UNIVERSITATEA OVIDIUS CONSTANTA

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Cadru didacticProf. univ . dr. ing. DAN MANIU DUSE

MasterandDurac Georgiana Adriana

Constanta2012

3 . Descrieti in detaliu procesul de selectie in vederea angajarii ,la care ati participat .Faceti comentarii cu privire la aspectele pozitive si negative sesizate si punctati posibile masuri de inbunatatire referitoare la : - necesitatea si oportunitatea infiintarii unui nou post ,post existent ; - fisa postului ;- prospectarea interna ,externa ;- trierea candidatilor ;- interviul ; - teste aplicate ;- decizia finala ,angajarea/neangajarea.

In anul 2004 conform Legii108/1999 s-a infiintat in cadrul Ministerului Muncii,Solidaritatii Sociale si Familiei ,Inspectia Munci Bucuresti cu reprezentare in teritoriu- Inspectoratele Teritoriale de Munca institutii cu personalitate juridica . In vederea conducerii activitatii economice si administrative a inspectoratelor s-a creat postul de contabil sef. Postul nou infintat de contabil sef a fost scos la concursul organizat la Bucuresti de catre IPM. ,prezentind urmatoarele cerinte: - pregatire superioara in domeniul economic- experienta in domeniul financiar contabil - vechime in domeniu de 5 ani - cunosinte ale regulilor bancare, operare calculator ,notiuni de cunoastere a

limbilor straine- experiente in coordonarea unei echipe de contabili Fisa postului de contabil sef prevede urmatoarele atributii ;- elaboreaza fisa postului si stabileste sarcinile pentru personalul din subordine - organizeaza inpreuna cu inspectorii sefi adjuncti activitatea de preluare ,

verificare si implementare a documentelor privind urmarirea si incasarea comisionului , tarifelor, taxelor si amenzilor in conformitate cu prevederile legale in vigoare

- asigura respectare normelor contabile , a stocarii si pastrarii sub forma suportilor tehnici si controlului datelor inregistrate in contabilitate in toate situatiile in care sunt utilizate sistemele d prelucrare automata a datelor .

- organizeaza inventarierea patrimoniului conform prevederilor legale in vigoare . Inspectia Muncii Bucuresti a procedat la transmiterea anuntului de concurs la ITM> in scopul prospectarii interne a posibilitatilor de angajare ( ITM nou infintat a preluat prin transfer personalul a doua institutii Camera de Munca si Inspectoratul de Stat pentru Protectia Muncii ) ,a recrutarii interne si in acelas timp a dispus afisarea anuntului la sediul Inspectoratului in vederea prospectarii externe a posibilitatilor de angajare . La concurs s-au inscris trei candidati , toti din afara institutiei si s-a desfasurat in trei etape :- o etapa eleminatorie cu privire la un test scris - o etapa de verificare a cunostintelor de operare pe calculator - un interviu

Interviul a constat in prezentarea in fata unei comisii formate din 5 persoane cu functii de conducere din cadrul Ministerului Muncii , Solidaritatii Sociale si Familiei si al Inspectiei Muncii cu intrebari referitoare la ;- pregatirea scolara si profesionala - experienta profesionala - posturile ocupate - functiile indeplinite- legislatia in domeniu , modul de rezolvare a unor situatii imaginare. Rezultatul concursului s-a transmis la Inspectorat si candidatului considerat admis in termen de 5 zile de la desfasurarea concursului .

7. Evaluarea performantelor , definitii , criterii de evaluare si standardele de performanta pentru postul de inspector resurse umane Criterii de evaluare ; - caracteristici ;

- surse de informatii;

Evaluarea performanteiO alta activitate ce urmeaza sa se dezvolte o reprezinte managementul

performantei implicand evaluarea performantei actuale, stabilirea obiectivelor individuale si ale compartimentelor, asigurarea unor programe adecvate de instruire, recompensare in functie de performanta realizata.

Analiza si evaluarea performantei se va face periodic, avand ca obiective principale:

Promovarea performantei de calitate Cresterea motivatiei personalului Asigurarea de personal competent si bine pregatit Evaluarea eficacitatii procesului de selectie Obtinerea de informatii privind resursele umane

Pasul urmator dupa evaluarea posturilor va fi dezvoltarea unor sisteme de salarizare eficente avand urmatoarele obiective:

Incurajarea salariatilor buni sa ramana in organizatie Asigurarea unei echitati interne salariale (posturile cu valoare egala

pentru organizatie sa fie recompensate in mod egal) Flexibilitate suficienta pentru a recompensa performanta si

penaliza greselile Operarea cu costuri minime

Procesul si caracteristicile evaluarii performantelorEvaluarea performantelor, numita si clasificarea angajatilor sau

evaluarea rezultatelor, consta in aprecierea gradului in care angajatii isi indeplinesc responsabilitatile de serviciu. Evaluarea poate fi benefica atat organizatiei cat si indivizilor numai daca este efectuata in mod corect.

EVALUAREA RESURSELOR UMANE

Factori care influenteaza metode si tehnici utilizate: istoria si cultura organizatiei ; marimea si domeniul de activitate ; orientarile strategice si sistemul de angajare salarizarea si promovarea

Evaluarea performantelor permite depistarea punctelor slabe, a potentialului si nevoilor de pregatire profesionala ale organizatiei. Pentru evaluarea performantelor angajatilor este necesara determinarea prealabila a criteriilor si a standardelor de performanta.

Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilitatilor si tipurilor de activitati specifice fiecarui post. Criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor.

Avantaje ale aplicarii sistemului de evaluare : stimularea angajatilor buni inlaturarea angajatilor cu rezultate sub nivelul minim al

standardelor dimensionarea salariilor si sponsorilor (larg folosita in SUA; peste

80% din companiile americane au sisteme proprii de evaluare a personalului angajat)

Efecte ale aplicarii sistemului: nu toate evaluarile au efect pozitiv, motiv al testarii acestei

activitati; exista riscul exagerarii, prin utilizarea de catre manageri a unor

sisteme de testare sofisticate ; apare probabilitatea de a se utiliza metode de evaluare si standarde

de performanta arbitrare (in functie de interesele celor ce le-au elaborat vizand in primul rand aspecte cantitative) ;

Rezultatele, performantele obtinute de RUEvaluarea performantelor obtinute.

Selectia si orientarea caierei RUEvaluarea comportamentuluiEvaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie

Evaluarea performantelor, desi este necesara, nu este nici usora si nici necontroversata. Pentru ca rezultatele evaluarii sa fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelata cu o tehnologie de evaluare avansata, apelandu-se la logica si "bun simt" pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanta si a metodelor folosite.

In plus, unele metode, cum ar fi testele de aptitudini, pot fi aplicate numai de personalul specializat. Utilizarea lor de catre nespecialisti poate duce la efecte contrare celor urmarite. De aceea, primul pas ar consta in formarea personalului specializat si dezvoltarea suportului motivational al celor ce vor fi supusi procesului de evaluare.

Caracteristicile evaluarii performantelor Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care angajatii isi

indeplinesc responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit clasificarea/evaluarea angajatilor sau evaluarea rezultatelor.

Procedeul de evaluare a performantelor este definit ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizand obtinerea informatiilor, (intr-un sistem de ierarhie mananageriala) privind comportamentul profesional al personalului organizatiei. Explicitarea acestei definitii presupune evidentierea urmatoarelor caracteristici :

-proceduri de evaluare folosite sunt in concordanta cu modul in care organizatia concepe sa faca afaceri, organizeaza activitatile si isi orienteaza personalul propiu ; -standardizarea procedurilor se asigura prin formarea evaluarilor, utilizarea documentelor scrise sau mijloacelor audiovizuale,elaborarea si controlul procedurilor de catre un compartiment specializat; -utilizarea informatiilor fiabile (pentru ca aprecierile sa fie corecte) ; - respectarea ierarhiei manageriale, obtinerea informatiilor si efectuarea evaluarii performantelor utilizeaza in mod obligatoriu sistemul de ierarhie manageriala existent ; -comportamentul profesional presupune ca procedurile utilizate sa fie suficient de fiabile incat sa evite distorsionarea rezultatelor ca urmare a influentei relatiilor afective dintre evaluator si evaluat.Metode folosite :

1. validitatea rezultatelor(capacitatea de a reflecta adevarul)2. fidelitatea determinarilor(capacitatea de a furniza rezultate identice

la o aplicare repetata) ;3. echivalenta rezultatelor (evaluari independente ajung la acelasi

rezultat) ;4. omogenitatea interna (mai multe componente ale aceluiasi

instrument, masurand acelasi element, indica acelasi rezultat) ;5. sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a masura

diferenta reala dintre subiecti).Etapele parcurse in evaluarea performantelor:

EVALUAREA PERFORMANTELOR

MRU

Definirea - Promovare

obiectivelor: - Productivitate Motivare

SalariiConcediere

Alegerea In functie de complexi-

metodelor si tatea postului si de a periodicitatii criteriile de evaluare.

Asigurarea Pregatirea evaluarilorclimatului si a celor evaluate.

1. PREGATIREA EVALUARII

Culegerea Fapte privind punctele informatiilor tari si punctele slabe.

2. EVALUAREA PROPIU-ZISA

Prelucrarea informatiilor

Comunicarea - Recomandari de Rezultatelor perfectionare

3. ANALIZA REZULTATELOR

Obiectivele, criteriile si standardele de performanta: Criterii de performanta

Se refera la rezultatele si evenimentele trecute (care au fost obtinute sau au

loc intr-o perioada determinata) ; potentialul de viitor.

Caracteristici : Sa fie precis formulate, (sa nu presupuna generalitati) ; Sa fie un numar limitat (folosirea a prea multor criterii duce la

nivelarea rezultatelor, la obtinerea unor valori medii, a caror revelanta este mult diminuata) ;

Sa fie clar enuntate (sa fie intelese atat de evaluatori cat si de cei evaluati)

Sa fie masurate (contestarea rezultatelor sa fie cat mai mult diminuata) ;

Sa fie aplicate tuturor subiectilor care detin aceeasi functie sau functii similare si isi desfasoara activitatea in conditii comparabile.

Criterii de performanta (exemple) : caracteristicile personale (aptitudini, comportament si

personalitate) ; competenta (cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului) caracteristicile profesionale (vigilenta, disponibilitate,

autocontrol) interesul pentru resurse alocate postului ; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitate la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echipa; delegarea responsabilitatilor si antrenarea postului comunicare (receptare si transmiterea informatiilor).

Standardele de performanta

Informatii - Analiza

privind informatiilor evaluarea

4. ANALIZA EFECTELOR EVALUARII

STOP

Criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor. Standardele de performanta, care elemente de referinta in aprecierea rezultatelor, permit evidentierea gradului in care au fost indeplinite activitatile.

Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine. Aceste caracteristici sunt bine definite prin urmatorii indicatori :

cantitate (cat de mult sau cat de multe) calitate (cat de bine sau cat de complet) cost (cat va fi cheltuiala implicata) timp (cand va fi realizat obiectivul) utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate) mod de realizare (cum vor fi utilizate activitatile).

Standardele sunt stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat toti cei implicati sa stie ce se asteapta de la ei. In acelasi timp, este foarte important sa se stie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit in evaluare.

Calificativele folosite, au urmatoarele semnificatii :- foarte bun, de exceptie (FB) persoana este atat de buna in

indeplinirea criteriilor functiei, incat este nevoie de o apreciere speciala. In comparatie cu standardele uzuale si cu restul personalului, acest salariat se situeaza in primii 2-5%.

- bun (B) performanta se situeaza in limitele superioare ale standardelor si ale performantelor realizate de ceilalti salariati ;

- satisfacator (M) performanta este la nivelul minim al standardelor sau putin deasupra lor. Acesta este un nivel minim cercetabil al performantelor.

- slab (S) performanta este sub limita minima a standardului ;- foarte slab (FS) performanta este cu mult sub standard. In acest

caz se pune in mod serios problema daca persoana respectiva se mai poate indrepta si daca mai poate fi mentinuta in acest post.

Metode de evaluare a performantelor

EVALUAREA PERFORMANTELOR

Metoda scarilor de clasificare grafica

Metoda listelor de verificare

1. Clasificarea pe categoriiIncidentul criticEseulTrecerea in revista a unui domeniu

4. Metode descriptive

Clasificare simplaCompararea pe perechi

Distributia fortata

2. Metode comparative

Metoda scarilor de evaluare si clasificare

Managementul prin obiective5. Metode complexe bazate pe comportament

MMPI( Minnesota Multiphasic Personality Inventory)MMQ ( Mandsley Medical Questionnaire)MPI (Mandsley Personnality Inventory)TAT(Thematischer Appeseptionstest)RPTF(Rosenzweig Picture Frustation Test)Testul Luscher

3. Teste de personalitate

Clasificarea pe categoriiMetoda scarilor (grilelor) de clasificare grafica are cea mai larga

aplicabilitate in firmele americane si vest-europene datorita simplitatii ei. Ea consta in folosirea scarilor (grilelor), indivizii urmand a fi plasati pe un anumit nivel al grilei in functie de diferite criterii specifice, alese de cei care efectueaza evaluarea.

Metoda listelor de verificare permite evidentierea gradului in care exista o corespondenta intre anumite afirmatii/calificative/dexteritati/obiective si performante ale angajatului. Lista poate fi elaborata in asa fel incat afirmatiilor si calificativelor sa le corespunda anumite valori.

Metode comparativeAceste metode presupun compararea, de catre evaluator, a performantelor

angajatilor. De exemplu, performanta unui operator la calculator poate fi comparata cu performanta unui alt operator. Compararea se poate efectua in diferite moduri, putand exista comparare simpla, comparare pe perechi si distributie fortata.

Comparare simpla consta in elaborarea de catre evaluator a unei liste in care salariatii sunt ierarhizati, in sensul descrescator, din punct de vedere al gradului de indeplinire a responsabilitatilor postului.

Comparare pe perechi : prin aceasta metoda, evaluatorul compara fiecare salariat cu toti ceilalti

Distributia fortata consta in efectuarea comparatiilor pe o scara gradata.Conform acestei metode se porneste de laq premise ca performantele salariatilor permit plasarea lor in cele cinci zone(excelenti,buni,slabi si foarte slabi)dupa o pondere care urmeaza distributia normala a lui Gauss. Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca seful direct are deseori retineri in a plasa un salariat pe prima sau pe ultima pozitie a listei.De asamenea, in cazul grupurilor mici de salariati nu sunt suficiente elemente pentru obtinerea unei distrubutii de tip Gauss.

% 40% 30% 20% 10%

1. Foarte slabi Slabi Medii Buni Foarte buni exemplificari de criterii

caracteristici personale

6. DESCRIETI CU ATENTIE UN CONFLICT DE MUNCA : -participanti -problematica -desfasurarea negocierilor -modul de solutionare Legea 186/12.11.1999 privind solutionarea conflictelor de munca defineste

conflictele dintre salariati si unitatile la care sunt incadrati ,cu privire la interesele cu caracter profesional ,social sau economic ori la drepturile rezultate din desfasurarea raporturilor de munca .

Conflictele de munca ce au ca obiect stabilirea conditiilor de munca cu ocazia negocierii contractelor colective de munca sunt conflicte referitoare la interesele cu caracter personal ,social sau economic ale salariatilor sunt denumite conflicte de interese.

Conflictele de munca ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau indeplinirea unor obligatii ce decurg din legi sau alte acte normative ,precum si din contractele colective de munca si cele individuale care sunt conflicte referitoare la drepturile salariatilor si sunt denumite conflicte de drepturi .

Dintr-un (studiu de caz ) aparut la untatea SC SAMTRONIC SA a) Participanti la conflict sunt ; - pe de o parte salariatii reprezentati ai sindicatului

- pe de alta parte ,patronatul ,reprezentat de Consiliul de Administratie .b) Problematica conflictului este urmatoarea ;

Dupa privatizarea o subramura a vechi institutii parea sa mearga foarte bine. .Societatea a inceput sa faca ,noi recrutari de personal si sa platesac datoriile catre bugetul de stat , iesind din categoria ,,gaurilor negre,, deoarece si-a achitat si datoriile restante ale finantelor publice salariul mediu al angajatilor a ajuns la o valoare care reprezinta aproape dublu unui salariu de medic debutant sau a unui profesor ,salariul fiind peste 18% pe ramura ,acordindu-se sporuri de toate tipurile .Sindicalistii nu sunt multumiti si au solicitat prin -reprezentantul lor sindical majorarii salariale nejustificate ce se cumuleaza intro medie suplimentara de peste 30%.

Problema aparuta in acest caz nu a fost solutionata deoarece conducera institutiei a declarat ca nu poate satisface in intregime cererea sindicalistilor si nu are cum sa majoreze salariile cu procentele solicitate .

Este vorba de un conflict de interese declansat de faptul ca unitatea nu acepta revendicarile formulate de salariati situatie prevazuta de articolul 12 alineatul b) al Legii 168/1999.

Desfasurarea negocierilor Ca orice conflict de munca si cel prezentat a inceput cu prezentarea revendicarilor

sindicalistii au cerut cresterea anuala cu 30% a salariilor patronatul reprezentant legal al organului de conducere Consiliul de Administratie a declarat ca nu poate satisface in intregime cererea salariatilor.

Pentru ca cifrele oferite de conducere au fost insuficiente , nici una dintre parti nu a procedat la reducera pretentiilor , s-a declarat o greva de advertisment si timp de o ora productia a fost oprita . Liderul sindical s-a declarat convins ca exist resurse economice pentru a fi sustinute maririle salariale , iar reprezentantii conduceri nu au aceptat nici acum revendicarile .Pentru ca ,in continuare , nu s-a ajuns la un consens -la interval de o saptamana s-a declansat greva propriu zisa . Conflictul de a ajuns la faza in care s-a inpus medierea conflictului de catre autoritati .La masa tratativelor -liga sindicala si conducera uzinei a stat pe post de mediator subprefectul judetului , secondat de directorul Directiei de Dialog , Familie si Solidaritate Sociala si directorul Agentiei Judetene pentru Ocupare si Formare Profesionala . Directorul Directiei pentru Dialog ,Familie si Solidaritate Sociala a aratat ca acest conflict a respectat in tocmai etapele prevazute de lege .Discutia de la Prefectura a fost foarte aprinsa in mod special intre liderul sindical care la acuzat pe presedintele Consiliului de Administratie ca ii trateaza pe oameni cu lipsa de respect si presedintele Consiliului de Administratie-suparat de acuzatiile salariatilor . In urma asistentei acordate celor doi parteneri de negociere in scopul ajungeri la o intelegere s-a stabilit un pachet de masuri la indemina celor doua parti :

intrucit miscarile sindicale pot duce la pierderea clientilor , fapt dovedit de reducerea comenzilor si de aparitia unei alte firme care face demersuri pentru a deschide o alta hala de productie, s-a hotarit sa se convoace urgent Adunarea Generala a Actionarilor de la SAMTRONIC SA. Modul de solutionare a conflictului ,stabilit de Adunarea Generala a Actionarilor consta in aplicarea metodei conpromisului o cale de mijloc , intre cooperare si satisfacerea intereselor proprii, ambele parti avind interese nesatisfacute in aceeasi proportie .

S-a ajuns la urmatoarele concluzii , care au fost urmate de reluarea lucrului :

- s-au operat schimbari la nivelul conducerii executive , prin modificarea organigramei .

orice masura salariala nu se poate face decit prin cresterea productivitatii muncitorii au admis o crestere salariala mai mica decit cea ceruta initial , dar cu pastrarea tuturor salariatilor

12. Programul de pregatire a salariatilor si managerilor Pregatirea profesionala este o investitie profitabila in resursele umane ale unei organizatii,efectele ei putand fi sesizate atat imediat cat si in perspectiva . Ea conduce la cresterea performantelor salariale si la adaptarea la schimbarile structurale sociale si tehnologice . Pregatirea profesionala reprezinta procesul de instruire pe parcursul caruia participantii dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare dobandirii unei activitati . Cel care incepe un curs de pregatire profesionala trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte :

- elementele teoretice au valoare in masura in care ele pot fi aplicate la locul de munca al cursantului .Ele au rolul de a orienta , de a explicita cauzele si de a promova realizari ,performante .

- experienta este o componenta importanta a procesului de pregatire profesionala .Cel ce concepe programul va avea in vedere participarea activa a cursantilor .

20. Tipuri de strategii (orientate spre investitii valorice si spre resurse

Din perspectiva abordrii strategiilor din domeniul resurselor umane se deosebesc trei tipuri de strategii:

- strategie de personal orientat spre investiii valorice,- strategie de personal orientat spre setul de valori asumate in

toate domeniile- strategie de personal orientat spre resurse

. Tipuri de strategii de investiii asumate in toate domeniile

Acest tip are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei.. are o serie de avantaje ce privesc:

- diminuarea rezistenei la schimbare- permiterea planificrii i lurii din timp a msurilor privind

utilizarea eficient a resurselor umane- reducerea cheltuielilor de pregtire i angajare a personalului

n momentul introducerii de noi tehnologii- sensibilizarea personalului n legtur cu problemele

dezvoltrii strategiei firmei

- creterea considerabil a capacitii de reacie sau adaptare a firmei la modificrile determinate de pia.

- . Tipologia setului de valori asumate si pe valori

Are n vedere cerine de baz care constau n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, simultan cu folosirea corespunztoare a potenionalului acestuia. Aceast strategie orientat spre necesitile angajailor are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane. n acest sens, un caz concret l gsim n cadrul firmei SC Samtronic SA, unde au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care amintim:

- dorina de echitate sau dreptate- principiul performanei- realizarea personal n cadrul i n afara muncii- relaiile sociale- informarea i comunicarea- dorina de siguran

Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca de exemplu:

- valori tradiionale- valori noi- stri existente n cadrul firmei- stri care trebuie s existe n prezent- stri care trebuie s existe n viitor

Tipologia spre resurse

Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scop-mijloace, accentund rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptul de transformare al resurselor firmei n capabiliti. Astfel, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal,influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei. Departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul.

Adaptarea unei astfel de strategii necesit o modificare de atitudine a managerilor, care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse.

21. Elaborarea i implementarea strategiilor din cadrul resurselor umane

Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezint rezultatul unui proces continuu de analiz al tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i direciilor n care aceasta se ndreapt. Aceast abordare a strategiilor de personal necesit o evaluare general a firmei, analiza planului de afaceri n al doilea rnd, iar n final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Legea 186/12.11.1999 privind solutionarea conflictelor de munca defineste conflictele dintre salariati si unitatile la care sunt incadrati ,cu privire la interesele cu caracter profesional ,social sau economic ori la drepturile rezultate din desfasurarea raporturilor de munca . Dupa privatizarea o subramura a vechi institutii parea sa mearga foarte bine. .Societatea a inceput sa faca ,noi recrutari de personal si sa platesac datoriile catre bugetul de stat , iesind din categoria ,,gaurilor negre,, deoarece si-a achitat si datoriile restante ale finantelor publice salariul mediu al angajatilor a ajuns la o valoare care reprezinta aproape dublu unui salariu de medic debutant sau a unui profesor ,salariul fiind peste 18% pe ramura ,acordindu-se sporuri de toate tipurile .Sindicalistii nu sunt multumiti si au solicitat prin -reprezentantul lor sindical majorarii salariale nejustificate ce se cumuleaza intro medie suplimentara de peste 30%. Problema aparuta in acest caz nu a fost solutionata deoarece conducera institutiei a declarat ca nu poate satisface in intregime cererea sindicalistilor si nu are cum sa majoreze salariile cu procentele solicitate . Este vorba de un conflict de interese declansat de faptul ca unitatea nu acepta revendicarile formulate de salariati situatie prevazuta de articolul 12 alineatul b) al Legii 168/1999.Desfasurarea negocierilor Ca orice conflict de munca si cel prezentat a inceput cu prezentarea revendicarilor sindicalistii au cerut cresterea anuala cu 30% a salariilor patronatul reprezentant legal al organului de conducere Consiliul de Administratie a declarat ca nu poate satisface in intregime cererea salariatilor. Pentru ca cifrele oferite de conducere au fost insuficiente , nici una dintre parti nu a procedat la reducera pretentiilor , s-a declarat o greva de advertisment si timp de o ora productia a fost oprita . Liderul sindical s-a declarat convins ca exist resurse economice pentru a fi sustinute maririle salariale , iar reprezentantii conduceri nu au aceptat nici acum revendicarile .Pentru ca ,in continuare , nu s-a ajuns la un consens -la interval de o saptamana s-a declansat greva propriu zisa . Conflictul de a ajuns la faza in care s-a inpus medierea conflictului de catre autoritati .La masa tratativelor -liga sindicala si conducera uzinei a stat pe post de mediator subprefectul judetului , secondat de directorul Directiei de Dialog , Familie si Solidaritate Sociala si directorul Agentiei Judetene pentru Ocupare si Formare Profesionala . Directorul Directiei pentru Dialog ,Familie si Solidaritate Sociala a aratat ca acest conflict a respectat in tocmai etapele prevazute de lege .Discutia de la Prefectura a fost foarte aprinsa in mod special intre liderul sindical care la acuzat pe presedintele Consiliului de Administratie ca ii trateaza pe oameni cu lipsa de respect si presedintele Consiliului de Administratie-suparat de acuzatiile salariatilor . In urma asistentei acordate celor doi parteneri de negociere in scopul ajungeri la o intelegere s-a stabilit un pachet de masuri la indemina celor doua parti :intrucit miscarile sindicale pot duce la pierderea clientilor , fapt dovedit de reducerea comenzilor si de aparitia unei alte firme care face demersuri pentru a deschide o alta hala de productie, s-a hotarit sa se convoace urgent Adunarea Generala a Actionarilor de la SAMTRONIC SA. Modul de solutionare a conflictului ,stabilit de Adunarea Generala a Actionarilor consta in aplicarea metodei conpromisului o cale de mijloc , intre cooperare si satisfacerea intereselor proprii, ambele parti avind interese nesatisfacute in aceeasi proportie . S-a ajuns la urmatoarele concluzii , care au fost urmate de reluarea lucrului : - s-au operat schimbari la nivelul conducerii executive , prin modificarea organigramei .orice masura salariala nu se poate face decit prin cresterea productivitatii muncitorii au admis o crestere salariala mai mica decit cea ceruta initial , dar cu pastrarea tuturor salariatilor