei prin concatenarea diferitelor module, utilizarea loturilor combinate şi reducerea costului de livrare prin reunirea a două loturi diferite la transport, toate acestea concretizându-se în economii logistice.

Strategiile în domeniu au ca obiectiv: • crearea avantajului specific ca

rezultantă a proprietăţilor produsului, promovării distribuţiei, preţului prin abordarea problematicii ce consideră consumatorul esenţial (orice strategie începe cu cunoaşterea şi înţelegerea consumatoruului), fundament comun şi factor de integrare indiferent de veriga care o elaborează;

• sinergia îmbinării elementelor care să asigure dezvoltarea întreprinderilor participante atât în ceea ce priveşte capacităţile interne, cât şi cele de piaţă; sinergia se reduce pe măsura îndepărtării de domeniul de competenţă tehnică maximă sau de segmentele actuale de cumpărători, declanşând mecanismele unei noi abordări;

An inappropriate distribution can compromise the very manufacturing of goods whose transit it secures, which imposes, at the manufacturer’s level, an extremely documented analysis of its partners, even when they are entirely independent. On the price, the conditions for consumer securing (at the place, at the time, in the requested quantity and quality) and the relation between this one and the costs of all the participants depend all the upstream efforts, the recovery of expenses and the resuming of the manufacturing cycles.

2. The strategies of the goods logistics

The strategies of the goods logistics are based on the creation of packaging and distribution centers, avoidance of stocks, by the packaging according to the orders, standardization, use of modules form several components and the diversification of the range by the concatenation of various modules, the use of the combined lots and the cutting down of the delivery cost by unifying two different lots in a shipment, all these materializing in logistic savings.

The field strategies aim at: • creating the specific advantage as

a resultant of the product properties, distribution promotion, price by the approach of the issue regarding the consumer as essential (any strategy begins with the knowing and the understanding of the consumer), common fundament and integration factor regardless of the link it elaborates;

• the synergy of combining elements securing the development of participating enterprises, both regarding the internal capacities and the market capacities; the synergy reduces with the moving off from the field of maximum technical competence or from the current buyers segments, triggering the mechanisms of a new approach;



• sincronizarea în timp şi încadrarea în bugete de cheltuieli care să asigure un preţ final competitiv;

• reducerea riscului, ca dimensiune de integrare şi coordonare a eforturilor pe parcursul întregului traseu al produsului, având ca obiective, în funcţie de condiţiile sale de apariţie:

- prevenirea, amânarea/modificarea formelor de apariţie a riscului;

- moderarea efectelor riscului înainte de a afecta una din verigi sau ansamblul lor;

- temperarea/micşorarea influenţelor riscului dacă acesta se produce.

Experienţa acumulată în domeniu a condus la structurarea producţie şi distribuţiei pe un pull de produse, pull de activităţi, pull de riscuri astfel ca rentabilitatea mai mică a unora să fie susţinute de rentabilităţile mai mari ale celorlalte, sau riscul mai ridicat al unor elemente să fie compensat de riscurile mai reduse ale altora, cu condiţia susţinerii imaginii firmelor participante.

De asemenea, ciclurile de viaţă ale produselor trebuie astfel programate încât emergenţa sau declinul unor produse să fie susţinute de maturitatea altora. Toate aceste elemente strategice se concretizează în abordarea globală a marketingului, la nivelul întregului sistem caracterizat prin holism, adică prin preeminenţa sistemului asupra componentelor sale. În acelaşi timp, trebuie constatat că interesele participanţilor la un canal de distribuţie sunt divergente din punctul de vedere al profiturilor pe care acesta le dezvoltă în ansamblul său. Între costurile unui produs la nivelul producătorului şi preţul final, la nivelul consumatorului fiecare verigă, inclusiv producătorul, doreşte să-şi recupereze cheltuielile şi să-şi remunereze la un nivel cât mai înalt propriul efort, condiţia finală constând în asigurarea unui preţ care să nu facă prohibit produsul.

• synchronization in time and compliance with the expense budgets securing a competitive final price;

• reducing the risk, as efforts integration and coordination dimension during the entire routing of the product, targeting, depending on its occurrence conditions, at:

- preventing, delaying/modifying the forms of risk occurrence;

- moderating the effects of the risk before affecting one or all the links;

- moderating/decreasing the

influences of the risk if it occurs. The experience accumulated in the

field led to structuring of the production and of the distribution on a pull of products, pull of activities, pull of risks so that the lower profitability of some of them should be supported by higher profitability of the others, or the higher risk of some elements should be compensated by the lower risks of others, provided that the image of the participating firms should be supported.

Moreover, the lifecycles of the products should be programmed so that the emergence or the decline of some products should be supported by others’ maturity. All these strategic elements materialize in the global approach of the marketing, at the level of the entire system characterized by holism, namely by the preeminence of the system upon its components. At the same time, it should be noted that the interests of the participants in a distribution channel are conflicting from the point of view of profits they develop on the whole. Between the costs of a product at the manufacturer level and the final price, at the consumer level, each link, including the manufacturer, wants to recover the expenses and to remunerate its own effort at a level as high as possible, the final condition being the securing of a price which should not prohibit the product.


Nr. 24 • Iunie 2008 141

Depinde de importanţa participantului, independenţa, forţa financiară şi puterea sa de negociere modul în care îşi satisface interesele, concurenţa perfectă asigurând optimul sistemului. În realitate, însă, în funcţie de numărul vânzătorilor şi de cel al cumpărătorilor unui produs se stabilesc mai multe situaţii pe care le prezentăm în figura 2.

The way it satisfies its interest depends on the participant’s importance, independence, financial power and negotiation power, perfect competition securing the optimal functioning of the system. In reality, however, depending on the number of sellers and on the number of buyers of a product, several situations arise, presented in the graphic no. 2.

Figura 2. Situaţii posibile pe pieţele produselor (Possible situations on the products markets)

Considerăm că numai abordarea integratoare a problematicii distribuţiei poate releva soluţii de optimizare, cu implicarea tuturor participanţilor în proces.

Concluzii

Distribuţia, ca o componentă a unui sistem clasic sau de tip holonic, în care funcţionează mai multe sisteme autonome ce se integrează pe baza unor criterii bine definite pentru atingerea unor obiective determinate, trebuie abordată în viziune sa de ansamblu şi creatoare de valoare, în care interesele fiecărui participant trebuie armonizate pentru a contribui la homeostazia şi incrementalismul sistemului.

We deem that only the integrating approach of the distribution issue can reveal optimization solutions, with the involvement of all the participants in the process.

Conclusions

Distribution, as a component of a classic or holonic system, in which several autonomous systems operate integrating based on well defined criteria for the meeting of determined objectives, shall be approached in its aggregate and value generating vision where the interest of each participant shall be harmonized in order to contribute to the homeostasis and incrementalism of the system.

Nr vânzători (sellers)

Monopson

(Monopsony)

Monopson

concurenţial

(Competitive

Monopol bilateral

(Bilateral

)

Oligopson

(Oligopsony)

Concurenţa

perefectă

(Perfect Oligopol Bilateral

(Bilateral

)

Oligopol

(Oligopoly)

Concurenţa

monopolistă

(Monopolist

Monopol (Monopoly)

Unic (Unique)

Mediu

(Mediu

)

Mare

(Large)

Nr cumpăratori (buyers)

Mare (Large) Mediu (Mediu)

Unic

(Unique)



References [1] Boardman A.E., Greenberg D.H., Vining A.R., Weimer D.L., Analiza cost-beneficiu,

Editura Arc, Chişinău, 2004 [2] Danciu V., Marketing internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2005 [3] Demetrescu M.C., Metode de analiză în marketing, EdituraTeora, Bucureşti, 2001 [4] Kotler P., Saunders J., Armstrong G., Wong V., Principiile marketingului, Editura

Teora, Bucureşti, 1999 [5] Kotler P., Marketing Management, Prentice-Hall, 7th ed., 1991 [6] Lancaster G., Massingham L., Essentials of Marketing, McGraw-Hill, 1988 [7] Porter M., Competitive advantage, The Free Press, New York, 1985 [8] Scarlat E., Chiriţă N., Sisteme cibernetice, Editura Economică, Bucureşti, 1997 [9] Stern L.W., Marketing Channels, Prentice-Hall, 7th. Edition, 2006 [10] Smedescu I., Marketing, Editura Universitară, Bucureşti, 2004 [11] Tacu A.P., Vancea R., Holban S., Burciu A., Inteligenţa artificială, Editura

Economică, Bucureşti, 1998 [12] Whiteley R.C., The Customer Driven Company: Moving from Talk to Action,

Pfeiffer&Company, 2000 [13] Wilson R.E., A Blueprint for Designing Marketing Channels –

www.chicagostrategy.com., accesat 2008


Nr. 24 • Iunie 2008 143

O ANALIZĂ A FACTORILOR DETERMINANŢI PENTRU

PERFORMANŢA LOGISTICĂ A UNEI ŢĂRI (An analysis of explanatory factors of logistics performance of a country)

Conf. univ. dr. Basarab Gogoneaţă Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

[email protected]

Rezumat

Lucrarea foloseşte tehnici econometrice standard şi Indicele Performanţei Logistice

calculat de Banca Mondială pentru o evaluare a impactului mai multor variabile

macroeconomice asupra calităţii sectorului logistic din 42 de ţări şi regiuni. Rezultatele

regresiilor şi reprezentările grafice arată existenţa unei relaţii puternice între gradul de

dezvoltare al sectorului serviciilor şi performanţa logistică a unei ţări. Serviciile sunt o

sursă importantă de dezvoltare economică, dar în acelaşi timp ele sunt şi foarte sensibile la

calitatea infrastructurii şi la modul de funcţionare a instituţiilor. O altă concluzie este că

multe economii în care o parte semnificativă a valorii adăugate este generată de activităţi

industriale tind să manifeste rate de creştere ridicate şi o performanţă logistică mai redusă.

Multe dintre aceste ţări sunt situate în Europa Centrală şi de Est, iar expansiunea lor

economică a fost susţinută în primul rând de investiţii străine directe în locaţii industriale

şi dezvoltări imobiliare. Deoarece aceste activităţi economice sunt ciclice, există un risc

înalt de contracţie economică. Aceste ţări, mai ales România, ar trebui să-şi

îmbunătăţească rapid măsurile de facilitare a comerţului şi transportului, crescându-şi

performanţa logistică. Astfel de măsuri permit dezvoltarea unui sector al serviciilor robust

şi capabil să confere sustenabilitate creşterii economice, acţionând ca un amortizor al

şocurilor ciclice de pe latura industrială.

Cuvinte cheie: ●performanţă logistică; ●servicii; ●creştere economică Clasificare JEL: L81; L92; O11; O29.

Abstract

The paper uses standard econometric techniques and the Logistics Performance

Index calculated by The World Bank for evaluating the impact of several key

macroeconomic variables on the quality of the logistics sector from 42 countries and

regions. The regression results and the graphs have revealed that there is a strong

relationship between the development of the services sector and the logistics performance

of a country. Services are a major source of sustainable economic development, but they

are very sensitive to the quality of the infrastructure and the functioning of institutions.

Another finding is that many economies where a significant part of value added is

generated in industrial activities tend to have high growth rates and lower logistics

performance. Many of these countries are located in Central and Eastern Europe and their

economic expansion was mainly supported by foreign direct investments in industrial sites

and real estate developments. Since these businesses are cyclical there is a high risk of an

economic downturn. These countries, particularly Romania, should rapidly improve their

trade and transport facilitation framework, i.e., logistics performance. Such measures will

allow the emergence of a robust service sector able to make the economic development

sustainable by cushioning the cyclical shocks from the industrial side of economy.



Keywords: ●logistics performance; ●services; ● economic growth

JEL Classification: L81; L92; O11; O29.

Introducere Îmbunătăţirea cadrului logistic a

devenit un obiectiv foarte important în economia internaţională. Dezvoltarea reţelei logistice globale a impus provocarea de a transporta bunurile cât mai rapid, cât mai sigur şi cât mai ieftin. Dat fiind faptul că semnificaţia logisticii a crescut puternic, s-a simţit nevoia de a-i evalua componentele şi de a face comparaţii între performanţele diferitelor ţări (David, 2006). Indicele de Performanţă Logistică (LPI – logistics performance index), calculat de Banca Mondială este un instrument construit pe baza unui studiu realizat cu ajutorul operatorilor care se ocupă de comerţul şi transportul de bunuri. Aceştia şi-au exprimat opiniile cu privire la disparităţile logistice dintre ţări şi constrângerile pe care le-au întâlnit de-a lungul timpului. Indicele acoperă un număr mare de indicatori precum calitatea infrastructurii, competenţa furnizorilor de servicii logistice atât private cât şi publice, gradul de corupţie şi transparenţă, calitatea sistemului comercial şi lanţului de aprovizionare, eficienţa punctelor vamale. Informaţiile au fost colectate de la mai mult de 800 de operatori şi agenţi ai serviciilor logistice din întreaga lume (World Bank, 2007).

Indicele de Performanţă Logistică surprinde câteva aspecte cruciale, care în mod cert ar fi fost dificil de cuantificat precum: percepţii asupra cadrului logistic, eficienţa punctelor vamale, calitatea transportului şi a infrastructurii, perioada maximă necesară a încărcăturilor de a ajunge la destinaţie, costuri logistice interne. Indicele este construit folosind o scară de la 1 la 5, unde 1 reprezintă foarte rău, iar 5 excelent.

Introduction Enhancing the logistics framework

has become an important goal in the worldwide economy. The establishment of global supply chains has brought the challenge to move goods rapidly, reliably and inexpensively around the world. Since the significance of logistics has steadily increased, there is a growing need of evaluating its components and comparing the achievements of different countries (David, 2006). The Logistics Performance Index (LPI) calculated by World Bank is an instrument built on a survey of operators in charge of moving and trading goods. The operators provided feedback on the logistics disparities among the countries and the constraints they met throughout the time. The index covers a broad range of indicators such as the quality of infrastructure, the competence of private and public logistics service providers, the degree of corruption and transparency, the reliability of the trading system and supply chains, the efficiency of customs and border agencies. The information was gathered from more than 800 operators or agents of the world’s main logistics service providers (World Bank, 2007).

The LPI captures some crucial

aspects which would have been very difficult to measure otherwise: perceptions of logistics environment, efficiency of customs, quality of transport and infrastructure, timelines of shipments in reaching destination, domestic logistics costs. LPI is reported on a scale of 1 to 5, where 1 means worst and 5 represents excellent.


Nr. 24 • Iunie 2008 145

Ţările care se situează în topul clasamentului sunt centre globale de transport şi logistică, care au profitat din plin de avantajele globalizării. Ţările cu un grad de dezvoltare redus, care de asemenea întâmpină conflicte sau lipsuri cronice de resurse, se situează la polul opus al clasamentului. Acest indicator de performanţă este un instrument foarte util atât pentru comparaţii între ţări, cât şi pentru investigaţii statistice pe date de tip panel.

Performanţa logistică a unei ţări este influenţată de variaţi factori. Obiectivul acestei lucrări este de a evalua impactul unor importante variabile macroeconomice asupra calităţii sectorului logistic. În mod evident, variabilele macroeconomice şi performanţa logistică se află într-o relaţie de interdependenţă. Totuşi, metodologia econometrică cere clasificarea acestora în endogene sau exogene, după caz. Cu toate că în această lucrare, indicatorii macroeconomici au fost trataţi ca variabile determinante, rezultatele pot fi interpretate şi din punctul de vedere al interdependenţei.

Analiza econometrică utilizează date de tip serie de distribuţie (cross-sectional) pentru 42 de ţări şi regiuni privind cel mai recent LPI intern şi indicatori macroeconomici din anul 2006, care ar putea influenţa performanţa logistică. Variabilele exogene sunt: ponderea în PIB a exportului de bunuri şi servicii, ponderea în PIB a importului de bunuri şi servicii, ponderea în PIB a comerţului cu mărfuri, ponderea în PIB a valorii adăugate în industrie, ponderea în PIB a valorii adăugate în sectorul serviciilor, venitul naţional brut pe cap de locuitor în dolari şi creşterea PIB-ului (vezi Alvis et al., 2007). Toate seturile de date provin de la Banca Mondială. Marimea şi compoziţia modelelor au fost determinate de relevanţa şi disponibilitatea datelor.

Countries that lead the top ranking are major global transport and logistics hubs, which took great advantage of the consequences of globalization. The least developed countries are situated at the bottom of the ranking, experiencing conflicts and suffering from chronic resources shortage. This performance indicator is a very useful tool both for comparisons between countries and for cross-sectional statistical investigations.

The logistics performance of a country is influenced by many factors. The goal of this paper is to evaluate the impact of several key macroeconomic variables on the quality of the logistics sector. Obviously, macroeconomic variables and logistics performance are in a relationship of inter-dependence. Nevertheless, the econometric methodology requires a classification of variables according to their endogenous and exogenous quality. Even if in this paper the macroeconomic indicators have been considered explanatory variables, the results can easily be interpreted from an interdependence point of view.

The econometric analysis uses

cross-sectional data for 42 countries and regions concerning the latest domestic LPI and important macroeconomic indicators from 2006 that may influence the logistics performance. The explanatory variables are the share of exports of goods and services in Gross Domestic Product (GDP), the share of imports of goods and services in GDP, the share of merchandise trade in GDP, the share of value added by industry in GDP, the share of value added by services in GDP, Gross National Income (GNI) per capita in US$ and the GDP growth (see Alvis et al., 2007). All data sets come from The World Bank. The size and composition of the samples have been constrained by the relevance and availability of data.



1. Metodologie econometrică, rezultate

empirice şi interpretări Metodologia econometrică se

bazează pe modele de regresie liniare unifactoriale. În modelele analizate, LPI reprezintă variabila endogenă, iar factorii macroeconomici sunt variabilele exogene. Au fost estimate şapte modele econometrice (unul pentru fiecare factor macroeconomic), cu ajutorul metodei celor mai mici pătrate, utilizând pachetul software E-views. Pentru a verifica dacă parametrii sunt semnificativ diferiţi de zero s-a utilizat testul statistic T, la un prag de semnificaţie de 5%. Pentru a aprecia modelul în ansamblul său, s-a folosit coeficientul de determinaţie (R2), care exprimă proporţia din variaţia variabilei explicate de modelul statistic (Greene, 2000).

În sprijinul rezultatelor econometrice, sunt prezentate şi câteva reprezentări grafice pentru a evidenţia cât mai sugestiv relaţiile dintre variabile şi poziţiile unor ţări. Graficele arată sensul relaţiei dintre variabile şi cât de bine modelul se potriveşte datelor analizate. Modelul este apreciat ca fiind mai corespunzător dacă punctele sunt grupate cât mai aproape de trendul central.

Rezultatele empirice ale analizei macroeconomice sunt prezentate în tabelul 1. Pentru toate variabilele macroeconomice se observă existenţa unei relaţii între performanţa logistică şi variabilele determinante. Sub ipoteza normalităţii, rezultatele testului T pentru toate modelele estimate arată că toţi coeficienţii sunt semnificativi din punct de vedere statistic.

Coeficientul de determinaţie măsoară gradul de potrivire al modelului econometric estimat. Un coeficient cu o valoare cât mai apropiată de 100% indică o relaţie puternică între variabilele luate în considerare. Coeficienţii estimaţi se încadrează în intervalul 11,36% - 49.21%.

1. Econometric methodology, empirical

results and interpretations The econometric methodology is

based on unifactorial linear regression models. The LPI is set as endogenous variable while the macroeconomic factors are the explanatory variables. Seven models have been estimated (one for each macroeconomic factor) using the standard least squares method from the software package E-Views. Statistical t-tests have been performed for checking whether the parameters are significantly different from zero at 5% confidence level. The overall fit of each model is evaluated using the coefficient of determination (R2) which is the proportion of variability in a data set that is accounted for by the statistical model (Greene, 2000).

In addition to the econometric

results, some graphs are provided for a better representation of relationship between variables and the position of some countries. The graphs show the direction of relationship and the goodness of fit. The performance of each model is better when the data points are grouped nearer the estimated linear central trend line.

Empirical results of econometric analysis are presented in table nr. 1. For all macroeconomic variables there seems to exist a relationship between logistics performance and the explanatory variable. Under the assumption of normality, the t-test outcomes of the regression suggest that all coefficients are statistically significant.

The coefficient of determination

measures the goodness of fit provided by the estimated regression equations. A higher coefficient indicates a stronger explanatory power or the considered variable. The estimated coefficients are between 11.36% and 49.21%.


Nr. 24 • Iunie 2008 147

Rezultatele modelelor de regresie unifactorială având LPI ca variabilă endogenă (Results for unifactorial linear regressions with the LPI as endogenous variable)

εβα ++= XLPI

Tabelul 1 Variabila exogenă (X)

Exogenous variable

(X)

Ordonata la

origine(α)

(testul - t)

Intercept(α)

(t-statistic)

Panta (β)

(testul-t)

Slope(β)

(t-statistic)

Coeficientul de

determinaţie

(Coefficient of

determination)

Exportul de bunuri şi servicii (% din PIB) Exports of goods and services (% of GDP)

2,70*

(15,74) 0,01*

(3,84) 27,02%

Importul de bunuri şi servicii (% din PIB) Imports of goods and services (% of GDP)

2,79*

(16,19) 0,01* (3,24)

20,83%

Comerţul cu mărfuri (% din PIB) Merchandise trade (% of GDP)

2,79*

(16,67) 0,006*

(3,41) 22,58%

Valoarea adăugată în industrie (% din PIB) Industry, value added (% of GDP)

4,14*

(11,08) -0,02*

(-2,26) 11,36%

Valoarea adăugată în servicii (% din PIB) Services, value added (% of GDP)

0,8* (1,98)

0,04*

(6,22) 49,21%

Venitul naţional brut pe cap de locuitor, metoda Atlas (dolari americani) GNI per capita, (US$)

2,97*

(37,2) 0,0000183*

(6,03) 47,62%

Creşterea anuală a PIB-ului (%) GDP growth (annual %)

3,76* (21,97)

-0,08*

(-2,87) 17,14%

*indică faptul că parametrul este semnificativ la un prag de 5% (indicates significance at the 5% level)

Sursa: calcule proprii (own calculations) Dat fiind faptul că logistica şi

comerţul internaţional sunt în mod evident corelaţi, ne putem aştepta ca importurile şi exporturile să aibă o influenţă puternică asupra sectorului logistic.

As logistics and international trade

are obviously linked, one could expect that the variables connected to imports and exports have a strong explanatory power for the logistics performance.



Rezultatele obţinute în urma regresiei arată că ponderea exporturilor în PIB explică în proporţie de 27% performanţa logistică. Importurile au avut un rezultat de 20,83%, iar comerţul cu mărfuri 22,58%. Puterea mai mare a exporturilor poate fi explicată prin faptul că ţările sunt mai motivate să-şi îmbunătăţească infrastructura logistică şi instituţiile atunci când pot susţine un nivel mai ridicat al exporturilor.

În continuare, aşa cum rezultatele econometrice o demonstrează, cel mai mare coeficient de determinaţie (49%) aparţine modelului care utilizează ca variabilă exogenă ponderea în PIB a valorii adăugate în sectorul serviciilor. Performanţa logistică a unei ţări pare să depindă mai mult de sectorul serviciilor decât de comerţul internaţional. Rezultatele econometrice sunt susţinute de (fig. 1) şi (fig. 2). Ambele grafice ilustrează o relaţie pozitivă.

The weight of exports performed better, with an explanatory power of 27%, while imports reached 20.83% and overall merchandise trade 22.58%. The higher explanatory power for exports is justified by the fact that countries are more likely to improve their logistics infrastructure and institutions when they can support higher exports.

Nevertheless, as the econometric results show, the highest coefficient of determination (49%) belongs to the model that uses the value added in the services sector (% of GDP) as explanatory factor for LPI. It appears that the logistics performance of a country depends more on the strengths of its service sector than on its international trade. The econometric results are supported by fig. nr.1 and fig. nr. 2. Both graphs show a positive relationship

Figura 1 Relaţia dintre ponderea în PIB a valorii adăugate generate de sectorul serviciilor

şi performanţa logistică (Relationship between LPI and the weight of services value added in GDP)

Sursa: calcule proprii (own calculations)

France

Germany

Hungary

PolandUkraine

Bulgaria

Romania

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

40 45 50 55 60 65 70 75 80

Services, value added (% of GDP)

LP

I

Kazakhstan

Czech Rep

Ireland


Nr. 24 • Iunie 2008 149

Cu cât ponderea în PIB a exporturilor şi a valorii adăugate în sectorul serviciilor este mai mare, cu atât mai performantă este logistica. Totuşi, în cazul exporturilor se poate observa că punctele sunt împrăştiate pe o suprafaţă mai mare. Mai mult decât atât, valoarea pantei este de 0,01 în cazul exporturilor şi de 0,04 în cazul valorii adăugate în sectorul serviciilor. Astfel, rezultatele indică o elasticitate mai mare a performanţei logistice în funcţie de dezvoltarea relativă a sectorului serviciilor, faţă de importanţa relativă a exporturilor.

Rezultatele obţinute pot fi susţinute de câteva explicaţii. În primul rând, un sector puternic al serviciilor este o trăsătură comună ţărilor dezvoltate care tind să deţină o infrastructură bună şi o funcţionare corespunzătoare a instituţiilor.

The higher the exports and services’ value added share in GDP, the better the logistics performance. However, in the case of exports the data points are scattered over a larger surface. Moreover, the slope coefficient of the relationship is 0.01 in the case of exports and 0.04 in the case of services’ value added. Thus, the results indicate a higher elasticity of logistics performance to the relative development of services’ sector, than to the relative importance of exports.

There are several explanations for

these results. First, a strong services sector is a common feature of developed and rich countries that tend to have good infrastructure and properly functioning institutions.

Figura 2. Relaţia dintre ponderea în PIB a valorii exporturilor şi performanţa logistică (Relationship between LPI and the weight of exports of goods and services in GDP)


2

2.5

3

3.5

4

4.5

15 25 35 45 55 65 75 85 95

Exports of goods and services (% of GDP)

LP

I

Romania

UkraineSlovenia

Poland Slovak Rep

FranceBulgaria Hungary

United Kingdom

Germany

Kazakhstan



Această motivaţie este confirmată de ecuaţia de regresie ce utilizează ca variabilă exogenă venitul naţional brut pe cap de locuitor, ce înregistrează de asemenea un nivel ridicat al coeficientul de determinaţie (47.62%). Mai mult, sectorul serviciilor este foarte dinamic şi mai vulnerabil decât ramura industriei şi a agriculturii la o infrastructură necorespunzătoare.

Un mod corespunzător de funcţionare a instituţiilor şi un climat de afaceri prietenos sunt factori vitali ai dezvoltării acestui sector. Există un cerc vicios şi unul virtuos în relaţia dintre servicii şi performanţa logistică. În situaţia nefavorabilă, performanţa slabă a logisticii cauzează apariţia fraudelor şi a nevoii de controale permanente, care contribuie la proceduri greoaie ce permit un comportament de “căutare de rentă” din partea funcţionarilor. Structurile pieţei sunt inadecvate şi afectează negativ motivaţia de a investi a antreprenorilor privaţi, mai ales în sectorul dinamic al serviciilor. În cercul virtuos, servicii logistice de calitate înaltă asigură menţinerea integrităţii funcţionarilor şi a respectării reglementărilor, ceea ce menţine un proces fluent şi un mediu economic liber. Aici oamenii de afaceri sunt motivaţi să investească, generând economii de scară, care la rândul lor aduc noi investiţii şi o performanţă economică superioară.

Astfel, se poate afirma că performanţa logistică, dezvoltarea sectorului serviciilor şi creşterea economică sunt legate între ele. O măsură recomandată pentru ţările prinse în cercul vicios este implementarea urgentă de măsuri ample pentru facilitarea comerţului şi transportului (Raballand, 2007).

This explanation is reinforced by the regression on GNI per capita that has also achieved a high coefficient of determination (47.62%). Furthermore, the services sector is very dynamic and more vulnerable than the industrial or agricultural sectors to a poor infrastructure.

Well functioning institutions and a

friendly business climate are also vital for this sector. There is a vicious circle and a virtuous one in the relationship between services and logistics performance. In the vicious circle case, poor logistics performance causes fraud and a permanent need for controls that contribute to unfriendly procedures, which allow the extraction of over-regulation rents. The market structures are inadequate and minimize the private entrepreneurs’ incentive to invest, especially in the dynamic sector of services. In the case of the virtuous circle, high quality logistics services allow integrity and compliance that further generate a seamless process and a liberalized market environment. Here businesses have incentives to invest, thus generating scale economies that in turn, lead to further investments and a stronger economic performance.

Thus, it can be argued that logistics

performance, development of services sector and economic performance are linked. A good step for countries locked in the vicious circle would be to urgently implement ample measures for trade and transport facilitation (Raballand, 2007).


Nr. 24 • Iunie 2008 151

Puterea explicatorie mai slabă a exporturilor poate fi justificată de faptul că multe ţări mediu dezvoltate înregistrează o pondere mare în PIB a exporturilor. Deşi economia acestor ţări se bazează puternic pe comerţul internaţional, ele nu au suficiente resurse pentru o infrastructură şi instituţii mai bune (Mangan, 2000). În plus, importurile şi exporturile sunt induse în principal de nevoile economiei, pe când performanţa logistică este adesea un bun public care depinde foarte mult de competenţa şi deciziile conducătorilor. Multe ţări au înregistrat importante progrese economice, în ciuda ineficienţei şi corupţiei guvernului. În timp ce creşterea economică a dus la extinderea comerţului internaţional, politicile economice slabe au îngreunat dezvoltarea logisticii şi implicit au împiedicat o performanţă economică mai puternică.

Un rezultat interesant al analizei econometrice este dependenţa negativă dintre performanţa logistică şi creşterea PIB-ului (fig. 3). Graficul arată că economiile cu o dezvoltare rapidă tind să înregistreze performanţe logistice mai slabe. Aceste concluzii sunt susţinute de faptul că, datorită globalizării şi a investiţiilor străine directe, multe ţări relativ sărace au avut creşteri economice puternice în ultimii ani. În acelaşi timp, multe ţări bogate au fost nevoite să se lupte cu rate ale şomajului ridicate şi turbulenţe financiare. Din nefericire pentru ţările emergente, creşterea economică susţinută de investiţii străine directe nu a condus automat la o mai bună infrastructură şi instituţii care să funcţioneze mai eficient. Companiile multinaţionale au învăţat să facă faţă drumurilor proaste şi oficialilor corupţi. Acestea s-au orientat exclusiv asupra resurselor naturale şi a forţei de muncă ieftine.

The lower explanatory power of exports for logistics performance can be justified by the fact that a high share of exports in GDP can be observed for many middle-income countries that despite their reliance on international trade do not have enough resources for better infrastructure and institutions (Mangan, 2000). Moreover, imports and exports are mainly driven by the needs of economy, while the logistics performance is often a public good that depends heavily on the competence and willingness of policy makers. Many countries have seen important economic progress despite an inefficient and corrupt government. While the economic growth has brought more international trade, bad politics have hindered logistic development, and implicitly a stronger economic performance.

An interesting result of econometric

analysis is the negative dependence between the logistics performance and the GDP growth (fig. nr. 3). It shows that the fastest growing economies tend to have a lower logistics performance. These findings are supported by the fact that thanks to globalization and foreign direct investments many poor countries have seen very large growth rates in the last years. At the same time many rich countries have had to fight with high unemployment and financial turbulences. Unfortunately for emerging economies, the economic growth fuelled by foreign direct investments does not automatically bring better infrastructure and institutions. Multinational companies have learned to cope with poor roads and corrupt officials. They tend to focus exclusively on natural resources and cheap labor.



Figura 3. Relaţia dintre creşterea anuală a PIB şi performanţa logistică (Relationship between LPI and GDP growth (annual %))

Sursa: calcule proprii (own calculations) Investiţiile lor au ajutat la creşterea

bunăstării din ţările gazdă, dar nu au condus la îmbunătăţirea cadrului legislativ şi a infrastructurii. Dat fiind faptul că investiţiile se realizează cu precădere în zonele industriale, ponderea în PIB a valorii adăugate în industrie va tinde să fie negativ corelată cu performanţa logistică (fig. 4). Multe ţări ex-comuniste par să fie în această situaţie: creştere economică mare, valoare adăugată în sectorul industriei semnificativă, performanţă logistică slabă. Poate că aceste ţări ar trebui să înveţe din cazul Irlandei, o economie cu o creştere impresionantă în ultimii ani. Irlanda a reuşit să atragă investiţii străine directe şi să-şi îmbunătăţească cadrul comercial şi al transporturilor în acelaşi timp (Hanningan, 2000). Concentrându-ne asupra cazului României, pot fi făcute câteva consideraţii importante.

Their investments enhance the

current welfare of the host country but do not dramatically change the friendliness of legal and infrastructure framework. As most investments are in the industrial area, the weight in GDP of value added by industry will also tend to be negatively correlated with logistics performance (fig. nr. 4). Many former communist countries seem to be in this situation: high economic growth, significant value added by industry, lower logistics performance. Perhaps these countries should learn from Ireland, an economy with a tremendous growth in the past years. Ireland has managed to attract foreign direct investments and improve trade and transport facilities at the same time (Hanningan, 2001). Focusing on the case of Romania several considerations can be made.

2

2.5

3

3.5

4

4.5

1 3 5 7 9 11 13

GDP growth (annual %)

LP

I

Romania

UkraineItaly

Slovenia

BulgariaHungary

Czech Rep

Germany

France

Ireland


Nr. 24 • Iunie 2008 153

În toate situaţiile, România este localizată într-o poziţie de mijloc. Din studiile realizate de Banca Mondială reiese că performanţa logistică de ansamblu a României a fost puternic negativ afectată de infrastructura drumurilor şi practicile vamale, aspecte care au un potenţial major de îmbunătăţire. În afara de acestea, potrivit unui studiu al Uniunii Internaţionale a Transportatorilor Rutieri cu privire la activitatea şoferilor şi companiilor de transport din peste 35 de ţări din Europa şi Asia Centrală, România se confruntă cu o rată mare a criminalităţii rutiere. Studiul s-a concentrat asupra atacurilor criminale la care sunt expuşi şoferii de tir. Rezultatele studiului au pus România într-o lumină proastă, fiind clasată pe locul întâi ca cea mai nesigură ţară cu 5,03 incidente la un milion de tone transportate, urmată la mare distanţă de Ungaria (1,31) şi Polonia (1,21). Concluziile au evidenţiat nevoia stringentă de rezolvare a problemei (Vartolomei, 2008).

In all samples Romania is located in a middle position. According to The World Bank the overall logistics performance of Romania has mainly been negatively affected by the road infrastructure and the customs procedures. Here lies a major improvement potential. Besides these areas, according to a survey conducted by International Road Transport Union on truck drivers and transport companies from 35 countries from Europe and Central Asia, Romania also suffers from wide-spread road criminality. The subject of the survey regarded the criminal attacks truck drivers are exposed to. The outcomes cast a shadow upon Romania, ranked as the most insecure country with 5.03 incidents for one million transported tones much more critical than Hungary (1.31) or Poland (1.21). The conclusions of the survey showed the stringent need of addressing the problem (Vartolomei, 2008).

Figura 4 Relaţia dintre ponderea în PIB a valorii adăugate generate de sectorul industrial

şi performanţa logistică (Relationship between LPI and weight of industry value added in GDP industrial value added)


2

2.5

3

3.5

4

4.5

15 20 25 30 35 40 45 50

Valoarea adăugată în industrie (% din PIB)

LP

I

RomaniaUcraina

SloveniaPolonia

Italia

UngariaBulgaria

Cehia

Germania



Concluzii Lucrarea de faţă a prezentat

instrumentul de măsură a performanţei logistice, elaborat de Banca Mondială, concentrându-se pe investigarea influenţei mai multor factori macroeconomici relevanţi. Rezultatele indică faptul că toate variabilele macroeconomice explicatorii analizate (ponderea exportului în PIB, ponderea importului în PIB, ponderea comerţului cu mărfuri în PIB, ponderea valorii adăugate în industrie în PIB, ponderea valorii adăugate în sectorul serviciilor în PIB, venitul naţional brut pe cap de locuitor în dolari, creşterea PIB-ului) au o influenţă semnificativă asupra performanţei logistice a unei ţări.

Cu toate că atât dezvoltarea sectorului serviciilor, cât şi cea a comerţul internaţional afectează pozitiv performanţa logistică, influenţa serviciilor pare să fie mult mai puternică. Aproximativ 50% din performanţa logistică a unei ţări este explicată de ponderea în PIB a valorii adăugate în servicii. Pe de o parte, serviciile mai bune şi mai diversificate susţin performanţa logisticii, care la rândul ei duce la dezvoltarea serviciilor, într-un cerc virtuos.

Pe de altă parte, un cerc vicios face ca infrastructura slabă şi instituţiile cu deficienţe în funcţionare să obstrucţioneze îmbunătăţirea serviciilor, care la rândul lor, nu aduc niciun stimulent pentru dezvoltarea cadrului logistic. Ţările în curs de dezvoltare prinse în acest cerc vicios se pot salva doar prin implementarea unor măsuri de îmbunătăţire a transportului şi comerţului.

O altă concluzie importantă a

acestei lucrări este relaţia negativă dintre performanţa logistică a unei ţări, creşterea PIB-ului şi importanţa sectorului industrial în PIB.

Conclusions The paper has presented the

logistics performance measure developed by The World Bank and has investigated the influence of several key macroeconomic factors. The results indicate that all considered macroeconomic variables (the share of exports of goods and services in Gross Domestic GDP, the share of imports of goods and services in GDP, the share of merchandise trade in GDP, the share of value added by industry in GDP, the share of value added by services in GDP, GNI per capita in US$ and the GDP growth) have a significant influence over the logistics performance of a country.

While both international trade and development of the services sector positively affect the logistics performance, the influence of the services appears to be much stronger. Almost 50% of the logistics performance of a country is explained by the relative weight of the services’ value added in GDP. On one hand, better and diversified services support the logistics performance which allows a further development of services in a virtuous circle.

On the other hand, a vicious circle

is making poor infrastructure and ill functioning institutions obstruct the development of services, which in turn, bring no incentive for improvement in the logistic support. Developing countries caught in this vicious circle can escape only by implementing trade and transport facilitation measures.

Another important finding of the

paper is that there is a negative relationship between the logistics performance of a country, its GDP growth and the importance of the industrial sector for GDP.


Nr. 24 • Iunie 2008 155

Rezultatele arată că ţările care se bazează mai mult pe industrie şi înregistrează o creştere economică puternică, au un cadru logistic mai puţin dezvoltat. În mod particular, acesta este cazul unor ţări din Europa Centrală şi de Est, care au atras investiţii străine directe semnificative în industrie şi în sectorul imobiliar. Companiile multinaţionale care au realizat investiţiile directe au fost interesate în principal de forţa de muncă ieftină şi de resursele naturale. Companiile multinaţionale au avut succes în ciuda cadrului logistic nedezvoltat al ţării gazdă. Ţările gazdă nu ar trebui să amâne dezvoltarea circuitului logistic. Activităţile industriale sunt ciclice şi, de aceea, în timpul recesiunilor pot cauza un şomaj ridicat şi grave probleme sociale. Investitorii străini se pot retrage cu uşurinţă dintr-o ţară dacă lucrurile încep să meargă prost. Un sector puternic al serviciilor poate reprezenta sprijinul pentru o dezvoltate economică sustenabilă.

Irlanda, o ţară care a atras investiţii străine directe şi şi-a îmbogăţit cadrul logistic în acelaşi timp, a avut rezultate extraordinare în ultimii ani. Aceasta poate fi o lecţie pentru România. Deoarece creşterea economică a fost susţinută de investiţiile industriale şi imobiliare, două sectoare ciclice, există un risc major ca România să sufere o criză economică. Avem nevoie de o îmbunătăţire a performanţei logistice, capabilă să ajute la creşterea sectorului serviciilor. România ar trebui să acţioneze rapid în vederea ameliorării infrastructurii drumurilor, reducerii crimei la nivel rutier, suprimării birocraţiei cronice şi introducerii unor practici vamale mai eficiente.

It appears that countries that rely on industry and have a strong economic growth have a less developed logistic framework. This is particularly the case of countries from Central and Eastern Europe that have attracted huge foreign direct investments in industrial and real estate developments. The multinational companies that provided the direct investments were mainly interested in cheap labor and natural resources. They have been able to be successful even if the logistics framework of the host country was not very developed. The host countries should not postpone their efforts to improve the functioning of the supply chain. Industrial activities are cyclical and during recessions they can cause severe unemployment and social problems. Foreign investors can easily withdraw from a country when things go wrong. A strong services sector can provide the support for a sustainable future economic development.

Ireland, a country that attracted

foreign direct investments and developed its logistic framework in the same time, has performed extraordinarily well in the past years. This is a lesson to be followed by Romania. Since Romania’s economic growth has been mainly fuelled by real estate and industrial developments, two extremely cyclical businesses, there is a major risk of an economic downturn if there is no major improvement in the logistics performance, able to boost the services sector. Romania should rapidly improve the road infrastructure, fight the crime on the roads, reduce chronic bureaucracy and introduce more efficient custom procedures.



References [1] Arvis, J.F., Raballand, G., Marteau, J.F., The Cost of Being Landlocked: Logistics Costs

and Supply Chain Reliability, World Bank Policy Research Working Paper 4258, 2007 [2] David, P.A., Stewart, R.D., International logistics, Atomic Dog Publishing, 2006. [3] Greene, W.H., Econometric Analysis, Prentice Hall International, 2000. [4] Hannigan, K., Mangan, J., Role of logistics and supply chain management in

determining the competitiveness of a peripheral economy, The Irish Marketing Review, 2001. [5] Mangan, J., Hannigan, K., Logistics and Transport in a Fast Growing Economy.

Managing the Supply Chain for Higher Performance, Blackball Press, Dublin, 2000. [6] Raballand, G., Arvis, J.F., Belleir, M., Success Factors for Improving Logistics in a

Middle-Income Country, World Bank Transport Note No. TRN-35, 2006. [7] Vartolomei, A., Record negativ: cele mai multe atacuri asupra şoferilor de tir au loc în

România, Revista de transport şi logistică, nr. 17, 2008. [8] World Bank, The Logistics Performance Index and Its Indicators, 2007.


Nr. 24 • Iunie 2008 157

ACTUALITĂŢI ÎN LOGISTICĂ ŞI TRANSPORT

(Actualities in logistics and transport)

Conf. univ. dr. Simona Dordea

Universitatea „Ovidius” Constanţa, Romania [email protected]

Conf. univ. dr. Liliana Nicodim Universitatea „Ovidius” Constanţa, Romania

[email protected] Rezumat

Creşterea fluxurilor de mărfuri este o componentă fundamentală a schimbărilor

contemporane din cadrul sistemelor economice la nivel global, regional şi local. Trebuie

precizat că aceste schimbări nu sunt doar cantitative, ci şi structurale şi operaţionale.

Schimbările structurale se referă în principal la sistemele de producţie, iar cele

operaţionale privesc sistemele de transport şi implicit distribuţie. Prin urmare, problema

esenţială nu o reprezintă originea şi destinaţia fluxului de mărfuri, ci modul în care acestea

se deplasează. Noi sisteme de distribuţie apar concomitent cu noile sisteme de producţie,

fapt ce aduce în prim plan domeniul logisticii.

Cuvinte cheie: •servicii logistice, •ICT – tehnologii de comunicaţii şi informaţii, •3PL - a treia a verigă din lanţul logistic Clasificare JEL: F23, L91, M31

Abstract The increasing flow of commodities represents a fundamental component of the actual

changes within the economic systems at global, regional and local frameworks. It must be

pointed that these changes have not a quantity substance only, but at the same time, a

structural and an operational one. The structural changes refer in the essence to the

production systems and the operational ones to the transport systems and, compulsory, to

the distribution. So, being given this situation, the essential problem is not the origin and

the destination of the freight flow, but the way of displacement. New distribution systems

appear simultaneously with the production systems, a fact bringing in front the logistics

field and freight forwarding.

Keywords: •logistics services, •ICT - Information and Communication Technologies,

•3PL - third-party logistics providers

JEL Classification: F23, L91, M31

Introducere De la introducerea transportului

containerizat comerţul internaţional a cunoscut o creştere constantă. Dacă în 1965 traficul de containere în porturi era practic inexistent, în 2003 a depăşit 300 milioane de TEU, iar până în 2010 se estimează că va ajunge la 500 milioane TEU [4].

Introduction International trade has reached a

constant increase in containerized freight since the introduction of containers. While in 1965, world container throughput at ports was practically non-existent, it passed over 300 million TEUs in 2003.

The expected trend is to reach 500 million TEUs by 2010 [4].



Containerele sunt uşor de operat

şi de stocat, oferă protecţie împotriva furturilor şi la agresiune mecanică, permit încărcarea facilă în diferite moduri de transport. Aceste calităţi au încurajat răspândirea rapidă a utilizării containerelor şi au uşurat operaţiunile de transport intermodal. Mai mult, utilizarea containerizării a mărit eficienţa operării mărfurilor în porturi şi în depozitele temporare din interior prin folosirea echipamentelor specializate pentru manipularea lor şi a contribuit la schimbarea etapelor de transport şi a practicilor.

În plus în afară de procesul de containerizare, cererea de transport a crescut şi ca urmare a dezvoltării tehnologiilor informaţiei şi comunicaţiilor (Information and Communication Technologies - ICT). Transportul şi serviciile logistice au fost puternic influenţate de răspândirea comerţului electronic (E-commerce) care a fost favorizat de dezvoltarea acestui domeniu special (ICT). Comerţul electronic permite consumatorilor să comande mărfuri pe Internet şi să realizeze tranzacţii comerciale rapide. Activitatea se concretizează în livrări de colete mici la diferite destinaţii şi aceasta impune operatorilor din transporturi şi servicii de distribuţie să-şi modeleze operaţiunile, strategiile comerciale şi practicile.

Un alt element, care trebuie avut în vedere, este modernizarea şi liberalizarea porturilor şi a serviciilor de transport internaţional, care au avut loc în mai multe ţări la începutul anilor 90. Aceste schimbări au dus la îmbunătăţirea operaţiunilor logistice şi portuare, la mişcarea mai rapidă a navelor şi a containerelor în porturi.

Because of the fact that

containers are easy to handle and store, offer protection against damage and theft and allow interchange among various modes of transport, these features have encouraged the wide spread use of containers and facilitated multimodal transport operations. Furthermore, containerization has brought a greater efficiency in cargo handling in ports and inland freight stations through the use of specialized equipment and contributed in changing the transport patterns and practices.

In addition to containerization

process, the transport industry is being increasingly shaped by developments in the field of Information and

Communication Technologies (ICT). Transport and logistics services have been heavily influenced by the widespread use of Electronic commerce (E-commerce), which has enabled the growth of this particular ICT area. E-commerce allows consumers to place orders on the Internet and enables trade transactions to be rapidly concluded. This results in frequent deliveries of small packages to many different destinations, thus compelling transport and distribution services providers to modify their operations, business strategies and practices.

Another element to consider is

the modernization and the liberalization of ports and international transport services that have taken place in many countries since early 1990s. These developments have resulted in improved port and logistics operations, including speedy turnover of vessels and containers in ports.


Nr. 24 • Iunie 2008 159

1. Procese de fabricaţie şi distribuţie

globale Sistemele contemporane de

distribuţie s-au schimbat radical, devenind din ce în ce mai mult determinate de cerere. În aceste condiţii se constituie stocuri minime, majoritatea produselor fiind menţinute în circulaţie, lucru ce sporeşte importanţa transportului şi implicit a punctelor terminale cum sunt porturile în cazul nostru. Conducerea operativă a acestor sisteme se bazează puternic pe sisteme informaţionale care permit livrarea la momentul oportun al pieselor şi/sau produselor solicitate.

Comerţul cu anumite componente care trebuie livrate în timp foarte scurt, deoarece sunt esenţiale unor etape de producţie, reprezintă aproximativ 30% din comerţul mondial de bunuri manufacturate [1]. Această evoluţie este susţinută şi de importanţa crescândă a comerţului din interiorul companiilor multinaţionale, comerţ situat la un nivel reprezentând o treime din comerţul sensibil la timpul de livrare.

Procesele moderne de producţie necesită implementarea unor tehnici manageriale privind lanţul de aprovizionare pentru a asigura primirea la timp a mărfurilor şi livrarea produselor finite pe piaţă. Procesele de producţie just

in time (JIT) necesită ca cererea şi aprovizionarea să se petreacă în timp real pentru a reduce costurile de inventariere şi stocare şi, în acest fel, să realizeze economii la cheltuielile cu forţa de muncă şi echipamentele. Cererile de pe piaţă au dus la sporirea încrederii producătorilor în funcţionalitatea logisticii lanţului de aprovizionare privitoare la cea de-a treia verigă asigurată de operatorii 3PL (Third-

Party Logistics). Liderii în domeniul 3PL sunt

companii specializate în furnizarea de servicii logistice pentru terţi care

utilizează aplicaţii capabile să genereze o valoare substanţială pentru clienţi [4]. 1. Global manufacturing and

distribution processes Contemporary distribution

systems have radically changed, becoming more and more determined by the demand. In these conditions, minimal storages are to be made, the major part of the products being maintained in circulation, thing growing the transport importance and, compulsory, the terminal points as the ports in our case. The operational management of these systems is strongly based on informational systems permitting the delivery just in time of the needed pieces or products.

Trade in components whose delivery is time-sensitive and which are essential to efficient production operations, accounts for around 30 per cent of global trade in manufactured goods [1]. This trend is reinforced by the growing importance of intra-company trade, which accounts for approximately one third of this trade.

The new production processes

require the implementation of supply chain management techniques to ensure timely receipt of inputs and delivery of finished products to the marketplace. The just in time (JIT) production processes require that supply and demand be matched in near real-time to reduce inventory and storage costs and free up working capital and equipment. The demands of the marketplace have resulted in manufacturers increasingly entrusting the logistics functions of their supply chain operations to third-party logistics providers (3PLs).

Leaders in 3PL are specialized

companies in furnishing logistic services for the thirds, using capable aplications



generating a substantial value for the clients [4].

Furnizorii terţi de servicii logistice au permis producătorilor să-şi focalizeze propriul nucleu al afacerilor în beneficiul obţinut din economii la scară rezultate prin colaborarea cu partenerii 3PL şi datorită gamei largi de servicii oferite de operatorii specializaţi în logistică. Lista conţinând clasamentul primilor 10 operatori de servicii logistice, alcătuit pe baza încasărilor realizate, este dată în tabelul 1. Figura 1 prezintă grafic acest clasament.

Outsourcing logistics has allowed

the manufacturers to focus on their core business activities to benefit from the economies of scale of their 3PL partners and the broad range of services offered by specialized logistics services providers. Below (table 1) is the list of the top 10 logistics services providers revenues. Figure 1 shows the graphical of this 10 top.

Clasamentul primilor 10 operatori de servicii logistice

(Top 10 logistics services providers revenues) Tabelul 1

Loc Operator Încasări (mil. USD)

1 Nippon Express 14841 2 Exel Group 11123 3 Schenker 9658 4 Deutche Post Logistics 8168 5 Kuehne&Nagel 7037 6 UPS SCS 5015 7 TNT Logistics 4912 8 Panalpina 4722 9 CH Robinson 4341

10 Geodis 4057 Total 73874

Sursa: Containerization International, septembrie, 2005 (Containerization International, September, 2005)

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mil. USD


Nr. 24 • Iunie 2008 161

Figura 1 Clasamentul primilor 10 operatori de servicii logistice

(Top 10 of the logistics services providers)

2. Costurile logisticii Costurile logisticii, includ transportul,

ambalarea, stocarea, inventarierea, administrarea, managementul şi reprezintă un factor de primă importanţă pentru toţi jucătorii implicaţi în lanţul logistic. Controlul acestor costuri permite companiilor să menţină un avantaj competitiv ceea ce favorizează creşterea comerţului în tările respective, deoarece costurile mai mici ale logisticii contribuie la creşterea competitivităţii exportului, influenţând şi mărimea preţurilor de import. În cadrul cheltuielilor logisticii globale, ponderea costurilor de transport creşte, în timp ce ponderea costurilor de depozitare scade.

Deşi sunt relevante pentru toate economiile, costurile logisticii au un nivel mai ridicat în ţările în curs de dezvoltare, unde sunt estimate a fi cele mai mari din lume. La apariţia acestor diferenţe de cost contribuie o serie de factori între care: eficienţa sistemelor de distribuţie, calitatea infrastructurii transporturilor, cadrul legislativ şi instituţional.

3. Evoluţia recentă a logisticii În ultimii ani, mulţi expeditori

şi-au dezvoltat propriile activităţi profitând de avantajele oferite de furnizorii terţi de servicii logistice (Third Party Logistics – 3PL), răspunzând în acest mod şi cerinţelor complexe ale transportatorilor navali referitoare la o logistică mai sofisticată care face parte din lanţul de aprovizionare-livrare.

Multe dintre marile companii au adoptat ca ţintă strategică scopul de a deveni operatori de logistică integrată globală. Aceste companii au încercat să introducă servicii cu valoare adăugată la ambele capete ale lanţului de aprovizionare, fie în mod organic, fie achiziţionativ. Cifrele pentru 2006 arată că Europa este cea mai mare piaţă de

expediţii de marfă şi servicii logistice, cu o pondere trecând cu puţin peste o treime. 2. Logistics costs

Logistics costs, including transport, packaging, storage, inventories, administration and management, are a key consideration for all players in the international logistics chain. Controlling logistics costs allows companies to maintain a competitive edge and countries to experience trade growth, since lower logistics costs translate into competitive export and import prices. Within global logistics expenditures, the share of transport is growing while that of inventory holding is decreasing.

Although of relevance to all

economies, logistics costs are more important for developing countries, where they have been estimated to be the highest in the world.

Several factors contribute to differences in cost levels and structure, including the efficiency of distribution systems, the quality of transportation infrastructure, and the regulatory and institutional frameworks.

3. Recent trend of logistics In recent years many forwarders

have developed their operations to take advantage of the current trend towards outsourcing and to meet shipper’s requirements for more sophisticated logistics and supply chain services, often defined as Third Party Logistics (3PL), especially on a global scale.

Many of the major companies have

adopted as their strategic goal the aim of becoming a globally integrated logistics provider. These companies have attempted to introduce value-added services at both ends of the supply chain, either organically or acquisitively. Data



for 2006 indicate that Europe is the largest market for freight forwarding and logistics services, with a share of just over a third.

Asia–Pacific (29%) a trecut înaintea Americii de Nord (27%) în condiţiile în care piaţa creşte rapid.

Logistica globală şi piaţa expediţiilor de marfă sunt într-o stare de raţionalizare şi consolidare. Există în momentul actual un grup de jucători importanţi pe piaţă. DHL Global Forwarding este cel mai mare operator de logistică, luând în considerare activitatea de transport aerian, maritim şi veniturile din comisionare vamală. Kuehne & Nagel şi Schenker fac parte din topul primilor trei clasaţi (tabelul 2). Există o diferenţă considerabilă între sus-amintitele companii şi următorul mare expeditor - Panalpina. Multe dintre companiile din afara topului 3 sunt considerate a fi posibile ţinte pentru preluare, fie de cumpărători de afaceri, doritori să-şi consolideze imaginea, fie de companii private ce caută să obţină avantaje pe piaţa de referinţă. Analizând poziţia pe piaţă, DHL se situează pe primul loc şi deţine aproximativ 9% din întreaga piaţă globală de expediţii de mărfuri şi logistică.

Primele 10 companii (tabelul 2) deţin cca 40% din piaţa globală de logistică şi expediţii de mărfuri (fig. 2). Explicaţia acestui fapt constă în nivelul coborât de admitere şi de ieşire din piaţă, deoarece este nevoie de foarte puţin

capital investit pentru a stabili o operaţie de expediţie.

Asia–Pacific (29 per cent) has moved ahead of North America (27 per cent) as the market, both intra- and extra-Asian, continues to grow rapidly.

The global logistics and freight forwarding market is in a state of rationalization and consolidation. There are now a handful of major players that claim to have global coverage. DHL Global Forwarding is the largest logistics provider, taking into account air, sea and customs brokerage revenues. Kuehne & Nagel and Schenker make up the top three (table 2). There is a considerable gap separating those companies from the next largest forwarder, Panalpina. Many of the companies outside the top three are believed to be possible targets for takeover, whether by other trade buyers wishing to build scale or by private equity companies looking to take advantage of the buoyant market. In terms of market share, DHL holds about 9 per cent of the entire global freight forwarding and logistics market.

The top 10 companies (table 2) have a consolidated share of about 40 per cent of the global forwarding and logistics market (fig.2). The major reason for this is the low barriers to market entry and exit, as it takes very little capital investment to establish a forwarding operation.

Primele 10 companii de expediţii de marfă (Top 10 of principal freight forwarding providers in 2006)

Tabelul 2 Loc Operator Cotă de piaţă 2006

1 DHL Global Forwarding 9% 2 Kuehne&Nagel 7% 3 Schenker 6% 4 Panalpina 4% 5 Expeditors 3% 6 UPS SCS 3% 7 SDV 2% 8 EGL 2% 9 Sinotrans 2%

10 Nippon Express 2%


Nr. 24 • Iunie 2008 163

Top 10 40% Rest 60%

Figura 2 Clasamentul primilor 10 operatori de expediţii de marfă în anul 2006

(Top 10 of principal freight forwarding providers in 2006). Sursa: Datamonitor

În afară de industria tradiţională de expediţii de marfă şi de companiile de transport maritim, au intrat pe piaţa serviciilor logistice entităţi specializate cum ar fi Maersk Logistics, la fel ca şi transportatori/integratori cu activitate expresă ca Fedex. Nivelul ridicat al profitului, perspectivele de creştere, importanţa activităţii expeditorilor de mărfuri şi modelele de afaceri în logistică au făcut sectorul foarte atractiv pentru noi investitori.

Deşi a înregistrat un ritm de creştere mai scăzut decât în anul anterior, logistica globală şi piaţa expediţiilor de mărfuri au avut o evoluţie ascendentă în 2006, sprijinită de creşterea constantă a acestor activităţi în Europa şi Asia de Est, în timp ce în SUA ritmul de creştere a economiei, deşi a înregistrat scăderi, nu a confirmat prognozele pesimiste.

Comerţul în Asia a găsit soluţia economică şi a focalizat strategia de dezvoltare a multor companii. De-a lungul anului 2006, au fost obţinute rezultate bune de către majoritatea operatorilor de

logistică şi a operatorilor de expediţii ale mărfurilor.

Outside the traditional freight-

forwarding industry, both shipping lines, through dedicated entities such as Maersk Logistics, as well as express carriers/integrators such as Fedex, are also entering the logistics market. The levels of profitability in the market, growth prospects and the asset-light activity of freight forwarders and logistics business models have made the sector highly attractive to outside investors.

Although at a slower pace than

during the previous year, the global logistics and freight forwarding market expanded further in 2006, supported by steady growth in Europe and the Eastern Asia trades, whilst the US economy did not slow down as much as had been feared.

Intra-Asian trade was also a key

driving force and has focused many companies’ development strategies.

SDV

2%

UPS SCS

3%

Expeditors 3%

EGL

2%Sinotrans

2%

Nippon Express

2%

Panalpina

4%

Schenker

6%

Kuehne& Nage

7%

rest 60%

DHL Global Forwarding

9%



During 2006, exceptional results were achieved by most major logistics providers and freight forwarders.

Compania europeană Kuehne &

Nagel a înregistrat o creştere a profitului cu 52%. Panalpina a declarat o creştere a profitului cu 43%, înregistrând creşterea veniturilor nete cu 11%. DHL Global Forwarding a resimţit impactul pozitiv al achiziţiei companiei Exel. Veniturile diviziei aeriene de marfă au crescut spectaculos cu aproape 70%, iar cele ale expediţiilor pe mare cu 40%. Expeditorul american de marfă, Expeditors, a anunţat o creştere importantă a venitului net, în anul 2006, cu 21% şi a profitului net cu 23 %, însumând 235 millioane dolari [6]. Concluzii şi previziuni

Operatorii de logistică şi expeditorii au avut o perioadă favorabilă, care a durat mai mulţi ani. Aceasta a făcut ca activităţile lor să devină atractive pentru comunităţile financiare, din perspectiva oportunităţilor investiţionale, a fuziunilor şi achiziţiilor. Estimările pentru anul 2008 sunt că va fi un alt an dinamic pentru o industrie care este încă într-o stare foarte fluidă. Această previziune este probabil să fie afectată de riscuri (15.6%), expansiunea tehnologică (14.9%) şi alţi factori.

În contextul globalizării, este de aşteptat ca piaţa expediţiilor de marfă să continue să crească cu 9.4% în următorii cinci ani. Se preconizează ca în 2010 piaţa să atingă 150.7 miliarde €. Această previziune pozitivă este, totuşi, expusă riscurilor unor descreşteri, incluzând recesiunea economiei SUA şi impactul potenţial asupra comerţului trans-Pacific şi trans-Atlantic. În plus, expeditorii de marfă sunt percepuţi în mod negativ de unii clienţi ca fiind o resursă cu valoare adăugată

redusă, asigurând o gamă de servicii la marfă, bazate pe costul de referinţă.

European-based Kuehne & Nagel

saw turnover rise by 30 per cent and profits by 52 per cent. Panalpina declared a 43 per cent increase in profits, with net revenues growing by 11 per cent. DHL Global Forwarding saw the impact of its acquisition of Exel take effect. Its air freight division revenues leapt by almost 70 per cent and sea freight revenues by 40 per cent. The US freight forwarder, Expeditors, announced strong growth over the year with net revenue up by 21 per cent and net earnings up by 23 per cent at $235 million [6].

Conclusions and forecast There is no doubt that logistics

providers and forwarders are enjoying an exceptional period, which has lasted for several years. This has made their activities look attractive from the financial community from the perspective of investment opportunities, mergers and acquisitions. The year 2007 is forecast to be yet another dynamic year for an industry, which is still very much in a state of flux. This outlook is likely to be affected by security (15.6 per cent), technology requirements (14.9 per cent), and other factors.

Mainly driven by globalization, overall the freight forwarding market is expected to continue to grow at 9.4 per cent over the next five years. By 2010 the market is forecast to reach €150.7 billion. This positive outlook is, however, subject to downward risks, including the cooling US economy and its potential impact on trans-Pacific and trans-Atlantic trade. In addition, freight forwarders are negatively perceived by some customers as being a low-value-adding resource, providing a range of commoditized, cost-based services.

Abrevieri utilizate (Used abbreviations)


Nr. 24 • Iunie 2008 165

ICT – Information and Communication Technologies – tehnologii de comunicaţii şi informaţii 3PL (third-party logistics providers) – a treia a verigă din lanţul logistic References [1] Bălan, C., Logistica, Editura Uranus, Bucureşti, 2006 [2] Băşanu, Gheorghe şi Pricop, Mihai, Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică, Bucureşti, 1996 [3] Cristopher, Martin, Developing Customer Service Strategies, în John Gattorna (ed) „The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management”, fourth edition, Gower Publishing Company Ltd., 1990 [4] Gordon, Benjamin H., The Changing Face of the 3-th Party Logistics, în „Supply Chain Management Review”, March 1, 2003 [5] Harrison, Alan, Just-in-Time Manufacturing in Perspective, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jerey, 1993 [6] *** Datamonitor, 2006



PARTICULARITĂŢI ALE PIEŢEI ROMÂNEŞTI DE PRODUSE

FARMACEUTICE DIN PERSPECTIVA LOGISTICII ŞI

MANAGEMENTULUI LANŢULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE (A LSCM approach to the romanian pharmaceuticals market)

Lect. dr. Mihaela Cornelia Prejmerean

Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

[email protected]

Asist. drd. Simona Vasilache Academia de Studii Economice din

Bucureşti, România [email protected]

Rezumat

Lucrarea prezintă particularităţile logisticii şi managementului lanţului de

aprovizionare-livrare în industria farmaceutică, şi pune în discuţie factorii care

influenţează viteza de penetrare a medicamentelor pe piaţa românească. Pe de o parte,

satisfacţia consumatorilor, ca rezultat al managementului relaţiilor cu clienţii este corelată

cu eficienţa logisticii şi a managementului lanţului de aprovizionare-livrare, iar pe de altă

parte profitul companiilor farmaceutice depinde de viteza de penetrare, care duce la

obţinerea unei cote de piaţă mai bune într-un interval de timp prestabilit. Vom examina

legătura între cele două faţete ale procesului, cu scopul de a stabili o relaţie între partea

calitativă, reprezentată de satisfacţia consumatorilor, şi partea cantitativă, reprezentată de

vânzări.

Concluziile studiului pot folosi drept ghid pentru producătorii şi distribuitorii de

medicamente, pentru evaluarea vitezei de penetrare în lansarea de produse noi pe piaţă

sau a evoluţiei produselor existente, în identificarea unor măsuri de îmbunătăţire în

logistica şi în managementul lanţului de aprovizionare-livrare. Particularităţile pieţei

farmaceutice româneşti, prezentate în lucrarea de faţă, deschid un drum spre extinderea

lor în cercetarea pe o scară mai largă, prin aplicarea modelului de regresie propus unor

seturi mai extinse de date, permiţând în cazul generalizarea rezultatelor şi a concluziilor, şi

eventual translatarea lor în cazul altor pieţe, sau integrarea în studii comparative.

Cuvinte cheie: •logistică, •managementul lanţului de aprovizionare-livrare, •piaţa

farmaceutică, •România

Clasificare JEL: M31, O14, O33

Abstract The paper presents the particularities of the logistics and supply chain management in

the pharmaceutical industry and discusses the factors which influence drugs diffusion

speed on the Romanian market. On the one hand, customer satisfaction, as an outcome of

successful customer relationship management, is correlated with the efficiency of the

logistics and supply chain management (LSCM) and, on the other hand, the profits of the

pharmaceutical companies depend on the diffusion speed, which enables them to obtain a

better market share, over a predetermined interval. We examine the connection between

these two sides of the process, aiming at establishing a relation between the qualitative

side, of satisfaction, and the quantitative side, of sales.


Nr. 24 • Iunie 2008 167

The conclusions of the study may serve as a guide for the pharmaceutical companies

and the distributors, in appreciating the diffusion speed for a new product they launch on

the market, or for an existing product, and in identifying the improvements in the logistics

and supply chain processes which may lead to a better diffusion. The particularities of the

Romanian pharmaceutical market, which are presented in this article, allow for a

continuation of the research, in the form of large scale data gathering, and expanding the

conclusions at a more general level.

Keywords: •logistics and supply chain management, •pharmaceutical market, •Romania

JEL Clasification: M31, O14, O33

Introducere Lema lui Drucker conform căreia

scopul afacerii este acela de a crea clienţi confirmă faptul că, astăzi, avantajul competitiv al unei afaceri de succes este efectul managementului eficient al relaţiilor cu clienţii. Pentru că managementul lanţului de aprovizionare-livrare urmăreşte integrarea furnizorului, a distribuitorului şi a consumatorului într-un lanţ al valorii care să îndeplinească cerinţele logisticii şi, în acelaşi timp, este un mijloc de obţinere a satisfacţiei consumatorilor (Booth, 1996), putem să analizăm, pornind de la Lamming (2000), logistica şi managementul lanţului de aprovizionare-livrare ca o sursă pentru obţinerea avantajului competitiv. Ţinând seama că, în prezent, concurenţa dintre companii este înlocuită treptat de o competiţie între canalele de distribuţie (Ketikidis et al., 2008), companiile trebuie să se concentreze pe îmbunătăţirea lanţului de aprovizionare-livrare şi pe reconfigurarea reţelei de distribuţie.

În acest context, piaţa farmaceutică are o serie de particularităţi care pot fi grupate după următoarele criterii: a) Evoluţia internă. Conform lui Shaqha şi Zairi (2001), domeniul a evoluat în ultimii 30 de ani, trecând prin mai multe etape. Prima etapă a avut loc acum câteva decenii, şi este definită ca etapa amestecă

şi distribuie. Cu alte cuvinte, formula ezoterică misce, fiat, respectiv, datur,

signatur, care încă apare, prescurtată, în unele reţete, defineşte ce trebuia să facă

un farmacist. În primul rând, el era o persoană care amesteca substanţe active şi excipienţi pentru a obţine un medicament

Introduction As a confirmation of the Drucker

lemma, saying that the business exists to create a customer, much of the competitive advantage successful businesses today enjoy is due to efficient customer relationship management. As supply chain management, in its turns, is committed to integrating the supplier, distributor and customer into a value-chain which meets their logistics requirements and constitutes a means for creating customer satisfaction (Booth, 1996), we may analyze, following Lamming (2000), the logistics and supply chain management (LSCM) as a source of competitive advantage. Given that the company-company competition is gradually replaced by a chain-chain competition (Ketikidis et al., 2008), businesses have to focus on supply chain improvements and supply networks reconfiguring.

Considering this context, the pharmaceutical market appears as particular for a number of reasons, which may be organized according to three criteria:

a) Internal evolution. According to Shaqha and Zairi (2001), the domain evolved over the last 30 years, passing through three main stages. The first one was represented, some decades ago, by the compounding and dispensing stage. In other words, the esoteric formulas misce,



fiat, and, respectively, datur, signatur, which still appear, abridged, in some recipes, defined what a pharmacist should do. He was, in the first place, a person enabled to mix active substances and excipients to obtain a particular drug, and

anume, în al doilea rând, o persoană care distribuia medicamente către clienţi. În a doua etapă, când medicamentele preparate extemporaneu au fost înlocuite de medicamentele obţinute prin sinteze industriale, domeniul a intrat în etapa farmaciei clinice. Farmacistul era responsabil cu manipularea dozelor şi înlăturarea efectelor adverse. Acesta etapă a evoluat sub forma asistenţei farmaceutice, unde farmacistul este mai puţin distribuitor şi mai mult un consultant medical, care recomandă şi monitorizează terapiile în funcţie de efectele medicamentelor. Hepler şi Strand (1990) au observat că accentul se mută de la distribuţia medicamentelor la asistenţa acordată pacienţilor. b) Evoluţia pacienţilor. Deşi pacienţii sunt influenţaţi de prescriptori, doctorii, care în majoritatea cazurilor (cu excepţia OTC-urilor – medicamente care nu necesită reţetă, şi a nutraceuticelor), aleg pentru ei (Prejmerean, 2008), ei sunt din ce în ce mai implicaţi în sistemul de sănătate, şi mai interesaţi de calitatea serviciilor pe care le primesc. Conform clasificării relaţiei doctor-pacient, propusă de Charles et al. (1999), Gafni et al. (1998), Mooney and Ryan (1993) şi Shmueli (2007) – se disting; relaţii

paternaliste, în care doctorul acţionează, pe baza unor informaţii complete, în numele pacientului, ca un agent perfect; împărţirea

deciziei, situaţie în care cei doi schimbă informaţii şi decid împreună; decizia

informată, pe care autorii menţionaţi o consideră cel mai ilustrativ caz al comportamentului consumatorului în sistemul de sănătate (doctorul prezintă informaţiile, iar pacientul alege în mod raţional); şi decizia luată doar de pacient, când pacientul foloseşte surse alternative de informare, altele decât consultarea

doctorului, şi alege singur pentru el – astfel, putem afirma că se trece de la relaţia paternalistă la decizia informată şi, de asemenea, în contextul proliferării terapiilor naturiste, la modelul de decizie în care pacientul hotărăşte singur. secondly, a person enabled to distribute that drug to the clients. In the second stage, when drugs prepared extemporaneously were replaced by industrially synthesized medicines, the domain entered the stage of clinical pharmacy, the pharmacist being in charge with handling the doses and the side effects. This stage evolved into the pharmaceutical care stage, when the pharmacists are less distributors and more medical advisors, prescribing and monitoring therapy, from the point of view of the drug effects. As Hepler and Strand (1990) remarked, the focus moves from the drugs distributions to the patients, to providing care. b) Patient evolution. Although patients are conditioned by a third-party, the physicians, who, in most of the cases (excluding OTCs – over the counter drugs, and nutraceuticals), choose for them (Prejmerean, 2008), they become more and more involved in healthcare and more actively interested in the quality of the services they receive. Following the classification of physician-patient relationships, proposed by Shmueli (2007), Charles et al. (1999), Gafni et al. (1998), Mooney and Ryan (1993) – which distinguishes between paternalistic

relationship in which the physician, having all the information, acts on the behalf of the patient, as a perfect agent, shared treatment

decision making, situation in which the two exchange information and decide together, informed treatment decision making, which the authors consider to be the most illustrative case of consumer behaviour in healthcare (the physician presents the information, and the patient chooses rationally) and patient alone, when the patient, using alternative sources of information, other than the physician,


Nr. 24 • Iunie 2008 169

chooses on his own – we may say that there is a shift from the paternalistic model to the informed decision making and also, in the context of the proliferation of naturist therapies, for instance, to the patient alone model.

Prin urmare, pacientul este mai responsabil faţă de tratamentul său şi, astfel, acţionează ca orice alt consumator, având aşteptări privind calitatea şi preţul plătit. c)Particularităţile lanţului de

aprovizionare-livrare. În orice industrie, lanţul de aprovizionare-livrare devine efectiv din momentul în care produsul trece de la furnizor la distribuitor până la consumatorul final. În industria farmaceutică, înainte de producerea efectivă a medicamentelor, putem să amintim lanţul de aprovizionare-livrare în cercetarea şi dezvoltarea farmaceutică (Shah, 2003), cu o durată medie de 17 ani, perioadă în care prototipul trece prin teste, testări clinice, obţinerea de autorizaţii etc. Multe medicamente aflate în perioada de testare se pierd de-a lungul acestui lanţ de aprovizionare-livrare, care, de fapt, nici nu este reprezentat fizic, ci se bazează pe colectarea de informaţii şi pe managementul informaţiilor (Alshawi, Saez-Pujol, Irani, 2003). După ce medicamentul este produs şi aprobat pentru distribuţie, intervin două tipuri de producţie, primară, a substanţei active, şi secundară, a formulei farmaceutice. Fiecare implică existenţa unui lanţ al aprovizionării şi livrării. Din punctul de vedere al consumatorului, suntem interesaţi de al doilea tip de producţie, în care substanţa activă devine medicament disponibil pe piaţă.

În ceea ce priveşte distribuţia medicamentelor, Aptel şi Pourjalali (2003) identifică, în cazul distribuţiei către unităţile sanitare, trei posibilităţi: • spitale: unde distribuitorul livrează în cantităţi mari, ceea ce implică pentru spital costuri mari de stocare şi dificultăţi

în centralizarea fluxului medicamentelor către departamente cu specialităţi diferite; • departamentul medical: scade stocul de medicamente şi se fluidizează coordonarea, fiindcă departamentul îşi administrează stocurile independent de spital;

Thus, patients are more responsible towards their treatment and tend to act as any other customers, requesting the quality they deserve for the price they pay. c)Supply chain particularities. In any industry, the supply chain is active from the moment the good is supplied to a distributor, to the moment it reaches the end consumer. In the pharmaceutical industry, before the good is actually produced, we may speak of the pharmaceutical R&D supply chain (Shah, 2003), lasting for about 17 years, period in which the prototype undergoes tests, clinical trials, gets approvals, etc. Many virtual drugs are actually lost along this supply chain, which is non-physical, based on information gathering and information management (Alshawi, Saez-Pujol, Irani, 2003). After the good is produced, and approved for distribution, two other types of production, primary (ingredient) production and secondary (formulation) production, are intertwined. Each of them implies the existence of a supply chain. From the point of view of the consumers, we are interested in the second production, through which the active substance becomes the medicine which is available on the market.

As far as the drugs distribution is concerned, Aptel and Pourjalali (2003) identified, in the case of distribution to healthcare units, three possibilities: • to hospital, when the distributor delivers large quantities to the hospital, which implies large inventory costs for the latter, and difficulties in centralizing the flows



of medicines to different specialized units; • to medical department, which decreases the inventories stocked by a department and fluidizes the flows management, as the department manages its own amount of drugs and does not ask the hospital to deliver them; • aprovizionare zilnică: distribuitorul livrează zilnic către spital o cantitate minimă de medicamente care îi dau posibilitatea spitalului să funcţioneze normal şi îl realimentează la cerere. În acest caz, spitalul operează cu un stoc minim, dar această metodă este însoţită de riscul unei estimări greşite a cererii şi de responsabilitatea menţinerii unei relaţii apropiate şi de calitate cu distribuitorul.

Dacă, pe lângă spitale, luăm în calcul întreaga piaţă farmaceutică, conform lui Desiraju et al. (2004), eficienţa distribuţiei este în legătură directă cu penetrarea medicamentelor pe piaţă, ceea ce influenţează cererea totală şi periodică. Viteza de penetrare este diferită, ca urmare a livării medicamentelor către: • magazine generale/supermarketuri. Acesta este cazul nutraceuticelor (pentru explicarea termenului, vezi Prejmerean, 2008), produse de întreţinere, şi câteva produse de tip OTC. Prin urmare, concurenţa pe lanţul de aprovizionare-livrare este în creştere, potrivit ediţiei 2007 a OTC Distribution in Europe, prin intrarea altor jucători, în afară de farmacii; • lanţurile mari de farmacii, inclusiv farmacii virtuale; • indivizi, pe baza unor scrisori medicale.

Viteza de penetrare indică viteza cu care produsul se deplasează între nivelul iniţial de penetrare a pieţei (mp0) şi un nivel intermediar de penetrare a pieţei (mpi). Viteza de penetrare poate fi, deci, definită drept diferenţa dintre cele două nivele de penetrare (aproximate de cotele de piaţă) şi intervalul de timp în care se înregistrează creşterea.

Trecerea dintre aceste două nivele,

recunoscută de distribuitor ca o creştere a vânzărilor, depinde de mărimea populaţiei, de preţul mediu al producătorului, de cheltuielile individuale cu sănătatea, şi de disponibilitatea şi accesibilitatea produselor-substitut. • daily replenishment, when the distributor delivers only the minimum amount of drugs which would enable the hospital to work properly and resupplies on a daily basis, or upon demand. In this case, the hospital has to operate with minimum inventories, but this method entails the risk of not estimating the demand right, and the responsibility of maintaining a close and good quality relationship with the distributor.

If we consider not only the hospitals, but the entire pharmaceutical market, following Desiraju et al. (2004), then the efficiency of distribution is connected with the diffusion of the drug in the market, which impacts on the total and periodical demand. Different diffusion speeds are assigned to drugs delivered to: • general stores/ supermarkets. This is the case of nutraceuticals (for an explanation of the term, see Prejmerean, 2008), self-care products, and some of the OTC drugs. A competition for the pharmaceutical supply chain is, thus, arising. And the market for the outside-the-pharmacy sales of non-prescription drugs, according to the 2007 edition of the OTC Distribution in Europe, is growing; • large pharmaceutical chains, including virtual pharmacies; • individuals, based on a medical letter.

These diffusion speeds move the product (the drug) from an initial level of market penetration (mp0) to an intermediate level of market penetration (mpi). The diffusion speed can be, then, defined as the difference between the two market penetration values (approximated by market shares) and the interval of time in which the market share increases.


Nr. 24 • Iunie 2008 171

The transition between these two levels, which is recognized by the supplier/distributor as a growth in sales, depends on the size of the population, the average price charged by the manufacturer of the drug, the average healthcare expenditures per capita and the availability and accessibility of substitute products.

Trei dintre aceşti factori (populaţia, cheltuielile individuale cu sănătatea şi disponibilitatea şi accesibilitatea produselor-substitut) depind de piaţă, în timp ce preţul mediu al producătorului depinde de companie, în nişte condiţii fixate de piaţă (pentru o analiză detaliată a formării preţului pe piaţa farmaceutică, vezi Prejmerean, 2008). Analizăm aceşti patru factori, şi influenţa lor asupra lanţului de aprovizionare-livrare, reflectată în vânzări, construind, astfel, o conexiune între dobândirea unui nou client şi obţinerea profitului.

1. Metodologie Folosind date obţinute prin sondaj şi

date de la Institutul Naţional de Statistică, am studiat piaţa românească a produselor farmaceutice între 2001 şi 2005, luând în considerare cele trei variabile mai sus menţionate, mărimea populaţiei (population), valoarea medie a cheltuielilor pentru sănătate pe care le face o persoană (expenditure) şi disponibilitatea şi accesibilitatea produselor-substitut (substitutes). În cazul ultimei variabile, disponibilitatea şi accesibilitatea produselor-substitut a fost apreciată pe o scală Likert, unde 1 înseamnă greu disponibil şi accesibil, iar 5 înseamnă uşor disponibil şi accesibil. Sondajul a fost efectuat în perioada februarie-martie 2008, pe un eşantion de 77 de pacienţi din Bucureşti (69%) şi din Judeţul Ilfov (31%), din care 56% femei şi 44% bărbaţi. Grupa de vârstă predominantă (39%) a fost 51-60 ani, 23% dintre respondenţi au între 41 şi 50 de ani, 21% între 31 şi 40 de ani, şi 11% au peste 60 ani şi 6% sub 30 de ani.

41% dintre respondenţi sunt absolvenţi de liceu, 34% sunt absolvenţi de gimnaziu şi 25% absolvenţi de facultate. Datele obţinute pe bază de sondaj s-au referit la cheltuielile pentru sănătate şi la disponibilitatea şi accesibilitatea produselor substitut.

Three of these factors (population, average healthcare expenditure per capita, and the availability of substitute products) are market-dependent, while the average price is business-dependent, taking into account the influences of the market (for a thorough analysis of price formation, see Prejmerean, 2008). We examine these four factors and their influence on the pharmaceutical supply chain, on the Romanian market, by means of the relationship with the diffusion speed, which is reflected in the sales of pharmaceuticals, building the connection between creating a customer and obtaining a profit. 1. Methodology

Using survey data and data from the National Institute of Statistics, we studied the Romanian pharmaceutical market between 2001 and 2005, considering the three variables mentioned before, the size of the population (population), the average healthcare expenditure per capita (expenditure) and the availability and accessibility of substitute products (substitutes). For the last variable, the general availability and accessibility of substitute products, we used a Likert scale, where 1 stays for hardly available and accessible, and 5 for easily available and accessible. The survey was conducted in February-March 2008, on a sample of 77 patients from Bucharest (69%) and Ilfov county (31%), out of which 56% were females and 44% were males. The predominant age group (39%) was that of 51-60 years, 23% of the respondents are aged between 41 and 50, 21% between 31 and 40, 11% are over 60, and 6% are under 30 years.



41% of the respondents have graduated high-school, 34% are gymnasium graduates, and 25% are higher education graduates. Data collected by means of this survey

referred to the healthcare expenditures and to the availability and accessibility of the substitute products.

Statistica descriptivă pentru aceste trei variabile este prezentată în tabelul 1:

The descriptive statistics for the three variables is presented in Table no. 1

below:

Statistică descriptivă (Descriptive statistics) Tabelul 1

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

POP 5 21623849 22408393 21824020.00 328981.08

EXPEND 5 3.76 12.15 7.4220 3.5356

SUBST 5 2 4 3.20 .84

Valid N (listwise) 5

Valoarea testului Cronbach Alpha

pentru acest set de variabile este 0.71, ceea ce arată că analiza este sigură, din punct de vedere statistic.

Am analizat cinci produse farmaceutice, de uz general (antipiretice, analgezice, antibiotice, antiinflamatoare şi vitamine, notate generic cu P1, P2, P3, P4, P5), a căror varianţă, după preţ şi cota de piaţă, în perioada 2001-2005, este prezentată în tabelul 2:

The value of the Cronbach’s Alpha for this set of variables is 0.71, which accounts for the reliability of the analysis.

We analyzed five pharmaceutical products, of general use (antipyretics, analgesics, antibiotics, anti-inflammatory and vitamins, generically designated by P1, P2, P3, P4, and P5), whose variance in price and market share, during the 2001-2005 period, is presented in Table 2 below:

Varianţa procentuală, după preţ şi cota de piaţă, a cinci produse farmaceutice

(Percentage variation in price and market share, for five pharmaceutical products) Tabelul 2

Produse Creşterea preţului

mediul al producătorului

(%)

Creşterea cotei de

piaţă (%)

P1 21 14 P2 14.3 22.7 P3 12.5 17.4 P4 31 12.3 P5 24.6 15.1

Pe baza acestor caracteristici ale

variabilelor alese, am aplicat un model de regresie multivariată, pentru a determina dependenţa creşterii cotei de piaţă (ca


Nr. 24 • Iunie 2008 173

estimator al vitezei de penetrare a pieţei) de ceilalţi patru factori menţionaţi.

Based on these variables characteristics, we applied a multivariate regression model, in order to trace the increase in market share (increase in diffusion speed) dependence on the four factors mentioned above.

2. Rezultate şi comentarii Rezultatele regresiei multivariate

sunt prezentate în tabelul 3: 2. Results and comments

The results of the multivariate regression are presented in Table no. 3:

Coeficienţii modelului de regresie (Multivariate regression coefficients) Tabelul 3

Modelul de regresie poate fi, deci, exprimat ca:

SHARE = -14.460POP + 6.437EXPEND – 21.970SUBST +

6.385PRICE + constant După cum se poate observa, în

determinarea vitezei de penetrare a pieţei, reflectată în creşterea cotei de piaţă, prezenţa produselor - substitut, disponibilitatea şi accesibilitatea lor are cea mai puternică influenţă negativă, urmată de influenţa negativă a mărimii populaţiei (cu cât este mai mare piaţa, cu atât este mai dificil să penetrezi).

Cheltuielile de sănătate, pe cap de persoană au un efect pozitiv, la fel şi preţul, fapt care poate fi explicat prin statutul de bunuri de lux pe care-l au majoritatea produselor de auto-îngrijire şi a medicamentelor care se prescriu fără reţetă, oamenii fiind înclinaţi să creadă că un preţ mai mare înseamnă o calitate mai

bună. În cazul medicamentelor care sunt percepute de consumatori ca bunuri de necesitate, preţul este un factor fără relevanţă, deoarece clienţii vor cumpăra produsul, indiferent de variaţiile preţului.

The regression model can, then, be expressed as:

SHARE = -14.460POP + 6.437EXPEND – 21.970SUBST +

6.385PRICE + constant As it can be seen, in determining the

diffusion speed, which is reflected in the growth in market share, the presence of the substitutes, their availability and accessibility have the strongest negative influence, followed by the negative influence of the population (the larger the market, the more difficult to penetrate).

Health expenditure per capita has a

positive effect, and price also has a positive effect, which may be explained

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

Model B Std. Error Beta

t Sig.

(Constant) 4094.006 .000 . .

POP -1.770.004 .000 -14.460 . .

EXPEND 7.333 .000 6.437 . .

SUBST -105.775 .000 -21.970 . .

1

PRICE 3.395 .000 6.385 . .



SHARE

EXPEND

1412108642

24

22

20

18

16

14

12

Observed

Linear

by the status of luxury goods that most of the self-care and OTC drugs tend to have, people being inclined to see the price as the guarantee for a better quality. In the case of the drugs which are perceived as necessity goods, the price is indifferent, as people will continue to buy the product, regardless the increases in price.

Rezultatele analizei ANACOR a

relaţiei dintre preţ şi penetrarea pieţei sunt prezentate în figura 1:

The results of the ANACOR analysis of the relationship price-market penetration are presented in Figure no. 1:

Figura 1 Scorurile obţinute prin metoda ANACOR pentru cota de piaţă şi preţ (The ANACOR scores for share and price)

Distribuţia din figură arată că preţul şi cota de piaţă au acelaşi nivel de inerţie. Proporţia din varianţa fiecăreia care este explicată de corelaţia dintre ele este de 0.25. Reprezentarea curbei cotei de piaţă, în funcţie de cheltuielile cu sănătatea, cel de-al doilea element cu coeficient pozitiv din modelul de regresie, este reprezentată în figura 2:

As it can be seen from the figure, the share and the price have the same inertia level. The proportion from the variance of each explained by the correlation between them is 0.25. The curve fit of share, depending on healthcare expenditures, the second positive element of the regression model, is shown in Figure no. 2:

Row and Column Scores

Canonical normalization

Dimension 1

2.52.01.51.0.50.0-.5-1.0

Dim

en

sio

n 2

2.0

1.5

1.0

.5

0.0

-.5

-1.0

-1.5

-2.0

PRICE

SHARE

3130292827262524

2322

21

201918171615

14

1312 23

22

2120191817 1615

14

13 12


Nr. 24 • Iunie 2008 175

Figura 2 Curba de fit a cotei de piaţă în funcţie de cheltuielile individuale cu sănătatea (The curve fit of share, depending on expenditure)

După cum se observă, corelaţia lineară nu explică într-un mod corespunzător relaţia dintre cota de piaţă şi cheltuielile individuale cu sănătatea, relaţie care e puternic nelineară. Cu alte cuvinte, mecanismele pieţei farmaceutice nu sunt complet exprimate prin modelul de regresie, ceea ce constituie principala limitare a acestui studiu.

Concluzii Deşi managementul aprovizionării şi

livrării, în industria farmaceutică, prezintă particularităţi importante, ele au doar o influenţă moderată asupra penetrării produselor pe piaţă, fiindcă modelul de regresie scoate în evidenţă aceiaşi factori la care ne-am aştepta în cazul oricărui produs. Această constatare nu implică, totuşi, faptul că mecanismele pieţei produselor farmaceutice sunt, în totalitate, aceleaşi cu ale unei alte pieţe, deoarece, plecând de la particularităţile pe care le-am evidenţiat, putem afirma că modelele lineare nu explică în totalitate mecanismele care guvernează piaţa produselor farmaceutice, iar efectele de curbă trebuie căutate, printre alte surse, şi în aspectele specifice managementului aprovizionării şi livrării în acest sector.

As it can be seen, the linear correlation doesn’t explain properly the relationship between market share and healthcare expenditure per capita, which is strongly non-linear. In other words, the mechanisms on the pharmaceutical market are not totally expressed by means of regression models, which accounts for one of the main limitations of the study.

Conclusions Although the logistics and supply

chain management, in the pharmaceutical industry, exhibits important particularities, these have only a moderate influence on the products’ diffusion in the market, as the regression model incriminates the factors which are, normally, influential for the diffusion of any good. Still, linear models don’t explain totally the mechanisms governing the pharmaceutical market, and the curve effects have to be sought for, among others, in the specific aspects of the logistics and supply chain in this industry.

References

[1] Alshawi, S., Sauez-Pujol, I., Irani, Z., Data warehousing in decision support for

pharmaceutical R&D supply chain. International Journal of Information Management, 23 (3): 259-268, 2003 [2] Aptel, O., Pourjalali, H., Improving activities and decreasing costs of logistics in

hospitals. A comparison of US and French Hospitals. The International Journal of Accounting, 36:65-90, 2001 [3] Booth, R., The role of supply chain reengineering in the pharmaceutical industry. Logistics Information Management, 9 (3):4-10, 1996



[4] Charles, C., Gafni, A., Whelan, T., Decision-making in the physician-patient encounter:

revisiting the shared treatment decision-making model. Social Sciences and Medicine, 49: 651-66, 1999 [5] Desiraju, R., Nair, H., Chintagunta, P., Diffusion of new pharmaceutical drugs in

developing and developed nations. International Journal of Research in Marketing, 21: 341-357, 2004 [6] Gafni, A., Charles, C., Whelan, T., The physician-patient encounter: the physician as a

perfect agent for the patient vs. the informed treatment decision-making model. Social Sciences and Medicine, 47: 347-354, 1998 [7] Ketikidis, O.H., Koh, S.C.L., Dimitriadis, N., Gunasekaran, A., Kehajova, M., The use

of information systems for logistics and supply chain management in South-Eastern

Europe: Current status and future direction. Omega. The international Journal of Management Science, 76 (4):592-599, 2008 [8] Lamming, R., Japanese supply chain relationships in recession. Long Range Planning, 33 (6): 757-778, 2000 [9] Mooney, G., Ryan, M., Agency in health care: getting beyond first principles. Journal of Health Economics, 12: 125-135, 1993 [10] Prejmerean, M., Marketingul produselor de uz veterinar, Teză de doctorat, ASE Bucureşti, 2007 [11] Shah, N., Pharmaceutical supply chain. Key issues and strategies for optimization. Computer & Chemical Engineering, 28 (6-7):929-941, 2003 [12] Shaqha, W.M.S., Zairi, M., Pharmaceutical care management: a modern approach to

providing seamless and integrated health-care. International Journal of Healthcare Quality Assurance, 14 (7):282-30, 2001 [13] Shmueli, A., The demand for clinical information and involvement in medical treatment decision-making: An empirical examination in the general population. Journal of

Socio-Economics, disponibil online pe www.sciencedirect.com, accesat la: 17.02. 2008.


Nr. 24 • Iunie 2008 177

PARTICULARITĂŢILE LOGISTICII ÎN COMERŢUL ELECTRONIC (The particularities of logistics related to e-commerce)

Asist. univ. drd. Irina (Albăstroiu) Mărunţelu


Rezumat

Câştigurile în materie de productivitate şi de eficienţă generate de comerţul

electronic pe ansamblul economiei sunt atât de promiţătoare încât practic orice încercare

de a ignora acest nou canal de derulare a vieţii de afaceri ar fi contraproductivă.

Întreprinderile trebuie să accelereze încorporarea noilor tehnologii informaţionale în

strategiile lor de afaceri, şi implicit în desfăşurarea activităţilor logistice, pentru că, în

prezent, aceasta pare a fi soluţia cea mai bună pentru valorificarea avantajelor actualului

val de globalizare. Organizarea logistică, structurală şi funcţională, în cazul comerţului

electronic, trebuie să respecte astfel cerinţele impuse de particularităţile acestei forme

moderne de comercializare, dar şi să se adapteze modelului de comerţ electronic adoptat

de firme, precum şi produselor şi serviciilor comercializate de către acestea prin Internet.

Acest articol prezintă rolul şi caracteristicile specifice sistemului logistic în comerţul

electronic. Astfel, lucrarea are în vedere reliefarea diferenţelor esenţiale dintre activităţile

logistice în cazul comerţului electronic şi sistemul logistic în cazul formelor tradiţionale de

comercializare a bunurilor şi serviciilor, pe baza analizării caracteristicilor şi tendinţelor

e-commerce şi a impactului inovaţiilor permise de comerţul electronic asupra desfăşurării

tranzacţiilor comerciale. De asemenea, articolul accentuează diferenţierea, din punct de

vedere logistic, dintre modelele e-commerce, generată în special de două aspecte: raportul

dintre valoarea produsului şi cheltuielile sale de transport şi complexitatea inventarului.

Cuvinte cheie: •comerţ electronic, •sistem logistic, • livrare, • transport, •inventar Clasificare JEL: L81, L86, O33

Abstract The gains related the productiveness and efficiency generated by the e-commerce on

the economy ensemble are so promising so that practically any attempt to ignore this new

channel of business life development would be against productiveness. The companies must

accelerate the incorporation of the new informational technologies in business strategies,

and in their logistics activities, because, at present, this seems to be the most efficient

solution for the rendering more valuable the advantages of the present globalization wave.

The structural and functional organization of logistics related to electronic commerce has

to comply with the requirements imposed by the particularities of this modern form of

commerce and adapt to a specific model of electronic commerce and to the characteristics

of products and services transacted through Internet



This article presents the function and specific characteristics of the logistics system

related to electronic commerce. Thus this article aims to present the essential differences

between the logistics activities required by the electronic commerce and traditional form of

commerce based on the characteristics and trends of e-commerce and the impact of

innovations supported by the electronic commerce upon transactional processes.

The article emphasizes the difference between specific models of electronic commerce in

terms of the ratio product value/transportation expenses and the complexity of inventory. Key words: •electronic commerce, •logistics system, •delivery, •transport, •inventory.

JEL classification: L81, L86, O33

Introducere Convergenţa economiei informa-

ţionale prin TIC (Tehnologii Informaţionale şi Comunicaţionale), Internet şi comerţ electronic devine tot la fel de importantă în transformări ca şi revoluţia industrială. Aceasta continuă să schimbe peisajul economic mondial şi să reconfigureze structurile de organizare. Impactul comerţului electronic, vector al acestei noi economii, asupra firmelor şi asupra societăţii este deosebit, atât ca întindere, cât şi ca intensitate. Pentru firme, comerţul electronic oferă ocazii unice de reorganizare a afacerilor, de redefinire a pieţelor sau de creare de noi pieţe. Iniţiativele de comerţ electronic pot genera scăderi ale costurilor, creşteri ale veniturilor şi eficienţă operaţională pentru companiile care urmăresc să dobândească un avantaj competitiv în mediul economic. Comerţul electronic devine astfel cheia competitivităţii întreprinderilor în era digitală, asigurând accesul la noi segmente de piaţă, creşterea vitezei de derulare a afacerilor, flexibilitatea ridicată a politicilor comerciale, reducerea costurilor de aprovizionare, de desfacere şi de publicitate, simplificarea procedurilor etc.

Comerţul electronic a revoluţionat nu doar modul de vânzare a mărfurilor, ci şi modalităţile de livrare. Activităţile logistice, cele mai puţin vizibile şi spectaculoase din perspectiva utilizatorului obişnuit al site-urilor de comerţ electronic, sunt totuşi parte a unor funcţii critice ale firmelor ce practică această formă de comerţ modern [1]. Consumatorii

solicită produse personalizate, livrate rapid şi cu o mare flexibilitate a modalităţii de plasare a comenzii.

Introduction The convergence of the

informational economy through ICT (Information and Communication Technology), Internet and electronic commerce becomes as important in transformations as the industrial revolution. This continues to change the world economic environment and to recompose its organizational structures. The impact of the electronic commerce, new economy vector, upon the companies and upon society is of a great importance both as extent and as intensity. For the companies, the electronic commerce offers unique opportunities of reorganizing the businesses, of redefining the markets or of creation of new markets. The initiatives of electronic commerce can generate decrease of the costs, increase of the earnings and operational efficiency for those companies which aim at getting an competitive advantage within the nowadays economic environment. The electronic commerce is the key for enterprises’ competitivity in the informational era, insuring the access to new market segments, increasing the speed of developing business, the increased flexibility of commercial policies, decreasing the provisioning, sale


Nr. 24 • Iunie 2008 179

and advertising costs, simplifying the procedures etc.

Electronic commerce not only revolutionized the way goods are sold, but how they are delivered. Logistic activities, the least glamorous and visible for common Internet user, are the most critical functions in electronic commerce [1]. Customers demand customized products delivered at very high speed with complete order flexibility.

Clienţii on-line de astăzi doresc

urmărirea comenzii instantaneu din momentul apăsării pe butonul de cumpărare şi până în momentul în care produsele comandate le sunt livrate, vor să determine costurile şi timpul de livrare necesar şi să redirecţioneze comenzile. Transmiterea “puterii” de la vânzător la cumpărător crează astfel o nouă “era a aşteptărilor”, iar cumpărătorii, fie că sunt consumatori individuali sau firme, nu vor mai tolera experienţe negative precum transmiterea parţială a pachetelor de produse comandate, întârzierea livrării sau politicile de returnare necorespunzătoare [1]. Dezvoltarea comerţului electronic impune astfel o transformare radicală a logisticii tradiţionale, ce trebuie adaptată noilor cerinţe, comerţul electronic impunând o abordare activă, flexibilă şi structurală a logisticii, în funcţie de modelul e-commerce şi de tipul produselor şi serviciilor comercializate.

1. Intercondiţionările dintre comerţul

electronic şi logistică Comerţul electronic a devenit rapid

un instrument de importanţă strategică pentru întreprinderi.

Opţiunea pentru comerţul electronic presupune dezvoltarea şi implementarea unor arhitecturi informaţionale interorganizaţionale bazate pe utilizarea Tehnologiilor Informaţionale şi de

Comunicaţie (TIC) şi îndeosebi a tehnologiei Internet în procesele de realizare a tranzacţiilor comerciale, şi, implicit, în activităţile sistemului logistic.

Comerţul electronic joacă şi un rol structurant în funcţionarea întreprinderilor şi determină organizaţiile să reconsidere fluxurile informaţionale şi mecanismele de coordonare. Procesele şi relaţiile sunt astfel organizate pe baze noi ceea ce presupune importante schimbări organizaţionale. Procesele sunt integrate într-un lanţ de valoare bazat pe comerţul electronic.

Today’s online customers want to be able to track their orders instantly from the moment they click the Buy button until the moment the package arrives on their doorstep, determine delivery costs and time-in-transit and be able to reroute packages. The “shift of power” from the seller to the buyer is creating a new “era of expectations”, and buyers, whether they are consumers or businesses, will not tolerate experiences such as partial shipments of goods, delivering delay or poor product return policies [1]. E-commerce development requires a radical transformation of traditional logistics; electronic commerce demands an agile, high-velocity, granular approach to logistics and adaptation to specific models of electronic commerce and to the characteristics of products and services transacted through Internet.

1. Inter-conditionings between electronic

commerce and logistics E-commerce quickly becomes an

instrument of strategic importance for companies.

Choosing e-commerce supposes developing and deploying intercompanies architectures supported by the use of information technologies and communications (IT&C) and especially



by the Internet technology in commercial transactions and in logistics activities.

E-commerce also plays a structurant role in the functioning of enterprises determines the organizations to reconsider the information flows and the coordination mechanisms. The processes and relationships are thus organized on new bases, which means important organizational changes. The processes are integrated in a chain value based on e-commerce.

Multe întreprinderi îşi

restructurează lanţul de valoare, via comerţul electronic, pentru a genera valoare adăugată. Aceasta elimină intermediarii şi se apropie astfel de consumatorul final, evoluţia către un lanţ de valoare Web (LVW) devenind pentru multe întreprinderi o realitate [3].

Astfel, relevanţa economică a comerţului electronic rezidă şi în schimbările pe care le induce în funcţionarea întreprinderilor care îl asimilează. Ca urmare a acestor schimbări, sporuri majore de productivitate sunt generate prin eficientizarea proceselor economice şi reducerea costurilor la nivel de firmă, aceste reduceri rezultând îndeosebi din: cheltuielile mai reduse de înfiinţare şi de gestionare a unei firme virtuale (comparativ cu o firmă fizică), reducerea costurilor aferente managementului stocurilor (prin adoptarea sistemelor just-in-time), mai buna previzionare a cererii de pe pieţe, creşterea eficienţei şi reducerea timpului de administrare a comenzilor, creşterea eficienţei procesului de vânzare, scăderea costurilor serviciilor post-vânzare, reducerea costurilor de distribuţie în cazul produselor livrate pe cale electronică, cum ar fi serviciile financiare, software-ul etc.

Principalele caracteristici ale comerţului electronic [1], într-o abordare comparativă cu forma clasică de comercializare, care impun noi cerinţe sistemului logistic ce susţine activitatea

de e-commerce, faţă de logistica tradiţională, se referă la: - numărul mai mare de pachete (colete)

mici, cantitativ şi dimensional, revenind unui număr mai mare de cumpărători ce fac comenzi direct de la producător;

- mai mulţi cumpărători necunoscuţi, anonimi pentru vânzători;

- cererea este cu atât mai imprevizibilă şi mai instabilă cu cât aceasta provine de la mai mulţi cumpărători on-line;

Many enterprises restructure

their value chain via e-commerce in order to generate added value. The Web value chain eliminates intermediaries and thus gets close to the end-user, the evolution to a web value chain (WVC) becoming a reality for many enterprises [3].

The economic relevance of e-

commerce consists but mostly in the changes which it induces in the functioning of the enterprises which assimilate it. Following these changes, major increases of productivity are generated by means of the efficiency of the economic processes and reducing of company costs, resulting especially from: decreased expenses for set up and administration of a virtual company (comparative to a physical company), reduction of costs afferent to the management of the stocks (by adopting the just-in-time systems), a better prediction of the market demand, increase of efficiency and reduction of the time for administration of orders, increase of sale process efficiency, decrease of the costs of post-sale services, reduction of distribution costs for electronically delivered products, such as financial services, software, etc.

Major characteristics of e-commerce [1], compared with traditional commerce, that impose new requirements on logistics services, compared with traditional logistics, are:


Nr. 24 • Iunie 2008 181

- larger number of small parcels or

packages due to a larger number of buyers making direct orders from producers;

- larger number of on-line customers, mostly unknown to the sellers;

- demand for shipments is much more unpredictable and unstable since it originates from more numerous customers;

- originea şi destinaţia pachetelor de produse comandate on-line este considerabil mai dispersată având în vedere că mai mulţi cumpărători plasează comenzi on-line direct către producători şi distribuitori şi mai mulţi vânzători interacţionează direct, la nivel global, cu internauţii; - responsabilitatea onorării comenzilor on-line se extinde la nivelul întregului lanţ de aprovizionare-livrare, comparativ cu logistica tradiţională, în cazul căreia responsabilitatea se limitează la anumite verigi ale lanţului; - consumatorii au aşteptări mai mari în privinţa calităţii serviciilor complementare şi solicită o mai mare rapiditate a livrărilor; - o incidenţă mai mare a coletelor returnate, faţă de comerţul tradiţional; - cererea mai mare de informaţii, dar şi o mai mare disponibilitate a informaţiilor privind parcursul comenzii pe întregul lanţ de aprovizionare-livrare; - preocuparea pentru marketingul direct, ceea ce generează cerere pentru modalităţi de livrare şi servicii post-tranzacţie personalizate; - complexitatea proceselor implicate în onorarea comenzilor internaţionale, faţă de comerţul tradiţional, ceea ce determină reticenţa şi precauţia vânzătorilor şi prestatorilor de servicii on-line privind comerţul internaţional; - apariţia cerinţelor legate de procesarea on-line a comenzii, inclusiv rezervarea

mărfurilor, calcularea preţurilor şi managementul tarifelor; - creşterea substanţială a volumului comenzilor mici, cantitativ şi dimensional, conducând la creşterea cererii pentru spaţii de depozitare şi alte infrastructuri logistice care permit manipularea unui număr mai mare de colete mai mici; - posibilităţi mai mari de autoservire (în sensul de personalizare). - origins and destinations of shipments are more widely dispersed, given that more buyers place direct orders with producers and distributors and more sellers access buyers globally; - accountability for shipments extends through the entire supply chain, compared with traditional logistics in which accountability is limited to single links of the supply chain; - customers have high expectations about quality of services and demand fast delivery of shipments; - higher incidence of cargoes returned to the supplier than in traditional trade; - greater demand for and availability of information covering transactions over entire supply chain, thus allowing on-line shipment tracking and other supply chain management functions; - greater focus on one-to-one marketing, which creates demand for customized delivery and post-transaction customer services; - greater complexity in fulfilling international orders than in traditional trade, thus preventing some retailers and service providers from being involved in international e-commerce;



- the emergence of demand for on-line processing of shipments, including cargo booking, price calculations and tariff management; - substantial increase in the volume of small shipments, leading to growth of demand for warehousing transport and other logistics infrastructure that can handle larger volumes of small shipments; - greater scope for customer self-service.

Comerţul electronic permite ca tranzacţiile pe pieţe diverse să se realizeze în moduri diferite faţă de comerţul clasic. În sens larg, inovaţia generată de comerţul electronic poate fi de trei tipuri, astfel [Dantuma şi Hawkins, 2001]: inovaţie a produsului (implică dezvoltarea de noi produse/servicii şi/sau de noi caracteristici ale acestora); inovaţie a procesului (se referă la concepţia şi realizarea produselor/serviciilor); inovaţie a relaţiilor (se referă la noi modalităţi şi metode pentru interacţiunea vânzători-cumpărători pe piaţă).

Structura tranzacţiilor comerciale, asupra cărora se pot aplica aceste inovaţii, sau, în unele cazuri, în care apare necesitatea, motivaţia inovaţiei, este formată, de asemenea, din trei elemente (etape) [Dantuma şi Hawkins, 2001]: pregătirea tranzacţiei (presupune plasarea informaţiilor despre produse şi servicii pe piaţă şi primirea acestei informaţii de către actorii pieţei); realizarea tranzacţiei (comprimă două elemente, anume înţelegerea/acordul asupra comenzii şi modalităţii de plată, şi transferul efectiv al produselor/serviciilor de la vânzător la cumpărător); suportul (sprijinirea) producţiei (se referă la preluarea şi utilizarea informaţiilor legate de tranzacţiile desfăşurate pentru a determina tendinţele pieţei şi a sprijini dezvoltarea, producţia şi marketingul produselor şi serviciilor tranzacţionate).

Cele trei tipuri de inovaţii permise de comerţul electronic şi cele trei etape ale tranzacţiei pot fi inter-relaţionate [2], iar matricea rezultată (fig. 1) arată interacţiunea dintre logistică şi comerţul electronic prin aceste elemente.

E-commerce enables transactions

in various marketplaces to be carried out in different ways than before. Innovation is widely held to be of three types [Dantuma and Hawkins, 2001]: product innovation (involves the development of new products and services and/or new product/service features); process

innovation (refers to how products and services are designed and made); relational innovation (refers to new modalities and methods for buyer-seller interactions in the marketplace).

The transaction structure to which

innovation is applied, or in some cases, in which the motivation to innovate is generated, is likewise composed of three distinct elements [Dantuma and Hawkins, 2001]: transaction preparation (involves placing information about products and services in the market, and retrieval of this information by market participants); transaction completion (comprises two components: settlement, refers to ordering and the transfer of payments, and logistics, refers to the transfer of products and services from sellers to buyers; production support (relates to the capture and use of transaction-related data to assess market trends, and to support the development, production and marketing of products and services).


Nr. 24 • Iunie 2008 183

The three generic innovation types can be related in a matrix (fig. no.1) to the three specific elements of commercial transaction.

Elementele Tranzacţiei

(Transaction Structure) Inovaţiile

Comerţului

Electronic

(E-commerce

Innovations)

Pregătirea

Tranzacţiei

(Transaction

Preparation)

Realizarea

Tranzacţiei

(Transaction

Completion)

Suportul

Producţiei

(Production

Support)

Inovaţia

Produsului

(Product

Innovation)

Inovaţia

Procesului

(Process

Innovation)

Inovaţia Relaţiei

(Relational

Innovation)

Figura 1 Matricea intercondiţionărilor dintre logistică şi comerţul electronic

(Matrix for inter-conditionings between electronic commerce and logistics) Sursa: Dantuma şi Hawkins, 2001 (Adapted after Dantuma and Hawkins, 2001)

Astfel, multe dintre efectele

comerţului electronic se plasează în aria inovaţiei procesului, mai ales în legătură cu realizarea tranzacţiei şi suportul producţiei.

Această legătură este în concordanţă cu rolul structural al logisticii, ca funcţie a unei întreprinderi producătoare. Un producător care îşi realizează singur partea de logistică va asocia aceste inovaţii din aria procesului cu intensificarea acestora, acelaşi lucru fiind posibil să se întâmple şi în cazul firmelor de servicii. Comerţul electronic are şi va avea un impact pozitiv asupra eficienţei proceselor şi asupra importanţei acordate clientului, acest efect însemnând

o mai bună comunicare internă şi externă, o mai bună integrare a proceselor de afaceri, o mai mare transparenţă a acestora, dar şi a proceselor logistice faţă de client, şi, în general, o mai mare flexibilitate a proceselor logistice.

Most of the effects lie in the

process innovation area, mainly as related to transaction completion and production support.

This is consistent with the

structural role of logistics as a business function within any individual producer firm. A producer that does its own

Logistica

(Logistics

)



logistics would consider most of the innovations in this area to be process enhancements, and is likely to regard similar innovations in logistics services firms in a similar light. E-commerce has had and will have positive impacts on process efficiency and client care this means internal and external communication, better integration of business processes, more transparency in business processes, more transparency in the logistics process for the client, and generally more flexibility in the logistics process.

Comerţul electronic va extinde

posibilităţile firmei prin reducerea costurilor şi prin realizarea unor servicii mai convenabile pentru client, deci nu neapărat prin creşterea volumului vânzărilor.

Efectele plasate în aria inovaţiei producţiei sunt asimilate cu sistemul şi interfaţa specifică (legată de plasarea comenzii, înregistrarea şi urmărirea stadiului acesteia) care este disponibilă pentru clienţi ca o parte integrantă a pachetului logistic al afacerii.

Ambele elemente (inovaţia producţiei şi a procesului) necesită acţiuni complementare în aria suportului producţiei. Multe din aceste inovaţii sunt orientate spre monitorizarea performanţelor, menţinerea profitului marginal şi controlul calităţii.

Legat de inovaţia relaţiilor, incidenţa e-commerce se referă la faptul că multe relaţii logistice, în special cele din lanţul de aprovizionare-livrare, tind să fie relaţii pe termen lung.

De asemenea, firmele de logistică încep să exploateze capacităţile noilor instrumente orientate spre clienţi ale marketingului on-line pentru a creşte loialitatea acestora, astfel încât să se inducă posibilitatea ca utilizatorii să devină strict dependenţi de anumiţi furnizori de servicii logistice.

2. Particularităţile sistemelor logistice

ale modelelor de comerţ electronic Opţiunea pentru comerţ electronic

înseamnă şi opţiunea pentru evoluţia entităţilor: apariţia unor activităţi, dispariţia altor activităţi, edificarea conţinutului unor activităţi sau modificarea ordinii de efectuare a unor activităţi, managementul sistemelor informaţionale inter-organizaţionale şi a tehnologiilor informaţionale şi de comunicaţie suport etc. Natura acestor schimbări induse de comerţul electronic ţine în primul rând de modelul de comerţ electronic adoptat.

E-commerce will improve business prospects by saving costs and making services more convenient and efficient for customers, rather than necessarily by increasing sales volumes as such.

Effects extents in product

innovation are in connection with specific interfaces and systems (e.g. ordering, tracking and tracing etc.) that are made available to clients as part of the overall logistics package.

Both process and product -related

activities require some degree of complementary action in the production support area. Many of these innovations are oriented to performance monitoring, profit margin maintenance, and quality control.

The relatively small incidence of relational innovation is consistent with remarks that many logistics relationships, especially in the supply chain, tend to be long-term.

Logistics firms are beginning to exploit the capabilities of their marketing client-oriented tools to increase customer loyalty, thus possibly inducing users to become locked in to relationships with particular logistics suppliers.


Nr. 24 • Iunie 2008 185

2. Particularities of logistics systems

related to specific models of

electronic commerce The option for e-commerce means

also the option for evolution of entities: appearance of some activities, disappearance of other activities, understanding of the contents of some activities or changing of the performing order of some activities, management of inter-organization information systems and of information and communication support-technologies etc. The nature of these changes induced by e-commerce depends first of all on the adopted e-commerce model.

Comerţul electronic poate fi desfăşurat de către şi între trei tipuri de entităţi: întreprinderi, guverne şi consumatori, iar principalele relaţii electronice specifice disponibile fiecărei organizaţii în lanţul valorii sunt B2B (între întreprinderi: Business-to-Business), B2C (între o întreprindere şi consumatori: Business-to-Consumer), B2A (între întreprindere şi administraţia guvernamentală: Business-to-Administration). De asemenea, mai putem vorbi şi despre B2E (între firma si angajaţii săi: Business-to-Employee), Promotional Media (Medii de stimulare), Portal, C2C (Consumer-to-Consumer), M-com (mobile commerce), ca modele de relaţii electronice. Însă, din punct de vedere a particularităţilor logistice interesează modelele B2B şi B2C. Aspectele specifice fiecărei forme determină şi schimbările impuse sistemului logistic.

Modelele B2B utilizează reţelele informatice (în particular Internetul) pentru efectuarea schimbului de informaţii între întreprinderi (parţial sau integral) şi vizează furnizorii, sub-antreprenorii, clienţii, prestatorii de servicii etc. Modelele B2B ale relaţiilor de afaceri electronice reprezintă în mod curent cel mai mare impact economic măsurabil al tehnologiei comerţului electronic. Acestei forme de comerţ electronic îi corespunde modelul relaţiilor

tranzacţionale [Florescu şi Dumitru, 2007], model care se aplică proceselor de cumpărare/vânzare (efectuarea unei comenzi, confirmarea de recepţie a comenzii, notificarea livrării, trimiterea facturii şi eventual executarea plăţii) între întreprinderi angajate într-un parteneriat durabil ce efectuează între ele tranzacţii numeroase şi dispun de o logistică performantă şi, respectiv, de o informatizare internă avansată.

De asemenea, modelele B2B sunt direct relevante pentru marketingul relaţional în măsura în care relaţiile sunt, de asemenea, dezvoltate în pieţe de furnizori şi distribuitori. În mod tipic,

E-commerce can also be performed by and between three types of entities: enterprises, governments and consumers and the main specific electronic relationships available to each organization in the value chain are B2B (between enterprises: Business-to-Business), B2C (between an enterprise and consumers: Business-to-Consumer), B2A (between enterprise and government administration: Business-to-Administration). Other models are B2E (Business-to-Employee), Promotional Media, Portal, C2C (Consumer-to-Consumer), M-com (mobile commerce). For logistics approach, B2B and B2C models are important. The aspects specific to each form also determines the organizational changes to be made in enterprises.

The B2B models are using the IT networks (especially Internet) for performing the information exchange between enterprises (partially or integrally) and are aiming at the suppliers, subcontractors, clients, service providers etc. B2B models of e-business relationships currently represent the largest measurable economic impact of e-commerce technology. To this form of e-commerce corresponds the model of transactional relationships [Florescu and



Dumitru, 2007], which applies to the buying/selling processes (making an order, confirmation of receiving the order, notification of delivery, sending the invoice and possibly making the payment) between enterprises engaged in a durable partnership which perform between them numerous transactions and have a higher-performance logistics, respectively an advanced internal informational structure.

B2B models are directly relevant to

relationship marketing to the extent that relationships are also necessarily developed in supplier and distributor markets. Typically, B2B models are used

modelele B2B sunt utilizate pentru a facilita comunicarea intra-canale. Aceste modele se pot baza pe Internet, Intraneturi sau Extraneturi controlate de organizaţie şi pot include procesarea şi urmărirea comenzilor, plata, controlul inventarului, proiectarea/organizarea transportului, logisticii, precum şi sisteme de control, vânzare sau deservire client.

Modelele B2C se concentrează pe utilizarea Internetului şi a tehnologiei electronice pentru a crea şi a susţine în mod direct tranzacţiile en-detail. La fel ca în modelul B2B, importanţa strategică a modelului B2C este dată de interfaţa tranzacţională – o metodă de obţinere şi facilitare a vânzărilor şi comenzilor direct de la ultimii clienţi, în timp ce se elimină sau se reduce necesitatea vânzării umane directe sau deservirea clienţilor.

B2C utilizează Internetul pentru relaţiile comerciale (publicitate, prezentare catalog, comenzi în linie, plăţi electronice, distribuţie, servicii post-vânzare) între întreprindere şi consumatorii particulari.

Avantajele oferite de Internet

cumpărătorilor sau vânzătorilor depind într-o mare masură de caracteristicile produselor şi serviciilor tranzacţionate pentru că acestea formează nivelul de bază al diferenţierii dintre modelele

comerţului electronic. În acest sens, din punct de vedere logistic, diferenţierea dintre modele este dată în special de două aspecte: raportul dintre valoarea produsului şi cheltuielile sale de transport şi complexitatea inventarului.

Raportul dintre valoarea produsului şi cheltuielile sale de transport este adesea parametrul critic pentru alegerea modelului de comerţ electronic.

to facilitate intra-channel communication and efficiency. These models may rely upon the Internet or organization-controlled Intranets and Extranets, and can include order processing and tracking, payment, inventory control, logistics and transportation design and control systems, selling or customer service.

As in the B2B model, the strategic

focus of the B2C model is to serve as a transactional interface–a method of obtaining and facilitating sales and orders directly from ultimate consumers while eliminating or reducing the need for direct human selling or customer service.

B2C uses Internet for commercial

relationships (publicity, catalogue presentation, in-line orders, electronic payments, distribution, post-sale services) between the enterprise and private consumers.

The benefits offered by the Internet

to marketers depend to a large extent upon the characteristics of products and services being marketed, because the goods and services distinction forms the most basic level of differentiation among


Nr. 24 • Iunie 2008 187

e-commerce models. The issues concerning the ratio of product value to its shipping costs and inventory complexity are important for this logistic approach.

The ratio of product value to its

shipping costs is often the most critical parameter for e-commerce model choice.

Anumiţi specialişti [4] au sugerat

că produsele scumpe au o mai mare oportunitate de a exploata avantajele tehnologiei comerţului electronic decât articolele ieftine, însă această deosebire simplifică prea mult adevarata natura a relaţiei. În realitate, o măsură mai bună a oportunităţii este preţul sau valoarea produsului în raport cu cheltuielile de transport. În timp ce frigiderele, de exemplu, au preţuri mari, impracticabile pentru depozite centralizate, produsele care au o valoare mică în raport cu cheltuielile lor directe de transport (de exemplu, mobila) pot fi candidate sărace pentru modelele de comerţ electronic centralizat (precum B2C). În timp ce abordările B2C nu sunt imposibile în aceste condiţii, avantajele oferite de comerţul electronic sunt serios limitate de costuri mari de transport. Eşecurile afacerilor riscante ale livrărilor de articole de băcănie B2C, precum Webvan şi HomeGrocer, sunt ilustrări ale limitărilor acestui model [Windsor şi alţii, 2004].

În viitor se pot dezvolta însă noi modele pentru a distribui în mod eficient aceste produse, utilizând sisteme de comerţ electronic ce includ depozite descentralizate. Excepţia de la regula de mai sus ar putea apărea acolo unde clienţii sunt dispuşi să achiziţioneze cantităţi suficient de mari pentru a face livrarea economică. Pentru produsele care au un

raport mare valoare-cheltuieli de transport (de exemplu, cărţi, articole de îmbrăcăminte, bijuterii), modelele B2C de comerţ electronic centralizat realizează avantaje formidabile pentru organizaţii. Suplimentar, există o categorie unică de bunuri care au raporturi „infinite” valoare-cheltuieli de transport. Această categorie de produse se extinde exploziv datorită capacităţii tehnologiei computerelor de a „digitaliza” bunuri care, înainte de comercializarea pe Internet, erau tangibile sau analoge, precum cărţi, muzică şi filme.

Some specialists [4] have suggested that high-priced products yield a greater opportunity for exploiting the advantages of e-commerce technology than do low-priced items, but this distinction oversimplifies the true nature of the relationship. In reality, a better measure of opportunity is the price or value of the product in relation to its shipping costs. While refrigerators have high prices, for centralized warehouse impractical, products that have a low value in relation to their direct shipping costs (for example, furniture) may be poor candidates for centralized e-commerce models (such as B2C). While B2C approaches are not impossible under these conditions, the advantages offered by e-commerce are severely limited by high shipping costs. Failures of B2C home grocery delivery ventures, such as Webvan and HomeGrocer, are illustrations of the limitations of this model [Windsor et al., 2004].

Nonetheless, new models may be

developed in the future to effectively distribute these products using e-commerce systems that include decentralized warehouses. The exception to the above rule would be where customers are willing to purchase large enough quantities to make delivery economically practical. For products that



have a high value to shipping cost ratio (for example, books, clothing, jewelry), B2C models of centralized e-commerce yield tremendous advantages to organizations.

Additionally, there is a unique and growing category of “goods” that possess infinite value to shipping cost ratios. This category of product is explosively expanding due to the ability of computer technology to digitize previously tangible or analog goods such as books, music, and movies.

Muzica ce poate fi descărcată de pe

Internet creează o revoluţie populară (chiar dacă este controversată) atât pentru consumatori, cât şi pentru designerii hardware (MP3); de asemenea, multe cărţi pot fi acum descărcate în totalitate prin Internet. Industria filmelor se apropie, de asemenea, rapid de aceeaşi inevitabilitate a revoluţiei canalelor de distribuţie. Pentru furnizorii acestei forme de produs, vânzarea cu amănuntul B2C utilizând canalele directe de distribuţie pare a fi iminentă pe viitor, datorită avantajelor extraordinare de timp, spaţiu, formă şi posesie oferite de acest model de comerţ electronic şi eficienţelor globale de canal/tranzacţie permise de acest tip de produs.

Complexitatea inventarului măreşte de asemenea avantajele abordărilor relaţionale B2B şi B2C. Datorită eficienţei create prin procesul de sortare, companiile ce deţin în depozite produse diverse (variate) au avantaje mari de pe urma centralizării.

Amazon este un exemplu excelent al acestui principiu economic pentru că trebuie să ţină în inventar doar câteva copii de cărţi cu cerere limitată. Pe de altă parte, lanţurile de vânzare de cărţi “cărămizi şi mortar” (precum Barnes şi Noble) trebuie să ţină un inventar de mii de cărţi unice în fiecare din numeroasele lor magazine fizice. Astfel, companiile care deţin în mod necesar un inventar al unei game diverse de produse, ca

parte a planului lor strategic, au cel mai mult de câştigat din beneficiile logistice ale nivelelor înalte de centralizare permise de comerţul electronic (utilizând un model B2B sau B2C). În plus, având în vedere că operaţiunile centralizate cu un singur magazin sau depozit permit o mai mare viteză de circulaţie a mărfurilor din inventar în comparaţie cu operaţiunile cu multe magazine sau multe depozite, tehnologiile comerţului electronic care pot facilita această centralizare permit afacerilor ce deţin în inventar produse diverse să realizeze costuri mult mai mici de depozitare.

Downloadable music is creating a popular (if controversial) revolution for both consumers and hardware (MP3) designers; also many books can now be quickly downloaded over the Internet in their entirety. The movie industry is also quickly approaching this same inevitability of distribution channel revolution. For providers of this form of product, B2C retailing using direct distribution channels would appear to be the imminent for the future, due to the tremendous time, place, form, and possession utilities yielded by this model of e-commerce, and the overall channel/transaction efficiencies allowed by this type of product.

Inventory complexity also magnifies the benefits available to both B2B and B2C relationship approaches. Due to the efficiencies created through the assortment process, companies with varied products inventories benefit greatly from centralization.

Amazon is an excellent example of this economic principle, as it must only carry in inventory a few copies of books with limited demand Traditional “bricks-and-mortar” bookseller chains (such as Barnes and Noble), on the other hand, must carry an inventory of thousands of unique books in each of their many physical stores. Thus, companies that necessarily carry a inventory of diverse


Nr. 24 • Iunie 2008 189

products as part of their strategic plan have the most to gain from the logistical benefits of the high levels of centralization allowed by e-commerce (using either a B2B or B2C model). Further, since centralized operations with a single store or warehouse can achieve fasteness inventory turnover than can multi-store or multi-warehouse operations, e-commerce technologies that can facilitate this centralization allow businesses with diverse products inventories to realize far lower inventory-carrying costs.

În corelaţie cu aspectele mai sus-menţionate legate de raportul dintre valoarea produsului şi cheltuielile sale de transport, aspectele legate de mărimea şi complexitatea inventarului pot explica într-o mare măsură avantajele competitive ale multor firme de comerţ electronic de succes. O excelentă ilustrare este dată de acele organizaţii care vând cărţi şi CD-uri de muzică on-line (precum Amazon şi CDnow) [Windsor şi alţii, 2004].

Un alt factor cu impact asupra avantajelor în modelele B2B şi B2C este cererea fiecărui produs specific pe piaţa globală. Afacerile care au o piaţă-ţintă sau o cerere a clienţilor foarte limitată pot beneficia în mare masură de pe urma specializării şi expansiunii geometrice a zonei de comerţ, permise de metodele comerţului electronic, atât timp cât pentru specialişti sau organizaţii extreme cu “nişe” foarte mici de piaţă este dificil să obţină accesul la un număr adecvat de clienţi cu metode tradiţionale de vânzare cu amănuntul.

Acest avantaj se referă la ceea ce se numeşte “teorie de spaţiu central” [4], care presupune următoarele: cu cât mai concentrată sau mai specializată este o piaţă de detailişti, cu atât mai mare trebuie să fie zona ei de comerţ pentru a genera un volum suficient de vânzări. Având în vedere că e-commerce are potenţialul de a se adresa unei pieţe ce cuprinde întreaga

populaţie globală, afacerile cu pieţe specializate vor putea să exploateze complet această caracteristică pentru a obţine un avantaj competitiv. Afacerile cu vânzare de produse specializate par a beneficia astfel mai mult de avantajele oferite de tehnologia comerţului electronic, decât furnizorii produselor cu cerere generalizată. Abordările B2C pot varia astfel din punct de vedere al dimensiunii avantajelor pe care le obţin din comerţul electronic, depinzând de preferinţele clienţilor individuali pentru interacţiunea umană directă.

In correlation with the issue of market specialization noted above, the level of inventory size and complexity can largely explain the competitive advantages of many successful e-commerce firms. An excellent illustration is provided by those organizations selling books and music CDs online (such as Amazon and CDnow) [Windsor et al., 2004].

A related factor impacting the benefits available in both the B2B and B2C models is the relative range of appeal of each specific product in the overall market. Businesses that have a very narrow target market or range of customer appeal can greatly benefit from the centralization and geometric expansion of trading area allowed by e-commerce methods, since extreme specialists or organizations with very small market “niches” typically find it difficult to gain access to an adequate quantity of customers with traditional retail methods.

This advantage pertains to what is called “central place theory” [4], which states that the more focused or specialized a retailer’s market appeal, the larger its trading area must be to generate sufficient sales volumes. Since e-commerce has the potential to address a market encompassing the entire global population, businesses with very



specialized markets will be able to more fully exploit this feature for competitive advantage. Businesses selling highly specialized products are thus far more likely to benefit from the specific advantages offered by e-commerce technology than are purveyors of products with more generalized appeal. B2C approaches are also likely to vary in the magnitude of benefits they receive from e-commerce, depending upon the preferences of individual customers for direct human interaction.

Cei mai mulţi clienţi nu au timpul, energia sau interesul de a forma “relaţii” cu numărul mare de furnizori de produse şi servicii pe care îi frecventează. Date fiind acestea, modelul B2C este puţin adecvat segmentului de clienţi “low tech-high touch” care tinde să prefere relaţiile de afaceri mai tradiţionale, „faţă în faţă” sau “bazate pe influenţă”. În contrast, vânzarea cu amănuntul bazată pe web se poate să fie mai bine primită de segmentul de clienţi “high tech-low touch”, care tinde să prefere relaţii tranzacţionale anonime cu o interacţiune personală minimală. Pentru a încuraja aceste relaţii tranzacţionale anonime, la piaţa electronică se aplică în mod obişnuit o varietate de programe de management a relaţiei cu clienţii, inclusiv eforturi de deservire rapidă a clienţilor, programe de frecvenţă/loialitate, personalizare de masă (web site-uri personalizate, produse personalizate) şi construirea on-line a unei adevărate echipe vânzători-cumpărători.

Concluzii Internetul poate deveni astfel o

sursă ieftină şi accesibilă de informaţii privind cererea de pe pieţe, un mecanism eficient pentru derularea contractelor, pentru deservirea clienţilor, pentru achiziţionarea de produse, pentru creşterea eficienţei proceselor de vânzare şi de plăţi; totodată, poate să deschidă

calea pentru produse radical noi care pot fi livrate on-line. Opţiunea pentru comerţul electronic înseamnă însă şi alegerea sistemului logistic adecvat modelului de comerţ electronic şi adaptat cerinţelor clienţilor legate de flexibilitatea sistemului de comandă, rapiditatea livrării şi personalizarea produselor şi serviciilor conexe oferite on-line.

Most customers do not have the

time, energy, or interest to form “relationships” with the great number of product and service providers they patronize. Given this, the B2C model is likely poorly suited to the “low tech-high touch” customer segment, which tends to prefer the more traditional face-to-face or “affect-based” business relationships. In contrast, Web-based retailing is likely to be better received by the “high tech-low touch” customer segment, which tends to prefer anonymous transactional relationships with minimal personal interaction. To encourage these anonymous transactional relationships, a variety of customer relationship management programs are commonly applied to the electronic market place, including customer service efforts, frequency/loyalty programs, mass-customization (personalized Web sites, customized products), and virtual buyers/sellers team building. Conclusions

Internet can become a cheap and accessible source of information regarding the market demand, an efficient mechanism for contract progress for servicing the clients, for purchase of products, for increase of efficiency of sale and payment processes; at the same time it can open the way to radically new products which can be delivered online. The option for e-commerce means also the option for the adequate logistics


Nr. 24 • Iunie 2008 191

system, adapted to customer requirements concerning the flexibility of ordering process, rapidity in delivering and customized connected online services.

References

[1] Bayles Deborah, E-commerce logistics and fulfillment: delivering the goods, Prentice

Hall, New York, 2001; [2] Dantuma L.M.Y., Hawkins R.W., E-commerce in the logistics sector. Assessing the

effects on the logistics value chain, TNO Report 01-41, TNO and Telematica Instituut, Delft, 2001;

[3] Florescu Vasile, Dumitru Valentin, Comerţul electronic şi impactul organizaţional, Amfiteatru Economic nr.21, Bucureşti, 2007;

[4] Windsor Robert, Leisen Birgit, Leach Mark, Liu Annie, Corporate and brand web sites

as customer relationship management tools: an overview of alternative approaches, Journal of Relationship Marketing, Vol. 3, Nr. 1, Haworth Press Inc., New York, 2004.



IMPORTANŢA LOGISTICII INVERSE PENTRU

ACTIVITATEA DE COMERŢ (The importance of reverse logistics for retail activity)

Preparator univ. drd. Mihaela Moise Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

[email protected]

Rezumat Logistica inversă (LI) se referă la un set de programe sau competenţe deţinute

pentru mişcarea produselor în direcţie inversă în lanţul de distribuţie (ex. de la consumator

la producător). Aceasta cuprinde mai mult decât simpla reutilizare a containerelor şi a

ambalajelor. Reprezintă procesul de mutare a produsului din punctul de consum către un

alt punct, cu scopul de a recupera valoarea rămasă sau, eventual, pentru dispunerea

corespunzătoare a produsului.

Stadiul dezvoltării LI este asemănător cu acela al logisticii de acum 10-20 de ani.

Scopul LI s-a extins de atunci de la managementul anumitor servicii, pentru a include

diferite preocupări, şi a atras în mod semnificativ atenţia majorităţii companiilor.

Procesul logisticii inverse poate genera periodic fluxuri negative de numerar care

sunt dificil de previzionat şi de contabilizat, dar sunt importante în managementul

lichidităţii comerciantului. Incertitudinile referitoare la logistica inversă creează situaţia în

care comerciantul poate întâmpina dificultăţi în respectarea obligaţiilor financiare pe

termen scurt sau în valorificarea oportunităţilor.

Cuvinte cheie: •logistică inversă, •comerţ cu amănuntul, •recuperarea produsului, •design

de reţea, • lichiditate Clasificare JEL: D30, L80, Q27, Q56

Abstract

Reverse logistics (RL) refers to a set of programs or competencies aimed at

moving products in the reverse direction in the supply chain (i.e., from consumer to

producer). It entails more than the mere re-use of containers and the recycling of

packaging materials. It is the process of moving a product from the point of consumption to

another point for the purpose of recapturing the remaining value, or for the eventual

proper disposal of the product.

The state of development of RL is analogous to that of inbound logistics between

10 and 20 years ago. The scope of RL has, since, expanded from service parts management

to include other areas and has attracted significant attention of a great majority of

companies.


Nr. 24 • Iunie 2008 193

The reverse logistics process can generate periodic negative cash flows that are

difficult to predict and account for, but are important when managing retailer liquidity.

Uncertainties surrounding reverse logistics create the possibility that the retailer may be

strained in meeting short-run financial obligations or opportunities. Key words: •reverse logistics, •retail activity, •product recovery, •network design, •liquidity

JEL Classification: D30, L80, Q27, Q56

Introducere Logistica inversă (LI) devine un aspect important pentru managementul canalului de distribuţie. Multe companii care, în trecut, nu au acordat timp şi energie managementului şi înţelegerii logisticii inverse, au început să îi acorde atenţie. Firmele au început să colaboreze pentru operaţiunile de returnare cu cei mai buni operatori din domeniu. Terţii, specializaţi în returnarea produselor, au sesizat creşterea semnificativă a cererii pentru serviciile oferite.[1] Firmele lider de piaţă recunosc valoarea strategică a sistemului LI pentru returnarea bunurilor deteriorate sau uzate moral. Aceste firme pot să satisfacă nevoile clienţilor cu bunuri care au cerere pe piaţă, respectiv cu produse proaspete pe raft.

Ciclurile de viaţă ale produselor se scurtează, acest lucru fiind evident în industria calculatoarelor, de exemplu. Apar pe piaţă modele noi la intervale rapide de timp, pentru a-i convinge pe consumatori să sporească frecvenţa cumpărăturilor. În vreme ce consumatorii au beneficiat de o mare varietate a ofertei şi o performanţă crescută, această tendinţă se reflectă inevitabil în sporirea produselor nevândute, creşterea numărului retururilor, a ambalajelor utilizate şi a deşeurilor. Pe de altă parte, ciclurile de viaţă scurte ale produselor au crescut volumul bunurilor returnate şi al deşeurilor intrate în reţeaua de LI, precum şi costul păstrării lor.

Au fost dezvoltate noi canale de distribuţie pentru a asigura consumatorilor modalităţi mai uşoare şi rapide de

achiziţionare a produselor. Canalele directe (de exemplu comerţul electronic), intensifică returnarea produselor, pe măsură ce articolele sunt deteriorate în tranzit sau pur şi simplu sunt diferite faţă de aşteptările clienţilor.

Introduction Reverse logistics (RL) is

becoming an important aspect of supply chain management. Many companies that, previously, did not devote much time or energy to the management and understanding of reverse logistics have begun to pay attention. Firms have begun to benchmark return operations with best-in-class operators. Third parties specializing in returns have seen demand for their services greatly increased.[1] Leading-edge companies are recognizing the strategic value of a RL system for the return of stale or obsolete goods. Those firms can maintain goods on the retail shelf fresh and in demand.

Product life cycles are shortening

and this is evident in the computer industry. New designs are brought on in the market at an ever-quickening pace to persuade consumers to increase the frequency of their purchases. While consumers have benefited from greater variety and enhanced performance, this trend inevitably results in increased unsold products, increased returns, increased packaging materials and increased waste. Therefore, shorter product life cycles have increased the



volume of product returns and waste entering the reverse logistics network and the cost of maintaining them.

New channels are also being

developed to provide consumers with easier and quicker ways to purchase products. Direct channels (i.e. e-commerce) increase the likelihood of returned products, as items are damaged in transit or are simply different from the customers’ expectations.

În Asia, Dell şi Gateway vând

calculatoare prin intermediul comerţului electronic, având aşteptări ca 10%-15% din produse să le fie returnate direct sau prin intermediul terţilor prestatori de servicii logistice. Întrucât canalele directe găsesc consumatori nu doar în plan local, ci şi global, managementul retururilor va deveni mai complicat şi costisitor. Astfel, canalele directe vor face presiune asupra reţelei de LI.

Concurenţa acerbă şi un număr mai mare de furnizori implică faptul că în lanţul de distribuţie, cumpărătorii au mai multă putere. O cercetare realizată în rândul firmelor prestatoare de servicii logistice din Singapore a confirmat importanţa vocii consumatorului în managementul logistic. Oferirea mai multor servicii logistice este considerată crucială, având în vedere numărul în creştere al firmelor de logistică din Singapore care se transformă în terţi. Aceştia trebuie să asigure soluţii complete pentru colectarea, transportul şi alte servicii (reparaţie, prelucrare). De fapt producătorii se bazează din ce în ce mai mult pe cererea clienţilor, pentru a nu aglomera canalul de distribuţie cu produse nesolicitate (Tan, 1999).

LI mai poate fi utilizată pentru a-i ajuta pe consumatori să se debaraseze de produsele uzate moral sau cu o viteză de circulaţie lentă, astfel încât aceştia să poată cumpăra mai multe bunuri sau produse noi. Caterpillar Asia şi alte firme de echipament industrial, de exemplu, adoptă deliberat politici de returnare care le permit să colecteze componente depăşite moral direct de la distribuitorii locali, apoi prelucrează aceste componente mecanice pentru a recupera valoarea rămasă.

In Asia, Dell and Gateway are

selling their personal computers online and are expecting 10% - 15% of products to be returned directly to them or via third-party logistics providers. As direct channels find customers not simply locally but globally, managing returns will become increasingly complicated and expensive. Thus, direct channels will add pressure on the reverse logistics network.

Increased competition and a

larger base of suppliers have implied that buyers have more power in the supply chain. A survey conducted on the logistics service providers in Singapore confirmed the voice of the consumer to be the most important driver of logistics management (Sum and Teo, 1999). Offering more logistics services is considered crucial, as an increasing number of logistics companies in Singapore transform themselves into third-party logistics providers (3PLs). 3PLs are expected to provide complete solutions for collection, transportation and other value-added services (i.e. repair, remanufacturing). In fact, manufacturers are increasingly producing goods based on customer demands and requirements so as not to flood the channel with unwanted inventory (Tan, 1999).


Nr. 24 • Iunie 2008 195

RL can also be used to clean out customers obsolete or slow moving inventories, so that these customers can purchase more or newer goods. Caterpillar Asia and other industrial equipment companies, for example, adopt fairly liberal return policies that allow them to collect obsolete spare parts and components back from their appointed dealers, they then remanufacture these mechanical spare parts to reclaim any remaining value.

1. Designul reţelei de logistică inversă Intensificarea preocupărilor

pentru mediu şi dezvoltarea conceptelor şi practicilor LI devin tot mai importante. Trei elemente (economic, legislativ şi presiunea consumatorului) influenţează procesul de returnare a produselor din lumea întreagă. Acest lucru devine mai important datorită competiţiei globale acerbe, a creşterii aşteptărilor consumatorului, a presiunii asupra profitabilităţii şi performanţei superioare ale canalului de distribuţie. Consumatorii se aşteaptă să schimbe un produs vechi atunci când achiziţionează unul nou. Diferite produse pot fi returnate în diferite etape ale ciclului de viaţă. Acestea pot merge către remanufacturare, reparare şi reciclare, funcţie de cea mai potrivită decizie. Acest lucru generează subiecte de cercetare şi oportunităţi de afaceri. [3] În consecinţă, producătorii de echipamente originale (PEO) se aşteaptă să abordeze activităţile de LI într-o manieră eficientă şi eficace. Ei pot face acest lucru individual sau prin externalizare. Estimarea returnărilor este primordială pentru stabilirea unei reţele de LI, aceasta devenind crucială în acest context.

Activităţile LI sunt, în principal, reglementate în Europa, sunt aducătoare de profit în America de Nord şi la un

stadiu incipient în alte părţi ale lumii, incluzând India, unde conştientizarea importanţei consumatorului şi globalizarea conduc la o presiune mai mare în viitorul apropiat, sub aspect economic şi legislativ. Societatea în general este încă sensibilă la preţ şi mai puţin sensibilă la calitate (calitate la un preţ dat), dar nu este sensibilă la mediu în comportamentul său de cumpărare. Lipsa stimulentelor/penalizărilor din partea autorităţilor şi lipsa presiunii clienţilor şi consumatorilor asupra producătorilor /prestatorilor de servicii inhibă aceste iniţiative.

1. Network design for reverse logistics Growing green concerns and

advancement of RL concepts and practices make it all the more relevant. Three drivers (economic, regulatory and consumer pressure) drive product returns worldwide. This has also gained momentum because of fierce global competitiveness, heightened customer expectations, pressures on profitability and superior supply chain performance. Consumers expect to trade in an old product when they buy a new one. Different products may be returned at different stages of their life cycles. They may go for remanufacturing, repair, reconfiguration, and recycling as per the most appropriate disposition decision. This creates profitable research and business opportunities. [3] Consequently, original equipment manufacturers (OEMs) are expected to undertake RL activities in an effective and efficient manner. They may do so independently or by outsourcing. Estimation of returns is a pre-requisite for establishment of a RL network and hence becomes very crucial in this context.

RL issues are mainly regulatory-

driven in Europe, profit-driven in North America and in incipient stage in other



parts of the world, including India, where both consumer awareness and globalization are likely to lead to greater economic, consumer and regulatory pressures in the coming future. Society in general is still price sensitive and to a little extent quality sensitive (quality for a given price) but not environment sensitive

in its buying and promotion behavior. Lack of incentives/disincentives from regulatory authorities and lack of pressure from prospective customers and consumers on the manufacturers/service providers is inhibiting these initiatives.

De aceea, LI nu a primit atenţia dorită, fiind în general însuşită de sectoare neorganizate pentru materiale reciclabile, cum ar fi hârtia şi aluminiul.

Recent, anumite companii din sectorul produselor de folosinţă îndelungată şi al automobilelor au introdus oferte de schimb pentru a atrage clienţii care deţin astfel de produse. În prezent aceste produse returnate sunt revândute direct sau după reparaţii şi recondiţionări de către firme în franciză/producători locali pe piaţa secundară. Aceste produse nu sunt remanufacturate sau recondiţionate de către PEO.

Therefore, RL has not received the desired attention and is generally carried out by the unorganized sector for some recyclable materials such as paper and aluminum.

Only recently, some companies in consumer durables’ and automobile sectors have introduced exchange offers to tap customers who already own such products. Presently, these returns are either resold directly or after repair and refurbishment by firm franchisee/local remanufacturers in the seconds’ market. They are not remanufactured or upgraded by OEMs.

Figura 1 Diagrama fluxului activităţilor logisticii inverse

(Flow diagram of reverse logistics activities).

Materii prime (Raw material)

Producţie (Manufacturing)

Distribuţie (Distribution)

Consumator (Consumer)

Reparare (Repair)

Recondiţionare (Refurbishing)

Testare (Test)

Service (Service)

Prelucrare (Remanufacturing) Dezasamblare

(Disassembly)

Reciclare (Recycling)

Aruncare (Disposal)


Nr. 24 • Iunie 2008 197

Sursa: Srivastava Samir, Srivastava Rajiv – Managing product returns for reverse logistics, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 36, Nr. 7, pp. 524-546, 2006)

Figura 1 indică diagrama

fluxurilor de bază ale activităţilor LI. Complexitatea operaţiunilor şi valoarea recuperată cresc din stânga-jos către dreapta sus în figură.

Figure 1 shows the basic flow diagram of RL activities. The complexity of operations and the value recovered increase from bottom-left to top-right in the figure.

Modelul cadru al cantităţii, calităţii şi al timpului de sosire al retururilor este de o foarte mare importanţă pentru designul reţelei LI. Localizarea facilităţilor legate de procesele de intrare, pieţe sau locurile de dispunere a deşeurilor au fost considerate atît analitice, cât şi empirice în literatură. [6]

Colectarea este prima şi cea mai importantă etapă în procesul de recuperare, în care sunt selectate tipurile de produse, localizate, colectate şi, la cerere, transportate către facilităţile de prelucrare şi remanufacturare. Produsele originale uzate, colectate din surse multiple, sunt aduse pentru recuperare, rezultând un proces convergent. Srivastava (2006) sugerează clasificarea schemelor de colectare bazate fie pe transportul iniţial realizat de consumator (colectare de la populaţie), fie pe colectarea deşeurilor (colectarea gunoaielor).

Inspecţia/Sortarea poate fi realizată fie la punctul/momentul colectării sau ulterior (la punctele de colectare sau de prelucrare). Articolele colectate trebuie, în general, sortate. Inspecţia/sortarea ilustrează nevoia unor abilităţi în sortarea produselor uzate. Aceasta poate fi sau nu combinată cu pre-procesare. Pre-procesarea poate lua forma sortării, segregării, dezasamblării parţiale

sau totale, reparaţiilor minore sau activităţilor de recondiţionare. Ea se poate desfăşura la centrele de colectare sau la cele care oferă facilităţi de prelucrare, în funcţie de factorii tehnologici şi economici. Aceste activităţi includ costurile operaţionale legate de energie, forţă de muncă, mentenenţă, precum şi scăderea interesului pentru respectivele facilităţi.

Localizarea şi Distribuţia constituie aspectul critic al LI, care presupune o importanţă în creştere.

The pattern of quantity, quality and time of arrival of returns is of paramount importance in RL network design. The location of facilities relative to process inputs, customer markets or waste disposal locations has been considered both analytically and empirically in literature. [6]

Collection is the first and a very

important stage in the recovery process, where product types are selected and products are located, collected, and, if required, transported to facilities for rework and remanufacturing. Used products originate from multiple sources and are brought to a product recovery facility, resulting in a converging process. Srivastava (2006) suggests classifying schemes for collection based on whether the initial transport is performed by the consumer (i.e. bring schemes) or by a waste manager (i.e. kerbside collection).

Inspection/Sorting may be carried out either at the point/time of collection itself or afterwards (at collection points or at rework facilities). Collected items generally need sorting. Inspection/sorting illustrates the need for skill in the sorting of used products. This



may or may not be combined with pre-processing. Pre-processing may be in the form of sorting, segregation, partial or complete disassembly or minor repair and refurbishing activities. It may be carried out either at collection centers or at rework facility depending upon the technological and economic factors. These include the operational costs related to energy, labor, maintenance costs and the loss of interest related to the facilities.

Location and Distribution are the

most important and critical area of RL that is assuming greater importance day by day.

În numeroase cazuri, reţelele de recuperare nu sunt stabilite independent, „la întâmplare”, ci sunt interconectate cu structuri logistice existente. În particular, acest lucru este valabil dacă PEO recuperează produse. Localizarea şi configurarea facilităţilor afectează în mod frecvent mediul natural exterior.

Capacitatea şi deciziile în acest sens vizează asigurarea corespunzătoare a capacităţii de coletare, stocare (cât de mult) la locul potrivit (facilităţi de localizare) şi la timpul potrivit (când). Varietatea capacităţilor este determinată de mărimea facilităţilor fizice construite. În general, aceste decizii sunt afectate de volumul estimat al retururilor, costuri, comportamentul concurenţilor şi alte considerente strategice şi operaţionale. Strategiile operaţionale care presupun instalarea unor noi spaţii devin de asemenea din ce în ce mai complexe, pe măsură ce cresc cerinţele consumatorilor pentru produse returnabile/reciclabile. A fost dezvoltat conceptul de „masă critică” a retururilor pentru o remanufacturare/ reciclare profitabilă. În acest context, eficienţa LI poate fi îmbunătăţită prin reconsiderarea designului produsului, conform cerinţelor post-utilizare/post-consum, colectare, sortare şi reciclare.

2. Logistica inversă pentru comercianţii cu amănuntul

Logistica inversă se referă la un set de programe şi competenţe necesare pentru a muta produsele în direcţia inversă în canalul de distribuţie (de la consumator la producător). Scopul este de a maximiza valoarea produselor returnate şi de a asigura dispunerea lor corespunzătoare.

Aceste activităţi pot include manipularea produselor returnate, reciclarea, reutilizarea materialelor, depozitarea deşeurilor, recondiţionarea sau remanufacturarea.

In many cases, recovery networks are not set up independently “from scratch” but are intertwined with existing logistics structures. In particular, this is true if the OEM recovers products. Location and configuration of facilities frequently affect the external natural environment.

Capacity decisions in general aim at providing the right amount of capacity (i.e. how much) at the right place (i.e. facilities location) and at the right time (i.e. when). Long-range capacity is determined by the size of the physical facilities that are built. In general, facility decisions are affected by estimated returns (assuming infinite markets), costs, competitors’ behavior and other strategic and operational considerations. Operations strategies that entail the installation of new capacity also become more complex as regulatory and consumer demands for returnable/recyclable products increase. There was developed the concept of “critical mass” of returns for profitable remanufacturing/recycling. In this context, the efficiency of RL could be improved by ensuring that product design takes into account the requirements of


Nr. 24 • Iunie 2008 199

post-use/post-consumption collection, sorting and recycling.

2. Reverse logistics for retailers

Reverse logistics refers to a set

of programs or competencies aimed at moving products in the reverse direction in the supply chain (i.e., from consumer to producer). The goal is to maximize value from returned items and insure their proper disposal or both.

Related activities may include

handling product returns, recycling, reuse of materials, waste disposal, refurbishing, or remanufacturing.

Operaţionalizarea efectivă a

programelor de LI constituie o parte critică a comerţului, deoarece acestea reprezintă deseori efortul posibil cel mai vizibil în recuperarea valorii dintr-un serviciu eşuat. Eşecul serviciilor a fost studiat în publicaţii de marketing, iar la momente diferite a fost în mod negativ asociat cu satisfacţia consumatorului, loialitatea clienţilor, calitatea serviciului, încredere şi intenţii de comportament.[2] Similar, programele de LI reprezintă o preocupare asupra „recuperării produsului”, care dacă este gestionată corespunzător, îi oferă comerciantului o a doua şansă de a „proceda corect” în relaţia cu clientul. Comercianţii care nu acordă atenţie retururilor riscă blocarea activităţii şi, în plus, pierd o excelentă oportunitate de a câştiga un venit suplimentar. De exemplu, urmând o iniţiativă referitoare la LI, Sears,

Roebuck, and Co. au realizat peste 45 mil.$ din reducerea costurilor într-o perioadă de 3 ani. Ca rezultat al unor

succese similare, numeroase firme s-au axat pe modul în care LI poate ajuta firmele în obţinerea valorii. Programele de LI cuprind în general un sistem de patru paşi, incluzând păstrarea, colectarea, sortarea şi dispunerea componentelor. Un sistem tipic de LI în comerţ este reprezentat grafic în figura 2.

Operating effective reverse

logistics programs is a critical part of retail business, because the programs often represent the firm’s most visible and possibly final effort at recovering value from a service failure. Service failure has been studied at length in marketing publications, and at various times, has been negatively associated with customer satisfaction, customer loyalty, service quality, trust, and behavioral intentions [2]. Similarly, reverse logistics programs represent an opportunity to undertake a sort of “product recovery,” that if handled correctly, gives the retailer a second chance to “get it right” with the customer. Retail firms that fail to pay close enough attention to returns risk any or all of the negative effects, and additionally, miss an excellent opportunity to turn a lost sale into additional revenue. For example, following an initiative directed towards a greater focus on reverse logistics, Sears,

Roebuck, and Co. realized over $45 million in costs savings in a three-year period. As the result of similar successes, many firms are placing greater focus on learning more about how reverse logistics can help firms reclaim value. RL programs are generally comprised of a four-step system, including gate keeping, collection, sortation, and disposition components. A typical retail reverse logistics system is graphically depicted in fig. 2.



Figura 2 Procesul logisticii inverse în comerţ (The retail reverse logistics process).

Sursa: Horvath Philip A., Autry Chad W., Wilcox William E. - Liquidity implications of reverse logistics for retailers: A Markov chain approach, Journal of Retailing No. 81/3, pages 191–203, 2005) Odată cu iniţierea de către

consumator a returnării produsului şi având în vedere funcţia de păstrare (de obicei a unui asociat sau manager), se decide căror produse le este permisă intrarea în sistemul LI. Datorită liberalizării în creştere a politicilor de returnare, şefii de depozit sunt mai dispuşi să accepte un produs returnat în sistem. După această etapă, produsele sunt colectate şi centralizate într-un loc, în aşteptarea procesării, sau sunt procesate la comerciant. În alte cazuri, produsele sunt periodic sortate, conform utilităţii lor pentru comerciant şi, eventual, sunt dispuse în concordanţă cu decizii formale, sau de cele mai multe ori informale.

Din perspectiva comerciantului, ultima porţiune a procesului decizional al LI ia forma unui set multidimensional de opţiuni. Când produsele reintră în sistemul comerciantului prin returnarea de către consumator, comercianţii au la dispoziţie acest set de opţiuni pentru colectare şi sortare. Produsele pot fi păstrate într-o mare varietate de stocuri de tranzit, după cum comerciantul determină cea mai bună modalitate de dispunere a retururilor. Mai mult, în vederea dispunerii, produsele pot fi returnate furnizorilor, restocate pentru o eventuală vânzare viitoare, sau vândute pe o piaţă a reducerilor sau „piaţă secundară”.

Managementul produselor returnate şi executarea deciziilor procesului de dispunere este complexă şi frecvent dezorganizată, iar angajaţii din comerţ însărcinaţi cu luarea acestei hotărâri dobândesc competenţe în găsirea celei mai bune destinaţii pentru fiecare produs. În orice caz, procesul decizional al LI este unul foarte important şi nu trebuie tratat cu superficialitate. Firmele care se preocupă de fluxul invers al bunurilor au obţinut beneficii odată cu scăderea nivelului stocurilor, reducerea costurilor şi creşterea satisfacţiei clienţilor. [3]

Upon the initiation of a product return by the customer, the gate keeping function (usually a retail sales associate or manager) decides which products should be allowed to enter the reverse logistics system. Due to increased liberalization of returns policies, gatekeepers are more likely than ever to accept a returned product into the system. After products have passed the gatekeeper, they are either collected in a centralized location to await processing, or are processed at the retailer location. In either case, products are then periodically sorted according to their remaining utility to the retailer, and are eventually disposed of according to some formal, or more often informal, decision heuristic.

Păstrare (Gate

keeping)

Colectare (Collection)

Sortare (Sortation)

Dispunere (Disposition)

Returnare produs (Product return)

Canale externe

(External channels)

Inventar regulat/Dispunere internă (Regular inventory/Internal

disposition)

Comerciant (Retailer)


Nr. 24 • Iunie 2008 201

From the perspective of the retailer, the latter portion of the reverse logistics decision process takes the form of a multidimensional choice set. When products re-enter the retailer system via customer return, retailers have several options available for collection and sortation. Products can be held in a wide variety of transient inventory states as the retailer determines the best way to ultimately dispose of the returns. Furthermore, with regard to disposition, products can be returned to suppliers, restocked for eventual resale, or sold into the discount market or “aftermarket”.

The management of the returned inventory and the execution of the disposition decision process is complex and frequently disorganized, and retail employees charged with making this choice develop expertise in finding the best destination for each product. However, the reverse logistics decision process is a very important one and should not be taken lightly. Firms that effectively manage the reverse flow of goods have been shown to benefit through decreased inventory levels, cost reductions, and enhanced customer satisfaction. [3]

Un aspect al preocupărilor legate de LI care a fost ignorat de cercetările academice şi practica din comerţ îl constituie implicaţiile financiare ale activităţilor de logistică inversă, în special cele legate de lichiditatea firmei. Când produsele se întorc în lanţul de distribuţie, acest lucru se poate întâmpla rapid şi fără un preaviz. În timp ce activităţile LI au ca rezultat în general obţinerea valorii şi intrări de fluxuri financiare, pot exista şi perioade în care apar importante fluxuri de numerar neaşteptate. Acest lucru este datorat decalajului temporal dintre momentul în care firma recuperează valoarea produsului returnat şi asumarea costurilor implicate de procesul LI. De aceea, managementul financiar al procesului logisticii inverse devine important, fiind nevoie de

concentrarea comerciantului în vederea continuării acestui demers.

3. Lichiditatea şi procesul logisticii

inverse în comerţ Amploarea, durata şi

incertitudinea operaţiunilor din cadrul fluxului de numerar al comerciantului afectează mărimea şi dinamica lichidităţilor sale.

Dat fiind faptul că produsele returnate pot reprezenta un procent semnificativ din vânzări chiar şi în timpul perioadelor de returnare, activităţile LI vor juca un rol important în calcularea fluxurilor de numerar aşteptate. Pe măsură ce comerciantul îşi extinde activităţile de LI, un nivel mai mare al lichidităţii va fi necesar pentru realizarea proceselor de LI-bazat nu doar pe numărul articolelor aflate în retur, dar şi pe durata în timp necesară procesării produselor returnate, restocării, reparării, până când acestea se reîntorc sub formă de intrări de fluxuri de numerar în firmă. În plus, nivelul incertitudinii asociat activităţilor de LI presupune existenţa unor rezerve de lichidităţi, în cazul în care comerciantul întâmpină o situaţie neprevăzută de lipsă a lichidităţilor.

One area of concern related to reverse logistics that has been largely ignored by academic research and practicing retailers is the financial implications of reverse logistics activities, especially as related to firm liquidity. When products reverse directions in a supply chain, it can happen quickly and without notice. While effective reverse logistics activities generally result in value reclamation and increased cash inflows, there can be periods where significant unexpected cash outflows occur. This is often due to the time lag between the moment the firm recovers the value from the returned product and the assumption of costs incurred in the reverse logistics process. Therefore, financial management of the reverse logistics process becomes



salient, and needs to be a retailer focus on an ongoing basis.

3. Liquidity and the retail reverse

logistics process The amount, timing, and

uncertainty of the retailer’s operating cash flows affect the size and dynamics of its liquidity position.

Given that returned products can represent a significant percentage of sales even during off-peak returns periods, reverse logistics activities will play an important role in calculating expected cash flows, both directly and indirectly. As the retailer expands its reverse logistics activities, a greater level of liquidity will be required to account for reverse logistics processes—based not only on the number of items in the returns pipeline, but also on the length of time that returns require for processing, restocking, repairing, and so forth before they return as cash inflows to the firm. Additionally, the level of uncertainty associated with reverse logistics activities requires additional liquid reserves—lest the retailer find itself in a position of sudden liquidity shortages.

Aşadar, LI constituie o oportunitate pentru managementul financiar şi pentru lichidităţile firmei, deoarece programul are ramificaţii pentru disponibilitatea sau necesarul de numerar.

Programele eficace ale LI ar trebui să genereze intrări de fluxuri de numerar datorate recuperării valorii produsului returnat. În orice caz, aceste intrări de numerar se constituie drept etape subsecvente returnării. Remunerarea apare atunci când articolul este returnat unui agent economic situat în amonte în canalul de distribuţie şi comerciantul este plătit, sau atunci când articolul este vândut. Pe de altă parte, ieşirile de numerar asociate cu LI din comerţ, sunt, de obicei, absorbite o dată cu returnarea articolului. Costul remunerării, la fel ca şi

costurile subsecvente cu sortarea, procesarea şi dispunerea sunt resimţite înainte de momentul în care comerciantul primeşte fluxul de numerar de pe urma stocului de produse returnate. Din cauza decalajelor de timp între ieşirile şi intrările de fluxuri de numerar, comerciantul poate întâmpina probleme de lichiditate.

Mai mult, orice fluctuaţii în procesul LI pot avea un impact negativ asupra lichidităţii. Este importantă înţelegerea acestor aspecte ale activităţilor de LI asupra fluxului de numerar, pentru a evita problemele care pot să apară în respectarea angajamentelor băneşti. Toate acestea sunt consideraţii necesare atunci când comerciantul conştientizează impactul activităţilor de LI asupra capacităţii de respectare a obligaţiilor.

4. Logistica inversă aduce beneficii

asupra mediului Logistica inversă vizează

activităţi asociate cu manipularea şi managementul echipamentelor, produselor, componentelor, materialelor sau chiar sisteme tehnice complete care trebuie recuperate.

Reverse logistics, therefore, represents a salient issue for retail financial management and firm liquidity because the programs have ramifications for the availability of and the demand for cash.

Effective reverse logistics programs should generate cash inflows due to the recovery of value from the returned product. However, the cash inflows from product returns occur in time periods subsequent to the return. Remuneration occurs when the returned item is returned to a previous channel-member and the retailer is reimbursed, or when the item is sold. On the other hand, the cash outflows associated with retail reverse logistics usually are absorbed as or soon after the item is returned. The


Nr. 24 • Iunie 2008 203

costs of remuneration, as well as all subsequent costs of sorting, batching, processing, and disposing are incurred before the retailer achieves the cash inflow from the disposition of the returned inventory. It is because of this time lag between cash outflows and cash inflows that the retailer could experience liquidity problems.

In addition, any fluctuations in the reverse logistics process could also negatively impact liquidity. It is important to understand the ramifications of reverse logistics activities on retailer cash flows to avoid problems in meeting cash commitments. All of these are necessary considerations when the retailer is assessing the impact reverse logistics activities may have for the ability to meet its obligations.

4. Reverse logistics provides green

benefits Reverse logistics concerns

activities associated with the handling and management of equipment, products, components, materials or even entire technical systems to be recovered.

Recuperarea poate reprezenta doar revânzarea unui produs, sau poate fi acompaniată de o serie de procese de colectare, inspectare, separare, mergând până la remanufacturare sau reciclare. Recuperarea materialului şi refolosirea (parţială) a produsului sau echipamentului este o practică mai veche. În trecut, motivaţia principală era lipsa resurselor. În orice caz, emergenţa materialelor ieftine şi a tehnologiei avansate au condus societăţile vestice la un consum de masă şi la risipă. Atunci, problemele legate de protejarea mediului sau dezvoltarea durabilă nu constituiau aspecte ale preocupării umane.

La începutul anilor ’70 un studiu efectuat pentru Clubul de la Roma releva faptul că există o limită a creşterii. Raportul anunţa că în jurul anului 2050

omenirea se va dezintegra, atrăgând atenţia asupra cursului civilizaţiei. Pe parcursul decadei următoare, dezastrele mediului înconjurător au intrat în preocupările academicienilor, politicienilor, mass-media, iar societatea în general a început să fie preocupată de aceste aspecte.

Termeni ca reciclare, reutilizare, reducerea resurselor, responsabilitatea faţă de mediu şi produse verzi au devenit familiare pentru noi toţi. Începând cu mijlocul anilor ’90, în special în Europa, acestea au fost acompaniate de susţinerea legală privind recuperarea produselor şi materialelor. De asemenea, în SUA, echipamentele au devenit mai scumpe, iar restricţiile privind transportul deşeurilor între state au crescut substanţial. Recent, exemple cum ar fi remanufacturarea telefoanelor mobile au scos în evidenţă profitabilitatea activităţilor de recuperare şi crearea de valoare adăugată, mai mult decât aspectele referitoare la protecţia mediului. În plus, argumentele privind concurenţa, marketingul sau strategiile au împins companiile către politici generoase de returnare.

Recovery can simply be just reselling a product. Or, it can be accompanied by a series of processes as collection, inspection, separation, and so on, leading to e.g. remanufacturing or recycling. Material recapture and product or equipment (partial) reuse is a very old practice. In the past, the primary motivation was scarcity of resources. However, the emergence of cheap materials and advanced technology led Western societies into mass consumption and routine throw away. By then, environmental matters or sustainable development were not objects of concern.

In the early seventies however,

the study for the Club of Rome augured that there was a limit to the growth. The report announced that around 2050



Mankind was going to disintegrate, drawing attention to the need of sustaining the course of civilization. During the following decade, environmental disasters kept the mind of the academicians, politicians, the media, and society in general addressed to such issues.

Terms like recycling, reuse, resource reduction, environmental manufacturing responsibility and green products began to be familiar to all of us. Since the mid-nineties and especially in Europe, this was accompanied with legal enforcement of product and material recovery or proper disposal. Also in the US landfill tolls became a lot more expensive and restrictions on cross-State transport of waste rose substantially. More recently, real examples like the remanufacturing of mobile phones have pointed out the profitability of recovery activities and its value-creation rather then environmental aspects. In addition, competition, marketing or strategic arguments have pushed companies into generous return policies.

În Japonia, orice produs

cumpărat de către guvern trebuie, prin lege, să aibă un conţinut specific de materiale reciclate. În Olanda, producătorii sunt responsabili de colectarea procesarea şi reciclarea produselor uzate cum ar fi frigiderele, maşini de spălat, congelatoare, televizoare, articole de consum electronice şi ambalajele asociate lor. În

Uniunea Europeană (UE), a fost propusă o directivă privind manipularea deşeurilor provenite din echipamentele electrice şi electronice, iar statele membre elaborează legislaţiile naţionale pentru a o implementa. În SUA există sute de legi de protecţie a mediului şi reguli în cadrul fiecărui stat, precum şi la nivelul guvernului federal, care prevăd operaţiuni de reciclare şi reponsabilitatea recuperării

ambalajelor. [5] Oricum, sunt necesare numeroase cercetări şi trebuie stabilită o abordare mai clară şi mai uşor de înţeles.

Operaţiunile producătorilor şi distribuitorilor „prieteni” cu mediul înconjurător se răspândesc în toate colţurile lumii. Există trei forţe care conduc această tendinţă: 1) legile şi

regulile referitoare la mediu se

răspândesc rapid, 2) consumatorii devin

mai receptivi la produsele realizate din

materiale reciclate, la fel ca şi din

materiale noi şi 3) unele companii

consideră reciclarea, remanufacturarea şi

procesarea produselor, materialelor şi

ambalajelor uzate drept o afacere bună,

care reprezintă surse adiţionale de venit. O armă importantă în lupta

împotriva distrugerii mediului o constituie LI. O abordare a LI este manipularea returnărilor, în special în domenii cum ar fi televânzarea, comerţul cu amănuntul şi comenzile prin poştă. Cu siguranţă, operaţiile de acest tip înregistrează importante procente ale returnărilor, iar deseori sunt stabilite sisteme separate pentru gestionarea mărfurilor returnate, reutilizarea şi revânzarea lor.

In Japan, any products purchased by the government must, by law, have a specific content of recycled materials. In

the Netherlands, manufacturers are held responsible for the collection, processing, and recycling of used products such as refrigerators, washers, freezers, TVs, and consumer electronics items and their associated packaging. In the European

Union (EU), a directive on handling waste from electrical and electronic equipment has been issued and member states are working on national legislation to implement it. In the United States, there are hundreds of environmental laws and regulations within individual states, as well as the federal government, which include mandates for recycling operations and responsibility for packaging recovery.[5] However, more research is


Nr. 24 • Iunie 2008 205

needed, and a more clear-cut and comprehensive approach needs to be established.

Environmentally - friendly manufacturing and distribution operations are growing in many parts of the world. There are three driving forces for this trend: 1) environmental laws and

regulations are increasingly widespread,

2) consumers are becoming receptive to

products made from recycled as well as

virgin materials, and 3) some companies

are finding recycling, remanufacturing,

and processing of used products,

materials, and packaging to be good

business that represents additional

sources of revenue. A major weapon in the fight

against environmental damage is reverse logistics. One view of reverse logistics is the handling of "returns," especially in such areas as TV shopping, retail, and mail-order operations. Certainly some operations of this type have a significant percentage of returns, and often separate systems are set up for dealing with returned merchandise and its reuse and resale.

Figura 3 Ciclul logisticii directe şi inverse (Forward and reverse logistics cycle). Sursa: Kulwiec Ray – Green reverse logistics, Target Review, vol. 22, nr. 3, (www.ame.org))

Astăzi, LI are un scop în plus. Ea

implică reciclarea şi reutilizarea materialelor conţinute în produs şi în ambalaj, după ce durata de utilizare a produsului s-a încheiat. LI porneşte de la aruncarea sau incinerarea materialelor utilizate, practici care nu mai sunt demult

acceptate în multe situaţii. În acest sens, logistica inversă include reciclarea, substituirea şi reutilizarea materialelor şi remanufacturarea. Ea se regăseşte în toţi paşii logisticii implicaţi în colectarea, dezasamblarea şi procesarea produselor uzate, componentelor, materialelor şi ambalajelor, pentru a asigura o metodă

Design produs (Product design)

Aruncarea deşeurilor (Waste disposal)

Colectare & Separare (Collection& Separation)

Producţie & Ambalare (Manufacturing & Packaging)

� Distribuţie � (Distribution) � Angrosişti � (Wholesalers) � Detailişti � (Retailers) � Terţi � (3PLs)

� Utilizatori � (Users) � Consumatori � (Consumers) � Afaceri � (Businesses) � Institutii � (Institutions)

Prelucrare (Remanufacture)

Reutilizare directă (Direct reuse) Reparare,

reconstrucţie (Repair or rebuild)

Reciclare (Recycling)

� Componente � (Parts) � Materiale � (Materials)

Ciclul logisticii directe (Forward logistic cycle)

Ciclul logisticii inverse (Reverse logistic cycle)



sigură de păstrare a mediului înconjurător (figura 3).

Pentru a avea succes, LI trebuie să acopere întreg lanţul de distribuţie.

Today, reverse logistics takes on

a broader scope. It involves recycling and reuse of materials contained in a product and its packaging, after that product's useful life has ended. Reverse logistics is a departure from land filling or incinerating used-up materials - practices that are no longer acceptable in many situations. In place of land filling or incineration, reverse logistics includes recycling, material substitution and reuse, and remanufacturing. It takes in all the logistics steps involved in collecting, disassembling, and processing used

products, parts, materials, and packages to provide an environmentally safe method of recovery (Figure 3).

To be successful, reverse logistics must encompass the entire supply chain.

Partenerii de afaceri trebuie să

lucreze în echipă pentru a se asigura că procesul LI este legat de-a lungul tuturor nivelurilor lanţului. Principalele diferenţe dintre logistica directă şi cea inversă sunt prezentate mai jos (tabelul 1):

Trading partners have to work

together to ensure that the reverse logistics process is linked across all levels of the chain. The main differences between forward and reverse logistics are presented below (Table 1):

Diferenţe dintre logistica directă şi logistica inversă (Differences between forward and reverse logistics)

Tabelul 1 Logistica directă (Forward Logistics)

Logistica inversă (Reverse Logistics)

Ambalarea produsului – uniformă Product packaging uniform

Ambalarea produsului deseori afectată Product packaging often damaged

Preţ relativ uniform Pricing relatively uniform

Preţ dependent de numeroşi factori Pricing dependent on many factors

Importanţa vitezei recunoscută Importance of speed recognized

Viteza nu este considerată o prioritate Speed often not considered a priority

Costurile distribuţiei directe sunt vizibile uşor Forward distribution costs easily visible

Costurile distribuţiei inverse sunt mai puţin vizibile direct Reverse costs less directly visible

Management consistent al stocurilor Inventory management consistent

Management neconsistent al stocurilor Inventory management not consistent

Metode de marketing bine cunoscute Marketing methods well known

Marketing complicat de mai mulţi factori Marketing complicated by several factors

Transparenţa procesului Visibility of process more transparent

Lipsa de transparenţă a procesului Visibility of process less transparent

Exemplul european: Europa a

avut o mişcare „verde” puternică şi sonoră. Astăzi, această mişcare a fost tradusă prin acţiuni specifice pe care producătorii trebuie să le urmărească pentru a putea face afaceri în europa. O

ţară lider în acest domeniu este Olanda, care a adoptat legislaţia logisticii inverse în 1999. Sub un program german, producătorii trebuie nu doar să dezvolte un plan de producţie şi distribuţie a produselor, ci trebuie să planifice


Nr. 24 • Iunie 2008 207

eventuala reciclare şi reutilizare a acelor produse şi a componentelor după ce ultimul utilizator a dispus de ele (acest lucru este valabil după încheierea primului ciclu de viaţă al produsului). Acest proces de planificare poate merge înapoi până la proiectarea produsului pentru o uşoară dezasamblare şi reciclare.

The European Example: Europe has long had a strong and vocal "green" movement. Today that movement has been translated into specific mandates that manufacturers will have to follow in order to do business in Europe. A leading country in this regard is The Netherlands, which adopted reverse logistics legislation in 1999. Under the Dutch program, manufacturers must not only develop a plan for manufacturing and distributing products, but must also plan for the eventual recycling and reuse of those products and their components after the last user has disposed of them (that is, after their primary life cycle has ended). This planning process may go all the way back to designing the product for ease of disassembly and recyclability.

În orice caz, producătorii şi importatorii au „responsabilitatea finală” pentru colectarea, procesarea şi reciclarea atât a „bunurilor albe” (cum ar fi frigidere, răcitoare, congelatoare, maşini de spălat şi uscătoare de păr), cât şi a „bunurilor maro” (precum televizoare şi radiouri). În mod specific, în prezent colectarea este realizată pe baza unui aranjament între comercianţi şi municipalitate. Consumatorii nu suportă niciun cost.

Un model logistic tipic poate fi următorul: bunurile uzate pot fi preluate de la utilizator de către un comerciant. Apoi produsul uzat este preluat de la centrul de distribuţie al comerciantului de către un terţ prestator de servicii logistice şi livrat unui procesator. Procesatorul înlătură substanţele dăunătoare, dezasamblează şi separă componente şi

materiale şi apoi vinde aceste componente şi materiale către firme specializate în producţia bunurilor utilizând aceste conţinuturi. Procesatorilor le este solicitată obţinerea unei rate de reciclare de 75%, aceasta înseamnă că 75% din greutatea totală a bunurilor colectate trebuie să fie disponibilă pentru reutilizare.

Urmând exemplul german, UE a propus o directivă privind deşeurile provenite din echipamente electrice şi electronice. Această directivă stabileşte criteriile de colectare, tratare, reciclare şi recuperare a acestor deşeuri. Ea îi responsabilizează pe producători în finanţarea majorităţii acestor activităţi. Gospodăriile pot returna aceste tipuri de deşeuri fără nici un cost. În mod curent, numeroase state membre UE lucrează la legislaţiile naţionale pentru a implementa termenii acestei directive. O problemă majoră o reprezintă modalitatea de promovare a beneficiilor protejării mediului înconjurător, fără a impune obligaţii financiare producătorilor.

In any case, producers

(manufacturers) and importers have final "producer responsibility" for the collection, processing, and recycling of both "white goods" (such as refrigerators, coolers, freezers, washing machines, and hair dryers) and "brown goods" (such as TVs and loudspeakers). Typically, the actual collection is performed on a fee arrangement by retailers and municipalities. Consumers do not incur a cost.

A typical logistics path may be the following: used goods may be picked up from the user by a retailer. The used product is then picked up from the retailer's distribution center by a third-party logistics provider (3 PL), and delivered to a processor. The processor then removes harmful substances, disassembles and separates parts and materials, and sells these parts and



materials to firms specializing in remanufacturing products using these contents. Processors are required to attain a recycling rate of 75%; that is, 75 % of the total weight of the collected, discarded goods must be made available for reuse.

Following the Dutch example,

the EU has issued a directive on waste from electrical and electronic equipment (WEEE). The directive sets criteria for the collection, treatment, recycling, and recovery of WEEE. It makes producers (manufacturers) responsible for financing most of these activities. Householders can return WEEE at no cost. Currently many EU member states are working on national legislation to implement the terms of the directive. A major issue is how to promote environmental benefits without placing undue financial burden on producers.

Concluzii Întrucât procesul LI nu a fost

prevăzut în multe companii aşa cum prevede scopul LI, companiile îl consideră dificil de planificat, implementat şi controlat corespunzător. Fără o hartă corectă a procesului de LI, componentele sale şi relaţiile dintre acestea nu pot fi determinate cu acurateţe. Doar dacă firmele înţeleg complexitatea procesului LI, atunci ele sunt capabile să îşi identifice punctele forte şi pe cele slabe şi pot proiecta programe de acţiune pentru implementarea strategiilor logisticii inverse, altfel le va fi dificil să beneficieze de pe urma acestui proces.

Odată cu trecerea timpului, companiile vor trebui să îşi îndeplinească angajamentul faţă de bunăstarea mediului înconjurător. În prezent, acestea trebuie să respecte norme de mediu din diferite ţări ale lumii şi din întreaga UE. Numeroase

state din întreaga lume au elaborat diverse legi şi reguli pentru a încuraja reciclarea electronicelor uzate. De exemplu, în SUA, state ca Maryland, California şi Maine au legi privind reciclarea calculatoarelor uzate.

Această activitate de distribuţie inversă poate fi crucială pentru supravieţuirea companiilor, întrucât este în joc prestigiul acestora. Afacerile au succes deoarece răspund atât schimbărilor externe, cât şi interne şi se adaptează într-o manieră eficientă pentru a rămâne competitive. Pentru a-şi atinge obiectivele afacerii, o firmă trebuie să răspundă cererii în creştere din partea consumatorilor pentru „produse verzi”, să respecte regulile stricte de protecţie a mediului şi să implementeze planuri de răspuns asupra mediului înconjurător ca un bun cetăţean instituţional.

Conclusions

As the RL process had not been mapped in most companies under the enlarged scope of RL, companies find it difficult to plan, implement and control the process properly. Without a proper map of the RL process, the components and their relationships cannot be accurately determined. Unless companies comprehend the complexities of the RL process, are able to identify its strengths and weaknesses and can map out action programs to implement RL strategies, it would be difficult to leverage on, and benefit from RL.

As time goes by, companies will have to gear up their commitment to environmental well-being. Even today, they have to comply with environmental regulations in various countries abroad, and soon in most if not all of the EU. A number of states all over the world have considered various laws and regulations to encourage recycling of used electronics. For example, in the US, states like Maryland, California and Maine have


Nr. 24 • Iunie 2008 209

regulations covering recycling of used computers.

This reverse distribution activity can be crucial to the survival of companies, because the permanent goodwill of the company is at stake. Businesses succeed because they respond to both external and internal changes and adjust in an effective manner to remain

competitive. To achieve its business objectives, a company must respond to increasing customer demand for ‘‘green’’ products, comply with strict environmental regulations, and implement environmentally responsible plans as a good corporate citizen.

References

[1] Arun, Kumar and Kwan, Tan, Albert, Improving the performance of a computer

company in supporting its reverse logistics operations in the Asia-Pacific region, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 33, nr. 1, pp. 59-74, 2003 [2] Gunasekaran, Angappa and Cheng T.C. Edwin, Special Issue On Logistics: New

Perspectives and Challenges, The International Journal of Management Science, nr. 36, pp. 505-508, 2008 [3] Horvath Philip A., Autry Chad W., Wilcox William E., Liquidity implications of reverse

logistics for retailers: A Markov chain approach, Journal of Retailing nr. 81/3, pp. 191–203, 2005 [4] Krike, Ronald et al., A characterization of logistics networks for product recovery, The International Journal of Management Science, nr. 28, pp. 653-666, 2000 [5] Kulwiec, Ray, Green reverse logistics, Target Review, vol. 22, nr. 3, (www.ame.org) [6] Srivastava, Samir and Srivastava, Rajiv, Managing product returns for reverse logistics, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 36, Nr. 7, pp. 524-546, 2006 [7] Sum, Chee-Choung and Teo, Chew-Been, Strategic posture of logistics providers in

Singapore, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 29, nr. 9, pp. 588-605, 1999 [8] Tan, A., The use of information technology to enhance supply chain management, Production and Inventory Management Journal, Vol. 40, nr. 3, pp. 7-15



CREŞTEREA ROLULUI TRANSPORTURILOR DE MĂRFURI -

IMPLICAŢII ÎN CADRUL LOGISTICII (The growth of freight transport role – implications to logistical framework )

Preparator univ. drd. Tatiana-Roxana Nae Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

[email protected]

Rezumat Transporturile susţin direct relaţiile economice dintre ţări şi evoluează conform

raportului dintre cerere şi ofertă. Ele îşi aduc aportul continuu şi direct la valorificarea

resurselor planetei contribuind la redistribuirea veniturilor şi la progresul economic şi

social al lumii.

Lucrarea îşi propune să încadreze activitatea de transport de mărfuri din punct de

vedere logistic, prin prezentarea relaţiei sistem logistic - dezvoltarea transporturilor şi a

unei relaţii cu impact economic la nivelul ţărilor europene. Se au în vedere atât nivelul

microeconomic, cât şi cel macroeconomic. Rolul transporturilor de mărfuri este prezentat

şi analizat în raport cu activităţile logistice din cadrul sistemului logistic şi în raport cu alţi

indicatori.

În analiza realizată se porneşte de la o abordare analitică a relaţiei sistem

logistic-transport de mărfuri, în sprijinul ideii de acordare a unei atenţii imperioase

domeniului transporturilor. Rezultatele sunt fundamentate prin prezentarea unor indicatori

cu impact economic la nivelul Uniunii Europene şi al României. De asemenea, o relaţie

evidenţiată este cea dintre transportul de mărfuri şi produsul intern brut. În partea finală a

lucrării sunt prezentate principalele rezultate ale analizei şi sugestii pentru dezvoltarea

transporturilor.

Competitivitatea firmelor şi avantajele comparative ale regiunilor depind de

transmiterea şi procesarea informaţiilor, mobilitatea persoanelor şi de mişcarea

mărfurilor. Prin urmare, transporturile pot fi privite ca determinanţi ai noilor sisteme de

organizare spaţială şi industrială.

Cuvinte cheie: •transport de mărfuri •sistem logistic •relaţia sistem logistic-transport

•creştere economică •indicatori statistici ai transporturilor

Clasificare JEL: L91, R41


Nr. 24 • Iunie 2008 211

Abstract Transports sustain directly the economic relationship between countries and

evolve according to connection between supply and demand. They bring a continuous and

direct effort to valorification of our planet resources, contributing to redistribution of

incomes and to world economic and social progress.

The paper proposes to place transport activity from logistic point of view, through

presentation of the relation between logistical system and development of transports, and of

a relation with economic impact at European level. They are taken into consideration both

microeconomic and macroeconomic level. The role of freight transports is presented and

analyzed in interdependence with logistic activities from logistic system and with other

indicators.

The analyze starts from analytical relation of logistic system-freight transport, in

endorsement of the idea of dragging an urgent attention to transports field. The results are

sustained by presenting some indicators with economic impact at Romanian and European

Union level. A highlighted relation is also that between freight transport and gross

domestic product. In the final part of the paper there are presented the main results of the

analyze and suggestions for development of transports.

The competitiveness of enterprises and the comparative advantages of regions

depend on information transmission and processing, mobility of people and movement of

freight. In consequence, transports can be regarded as carriers of new systems of industrial

and spatial organization.

Key words: •freight transport •logistical system •logistical system - transport relation

•economic growth •statistical indicators of transports JEL classification: L91, R41

Introducere Transporturile au apărut şi au

evoluat odată cu societatea omenească. În mişcarea lor, oamenii şi mărfurile, au determinat o dezvoltare rapidă a mijloacelor de transport în toate mediile: apă, aer, sub apă, pe calea ferată, pe drumuri, în depozite. Deoarece antrenează numeroase mijloace tehnice, căi de comunicaţie, forţă de muncă specializată, transporturile se prezintă ca fiind un sistem dinamic şi raţional. Importanţa transporturilor rezultă atât din funcţia pe care acestea o deţin la nivelul lanţului logistic, cât şi din relaţia dintre transport ca sector şi economie. La nivel microeconomic, transportul de mărfuri reprezintă o funcţie logistică. La nivel macroeconomic accepţiunea actuală pentru transportul de mărfuri este aceea de deplasare a bunurilor între două locuri fie din aceeaşi ţară fie din ţări diferite,

putând implica tranzitul prin mai multe ţări. Scopul acestei lucrări este acela de a evidenţia dezvoltarea şi creşterea rolului transporturilor de mărfuri în Uniunea Europeană şi în România şi a sublinia implicaţiile acestor tendinţe la nivel micro şi macro economic, dar şi regional. Abordările teoretice sunt susţinute de cadrul metodologic şi de prezentarea unor indicatori ai transporturilor relevanţi pentru problema urmărită.

Introduction Transports appeared and evolved

in the same time with the human society. In their movement, people and goods, determined a rapidly development of transports means, in all environments: water, air, under water, railway, roads, and warehouses. Because implies various technical means, communication ways,



specialized labor force, transports shape as being a dynamic and rational system. The importance of transports results both from function of these in logistical system and from the relation between transport as a sector and economy. At microeconomic level, freight transport represents a logistical function. At macroeconomic level, the current meaning for freight transport is the movement of goods between two places from different or the same country, inclusively transit through more countries. The purpose of this paper is to highlight the development and growth of freight transports role in European Union and Romania and to emphasize the implications of these tendencies at micro and macro economic level and regional level too. The theoretical approach is sustained by methodological framework and the presentation of some relevant indicators of transport for the problem in cause.

În cercetările recente asupra

logisticii se vorbeşte despre cererea pentru calitatea transporturilor, fapt care a condus către o nouă perspectivă de abordare, şi anume aceea de logistica transporturilor de mărfuri (Drewes Nielsen şi alţii, 2003). Tot mai des este abordată relaţia sistem logistic-transport. Există două perspective ale acestei relaţii: • Transportul este perceput ca parte integrantă a sistemului logistic, ceea ce face dificilă izolarea transportului ca activitate independentă. În această accepţiune transportul este văzut ca având un efect rezidual asupra logisticii; • Transportul este analizat ca o activitate inclusă în propriul său sistem logic în lanţurile de transport. În această ultima perspectivă, accentul nu este pus numai pe mişcarea unei simple mărfi printr-un lanţ logistic specific, ci include consecinţele activităţii de transport la nivel agregat (din punct de vedere al

industriei şi/sau geografic). Acceptarea acestei abordări tinde să crească.

S-a încercat de asemenea şi evaluarea construcţiei lanţului logistic cu accent pe industria logistică a transporturilor (Lai şi alţii, 2004). Contribuţia studiilor de acest gen a fost extinderea cercetării lanţului logistic în contextul logisticii transporturilor.

În prezent industria transporturilor trece prin schimbări profunde: noi soluţii de transport integrat, fuziuni, alianţe strategice. Există opinii diferite legate de consecinţele acestor schimbări. Unele vorbesc despre faptul că această dezvoltare implică o centralizare a activităţilor legate de transport, în timp ce alţii sunt de părere că dezvoltarea va conduce către construirea unei reţele de depozite descentralizate capabile să se lanseze pe piaţă cât mai curând posibil. Politica în domeniul transporturilor a fost una dintre cele trei politici comune prevăzute în Tratatul de la Roma.

Recent research of logistics talks

about the demand for quality transports, fact that determined a new approaching perspective which is that of logistics of freight transports (Drewes Nielsen et al., 2003). More often is developed the relation between logistical system and transport. There are two perspectives of this relation: • Transport is perceived as an integrated part of logistical system, which makes it difficult to isolate transport as an independent activity. In this acceptance transport is perceived merely as a residual effect of logistics • Transport is analyzed as activity embedded in its own systemic logic in transport chains. In this latter perspective, the focus is not only restricted to the movement of a single commodity through a specific supply chain, but includes the consequences of transport on an aggregated level (industrial or


Nr. 24 • Iunie 2008 213

geographical). The accepting of this approach tends to increase.

There have been made efforts to evaluate the construction of supply chain with accent on logistics industry of transports (Lai et al., 2004). The contribution of this kind of studies was the extension of supply chain research in the context of transports logistics.

At present the transports industry is undergoing profound changes: new integrated transport solutions, mergers, strategic alliances. There are different opinions concerning the consequences of these changes. Some hold that this development implies a centralization of transport related activities, while others hold that development will result in the construction of a network of decentralized warehouses capable to appear on market as soon as possible. The policy in transport field was one of the three commune policies prescript by Roma Convention.

Activitatea de transport este

vitală pentru funcţionarea economiei, iar organizarea sa poate exercita un efect important în alegerea localizării altor activităţi. Importanţa transporturilor provine din faptul că ele constituie un instrument necesar realizării şi funcţionării pieţei interne şi internaţionale şi din faptul că acest sector a devenit, în statele dezvoltate ale lumii, semnificativ din punct de vedere economic. În 2001 Comisia Europeană a publicat Carta Albă privind transporturile, ceea ce face ca acest an să fie unul de referinţă. Transportul, ca funcţie logistică, în Europa reprezenta la nivelul acestui an 82% din activităţi (dacă este vorba despre transport externalizat) şi 63% din activităţi (în ceea ce priveşte transportul intern) (Pimor, 2001). Comunicarea Comisiei Comunităţilor Europene din anul 2006, intitulată Pentru o Europă în

mişcare - Mobilitate durabilă pentru

continentul nostru, întăreşte ideea conform căreia transporturile sunt o importantă ramură de activitate în sine şi contribuie la funcţionarea economiei europene în ansamblu. În acelaşi document se menţionează că în Uniunea Europeană, la nivelul anului 2006, el reprezenta cca. 7% din produsul naţional brut, iar ca număr de locuri de muncă 5% din totalul acestora.

1. Abordarea analitică a relaţiei sistem

logistic – transport

Deoarece locul activităţilor legate de transport prezintă importanţă pentru dezvoltarea regiunilor, dezvoltarea structurală din industria transporturilor are consecinţe la nivel economic regional.

Într-o cercetare a situaţiei Uniunii Europene, relaţia structură logistică-creşterea transporturilor este văzută şi descrisă pe trei nivele: micro, mezo şi macro (fig. 1).

Transport activity is vital for

functioning of the economy, and its organization may have an important effect on choosing the location of other activities. The importance of transports derives from the fact that they constitute a necessary instrument for accomplishing and functioning of internal and external market and from the fact that this sector became, significant from economic view point for developed countries of the world. In 2001 European Commission published White Book for transports, fact that makes this year to be a reference one. Transport, as logistical function, represents in Europe 82% from activities (if it is about outsourcing transport) and 63% from total activities (when it is about intern transport (Pimor, 2001). The report of European Communities Commission from 2006, entitled For a in movement

Europe – Sustainable mobility for our

continent confirms the idea that transports



are an important branch of activity and contribute to the functioning of European economy in general. In the same document it is mentioned that in European Union, in 2006, this represented 7% by approximation from gross domestic product, and 5% from total number of working places. 1. Analytical approach of the relation

logistical system - transport

Because the role of related

activities transport has an importance for development of regions, structural development from transport industry has consequences at economic regional level.

In a research paper of European Union situation relation logistical structure-growth of transports is seen and described on three levels: micro, mezzo, and macro (fig. no.1).

Figura 1 Migrarea orientării de-a lungul lanţului logistic

(Migration towards a supply chain focus). Sursa: Organizaţia din Olanda pentru Cercetare Ştiinţifică Aplicată, 2000 (Netherlands Organisation for Applied Scientific Research, 2000)

Analiză prin descompunere (Decomposition)

Combinarea obiectivelor companiei

Nivel mezo (Mezo level)

Nivel micro (Micro level)

Obiectivele lanţului logistic (Supply chain goals)

Optimizarea bunăstării: Sectorul orientat pe termen scurt (menţinut prin subsidii) (Welfare optimisation: Sector focus on shorter terms (under condition of subsidiarity) De obicei nici o legătură

(Usually no linkage)

Optimizarea lanţului logistic: (sub condiţia câştig-câştig) (Supply chain optimisation: (under condition of win-win))

Obiectivele tradiţionale la nivel

micro

(Traditional micro level goals)

Maximizarea profitului: Orientarea pe termen scurt a acţionarilor asupra maximizării câştigului (Profit maximisation: Short term focus on shareholder value maximisation)

Nivel macro (Macro level)

Obiectivele tradiţionale la nivel macro

(Traditional macro level

goals)

Maximizarea bunăstării: Orientare pe termen lung asupra sustenabilităţii şi creşterii (Welfare maximisation: Long term focus on sustainability and growth)

Obiectivele industriei sau zonei geografice (Geographical or industry)


Nr. 24 • Iunie 2008 215

Primul nivel reprezintă obiectivele companiilor de a-şi maximiza profitul, iar transportul reprezintă un cost, alături de alte costuri. Cel de-al doilea nivel reprezintă obiectivele lanţului logistic. Aici condiţia câstig-câstig se referă la situaţia în care atât vânzătorul, cât şi cumpărătorul, sunt satisfăcuţi de tranzacţia încheiată şi de relaţia de afaceri.

First level represents the goals of companies for profit maximization, and transport represents a cost among the other costs. The second level represents the objectives of the supply chain. Here, the condition win-win refers to the situation in which both the seller and the buyer are satisfied of made transaction and of business relationship.

Atât la acest nivel cât şi la următorul, cel macroeconomic, transportul poate avea o influenţă dublă: una pozitivă, legată de faptul ca acest sector conduce la restructurarea economică şi respectiv una negativă, asupra mediului.

Schimbările în organizarea logistică duc la o modificare a indicatorilor aferenţi logisticii transporturilor, şi anume: distanţă, viteză etc. Mai departe, efectul se propagă şi astfel influenţează transportul, măsurat aici prin indicatorii transporturilor [2]. Ultima implicaţie este aceea asupra mediului, prin elementele nocive enumerate mai sus. Practic, această abordare explică o relaţie cauză-efect, care conduce la înţelegerea trăsăturilor

transporturilor în general şi implicit a transporturilor de mărfuri (figura 2).

Both on this level and the next one, macroeconomic level, transport may have a double influence: positive, related to the fact that this sector focus on economic restructuration and negative, on environment.

The changes in logistical organization imply transport logistical indicators changes, such as: distance, speed, etc. further on, the effect propagates and thus influences transport, measured here through transport indicators [2]. The last explanation is that on environment, through noxious elements enumerated above. Practically, this approach explains a relation cause-effect (fig. no. 2).



Figura 2 Relaţia dintre sistemul logistic şi transport din punct de vedere analitic

(Analytical relationship between logistical system and transport). Sursa: Drewes Nielsen şi alţii, 2003( Drewes Nielsen and others, 2003)

Nu trebuie uitat nici faptul că produsele, prin caracteristicile, ambalajul şi complexitatea lor influenţează transportul.

Activitatea de transport de mărfuri poate fi evaluată în mai multe moduri, în funcţie de scopul urmărit [2]. Pentru a îndeplini scopul acestei lucrări, adică pentru a studia situaţia ţărilor din cadrul Uniunii Europene şi desigur situaţia României în ceea ce priveşte transportul de mărfuri, e nevoie de indicatori care funcţionează ca variabile dependente. Există mai mulţi indicatori care pot evidenţia dezvoltările în domeniul transportului de mărfuri, indicatori care sunt corelaţi cu impactul economic, societal şi de mediu: • modul de transport;

• conţinutul încărcăturii (în sensul de volum);

• distanţa pe care se transportă; • eficienţa transporturilor.

2. Necesitatea dezvoltării transporturilor

de mărfuri După cum reiese din propunerile

Cartei Albe în domeniul transporturilor pentru 2010, se poate spune că politica europeană a transporturilor nu s-a desăvârşit odată cu stabilirea pieţei interne unice. Este necesar ca aceasta să contribuie la surmontarea unor probleme asociate transporturilor, atât în interiorul UE cât şi în relaţiile cu ţările vecine sau cu statele membre ale UE.

Transportul conecteză ţările şi de asemenea facilitează creşterea economică

Exemple de

schimbări

(Change in e.g.)

• Principii ale

producţiei sau distribuţiei

• (Production or distribution principles)

• Infrastructură • (Infrastructure) • Ownership • (Ownership)

Implică schimbări

în organizaţia

logistică

( Imply change in logistical

organisation)

• Structura logistică

• ( Logistic structure)

• Trăsături ale legăturilor comerciale

• ( Pattern of trading links)

• Programarea fluxului producţiei

• ( Scheduling of product flow)

• Managementul resurselor pentru transport

• ( Management of transport resources)

Dezvăluite de

către indicatorii

logisticii

transportului (Is revealed in

transport

logistics

indicators)

• Distanţă • (Distance)

• Viteză • (Speed)

• Frecvenţă • (Frecquency) • Timp

• (Point in time)

Efectele

transportului

reflectate în

indicatorii transportului

(Effects transport

as shown in

transport

indicators)

• Modalitate de transport

• ( Transport mode)

• Conţinutul

transport • ( Transport

content)

• Distanţa de transport

• ( Transport distance)

• Eficienţa

transportului • ( Transport

efficiency)

Implică impact

societal şi de

mediu

(Has environmental

and other

societal impacts)

• Poluare • (Pollution)

• Zgomot • (Noise)

• Dioxid de carbon • (Carbon-dioxide)

• Accidente • (Accidents)

• Aglomeraţie • (Congestion)


Nr. 24 • Iunie 2008 217

– aceasta este şi opinia oficială care reiese din cercetările realizate la nivelul Uniunii Europene.

Datele statistice furnizate de Comisia Europeană de Statistica (Eurostat) prezintă dezvoltarea transporturilor de mărfuri prin prisma indicatorilor relevanţi.

We do not have to forget the fact

that the goods, through their characteristics, packaging and complexity influence transport.

The activity of freight transport may be sized up in many ways depending on the considered objective. For accomplish the objective of this paper, in studying the situation of countries from European Union and of course the situation of Romania regarding freight transport, we need indicators that are functioning as dependent variables. There are many indicators that may evidence developments in transports fields, indicators that are correlated with economic, societal an environmental impact: • Transport mode; • Transport content;

• Transport distance; • Transport efficiency.

2. The necessity of freight transports

development As it results from the proposals of

White Paper in the field of transports for 2010, we can say that transports European policy has not been accomplished once with unique internal market establishment. It is necessary for this to contribute to solving problems of transports from European Union and relations with neighbor or member countries of European Union.

The transport connects countries and facilitates economic growth – this is the official opinion that results from researches in the European Union.

Statistic data from European

Commission of Statistics (Eurostat) presents the development of freight transports through some relevant indicators.

Dacă de exemplu, se iau în considerare distanţa parcursă de încărcătură şi volumul acesteia, se poate calcula practic încărcătura în tone-km. În perioada 1999-2006, multe ţări membre ale UE au raportat puternice creşteri în tone-kilometri. Este vorba despre Spania, Irlanda, Luxemburg, Suedia, Italia [9] (tabelul 1).

If by example, we consider the distance made by freight and the volume of this, it can be calculated the freight in tones-kilometers. In 1999-2006 period many countries, members of European Union have reported considerable increases in tones-kilometers. It is about Spain, Ireland, Luxemburg, Sweden and Italy [9] (table 1).

Transportul de mărfuri în tone kilometri în 2006

(Freight transport in tonnes kilometres in 2006) Tabelul 1

Nr.

Crt

. (I

tem

) Ţara

(Country)

Transport de

mărfuri (milioane

tkm)

(Freight transport

(million tkm))

Nr.

Crt

. (I

tem

) Ţara

(Country)

Transport de

mărfuri

(milioane tkm)

(Freight

transport

(million tkm))



1 Belgia (Belgium)

43017 14 Lituania (Lithuania)

18134

2 Bulgaria (Bulgaria)

13765 15 Luxemburg (Luxembourg)

8807

3 Republica Cehă (Czech Republic)

50376 16 Ungaria (Hungary)

30478

4 Danemarca (Denmark)

21255 17 Olanda (Netherlands)

83193

5 Germania (Germany)

330015 18 Austria (Austria)

39188

6 Estonia (Estonia) 5547 19 Polonia (Poland)

128316

7 Irlanda (Ireland)

17453 20 Portugalia (Portugal)

45041

8 Grecia (Greece)

34002 21 România (Romania)

57129

9 Spania (Spain)

241789 22 Slovenia (Slovenia)

12111

10 Franţa (France)

211444 23 Slovacia (Slovakia)

22212

11 Italia (Italy)

220400 24 Finlanda (Finland)

29714

12 Cipru (Cyprus) 1165 25 Suedia (Sweden)

39918

13 Letonia (Latvia)

10753 26 Regatul Unit (United Kindom)

172176

Sursa: Trends in road freight 1999-2006 (http://ec.europa.eu/eurostat )( Trends in road freight 1999-2006 (http://ec.europa.eu/eurostat ))

Informaţiile în domeniul transporturilor nu reflectă numai situaţia acestora. Sunt indicatori ai activităţii economice şi ai integrării europene, rezultaţi de exemplu în urma creşterii proporţiei valorii transportului intra-european, exprimat în diverse mărimi.

Datele referitoare la transport sunt, de asemenea, folositoare pentru a descrie probleme cum ar fi securitatea aviatică, creşterea preţurilor petrolului şi impactul trasportului asupra sănătăţii.

Panorama transporturilor (Eurostat, 2007) descrie din mai multe unghiuri dezvoltarea sectorului transporturilor din 1990 până în 2005 în Uniunea Europeană (UE). Abordarea din această analiză permite valorificarea informaţiilor disponibile în baza de date

principală New Cronos, de pe site-ul Comisiei Europene, dar şi a celor culese din diverse documente apărute recent care fac referire la transport.

Din punct de vedere al includerii în rapoartele cu privire la datele statistice, România a apărut pentru prima dată în cifrele Eurostat în 2006, însă sunt oferite date aferente şi perioadei anterioare acestui an.

Programul Operaţional Sectorial Transport 2007-2013 este un instrument strategic, elaborat pe baza obiectivelor Cadrului Naţional Strategic de Referinţă care stabileşte priorităţile, obiectivele si alocarea financiară pentru dezvoltarea sectorului de transporturi din România cu ajutor comunitar, în perioada 2007 – 2013.


Nr. 24 • Iunie 2008 219

Dacă analizăm sectorul logisticii la nivelul ţărilor din Europa Centrală şi Estică se poate observa că reţeaua de transport nu e dezvoltată aşa cum ar fi necesar.

Raportul Central and Eastern

European Logistics Outlook 2008, previzionează că cheltuielile nominale cu logistica vor creşte de la 272,3 miliarde de dolari (cât se estimează în prezent) până la 369,4 miliarde până în 2012.

The information in transports field do not reflect only the situation of this field. There are indicators of economic activities and European integration, resulted, by example, from rising up of the intra European transport, expressed in different measures.

Data regarding transport are also useful for describing problems such as air security, the rise of oil price and impact of transport on health.

Panorama of Transport

(Eurostat, 2007) sets out to describe, from various angles, the development of the transport sector from 1990 to 2005 in European Union (UE). The approach in the present paper to exploit the wealth of data available on Eurostat's main

dissemination database New Cronos, on European Union, but also of data from different papers recently appeared that refer to transport.

Speaking of existence of Romania in statistic papers, our country appeared for the first time in Eurostat data in 2006, but now there is information about previous period too.

Operational Sectoral Program

Transport 2007-2013 is a strategic instrument, elaborated on base objective of Strategic National Framework which sets out the priorities, aims and financial allocation for development of Romanian transports sector with the communitarian support.

If we look at logistical sector in Central and Eastern European countries it can be observed that transport network is not development as it should be.

The report, Central and Eastern

European Logistics Outlook 2008, predicts the nominal spend on logistics and storage in the region will grow from an estimated $272.3 billion today to $369.4 billion by 2012.

În ansamblu aceste ţări au o reţea relativ nedezvoltată dar atrag sume în creştere ale fluxurilor de investiţii din Uniunea Europeană, de la guvernele locale şi de la actorii privaţi din sectorul logistic [11].

Căile ferate au devenit un mod

de transport scump. Infrastructura căilor ferate, monopolizată de către guvernele locale este relativ slab dezvoltată în Europa Centrală şi de Est. Doar 50% din infrastructura căilor ferate este operativă din pricina investiţiilor şi mentenanţei. În consecinţă, posibilităţile intermodale sunt limitate şi o mulţime de mărfuri de tonaj mare, care ar putea fi transportate pe calea ferată, sunt transportate prin utilizarea

camioanelor, întrucât infrastructura drumurilor este destul de bine dezvoltată. Guvernele încurajează participarea sectorului privat, în special în căile ferate, pentru a atrage mai multe investiţii străine în scopul îmbunătăţirii infrastructurii generale a transporturilor. Transportul maritim joacă un rol major în transporturi, dar nu este un mod de transport preferat în Uniunea Europeană. Transportul pe calea aerului este totuşi cel mai ieftin datorită eficienţei şi livrării la timp. O problemă este legată de congestionarea reţelei logistice şi de depozitare. Deoarece activităţile de producţie şi distribuţie sunt concentrate în câteva centre (Praga, Varşovia, Budapesta, Sofia, Moscova), alte oraşe din Europa Centrală şi de Est au



nevoie să-şi dezvolte activităţile de logisică, pentru a îmbunătăţi infrastructura şi a crea noi reţele de transport, distribuţie şi depozitare.

3. Repere macroeconomice: relaţia

transport de mărfuri - produs

intern brut Transportul de mărfuri, ca parte

componentă a economiei, se măsoară adesea raporat la produsul intern brut.

On the whole, CEE has a relatively underdeveloped transportation network but is attracting increasing amounts of investment flows from the European Union, local government and large foreign and domestic private players in the logistics sector [11].

Railways have become an expensive transport mode. Railway infrastructure, monopolized by local governments is relatively scantily developed in the Central and Eastern European countries. Only 50 percent of the railway tracks are operative due to poor investment and maintenance. Consequently, the intermodal capabilities are limited and a majority of the gross tonnage, which could ideally be transported by rail, is being transported via trucks as road infrastructure is quite well developed. Government is encouraging private participation, especially in railways, to attract more foreign investments to improve the overall transport infrastructure. Maritime transport plays a major role in the transportation, but it is not a preferred transport mode across EU. Air transport is still the costliest transport mode due to its efficiency and timely deliveries. A

problem is the congestion of logistical and warehousing networks. Because production and distribution activities are concentrated in some centers (Prague, Warsaw, Budapest, Sofia, Moscow), other cities from Central and Eastern European need to develop logistical activities, for improving infrastructure and to create new transport, distribution and warehousing networks.

3. Macroeconomic benchmarks:

relation freight transport-gross

domestic product Freight transport, as component

of economy, is measured related to gross domestic product.

De regulă, acest indicator, obţinut în urma raportării celor două componente economice este citat pentru a ilustra importanţa contribuţiei transporturilor din punct de vedere economic. Uneori două variabile sunt puse într-o relaţie nu pentru a sublinia vreo interdependenţă intrinsecă ci datorită faptului că fiecare poate reprezenta un reper pentru cealaltă. Indicatorii astfel obţinuţi pot fi numiţi măsuri non-relaţionale (Fang şi Han, 2000) (tabel 2).

As a rule, this indicator, obtained as ratio between the two economic components is cited for illustrating the importance of transports contribution from economic point of view. Sometimes the two variables are put in a relation not because the two have any intrinsic underlying relationship but because one provides a benchmark for the other. The measures so derived can be called non-relational measures (Fang and Han, 2000) (table 2).

Evoluţia volumului de mărfuri transportate raportat la produsul intern brut 2002-2006

(Evolution of the freight transport volume related to gross domestic product 2002-2006) Tabelul 2

Ani

(Years)

UE (număr de ţări

asociate, cuprinse în

eşantion) 2002 2003 2004 2005 2006


Nr. 24 • Iunie 2008 221

(EU (number of

associated countries,

included in the

sample))

Volumul de mărfuri transportate raportat la produsul intern

brut (exprimări procentuale %, an de bază 1995 = 100)

(Volume of freight transport related to gross domestic product

(percentage increase %, Index 1995 = 100)) UE (27 ţări)

(EU (27 countries)) 99.3 98.7 104 105.4 106.7 UE (25 ţări)

(EU (25 countries)) 99.7 98.9 104.0 104.6 106.2 UE (15 ţări)

(EU (15 countries)) 101.4 99.7 104.7 104.6 105 Sursa: Prelucrare date statistice de pe Eurostat (http://epp.eurostat.ec.europa.eu ) (Statistical data on Eurostat (http://epp.eurostat.ec.europa.eu ))

Conform datelor statistice pe termen lung creşterea economică evolueză în paralel cu dezvoltarea transporturilor. Acest subiect - corelaţia dintre dezvoltarea transportului de mărfuri şi creşterea economică - a fost studiat de Pieter Hilferink. A prezentat transportul ca fiind o parte a economiei. În cadrul Uniunii Europene produsul intern brut a crescut cu o rată mai mare decât cea a transportului de mărfuri până în 1993, dar după aceea, dinamica transporturilor de mărfuri a depăşit creşterea produsului intern brut.

According to statistical data on long term, economic growth evolves parallel with transport development. This subject – correlation between freight transport development and economic growth – has been studied by Pieter Hilferink. He presented transport as being a part of the economy.

In EU the gross domestic product raised with a greater rate than that of freight transport until 1933, but after that, the dynamic of freight transports had outrun the increase of gross domestic product.

Mai mult, din 1995 până în prezent, rata de creştere a transportului de mărfuri este mai mare decât cea a transportului de persoane [7].

În perioada 2002 – 2006 în Uniunea Europeană, valorile indicatorului volum de marfă transportată raportată la produsul intern brut înregistrează în general creşteri, pe totalul ţărilor asociate începând cu 2004 (tabelul nr. 2). Acest indicator este definit ca raport între volumul de mărfuri, exprimat în tone-kilometri şi produsul intern brut (exprimat în preţurile anului de bază 1995). S-au luat în calcul transportul rutier, prin reţeaua de cale ferată şi cel maritim.

Concluzii

Din analiza realizată asupra transporturilor de mărfuri se poate

observa cu uşurinţă locul pe care transporturile îl ocupă atât la nivel microeconomic, cât şi macroeconomic. Din acest rol derivă şi interesul sporit al organismelor din întreaga lume pentru acest subiect. Comisia Europeană susţine dezvoltarea noilor coridoare pentru transportul intermodal. Se doreşte crearea unei reţele europene de transport bine pusă la punct, de aceea Comisia promovează o abordare modernă şi sugerează o implicare graduală în ceea ce priveşte proiectarea acestui sistem, mai ales prin scheme care vor promova calitatea în logistica transportului intermodal.

În studiul realizat abordarea a fost de natură analitică şi statistică însă problema transporturilor de mărfuri poate fi analizată, pornind de la rezultatele



obţinute, prin aplicarea unui model econometric în care să se verifice relaţiile identificate.

Pot fi astfel estimaţi indicatori relevanţi pentru creşterea economică de exemplu.

More over, from 1995 until

present, the growth rate of freight transport is bigger than that of persons transport [7].

In 2002-2006 in EU, the values of volume of freight related to gross domestic product, generally registers increases, at level of all associated countries starting with 2004 (table no.2). This indicator is defined as the ratio between tones kilometers (inland modes) and GDP (in constant 1995 EUR). It is indexed on 1995. There have been sized up transport by road, rail and inland waterways.

Conclusions From the present analyze on

freight transport it can be observed the role that transports have at microeconomic and macroeconomic level. From this role derives the increasing interest for this subject of organisms from entire world. European Commission supports the development of new corridors for intermodal freight transport. It is aimed the development of an European transport network, this being the objective for which the Commission suggests a modern approach and suggests a gradual implication in projection of this system, mainly through schemes that will promote quality in intermodal transport logistics.

In this study the approach has been an analytical and statistical one, but freight transport problem can be analyzed, starting from the obtained results, through applying of an econometrical model which to verify the relation identified.

Relevant indicators for economic

growth there can be thus estimated, by example.

Problemele care se ridică într-o astfel

de abordare sunt legate de găsirea modelului potrivit, întrucât în realitate, fenomenele, în special cele din economie nu evoluează liniar; ele au traiectorii neliniare.

Exigenţele dezvoltării durabile consacră domeniul transporturi ca un sector distinct. Libera circulaţie a bunurilor este una dintre libertăţile fundamentale ale Uniunii Europene, iar Comisia Europeană face tot posibilul ca acest lucru să devină o realitate sustenabilă. Politica europeană în domeniul transporturilor continuă să sufere din pricina utilizării necorespunzătoare a diferitelor modalităţi de transport. Costurile pe care le suportă companiile sunt în creştere. Aceste costuri rezultă dintr-o infrastructură congestionată, preţuri mari la combustibil şi alte tipuri de cost, inclusiv cele legate de emisiile de dioxid de carbon (CO2).

Presiunea cererilor şi dezideratul dezvoltării durabile, în corelaţie cu rapida asimilare a progreselor tehnologice, îngreunează acţiunile pentru strategiile de dezvoltare a sectorului transporturilor. Se fac resimţite exigenţele logisticilor industriale şi comerciale. În acelaşi timp, trebuie fundamentate, în corelaţie, strategiile de repartizare a resurselor financiare, materiale, forţă de muncă etc. între infrastructuri şi dezvoltarea economico-socială. Modelele sunt multicriteriale şi se bazează pe estimări tehnice, financiare şi economice.


Nr. 24 • Iunie 2008 223

The problems in this kind of

approaching are the finding of the right model, because in reality, the facts, especially economic ones do not evolve linearly, they have nonlinear trajectory.

The exigency of sustainable

development makes transport field a distinct sector. Free movement of goods is one of fundamental liberty of EU and European Commission makes efforts that this thing to become a sustainable reality. European policy in transport field still suffers from inadequate valorification of different modes of transport. The costs that company supports are increasing. These costs results from congestion infrastructure, high oil prices and other kinds of cost, inclusively that related of CO2 emissions.

The pressure of demands and

desideratum of sustainable development, correlated to rapidly assimilation of technological progress, are slowing down the actions for development strategy in transport sector. There are experienced the exigency of industrial and commercial logistics. In the same time, there must be established in correlation, the strategies of allocation the financial, material, labor force resource between infrastructure and economic social and economic development. The models are multicriterial and are based on technical, financial and economic estimation.

References

[1] Bălan, Carmen, Logistica: parte integranta a lantului de aprovizionare-livrare, Editura

Uranus, Bucureşti, 2006 [2] Drewes Nielsen Lise, Jespersen Per Homann, Petersen Tina, Hansen Leif Gjesing,

Freight transport growth – a theoretical and methodological framework, European Journal of Operational research, nr. 144, pp. 295-305, 2003

[3] Fang, Bingsong and Han, Xiaoli, Relating Transportation to GDP: Concepts, Measures,

and Data, MacroSys Research and Technology, Washington, DC, SUA, 2000-preluare http://www.ajd.umontreal.ca

[4] Lai Kee-Hung, Ngai E.W.T, Cheng T.C.E, An empirical study of supply chain

performance in transport logistics, International Journal of Production economics, nr. 87, pp. 321-331, 2004

[5] Mason, Robert and Lalwani, Chandra, Transport integration tools for supply

management, International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 9, nr.1, pp. 57-74, 2006

[6] Pimor, Yves, Logistique, Techniques et mise en oeuvre, Dunod, Paris, 2001 [7]*** European Freight Transport, Comisia Europeană de Statistică, 2007 - preluare

http://epp.eurostat.ec.europa.eu



[8]*** Panorama of Transport European Communities, Comisia Europeană de Statistică, 2007 - preluare http://www.epp.eurostat.ec.europa.eu

[9]*** Trends in road freight transport 1999-2006, Comisia Europeană de Statistică, 2008 - preluare http://epp.eurostat.ec.europa.eu

[10]*** Benchmarking infrastructure and logistic services across Europe, Asia-Pacific and North America, Netherlands Organisation for Applied Scientific Research, 2000

[11]*** Central and Eastern European Logistics Outlook, Dublin, Irlanda, 2008 - preluare http://www.researchandmarkets.com

PERFORMANŢA LANŢULUI LOGISTIC: ARMONIZAREA STRATEGICĂ (The performance of the supply chain: Strategical harmonization)

Lect. univ. dr. Oana Şeitan Universitatea Transilvania din Braşov, România

[email protected]

Rezumat

În această lucrare, definim strategia lanţului logistic şi explicăm felul în care

crearea unei armonizări strategice între strategia competitivă a companiei şi strategia

lanţului logistic afectează performanţa la nivelul firmei. Analizăm, totodată, importanţa

extinderii armonizării strategice de la o operaţiune din cadrul companiei la toate

nivelurile lanţului logistic.

Lucrarea de faţă îşi propune: explicarea motivului pentru care obţinerea unei

armonizări strategice este critică pentru succesul de ansamblu al unei companii, descrierea

felului în care o companie realizează o armonizare strategică între strategia lanţului

logistic şi strategia sa concurenţială/competitivă, precum şi discutarea importanţei

extinderii sferei armonizării strategice asupra lanţului logistic.


Nr. 24 • Iunie 2008 225

Cuvinte cheie: •strategii concurenţiale, •logistică, •armonizare strategică, •nevoile

consumatorilor, •lanţ valoric

Clasificare JEL: M15. Abstract

On this paperwork, we define the strategy of the logistic chain and we explain the

way in which the creation of a strategical harmonization between the competitive strategy

of the companz and the strategz of the logistic chain affects the performance of the whole

company. We also analyse the importance of the extension of strategical harmonization

from an operation inside the companyto all the levels of logistic chain.

This paperwork propose: explaining why obtaining a strategical harmonization is

critical for the succes of a whole company, the description of the way in which a company

realize a strategical harmonization between the strategy of the logistic chain and it’s

competitional strategy and the disscution about the importance of expanding the strategical

harmonization over the logistic chain.

Keywords: •Competitional strategies, •logistics, •strategical harmonization, •consumer’s

needs, •values chain.

JEL Classification: M15

Introducere Armonizare strategică semnifică

faptul că atât strategia logistică, cât şi cea competitivă au ţeluri comune. Aceasta se referă la compatibilitatea dintre priorităţile clientului, pe care speră să le satisfacă strategia competitivă şi la capacităţile lanţului logistic pe care strategia logistică ţinteşte să le construiască.

Introduction Strategic harmonisation means

that both logistic and competition strategy have common aims. This refers to the compatibility between the customer’s priorities which the competitive strategy hopes to satisfy and to the capacities of the logistics chain which the logistic strategy aims at achieving.

În contextul procesului armonizarii strategice, cele mai noi abordări au în vedere conceptul de supply-chain management.

Lanţul logistic sau supply-chain presupune funcţiile operative ale firmei, achiziţiile, producţia şi vânzările care fac legătura între furnizori şi clienţi, precum şi acea funcţie prin care se gestionează şi coordonează operaţiunile (figura 1).

In the strategic harmonization process, the most recent approaches take into.consideration the supply-chain management concept.

Supply chain suppose firm’s operative functions, production and sales wich make conection between purveyors and clients as well that function though the firm manage the operations (fig.1).

V Vânzari

(Sales)

Client final

(Customer)

Zona COMERCIALĂ

(COMMERCIAL Zone)

Zona TEHNICĂ

(TEHNICAL Zone) Zona LOGISTICĂ

(LOGISTIC Zone)

Producţia

(Production)

Stoc si distributie

(Stock and

Distribution)



Figura 1 Verigiile supply-chain (Supply chain link) Source: Chopra, S., Meindl, P., Supply Chain Management, Pearson Education, USA, 2007, p. 41

Toate procesele şi funcţiile care

fac parte din lanţul valoric al unei companii, contribuie la succesul sau eşecul acesteia. Aceste procese şi funcţii nu funcţionează în izolare: niciun proces sau funcţie, de unul/una singur(ă) nu poate asigura succesul lanţului. În schimb, eşecul oricărui singur proces sau funcţie poate conduce la eşecul întregului lanţ.

O companie poate da greş fie datorită lipsei unei armonizări strategice, fie datorită faptului că procesele, conceperea întregului lanţ logistic şi resursele nu oferă capacităţile necesare pentru a sprijini armonizarea strategică dorită.

Obţinerea armonizării strategice

reprezintă un element cheie în realizare strategiei lanţului logistic sau în faza de concepere

All the processes and functions belonging to the value chain of a company contribute to the company’s success or failure. These processes and functions do not act isolately: no process or function alone can ensure the success of the chain. On the other hand, the failure of a single process or function can lead to the failure of the whole chain.

A company can fail either due to the lack of a strategic harmonisation or because the processes, the planning of the whole logistics chain and the resources do not offer the necessary capacities for supporting the desired strategic harmonisation.

Achieving strategic harmonisation is a key element in pursuing the strategy of the logistics chain or in the project stage.

2. Strategii competitive şi logistice

Strategia competitivă a unei companii defineşte, legat de concurenţa sa, setul nevoilor consumatorilor pe care încearcă să le satisfacă prin intermediul produselor şi serviciilor sale. De exemplu, Wal-Mart are în vedere oferirea unei mari disponibilităţi dintr-o varietate de produse de calitate rezonabilă la preţuri scăzute. Majoritatea produselor comercializate la Wal-Mart sunt produse generale (de tot felul, de la aparatură electrocasnică la îmbrăcăminte) şi pot fi achiziţionate de oriunde altundeva. Ceea ce oferă Wal-Mart este un preţ scăzut şi disponibilitatea produsului. McMaster-Carr vinde produse pentru întreţinere, reparaţii şi produse tehnologice (MRO). Aceasta oferă mai mult de 400 000 de produse diferite atât prin intermediul unui catalog, cât şi printr-un site web. Strategia sa competitivă se axează pe furnizarea de accesibilitate, disponibilitate şi rapiditate clientului. Axându-se pe rapiditate,

McMaster nu concurează pe baza preţului scăzut. În mod evident, strategia competitivă a Wal-Mart este diferită de cea a companiei McMaster.

Putem face diferenţă, totodată, între Dell, cu modelul său build-to-order (producţie-la-comandă), şi o companie precum Gateway care vinde calculatoare eMachines prin intermediul detailiştilor.

Dell a pus accent pe adaptare şi varietate la un cost rezonabil, clienţii trebuind să aştepte aproximativ o săptămână pentru a-şi primi produsul.

În mod contrar, un client poate merge la un detailist de calculatoare, poate fi ajutat de către un vânzător şi poate pleca în aceeaşi zi cu un calculator eMachines. Gradul de varietate şi adaptare disponibil la detailist este, cu toate acestea, limitat. În fiecare dintre aceste cazuri, strategia concurenţială este definită pe baza felului în care clientul percepe costul produsului, durata livrării,

2. Competitive and logistic strategies


Nr. 24 • Iunie 2008 227

The competitive strategy of a company defines, as far as its competition is regarded, the set of the consumers’ needs which the company tries to satisfy by means of its products and services. For example Wal-Mart aims at offering a variety of available products of a resonable quality at low prices. Most of the products sold in Wal-Mart (all sorts, from domestic electric appliances to clothes) can be bought in any other shop, as well. What Wall-Mart offers is a low price and availability. McMaster-Carr sells products for maintenance, repair and technological producs (MRO). It offers more than 400.000 different products both by means of a catalogue and a website. Its competitive strategy focuses on providing accessibility, availability and rapidity to the customer. Focusing on rapidity, McMaster does not compete by low prices. The competitive strategy of Wal-Mart is obviously different from that of McMaster.

We can also make the difference

between Dell, with its build-to-order model and a company such as Gateway which sells eMachines computers by means of retail sellers.

Dell focused on adaptability and variety at a resonable price, but customers have to wait around one week in order to get their product.

On the contrary, a customer can go to a computer retail seller, he can be helped by the shop assistand and can go home with an eMachines computer on the very same day. Nevertheless the variety and availability degree is limited with a retail dealer. In each of these cases the competitive strategy is defined according to the way the customer perceives the price of the product, the delivery time,

varietatea şi calitatea. Un client McMaster-Carr pune mai mare preţ pe varietatea produsului şi timpul de răspuns, decât pe costul acestuia. Un client Wal-Mart, în mod contrar, pune mai mare accent pe cost. Un client Dell, care cumpără online, pune mare accent pe varietatea produsului şi adaptare. Un client care cumpără un calculator Machines de la un detailist este mai preocupat de preţ, de răspunsul în timp rapid, şi de ajutorul acordat pentru selectarea produsului. Astfel, strategia competitivă a unei companii va fi definită pe baza priorităţilor clienţilor săi. Strategia competitivă are în vizor unul sau mai multe segmente de consumatori şi are ca scop oferirea de produse şi servicii care să satisfacă nevoile acestor consumatori.

Pentru a observa relaţia dintre strategiile competitive şi cele ale lanţului logistic, vom începe cu lanţul valoric al unei organizaţii tipice, după cum apare în figura 2.

the variety and quality. A McMaster-Carr customer is more ineterested in the variety of the product and the response time. On the other side, a Wal-Mart custmer is focused rather on price. A Dell customer who buys on-line centers on the variety and adaptability of the product. A customer who buys a Machines computer from a retail dealer is rather concerned with the price, the promptness and the assistance offered for choosing the product. Consequently the competitive strategy will be defined according to the customers’ priorities. Competitive strategy has as target one or more consumers’ segments and aims at offering products and services which should satisfy the customers’ needs.

For examining the relationship

between the competitive strategies and those of the logistics chain we will start



with the value chain of a typical organisation, as it can be seen in figure 2.

Figura 2 Lanţul valoric într-o companie (Value chain in a company) Sursa: Chopra, S., Meindl, P. - Supply Chain Management, Pearson Education, USA, 2007, p. 23

Lanţul valoric începe cu

dezvoltarea de noi produse, care creează condiţii tehnice (specificaţii) pentru produs. Marketingul şi vânzările generează cerere prin divulgarea priorităţilor clienţilor pe care produsele şi serviciile le vor satisface. Marketingul aduce, de asemenea, inputul

The value chain begins with the development of new products which provides the technical conditions (specifications) for the product. Marketing and sales generate demand by revealing the customers’ priorities which the products and services will satisfy.

consumatorului înapoi la dezvoltarea de noi produse. Folosind noi specificaţii pentru produs, operaţiunile transformă inputurile în outputuri pentru a crea produsul. Distribuţia fie duce produsul la client, fie aduce clientul la produs. Servirea răspunde la cerinţele clientului în timpul sau după vânzare. Toate acestea reprezintă procese sau funcţii fundamentale care trebuie realizate cu scopul de a avea o vânzare de succes. Finanţele, contabilitatea, tehnologia informaţională şi resursele umane sprijină şi facilitează funcţionarea lanţului valoric.

Toate aceste funcţii joacă un rol în realizarea strategiei competitive a unei companii şi fiecare dintre ele trebuie să-şi dezvolte propria strategie, incercand sa realizeze deosebit de bine fiecare proces sau functie. O strategie de dezvoltare a

produsului specifică portofoliul de noi produse pe care o companie încearcă să le dezvolte. Dictează, totodată, dacă efortul de dezvoltare va fi intern sau externalizat. O strategie de marketing şi vânzări

specifică felul în care piaţa va fi segmentată şi produsul poziţionat şi promovat, iar preţul stabilit. O strategie

logistică determină natura achiziţiei materiei prime, transportul materiei de la şi până la companie, fabricarea produsului sau operaţiunea de service-are şi distribuţia produsului către client, alături de orice serviciu ulterior precum şi o specificare dacă aceste procese se vor efectua în interiorul companiei sau vor fi externalizate. Ţinând cont de faptul că firmele sunt rareori integrate complet pe verticală, este important să recunoaştem faptul că strategia logistică defineşte nu numai care sunt procesele din cadrul firmei care ar trebui să fie bine efectuate, dar şi care este rolul jucat de fiecare

Finanţe, Contabilitate, Tehnologie Informaţională, Resurse

(Finances, Accounting, Information Technology, Human Resources Umane)

Dezvoltare produs nou

(Development of a new product)

Marketing şi Vânzări

(Marketing and Sales)

Operaţiuni (Operations)

Distribuţie (Distribution)

Service

(Service of a new product)


Nr. 24 • Iunie 2008 229

entitate a lanţului de aprovizionare-distribuţie. Marketing brings also the user’s input back to the development of new products. Using new specifications for the product, the operations turn inputs into outputs in order to create the product. Distribution brings the product to the customer or the customer to the product. Service meets the customer’s demands during or after sale. All these represent fundamental processes or functions which have to be performed in order to have successful sales. Finances, accounting, information technology and human resources support and facilitate the operation of the value chain. All these functions play a role in achieving the competitive strategy of a company and each of them has to develope their own strategy. In this context, strategy refers to what each process or function will try to achieve extremely well. A strategy for product

development specifies the portfolio of new products which a company tries to develop. It also decides if the development effort will be internalised or externalised. A marketing and sales strategy specifies the way in which the market will be segmented and the product positioned and promoted and the price set. A logistic

strategy determines the type of raw material acquisition, the transport of the raw material from and to the company, the product manufacture or the service operation and the distribution of the product to the customer together with all the subsequent service as well as the specification if these processes wil be performed within the company or will be externalised. Taking into account the fact that companies are seldom entirely vertically integrated, it is important to admit the fact that the logistic strategy designates not only which processes within the company should be well

performed, but also which role each entity of the supply-distribution chain plays. De exemplu, strategia logistică a companiei Cisco necesită ca o mai mare parte din activitatea de fabricare şi asamblare a componentelor să fie externalizată.

În acest caz, strategia logistică a companiei Cisco identifică nu doar ceea ce Cisco ar trebui să efectueze bine, ci şi rolul fiecărei terţe părţi căreia i se externalizează sarcinile lanţului logistic. Strategia lanţului logistic specifică ceea ce operaţiunile, distribuţia şi funcţiile servirii, fie acestea interne sau externe, ar trebui să realizeze deosebit de bine. Deoarece ne axăm aici pe strategia lanţului logistic, o vom defini mai în detaliu. Strategia lanţului logistic include o specificaţie a structurii largi a lanţului logistic şi ceea ce mulţi numesc, în mod tradiţional, „strategia furnizorului”, „strategia operaţiunilor” şi „strategia logistică”. De exemplu, decizia Dell de a vinde direct, decizia companiei Gateway de a începe să vândă calculatoare prin intermediul detailiştilor şi decizia companiei Cisco de a folosi fabricarea sub contract (externalizată) definesc structura largă a lanţului lor de aprovizionare-distribuţie şi fac toate parte din strategiile lanţului lor logistic. Strategia lanţului logistic include, de asemenea, deciziile de concepere cu privire la inventar, transport, facilităţi de exploatare şi fluxuri de informaţii. De exemplu, deciziile companiei Amazon de a construi depozite pentru înmagazinarea anumitor produse şi utilizarea în continuare a distribuitorilor ca sursă de alte produse fac parte din strategia lanţului său logistic. În mod similar, decizia Toyota de a avea facilităţi de producţie pe fiecare dintre pieţele sale principale face parte din strategia sa logistică.



Lanţul valoric subliniază relaţia strânsă dintre strategiile funcţionale din cadrul unei companii. For example the logistic strategy of Cisco company requires that a greater part of the manufacturing and assemblying activity should be externalised.

In this case the logistic strategy of Cisco company identifies not only what Cisco should perform well, but also the role of each third party whom the tasks of the logistics supply chain are assigned. The strategy of the logistics chain specifies what operations, distribution and service functions, not matter if internal or external, should perform extremely well. Since we focus here on the strategy of the logistics chains, we will describe it in detail. The strategy of the logistics chain includes a specification of the large structure of the logistics chain and what many traditionally call „provider’s strategy”, „operations strategy” and „logistic strategy”. For example, Dell’s decision to sell directly, Gateway’s decision to start selling computers by means of retailers and Cisco’s decision to manufacture on the basis of contracts (externalised) define the large structure of their supply-distribution chain and all of them are part of the strategies of their logistics chain. The strategy of the logistics chain also includes conceptual decisions regarding inventory, transport, operation facilitis and information flows. For example Amazon’s decision to built warehouses for storing different products and to continue using distributors as a source of other products belongs to the strategies of its logistic chain. Similarly, Toyota’s decision to have production facilities on each of its main markets is also part of its logistic strategy.

The value chain underlines the tight relationship between the functional strategies within a company. Astfel, diversele strategii funcţionale nu pot fi formulate în izolare. Acestea sunt strâns legate între ele şi trebuie să se potrivească şi să sprijine una pe cealaltă dacă o companie doreşte să reuşească. De exemplu, succesul companiei japoneze Seven-Eleven poate fi legat de armonizarea excelentă dintre strategiile sale funcţionale. Marketingul de la Seven-Eleven a accentuat accesibilitatea sub forma accesului facil la magazine şi a disponibilităţii unei game largi de produse şi servicii. Dezvoltarea de noi produse la Seven-Eleven adaugă, în mod constant, produse şi servicii, ca de exemplu serviciile de plată a facturilor care atrag clienţii şi exploatează infrastructura informaţională excelentă şi îi determină pe clienţi să viziteze frecvent Seven-Eleven. Operaţiunile şi distribuţia la Seven-Eleven s-au axat pe a avea o mare densitate de magazine, pe a fi foarte receptivi şi pe oferirea unei infrastructuri informaţionale excelente. Rezultatul este un cerc virtuos în care infrastructura lanţului logistc este exploatată pentru a oferi noi produse şi servicii care să mărească cererea, iar cererea sporită, la rândul ei, facilitează îmbunătăţirea de către operaţiuni a densităţii magazinelor, a activităţii în reaprovizionare şi a infrastructurii informaţionale. În următoarea parte vom aprofunda noţiunea de armonizare şi vom căuta să răspundem la următoarea întrebare: În funcţie de strategia sa competitivă, ce ar trebui să încerce să realizeze deosebit de bine lanţul logistic al unei companii? 3. Obţinerea armonizării strategice Acesta parte a lucrarii este construită pe ideea că, pentru ca o companie să aibă succes, strategia sa


Nr. 24 • Iunie 2008 231

logistică şi strategia competitivă trebuie să se armonizeze împreună. Armonizare strategică semnifică faptul că atât strategia logistică, cât şi cea

Thus the different functional strategies cannot be mapped out isolately. They are tightly connected to each other and have to match and support each other if a company wants to be sucessful. The success of the Japanese company Seven-Eleven, for example, can be attributed to the excellent harmonisation of its functional strategies. The marketing at Seven-Eleven increased accessibility by means of easy access to shops and availability of a large range of products and services. The development of new products at Seven-Eleven constantly adds new products and services such as invoice payment service which atract clients and exploit the excellent information infrastructure, as well as the fact that customers frequently visit Seven-Eleven. The operations and distribution at Seven-Eleven focused on a high density of shops, on being reactive and offering an excellent information infrastructure. The result is a virtuous cycle in which the infrastructure of the logistic chain is expoited for offering new products and services which should increase the demand; the increased demand in its turn facilitates the improvment of the shops density by means of operations, the reactivity in resupply and information infrastructure. In the next part we will study the concept of harmonisation and will try to answer the following question: With respect to its competitive strategy, what should the logistics chain of a company try to achieve extremely well ? 3. Achieving the strategic harmonisation This part of the paper is based on the idea that for being a successful

company, its logistic and competitive strategy have to harmonise with each other. Strategic harmonisation means that both logistic and competition strategy have common aims. This refers to the

competitivă au ţeluri comune. Aceasta se referă la compatibilitatea dintre priorităţile clientului pe care speră să le satisfacă strategia competitivă şi la capacităţile lanţului logistic pe care strategia logistică ţinteşte să le construiască.

Chestiunea referitoare la obţinerea armonizării strategice reprezintă un element cheie în realizare strategiei lanţului logistic sau în faza de concepere.

Toate procesele şi funcţiile care fac parte din lanţul valoric al unei companii contribuie la succesul sau eşecul acesteia. Aceste procese şi funcţii nu funcţionează în izolare: niciun proces sau funcţie, de unul/una singur(ă) nu poate asigura succesul lanţului. În schimb, eşecul oricărui singur proces sau funcţie poate conduce la eşecul întregului lanţ. Succesul sau eşecul unei companii este, aşadar, strâns legat de următoarele puncte cheie:

• Strategia competitivă şi toate strategiile funcţionale trebuie să se armonizeze pentru a forma o strategie finală coordonată.

• Funcţiile diferite din cadrul unei companii trebuie să-şi structureze în mod corespunzător procesele şi resursele pentru a putea realiza aceste strategii cu succes.

• Conceperea întregului lanţ logistic şi rolul fiecărei etape trebuie aliniat pentru a sprijini strategia lanţului logistic.

O companie poate da greş fie datorită lipsei unei armonizări strategice, fie datorită faptului că procesele, conceperea întregului lanţ logistic şi resursele nu oferă capacităţile necesare pentru a sprijini armonizarea strategică dorită.



Dacă ne gândim la sarcinile majore ale unui director executiv, puţine dintre ele sunt mai importante decât sarcina de a alinia conceperea lanţului logistic şi toate strategiile funcţionale principale la compatibility between the customer’s priorities which the competitive strategy hopes to satisfy and to the capacities of the logistics chain which the logistic strategy aims at achieving.

Achieving strategic harmonisation

is a key element in pursuing the strategy of the logistics chain or in the project stage.

All the processes and functions belonging to the value chain of a company contribute to the company’s success or failure. These processes and functions do not act isolately: no process or function alone can ensure the success of the chain. On the other hand, the failure of a single process or function can lead to the failure of the whole chain. The success or failure of a company is closely connected with the following key elements:

• The competitive strategy and all the functional strategies have to harmonise with each other in order to result into a final coordinated strategy.

• Each functional strategy has to support the other functional strategies and to help a company to achieve the aim of the competitive strategy.

• The different functions within a company have to structure the processes and resources accordingly in order to sucessfully achieve these strategies.

A company can fail either due to the lack of a strategic harmonisation or because the processes, the planning of the whole logistics chain and the resources do not offer the necessary capacities for supporting the desired strategic harmonisation.

If we think of the main tasks of an executive director, few of them are more important than the task of aligning the planning of the logistics chain and all the main functional strategies with the întreaga strategie competitivă pentru a obţine armonizarea strategică. În cazul în care nu se realizează această aliniere, apar conflicte între diferite scopuri funcţionale, sau între scopurile diferitelor niveluri ale lanţului logistic. Astfel de conflicte au drept rezultat faptul că diferite funcţii din cadrul firmei şi diferite niveluri de-a lungul lanţului logistic vizează priorităţi diferite ale clienţilor. Acest conflict din cadrul firmei sau de-a lungul lanţului logistic conduce la conflicte în timpul operaţiunii lanţului logistic. Să luăm, de exemplu, o situaţie în care marketingul face reclamă la abilitatea unei companii de a oferi o gamă largă de produse foarte repede; simultan, distribuţia vizează găsirea mijloacelor de transport cu cel mai scăzut cost. În această situaţie este foarte probabil ca distribuţia să întârzie comenzile pentru a obţine costuri de transport mai bune prin gruparea comenzilor sau prin folosirea unor mijloace de transport necostisitoare, dar încete. Această acţiune întră în conflict cu scopul expus de către marketing, acela de a oferi varietate în mod rapid. În mod similar, imaginaţi-vă un scenariu în care un detailist a decis să ofere un nivel ridicat de varietate şi în acelaşi timp să aibă niveluri scăzute de inventar, dar a selectat furnizori şi societăţi de transport pe baza preţului lor scăzut şi nu a reactivităţii acestora. În acest caz, este probabil ca detailistul să se trezească cu clienţi nesatisfăcuţi, datorită disponibilităţii scăzute a produsului. Pentru a aprofunda subiectul armonizării strategice, revenim la exemplul cu Dell Computer.


Nr. 24 • Iunie 2008 233

Strategia competitivă a firmei Dell constă în a furniza o gamă largă de produse, care pot fi adaptate la un preţ rezonabil. Clienţii firmei pot alege din mii de posibile configuraţii PC. whole competitive strategy in order to achieve strategic harmonisation. If this alignment is not performed, there appear conflicts between different functional aims or between the aims of the different levels of the logistics chain. Such conflicts have as a result the fact that different functions within the company and different levels along the logistics chain focus on different priorities of the customers. This conflict within the company or along the logistics chain leads to conflicts during the operation of the logistics chain. We mention as example a situation in which marketing advertises the ability of a company to offer a large range of products very fast; simultaneously distribution focuses on finding the transport means at the lowest cost. In this situation it is very likely that distribution could delay the orders in order to get better shipping costs by grouping the orders or by using unpretentious but slow transportation means. This action comes into conflict with the marketing puprose, that of offering variety very fast. Similarly imagine a scenario in which a retailer decided to offer great variety and at the same time to have a low inventory stock, but he selected suppliers and shipping companies for their low prices and not for their promptness. In this case it is possible that the retailer should have to deal with unsatisfied customers because of the low product availability. For a better understanding of the strategic harmonisation concept, let’s go back to the example with Dell Computer from Chapter 1.

The competitive strategy of Dell company consists in providing a large range of products that can be adapted, to a resonable price. The company’s customers can choose from thousands of possible PC configurations. În ceea ce priveşte strategia lanţului logistic, producătorul de calculatoare are o serie de opţiuni. Pe de o parte, o companie poate dispune de un lanţ logistic eficient axat pe producerea de calculatoare la costuri scăzute prin limitarea varietăţii şi exploatarea economiilor de scară. Pe de altă parte, o companie poate dispune de un lanţ logistic foarte flexibil şi reactiv care este foarte bun pentru producerea unei largi varietăţi de produse. În cel de-al doilea caz, costurile vor fi mai ridicate decât într-un lanţ logistic eficient. Ambele strategii logistice sunt viabile de unele singure, dar nu se potrivesc în mod neapărat cu strategia competitivă a companiei Dell. O strategie logistică care pune accent pe flexibilitate şi reactivitate dispune de o armonizare strategică mai bună cu strategia competititvă a companiei Dell de a oferi o mare varietate de produse care pot fi adaptate. Această noţiune de armonizare se extinde, totodată, şi la celelalte strategii funcţionale ale companiei Dell. De exemplu, strategia companiei de dezvoltare a produselor ar trebui să pună accentul pe conceperea produselor care sunt uşor adaptabile, ceea ce poate include conceperea de platforme comune pentru mai multe produse şi utilizarea de componente comune. Produsele Dell folosesc componente comune şi sunt concepute pentru a fi asamblate rapid. Această caracteristică îi permite companiei Dell să asambleze rapid calculatoare ca răspuns la o comandă a unui client. Conceperea de noi produse la Dell sprijină capacitatea lanţului logistic de a asambla calculatoare ce pot fi adaptate ca răspuns la comenzile clientului.



Această capacitate, la rândul său, sprijină scopul strategic al companiei Dell de a oferi adaptabilitate clienţilor săi. Compania Dell a obţinut, în mod clar, o armonizare strategică între diferitele sale strategii funcţionale şi strategia sa

As far as the strategy of the logistics chain is regarded, the computer manufacturer has a series of options. On one hand, a company can have an efficient logistics chain focused on computer manufacturing at low costs by limiting variety and by exploiting scale economics. On the onther hand, a company can have a very flexible and reactive logistics chain which is appropriate for manufacturing a great variety of products. In the second case the costs will be higher than in an efficient logistics chain. Both logistic strategies are viable by themselves, but they do not necessarily match with Dell’s competitive strategy. A logistic strategy that centers on flexibility and reactivity has a better strategic harmonisation with Dell’s competitive strategy which offers a great variety of adaptable products. This harmonisation concept also extends to the other Dell’s functional strategies . For example, the copmpany’s strategy regarding products development should focus on designing easily adaptable products, which can include projecting common platforms for more products and using common components. Dell products use common components and are so designed that they could be rapidly assembled. This feature allows Dell to rapidly assembe computers as an answer to a customer’s order. Designing new products at Dell supports the capacity of the logistics chain to assemble computers which can be adapted according to the customer’s requirements.

This ability, in its turn, supports Dell’s strategic aim of offering adaptability to its customers. Dell obviously acquired a strategic harmonisation between its different functional strategies and its competitive

competitivă. Noţiunea de armonizare se extinde şi la alte niveluri din lanţul logistic Dell Ţinând cont de faptul că Dell oferă un mare grad de adaptabilitate în timp ce operează cu stocuri mici, este foarte important ca furnizorii şi transportatorii săi să fie reactivi.

De exemplu, capacitatea transportatorilor de a alătura un calculator de la Dell cu un monitor de la Sony permite companiei Dell să nu transporte monitoare Sony în inventar. Dell a încercat să obţină această aliniere a capacităţilor de-a lungul lanţului logistic. Concluzii Lipsa unei armonizări strategice între strategia competitivă şi cea a lanţului logistic poate face ca lanţul logistic să ia măsuri care nu sunt conforme nevoilor consumatorului, ceea ce conduce la o reducere a excedentului lanţului logistic şi o scădere a profitabilităţii lanţului. Armonizarea strategică necesită ca toate funcţiile din cadrul unei firme şi toate fazele lanţului logistic să vizeze acelaşi scop, unul care să fie compatibil cu nevoile clientului. Pentru a obţine armonizarea strategică, o companie trebuie, în primul rînd, să înţeleagă nevoile clienţilor deserviţi, incertitudinea lanţului logistic şi să identifice incertitudinea implicită. Cel de-al doilea pas constă în înţelegerea capacităţilor lanţului logistic în ceea ce priveşte eficienţa şi reactivitatea. Cheia către armonizarea strategică este asigurarea că reactivitatea lanţului logistic este compatibilă cu nevoile clientului,


Nr. 24 • Iunie 2008 235

capacităţile lanţului şi incertitudinea implicită rezultată. strategy. The harmonisation concept also extends to other levels of Dell’s logistics chain. Taking into account the fact that Dell offers a high degree of adaptability while operating with small stocks, it is very important that its suppliers and shippers should be reactive. For example the shippers’ ability to assemble a Dell computer with a Sony monitor allows Dell not to transport Sony monitors in inventory. Dell tried to acquire this alignment of capacities along the logistics chain.

Conclusions The lack of strategic harmonisation between competitive strategy and that of the logistics chain can have as a result the fact that the logistic

chain takes decisions which do not correspond to the customers’ needs, which leads to a diminution of the logistic chain’s surplus and to a lowering of the chain’s profitability. The strategic harmonisation requires that all the functions within a company and all the stages of the logistics chain should serve the same purpose, one which is compatible with the customer’s needs. For acquiring strategic harmonisation a company has, first of all, to understand the needs of its customers, the uncertainty of the logistics chain and to identify the implicite uncertainty. The second step consists in understanding the capacities of the logistics chain with respect to efficiency and reactivity. The key to strategic harmonisation is making sure that the reactivity of the logistics chain is compatible with the customer’s needs, the capacities of the chain and the resulted implicite uncertainty.

References [1] Blackwell, Roger D., and Kristina, Blackwell, The Century of the Consumer:

Converting Supply Chains into Demand Chains, Supply Chain Management Review (Fall 1999): 22-32.

[2] Bovet, David M., and David G. Frentzel, The Value Net: Connecting For Profitable

Growth, Supply Chain Management Review (Fall 1999): 96-104 [3] Fine, Charles H. Clock Speed, Winning Industry Control in the Age of Temporary

Advantage, Reading, MA: Perseus Books, 1999. [4] Fisher, Marshall L., What Is the Right Supply Chain for Your Product? Harvard

Bisiness Review (March-April 1997): 83- 93. [5] Fuller, Joseph B., James O’Conner, and Richard Rawlinson, Tailored Logistics: The

Next Advantage, Harvard Business Review (May-June 1993): 87-98. [6] Gilmore, James H., and B. Joseph Pine II., Markets of One: Creating Customer Unique

Value Through Mass Customization. Boston, Harvard Business School Press, 2000. [7] Lee, Hau L., Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties, California

Management Review (Spring 2002): 105-19. [8] Lee, Hau L., The Triple-A Supply Chain, Harvard Business Review (October 2004):

102-12. [9] Magretta, Joan, Fast, Global, and Entrepreneurial: Supply Chain Management, Hong

Kong Style, Harvard Business Review (September-October 1998): 102-14.



[10] Magretta, Joan, The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell Computer’s

Michael Dell, Harvard Business Review (March-April 1998): 72-84. [11] Pine, B. Joseph II., Mass Customization. Boston, Harvard Business School Press,

1999. [12] Shapiro, Roy D., Get Leverage from Logistics, Harvard Business Review (May-June

1984): 119-27. [13] Shapiro, Roy D., James L. Heskett, Logistics Strategy: Cases and Concepts, St. Paul,

MN: West Publishing Company, 1985. [14] Stalk, George, Jr., and Thomas M. Hout, Competing Against Time, New York: Free

Press, 1990.

SISTEM INFORMATIC PENTRU MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC

(Information system for the supply chain management)

Drd. Delia Adriana Mărincaş

Universitatea Babeş-Bolyai - Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor, Cluj Napoca, Romania

[email protected]

Rezumat Managementul lanţului logistic reprezintă integrarea şi managementul

organizaţiilor din lanţul logistic şi a activităţilor prin colaborare, procese de afaceri

eficace şi nivele ridicate de partajare a informaţiilor.

Conceptul de lanţ logistic a devenit o preocupare datorită competiţiei globale şi

cererii pentru valoare crescută a clienţilor. Astfel, informaţiile trebuie să fie disponibile în

timp real în cadrul lanţului logistic şi aceasta nu se poate realiza fără un sistem software

pentru managementul lanţului logisitc.

Membrii acestuia trebuie să colaboreze prin partajarea informaţiilor pentru

creşterea nivelului de satisfacere a clienţilor. Tehnologiile Web permit companiilor să devină

mai eficiente, să realizeze comerţ cu furnizorii şi clienţii prin Internet în timp real. Pentru


Nr. 24 • Iunie 2008 237

aceasta, firmele trebuie să integreze sistemele lor informatice cu cele ale clienţilor şi

furnizorilor. Prima dată firmele trebuie să-şi reproiecteze lanţul logistic pentru a crea un

sistem valoare integrat şi apoi să poată dezvolta aplicaţii business to business în cadrul

structurii lanţului logistic, pentru optimizarea acestuia. Implementarea sistemelor informatice

pentru lanţul logistic în companii permite o creştere a competitivităţii lor şi a profiturilor.

Cuvinte cheie: • managementul lanţului logistic, •logistică, •sistem informatic, •tehnologii Web,

•comerţ electronic, •colaborare, •vizibilitatea informaţiilor

Clasificarea JEL: M11, M15, C88

Abstract Supply chain management SCM is the integration and management of supply

chain organizations and activities through collaboration, effective business processes and

high levels of information sharing.

The supply chain concept has become a concern due to global competition and

increasing customer demand for value. Thus, the information must be available in real time

across the supply chain and this can not be achieved without an integrated software system

for supply chain management.

Supply chain members have to collaborate, sharing information for improving

customers satisfaction. Web technologies enable enterprises to become more effective, to trade

with suppliers and customers over the Internet in real time. For this, businesses have to

integrate their information systems and applications with those of their suppliers and customers.

First, companies have to redesign their supply chain to create an integrated value system

and afterwards, companies can develop business to business applications across supply

chain structure for the optimization of the supply chain . The implementation of the supply

chain information systems in companies facilitates an increase in their competitiveness

and their profits.

Keywords: •supply chain management, •logistics, •information system, •Web technology,

•e-commerce, •collaboration, •information visibility.

JEL Classification M11, M15, C88

Introducere Managementul lanţului logistic

este o temă importantă care necesită o abordare detaliată pentru că mediul economic s-a schimbat în ultimii ani datorită cererii crescute a clienţilor, dezvoltarea relaţiilor inter-organizaţionale şi tehnologiei informatice. Creşterea aşteptărilor clienţilor în ceea ce priveşte valoarea conţinută în produsul sau serviciul final, necesitatea interacţiunii în timp real cu clienţii şi competiţia crescută pentru cota de piaţă necesită un sistem informatic care permite integrarea şi managementul informaţiilor şi materialelor în lanţul logistic. În acest

articol am evidenţiat faptul că dezvoltarea unui sistem informatic pentru managementul lanţului logistic implică munca alături de partenerii de afaceri pentru rezolvarea problemelor din lanţul logistic, pentru reproiectarea şi stabilirea unei infrastructuri solide a lanţului logistic, precum şi pentru proiectarea şi implementarea sistemului informatic.

1. Sistem informatic pentru

managementul lanţului logistic Un lanţ logistic este o reţea de furnizori, producători, depozite, distribuitori şi detailişti care, prin planuri şi activităţi coordonate, dezvoltă produse prin convertirea materiilor prime în



bunuri finite. (Chandra and Grabis, 2007). Lanţul logistic cuprinde toate organizaţiile şi activităţile asociate cu fluxul şi transformarea bunurilor din materii prime până la utilizatorul final, precum şi fluxurile de informaţii asociate cu acesta. Materialele şi informaţiile se deplasează în amonte şi în aval în lanţul logistic.

Introduction Supply chain management is an important issue that needs a detailed approach because economic environment have considerably changed in the past years due to increasing customer demands, development of the inter-organizational relationships and information technology. Increasing customer demands for value in the final product or service, necessity for real-time interaction with customers and increased competition for market share require an information system that enables the integration and management of information and materials over the supply

chain. Developing an information system for supply chain management implies a joint work with trading partners for the redesign and settling of a solid infrastructure for the supply chain and the design and implementation of the information system.

1. Information System for Supply

Chain Management A supply chain is a network of suppliers, manufacturers, warehouses, distributors and retailers who, through coordinated plans and activities, develop products by converting raw materials to finished goods. (Chandra and Grabis, 2007). The supply chain encompasses all organizations and activities associated with the flow and transformation of goods from raw materials to the end user and the information flows associated with it. Material and information flow up and down the supply chain.

Managementul lanţului logistic implică abordări variate folosite pentru integrarea furnizorilor, producătorilor şi distribuitorilor în executarea funcţiilor lor: achiziţia materialelor, transformarea materialelor în produse intermediare şi finale, distribuţia acestor bunuri la clienţi în cantităţile corecte, locaţiile corecte şi la timpul potrivit pentru a satisface nivelurile de service cerute cu cost minim. Prin colaborare şi partajarea informaţiilor, firmele pot crea sisteme valoare de performaţă ridicată care asigură organizaţiilor membre un avantaj competitiv important. (Handfield and Nichols, 2002).

Sistemul valoare este o serie conectată de organizaţii, fluxuri de resurse şi cunoştinţe implicate în crearea şi livrarea de valoare clientului final. (figura 1)

Companiile trebuie să creeze

valoare mai mare pentru clienţi, să reducă ciclul de fabricaţie pentru dezvoltarea de noi produse la preţuri mai mici. Clienţii cer produse noi bazate pe ultimele tehnologii şi adaptate diferitelor nişe de piaţă.

Supply chain management

involves various approaches used to integrate suppliers, manufacturers and distributors in performing their functions: materials procurement, materials transformation in intermediate and finished products, the distribution of these products to costumers in the right quantities, to the right locations and at the right time to meet the required service level with minimal cost. Through collaboration and information sharing companies create high-performing value


Nr. 24 • Iunie 2008 239

systems, providing member organizations an important competitive advantage (Handfield and Nichols, 2002). The value system is a connected series of organizations, resources and knowledge streams involved in the creation and delivery of value to the end customer. (Figure no.1)

Companies have to create higher value for clients, reduce cycle times for developing new products at lower prices. Costumers require new products based on the latest technologies and tailored to different market niches.

Figura 1 Lanţul logistic integrat ((Handfield and Nichols, 2002)

Figure 1 The Integrated Supply Chain (Handfield and Nichols, 2002)



Analizând situaţia actuală de pe piaţă, putem remarca faptul că managerii trebuie să ia decizii într-un timp mai scurt, cu mai puţine informaţii şi cu costuri rezultate din penalităţi mai ridicate. Pentru a gestiona aceste aspecte, companiile încearcă să răspundă mai repede şi să crească flexibilitatea operaţiilor lor, acordând mare atenţie timpului. Reducerea timpului de livrare permite reducerea stocurilor, mai puţină muncă pentru repararea defectelor, calitate mai ridicată, cheltuieli mai mici de-a lungul lanţului logistic. Aceasta se poate realiza prin implementarea unei aplicaţii informatice care să permită creşterea vitezei de execuţie a tuturor activităţilor din lanţul logistic. Există şi beneficii externe care rezultă din luarea în considerare a factorului timp: calitate mai ridicată, răspuns mai rapid al clientului, produse avansate. Beneficiile interne sunt: procese mai eficiente, timp de răspuns mai bun, comunicare, coordonare, colaborare între funcţii.

Analysing the present situation in the market, we can notice that managers have to make decisions in a shorter time, with less information and with higher penalty costs. In order to manage these aspects, companies increase their responsiveness and flexibility in their operations, paying high attention to time. Reduction of delivery lead time allows inventory cuts, less re-work, higher quality, less overheads across the supply chain. It could be made by the implementation of an informatics system which can increase the speed of all the activities from the supply chain.

There are external benefits

resulting from paying attention to time: higher quality, faster customer response, advanced products. Internal benefits are: more efficient processes, shorter planning periods, better responsiveness, communication, coordination, cooperation between functions.

Fluxurile de materiale şi informaţii de-a lungul lanţului logistic sunt posibile pe baza relaţiilor organizaţiilor între membrii lanţului logistic. Pentru îmbunătăţirea acestor relaţii sunt necesare comunicarea şi activităţile de rezolvare a problemelor, cum ar fi proiecte comune, programe de pregătire comune, întâlniri ale personalului. Companiile trebuie să partajeze numeroase informaţii: datele referitoare la producţie, la previziuni, la costuri pentru identificarea surselor de non-valoare. Evoluţia tehnologiei informaţiei este un alt factor care a facilitat inserţia lanţurilor logistice în sisteme valoare integrate. Tehnologiile e-business au sprijinit mediile centrate pe client de astăzi, unde furnizorii folosesc Internetul pentru conectarea sistemelor lor

informatice de afaceri şi pentru creşterea eficienţei procesului de luare a deciziei pentru clienţii şi furnizorii lor. Sistemele informatice inteligente permit creşterea calitativă a produselor şi serviciilor, a serviciilor informatice şi legăturilor e-business, reducerea stocurilor, îmbunătăţirea service-ului la client. Înaintea implementării unui sistem informatic complex pentru managementul lanţului logistic, companiile trebuie să-şi reproiecteze lanţul logistic, să creeze o infrastructură pentru a permite folosirea acestor tehnologii moderne.

Pentru a crea un sistem valoare integrat, trebuie implementate o serie de activităţi: • reprezentarea proceselor din companie; • integrarea internă a sistemelor


Nr. 24 • Iunie 2008 241

informatice între funcţiile de afaceri; • analiza financiară pentru maximizarea procesului de creare de valoare; • dezvoltarea colaborării şi încrederii cu principalii clienţi/furnizori; • managementul strategic al costului;

Materials and information flows across supply chain are possible on the basis of organizational relationships among supply chain members. To improve these relationships, communication and problem-solving activities like joint projects, shared training programs, personnel meetings are needed. Companies must share many information: production data, forecasting data or cost data for identifying non-value added drivers (figure no 1).

The evolution of information

technology is another factor that enabled the integration of supply chains into value systems. E-business technologies supported today's customer-centric environment where suppliers use the Internet to link their business information systems and to increase the efficiency of the decision-making process for their suppliers and customers. Intelligent supply chains information systems enable quality growth of products, and services, information services and e-business links, inventory reduction, customer service improvement. Before implementing a complex information system for supply chain management, companies must redesign their supply chain, create an infrastructure to allow the usage of these modern technologies.

In order to create an integrated value system, it is necessary to implement a series of activities: • rocess mapping; • Internal integration of information systems between business functions ;

• Financial analysis to maximize value creation process; • Collaboration and trust development with core suppliers/customers; • Strategic cost management; • evaluarea tehnologiei existente şi alegerea standardelor comune cu clienţii şi furnizorii pentru a dezvolta un sistem informatic pentru managementul lanţului logistic ; • dezvoltarea sistemelor pentru a furniza vizibilitate furnizorilor cheie în ceea ce priveşte cerinţele clienţilor. (Handfield and Nichols, 2002). 2. Reprezentarea procesului de afaceri Reprezentarea procesului de afaceri presupune reprezentarea procesului aşa cum este el în realitate. Aceasta permite în continuare coordonarea funcţiilor firmei: achiziţia, operaţiile, distribuţia şi alinierea acestora cu strategiile de afaceri. (Handfield and Nichols, 2002). Procesele de bază trebuie să fie analizate şi îmbunătăţite: satisfacerea comenzilor, aprovizionarea, fluxurile logistice. Structura reţelei principale de furnizori şi clienţi trebuie să fie optimizată.

Lanţurile logistice integrate trebuie să furnizeze clienţilor finali şi organizaţiilor membre materialele necesare, în cantitatea necesară, forma, cu documentaţia corespunzătoare, la locaţia dorită, momentul dorit şi la cel mai mic cost posibil. Pentru a obţine aceasta, organizaţiile trebuie să ia în considerare următoarele teme: reprezentarea reţelei lanţului logistic, recunoaşterea rolului critic al ciclului de fabricaţie al produsului în lanţul logistic, reingineria logisticii din lanţ, stabilirea unui sistem de măsurare a performanţei pentru lanţul logistic.

Înţelegerea lanţului logistic permite determinarea importanţei fiecărei unităţi din lanţ pentru organizaţie şi determinarea îmbunătăţirilor necesare. Deşi



o organizaţie este parte a mai multor lanţuri logistice, aceasta trebuie să-şi concentreze eforturile pe cel mai important lanţ logistic pentru succesul afacerii, şi anume asupra aceluia care asigură avantajul competitiv. • Evaluate systems technology and agree on common standards with customers and suppliers in order to develop an information system for supply chain management • Deploy systems to provide visibility of customer requirements to key suppliers. (Handfield and Nichols, 2002).

2. Business Process Mapping Business process mapping assumes the representation of the business process as it is. This allows further coordination between business functions: purchasing, operations, distribution and alignment with business strategies. Basic processes must be analysed and improved: order fulfillment, sourcing, logistics flows. The main network structure of suppliers and customers must be optimized. Integrated supply chains must provide end-customers and member organizations with required materials, in the right quantities, form, with the appropriate documentation, at the desired location, time, and at the lowest possible cost. To attain these, organizations have to consider the following issues: mapping the network of the supply chain, recognizing the critical role of cycle time in the supply chain, re-engineering supply-chain logistics, establishing a performance measurement system for the supply chain. Understanding of the supply chain allows to determine the importance of every unit in the supply chain for the organization and the necessary improvements. Although an organization

is part of multiple supply chains, it must focus its efforts on the most important supply chain for business success, namely those assuring competitive advantage. Procesele de afaceri trebuie să fie îmbunătăţite într-o anumită măsură şi cu o anumită viteză. Pentru documentarea unui proces, realizăm o definire şi o descriere calitativă folosind reprezentarea urmatoarelor relaţii: se precizează clienţii, furnizorii, cerinţele pentru intrări şi ieşiri, fluxurile de activităţi interne din proces şi apoi construim o diagramă de flux cu toate activităţile din proces cum ar fi: previziunea cererii, cererile clienţilor, partajarea previziunilor cu furnizorii, emiterea şi executarea comenzilor. După aceasta, analizăm fluxul de activităţi în detaliu şi le reprezentăm folosind o hartă a fluxurilor de proces la care adăugăm şi alte detalii ca: fluxurile de informaţii, timpul necesar pentru activităţi, distanţele, resursele, capacităţile. Dezvoltarea hărţilor de proces se realizează prin folosirea de echipe multifuncţionale pentru o reprezentare detaliată a proceselor principale şi entităţilor asociate: transmisia, intrarea, pregătirea şi expedierea comenzilor etc. În continuare, trebuie identificate cele mai importante lanţuri logistice externe. Membrii lanţului logistic nu pot fi competitori direcţi, trebuie să aibă obiective comune, trebuie să beneficieze din implicarea lor în lanţul extins şi să dorească să partajeze informaţii cu alţi membri cheie. Membrii acestui lanţ trebuie să formeze o echipă care să includă reprezentanţi din toate domeniile funcţionale şi organizaţiile membre. Există beneficii care rezultă din aceasta: stabilirea contactelor de-a lungul lanţului logistic, cunoaşterea practicilor interne ale altor firme, identificarea de oportunităţi pentru proiecte comune pentru managementul lanţului logistic. Pentru îmbunătăţirea lanţului logistic este necesar un sistem de măsurare


Nr. 24 • Iunie 2008 243

a performanţei bazat pe informaţii obiective ce privesc produsele şi serviciile oferite, vânzări, cotă de piaţă, cost, calitate, stocuri, livrări, ciclul de fabricaţie, utilizarea activelor, reacţia, service-ul la client. Business processes must be improved at a certain extend and at a certain speed. For determining the improvement type, we have to determine current performance of the process. To document a process we define and describe it in qualitative terms using relationship mapping: we specify the customers, suppliers, inputs and outputs requirements, internal activities flow in the process and then we construct a flow chart representing all the activities in the process such as demand forecasts, customer requirements, sharing forecasts with suppliers, orders issuing and completion. After this, we analyze the flow of activities in more detail and represent them using a process flow chart adding other details like: information flows, time requirements for activities, distance, resources, capacity. Development of process maps is accomplished using cross-functional teams for a detailed representation of main processes and associated entities: transmit, entry, preparation and shipment of orders etc. Then, most important external supply chains must be identified. They can not be direct competitors, they should have similar goals, should benefit from their involvement in the extended supply chain and they must be willing to share information with other key members. The members of this chain should form a team including representatives from all functional areas and member organizations. There are benefits resulting from this: establishing contacts across the supply chain, gaining insights into current organizational practices, identifying opportunities for joint projects for supply chain management. For supply chain improvements is needed a performance measurement

system based on objective information concerning products and service offered, sales, market share, cost, quality, inventory holdings, delivery, cycle times, asset utilized, responsiveness, customer service. Performanţa lanţului logistic poate fi analizată relativ la cele ale altor organizaţii prin benchmarking pentru adoptarea celor mai bune practici din domeniu. Organizaţiile trebuie să aducă produsele şi serviciile la clienţi mai repede decât concurenţa. Reducerea ciclului de fabricaţie se poate face la nivel inter şi intra organizaţional în activităţi ca: planificarea şi programarea materialelor, ciclul ordinelor de achiziţie, transportul intern, recepţionarea materialelor, activităţi de revizuire a materialelor, procesele de producţie, procesarea comenzilor clienţilor, operaţiile din depozit, transportul, returul materialelor. Lanţurile logistice interne şi externe trebuie să fie reproiectate pentru aprovizionarea în timp cu bunuri, astfel îmbunătăţind profitabilitatea, reducând costurile, realizând un control mai bun al stocurilor şi managementul mai eficient al depozitelor. Deşi costul reingineriei este ridicat, pierderea nerealizării acesteia poate fi mai mare. Supply Chain Council a introdus în 1996 Modelul de referinţă pentru lanţul logistic Supply Chain Reference Model (SCOR) – un instrument pentru măsurarea performanţei lanţului logistic, eficacitatea reingineriei logistice, pentru testarea şi planificarea pentru îmbunătăţirea proceselor viitoare. SCOR cuprinde o piramidă cu patru niveluri: • stabileşte obiectivele competitive, tipul de proces al lanţului logistic: planificare, aprovizionare, producere, livrare; • defineşte cele douăzeci şi şase de categorii de proces ale lanţului logistic prin care partenerii acestuia pot să-şi reprezinte împreună actuala lor structură



operaţională; • planifică şi stabileşte scopuri pentru îmbunătăţire; • implementează eforturi de îmbunătăţire a lanţului logistic [1]. Supply chain performance may be analysed relative to those of other organizations through benchmarking for adopting the best practices in this field. Organizations must get their products and services to their customers faster than the competitions. Cycle time reduction can be done at inter-organizational and intra-organizational level in activities like: material planning and scheduling, purchase order cycle, inbound transportation, material receipt, material review activities, manufacturing processes, customer order processing, warehouse operations, outbound transportation, return materials. Internal and external supply chain must be reengineered for in time supplying of goods, thus improving profitability, reducing costs in administration, better inventory control, more efficient warehouse management, transportation. Although the cost of reengineering is high, the losses of not reengineering may be higher. Supply Chain Council introduce in 1996 the Supply Chain Reference Model (SCOR) - a tool for measuring supply chain performance, the effectiveness of supply chain re-engineering, for testing and planning for future process improvements. SCOR encompasses a pyramid with four levels: • establishes the competitive objectives, the key supply chain process type: plan, source, make, deliver • definition of the 26 core supply chain process categories with which supply chain partners can jointly present their actual operational structure

• planning and setting goals for improvement • implementation of supply chain process improvement efforts [1]. Cadrul furnizează o bază pentru integrare şi o sinteză a practicilor reale necesare pentru îmbunătăţirea lanţului logistic. Specialiştii au stabilit un mijloc pentru evaluarea performanţei lanţului logistic: Balanced Scorecard. Acesta abordează patru teme cheie: finanţe, clienţi, procesele de afaceri, învăţarea şi creşterea. Fiecare dintre aceste domenii are obiectivele şi măsurile de performanţă asociate. Experţii au stabilit măsurile de performanţă pentru managementul unui lanţ logistic integrat care abordează satisfacţia clientului, calitatea, timpul, costul şi activele, Îmbunătăţirile de performanţă sunt sprijinite prin integrarea sistemelor informatice pentru partajarea informaţiilor şi managementul datelor, toate acestea având ca efect o mai bună satisfacere a clientului în timp real şi o profitabilitate mai ridicată. 3. Integrarea internă a funcţiilor

companiei Integrarea internă a funcţiilor companiei pentru îmbunătăţirea productivităţii şi luarea deciziilor se poate obţine folosind sisteme informatice. Organizaţiile se confruntă cu integrarea datelor şi probleme de validare în interiorul sistemelor lor informatice şi în exterior cu clienţii şi furnizorii lor. Integrarea internă presupune ca toţi angajaţii să poată accesa sistemul informatic indiferent de funcţia şi locaţia în care ei acţionează, uzual realizată prin sisteme Entreprise Resource Planning (ERP). Integrarea externă se obţine folosind sisteme complexe incluzând sisteme de planificare, legături Internet, comunicări prin reţea, Electronic Data Interchange (EDI) care leagă furnizorii şi


Nr. 24 • Iunie 2008 245

clienţii permiţând partajarea informaţiilor critice cum ar fi previziunea cererii, comenzile actuale, nivelurile stocurilor (Marakas, 2003).

The framework provide a base for integration and a synthesis of real practices necessary for supply chain improvements. Specialists established a means to assess supply chain performance: The Balanced Scorecard. This addresses four key issues: financial, customers, business process, learning and growth. Each of these areas has its objective and performance measures associated with them. Experts settled performance measures for management of an integrated supply chain addressing customer satisfaction, quality, time, costs, assets. Performance improvements are supported by information system integration for sharing information and data management, all these resulting in better and real time customer satisfaction and increased profitability.

3. Internal Integration of Business

Functions Internal integration of business functions for improving productivity and decision-making can be attained using information systems. Organizations are faced with data integration and validity problems inside their information systems and outside with their customers and suppliers. Internal integration supposes that all employees can access the information system whatever function and location they perform, usually accomplished through Entreprise Resource Planning (ERP) system. External integration is attained using complex systems including planning systems, Internet linkages, network communication, Electronic Data Interchange (EDI) that links suppliers and customers allowing the sharing of critical

information as demand forecasts, actual orders, inventory levels (Marakas, 2003).

Companiile au nevoie de sisteme informatice care conectează parteneri din întreaga lume, permit calculaţii de costuri, îmbunătăţesc comunicarea între unităţile de afaceri şi partenerii lanţului logistic. Noile servere, telecomunicaţiile, aplicaţiile wireless şi software-ul permit fluxurile de informaţii între partenerii de afaceri. Aceste cantităţi uriaşe de informaţii trebuie să fie gestionate folosind tehnologii inteligente ca depozitele de date şi sisteme suport de decizie pentru a obţine informaţiile necesare pentru procesul de luare a deciziei la timpul potrivit. Din analizele efectuate asupra sistemelor informatice din companiile din România, am constatat că este necesar un efort financiar considerabil pentru organizarea datelor existente în firme în vechile aplicaţii informatice şi centralizarea lor într-o bază de date sau într-un depozit de date integrat în sistemul ERP al firmei. Acest sistem informatic integrat trebuie să fie conectat la aplicaţia care gestionează lanţul logistic pentru a furniza partenerilor informaţiile necesare referitoare la desfăşurarea activităţilor de recepţie, producţie, livrare a produselor sau serviciilor. Lanţurile logistice de succes trebuie să conecteze funcţii diferite din cadrul companiei şi funcţiile corespondente în organizaţiile partener pentru a realiza un flux de informaţii în timp real. Strategia companiei trebuie să fie aliniată cu tehnologia informaţiei pentru a atinge optimul pentru mangementul lanţului logistic. Sistemele informatice facilitează îmbunătăţirea activităţilor logistice: productivitate crescută pentru concentrarea pe activităţile cu valoarea adăugată, fluidizarea fluxurilor de materiale de-a



lungul lanţului logistic, managementul informaţiilor şi variabilelor prin simulare şi sisteme suport de decizie, comunicare la timp cu firmele membre, consolidarea

Companies need information systems that connect partners all over the world, allow costs calculations, improve communication across business units and supply chain partners. New servers, telecommunication, wireless applications and software allow information flows between business partners. These huge quantities of information must be managed using intelligent technologies as data warehouses and decision support systems for getting the necessary information for decision-making process at the right time. After analyzing the information systems in the Romanian companies, we observed that it is necessary a considerable financial effort in order to organize the existing data in the old comapny applications and to centralize them in a data base or data warehouse as well to integrate them in the ERP system of the company. This integrated information system has to be connected to the application that will manage the supply chain to provide to supply chain partners the necessary information about the receipt, manufacturing and delivery of products. Successful supply chains have to connect different functions within the company and the correspondent functions in partner organizations for a dynamic and real time information flow. Company strategy must be aligned with the information technology for attaining the optimization of supply chain management. Information systems enable the improvement of supply chain activities: increasing productivity for focusing on value-added activities, streamline materials flow across the supply chain, management of information

and variables through simulation and decision-support systems, on-time communication among member companies, consolidation of purchase

cerinţelor de achiziţionare, reducerea costului total, măsurarea îmbunătăţită a performanţelor. (Turban şi Aronson, 2001). 4. Analiza financiară După etapele anterioare, este necesar să se determine competenţele interne ale organizaţiei şi cele ale membrilor lanţului logistic. Analiza insourcing/outsourcing este esenţială în ceea ce priveşte gradul de satisfacere a nevoilor clientului, pentru că determină modul de alocare a resurselor.

O companie ar trebui să folosească producţia internă pentru acele activităţi şi tehnologii care reprezintă competenţe cheie, iar outsourcing-ul pentru cele care sunt cel mai bine executate de către alte companii.

Avantajele insourcing-ului sunt: un nivel mai ridicat de control asupra intrărilor, o vizibilitate mai mare în cadrul procesului de producţie, economii de scară şi scop folosind integrarea. Dezavantajele sunt: volume mari de materiale şi investiţii, limitarea echipamentului special şi diferite alte probleme.

Outsoucing-ul permite o flexibilitate mai mare în selecţia furnizorilor, riscuri mai mici de investiţii, cash flow îmbunătăţit, costuri mai mici cu forţa de muncă. Dezavantajele sunt: pierderea controlului procesului, timpi de producţie lungi, dependenţa de furnizori. Companiile trebuie să evalueze şi să investească în acele tehnologii pe care le consideră esenţiale pentru succesul lor viitor. 5. Colaborarea în lanţul logistic O altă fază importantă înainte de implementarea unui sistem informatic


Nr. 24 • Iunie 2008 247

pentru lanţul logistic este stabilirea relaţiilor cu partenerii pentru schimb de informaţii şi îmbunătăţirea performanţei. requirements, lowering of total costs, improved performance measurement. (Turban and Aronson, 2001).

4. Financial Analysis After previous phases, it is necessary to determine the organization's internal competencies and those of supply chain members. This insourcing /outsourcing analysis is essential to meet the customer needs because it determines the allocation of resources. A company should insource those activities and technologies that are core competencies and outsource the others that are best executed by external sources. The advantages of insourcing are: higher degree of control over inputs, increasing visibility over the process, economies of scale and scope using integration. The disadvantages are: high volumes of materials and investments, limitation of special equipment and different problems across supply chain. The outsourcing allows greater flexibility in supplier selection, lower investment risks, improved cash flow, lower labour costs. It also has some disadvantages: loss of process control, long lead-times, supplier dependence. Companies must assess and invest in those technologies which they consider essential for their future success.

5. Collaboration across the Supply Chain Another important phase before implementing a supply chain information system is relationship settlement with

partners for information exchange and performance improvement. Companiile trebuie să reducă numărul de furnizori şi să-i selecteze pe aceia cu potenţial mai mare pentru colaborare într-un proces de optimizare a bazei de furnizori. Analizând desfăşurarea acestor relaţii de colaborare în cadrul companiilor româneşti, am concluzionat că managementul acestor relaţii necesită mult timp, efort şi resurse. Pentru îmbunătăţirea activităţilor lor, companiile dezvoltă alianţe în cadrul lanţului logistic bazate pe un set de aşteptări de performanţă şi reguli. Sunt necesare schimbări organizaţionale, rezolvarea incompatibilităţilor sistemului, furnizarea de resurse. Colaborările implică, de asemenea, relaţii de încredere cu partenerii de afaceri. Aceasta se poate obţine prin dezvoltarea încrederii, competenţă, partajarea informaţiilor şi protecţia lor, loialitate. Numai după stabilirea relaţiilor solide cu partenerii comerciali, este posibilă crearea unei reţele de furnizori şi clienţi şi implementarea unui sistem informatic pentru managementul lanţului logistic. 6. Managementul costurilor Managementul costurilor trebuie să fie considerat din perspectiva lanţului logistic global. Are ca obiective reducerea costurilor prin diferite strategii: stabilirea volumului de achiziţii cu furnizorii, ingineria valorii, standardizarea, cross-docking etc. Noile strategii de reducere a costurilor includ colaborarea în amonte şi în aval cu membri din lanţul logistic ca: dezvoltarea globală a furnizorilor, partajarea hărţilor tehnologice, controlul schimbărilor tehnologice, costul total al proprietăţii, poziţionarea globală a materialelor, reproiectarea lanţului logistic, calculul costului pe ciclu de viaţă a produsului,



vizibilitatea globală a informaţiilor, previziunea colaborativă. Companies must reduce the number of suppliers and select those with greater potential for collaboration in a process of supply base optimization.

Examining these relations of collaboration in the Romanian companies, we concluded that management of these relationships requires a lot of time, effort and resources. For improving their activities, companies develop supply chain alliances based on a set of performance expectations and rules. Organizational change, system incompatibilities solving, resource providing are needed.

Collaboration also involves trusting relationships with business partners. This can be attained through reliability development, competence, information sharing and protection, loyalty. Only after establishing solid relationships with trading partners, we can create the suppliers and customers network and implement an information system for supply chain management.

6. Cost Management Cost management should be considered from a total supply chain perspective. It has as objectives cost reductions by means of different strategies: leveraging purchase volume with suppliers, value engineering, standardization, cross-docking etc.. The new cost reduction strategies include upstream and downstream collaboration with the members in the supply chain such as: global supplier development, target pricing, sharing technology roadmaps, engineering change controls, total cost of ownership, global material positioning, supply chain re-design, life-

cycle costing, global information visibility, collaborative forecasting. Reducerea costurilor a devenit o condiţie pentru supravieţuirea organizaţiilor într-o piaţă foarte competitivă (Lefter et al, 2007). Toate aceste iniţiative necesită date referitoare la cost care pot fi furnizate de module speciale incluse în sistemele informatice pentru managementul lanţului logistic. Obiectivele companiilor trebuie să fie traduse în scopuri specifice ale lanţului logistic care pot fi măsurate şi gestionate folosind aplicaţii de management al costurilor.

7. Sistemul informatic În prezent, companiile se concentrează pe satisfacerea nevoilor clienţilor şi captarea loialităţii lor. Afacerile depind de relaţiile strategice cu clienţii şi furnizorii lor pentru crearea de sisteme valoare care vor asigura un avantaj competitiv pe piaţă.

Companiile fac comerţ cu furnizorii şi clienţii prin Internet în timp real. Aceasta cere o automatizare în timp real a proceselor de afaceri între parteneri, folosind o varietate de sisteme informatice în interiorul companiei şi între organizaţiile membre ale lanţului logistic. Pentru a informa clienţii despre produse, servicii, tranzacţii, douăzeci şi patru de ore pe zi, companiile trebuie să-şi integreze sistemele lor informatice cu cele ale furnizorilor şi clienţilor.

În urma studiilor efectuate asupra mediului de afaceri, am remarcat că integrarea e-business creşte performanţa companiei prin sprijinirea succesului afacerii: designul şi scoaterea pe piaţă de noi produse şi servicii mai rapid, un service mai bun, creşterea vânzărilor, costuri mai mici cu producţia şi stocurile.

E-business aduce complexitate aplicaţiilor de business în ceea ce priveşte securitatea, siguranţa, toleranţa erorilor, reglementările guvernamentale, precum şi


Nr. 24 • Iunie 2008 249

aspectele tehnice: cerinţe B2B, conexiuni între clienţi şi furnizori, reţele, tehnologii Web (Roşca, 2004). Cost reduction has become a condition for organization's survival in a high competitive market. (Lefter et al, 2007). All these initiatives require reliable cost data which can be provided by special modules included in information system for supply chain management. Company objectives must be translated into specific supply chain goals that can be measured and handled using the cost management application.

7. Information System Nowadays companies focus on satisfying customer needs and capturing customer loyalty. Businesses depend on strategic relations with their customers and suppliers for creating value systems that will provide a competitive advantage in the market.

Companies trade with suppliers and customers over the Internet in real time. This requires a real time automation of business processes between business partners using a variety of information systems inside the company and among supply chain member organizations. In order to inform customers about products, services, transactions twenty four hours a day, companies have to integrate their information systems with those of their suppliers and customers.

After studying the business environment, we have noticed that e-business integration increase company performance by supporting business success: faster design and market of new products and services; better service; sales growth; lower costs with production, inventory. E-business brings complexity to business applications regarding security, reliability, fault tolerance, government regulations, as well as technical aspects:

B2B requirements, online customer and supplier connections, networks, Web technologies (Roşca, 2004).

Un sistem complex pentru managementul lanţului logistic ar trebui să execute următoarele operaţii: coordonare centralizată a fluxurilor de informaţii, luarea deciziilor prin consultarea mai multor departamente funcţionale şi organizaţii, managementul logistic, aprovizionarea globală, accesul inter-organizaţional la informaţii, transmisiile de date prin comunicaţii wireless, capturi de date – urmărirea stării unei comenzi până la clientul final. Aplicaţiile ERP sunt complexe, ele sunt scumpe şi dificil de implementat, cum sunt: Oracle, SAP, Baan, Peoplesoft, J.D. Edwards. Analizând sistemele informatice existente pentru lanţul logistic pe piaţa produselor informatice şi care sunt implementate în diverse companii din România, am concluzionat că firmele pot beneficia de aceste avantaje chiar şi prin implementarea de module sau aplicaţii izolate pentru lanţul logistic.

Multe sisteme ERP includ module pentru managementul lanţului logistic care folosesc informaţii din diverse surse: stadiul actual al stocurilor şi al comenzilor, contabilitatea costurilor, previziunea vânzărilor şi comenzilor clienţilor, capacităţile de producţie, dezvoltarea de noi produse, desene CAD, specificaţii de produs şi calitate, capacităţile furnizorilor, rate de transport, analiza de benchmarking. Companiile stochează date din diferite sisteme în depozite de date pentru facilitarea data-mining pentru aplicaţii de luare a deciziilor. Unele sisteme folosesc procesarea analitică ondine, on-line analytical processing – OLAP pentru generarea rapoartelor executate on-line din orice locaţie de la distanţă. Datorită complexităţii SCM, companiile software au introdus sisteme suport de decizie în sistemele lor



informatice care furnizează rapoarte despre relaţiile şi performanţa din lanţul logistic (Ilieş, 2003).

A complex information system for supply chain management should execute the following operations: centralized coordination of information flows, cross-functional and cross-organizational decision-making; logistic management; customer fulfillment systems; inventory management; global sourcing, inter-organizational information access; data transmission through wireless communication; data capture - tracking an order status to the end customer. ERP applications are complex, they are expensive and difficult to implement such as Oracle, SAP, Baan, Peoplesoft, J.D. Edwards. Examining the existing information systems for supply chain in the software market and implemented in different Romanian companies, we concluded that entreprises may benefit from implementing even isolated modules or applications for supply chain.

Many ERP systems include modules for supply chain management which use information from different sources: current inventory and order status, cost accounting, sales forecast and customer orders, manufacturing capacity, new product development, CAD drawings, product and quality specifications, supplier capabilities, transportation rates, benchmark analysis. Organizations store data from different systems in data warehouses for enabling data mining for decision-making applications. Some systems use on-line analytical processing – OLAP for reports generations executed on-line from any remote location. Due to the complexity of SCM, software companies introduced decision support systems in their information systems

which provide reports on relationships and performance across the supply chain (Ilieş, 2003). Aceste sisteme suport de decizie folosesc volume uriaşe de informaţii statice despre: ratele de producţie, capacităţi, liste de materiale, rute şi informaţii dinamice despre previziuni, comenzi, livrări. Tehnologiile folosite pentru construirea unui sistem suport de decizie includ: interfeţe SQL pentru legături la baze de date dinamice, reguli de sistem expert, algoritmi de programare, programare liniară, programarea producţiei, stocurilor, centre de cerere, interfeţe grafice pentru utilizator, baze de date definite de utilizator ce folosesc orientarea pe obiecte, managementul cererii etc. (Turban and Aronson, 2001). Pentru configurarea unui astfel de sistem sunt folosite diferite modele existente în literatura de specialitate cum sunt: modele statistice, modele bazate pe cunoştinţe, modele de optimizare, modele de simulare şi modele hibride (Chandra, and Grabis, 2007). 8. Vizibilitatea informaţiei Vizibilitatea informaţiilor se referă la disponibilitatea informaţiei privind activităţile şi operaţiile în cadrul lanţului logistic între membri acestui lanţ. Toate informaţiile importante trebuie să fie disponibile, cum sunt informaţiile referitoare la: comenzi, producţie, transport, depozitare, stocuri, vânzări, previziuni, service la client prin Internet şi tehnologii Web. Companiile trebuie să folosească modele colaborative care gestionează datele ce sunt partajate între nivelele multiple din lanţul logistic în timp real (Inovis, 2007). Partajarea previziunilor, gestionarea stocurilor, programarea forţei de muncă, optimizarea livrărilor facilitează reducerea costurilor, îmbunătăţirea productivităţii, creează


Nr. 24 • Iunie 2008 251

valoare mai mare pentru clientul final din lanţul logistic.

These supply chain decision support systems use huge volumes of static information such as: production rates, capacities, bills of material, routings and dynamic information about forecasts, orders, deliveries. Technologies used for building a decision support system include: SQL interface for direct links to common relational database; expert system rules; scheduling algorithms; linear programming capabilities; scheduling for production, inventories, demand centers; graphical user interface; user definable database using object oriented approach, demand management etc (Turban and Aronson, 2001). There are different models in the scientific literature for the configuration of such a system like: statistical models, knowledge based models, optimization models, simulation models and hybrid models. (Chandra and Grabis, 2007).

8. Information Visibility Information visibility refers to the availability of information regarding activities and operations across the supply chain among its members. All important information must be available along the chain, such as: orders, manufacturing, transportation, warehousing, inventories, sales, forecasts, customer service information using the Internet and Web technologies.

Companies should use collaborative models that manage real time data shared among multiple tiers of partners participating in the supply chain (Inovis, 2007). Sharing forecasts, managing inventories, scheduling labour, optimizing deliveries facilitate to reduce costs, improve productivity and create greater value for the final customer in the chain.

Există numeroase aplicaţii pentru partajarea informaţiilor de-a lungul lanţului logistic: I-Supply, Trade Matrix, Visibility Solutions, alte module de la SAP şi Oracle.

Implementarea unui sistem informatic pentru vizibilitatea informaţiilor în lanţul logistic cere hotărâre pentru colaborare şi înţelegere în ceea ce priveşte partajarea informaţiilor, niveluri de service şi planurile corective pentru situaţii de urgenţă deoarece necesită sume mari de bani şi mult timp (Fotache, Hurbean, 2007).

Concluzii Dezvoltarea unui sistem

informatic pentru managementul lanţului logistic presupune reproiectarea lanţului logistic existent pentru crearea unei reţele solide de clienţi şi furnizori.

Scopul acestui articol este acela de a prezenta modul în care tehnologia informaţiilor sprijină dezvoltarea comunicării, partajării informaţiilor şi a vizibilităţii de-a lungul lanţului logistic. Pentru aceasta am descris fazele care trebuie parcurse pentru dezvoltarea unui sistem informatic pentru managementul lanţului logistic: reprezentarea proceselor, integrarea internă a funcţiilor afacerii, analiza financiară pentru maximizarea procesului de creare de valoare, colaborarea cu partenerii de afaceri, managementul strategic al costurilor, dezvoltarea unui sistem informatic în cadrul lanţului logistic şi crearea vizibilităţii informaţiei între parteneri.

În urma analizei modului de proiectare, dezvoltare şi implementare a sistemelor informatice destinate managementului lanţului logistic în cadrul unor firme din România, am remarcat existenţa unor probleme precum: • reticenţa unor parteneri faţă de partajarea informaţiilor considerate confidenţiale de către companii;



• dificultate în corelarea activităţilor departamentelor similare din companiile partenere pentru livrarea produsului la termen;

There are many applications for information sharing across the supply chain: I-Supply, Trade Matrix, Visibility Solutions, other modules from SAP and Oracle. Implementation of a supply chain visibility system requires commitment for collaboration and compliance concerning information sharing, service level and corrective plans for emergency situations because it necessitates large amounts of money and a lot of time (Fotache, Hurbean, 2007).

Conclusions The development of an information system for supply chain management assumes the redesign of the existing supply chain for creating a solid network of suppliers and customers.

The purpose of this paper is to present how information technologies support the development of communication, information sharing and visibility across supply chain partners. For this we described the phases that have to be covered for the development of a supply chain management system: process mapping, internal integration of business functions, financial analysis to maximize value creation process, collaboration with business partners, strategic cost management, the development of an information system for supply chain management, information visibility creation among partners.

After analyzing the design, development and implementation methods of the information systems for supply chain management in the Romanian companies, we have noticed the existence of the following problems: • reticence for confidential information sharing between partners ;

• difficulties in the correlation of the activities in the similar departments of the partner companies for in time delivery of products; • tendinţa de a minimiza investiţiile realizate în infrastructura necesară pentru implementarea unui sistem informatic pentru managementul lanţului logistic; • probleme tehnice legate de tehnologiile informatice folosite pentru dezvoltarea sistemului informatic; • disponibilitatea datelor necesare legate de activităţile logistice şi modul de organizare, centralizare sau partajare a datelor în funcţie de necesităţile informaţionale ale partenerilor din lanţul logistic. Implementarea unui sistem informatic pentru managementul lanţului logistic este o sarcină complexă şi dificilă, dar dacă reuşeşte, permite companiilor membre ale lanţului logistic să îşi satisfacă mai bine clienţii şi să câştige un avantaj competitiv şi în consecinţă un profit mai mare. Acestea sunt posibile datorită faptului că sistemul informatic permite partajarea tuturor informaţiilor referitoare la cerere, aprovizionare, desfacere, producţie, livrare, modificarea condiţiilor de pe piaţă ş.a., între membrii lanţului logistic, ceea ce asigură tuturor firmelor posibilitatea luării deciziilor în timp real, deci rapid şi eficient. În concluzie, sistemele informatice pentru managementul lanţului logistic sunt în prezent o necesitate pentru companiile mari şi medii, dacă doresc să satisfacă cererile crescânde ale clienţilor, să facă faţă competiţiei globale şi să obţină profit. • the trend to minimize the investments made for the required infrastructure to implement an information system for supply chain management


Nr. 24 • Iunie 2008 253

• technical problems related with the information technologies used for developing the information system • the availability of the required data related with the logistic activities and the methods of data organization, centralization and sharing depending on the supply chain partners needs for information. Implementation of a supply chain information system is a complex and difficult task but if it succeeds, the participating companies will better satisfy their customers and will gain a competitive advantage and a higher profit. These are possible because the informaiton system allows to share all the

information about the demand, supply, manufacturing, delivery, market conditions changes between the supply chain members, this provides to all these companies the posiibility to make decisions in real time, fast and efficiently. In conclusion, information systems for supply chain management are now a necessity for large and medium sized companies in order to meet the increasing customers demands, to face the global competition and to make profit.

References [1] Chandra, C., Grabis, J., Supply Chain Configuration – Concepts, Solutions and

Applications, Springer, New York: Springer Science+Business Media, 2007 [2] Fotache, D., Hurbean, L., Supply chain management: from linear interactions to

networked processes, Informatica Economică, nr. 4 (40), p. 73-76, 2007. [3] Handfield, B. Robert, Nichols L. Ernest, Supply chain redesign. transforming supply

chains into integrated value systems, Pearson Education, New Jersey: Financial Times Prentice Hall, 2002.

[4] Ilieş, L., Management logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003 [5] Inovis, Supply chain event management: Proactive supply chain visibility,

www.inovis.com, 2007 [6] Lefter, V., Roman, C., Şendroiu, C., Roman, C., Electronic cost alternatives for

e-commerce, Amfiteatrul Economic, nr. 21, pp. 79-90, 2007. [7] Marakas M.G., Decision support systems in the 21

st century , Indiana University, New

Jersey: Prentice Hall, 2003. [8] Roşca, I. Gh. et al, Comerţ electronic. Concepts, technologies and applications,

Bucharest, Editura Economică, 2004. [9] Turban, E., Aronson, J., E., Decision support systems and intelligent systems, Pearson

Education, New Jersey, Prentice Hall, 2001.

AE

Nr. 24 • Iunie 2008 255

II. Economic Interferences (Interferenţe Economice)

Reservation prices and pre-auction estimates: a study in abstract art

Calin Valsan, Robert Sproule

257

How does sector concentration evolve at country and region levels?

The european case Lecturer, Ph. D. CRIEF Cornel Oros, Lecturer, Ph.D. ISEME–ESCEM Researcher, CRIEF, Camelia Romocea Turcu

273

Specifics of Chinese Business Negotiation Practices Jitka Odehnalová, Master of Economics

283

Economic Interferences AE

Nr. 24 • Iunie 2008 257

RESERVATION PRICES AND PRE-AUCTION

ESTIMATES: A STUDY IN ABSTRACT ART

Calin Valsan Bishop’s University, Lennoxville,

Quebec, J1M 1Z7 [email protected]

Robert Sproule Bishop’s University, Lennoxville,

Quebec, J1M 1Z7 [email protected]

Abstract Using a sample of European abstract art we show that reservation prices constrain

pre-auction estimates in such a way that we are more likely to observe overestimation

relative to the midpoint of the estimation window. At the same time, we also find that the

low pre-auction estimate is a more powerful, accurate and precise predictor of hammer

prices than the high estimate.

Key words: •Art Auctions, •Abstract Art, •Pre-auction Estimates, • Reservation Price, •Bias

JEL Classification: D440, G120, Z110

Rezumat În acest articol analizăm un eşantion de picturi abstracte de provenienţă

europeană şi descoperim că rezerva minimă de preţ a colecţionarilor care vând lucrările

de artă la licitaţie constrâng evaluările şi prognozele specialiştilor. Ca urmare, este mai

probabil ca preţurile realizate ulterior la licitaţie să fie în medie mai scăzute decât mijlocul

intervalului de prognoză al specialiştilor. Mai mult, constatăm că limita inferioară a

intervalului de prognoză anticipează cu o precizie mai mare decât limita superioară preţul

de licitaţie realizat ulterior.

Cuvinte cheie: • Licitaţii de artă • Pictură abstractă • Estimări de preţ • Preţ minim

• Eroare de estimare

Clasificare JEL: D440, G120, Z110

Composition VI is a large rectangular oil painting. The canvas measures 195 by 300

centimeters. The art critic of the time must have squinted in disbelief: It displays a tangle of abstract geometrical shapes and lines bathed by large evanescent streaks of blue, green, brown, and red. There are no trees, peoples, flowers, or any other figurative representation. On the lower right-hand corner the signature of the artist is scribbled inconspicuously: Vassily Kandinsky, year 1913.

Kandinsky was spearheading a radically new and bold approach to painting: abstractionism. Abstract forms and shapes were destined to replace the traditional landscapes and portraits. The painter knew very well that his art would become subject to controversy. And it did. Some art critics and fellow painters hailed him as a genius. Others were displeased and outraged by the aesthetic concepts that Kandinsky introduced to the world. In his native land, Russia, the Bolshevik party increasingly considered his art un-proletarian and reactionary. In Germany, the Nazi scorned him and called his art “degenerate.” Only later did he become one of the most iconic abstract painters of all times.

AE Economic Interferences


Almost a century later, another type of scrutiny would revolve around the selling of Kandindky’s artwork. The scholars would come this time from a different field of study – finance and economics; and they too espoused simplicity, symmetry, and elegance. Just like Kandinsky, these economists were about to learn that simplicity and elegance does not always rely on symmetry.

1. Introduction

There is a growing body of recent

research preoccupied with the relationship between pre-auction estimates and hammer prices at art auctions. These studies draw heavily on financial and economics concepts such as market efficiency and unbiased estimators. A large majority of studies set out to determine whether the average of the low and high pre-auction estimates (the midpoint of the pre-auction estimation window) is indeed an unbiased estimator of realized (hammer) prices. The midpoint of the estimation interval emerged as a reference point following the theoretical work of Milgrom and Weber (1982). Moreover, the average of the low and high estimates has its own appeal because it stands for simplicity and symmetry. Many subsequent studies produced evidence supporting the following results: no bias at all, slight underestimation, and slight overestimation.

Here, we contend that the question of the midpoint of the estimation window is a red herring. In an ideal world it would most likely represent an unbiased estimator of hammer prices. Alas, there are plenty of market imperfections around to guarantee some sort of bias. We feel that it is more interesting to ask a different question: what are the most

relevant constraints, and how do they influence the pre-auction estimates?

We argue that reservation prices probably have a strong influence in swaying the pre-auction estimates. This constraint is likely to induce the appearance of overestimation. Moreover, we should be able to detect a difference in how each individual estimate predicts the price. In the end, we find that the low estimate has a higher prediction power than the high estimate with respect to the hammer price.

Our paper is structured as follows: Section two briefly introduces to reader to the mechanism of art auctions. Sections three, four, and five discuss the literature on art auctions. Sections six and seven elaborate on the main hypothesis of our research. Sections eight and nine present the data, methodology, and results. Section ten concludes.

2. Art Auctions

The mechanism for the auctioning of

art is straightforward: Each lot is sold to the highest bidder. A lot usually consists of one object or a group of objects sold as one. In the case of paintings, a lot consists of one painting.

The entire process starts when the owner of the artwork contacts the auction house with the intention to sell. The artwork is examined by specialists who determine its approximate worth. Based on this analysis, the auction house produces a low and a high estimate of the artwork’s expected value. The breadth of the pre-auction estimate range can vary considerably, depending on many factors; among these factors, the minimum price that the owner is willing to accept –called reserve or reservation price – plays a particularly interesting role. For reasons that are obvious, the pre-auction estimate range is set above


Nr. 24 • Iunie 2008 259

the reservation price. The reservation price is mutually agreed upon by the owner of the artwork and the auction house. In negotiating the level of the reservation price, the auction house has to be persuasive, yet flexible. In the end, the owner will not agree to consign the artwork unless the seller guarantees a minimum price perceived as a fair compensation for parting with the artwork.

The pre-auction estimate, along with other pertinent information relating to the artwork is published well in advance of the auction date. Potential buyers can gather relevant information by subscribing to a catalog (featuring high quality graphics) or directly online, where more sellers provide increasingly better quality digital images. On the day of the sale, the artwork is brought in and becomes subject to bidding. The bidding price advances in increments, whose magnitude depends on the pre-auction estimate. The highest bidder (at the time when the hammer falls) is acknowledged as the buyer. If the artwork fails to reach the reservation price, it is bought-in and subsequently returned to its original owner.

Following a successful sale, the owner (consignor) receives the hammer price less the seller’s commission; the commission represents a flat percentage of the hammer price or can be set on a sliding scale, depending on the auctioneer. The buyer pays the hammer price, a buyer’s premium, and applicable sales or VAT taxes. The buyer’s premium can also be applied as a flat percentage or as a sliding scale fraction of the hammer price.

In this entire process outlined above, we will focus on the reservation price, which plays a particular role, so far underestimated or ignored. As it will become clearer later, the reservation

price represents one of the main constraints affecting the valuation of art.

3. Incentives to Underestimate

Many authors cite statements made

by auction house professionals who claim that estimates are tweaked down in an attempt to lure more bidders [D’Souza and Prentice (2001), Lourgand and McDaniel (1991), Mei and Moses (2005)]. Obviously, too high an estimate would discourage a great many potential buyers.

Another conjecture proposes that artificially low estimates compel the seller to a lower reservation price, and thereby increase the probability of selling the artwork. This argument relies on the assumption that the auction house expert produces the high and low estimates independent of seller’s expectations. This contention would weaken considerably if the seller were in a position to influence or negotiate the reservation price.

On a different level, underestimation will lead to a string of pleasant surprises for sellers, who see their hopes and expectations exceeded. This situation is akin to the earnings game played by some publicly held corporations that underestimate their current results in an attempt to surprise the market with better than expected results in the future.

Finally, big auction houses, such as Christie’s and Sotheby’s have a reputation to defend [Mei and Moses, (2005)], and therefore the image of respectably and wisdom is preserved and enhanced by erring on the side of caution and conservatism. These auctioneers might look foolish and careless if the artwork consistently failed to fetch the expected price.

Several studies already document the existence of this sort of bias. Bauwens and Ginsburgh (2000) find that



Christie’s underestimates systematically, while Sotheby’s underestimates expensive pieces. In the same vein, Chanel et al. (1996) find that the pre-auction estimates for jewellery auctions are systematically below hammer prices. D’Souza and Prentice (2001) produce similar findings from a sample that includes European and Australian art. Ekelund et al. (1998) find that in 18 years out of 20, the average price of artwork was larger than the average guess. The authors investigated Latin American Art auctions conducted by Christie’s and Sotheby’s between 1977 and 1996. Beggs and Graddy (1997) reveal that larger paintings - especially Impressionist Art -tend to be underestimated by the experts. This finding could reflect a purposeful strategy, or might simply reveal overestimation of the demand for Contemporary Art and underestimation of the demand for large pieces [Ashenfelter and Graddy (2006)].

4. Incentives to Overestimate

There are also reasons why experts

could overestimate the value of art. First, a higher estimate would induce more sellers to consign their artworks. Too low an estimate would depress the reservation price and thereby discourage artwork owners from consigning their art. This argument relies heavily on the assumption that the determination of the reservation price is residual in nature.

Second, consider the seller’s commission and the buyer’s premium. Both are proportional to the price fetched by the artwork. If it is believed that higher estimates will result in higher hammer prices, overestimation will produce higher revenues for the auctioneers [Mei and Moses (2005), Ashenfelter and Graddy (2004)].

Some studies seem to confirm that experts’ estimates are biased upwards. Beggs and Graddy (1997) find that recently executed Contemporary Art pieces tend to be overestimated. Bauwens and Ginsburgh (2000) find that Sotheby’s experts overvalue some English Silver sold between 1976 and 1991. Mei and Moses (2005) find that high estimates are associated with subsequent adverse abnormal return for periods of up to thirty years. These authors conclude that auction houses overestimate expensive artworks in order to reap maximum commissions and premiums. Last but not least, Ekelund et al. (1998) find an overall mean bias of 2.7 percent, which suggests overestimation.

5. Honesty as the Best Policy

There is a case to be made for

unbiasedness as well. These arguments largely fall in two categories: a) theoretical – based on economic rational behavior, and b) ad-hoc – based on intuition, common sense, and the preponderance of evidence:

a) There is a consecrated theoretical

literature contending that in a world of rational economic agents the best policy of auction houses is to estimate artwork as accurately as possible; this is the “honesty-is-the-best-policy” argument [Milgrom and Weber (1982)]. One can easily extend the informational efficiency case to the art market [Lourgand and McDaniel (1991)]. Auction houses would lose business to the competition if they over- or underestimated the artwork. While small or temporary biases might exist here and there, rational learning would eliminate them in the long run [Mei and Moses (2005)].


Nr. 24 • Iunie 2008 261

b) For every economic incentive in favor of a positive bias there is another one supporting a negative bias. On one hand, auctioneers might underestimate in order to attract bidders, but on the other hand they could also overestimate to attract sellers. One cannot really know ex-ante the net strength of the influences discussed earlier; however, intuition and common sense suggest that the truth must lie somewhere in the middle. The most likely scenario is that expected prices equal realized prices. This intuition is reinforced by the peculiar alternating pattern of studies documenting both upward bias and downward bias (it appears, however, that the preponderance of evidence tilts marginally in favor of slight overestimation).

Sure enough, there is also a

substantial body of empirical literature supporting unbiasedness. Abowd and Ashenfelter (1989) suggest that pre-auction estimates are better predictors of prices than hedonic price functions. Ashenfelter (1989) contends that experts’ estimate are truthful in the sense that they are unbiased predictors of art prices. Lourgand and McDaniel (1991) research Sotheby’s auctions of Americana and conclude that buyers and sellers participate in a fair game. Finally, Czujak and Martins (2004) investigate Sotheby’s and Christie’s auctions of Picasso paintings between 1975 and 1994; the authors find that pre-auction estimates represent good predictors of the subsequent hammer price.

6. Of Estimates and Prices: Ockham’s

Razor Until now, the debate on art

estimates has produced evidence that is ambiguous. This predicament is hardly unusual given the nature of scientific

inquiry. Many studies present contradictory findings indeed: Ashenfelter and Graddy (2006) appear convinced that expert’s estimates are truthful, although he acknowledges the legitimacy of studies that beg to differ. Lourgand and McDaniel (1991) declare art auctions a fair game, although they concede that some sort of bias might be present, which the authors dismiss as small. Ekelund et al. (1998) acknowledge that – although in a majority of observation cases the estimate is below the hammer price – the overall mean of the bias is in fact positive, at 2.7 percent. The most common answer to this empirical conundrum, unfortunately, is to declare any bias that might exist as insignificant. Alas, to accept this conclusion outright, without further questioning, requires a leap of faith.

In this paper, we contend that, due to the ubiquitous nature of reservation prices, it is more probable to observe over- than underestimation. As a telltale sign, the low estimate should be a more powerful, accurate and lower variance predictor of the expected hammer price. Our conjecture is developed based on the following observations:

a)The case put forth by the

theoretical work of Milgrom and Weber (1982) does not account for the existence reservation prices. Once we allow reservation prices, it is not clear whether we should continue to expect pre-auction estimates to remain an unbiased estimator of hammer prices.

b)The reservation price is not residual in nature; and the lower bound of the estimation interval is dependent on the reservation price negotiated with the seller. Ekelund et al. (1998) find that smaller estimation intervals increase the probability of “no sale.” The authors speculate that the estimation interval



becomes smaller whenever the owner requires a higher reservation price. Their findings suggest that the art owner has bargaining power.

c)A substantial body of empirical evidence documents both underestimation and overestimation. These biases –small as they might be – appear to vary from one particular instance to the other. In the end, however, we feel that the preponderance of evidence points to overestimation.

Reservation prices are interesting for

three reasons. First, they lead to an upward adjustment in the low estimate. When the seller seeks a reservation price higher than the experts’ low estimate, the auctioneer might have to raise the low estimate if it has in place a policy requiring the reservation price be below the low estimate. The auctioneer would probably try to persuade the seller to lower the reservation price, but in the end the outcome of the negotiating process depends very much on conjectural factors, such as bargaining power. Once a compromise reservation price has been reached, the auctioneer has no choice but to increase its low estimate if the reservation price is above the original low estimate. If the expected price was originally centered on the mid-point of the best of experts’-knowledge estimation, after the adjustment, the expected price moves off-center, closer to the low estimate.

Second, reservation prices truncate the distribution of the observed hammer price. They ensure that we would not encounter instances of realized prices below the reservation price. If the competitive bidding process fails to reach the formal or informal reservation price, the painting would either be bought-in by the auctioneer, or re-purchased by its owner. Whether it goes unsold or is sold at the reservation price,

the result is the same: the realized price would be precluded from descending below the limit set by the reservation price. Because reservation prices are close to the low estimate, the distribution of the observed realized hammer prices would be truncated about the low estimate. Intuitively, we then expect that the low estimate be a better predictor of the price than the high estimate.

Third, while reservation prices are hard to estimate with precision, their influence on the competitive bidding at art actions is not trivial. We thus have to rely on circumstantial evidence in order to isolate the influence of reservation prices from the influence of other factors. We need to conjecture the type of disturbances they are likely to induce in the observed art auction data and formulate testable hypotheses.

7. Development of Hypotheses

Let us assume an ideal world where

the unbiased estimator of the expected hammer price is a weighted average of the low and high pre-auction estimates:

E(P) = θHA + (1-θ)LA

(1) Where: E(P) = expected hammer price LA = the best of experts’-knowledge

high estimate HA = the best of experts’-knowledge

high estimate and 0< θ < 1 In the absence of reservation prices

or any other ex-ante constraints on the estimation window we expect θ = 0.5, hence:

E(P) = (0.5)(HA + LA)

(2)


Nr. 24 • Iunie 2008 263

Unbiasedness requires that the midpoint of the estimation interval equal the expected hammer price:

E(P) = M = (0.5)(HA + LA)

(2a) Where: M = the midpoint of the estimation

interval When the estimator is unbiased, the

relative distance of the expected hammer price from the low estimate should equal in absolute value the relative distance of the expected hammer price from the high estimate. Moreover, the variance of the relative distance of the expected hammer price from the low estimate should equal the variance of the relative distance of the expected hammer price from the high estimate. This is to say that the expected price is an equally weighted-average of the low and high estimates. Hence, in the absence of any constraint, the following relationships should hold:

1 – LA/ E(P) = HA/ E(P) – 1

(3)

VAR(1 – LA/ P) = VAR(HA/ P – 1)

(4) In the presence of a reservation

price, we infer that the expected hammer price cannot be lower than the reservation price:

E(P) = MAX[ (0.5)(HA + LA); S]

(5)

Where: S = the reservation price

However, we are not able to observe any hammer price lower than S. If the bidding process fails to reach S, the painting would be bought in. Recall that many auction houses, notably Sotheby’s and Christie’s have policies requiring that the low estimate be above the formal reservation price. If this is the case, the auctioneer will have to readjust the level of the low estimate upward. We would no longer be able to observe LA, only L, which is higher than LA such that:

S < L

(6) and LA < L

(7) Where: L = the observed pre-auction low

estimate We believe that the adjustment (L -

LA) has to be minimal. It is very likely that after the adjustment L will be less than (0.5)(HA + LA). If the observed low estimate were greater than the original mid-point, the expected hammer price would descend below the observed estimation window. It is hard to believe that an auction house that thrives on reputation for expertise would knowingly set the pre-auction estimates in such a way that it would expect the price to systematically end up below the low estimate. Thus, we expect that:

L - LA < (HA – L)

(8) or, L - LA = k(HA – L) (8a)



Where: 0 < k < 1 Given (7), we now hypothesize the

following: 1 – L / E(P) < HA / E(P) – 1

(9) VAR(1 – L / P) < VAR (HA / P – 1)

(10) With reservation prices, we expect

that the relative distance of the expected hammer price from the observed low estimate be less in absolute value than the relative distance of the expected hammer price from the high estimate. Moreover, the variance of the relative distance of the expected hammer price from the low estimate should be less than the variance of the relative distance of the expected hammer price from the high estimate. In other words, in the presence of reservation prices, we expect the observed low estimate to be a more accurate predictor of the hammer price than the high estimate. We also expect to find that the low estimate tends to be a lower variance predictor of hammer prices than the high estimate. We have assumed no constraints on HA as a result of reservation prices. We contend that the best of experts’-knowledge high estimate will continue to be observable. In addition, we conjecture that the extent of overestimation, if any, increases with the width of the estimation window; this is not so obvious a result. To see how this is possible consider the following:

By substituting (6), (7), and (8) in (5), it follows that:

E(P) = MAX [(0.5)(1-k)(HA + L) ; S]

(11)

and

E(P) – L = MAX [(0.5)(1-k)(HA – L) ; (-R)] (12)

Where: R = L – S Here, we conjecture that the

observed lower estimate (L) is simply a linear transformation of the reservation price (S). Since (0.5)(1-k) is obviously less than 0.5, it follows that as (HA – L) increases, E(P) drifts more and more towards L, which is akin to saying that the extent of observed overestimation increases with the width of the estimation window.

Alternatively, we can re-formulate (11) in terms of E(P) – HA :

E(P)–HA = Max [-(0.5)(1+k)(HA-L); - (HA–L) –R ]

(13) Obviously, the interpretation of (13)

is similar to that of (12) with one notable exception: we expect the width of the estimation window (HA – L) to have more explanatory power in equation (13) than in equation (12).

8. Data

We chose a relatively homogenous

sample of observations in an attempt to control for subject matter. Our panel data consists of major modern European artists. The source of data is ADEC International, a Paris-based organization gathering and organizing auction data from around the world. The period covered ranges from 1986 to 2003. We require 150 valid observations to include a painter in our sample. Since we are convinced that subject matter is one of the least quantifiable determinants of art prices – we include only abstract (non-figurative) art. In the end, four painters have been selected: Vassily Kandinsky, Juan Miro, Paul Klee, and Karel Appel. All these four artists share


Nr. 24 • Iunie 2008 265

a strong stylistic and conceptual connection.

The Russian-born Vassily Kandinsky is considered on of the main pre-cursors of modern abstract expressionism. He founded the legendary group Der Blaue Reiter (The Blue Rider). Kandinsky wrote one of the first theoretical treatises on abstraction; he also held academic positions in Moscow, during and after the Bolshevik Revolution, and in Germany, where he taught at the Bauhaus. Both the Bolsheviks and Nazis regarded Kandinsky’s unconventional art with deep suspicion. The Nazis included 57 of his paintings in the “Degenerate Art” exhibition. A vanguard of pure abstraction in art, Kandinsky paved the way for the ascent of abstract expressionism in the post-World War II era. He remains one of the most influential artists of the XXth Century.

The Swiss-born Paul Klee came

from a family of musicians and almost became a musician himself. Eventually, Klee opted for a painting career; he joined Der Blaue Reiter, and later taught at Bauhaus in Germany, where he met Kandinsky and was influenced by his artistic concepts. Just like Kandinsky, he fled Germany in the wake of the Nazi rise to power, and just like Kandinsky he saw his paintings labeled as “Degenerate

Art.” Later Klee came down with a terrible disease – scleroderma - that forced him to reconsider his technique and eventually killed him. Klee is considered as one of the most achieved colorists of all times and one of the most celebrated abstract painters of the last century.

Juan Miro was born in Spain and his

ascent to fame took place in the shadow of Pablo Picasso. His parents wanted him to have decent job, so he was trained to become an accountant, but eventually turned to painting. Just like Kandinsky and Klee, he was influenced by post-impressionists and fauvists. As a young artist he moved to Paris, where Ernest Hemingway bought one of his largest canvases. After an initial surrealist phase, Miro became increasingly interested in abstractionism and developed a unique style that is now widely recognized as the hallmark of the Catalan painter1.

The Dutch-born Karel Appel was

initially inspired by early abstract painting, but later became a major player in the rise of the modern European Abstract Expressionism. He influenced and was influenced by the work of Jackson Pollock and fellow countryman Willem de Koonig. He was also a founder of the European group CoBra. Sample statistics are presented in Table 1.

Table 1 - Sample statistics. All dollar numbers are per square inch. M (Mid-point of the estimation window) = (L+HA)/2

Vassily

Kandinsky Paul Klee Juan Miro Karel Appel Total sample

Number of paintings 194 427 646 1,041 2,308

Average low estimate $307,804.45 $157,325.61 $233,538.12 $21,609.06 $130,092.18

Median low estimate $123,850.00 $60,000.00 $50,000.00 $10,000.00 $25,000.00

Average high estimate $435,977.83 $214,621.08 $340,360.25 $29,324.25 $184,844.96

Median high estimate $177,364.87 $81,900.00 $62,720.00 $13,820.80 $32,083.60

Average hammer price $415,006.24 $180,403.74 $319,819.19 $25,591.02 $169,318.48

Median hammer price $143,447.50 $70,000.00 $55,000.00 $11,647.00 $27,761.50

P below L (%) 26.29% 31.38% 28.33% 26.71% 27.99%

P between Land H (%) 40.21% 36.53% 38.85% 43.52% 40.64%

P above H (%) 33.51% 32.08% 32.82% 29.78% 31.37%



Vassily

Kandinsky Paul Klee Juan Miro Karel Appel Total sample

Price above M (%) 49.48% 44.26% 49.85% 45.92% 47.01%

Average (1- L/ P) 11.41% 7.79% 13.54% 8.85% 10.18%

Median (1- L/ P) 11.00% 8.00% 14.00% 11.00% 11.00%

Average. (1- M/ P) -5.74% -10.06% -2.69% -7.61% -6.53%

Median (1- M/ P) -2.00% -7.00% -2.00% -5.00% -4.00%

Average. (1- H/ P) -22.91% -27.95% -18.93% -23.98% -23.21%

Median (1- H/ P) -16.00% -21.00% -15.00% -20.00% -19.00%

In total, the sample contains 2,308

artworks. Almost half of them, 1,041 are paintings by Karel Appel. Miro has 646 works, Klee 427, and Kandinsky only 194 artworks. Kandinsky also appears to be the most expensive painter, mostly because many of his canvases are very large. Karel Appel is the least expensive. In terms of dollars per square inch, Paul Klee is in fact more expensive than Kandinsky. Klee’s artworks tend to be small in size. We note that the distribution of pre-auction estimates and prices tends to be rather skewed; in the case of each painter there is a handful of “masterpieces” that pushes the averages very high. As well, oil on canvas is more expensive, while watercolors on paper are less expensive – this fact provides a partial explanation for the skewness of the price distribution of our sample2.

Ekelund et al. (1998) adopt two approaches to defining and measuring overestimation (or underestimation). The first one considers the relative frequency of hammer price outcomes below (or above) the estimation interval mid-point. The second one considers the distance of the hammer price from the estimation window mid-point, low, or high estimate. The overestimation that we document here is less equivocal than the one recorded by Ekelund et al. (1998). Overall, our sample shows that in 53% of cases, the hammer price was below the average of the high and low estimates. This pattern holds for each individual painter as well. The last six lines of Table 1 deal with the second approach to

measuring overestimation – they show the relative price distance from the mid-point of the estimation window, low estimate, and high estimate. The relative distance from the mid-point of the estimation window is small, yet consistently and significantly negative, solidly placing our findings in the camp of overestimation. The relative distance of the hammer price from the low estimate (10.3%) is lower in absolute value than the the distance of the hammer price form the high estimate (23.16%) – as predicted by equation (9). In addition, the standard deviation of the relative distance of the hammer price from the low estimate (49%) is lower than the standard deviation of the distance of the hammer price form the

high estimate (80.26%) – as predicted by equation (10). These differences are significant at the 1% level.

9. Empirical Tests

The task at hand now is to estimate

the coefficient of (HA-L) empirically. In

keeping with the tradition of previous studies, we also include the estimation window midpoint. Hence, we use the following model specifications:

(P-L) = a0 + a1(H

A-L) + aiΣ Xi + e (14)

(P-M) = b0 + b1(H

A-L) + biΣ Xi + e (15)


Nr. 24 • Iunie 2008 267

(P–HA) = c0 + c1(HA-L) + ciΣ Xi + e

(16) Where: P= the observed hammer price L = the observed pre-auction low

estimate H

A = the observed pre-auction high estimate

Xi = Dummy variables accounting

for artist reputation, media, canvas orientation auction houses, location, and the years 1987 – 2003

Note that the model is specified in linear form so that we can interpret the coefficients a1, b1, and c1. We are not particularly interested in the coefficients

of the yearly dummies because we are not seeking art price indices. A log specification would allow us to estimate price indices, but it would render the interpretation of other coefficients intractable. If M is an unbiased estimator of E(P) we would expect a1 to be equal to 0.5, b1 to be equal to 0, and c1 equal to -0.5. If, however, we expect M to overestimate E(P), and this overestimation is increasing with the width of the estimation window, consistent with our argument illustrated by equations (12) and (13), we predict a1 to be less than 0.5, b1 to be less than 0, and c1 to be less than -0.5. Finally, we predict a1 to be larger than 0.5, b1 to be larger than 0, and c1 to be larger than -0.5. Given the results in Table 1, we obviously expect overestimation.

Table 2 Regression results. The absolute price distance from the low estimate (P-L), estimation window mid-

point (P-M). and high estimate (P-HA) is regressed against the observed width of the estimation window (HA-L),

and a series of dummy variables accounting for the identity of the painters (MIRRO, APPEL, KLEE), the medium

used (DMED =1 for oil on canvas), the orientation of the canvas (ORIENTD =1 for landscape-oriented canvases,

the years 1987 through 2003 (Y1987 – Y2003), the location of the auction (PARISD = 1 for Paris, NYCD = 1, for

New York, LONDOND = 1 for London, AMSTERD = 1 for Amsterdam), and the auctioneer (CHRISTIE,

SOTHEBYS). All regression coefficients are un-standardized. T-Statistics significant at the level of 5% and below

are identified with *.

(P-L) (P-M) (P-HA)

Std. Error t Sig. Std. Error t Sig. Std. Error t

Const. 18.828 13.210 1.425 18.8. 13.210 1.425 18.8. 13.210 1.425

MIRO -7.953 7.721 -1.030 -7.95 7.721 -1.030 -7.95 7.721 -1.030

APPEL -29.865 7.965 -3.750* -29.87 7.965 -3.750* -29.87 7.965 -3.750*

KLEE -10.640 8.212 -1.206 -10.63 8.212 -1.206 -10.63 8.212 -1.206

DMED 9.984 4.633 2.155* 9.984 4.633 2.155* 9.984 4.633 2.155*

ORIENTD -2.720 3.922 -0.693 -2.720 3.922 -0.693 -2.720 3.922 -0.693

Y1987 -32.028 21.262 -1.506 -32.028 21.262 -1.506 -32.028 21.262 -1.506

Y1988 6.855 22.679 0.302 6.855 22.679 0.302 6.855 22.679 0.302

Y1989 12.332 23.452 0.526 12.332 23.452 0.526 12.332 23.452 0.526

Y1990 18.789 18.213 1.032 18.789 18.213 1.032 18.789 18.213 1.032

Y1991 9.705 32.380 0.300 9.705 32.380 0.300 9.705 32.380 0.300

Y1992 -18.532 15.816 -1.172 -18.532 15.816 -1.172 -18.532 15.816 -1.172

Y1993 -13.964 12.208 -1.144 -13.964 12.208 -1.144 -13.964 12.208 -1.144

Y1994 -14.871 11.885 -1.251 -14.871 11.885 -1.251 -14.871 11.885 -1.251

Y1995 -7.961 11.995 -0.664 -7.961 11.995 -0.664 -7.961 11.995 -0.664

Y1996 -2.211 11.755 -0.188 -2.211 11.755 -0.188 -2.211 11.755 -0.188

Y1997 -7.981 11.509 -0.693 -7.981 11.509 -0.693 -7.981 11.509 -0.693

Y1998 -4.954 11.197 -0.442 -4.954 11.197 -0.442 -4.954 11.197 -0.442

Y1999 3.486 11.338 0.307 3.486 11.338 0.307 3.486 11.338 0.307



Y2000 -10.370 12.044 -0.861 -10.370 12.044 -0.861 -10.370 12.044 -0.861

Y2001 5.675 11.826 0.480 5.675 11.826 0.480 5.675 11.826 0.480

Y2002 3.739 11.701 0.320 3.739 11.701 0.320 3.739 11.701 0.320

Y2003 -0.222 14.338 -0.015 -.222 14.338 -0.015 -.222 14.338 -0.015

PARISD 7.850 8.769 0.895 7.850 8.769 0.895 7.850 8.769 0.895

NYCD -3.075 12.513 -0.246 -3.075 12.513 -0.246 -3.075 12.513 -0.246

LONDOND -7.078 12.512 -0.566 -7.078 12.512 -0.566 -7.078 12.512 -0.566

AMSTERD -7.160 13.372 -0.535 -7.160 13.372 -0.535 -7.160 13.372 -0.535

CHRISTIE 27.309 12.560 2.174* 27.309 12.560 2.174* 27.309 12.560 2.174*

SOTHEBYS 12.008 12.832 0.936 12.008 12.832 0.936 12.008 12.832 0.936

(HA-L) 0.249 .021 11.744* -0.251 0.2 -35.372* -0.75 0.2 -35.372*

Adj-R2 0.091 0.06 0.36

F-statistic 8.9* 6.45

*

46.2

8***

Regression results are presented

in Table 2. The most straightforward result is that the coefficients a1, b1, and c1 are less than 0.5, 0, and –0.5 respectively, which is consistent with an overestimation that is increasing with the width of the estimation window. Equation (14) shows the coefficient of (H

A-L) at 0.249 (the number is

statistically different from 0.5), equation (15) shows the coefficient of (HA

-L) at -0.251 (the number is statistically different from 0), and equation (16) shows the coefficient of (H

A-L) at -0.75

(the number is statistically different from –0.5). We interpret this as confirmation that (P-L) grows at a slower rate than (H

A-L). In other words, our paintings

tend to become overestimated to a greater extent (or underestimated to a lesser extent) as the estimation window widens. Since wider estimation windows are associated with more expensive pieces, we offer corroborating evidence to the findings of Mei and Moses (2005) that more expensive paintings tend to be overestimated to a greater extent.

The inclusion of Christie’s in the sample causes the expected (P-L) to grow, thus decreasing the likelihood of overestimation; the same is true of paintings executed in oil on canvas: the coefficient of DMED is at 9.98 and is statistically significant. The orientation of the canvas (portrait or landscape) appears to have no bearing on our

results, as the coefficient of ORIENTD is not significant. The inclusion of Appel in the sample appears to cause the expected (P-L) to shrink, thus increasing the likelihood of overestimation. While this result is consistent with the statistics presented in Table 1, we are surprised that the coefficient for Klee is not larger in absolute value and more significant than that for Appel. Artworks by Klee appear overestimated to a greater extent than those by Appel according to Table 1. It is thus puzzling why Appel alone shows a significant coefficient in this regression. It is also puzzling why he should be overestimated to a greater extent in relation to Mirro or Kandinsky, for Appel has the lowest market valuation of the four. This result is at odds with studies that suggest a tendency to overestimate expensive, prestigious pieces of art [Mei and Moses, (2005)]. For the remaining regressors, the standard error of the estimated coefficients is too large to draw any meaningful conclusions.

Another striking result is that equation (14) has a much lower explanatory power than equation (16). The adjusted R-square for equation (16) is 36.5%, while the adjusted R-square for equation (14) is a meager 9%. Equation (15) is obviously a linear combination of the other two. This difference is consistent with our conjecture illustrated by equations (12) and (13). We have


Nr. 24 • Iunie 2008 269

hypothesized that E(P) – L is explained by the width of the estimation window only when the transaction takes place at a price above the reservation price. When the painting is sold at the reservation price, E(P) – L should be explained only by an unobservable variable R, which is the difference between the observed low estimate and the reservation price S. In light of this argument, model (14) is obviously under-specified. By contrast, model (16) appears better specified: E(P)

– HA is explained in all instances by the

width of the estimation window, although when the painting is sold at the reservation price, R represents an additional unobservable explanatory variable. While one can argue that model (16) is also under-specified, it is, however, clear that is better specified than (14). Our results fully confirm this contention3.

We also estimate the following alternative model specification:

L/P = a0 + a1[(HA –L)/P] + aiΣ Xi + e

(17) M/P = b0 + b1[(H

A –L)/P] + aiΣ Xi + e (18)

H/P = c0 + c1[(H

A –L)/P] + aiΣ Xi + e (19)

Here again, we expect that the

specification in model (19) would have more explanatory power than the specification in model (17) for the same reasons discussed above. Model (17) is less well specified than model (19), because (HA –L)/P explains the dependent variable only when the transaction takes place above the reservation price. In model (19), even though R is still missing, (HA –L)/P continues to have explanatory power even when the transaction takes place at the reservation price. We also hypothesize that the coefficients of (HA –L)/P in all three equations should be positive.

Table 3. Regression results. The relative price distance from the low estimate (L/P), estimation window mid-point

(M/P). and high estimate (HA/P) is regressed against the observed relative width of the estimation window (HA-L),

a series of dummy variables accounting for the identity of the painters (MIRRO, APPEL, KLEE), the medium used

(DMED =1 for oil on canvas), the orientation of the canvas (ORIENTD =1 for landscape-oriented canvases, the

years 1987 through 2003 (Y1987 – Y2003), the location of the auction (PARISD = 1 for Paris, NYCD = 1, for

New York, LONDOND = 1 for London, AMSTERD = 1 for Amsterdam), and the auctioneer (CHRISTIE,

SOTHEBYS). All regression coefficients are un-standardized. T-Statistics significant at the level of 5% and below

are identified with *.

L/P M/P HA/P Std. Error t Sig. Std. Error t Sig. Std. Error t

Const. 0.885 0.067 13.308* 0.885 0.067 13.308 0.885 0.067 13.308

MIRO -0.0113 0.039 -0.294 -0.0113 0.039 -0.294 -0.0113 0.039 -0.294

APPEL 0.125 0.040 0.317 0.125 0.040 0.317 0.125 0.040 0.317

KLEE 0.02 0.041 0.502 0.02 0.041 0.502 0.02 0.041 0.502

DMED -0.006 0.023 -0.279 -0.006 0.023 -0.279 -0.006 0.023 -0.279

ORIENTD -0.015 0.020 -0.759 -0.015 0.020 -0.759 -0.015 0.020 -0.759

Y1987 0.08 0.107 0.754 0.08 0.107 0.754 0.08 0.107 0.754

Y1988 -0.027 0.114 -0.242 -0.027 0.114 -0.242 -0.027 0.114 -0.242

Y1989 -0.084 0.118 -0.710 -0.084 0.118 -0.710 -0.084 0.118 -0.710

Y1990 -0.0074 0.091 -0.081 -0.0074 0.091 -0.081 -0.0074 0.091 -0.081

Y1991 0.167 0.163 1.024 0.167 0.163 1.024 0.167 0.163 1.024

Y1992 0.146 0.080 1.831* 0.146 0.080 1.831 0.146 0.080 1.831

Y1993 0.009 0.061 0.151 0.009 0.061 0.151 0.009 0.061 0.151

Y1994 0.114 0.060 1.907* 0.114 0.060 1.907 0.114 0.060 1.907



Y1995 0.034 0.060 0.568 0.034 0.060 0.568 0.034 0.060 0.568

Y1996 0.093 0.059 1.566 0.093 0.059 1.566 0.093 0.059 1.566

Y1997 0.079 0.058 1.371 0.079 0.058 1.371 0.079 0.058 1.371

Y1998 0.033 0.056 0.594 0.033 0.056 0.594 0.033 0.056 0.594

Y1999 -0.047 0.057 -0.822 -0.047 0.057 -0.822 -0.047 0.057 -0.822

Y2000 0.068 0.061 1.120 0.068 0.061 1.120 0.068 0.061 1.120

Y2001 0.004 0.059 0.074 0.004 0.059 0.074 0.004 0.059 0.074

Y2002 0.021 0.059 0.351 0.021 0.059 0.351 0.021 0.059 0.351

Y2003 0.025 0.072 0.354 0.025 0.072 0.354 0.025 0.072 0.354

PARISD -0.151 0.044 -3.424* -0.151 0.044 -3.424 -0.151 0.044 -3.424

NYCD 0.049 0.063 0.777 0.049 0.063 0.777 0.049 0.063 0.777

LONDOND 0.02 0.063 0.317 0.02 0.063 0.317 0.02 0.063 0.317

AMSTERD 0.043 0.067 0.636 0.043 0.067 0.636 0.043 0.067 0.636

CHRISTIE -0.193 0.063 -3.053* -0.193 0.063 -3.053 -0.193 0.063 -3.053

SOTHEBYS -0.147 0.065 -2.282* -0.147 0.065 -2.282 -0.147 0.065 -2.282

(HA-L)/P 0.281 0.019 14.497* 0.781 0.019 40.306* 1.281 0.019 66.116*

Adj-R2 0.1 0.42 0.665

F-statistic 9.8* 60.1* 157*

Results are presented in Table 3. The coefficients of (HA –L)/P are indeed positive (0.281, 0.781, and 1.281) and significant. As predicted the explanatory power of equation (19) is much higher at 66.7%, compared to that of equation (17) at only 10%. The other coefficients are in general consistent with the previous specification. The coefficients for Christie’s and Sotheby’s are now both significant, indicating a lower likelihood of overestimation. It is conceivable that Sotheby’s and Christie’s bargaining position in dealing with art collectors is stronger than that of other lesser known auction houses; hence, their experts can resist the pressure to set higher reservation prices. Of course, the argument of conservatism cannot be completely dismissed, but the case for reservation prices is very strong.

Another interesting result is the lower chance of overestimation occurring in Paris. In the post-World War II era, the art hype has migrated from Paris to New York, where the bid-up of art prices has been amplified by the wealth flowing from the New York Stock Exchange and the proximity of Wall Street. Whether New York deserves its newfound status of art capital of the world remains an issue to be debated by

art critics and historians. We simply speculate that this could be one possible argument explaining our results.

Conclusions

The question of whether the midpoint of the estimation interval is indeed an unbiased estimator of hammer prices at art auctions has elicited substantial attention lately. The results are mixed; some studies find an upward bias, some find a downward bias, and some other find no bias at all.

We produce here a new hypothesis that hopefully sheds more light on the existing empirical riddle. We argue that the key element to understanding the dynamic of pre-auction estimates and hammer prices is the reservation price. The existence of a reservation price sometimes forces the auction house to revise its lower estimate upwards (but not necessarily the high estimate, which is not subject to any particular exogenous constraints), hence creating the appearance of overestimation with respect to the midpoint of the estimation window. The extent to which the auctioneer will adjust the estimate depends on the bargaining power held by the owner of the artwork,


Nr. 24 • Iunie 2008 271

which in turn is a function of particular market conditions. We conjecture that the observed low estimate is a linear transformation of the secret reservation price. As a corollary, the low pre-auction estimate should be taken as a more powerful, precise and accurate predictor of hammer prices.

To test our hypothesis we utilize a panel data sample consisting of 2,308 abstract paintings by Paul Klee, Wassily Kandinsky, Juan Miro, and Karel Appel. We have purposely selected only abstract art in order to control for the hard-to-quantify influence of subject matter. Our results document unequivocal overestimation of abstract art. We also find that indeed, the low pre-auction estimate appears as a more powerful, accurate and a lower variance predictor of hammer prices than the high estimate. There is enough circumstantial evidence

to suggest that what other earlier studies have observed could be due in part to the influence of reservation prices in the context of particular market conditions. For example, the findings of Mei and Moses (2005) can be interpreted in a new light. Artworks that are perceived to have a very high market valuation might appear overestimated simply because their sellers would require a high reservation price to match the clout and glamour of their paintings.

In the end, we have obtained these results using a relatively simple methodology and relying heavily on the results brought forward by previous studies. Yet we feel that our contribution is insightful. We believe that we are able to account for the incongruous findings observed so far in a better way than before. We hope that future research will confirm our view.

End notes 1 Miro – considered one of the most original modern artists – is also known for proposing

exotic concepts, such as four dimensional painting 2 Oil on canvas pieces have always been considered somewhat more valuable than

watercolors, tempera, and acrylics, caeteris paribus. Oil is the most versatile medium, adaptable to a dazzling array of techniques, methods, and artistic currents; an overwhelming majority of masterpieces are oil on canvas. In addition to being so flexible and artistically subtle, oil on canvas is also extremely durable; it is the most likely to endure the passage of time

3 We also estimated a specification that accounts for the interaction between (HA-L) and the dummies representing Sotheby’s and Christie’s. Since the results are consistent with equation (17), (18), and (19) but do not add much in terms of explanatory power, we chose not to report them here

References [1] Ashenfelter, Orley and Kathryn Graddy, “Art Auctions,” in Handbook on the

Economics of Art and Culture, Victor A. Ginsburgh and David Throsby, eds., Amsterdam: Elsevier, 2006, pp. 909-946

[2] Ashenfelter, Orley and Graddy, Kathryn “Anatomy of the Rise and Fall of a Price-Fixing Conspiracy: Auctions at Sotheby's and Christie's,” National Bureau of Economic Research, Inc, NBER Working Papers: 10795, 2004

[3] Ashenfelter, Orley “How Auctions Work for Wine and Art,” Journal of Economic

Perspectives, vol. 3, no. 3, Summer 1989, pp. 23-36



[4] Abowd, John and Orley Ashenfelter "Art Auctions: Price Indices and Sale Rates for Impressionist and Contemporary Pictures," Working paper, Mimeo, Princeton University, November 1989

[5] Bauwens, Luc and Victor Ginsburgh, “Art experts and auctions: are pre-sale estimates unbiased and fully informative?” Recherches Economiques de Louvain/Louvain

Economic Review, 66, 2000, pp.131-144 [6] Beckmann, Michael, “Why Do Sellers at Art Auctions Bid for their Own Items?

Theory and Evidence,” Schmalenbach Business Review, vol. 56, October 2004, pp. 312-337

[7] Beggs, Alan and Graddy, Kathryn, “Declining Values and the Afternoon Effect: Evidence from Art Auctions,” RAND Journal of Economics, vol. 28, no. 3, Autumn 1997, pp. 544-65

[8] Chanel, O.Gerard-Varet, L. A. “Auction Theory and Practice Evidence from the Market for Jewellery,” in V. Ginsburgh and P. Menger, eds. Economics of the Arts: Selected Essays, Elseviers, Amsterdam, 1996, pp. 135 – 149

[9] Czujack, Corinna and Martins, Maria Fraga “Do Art Specialists Form Unbiased Pre-sale Estimates? An Application for Picasso Paintings,” Applied Economics Letters, vol. 11, no. 4, March 2004, pp. 245-49.

[10] D’Souza, Claire and David Prentice “Auctioneer Strategy and Pricing: Evidence from an Art Auction,” Marketing Intelligence & Planning vol. 20 (7), 2002, pp. 417-427

[11] Ekelund, Robert B, Jr., Ressler, Rand. W, and Watson, John Keith, “Estimates, Bias and "No Sales" in Latin-American Art Auctions, 1977-1996,” Journal of Cultural

Economics, vol. 22, no. 1, 1998, pp. 33-42. [12] Louargand, M. A., McDaniel, J. R. “Price Efficiency in the Art Auction Market,”

Journal of Cultural Economics, vol. 15, no. 2, December 1991, pp. 53-65 [13] Mei, Jianping and Michael Moses (2005) “Vested Interest and Biased Price Estimates:

Evidence from an Auction Market” Journal of Finance, 60, 5, 2409 - 2435 [14] Milgrom, Paul R and Weber, Robert J., “A Theory of Auctions and Competitive

Bidding,” Econometrica, vol. 50, no. 5, September 1982, pp. 1089-1122. [15] Valsan, Calin “Canadian versus American Art: What Pays Off and Why,” Journal of

Cultural Economics, vol. 26, no. 3, August 2002, pp. 203-16 [16] Wieand, Kenneth, Jeff Donaldson, and Socorro Quintero “Are Real Assets Priced

Internationally? Evidence form the Art Market,” Multinational Finance Journal, vol. 2, no. 3, 1988, pp. 167 -87


Nr. 24 • Iunie 2008 273

HOW DOES SECTOR CONCENTRATION EVOLVE AT

COUNTRY AND REGION LEVELS? THE EUROPEAN CASE

Lecturer, Ph.D. CRIEF, Cornel Oros Faculty of Economics,

University of Poitiers - France [email protected]

Lecturer, Ph.D. ISEME ESCEM Researcher,

CRIEF, Camelia Romocea Turcu Faculty of Economics,

University of Poitiers - France [email protected]

Abstract This paper analyzes the evolution of the three main economic sectors – agriculture,

industry and services – at the level of European countries and regions. We base our

analysis on the Theil index constructed using European gross value added data for 23 EU

countries and compare it to regional data for a ten-year period (from 1995 to 2004). Our

results show that the most difficult challenges posed by the unequal concentration in the

main sectors appear at the wider region not the country level. It will therefore be necessary

to devise new regional policies that take into account these disparities.

Keywords: •sectors analysis, •spatial concentration, •European regions, •Theil index, • integration

JEL Clasification: R11, R12, F15

Rezumat În acest articol analizăm evoluţia celor trei mari sectoare economice – agricultură,

industrie şi servicii - la diferite nivele teritoriale, în contextul Uniunii Europene. Folosim în

acest scop indicele Theil, care masoară valoarea brută adaugată în cazul a 23 de ţări

membre ale Uniunii Europene, în perioada 1995-2004. Datele obţinute la nivel de ţară sunt

apoi comparate cu cele obţinute la nivelul a trei regiuni europene. Rezultatele finale

sugerează că problemele importante legate de inegalitate în repartizarea teritorială a celor

trei sectoare economice se manifestă la nivel regional pan-european, şi nu la nivel de ţară.

Se impune deci, ca măsurile de politică economică şi socială promovate în context

european să fie reformulate pentru a ţine seama de importanţa problematicii de ordin

regional.

Cuvinte cheie: • Analiză sectorială • Concentrare geografică • Regiuni europene • Indicele

Theil • Integrare

Clasificare JEL: R11, R12, F15

Introduction

Fifty years after the Rome Treaty was signed, Europe offers the best example of international economic integration: EU has continued its enlargement and the process of production factors liberalization. Thus, the economic research has to take these changes into account: analyzing the exploitation of exogenously distributed resources is no longer enough as productive resources can be moved. A new perspective needs therefore to be added to the analysis of the spatial concentration of activities in different European countries and regions1.



In order to characterize the structure of economic activities in Europe, our study will be based on entropy indexes resulting from European sector data at country and region level. First, we will introduce the data sample, and will account for the indicators and for the methodology we use to build them. Secondly, we will present and dwell on our main results.

1. Data and measurement The geographic concentration2

of a sector is measured by the regions’ and countries’ shares in its overall activity. A given sector has a strong geographic concentration if an important share of its output comes from few countries or regions (Aiginger, 1999, WIFO, 1999, Longhi et al., 2005).

Several types of indicators − standard or more sophisticated − can be used to describe the concentration of activities. As these indicators are very numerous, for simplicity reasons, we have chosen to use in this paper entropy indexes only; they allow a comparison between sectors concentration at different spatial levels.

We will take into account 23 members of EU and their NUTS 3 regions and will use the Eurostat – Regio database. Several EU members have been excluded from our study either because they have become EU members only recently (Romania and Bulgaria) or because they form only one region at NUTS 3 level (Luxemburg and Cyprus). The latter choice is justified by the fact that we analyse the disparities between both countries and regions inside each country.

At NUTS 3 level, we will be dealing with 1180 regions within the 23 European countries. We haven’t taken into consideration the NUTS 3 ultra peripheral regions situated outside the European continent, i.e. the four overseas

French departments (French Guiana, Guadeloupe, Martinique and Reunion), the two independent Portuguese regions (Azores and Madeira) and the Autonomous Community of the Canary Islands.

Even if the geographic disaggregation is very complex and allows us to take into account a high number of regions, data are available for only three sectors: industry, agriculture and services. Working on several sectors may be interesting, but it is not possible in the case of NUTS 3 regions. For a more complex sector analysis it would be necessary to choose a NUTS 1 or NUTS 2 geographic level. Therefore, we had to make a choice between, on the one hand, a large geographical disaggregation and more aggregated sectors levels and, on the other hand, a low level of spatial disaggregation and a more detailed sector decomposition. Studying the sectors geographic distribution at NUTS 3 level represents one of the original issues of our study. Indeed, very few empirical studies have been concerned with this aspect so far. We will base our analysis on production data which are more relevant for characterizing a country’s or region’s economic structure than trade data, which offer merely an approximate estimation of the concentration issues and can be considered only as “second best” indicators (Brülhart, 2000). More precisely, the evolution of the production activities geographic concentration will be analyzed on the basis of a sample which will take into account only gross value added data. Long-term data is necessary to study this evolution.

Therefore, in order to achieve our aim while working on homogenous data both at the level of calculation methodology and statistical units, we have dealt with the whole of gross value


Nr. 24 • Iunie 2008 275

added European data available between 1995 and 2004 at NUTS 3 level.

Entropy indexes will be used to study the spatial concentration of the three main economic sectors between 1995 and 2004. The main advantage in using these indexes is that they can be decomposed and thus can illustrate the sector concentration at country level and within countries.

The entropy indexes we use

imply that the number of sectors )( j

varies between 1 and SN

)..1( SNj = and that the number of

regions )(i within a country varies

between 1 and RN

)..1( RNi = . We also consider that the number of

analyzed countries )(k varies between 1

and PN

)..1( PNk = . Moreover, the indexes will be built according to Brülhart and Traeger (2005) and Combes et al. (2006), but we will also underline in an original manner their decomposition. This feature of the entropy indexes is based on the fact that

the whole variance of a two-index variable can be decomposed into a “within” variance and a “between” variance. We can thus decompose the degree of sector concentration in Europe into a country concentration degree and a region concentration degree, proper to each country, which can be written:

entropy

within

entropy

between

entropyIII +=

(1) Generally speaking, this

decomposition has only been applied to the Theil index, which is a particular case of the general entropy index, since, according to the general definition of the entropy index, the weighting coefficients of the “within” entropy depend on the “between” entropy and this may bias the issue. This is the reason why we will use the most common and the simplest form of the entropy index which is the Theil index.

According to the approach used by Combes et al. (2006), the Theil index can be written in terms of concentration as follows:

)log(1

___

∑=

=

RN

i i

concAbsolute

ijconcAbsolute

ij

TheilConc

iI

III

(2)

where j

ij

i

ij

ijconcAbsolute

ijX

X

X

XI

._

==

∑

∑∑

∑=

i j

ij

j

ij

iX

X

I

..

.

X

X i=

The index concAbsolute

ijI_

represents the concentration ratio expressed in absolute terms and shows

the production share of the sector j of

the region i )( ijX compared to the total

production of this given sector )( jX .

The index iI represents a region 'i share in the total activity of the whole countries and regions which are analysed.



The Theil concentration index used in our approach can be decomposed in order to take into account the variance between and within groups. Consequently, we can identify the

“between” component and the “within” component of the Theil index.

- the “between” component of the Theil index is the share of inequalities caused by the international inequalities:

TheilConc

betweenI _

=∑

=

=

PN

k k

kj

kj

entropy

betweenI

III

1

log,

(3)

where kjIand kI

( j

kj

kjX

XI

.=

, ∑

∈

=

ki

ijkj XX

and ..1

X

X

I

SN

j

kj

k

∑=

=

) (4)

represent the shares of the country k

in the total production of the sector j and in the total activity of the whole of the countries respectively.

- the “within” component of the entropy index results from the national Theil indexes weighted by the countries sector share in the total activity:

=TheilConc

withinI _

∑ ∑∑= ∈=

==

P PN

k ki j

concAbsolute

ijconcAbsolute

ij

N

k

kkik

entropy

withinI

IIIIII

1

__

1

)log(

(5)

where kI is the share of inequalities caused by international disparities while

kiI is the share of inequalities caused by interregional inequalities.

2. Spatial concentration of sectors in

Europe: some evidence

The entropy indexes have been long applied to income data only. But they were also used by Aiginger and Pfaffermayr (2004) in analysing the geographic concentration of several sectors at the level of European countries. According to their results, sectors concentration appears to have diminished in the 1990s (2% to 5%), while on the contrary European countries specialization rose. This has been confirmed by Aiginger and Davies

(2004)’s study. Their results are obtained by decomposing the entropy indexes related to concentration and to specialization and by showing that the two processes have a similar evolution only if the countries and/or the industries have a similar size.

Brülhart and Traeger (2005)’s study is also based on entropy indexes. But in order to avoid the “modifiable areal unit problem (MAUP)”, they chose to calculate their indexes on the basis of economic activity of “basic units” defined as a square kilometre of land area. Therefore, unlike the two previously mentioned studies, they distinguished between “topographic concentration” (which represents the degree to which sectors are concentrated relative to physical space, without any other weighting) and “relative


Nr. 24 • Iunie 2008 277

concentration” (which measures the degree to which sectors are concentrated relative to the geographic distribution of aggregate activity). Using employment data for eight sectors, they showed that between the 1970 and 2000 in the 236 NUTS 2 or NUTS 3 regions belonging to 17 European countries, the “relative concentration” rose while the “topographic concentration” fell down. The short-term variations of the European regional concentration are widely influenced by the variations of concentration between countries, while not showing very important long-term variations. The “within” concentration remained stable over time. It is therefore difficult to assess whether disparities between sectors over time are really caused by the change in firms locations or by changes in these sectors’ production structure (Combes et al., 2006).

Brülhart and Traeger (2005) used the entropy index decomposition properties when analysing the spatial concentration of industries. Their aim was to identify the evolution of this index between countries and within the European countries between 1980 and 1995, using a sample of NUTS 2 regions. In the industry sector, the concentration between the countries’ regions is higher than the level of concentration between the different countries. Moreover, over time, the former goes down while the

latter goes up. Given this observation, it is possible to consider a growing specialization of the European countries.

In our analysis, we will also calculate Theil3 indexes in order to show the impact of both national and regional scale on the evolution of concentration. We will estimate the trend of these indexes and will compare their coefficients in order to assess the dynamics of the relative concentration, defined as the ratio of the “within” and “between” components of the total entropy. The results obtained by using the Theil index in the analysis of the sector concentration on different spatial levels will be summed up in the following graphs. These graphs are built on the basis of the total Theil indexes where we distinguish the “between” level (between countries) and the “within” level (between regions within each country). The “between” component of the total entropy is measured by the Theil index presented here above; it has been calculated for each country whereas the “within” component has been calculated according to the average weighted by the share of the country in the total activity, which involves Theil indexes for each country. By means of this distinction, we can assess whether sectors are more concentrated either on the region or country level. We begin our presentation with the industry sector.



INDUSTRY

Theil_Within = 0.0004 x time + 0.0215

R2 = 0.866

Theil_Between = 0.0003 x time + 0.0017

R2 = 0.8619

0

0,005

0,01

0,015

0,02

0,025

0,03

0,035

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Between Within Total Linear (Within) Linear (Between)

Graph 1 Disparities in industry’s spatial distribution Source: Eurostat-Regio,

own computations

Between 1995 and 2004 the

concentration of the industry sector grows. This raise is due to an industry concentration increase both in the European countries and in the regions within each country. However, it is at regions’ level that the rise appears to be more significant. According to the given trend coefficients (0.0004 and 0.0003 respectively), this tendency seems to become more pronounced over time. If the growth of the “within” concentration is more significant than the “between” concentration for the given period, it follows that the “relative” concentration becomes more important and that the gap between the two components (“between” and “within”) deepens.

The fact that the concentration of industries within countries’ regions is higher that between countries joins the conclusions of Brülhart and Traeger (2005)’s study. Nevertheless, their conclusions also show that in the industry sector, the concentration between regions decreases over time in favor of the concentration at country level, which hasn’t been proved by our

analysis. We therefore consider that the “between” and “within” concentrations have a growing trend, but that the former grows less rapidly than the latter. This suggests that there is no tendency for convergence between the two types of concentration.

Hallet (2000) and Amiti (1999) have also shown the geographic concentration’s growth for the European countries and have pointed out that this phenomenon can be accounted for by the intensification of the European integration4. Moreover, the significant growth of the industry’s territorial concentration put forward in our analysis may be linked to the fact that eight Central and Eastern Europe countries are part of our sample. These countries underwent an important change of their production sector during the transition to the market economy, which involved significant foreign direct investment flows especially in the industrial sector (Dupuch, 2004, Oros, 2007, Romocea Turcu, 2008).

We will now focus on the services sector that has witnessed an important development these last years.


Nr. 24 • Iunie 2008 279

SERVICES

Theil_Within = -0.0001x time + 0.005

R2 = 0.9609

Theil_Between = 3E-05 x time + 0.0004

R2 = 0.4996

0

0,001

0,002

0,003

0,004

0,005

0,006

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Between Within Total Linear (Within) Linear (Between)

Graph 2 Disparities in services spatial distribution Source: Eurostat-Regio, own computations

The Theil index’s evolution

shows that services concentration (“total” component) diminishes in Europe over the analyzed period. This is due to the fall of the services concentration in the regions within each country, since this sector’s concentration at the countries level remains relatively stable, or even grows slightly. Consequently, the “relative” concentration (“within” component / “between” component) falls.

The general tendency to tertiarisation and to urbanization reinforcement in developed countries can account for this sector’s high concentration at country level. However, at regions level, services concentration decreased considerably during the given period. This can be explained by the fact that, under the impact of the public authorities’ decisions and of different market mechanisms, the distribution of services within countries has to cover the whole territory. For instance, a homogeneous distribution of the public

administration’s services in the territory can be a consequence of the fact the public authorities want to maintain a minimum of administration in the outlying areas. Therefore, the location of this type of sectors depends exclusively on the public will. On the contrary, other sectors’ location can be influenced mainly by economic reasons (for instance the hotels and restaurants sector).

Furthermore, services’ deconcentration at region level can be due to the fact that larger regions of the European countries tend to have a less significant share in the production of this sector, being overtaken by smaller but more attractive regions. In the same way, as Dupuch and Mouhoud (2004) show, we can also suggest that there is a tendency to dispersion in the households’ services which is beneficial to regions having natural resources.

We will now focus on the agricultural sector.



AGRICULTURE

Theil_Between = -0.0013xtime + 0.0624

R2 = 0.7539Theil_Within = 0.0004xtime + 0.212

R2 = 0.1002

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Between Within Total Linear (Between) Linear (Within)

Graph 3 Disparities in agriculture’s spatial distribution Source: Eurostat - Regio,

own computations

For the analyzed period, the “between” component of the index corresponding to the agricultural sector falls down, while the “within” component slightly rises. It follows that the concentration of this sector decreases between countries and becomes more important at the level of each country’s regions on account of the general stabilization of agriculture location disparities in Europe. Nevertheless, this sector territorial location depends on the spatial distribution of the resources used.

The agriculture depends on soil constraints and will therefore be less influenced by agglomeration effects. Moreover, the fact that this sector has a fixed geographic location explains why it can only develop in regions with an important agricultural potential. Daniel (2003) confirms that the agricultural production tends to concentrate in the same basins, especially when we take into account all the products of the sector and not each product on its own. Besides, the agricultural subsidies system triggers a certain stability of the agricultural production localization.

From another point of view, the relative deconcentration of the agricultural sector at country level reflects a general tendency in the

developed countries: the production structures undergo a growing tertiarization while the agricultural sector, whose development depends mainly on public subsidies, is relatively left behind.

After having analyzed the overall spatial location of the three sectors, we can notice the following: • the geographic concentration of the industrial sector is reinforced. • the services undergo significant deconcentration at all spatial levels. • the agriculture’s territorial concentration remains rather stable.

Nevertheless, the degree of concentration is very different between the three sectors (as shown by the scale of the three graphs): agriculture is the most concentrated sector (0.27), followed by industry (0.029) and services (0.005). What is more important is that for all three sectors, it appears that the spatial concentration is more significant in the regions than in the countries.

Conclusion In this paper, we have studied

sectoral concentration in Europe on the basis of entropy indexes and we have


Nr. 24 • Iunie 2008 281

shown that the three analyzed sectors – agriculture, industry and services – are more concentrated at region rather than country level: the “within” component holds indeed a more important share in the overall disparities. Consequently, sectors concentration disparities between regions within countries mainly account for the overall extent of the European sectoral location inequalities.

Our results are however strongly dependent upon our data, that is the level of sector aggregation and the size heterogeneity between countries, on the one hand, and the NUTS 3 regions, on the other hand. Nevertheless, our results show beyond doubt that sectoral location disparities in Europe represent a

regional rather than a country issue. It follows that a new perspective must be adopted, that should put together the economic cohesion policies between countries and regions. Our results show that it is necessary to pay more attention to regional issues and to develop an active regional policy within each country but also at the level of Europe.

Acknowledgments: We thank Christian Aubin and participants at the ERSA Congress 2007 “Local governance and sustainable development” in Paris for useful comments and suggestions related to our research on concentration and specialization issues. The usual disclaimers apply.

End notes 1 The term “region” is used only to designate the territorial division proper to Europe. The

official division of EU for regional statistics is represented by the NUTS System (Nomenclature of Territorial Units for Statistics).

2 The sectoral geographic concentration as we analyse it here is different from the “concentration” used in industrial economics, where it represents the shares of the firms in a given industry or sector.

3 All computations for regions and countries are available upon request. 4 The significant increase of the European industry’s geographical concentration can be

analysed using specific elements of the new trade theory and the new economic geography.

References [1] Aiginger K. (1999), Do Industrial Structures Converge? A Survey on the Empirical

Literature on Specialisation and Concentration of Industries, WIFO Working Paper, no. 116

[2] Aiginger K., Davies S. W. (2004), Industrial specialisation and geographic concentration: two sides of the same coin? Not for the European Union, Journal of

Applied Economics, vol. 7(2), p. 231-248 [3] Aiginger K., Pfaffermayr M., (2004), The single market and the geographic

concentration in Europe, Review of International Economics, vol. 12(1), p. 1-11 [4] Amiti M. (1999), Specialisation Patterns in Europe, Weltwirtschaftliches Archiv, vol.

135, p. 573-593 [5] Brülhart M. (2000), Evolving Geographical Specialisation of European Manufacturing

Industries, DEEP Working Paper, no. 8 [6] Brülhart M., Traeger R. (2005), An account of geographic concentration patterns in

Europe, Regional Science in Urban Economics, vol. 35, p. 597-624 [7] Combes P-Ph., Mayer T., Thisse J.-F. (2006), Economie Géographique : L'Intégration

des Régions et des Nations, Ed. Economica, Paris



[8] Daniel K. (2003), Concentration et spécialisation, quel schéma pour l’agriculture communautaire ?, Economie et Prévision, vol.158, p. 105-120

[9] Dupuch S. (2004), Les investissements directs étrangers dans les nouveaux pays adhérents à l’Union européenne, Région et Développement, no. 20, p. 45-64

[10] Dupuch S., Mouhoud E.M. (2004), Forces et faiblesses des régions françaises dans l’Europe élargie, Le Quatre Pages du Plan, no. 2, http://www.plan.gouv.fr/intranet/upload/publications/documents/4PPerroux2.pdf

[11] Hallet M. (2000), Regional Specialisation and Concentration in the EU, Economic

Papers, no.141, European Commission [12] Longhi S., Nijkamp P., Traistaru I. (2005), Economic Integration and Manufacturing

Location in EU Accession Countries, Journal of International Business and

Economy, vol. 6(1), pp. 1-22 [13] Oros C. (2007), Essai sur les systèmes de gouvernance économique des PECO dans

la perspective d’adhésion à l’Union monétaire, Thèse de doctorat en Sciences

Economiques, Université de Poitiers [14] Romocea Turcu C. (2008), Intégration, agglomération et spécialisation : analyse

théorique et application aux régions européennes, Thèse de doctorat en Sciences

Economiques, Université de Poitiers [15] WIFO (1999), Specialisation and (Geographic) Concentration of European

Manufacturing, Austrian Institute for Economic Research, Report of a Study for the

Enterprise DG of the European Commission, Brussels


Nr. 24 • Iunie 2008 283

SPECIFICS OF CHINESE BUSINESS NEGOTIATION PRACTICES

Jitka Odehnalová, Master of Economics University of Economics, Prague, Czech Republic

[email protected]

Abstract

The new century is a turning point to the People’s Republic of China (further just

China), home to one fifth of the world population. This “golden age” is uniquely

characterized by a fast growing, internationalized market for products and services. An

increasing number of Western companies engage in negotiations with their Asian business

partners. These companies need to become familiar with the process of building and

maintaining good relations with their Asian business partners. How to understand the

Chinese way of negotiation? What are the key elements of the Chinese business culture?

What are the philosophical roots of the Chinese negotiation strategy? What should

managers and other businessmen know in order to be successful? This paper is discussing

to the basic cultural determinants influencing the Chinese approach to business

negotiations. This article reviews and summarizes the existing research in the field of

international business negotiation with Chinese enterprises and suggests topics for further

research, in the hope that this knowledge will be found useful by scholars and practitioners

alike.

Keywords: •Culture, •Negotiation, •Cross-Cultural Negotiation, •Confucianism,

•Buddhism, •Taoism, •Chinese Stratagems

JEL Classification: F51

Rezumat Noul secol în care am intrat reprezintă un punct de cotitură pentru Republica

Populară Chineză, care înglobează aproximativ o cincime din populaţia globului. Această

“epocă de aur” este caracterizată prin creştere economică rapidă şi internaţionalizarea

pieţelor produselor şi ale serviciilor. Internaţionalizarea presupune negocieri între agenţi

economici foarte diferiţi din punct de vedere cultural. Din ce în ce mai multe companii din

Vestul industrializat negociază cu cele din Extremul Orient şi este important pentru

succesul acestor negocieri ca ambele parţi să înţeleagă semnificaţia legăturilor de lungă

durată între partenerii de afaceri. Care sunt elementele definitorii ale culturii chineze?

Care este filozofia chineză în privinţa relaţiilor de afaceri? Care este strategia chineză în

contextul negocierilor? Ce trebuie să ştim pentru ca negocierile să reprezinte un succes

pentru ambele parţi? În acest articol dezbatem filozofia şi valorile culturale care definesc

strategia chineză a negocierilor. Recapitulăm lucrarile de referinţă în domeniu, teoriile

cele mai importante şi sugerăm noi direcţii de cercetare pe această temă. Sperăm ca aceste

cunoştiinţe prezentate în articol să fie de folos oamenilor de afaceri care se pregătesc

pentru astfel de negocieri.

Cuvinte cheie: • Cultură • Negocieri • Confucianism • Budism • Taoism • Strategie chineză Clasificare JEL: F51



Introduction The People’s Republic of China

opened its market to the rest of the world at the end of 70ties. This fast growing market with more than one milliard consumers represents nowadays an extremely interesting destination for activities of international trade companies. That is why more and more authors try to get to understand deeper Chinese business environment, business practices and negotiation style of Chinese partners within B2B.

Key factors which must never be mixed with each other but have to be taken into account while doing business with Chinese counterparts (further using counterpart, he or she instead) are following:

• international trade environment in China – Chinese political system, economic planning system, which is connected to the central decision making and bureaucracy, legal environment, geographical conditions, huge technology development, simultaneously backwardness of particular parts and not unified development accompanied by rash changes,

• Chinese culture, philosophy, social psychology and Chinese way of thinking which is fundamentally different from “western” conception.

This paper is to shed light on particular specifics of behaviour and ways of thinking of Chinese businessmen – negotiators and their cultural and philosophical connections. This paper issue deals with the interconnectedness among Chinese national culture, Chinese trade environment background and Chinese negotiation culture. It offers a great number of theoretical frameworks that seek to clarify the main aspects of above defined topic and analyzes the implication for the critique points of business negotiation.

1. Culture and negotiation Culture and negotiation are very

complex terms, hardly describable in detail by one definition. However it is important to define them as they are understood within this article. Culture is a set of learned behaviour and its results, particular parts of which are shared and handed over by members of a concrete society. (Linton, 1945) Negotiation is a process when two or more parties try to solve seemingly contradictory aims. (Carnevale and Pruitt, 1992) We negotiate continuously with customers, suppliers, trade unions, family members, actually with everyone we meet. Negotiation can be divided into eight following phases: 1) preparation, 2) argumentation, 3) sending signals, 4) proposal, 5) offer, 6) bargaining, 7) conclusion and 8) agreement. At the moment of negotiation the negotiator must be perfectly aware of his maximal and minimal goals. Key role plays the ability to solve conflicts, to find a compromise and to deal with cultural differences in case of a cross-cultural negotiation. Negotiation always includes the risk and probability of a conflict therefore it is necessary to protect friendly relationships consciously. (Kharbanda and Stallworthy, 1991)

2. Roots of the Chinese negotiation

research

Research concerning culture and

negotiation has its roots in the work of the cultural studies of scientists E. T. Hall (Hall, 1959, 1966) and G. Hofstede (Hofstede, 1980) who created a method to categorize cultures according to basic indexes of deviation of habits, values and ideas which are in general judged as being good and suitable or inaccurate and bad within a nation. Within 80ties and 90ties two basic research approaches concerning the


Nr. 24 • Iunie 2008 285

interaction of culture and negotiation could have been observed: 1) practically oriented description of negotiation techniques in individual countries and cultural differences´ definition which are to be controlled, leading in creating practical advice concerning the cross-cultural negotiation: ”How to negotiate with members of specific cultures?” and 2) the explanation of the cultural influence on the negotiation process, negotiation results and its interaction. (Gelfand and Dyer, 2000) Models defining conditions under which culture influences negotiation were developed. (Gelfand and Dyer, 2000; Morris and Gelfand, 2004) Culture can influence not only the process of negotiation including the personal behaviour of negotiators and their understanding, but also the forms of negotiation conditions and results. (Faure and Rubin, 1993; Ting-Toomey, 2000; Brett, 2001; Lewicki et al. 2001; Faure, 2002; Cellich and Jain, 2004) Culture influences negotiation interactively and dynamically. (Ruane, 2006; Gelfand and Dyer, 2000) Negotiators from different countries can 1) be used to different closer situational conditions, 2) implement different theoretical and judging prejudices, 3) work differently with information, 4) set different goals, modify them and use various tactics and 5) react differently to different conditions, perceptions, aims and behaviours, all those can influence the negotiation results.

Existing results of the research on Chinese negotiation specifics could be divided into five areas: (Faure, 1998) 1) description of Chinese negotiation behaviour which very often does not include the Chinese point of view (Boarman, 1974; Chen, 1993; Deslandres and Deschandol, 1986; Galard, 1986; Lubman, 1983; Plasseraud, 1986; Seligman, 1989; Tung, 1982), 2) case studies introducing examples of

behaviour which are considered to be typical (Chen and Faure, 1995; Hakam and Chan, 1990; Mann, 1989; Shapiro et al., 1991; Webber, 1989), 3) studies based on observations focusing on cognitive aspects representing basic characteristic of Chinese negotiators (Faure, 1995; Knutsson, 1986; Weiss and Stripp, 1985), 4) analytical description of most frequently used Chinese negotiators´ techniques and strategies and finally 5) specific aspects of negotiation, e. g. “loss of face”, the importance of connections and time perception. (Brunner and Wang, 1988; Campbell, 1989; Chen and Faure, 1995; De Paw, 1981; Frankenstein, 1986; Kirkbride and Tang, 1980; Kirkbride et al., 1991; Murray, 1983; Redding, 1980; Solomon, 1987)

Even though China gains more and more importance worldwide, China oriented B2B studies are relatively behind. The lack on a deeper understanding of Chinese negotiation style and knowledge how to do business with Chinese counterparts causes continuous errors in building business relationships on the Chinese market. (Fang, 2006) The number of negotiations in China has increased a lot recently however they are often unsatisfactory. One of the reasons is the fact that Chinese negotiation conception is fundamentally different from the “western conception”. (Faure, 1998)

3. The influence of Chinese

philosophies on the nowadays´

Chinese population behaviour,

value patterns While considering Chinese

philosophies influencing nowadays´ Chinese behaviour, following three have to be mentioned: Confucianism, Taoism – both of them originally Chinese and Buddhism – with its origin in India.



(Audrey, 1974; Boorman, 1972; Kircher, 1991; Ping and Bloodworth, 1976; Senger, 1991 and Yang, 1957) Confucianism focuses on interpersonal relations, Taoism on living in harmony with nature and Buddhism faces the human immortal life. Chinese do understand those philosophies more as doctrines than religions, which enables them to follow all three. In better words, depending on a concrete situation Chinese are able to behave according to that one of them which fits best. Such an approach gives to Chinese an exceptional ability to use all aspects, which are good and profitable without considering the original connection to a specific doctrine (religion). (Lee, 1995) Especially Confucian and Taoist influence are to be observed in the process of Chinese business negotiation. To complete the list of the key cultural aspects influencing the Chinese business negotiation among Confucianism and Taoism the WenWu model of masculinity and Chinese stratagems are to be introduced as well.

3.1 Confucianism Confucian thoughts influenced

the way of thinking and forms of behaviour not only of the Chinese but of the whole eastern-Asian population. It is a moral, ethical and practical teaching, which is based on the belief in the moral base of human population and is basically a set of instructions telling how to be a good and an honourable person. It considers interpersonal relations and human behaviour. (Tu, 1984) Goodness, propriety, gentleness, honesty, humanity are fundamental virtues. Confucian thoughts consist of six following pillars:

• moral education, • interpersonal relations, • family organization, • hierarchy and age respect, • conflict avoiding and the

necessity of harmony,

• concept of “face”. Moral education based on ethic

and long-life education highlights honesty and trust as important human characteristics. Interpersonal relations can work properly just on the basis of principle of trust, respect and further rules. Confucius defines five following basic relationships in a human society: superior – subordinate, father – son, husband – wife, older brother – younger brother, older friends – younger friends. Relations are basically hierarchical, reciprocal and group oriented. Duties arising from those relationships are mutual and reciprocal. One must respect and follow socially higher positioned people simultaneously those have to take care of their followers. “Within the four sees all people are brothers.” Do not do to others what you do not want them to do to you.” Those are example formulations of Confucian thoughts.

The family organization as further pillar of Confucian thoughts tells family is the fundamental and most important social unit. As an analogy to the family work as well further wider units as companies while on the top is situated state. The link between family (jia) and state or country (guo) is significant and clear. It is documented for example by using the term guojia, which is often used for the same meaning: country – state. That signifies that family and state stand always side by side. All that is pointed out by following Confucian motto: “If you want to lead a country, first your family is to be in the best order.” Respect to the age and hierarchy goes as a red line across the whole Confucian doctrine. Age represents wisdom and that is why it is worth respect. Hierarchy is a way of organizing people within a society concerning their duties. It is an organization of assigned relationships, where everyone has his or her specific


Nr. 24 • Iunie 2008 287

position and specific duties to reach a mutual harmony and stability. The never ending trial to avoid conflicts and explicit concurrence of opinions and necessity of harmony has deep roots in Chinese culture. Highlighted is the necessity to reach harmony thanks moral behaviour within all forms of interpersonal relations. The real gentleman does not argue and never loses temper. That is what a concept of “face” is connected to. However an open stultification of people or open criticising is undue anywhere in the world, in the Chinese culture is the “loss of face” – dishonour, direct arguing, criticizing or inability of an individual considered above all as a process of damaging a harmonic relationship and so as absolutely unacceptable. A strong importance of the phenomenon of “loss of face” is supported by the Confucian perception of shame. The principle of loss of face should work as a self-regulating system leading people in the society to behave according to moral standards. The influence of this concept could be observed in all aspects of the Chinese life.

To sum up the basic Confucian thoughts it is important to mention following fundamentals. According to the feudal ethical code people should follow five constant virtues - benevolence, righteousness, prosperity, wisdom and fidelity. The age respect principle is the key aspect of human lives. Young should respect the older. The whole is more important that a part. To be loyal to the state and proper to your parents is the key factor of success. To maintain the society work well everyone should understand his or her role in the society. The three cardinal guides are - ruler guides subject, father guides son and husband guides wife. The aim is to reach a great harmony under the heaven. Confucius defined also three

obedience and four virtues for women. A woman should be obedient to her father before marriage, to her husband after marriage and to her son after her husband’s death. Four fundamental virtues which a woman should know and maintain are morality, proper language, modest manner and diligent work for a woman. From the historical point of view is the role of a woman understood as a role of an “inner helper”, whose intention is to be a manager of the family, mediator aiming to make the life of her husband and his family easier. (Ebrey, 1993) To answer the question, why the wife’s family is not taken into account is obvious. After her marriage a Chinese girl leaves her family, moves to her husband family’s and becomes its member.

3.2 Taoism Taoism upgraded Chinese

culture and arts by perfection and unique aspects as well as by ethical beauty, while highlighting the inner spirit and than external appearance. People should behave as water. Water directs forward, when there are no obstructions and stops when meets a mole. Water tries to find a way to continue flowing constantly and once a slot is found water flows on. Water becomes square in a square environment and round in a round one which makes it more significant and more powerful than all other elements.

Within Taoism two following principles are to mention:

• YinYang principle, • WuWei principle. YinYang represents a concept

of dualism, symbol of a fundamental unity and harmony. Yin stands for feminine characteristics as moon, night, water, weakness, darkness, mystery, softness and passivity. Yang stands for masculine aspects as sun, day, fire, power, brightness, light, hardness and



activity. YinYang principle is based on the belief that there is nothing absolutely good or bad, pure masculine or feminine, black or white. Everywhere every time the opposites appear together. Opposites are dependant on each other, are complementary in all situations and create a dynamic unity together. (Chen 2001, Fang 2006) Both of them are important, Yin and Yang, to create and maintain harmony in life. They are opposites but both of them are of the same importance, they are even needed balanced completing each other standing side by side. This approach is reflected by a Chinese proverb “sai weng shi ma an zhi fei fu“, which talks about an old man who lost his horse. It seemed bad, but nobody knows if it was a bad or a good luck. The story continued that thanks the loss of his horse the old man’s family avoided a much worse misfortune finally.

Its roots in Taoism has also the so called WuWei principle of behaviour and management – not to push but avoid conflicts. WuWei principle also known as a “do nothing” principle points out the superiority of using wisdom and non-direct tools to overplay the partner in comparison with a direct fight.

3.3 WenWu model of masculinity WenWu is a Chinese model of

masculinity – a model – an imagination about the ideal man who embodies both the Wen hero and Wu hero characteristics. Wu hero’s features are his physical power (body structure, martial arts, brutality) as well as the ability to withstand feminine charm. He appreciates the ideology of brotherhood as an efficient tool to avoid competition among men. Wen is characteristic by its cultural elegance, good educational background and by a competitive spirit. Both Wu and Wen heroes search for

“junzi – heaven of rest” to become exemplary human beings, so called “real men” rather than “xiaoren” basic (imperfect, spiritually poor) men, which requires by both Wu and Wen a strong self-control. (Ruane, 2006)

4 Chinese business negotiation culture

Chinese idiom “The market is a

battlefield.” reflects a Chinese belief, that the wisdom needed to win a battle is the same as the one to overplay a business partner. “SunTzu” methods of leading a war and “Thirty six stratagems” are the best links to the Chinese thinking. (Senger, 1991). Strategic thinking has roots in YinYang and WuWei principles. It is believed that better than winning one hundred of wars it is not to start a war at all. It means to make the enemy give up or change his or her mind without fighting. A natural part of “fighting techniques” is the usage of stratagems. Within the business behaviour this can be observed when Chinese counterparts rather than trying to force you to change the contract conditions directly just by the way mention that there are other potential partners with much better offer waiting behind the door willing to overtake your place.

Negotiation is based on a reciprocal respect, trust and mutual profit and it is fundamental to follow the Chinese etiquette. Simultaneously Chinese are ready to use any stratagems suitable and necessary to reach the goals.

It seems, that sometimes Chinese negotiators behave honestly and fair while sometimes they try to mislead and confuse their counterparts. The behaviour can change from one extreme to another one very quickly even within one negotiation. The approach of the Chinese negotiator is not possible to be defined as a single sided either as an honest or as tricky one. There is some


Nr. 24 • Iunie 2008 289

paradoxical inner connection between the above mentioned tendencies. That clearly reflects the philosophy of YinYang. While concerning the ability Chinese are thanks their cultural background able to realize honest negotiations as well as negotiations full of stratagems. Chinese negotiation strategies are based on the interconnection of cooperation and competition, while trust is the key factor in the process of choosing the negotiation procedure. Chinese negotiator is ready to change his or her attitude and behaviour according to concrete situations. Quick changes in behaviour are typical. Fang (Fang, 2006) categorizes those changes into three different roles which can a Chinese negotiator adopt: • „Maoist bureaucrat in learning”, • „Confucian gentleman“, • „SunTzu-like strategist”.

The main priority for “Maoist bureaucrat in learning” are the national interests, he never distinguishes between politics and business, will not initiate anything and tries to avoid responsibility, is afraid of criticism and does not promise anything. For the “Confucian gentleman” the main values are mutual trust and profit, he tries to avoid conflicts in any case and every time he aims the “win-win” solution with a result profitable for all bodies involved. “SunTzu-like strategist” does not hesitate to lead the negotiation as a war and implement Chinese stratagems.

The form of stratagems used within negotiation comes from YinYang and WuWei principles. If the mutual trust is high, the negotiation is very smooth, is creative and very often results in the win-win solution. On the contrary if the mutual trust is broken, manipulative techniques can be implemented and the whole negotiation changes into a low unstable haggling.

According to the situation Chinese negotiator can lead the negotiation either as a “mobile warfare” or as a “joint quest”. Chinese messages expressed just as insinuations and their ability to hide the real negotiation purpose put their foreign partner to a weak position – such as a fisherman who is trying to catch the moon according to its reflection on the water surface. Foreign negotiators leave China mostly with mixed feelings and more questions than answers. (Faure, 1998).

Mobile warfare consists of very power oriented tactics and strategies, while the aim is to weaken the counterpart. Examples of tactics follow. Chinese negotiators may try: • to weaken the counterpart, confuse, ensnare and at the end show mercy, • to cut the counterpart off his or her basis, “elicit the tiger from the mountains” (such a typical situation can occur when a foreigner comes to unknown China and does not have sufficient connection to his or her colleagues in his country of origin.), • to get the counterpart into the demanding position, when he or she has to make first adjustment “the necessity to pay the tax to the emperor while asking for something”, • to remind the counterpart’s wrong and evil did by him or his ancestors off China, the aim is to make them feel guilty and cause them inconvenient feelings as a consequence, • to discourage the counterpart by an excessive behaviour while discussing contract details, “to warn the monkey by killing a chicken”, • to arrange the situation, so that it seems the counterpart is not consistent in his or her statements, that there exist discrepancies among team members, thanks “erosions” of individuals within



private dialogues, “to use the fire to realize a big robbery”, • to obscure the negotiation context “to mud the water to catch a fish”, • to offer so called „quazi“ adjustments, “to give up a brick in order to get a piece of jade“, • to make the counterpart lose manoeuvrability by disabling him or her to realize his or her habits and customs by forcing him or her to follow the Chinese negotiating customs, get the person to the position of gratitude, • time pressure – deadlines, limited time for negotiations, absence by negotiations, detailed questions repeated again and again, pretended lack of interest to sign the contract.

To sum up the mobile warfare could be characterized by following words: abusing, destabilization, exhaustion and frustration. Still the aim is not to destroy the enemy, but just to get more points.

Negotiation can be led in two ways – as with a civilized partner or as with a barbarian. Just a foreigner who is aware of Chinese culture and is able to follow “good” standard practices will be considered as a civilized individual. Such an individual deserves the form of “joint quest” negotiation.

The term „joint quest“, describes the way of negotiation when the aim is to find a certain stabilizing harmony. This conception comes from Taoism and is characteristic by the tendency to find a harmonic dynamic between elements, which direct against each other but simultaneously complete each other. Such a negotiation is usually fulfilled by empathy, a lot of observation, listening and questioning (without common aims nothing is worth negotiating – Confucius XL, Faure, 1998). Typical are indirect expressions and obscurity in order to avoid a direct confrontation and to “loss of face”.

According to the Chinese proverb just the devil is moving straight.

In general the “mobile warfare” tactics lead to a negotiation which is conceived as a war or a chess game, while the only goal is to win or at least gain more points than the enemy. The approach “joint quest” is a harmonizing approach which is suitable just for civilized human individuals, human beings with good manners according to the Chinese cultural tradition as it comes from the Taoist trial to find a harmony and solve problems very guardedly while using an implicit and very cautious tongue which helps to develop a discussion and judgement. This approach requires not revealing the negotiators´ positions. To assure harmony also the “loss of face” must be avoided. Simultaneously the holistic conception of negotiation which requires a lot of time available and highlights the importance of responsibility to wider groups is fundamental.

Chinese could by defined as inscrutable, versatile, harsh, stubborn and opinionated negotiators with a specific negotiation style. (Ghauri, 1999) They are capable to lead a “win-win” negotiation which has roots in Confucian thoughts as well as a “win loss” negotiation, which reflects a competitive spirit and the Chinese stratagems usage.

5. How to make a negotiation with

Chinese counterparts easier

While considering above

mentioned elements influencing the culture of Chinese business negotiation (international trade environment in China: Chinese political system, economic planning system, decision making strategies, bureaucracy, legal environment, geographical position, specific technology development and Chinese culture: philosophies, social


Nr. 24 • Iunie 2008 291

psychology and Chinese way of thinking) a number of good practises follows.

• Interpersonal relations Mutual trust, keeping face and

developing interpersonal relationships are fundamental. It is very useful to communicate through a mediator – a third party. The right choice of a mediator can be often more important than the pure negotiation. Long negotiations and ambiguity while signing a contract are typical. A signed contract plays mostly just a symbolic role rather than a document representing a detailed description of future actions. (Movius, 2006)

• Asuitable negotiation team Negotiation team is the basic

connection to the Chinese negotiator. The role of every individual team member and his or her behaviour is observed and judged while forming the Chinese negotiator’s attitude and trust. The team leader should be credited and endowed with personal leader’s charisma including an appropriate age as well as formal decision making responsibility. Team should consist of a technology and a financial expert, as Chinese are very sensitive to technical and financial parameters.

• An evident political support The most important authority,

which takes decisions concerning business activities, is in China the state. According to the proverb: “I judge you comparing to myself” Chinese have the same imagination about other countries. To make the Chinese feel safe showing the counterpart’s country support is of high importance.

• The real decision makers´

identification The real decision makers do

often not take physically part in negotiations. It is necessary to identify

them and be in contact directly with them.

• People oriented approach Social relations and the system

of contacts are in China of a great importance. So called “pre-negotiations” and “social abilities and skills” are a powerful gun in hands of a skilled negotiator. Those are very often more important than a formal “face to face” negotiation.

• Communication through a

Chinese mediator Thanks their contacts and good

relationships local Chinese can fundamentally help while communicating with a Chinese counterpart, especially in the beginning while trying to gain the counterpart’s trust. Local Chinese also know the local administrative system very well, they are able to recognize pushing tactics and stratagems and know how to react in order to avoid any cross-cultural “faux pas” and misunderstandings.

• The importance of a stable

negotiation team Every company should avoid

the risk to loose trust and long time built good relationship to a Chinese counterpart by changing the structure of its negotiation team.

• Inflated prices Chinese negotiator perceives all

prices as they were inflated - first offer is considered to be fulfilled by water which is to be screwed. By decreasing the price negotiated Chinese negotiators gain respect, face and winner position in their boss´ eyes.

• Help towards the Chinese

partner To help a Chinese negotiator

reach the agreement of his superiors and get the authorization to sign the contract it is of a great importance to provide him with suitable materials. To overcome administrative restrictions, right



language written and properly formulated documents are required. A good way to gain trust in a contract and avoid the negotiator´s fear is to mention that such a contract or a similar contract was already agreed and signed by another Chinese negotiator.

• Negotiation abroad A Chinese negotiator who is

invited to realize one of the phases of negotiation abroad will remember the generosity of his host and will be ready to pay off later according to the „guanxi“ principle.

• Lucky and unlucky numbers Whereas the number eight is

loved by Chinese, number four is a kind of taboo. Respect to significant meaningful number combinations, colours and other culturally specific unique rarities, is worth.

• Be patient Patience, tolerance, calm and

balance, stubbornness and honesty welt the journey to reach the trust of Chinese counterparts.

• Misuse of the myth of the

“loss of face” Chinese can “walk long miles”

not to have to express disagreement explicitly as the word “NO”. While negotiating with a Confucian gentleman a foreign negotiator can gain a lot when he helps his Chinese partner to avoid saying the word “NO”, and so keep his or her face. While negotiating with a strategist a foreign negotiator must be ready to detect his Chinese partner´s trials to argument that the contract was agreed on while the foreign negotiator was just trying to follow Chinese cultural behavioural manners while not expressing a clear and explicit “NO”.

• “United states of China” China is not a monolithic

compact state, individual regions have common characteristics but

simultaneously each of them is unique. A regional approach is of significance.

• Additional interesting points Negotiations are very often

confusing and complicated, because the Chinese culturally based approaches are often directing against the “western”. Chinese start from the whole and continue with details. Western practises are oriented the other way round, starting with specifics one by one till closing the whole contract. Chinese negotiators, who appear as collectivistic, distinguish strictly between negotiation within one culture and negotiation crossing the border of cultures. While negotiating with foreigners they are ready to make significantly less adjustments. Time is not limited. There is no hurry. Time is not considered as a valuable asset. Negotiations are long while impatience is considered as a weakness and loss of self-control which leads to the loss of face. Be careful while waiting for a clear explicitly expressed word “NO” (Adler et al., 1992), such a formulation would be rather replaced by more implicit expressions: “I will think it over, maybe, we will see.”

Conclusions

The characteristics of the

“ideal” Chinese man are reflected also in the perception of the right characteristics of the ideal Chinese negotiator. Both of them are masculine heroes, who can perfectly control their relations with others and can use them within the “relations´ game guanxi” and within the wen/joint quest or wu/mobile warfare negotiation perfectly to reach their goals. (Ruane, 2000)

The western win-win form of negotiation is close to the joint quest Chinese way of negotiation (negotiation with a civilized partner) and on the other hand the win-loss negotiation could be


Nr. 24 • Iunie 2008 293

recognized in above mentioned so called mobile warfare way of negotiation (negotiation wit a barbarian).

When negotiating with a civilized partner the Chinese negotiator will try to discuss the issue without unnecessary exchange of information and changing positions, which could cause any harm to the negotiation harmony, by loosing face of any person involved. To be considered as a civilized person rather than a barbarian the foreign negotiator must highlight the harmony of interpersonal relations and its defence. On the contrary while negotiating with a barbarian the negotiator would not hesitate using stratagems and pushing tactics and leading the negotiation as a war.

As China is becoming more and more important within the area of international business, good knowledge about the Chinese negotiating strategies and behaviour is one of the key factors of success. So far research has described the

roots and philosophical background of Chinese negotiation behaviour. Simultaneously there is a huge space for further research work which would be of a great significance especially in elaborating case studies which would even more brighten up good practices.

There is now a wealth of academic literature concerning the cultural issue in China, from general introductions to detailed analysis of specific issues. This article aimed to organize all the published knowledge in order to offer a well structured scientific overview of results while serving a starting point for further future research concerning the detailed relationship between Chinese cultural values and negotiation values reflected in negotiation behaviour. Simultaneously the findings provide useful input for managers and businessmen who are seeking to develop effective working relationships with Chinese counterparts.

References [1] Adler, N., Brahm, R., Graham, J., “Strategy implementation: A comparison of face-to-

face negotiations in the People's Republic of China and the United States”. Strategic

Management, 1992, Journal 13: 449466. [2] Audrey, F., La Chine, 25 ans, 25 siecles. Paris: Seuil, 1974 in Faure 1998. [3] Boarman, P., Trade with China. New York, 1974, Praeger. [4] Boorman, S. A., Go et Mao. Paris: Seuil, 1972 in Faure 1998. [5] Brett, J., Negotiating Globally, How to Negotiate Deals, Resolve Disputes, and Make

Decisions Across Cultural Boundaries, 2001, San Francisco: Jossey-Bass. [6] Brunner, J., Wang, Y., Chinese negotiating and the concept of face. Journal of

International Consumer Marketing, 1988, 1: 27-33. [7] Campbell, N., A strategic guide to equity joint ventures. Oxford: Pergamon Press, 1989. [8] Campbell, N., Adlington, P., China Business Strategies, Pergamon, Oxford, 1988. [9] Carnevale, P.J., Pruitt, D. G., Negotiation and mediation, Annual review of Psychology,

43, 531-582, 1992. [10] Cellich, C., Jian, C., Global Business Negotiations, Practical Guide. Mason: Thomason/

South-Western, 2004. [11] Chen, M., Tricks of the China trade, The China Business Review, 1993, 20 (2): 12-16. [12] Child, J., “Introduction: the character of Chinese enterprise management”, in Child, J.

and Lockett, M. (Eds), Advances in Chinese Industrial Studies, 1990, Vol. 1, Part A, JAI Press, Greenwich, CT, pp. 137-52.



[13] Child, J., Management in China during the Age of Reform, 1994, Cambridge University Press, Cambridge.

[14] Chu, C.-N., The Asian Mind Game, Rawson Associates, New York, 1991. [15] de Paw, J., U.S.- Chinese trade negotiations. New York: Praeger, 1981. [16] Deslandres, V., Deschandol, J., M., Droit et pratique des investissements francais en

Chine Populaire. Paris: Editeur International Development, 1986. [17] Ebrey, P., B., The Inner Quarters: Marriage and the Lives of Chinese Women in the

Sung Period., 1993, Berkley: University of California Press. [18] Fang, T., Negotiation: the Chinese style, Journal of Business & Industrial Marketing,

2006, 21, 1, 50-60. [19] Faure, G. O., Negotiation: The Chinese Concept, Neogotiation Journal, April 1998,

137-148. [20] Faure, G., O., Rubin, J., Z., Culture and Negotiations: The Resolution of Water

Disputes. Newbury Park: Sage, 1993. [21] Faure, G., O., International Negotiation: The Cultural Dimension. In International

Negotiation: Analysis, Approaches, Issues, 2002, edited by V. A. Kremenyuk. San Francisco: Jossey-Bass/Wiley.

[22] Faure, G., O., Nonverbal negotiation in China. Negotiation Journal, 1995, 11 (1): 11-17.

[23] Frankenstein, J., Trend in Chinese business practices: Changes in the Beijing wind. California Management Review, 1986, 29 (1): 148-160.

[24] Galard, P., Mandarins et technocrates. In Bureaucraties chinoises, edited by R. Lew, F. Thierry. Paris: L'Harmattan, 1986 in Faure 1998.

[25] Gelfand, M. J., Dyer N., A cultural Perspective on Negotiation: Progress, Pitfalls, and

Prospects, Applied Psychology? An International Review, 2000, 49 (1), 62-99. [26] Ghauri, P., N., Fang, T., The chinese business negotiation process: a socio-cultural

analysis, research paper, Graduate School/Research Institute, Systems, Organisations and Management (SOM), http://som.rug.nl/, 1999.

[27] Hakam, A., N., Chan, K., Y., Negotiations between Singaporeans and firms in China.

In Advances in Chinese Industrial Studies, 1990, vol. 1, edited by N. Campbell. Greenwich, Conn.: JAI Press in Faure 1998.

[28] Hall, E., T., The Hidden Dimension. New York: Doubleday, 1966. [29] Hall, E., T., The Silent Language. New York: Doubleday, 1959. [30] Hofstede, G., Culture’s Consequences, Comparing Values, Behaviors, Institutions and

Organizations Across Nations, 2nd edition, Thousand Oakes: Sage, 1980/2001. [31] Hsiao, F., S., T., Jen, F., C., Lee, C., F., “Impacts of culture and communist orthodoxy

on Chinese management”, in Child, J., Lockett, M. (Eds), Advances in Chinese Industrial Studies, Vol. 1, Part A, JAI Press, 1990, Greenwich, CT, pp. 301-14.

[32] Chan, D., K., S., Effects of concession pattern, relationship between negotiatiors, and

culture on negotiation. Unpublished master´s thesis, University of Illinois, Department of Psychology, 1992.

[33] Chen, D., Faure, G., O., When Chinese companies negotiate with their government. Organization Studies, 1995, 16 (1), 27-54.

[34] Chen, M., J., Inside Chinese Business: A Guide for Managers Worldwide, Harvard Business School Press, 2001, Boston, MA.

[35] Kazuo, O., How the inscrutables negotiate with the inscrutables. Chinese negotiating

tactics vis-a-vis the Japanese. The China Quarterly, 1979, 79: 529-552.


Nr. 24 • Iunie 2008 295

[36] Kharbanda, Om P., Stallworthy, E., A., Negotiation an essential management skill, Journal of Managerial Psychology, October 1991, 6, 4.

[37] Kircher, F., Les trente-six stratagemes: Traite secret de strategic chinoise, 1991, Paris: J. C. Lattes in Faure 1998.

[38] Kirkbride, P., S. Tang, Westwood, R., Chinese conflict preferences and negotiating

behavior: Cultural and psychological influences. Organization Studies, 1991, 12 (3): 365-386.

[39] Kirkbride, P., Tang, S., Negotiation: Lessons from behind the bamboo curtain. Journal of General Management, 1980, 6 (1): 1-13.

[40] Knutsson, J., Chinese commercial negotiating behaviour and its institutional and

cultural determinants. In Chinese Culture and Management, 1986, Bruxelles: ECAM (Euro-China Association for Management Development) in Faure 1998.

[41] Lee, S., M., Spectrum of Chinese Culture, Pelanduk Publications, Selangor Darul Ehsan, 1995.

[42] Lewicki, R., J., Saunders, D., M., Barry, B., Minton, J.,W., Essentials of Negotiation. 3rd edition, 2001, Boston: McGraw Irwin.

[43] Lin, Y.,T., My country and my people. New York: Reynal & Hitchcock, 1935. [44] Linton, R., The Cultural Background of Personality, New York: Appelton-Century-

Crofts, 1945. [45] Lockett, M., “Culture and the problems of Chinese management”, Organization

Studies, 1988, Vol. 9 No. 4, str. 475-96. [46] Lubman, S., Negotiations in China: Observations of a lawyer. In Communicating with

China, edited by R. Kapp. Chicago: Intercultural Press, 1983. [47] Mann, J., Beijing Jeep. New York: Simon & Schuster, 1989 in Faure 1988. [48] Morris, M., W., Gelfand, M., J., Cultural Differences and Cognitive Dynamics:

Expanding the Cognitive Perspective on Negotiation. In The Handbook of Negotiation and Culture, 2004, editováno M. J. Gelfand, J. M. Brett, Stanford: Stanford Business Books.

[49] Movius, H., Matsuura, M., Yan, J., Kim, D., Y., Tailoring the Mutual Gains Approach

for Negotiations with Partners in Japan, China, and Korea, Negotiation Journal, October 2006, 22, 4; 389 – 435.

[50] Murray, D., Face to face: American and Chinese interactions. In Communicating with China, edited by R. Kapp. Chicago: Intercultural Press, 1983.

[51] Ping, C., Bloodworth, D., The Chinese MacbiavelU: Three thousand years of Chinese

statecraft, 1976, London: Seeker & Warburg. [52] Plasseraud, Y., Negotiations de contrats de transfert technique avec la Chine

populaire. In Bureaucraties chinoises, edited by R. Lew and F. Thierry. Paris: L'Harmattan, 1986 in Faure 1998.

[53] Porter, R., “Politics, culture and decision making in China”, in Brown, D. and Porter, R. (Eds), Management Issues in China, 1996, Vol. 1, Routledge, London, pp. 85-105.

[54] Pye, L., Chinese commercial negotiating style. New York: Oelgeschlager, 1982. [55] Pye, L., The China trade: Making the deal. Harvard Business Review, 1986,

July/August: 74-80. [56] Redding, S., Cognition as an aspect of culture and its relation to management

processes: An exploratory view of the Chinese case. Journal of Management Studies, 1980, 17 (2): 127-148.



[57] Ruane, A. E., "Real Men" and Diplomats: Intercultural Diplomatic Negotiation and Masculinities in China and the United States, International Studies Perspectives, 2006, 7, 342-359.

[58] Seligman, S. Dealing with the Chinese. New York: Warner Books, 1989. [59] Senger, H., von., The book of stratagems. New York, Viking Penguin, 1991. [60] Shanghai Explorer, The Complete Residents´ Guide, Explorer Group Ltd. Publishing

& Distribution, 2007, ISBN: 13-978-9948-03-320-2. [61] Shapiro, J, Behrman, J., Fisher, W., Powell, S., Direct Investment and Joint ventures in

China. New York: Quorum Books, 1991. [62] Solomon, R., China: Friendship and obligation in Chinese negotiating style. In

National negotiating styles, edited by H. Binnendijk. Washington: Foreign Service Institute, 1987.

[63] Stewart, S., Keown, C., Talking with the dragon: Negotiating in the People's Republic

of China. Columbia Journal of World Business, 1989, Fall: 68-72. [64] Ting-Toomey, S., Managing Intercultural Conflict Effectively. In Intercultural

Communication A Reader. 2000, 7th edition, editováno L. A. Samovar, R. E. Porter. Belmont: Wadsworth/International Thomson.

[65] Triandis, H., C., Culture and Social Behavior, McGraw-Hill, New York, 1994. [66] Tu, W., M., Confucian Ethics Today: The Singapore Challenge, Federal Publications,

1984, Singapore. [67] Tung, R., U. S .-China trade negotiations. New York: Pergamon Press, 1982. [68] Webber, A., The case of the Chinese diary. Harvard Business Review, 1989 (6): 14-28. [69] Weiss, S., Stripp, W., Negotiating with foreign businesspersons. 1985, Working Paper

85/6, Stern School of Business, New York University. [70] Yang, L., S., The concept of Pao as basis for social relations in China. In Chinese

thought and institution, edited by J. K. Fairbank, 1957, Chicago: University of Chicago Press.

AE

Nr. 24 ● Iunie 2008 297

III. Amfiteatru Economic vă recomandă (Amfiteatru Economic recommends)

BUNE PRACTICI

Beneficiile integrităţii academice şi ale

mentorship-ului (Benefits of academic integrity

and mentorship)

Lect. univ. dr. Nela Popescu

Pagina 311

NEVOIA DE PERSONALITĂŢI Omul care a format profesionişti, dar şi caractere:

Prof. univ. dr. Nicolae Sută

Prof. univ. dr. Dumitru Miron

Pagina 317

RECENZIE CARTE

Principiile operaţiunilor de la recepţia

hotelului (Principles of Hotel Front Office Operations)

Conf. univ. dr. Nicolae Lupu,


Pagina 323

„Amfiteatru Economic” vă recomandă AE

Nr. 24 • Iunie 2008 299

BUNE PRACTICIBUNE PRACTICIBUNE PRACTICIBUNE PRACTICI

BENEFICIILE INTEGRITĂŢII ACADEMICE ŞI ALE

MENTORSHIP - ULUI (Benefits of academic integrity and mentorship)

Lect. univ. dr. Nela Popescu,

Academia de Studii Economice din Bucureşti, [email protected]

Rezumat

Secolul XXI aduce cu sine, pentru învăţământul universitar, o varietate de

provocări cotidiene. Studenţii reprezintă indubitabil prioritatea absolută. Dezvoltarea

abilităţilor cognitive, dificultăţile asociate stimulării gândirii critice, precum şi cele

referitoare la disponibilitatea pentru studiul individual sunt chestiuni cât se poate de

importante. Însă pe lângă responsabilităţile activităţii didactice, năzuim şi spre o

dezvoltare profesională proprie, prin alte activităţi şi demersuri în plan instituţional.

Contrabalansarea acestora poate fi dificilă, la un moment dat, fiind influenţată de mediul

instituţional şi de interacţiunea colegială.

Stimularea integrităţii academice în instituţiile de învăţământ superior se impune

ca urmare a două stări de fapt. Prima, realitatea irefutabilă a lipsei de onestitate, în

creştere. Trişarea, hoţia (copiatul la examene, lucrări de licenţă etc.) înregistrează tendinţe

alarmante. A doua, prezenţa incontestabilă a unei „crize de integritate” în societate, în

ansamblul său. Instituţiile de învăţământ au o responsabilitate specială, în această

situaţie. Dacă deprinderea unui comportament integru nu este însuşită înainte ca tânărul

să părăsească mediul universitar, pentru a intra pe piaţa muncii, şansa de a fi dobândit

ulterior este minimă.

În contextul academic, mentorship-ul autentic poate juca un rol esenţial în

dezvoltarea profesională, precum şi în succesul academic, pentru că un bun mentor oferă o

viziune aparte învăţăcelului său, ghidându-l în atingerea scopurilor asociate viziunii în

cauză. Este extrem de important ca îndrumarea, orientarea să se facă de către un mentor

inteligent, autentic, cu reputaţie. Mentorship-ul induce un sens transformării personale şi

implicării în plan instituţional, ceea ce nu poate fi decât benefic ambelor părţi.

Abstract Faculties in the twenty – first century face a variety of daily challenges. The

students are, of course, the first priority of faculties’ members. Transfer of knowledge and

the difficulties related to developing critical thinking skills and independent learning are

very serious matters. Along with the responsibilities of teaching, we strive for our own

professional growth through scholarly activities and service to the institution. Balancing

these activities can be overwhelming at times and is influenced by the environment of the

school and the interactions we have with colleagues.

The cultivation of integrity within institutions of higher education is especially

pressing now for two reasons. First, this is strong evidence to suggest that academic

dishonesty is on the rise. Cheating in higher education suggests alarming trends. Second,

we face a „crisis of integrity” in society as a whole. Educational institutions have a special

responsibility in such a crisis. If habits of integrity are not strongly instilled before students

AE „Amfiteatru Economic” vă recomandă


leave school for the workforce, there is little hope that they will be developed after that

point.

In the context of higher education, effective mentorship can play a critical role in

professional development as well as academic success, because an excellent mentor

provides a distinct vision and can guide his or her mentee to achieve the goals associated

with these visions. There is enormous value in having the guidance of an intelligent,

dedicated, cheering, and authentic mentor. Mentorship develops a sense of personal

transformation and empowerment, which is beneficial to the institution.

Definim integritatea academică în termenii asumării a patru valori fundamentale şi a principiilor care derivă din acestea. În cazul integrităţii academice, cele patru valori reies din caracterul definitoriu al procesului academic: corectitudinea, încrederea, obiectivitatea şi responsabilitatea.

O comunitate academică nu poate evolua fără aceste valori. În absenţa corectitudinii, schimbul liber de idei este denaturat. Lipsa încrederii conduce la ineficienţă în procesul educaţional. Fără imparţialitate, componenta de bază a formării universitare este erodată. Iresponsabilitatea conduce la o detaşare faţă de orice efort în susţinerea şi consolidarea acestor valori fundamentale. Aceste patru valori conferă fundamentul şi legitimitatea acţiunilor în mediul academic.

Asumarea integrităţii academice oferă, de asemenea, câteva beneficii evidente, cum ar fi menţinerea reputaţiei şi credibilităţii instituţiei (studenţi şi corp profesoral), precum şi relevanţa, valoarea şi validitatea diplomelor oferite.

Corectitudinea este crucială pentru misiunea academică, în mod special, dată fiind menirea activităţii didactice şi a celei de cercetare. Corectitudinea este condiţia necesară pentru evoluţia vieţii academice.

Corectitudinea faţă de sine însuşi, precum şi în raport cu ceilalţi este esenţială în procesul didactic. În relaţia student - profesor, acesta din urmă are o responsabilitate aparte în stabilirea unor standarde în acest sens.

We define academic integrity in terms of a commitment to four fundamental values and the principles that flow from those values. In the case of academic integrity, four values emerged as fundamental to the academic process: honesty, trust, fairness, and responsibility.

An academic community cannot flourish without these values. Without honesty, the free exchange of ideas is distorted. Without trust, the willingness to engage collaboratively in the learning process is stunted. Without fairness, the foundation of the critical dimension of educational inquiry is eroded. Without responsibility, we will not acknowledge ourselves as accountable for supporting and enforcing these fundamental values. The four values provide reasons and motivation for actions.

A commitment to academic integrity also yields certain tangible benefits in, for example, maintaining the reputation and credibility of an institution’s students and faculty, as well as the meaning, value and validity of the degrees it awards.

Honesty is crucial to the academic mission, especially to the tasks of learning, teaching, and research. Honesty is a necessary condition for the flourishing of the academic life.

Honesty with oneself as well as

others is essential to learning. Professors have a particular responsibility to articulate for students the specific standards of academic honesty.


Nr. 24 • Iunie 2008 301

Corectitudinea este la fel de importantă, atât în activitatea didactică, cât şi în cea de cercetare, profesorul fiind adesea privit ca model în însuşirea unei atitudini corecte. În ambele ipostaze, profesorul reprezintă, pentru student, un model al corectitudinii academice, acesta fiind de altfel şi cel mai vizibil. Absenţa corectitudinii subminează grav procesul formativ – educaţional.

Deşi toate cele patru valori sunt esenţiale pentru integritatea academică, corectitudinea are un rol aparte. Corectitudinea este fundamentul celorlalte valori. Încrederea, obiectivitatea şi responsabilitatea au drept element de bază corectitudinea. Însă rolul special al corectitudinii în viaţa academică nu înseamnă că integritatea academică se reduce la aceasta. Corectitudinea este fundamentul integrităţii academice, însă fără a o putea reprezenta în toată plenitudinea sa.

Cultivarea spiritului de corectitudine are un rol important în dezvoltarea morală. A acţiona în mod corect implică perspicacitate, curaj şi responsabilitate; curajul de a alege soluţia corectă – ceea ce trebuie făcut –, precum şi asumarea responsabilităţii propriilor acţiuni, şi a consecinţelor aferente acestora, chiar cu riscul unor costuri în plan personal.

Corectitudinea conduce la încredere, în timp ce lipsa acesteia dă naştere neîncrederii şi suspiciunii. Încrederea este răspunsul firesc faţă de un comportament corect, mai presus de orice dubiu.

Din acest considerent, nu ar trebui să ne preocupe doar promovarea, ca principiu, a încrederii în mediul academic, ci mai ales încurajarea şi legitimarea unui astfel de comportament din partea celorlalţi. Dominată de neîncredere, viaţa academică este sterilă.

Honesty is equally important in teaching and researching, where the professor often provides a role model for the students’ developing a sense of academic honesty. Professors, in both their teaching and their research provide the model of academic honesty that is most visible to students. Dishonesty undermines the process of education.

Although each of these four

values is essential to academic integrity, honesty holds a special place. Honesty is necessary for the other values. Trust, fairness, and responsibility presuppose a foundation of honesty. Yet in recognizing the special place of honesty in the academic life, we do not intend to reduce academic integrity simply to honesty. Honesty is the foundation of academic integrity, not its fullness.

The cultivation of honesty plays

a crucial role in moral development. To act with academic integrity requires courage, insight, and self-awareness; the courage to face hard choices honesty and to choose to do what is right as well as to accept responsibility for one’s actions and their consequences, even at personal cost.

Honesty breeds trust, just as

surely as dishonesty breeds mistrust and suspicion. Trust is the natural response to consistent honesty.

We seek not only to encourage

trust in the academic community, but even more importantly to encourage and justify an attitude of trust from others. Without trust, the academic life is impoverished.



Aşa cum impulsionarea unui climat de încredere în mediul academic, în sine, este de dorit, tot astfel trebuie consolidată încrederea dintre comunitatea academică şi cea extra-academică. Societatea trebuie să aibă încredere în pregătirea conferită studenţilor şi în valoarea diplomelor, relevanţa socio-economică a acestora.

O comunitate academică ar trebui să asigure un mediu imparţial, atât în plan instituţional, cât şi în inter-relaţionarea personală, prin standarde, practici şi proceduri.

Formarea joacă un rol important în procesul educaţional: corpul profesoral şi studenţii sunt în mod sistematic în situaţia de a evalua informaţii, idei, sau de a se evalua reciproc. În absenţa obiectivităţii, evaluarea este falsă, eronată şi injustă în raport cu obiectul acesteia. Această componentă a integrităţii academice impune membrilor comunităţii o evaluare reciproc obiectivă.

În cazul studenţilor, predictibilitatea, aşteptările clare şi standardele explicite în evaluarea rezultatelor sunt componentele de bază ale obiectivităţii, reprezentând un mijloc solid şi legitim de combatere a comportamentelor incorecte.

Responsabilitatea nu implică doar o raportare la propriile acţiuni, ci şi sancţionarea comportamentelor indezirabile. A tolera lipsa corectitudinii şi subiectivismul, înseamnă a perpetua existenţa acestora.

Promovarea responsabilităţii favorizează transformări dezirabile, în plan instituţional, precum ieşirea din apatie, dezvoltarea sentimentului de apartenenţă la comunitatea academică.

Unul dintre cele mai critice aspecte legate de dezvoltarea spiritului responsabil, în menţinerea standardelor integrităţii academice, este „lupta” cu lipsa de onestitate – corectitudine a celorlalţi. Nu-i suficient autocontrolul propriu, ci se impune, în egală măsură, sancţionarea incorectitudinii celorlalţi.

Just as we seek to encourage trust within the academic community, we also seek to encourage trust between the academic community and communities outside of it. Society must have confidence in our scholarship and degrees in order for our work and awards to have social value and meaning.

An academic community should seek to ensure fairness in institutional standards, practices, and procedures for academic integrity as well as fairness in interactions with each other.

Education plays an important role in the educational process: faculty and students alike are constantly evaluating ideas, data, and even one another. Without fairness, evaluation is false, misleading and unjust to the persons and positions being evaluated. This aspect of academic integrity enjoins faculty to evaluate one another fairly and administration to treat faculty and students with fairness.

For students, predictability, clear expectations, and explicit standards are important components of fairness, as is a consistent and just response to cheating behaviors.

There is a responsibility not only to act with integrity in our own learning, teaching, and research, but also to take action in the face of wrongdoing. To tolerate dishonesty and unfairness is to perpetuate its existence.

Shared responsibility distributes the power to effect change, helps overcome apathy, and helps each individual to understand and feel that she or he is an integral part of the academic community.

One of the most difficult issues in regard to our shared responsibility for maintaining the standards of academic integrity is how we deal with the dishonesty of others. Not only must we refrain from dishonesty, but we also must not permit it in others.


Nr. 24 • Iunie 2008 303

Responsabilitatea este un atribut intrinsec şi esenţial pentru viaţa intelectuală, iar un reper al acesteia ar putea fi mentorul nostru profesional, în cazul fericit în care am avut aşa ceva.

Mentorul îşi ia învăţăcelul sub „protecţia” sa, pentru a-l orienta, stimula şi încuraja, în fapt un proces care conduce la formarea unor profesori şi cercetători motivaţi şi de succes. Motiv pentru care mentoringul este extrem de important în recrutarea unor tineri valoroşi şi menţinerea acestora în instituţie, un aspect sensibil al învăţământului superior românesc, constituind în consecinţă şi un mijloc de dezvoltare profesională şi de consolidare a satisfacţiei în rândul membrilor comunităţii academice.

Mentorul posedă abilitatea de a inspira încredere altora, de a-i determina să-şi depăşească propriile limite şi de a încerca să-şi valorifice întregul potenţialul. Mentorul este persoana care vede în noi mai mult decât putem vedea noi înşine. El are viziune, elaborând proiecte care să valorifice abilităţile şi potenţialul de „creştere” al învăţăcelului. Un excelent mentor este atât de convins de valoarea intelectuală a învăţăcelului, încât viziunea sa asupra posibilităţilor este insuflată şi celui din urmă.

Realitatea evidenţiază faptul că responsabilitatea atragerii unui bun mentor revine învăţăcelului. Mentorul caută să se asocieze cu cei cu potenţial de învingător.

Caracteristicile considerate drept calităţi ale învăţăcelului în atragerea unui bun mentor sunt disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi, atitudinea pozitivă faţă de muncă/efort substanţial, ambiţie şi conştiinciozitate, disponibilitate pentru asumarea unor riscuri, spirit de iniţiativă, receptivitate la feedback, disponibilitatea de a învăţa şi de a-l ajuta pe mentor, loialitate în relaţia interumană dar şi în plan instituţional.

Responsibilities are intrinsic and essential to the intellectual life and a source of this principle is our own mentor, supposing that we were fortunate enough to have had one.

Successful mentor takes mentee under his or her wings for guidance, inspiration, and encouragement and in the process creates motivated and successful teachers and researchers. Mentoring is important for the retention of new faculty, a critical issue in Romanian higher education, and is a means of professional development that enhances career satisfaction among existing faculty.

Mentors have the ability to

inspire confidence in others, push them to their limits, and continue to develop them to their greatest potential. Mentors are people who can see more in you than you see in yourself. They create a vision and project development that takes advantage of your own abilities and potential for growth. An excellent mentor is so convinced that we have greatness in us, and his or her vision of what is possible is so clear and powerful, that they wind up convincing us too.

There is evidence that there should be accountability on the part of the mentee to attract a good mentor. A mentor wants to associate with winners.

The characteristics as qualities

for attracting a mentor are willingness to assume responsibilities, having a positive attitude to work, ambitious and conscientious, willing to take risks, having initiative, receptivity to feedback, willingness to learn and assist the mentor, loyal to individuals and the organization.



Cele mai eficace relaţii de mentorship au punct de plecare o afinitate naturală între cele două persoane, în general ca urmare a faptului că persoanele în cauză au avut ocazia unei colaborări prealabile, răstimp în care s-a dezvoltat un respect reciproc.

Pe de altă parte, un excelent mentor se caracterizează prin perseverenţă, pregătire profesională bună, abilitatea de a dobândi respectul altora, o bună informare şi contacte personale utile, este imaginativ şi creativ, promovează corectitudinea în judecăţi şi raţionamente, este un învingător în ceea ce întreprinde, conferă prestigiu şi prestanţă, (se) ghidează după direcţii clare, investeşte timp, energie şi efort în stabilirea diverselor relaţii profesionale de colaborare, posedă abilitatea de a-i motiva pe alţii, are iniţiativă şi îşi asumă riscuri. Mentorul este, de asemenea, un avocat al învăţăcelului, încercând în acelaşi timp să-l cunoască cât mai bine. Este evident că două aspecte sunt extrem de importante pentru raportul mentor – învăţăcel: compatibilitatea în planul personalităţii şi interesele profesionale comune. În fapt, există trei atribute ale unui excelent mentor: competenţa, încrederea şi devotamentul. Un bun mentor va favoriza, la învăţăcelul său, dezvoltarea spiritului de independenţă, de încredere în sine, satisfacţia în muncă şi capacitatea de a soluţiona probleme.

Aş dori să îmi exprim, cu această ocazie, mulţumirea faţă de politica curentă a instituţiei mele, Academia de Studii Economice din Bucureşti, de a promova meritocraţia, de a stimula integritatea academică şi spiritul de mentorship.

Ca membri ai comunităţii academice, putem iniţia şi susţine un dialog permanent cu privire la beneficiile acestor aspecte, acţionând în aşa fel încât să încurajăm valorile şi principiile expuse anterior.

The most effective mentor relationships evolve from a natural affinity between two individuals, generally after the two individuals have worked together for a while and developed mutual respect.

In his/he turn, an effective

mentor possesses perseverance, appropriate knowledge, ability to command respect from others, reliable information and valuable personal contacts, is imaginative and creative, promotes good judgment, is successful at what he or she does, providing status and prestige, leads and offers clear direction, invests time, energy, and effort toward a different type of working relationship, desires to motivate others, demonstrates initiative, and takes risks. Mentor should also serve as an advocate for the mentee and get to know him or her. It is obviously critically important for the mentoring pair to have compatible personalities and common professional interests. In fact, there are three Cs of excellent mentor: competent, confident, and committed. An excellent mentor will facilitate the development of independence, self-confidence, job satisfaction, and decision making – problem solving skills in the mentee.

As members of academic

community, we can initiate and sustain an ongoing dialogue about these issues and act in ways which support the values and principles outlined above.

I would like to express my

gratitude for the policy of my institution, the Academy of Economic Studies from Bucharest, which reward worth and activate academic integrity and mentorship.


Nr. 24 • Iunie 2008 305

NEVOIA DE PERSONALITNEVOIA DE PERSONALITNEVOIA DE PERSONALITNEVOIA DE PERSONALITĂŢIĂŢIĂŢIĂŢI

OMUL CARE A FORMAT PROFESIONIŞTI,

DAR ŞI CARACTERE:

Prof. univ. dr. NICOLAE SUTĂ

Continuăm prezentarea celor

mai importanţi profesori care şi-au

desfăşurat activitatea în cadrul Facultăţii

de Comerţ de la Academia de Studii

Economice din Bucureşti cu prof. univ. dr. Nicolae Sută.

De la înfiinţarea Facultăţii de

Comerţ, în 1951, cea mai mare parte a

timpului studiul comerţului exterior/

relaţiilor economice internaţionale a fost

parte a acesteia; este vorba de perioadele

1957-1971 şi 1974-1991, pe care

prof.univ.dr. Nicolae Sută le-a parcurs ca

membru de frunte al corpului profesoral

al Facultăţii de Comerţ. A fost ales şef al

catedrei de Relaţii economice

internaţionale de patru ori, prima dată în

1976. Evocând perioada de după război,

în 2004 scria: „Primele haine lucrate la

un croitor de oraş, din stofă foarte

proastă cumpărată pe cartelă, le-am putut

face abia când am luat primul salariu de

asistent şi am fost fericit.” (Nicolae Lupu) Sunt oameni care şi-au asumat

de la începutul carierei universitare

valenţele, dar şi servituţile nobilei meserii de dascăl şi care i-au făcut pe cei care i-au întâlnit să se considere norocoşi că le-au intersectat devenirea personală. Şcoala universitară românească de relaţii economice internaţionale a consacrat câţiva astfel de modelatori de carieră, cărora numeroase generaţii de absolvenţi le poartă o autentică recunoştinţă pentru ceea ce le-au transmis de la catedră, i-au învăţat la cercurile ştiinţifice studenţeşti, pentru că i-au îndrumat la lucrările de diplomă şi la tezele de doctorat. Sunt puţini cei care îşi asumă provocările, cred cu convingere atunci când alţii se îndoiesc, cultivă rigurozitatea când starea de fapt din jur este adaptabilitatea, care nu abdică de la principiile deontologiei profesionale atunci când majoritatea se modelează. Pentru fiecare tânăr student este esenţial să înţeleagă la timp şi cât mai complet ce înseamnă corectitudinea şi punctualitatea. Pentru mine, un astfel de universitar autentic este domnul profesor Nicolae Sută. Din ziua în care am devenit student, mi-am dorit modelul cu care orice tânăr îşi doreşte să semene. Acest moment al autenticei deveniri profesionale, pentru mine, s-a produs în anul universitar 1979-1980, când am intrat la primul curs de comerţ internaţional şi politici comerciale.

Circulau în comunitatea studenţească numeroase „povestioare” despre profesionalismul, rigurozitatea, dedicarea profesională şi exigenţa, pe fond de corectitudine, a profesorului. Realitatea percepută direct de mine a depăşit toate



aşteptările. După un an de cursuri exemplare, în care am înţeles şi am început să reflectez la cariera didactică, am realizat la examen ce importanţă au toate aceste valori ale culturii universitare. La momentul absolvirii facultăţii, care s-a asociat indisolubil cu profesorii de reală vocaţie, în anul 1981, am luat repartiţie, ca asistent universitar, la catedra de Relaţii economice internaţionale, pe care o conducea cu dedicare, profesionalism şi cu o inegalabilă ştiinţă a managementului domnul profesor Nicolae Sută. Viaţa mi-a oferit şansa să devin, de la începutul carierei mele universitare, discipolul Maestrului şi să mă expun, cu ocazia fiecărui curs sau examen, la radiaţiile excelenţei de la care nu a abdicat niciodată. Am înţeles, lângă Domnul Profesor, că o carieră universitară de succes are nevoie, alături de mult efort şi dedicare, de un magistru de la care să înveţi tainele nobilei, dar dificilei meserii de dascăl. La fel ca mulţi alţi colegi de catedră, eu am fost norocos că le-am avut pe toate la timp şi pentru multă vreme. De la Domnul Profesor am învăţat să preţuiesc valoarea lucrului bine făcut, să cumpănesc atent la ceea ce primul impuls îmi spunea să fac, să fiu corect, să-mi respect studenţii şi colegii, să conduc colective, să fiu om şi să nu cedez la „cântecul falselor sirene”.

Profesorul Nicolae Sută ne-a învăţat ce mult contează în timp verticalitatea atunci când cei din jur se mlădiază în raport cu vremurile, ce valoare are corectitudinea mai ales atunci când falsitatea este percepută ca o virtute, ce înseamnă ca toţi cei din preajma ta să te aprecieze firesc doar pentru ceea ce eşti cu adevărat şi nu pentru ceea ce te străduieşti să pari. Domnul Profesor mi-a făcut onoarea să-mi fie conducător de doctorat şi să mă orienteze pe calea extrem de dificilă a cercetării ştiinţifice. Am evoluat profesional şi ştiinţific lângă Domnul Profesor, am avut privilegiul să-mi scriu

primele articole şi comunicări ştiinţifice în coautorat cu dumnealui, să constat în direct meticulozitatea devenită proverbială cu care îşi structura elaboratele ştiinţifice, densitatea ideilor şi respectul cu care acestea erau întâmpinate în comunitatea ştiinţifică. Studenţii care au avut în planurile de învăţământ disciplinele de Economie mondială, Comerţ internaţional şi politici comerciale şi, respectiv, Comerţul exterior al României s-au convins rapid de privilegiul de care se bucurau trăind la intensitate maximă emoţiile examenelor, dar şi satisfacţia reuşitei.

Incontestabila calitate a unui modelator de caractere constă în răbdarea cu care îi învaţă pe cei mai tineri să încerce să fie ei înşişi, să caute excelenţa şi să dorească să o găsească, să îşi propună să obţină mereu mai mult şi să nu facă niciodată compromisuri.

Atât eu, cât şi colegii mei care au

avut privilegiul de a-i fi asistenţi ne

În 1997, pentru volumul apărut la

Editura Economică, prof. univ. dr. Nicolae

Sută a fost coordonator, la fel ca pentru

cele mai multe dintre lucrările pe care şi-a

depus semnătura, în felul acesta ajutându-i

pe mai tinerii colegi să se afirme


Nr. 24 • Iunie 2008 307

aducem aminte cu mare emoţie de permanentele noastre tentative de a ajunge la diversele activităţi universitare înaintea Profesorului, dar şi de eşecurile în aceste încercări, nu din cauza nepunctualităţii noastre, ci din cauza punctualităţii sale inegalabile. Liderii sunt personalităţi care deplasează organizaţiile din locul în care se află spre locul unde ar trebui să se afle. Ca lider al catedrei de Relaţii economice internaţionale, domnul profesor Nicolae Sută ne-a arătat cum astfel de precepte învăţate din cărţi se transpun în viaţa reală chiar lângă noi. Modelatorii de caractere polarizează în jurul lor colective care îi respectă pentru ceea ce sunt şi fac, care îi urmează pentru că fac lucrurile să se întâmple aşa cum trebuie, care doresc să se autodepăşească şi pentru că văd la mentori această trăsătură de caracter, care văd ţinte înalte pentru că au lângă ei personalităţi care fac acest lucru în mod cotidian. Profesorul Nicolae Sută a creat la Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale o autentică familie, care îi duce mai departe valorile în care domnia sa a crezut şi crede cu convingere.

Cei care suntem acum purtătorii mesajului predat cândva de Maestru constatăm cu emoţie că generaţii întregi de absolvenţi ai facultăţii, indiferent ce au ajuns în viaţă, întreabă, atunci când revin

la Academia de Studii Economice, de profesorul Nicolae Sută, iar atunci când curgerea inexorabilă, dar firească, a vremii face ca fiicele şi fiii lor să devină studenţi la instituţia noastră, aceştia vin, de acasă, cu „lecţia învăţată” despre valorile şcolii de relaţii economice internaţionale. Devine o autentică datorie de onoare pentru fiecare membru al familiei noastre universitare, atinse de radiaţiile excelenţei emanate de la Profesor, să-i ducă mai departe valorile pe care ni le-a predat o viaţă şi să se străduiască să se ridice la nivelul la care a dorit domnia sa să fim, să întoarcem cât mai mult din ceea ce ne-a oferit, să gestionăm adecvat privilegiul de a-i fi fost studenţi sau asistenţi, să-l preţuim aşa cum merită. Bogăţia fiecăruia dintre noi se constituie şi din sfaturile înţelepte pe care le primim în viaţă şi noi - cei de la Relaţii Economice Internaţionale - am fost privilegiaţi, din standarde înalte care să ne jaloneze devenirea profesională şi ştiinţifică şi noi le avem, din moştenirea de excelenţă pe care o capitalizează organizaţia din care facem parte şi domnul profesor Nicolae Sută a fost generos cu noi.

Profesorul Nicolae Sută s-a

născut la data de 5 decembrie 1927, în comuna Albeni, judeţul Gorj, într-o familie care a fost săracă material, dar foarte bogată spiritual, şi a parcurs toate etapele sistemului naţional de învăţământ fiind permanent primul în formaţiile de studii din care a făcut parte. După absolvirea, în 1950, a Facultăţii de Economie Generală din cadrul Academiei de Înalte Studii Comerciale şi Industriale (denumită ISEP după reforma învăţământului din 1948), a fost repartizat ca asistent universitar la catedra de Economie mondială a universităţii, fiind promovat lector universitar în anul 1952, devenind titularul cursului de Economie mondială.

În anul 2002, înconjurat de colegi de

catedră, profesorii Sterian Dumitrescu şi

Virgil Gheorghiţă; în spate, prof. univ. dr.

Gheorghe Dolgu



Însuşi modul în care domnia sa a

reuşit să urmeze cursurile şcolii primare, ale ciclurilor gimnazial, liceal şi universitar este o colecţie de pilde exemplare prin densitatea în transformări, lecţiile transmise şi tăria de caracter de care a trebuit să dea dovadă pentru a nu abdica de la dorinţa fermă de a dovedi că, atunci când flacăra reuşitei te animă, nimic nu te poate împiedica. Domnul profesor Nicolae Sută este un exemplu şi pentru viabilitatea aserţiunii „în viaţă trebuie să-ţi asumi şi să valorifici povestea propriei vieţi” făcând parte dintr-o generaţie care a reinternalizat valorile perene ale învăţământului economic românesc. În perioada 1952-1967, ca urmare a reconfigurărilor organizaţionale ale universităţii şi a redefinirii curriculei academice, domnul profesor Nicolae Sută a fost fondatorul cursurilor de Comerţ internaţional, Economia comerţului internaţional, Comerţul exterior al României. Pentru tot ce a obţinut în viaţă, domnia sa a trebuit

să muncească foarte mult, de cele mai multe ori mai mult decât majoritatea celor din jurul său. În anul 1968 a obţinut prin concurs gradul didactic de conferenţiar universitar la catedra de Comerţ exterior (denumită ulterior Relaţii economice internaţionale), iar în anul 1973 a fost promovat la gradul didactic de profesor universitar. Se consacră a fi exemplar statutul de creator de şcoală atunci când resursele infrastructurale şi umane sunt puţine, piedicile sunt multe, provocările sunt complexe şi mediul nu este cel mai favorabil. Titlul ştiinţific de doctor în economie a fost obţinut în anul 1970, cu teza intitulată „Modificări în comerţul internaţional în perioada postbelică”, o analiza de mare profunzime şi corectitudine a fluxurilor comerciale internaţionale cu bunuri la scară internaţională. O astfel de cercetare a fost extrem de dificilă într-o perioadă în care accesul la informaţie era aproape un vis frumos, când realităţile trebuiau cosmetizate şi când lumea se împărţea în partea „sănătoasă” şi partea „putredă”.

Opera de căpătâi a profesorului univ.

dr. Nicolae Sută, în două volume, a apărut

în 12 ediţii, ultima dată la Editura

Economică, în anul 2003; coautor este

fosta colegă de facultate şi tovarăşa de

viaţă, prof. univ. dr. Sultana Sută-Selejan

Cartea apărută la Editura Scrisul

Românesc, la Craiova, în 1985, pentru

care doi ani mai târziu Academia Română

va acorda autorului, prof. univ. dr.

Nicolae Sută, Premiul "P.S. Aurelian"


Nr. 24 • Iunie 2008 309

Pentru a reuşi în demersul de a fi cercetător, adică de a prezenta fluxurile comerciale internaţionale corect şi nu distorsionat, cercetătorul Nicolae Sută a trebuit să reinventeze metoda compunerii întregului din părţi mici, dintre care pentru multe nu existau decât elementele de la celălalt capăt al fluxurilor şi acelea obţinute cu mare dificultate. Teza sa de doctorat poate fi citită în orice etapă şi se remarcă prin acurateţea informaţională, corectitudinea analizei şi caracterul paradigmatic al concluziilor. Din anul 1971, profesorul Nicolae Sută îndrumă doctorat în economie, specializarea relaţii economice internaţionale, sub coordonarea sa finalizând programe de doctorat 95 de cercetători şi aflându-se în proces de elaborare a lucrărilor ştiinţifice alţi 10 tineri doctoranzi. Rigurozitatea ştiinţifică, excelenţa analitică şi îndrăzneala abordărilor au fost permanent calităţi pe care domnia sa le-a promovat în tot ce a făcut şi le-a insuflat celor cu care a colaborat în tot acest interval de

timp. Şi-a început şi desfăşurat cariera universitară într-o perioadă de permanente şi radicale schimbări societale, dar a rămas fidel lucrurilor durabile, transcendente peste capriciile vremurilor. A fost indiscutabil creatorul şcolii româneşti postbelice de economie internaţională şi, în special, a celei de comerţ internaţional.

Dedicat carierei universitare în întreaga sa completitate, profesorul Nicolae Sută a lucrat în Ministerul Educaţiei Naţionale atunci când se lansau bazele unui nou sistem de învăţământ universitar românesc şi a condus, în perioadele 1976-1985 şi 1991-1999, catedra de Relaţii economice internaţionale din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti, consacrând un inconfundabil şi valoros stil de management al şcolii bazat pe excelenţă ştiinţifică, rigurozitate metodico-didactică şi dimensiune strategică.

În juriul sesiunii cercurilor ştiinţifice studenţeşti, alături de prof. Gabriela Drăgan şi prof. Mirela Diaconescu

La ASE, în 1995, în mijlocul participanţilor la o lansare de carte; primul din stânga – prof. Silviu Neguţ, actualul decan al Facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale



Profesorul Nicolae Sută a publicat, ca unic autor sau în colaborare, 23 de cărţi dedicate domeniului economiei internaţionale şi celei europene, 40 de caiete de seminar pe problematica politicilor comerciale, comerţului exterior, organismelor comerciale internaţionale şi peste 100 de articole şi studii legate îndeosebi de relaţiile comerciale internaţionale, economia mondială şi comerţul exterior al României. Miile de pagini de tratate, cărţi, cursuri universitare, caiete de seminar se deosebesc de celelalte lucrări din aceeaşi arie tematică, poartă puternic amprenta minuţiozităţii analitice dublată de sinteza generalizatoare, transmit mesaje către cercetători, alimentează nevoia de lectură, dar şi de reflecţie, se poziţionează inconfundabil în dialogul de idei şi invită specialiştii la dialog profesional şi ştiinţific. O astfel de carieră exemplară a fost recunoscută, cum se cuvine, de comunităţile profesionale şi ştiinţifice. Contribuţiile profesionale, ştiinţifice, precum şi calităţile umane ale

profesorului Nicolae Sută au fost apreciate în Dicţionarul Specialiştilor, elaborat de către Editura Tehnică, Bucureşti, în 1999 şi în lucrarea Protagonişti ai vieţii economice, apărută la Editura Economică, Bucureşti, în 2002, precum şi prin obţinerea, în anul 2000, a Diplomei „Opera Omnia” a Academiei de Studii Economice „pentru întreaga activitate în domeniul cercetării economice” şi a „Diplomei de excelenţă” pentru „întreaga carieră de cercetare şi învăţământ” a Asociaţiei Generale a Economiştilor din România, în 2003.

După cum aprecia însuşi profesorul Nicolae Sută cu ocazia aniversării vârstei de 80 de ani, „pentru

mine, activitatea didactică şi munca cu

studenţii au fost o adevărată pasiune, fapt

ce a făcut să ne respectăm reciproc şi să

ne întâlnim întotdeauna cu mare plăcere,

deşi am fost unul dintre cei mai exigenţi

profesori din ASE, dar mereu corect şi

politicos cu studenţii şi cu toţi colegii de

catedră”.

Prof. univ. dr. Dumitru Miron∗∗∗∗

∗∗∗∗ Autorul prezentării este un absolvent strălucit al Facultăţii de Comerţ, cu

media 9,98, din anul 1981. Este cadru didactic la catedra de Relaţii economice

internaţionale din 1983. Zece ani mai târziu a devenit doctor în economie, din

1998 este profesor universitar, iar din anul 2000 este conducător de doctorat.

A urmat programe şi stagii de specializare la universităţile din Paris, Reading,

Lille, Nottingham, Berlin, Tübingen, Haloway, Warwick, Londra, Coventry şi

Montreal. Cele mai multe contribuţii ştiinţifice ale profesorului univ. dr. Dumitru

Miron, ca unic autor, se referă la disciplina Economia integrării europene. Pe

linie administrativă, în perioada 1991-2000 a fost prodecan, iar din 2000 este

prorector al Academiei de Studii Economice. Este prim-vicepreşedinte al Fundaţiei

Româno-Americane. În anii 2005-2007 a fost secretar de stat pentru învăţământ

superior şi integrare europeană la Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului.


Nr. 24 • Iunie 2008 311

RECENZIE DE CARTE

PRINCIPIILE OPERAŢIUNILOR DE LA RECEPŢIA HOTELULUI (Principles of Hotel Front Office Operations)

Rezumat Cartea a fost concepută pentru a

pune la dispoziţia studenţilor şi a tuturor

celor implicaţi în industria hotelieră

elementele de bază ale teoriei şi practicii

operaţiunilor de front-office. Pe tot

parcursul cărţii, aplicaţiile înlesnesc

însuşirea modului de gândire a unui

lucrător de la front-office. Succesiunea

capitolelor urmează un client tipic, de la

check-in la check-out, în relaţie cu

celelalte sectoare şi departamente din

cadrul unui hotel.

Sue Baker şi Jeremy Huyton

predau la catedra de management

hotelier şi al turismului de la Politehnica

din Hong Kong. Pam Bradley a fost

conferenţiar la aceeaşi catedră. Autorii

au o vastă experienţă didactică în Marea

Britanie, precum şi o bogată experienţă în

industria hotelieră.

Abstract The book is designed to help

students new to the hotel industry to

explore thoroughly the principles and

concepts of front office operations.

Activities are provided throughout to help

students move from an understanding of

the basic principles to thinking like a

front office person. The chapters follow a

typical guest from check-in to check-out

with small detours to other areas and

departments.

Sue Baker and Jeremy Huyton

are currently senior lecturers in the

Department of Hotel and Tourism

Management at Hong Kong Polytechnic.

Pam Bradley is a former lecturer in the

same Department. All the authors have

extensive previous teaching experience in

the UK as well as working experience in

the hotel industry.



Apariţia la Editura All Beck, în Colecţia Turism, în anul 2002, a volumului Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului a constituit un eveniment editorial. Practic, în limba română, este prima lucrare despre serviciul front-office, considerat placa turnantă a activităţii unui hotel.

Titlul original este Principles of

Hotel Front Office Operations. A Study

Guide, autori fiind Sue Baker, Pam Bradley şi Jeremy Huyton. Ediţia în limba română este publicată cu sprijinul programului British Books for Managers al Know How Fund şi cu acordul Editurii londoneze Cassell. Traducerea îi aparţine lui Florentin Vintilă, în prezent doctorand şi asistent de cercetare la Universität Tübingen (Germania). Tot în 2002, în Colecţia THR, la Editura Gemma Print, apăreau lucrările Tehnologie hotelieră –

Front Office, de Daniela-Anca Stănciulescu (coord.), Adriana Anca Cristea, Mihail Corneliu Acatrinei şi Mihai Râjniţă, precum şi Tehnologie

hotelieră – Housekeeping, de Adriana Gabriela Mihail (coord.), Mihail Corneliu Acatrinei şi Mihai Râjniţă. Astfel, prin publicarea primelor cărţi în limba română consacrate serviciilor front-office şi de etaj, apărute în edituri recunoscute public, 2002 poate fi considerat un an de referinţă pentru literatura de specialitate din domeniu.

Aprecierile despre Principiile

operaţiunilor... sunt conforme cu reflectarea în mass-media. În decembrie 2002, în unul dintre ultimele numere din „Ziua Turistică”, supliment săptămânal al ziarului „Ziua”, sub titlul Cum se vede

lumea din front-office?, Anne Nechita scria: „Traducerea acestei cărţi reprezintă, fără îndoială, pentru cunoscători, un eveniment editorial.” Publicaţia „Ziua Turistică” a fost editată în perioada 1997-2002, redactor-şef fiind Marian Constantinescu. În prezent, acesta din

urmă este redactorul-şef al revistei lunare „Traveller Magazin”.

Dat fiind interesul înregistrat, în decembrie 2007, a văzut lumina tiparului o a doua ediţie din Principiile

operaţiunilor de la recepţia hotelului. În bună parte, textul iniţial a fost revăzut. Volumul reapare în Colecţia Turism, totuşi, parţial abandonată la nivelul editurii; între timp, alte lucrări din sfera turismului au fost editate în cadrul Colecţiei Oeconomica. Chiar Principiile

operaţiunilor... sunt încadrate de către editură în tematica „Economie – practică”. Peste toate, din 2006, Editura All Beck a devenit C.H. Beck, preluând integral numele acţionarului din München, prestigioasa editură înfiinţată în anul 1763, care îşi trage denumirea de la unul dintre fiii fondatorului – Carl Heinrich Beck - şi care continuă să aibă o tradiţie şi să fie condusă în familie. Pentru cele 344 de pagini, preţul de copertă al cărţii este de 21,90 lei.

„Printre cele mai importante aspecte analizate..., în transcriere lui Anne Nechita, se numără – „Organizarea unui hotel”, „Produsul cazare şi clienţii hotelului”, „Departamentul front-office” şi „Activităţi de bază privind rezervarea”. De asemenea, sunt prezentate „Sistemele şi documentele pentru rezervare”, „Check-in-ul pentru nou sosiţi”, „Contabilitatea front-office-ului”, „Check-out-ul şi achitarea conturilor”, „Controlul creditului”, „Front-office-ul electronic” şi, cel mai important capitol, „Atitudinea faţă de problemele clienţilor.” Într-o abordare didactică, fiecare capitol se încheie cu un Sumar, precum şi cu Întrebări şi discuţii recapitulative. La urmă, lucrarea cuprinde un instrumentar şi mai valoros, reprezentat de Glosar şi, respectiv, Index.

Principalii beneficiari provin din sfera învăţământului universitar, preuniversitar şi departamental/vocaţional de profil; de asemenea, hotelierii şi


Nr. 24 • Iunie 2008 313

personalul sectorului de cazare al hotelurilor, în primul rând al serviciului front-office, sunt atraşi în mod special de subiect. La nivelul facultăţilor cu specializare de turism, lucrarea se dovedeşte foarte utilă pentru aprofundarea conţinutului unor discipline cum ar fi Gestiune hotelieră sau Tehnologie hotelieră şi de restaurant. De altfel, Principles... a fost concepută să răspundă tocmai cerinţelor unui manual universitar, autorii, Sue Baker, Pam Bradley şi Jeremy Huyton, fiind cadre didactice universitare recunoscute. La Academia de Studii Economice din Bucureşti, Facultatea de Comerţ, începând cu anul universitar 2001-2002, programul de masterat în specializarea Administrarea afacerilor în turim şi industria ospitalităţii a cuprins o disciplină dedicată front-office-ului – Managementul recepţiei şi al rezervărilor; din 2008, programul de masterat a fost redenumit Administrarea afacerilor în industria hotelieră. Tot din 2008, disciplina respectivă a fost inclusă în planul de învăţământ al unui alt program de masterat, de pregătire complementară, intitulat Business în turism şi desfăşurat în sistem on-line.

Redactorul de carte este Alexandru Dan, care s-a afirmat îngrijind apariţia la aceeaşi editură a mai multor lucrări din colecţiile de ştiinţe economice, în general, şi din sfera turismului, în special. Pentru echipa care şi-a asumat traducerea şi adaptarea, o problemă dificilă a reprezentat-o alegerea şi, prin aceasta, indirect, exprimarea îndemnului pentru folosirea unor termeni. În limba

română, neologismele cunosc niveluri diferite de consacrare şi deci de adaptare grafică, fonetică şi morfologică. În domeniu, anglicismele nu sunt rare şi capătă consacrare prin utilizare.

Dincolo de dificultatea traducerii unor termeni, folosirea uzuală a anglicismelor în marile hoteluri, în primul rând din Bucureşti, a constituit factorul determinant pentru adoptarea în lucrare a unora dintre ele. Din acest punct de vedere, hotelurile de lanţ, din Bucureşti şi din restul ţării, prin forţa exemplului, îşi aduc o contribuţie importantă. Totuşi, pentru titlu, în traducere, a fost preferat termenul „recepţie”, care, chiar dacă în ultimă instanţă nu reprezintă decât o componentă a sectorului front-office, beneficiază de recunoaştere unanimă. Necesitatea utilizării sintagmei front-office rămâne evidentă, cel puţin pentru hotelurile în care activităţile specifice sunt repartizate pe mai multe compartimente, dintre care recepţia - având ca sarcină principală atribuirea de camere - este numai unul dintre acestea. În plus, ceea ce în marile hoteluri reprezintă departamentul/serviciul front-office şi front-office managerul, în hotelurile mici va continua să se numească recepţie şi, respectiv, şef de recepţie.

Abordarea lucrării se situează la nivel de „principii” sau „baze”. De aceea, în peisajul literaturii de specialitate sunt aşteptate alte lucrări scrise sau traduse în româneşte. Premisele sunt asigurate, o dată cu extinderea hotelurilor de lanţ şi, implicit, cu dezvoltarea procedurilor performante.

Conf. univ. dr. Nicolae Lupu


Revista Amfiteatru Economic Academia de Studii Economice ... · Revista este indexat ă în baze de...

Documents

Transcript of Revista Amfiteatru Economic Academia de Studii Economice ... · Revista este indexat ă în baze de...