Cuprins

1. Strategii de negociere comerciala……………………………………………………

1.1. Conceptul de strategie…………………………………………………………

1.2. Factori de influenta ai strategiei………………………………………………

1.3. Etapele strategiei de negociere………………………………………………….

1.4. Tipuri de strategii comerciale…………………………………………………

1.4.1. Tipuri de strategii comerciale dupa puterea de negociere………………..

1.4.2. Strategii comerciale dupa modul de lansare si acceptare a ofertelor………

1.4.3. Tipuri de strategii in functie de momentul, locul si modul de actiune…….

2. Tehnici de negociere comerciala………………………………………………………..

2.1. Conceptul de tehnici………………………………………………………......

2.2. Factorii de influenta ai tehnicii de negociere……………………………………

2.3. Tipuri de tehnici de negociere comerciala……………………………………..

3. Tactici de negociere……………………………………………………………………...

3.1. Generalitati despre tactici de negociere…………………………………………

3.2. Clasificarea tacticilor de negociere……………………………………………

3.2.1. Tactici cooperante si offensive………………………………………………

3.2.2. Tactici defensive…………………………………………………………..

4. Studiu de caz…………………………………………………………………………..

4.1. Strategii, tehncii si tactici de negociere comerciala……………………………

1

CAPITOLUL I – STRATEGII DE NEGOCIERE COMERCIALA

Conceptul de strategie

O definitie simpla a strategiei, privita insa in contextul negocierilor, ar prezenta acest

concept drept “ansamblul de decizii care urmeaza sa fie luate in vederea indeplinirii

obiectivelor urmarite”, care tin seama de un numar mare de factori, cu un grad inalt de

variabilitate si de complexitate. Altfel spus,strategia negocierii cuprinde:

obiectivele urmarite in procesul negocierii;

caile (modalitatile) ce se au in vedere sa se foloseasca pentru atingerea acestor

obiective;

mijloacele (resursele)disponibile pentru realizarea obiectivelor propuse.

         

Factori de influenta ai strategiei

Alegerea unei strategii adecvate are in vedere o serie de factori, cei mai multi de o

mare complexitate. Dintre acestia, cei mai importanti pot fi:

conjunctura (interna si internationala), in care se desfasoara negocierea;

resursele (materiale,financiare si umane) proprii;

posibilele actiuni ale partenerului.

Etapele strategiei de negociere

Fixarea prioritatilor si a obiectivelor;

Orientarea negocierilor;

Alegerea mijloacelor de actiune in cadrul negocierilor ;

Gasirea solutiilor de schimb sau de repliere .

2

In negocieri se utilizeaza o multitudine de strategii. Alegerea si folosirea celor mai

adecvate depind in mare masura, alaturi de factorii amintiti, de cunoasterea comportamentului

uman.

          Daca se are in vedere modul in care sunt elaborate si acceptate ofertele, pot exista doua

tipologii de strategii:

strategia deciziei rapide;

strategia de asteptare.

          Alegerea uneia sau alteia din cele doua strategii depinde de relatia dintre cei doi

aprteneri, dar, mai ales, de conjunctura pietei, respectiv:

piata vanzatorului,cand cererea este mai mare decat oferta;

piata cumparatorului,cand cererea este mai mica decat oferta;

piata echilibrata;

nesiguranta pietei.

De regula, cumparatorul are o mai mare libertate in alegerea strategiei care il

avantajeaza, fara limita sau restrictii; in asemenea conditii, in mai toate cazurile el va folosi o

strategie de asteptare.

          Urmatoarele strategii sunt mai des utilizate:

o stimulare-reactie, care urmareste trezirea atentiei partenerului pentru produsul oferit,

crearea dorintei de a fi in posesia acelui produs si, in ultima instanta, determinarea

o clientului de a trece la actiunea de cumparare;

o necesitate-satisfactie, prin care se urmareste aflarea necesitatilor si motivatiilor

potentialului client, vanzarea a ceea ce doreste clientul, asigurarea satisfactiei acestuia,

rezolvarea obiectivelor ridicate si mentinerea relatiilor pe termen lung cu clientul;

o strategia activa, prin care se urmareste actualizarea produsului in perioadele

conjunctural optime;

3

o strategia pasiva,prin care se urmareste cumpararea in mod esalonat,in cursul anului,in

functie de necesitatile de consum;

o strategia mixta,care imbina aprovizionarea ritmica cu achizitii ale produsului,in

perioade conjunctural optime.

Tipuri de strategii comerciale

Tipuri de strategii comerciale dupa puterea de negociere :

a) Strategia directa

b) Strategia  indirecta (laterala)

c) Strategia conflictuala (competitiva)

d) Strategia cooperativa

a. Strategia directa

Este folosita atunci cand raportul de forte este net favorabil, iar puterea de negociere

impune cu usurinta vointa celui mai tare, intr-o batalie scurta si decisiva. Scopul sau este de-a

acumula toate atuurile, in vederea anihilarii oponentului. Este usor de practicat cand esti

puternic, fata in fata cu un adversar mai slab.

b.  Strategia  indirecta (laterala)

   Este folosita atunci cand adversarul este mai puternic si consta in lovituri decisive in

punctele slabe ale partenerului, pe teatrele de operatiuni secundare. Dupa divizarea si

imprastierea fortelor adversarului prin manevre laterale si ocolite, se trece la atacul pozitiilor

cheie, de mare importanta. Succesul acestei operatiuni este, in mare parte, dat de asigurarea

efectului de surpriza, prin recurgerea permanenta la actiuni imprevizibile, precum si de

aplicarea de lovituri minore si sporadice atunci cand partenerul se retrage.

4

c. Strategia conflictuala (competitiva

Este bazata pe forta, aplicabila in conditii de conflict deschis si are drept scop

obtinerea de avantaje, fara a face concesii in schimbul lor. Acest tip de strategie este dur si

tensionat si se bazeaza pe disproportia de putere de negociere dintre parti. Relatiile de afaceri

stabilite pot fi profitabile, insa nu sunt stabile si de lunga durata.

Strategiile competitive genereaza tactici de influenta negativa si agresiva, precum

avertismentul, amenintarea directa si represaliile

d. Strategia cooperativa

Urmareste realizarea unui echilibru intre avantaje si concesii si cauta sa evite conflictul

deschis sau recurgerea la mijloace agresive de presiune.

Acest tip de strategie se realizeaza in scopul identificarii punctelor si intereselor

comune, tocmai pentru a face posibile cat mai multe oportunitati de a cadea de acord cu

partenerul si de a-i da satisfactie.

Strategiile cooperatiste se bazeaza pe tactici de influenta pozitiva, precum:

promisiunile, recomandarile, concesiile si recompensele.

Strategii comerciale dupa modul de lansare si acceptare a ofertelor

Strategia deciziei rapide;

Strategia deciziei de asteptare.

Cele doua categorii de strategie sunt alese in situatii diferite, in functie de:

Calitatea de vanzator/ cumparator pe care o are negociatorul;

Natura marfii;

Presiunea necesitatii de desfacere/aprovizionare;

5

Raportul dintre parteneri pe piata externa:

a. situatie dominanta;

b. situatie dependenta;

c. situatie de nesiguranta.

Situatie dominanta

       Dominarea pietei de catre exportator se caracterizeaza prin ponderea mare pe care

acesta o detine in necesarul importului, bazata pe o productie competitiva, determinata de

costuri de productie reduse si de nivelul tehnico-calitativ superior. Strategia adoptata va fi

aceea a deciziei rapide: va oferi cantitati mici la preturi mari, exercitand presiuni asupra

importatorului, pentru a-l determina sa se decida rapid.

Dominarea pietei de catre importator il va determina pe acesta sa aleaga strategia de

asteptare: va selecta cele mai avantajoase oferte, comandand cantitati modeste si oferind

preturi mici.

Situatie dependenta

Exportatorul aflat in situatie de dependenta va lua masuri din timp pentru

diversificarea debuseelor de desfacere. De cele mai multe ori, el este nevoit sa adopte strategia

deciziei rapide.

Importatorul se afla in situatie de dependenta atunci cand piata este dominata de

exportator. Pentru a scapa de presiunea exercitata de exportator, acesta trebuie sa-si diversifice

din timp sansele de aprovizionare. Numai in acest fel el va putea adopta o strategie de

asteptare, de selectare a celor mai convenabile oferte, pandind momentele conjuncturale

optime.

Situatie de nesiguranta

Situatia de nesiguranta poate aparea:

6

cand importatorii/exportatorii sunt insuficienti experimentati si nu cunosc in

profunzime fenomenele pietei externe;

in caz de mari dereglari conjuncturale, determinate de cauze de forta majora sau de

evenimente fortuite.

In aceste conditii, atat exportatorul cat si importatorul vor adopta cu

predilectie strategia de asteptare, desi, de multe ori le poate produce prejudicii.

Raportul dintre parteneri pe piata externa

Tipuri de strategii in functie de momentul, locul si modul de actiune

a) Strategiile 'CAND ’

Abtinerea

Limita

Simulacrul

Surpriza

Faptul implinit

Retragerea

b) Strategiile 'CUM si UNDE'

Participarea

Intersectia

Patura (plapuma)

Hazardarea

Picatura cu picatura (strategia

salamului taiat)

Asocierea si disocierea

Strategia pe principiul “când” constă în determinarea timpului optim în care să fie

luată decizia de incheiere a tranzacţiei comerciale. Această strategie cuprinde următoarele

variante:

Abţinerea este strategia care tinde către profitul maximal, cu asumarea riscului

maximal. Abţinerea în luarea deciziei pentru încheierea tranzacţiei de afaceri se bazează pe

răbdare, curaj, informare operativă, prezenţa permanentă pe piaţă.

7

Strategia respectivă se practică de negociatori experimentaţi şi care mizează pe lipsa de

informare sau slaba informare a partenerului şi pe pripeala acestuia.

Limita este strategia celui puternic, cu mari posibilităţi de cumpărare sau de vânzare.

Prin folosirea acestei strategii, negociatorul urmăreşte să exercite presiuni asupra partenerului,

presiuni determinate de curgerea timului prognozat. Limitarea timpului de desfăşurare a

negocierilor , spre exemplu, exercită presiuni psihologice  şi asupra echipei care a pus în

aplicare această strategie, ajungându-se astfel la o limitare cu efecte negative, care îndeamnă la

concesii. Pentru combaterea acestei strategii, metoda cea mai eficientă constă în neacceptarea

ei, cu riscul pierderii negocierii respective.

Surpriza este strategia negociatorului bine informat şi rafinat, care îşi propune să

complice negocierile, imprimându-le o totală lipsă de flexibilitate. El mizează fie pe lipsa de

documentare a partenerului cu privire la conjunctura cararcteristică şi accesibilă fie pe trecerea

timpului într-o perioadă de conjunctură foarte agitată, cu tendinţa de a dezavantaja. Surpriza

proiectată constă în schimbarea sursei de atitudine într-un moment neaşteptat de oponent.

Simulacrul se bazează pe un set de neadevăruri cu privire la marile posibilită\ţi pe care

le are strategul în cauză  , de a vinde sau de a cumpăra marfa aflată în negociere. Dacă este

vânzător, el va strânge pseudoargumente care să demonstreze că marfa lui este foarte

solicitată, că cererea depăşeşte substanţial oferta, că are cereri importante neonorate, dar el

doreşte să dea prioritate unor relaţii tradiţionale. Toate acestea au în vedere obţierea unui preţ

mai bun.

Faptul împlinit este o strategie pe care o aplică fie furnizorul, fie cumpărtătorul, după

împrejurări, de regulă în relaţia lor comercială tradiţională. De exemplu, furnizorul comandă o

cantitate mai mare decât cea convenită, sub pretextul unor greşeli la încărcare. Este evident că

a obţinut un preţ bun şi este interesat  să vândă la acest preţ cantităţi majorate. Când marfa

soseşte la destinaţie, cumpărătorul are dreptul să respingă cantitatea suplimentară livrată, dar

nu recurge la o astfel de măsură, cerând o bonificaţie de preţ. Furnizorul, când a elaborat

această strategie, a luat în calcul cererea de bonificaţie şi rămâne să negocieze nivelul ei, care,

de regulă, nu poate fi prea mare, având în vedere relaţiile tradiţionale.

8

Cumpărătorul poate recurge şi el la strategia “faptului împlinit” solicitând, tot din

greşeală, telefonic, printr-un mandatar împuternicit, majorarea cantităţii. Odată marfa ajunsă la

destinaţie, el cere reducerea preţului sau reeturnarea mărfii solicitate. Chiar dacă el nu obţine

reducerea cerută, el şi-a atins scopul, preţul contractual fiind avantajos, cel puţin în raport cu

conjunctura de moment.

Retragerea este strategia pe care vânzătorul saiu cumpărătorul o aplică în faza finală a

negocierilor, urmărind sporirea la maximum a avantajului său. Negociatorul respectiv porneşte

de la premisa că partenerul său este deosebit de interesat în încheierea tranzacţiei în curs de

negociere şi din motive nefundamentate adoptă o poziţie intransigentă. Negociatorul în cauză

anunţă cu mare regret că echipa sa se retrage din negocieri pentru o perioadă definită sau

nedefinită pentru a mai reflecta, având în vedere şi posibilităţile de negociere cu alte firme,

potenţiale şi interesate. Prin această strategie, negociatorul poate pierde negocierea, dar de cele

mai multe ori, partenerul îşi flexibilizează poziţia şi începe să facă concesii.

Strategia pe principiul “cum” şi “unde”

Prin strategiile din această categorie se urmăreşte proiectarea modului şi loculuik de

luare a deciziilor capabile să sporească la maximum profitul.

Participarea este o strategie specifică relaţiilor de cooperare economică dintre state

sub o diversitate de forme, interese şi domenii. De exemplu, pentru firmele din ţările în curs de

dezvoltare este importantă implementarea capitalului străin în sectorul investiţiilor productive.

Deţinătorii capitalului străin participant în procesul economic al unei ţări este interesat, în

calitatea lor de coproprietari, să pună în aplicare politica de management în toate structurile

organizatorice şi funcţionale ale investiţiei realizate şi, în acelaşi timp, să promoveze o politică

de marketing.

Intersecţia  este o strategie bazată pe încrucişările  şi interferenţele de interese. Prin

proiectarea ei, negociatorul urmăreşte amplificarea interesului partenerului vizând creşterea

profitului reciproc.

9

Pătura este strategia negociatorului prudent, care niciodată nu acţionează descoperit.

Aceasta este folosită de către comercianţi la bursele de mărfuri şi la cele de valori şi presupune

folosirea operaţiunillor de acoperire faţă de riscuri, cu deosebire hedgingul.

Hazardarea  este strategia “norocului”. Fiind opusă strategiei “pătura”, se practică de

către oameni înclinaţi spre risc şi care acţionează descoperit. În această categorie intră

operatorii de bursă, care se angajează în operaţiuni speculative la termen (futures).

Salamul tăiat  este o strategie raţională, bazată pe rafinament şi diplomaţie,

negociatorul acţionând în mod ponderat, etalându-şi pretenţiile într-o ordonare logică, fiecare

pretenţie fiind de dimensiuni mici, care să nu genereze un şoc sau o descurajare în concepţia

partenerului.se are deci în vedere  obţinerea de rezultate parţiale repetate, astfel încât

avantajele succesive să ducă în final la  o victorie totală.

Asocierea constă în condiţionarea vânzării sau cumpărării unor produse de alte

produse, precum şi în asocierea vânzării sau cumpărării de produse cu vânzarea sau

cumpărarea de servicii. Această strategie este folosită şi în domeniul publicităţii, unor

personalităţi celebre fiindu-le asociate denumiri de băuturi, parfumuri, ţigări etc.

Disocierea este opusă asocierii, adică produsul este discreditat, legându-l de persoane

nepopulare sau care au cunoscut pierderi. În negociere, metoda poate fi folosită pentru

discreditarea concurenţei.

Testarea reacţiei constă în expunerea unor monstre create special la târguri şi

expoziţii şi observarea reacţiei partenerului de afaceri.

10

CAPITOLUL II – TEHNICI DE NEGOCIERE COMERCIALA

Conceptul de tehnici

Tehnica de negociere reprezintă instrumentul practic utilizat de negociator, folosind

procedee, forme şi scheme de acţiune pentru realizarea tacticilor preconizate. Tehnicile de

negociere răspund la întrebarea “Cum trebuie să se acţioneze?’

Tehnicile de negociere pot fi folosite atât în vederea susţinerii unor strategii

constructive  de a grăbi, de a finaliza, de a amplifica avantajele, cât şi în scopuri distructive

pentru încetarea trataitvelor,sau pentru a obţine avantaje unilaterale exagerate.

Factori de influenta ai tehnicii de negociere

Negocierea poate fi considerată un instrument prin care părţile încearcă să ajungă la un

acord pe baza satisfacerii reciproce a intereselor fiecăruia. Dar, de fapt, ceea ce încercăm să

facem când negociem este să influenţăm. Să influenţăm pe ceilalţi să accepte varianta noastra.

Cateodată reusim, cateodată nu. Literatura de specialitate este plină de strategii şi tactici de

influenţare.

Există două tipuri de influenţe: pozitive şi negative. O negociere reuşită este atunci

când ne atingem obiectivele din punct de vedere al rezultatului material şi reuşim să menţinem

relaţia în termeni cel puţin cooperanţi. Există dispute în ceea ce priveşte morala şi etica în

negociere. Ce ar fi permis şi ce nu.

11

Dacă ne comportăm în felul în care ceilalţi se asteaptă să o facem, sau dacă ei acceptă

motivele sau justificarea comportamentului nostru, am influenţat pozitiv. Pregătirea corectă a

unei negocieri, existenţa unei multitudini de oferte din partea noastră, acţiuni prin care

câştigăm încrederea, alianţe potrivite, crearea unui mediu placut celorlalţi, demonstrarea

competenţei, abilităţi de comunicare şi prin multe alte metode, reuşim să influenţăm în mod

pozitiv.

Dar dacă minţim, dacă înşelăm, dacă încercăm să dominăm, dacă nu ascultăm, dacă

principala noastră preocupare este să ne certăm sau să contrazicem, vom obţine o reacţie

negativă. Uneori acest tip de comportament negativ ne poate aduce rezultatele materiale

dorite, dar totuşi trebuie să fim constienţi de consecinţe: o relaţie proastă, numele şi reputaţia

noastră fiind pe masura relaţiei pe care o construim.

Tipuri de tehnici de negociere comerciala

Tehnicile pot fi clasificate în: tehnici integrative (cooperative), care pot fi

subclasificate în  tehnicile de decupare şi tehnici de lărgire şi de transformare şi tehnici

competitive (manipulatoare), împărţite, la rândul lor, în: tehnici de manipulare a timpului,

tehnici ale falselor concesii, tehnici emoţionale, tehnici duale şi tehnici extremiste.

Această clasificare constituie, de fapt, doar un suport pedagogic. în realitate, tehnicile

aparţinând celor două categorii majore se pot întrepătrunde. De asemenea, în funcţie de

strategia adoptată, într-o negociere se pot utiliza mai multe tehnici, unele simultan, altele

succesiv.

Tehnici integrative

Tehnici de decupare

Tehnica bilanţului

Pentru aplicarea cu succes a acestei tehnici este necesară o bună pregătire a negocierii,

care să se concentreze pe anticiparea cererilor partenerului şi pe evaluarea contrapartidelor

avantajoase, precum şi experienţa negociatorului.

12

La începutul negocierii, partenerul este invitat să-şi formuleze pretenţiile, pe care

negociatorul le reformulează ulterior, arătând marile avantaje care decurg din ele pentru

partener şi marile dezavantaje pentru el însuşi. La fel ca la bilanţ, această primă parte

constituie “activul” părţii adverse. Trecând la  descrierea “pasivului”, se arată că acesta va

trebui să fie reechilibrat. Astfel, partenerul va fi nevoit fie să-şi reconsidere pretenţiile, fie să

acorde contrapartide.

Tehnica pachetului sau “laşi tu, las şi eu”

Această tehnică presupune găsirea unor soluţii de ansamblu, obţinute printr-un schimb

de concesii, de avantaje sau de repartiţii ale costurillor sau riscurilor între părţi, ţinând cont de

diferitele priorităţi ale acestora în cadrul negocierilor. Mai întâi, trebuie stabilită o legătură

între problemele şi obiectivele în discuţie, pentru a putea ajunge la această soluţie de

ansamblu; spre exemplu, se negociază în acelaşi timp, preţul şi termenele de livrare.

Există o serie de avantaje legate de folosirea acestei tehnici: inducerea unui climat de

cooperare, comportă rezultate favorabile pentru ambele părţi, se realizează o mare economie

de timp şi este, uneori, singura soluţie pentru a ieşi dintr-o situaţie de blocaj a negocierilor.

Există, însă, şi dezavantaje: aplicarea ei poate fi dificilă atunci când majoritatea

obiectivelor au o importanţă egală pentru cele două părţi, presupune buna credinţă a părţilor,

evaluarea rezultatelor negocierii ca urmare a utilizării acestei tehnici poate fi înşelătoare-un

acord poate părea avantajos, în ansamblul său, dar, în realitate, poate fi nesatisfăcător.

Tehnici de lărgire şi de transformare

Tehnica lărgirii câmpului negocierii

O negociere poate fi legată de altă negociere, paralelă sau ulterioară, iar câmpul ei

poate fi lărgit sau transformat prin abordarea obiectului negocierii dintr-un alt unghi.

Pe scurt, această tehnică rezidă în introducerea în negociere a unor elemente noi:

adăugarea de clauze sau alte aspecte, intervenţia unor terţi pe parcursul negocierii, căutarea

unor contrapartide-care pot fi diferite de obiectul negocierii-sau a unor compensaţii.

13

Pentru punerea în aplicare a acestei tehnici, negociatorul trebuie să fie foarte creativ, să

propună soluţii noi şi originale.

Tehnica transformării

Această tehnică poate fi privită şi ca o formă specială a tehnicii anterior analizate.

Astfel, într-un moment de blocaj în negociere, una din părţi propune o nouă miză. Spre

exemplu, negocierea unui contract de mare anvergură se poate transform într-o negociere de

cooperare economică sau de joint-venture. Şi această tehnică presupune o mare creativitate din

partea negociatorilor.

Tehnioca apelării la un terţ

Această tehnică de negociere este foarte utilă atunci când în procesul negocierii apare

un blocaj. Astfel, terţul e convocat pentru a concilia  punctele de vedere sau pentru mediere.

Prin intermediul acestei tehnici, părţile sunt puse într-un context psihologic ce face mai

dificilă înţelegerea dintre ele, deoarece abordările şi compromisurile care le sunt sugerate nu

reprezintă punctul de vedere al  nici unuia dintre parteneri.

Tehnici distributive (manipulatoare)

Toţi negociatorii cunosc tehnicile şi tacticile cele mai eficiente, de utilizat la masa

tratativelor. Astfel, în teorie nu ar mai fi posibilă existenţa elementului-surpriză. În practică,

însă, ceea ce îi face pe negociatori să se diferenţieze sunt experienţa şi autoritatea în domeniu,

precum şi talentul nativ. Negociatorii se folosesc deci de neştiinţa partenerului, de lipsa de

experienţă sau de teama acestuia.

Chiar dacă negociatorul manipulator va obţine o serie de avantaje în detrimentul

partenerului, viitorul relaţiei cu acesta se află sub semnul întrebării.

Corectitudinea negociatorului va decide până unde se poate merge cu manipularea

într-o afacere.

14

Tehnici de manipulare a timpului

Trecerea timpului poate fi folosită pentru a-l obişnui pe partener cu propunerile

făcute, negocierile desfăşurându-se în mai multe etape. Această tehnică se aplică în

următoarele ipostaze:

Tragerea de timp care uzează răbdarea partenerului;

Pauzele pot fi folosite în negociere pentru formularea unei noi strategii, pentru

evaluarea progreselor realizate până în prezent, pentru a obţine informaţii etc.

se recomandă utilizarea acestei tehnici şi în situaţii de blocaj a negocierilor.

Tehnica “bel ami” presupune formularea propriilor pretenţii cu multă precizie,

la care partenerul este rugat să mai reflecteze, fără a da răspunsul pe loc.

O altă tehnică a manipulării timpului se bazează pe scurtarea perioadei de negociere

– impunerea sau existenţa unui moment-limită. Această tehnică rezidă în plasarea adversarului

într-o poziţie de constrângere temporală şi acţională, făcându-l să creadă că trebuie să profite

repede de o ocazie sau că trebuie să evite un pericol.

Tehnica celor patru trepte

Această tehnică este mai subtilă decât abordarea care are în vedere doar soluţia

maximă şi cea minimă. După o analiză a situaţiei, negociatorul îşi fixează patru soluţii,

ierarhizate după propriul interes şi după şansele de acceptabilitate din partea partenerului.

Treapta a patra-soluţie inacceptabilă pentru sine şi prezentată în mod caricatural, doar

de formă;

Treapta a treia-soluţie nu foarte avantajoasă pentru sine, dar destul de avantajoasă

pentru partener, care va fi adoptată doar în caz de repliere;

Treapta a doua-soluţie acceptabilă pentru sine şi, probabil, şi pentru partener;

Treapta întâi-soluţie ideală pentru sine, dar dificil de admis pentru partener.

15

Negociatorul prezintă la început treapta a patra, insistând asupra absurdităţii ei şi

arătând că aceasta nu este nici realistă, nici echitabilă. Aceasta are darul de a destabiliza

psihologic partenerul, facilitând totodată argumentarea critică a treptei a treia. Prin contrast, se

trece direct la treapta întâi, la care partenerul va adopta o poziţie defensivă pentru ca, în final,

să se propună treapta a doua ca ultim compromis.

Tehnica prafului în ochi

Un negociator poate obţine un avantaj de la partener, manifestând o falsă dorinţă. Spre

exemplu, partenerul cere o concesie care nu are prea mare importanţă pentru negociator.

Acesta nu i-o acordă imediat, ci supralicitează valoarea concesiei cerute.

Un lucru foarte important este ca negociatorul să nu dezvăluie importanţa pe care el o

dă diferitelor puncte de negociere.

Contracararea acestei tehnici se face prin verificarea afirmaţiilor partenerului.

Tehnica deplasării atenţiei

Această tehnică reprezintă o variantă a tehnicii prezentate anterior. Ea constă în

invocarea de către negociator a unor pretenţii şi acţiuni secundare sau chiar inventate,

formulate în mod imperativ şi cu maxime exigenţe pentru ca, în urma refuzului scontat al

partenerului, să se mulţumească doar cu obiectivele principale, pe care le avea în vedere de la

început.

Tehnica învăluirii

Tehnica învăluirii constă în crearea de către negociator a unui climat de apropiere

afectivă de partener, utilizând un ton cald, amical. În aceste condiţii, atitudinea partenerului

devine cel puţin binevoitoare şi, în consecinţă, este mai înclinat să facă o serie de concesii.

Negociatorul va face partenerului său o ofertă care este întotdeauna “exclusivă”, iar pentru

această ofertă el va pretinde că este foarte  solicitat.

16

Tehnica enervării partenerului

Această tehnică reprezintă contrariul tehnicii învăluirii. Acţiunea de a negocia

provoacă o emoţie, un stres. Atâta timp cât acesta se încadrează în limite normale, stresul este

benefic. Dar dacă stresul depăţeşte limita normală, starea lui psihică şi activitatea cognitivă se

deteriorează, posibilitatea de a lua decizii greşite crescând foarte mult. Partenerul poate profita

de o ambianţă tensionată pentru a obţine unele avantaje, pe care nu le-ar putea obţine într-o

ambianţă normală, calmă. Sursele de stres pot fi numeroase: crearea unor condiţii improprii

negocierii, comportarea agresivă a partenerului, negocieri eşuate în trecut etc.

Tehnica culpabilizării

Această tehnică rezidă în încercarea unui negociator dintr-o ţară mai puţin dezvoltată

de a stârni simpatia unui partener dintr-o ţară dezvoltată, invocând lipsurile cu care se

confruntă sau propriile slăbiciuni. Astfel, negociatorul nu îşi argumentează poziţia în

negociere, ci atrage atenţia asupra necesităţilor sale.

O altă formă de aplicare a acestei tehnici este aceea în care negociatorul îşi

învinovăţeşte partenerul pentru o greşeală pe care acesta a comis-o, oricât de neînsemnată ar fi

ea, exagerând “daunele” pe care i le-a provocat. Astfel, negociatorul speră să obţină de la

partenerul său o serie de concesii. Această tehnică poate fi contracarată prin convingerea că o

vină care nu a fost demonstrată nu trebuie asumată.

Tehnica ameninţării şi tehnica zădărnicirii acsteia

Această tehnică rezidă în folosirea de ameninţări la adresa partenerului de negociere, în

scopul obţinerii unor avantaje substanţiale. Unele ameninţări sunt premeditate, altele pot

decurge din reacţii de ordin emoţional. Una dintre formele comportamentului ameninţător este

aceea de a emite cereri excesiv de mari pe un ton care să inspire teama. După o pauză

planificată, pentru a amplifica sentimentul de frică, negociatorul agresiv se oferă să reducă din

pretenţii, cu condiţia ca partenerul să accepte concesiile care i se cer. Cea mai bună tehnică

17

defensivă este aceea de a ignora ameninţările şi de a adopta o atitudine credibilă, de încredere

în propriile forţe.

CAPITOLUL III – TACTICI DE NEGOCIERE

Generalitati despre tacticile de negociere

Tactica reprezintă o concretizare a strategiei în vederea stabilirii mijloacelor şi

formelor de acţiune ce urmează să fie folosite pentru realizarea obiectivelor propuse.

Dacă strategia cuprinde obiectivele urmărite şi scopurile, tactica de negociere este acea

parte a strategiei menită să stabilească mijloacele şi formele de acţiune ce urmează să fie

folosite în vederea relizării obiectivelor în cauză.

Tactica constituie elementul flexibil, dinamic al procesului de negociere, ea adaptându-

se la situaţiile noi, apărute în diverse etape ale acesteia. În stabilirea unei tactici adecvate, se

au în vedere o serie de elemente, ce constau, în principal, în:

împrejurările specifice în care are loc negocierea;

scopul urmărit şi mijloacele de care se dispune;

acţiunile partenerului de negociere;

tehnicile folosite, dozarea şi elaborarea acestora.

Clasificarea tacticilor de negociere

Mai întâi, tacticile de negociere pot fi împărţite în ofensive şi defensive. Însă

abordarea oricărei tactici trebuie să fie flexibilă şi adaptabilă ordinii, subiecţilor, punctelor

vulnerabile, argumentelor, timpului disponibil şi să se integreze în strategia generală adoptată.

În cadrul tacticilor ofensive se folosesc mai ales întrebările de testare, ce urmăresc

descoperirea punctelor slabe de apărare a partenerului, înainte ca acesta să se lanseze în atac.

În acest fel, partenerul va fi obligat să ofere explicaţii suplimentare, dezvăluind astfel intenţiile

18

sale ascunse, să treacă în defensivă. Tacticilr de acest gen sunt preferate de cegociatorul

dinamic, cooperant şi plin de iniţiativă.

Tacticile defensive urmăresc ca, sub diferite pretexte, partenerul să fie determinat să

repete argumentele aduse. În acest fel, la reluare, el ar putea fi mai convingător. Mai mult,

repetarea dă posibilitatea negociatorului să facă o analiză mai profundă asupra argumentelor

oferite de partener. Tot în cadrul tacticilor defensive se înscrie şi aceea de a spune numai atât

cât este absolut necesar, încercându-se astfel să se determine partenerul să vorbească mai mult,

să facă scăpate informaţii importante cu privire la intenţiile sale.

.

Tactici cooperante si ofensive

.Testarea constă într-o întrebare în scopul descoperirii de la bun început a punctelor

slabe. Dacă acestea sunt descoperite, lucrurile se simplifică şi negociatorul aflat în ofensivă

poate trece direct la întrebarea de atac, care să-i permităajungerea rapidă la concluzia finală.

De regulă, în realitate, lucrurile nu sunt chiar atât de simple, deoarece echipa oponentă dispune

de propriile strategii şi tacticide negociere. De aceea, în cazul în care întrebarea de testare nu

duce la obţinerea rezultatelor scontate, se recurge la întrebarea specifică, întrebare temeinic

fundamentată. Aceasta se referă la condiţiile de calitate, nivel tehnic, preţ, ambalaj, transport,

modalităţi de plată. La întrebarea specifică, răspunsul nu mai poate fi evitat şi se trece la

negocierea de fond. După epuizarea analizei specifice, urmează întrebarea de atac a cărei forţă

constă în gradul de informare şi de documentare. Spre exemplu, cele 3 tipuri de întrebări ar

putea fi formulate astfel: “de ce aţi majorat preţul cu 7% faţă de nivelul practicat de noi în

semestrul al-II-lea?” (întrebare de testare); “ce indice specific aţi folosit pentru determinarea

creşterii de preţ?” (întrebare specifică ); “ştiaţi că firma Daewoo ne oferă un autoturism

asemănător cu al dumneavoastră la un preţ cu 75% mai mic?”

Înterbarea da-nu

În mod normal, această tactică trebuie să fie utilizată la sfârşitul unor discuţii

îndelungate, după ce au fost clarificate aspectele de fond şi unul dintre parteneri a avut

19

iniţiativa să tragă concluzia finală, constatând că partenerul său este ambiguu şi indecis. Orice

prelungire a discuţiilor ar fi inutilă şi se recurge la înterbarea ultimativă “Da” sau”Nu”?

Secretul lui Socrate

În cadrul acestei tactici, se începe prin sublinierea aspectelor asupra cărora nu există

divergenţe înter cei doi parteneri de negociere. Scopul pentru care un negociator foloseşte

această tactică este de a-l determina pe partener să se convingă că scopurile lor sunt comune,

numai mijloacele de atingere a acestor scopuri diferă. Ca atare, el încearcă să-l determine pe

celălalt să spună cât mai repede “da” şi nu să dea de la început un răspuns negativ.

Denumirea tacticii face aluzie la faptul că Socrate nu le spunea niciodată

interlocutorilor săi că nu au dreptate, ci le punea înterbări la care aceştia răspundeau afirmativ,

aducându-şi astfel adversarii la o concluzie pe care aceştia ar fi respins-o la începutul discuţiei.

Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei oponente

Aceasta este o tactică necinstită, la care recurge negociatorul lipsit de o ţinută morală şi

fără scrupule, care profită de slăbiciunile unor membri ai echipei oponente.

Flatarea este de multe ori folosită când negociatorul în cauză constată că oponentului

său îi place să fie lăudat.

Constrângerea  este aplicată în situaţii dificile pentru oponent, care este nevoit să facă

concesii mari şi să încheie tranzacţia pe care o negociază.

Şantajul are la bază ameninţarea oponentului cu dezvăluiri din viaţa lui intimă, menite

să-l compromită moral sau profesional.

Mituirea  este aplicată de un negociator necinstit, în măsura în care a depistat în echipa

oponentă unul sau mai mulţi membrii necinstiţi şi mai ales dacă reuşeşte să-l corupă pe

conducătorul echipei oponente.

Comportarea arbitrară

20

Această tactică este specifică celui puternic şi îngâmfat, care se sprijină pe marile

posibilităţi ale firmei pe care o reprezintă de a vinde sau de a cumpăra- firmă care deţine o

poziţie de dominare pe piaţa externă. În realitate, negociatorul face un mare deserviciu firmei

sale, deoarece relaţiile pe termen lung pot fi compromise.

Iritarea oponentului

Este o tactică adoptată de negociatorul slab, nedocumentat, care mizează pe

posibilităţile de iritare a oponentului său pentru a-l determina să se supere, să divulge

informaţii comerciale confidenţiale.

Acceptarea aparentă

Aceasta este o tactică extrem de rafinată, care dă falsa impresie că că oponentul este de

acord cu toate argumentele partenerului său şi cu propunerile pe care le face. El adoptă o

poziţie activă de aprobare aparentă, creând astfel o bună atmosferă de negociere. Nu respinge

nici o propunere şi-l lasă pe partener să-şi epuizeze toate argumentele. Va avea grijă să-şi

păstreze mici rezerve aparent “nevinovate”, mai mult formale în aparenţă, dar în realitate cu

un conţinut profund.

Propunerea contrariului

Aceasta este o tactică de şicană, de tatonare şi de iritare. La oricepropunere loă a

oponentului, negociatorul în cauză propune ceva în contrast. Este tactica negociatorului

suspicios la orice propunere a partenerului său şi de aceea propune de mai multe ori contrariul

cu intenţia de a-l obosi şi a-l supăra.

Tactica exploatării primului impuls

Se bazează pe faptul că, în derularea negocierilor, negociatorii sunt tentaţi uneori să

acţioneze pe baza primului impuls. De multe ori, sunt acceptate propunerile partenerului de a

împărţi egal diferenţele de preţuri, fără a calcula ce sume totale sunt implicate.

21

Tactici defensive

Pretinsa neînţelegere

Prin aceasta se urmăreşte smulgerea a cât mai multor informaţii de la partener,

făcându-l să repete propunerile şi argumentele etalate sub pretextul neînţelegerii repetate. Cel

care pune în aplicare această tactică adoptă o poziţie pasivă de ascultare şi de nemulţumire de

sine că nu înţelege. Oponentul repetă şi se străduieşte să dea amănunte, ceea ce îl poate duce la

dezvăluirea unor intimităţi comerciale.

Tactica “Da, dar…”

Aceasta este o tactică ce îşi propune să producă obscuritate şi ambiguitate în scopul

derutării echipei oponente. Afirmaţia “da, dar…” are câteva variante: una care înseamnă “da”,

alta care înseamnă “poate” şi ultima care înseamnă “nu”, aşa că la o întrebare directă, la care

nu doreşte să răspundă negativ, negociatorul va folosi răspunsul “da,dar…”. Uneori, această

tactică se utilizează în situiaţii în care negociatorul este somat să dea răspunsuri immediate şi

el are nevoie de timp pentru examinarea problemelor ivite.

Tactica problemelor”de paie”

Această tactică se referă la chestiuni care, de fapt, nu au valoare în sine, dar care sunt

ridicate cu intenţia de a fi oferite în schimbul unor concesii reale. Se urmăreşte astfel

introducerea în negociere a unor pretenţii exagerate, cu scopul de a fi retrase în procesul

negocierilor, dându-se impresia că negociatorul este o persoană flexibilă, predispusă să facă

concesii mari., de unde necesitatea ca partenerul să facă şi el concesii.

Înteruperea tactică

Aceasta se aplică ori de câte ori cursul negocierii nu este favorabil, în dorinţa de a

câştiga timp şi de a revizui poziţia la care s-a ajuns. Pentrua realiza această întrerupere se

22

găseşte o scuză pentru a părăsi sala de negocieri în timpul prezentării argumentelor de către

partener.

Obosirea echipei oponente

O tactică foarte rafinată şi greu de respins, prin care se urmăreşte obosirea fizică şi

psihică a membrilor echipei de negociere oponente. Metodele folosite sunt de o mare

diversitate, aplicarea lor depinzând de locul unde se duc negocierile, de anotimp, de climă şi

de alte  împrejurări.

Prelungirea negocierilor peste programul stabilit poate să afecteze condiţia fizică şi

psihică a negociatorilor. Cea mai rafinată metodă utilizată de echipa din ţara gazdă constă în

amplificarea manifestărilor protocolare, sub pretextul încercării de creare a unor condiţii

optime de viaţă musafirilor. Soluţia este respingerea diplomatică a acestor manifestări.

Contraîntrebarea

Tactica se aplică deseori de către negociator în situaţii critice de încordare a

dezbaterilor, ca rezultat al unor întrebări dure, nediplomatice, iritante. Contraîntrebarea se

referă la probkemele colaterale, având ca scop să atragă atenţia de la starea conflictuală

existentă prin dislocare şi proiecţie într-un domeniu înrudit, urmărindu-se înseninarea

atmosferei negocierilor, în scopul dirijării discuţiilor pe făgaşul raţiunii.

23

CAPITOLUL IV – STUDIU DE CAZ

Strategii,tehnici si tactici de negociere comerciala Electroprecizia S.A. Arad

Societatea comerciala Electroprecizia S.A. este una dintre cele mai mari producatoare

de motoare electrice din România. Întreprinderea produce mai multe tipuri de motoare

electrice pentru echiparea diverselor masini si instalatii industriale, de la masina de spalat

pentru uz casnic pâna la instalatii industriale complexe.

Electroprecizia este recunoscuta pentru calitatea superioara a produselor sale.

Firma germana TUV Bayern a evaluat întreprinderea din punct de vedere al masurilor

de asigurare a calitatii în toate fazele activitatii de productie, de la proiectare si aprovizionare

pâna la producere si desfacere, ajungând la concluzia ca se încadreaza în standardul I.S.O.

9001- cel mai sever standard international recunoscut de control al asigurarii calitatii în toate

fazele productiei.

Odata cu dobândirea acestui standard, care confera firmei române un prestigiu

deosebit, Electroprecizia a facut reclama produselor sale ca fiind fabricate cu respectarea

I.S.O. 9001, atragând astfel numerosi clienti potentiali.

Cea mai mare parte a productiei este exportata în diverse parti ale lumii, din Asia

si Australia, pâna în America Centrala si de Sud. Principalul mijloc de promovare a

exporturilor la care recurge Electroprecizia îl constituie participarea în fiecare luna la târguri si

expozitii internationale specializate. Cu ocazia unor asemenea manifestari promotionale,

Electroprecizia expune în cadrul unor standuri proprii.

24

La târgul international Deutsche Messe, desfasurat la începutul lunii aprilie 1997 la

414d35e Hanovra, întreprinderea româna a fost vizitata, printre altii, si de reprezentantii

companiei argentiniene Motor Energ, care s-au aratat interesati de produsele sale. Cu aceasta

ocazie, s-au predat firmei argentiniene cataloage si prospecte tehnice si s-au discutat, în

principiu, posibile variante referitoare la nivelul preturilor pentru anul 1997, modalitatile de

plata, cantitatile si termenele de livrare, precum si detalii privind ambalajul si transportul.

Au ramas a se definitiva, prin negocieri, unele aspecte referitoare la : conditiile de

livrare, graficul de livrari cu precizarea exacta a modalitatii de plata si problema

exclusivitatii, dorita de partenerul argentinian, dar nesolicitata deocamdata.

Imediat dupa terminarea târgului, Electroprecizia a întreprins o verificare a companiei

argentiniene, care s-a dovedit a fi corespunzatoare din punct de vedere al bonitatii si

lichiditatii. Totodata, Motor Energ este unul dintre cei mai mari importatori de motoare

electrice din Argentina, beneficiind de o buna retea de distributie.

Aceasta afacere este foarte buna pentru firma româna, care de mult încearca sa

patrunda pe piata argentiniana, iar Motor Energ este singurul partener care inspira siguranta.

Conducerea firmei este convinsa ca nu are prea mult timp la dispozitie si ca trebuie sa

patrunda pe aceasta piata rapid, sau sa nu patrunda deloc.

Pentru a grabi negocierile, Electroprecizia a apelat la serviciile firmei de curierat rapid

TNT pentru a putea trimite, în cel mai scurt timp posibil, la cererea partenerului

argentinian, un prim set de mostre care au fost testate în laboratoarele Motor Energ si la

principalii clienti de pe piata argentiniana. În urma testelor, s-au obtinut rezultate

satisfacatoare în ceea ce priveste parametrii tehnico-functionali, partenerii solicitând totusi

niste mici adaptari, necesare pietei argentiniene, constând în adoptarea unor stechere specifice

prizelor de curent dupa standardele argentiniene.

Electroprecizia a raspuns pozitiv la solicitarea partenerului sau, aceasta modificare

putând fi realizata. Totodata, a comunicat oferta de pret definitiva, acceptata, în principiu, de

compania dinArgentina, care pe baza acestei oferte, a emis comenzile pentru primele trei luni

de colaborare. În urma comenzilor primite, Electroprecizia a transmis factura

25

proforma, element comercial-juridic care asigurapartenerul argentinian de angajamentul ferm

al firmei române de a livra marfa conform cantitatilor, termenelor, conditiilor de livrare si

preturilor ce urmeaza sa fie stabilite prin intermediul negocierilor comerciale dintre cele doua

parti.

Odata clarificate aceste doua aspecte, reprezentantii Motor Energ au hotarât sa vina în

data de 4 mai la Sacele, pentru definitivarea tratativelor comerciale.

Delegatia argentiniana, formata din directorul comercial, domnul Rafael Ortega si de

asistentul acestuia, domnul Juan Antonio Pizzi, responsabil pentru afacerile cu Europa

Centrala si de Est a fost întâmpinata la aeroportul Otopeni de doamna Maria Dumitrache,

responsabila Electropreciziei pentru zona Americii Latine si a fost condusa la Brasov. Oaspetii

au fost lasati sa se cazeze si sa se odihneasca la hotelul Aro. Cunoscând faptul ca

în Argentina ritmul afacerilor este mai lent, iar înainte de a trece la negocieri se aloca o parte

din timp cunoasterii partenerilor, dupa-amiaza acelei zile a fost alocata activitatilor de

socializare. Astfel, doamna Dumitrache i-a însotit pe oaspetii argentinieni într-o mica

plimbare prin centrul istoric al Brasovului, iar seara a fost oferita la restaurantul Cetate o masa

în cinstea partenerilor argentinieni, la care a participat domnul Traian Stanescu, managerul

întreprinderii Electroprecizia si domnul serban Stoica, directorul departamentului Import-

Export, cel care avea sa conduca negocierile. Cu aceasta ocazie, s-au discutat aspecte sociale,

menite sa duca la "topirea ghetii", la crearea climatului favorabil negocierii, stiindu-se ca

la  primele întâlniri, negociatorii sud-americani sunt mai formali. Firi foarte sociabile,

partenerii argentinieni au apreciat aceasta initiativa a gazdelor, care a facut ca cele doua

echipe  de negociere sa devina mai apropiate.

A doua zi, delegatia argentiniana s-a deplasat la sediul întreprinderii Electroprecizia

din Sacele, unde a efectuat o scurta vizita în sectia de productie a unei anumite game de

motoare electrice, de care erau direct interesati, dupa care au demarat negocierile propriu-zise.

Convorbirile s-au purtat în limba engleza.

26

1.      Interesele partilor

Interesul producatorului român este de a semna un contract pe minim 5 ani, pentru un

volum al vânzarilor de 500.000USD în primul an, cu o crestere de 10% pe an în urmatorii 4

ani.

Compania Motor Energ doreste sa obtina exclusivitate pentru distributia produselor

Electroprecizia în Argentina, firma româna fiind renumita pe piata pentru calitatea deosebita a

produselor sale, desi Electroprecizia nu este o marca cunoscuta consumatorilor argentinieni.

Interesele partilor sunt strict confidentiale, nefiind aduse la cunostinta partenerilor de

negociere.

2.      Obiectul contractului

S-a stabilit ca obiectul contractului sa fie livrarea de motoare electrice monofazate

destinate actionarii pompelor de apa pentru irigatii si uz casnic, precum si

electrocompresoarelor, adaptate tensiunii de 220V si 50Hz, cu dimensiuni si parametrii

conform normelor emise de Comisia Electrotehnica Internationala. Puterea dezvoltata de

aceste motoare este de 1,1KW, 1,5KW, respectiv 2,2KW la turatiile de 1500 si 3000

rotatii/minut.

În privinta calitatii, motoarele sunt produse conform standardului I.S.O. 9001, deci la

un nivel calitativ foarte ridicat, motiv pentru care acest aspect nu a mai necesitat negocieri.

Referitor la metoda de ambalare, s-a stabilit ca motoarele sa fie introduse în cutii de

carton individuale, dupa care vor fi asezate într-un  container. Într-un container, se introduc

27

maximum 660 de motoare. Containerul îi apartine transportatorului, iar cutiile si paletele se

calculeaza la pretul unitar al marfii, corespunzator clauzei bruto per neto si ramân în posesia

Motor Energ. Marcarea containerului se va face cu inscriptia SWP (Seaworthy Packing),

ceea ce înseamna ca ambalajul este destinat transportului marfurilor pe mare si trebuie sa

protejeze marfa de umezeala si coroziune.

Cu privire la cantitatea marfurilor, s-a cazut de acord între cele doua parti ca

Electroprecizia sa livreze un container de 20 de picioare pe luna, cuprinzând 11 palete, dupa

cum urmeaza:

Cantitatea totala de motoare livrate în fiecare luna variaza între 440 si 660 de bucati, în

functie de marimea motorului, având în vedere ca o paleta ocupata cu motoare, care dezvolta o

putere de 2,2KW cuprinde numai 40 de bucati. În ceea ce priveste garantiile acordate de

producator, Electroprecizia garanteaza prin contract buna functionare a produselor sale, timp

de 12 luni de la punerea în functiune, dar nu mai mult de 18 luni de la data iesirii din

întreprindere, data înscrisa pe eticheta produsului.

3.      Conditii de livrare

Un aspect care a necesitat negocieri prelungite a fost stabilirea conditiilor de livrare a

marfurilor. Electroprecizia a pornit de la propunerea de a asigura livrarea în conditia FOB

Constanta, dar partenerul a insistant pentru conditia CIF Buenos Aires, motivându-si

solicitarea prin insuficientele sale legaturi de a gasi un transportator pe ruta Constanta-

Buenos Aires si a oferit o crestere cu 7% a pretului pentru acordarea conditiei CIF Buenos

Aires. Domnul Pizzi a adus ca argument suplimentar principiul comparatiei, declarând ca

anumiti competitori ai Electroprecizia, printre care firmele Siemens din Germania si Mez din

Cehia, pe care le-a contactat la târgul Deutsche Messe au fost de acord cu conditiile de

livrare CIF Buenos Aires.

Nedispunând de suficiente argumente pentru a-si sustine propunerea si pentru a nu se

da impresia partenerului ca se recurge la tactica de sicana "propunerea contrariului", care ar

putea duce la iritarea partii adverse si blocarea negocierilor, domnul Stoica a recurs la tactica

întreruperii tacite, motivând acest lucru prin faptul ca trebuie sa se sfatuiasca cu directorul

întreprinderii, înainte de a lua o hotarâre. În realitate, dânsul a telefonat la onstanta pentru a

gasi un caraus care sa efectueze transportul la un pret convenabil, cea mai avantajoasa oferta

28

primind-o de la firma Romcargo, care s-a angajat sa transporte marfa contra unui comision

de 8% din valoarea marfii. Revenit în sala de negociere, domnul Stoica a anuntat ca este gata

sa accepte propunerea Motor Energ, daca acestia ofera o crestere cu înca 2% a pretului.

Negociatorii argentinieni au fost de acord, partile acceptând astfel conditia CIF Buenos

Aires. În acest fel, Electroprecizia a obtinut un profit suplimentar de1% din valoarea

marfurilor, iar partenerii argentinieni au ramas cu impresia ca li s-a acordat o concesie

importanta.

Având în vedere ca transportul de la Sacele la Constanta dureaza doar doua zile,

încarcarea marfurilor pe vas si formalitatile vamale dureaza o zi, iar transportul de la

Constanta la Buenos Aires dureaza aproximativ 25 de zile, la care se pot adauga unele

întârzieri datorate conditiilor nefavorabile, s-a stabilit termenul de livrare la 30 zile de la data

iesirii marfurilor din întreprindere. Primul transport urma sa ajunga la Buenos Aires în jurul

datei de 1 iulie, livrarea facându-se în 12 transe anuale.

4. Modalitatea de plata

Un alt aspect care a constituit subiect de divergenta între cele doua echipe de

negociatori a fost stabilirea modalitatilor de plata. Reprezentantii Motor Energ au cerut ca

plata sa se faca în USD prin acreditiv irevocabil confirmat, platibil la 60 de zile de la data

emiterii conosamentului, care are loc în momentul primirii marfurilor pe vas. Negociatorii

români au replicat ca Electroprecizia are mare nevoie de lichiditati pentru achizitionarea

materiilor prime si a insistat ca plata sa se faca în avans. Domnul Stoica a facut aceasta

solicitare, mizând pe faptul ca negociatorii argentinieni vor raspunde printr-o concesie la

concesia facuta anterior, referitoare la conditia de livrare.

Dl. Ortega nu a refuzat solicitarea partenerului român, raspunzând prin tacitca "Da,

dar.": "da, înteleg situatia în care se afla Electroprecizia, dar nici Motor Energ nu dispune de

lichiditati la momentul actual si, pentru a putea plati marfurile în avans, trebuie sa cerem un

credit de la banca". Pentru a veni în întâmpinarea negociatorilor argentinieni, dl. Stoica a

oferit importatorului pentru acest avantaj o reducere de pret de 3%, egala cu rata dobânzii pe

3 luni, acordat în USD.

29

La auzul acestei propuneri, partenerii argentinieni au cerut sa fie lasati câteva minute

singuri pentru a se consulta. Dupa 20 de minute, ei au acceptat ca plata sa se faca în avans cu

un discount de 3%, însa au cerut ca plata sa nu se faca în momentul emiterii de catre Motor

Energ a comenzii, ci dupa ce Electroprecizia a executat comanda si a informat importatorul

ca este gata pentru a încarca motoarele în containere în vederea expedierii în portul

Constanta, propunere cu care negociatorii români au fost de acord. În acest mod, ambele

echipe de negociere au ajuns la o solutie acceptabila. Înainte de a închide subiectul

modalitatilor de plata, s-a stipulat în contract ca documentele care trebuie sa însoteasca

marfa sunt: factura, lista de ambalaj, certificatul de calitate si conosamentul, care urma sa fie

emis într-un singur exemplar. Conosamentul urmeaza sa ajunga prin intermediul bancilor

participante la acreditivul documentar în posesia reprezentantilor companiei Motor Energ,

care vor putea ridica astfel marfa.

Odata stabilite modalitatile de plata, negocierile au fost întrerupte, prtenerii

argentinieni fiind invitati la masa.

5. Pretul de livrare

Dupa servirea mesei si câteva momente de destindere, negocierile au fost reluate prin

abordarea aspectelor legate de pretul de livrare. Problema pretului a fost tratata într-un timp

relativ scurt, ambele parti cunoscând conjunctura internationala în aceasta privinta. La

întrebarea domnului Pizzi, referitoare la metoda de determinare a pretului la care recurge

Electroprecizia, serban Stoica a raspuns ca aceasta este axata pe concurenta, pretul pietei,

având la baza principiul comparatiei, cu ocazia manifestarilor internationale la care participa

cu produsele sale, preturile sale sunt mereu corelate cu cele ale concurentei.

Preturile propuse de Electroprecizia fiind în prealabil acceptate de catre argentinieni,

s-a ajuns la urmatoarea situatie, dupa ce s-au scazut cei 3% acordati partenerului argentinian

pentru efectuarea platii în avans, s-au adaugat cei 9% platiti de Motor Energ pentru

acceptarea conditiei de livrare CIF Buenos Aires:

La un total de 500 motoare pe luna cumparate de catre Motor Energ, volumul

vânzarilor ajunge la 39.380 USD pe luna, ceea ce înseamna un dever annual de 472.560

30

USD, situat sub limita celor 500.000 doriti de Electroprecizia.

6. Exclusivitatea si volumul vânzarilor

În pofida insatisfactiei provocate negociatorilor români de neatingere a obiectivului

privind volumul vânzarilor pe an, negocierile au continuat. Partenerul argentinian a cerut

exclusivitatea pentru distributia produselor marca Electroprecizia pe în Argentina. Aceasta

solicitare a constituit o adevarata surpriza pentru echipa româna, pentru ca un volum al

vânzarilor de mai putin de 500.000 USD/an este relativ mic fata de desfacerile pe care firma

le are în alte tari, pentru care partenerii respactivi nu au solicitat exclusivitatea.

Doamna Dumitrache a replicat ca nu poate fi acordata exclusivitatea, întrucât

Electroprecizia mai doreste sa colaboreze si cu alti parteneri din Argentina. Negociatorii

argentinieni au ripostat, motivând ca Motor Energ va trebui sa faca reclama produselor

Electroprecizia, pentru a deveni cunoscute, iar ceilalti competitori ar profita de pe urma

publicitatii facute de Motor Energ. Parând marcata de esecul anterior, Maria Dumitrache a

devenit inflexibila la acest aspect. Argentinienii s-au simtit frustrati si au anuntat ca nu pot

renunta la problema exclusivitatii, acesta fiind obiectivul principal al acestei negocieri pentru

firma argentiniana. Tensiunea fiind în crestere, iar negocierile înaintând spre un punct mort,

domnul Stoica a intervenit, propunând oprirea negocierilor  si reluarea lor în ziua

urmatoare, lucru cu care partenerii argentinieni au fost de acord. Oaspetii au fost însotiti la

hotel de catre domnul Stoica, care a tinut sa sublinieze progresele care s-au facut pe

parcursul acestei zile de negociere. Totodata, a promis ca va medita peste noapte la aspectul

exclusivitatii, fiind convins ca se va ajunge la o solutie convenabila pentru ambele parti.

De fapt, partea româna a apelat la tactica "dus-întors" pentru a contracara o

strategie folosita de reprezentantii Motor Energ. Sesizând strategia surprizei pe care au

mizat negociatorii argentinieni si sesizând ca exculivitatea reprezinta un punct important

pentru ei, domnul Stoica a lasat-o pe colega lui sa dezvolte o stare de conflict, adoptând o

atitudine inflexibila, pâna când negociatorii argentinieni au recunoscut importanta cruciala a

exclusivitatii pentru compania lor. În acel moment a intervenit împaciuitor, propunând

întreruperea negocierii, pentru calmarea spiritelor, dar mai ales pentru a cugeta cum se poate

specula mai bine acest deziderat al argentinienilor.

31

În dimineata zilei de 6 mai negocierile au fost reluate. Cel care a luat primul cuvântul

a fost domnul Stoica, care a spus ca se poate adopta o solutie multumitoare pentru ambii

parteneri, reinstalând astfel starea de cooperare necesara bunei desfasurari a negocierilor.

Dânsul a propus ca exclusivitatea sa fie conditionata de volumul vânzarilor: daca dupa

primele 6 luni Motor Energ va cumpara produse de la Electroprecizia în valoare de 300.000

USD, atunci exclusivitatea va fi acordata.

Domnul Ortega a recunoscut ca propunerea este tentanta, dar compania sa este

interesasta deocamdata doar de motoarele electrice de tip 1-6, pentru care nu poate realiza un

volum al desfacerilor mai mare de 40.000 USD/luna.

În cele din urma, s-a convenit ca exclusivitatea sa fie acordata în cazul în care

compania Motor Energ va realiza un volum al vânzarilor de 275.000 USD pâna la sfârsitul

anului 1997 si numai pentru tipurile de motoare electrice stipulate în contract. În acest mod,

s-a gasit o solutie convenabila pentru ambele parti: partenerul argentinian va fi stimulat sa

atinga acest nivel al vînzarilor pentru a primi exclusivitatea, iar Electroprecizia îsi va atinge

obiectivul propus, acela de a depasi un nivel al desfacerilor în Argentina de 500.000 USD/an.

În plus, firma româna are posibilitatea sa patrunda pe piata argentiniana si prin intermediul

altor distribuitori, dar cu tipuri de motoare diferite fata de cele care fac obiectul prezentului

contract.

Contractul a fost semnat pe o perioada de 5 ani, pornind de la un volum minim al

vânzarilor de 500.000 USD în primul an, urmat de o crestere de 50.000 USD în anii

urmatori, dupa cum urmeaza:

7. Dispozitii finale

În contract s-a stipulat ca în cazul în care intervin elemente noi referitoare la clauzele

contractuale, cum ar fi modificarea pretului la materii prime pe plan mondial sau

imposibilitatea Motor Energ de a realiza volumul vânzarilor stabilit sau de a onora

comenzile, partile sa se întâlneasca pentru a renegocia contractul.

S-a cazut de acord ca eventualele litigii aparute în urma derularii contractului sa se

renegocieze la Camera de Comert de la Paris, niciuna din parti nedorind sa intre

sub jurisdictia comerciala a tarii partenerului.

32

Contractul a fost redactat în limba engleza, în doua exemplare si a fost semnat de

domnii serban Stoica si Rafael Ortega, în data de 6 mai 1997. Un exemplar a ramas la

Electroprecizia, iar celalalt a fost înmânat reprezentantilor Motor Energ.

Anexe

Tabelul 1

Tabelul 2

Tip

motor

Puterea

motorului(kW)

Turatia

motorului

Nr.

palete

33

Postura

Situatie

Exportator Importator

Dominanta Decizie rapida Decizie de asteptare

Dependenta Decizie rapida Decizie de asteptare

Nesiguranta Decizie de asteptare Decizie de asteptare

comandate

1 1,1 1500 2

2 1,1 3000 1

3 1,5 1500 3

4 1,5 3000 1

5 2,2 1500 2

6 2,2 3000 2

Tabelul 3

T

ip motor

Nr.

motoare

Pretul

de livrare

(USD)

Vol.

Vânzarilor

(USD)

1 120 70 8400

2 60 62 3720

3 180 85 15300

4 60 72 4320

5 40 103 4120

34

Tabelul 4

Perioada Volumul minim al

vânzarilor (USD)

1 iulie 2010-30 iunie

2011

500.000

1 iulie 2011-30 iunie

2012

550.000

1 iulie 2012-30 iunie

2013

600.000

1 iulie 2013-30 iunie

2014

650.000

1 iulie 2014-30 iunie

2015

700.000

35

36