I. Caracteristica general a structurii i organizrii activitii ntreprinderii.Societatea pe aciuni de producie ,,Pluguor din raionul Cimilia, este fondat n conformitate cu Legea cu privire la privatizare, Legea privind societile pe aciuni, Legea cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi, alte acte normative i cu Declaraia de constituire din 6 decembrie 1994. Societatea este nfiinat prin reorganizarea Direciei de producere a Uniunii de Stat ,,MoldovaService i este succesoarea n drepturile si obligaiunile ei patrimoniale, inclusive cele ce in de terenul aferent. Societatea este nregistrat la Camera nregistrrii de Stat pe ling Ministerul Justiiei la 03 iulie 1995. Certificatul de nregistrare a fost eliberat pe data de 02 martie 2005 ntreprinderii atribuinduse numarul de indentificare de stat codul fiscal 1004605001854. (anexa 1) S.A. Pluguor din or.Cimilia i are sediul pe adresa MD 2046, Republica Moldova, or. Cimilia, str. Burebist 1 Societatea se nfiineaz pe o perioad nelimitat, ea este persoana juridic i i desfoar activitatea n conformitate cu legislaia n vigoare i prezentul statut. Societatea pe Aciuni de producere ,,Pluguor dispune de independena economic, financiar i organizatoric, de balan autonom, conturi n bnci, tampile cu antet, blanchete cu denumirea sa, i alte rechizite necesare pentru activitatea sa, precum i alte mijloace de identificare vizual. Pentru obligaiunile asumate Societatea rspunde cu ntregul patrimoniu ce i aparine cu drept de proprietate i nu poart rspundere pentru angajamentele acionarilor. Societatea are dreptul : -S efectueze din numele su tranzacii pe pieile interne si externe, s procure i s nstrineze patrimoniu n modul stabilit, inclusiv drepturi de proprietate industrial sau alte drepturi ce au valoare estimative, s-i asume obligaiuni i s compare n instanele judectoreti competente n calitate de reclamant sau reclamat; -S influeneze ntreprinderii afiliate i societii subordonate, filiale i reprezentate n Republica Moldova i n strintate, i ntreprinderi mixte (cu capital strain); -S participe, folosind popriu patrimoniu, la activitatea altor ageni economici, inclusiv strini, i asociailor acestora; -S angajeze propriu patrimoniu i s acorde garanii i cauiuni; S foloseasc n activitatea sa n mod stabilit de lege diverse de categorii de resurse,inclusiv natural; -S-i deschid conturi bancare n Republica Moldova i n strintate; -S desfoare orice gen de activitate neinterzis de lege; 1

-S stabileasc de sinestttor preul la producie i tarifele la servicii, dac la legislaia n vigoare nu prevede altceva; -S angajeze i s concedieze lucrri i s-i remunereze conform legislaiei muncii; -S desfoare activiti economice externe si operaiuni valutare n modul stabilit de lege. ntre asigurarea activitii sale Societatea adopt regulamente interne, filialele i reprezentantele Societii nu sunt persoane juridice i activeaz din numele Societii n baza regulamentelor aprobate. n cadrul Societii relaiile de munc snt reglamentate prin contractu colectiv de munc i contractele individuale de munc. Salarizarea angajailor se efectuiaz conform legislaiei n vigoare. Asigurarea social i protecia social a angajailor Societii se face potrivit legislaiei n vigoare. Adunarea anual trebuie convocat nu mai trziu de o lun dup terminarea anului financiar. Pentru adunarea anual se pregteste darea de seama anual i balana ntreprinderii n care se poate univoc stabili starea material i schimbarile survenite n aceasta, i, de asemenea,veniturile i pierderile. Drile de seam la intreprinderea ,,Pluguor se fac n form i n ordinea stabilit de ctre Ministerul de Finane al Republicii Moldova i departamentul de statistic al republicii. n componena exclusiv a adunrii generale a participanilor ntr problema legat de aprobarea raporturilor anuale de activitate al cooperativei, a rezultatelor activitii ei, concluziile comisiei de revizie, a ordinii de repartizare a profiturilor i acoperirea pierderilor. n cadrul S.A. Pluguor aprovizionarea se efectueaz din afara ntreprinderii. Ca furnizori de materie prim la S.A. Pluguor snt nterprinderile i companiile ce se specializea n producerea fierului ca fiind materie prim de baz. La primirea materialelor de la furnizori se ntocmete Factur fiscal care conine urmtoarele date : furnizorul, cumprtorul, delegaia, punctul de ncrcare, data eliberrii i data livrrii, denumirea materialelor procurate, cantitatea, preul, TVA. Acesta se efectueaz n cazul aprovizionrii de la teri. n cazul aprovizionrii din structurile interne se ntocmete Factura de expediie care conine urmtoarele date :expeditorul , destinatarul, locul ncrcrii, locul descrcrii, documente anexate, redirijri, transportatorul, autovehicolul, numele oferului, informaii privind ncrctura. La depozit, odat cu recepionarea materialelor, se efectueaz compararea strii efective a materialelor rentoarse la furnizor. Informaia ce se conine n documentele justificative, necesar pentru nregistrarea contabil, este acumulat n documentele de stocare i sistematizat n registrele contabile n baza formulelor contabile. Informaia despre operaiunile economice pe parcursul unui an financiar se trec in raportul financiar. 2 cu starea descris n document. n cazul necorespunderii calitii se fac la furnizori . n cazul depistrii rebutului, materialelor rebutate sunt

Registrele contabile se utilizeaz n strict concordan cu destinaia acestora i se prezint n mod ordonat si completate, astfel nct s permit n orice moment indentificarea si controlul operaiilor economice efectuate. Preedintele S.A. ,,Puguor , M. Beck, creaz condiii necesare pentru inerea corect a contabilitii, ntocmirea si prezentarea la termen a rapoartelor financiare, s asigure executarea riguroas a tuturor serviciilor , care au atribuii la evidena, a cerinelor efului serviciului contabil privitor la modul de ntocmire a documentelor si furnizare a informaiei pentru eviden. eful serviciului contabil asigur controlul nregistrrii pe conturile contabile a tuturor operaiunilor economice efectuate i respectarea metodologiei contabilitii. Ordinele de angajare, transferare i eliberare din funcie a lucratorilor contabilitii se fac cu acordul serviciului cadre. Raportul financiar anual la S.A. ,,Pluguor include bilanul contabil, raportul privind rezultate financiare, raportul privind fluxul capitalului propriu, raportul privind fluxul mijloacelor bneti, anexele la rapoartele financiare, nota explicativ la rapoartele financiare. Raportul financiar trimestrial include bilanul contabil, raportul privind rezultatele financiare, raportul privind fluxul mijloacelor bneti. Fiecare unitate de comer duce evidena privitor la marf de care are nevoie, la nceputul sptamnii ntocmete comenzile i le transmit n secia comercial. Dup ce secia comercial verific comenzile, ea le transmite la furnizori. Furnizorii principali aduc marfa centralizat, pe care secia de comer repartizeaz pe la unitile comerciale. Unii furnizori aduc marf direct la unitile de comer. Forma contabilitaii utilizata la cooperative de comer este automatizat . n condiiile trecerii la economia de pia, contabilitatea trebuie sa asigure cu informaie obiectiva si veridica, coninut n rapoartele financiare ale ntreprinderii si anume: proprietarii, investitorii, creditorii, organele de stat (fiscale), bursele de valori etc.

3

2 Analiza economico-financiar a ntreprinderii S.A. Pluguor 2.1 Analiza indicatorilor de profitabilitate.Rata profitului brut- reflect valoarea veniturilor obinute pentru realizarea unei uniti de profit i prezint gradul n care centrul de profit realizeaz dezideratul maximizrii veniturilor n condiiile minimizrii cheltuielilor. Se calculeaz dup relaia: Rata profitului brut=PB/CA*100% Rata profitului net. Se calculeaz dup relaia: Rata profitului net = PN/ VV*100%

. Analiza structurii indicatorilor de profitabilitate. Nr.c rt Denumirea ratei 2007 % 1 Rata profitului brut 16,38 2 Rata profitului net -222 Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor financiare. Anii 2008 % 31,13 -165 2009 % 62,98 -125

Dup cte observam rata profitului brut pe parcursul anilor n ntreprinder s-a majorat, dac n anul 2007 rata profitului era de 16,38% n anul 2008 rata a crescut cu apoximativ 15% i a ajuns la 31,13%, nsa n anul 2009 rata profitului brut s-a majorat cel mai tare ajungnd la 62,98% care sa majorat fa de anul 2007 cu 46,6% iar de anul 2008 cu 31,85%. Rata profitului net n cadrul ntreprinderii pe parcursul acestor ani s-a nregistrat negativ, n 2007 rata profitului net a nregistrat o negativitate de -222%, n 2008 s-a nregistrat -165%, iar n 2009 ntreprinderea ntreprinderii. Rentabilitatea vnzrilor acest indicator ne indic ci bani profit se obin n mediu de la 1 leu venit din vnzri. Se calculeaz dup relaia: Rentabilitatea vnzrilor = PB : VV * 100% Rentabilitatea capitalului permanent Msoar performana brut a capitalurilor permanente. Trebuie sa fie in cretere continu i s depeasc rata dobnzii pe termen mediu i lung. Dac indicatorul se situeaz sub rata dobnzii nseamna c toate creditele pentru investitii au fost 4 a nregistrat -125%, ceea ce se apreciaz n cadrul o situaie foarte dificil a

facute fr rost deoarece investitile sunt ineficiente. Se calculeaz dup urmatoarea relatie: Rentabilitatea capitalului permanent= PPI/VMCP*100% Rentabilitatea activelor (economic) ne arat ci bnui profit sau pierdere se obin de la indiferent de proveniena lor. Se calculeaz dup urmtoarea relaie: Rentabilitatea activelor (economic )= PPI : VMA * 100% Rentabilitatea capitalului propriu (financiar) arat ct profit sau pierdere se obine n mediu de la fiecare leu capital propriu investit n activitatea ntreprinderii. Formula de calcul este: Rentabilitatea capitalului propriu (financiar) = PPI : VMCP * 100% fiecare leu investit n activitatea ntreprinderii

Tabel 2.17. Analiza rentabilitilor ntreprinderii Indicator 2007 Anii 2008 2009 Abaterea 2009/2007 2009/2008 27,43 -0,02 -0,03 -0,02

40,52 46,24 73,67 Rentabilitatea 33,15 vnzrilor -2,3 -2,4 -2,42 Rentabilitate -0,12 capitalului permanent -2,26 -2,36 -2,39 Rentabilitatea -0,13 activelor -2,42 -2,4 -2,42 Rentabilitatea 0 caitalului propriu Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor financiare

Din calculele de mai sus observm c rentabilitatea vnzrilor sa majorat n 2009/2007 ct i pentru 2009/2008, dac n 2007 ntreprinderea ctiga 41 de bani la 1 leu venit din vnzri, atunci pentru 2009 aceasta sa majorat cu 33,15 bani, adic a ctigat 73,67 bani la 1 leu venit din vnzri i cu 27,43 bani mai mult fa de 2008, adic n 2008 s-au ctigat cu 46 de bani la 1 leu venit din vnzri. Rentabilitatea capitalului permanent are o valoare negativ deoarece profitul pn la impozitare pe tot parcursul anilor are o valoare negativa, diferena dintre 2009/2007 este cu -0,12, iar n 5

2009/2008 este cu -0,02. Rentabilitatea activelor ca i la rentabilitatea capitalului permanet este este negativ pe tot parcursul anilor i permanent se diminueaz, diferena n 2009/2007 era de -0,13, i tot scade n 2009/2008 ajungnd la -0,03, Rentabilitatea capitalului propriu tot nregistreaz pe tot parcursul anilor o valoare negativ, i aceasta valoare aproximativ pe tot parcursul acestor ani nu s-a schimbat a ramas constant , n 2009/2007 rentabilitatea capitalului propriu nu s-a schimbat la fiecare leu investit n capitalul propriu, dar s-a diminuat n 2009/2008 cu -0,02.

2.2 Analiza indicatorilor echilibrului financiar.Analiza lichiditii i solvabilitii Lichiditatea intern reprezint capacitatea ntreprinderii de a-i transforma activele sale n mijloace bneti sau fr costuri sau cu costuri de transfer reduse. Lichiditatea extern reprezint capacitatea activelor curente de a achita datoriile pe termen scurt. Aa dar, avem urmtoarele tipuri de lichiditi: 1. Coeficientul lichiditii absolute (lichiditate de gradul I) aceast lichiditate reflect, n ce msur ntreprinderea de producie este capabil s-i onoreze imediat obligaiile curente, i se calculeaz prin urmtoarea relaie: LI = (MB+ITS):DTS Aceast lichiditate poate avea o mrime optimal ntre 0,20 i 0,25. Aceasta nseamn, c la fiecare leu datorii pe termen scurt ntreprinderea analizat trebuie s dispun de 20 25 bani n numerar. De regul furnizorii caut o valoare ct mai mare a acestui indicator. ns, lipsa de mijloace bneti, ct i capacitatea slab de cumprare a produselor finite din partea consumatorilor, a creat actualmente o situaie n care la majoritatea unitilor de producie pe teren lichiditatea imediat s-a redus substanial. n acest context, tendina majorrii acestui indicator pe parcursul perioadei de gestiune poate fi apreciat ca factor pozitiv, ncepnd de la indicii mult mai mici dect cei indicai mai sus. 2. Coeficientul lichiditii relative (lichiditatea de gradul II) indic capacitatea ntreprinderii de a-i achita datoriile pe termen scurt fr a fi obligat s vnd stocurile de mrfuri i materiale. Acest indicator este solicitat de instituiile 6

bancare, care examineaz cnd ntreprinderea pretinde la credite bancare pe termen lung i scurt. Acest indicator se calculeaz dup urmtoarea relaie: LII = (AC-SMM) : DTS n condiiile favorabile pentru activitatea de producie a ntreprinderii acest indicator trebuie s tind spre mrime unitar, ntre 0,70 1,0. 3. Coeficientul lichiditii curente (lichiditatea de gradul III) reflect posibilitatea activelor curente, de care dispune ntreprinderea analizat de a se transforma ntr-un termen scurt n lichiditi necesare pentru a satisface obligaiile de plat exigibile. Acest indicator i intereseaz mai mult pe proprietari i se calculeaz prin relaia: LIII = TAC : DTS De regul se apreciaz o lichiditate favorabil n condiiile cnd acest indice are o mrime ntre 2,0 2,5. Tabel 2.12. Calculul coeficienilor lichiditii la ntreprindere Coeficienii 2007 (%) Lichiditatea absolut Lichiditatea intermediar Lichiditatea curent 0,04 0,08 0,25 Anii 2008 (%) 0,01 0,03 0,8 2009 (%) 0,002 0,02 0,6

Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor financiare Din tabelul de mai sus observm c lichiditatea absolut s-a diminuat fa de anii precedeni, dac n 2007 lichiditatea era de 0,04, atunci pentru 2008 a ajuns la 0,01, deci un rezultat foarte ru, la fel i pentru anul 2009 lichiditatea absolut este i mai mic fa de 2007, adic de doar 0,002, ceea ce punea ntreprinderea ntr-o situaie destul de dificil n caz de insolvabilitate. Lichiditatea intermediar fa de cea absolut are aceeai tendin , adic de micorare, deci dac n 2007 era de 0,08, atunci pentru anul 2008 a ajuns la 0,03 cu 0,05 mai puin, iar pentru 2009 a ajuns la 0,02 Lichiditatea curent ns pe parcursul anilor a avut i tendine de cretere i de micorare, adic n anul 2007 era de 0,25, iar n anul 2008 a crescut pn la 7

0,8, iar pentru anul 2009 a avut o tendin de micorare, deoarece era de 0,6, mai puin cu 0,2 fa de anul 2008.. Solvabilitatea exprim gradul de acoperire a surselor mprumutate cu activele totale ale ntreprinderii . Ratele de solvabilitate se nlocuiesc reciproc, astfel pentru analiza solvabilitii este suficient calculul unei singure rate, deoarece toate aceste rate au acelai sens economic: Capital propriu = Capital mprumutat. Acest indicator se calculeaz prin relaia: Solvabilitatea = TA : TD Tabel 2.13. Calculul solvabilitii la ntreprindere Indicator Anii 2007 2008 2009 (mii lei) Total activ 13502422 Total datorii 66377 Rata solvabilitii 2,03 (mii lei) 13149639 29286 4,49 (mii lei) 12852033 42509 3,02

generale Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor financiare Din calculele efectuate mai sus observm c solvabilitatea ntreprinderii variaz de la an la an, deci pentru anul 2007 era de 2,03, n 2008 avea o valoare de 4,49 i pentru 2009 o valoare de 3,02. Putem face concluzia c ntreprinderea i poate achita datoriile n caz de insolvabilitate.

2.3 Analiza indicatorilor de ndatorare.Gradul de ndatorare - raportul intre datoriile totale si activul total al societatii; cu cat raportul este mai mic, cu atat mai conservator se dovedeste a fi managementul societatii, care se bazeaza pe sursele proprii de finantare ale companiei; pe de alta parte, o gestiune eficienta a fondurilor imprumutate se poate concretiza intr-un randament al activelor mai ridicat, adica profitabilitate mai ridicata, marimea gradului de indatorare difera in functie de politica firmei, dar si de sectorul de activitate careia ii apartine societatea. Se calculeaz dup relaia: Gradul de ndatorare: DT/TA*100% Coeficientul total de ndatorare - Masoara capacitatea firmei de a investi capitalul imprumutat la o rata superioara ratei dobanzii. Se calculeaz dup relaia: Coeficientul total de ndatorare: DT/CP Coeficientul independentei financiare - oglindeste masura in care intreprinderea isi utilizeaza 8

fondurile proprii si exprima gradul sau de independenta fata de creditorii permanenti. In mod traditional, bancherii pretind ca acest raport sa fie mai mare de 0,5. Se calculeaz dup relaia: Coeficientul independenei financiare: CP/CPN

Calculul solvabilitii la ntreprindere Indicator Anii 2007 Gradul de ndatorare Coeficientul total de ndatorare Coeficientul independenei financiare Din tabelul de mai sus observm c gradul de ndatorare s-a micorat fa de anii precedeni, dac n 2007 gradul era de 0,49 atunci pentru anul 2008 a ajuns la 0,22 deci un rezultat foarte bun, ns pentru anul 2009 gradul de ndatorare sa mrit faa de anul 2008, adic de la 0,22 pina la 0,33 ceea ce la ntreprinderea s-a apreciat negativ. Coeficientul total de ndatorare ca i gradul de ndatorare s-a micorat fa de anii precedeni, dac n 2007 gradul era de 0,0049 atunci pentru anul 2008 a ajuns la 0,0022 deci un rezultat foarte bun, ns pentru anul 2009 gradul de ndatorare s-a mrit faa de anul 2008, adic de la 0,0022 pina la 0,0033 ceea ce la ntreprinderea s-a apreciat negativ. Coeficientul independenei financiare ns pe parcursul anilor a avut i tendine de cretere i de micorare, adic n anul 2007 era de 0,995, n anul 2008 de 0,997, iar n anul 2009 era de 0,996, ceea ce se apreciaz foarte pozitiv n ntreprindere. Activele nete - activele ntreprinderii evaluate la valoarea de bilant diminuat cu datoriile ei. Se calculeaz dup relaia: Active nete: TA-TD 9 % 0,49 0,0049 0,995 2008 % 0,22 0,0022 0,997 2009 % 0,33 0,0033 0,996

Calculul activelor nete Indicator 2007 Active nete 13436045 Anii 2008 13120353 2009 12809524

Informaiile prezente n tabelul de mai sus ne demonstreaz c activele nete n ntreprindere pe parcursul anilor sau diminuat, dac n 2007 activele nete constituiau 13436045,n 2008 ele constituiau 13120353,iar n 2009 ele au ajuns la 12809524, ceea ce apreciem negativ in cadrul ntreprinderii.

2.4 Analiza indicatorilor privind structura i rotaia activelor.Rata activelor curente reflect ponderea activelor circulante n totalul mijloacelor economice ale ntreprinderii. Formula de calcul a acestui indicator este: Rata activelor curente = AC /TA*100% Coeficientul imobilizrilor care msoar ponderea activelor imobilizate n patrimoniul total al ntreprinderii. Se calculeaz dup urmtoarea relaie: Coeficientul imobilizrilor = ATL / TA n calculul acestei rate pot aprea una din urmtoarele situaii: Situaia I: Rimob < 2/3 aceast situaie ne demonstreaz c nivelul de tehnologizare a ntreprinderii este sczut, iar ntreprinderea imobilizeaz resursele financiare n active curente, fapt care nu genereaz profit, dar n acest caz lichiditatea ntreprinderii este nalt, de unde rezult c ntreprinderea poate lua foarte uor credite pe termen scurt. Situaia II: Rimob > 2/3 n acest caz ntreprinderea investete majoritatea resurselor financiare n active pe termen lung care spre deosebire de activele curente genereaz un profit mai mare, dar situaia aceasta duce la micorarea lichiditii ntreprinderii. Factorii care influeneaz asupra mrimii acestui indicator sunt: domeniu de activitate (construcie, comer, producie etc.); lungimea procesului de producie. Rata stocurilor se calculeaz ca raport ntre stocuri i active circulante i indic ponderea 10

stocurilor n totalul activelor circulante. Rata stocurilor ia valori diferite de la un sector la altul n funcie de natura activitii, ea fiind mai ridicat la ntreprinderile din sfera produciei i distribuiei de bunuri materiale. Durata ciclului de fabricaie se reflect n mod direct n aceast rat, ntreprinderile cu un ciclu lung de fabricaie nregistrnd o valoare a ratei stocurilor ridicat. De asemenea o cretere a volumului activitii genereaz o sporire justificat a stocurilor. n general, ns, ca tendin, o cretere a stocurilor fa de anul precedent se apreciaz nefavorabil deoarece presupune imobilizri suplimentare de fonduri, numerar i echivalente de numerar. Se calculeaz dup urmtoarea relaie: Rata stocurilor = SMM/ TA*100% Rata creanelor este calculat ca raport ntre creane i active circulante i indic ponderea creanelor n activele circulante. O cretere a ratei creanelor se poate datora fie diminurii ratei stocurilor sau ratei de trezorerie, n condiiile meninerii neschimbate a volumului creanelor, fie datorit creterii volumului creanelor, meninndu-se neschimbate valoarea stocurilor i a trezoreriei, fie ambilor factori. n ambele situaii se realizeaz o cretere a imobilizrilor monetare cu implicaii nefavorabile asupra echilibrului financiar pe termen scurt. Se calculeaz dup urmtoarea relaie: Rata creanelor = CC /TA*100% Numrul de rotaie ale activelor curente- Ansamblul operaiunilor realizate de ntreprindere n vederea transformrii activelor curente din forma iniial de capital bnesc pn la ntoarcerea lor n aceeai stare.Trecerea continua a fondurilor banesti dintr-o forma in alta, dintr-un proces economic in altul sub aspectul componentei materiale. relaie: Numrul de rotaii ale activelor curente = VV / VMAC Se calculeaz dup urmtoarea

Analiza coeficienilor structurii activelor Denumirea coeficientului 2007 Rata activelor curente Rata stocurilor Rata creanelor Coeficientul imobilizrii Numrul de rotaii ale activelor curente 2,1 1,4 0,32 0,98 O,53 11 Anii 2008 1,96 1,21 0,46 0,97 0,7 2009 2,26 1,38 0,78 0,97 0,9

Din datele tabelului de mai sus rezult c rata activelor curente a avut tendine de diminuare i de cretere pe parcursul acestor ani, daca n 2007 rata activelor curente era de 2,1 %, atunci n 2008 rata activelor s-a diminuat la 1,96%, iar n anul 2009 observam o cretere a acestei rate ajungnd la 2,26%. Rata stocurilor de asemenea a avut tendine de cretere i de diminuare ns n anul 2007 se nregistreaz cea mai ridicat rata a stocurilor de 1,4%, unde n 2008 nregistrm o diminuare ajungind la 1,21% , iar n anul 2009 nregistrm o cretere ajungnd la 1,38%. ns rata creanelor a avut tendin numai de cretere, n 2007 rata creanelor constituia 0,32%, in 2008 rata creanelor ajungnd la0,46%, iar in 2009 a ajuns la 0,78%, ns aceast cretere se apreciaz negativ n cadrul ntreprinderii. Coeficientul imobilizrii pe parcursul anilor n ntreprindere aproape ca nu s-a modificat a rmas constant, n 2007 nregistrndu-se coeficientul imobilizrii de 0,98, n 2008 s-a dimiuat pina la 0,97, iar n anul 2009 ramnnd constant ca i n 2008 de 0,97 . Numrul de rotaii ale activelor curente n cadrul ntrerinderii a avut o tendin de majorare, dac n 2007 ntreprinderea a efectuat jumate de rotaie 0,53, n 2008 s-a majorat pn la 0,7, iar n 2009 a ajuns rotaia activelor curente la 0,9. ns n pofida acestor creteri ntreprindera rmne ntr-o situaie destul de dificil.

2.5Aprecierea zonei de risc n cadrul S.A. Pluguor cu ajutorul Modelului Altman.n cadrul analizei economice n ntreprindere am folosit Modelul Altman pentru a aprecia n ce zon de risc se afl ntreprinderea. Modelul Altman se calculeaz dup relaia: Z= 1,2X1+ 1,4X2+ 3,3X3+ 0,6X4+ 1,5X5 X1- flexibilitatea= active curente/total active; X2- capacitatea investirii capitalului propriu= profit reinvestit/total active; X3- rentabilitatea activelor= profitul pn la impozitare/total active; X4- capacitatea de ndatorare a firmei= capital propriu/datorii totale; X5- randamentul activelor= cifra de afaceri/total active. Pentru valorile lui Z: mai mici de 1,8- situaia este deosebit de dificil; ntre 1,8 i 3,3- riscul este critic, dar poate fi gestionat; mai mari de 3,3 firma se afl n afara riscului. 12

Calculm zona de risc a ntreprinderii pentru anul 2007. Z= 1,2*0,02+1,4*0,99+3,3*(-0,022)+0,6*2,02+1,5*0,027=2,58 n anul 2007 ntreprinderea se afla ntr-o zon de risc critic, da care putea fi gestionat. Calculm zona de risc a ntreprinderii pentru anul 2008. Z= 1,2*0,019+1,4*0,99+3,3*(-0,024)+0,6*4,48+1,5*0,021=4,03 Pentru anul 2008 ntreprinderea a fost n afara riscului. Calculm zona de risc a ntreprinderii pentru anul 2009. Z= 1,2*0,022+1,4*0,99+3,3*(-0,024)+0,6*3+1,5*0,022=3,16 Pentru anul 2009 ntreprinderea se gsea n zona riscului critic, nsa dac sar fi luat msuri putea fi gestionat. n concluzie putem spune ca ntreprinderea s-a aflat n zon cu risc critic n anul 2007 i 2009, deoarece activele curente au fost mici i cifra de afaceri foarte joas n cadrul ntreprinderii.

13

III. Analiza sistemului managerial n cadrul S.A. Pluguor 3.1 Analiza subsistemelor, funciilor i funciunilor ale ntreprnderii.Managementul este considerat de majoritatea autorilor ca fiind cel mai important factor ce influeneaz comportamentul unei companii pe pia. Persoana care exercit aceast activitate, managerul, este cel ce adopt decizii care au o influen mai mare sau mai mic asupra companiei, n funcie de poziia ierarhic n care se afl. Studiul managementului unei organizaii consider existena unui sistem de management (ansamblu de elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihosociologic, motivaional etc. i relaiile dintre acestea, astfel conturate nct s permit realizarea obiectivelor1), format din mai multe subsisteme: - subsistemul organizatoric, - subsistemul metodologic, - subsistemul decizional, - subsistemul informaional. Subsistemul organizatoric Liderul este persoana care, datorit statutului su formal i / sau informal (putere, prestigiu, influen), mobilizeaz, organizeaz i conduce membrii i activitile grupurilor nspre fixarea i atingerea scopurilor acestora. Conducerea S.A. "Pluguor este asigurat de directorul general, cruia i se subordoneaz managerii de produs, att de pe partea de dezvoltare, ct i de testare. Organizarea formal este redat sub forma organigram. Documentele care reglementeaz activitatea n cadrul firmei sunt regulamentul de ordine interioar , contractul colectiv de munc i fia de post. n aceasta din urm sunt precizate: funcia angajatului, departamentul din care angajatul face parte, cerinele de studii i de vechime necesare ocuprii postului, relaiile ierarhice, funcionale i de cooperare, sarcinile i responsabilitile asociate postului respectiv. Pe lng liderii formali, exist i liderii de echip care pot fi considerai lideri informali, care coordoneaz activitatea unei echipe de 4-5 oameni. Acetia nu sunt trecui ca manageri n cadrul documentelor firmei, ns au o autoritate funcional asupra celorlali membri ai echipei. n general din aceast categorie se recruteaz viitorii manageri, punndu-se mai puin accent pe recrutarea extern la acest nivel. Organizarea structural a firmei este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice ntr-o configuraie prestabilit, pentru realizarea obiectivelor. n cazul companiei analizate, organizarea structural este adaptat la nevoile specifice. Funciile de management sunt pe ct posibil reduse, 14

punndu-se accentul pe funciile de execuie. Numrul de niveluri ierarhice este foarte sczut, realizndu-se o structur aplatizat, n care informaia poate circula rapid n plan vertical. Organizarea informal, ce cuprinde grupurile informale i legturile dintre acestea, variaz de la un proiect la altul. Grupurile se formeaz ndeosebi n funcie de plasarea diferitelor echipe ntr-un spaiu fizic comun i pe baza vechimii angajailor n firm, i mai puin pe baza prieteniilor dintre angajai. Relaiile de autoritate se stabilesc n cadrul firmei ntre manageri i subordonai (autoritate ierarhic), dar i ntre diferite departamente (de exemplu departamentul de Product Management cel care stabilete caracteristicile viitoarelor produse are autoritate funcional asupra departamentului de dezvoltare). Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi sau compartimente amplasate pe acelai nivel ierarhic, n special n cazul compartimentelor implicate n realizarea unui anumit proiect (de exemplu ntre dezvoltare i testare). Trebuie notat faptul c relaiile organizatorice sunt stabilite la nivelul ntregii corporaii, nu numai la nivelul firmei din R.M. Se poate observa cu uurin c din punct de vedere organizatoric, n S.A. Pluguor sunt respectate anumite caracteristici ale managementului profesionist: organizarea corespunde scopului i obiectivelor generale ale firmei, este supl i cuprinde un numr redus de niveluri de conducere, definete cu claritate funciile i legturile dintre acestea, precizeaz atribuiile, sarcinile i responsabilitile angajatilor; se realizeaz o bun coordonare a activitii instituiei, gradul de complexitate i realizare a obiectivelor este ridicat, poate fi uor adaptat schimbrilor (uneori radicale) ce pot aprea n obiectivele firmei. Subsistemul metodologic. Din punct de vedere al subsistemului metodologic, compania folosete ntr-o msur mai mare un instrumentar managerial modern. Astfel, n momentul n care conducerea firmei a fost schimbat, a avut loc o reproiectare total a managementului societii, trecndu-se de la managementul clasic la managementul prin proiecte, mai exact managementul prin proiecte cu stat-major. Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat de utilizare limitat, ce faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaional, de ctre specialiti cu pregtire eterogen, constituii temporar ntr-o reea organizatoric paralel cu structura organizatoric formal. Managementul prin proiecte conduce la o nou organizare a organizaiei, mult mai flexibil, mai dinamic i mai eficient, permind companiei s inoveze mai mult i s creeze produse noi mai repede, mai ieftin i perfect adaptat nevoilor clienilor. Managementul prin proiecte cu stat major, care este implementat n cadrul companiei analizate, este organizarea cea mai complex, implicnd att managerul de proiect, ct i echipa de proiect. Fiecare 15

echip este alocat unuia din proiectele aflate n derulare, ns se poate ntmpla s lucreze pe mai multe proiecte simultan (de exemplu dac apar probleme la clieni cu versiunile deja lansate). n cazul S.A. Pluguor echipele sunt ceva mai mici dect este recomandat n crile de specialitate, n componena lor intrnd 3 4persoane. La nivelul echipelor este folosit managementul prin obiective, deoarece permite evaluarea facil a activitii membrilor. Obiectivele sunt stabilite la nivel de proiect, i mai apoi sptmnal, prin intermediul edinelor. Ca metode de management se folosesc delegarea i edina. Delegarea de responsabiliti are loc mai ales ntre liderii formali (managerii de produs) i cei informali (liderii de echip) i are ca scop pregtirea acestora din urm pentru a prelua o poziie de management. edinele sunt decizionale la nivelul liderilor i de informare. O alt metod de management folosit este rotaia anual a posturilor de execuie, inclusiv n funcie de preferinele angajailor. n acest fel este permis dezvoltarea profesional n direcia dorit de angajat, obinndu-se creterea gradului de interes al acestuia fa de munca desfurat n companie. Subsistemul decizional. Din punct de vedere decizional, n cadrul companiei analizate predomin stilul participativ, n care toate deciziile sunt discutate cu prile implicate. Hotrrea final este ns individual, fiind luat numai de manager. Deciziile strategice sunt luate numai de ctre top-management. Asemenea decizii sunt luate pe baza previziunilor companiei pe termen lung i privesc elaborarea de strategii i politici, de regul, pe perioade de pn la 5 ani. n cazul elaborrii previziunilor anuale se constat o lrgire a cercului de decizie, acesta incluznd i manageri de nivel mai sczut i chiar angajai cu experien, mai ales din cadrul compartimentelor productive. Deciziile adoptate la toate nivelurile trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s urmreasc atingerea unuia sau mai multor obiective precis definite i a cror realizare s poat fi cuantificat ct mai exact, s existe mai multe variante de aciune din care s se aleag soluia optim pentru atingerea obiectivului, precum i o soluie de rezerv, s in cont de limitrile economice, financiare, temporale i sociale. n ceea ce privete funciunea de personal, aceasta cuprinde ansamblul proceselor din cadrul unei organizatii prin care se asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora. n acest domeniu a fost implementat ncepnd cu acest an o nou filosofie, care pune accentul pe dezvoltarea punctelor forte ale angajailor mai degrab dect pe reducerea punctelor slabe. 16

Specialitii n resurse umane consider c n acest fel cresc ansele de a atinge obiectivele de personal derivate din obiectivele generale ale organizatiei, permind i ncurajnd n acelai timp dezvoltarea profesional a angajailor. n privina recompenselor, acestea sunt att financiare, prin oferirea de prime trimestriale proporionale cu performanele angajatului, ct i morale, n special prin menionarea public a numelui angajailor performani. n acord cu politica de resurse umane implementat, se ncearc pe ct posibil evitarea sanciunilor, preferndu-se determinarea cauzelor ce au dus la performane nesatisfctoare. Un alt factor de motivare i antrenare a personalului, pe lng prime, l reprezint instruirea continu a angajailor, att n domeniile principale de activitate, ct i n domenii conexe. Pentru fiecare angajat este alocat att un buget financiar, ct i de timp pentru traininguri. Domeniile de instruire fac parte dintre obiectivele stabilite la evaluarea anual i ale cror rezultate sunt urmrite n cadrul urmtoarei evaluri. Cursurile sunt inute intern, de angajaii S.A. Pluguor, ct i extern, de firme specializate. Cursurile inute de angajaii S.A. Pluguor nu sunt disponibile doar intern, ci i extern, pentru clienii i colaboratorii companiei. Funcia de control a managementului presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzal a principalelor abateri pozitive i negative i adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic. n compania studiat, aceast funcie este strns legat de recompensele acordate angajailor, rezultatul controlului stnd la baza deciziei de acordare a recompenselor materiale. n cadrul companiei studiate, controlul este centralizat, fiind efectuat la nivelul echipei. Rezultatele obinute sunt apoi comparate cu obiectivele stabilite iniial pentru fiecare angajat, att la nivelul fiecrui proiect n parte, ct i n cadrul unor evaluri trimestriale i anuale. Procedurile dup care este fcut evaluarea sunt schimbate n fiecare an, pe baza experienei acumulate n anii anteriori. Subsistemul informaional. Subsistemul informaional este perfect adaptat profilului organizaiei. El este integrat n sistemul informaional al companiei. Informaiile transmise n cadrul firmei, ntre diferitele departamente, sunt: documente tehnice, ce conin informaii legate de realizarea produselor companiei, documente administrative, informaii asupra desfurrii activitii curente, destinate managementului. Pe lng aceste informaii, mai exist i informaiile exogene din exteriorul firmei, care conin date despre percepia clienilor asupra produselor companiei, informaii despre progresele nregistrate de concuren. Informaiile confideniale sunt destinate uzului intern al conducerii firmei i se regsesc n cadrul documentelor i analizelor efectuate de companie, pe baza acestora fiind posibil luarea tuturor deciziilor importante. 17

Mijloacele de tratare a informaiilor sunt n foarte mare msur automatizate. Reeaua local a companiei include echipamente i programe specializate pentru majoritatea activitilor administrative, dar i de management a proiectelor. Acolo unde nu este posibil tratarea automatizat a informaiei, se prefer totui folosirea emailului n defavoarea hrtiei. Avantajele folosirii tratrii electronice a informaiilor constau n: faptul c gsirea informaiilor dureaz cteva secunde, comparativ cu minute sau chiar ore n cazul documentelor pe hrtie; reducerea costurilor de operare prin evitarea acumulrii de arhive voluminoase i nlocuirea lor cu arhivele electronice; reducerea riscurilor de rspndire a informaiilor ctre persoane neautorizate informaiile pot fi securizate, respectiv distruse, relativ uor. Funciile mngeriale reprezint aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului stadiilor ciclului de conducere, reprezint funciile acesteia, iar totalitatea funciilor respective formeaz coninutul procesului de conducere. Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni specifice, grupabile n cteva funcii definitorii pentru rolul oricrui conductor, indiferent de poziia acestuia. n general la S.A. Pluguor esena conducerii se poate defini prin urmtoarele funcii: - planificare; - organizare; - control i evaluare; - coordonare; - motivare. Planificarea n cadrul ntreprinderii reprezinta ansamblul actiunilor i deciziilor prin care se stabilesc obiectivele fundamentale, componentele sale, resursele ce trebuie mobilizate i modalitatile de realizare ale acestora. La S.A. Pluguor putem distinge trei tipuri de activitati de planificare: a) Prognoza este planificarea pe termen lung, pe 10 ani, ce se caracterizeaza n studii de prognoza, pe baza carora se adopta deciziile strategice la nivel ierarhic superior. Ea are un caracter orientativ i un grad mare de generalizare. b) Planificarea desemneaza previziunea pe termene medii si scurte, de la cativa ani pana la un semestru sau chiar mai putin, depinde la produs care este planul. Structura planului cuprinde: obiective, activitati, responsabilitati, termene, modalitati de control si evaluare. c) Programarea, care se refera la perioade foarte scurte, decada i sptmanal, descriind foarte amnunit aciunile ce vor fi intreprinse, precum i mijloacele i resursele utilizate pentru realizarea 18

planului. Planificarea n cadrul ntreprinderii trebuie privit n strnsa interdependen de celelalte funcii ale managementului, succesul ei depinzand de implementarea, organizarea si evaluarea optima a procesului managerial din procesul de fabricare. Organizarea, ca funcie a managementului n cadrul ntreprinderii desemneaza ansamblul aciunilor prin care se asigura coninutul instrumental al planificrii precum i utilizarea raionala i eficiena a resurselor procesului de producere (umane, materiale, financiare i informaionale). Organizarea n S.A. Pluguorare drept scop funcionarea optim a procesului instructiv a procesului de producere in ansamblu. Ea se aplica in trei domenii distincte: - organizarea activitilor i a funciilor de conducere; - organizarea admnistrativ i stilul de organizare n luarea deciziilor; - munca in echipa. Organizarea intervine mai ales atunci cnd activitatea nu se poate desfsura potrivit regulamentelor de organizare i funcionare, avnd un caracter inedit. Evaluarea i controlul n ntreprindera S.A. Pluguor au drept scop verificarea ritmic a ndeplinirii sarcinilor, remedierea operativa a disfunciilor i promovarea experienei pozitive. Pentru ca evaluarea sa fie corect, ntreprinderea folosete standarde aplicate cu consecventa, care sa poat fi msurate. Evaluare n ntreprindere se bazeaz pe indicatori obiectivi. Controlul reprezint aciuni inopinante sau periodice prin intermediul carora conducerea interna, urmarete rezultatele procesului. S.A. Pluguor identific nivelul de performan, modul n care sunt ndeplinite obiectivele fundamentale i cele derivate de ctre fiecare unitate implicat n procesul de producere. La S.A. Pluguor controlul se efectueaz sub mai multe forme: a) control preventiv- realizat cu scopul de a preveni posibilele deficiene, erorile posibile i previzibile. b) controlul de indrumare- care are drept scop remedierea unor deficiente constatate; c) controlul coercitiv- care asigur corectarea abaterilor de la traseul iniial centrat pe obiective. n S.A. Pluguor se evalueaz ansamblul metodelor, procedeelor i tehnicilor cu ajutorul crora se stabilete msura n care scopurile i obiectivele dintr-o etapa mngerial dat au fost atinse. Coordonarea reprezint un ansamblu de interaciuni prin care se realizeaz legtura dintre structura organizatoric, tehnologia, obiectivele i resursele umane ale unei coli, precum i armonizarea deciziilor i aciunilor unitilor structurale, n vederea realizrii obiectivelor stabilite. Coordonarea n S.A. Pluguor se realizeaz prin instruirea periodic a subordonailor, prin motivarea personalului, pentru ca acetia s reacioneze optim la comanda i la actul de conducere 19

propriu-zis. O bun coordonare necesita existen unui flux informaional capabil s transmit rapid i nedistorsionat la toate i ntre toate unitile structurii organizatorice. La nivelul ntreprinderii, coordonarea este efectuata de director, se realizeaz i se dezvolt, n principal, prin: a) instruire vizeaz pregtirea i perfecionarea lucrtorilor din cadrul ntreprinderii, prin cursuri complete pentru pregtirea viitorilor lucrtori de durat variabil. b) motivarea personalului- de a realiza obiectivele organizaiei. Obinerea de beneficii pe baza pe performanelor obinute. c) conducerea propriu-zisa. Motivarea este procesul de determinare a angajailor n desfurarea activitilor i ea poate fi pozitiva sau negativa. Motivarea n cadrul S.A. Pluguor se folosete pentru: - Atragerea potenialilor angajai (salariu, promovare, ambian etc.) - mbunatatirea rezultatelor (responsabiliti suplimentare, mriri de salariu) - Mentinerea angajatilor S.A. Pluguor folosete urmtoarele ci de stimulare a angajailor: - Stimularea bneasc; - Aprecierea performanelor; - Participarea la adoptarea deciziilor; - Acordarea de responsabilitai i autoritate sporite; - Acceptarea unui program de munc felxibil; - Aplicarea sistemului zero defecte ( prima dat se realizeaz un obiectiv se ofer un stimulent) - Aplicarea managementului prin obiective. Funciunea ntreprinderii reprezint un ansamblu de activiti omogene sau complementare, respectiv identice, asemntoare sau nrudite care au o logic n manifestarea lor propriu-zis i contribuie la o mai bun gestionare a resurselor i creterea eficienei de ansamblu a ntreprinderii. n cadrul S.A. Pluguor am analizat 4 funciuni: - Funciunea comercial - Funciunea de producere; - Funciunea resurselor umane; - Funciunea financiar-contabil. Funciunea comercial n S.A.Pluguor include activitile de aprovizionare tehnico-material i desfacerea, livrarea produselor. 20

n cadrul activitii de aprovizionare a ntreprinderiisunt incluse aciuni referitoare la aprovizionarea firmei cu materii prime, materiale, precum i cele prin care se asigur repartizarea lor n mod organizat fundamentat tiinific, conform normelor de consum, n cadrul sectiilor, atelierelor de productie. Activitile specifice n cadrul ntreprinderii sunt: - determinarea normelor de consum specific, de materii prime (fier), materiale, combustibil, energie - determinarea nivelului diferitelor categorii de stocuri, de resurse materiale, adica stoc initial, curent, de siguran; - ncheierea contractelor de aprovizionare cu furnizorii; - aprovizionarea propriu-zis cu resurse, primirea, recepia i depozitarea acestora. Activitile privind desfacerea i livrarea produselor se refera la: - prospectarea pietei pentru stabilirea relaiilor contractuale de desfacere a produselor, lucrrilor executate i servicii prestate de ntreprindere; - ncheierea contractelor pe aceste directii; - expedierea produselor, executarea lucrarilor i serviciilor, urmrirea ncasrilor, drepturilor financiare ce revin ntreprinderii ca urmare a desfurrii acestor activitati; - asigurarea rezolvrii reclamaiilor beneficiarilor n cadrul termenelor de garantie; - asigurarea service-ului. Funciunea de producere n S.A. Pluguor cuprinde o serie de activiti referitoare la organizarea de ansamblu a seciilor, atelierelor de producie i defurarea n condiii optime a proceselor de producie auxiliare i de deservire. Funciunea de producie cuprinde totalitatea activitilor legate nemijlocit de realizarea productiei: a) Pregatirea productiei care este influenat de gradul de noutate al produsului ce urmeaz a se fabrica sau un produs nou asimilat, sau produs modernizat, sau produs a crui fabricaie se repet din acest considerent. b) Executarea propriu-zisa cuprinde totalitatea activitilor ntreprinse n scopul realizrii atribuiilor i sarcinilor pentru fabricarea produselor finite. c) Activitatea viznd lansarea si urmarirea productiei cuprinde activiti de ntreinere, repararea utilajelor, maini, echipamente. Volumul activitilor funciunii de producie depinde de ntelegerea clar i ordonat a mediului n care aceasta funciune se integreaz celorlalte activiti precum i de ntelegerea condiiilor n care acesta contribuie la realizarea activitii. Scopul ntreprinderii este realizarea de produse conform standardelor de calitate, cu fora de munca, materii prime, materialele si utilajele, tehnologiile, care se afl la dispoziia firmei. Odat cu stabilirea produciei, a tehnologiilor, utilajelor, utilitilor, standardelor de calitate, 21

normelor de consum, se stabileste costul produsului. Funciunea resurselor umane n ntreprindere cuprinde activitile prin care se asigur resursele umane necesare realizrii obiectivelor ntreprinderii, utilizarea raionala a acestora, dezvoltarea continu a competenelor personalului, rezolvarea problemelor de salarizare i sociale. Activitile specifice ale ntreprinderii pot fi grupate: - De administrare a personalului determin necesarului de for de munca, testarea, ncadrarea, evaluarea, promovarea personalului, stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia, calculul numarului de salariai; - De prestri cu servicii pentru salariaii firmei, organizarea pregtirii i perfecionrii profesion al a personalului, protecia social, asigurarea condiiilor de igien, protecia muncii; - Activiti administrative, de secretariat, de protocol n organizarea activitilor acestor funciuni este necesar c managerul s asigure un echilibru ntre interesele salariailor, obiectivele i rezultatele ntreprinderii. Funciunea financiar-contabil n ntreprindere reprezint activitatea prin care se asigur obinerea i utilizarea raional a mijloacelor financiare necesare desfurrii activitilor n ansamblu ale firmei, evidena valoric a activitii comerciale, evaluarea modului de realizare a rezultatelor economice generale ale firmelor. Obiective prioritare ale activitatii financiare: - constituirea, repartizarea, utilizarea i pstrarea mijloacelor bneti, a fondurilor existente la dispoziia firmei. Obiective prioritare ale activitatii contabile: - evidena ntregii activiti economice i a micrii mijloacelor de baz ale ntreprinderii pe baza de eviden a rezultatelor financiare. Executarea activitatilor componente ale funciunii financiar-contabile se face n mod activ prin stabilirea cadrului financiar al procesului economic ce se desfoara n firma i n mod pasiv prin nregistrarea datelor economice ale tuturor activitilor firmei i a schimbrilor ce se produc n relaia cu partenerii de relaii economice din afara firmei.

3.2 Aprecierea funciei de previziune n cadrul S.A. Pluguor.Funcia de previziune n sistemul mngerial al firmei const n ansamblul proceselor de munc prin care se determin principalele obiective ale firmei, precum i resursele i principalele mijloace pentru realizarea lor. Rezultatele previzionate se mpart n funcie de orizontul de timp, gradul de detaliere i obligativitate n prognoze, planuri i programe. Prognozele acoper un orizont de timp de minim 10 ani, au un caracter aproximativ i nu sunt obligatorii. 22

Planurile cuprind perioade ntre 5 ani i o lun i se refer la obiectivele fundamentale ale firmei i la principalele resurse necesare a fi mobilizate. Programele au un orizont de timp redus, sunt foarte detaliate. Elementele cuprinse sunt obligatorii i aun grad ridicat de certitudine. S-a constatat o cretere a volumului aciunilor de previziune i o sporire a interdependenei n exercitarea previziunii la toate nivelurile vieii economico-sociale i necesitatea dezvoltrii i generalizrii gndirii statistice. n cadrul S.A. Pluguor a sistemului managerial de previziune ,gradul de detaliere i obligativitatea rezultataleor previzionrii se mpart n : strategii, politici, planuri i programe. a) Strategia const ntr-un pachet de decizii manageriale -cu privire la: obiective, resurse i termene n scopul meninerii unor relaii profitabile ntre firm i mediul su ambiant i a permanentei consolidri a avantajului competitiv pe pia. b) Politica traseaz liniile generale de aciune la nivelul tuturor verigilor organizatorice ale firmei. c) Planurile se stabilesc pe baza strategiilor i politicilor avnd un caracter obligatoriu. d) Programele au un grad foarte ridicat de certitudine, sunt obligatorii i se vor adresa fiecrui subsistem n parte(programe de fabricaie, programe de achiziii, de vnzri etc.) Planificarea strategic-meninerea n timp a unei relaii de perfect echilibru ntre obiectivele, resursele, i termenele avansate de firm - pe de-o parte - i dinamica pieei n care aceasta evolueaz - pe de alta. Cu alte cuvinte, planificarea strategic poate fi definit ca o interfa ntre firm i mediu. Etape planificrii: stabilirea misiunii; - analiza mediului; - formularea obiectivele de atins; - definirea strategiei; Stabilirea misiunei trebuie s defineasc scopul i raiunea de existen a acesteia, s evidenieze locul pe care l va ocupa pe pia i elementele caracteristice prin care se va diferenia de concuren. Analiza mediului presupune studierea n detaliu a principalelor componente ale acestuia i anume: stakeholder-ii, concurena i publicul. Formularea obiectivelor const n gsirea unor exprimri calitative i cantitative pentru principalele scopuri urmrite de firm n ansamblul su ct i pentru cele vizate de structurile componente ale acesteia: -obiective strategice (fundamentale) ,obiective derivate de gradul I,obiective derivate de gradul II, obiective specifice ,obiective individuale 23

Definirea strategiei se definete pentru o perioad ct mai lung de timp a unui avantaj competitiv pe pia. -strategia defensiv ,strategia ofensiv ,strategia de urmrire ,strategia reactiv Modalitile prin care aceste strategii pot fi puse n practic snt costul minim ,diferenierea fa de competitori ,focalizarea.

3.3 Analiza SWOTExaminarea factorilor care determin succesul sau eecul unei firme, a determinat crearea unor metodologii specifice de analiza i diagnosticare a activitii firmei. Managementul strategic este procesul prin care o firma poate obine efecte materializate n creterea semnificativ a performanelor sale , n consolidarea poziiei ei pe pia i anume prin elaborarea , implementarea i controlul strategiei firmei n vederea realizrii misiunii asumate i asigurrii avantajului competitiv . Modelul SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) este unul din cele mai utilizate instrumente manageriale pentru determinarea strii de sntate i a poziiei pe care o ocup n mediul exterior o organizaie . De aceea , reprezint o etap important n cadrul procesului de fundamentare i elaborare a strategiilor .

n cadrul ntreprinderii S.A. Pluguor s-a determinat punctele forte i punctele slabe ale ntreprinderii. Punctele forte Folosirea unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcional. Sitemul decizional relativ eficient. Respectarea termenelor contractuale. Stabilitate personalului. Cauza Numr mic de angajai. Efectul Permite continuitatea informaiei. Controlul se face mult mai uor datorit nr. mic de nivelurile ierahice. Impact pozitiv asupra desfurrii procesului de managent i a activitii firmei. Fidelizarea clienilor, creterea prestigiului firmei.

Respectarea cerinelor de raionalitate a acestuia. Profesioalismul i seriozitate celor implicai n practicarea serviciilor de consultan.

Dorina redus de a-i asuma Persoanele cunoate bine riscuri.Nu avut loc conflicte de serviciile pe care le presteaz i munc. se adapteaz uor sarcinilor noi de munca. Vechimea n unitate. Colaborare bun ntre conducere i restul angajailor.Acumularea unei experiene n desfurarea activitii.

Ataamentu angajailor fa de firm.

24

auzfcuasuovdfsdfsdfsdfsdfdcpusabdvubarzqevbbevfsdfvsdfv PpppPPPPP ppppppppppp Punctele slabe Cauza Majoritatea deciziilor snt luate Insuficient personal in de Directorul General. compartimentul de conducere. Inexistena unor strategii realiste. politici i Activitatea se planifica doar pe perioade de timp.Implicare insuficienta a managerilor in activitatea de previziune.

Efectul

Directorul General poate fi subiectiv n luarea deciziilor. Nevalorificarea eficienta a potentialului intern. Neutilizarea corespunzatoare a oportunitatilor si necunoastera amenintarilor din mediul extern. Comunicarea se face foarte greu ntre compartimente.

Nu exista o conceptie integrata, Nu se practica un management unitara a sistemului performant, functiile informational. decizionala i operational se realizeaz cu dificultate. Activitatea de evaluare a personalului este insuficient dezvoltata.

Exercitarea deficitara a Motivarea se realizeaza activitatilor specifice de necorespunzator. personal de ctre managerul general. Sdfsdrgdsfgsdrgsdrgsdgrsdrgdfgsdfgffffffdddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddqq qqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqfffffff

Proiect de schimbare a domeniului de producere. Proiect de schimbare a domeniului nvestigat. Proiectul organizaional25

Alegerea acestui model de schimbare a survenit n urma contientizrii crizei cu care se confrunt organizaia i trebuie aplicat frnarea declinului, instruirea personalului , reorganizarea, acumularea de noi experiene, motivarea precum i monotorizarea schimbrii, stabilizarea performanelor . Pentru ca aceast schimbare sa fie posibil , managerul trebuie s menin echilibrul financiar ceea ce presupune eforturi simultane de restructurare cu caracter preventiv. Este esenial ca managerul sa-i menin credibilitatea i s cunoasc psihologia angajailor cu care acesta lucreaz i pe care se bazeaz. Schimbarea organizational vizeaz efectuarea unor modificari esentiale ale organizatiei, n ansamblul su, aceasta fiind n opoziie cu micile schimbri, care presupun modificri neeseniale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate in diferite funcii de conducere sau de execuie. Schimbarea organizational presupune modificarea misiunii i a viziunii unei organizaii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activiti, introducerea unui sistem de evaluare a performantelor si reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esen n structura organizational, orientarea spre noi grupuri de clieni-inta cu alte necesiti i comportament total diferit dect al clienilor avui n vedere pn atunci, introducerea sistemului de management prin obiective i altele. Schimbarea organizaional corespunde unei noi orientari, fundamentale i radicale, privind modalitile n care organizaia urmeaz sa-i desfoare activitatea, avnd implicaii eseniale asupra comportamentului tuturor componenilor unei organizaii, de la eful executiv, pn la personalul de execuie. Una din probleme cu care se confrunt ntreprinderea este caracterul empiric al managementului, lipsa unor proiecte strategice i tactice veritabile. Pentru rezolvarea acesteia se propune elaborarea unei strategii i a unor politici realiste, bazate pe studii de diagnosticare, studii economice i de prognoza, care va duce la crearea premiselor economice i manageriale necesare pentru eficientizarea activitaii firmei, i valorificarea mai bun a necesitilor i oportunitilor mediului extern al firmei. O alt problem este cota de pia nesemnificativ, pentru a depi este nevoie de dezvoltarea unui program de marketing pentru atragerea noilor clieni ceea ce va duce la atragerea de noi clieni i reducerea riscului de oprire a activitii. O alt propunere pentru mbuntirea situaei este diversificarea activitii n domeniul serviciilor de consultan i vnzrii de utilaje n domeniul agricol care va asigura atragerea unor clieni permaneni i asigurarea unui profit important, creterea cifrei de afaceri, creterea siguranei clienilor. Pentru a evita deficientele documentelor organizatorice se propune reproiectarea documentelor de formalizare a structurii organizatoric care va duce la cresterea flexibilitii structurii organizatorice i o corelarea mai bun a cerinelor postului cu calitile, cunotinele, aptitudinile titularului de post. 26

O alt problem este deficienele n pregtirea manageriala a personalului de conducere. Pentru nlaturarea acestora se propune profesionalizarea managementului prin organizarea unor cursuri de pregtire n domeniul managementului la care sa participe managerii din toate ealoanele de conducere care va avea ca rezultat creterea nivelului calitativ al deciziilor, i utilizarea instrumentului decizional n fundamentarea deciziilor i mbuntirea comunicarii i motivrii n cadrul firmei. O alt cauz este pregtirea insuficient a personalului cu atribuii n domeniu, i pentru aceasta se propune amplificarea caracterului tiinific al managementului resurselor umane prin angajarea de personal cu studii superioare, cu pregatire in domeniul managementului resurselor umane, care va avea ca efect utilizarea unor abordri moderne privind managementul resurselor umane i fundamentarea mai bun a strategiilor, politicilor i programelor ce privesc resursele umane. O ultima cauz care o vom propune pentru schimbare este deficienele existente n subsistemul informaional legate de nerespectarea unor principii de funcionare i concepere a acestuia, fluxuri si circuite inadecvate. Pentru a depi aceste deficiene propunem corelarea mai bun a subsistemului informaional cu componentele sistemului de management care va aduce la creterea operativitii i relevanei informaiilor i fundamentarea mai bun a deciziilor i optimizarea acestora.

27

C ON C LU Z II Sintetiznd unele aspecte ale literaturii de specialitate, reglementrile legislaiei i analiznd activitatea S.A. Plugusor n domeniul respectiv, putem face concluziile respective. La ntreprinderea studiat se marete rata profitului brut n anul de gestiune fa de anii precedeni. Aceast majorare se datoreaz maririi profitului brut n cadrul ntreprinderii. n anul 2007 s-a nregistrat 16,38%, iar n anul 2009 ajungnd la 62,98%.ns rata profitului net s-a nregistrat negativ, i a mai crescut pe tot parcursul anilor ns tot a rmas negativ, daca n anul 2007 s-a nregistrat -222%, n anul 2009 a ajuns la -125%. n ceea ce privete rentabilitatea, analiznd-o, vedem c se nregistreaz o scdere, ceea ce mrturisete despre micorarea profitabilitii i nrutirea utilizrii activelor. Aceasta se datoreaz faptului ca profitul pna la impozitare ct i profitul net nregistreaz valori negative. n anul de gestiune, din diminuarea activelor nete, rezult incapacitatea ntreprinderii S.A. Puguor de a face fa obligaiunilor asumate. n ntreprindere nu s-au nregistrat suficiente mijloace bneti pe parcursul perioadei curente, i deci, pentru sporirea fluxului de mijloace bneti ea trebuie s caute rezerve. Numrul de rotaia activelor curente la ntreprindere a crescut, nregistrndu-se o o majorare a nivelului eficienei de utilizare a activelor. Analiza situaiei patrimoniale se mai completeaz cu aprecierea asigurrii ntreprinderii cu mijloace circulante proprii. Astfel, analiznd indicatorii corespunztori observm c exist greuti n finanarea activitii, ceea ce poate duce la nregistrarea de pierderi semnificative. La ntreprinderea dat se respect numai una din regulele echilibrului financiar i anume resursele temporare acoper nevoile temporare, ceea ce pentru ntreprindere reprezint o situaie favorabil. n ceea ce privete sursele de finanare, ntreprinderea respectiv nregistreaz un nivel sczut al independenei financiare de resursele mprumutate. i suma capitalului propriu diminueaz n totalul surselor de formare a patrimoniului. Ca concluzie spunem c situaia ntreprinderii S.A. Pluguor privind independena a devenit mai vulnerabil n comparaie cu anuii precedeni. Din cauza c capitalul propriu scade n totalul surselor de formare a patrimoniului, se constat i o scdere a lui n datele bilanului contabil a anului de gestiune curent. La fel scade n dinamic i rata de manevrare a capitalului propriu. Meninerea acestei tendine va defavoriza pe viitor performanele economico-financiare ale ntreprinderii. Analiznd lichiditatea ntreprinderii S.A. Pluguor vedem c ea are capacitatea de a-i achita datoriile sale i poate conta s primeasc un credit comercial pe termen scurt. Astfel solvabilitatea ntreprinderii este asigurat, adic ea este solvabil. 28