Propunerea în 5 puncte formulată de preşedintele Jiang Zemin de servicii pentru ocuparea... ·...

Ghid de servicii S-IMM-T

GHID DE SERVICII

Ianuarie 2004

Phare 2000 Coeziune Economică şi Socială – Dezvoltarea Resurselor Umane 1/172


CUPRINSSECTIUNEA 11.INTRODUCERE2.PREZENTAREA PROIECTULUI S-IMM-T3.CERCETARE ASUPRA NECESITATILOR DE PERFECTIONARE IN DOMENIUL

RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA BUCURESTI-ILFOV4.POSIBILITATILE SI SOLUTIILE DE PERFECTIONARE IN DOMENIUL

DEZVOLTARII RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA BUCURESTI – ILFOV4.1. Rolul si importanta resurselor umane in cadrul IMM-urilor4.2. Consilierea tinerilor absolventi – un prim pas pentru integrarea acestora in IMM-urile din

regiunea Bucuresti - Ilfov4.3. Recrutarea resurselor umane in IMM-urile din regiunea Bucuresti – Ilfov4.4. Angajarea temporara – solutie avantajoasa atat pentru IMM-uri, cat si pentru absolventi4.5. Dezvoltarea resurselor umane in cadrul IMM-urilor din regiunea Bucuresti–Ilfov

4.5.1. Angajatii – cheltuiala sau investitie?4.5.2. Motivarea4.5.3. Implicarea tinerilor absolventi in planificarea si dezvoltarea carierei4.5.4. Formarea profesionala continua 4.5.5. Diagnosticul intern stabilirea necesitatilor interne de formare continua

5.CONCLUZII SI RECOMANDARISECTIUNEA 2 - ANEXEANEXA I. CHESTIONAR DE IDENTIFICARE A NECESITATILOR DE FORMAREANEXA II. SUPORT CURS CNIPMMRPartea 1: Pregatire in vederea obtinerii unui (nou) loc de munca

Capitolul 1: Principalele modalitati de cautare a unui loc de muncaCapitolul 2: Realizarea unui CV si a scrisorii de intentie Capitolul 3: Aspecte majore privind tehnicile de prezentare la interviuri

Partea 2: Modalitati de derulare de activitati generatoare de venituriCapitolul 1: Sub ce forme se pot desfasura afacerile privateCapitolul 2: Cum sa alegem forma juridica a firmei pe care vrem sa o infiintam?Capitolul 3: Constituirea, inregistrarea si functionarea unei asociatii familialeCapitolul 4: Constituirea, inregistrarea si functionarea IMM-urilor

Partea 3: Pregatire in vederea initierii de activitati generatoare de venituriCapitolul 1: Puncte esentiale in dezvoltarea unui plan de afaceriCapitolul 2: Surse de finantare pentru demararea unei afaceri

ANEXA III. SUPORT CURS ECOMETCapitolul 1: Specificul intreprinderilor de productie si serviciiCapitolul 2: Proiectul de dezvoltare managerialaCapitolul 3: Formarea echipei pentru derularea unei afaceriCapitolul 4: Tehnici manageriale pentru asistent managerCapitolul 5: Creativitatea in afaceriCapitolul 6: Abilitati pentru comunicare

ANEXA IV. SUPORT CURS ECEECapitolul 1: Cerinte actuale ale economiei nationale pentru intreprinderile mici si mijlociiCapitolul 2: Finantarea unei afaceriCapitolul 3: Logistica intreprinderiiCapitolul 4: Legislatia munciiCapitolul 5: Managementul calitatiiCapitolul 6: Calitate-mediu, o noua paradigma impusa managementului de constrangerile acquis-

ului comunitarCapitolul 7: Indrumar legislativ pentru IMM-URI



SECTIUNEA 1



1. INTRODUCEREIntreprinderile mici si mijlocii reprezinta „coloana vertebrala” a economiei de piata. Ele

sunt extrem de importante din mai multe motive, si anume:

IMM-urile reprezinta 99% din totalul celor peste 400.000 firme existente la noi in tara

IMM-urile vireaza aproape 60% din veniturile de la bugetul statului, peste 50% din export si reprezinta principala sursa de locuri de munca in Romania, unde exista circa 15 intreprinderi la o mie de locuitori, fata de U.E., unde media este de 451.

Este cunoscut faptul ca intreprinderile, indiferent de dimensiunea lor, au la dispozitie resurse limitate. Dar trebuie subliniat faptul ca, spre deosebire de intreprinderile mari, IMM-urile au resurse substantial mai mici in ceea ce priveste capitalul, resursele umane, transferul de informatii si know-how.

„Deoarece IMM-urile sunt motorul oricarei economii de piata functionala, ele trebuie sustinute si incurajate de o legislatie nu doar permisiva, ci si stimulativa. In perioada 1990-1994, infiintarea IMM-urilor a fost incurajata, a existat o perioada de gratie pentru IMM-urile nou infiintate, cand s-au primit o serie intreaga de stimulente. Incepand cu 1995 insa, acestea au fost eliminate aproape total. Ulterior, datorita lobby-ului pe care Consiliul National al Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii din Romania l-a facut IMM-urilor, in anul 1999 s-a adoptat „Legea 133” privind stimularea intreprinderilor mici si mijlocii. Prima forma a acestei legi a fost elaborata de CNIPMMR. Din nefericire, forma finala nu reflecta decat partial propunerea de lege, dar si asa „Legea 133” a avut un rol foarte important, ea aplicandu-se incepand cu anul 2000. Aceasta lege prevedea anumite elemente importante referitoare la stimularea investitiilor, la faptul ca profitul investit era scutit de impozit pentru o mare parte din firme sau la aceea ca se stimula crearea de locuri de munca, precum si importul de tehnica si tehnologie de varf, acestea fiind scutite de taxe vamale. Din pacate, aceste facilitati au fost mentinute doar pana la jumatatea anului 2002. In perioada cand aceste facilitati au functionat, PIB-ul tarii noastre a inceput sa creasca. Daca in anul 2000 acesta a crescut cu 1%, in 2001 cu 5%, iar in 2002, potrivit statisticilor, a crescut tot cu 5%, aceasta se datoreaza in primul rand acelor masuri, care, coroborate, au permis o usoara relansare a economiei romanesti. In prezent, in legea mai sus mentionata au ramas putine masuri stimulative.”2

In Romania, provocarile cu care se confrunta firmele sunt multiple. Una din dificultatile majore cu care se confrunta IMM-urile se refera la faptul ca firmele romanesti sunt subcapitalizate. Un studiu facut de CNIPMMR a evidentiat faptul ca „60% din salariatii din microintreprinderile cu sub zece salariati au un venit lunar mai mic de 500 de dolari. Se poate spune ca este o suma foarte buna intr-o tara unde salariul mediu este de 100 de dolari, totusi un venit sub 500 de dolari reprezinta mai putin decat ajutorul de somaj din Uniunea Europeana. De asemenea, o mare problema o reprezinta faptul ca guvernul nu finanteaza suficient programele pentru IMM-uri. In toate tarile din U.E. exista programe de finantare a cercetarii, a pregatirii, a retelelor informationale, ori la noi aceste programe abia au inceput sa fie operationalizate de doi, trei ani, iar sumele alocate sunt mai mult simbolice. Clasa de mijloc este slab reprezentata in Romania tocmai datorita dificultatilor mentionate, care au dus la situatia in care numarul intreprinzatorilor romani, calculat la mia de locuitori, este de trei ori mai mic decat cel din Uniunea Europeana”3.

De la inceputul activitatii sale, CNIPMMR, a urmarit sa-si dezvolte „un sistem patronal functional la nivel national si international prin care incearca – si foarte adesea reuseste – sa contribuie la adoptarea si aplicarea unor decizii si masuri favorabile IMM-urilor”. In primul rand, Consiliul National al IMM-urilor intervine pe langa toti factorii decizionali din Romania, pentru a crea un mediu favorizant atat de necesar IMM-urilor romanesti. Inainte de alegerile 1 ?,2, 3 www.ghidcomercial.ro, Ovidiu Nicolescu, IMM-urile şi clasa de mijloc - tandemul salvator pentru economia Romaniei 4 Ovidiu Nicolescu, Broşura CNIPMMR, 2003 2

3


http://www.ghidcomercial.ro/


prezidentiale din anul 2000, membrii Colegiului de Excelenta in Afaceri i-au avut ca invitati pe toti candidatii pentru Presedintie, ocazie cu care le-au prezentat un set de masuri propuse de reprezentantii CNIPMMR pentru imbunatatirea mediului de afaceri. Ca urmare, in anul 2001 s-a infiintat Ministerul pentru IMM-uri, iar legea 133/1999 a fost repusa in aplicare. De asemenea, CNIPMMR actioneaza prin intermediul Consiliului Economico - Social, pe unde trec o buna parte din proiectele de legi, ordonante, hotarari de guvern, pentru ca acestea sa nu contina prevederi care sa stanjeneasca activitatea intreprinzatorilor, ci dimpotriva, sa prevada elemente de natura sa favorizeze aceasta activitate. In plus, CNIPMMR si-a creat o traditie din a avea un grup parlamentar care sa faca lobby pentru IMM-uri. In cadrul grupului, parlamentari din toate partidele politice incearca sa influenteze procesul legislativ, in asa fel incat legislatia sa fie favorabila pentru IMM-uri. De asemenea, CNIPMMR ofera intreprinzatorilor o gama ampla de servicii, asistenta, consultanta, fie gratuite, fie la costuri mult mai reduse decat cele ale pietei:

1. Servicii gratuite Asigurarea reprezentarii intereselor IMM-urilor, prin:

Promovarea de initiative legislative in colaborare cu ministerele specifice Promovarea de modificari legislative in vederea inlaturarii disfunctionalitatilor

semnalate de asociatiile membre si membrii CNIPMMR dupa consultarea tuturor partilor interesate

Sensibilizarea opiniei publice cu privire la problematica IMM prin aparitii in mass-media, Revista IMM si publicarea anuala a Cartei Albe a IMM

Participarea, prin reprezentanti, la nivel national si regional la organismele tripartite

Promovarea parteneriatului pubic-privat Mobilizarea grupului parlamentar de sprijin pentru IMM-uri in solutionarea

problemelor legate de dezvoltarea sectorului privat si a mediului de afaceri

Asigurarea de informatii privind:

Surse de finantare, programe in curs de derulare, alternative de finantare, etc. Etapele de pregatire in vederea obtinerii de finantari Programe de instruire si consultanta de interes pentru membrii CNIPMMR Centre si organizatii de consultanta accesibile pe intreg teritoriul tarii Oportunitati de afaceri din tara si strainatate Organizarea de targuri si expozitii cu caracter national si international Organizarea de misiuni economice in strainatate Etapele in vederea obtinerii certificatelor internationale de calitate si institutiile

abilitate Legislatia in viguare cu impact asupra sectorului de IMM-uri cu modificarile

survenite precum si legislatia comunitara relevanta Modalitati de accesare a rezulatelor cercetarii si posibilitati de finantare a

activitatilor inovative

Sprijin direct sau prin partenerii nostri in solutionarea problemelor legate de:

Obtinerea avizelor de functionare, omologare Abuzuri ale organelor de control

Colectarea necesarului de forta de munca de la membrii si solutionarea cererilor in colaborare cu AJOFM

Relizarea demersurilor necesare la ministere, agentii, parlament, prefecturi, consilii judetene pentru solutionarea cererilor indreptatite ale membrilor

Realizarea demersurilor pentru integrarea filialelor si membrilor in programe cu finantare externa

Organizarea de intalniri cu reprezentantii ai sectorului bancar, ai administratiei centrale si locale de stat, personalitati ale mediului de afaceri, membrii grupului parlamentar de sprijin, presa centrala si locala



Asistenta pentru crearea la nivel local a asociatiilor profesionale de IMM-uri care sa fie afiliate CNIPMMR

2. Servicii cu tarif preferential pentru membrii Consultanta juridica, manageriala, si marketing

Consultanta pentru:

Intocmirea planurilor de afaceri Intocmirea dosarelor pentru accesarea diverselor surse de finantare Obtinerea standardelor internationale de calitate, prin intermediul CTIMM Implementarea sistemelor de mediu, a sistemelor integrate de calitate, mediu,

sanatate, siguranta muncii Intocmirea formalitatilor de cumparare a activelor disponibile ale statului

Asistenta pentru:

Crearea de societati mixte Integrarea in lanturile de furnizori a marilor societati comerciale

Organizarea participarii la:

Misiuni economice Targuri si expozitii Seminarii si workshop-uri Intalniri cu oameni de afaceri din strainatate

Organizarea de cursuri pe tematici de interes:

Management Marketing Finante European Computer Driving Licence – ECDL Relatii publice si comunicare in afaceri

Prezentarea experientelor de succes in Revista IMM, precum si a reclamelor firmelor si produselor

In completarea serviciilor oferite de CNIPMMR, Directia Proiecte furnizeaza servicii ca urmare a derularii proiectelor la care participa. Serviciile oferite de acest departament includ:

Informare Furnizarea de informatii privind sursele de finantare nerambursabila pentru

IMM-uri Furnizarea de informatii privind programele de creditare pentru IMM-uri Alertarea la aparitia de noi oportunitati de finantare

Training Initiere in managementul proiectelor cu finantare nerambursabila. Imbunatatirea tehnicilor de comunicare:

- tehnici de exprimare scrisa, tehnici de exprimare orala- rapoarte, propuneri de proiecte- prezentari

Consultanta Asistenta pentru completarea unei cereri de finantare nerambursabila:

- asistenta pentru evaluarea ideii de proiect;- asistenta pentru alegerea unui program de finantare;- verificarea eligibilitatii organizatiei sau a temei proiectului, pentru

incadrarea in cerintele unor programe specificate;- asistenta pentru identificarea de parteneri;



- asistenta tehnica pentru pregatirea propunerii de proiect.

Alte servicii suport Evaluare-diagnostic a organizatiei si recomandarea unor directii alternative de

finantare nerambursabila sau creditare. Identificarea unor programe specifice de finantare sau a unor finantatori

specializati. Furnizarea pachetelor de informatii pentru elaborarea propunerilor de proiecte. Punerea in contact cu anumiti finantatori. Punerea in contact cu potentiali parteneri. Coordonarea elaborarii propunerii de proiect in parteneriat cu alte organizatii. Managementul proiectului.

Proiectele pe care le deruleaza Directia Proiecte CNIPMMR urmaresc:

Cresterea capacitatii IMM-urilor din tarile central si est-europene de adaptare la acquis-ul comunitar

Diseminarea experientei obtinute de catre asociatiile de IMM-uri de la nivel national catre alte structuri regionale sau locale, sau direct catre IMM-uri

Crearea unei retele eficiente de asociatii de IMM-uri la nivelul UE si al tarilor din centrul si estul Europei

Dezvoltarea si crearea unor parteneriate durabile intre asociatiile de IMM-uri la nivel national din UE si tarile din centrul si estul Europei

Stimularea potentialului de dezvoltare a IMM-urilor din anumite zone ale Romaniei precum: judetele Galati si Tulcea, Ilfov, Olt, Constanta

Cresterea competentelor persoanelor aflate in cautarea unui loc de munca

Pregatirea managerilor de IMM-uri, pentru recrutarea si dezvoltarea resurselor umane

Punerea in contact a solicitantilor (IMM-uri) si a ofertantilor pe piata muncii

Identificarea de bune practici in domeniul serviciilor de promovare a ocuparii fortei de munca si a dezvoltarii resurselor umane in cadrul IMM-urilor

Identificarea caracteristicilor nationale si regionale, ce caracterizeaza acceptarea responsabilitatii sociale, etc.

CNIPMMR a infiintat acum cinci ani Institutul National pentru Intreprinderi Mici si Mijlocii (INIMM), care are ca obiect de activitate efectuarea de cercetari in domeniul IMM-urilor, acordarea de consultanta pe probleme economice si informatice in mod gratuit, precum si organizarea de cursuri de pregatire.

Revista „Afaceri IMM”, publicatie de cultura economica editata sub egida CNIPMMR, mediatizeaza toate programele de finantare, prezinta studii de caz cu intreprinzatorii de succes, ofera numeroase informatii utile referitoare la legislatie, probleme financiare, managementul resurselor umane etc.

Pe plan european si mondial CNIPMMR reprezinta IMM-urile din Romania, fiind membru in UEAPME (Uniunea Europeana a Intreprinderilor Artizanale Mici si Mijlocii), cu sediul la Bruxelles si asociat la Asociatia Mondiala de IMM-uri. Prin activitatile desfasurate in cadrul acestor asociatii, CNIPMMR aduna, sistematizeaza si transmite informatii destinate intreprinzatorilor.

2. PREZENTAREA PROIECTULUI S-IMM-TIn anul 2002, CNIPMMR a semnat contractul de finantare pentru proiectul S-IMM-T, in cadrul programului Phare 2000 – Coeziune Economica si Sociala, componenta Dezvoltarea Resurselor Umane.



SCOPUL proiectului S-IMM-T este crearea unui "Centru regional de Servicii pentru promovarea ocuparii in cadrul IMM-urilor locale a tinerilor absolventi din regiunea de dezvoltare Bucuresti-Ilfov si pentru dezvoltarea liberei initiative" care sa asigure cresterea calitativa a ofertei de forta de munca la nivelul grupului tinta alcatuit din:

a. tineri absolventi aflati in cautarea unui (nou) loc de munca - someri sau angajati interesati de crearea/gasirea/pastrarea unui (nou) loc de munca

b. patronii/managerii si personalul din cadrul IMM-urilor din regiunea Bucuresti-Ilfov, care necesita servicii de training si consiliere pentru managementul resurselor umane, imbunatatirea performantelor, sau care doresc recrutarea de personal calificat/specializat

Obiectivele proiectului S-IMM-T sunt:

a. Punerea in functiune a unui Centru regional de servicii pentru promovarea ocuparii in cadrul IMM-urilor locale a tinerilor absolventi din regiunea de dezvoltare Bucuresti-Ilfov si pentru dezvoltarea liberei initiative

b. Cresterea competentelor tinerilor absolventi pentru sporirea sanselor de creare/gasire a primului loc de munca

c. Pregatirea patronilor/managerilor de IMM-uri pentru recrutarea si dezvoltarea resurselor umane

d. Punerea in contact a partilor de pe piata muncii: solicitanti (IMM-uri) si ofertantii din grupul tinta al proiectului S-IMM-T

e. Identificarea de bune practici in domeniul ocuparii tinerilor absolventi si a dezvoltarii resurselor umane in cadrul IMM-urilor din regiunea Bucuresti-Ilfov

Prezentarea Centrului Regional de Servicii S-IMM-T:Prin crearea Centrului S-IMM-T, membrii grupului tinta mentionat anterior au acces la

servicii alternative, complementare celor furnizate prin Agentiile (municipala si judeteana) de Ocupare a Fortei de Munca din regiunea Bucuresti-Ilfov, care sa le asigure o competitivitate superioara pe piata muncii.

Pentru realizarea obiectivelor propuse, in cadrul Centrului S-IMM-T au fost oferite tinerilor absolventi din regiunea de dezvoltare o gama larga de servicii:

STAGII DE PREGATIRE de scurta durata pentru:

Persoane care doresc un (nou) loc de munca

- intelegerea cerintelor de baza ale angajatorilor- tehnici de auto-evaluare- realizarea unui CV si a scrisorii de intentie- tehnici de prezentare la interviu- managementul schimbarii- comunicare in mediul profesional

Intreprinzatori si viitori intreprinzatori

- cerintele pietei, in procesul de integrare europeana- notiuni legislative si financiare elementare- identificarea surselor alternative de finantare- cunoasterea mecanismelor de finantare accesibile in Romania- pregatirea unui studiu de fezabilitate- dezvoltarea planului de afaceri- realizarea unui plan de marketing- dezvoltarea abilitatilor manageriale

Imbunatatirea performantelor personale

- dezvoltarea resurselor umane- implementarea unui sistem de management al calitatii- bazele marketingului, in diferite sectoare de activitate- initiere in managementul de proiect



CONSILIERE EDUCATIONALA si DE CARIERA, prin: informare sau asistenta pentru a facilita accesul la informatiile necesare

referitoare la posibilitatile de educatie/formare continua consiliere individuala pentru abordarea problemelor specifice ale clientului

3. CERCETARE ASUPRA NECESITATILOR DE PERFECTIONARE IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE IN REGIUNEA BUCURESTI-ILFOV

Necesitatile de perfectionare in domeniul dezvoltarii resurselor umane din regiunea Bucuresti – Ilfov au fost realizate de organizatiile partenere, iar rezultatele sunt prezentate in urmatoarele documente:

Raportul ECEE privind rezultatele cercetarii informalePrincipalele aspecte prezentate in acest raport, realizat baza analizei raspunsurilor la

cele 104 chestionare difuzate si completate de studenti ai Universitatii Politehnica Bucuresti (UPB) din cadrul Facultatii de Electrotehnica, se refera la:

a. activitatile desfasurate de studentii chestionati: aproape jumatate din subiectii chestionati au lucrat ca angajati temporari, peste 22% nu au lucrat, restul procentelor impartindu-se aproximativ egal intre cei care au lucrat voluntar cei care lucreaza ca angajati permanenti

b. planurile de viitor raspunsurile studentilor la intrebarea „Ce doriti sa faceti in viitor?” confirma necesitatea furnizarii unor servicii pentru promovarea ocuparii locurilor de munca de catre tinerii absolventi.

c. principalele domenii de interes pentru studentii intervievati Domeniile prioritare de interes sunt: inginerie, media/publicitate, IT-software, secretariat, marketing.

d. servicii de consiliere: principalele servicii cerute sunt consilierea pentru gasirea unui loc de munca si dobandirea de cunostinte pentru initierea unei activitati private.

Raportul ECOMET privind rezultatele cercetarii informaleRaportul ECOMET, realizat in baza celor 84 chestionare distribuite si completate de

studenti ai UPB din cadrul Facultatii de Metalurgie, releva faptul ca:

a. procentul studentiilor care au lucrat ca angajati temporari este aproximativ egal cu cel al studentilor care nu au lucrat deloc, in timp ce numai 16% lucreaza ca angajati permanenti

b. domeniile prioritare de interes pentru studentii intervievati sunt: marketing, inginerie, eucatie/cultura, vanzari, banci/asigurari

c. subiectii au declarat in medie ca abilitatile si capacitatile lor se incadreaza intre mediu si bun – ceea ce este probabil o supraevaluare a capacitatilor proprii

d. este necesara infiintarea unui centru de servicii axat pe consilierea pentru gasirea unui loc de munca si furnizarea de informatii pentru initierea unei activitati private.

Raportul de analiza privind rezultatele cercetarii informale din Judetul Ilfov realizat de Departamentul Proiecte al CNIPMMR asupra tinerilor absolventi someri pana in 28 de ani, pe baza a 55 de chestionare completate. (Chestionarul difuzat si completat de catre subiecti este prezentat in Anexa IV)

Principalele aspecte relevate ca urmare a analizei chestionarelor pentru stabilirea necesitatilor de formare la nivelul grupului tinta - tineri someri pana in 28 de ani din judetul Ilfov - sunt:

Varsta:Din cei 55 de subiecti care au raspuns la chestionar rezulta ca 87% dintre tinerii

absolventi someri din regiunea Ilfov au intre 18-23 de ani.

Procentajul mare al tinerilor absolventi de liceu, scoli profesionale, scoli tehnice sau chiar facultati cu varsta intre 18-23 de ani, care sunt someri, se datoreaza in principal



problemelor de care se lovesc la prima angajare si anume lipsa experientei pentru meseria in care sunt pregatiti.

Alte stagii de pregatire:Numai 15 din 55 de subiecti chestionati au efectuat si alte stagii de pregatire, in

afara educatiei de baza, ceea ce denota lipsa indrumarii educationale si de cariera a tinerilor absolventi.

Activitati desfasurate pe durata studiilor sau imediat dupa absolvire:Tinerii care au lucrat temporar sau chiar ca angajati permanent nu au lucrat

intotdeauna conform pregatirii lor profesionale, desfasurand la intamplare mai multe tipuri de activitati, in functie de ceea ce li s-a oferit la momentul respectiv pe piata muncii.

Planuri de viitorPentru viitor, tinerii au exprimat necesitatea disponibilitatii serviciilor de consiliere

profesionala, care sa ii ajute in actiunea de cautare de noi locuri de munca. Doar 13% din tineri doresc sa fie indrumati ca sa poata sa-si infiinteze o activitate generatoare de venit, 15% din tinerii chestionati sunt trecuti la categoria „altele” deoarece doresc sa urmeze diferite cursuri de calificare sau recalificare, in timp ce 22% din tinerii chestionati doresc sa-si continue studiile.

Serviciile prioritare care sunt cerute de subiecti sunt cele de consiliere individuala pentru informare si orientare precum si serviciile de consiliere de cariera. Urmatoarele servicii cerute sunt sfatuire, consiliere educationala, training.



Principalele domenii de interesTinerii someri chestionati ar dori sa acumuleze noi cunostinte si deprinderi in

contabilitate, management, secretariat, administratie, resurse umane, altele (decat cele mentionate), marketing, IT software, vanzari.

Rapoartele de activitate privind rezultatele stagiilor de pregatire realizate de Departamentul Proiecte al CNIPMMR la Grupul Scolar Industrial Electronica din Bucuresti asupra unui grup de 34 de elevi din ultimul an de pregatire.

In perioadele 8 - 10 decembrie 2003 si 27 - 28 ianuarie 2004, CNIPMMR a organizat stagii de pregatire pentru gasirea unui loc de munca si initierea de activitati generatoare de venit.

Importanta si utilitatea acestor stagii desfasurate la „Grupul Scolar Industrial Electronica” din Bucuresti s-a reflectat nu doar prin numarul mare de participanti, dar si prin interesul si dorinta acestora de a dobandi cunostinte si abilitati practice in ceea ce priveste tehnicile de cautare a unui loc de munca, realizarea unui Curriculum Vitae si a scrisorii de intentie, modul de prezentare la un interviu in vederea obtinerii unui loc de munca, modalitatile de organizare a unei afaceri in Romania, precum si principalele aspecte legate de conceperea si redactarea unui plan de afaceri pentru o firma nou-infiintata. Astfel, obiectivele urmarite au fost:

cresterea capacitatii tinerilor absolventi de integrare pe piata muncii familiarizarea acestora cu mediul de afaceri din Romania insusirea principalelor instrumente si metode de cautare a unui loc de munca deprinderea tehnicilor de realizare a unui CV si a scrisorii de intentie pregatirea in vederea prezentarii la un interviu pentru un loc de munca



cunoasterea aspectelor esentiale privind constituirea, inregistrarea si functionarea IMM-urilor

initierea in procesul de concepere si redactare a unui plan de afaceri.

Interesul constant manifestat de cursanti asupra cunostintelor specifice transmise in timpul desfasurarii stagiilor de pregatire, precum si intrebarile si implicaea lor activa indica faptul ca este necesara continuarea organizarii acestor stagii, dupa incheierea proiectului.

4. POSIBILITATILE SI SOLUTIILE DE PERFECTIONARE IN DOMENIUL DEZVOLTARII RESURSELOR UMANE DIN REGIUNEA BUCURESTI - ILFOV

4.1. Rolul si importanta resurselor umane in cadrul IMM-urilorResursele umane au un rol strategic in cadrul oricarei organizatii, fie ea societate

comerciala, institutie publica, asociatie, etc.

Dezvoltarea practicii in domeniul managementului resurselor umane necesita, in primul rand, cunoasterea si intelegerea cat mai deplina a rolului resurselor umane in cadrul firmei.

„Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare, in capacitatea lor de a–si cunoaste si invinge propriile limite”4. Succesul oricarei organizatii si cu atat mai mult succesul microintreprinderilor si intreprinderilor mici, gradul de competitivitate al acestora, porneste de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de pret al organizatiei deoarece „resursele umane sunt valoroase, rare si dificil de imitat”5. Deoarece resursele umane implica numeroase situatii in care onestitatea, integritatea, si cinstea sunt profund implicate, etica in afaceri devine unul dintre aspectele cele mai importante, inclusiv pentru managementul resurselor umane.

In cadrul oricarei organizatii, si cu atat mai mult in cadrul IMM-urilor, unde relatiile umane sunt mult mai stranse, orice decizie manageriala privind resursele umane trebuie sa respecte patru principii etice6 fundamentale:

- respectul pentru individ- respectul reciproc- dreptate procedurala privind toate aspectele referitoare la modul in care

oamenii sunt tratati- transparenta.

4.2 Consilierea tinerilor absolventi – un prim pas pentru integrarea acestora in IMM-urile din regiunea Bucuresti-Ilfov

Consilierea educationala si cea pentru cariera au acelasi tel - indrumarea absolventilor din regiunea Bucuresti-Ilfov catre cea mai buna solutie de urmat de catre acestia, in tranzitia de la scoala la locul de munca si intre diferitele locuri de munca.

In cele ce urmeaza vom descrie pe scurt domeniile, obiectivele, elementele si metodele specifice consilierii educationale si pentru cariera.

In domeniul alegerii si desavarsirii carierei scolare si profesionale, consilierea poate viza anumite domenii, cum ar fi:

- explorarea talentelor, examinarea alternativelor educationale- determinarea nevoilor individuale de cariera- dezvoltarea motivationala.

Consilierea pentru cariera presupune activitati care vizeaza o cat mai mare satisfactie in viata profesionala, dupa integrarea pe piata muncii a absolventilor. Domeniile vizate de aceste activitati sunt, in general, urmatoarele:

- cresterea calificarilor si a competentelor beneficiarilor

4, 5, 6, 7 Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, ed. a 2-a, 20025

6



- usurarea deciziilor privind cariera- scaderea costului cautarii unui loc de munca.

Serviciile oferite in cadrul Centrului S-IMM-T includ:- prezentarea tendintelor actuale ale ofertelor educationale si de training- identificarea cerintelor specifice de pe piata muncii- evaluarea capacitatii solicitantului de integrare pe piata fortei de munca- identificarea necesitatilor si asteptarilor specifice, legate de un loc de

munca- stabilirea in comun a unui plan de imbunatatire a competentelor- evaluari personale - masurarea aptitudinilor, preferintelor, personalitatii,

temperamentului- sprijin in formularea si planificarea scopurilor- cunoasterea pietei muncii- pregatire pentru elaborarea unui CV, pentru participarea la un interviu si

negocierea salariilor.

Obiectivele avute in vedere prin procesul de consiliere profesionala si de cariera sunt multiple. Astfel, prin intermediul acestor activitati, absolventii trebuie sa fie capabili:

- sa-si contureze o imagine clara despre viitoarea cariera- sa cunoasca finalitatile profesionale ale diferitelor rute de formare- sa se poata imagina in viitorul rol profesional spre care tind- sa poata sa-si formuleze obiective pe termen scurt, mediu si lung si sa

anticipeze pasii necesarei pentru a le indeplini- sa-si dezvolte si sa-si interiorizeze deprinderile de autocunoastere a

caracteristicilor si abilitatilor personale- sa probeze intelegerea relatiei dintre calitatile si aptitudinile personale si

locurile de munca in diferite domenii de activitate- sa se proiecteze avand responsabilitati si indeplinind diferite pozitii sociale- sa cunoasca si sa exemplifice responsabilitatile si drepturile pe care le vor

avea ca angajati.

4.3. Recrutarea resurselor umane in IMM-urile din regiunea Bucuresti-IlfovRecrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici

neecsare pentru ocuparea unor posturi vacante si de atragere a acestora in cadrul organizatiei.

Rezultatele recrutarii sunt influentate de metoda folosita. Dintre metodele traditionale, practicate pentru recrutarea personalului in cadrul IMM-urilor din regiunea de dezvoltare Bucuresti-Ilfov, mentionam:

- publicitatea- reteaua de cunostinte- folosirea consilierilor de recrutare- fisierul cu potentiali angajati- activitatile de marketing.

Sursele de recrutare pot fi din zona locala (scoli profesionale, licee, universitati, propria intreprindere sau alte intreprinderi, oficii de munca si securitate sociala, etc.), sau din afara zonei locale (pe langa cele indicate mai sus, targuri de locuri de munca, asociatii profesionale, firme specializate, asociatii ale persoanelor cu handicap etc.).

Cele mai importante criterii de recrutare sunt competenta, vechimea si potentialul de dezvoltare a candidatilor.

Pentru ca recrutarea in cadrul IMM-urilor sa se faca in mod profesionist, trebuie elaborat un plan de recrutare. Etapele planului de recrutare sunt:

- studiul politicii de personal a organizatiei- organizarea posturilor si a persoanelor (organigrama efectiv aplicata si

cea de perspectiva, din compararea carora se poate stabili concret necesarul de recrutat)



- studiul plecarilor din firma (o evidenta a posturilor devenite disponibile datorita demisiilor, concedierilor, pensionarilor sau deceselor)

- analiza posturilor (pe baza descrierii acestora, evidentiindu-se informatiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitatile si mijloacele folosite)

- identificarea nevoilor de recrutare (prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea in considerare a vitezei cu care se reinnoieste personalul, acoperirea necesarului din resurse interne).

4.4 Angajarea temporara – o solutie avantajoasa atat pentru IMM-uri, cat si pentru absolventi

Angajarea temporara este una dintre cele mai uzuale forme de utilizare a fortei de munca in plan mondial. In Romania, adoptarea noului Cod al Muncii in luna martie 2003 a creat cadrul legislativ necesar desfasurarii activitatii de munca temporara.

Firmele interesate de acest tip de angajare sunt, de obicei, cele cu activitati fluctuante, care depind de sezon, aflate in cautare de angajati cu care sa acopere varfurile de activitate. Companiile care au nevoie de acest tip de munca sunt, cel mai frecvent, cele din domeniul turismului si al constructiilor. Dar si restul firmelor mici pot beneficia de avantajele angajariitemporare, care implica beneficiile utilizarii pe timp scurt a unor persoane cu competente speciale, fara a fi nevoite sa aiba un post permanent in organigrama, daca nevoia este temporara.

In prefigurarea obiectivelor centrului S-IMM-T in ceea ce priveste angajarea temporara, in procesul de punere in contact a partilor interesate s-au avut in vedere avantajele existente de ambele parti:

Avantajele muncii temporare pentru companii:- raspuns imediat la exigentele de flexibilitate si de adaptare ale sistemului- rapiditatea recrutarii pentru a avea „omul potrivit la momentul potrivit“- disponibilitatea unui personal specializat- posibilitatea reglementarii unor raporturi incerte sau la limita legalitatii- posibilitatea de a putea conta pe serviciile unui personal de calitate, chiar

si pentru lucrari care necesita cateva zile.

Avantajele muncii temporare pentru un absolvent:- gaseste mai usor de lucru si-si imbunatateste oportunitatile pe termen

lung, prin experienta acumulata- are oportunitatea de a cunoaste si a se integra in diverse realitati existente

in intreprinderi- isi gestioneaza propria activitate lucrativa, iar daca doreste sa inceteze

activitatea la sfarsitul unei misiuni, o poate face- dobandeste in permanenta cunostinte noi, capata profesionalism, intrand

in contact cu diverse medii si avand mai multa experienta de lucru- beneficiaza de acelasi tratament economic ca si muncitorii angajati pe

perioada nedeterminata- poate indeplini un parcurs propriu in ceea ce priveste munca prestata si

experienta- are posibilitatea de a primi o formare de baza si profesionala pentru a se

reintegra intr-o alta activitate sau in vederea specializarii.

4.5. Dezvoltarea resurselor umane in cadrul IMM-urilor din regiunea Bucuresti – Ilfov

Pentru a contura o metoda adecvata de dezvoltare a resurselor umane in cadrul IMM-urilor din regiunea Bucuresti – Ilfov trebuie luate in considerare mai multe aspecte.

In primul rand este esential sa mentionam faptul ca nu se poate vorbi de dezvoltarea resurselor umane in afara managementului carierei. „Orice politica coerenta de dezvoltare a resurselor umane are la baza multiple interdependente functionale ale planificarii carierei



individuale si planificarii carierei organizationale”7. Cu toate ca microintreprinderile, intreprinderile mici si, in unele cazuri, chiar si intreprinderile mijlocii nu dispun de suficiente resurse financiare pentru a sustine functionarea unui departament de resurse umane care sa se ocupe in mod special cu planificarea carierei organizationale, ele trebuie in primul rand sa recruteze acele persoane ale caror interese converg cu cele ale firmei. Daca aceasta prima conditie nu este indeplinita exista pericolul ca intr-un timp scurt sa urmeze un val de angajari si demisii, fapt ce duce implicit la cheltuieli mari, rezultate putine si prin urmare competitivitate scazuta a firmei pe piata.

Este acceptat faptul ca cele doua modalitati principale prin care se poate asigura dezvoltarea resurselor umane sunt educatia pe toata durata vietii (lifelong learning) si formarea profesionala continua. In Romania, noul Cod al Muncii contine reglementari care stipuleaza obligatia angajatorilor de a asigura accesul regulat la instruirea profesionala, prin planurile de formare profesionala. Pe de alta parte, facilitatile existente, respectiv sprijinul financiar care poate fi obtinut de la Agentia Nationala pentru Ocuparea Fortei de Munca pentru cei nou intrati pe piata muncii, nu acopera decat partial eforturile angajatorilor in pregatirea profesionala a angajatilor.

Din pacate, in acest moment, formarea profesionala in intreprinderi continua sa fie insuficienta. Potrivit unei cercetari Eurostat, intreprinderile din Romania investeau in 1999 aproximativ 0,5% din costurile cu forta de munca pentru cursuri de formare continua, fiind cea mai mica rata dintre toate tarile candidate la acea vreme (Cehia 1,9%, Ungaria 1,2%, Tarile Candidate in medie 1,5%, Statele Membre UE 1,2%, pana la 3% in Danemarca)8.

Astfel, principala provocare pentru Romania in ceea ce priveste dezvoltarea resurselor umane o reprezinta cresterea substantiala a participarii la formarea continua, pentru atingerea valorilor existente in tarile in curs spre aderare si a Statelor Membre in Uniunea Europeana. A nu raspunde acestei provocari poate deveni sinonim cu cresterea discrepantei in ce priveste calificarea fortei de munca fata de tarile Uniunii Europene.

4.5.1. Angajatii – cheltuiala sau investitie?Deoarece IMM-urile din Romania sunt in marea lor majoritate subcapitalizate, ele

adopta atitudinea traditionala fata de forta de munca, pe care o trateaza ca o simpla „cheltuiala”. Abordarea cheltuielilor de personal doar ca niste cheltuieli de „intretinere” si „utilizare” a resurselor umane este contraproductiva pe termen mediu si lung, ducand la stagnare si chiar la faliment, prin demotivarea angajatilor.

Alteranativa consta in utilizarea dezvoltarii resurselor umane ca instrumentul principal pentru motivarea angajatilor si descatusarea potentialului lor creator, utilizat in vederea imbunatatirii performantelor firmei angajatoare.

IMM-urile din domeniul IT (tehnologia informatiei) sunt cel mai elocvent exemplu pentru succesul aplicarii acestei strategii si pentru veridicitatea urmatoarei afirmatii: „capitalul uman a inlocuit capitalul financiar ca resursa strategica”.

Managerii/patronii de IMM-uri trebuie sa constientizeze faptul ca dezvoltarea personalului prin formare continua, in vederea indeplinirii cat mai corecte, rapide si adecvate a activitatilor uzuale, rezolvarea situatiilor de criza si conflictuale, reprezinta investitii absolut necesare in resursele umane. Necesitatea formarii continue a personalului este datorata faptului ca, desi invatamantul mediu si superior romanesc pregateste viitorii absolventi din punct de vedere al varietatii si cantitatii cunostintelor furnizate, el nu este inca adaptat noilor cerinte ale pieti muncii, nu este suficient de flexibil pentru a dezvolta abilitatile viitorilor angajati privind adaptarea, flexibilitatea, rigurozitatea si nu in ultimul rand reactiile rapide in executarea unor sarcini, abilitati esentiale pentru buna derulare a activitatilor din cadrul IMM-urilor.

De asemenea, in contextul stadiului atins in prezent de IMM-urile din regiunea Bucuresti – Ilfov, precum si in vederea integrarii Romaniei in Uniunea Europeana, formarea

7 Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, ed. a 2-a, 20028 www.europa.eu.int/comm/eurostat



continua a personalului angajat constituie o necesitate ce nu mai poate fi ignorata. Aceasta cu atat mai mult cu cat succesul pe termen lung nu poate fi obtinut fara educatie continua de-a lungul intregii vieti, pentru fiecare persoana ce ocupa un loc de munca.

4.5.2. Motivarea – cale de armonizare intre dezvoltarea profesionala si dezvoltarea organizatiei

Resursele umane constituie un potential uman deosebit care trebuie inteles, motivat si implicat cat mai deplin in realizarea obiectivelor organizatiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate intotdeauna personalitatii si caracterisiticilor angajatilor.

Motivarea este unul din remediile pentru erorile intentionate controlabile de angajati. Intreg personalul din companie trebuie sa fie motivat pentru a obtine performantele asteptate: managerii, specialistii, executantii. Motivarea pentru calitatea muncii, ca subiect de discutie, constituie o dilema: Nimeni nu este impotriva calitatii!, nici managerii, nici actionarii, nici forta de munca, nici sindicatul. Contradictia apare din faptul ca fiecare intelege altceva prin "motivare" si „moitvatie”. Exista mai multe aspecte ale motivatiei interne a persoanelor, care se obtine ca un rezultat al actiunilor de motivare:

"motivatia pentru control": motivatia in sensul respectarii conformitatii fata de specificatii si al respectarii procedurilor de lucru

"motivatia pentru imbunatatire": motivatia in sensul imbunatatirii performantelor, a gasirii cailor de a reduce frecventa de aparitie a erorilor si a costurilor asociate

"motivatia pentru implicare": motivatia in sensul "implicarii" personale in rezolvarea problemelor companiei. Implicarea poate lua diferite forme: interes pentru obiectivele companiei; dorinta de a contribui la atingerea obiectivelor propuse; asumarea de responsabilitati pentru aplicarea in practica a strategiei companiei, a standardelor si procedurilor de lucru.

Motivarea managerilor este de doua tipuri: motivatia pentru control

In toate companiile se considera ca managerii sunt responsabili pentru respectarea multiplelor cerinte privind calitatea, costurile, termenele de livrare, etc. In plus, companiile stabilesc diverse modalitati de verificare a respectarii acestora: audituri, grafice de "evidentiere", "personal de paza" specializat, etc.

motivatia pentru imbunatatireDesi managerii sprijina in mod clar imbunatatirea performantelor, conceptia lor

despre realizarea imbunatatirii este arareori la fel de bine structurata ca aceea referitoare la realizarea controlului. Pentru imbunatatirea climatului de munca este nevoie de:

Un bun exemplu

O atitudine constructiva. O atmosfera de invinuiri reciproce genereaza resentimente si ostilitate. O atmosfera in care se recunoaste initiativa si curajul angajatilor determina o implicare mai activa in imbunatatirea performantelor firmei.

O pregatire continua corespunzatoare: este util sa se asigure pregatirea personalului.

Grafice de inregistrare a rezultatelor: Popularizarea rezultatelor nu este numai o forma de propaganda. Aceste grafice constituie, de asemenea, o modalitate de feedback, care ajuta angajatii sa inteleaga daca eforturile lor isi ating tinta.

Ajutorul dat executantilor, pentru a-si face munca mai bine: Multi manageri foarte ocupati tind sa respinga ideea ca angajatii au nevoie de ajutor pentru a evita erorile sau pentru a lucra mai bine. Acesti manageri pot da mai multe exemple de cazuri in care executantul stie ce trebuie sa faca, dar nu vrea. Totusi, exista mult mai multe cazuri in care angajatii nu stiu exact ce au de facut. Unul dintre cele mai constructive



aspecte ale unei campanii bune este gasirea modalitatilor de ajutorare a acestor angajati, in scopul imbunatatirii rezultatelor muncii lor.

Un alt exemplu de urmat in domeniul dezvoltarii resurselor umane este Franta, unde principalele inovatii in acest domeniu sunt: imbunatatirea conditiilor de munca, securitatea locului de munca, comunicarea interpersonala, informarea. Ansamblul acestor practici noi in managementul resurselor umane din intreprinderile mici si mijlocii din Franta a avut un impact pozitiv asupra performantei economice a acestora. In acest context, comparand valoarea adaugata per salariat cu rezultatul net obtinut de acesta, se poate afirma ca, cu cat managementul resurselor umane este mai complex, cu atat intreprinderea este mai rentabila”9.

4.5.3. Implicarea tinerilor absolventi in planificarea si dezvoltarea cariereiTinerii absolventi aflati in cautarea unui (nou) loc de munca din regiunea Bucuresti-

Ilfov nu constientizeaza responsabilitatea pe care trebuie sa si-o asume in planificarea propriei cariere. Mai exact, ei au auzit despre acest concept, insa nu stiu exact cum sa-l operationalizeze.

Managerii de IMM-uri vor sa angajeze persoane dornice sa invete. Gasirea unui loc de munca nu este conditionata numai de pregatirea teoretica si experienta in munca. Stabilirea unui plan in cariera este foarte importanta, cu atat mai mult in cazul tinerilor care se afla in fata primului examen pe piata muncii. „Vanarea“ unui loc de munca se aseamana foarte mult cu vanzarea unui produs. Orice persoana care vrea „sa se vanda“ trebuie sa cunoasca foarte bine trei elemente: produsul, piata si tehnicile de vanzare. Cu alte cuvinte, sa stie exact ce poate sa ofere, ce se cere pe piata si sa-si alcatuiasca un CV care sa-i sporeasca sansele de participare la interviul de selectie.

O planificarea eficienta a carierei trebuie sa includa parcurgerea a trei etape - autoevaluarea, cercetarea pietei muncii si adoptarea unor decizii:a) Autoevaluarea

Adoptarea unei decizii privind cariera presupune cunoasterea competentelor, intereselor, preocuparilor si valorilor personale. Toate acestea sunt elemente cruciale pentru alegerea unei profesii. Nici o persoana foarte sociabila, careia ii place sa stea in preajma altora, sa-si impartaseasca preocuparile, interesele, nu va fi potrivita, spre exemplu, sa lucreze intr-un loc izolat sau intr-o activitate care presupune doar efort individual. Astfel, optiunea pentru un anumit traseu profesional trebuie adoptata in corelare cu talentul si aptitudinile specifice ale fiecaruia.

Formarea profesionala inseamna o acumulare de cunostinte, dar si transfer de indemanari, abilitati ce pot fi accentuate in cadrul unor activitati de invatare non-formala. Cateva intrebari - de genul: „Ce activitati imi plac mai mult si cum pot fi asociate carierei?“ sau „Ce indemanari presupun aceste activitati?“ - ar putea fi utile pentru a contura mai clar dorintele personale intr-o posibila cariera.

Valorile referitoare la stilul de viata sau de munca sunt la fel de importante in luarea unei decizii privitoare la alegerea carierei. O examinare atenta, facuta inainte de exprimarea unei optiuni, inseamna evitarea unor posibile esecuri profesionale ulterioare, deoarece sunt valori personale incompatibile cu unele cariere.

Pentru ca alegerea unei cariere presupune analiza mai multor variabile, este recomandabila alcatuirea unei „liste de control“, cu raspunsurile la mai multe intrebari:

Ce fel de responsabilitati sau sarcini mi-ar placea sa am la locul de munca dorit? Care sunt cel mai putin dorite? Ce as refuza categoric sa fac?

Cat de mult doresc sa castig? In ce mediu mi-ar placea sa lucrez? In cadrul unui grup? De unul singur? Care este rezistenta mea in fata solicitarilor psihice?, etc.

9 www.qakademia.ro, Iulia CHIVU, Managementul calităţii resurselor umane în întreprinderile mici şi mijlocii: Dialogul Social


http://www.qakademia.ro/


b) Cercetarea pieteiDupa o atenta analiza a acestor informatii despre propria persoana, este necesara o

cercetare la fel de amanuntita a pietei muncii. In principiu, cei interesati de viitorul lor profesional ar trebui sa caute date despre ocupatiile existente pe piata fortei de munca, despre cerintele de instruire pentru fiecare dintre ele, nevoile de calificare si specializare, natura si conditiile de munca, tendintele de dezvoltare a carierei in domeniul ales, castiguri, oferte de lucru, etc. Mai mult, ar trebui sa afle cit mai multe date despre potentialii angajatori si despre metodele de recrutare pe care acestia le prefera.

c) Adoptarea decizieiUrmeaza apoi etapa considerata de candidati cea mai simpla: selectarea locului de

munca dorit si alcatuirea dosarului cu scrisoarea de motivare, insotita de curriculum vitae. In realitate, aceasta este o etapa care necesita multa pregatire si atentie. Invitatia la un interviu de angajare si incheierea unui contract de munca depind in proportie foarte mare de felul in care candidatul reuseste sa-si „faca temele de-acasa“. Pana va ajunge la acest moment mult asteptat, este insa nevoie de o planificare riguroasa:

Pasul I: Identificarea deciziilor care trebuie luate - Stabilirea obiectivelor, a aptitudinilor personale; organizatia sau mediul in care doreste sa lucreze; salariul pe care ar dori sa-l primeasca; relatia care ar dori sa existe intre viata profesionala si cea personala;

Pasul II: Identificarea alternativelor valabile - Precizarea postului/pozitiei si locului de munca dorit. Pentru o mai buna apreciere, trebuie luate in calcul: pregatirea scolara, pregatirea practica, posibilitatile de specializare etc.

Pasul III: Evaluarea alternativelor - Identificarea posibilelor consecinte ale fiecarei alternative pe termen scurt si lung, atat asupra tanarului absolvent, cat si asupra altor persoane de care acesta este legat.

Pasul IV: Selectarea celor mai bune alternative - Alegerea alternativelor in ordinea prioritatilor si importantei pe care o au pentru candidat. Nu trebuie eliminate alternativele care au parut neinteresante/imposibil de atins la inceput. Ele ar putea, la un moment dat, sa se dovedeasca tangibile.

Pasul V: Luarea deciziei – pregatirea scrisorii de intentia si completarea unui CV relevant pentru pozitia aleasa.

Pasul VI: Evaluarea actiunii - Monitorizarea progresului facut in demersurile realizate.

Nu trebuie uitat un lucru foarte important: de obicei, au succes numai cei capabili sa invete tot timpul. Aceasta este competenta general valabila pentru dobandirea si pastrarea oricarui loc de munca, iar dezvoltarea carierei se poate realiza doar prin acceptarea si aplicarea acestui principiu general valabil.

Un alt aspect pe care tinerii absolventi trebuie sa-l aiba in vedere este faptul ca, atat teoreticienii, cat si managerii de IMM-uri, atunci cand vorbesc de cariera, au in vedere existenta mai multor posibilitati de evolutie a carierei10:

a. cariera vertical ascendenta

In cadrul aceluiasi domeniu de activitate sau in aceeasi companie, o persoana urca succesiv, treapta cu treapta, pana la nivelul superior al competentei. Acest tip de cariera implica responsabilitate, rabdare si o serie de abilitati specifice domeniului, ce pot fi utilizate in vederea atingerii scopului propus.

Avantajele sunt multiple: devii cunoscut, beneficiezi de experienta acumulata si de durata prezentei in domeniul considerat / al companiei, dezvoltarea abilitatilor specifice si un grad inalt de specializare. Un dezavantaj il poate reprezenta reducerea provocarilor si a surprizelor, prin petrecerea de mult timp in acelasi domeniu / aceeasi companie.

b. cariera oblic ascendenta

10 Dan Piroi, Executive Manger, SmartBox Management



Beneficiind de continua crestere a experientei, de acumularea cunostintelor si de dezvoltarea abilitatilor, o persoana are o crestere succesiva, chiar cu schimbarea domeniului de activitate. Persoana acumuleaza astfel abilitati si cunostinte specifice profesiei, fiind capabil sa le aplice fara eforturi deosebite de adaptare.

c. cariera ascendenta in zigzag

Schimbarea succesiva a domeniilor de activitate, pentru posturile oferite (avansare ierarhica, responsabilitati sporite). Acest tip de cariera, planificata si urmarita in mod constient, denota o mare capacitate personala – generata de nevoia subiectiva de recunoastere sociala; totodata, aceste persoane au un mare potential de leadership.

d. cariera orizontala

Se intalneste in principal in 2 cazuri:

In primul caz, este vorba despre o piata locala, unde atingerea pragului superior din punctul de vedere al ierarhiei structurii locale, determina schimbari pe pozitii similare intre companii si/sau domenii diferite.

Al doilea caz vizeaza top management-ul. Dupa atingerea unei pozitii de top intr-un domeniu, persoana este nevoita sa se deplaseze pe orizontala, in alte companii sau industrii, pe pozitii similare.

e. cariera haotica

Si in acest caz putem vorbi de 2 situatii: schimbari constiente de cariera sau modificari neprevazute, datorate conjuncturii sau indeciziei.

4.5.4. Formarea profesionala continuaInvestitia in capitalul uman poate fi decisiva pentru performantele economice obtinute

si pentru IMM-urile din regiunea de dezvoltare Bucuresti-Ilfov. Aceasta deoarece, pentru a avea rezultate la nivelul dorit, orice organizatie trebuie sa devina un sistem de formare continua, in care intreg personalul sa participe la un proces permanent de invatare si de imbunatatire a competentelor individuale si de grup.

Politica de imbunatatire continua a performantelor angajatilor trebuie sa fie parte integranta a strategiei globale de dezvoltare a organizatiei, determinand o activitate planificata de formare profesionala continua, indispensabila pentru atingerea obiectivelor, individuale si generale, pe termen mediu si lung.

In acest context, formarea profesionala preia o valenta strategica pentru companii, intrucat stimuleaza persoanele, grupurile si organizatiile pentru „a invata pentru a se schimba“, cu scopul de a atinge cat mai repede atat obiectivele individuale si organizationale.

Prin urmare, formarea profesionala nu trebuie sa fie considerata doar un instrument utilizabil exclusiv pentru a rezolva situatii de criza ale companiei, ci mai ales ca un mijloc pentru a le preveni si gestiona.

Interventiile formative ar trebui planificate si structurate pe baza analizelor specifice de necesitati de formare, pe de-o parte referitoare la obiectivele strategice ale companiei, iar pe de alta parte la diferitele roluri prezente in firma. Din acest punct de vedere, proiectarea planurilor de formare profesionala constituie ca o modalitate de comunicare intre companie si angajat, element indispensabil pentru o buna gestiune a resurselor umane.



Satisfacerea necesitatilor de formare dintr-o organizatie implica doua tipuri de formare:

1. Formare initiala: pregatire in scopul practicarii unei profesii, urmata de o recunoastere a competentelor;

2. Fomare continua: pregatire vizand actualizarea competentelor profesionale ale persoanelor ce au deja o calificare; element esential al dezvoltarii resurselor umane (pe langa reorganizarea fluxului de activitati, imbogatirea muncii - pe orizontala si pe verticala, adaptarea sistemului de evaluare si recunoastere a performantelor personalului).

Formarea continua a angajatilor actioneaza in 3 directii:

Acumularea de cunostinte: cunoastere, intelegere, rezolvarea problemelor; Crearea/imbunatatirea de deprinderi: imitatie, coordonare, reflexe; Stimularea unei stari de spirit (atitudine) care sa permita obtinerea

performantelor dorite: receptivitate, reactie, interiorizarea valorilor general recunoscute.

Principalele modalitati de realizare a formarii continue in cadrul unei intreprinderi mici sau mijlocii sunt: Actiuni de informare , caracterizate printr-o durata scurta (maxim 6-8 ore) si comunicare

unidirectionala. Stagii de formare modularizata , organizate inter-intreprinderi sau intra-intreprindere, cu

durata scurta sau medie (2 10 zile consecutive), sub forma de stagii de catalog, stagii individualizate sau stagii cu tematica la cerere. In acest caz, se asigura o comunicare bidirectionala.

cursuri de formare de lunga durata , pentru (re)calificarea profesionala a unor categorii de personal (cu respectarea cerintelor Ministerului Educatiei si Cercetarii); cursuri la zi sau fara frecventa;

Actiuni de formare in alternanta (cursuri - munca) Actiuni de auto-formare :

- asistata : personalizarea formarii - individul este responsabil de unul dintre aspectele activitatii de formare (continut, obiective, metoda, resurse, ritm); formatorul/mentorul are rolul de a supraveghea planul de auto-formare si de a furniza consultanta pentru imbunatatirea metodelor individuale de invatare; comunicare multi-directionala;

- neasistata : situatie de invatare in decursul careia individul este responsabil de toate dimensiunile activitatii educative;

- actiuni de formare la distanta (utilizand tehnologii si produse informatice), deschise sau inchise

Tipul cel mai potrivit de formare pentru angajati se alege dupa analiza avantajelor si dezavantajelor fiecareia dintre metode:

Formare Auto-formaretraditionala la distanta

Avantaje

- concentrare- durata relativ scurta- programe modularizate- evaluare formala

- formare individualizata- programe modularizate- comunicare bi-directionala- evaluare formala

- formare personalizata

Dificultati - grad redus de individualizare - cost mare de formare

- nerecunoasterea formala a competentelor- auto-evaluare- asumarea autonomiei invatarii

4.5.5. Diagnosticul intern stabilirea necesitatilor interne de formare continua



Asigurarea tipului adecvat de formare pentru angajati se poate face doar cunoscind necesitatile reale de formare in cadrul intreprinderii. In continuare este prezentat un exemplu de diagnostic pentru stabilirea necesitatilor interne de formare continua, care poate fi efectuat de un consultant:

Obiectiv: Identificarea necesitatilor de formare.

Metoda de lucru pentru stabilirea starii reale - culegerea informatiilor si completarea unui chestionar de lucru

Domeniul de aplicare al diagnosticului se decide impreuna cu conducatorul organizatiei beneficiare, in functie de urmatoarele aspecte:

pe domenii de activitate, cum ar fi: productie; marketing, cercetare, secretariat, service etc.

pe categorii de personal: manageri; specialisti cu studii superioare din anumite domenii: productie, proiectare; muncitori etc.

pe categorii de competente ale personalului: competente fundamentale : comunicare (verbala si non-verbala);

rezolvarea problemelor; capacitati personale; modalitati de lucru cu cifrele; utilizarea tehnologiei de prelucrare a informatiilor; controlul timpului;

competente sociale : asertivitatea (tehnici de influentare); tehnici de motivare; dinamica de grup; tehnici de prezentare; rezolvarea conflictelor; conducerea echipei (empatia, cooperarea, gratificatia, sprijinul); animarea discutiilor; negociere;

competente specifice , in anumite domenii, de exemplu: management : management financiar; managementul

schimbarii; conducerea proiectelor; benchmarking; auditul informatiilor.

calitate : imbunatatirea continua a calitatii; TQM; auditul calitatii; documentatia SQ; inspectie; AQ; costurile calitatii;

productie : controlul proceselor; CAM; SPC; SMED; resurse umane : planul de formare; formarea

formatorilor interni; tehnici de antrenare; fiabilitatea umana;

aprovizionare: calitatea in aprovizionare; Altele : secretariat; standardizarea de firma; proprietate

intelectuala, etc.

Etapele realizarii diagnosticului sunt:

Intalnire cu managementul superior si cu responsabilii de resurse umane / formare interna, pentru:

- delimitarea domeniului de interes- desemnarea persoanei de contact pe parcursul diagnosticului- stabilirea obiectivelor urmarite (de exemplu: reciclare, perfectionare,

specializare, etc.) pentru fiecare categorie de personal avuta in vedere- stabilirea componentei echipei mixte de diagnostic: consultant, persoana de

contact desemnata de organizatia clienta, un reprezentant al fiecarui departament in care se va desfasura diagnosticul

- formarea echipei mixte de diagnostic- prezentarea metodologiei de lucru- convenirea responsabilitatilor membrilor echipei- definirea starii existente- culegerea datelor necesare



- analiza documentelor existente- interviuri (individuale/de grup), discutii- evaluarea personalului de catre persoanele responsabile din cadrul organizatiei

clientului, de catre colegi si auto-evaluare: eseu, chestionare, scale de evaluare, metode comparative, teste, etc.

- observatii instantanee.

Stabilirea necesitatilor de formare:

- definirea starii viitoare dorite- evidentierea tendintelor de schimbare din mediul extern al organizatiei si a

caracteristicilor culturii organizatiei, pentru identificarea punctelor susceptibile de imbunatatire, in functie de:

- tendintele existente in domeniul analizat- propunerile persoanelor evaluate- necesitatile prevazute de management- analiza informatiilor acumulate si intocmirea raportului de

diagnostic

- analiza datelor obtinute:- evidentierea competentelor lipsa si a celor ce trebuie actualizate

sau extinse

- identificarea zonelor care necesita imbunatatire:- sinteza competentelor lipsa sau inadecvate si propuneri de masuri

corective sau preventive

stabilirea actiunilor necesare de formare

Documentele de lucru necesare pentru identificarea necesitatilor de formare pot fi grupate in doua categorii:

- elaborate de consultant:- chestionarul de diagnostic- formularul pentru sinteza datelor

- puse la dispozitie de organizatia clienta (exemple de documente specifice managementului resurselor umane):

- dosarul personal al angajatului- copii ale diplomelor si certificatelor obtinute pentru calificari- lista stagiilor de formare la care au participat angajatii (titlu, durata,

perioada, formator)- evaluarea facuta de responsabilul locului de munca.

La incheierea diagnosticului, documente realizate cuprind:- sinteza datelor analizate- tipurile de competente ce necesita completare / adaptare / dezvoltare /

actualizare- lista actiunilor corective si preventive propuse.

5. CONCLUZII SI RECOMANDARIPremisa de baza de la care trebuie sa porneasca dezvoltarea resurselor umane in

IMM-uri este adaptarea sistemului de invatamant la noile cerinte ale pietei muncii, aflate in continua schimbare. Este de remarcat discrepanta existenta inca intre programele oferite de institutiile de educatie si nevoile actuale ale intreprinderilor private (realitatea ne arata ca modificarile in furnizarea de servicii de instruire sunt mai lente decat o cere piata muncii si mediul economic, in general).

Pentru reducerea diferentelor intre programele oferite de institutiile de invatamant si nevoile pietei muncii, sunt necesare urmatoarele tipuri de actiuni:

Cresterea abilitatilor si competentelor resurselor umane din liceele teoretice, liceele



specializate pe anumite profiluri si scoli profesionale, pentru a permite dezvoltarea capacitatii absolventilor de integrare rapida pe piata muncii.

Dezvoltarea sistemului de educatie - cursurile de formare trebuie sa aiba in vedere:

Cresterea capacitatii scolilor de a construi si consolida strategii de dezvoltare institutionala pe termen scurt si mediu, care sa corespunda nevoilor educationale reale ale elevilor, sporind astfel gradul de atractivitate a ofertei scolare.

elaborarea de strategii de dezvoltare care sa contina noi forme de invatare si predare: dezvoltarea si utilizarea de noi metodologii de predare - invatare in sistemele

de formare profesionala initiala si continua; promovarea si utilizarea metodelor active - participative si a invatarii centrate pe elev (lucrul in grup, invatare prin cooperare, proiecte etc.) pe de o parte si integrarea noilor tehnologii de comunicare si informare in predare si invatare (lectii virtuale, chat-uri tematice etc.) pe de alta parte.

diversificarea mijloacelor si suporturilor de invatare: introducerea si utilizarea metodelor moderne interactive in realizarea educatiei de baza; promovarea sistematica a unor metode si tehnici moderne de studiu, precum si practicarea de modele si stiluri eficiente si eficace de invatare; extinderea invatarii informatizate.

pregatirea cadrelor didactice si a formatorilor pentru promovarea de: metode inovative, utilizarea tehnicilor de lucru adaptate specificului diferitelor categorii de beneficiari.

Cresterea gradului de flexibilitate a scolilor si a capacitatii acestora de a raspunde prompt schimbarilor din mediul economic, nevoilor individuale ale elevilor, precum si cerintelor impuse de reforma educatiei.

Odata cu dezvoltarea invatamantului profesional si infiintarea unei retele de invatamant teoretic bazat pe realitatile pietei muncii, se poate trece la construirea unui sistem bine fundamentat de invatare permanenta si crearea unei societati bazate pe educatia permanenta, prin:

extinderea retelei de difuzare a informatiei si optimizarea metodelor de instruire si de perfectionare a fiecarei persoane;

adoptarea unui nou concept de dezvoltare a resurselor umane, masura importanta, menita sa stimuleze coordonarea procesului de dezvoltare, valorificand avantajele oferite de dezvoltarea tehnologiilor infromatice;

promovarea spiritului inovator si dezvoltarea competentelor resurselor umane;

identificarea competentelor transferabile si dezvoltarea cooperarii in elaborarea strategiilor de dezvoltare a resurselor umane la nivel regional dupa principiul avantajului reciproc, respectiv prin sprijinul financiar, material si tehnic acordat de tarile dezvoltate

O alta recomandare se refera la multiplicarea si diversificarea actiunilor de formare continua a angajatilor, in vederea adaptarii la noile meserii si a diversificarii cerintelor de pe piata fortei de munca.

Astfel, printre elementele care sustin dezvoltarea resurselor umane in IMM-urile din regiunea Bucuresti – Ilfov, se regasesc:

Dezvoltarea capacitatilor institutionale pentru realizarea de studii, analize si prognoze privind cerintele de formare profesionala in raport cu cerintele de pe piata muncii, la nivel local si regional, precum si in vederea dezvoltarii profesionale (planificarea carierei) pentru noile cerinte ale angajatorilor.

Dezvoltarea competentelor personalului din domeniul orientarii si consilierii profesionale si elaborarea de proceduri pentru adaptarea ofertelor de formare la cerintele pietei muncii



la nivel local.

Dezvoltarea sistemelor si practicilor pentru diversificarea modalitatilor de cooperare intre serviciile de orientare si consiliere profesionala si alti parteneri la nivel local (agenti economici, autoritati locale, institutii de invatamant) in vederea identificarii nevoilor de formare privind competentele de baza (competente cheie – abilitati de comunicare, scriere, citire si calcul matematic) ale diferitelor categorii de beneficiari, in special la nivelul grupurilor defavorizate pentru facilitarea insertiei lor pe piata muncii.

Asigurarea complementaritatii educatiei formale, non-formale si informale:

- dezvoltarea unor forme alternative de organizare a educatiei de baza pentru populatia care a abandonat scoala

- crearea unor mecanisme de validare a competentelor dobandite in contexte de invatare nonformale si informale

- dezvoltarea unor strategii de certificare a educatiei non-formale pe baza competentei ocupationale.

Diversificarea abordarilor, metodelor si instrumentelor utilizate in domeniul orientarii si consilierii profesionale, in special pentru dezvoltarea capacitatilor de identificare si autoevaluare a competentelor dobandite in contexte formale, non-formale si informale de educatie: familiarizarea cu instrumentele de identificare si autoevaluare a competentelor dobandite in contexte formale, non-formale si informale de educatie; promovarea de materiale de formare si informare in domeniu.

Dezvoltarea unor sisteme si practici pentru stimularea interesului angajatorilor in vederea facilitarii accesului la formare si pentru dezvoltarea de programe adecvate in domeniul competentelor de baza, specializate si sociale.

Asteptam sugestiile Dumneavoastra la: CNIPMMR, Strada Victor Eftimiu, Nr.2, Intrarea nr.5, Parter, Camera 62, Sector 1, Bucuresti sau prin e-mail la adresa: [email protected].

Va multumim.


mailto:[email protected]


SECTIUNEA 2 - ANEXE

ANEXA I. CHESTIONAR DE IDENTIFICARE A NECESITATILOR DE FORMARE

SUPORTURI DE CURS

ANEXA II. SUPORT CURS CNIPMMRPartea 1: Pregatire in vederea obtinerii unui (nou) loc de munca

Capitolul 1: Principalele modalitati de cautare a unui loc de muncaCapitolul 2: Realizarea unui CV si a scrisorii de intentie Capitolul 3: Aspecte majore privind tehnicile de prezentare la interviuri

Partea 2: Modalitati de derulare de activitati generatoare de venituriCapitolul 1: Sub ce forme se pot desfasura afacerile privateCapitolul 2: Cum sa alegem forma juridica a firmei pe care vrem sa o infiintam?Capitolul 3: Constituirea, inregistrarea si functionarea unei asociatii familialeCapitolul 4: Constituirea, inregistrarea si functionarea IMM-urilor

Partea 3: Pregatire in vederea initierii de activitati generatoare de venituriCapitolul 1: Puncte esentiale in dezvoltarea unui plan de afaceriCapitolul 2: Surse de finantare pentru demararea unei afaceri

ANEXA III. SUPORT CURS ECOMETCapitolul 1: Specificul intreprinderilor de productie si serviciiCapitolul 2: Proiectul de dezvoltare managerialaCapitolul 3: Formarea echipei pentru derularea unei afaceriCapitolul 4: Tehnici manageriale pentru asistent managerCapitolul 5: Creativitatea in afaceriCapitolul 6: Abilitati pentru comunicare

ANEXA IV. SUPORT CURS ECEECapitolul 1: Cerinte actuale ale economiei nationale pentru intreprinderile mici si mijlociiCapitolul 2: Finantarea unei afaceriCapitolul 3: Logistica intreprinderiiCapitolul 4: Legislatia munciiCapitolul 5: Managementul calitatii

Capitolul 6: Calitate-mediu, o noua paradigma impusa managementului de constrangerile acquis-ului comunitar

Capitolul 7: Indrumar legislativ pentru IMM-URI



ANEXA I. CHESTIONAR DE IDENTIFICARE A NECESITATILOR DE FORMARE

Proiect Phare Coeziune Economica si Sociala – Dezvoltarea Resurselor Umane S-IMM-T Centru regional de Servicii pentru promovarea ocuparii in cadrul IMM-urilor locale a Tinerilor absolventi din regiunea de dezvoltare Bucuresti - Ilfov si pentru dezvoltarea liberei initiative

CHESTIONARDate de identificare:Nume si prenume: Varsta:

Sex:Casatorit(a): Da Nu

Adresa:Telefon:

Studii: Alte stagii de pregatire:Acest chestionar urmareste obtinerea unor informatii cu caracter orientativ, privitoare la optiunile tinerilor absolventi (studii superioare, liceu, scoli profesionale), legate de activitatile lor profesionale viitoare. Pentru a raspunde, va rugam sa bifati casutele corespunzatoare si sa completati spatiile libere.

3. In care din urmatoarele domenii considerati ca puteti obtine un loc de munca pe baza cunostintelor si deprinderilor pe care le aveti:- Administratie Marketing Banci/Asigurari - Arhitectura/Design Resurse umane Educatie/cultura - Constructii Secretariat Inginerie - Finante/contabilitate Turism IT Software - IT Hardware Management Vinzari - Juridic Media/publicitate Alte domenii: _______________________________________________


2. Ce doriţi să faceţi în viitor?

Să caut un (nou) loc de muncă Să pornesc o activitate generatoare de venit (să înfiinţez o firmă / o asociaţie familială

/ o asociaţie) Să continui studiile Altele (completaţi în căsuţa alăturată)

Altele:...................................................................................................................................................................... ................................................................................... ...................................................................................................................................................................... ...........................................................................

Alte activităţi efectuate pe durata studiilor sau după absolvire:

..............................................................................................

.............................................................................

.....................................................................................

.....................................................................................

1. Ce activitati aţi desfasurat pe durata studiilor sau imediat după absolvire ?

Am lucrat voluntar/ă (fără a fi plătit/ă) Am lucrat ca angajat/ă temporar/ă Am lucrat ca angajat/ă permanent/ă Nu am lucrat deloc


4. Cum va caracterizati referitor la urmatoarele situatii; analizati-va obiectiv punctele tari medii si slabe; (bifati casuta corespunzatoare celui mai potrivit raspuns).Slab Mediu Bun

Slab Mediu BunCapacitatea de comunicare Capacitatea de rezolvare a problemelor Lucrul in echipa Usurinta in lucrul cu cifrele Abilitatea de rezolvare a conflictelor Indemanare pentru activitati practice Abilitatea de conducere a echipelor Capacitatea de influentare a celorlalti Capacitati organizatorice

6. In care din urmatoarele domenii doriti sa acumulati noi cunostinte si deprinderi?

Administratie Marketing Vinzari Contabilitate

Resurse umane Secretariat IT Software Management Alte domenii: ___________________________________________________7. Ce servicii v-ar fi necesare?

Informare Sfatuire Orientare Consiliere , si anume: consiliere educationala Consiliere de cariera Alt tip de consiliere: _______

Training Ce intrebari nu au fost puse?Asteptam raspunsurile dumneavoastra. Va multumim pentru ajutor.


5. Ce credeţi că v-ar fi de folos pentru viitorul profesional:

Să învăţ cum să caut un (nou) loc de muncă Să aflu cum se poate iniţia o activitate generatoare de venit (o firmă / o

asociaţie familială / o activitate meşteşugărească / o altă activitate pe cont propriu) Să fiu îndrumat pentru o meserie solicitată pe piaţa muncii Să particip la un curs de recalificare profesională Altele (pentru altele completaţi în căsuţa liberă alăturată).

Altele:...................................................................................................................................................................... ................................................................................... ................................................................................... ................................................................................... ................................................................................... ...................................................................................

UNIUNEA EUROPEANĂProiect finanţatprin programul Phare

S-IMM-T

ANEXA II. SUPORT CURS CNIPMMR

Partea 1: Pregatire in vederea obtinerii unui (nou) loc de munca

Continut:

1) Principalele modalitati de cautare a unui loc de munca Presa Internetul Targuri de job-uri Oferta de munca prezentata de agentiile de ocupare a fortei de munca (AJOFM) Apelarea directa a potentialilor angajatori Apelarea la serviciile firmelor de plasament Apelarea la reteaua de cunoscuti/prieteni Centre de consiliere profesionala/in cariera

2) Realizarea unui CV si a scrisorii de intentie Curriculum Vitae

Pregatirea CV-ului Metodologie de redactare Actualizarea si adaptarea CV-ului Recomandari

Scrisoarea de intentie Continut Tipuri Etapele redactarii unei scrisori de intentie Recomandari

3) Aspecte majore privind tehnicile de prezentare la interviuri Pregatirea inainte de interviu Interviul propriu-zis Sugestii de raspuns la intrebari frecvente

Exista mai multe modalitati de cautare a unui loc de munca. Fiecare modalitate are avantajele si dezavantajele sale, in functie si de specificul domeniului in care se doreste gasirea unui loc de munca.

In principal, aceste modalitati sunt: Presa Internetul Targuri de job-uri Oferta de munca prezentata de agentiile de ocupare a fortei de munca (AJOFM) Abordarea directa a potentialilor angajatori

Apelarea la serviciile firmelor de plasament Apelarea la reteaua de cunoscuti/prieteni Centre de consiliere profesionala/in cariera

1. Cautarea unui loc de munca prin intermediul anunturilor din presa

Cum?Urmarirea constanta a anunturilor de la rubrica de oferte de munca sau din presa specializata.

Avantaje

28/172

1) Principalele modalităţi de căutare a unui loc de muncă

S-IMM-T

este o sursa de informare ieftina si ofera anunturi recente la momentul actual, este cea mai utilizata metoda de recrutare folosita de firmele romanesti

Dezavantaje necesita destul timp disponibil

2. Folosirea Internetului in cautarea unui loc de munca

Cum?Cautarea ofertelor de munca pe site-urile specializate in intermedierea fortei de munca sau pe cele ale firmelor cu care se doreste o colaborare.

Avantaje este o modalitate mai flexibila de cautare a unui post in domeniul dorit oferta de locuri de munca este mare

Dezavantaje accesul limitat, in functie de posibilitati este o sursa de informare mai costisitoare este folosita mai ales pentru recrutarea de personal cu calificari superioare.

Site-uri de intermediere a cererii si ofertei de munca:

• www.bestjobs.ro • www.MyJob.ro • www.munca.ro • www.piatamuncii.ro • www.jobconsult.ro • www.humanresources.ro • www.JobBank.ro • www.jobsearch.ro • www.bursamuncii.ro • www.1Job.ro • www.ejobs.ro

3. Participarea la targurile de joburi

Cum?Periodic se organizeaza targuri de job-uri sau asa-numitele „Burse ale locurilor de munca”, unde potentialii angajatori isi expun oferta de locuri de munca din cadrul firmelor lor.

Avantaje: ofera posibilitatea unui contact direct cu potentialul angajator si obtinerea mai multor

informatii creaza o buna imagine in ochii potentialului angajator, aratand interesul dvs. pentru

gasirea unui loc de munca

Dezavantaje: aceste targuri sunt destul de rar organizate nu sunt foarte bine mediatizate, astfel incat este necesara o constanta informare in general, oferta de locuri de munca prezentata este limitata

4. Urmarirea ofertei prezentate la sediile AJOFM

Cum?La sediile Agentiilor Judetene de Ocupare a Fortei de Munca se afla in permanenta afisate locuri de munca vacante.

Avantaje informatii usor disponibile acces gratuit la informatii oferta de locuri de munca acopera o arie vasta de domenii, cu diferite calificari solicitate

Dezavantaje nu este prezentata o oferta bogata de locuri de munca

29/172

http://www.1Job.ro/

http://www.bursamuncii.ro/

http://www.jobsearch.ro/

http://www.JobBank.ro/

http://www.humanresources.ro/

S-IMM-T

termen redus de valabilitate a ofertei

5. Abordarea directa a potentialilor angajatori

Cum?In cazul in care cunoasteti firme care activeaza in domeniile dvs. de interes, le puteti aborda direct, prezentandu-va disponibilitatea de a desfasura un anumit tip de munca.

Avantaje solicitarea locului de munca se poate face chiar daca nu este anuntat un post disponibil se poate intampla ca angajatorul sa aprecieze interesul pe care il acordati firmei sale si

sa va contacteze cand apare o disponibilitate

Dezavantaje in general exista o rata mica de raspuns, insa majoritatea companiilor vor pastra CV-ul

dumneavoastra pentru momentul in care vor face angajari

6. Apelarea la serviciile firmelor de plasament/companiilor de recrutare

Cum?Pe piata romaneasca activeaza mai multe firme de plasament, al caror rol este de a intermedia cererea si oferta de munca. Companiile care au locuri de munca disponibile apeleaza la aceste firme de plasament pentru a le gasi personalul potrivit. De asemenea prin aceste firme sau prin reteaua Ministerului Muncii se recruteaza personalul pentru ocuparea locurilor de munca din strainatate. Puteti ajunge in baza de date a unei firme de plasament fie trimitand CV-ul in urma unui anunt publicat de aceasta, fie adresandu-va direct firmei pentru a va lua in evidentele sale.

Avantaje veti fi solicitat doar pentru locurile de munca care se potrivesc calificarilor si experientei

dumneavoastra odata ajunsi in evidentele firmei de plasament, ei vor fi cei care vor depune eforturi

pentru a va cauta locul de munca potrivit

Dezavantaje serviciile unora din firmele de plasament sunt oferite contra-cost in general, companiile care apeleaza la firmele de plasament o fac pentru a solicita

personal pentru pozitii care necesita calificari superioare

7. Apelarea la reteaua de cunoscuti/prieteni/familie

Cum?Inseamna pur si simplu ca va anuntati familia, prietenii, colegii si alte cunostinte ca va cautati un loc de munca si sa ascultati ce va propun sau sa valorificati informatiile pe care vi le furnizeaza.

Avantaje este o cale foarte eficienta de gasire a unui loc de munca, iar unele firme se bazeaza in

cea mai mare parte pe aceasta metoda pentru ca astfel beneficiaza de angajati recomandati de persoane de incredere

Dezavantaje nu ofera nici volumul si nici diversitatea de locuri de munca pe care v-o ofera celelalte

metode

8. Apelarea la serviciile centrelor de consiliere profesionala/in cariera

Cum?Centrele de consiliere profesionala acorda diverse servicii de consiliere in cariera, precum: orientare in identificarea locurilor de munca potrivite profilului dvs. profesional, consiliere in realizarea unui CV sau a unei scrisori de intentie, prezentarea de oferte de locuri de munca, oferirea de oportunitati de pregatire in domenii de actualitate solicitate des pe piata muncii, etc.

Avantaje- ofera sfaturi profesioniste si indrumare spre acele locuri de munca potrivite calificarilor

proprii

30/172

S-IMM-T

Dezavantaje- oferta de locuri de munca prezenta in centrele de consiliere este redusa- nu exista prea multe astfel de centre, iar cele care exista nu sunt inca destul de

cunoscute- serviciile oferite pot fi gratuite, dar si contra-cost

ConcluzieCea mai buna modalitate de a cauta un loc de munca este de a combina toate aceste metode. Se recomanda folosirea a cat mai multe surse de informare si abordarea a cat mai multor angajatori potentiali.

CURRICULUM VITAE

Curriculum Vitae este o expresie de provenienta latina care inseamna “povestea vietii tale”. In prezent, se face referire la el cel mai adesea prin intermediul initialelor - C.V.

Cand este nevoie de un CV?- uneori este solicitat ca parte a documentelor necesare pentru a candida pentru un post

vacant- poate fi trimis din proprie initiativa unei organizatii, atunci cand vreti sa solicitati un loc de

munca

Odata redactat, trebuie sa pastrati o copie a CV-ului pentru a fi actualizat si adaptat ulterior, conform specificului postului pentru care veti candida. Este foarte probabil sa aveti nevoie de un alt tip de CV pentru fiecare post pentru care candidati.

Aproape intotdeauna trebuie scrisa o scrisoare de insotire a CV-ului prin care sa se explice motivele care v-au determinat sa candidati pentru acel loc de munca.

Pregatirea CV-uluiScopul CV-ului este de a va prezenta unui potential angajator. Trebuie sa contina o descriere completa a calificarilor, experientei si capacitatilor/abilitatilor si trebuie sa scoata in evidenta realizarile profesionale din timpul carierei. Desi nu exista o regula generala de completare a unui CV, totusi urmatoarele reguli trebuie respectate:

sa nu fie mai mare de doua pagini A4sa fie dactilografiat sau redactat pe calculatorsa fie scris pe hartie alba de buna calitatesa fie adaptat conform fiecarui post pentru care se candideaza.

Metodologie de redactareSectiunile principale ale unui CV sunt:

ڤ Date personaleڤ Educatie si calificariڤ Experienta profesionalaڤ Alte informatiiڤ Referinte

Aceste sectiuni pot fi detaliate, astfel:

:Date personaleڤ numele, adresa, numarul de telefon, data nasterii si eventual adresa de e-mail; daca nu sunteti cetatean roman, precizati si cetatenia;

Educatie si calificariڤ scolile absolvite, obiectele de studiu principale si rezultatele examinarilor finale (DOAR

PENTRU OBTINEREA PRIMULUI LOC DE MUNCA) si calificarile obtinute; se specifica data absolvirii, preferabil fara sa existe perioade de intreruperi nejustificabile;

31/172

2) Realizarea unui CV şi a scrisorii de intenţie

S-IMM-T

prezentare in ordine cronologica descrescatoare, deci incepand cu ultima scoala absolvita/calificare obtinuta.

Experienta profesionalaڤ incepand cu cel mai recent loc de munca si terminand cu primul loc de munca; durata angajarii pentru fiecare loc de munca; denumirea functiei ocupate si numele organizatiei angajatoare; scurta descriere a responsabilitatilor si realizarilor avute, acolo unde este relevant.

Alte informatii - pot include orice alte aptitudini avute si care nu sunt cuprinse in celelalteڤsectiuni ale CV-ului. pasiuni si interese specifice; posesia permisului de conducere; utilizarea calculatorului; limbi straine cunoscute; procesare rapida de text; participare in voluntariat la diferite activitati; diverse certificate/diplome obtinute etc.

:Referinteڤ trebuie trecute acele persoane care pot da recomandari favorabile, asigurandu-va dinainte

ca sunt dispuse sa ofere aceste recomandari; persoana aleasa sa va dea referintele trebuie intrebata daca accepta folosirea numelui sau

in CV; adaugati numele persoanei care va recomanda daca ea este bine cunoscuta de catre

angajator. El va dori sa va intalneasca datorita prezentei respectivei persoane; recomandat este sa aveti pregatita o lista de referinte, dar sa nu o includeti in CV.

Mentionati “disponibile la cerere” in sectiunea respectiva. Asigurati-va ca le aveti, daca va sunt cerute;

Actualizarea si adaptarea CV-uluiEste deosebit de important ca CV-ul sa fie adaptat fiecaruia din posturile pentru care se candideaza. Aceasta ar putea insemna schimbarea ordinii sectiunilor CV-urilor (de exemplu poate fi mai avantajos sa se puna experienta profesionala inaintea sectiunii privind educatia; daca au existat „goluri” in cariera datorita unor motive sensibile, precum starea de sanatate, un CV in stilul functional este cel mai potrivit). De asemenea un CV trebuie actualizat in permanenta.

Cand se adapteaza un CV, trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:- ce aptitudini, experienta, calitati cauta angajatorul (aceste informatii le puteti deduce din

descrierea postului si criteriile de selectie a candidatilor)- cum veti putea demonstra in CV ca intruniti aceste cerinte, si asta chiar din primele randuri;- cum va puteti face CV-ul cat se poate mai usor de lecturat – ce stil alegeti, ce pozitionare in

pagina etc.

Recomandari: Puteti omite informatii personale ca: varsta, nationalitate sau starea civila.

Daca aplicati pentru o slujba in care acestea conteaza, atunci adaugati-le la inceputul CV-ului.

Nu scrieti "Curriculum Vitae" sau "Resume" la inceputul CV-ului, dar asigurati-va ca numele dvs. este scris in partea de sus a fiecarei pagini.

Daca anuntul nu este suficient de clar, folositi un dictionar pentru a intelege clar ce anume se cere: aptitudinile/abilitatile necesare pentru ocuparea locului de munca dorit.

Verificati prima forma pentru acuratete. Vedeti daca nu ati omis ceva. Verificati ultima forma pentru greseli chiar inainte de a o tipari.

Un CV trebuie pastrat la zi. De aceea va fi nevoie sa-l revedeti si completati din timp in timp. Daca aveti mai multa experienta in munca este recomandat sa va redactati un CV functional

– respectiv un CV in care accentul este pus pe realizari profesionale si experienta. Daca aveti anumite intreruperi in educatie sau cariera, fiti pregatiti sa le explicati, prezentand

lucrurile intr-o lumina favorabila dumneavoastra.32/172

S-IMM-T

SCRISOAREA DE INTENTIE

Scrisoarea de intentie acompaniaza CV-ul in momentul in care il trimiteti unui posibil angajator. Scrisoarea de intentie contine motivatia, calificarile si exprima disponibilitatea dvs. fata de firma la care intentionati sa va angajati, intr-un format concis si atractiv. Este prima dvs. sansa sa faceti o impresie buna, iar o scrisoare conceputa exclusiv pentru firma respectiva arata interesul deosebit pe care il acordati acesteia. CV-ul dvs. poate da o multime de informatii, locuri in care ati lucrat, toate studiile terminate etc., dar scrisoarea de intentie trebuie sa-l faca pe cititor sa se gandeasca un minut in plus sa va aleaga pe dvs. si nu pe oricare alt candidat.

Ce contin cele trei paragrafe din scrisoarea de intentie: Primul paragraf - motivul pentru care scrieti si pentru care va trimiteti CV-ul (precizati de ce

contactati angajatorul - postul vizat, domeniul, unde a fost publicat anuntul). Al doilea paragraf - intersectarea aspiratiilor si calitatilor dvs. cu necesitatile companiei

(subliniati interesul dvs. pentru post si datele referitoare la experienta dvs. relevanta postului vizat).

Al treilea paragraf - sugerarea intrevederii (solicitati un interviu sau intalnire si sa subliniati interesul de a lucra in cadrul companiei respective).

Atentie! In scrisoarea de intentie nu trebuie sa exprimati importanta ocuparii locului de munca din punctul dvs. punctul de vedere, ci sa invocati aceasta importanta din punctul de vedere al patronului vizat, respectiv nu evidentiati ce poate face firma pentru dvs., ci ceea ce intentionati dvs. sa faceti pentru firma.

Scrisoarea de intentie ideala nu este nici lunga, nici plictisitoare. Nu contine informatie negativa si nu contine expresii de tipul: eu cred, posibil etc. si nici nu repeta informatiile din CV. Scrisoarea de intentie este cu atat mai importanta cu cat experienta dvs. profesionala este mai redusa.

Uneori, incheierea unei scrisori de intentie poate crea probleme. Iata cateva sugestii: * CV-ul meu atasat la aceasta scrisoare ofera informatii referitoare la realizarile mele profesionale, dar as fi incantat sa vi le prezint in detaliu personal, pentru a va convinge ca pot satisface conditiile cerute de dvs. * Astept cu nerabdare raspunsul dumneavoastra, iar daca sunt aspecte referitoare la activitatea mea pe care ati dori sa le cunoasteti mai bine, va rog sa nu ezitati sa ma contactati la tel:xxxxxx * Mi-ar face placere sa va intalnesc pentru a dezvolta datele prezentate pe scurt si sa raspund la intrebarile dumneavoastra.

Scrisorile de intentie sunt de doua tipuri:a) Scrisori care se trimit pentru o pozitie precisa, in urma unui anunt al organizatiei angajatoare. Numai 20% dintre posturile valabile la un moment dat sunt anuntate. Nu limitati aria de trimitere a scrisorilor numai catre posturile anuntate. Scrisoarea trimisa pentru un post anuntat este adresata unei persoane sau departament specificat intr-un anunt. Daca nu este specificat nici un nume, incercati sa-l obtineti din alte surse, pentru a personaliza trimiterea. In primul paragraf trebuie trecut titlul postului din anunt. Trebuie mentionate beneficiile pe care le puteti aduce si care este interesul dvs. fata de organizatie si postul solicitat. Dupa ce crezi ca angajatorul a primit scrisoarea, telefonati pentru a starni interesul asupra persoanei dvs. si pentru a stabili data unui interviu.

b) Scrisorile care se trimit catre locuri de munca neanuntate. Ele informeaza managerii asupra potentialului dvs., cu scopul unei eventuale abordari ulterioare.

Dar unde sunt aceste posturi care nu sunt anuntate? Ele pot fi aflate foarte usor vorbind cu oamenii. Localizati-le prin consultarea cataloagelor, ziarelor, periodicelor, organizatiilor profesionale si a Internet-ului daca aveti posibilitatea. Cautati oportunitati in mediul de afaceri, in industrie, servicii sociale, educatie, guvern etc. Mergeti personal sa vedeti aceste potentiale locuri de munca (direct sau prin telefon pentru stabilirea unui interviu).

* Scrisoarea trimisa pentru un loc de munca neanuntat este adresata sefului de departament unde doriti sa lucrati.

Etapele redactarii unei scrisori de intentie:

33/172

S-IMM-T

Scrieti ideile, una sub alta, asa cum va vin in minte. Dupa aceasta etapa: recititi materialul scris, grupati ideile pe teme si rescrieti propozitiile care vor incorpora temele

in paragrafe; accentuati contributiile pe care le puteti aduce organizatiei. Puneti accentul pe realizarile de

pana acum si pe modul in care le puteti transfera asupra noului loc de munca; din cercetarea noului loc de munca sau din anunt selectati cuvintele care se refera la cerinte

(“este ceruta, trebuie sa aiba, foarte necesar, cunoscator al”). Acordati atentie punctarii fiecareia dintre aceste cerinte. Ele sunt, de fapt, avantajele dvs. competitive;

folositi verbe de actiune. Nu este indicat sa reproduceti ce este scris in CV; evitati folosirea negatiilor si a sintagmelor cu conotatii negative. Evitati sintagmele “de altfel”,

“oricum ar fi” etc. deoarece au conotatii negative; scrisorile trebuie sa aiba la baza activitatile pe care le poti presta pentru angajator. O pagina

este maximum admis pentru acest tip de scrisoare; manifestati-va entuziasmul, chiar daca este numai aparent. Trebuie sa treziti si sa pastrati

interesul cititorului, de la inceputul si pana la sfarsitul scrisorii. Evitati fraze de genul “asa cum puteti vedea”. Cititorul s-ar putea sa nu fie in stare sa vada punctul pe care doriti sa-l accentuati.

Recomandari: O scrisoare de intentie trebuie sa fie "conversationala", nici prea formala dar nici cu un stil

prea degajat. Cea mai grea parte a conceperii unei scrisori de intentie este gasirea tonului potrivit. Un ton prea degajat si angajatorul va crede ca expeditorul nu este tocmai sincer. Un ton prea formal si va suna prea pompos.

O scrisoare de intentie trebuie sa fie concisa. O buna scrisoare de intentie nu va avea niciodata mai mult de o pagina. O scrisoare in care elementul esential este "vedeti CV-ul pe care-l atasez", este o sansa ratata.

O scrisoare de intentie trebuie sa fie corect scrisa. Greselile gramaticale sau de ortografie sunt de neiertat. Un angajator care ar citi o astfel de scrisoare cu greseli gramaticale, ar vedea "prin" ea un candidat neglijent care nici macar pentru a solicita un loc de munca nu este in stare sa-si dea toata silinta. Recititi si corectati orice greseala, oricat de minora ar parea. Rugati un prieten pe care-l admirati pentru stilul sau de exprimare, sa o citeasca si, eventual, sa o corecteze. Multi angajatori vad in scrisoarea de intentie un exemplu al calitatilor de comunicare ale candidatului. Nu pierdeti aceasta ocazie de a face o impresie buna de la inceput.

Informatii despre salariu. Regula este sa mentionati nivelul salariului cerut in scrisoarea de intentie (daca firma respectiva cere acest lucru) si niciodata in CV.

Odata invitat la un interviu, fiti constient ca aceasta este numai o parte a procesului de selectie. CV-ul, contactele anterioare cu organizatia si referintele vor influenta rezultatul final.Interviul este foarte important si sunt foarte multe de facut inaintea, in timpul si dupa derularea lui.

Pregatirea inainte de interviu- Verificati cu atentie data si ora interviului- Asigurati-va ca stiti sa ajungeti la locul fixat- Incercati sa aflati numele persoanei cu care veti discuta- Recititi anuntul si in special descrierea postului; incercati sa aflati informatii suplimentare

despre firma angajatoare

Ce sa spunetiO temere majora a celor intervievati este legata de faptul ca nu stiu ce vor fi intrebati. Totusi, daca alocati putin timp pentru a va pregati veti fi capabili sa anticipati anumite intrebari si sa va pregatiti raspunsurile, astfel incat va veti simti mai increzator.

34/172

3)Aspecte majore privind tehnicile de prezentare la

S-IMM-T

Majoritatea intrebarilor se vor referi la motivele pentru care va doriti locul de munca respectiv si ce credeti ca puteti face, astfel incat trebuie sa va pregatiti sa discutati despre ambitiile personale, aptitudini si experienta etc. Alte solicitari des intalnite pot fi sa “povestiti despre dumneavoastra”, “Ce credeti ca aveti de oferit”. Fiti clar si concis in ceea ce spuneti.

Cum sa va imbracatiLa un interviu, prima impresie conteaza. Cel mai bun mod de a face o impresie buna este sa va imbracati “inteligent”. Astfel:

- daca candidati pentru un post de birou, cel mai potrivit este sa va imbracati cu un costum conservator de culoare inchisa (valabil atat pentru barbati, cat si pentru femei).

- daca candidati pentru un post unde tinuta este mai putin riguroasa (intr-o fabrica de exemplu), pentru barbati este potrivita o tinuta formata din pantaloni si o camasa cu cravata, iar pentru femei - o rochie sau o bluza cu pantaloni sau fusta.

Trebuie sa evitati sa purtati multe bijuterii, sa va dati cu mult parfum. Aspectul general trebuie sa fie cat mai ingrijit.

Pentru pregatirea interviului, un bun punct de plecare ar putea fi analizarea urmatoarelor intrebari (grupate pe teme de discutie) susceptibile de a fi puse la un interviu: Postul vizat:

De ce vreti sa lucrati pentru noi? Ce va intereseaza mai mult la postul pe care il oferim? Descrieti candidatul ideal pentru acest post.

Experienta de munca, preocupari si obiective profesionale: Vorbiti-mi despre postul pe care l-ati ocupat pana acum. Ce activitate v-a placut cel mai mult? De ce? Cum v-a evaluat munca seful dumneavoastra? Credeti ca experienta acumulata pana in prezent v-ar permite sa va asumati

responsabilitati mai mari? Care sunt obiectivele dumneavoastra profesionale? Acceptati sa faceti ore suplimentare?

Pasiuni/ Hobby-uri: Ce pasiuni/ hobby-uri aveti? Daca ati avea mai mult timp liber ce v-ar placea sa faceti? Aveti aptitudini/ talente pe care le-ati dezvoltat in timpul liber si pe care nu ati avut

ocazia sa le exploatati in munca dumneavoastra? Puteti sa vorbiti despre ele?

Pregatire: Ce v-a determinat sa va faceti studiile in acest domeniu? Cum v-ati descurcat cu programul scolar? Cum va stabiliti prioritatile? In cadrul scolii absolvite ati preferat sa lucrati singur sau in echipa? De ce? Ce intelegeti prin "a face treaba buna"? Credeti ca prin examenele scolare ati fost evaluat corect?

Personalitate: Vorbiti-mi despre dumneavoastra. Care sunt punctele dumneavoastra forte? Care sunt principalele puncte slabe? Ce va motiveaza in munca? Ce ati invatat din greselile dumneavoastra? Descrieti-mi o situatie in care activitatea dumneavoastra a fost criticata. Ce avantaje si inconveniente prezinta pentru dumneavoastra munca in echipa? Cum faceti fata la situatiile stresante?

Odata parcurse aceste intrebari, de mare folos se poate dovedi simularea unui interviu cu ajutorul unui prieten.

Foarte des pot interveni intrebari neasteptate pe care nu le puteti previziona, ca de exemplu “Ce va face fericit?”, “Care este mancarea dvs. preferata?”.

35/172

S-IMM-T

Un mod uzual de a termina un interviu este de a fi invitat sa puneti dvs. intrebari. Este important sa va aratati interesat si sa intrebati ceva, de exemplu in legatura cu programele de pregatire oferite, deplasari necesare, perspectivele de viitor, conditii specifice etc.

Interviul propriu-zisAsigurati-va ca ajungeti cu 5-10 minute mai devreme decat ora fixata. Respectati regulile obisnuite de curtoazie: la sosire salutati, va prezentati si dati mana cu intervievatorul, va asezati cand va invita si multumiti la sfarsitul interviului.

Cand ajungeti- anuntati-va sosirea la receptie;- refuzati oferta de a servi un ceai sau o cafea si nu fumati;- priviti in jurul dvs. si formati-va o idee despre oamenii care lucreaza acolo;- daca exista vreo brosura despre organizatie – rasfoiti-o;- incercati sa va controlati comportamentul si sa fiti calm.

In timpul interviului- incercati sa retineti numele persoanei care va ia interviul;- fiti pozitiv cand raspundeti la intrebari;- nu uitati de “limbajul trupului” – priviti in ochi intervievatorul, evitati ticurile,

incercati sa zambiti;- inainte de plecare multumiti pentru timpul acordat;

Pe durata interviului este bine sa: - fiti natural si sincer! Nu incercati sa va infloriti experienta si calificarile pe care le

aveti, fiti pregatit sa va recunoasteti punctele slabe, insa subliniati-va calitatile. Gasiti o cale sa aratati ca sunteti o persoana responsabila, competenta, sigura pe sine si interesata de post!

- ganditi pozitiv! Cand trebuie sa vorbiti despre fostii sefi, de programul vostru scolar, de profesori sau de colegi, evitati comentariile negative. Punand accent pe aspectele pozitive din experienta dvs., veti crea in mod sigur o impresie favorabila;

- implicati-va in conversatie! Puteti pune intrebari despre firma, organizarea activitatii sau intrebari referitoare la responsabilitatile dvs.;

- priviti interlocutorul in ochi;- zambiti.

Evitati: - un discurs monoton! Daca un ton ridicat poate irita, o voce monotona plictiseste;- sa aduceti in discutie de la inceput lucruri care sa creeze o atmosfera negativa:

"mi-e teama ca experienta mea nu este suficienta", "din pacate nu am nici un fel de experienta", etc. Fiti sigur pe dumneavoastra!

- stereotipurile verbale sau folosirea jargonului! (stiti..., intelegeti?, adica, ok, nici o problema, nu-i asa?, etc.);

- sa va tutuiti cu comisia! - sa tineti privirea lasata in jos sau sa va agitati! Gesturile care exprima nervozitate

sau nesiguranta nu produc o impresie favorabila;- infatisare neingrijita;- lipsa de interes si entuziasm;- punerea accentului prea mult pe partea financiara. Interesul doar pentru cea mai

mare oferta;- criticarea fostilor sefi;- strangerea de mana slaba;- sa uitati sa va exprimati aprecierea fata de intervievator pentru timpul acordat;- sa nu puneti intrebari despre postul oferit;- sa nu raspundeti clar la intrebari;- sa fiti arogant, foarte agresiv, plin de sine ca si cum le-ati sti pe toate;- sa nu stiti sa va planuiti cariera. Lipsa obiectivelor si scopurilor;- lipsa de incredere si siguranta. Nervozitate cand sunteti pus in situatii dificile;- lipsa de implicare in diferite activitati;

36/172

S-IMM-T

- sa nu vreti sa incepeti cariera de la inceput. Sa va asteptati la prea mult prea devreme;

- sa gasiti scuze si motive, sa fiti evaziv in privinta aspectelor nefavorabile din trecutul dvs.;

- lipsa de tact, lipsa de curtoazie, impolitetea, lipsa de maturitate, lipsa de vitalitate.

Respectati regulile obisnuite de curtoazie: la sosire salutati si dati mana cu intervievatorul, va asezati cand va invita si multumiti la sfarsitul interviului.

Sugestii de raspuns la intrebari frecventeIntrebari de deschidere

1. Povestiti-mi despre dumneavoastra…

Intervievatorul va solicita sa vorbiti despre dvs. ca persoana, nu neaparat despre aptitudinile legate de postul respectiv. Studiati cu atentie intervievatorul pentru a va da seama cat de formal puteti fi.

a. incercati sa furnizati informatii care pot indica ceva ce aveti in comun cu intervievatorul;

b. prezentati anumite aspecte personale, precum pasiuni si interese;c. mentionati factori legati de experienta profesionala, calificari, educatie.

Intrebari legate de experienta profesionala1. Aveti experienta in acest domeniu?

Intervievatorul incearca sa determine daca sunteti calificat pentru un asemenea post.Daca ati lucrat pe un post similar sau pe unul care solicita calificari si aptitudini similare, dati exemple concrete. Daca acest domeniu este nou pentru dvs. si nu ati mai facut un lucru similar in trecut, mentionati dorinta si abilitatea dvs. de a invata.

2. De ce sa va angajam pe dumneavoastra in locul altcuiva? Care sunt calitatile dumneavoastra?

Cand raspundeti la aceasta intrebare, folositi-va de informatiile legate de postul pentru care concurati. Mentionati trasaturile dvs. pozitive, aptitudinile si oferiti intervievatorului diverse informatii despre dvs., aratand ca sunteti increzator in ceea ce puteti face.

3. Care sunt defectele dumneavoastra?

Orice om are defecte, dar intervievatorul urmareste sa afle daca aveti defecte care ar putea sa impiedice realizarea eficienta a sarcinilor aferente postului respectiv.

Nu mentionati defectele daca ele nu au legatura cu abilitatea de a efectua activitatile specifice postului. Daca aveti vreun defect care sa va afecteze abilitatea de a va indeplini sarcinile, atunci probabil este mai bine sa nu aplicati pentru acel post. Daca insa credeti ca puteti depasi aceste defecte, mentionati-le intervievatorului si explicati ce ati facut pentru a le depasi.

4. Cu ce tipuri de masini/echipamente ati mai lucrat pana acum?

Mentionati doar ceea ce are legatura cu postul respectiv. Daca nu aveti experienta sa lucrati cu echipamentele utilizate la respectivul loc de munca, exprimati-va increderea ca puteti invata rapid.

5. De ce v-ati parasit ultimul loc de munca?

Intervievatorul incearca sa afle daca au fost probleme la ultimul dvs. loc de munca si daca acestea se pot repeta.

Angajatii isi parasesc in general locurile de munca din mai multe motive, iar dvs. trebuie sa le mentionati pe cele care va pun intr-o lumina favorabila. Daca ati fost concediat de pe ultimul loc de munca, explicati ce s-a intamplat intr-o maniera pozitiva. Nu faceti aprecieri negative despre firma sau seful cu care ati lucrat.

Intrebari referitoare la educatie/calificari/obiective

37/172

S-IMM-T

1. De ce nu v-ati terminat studiile?

Intervievatorul se poate teme ca veti parasi locul de munca din aceleasi motive pentru care ati parasit studiile. De asemenea, poate fi interesat sa afle ambitiile dvs. de a va completa educatia.

Explicati angajatorului in termeni pozitivi de ce nu v-ati terminat studiile, iar daca intentionati sa le continuati, informati-l despre aceasta pe angajator.

2. Care sunt obiectivele dvs. pe termen lung?

Intervievatorul vrea sa afle daca intentiile dvs. de a ramane in firma sunt serioase si daca v-ati gandit serios la viitorul dvs.

Daca obiectivele dvs. au legatura cu postul in discutie, este important sa accentuati acest lucru. Daca postul nu se incadreaza in obiectivele dvs. pe termen lung, mentionati ca va doriti acel loc de munca deoarece sunteti constient de avantajul de a castiga experienta intr-un alt domeniu.

Intrebari legate de firma angajatoare1. De ce vreti sa lucrati la noi?

Intervievatorul vrea sa afle ce stiti despre firma lui si despre postul pentru care sunteti intervievat. A avea cunostinte despre firma este un semn al interesului si al initiativei din partea dvs.

Este bine sa mentionati cat mai multe lucruri bune pe care le stiti despre firma si de ce credeti ca sunteti un bun candidat pentru postul respectiv.

2. La ce salariu va asteptati?

Exista anumite limite de incadrare a salariilor pe profesii specifice si ar fi bine sa le aflati inainte de interviu. Daca nu puteti sa obtineti aceasta informatie, cel mai bine este sa spuneti intervievatorului ca acceptati salariul pe care firma considera ca este potrivit sa-l ofere tinand cont de calificari si nivelul standard al salariului pentru postul respectiv in firma. Daca vreti sa solicitati un anumit salariu, fiti pregatiti sa justificati suma solicitata, nefiind insa recomandat sa invocati motive personale.

Intrebari de inchidere1. Aveti recomandari?

Este cel mai bine sa furnizati intervievatorului o lista cu numele, functia, organizatia si numarul de telefon al persoanelor care va pot recomanda. Daca nu aveti recomandari de la un loc de munca anterior, utilizati nume ale profesorilor/instructorilor sau referinte personale (ale prietenilor). Nu toti angajatorii vor solicita recomandari, dar este bine sa le aveti pregatite.

2. Aveti alte intrebari?

Aceasta este de cele mai multe ori intrebarea finala. Este bine ca intotdeauna sa puneti una sau doua intrebari, aceasta aratand interesul dumneavoastra pentru postul respectiv. Totusi, la interviu nu este momentul oportun sa intrebati despre salariu, bonusuri, concedii. Aceste informatii sunt decisive pentru dvs. in a accepta postul, dar asteptati sa le clarificati cand vi se va face oferta de angajare.

Partea 2: Modalitati de derulare de activitati generatoare de venituri

Continut:

1) SUB CE FORME SE POT DESFASURA AFACERILE PRIVATE? Persoane fizice autorizate si asociatii familiale

• Persoane fizice autorizate

• Asociatii familiale

Societati comerciale

38/172

S-IMM-T

• Societate in nume colectiv (S.N.C.)

• Societate in comandita simpla (S.C.S.)

• Societate in comandita pe actiuni (S.C.A.)

• Societate pe actiuni (S.A.)

• Societate cu raspundere limitata (S.R.L.)

2) CUM SA ALEGEM FORMA JURIDICA A FIRMEI PE CARE VREM SA O INFIINTAM?3) CONSTITUIREA, INREGISTRAREA SI FUNCTIONAREA UNEI ASOCIATII FAMILIALE4) CONSTITUIREA, INREGISTRAREA SI FUNCTIONAREA IMM-URILOR

1) SUB CE FORME SE POT DESFASURA AFACERILE PRIVATE?Principalele forme juridice in care se poate desfasura o afacere privata sunt:

a) Persoane fizice autorizate si asociatii familialeb) Societati comerciale

Persoane fizice autorizate si asociatii familialePersoana fizica Poate fi autorizata sa desfasoare o activitate independenta in baza Legii

nr. 507/2002 privind organizarea si desfasurarea unor activitati economice de catre persoane fizice si Hotararii Guvernului nr. 58/2003 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii nr. 507/2002, de catre Primar, cu inregistrare ulterioara la Oficiul Registrului Comertului, prin Biroul Unic. Nu are personalitate juridica.

Asociatia familiala Asociatia familiala se poate infiinta la initiativa unei persoane fizice si se constituie din membrii de familie ai acesteia, adica sotul, sotia si copiii care au implinit varsta de 16 ani, rezultati din casatorie sau din afara casatoriei, precum si cei adoptati de ambii soti sau numai de unul dintre acestia, care locuiesc in aceeasi localitate. Nu are personalitate juridica.

Societati comercialeConform Legii nr. 31/1990 privind societatile comerciale, republicata, o societate comerciala se poate infiinta in urmatoarele forme juridice

1. Societate in nume colectiv (S.N.C.)

Poate fi infiintata de catre doi sau mai multi asociati, pe baza unui contract, fara a depune vreun capital social initial. Asociatii contribuie, conform intelegerii libere dintre ei, la constituirea patrimoniului social al societatii, prin aporturi in bani si/sau natura; proportiile contributiilor determina ponderile veniturilor ulterioare cuvenite fiecaruia. Obligatiile sociale ale unei SNC sunt garantate cu patrimoniul social si cu raspunderea nelimitata si solidara a tuturor asociatilor.

2. Societate in comandita simpla (S.C.S.)

Este o asociere intre unul sau mai multi asociati principali, numiti comanditati (care participa la administrarea societatii si raspund impreuna nelimitat, cu intreaga lor avere) si unul sau mai multi asociati cu drepturi limitate, numiti comanditari(raspunderea lor este limitata la aportul de capital).

3. Societate in comandita pe actiuni (S.C.A.)

Este o forma mai rar intalnita a societatilor in comandita. Este o asociere intre investitori-comanditari si comanditati cu aceleasi caracteristici ca la SCS, dar

39/172

Modalităţi de derulare de activităţi generatoare de venituri

S-IMM-T

fiind constituita pe principiile SA, respectiv avand capitalul social divizat in actiuni.

4. Societate pe actiuni (S.A.)

Persoanele care contribuie la constituirea unei societati pe actiuni se numesc actionari si ei vor raspunde pentru societate in limita actiunilor detinute.

5. Societate cu raspundere limitata (S.R.L.)

Diferenta fata de S.A. este ca asociatii detin parti sociale si nu actiuni, iar acestea, spre deosebire de actiuni nu sunt transferabile (actiunile se pot tranzactiona fara restrictii). Asociatii raspund fata de societate in limita aportului lor.

2) CUM SA ALEGEM FORMA JURIDICA A FIRMEI PE CARE VREM SA O INFIINTAM?Pentru alegerea formei juridice trebuie sa se tina seama de:

natura activitatii ce urmeaza a fi desfasurate; marimea acesteia si posibilitatile de dezvoltare; numarul viitorilor parteneri de afaceri; gradul de implicare si de raspundere asumat de fiecare dintre ei; capitalul social disponibil in comparatie cu cel necesar; ponderea participarii fiecarui partener la constituirea capitalului social; caracteristicile specifice fiecareia dintre diferitele forme juridice prevazute de lege.

Tabelul 1 – Tabel comparativ pentru orientarea deciziei privind forma de organizare a afacerii

Criterii PFAF

SNCSCS

SASCA SRL

Numarul de persoane

o persoana saumembrii unei familii

minimum 2 minimum 5 o persoana – SRL cu unic asociat sau2 – 50 asociati

Capital minim - - 25 milioane lei 2 milioane lei

Structura capitalului: -numerar -in natura -creante

- -obligatoriu -optional-admise

-obligatoriu-optional-numai la SA prin constituire simultana

-obligatoriu-optional

Raspunderea intreprinzatorului

nelimitata(cu averea personala)

nelimitata si solidara, cu exceptia asociatilor comanditari

numai cu capitalul subscris, cu exceptia asociatilor comanditari

numai cu capitalul subscris

Restrictii pentru asociati -

asociatii nu pot lua parte ca asociati cu raspundere nelimitata in alte societati concurente, fara consimtamantul celorlalti asociati

-

asociatul unic nu poate avea calitatea de unic asociat decat intr-o singura societate

Tabelul 2 - Procedura de inregistrare si autorizare a functionarii: PF / AF SNS /SCS SCA/ SA SRL

autorizarea primariei x - - -rezervare firma/ emblema x x x x

redactare act constitutiv - x x x

dovada sediu x x x x

40/172

S-IMM-T

depunere capital social - x x x

constituire dosar x x x xinregistrare in Registrul Comertului x x x x

autorizarea functionarii: PSI, sanitara, sanitara-veterinara, protectia muncii, protectia mediului

xSe obtine

personal de la autoritatile

competente, inainte de

autorizarea primariei

xse obtine prin Biroul

Unic

xprin Biroul Unic

xprin Biroul Unic

costuri medii estimate la constituire (lei)

5.000.0005.000.000 10.000.000 15.000.000 10.000.000

durata de constituire

15 zile lucratoare de la depunerea

dosarului complet

20 zile 20 zile 20 zile

la ce institutii trebuie sa mearga intreprinzatorul

primarieBiroul Unic Biroul Unic Biroul Unic Biroul Unic

evidenta financiar contabila a afacerii

contabilitate in partida simpla

contabilitate in partida dubla



sistemul de impozitare

impozit pe venitul anual impozit pe profit impozit pe profit impozit pe profit

administrarea si controlul

nu exista reglementari

exprese

un administrator sau mai multi administratori

numiti prin actul constitutiv sau alesi, ulterior, de adunarea

asociatilor

- unic administrator sau

consiliu de administratie

- controlul este asigurat de cel

putin trei cenzori, care au tot atati

supleanti

- un administrator sau mai multi administratori,

numiti prin actul constitutiv sau alesi

ulterior, de adunarea asociatilor

- controlul este exercitat de asociati sau, facultativ de un

cenzor (daca numarul asociatilor trece de

cincisprezece, numirea cenzorilor este

obligatorie

3) CONSTITUIREA, INREGISTRAREA SI FUNCTIONAREA UNEI ASOCIATII FAMILIALE

Organizarea si functionarea asociatiilor familiale este reglementata de Legea nr. 507/2002 privind organizarea si desfasurarea unor activitati economice de catre persoane fizice, publicata in Monitorul Oficial, Partea I nr.582 din 6 august 2002 si de Hotararea Guvernului nr. 58/2003 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii nr. 507/2002. Legea a intrat in vigoare la data de 6 noiembrie 2002.

ConstituireAsociatia familiala se poate infiinta la initiativa unei persoane fizice si se constituie din membrii de familie ai acesteia, si anume sotul, sotia si copiii care au implinit varsta de 16 ani, rezultati din casatorie sau din afara casatoriei, precum si cei adoptati de ambii soti sau numai de unul dintre acestia, care locuiesc in aceeasi localitate.

Asociatiile familiale pot fi autorizate sa desfasoare activitati economice in toate domeniile, meseriile si ocupatiile (cu exceptia celor interzise prin legi speciale), Nomenclatorul profesiilor reglementate prin legi speciale este prevazut in Anexa nr. 1 la Normele metodologice de aplicare a Legii nr. 507/2002 .

41/172

S-IMM-T

Persoanele fizice care sunt membri ai asociatiilor familiale au calitatea de „angajat propriu”. Aceasta calitate se refera la dreptul de a fi asigurat in sistemul public de pensii si alte drepturi de asigurari sociale, al asigurarilor sociale de sanatate si al asigurarilor pentru somaj.

Asociatiile familiale nu pot angaja persoane cu contract individual de munca pentru desfasurarea activitatilor autorizate.

Pentru desfasurarea activitatilor economice in mod independent sau in cadrul asociatiilor familiale, membrii asociatiei familiale care au calitatea de angajat propriu trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

a) sa fi indeplinit varsta de 16 ani, cu exceptia celor care desfasoara activitati economice in mod independent sau a reprezentantilor asociatiei familiale, care trebuie sa fi indeplinit varsta de 18 ani;

b) starea sanatatii, dovedita cu certificat medical eliberat in conditiile legii, sa le permita desfasurarea activitatii pentru care se solicita autorizatia;

c) sa aiba calificarea necesara desfasurarii activitatii economice pentru care se solicita autorizatia;

d) sa posede autorizatia speciala emisa de organele competente, potrivit legii, pentru desfasurarea activitatilor economice a caror exercitare necesita o autorizare speciala, conform legii;

e) sa nu fi fost condamnati prin hotarare judecatoreasca ramasa definitiva pentru savarsirea infractiunii de exercitare fara drept a unei profetii, a altor infractiuni privind regimul legal stabilit pentru unele activitati economice sau a infractiunii de fals.

AutorizareAutorizatia pentru infiintarea si functionarea asociatiei familiale se elibereaza, la cerere, de catre primarii comunelor, oraselor, municipiilor, respectiv ai sectoarelor Municipiului Bucuresti, pe a caror raza teritoriala isi au domiciliul persoanele fizice.

Autorizatia va cuprinde in mod obligatoriu activitatea principala, codificata conform clasificarii activitatilor din economia nationala (codul CAEN Rev. 1), clasa de 4 caractere.

Asociatiile familiale au dreptul sa desfasoare numai activitatile pentru care sunt autorizate. Pentru desfasurarea altei activitati, care nu este prevazuta in autorizatie, este necesara completarea autorizatiei. O asociatie familiala are dreptul de a detine o singura autorizatie.

Obtinerea autorizatieiReprezentantul asociatiei familiale trebuie sa depuna la registratura primariei o documentatie care va cuprinde:

a) cererea-tip completata, semnata de toti membrii asociatiei familiale;b) cazierul judiciar al fiecarui membru al asociatiei familiale, in original;c) copii certificate de secretarul primariei de pe actul de identitate ale fiecarui membru

al asociatiei familiale;d) certificatul medical eliberat in conditiile legii, privind starea sanatatii fiecarui membru

al asociatiei familiale, care sa le permita desfasurarea activitatii pentru care se solicita autorizatia, in original;

e) copii certificate de secretarul primariei de pe documentele care atesta calificarea profesionala a membrilor asociatiei familiale, si, dupa caz, de pe autorizatia speciala emisa de organele competente, potrivit legii;

f) copii certificate de secretarul primariei de pe documentele doveditoare a dreptului de folosinta al membrilor asociatiei familiale asupra spatiului/spatiilor in care se vor desfasura activitatile principale si, dupa caz, activitatile secundare, care fac obiectul autorizarii;

g) copii certificate de secretarul primariei de pe autorizatiile speciale;h) dupa caz, declaratiile pe propria raspundere pentru acordurile si avizele emise de

catre institutiile abilitate sau documentele necesare pentru obtinerea acestor acorduri si avize;

i) cererea de inregistrare in Registrul Comertului si la organele fiscale teritoriale, completata in dublu exemplar.

42/172

S-IMM-T

Cererea de autorizare sau de completare a autorizatiei, dupa caz, se solutioneaza in termen de 15 zile lucratoare de la data inregistrarii la autoritatea administratiei publice locale emitente.

Pregatirea profesionala de specialitate poate fi dovedita cu urmatoarele documente:a) diploma sau certificatul de absolvire a unei institutii de invatamant profesional,

preuniversitar sau universitar, in specialitatea pentru care se solicita autorizarea;b) certificatul de absolvire a unei forme de pregatire profesionala;c) certificatul de competenta profesionala, eliberat de institutiile abilitate;d) cartea de mestesugar;e) alte acte doveditoare care atesta pregatirea profesionala.

In termen de 15 zile calendaristice de la data emiterii autorizatiei, asociatiile familiale care desfasoara activitati economice in mod independent sunt obligate sa se inregistreze la Registrul Comertului si la organele fiscale teritoriale.

4) CONSTITUIREA, INREGISTRAREA SI FUNCTIONAREA IMM-URILORAspectele privind constituirea, inregistrarea si functionarea societatilor comerciale sunt reglementate de catre:

Legea nr.31/1990 privind societatile comerciale republicata, cu modificarile ulterioare; Legea nr.26/1990 privind Registrul Comertului cu modificarile ulterioare; Legea 133/1999 privind stimularea intreprinzatorilor privati pentru infiintarea si

dezvoltarea de intreprinderi mici si mijlocii cu modificarile ulterioare; Legea nr. 36/1995 a notarilor publici si a activitatilor notariale; O.U.G. nr.76/2001 privind simplificarea unor formalitati administrative pentru

inregistrarea si autorizarea functionarii comerciantilor, republicata ; Hotararea Guvernului Nr. 572/2002 pentru stabilirea modelului si continutului cererii de

inregistrare si ale certificatului de inregistrare a comerciantului; HOTARARE Nr. 600 din 21 iunie 2001 privind stabilirea onorariilor in suma fixa pentru

serviciile prestate de notarii publici in vederea inregistrarii si autorizarii functionarii comerciantilor;

Hotararea Guvernului Nr. 574/2002 pentru aprobarea cuantumurilor taxelor si tarifelor percepute de camerele de comert si industrie teritoriale pentru activitatile de registru si pentru operatiunile efectuate de Biroul unic

HOTARARE Nr. 616 din 27 iunie 2001 privind aprobarea taxelor percepute pentru publicarea in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea a IV-a, a incheierii judecatorului delegat la inregistrarea comerciantilor si a actului constitutiv, vizat de judecatorul delegat;

Hotararea Guvernului Nr. 573/2002 pentru aprobarea procedurilor de autorizare a functionarii comerciantilor

Stabilirea obiectului de activitate Obiectul de activitate trebuie stabilit avand in vedere Ordinul Nr. 601/2002 privind actualizarea Clasificarii activitatilor din economia nationala - CAEN, al Institutului National de Statistica, publicat in Monitorul Oficial nr. 908 din 13 decembrie 2002.

Intocmirea actului constitutiv SNC si SCS se constituie prin contract de societate. SA, SCA si SRL se constituie prin contract de societate si statut.

SRL se poate constitui si prin actul de vointa al unei singure persoane, caz in care se intocmeste numai statutul.

Contractul de societate si statutul pot fi incheiate sub forma unui inscris unic, denumit act constitutiv. Denumirea "act constitutiv" desemneaza, in baza Legii nr.31/1990, atat inscrisul unic, cat si contractul de societate si/sau statutul societatii.

Actul constitutiv trebuie sa contina prevederi referitoare la:- Identificarea partilor contractante; - Identificarea viitoarei societati comerciale: denumirea sau firma, forma juridica, sediul

si emblema societatii; - Caracteristicile societatii: obiectul de activitate, durata societatii, capitalul social

43/172

http://www.climm.calarasi.go.ro/lege31_1990.pdf




S-IMM-T

- Conducerea si gestiunea societatii;- Drepturile si obligatiile asociatilor; - Sediile secundare ale societatii; - Dizolvarea sau lichidarea societatii.

Actul constitutiv nu este supus obligativitatii incheierii in forma autentica, putand avea forma unui inscris sub semnatura privata (nu necesita autentificarea la notariat, pentru validitatea lui fiind de ajuns existenta semnaturilor).

Forma autentica a actului constitutiv este obligatorie atunci cand:a) printre bunurile subscrise ca aport la capitalul social se afla un teren;b) se constituie o societate in nume colectiv sau in comandita simpla;c) societatea pe actiuni se constituie prin subscriptie publica.

Actul constitutiv dobandeste data certa si prin depunerea la oficiul registrului comertului.

Inregistrarea societatii comerciale Inregistrarea societatilor comerciale se face prin Biroul Unic din cadrul Camerei de Comert si Industrie teritoriale.

Inregistrarea se face numai in baza unei incheieri a judecatorului delegat sau, dupa caz, a unei hotarari judecatoresti definitive.

Solicitantul va completa o cerere de inregistrare tip, pe care o va depune la Biroul Unic, pe baza acesteia declansandu-se procedurile necesare pentru inregistrarea si autorizarea functionarii societatilor comerciale. In termen de 20 de zile de la inregistrarea cererii va fi eliberat certificatul de inregistrare a comerciantului, care cuprinde si codul unic de inregistrare.

Cererea va fi insotita de urmatoarele documente necesare inregistrarii, prevazute de Hotararea Guvernului Nr. 572/2002 pentru stabilirea modelului si continutului cererii de inregistrare si ale certificatului de inregistrare a comerciantului:

- Act constitutiv/ Act administrativ/ Act aditional - Hotarare Adunare Generala - Declaratii pe proprie raspundere - Dovada sediu - Dovada capital social - Imputernicire/ Procura - Dovada disponibilitate firma - Dovada taxa registru - Dovada taxa publicare in Monitorul Oficial- Dovada taxa judiciara de timbru- Copii acte de identitate- Dovada efectuarii varsamintelor in conditiile actului constitutiv - Actele care probeaza dreptul de proprietate asupra aporturilor in natura la capitalul

social, iar in cazul in care printre ele figureaza si imobile, certificatul constatator al sarcinilor de care sunt grevate, daca titularul cererii il detine

- Actele constatatoare ale operatiunilor incheiate in contul comerciantului si aprobate de asociati in conditiile legii.

In toate cazurile, la cererea si pe cheltuiala titularului cererii, Biroul Unic are obligatia de a presta urmatoarele servicii:

a) rezervarea firmei si efectuarea, in numele titularului cererii, a varsamintelor reprezentand aportul in numerar la capitalul social;

b) redactarea actului constitutiv si obtinerea de autentificari sau, dupa caz, a darii de data certa acestuia;

c) redactarea si obtinerea declaratiei pe proprie raspundere a fondatorilor, a administratorilor si a cenzorilor ca indeplinesc conditiile prevazute de lege;

d) sustinerea cererii de inregistrare a comerciantului in fata judecatorului delegat.

Dovada intabularii bunurilor imobile este necesara numai in cazul in care acestea sunt subscrise ca aport in natura la capitalul social. In aceasta situatie, la cererea si pe cheltuiala titularului cererii, Biroul Unic are obligatia de a presta urmatoarele servicii:

44/172

S-IMM-T

a) obtinerea evaluarii, prin expertiza, a bunului;

b) obtinerea certificatului constatator de sarcini, cu care, eventual, este grevat bunul respectiv.

In situatia in care se apeleaza la serviciile unui avocat, documentatia necesara in vederea inregistrarii potrivit prevederilor art.35 din Legea nr. 31/1990 privind societatile comerciale, republicata, se depune la Biroul Unic pentru obtinerea certificatului de inregistrare si autorizare a functionarii.

Pentru serviciile efectuate la solicitarea comerciantilor, Biroul Unic percepe, in conformitate cu prevederile H.G. nr.601/2001 un anumit tarif.

In Anexa la certificatul de inregistrare vor fi cuprinse, dupa caz, urmatoarele avize, autorizatii si/sau acorduri necesare pentru autorizarea functionarii societatilor comerciale:

a) Avizul si/sau autorizatia pentru prevenirea sau stingerea incendiilor (P.S.I.), emise de brigazile si grupurile de pompieri militari;

b) Avizul si/sau autorizatia sanitara, emisa de directiile de sanatate publica teritoriale; c) Autorizatia sanitara veterinara, emisa de directiile sanitare veterinare teritoriale; d) Acordul si/sau autorizatia de mediu, emise de inspectoratele teritoriale de protectie a

mediului; e) Autorizatia de functionare din punct de vedere al protectiei muncii, emisa de

inspectoratul de stat teritorial pentru protectia muncii.

Avizele, autorizatiile si/sau acordurile cuprinse in anexa la certificatul de inregistrare, se elibereaza de autoritatile competente, prin reprezentantii lor la Biroul Unic, reprezentanti care au drept de semnatura si care colaboreaza cu institutiile pe care le reprezinta. In vederea eliberarii avizelor, autorizatiilor si/sau acordurilor necesare pentru autorizarea functionarii societatilor comerciale, autoritatile competente vor evalua sediul social al comerciantului si vor transmite reprezentantilor lor in Biroul Unic, in termen de 10 zile de la data pronuntarii incheierii judecatorului delegat, un referat in care se va mentiona una din urmatoarele situatii:

a) comerciantului nu-i este necesar in aceasta etapa respectivul aviz, acord sau autorizatie

b) comerciantul indeplineste conditiile pentru eliberarea documentelor mai-sus mentionate c) comerciantul nu indeplineste conditiile pentru eliberarea documentelor mai-sus

mentionate.

In cazul neeliberarii unuia sau mai multor avize, autorizatii si/sau acorduri, comerciantul poate solicita reluarea procedurii de obtinere a acestora, in termen de 90 de zile de la data respingerii, cu dovada achitarii din nou a acelor taxe pentru care referatele de evaluare contin concluzii negative. Nerespectarea termenului de 90 de zile conduce la reluarea procedurii de autorizare a functionarii cu plata integrala a taxelor aferente.

Eliberarea certificatului de inregistrare si a anexei la acesta da dreptul comerciantului sa isi inceapa activitatea.

Partea 3: Pregatire in vederea initierii de activitati generatoare de venituri

Continut:

1) PUNCTE ESENTIALE IN DEZVOLTAREA UNUI PLAN DE AFACERI Necesitatea unui plan de afaceri

Definitia planului de afaceri

Continutul unui plan de afaceri

2) SURSE DE FINANTARE PENTRU DEMARAREA UNEI AFACERI Obtinerea de finantari nerambursabile

Obtinerea de finantari rambursabile

Alte surse de finantare45/172

1) PUNCTE ESENŢIALE ÎN DEZVOLTAREA UNUI PLAN DE AFACERI


S-IMM-T

Necesitatea unui plan de afaceri:Orice intreprinzator are nevoie de un plan de afaceri eficient. Este cel mai important document in conducerea unei afaceri din doua motive:

1. Inainte de toate, acesta impune autodisciplina intreprinzatorului.

Planul de afaceri schiteaza filozofia companiei precum si liniile directoare dupa care isi desfasoara activitatea. Il obliga pe intreprinzator sa gandeasca si sa cerceteze planurile si perspectivele pe termen lung ale companiei. Ii impune planificarea detaliata, pas cu pas, a afacerii si anticiparea problemelor care se pot ivi in fiecare etapa. Dupa demararea afacerii, planul de afaceri mentine atentia managerilor focalizata asupra obiectivelor majore, nepermitand ca operatiunile de zi cu zi sa le distraga atentia de la acestea.

2. In al doilea rand, planul de afaceri are menirea de a convinge pe altii sa investeasca in afacerea ta. Acesta este mijlocul prin care iti "vinzi" proiectul. Primul dintre investitori esti chiar tu (ai reusit sa te convingi pe tine insuti sa investesti timp, efort si resurse?), dupa care vin furnizorii din partea carora speri sa obtii credit (ei probabil ca nu vor citi intreg planul, dar vei avea ideile si cifrele gata pregatite), banci sau alti investitori.

Definitia planului de afaceri:Un plan de afaceri este o descriere completa a unei afaceri si a previziunilor sale pentru urmatorul an sau pentru urmatorii trei sau cinci ani. El explica in ce consta afacerea (sau in ce va consta, daca este una noua); arata cine va cumpara produsul sau serviciul si de ce; furnizeaza previziuni financiare pentru a-si demonstra viabilitatea, indica resursele financiare disponibile si explica necesarul de finantare.

Valoarea unui plan de afaceri este data pe de o parte de modul de prezentare (bine scris, organizat, ilustrat daca e nevoie, etc.) si pe de alta parte - mult mai important - de profunzimea cu care a fost gandit si fundamentat.

Continutul unui plan de afaceri:SumarAfacereaProdusul sau serviciulPiataPlanul de marketing

Management si organizarePreviziuni financiareIndicatori financiariCerintele financiareAnexe

SumarulChiar daca sumarul este prima sectiune pe care cititorul o parcurge, ea se scrie de obicei ultima. Totusi, fiind prima parte care se citeste,vom incepe cu ea.

Sumarul trebuie sa descrie pe scurt afacerea si sa sublinieze scopul sau. Trebuie sa explice cum va fi atins acest scop si de ce este proprietarul persoana capabila sa faca posibil acest lucru.

Daca unul dintre obiectivele planului este acela de a obtine fonduri, atunci o schita foarte simpla va atrage atentia posibililor finantatori si le va trezi interesul suficient de mult incat sa citeasca mai departe. Tine minte ca cei care iti vor citi planul si vor evalua afacerea sunt persoane foarte ocupate. Scoate in evidenta punctele forte ale afacerii tale si explica de ce ar trebui sa fii sprijinit. Precizeaza cifra de afaceri pe care o preconizezi pentru anul urmator si profitabilitatea aferenta.

Daca ai deja o firma, descrie pe scurt activitatea anterioara si ofera in special detalii despre cifra de afaceri si profitul din ultimii 1 sau 2 ani. Arata care au fost performantele afacerii tale fata de cele ale concurentilor si care au fost marile realizari pe care le-ai obtinut.

In fine, indica suma de bani de care ai nevoie si sursele la care te-ai gandit.

Afacerea

46/172

S-IMM-T

Aceasta sectiune va descrie pe scurt scopul si obiectivele afacerii. Indiferent daca afacerea este noua sau deja existenta, precizeaza cine este proprietarul.

Daca afacerea este mai veche, descrie-i istoria si performantele pana la zi. Care este volumul vanzarilor? Care este rentabilitatea? Care este valoarea ei neta? Prezinta aici grafice care rezuma activitatea, iar in anexe bilantul si contul detaliat de profit si pierdere. Cum se compara firma din punct de vedere al performantelor cu competitorii? Cum a luat nastere (ex: prin imprumuturi, credite nerambursabile)? Care au fost principalele realizari?

Precizeaza cadrul legal si forma de organizare a societatii. Declara, daca este cazul, acele particularitati ale afacerii tale, cum ar fi o caracteristica de unicitate a produsului/serviciului sau daca acesta este in conformitate cu standardele de calitate.

Produsul sau serviciulDescrie produsul sau serviciul pe care il vinzi, sau pe care urmeaza sa-l vinzi, intr-un limbaj pe care orice cititor sa-l poata intelege. Evita, pe cat posibil, aspectele foarte tehnice. Daca unii cititori vor dori informatii tehnice mai detaliate le vor solicita. Poti include asemenea informatii in anexe.

Explica de ce clientii vor dori sa iti cumpere produsul/serviciul. Ce nevoi satisface acesta? Descrie nu numai caracteristicile acestuia, dar si beneficiile pe care le aduce (de exemplu: usurinta in utilizare, confort, siguranta, economie, flexibilitate, gust etc.).

Sunt unele dintre aceste caracteristici unice? Ofera detalii despre licenta, inregistrarea marcii sau dreptul de proprietate intelectuala.

PiataDefineste cu atentie ceea ce crezi ca va fi grupul tau de clienti sau „pietele-nisa“. Cercetarea de piata pe care ai intreprins-o ti-a sugerat probabil sa-ti indrepti atentia catre o anumita piata (piata tinta) sau catre un segment anume (segment tinta). Puncteaza rezultatele cercetarii pe care ai intreprins-o - atat cea primara cat si cea secundara sunt deopotriva importante -, incluzand informatii rezumate sub forma de tabele sau grafice. Informatii suplimentare detaliate pot fi cuprinse in anexe.

Trebuie sa poti demonstra ca exista o piata pentru produsul/serviciul tau. Care este dimensiunea totala a pietei? Estimeaza cererea probabila pentru produsul sau serviciul tau pe termen scurt si lung si justifica modul in care ai ajuns la aceasta estimare. Pe baza unor asemenea informatii iti vei previziona si volumul vanzarilor. Exista anumite bariere vis-à-vis de intrarea pe piata? Daca da, care sunt acestea si cum pot fi ele depasite?

Planul de marketingAi descris scopul afacerii in sumar sau in capitolul dedicat prezentarii afacerii. Acel scop trebuie tradus in obiective de marketing, care vor ajuta la realizarea sa. Obiectivele trebuie sa fie cuantificabile, masurabile, indraznete si posibil de atins. Dintre obiectivele „clasice“, putem numi: profitabilitatea, sporirea vanzarilor, diversificarea si cresterea cotei de piata.

Planul de marketing folosit pentru obtinerea acestor scopuri poate fi descris prin politica celor „4P“: produs, pozitionare (distributie), pret si promovare. Pozitionarea aleasa va influenta modul in care implementezi politica celor „4P”. Precizeaza cum doresti sa pozitionezi firma (si produsul) pe piata.

Este produsul unul de calitate, adresat unei piete specializate (in acest caz este nevoie sa calculezi un pret adecvat - pret de varf)? Aceasta strategie este cunoscuta sub numele de “diferentiere”. Sau este un produs simplu, a carui diferentiere fata de cele ale concurentei se face numai prin prisma pretului? In acest caz avem de-a face cu strategia „costului de referinta“.

ProdusulDeja ai descris produsul/serviciul. Elaboreaza planuri de dezvoltare viitoare, sa spunem pentru urmatorii doi ani. Vei lansa produse aditionale pe masura ce vei incepe sa castigi bani? Vei propune un produs-pilot pentru a testa piata? Vei largi ulterior gama de produse?

Pozitionarea – Distributia

47/172

S-IMM-T

Localizarea afacerii si modul in care iti distribui produsul sunt deopotriva importante. Cum va ajunge produsul la clienti - direct sau prin revanzatori (angrosisti sau detailisti)? Cum va fi transportat catre punctul de vanzare? Daca clientii se deplaseaza la locul de vanzare, este acesta usor accesibil? Se asociaza locul respectiv cu imaginea generala pe care o doresti pentru firma ta? Explica de ce ai optat pentru locul respectiv.

PretulPretul trebuie sa acopere toate cheltuielile si sa asigure si un profit. Trebuie sa explici cum ai luat decizia stabilirii pretului. Daca alegi o strategie de diferentiere, atunci calitatea si serviciile primeaza cu siguranta in fata pretului. Daca alegi o strategie a costului de referinta, va trebui sa stabilesti pretul in functie de preturile practicate pe piata si apoi sa-ti controlezi costurile astfel incat vanzand la pretul respectiv sa poti obtine un profit.

PromovareaIn final, trebuie sa explici strategia promotionala - cum intentionezi sa patrunzi pe piata si sa-ti faci cunoscuta existenta in randul consumatorilor. Prezinta metoda prin care iti vei promova

produsul/serviciul (de exemplu: prin reclame, prin posta, prin brosuri raspandite din usa in usa etc.).

Management si organizareEste important sa demonstrezi ca esti capabil sa indeplinesti sarcinile pe care le presupune afacerea. Concentreaza-te numai asupra elementelor „cheie“

OameniiPrezinta personalul implicat, evidentiind punctele lor tari si calitatile pe care le pun in slujba afacerii. Aici pot fi incluse: aptitudini tehnice (de exemplu cunostinte de tamplarie sau abilitati de vanzare), caracteristici personale (entuziasm, capacitatea de a lucra sub presiune), educatie si pregatire de specialitate. Daca doresti, poti prezenta in anexe Curriculum Vitae al persoanei/persoanelor din posturile „cheie“. Daca exista puncte slabe, explica modul in care vor fi depasite (de exemplu, prin subcontractarea unei parti a procesului de productie).

Procesul de productieDescrie procesul de productie (daca este cazul) si subliniaza avantajele fata de competitori.

LocalizareaCititorul este intotdeauna interesat de motivele care au determinat alegerea unei locatii; descrie localizarea in sine, incluzand detalii despre eventualele licente necesare, autorizatii sanitare si de securitate,alte avize.

Previziuni financiareCele doua necesitati principale din punct de vedere financiar sunt obtinerea unui profit si generarea unei cantitati suficiente de bani disponibili pentru a plati furnizorii, personalul si alte cheltuieli care pot aparea. Obiectivul acestui capitol al planului este de a demonstra ca afacerea va indeplini aceste doua cerinte. Realizeaza previziunea pentru cel putin un an. Daca se intrevede o investitie substantiala sau daca este putin probabil ca afacerea sa-si dovedeasca profitabilitatea inca din primul an, atunci ar putea fi util sa realizezi previziunea pentru un orizont de doi sau chiar trei ani. Aceasta sectiune include in mod normal o previziune a fluxului de numerar (cash-flow), a contului de profit si pierdere si a bilantului.

Previzionarea contului de profit si pierdere: Volumul valoric al vanzarilor rezulta din sectiunea referitoare la studiul pietei. Care sunt costurile directe, profitul brut, care sunt costurile de regie (fixe), care va fi profitul net probabil? Cum va fi acesta distribuit? Poate ar fi folositor sa explici cum a fost obtinut pretul de vanzare.

Previzionarea fluxului de numerar: Indica intarzierile posibile (sau probabile) in incasarea veniturilor si in plata cheltuielilor. Ofera o previziune a fluxului de numerar prezentand o situatie lunara a incasarilor si platilor si, in acest sens, finantarea externa necesara.

48/172

S-IMM-T

Ideal ar fi sa incluzi si o previziune a bilantului - altfel potentialul finantator va incerca sa contureze el insusi un asemenea bilant pe baza altor date decat cele pe care i le-ai furnizat, situatie in care este posibil ca afacerea sa fie prezentata altfel decat ti-ai dori. Realizand chiar tu bilantul, ai posibilitatea sa scoti in evidenta unele mijloace fixe sau stocuri care nu se regasesc in previziunea fluxului de numerar.

Indicatori financiariIndicatorii financiari constituie instrumente de analiza care te ajuta sa intelegi mai bine rezultatele si pozitia financiara a firmei tale, cat si modul in care a fost utilizat patrimoniul acesteia.

Ei sunt calculati ca rapoarte intre diferitele posturi cuprinse in bilantul contabil si in contul de profit si pierdere. Cei mai importanti indicatori financiari pot fi grupati in urmatoarele categorii:

de lichiditate; de profitabilitate de acoperire financiara; de activitate.

Cerinte financiarePrecizeaza cati bani si ce alte active vor fi investite de catre tine (si de catre partenerii tai - daca este cazul). Detaliaza cati bani ar fi necesari din alte surse si explica daca acestia vor fi folositi drept capital de lucru sau pentru investitii (de exemplu pentru achizitionarea de echipamente), sau in ambele directii.

Daca poti prezenta garantii, de exemplu imobiliare, mentioneaza-le. Majoritatea bancilor cauta asemenea garantii, mai ales in situatiile cand le este solicitata o participare majoritara la capitalul afacerii. Oferirea unor garantii este o dovada a angajamentului tau si a increderii pe care o ai in afacerea ta. Este si o demonstratie a faptului ca esti dispus sa risti, in special atunci cand dispui de o suma mica pe care sa o investesti.

AnexeLimiteaza pe cat posibil informatiile suplimentare. Chiar daca esti de parere ca exista unele aspecte ale afacerii tale pentru care ar fi necesare lamuriri suplimentare, nu folosi acest lucru ca un motiv pentru a lungi prea mult lucrarea.

In plus, fata de elementele prezentate in prealabil, poti include: copia certificatului de inregistrare a intreprinderii; scrisori de recomandare sau de garantare; pliante (brosuri) descriind produsul curriculum vitae; bilanturile pe anii precedenti (daca firma nu e nou infiintata); fotografii; devize de cheltuieli pentru echipamente si asigurarile necesare; informatii despre cadrul legal - parteneriate, contracte etc.; rezumatul testarii produselor; copie a chestionarelor folosite in cadrul cercetarii primare; informatii relevante obtinute in cercetarea secundara;

2) SURSE DE FINANŢARE PENTRU DEMARAREA UNEI AFACERIDupa infiintarea firmei si intocmirea unui plan de afaceri, sunteti pregatit pentru a cauta surse de finantare pentru demararea sau dezvoltarea afacerii.

Exista mai multe modalitati de finantare, pe care le putem clasifica astfel:A) Finantare nerambursabilaB) Finantare rambursabilaC) Alte modalitati de finantare

A) OBTINEREA DE FINANTARI NERAMBURSABILE49/172

S-IMM-T

Ce sunt?Finantarile nerambursabile se acorda de diferite institutii/organizatii nationale sau straine, de stat sau private in cadrul unor programe de finantare si pe baza depunerii unei cereri de finantare (proiect). Sumele obtinute nu se mai restituie de beneficiar, insa trebuie utilizate eficient, in stricta conformitate cu destinatia stabilita in cererea de finantare.

Cine le acorda?Exista la momentul actual numerosi finantatori care acorda finantari nerambursabile. Ei pot fi clasificati astfel:

Uniunea Europeana Comisia Europeana

- programe de sprijinire a unor zone (Phare, ISPA, SAPARD)- programe comunitare (Leonardo da Vinci, Socrates, LIFE etc.)

Finantari coordonate de entitati din structura UE- fundatii europene- Directorate Generale ale Comisiei Europene- Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare- Consiliul Europei

Guvernele statelor membre ale UE Guvernul Romaniei

- programe gestionate de unele ministere (indeosebi Agentia Nationala pentru Intreprinderi Mici si Mijlocii si Cooperatie, Ministerul Integrarii Europene, Ministerul Afacerilor Externe, Ministerul Educatiei, Cercetarii si Tineretului , Ministerul Economiei si Comertului, Ministerul Agriculturii,Padurilor, Apelor si Mediului)

- programe gestionate de unele agentii guvernamentale Guvernele altor tari dezvoltate Organizatii internationale (Banca Mondiala, USAID, ONU etc.) Finantatori privati, din Romania sau din strainatate Banci – si bancile acorda uneori finantari nerambursabile, dar, in general acestea sunt acordate ca parte a unei finantari mai mari, care include si o componenta rambursabila.

Care sunt pasii de urmat pentru obtinerea unei finantari nerambursabile?Pasul 1Pentru a obtine o finantare nerambursabila cel mai important lucru este INFORMAREA.Desi exista destul de multe programe de finantare, pentru a avea acces la ele este necesara o informare permanenta, cu atat mai mult cu cat majoritatea programelor au anumite termene limita, neputand fi depuse solicitari in orice perioada a anului.

Surse de informare:- Urmarirea stirilor in domeniu din mass-media- Internetul – vizitarea periodica a site-urilor finantatorilor- Contactul direct cu potentialii finantatori- Apelarea la serviciile firmelor de consultanta in domeniu

Pasul 2Odata obtinuta informatia cu privire la programul de finantare, trebuie studiate cu atentie obiectivele programului, conditiile de eligibilitate si termenele limita de acceptare a solicitarilor de finantare.

Daca sunt indeplinite conditiile de eligibilitate, daca obiectivele programului corespund necesitatilor afacerii dumneavoastra si daca termenul limita va permite sa elaborati cererea de finantare puteti trece la pasul urmator.

Pasul 3In functie de cerintele programului de finantare va trebui sa intocmiti un proiect sau un plan de afaceri propriu-zis in care sa va prezentati ideea si sa justificati suma pe care o solicitati pentru

50/172

S-IMM-T

punerea in practica a ideii respective. Acest proiect trebuie intocmit in conformitate cu cerintele standard ale finantatorului.

Pentru realizarea proiectului sau a planului de afaceri puteti apela si la serviciile de consultanta in domeniu acordate de:

- firme de consultanta- diverse organizatii de sprijin a intreprinzatorilor- serviciile de consultanta din cadrul camerelor de comert si industrie, al Agentiei

Nationale pentru Intreprinderi Mici si Mijlocii si Cooperatiei, etc.

Pasul 4Proiectul sau planul de afaceri elaborat trebuie depus in conformitate cu instructiunile finantatorului. Dupa depunere veti avea de asteptat decizia acestuia de a va acorda sau nu finantarea.B) OBTINEREA DE FINANTARI RAMBURSABILE

Ce sunt?Finantarile rambursabile sunt alocatiile financiare acordate pentru nevoi temporare, cu conditia ca la sfarsitul perioadei suma sa fie restituita finantatorului, inclusiv dobanda datorata. Finantarile rambursabile sau creditele se acorda atat persoanelor fizice cat si persoanelor juridice (firmelor).

Creditele pot fi:- pe termen scurt (sub 1 an)- pe termen mediu (1 – 5 ani)- pe termen lung (peste 5 ani).

Creditele pe termen scurt se ofera in general pentru activitati curente (cumparare de materii prime, materiale, marfuri), iar cele pe termen mediu si lung pentru activitati de investitii (cumparare utilaje si echipamente, modernizarea sediului, construirea unui sediu nou etc.).

Cine le acorda?Creditele sunt acordate de banci comerciale. Toate bancile efectueaza operatiuni de creditare, intrucat aceasta este activitatea din care isi obtin cea mai mare parte a veniturilor. Insa, in functie de strategia fiecarei banci, acestea pot acorda credite firmelor mari, firmelor mici sau ambelor categorii de firme.

Pe piata bancara romaneasca, cele mai importante banci care acorda credite micilor intreprinzatori sunt:

- Banca Comerciala Romana- Banca Romaneasca, Banc Post- Banca Romana de Dezvoltare, Banca Comerciala Ion Tiriac- Banca Transilvania, Miro Bank- CEC, Alpha Bank, Volksbank, Banca Raiffeisen- EximBank, Banca Comerciala Carpatica

Aceste banci vor acorda credite prin intermediul sucursalelor teritoriale din localitatea unde este sediul firmei care solicita finantarea. De aceea, inainte de a alege o banca, trebuie sa va interesati care este cea mai apropiata sucursala a acesteia si daca localitatea de resedinta a firmei intra in aria de actiune a bancii.

Care este procedura de obtinere?Pasul 1Inainte de a apela la o banca pentru obtinerea unui credit trebuie sa aveti bine clarificat scopul pentru care solicitati finantarea si ce suma va este necesara.

Pasul 2Pasul urmator este de a va adresa bancii pentru a afla daca indepliniti criteriile generale, ce documente va sunt necesare si sa completati o cerere de credit.

51/172

S-IMM-T

Pasul 3In functie de cele solicitate de banca, va trebui sa pregatiti documentele referitoare la situatia financiara a firmei si, de cele mai multe ori, un plan de afaceri. Acestea vor fi inaintate bancii pentru analiza.

Pasul 4Dupa analiza documentatiei de catre banca, aceasta poate lua urmatoarele decizii:

- va accepta cererea de credit si va acorda suma solicitata- va refuza cererea de credit

Printre motivele refuzului pot fi: neindeplinirea conditiilor de bonitate financiara, insuficienta garantiilor, existenta unor datorii restante catre alti creditori, neviabilitatea planului de afaceri, etc.

- face solicitari suplimentare pentru a va acorda creditul (solicita si alte documente, cere garantii suplimentare, diminueaza suma pe care o acorda ca imprumut, modifica termenul de rambursare, etc.).

Pasul 5Daca vi s-a refuzat cererea de credit: va recuperati documentele si in functie de motivul refuzului incercati sa vedeti ce sanse aveti la alta banca.

Daca vi s-a aprobat cererea de credit: aveti de indeplinit ultimele formalitati:- asigurarea garantiilor si semnarea contractului de garantie;- semnarea contractului de credit;- deschiderea unui cont la banca (daca nu aveati deja un cont deschis la banca

finantatoare);- utilizarea creditului;- depunerea la banca a documentelor care justifica utilizarea creditului in scopul

pentru care a fost acordat.

C) ALTE MODALITATI DE FINANTARE

Pentru a obtine fondurile necesare demararii unei afaceri o alta sursa de finantare o pot constitui FONDURILE CU CAPITAL DE RISC. Acestea sunt institutii financiare care finanteaza demararea unei afaceri care prezinta perspective, prin participarea la capitalul acesteia. In acest mod, institutia finantatoare devine proprietara a unei parti din firma (actionar). Se numesc Fonduri cu capital de risc intrucat ele isi asuma un risc mare finantand o afacere care inca nu exista, dar si castigul asteptat este mare, pe masura riscului asumat.

Fondurile cu capital de risc acorda finantarea pe baza planului de afaceri, investind in general in afaceri din domenii care prezinta oportunitati ridicate de castig (de exemplu noile tehnologii informatice).

In Romania, sectorul fondurilor cu capital de risc nu este prea dezvoltat. Exista totusi un numar de asemenea fonduri, marea majoritate cu participare straina, printre ele fiind:

- Oresa Ventures SA- Fondul Roman Post Privatizare (FRPP)- Danube Fund LTD- ADVENT Central and Eastern Europe- American International Group (AIG) New Europe Fund etc.

O alta modalitate de finantare, accesibila insa societatilor pe actiuni deja infiintate si care au atins un anumit nivel de dezvoltare o reprezinta participarea pe PIATA DE CAPITAL. Pe aceasta piata se vand si se cumpara actiunile societatilor comerciale. Prin vanzarea actiunilor firmei se pot obtine fondurile necesare, cumparatorii devenind actionari ai societatii. O conditie esentiala pentru a putea avea acces la asemenea fonduri este ca firma sa detina o pozitie buna pe piata, astfel incat actiunile ei sa atraga cumparatori. Piata de capital este practic locul unde se intalnesc vanzatorii si cumparatorii de actiuni, fiind structurata pe doua nivele:

- piata bursiera – tranzactiile care au loc la Bursa de Valori. Accesul la Bursa de Valori este limitat doar societatilor care indeplinesc anumite conditii;

52/172

S-IMM-T

- piata extrabursiera – tranzactiile care au loc pe piata RASDAQ, o piata mai larg accesibila, unde se tranzactioneaza actiunile societatilor necotate la bursa.

Fara a reprezenta o sursa de finantare, FONDURILE DE GARANTARE A CREDITELOR, reprezinta un instrument util in facilitarea accesului la credite.

Atunci cand aveti nevoie de un credit, dar nu aveti garantii suficiente pentru a-l garanta, puteti apela la un Fond de garantare a creditelor, care va completa garantia pana la nivelul cerut de banca, contra unui comision.

Intreprinzatorul care solicita creditul nu trebuie sa se adreseze el direct Fondului de garantare, banca care il finanteaza avand acorduri incheiate cu anumite fonduri si va indeplini formalitatile necesare.

Principalele fonduri de garantare a creditelor sunt:- Fondul de garantare a creditelor pentru intreprinderi mici si mijlocii- Fondul de garantare a creditului rural- Fondul de garantare a creditelor pentru intreprinzatorii privati

Bibliografie

1. Manolescu, Aurel – „Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti, 20012. Savu, Adriana – „Minighid in dezvoltarea carierei profesionale si obtinerea unui loc de

munca”3. Nicolescu, Ovidiu – „Managementul intreprinderilor mici si mijlocii”, Editura Economica,

Bucuresti, 20014. Popescu, Dan – „Managementul afacerilor”, Editura Economica, Bucuresti, 20005. Moldovan-Scholz, Maria – „Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti,

20006. Masson, Jacques – „Creditele bancare pentru intreprinderi”, Editura RAO, Bucuresti, 19947. Apostoiu, Dumitru – „Cartea patronului: ghid practic pentru intreprinzatorii particulari”, Editura

Tribuna Economica, Bucuresti, 1994

8. www.biroulunic.ro

53/172

http://www.biroulunic.ro/

ANEXA III. SUPORT CURS ECOMETCapitolul 1: SPECIFICUL INTREPRINDERILOR DE PRODUCTIE SI SERVICII

Procesul de transformare dirijat prin management, se desfasoara in intreprinderi sau institutii care sunt de fapt organizatii.

Organizatiile sunt colectivitati (grupuri umane) constituite deliberat pentru a indeplini anumite scopuri 1. Ele sunt sisteme sociale si pentru atingerea scopurilor au nevoie de management. Tendinta oamenilor de a actiona in grupuri este naturala, ei avand un comportament social.

Organizatiile sunt foarte diferite: intreprinderi, institute, societati stiintifice, asociatii, fundatii, scoli, armata, biserica, statul, familia, mafia etc. Unele organizatii sunt primare (familia) cu relatii directe intre oameni, altele sunt secundare (intreprinderea) cu relatii contractuale. Scopul organizatiilor poate fi profitul (organizatii lucrative) sau unele activitati (organizatii nonprofit), iar functionarea lor legala sau ilegala.

Ratiunea aparitiei organizatiilor 2 este foarte diferita:

Prin organizatii se pot atinge obiective imposibil de realizat in mod individual. Un om are puteri limitate, dar prin diviziunea muncii el isi poate dezvolta propriile capacitati si prin modul de conducere apare efectul sinergetic.

Prin organizatii se reduce timpul de realizare a unui obiectiv. Deseori timpul constituie o restrictie (de exemplu, in cazul concurentei).

Organizatiile permit folosirea experientei generatiilor anterioare. Experienta se materializeaza in structuri, proceduri, echipamente, proiecte reutilizabile.

organizatiile permit desfasurarea unei vieti sociale, chiar daca scopul lor este economic, politic sau umanitar.

Din acest motiv principalele caracteristici ale organizatiilor sunt 3:

a) reprezinta un grup limitat de oameni;

b) ce actioneaza pentru realizarea unui scop;

c) relatiile din interiorul grupului sunt ordonate intr-o structura;

d) d)constituie o persoana virtuala (au denumire, statut, sediu) se manifesta prin comportament, cultura, memorie, climat, personalitate, caracter, nevoi, competenta distinctiva.

De-a lungul timpului s-au dat mai multe interpretari organizatiilor:

- teoria clasica considera ca organizatia este un instrument social pentru atingerea unui scop (in limba greaca organon = instrument, unealta);

- teoria contractuala defineste organizatia ca o multime de contracte intre diferiti subiecti, contractul fiind fundamentul relatiilor;

- teoria simbolica vede organizatia ca o retea de semnificatii subiective, impartasite de membrii sai si care fundamenteaza comunicarea;

- teoria cognitiva: conform ei organizatia fundamenteaza un sistem de reguli; - teoria transformativa: organizatia este un ansamblu de practici ce reprezinta

manifestarea unor procese constiente si inconstiente;- teoria darwinismului corporativ: organizatiile sunt un ansamblu de elemente ce

evolueaza sub presiunea schimbarilor din mediu dar si a teoriilor, avand un ciclu de viata (fig.3.1).

- teoria comportamentala (behavioral) - organizatia este o coalitie de grupuri cu obiective orientate atat spre exterior cat si in interior (coalitia unor grupuri duce la dominarea si exploatarea altora). Grupurile au interese si scopuri diferite si sunt in

54/172

lupta continua pentru putere.

III II I

Fig. 3.1 Ciclul de viaţă al organizaţiei organizaţieiorganizaţiilor

I - înfiinţare II - tinereţe III - maturitate IV - îmbătrânire

Rezultate

t

IV

In literatura se gasesc mai multe definitii ale organizatiilor:

1) Chester Barnard – organizatia este un sistem de activitati desfasurate de mai multe persoane, coordonate constient (1938).

2) Amitai Etzioni – organizatiile sunt unitati sociale constituite in mod intentionat pentru a realiza obiective specifice (1964).

3) Ed. Schein – organizatiile realizeaza coordonarea planificata a activitatilor unui numar de oameni pentru realizarea unor scopuri comune (1988).

4) H. Mintzberg – organizatia inseamna actiune colectiva de urmarire a unor interese comune (1989).

Initial organizatia se infiinteaza pentru a realiza un scop (este un instrument). Fiind insa alcatuite din oameni, va avea o viata proprie (ca o persoana virtuala) devenind o institutie (dupa cum observa Ph. Selznick – 1957) adica un organism care se adapteaza la mediu. H. Mintzberg observa ca traim intr-o lume de organizatii: ne nastem intr-o organizatie (maternitatea), ne pregatim in organizatii (scoli, universitati), ne castigam existenta in organizatii (intreprinderi), apelam la organizatii pentru diferite servicii, etc.

In cadrul organizatiilor exista un anumit grad de democratie, mai mare in organizatiile nonprofit si mai mic in organizatiile lucrative (fig.3.2). Gradul de democratie creste odata cu evolutia relatiilor dintre manageri si sindicate.

Particularitatile organizatiilor:

Organizatii lucrative

Intreprinderile sunt organizatii care au ca scop obtinerea unui profit prin productia de 55/172

Drept divin

Două tabere în conflict

Două tabere care colaborează

Corporatism ierarhic

Corporatism democratic

Fig. 3.2Fi. Gradul dfoe democraţie

t

DemocraţieFig. 3.2

bunuri materiale sau oferirea de servicii.

Sociologia apreciaza ca intreprinderea a devenit, in timpurile noastre, una din marile institutii ale societatii, alaturi de armata si biserica /5/. Cu toate acestea nu este clar daca acest lucru este urmarea crizelor, somajului sau un semn al evolutiei profunde a societatii. Peter Drucker vede si el corporatia ca o institutie reprezentativa a societatii. Ea ofera egalitate de sanse oamenilor si conditii de autorealizare. In acelasi timp este o sursa de stabilitate si de identitate comunitara. Stabilitatea insa este relativa dar societatea nu s-ar putea dezvolta in lipsa intreprinderilor.Unele din caracteristicile intreprinderilor rezulta din analiza urmatoarelor definitii:

- Intreprinderea concepe si fabrica produse pentru clientela sa cu scopul obtinerii unui profit (P. Lambert).

- Intreprinderea combina factorii de productie pentru a obtine un produs pe care sa-l vanda pe piata (F. Perouse).

- Intreprinderea este o organizatie autonoma care isi asigura existenta si dezvoltarea fabricand si comercializand produsele activitatii sale (J.Breconnier).

- Intreprinderea este un grup de persoane organizate potrivit unor anumite cerinte juridice, economice, tehnologice, care concep si desfasoara un proces de munca folosind mijloace de munca si oferind produse si servicii in vederea obtinerii unui profit (O. Nicolescu).

Intreprinderea prezinta o unitate din mai multe puncte de vedere:- Unitate productiva: intreprinderea realizeaza bunuri materiale sau servicii, dispunand de resurse (materiale, umane, financiare, informationale) si utilizand procese tehnologice omogene.

- Unitate economica: procesele economice definesc un flux financiar. Intreprinderea are independenta economica, relatii economice si financiare cu alte unitati (are cont, primeste credite), recupereaza cheltuielile, obtine beneficii si incearca maximizarea profitului. Combinarea optima a resurselor se bazeaza pe costul lor, substitutia lor, pe eficienta. Intreprinderea isi propune cresterea, progresul.

- Unitate organizatorica: intreprinderea are structura organizatorica proprie, ierarhica, regulament de organizare si functionare,regulament de ordine interioara.

- Unitate institutionala: intreprinderea are patrimoniu, denumire, sediu principal, personalitate juridica (este inscrisa la Registrul Comertului) autonomie de decizie. Din punct de vedere juridic sunt:

- societati comerciale – infiintate de agenti economici (indivizi, grupuri) ce urmaresc profitul.

- regii autonome infiintate de organisme ale puterii (guvern, ministere, primarii) pentru a se obtine servicii nerealizate de societatile comerciale sau pentru obtinerea de beneficii care se investesc in actiuni de interes public (transporturi, aparare, invatamant). Astfel de sectoare sunt de regula alcoolul, tutunul, resursele naturale. Regiile sunt de doua tipuri:

- interesate – conduse de o persoana privata

- directe – subordonate guvernului sau municipiului

- unitate sociala – intreprinderea organizeaza oamenii. In ea se formeaza individul (are rol educativ). Intreprinderea influenteaza modul de viata, determina nivelul de trai (ea creeaza o bogatie care se distribuie).

Intreprinderea actioneaza intr-o anumita sfera de activitate. Activitatile dintr-o economie sunt cuprinse in doua sfere: sfera productiei si sfera serviciilor.

In sfera productiei se realizeaza produse. Produsul este un bun material rezultat dintr-un proces de munca si care poseda o anumita valoare de intrebuintare. Sfera productiei

56/172

cuprinde ramurile economice: industria, agricultura, constructiile. Ele au aparut datorita diviziunii muncii.

In industrie se prelucreaza materia prima extrasa si produsele obtinute din agricultura. In cadrul industriei sunt conturate ramuri industriale: industria extractiva, industria metalurgica, industria constructoare de masini, industria chimica, industria energetica, industria usoara, industria alimentara. Metodologia internationala se refera la trei sectoare industriale:

industrie producatoare de bunuri de consum: alimentara, textile, aparate electrice, mobila;

industrie producatoare de bunuri de investitii: echipamente, tehnica de calcul, mijloace de transport;

industria producatoare de bunuri intermediare: celuloza, chimie, metalurgie.

In sfera serviciilor se realizeaza servicii. Serviciul este o prestatie prin care se obtine o utilitate cu valoare economica sau sociala. Rezultatul muncii in acest caz nu are aspect material. Sfera serviciilor cuprinde servicii: interne, publice si comerciale (de piata).

Servicii interne - sunt executate in interiorul unei organizatii pentru propriile nevoi (inclusiv in interiorul familiei). Ele nu sunt destinate vanzarii.

Servicii comerciale - sunt destinate vanzarii. Cuprind servicii productive executate de intreprinderi pentru alte intreprinderi (reparatii transport) sau servicii pentru persoane. Acestea pot fi: servicii colective distributie energie (gaz, electricitate), transport (terestru, marin, aerian), telecomunicatii, sau servicii individuale, alimentatie, reparatia de obiecte casnice, cazare (hoteluri), cosmetice, (coafura), inchirieri (produse, imobile). Dupa tip pot fi: servicii culturale (spectacole, turism), servicii financiare (banci, asigurari), servicii avansate (consultanta, juridice, informatica),

Servicii publice. aparare, politie, sanatate, invatamant – aceste servicii se platesc prin impozitele colectate.

Caracteristicile serviciilor sunt, printre altele:1. Dependenta de prestator: se fac de fata cu beneficiarul si apar caracteristici precum

comportamentul furnizorului, personalizarea serviciului, prestigiul prestatorului.2. Dependenta de beneficiar: apar caracteristici precum satisfacerea dorintelor, sinceritate,

corectitudine, comportament, cultura, satisfacerea unor deziderate neexprimate.3. Se desfasoara la cerere: nu se inmagazineaza, apare nevoia de continuitate in cazul

absentei prestatorului.4. Sunt intangibile: apar caracteristici ca aparenta, aureola, servirea.5. Contactul cu prestatorul se face la punctul de servire (nu la intreprindere) (fig.3.3).6. Serviciul reprezinta un proces (de exemplu o excursie este o succesiune de servicii:

vanzare bilete, transport, cazare, alimentatie, culturale) fiecare cu caracteristici proprii.

57/172

Client

Sediul central

Puncte de servire

Fig. 3.3. Intreprinderea de servicii

In ultimul timp, cresterea numarului de locuri de munca s-a datorat serviciilor, dar in industria prelucratoare el a ramas constant (in tarile dezvoltate). In perspectiva insa locurile de munca in industria prelucratoare va creste (mai ales pentru fabricarea de utilaje complexe, produse electronice, utilaj pentru telecomunicatii, aparatura medicala)

In ultimii ani activitatile productive au recapatat un loc important in economie dupa o perioada de declin. Economistii si moralistii au considerat mereu munca drept o valoare pozitiva. Max Weber leaga aceasta apreciere de etica protestanta unde munca este o datorie, o misiune, iar bogatia este un semn al gratiei divine. El spune ca Dumnezeu a predestinat soarta oamenilor dar prin munca omul poate modifica hotararea divina.

Initial productia avea o pozitie apreciata in societate 6 dar dupa 1945 atentia s-a deplasat de la productie catre alte domenii considerate strategice (marketing, finante). Prestigiul social era atins utilizand veniturile obtinute in industrie pentru a te indeparta de ea. Modificarea aceasta a facut ca un volum de zeci de ori mai mare de produse sa fie realizat cu metode vechi de peste 50 de ani. Existenta acestor discrepante a facut ca atentia sa se modifice din nou in favoarea productiei. Astazi productia tinde sa-si reocupe locul central in intreprindere, lucru care se reflecta intr-o atentie mai mare acordata subiectului in scolile de management, in literatura stiintifica, in reexaminarea de catre intreprinderi a sistemului de productie. Spre deosebire de Occident, Japonia a ramas la ideea ca productia este polul strategic al intreprinderii. Specialistii occidentali au ramas surprinsi cand au constatat dupa 1990 ca in Japonia strategia economica este indreptata spre productie. In Vest s-a incercat depasirea crizelor ivite succesiv prin solutii financiare pe cand in Japonia prin perfectionarea productiei.

A. Morita de exemplu, presedintele de la "Sony" afirma ca o economie poate fi puternica doar in masura in care baza ei este manufacturiera. O economie care nu produce bunuri nu poate investi adecvat in propria dezvoltare. O economie a carei crestere se bazeaza doar pe servicii este construita in optica lui pe o fundatie de nisip.

La sfarsitul secolului XX intreprinderile din SUA au recunoscut valabilitatea solutiei japoneze. Productia, dupa ce a fost vectorul principal al afacerilor pana prin 1950 a pierdut acest loc pana prin 1990, pentru ca acum sa primeasca un nou impuls.

Organizatiile nonprofit

Statele democrate nu pot fi sustinute numai prin alegeri libere 7. Societatea civila asigura participarea continua a cetatenilor la rezolvarea problemelor lor. Organizatiile ei (asociatii, fundatii, societati, organizatii de caritate, spitale, scoli) creeaza un “bine public” care nu poate fi evaluat economic. Ele sunt societati nonprofit.

Fondurile acestor organizatii sunt asigurate de regula prin activitati implicite misiunii lor. Altele obtin fonduri prin activitati comerciale conexe, deci impozabile. Desfasurarea de activitati comerciale nu exclud aceste organizatii din sectorul nonprofit. Problema lor este

58/172

obtinerea fondurilor si cheltuiala acestora cu eficienta (nu maximizarea profitului). Din acest motiv si ele aplica principiile managementului. P.Drucker a scris (1990) prima carte despre managementul acestor organizatii.

Organizatiile nonprofit trebuie sa depisteze o varietate de surse care sa faciliteze autosustinerea financiara, de exemplu prin: plata partiala a unor servicii; cooperare cu sectorul guvernamental; cooperare cu sectorul privat; activitati producatoare de venit; donatii individuale; sustinerea din partea unor fundatii; parteneriate; serviciile oferite de voluntari.

Managementul organizatiilor nonprofit este diferit de cel al companiilor. Numarul colaboratorilor platiti este mic, si apeleaza la multi voluntari. Din acest motiv nu sunt criterii severe pentru recrutarea personalului. Controlul calitatii sau controlul sarcinilor practic nu se fac. Se munceste in special din entuziasm.

In triunghiul ONP-Sponsor-Client se pot identifica urmatoarele cazuri (fig.3.4):A. clientul plateste integral (notariat)B. clientul plateste substantial (invatamant particular)C. clientul plateste putin (spital)D. clientul nu plateste (invatamant de stat)

Desi au probleme cu fondurile, s-ar putea ca persoanele cu functii de conducere sa aiba castiguri mari.

Abordarea functionala si sistemica

Cele mai raspandite tipuri de abordari intalnite in managementul organizational 9 sunt:

- abordarea morfologica, demers care incearca sa puna in evidenta structura de organizare si verigile componente;

- abordarea tipologica, care pune in evidenta doar insusirile definitorii sau dominante;

- abordarea functionala, care considera organizatia un organism complex, aflat in continua transformare si evolutie, incat poate fi comparata cu un organism viu, biologic, a carui existenta este asigurata de indeplinirea unor functii. Functia este un concept teoretic abstract, utilizat pentru a ordona activitatile complexe si variate ale organizatiei (spre deosebire de functii, activitatile au un caracter concret);

- abordarea sistemica, incearca sa propuna un model al intreprinderii, care sa evidentieze in principal, interactiunile ce au loc in cadrul ei.

J. Forrester remarca in acest sens: "Pana acum, o mare parte din practica si instruirea in management se ocupa numai de componente. Contabilitatea, operatiile, finantele, relatiile umane, au fost predate ca si cum ar fi fost subiecte separate. Organizatiile sunt insa asa de complexe, incat o cunoastere a partilor, nu este suficienta. In management, interconectarile si interactiunile dintre componentele sistemului, sunt mult mai importante, decat componentele luate separat". /10/

59/172

Client

Sponsor

A B C D

Fig.3.4 Plata în serviciile nonprofit

Functiunile organizatiei

Notiunea de functiune la nivel de intreprindere a aparut ca urmare a studiilor referitoare la diviziunea muncii.

Conducerea unei intreprinderi are in vedere atingerea unor obiective. Obiectivele reprezinta caracterizari cantitative si calitative ale scopurilor urmarite de intreprindere. Se disting in general urmatoarele tipuri de obiective (fig.3.5):

- Obiective fundamentale, care exprima principalele scopuri ale intreprinderii. Scopul este de exemplu realizarea unui profit. Aceste obiective au un caracter sintetic si integrator si se refera la o perioada lunga de timp.

- Obiective generale, care contribuie direct la realizarea celor fundamentale (de exemplu valoarea productiei ce trebuie realizata).

- Obiective derivate, se deduc din cele generale si implica in realizarea lor folosirea unor procese de munca (de exemplu, un obiectiv derivat este realizarea unor produse).- Obiectivele specifice, de regula sintetizeaza lucrarile si actiunile care contribuie la realizarea obiectivelor derivate (de exemplu operatiile omogene necesare realizarii unui produs).

- Obiective primare, caracterizeaza activitati specifice la nivelul posturilor de munca (de exemplu: executia unui set de operatii). Ele constituie o sarcina.

Functiunile apar din gruparea sarcinilor.

- Sarcina este cea mai mica unitate de munca individuala. Prin ea se realizeaza un obiectiv primar. Ea poate fi reglementata sau ocazionala. Sarcina se divide in operatii si miscari.

- Atributia este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unui anumit proces de munca precis conturat, care se executa periodic sau continuu si care implica cunostinte specializate pentru realizarea unui obiectiv specific.

- Activitatea este totalitatea atributiilor de o anumita natura (tehnica, economica, administrativa) care determina procese de munca cu un grad de omogenitate si similaritate ridicat. Cunostintele necesare realizarii activitatilor sunt din domenii limitate incat exista o omogenitate a personalului folosit. Activitatea cuprinde atributii omogene ce revin compartimentelor intreprinderii.

60/172

Fig. 3.5. Obiectivele întreprinderii

●●●

}}}

}}

}

▲

▲

▲

▲

Obiective Obiective Obiective ObiectiveObiective

primare specifice derivate generale fundamentale

Operaţii

}

Sarcini Atribute Activităţi Funcţii Întreprindere

■■■

}

}

- Functiunea reprezinta ansamblul activitatilor omogene sau complementare orientate spre realizarea obiectivelor generale, precis stabilite, rezultate din obiectivele fundamentale ale organizatiei.

Gruparea activitatilor in functiuni se face pe baza anumitor criterii:

- omogenitatea: se grupeaza activitatile de aceeasi natura sau care necesita aceeasi pregatire profesionala (de exemplu proiectarea produselor si SDV-urilor intra in functiunea cercetare stiintifica);

- complementaritatea: activitatile ce se completeaza reciproc sunt incluse in aceeasi functiune (de exemplu fabricatia si reparatiile sunt incluse in functiunea productie);

- convergenta: sunt grupate activitatile ce contribuie la atingerea acelorasi obiective (de exemplu documentarea tehnica si activitatea de proiectare intra in functiunea cercetare-stiintifica).

In practica este dificil de incadrat activitatile in functiuni intrucat o activitate privita din diferite puncte de vedere poate fi integrata la diferite functiuni, dar in general,continutul fiecarei functiuni formeaza un ansamblu suficient de unitar pentru a incerca definirea si determinarea lor.

Conceptul de functiune este determinat de progresul tehnic si evolutia conceptelor manageriale, care modifica complexitatea activitatilor intreprinderii, impunand o anumita pondere activitatilor (la inceputul secolului XX activitatea de conceptie era restransa si nu se distingea functiunea de cercetare-stiintifica).

H. Fayol a definit pentru prima data functiunile intreprinderii (1916) si astazi s-a ajuns la un consens cu privire la denumirea lor: cercetare-stiintifica, productie, comerciala, financiar-contabila, personal.

Organizarea pe functiuni, activitati, atributii si sarcini are un caracter general in sensul ca ele exista mai mult sau mai putin dezvoltate in toate intreprinderile industriale.

Functiunea cercetare stiintifica cuprinde activitatile prin care se studiaza, se concepe, se elaboreaza si se realizeaza viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric al intreprinderii. Ea se refera la ansamblul de activitati prin care se realizeaza si se implementeaza progresul tehnico-stiintific. Se deosebesc urmatoarele activitati principale:

-cercetarea de dezvoltare (conceptia stiintifica);-ingineria tehnologica (proiectarea, deci conceptia tehnica). Ea cuprinde activitatile de

pregatire a fabricatiei;-dezvoltarea intreprinderii (investitii si constructii);

Cercetarea de dezvoltare include ansamblul cercetarilor si dezvoltarilor cu caracter tehnic efectuate in intreprindere. Cercetarile asigura satisfacerea unor necesitati. Cercetarea de dezvoltare implica creativitate, dar nu modifica principiile si legile consacrate din domeniu. Sunt putine intreprinderile care fac cercetare aplicativa (industria chimica). Spre deosebire de cercetarile aplicative, cercetarea de dezvoltare se rezuma la aplicarea in conditiile specifice intreprinderii a unor concepte, metode, cunostinte deja utilizate.

Conceptia tehnica se caracterizeaza prin realizarea de proiecte pentru:--produse noi: amplificarea uzurii morale, reducerea ciclului de viata fac sa creasca

ponderea produselor noi;--tehnologii noi: creste ponderea ingineriei tehnologice;--echipamente noi: creste nivelul tehnic al productiei, se valorifica mai bine materia prima.

Intreprinderea elaboreaza si proiecte de organizare, studii de perfectionare a structurii organizatorice, studii de imbunatatire a normarii muncii, masuri de organizare a locurilor de munca, rationalizarea sistemului informational, organizarea fluxurilor de fabricatie, elaborarea si perfectionarea R O F.

Dezvoltarea intreprinderii se face in special prin construirea de noi unitati sau prin extinderea celor existente. In aceasta activitate se cere scurtarea termenelor de realizare, cresterea nivelului calitativ al obiectivelor, reducerea lucrarilor de investitii-montaj.

61/172

Dezvoltarea necesita investitii financiare.

Functiunea de productie cuprinde activitatile prin care se realizeaza miscarea, transformarea, prelucrarea unor resurse primare, pana la obtinerea unui produs finit, dar si efectuarea unor lucrari sau prestarea unor servicii de utilitate sociala prin care se creeaza conditiile necesare desfasurarii fabricatiei.

Activitatile principale de productie sunt: (fig.3.6) /12/Functiuni Activitate Atributii Sarcini

Cercetare – dezvoltare

Productie

Comercial

Financiar – contabilitate

Personal

PLU Fabricatia

Mentenanta

Productie energie

CTC

Fabricare SDV

Transport intern

Metrologie

Elaborare programe de productie

Intocmire documente de executie si lansare in fabricatie a produselor la termen

Supravegherea executarii produselor

Corelareacapacitatilor cu incarcarea

Punerea de acord a sarcinilor de plan cu termenele contractate

Fig. 3.6. Dezvoltarea funcţiunii de producţie- Programarea, lansarea si urmarirea productiei (P.L.U.): se determina cantitatile de

produse ce trebuie realizate, comunicarea lor angajatilor, verificarea realizarilor.- Fabricatia - executarea produselor si lucrarilor industriale conform cerintelor de calitate

si termenelor stabilite. Productia trebuie sa se desfasoare cu reducerea consumurilor specifice de materiale si combustibil, ritmic, si trebuie sa creasca productivitatea muncii.

- Controlul tehnic pe fazele procesului de productie.- Mentenanta utilajelor (intretinerea si reparatiile) prin care se mentin echipamentele in

stare de functionare normala, prin preintampinarea efectelor uzurii fizice.- Productia auxiliara - se sigura din surse interne SDV-urile, energia (electrica, termica,

aburul si apa) necesare productiei de baza.- Transportul intern-uzinal si operational.

Functiunea comerciala cuprinde activitatile prin care se identifica cererea clientilor si sunt puse la dispozitia clientilor serviciile si produsele intreprinderii, precum si activitatile legate de procurarea materialelor si a mijloacelor de munca. Ea asigura legatura cu piata.

Activitatile principale sunt: marketing - adica studierea pietei interne si externe, cunoasterea comportamentului

consumatorilor, incheierea contractelor. aprovizionarea - reuneste atributiile care asigura procurarea materiilor prime, a

combustibilului, a materialelor si echipamentelor. Realizeaza depozitarea lor si gestiunea stocurilor.

62/172

desfacerea - asigura expedierea produselor din intreprindere catre clienti. Este nevoie de un sistem de transport extern intreprinderii.

Functiunea financiar-contabila cuprinde activitatile prin care se asigura resursele financiare, si evidenta valorica a miscarii intregului patrimoniu. Deoarece reflecta valoric toate celelalte activitati, ea are un caracter sintetic.

Activitatile principale sunt: finantarea - ansamblul proceselor prin care se determina si se obtin resursele financiare

necesare atingerii obiectivelor stabilite; contabilitatea - reuneste procesele prin care se inregistreaza si evidentiaza valoric

resursele materiale si financiare. Calitatea evidentei contabile (care contine un important volum de informatii) constituie un element cheie ce conditioneaza eficacitatea procesului de conducere;

controlul financiar intern - ansamblul proceselor prin care se verifica respectarea normelor de pastrare si utilizare a valorilor materiale. Scopul lui este prevenirea, descoperirea, si recuperarea pagubelor;

auditul financiar – evalueaza daca normele folosite sunt cele in vigoare, daca sarcinile si activitatile stabilite pot realiza restrictiile legilor financiare.

Functiunea personal asigura resursele umane, evidenta lor, dezvoltarea si mentinerea acestora. Activitatile se desfasoara in mare masura prin cadrele de conducere.

Principalele activitati sunt: administrarea personalului - selectarea, incadrarea, evidenta, promovarea,

pensionarea, transferul angajatilor; instruirea – orientare profesionala si reciclare; salarizarea - calculul salariului, evidenta pontajului; igiena muncii - protectia muncii si protectia fata de bolile profesionale; sociale-crese, actiuni culturale, locuinte.

Sistemul organizationalAbordarea sistemica are la baza notiunea de sistem. Sistemul este o sectiune finita in timp si spatiu a realitatii, descriind un ansamblu de elemente interconectate prin legaturi reciproce si care actioneaza in comun pentru atingerea unui obiectiv prestabilit. Astfel un sistem presupune existenta unor elemente, a unor relatii si a unui scop.

Elementele sunt de fapt fenomene, obiecte, procese, concepte, fiinte, grupuri etc.

Dupa numarul de elemente sunt sisteme de:- clasa S1-cu putine elemente (sisteme simple);- clasa S2-cu numar mare de elemente si legaturi multiple (sisteme complexe);- clasa S3-cu putine elemente, distantele dintre ele fiind foarte mari (sisteme mari).

Relatiile se stabilesc intre elemente (relatii endogene), dar si intre elemente si mediul inconjurator (relatii exogene). Datorita relatiilor, sistemele se delimiteaza de mediul inconjurator. Avand in vedere insa ca si universul este un sistem, pentru a delimita un anumit sistem este necesar ca relatiile lui sa fie mai puternice decat celelalte relatii din univers. In acest mod apare o frontiera a sistemului.

Dupa relatiile intalnite, sistemele sunt:- de ordinul I, cu relatii functionale, necesare pentru functionarea sistemului;- de ordinul II, cu relatii complementare, ce contribuie la asigurarea sinergiei; in

sistemele sociale exista cooperare (cum observa Ch. Bernard) care creeaza sinergie;- de ordinul III, cu relatii care creeaza redundanta sistemului.

Scopul este un obiectiv bine definit ce trebuie atins de sistem. In acest fel, se poate aprecia ca legaturile dintre elemente nu sunt intamplatoare.

Studiul sistemelor este realizat de o disciplina stiintifica numita Teoria Generala a Sistemelor (T.G.S.), ale carei baze au fost puse de Ludwig von Bertalamffy in 1937. Intentia T.G.S. este de a dezvalui proprietati, principii si legi caracteristice sistemelor in general, independente de

63/172

varietatea sau natura elementelor componente. Cunoasterea legilor generale ale sistemelor duce la o cunoastere mai buna si la o conducere cu eficienta mai mare a unor sisteme care sunt dificil de abordat. In acest fel, T.G.S. ajuta la cunoasterea prin analogie a altor sisteme si constituie suportul pe care se bazeaza modelarea lor. In management TGS a fost aplicata foarte rapid (Chester Bernard 1938). S-a observat ca de fapt sunt mai multe tipuri de sisteme din ce in ce mai evoluate: statice, dinamice, de control, reproductive, biologice, anatomice si sociale, ultimele intalnindu-se in management. (fig.3.7) /13/

Complexitate

A B C

D

E

F

G

A – Statistici B – Dinamici C – Control D – Reproductibile (celula) E – Biologice (plante) F – Zoologice (animale) G – Anatomice (omul) H – Sociale (grup uman)

H

Fig. 3.7. Scara sistemelor

Imaginea folosita curent pentru reprezentarea unui sistem, este aceea de "cutie neagra" (fig.3.8) unde sunt prezentate doar relatiile exogene: intrarile si iesirile sistemului. Intrarile reprezinta actiunea mediului asupra sistemului, iar iesirile actiunea sistemului asupra mediului. Intrarile provin dintr-o multime de elemente de intrare X iar iesirile dintr-o multime de elemente de iesire Y. Daca T este transformarea din sistem, sistemul este:

S={X,Y,T} iar Y(s)=T(s) . X(s).

T E I

Fig. 3.8. Reprezentarea sistemului

Transformarea este data de arhitectura sistemului adica ansamblul de functii pe care il indeplineste. Functiile sunt organizate in spatiu si timp. De aici rezulta o structura si un proces. Proiectarea unei organizatii necesita proiectarea structurii si proiectarea proceselor. Structura se bazeaza pe elemente hard (masini, echipamente) iar procesul pe elemente soft (proceduri).

Capacitatea de transformare a unui sistem (T), adica modul cum intrarile se transforma in iesiri, este determinata de structura sistemului. Structura este data de multimea relatiilor dintre elemente. Daca unele relatii sunt mai puternice, in cadrul sistemului se deosebesc subsisteme.

Valorile pe care le au variabilele sistemului la un moment dat constituie starea sistemului. Aceste valori exprima in general intreaga evolutie anterioara a sistemului si determina in mare masura comportarea sa ulterioara.

O alta notiune utilizata in studiul sistemelor este aceea de stare entropica, care reprezinta proprietatea sistemelor de a contine in interiorul lor perturbatii care se opun realizarii scopului.

64/172

Fiecarui sistem i se poate asocia o functie de eficienta. Daca (t)= 0 sistemul este static. Daca (t) 0 sistemul este regresiv. Daca (t) 0 sistemul este progresiv.

Intreprinderea reprezinta si ea un sistem. Elementele sunt oamenii, utilajele, piesele, procedurile etc. Relatiile sunt asigurate de fluxul de materiale, fluxul de produse, fluxul de informatii care circula intre elemente si care formeaza structuri.

Caracteristicile sistemelor industriale:- sunt sisteme eterogene, deoarece au in compunere oameni (sisteme naturale) si

echipamente (sisteme artificiale). Elementele de baza fiind oamenii, comportarea sistemului este probabilistica;

- sunt sisteme deschise, intre ele si mediu existand un schimb de substanta, energie si informatii;

- sunt sisteme dinamice. Chiar daca isi mentin structura, (sunt in echilibru) ele pot actiona diferentiat, comportarea lor fiind si din acest punct de vedere probabilistica (fig.3.9).

- sunt sisteme cibernetice. Pe baza rezultatelor (trecute sau previzibile), sistemele se regleaza. Exista: (fig.3.10)

R1-reglare de tip feed-back (inversa)

R2-reglare de tip feed-before (in avans)

Datorita reglarii, sistemele cibernetice sunt "insule organizate" in universul entropic (Wiener).

Sunt sisteme ierarhice. Datorita subsistemelor ce apar se deosebeste structura de conducere si structura de executie (fig.3.11). Sistemul de management se compune si el

65/172

din cateva subsisteme: subsistem informational, subsistem decizional, subsistem comunicational, etc.

Bibliografie

1. C.RUSSU, Cadrul organizational al intreprinderii. Ed. Stiintifica, Bucuresti 19892. M.VLASCEANU, Psihologia organizatiilor si conducerii. Ed. Paideia, Bucuresti 19933. R.ROY, Principiile managementului modern. Ed. Tehnica, Bucuresti 19804. M.VLASCEANU, Organizatiile si cultura organizarii Ed. Trei, Bucuresti 20025. R.SAINSANLIEU, L’entreprise, une affaire de societe.Rev. Affaire economique, martie

19916. J.P.BETLEZE, Economie de l’entreprise. Ed. Dunod, Paris 19897. x x x, Sectorul nonprofit. Seminar Salzburg 19978. B.BACANU, Management strategic. Ed.Teora, Bucuresti 19989. D.CONSTANTIN s.a., Organizarea si conducerea intreprinderilor constructoare de

masini. Lito Institutul Politehnic Bucuresti 198510. J.FORRESTER, Dinamica industriala. Ed. Tehnica, Bucuresti 198211. O.NICOLESCU, Ghidul managerului eficient. Ed. Tehnica, Bucuresti 199312. C.HIDOS, Proiectarea structurilor organizatorice Ed. Politica, Bucuresti 197413. K.BOULDING, General System Theory. Rev. Management Science, apr.1956

Capitolul 2: PROIECTUL DE DEZVOLTARE MANAGERIALAManagementul unei afaceri, conducerea ei constienta implica existenta unei

previziuni asupra viitorului deoarece sistemul industrial prezent se transpune in viitor(fig.5.1) iar hotararile prezente trebuie sa corespunda unui mediu viitor. Managementul este prin definitie previzional.

66/172

Previziunea presupune sesizarea schimbarilor, anticiparea lor, cuantificarea efectelor. Preocuparea de a rezolva doar problemele curente, impiedica dezvoltarea in viitor a organizatiei. Rezolvarea problemelor zilnice inseamna rezolvarea unor probleme din trecut.

Mult timp previziunea se facea mai ales prin intuitie sau hazard. In managementul modern s-au stabilit insa unele repere pentru efectuarea previziunii. Realizarea unui management previzional implica:

- efectuarea unor prognoze pentru determinarea starii viitoare a sistemelor;- definirea unor strategii care sa permita evolutia intreprinderii dupa traiectoria dorita;- elaborarea unui plan care sa descrie evolutia catre starea dorita.

5.1. Prognoza stiintificaRealizarea unei previziuni implica o strapungere a viitorului, lucru care este in functie

de conceptele care exista asupra timpului. P.Drucker a fost unul dintre primii cercetatori care a identificat rolul timpului in management. Conceptia actuala despre timp in management rezulta din conceptele religioase, conceptele filosofice si conceptele economice conturate in istorie /1/.

- Conceptia religioasa pentru crestini timpul are o evolutie liniara pe traiectoria trecut-prezent-viitor. pentru musulmani viitorul este predestinat, el tine de o vointa transcedentala care nu

poate fi cunoscuta si nici influentata. pentru budisti important este prezentul care reflecta atat trecutul cat si viitorul.

Managementul modern s-a dezvoltat in Europa si America unde predomina conceptia crestina despre timp, astfel incat au aparut atat instrumente de prognoza cat si de planificare

- Conceptia filosofica Conceptia lui Heisenberg este concretizata in principiul incertitudinii, care afirma ca

viitorul nu poate fi cunoscut in mod sigur ci doar cu o anumita probabilitate, iar incercarea de a-l cunoaste duce la anumite alegeri. Astfel s-a observat ca elaborarea unei previziuni si cunoasterea ei perturba cursul normal al fenomenelor, oamenii orientandu-se dupa ele. Sondajele de opinie ii fac pe multi indecisi sa se orienteze dupa conceptia majoritara iar prognozele monetare creaza imediat o crestere la valorile prognozate pentru diferite monede.

Conceptia lui E.Jantsch porneste de la evolutia liniara trecut – prezent - viitor dar introduce doua notiuni care explica trecerea prin aceste etape.

a) liantul temporal. Fiecare stare (trecut, prezent, viitor) are la randul ei un trecut, prezent si viitor. Exista astfel un trecut al trecutului, un prezent al trecutului si un viitor al trecutului (fig.5.2) /2/.

67/172

Evoluţie

Starea prezentă Starea viitoare

Sistem managerial

Sistem de transformare

Sistem managerial

Sistem de transformare

Politici, strategii

Fig. 5.1. Managementul previzional

b) liantul spatial. Trecerea intre etapele descrise de liantul temporal nu este unica, conexiunile dintre variabile se fac dupa o “matrice spirituala” care apartine unui anumit spatiu.

- Conceptia economica

Economistii moderni au sesizat (dupa 1800) ca timpul este incorporat in entitatile realizate de om. De exemplu: timpul este incorporat in produse – odata cu produsul se vinde / cumpara timpul necesar

realizarii lui. timpul este incorporat in procese – unele procese sunt mai rapide, altele mai lente. Acest

lucru se reflecta prin ritmul de fabricatie, durata procesului, productivitatea, viteza de amortizare a utilajelor.

timpul este incorporat in informatii – obtinerea unor informatii scuteste de cautari asidue. La acestea se adauga rolul pe care il au cunostintele (si ele necesita timp pentru acumulare), experienta, consultanta.

timpul neutilizat reprezinta o pierdere – nu se obtin produse ce pot fi vandute, nu cresc veniturile, nu creste experienta. Probabil acest lucru l-a facut pe Benjamin Franklin sa constate “timpul este bani”.

Managerii sunt interesati de timp deoarece doar in viitor vor obtine fructele eforturilor actuale. Din acest motiv ei opereaza cu multe concepte dependente de timp. Astfel: Se defineste o viziune a organizatiei, adica o stare ideala catre care se tinde. Aceasta

viziune are rolul sa motiveze toti salariatii. Se efectueaza prognoze pentru a intelege mediul in care va functiona intreprinderea.

Managerii nu actioneaza dupa dictonul “vazand si facand” care arata mai degraba o conceptie oportunista. Ei opteaza pentru un anumit

viitor pe care vor sa-l atinga, existand insa o anumita incertitudine, de care sunt constienti.

Incearca sa realizeze in primul rand o supravietuire a organizatiei si apoi sunt preocupati de profitul obtinut. Organizatia este vazuta ca o fiinta ce evolueaza in timp, careia trebuie sa-i creasca valoarea. Managerii nu aplica in nici un caz dictonul lui Ludovic al XV-lea “dupa noi potopul”.

Elaboreaza planuri de actiune. Acestea au un anumit impact, existand o planificare strategica, o planificare tactica (pe termen lung, mediu si scurt) si o planificare operativa.

Structurile se doresc flexibile, pentru a se adapta mediului. Teoria contingentei, dupa care se orienteaza majoritatea managerilor astazi, afirma ca nu exista structuri foarte bune in sine ci foarte bune pentru o anumita situatie. Au aparut structuri ambidextre, orientate spre viitor si in care se reflecta experienta trecuta, dar si structuri ad-hoc.

Timpul este considerat un factor principal pentru cresterea competentei (educatie, formare, specializare, instruire, experienta profesionala). Pentru acestea se elaboreaza planuri ale carierei dar si de succesiune pe posturi. Competenta duce la reducerea timpului de realizare a produselor (conform curbelor de invatare sau experienta).

Reactia rapida in procesele de productie asigura aparitia produselor pe piata la momentul optim (time – to - market). Logo-ul companiei Benetton este “raspunsul rapid la cereri” iar al firmei Milliken “raspunsul prompt”. Metodele operationale moderne contribuie la comprimarea timpului (TCM – managementul comprimarii timpului), de exemplu Ingineria Concurenta sau metoda Kanban (Just – in - Time). Se doreste o contabilitate pe baza

68/172

T P V

TT PTVT TPPPVP TVPVVV

Fig. 5.2. Liantul temporal

timpului, nu a banilor (T.B.A.). reactia rapida se asigura si in activitatile manageriale. Calitatea deciziilor creste daca se utilizeaza Dinamica industriala (J.Forrester) care modeleaza efectul intarzierilor, iar strategiile se adopta luand in considerare timpul (T.B.S.). Competitia astazi se bazeaza din ce in ce mai mult pe timp (T.B.C.) si nu pe pret.

Eficienta este si ea in functie de gradul in care se face anticipatia /3/. Exista astfel o eficienta pe termen scurt care este diferita de eficienta pe termen lung. La fel s-a observat ca o realizare “la timp” inseamna uneori la un moment dat, iar alteori cat mai repede.

Managerii cunosc ca in timp sunt discontinuitati (fig. 5.3.).

Prognoza reprezinta un studiu cantitativ si calitativ asupra viitorului (starilor viitoare ale mediului sau ale organizatiei). Spre deosebire de ea, diagnoza descrie starea actuala.

Prognoza trebuie sa faca distinctie intre viitorii posibili (cu un anumit grad de probabilitate) si imposibili, iar strategia trebuie sa defineasca viitorii dezirabili si indezirabili /4/.

Studiul asupra viitorului a purtat diferite denumiri:- conjuctura – incearca o constructie intelectuala a viitorului (autor Bernard de Jouvenel)- viitorologia – incearca sa determine evolutia civilizatiei (autor Oscar Flechtheim)- prospectiva – cauta implicatiile viitoare ale unei decizii (autor Gustav Berger)- prognoza – realizeaza un studiu stiintific privind evolutia probabila a unor evenimente

sau indicatori (definita de CEE – ONU)

In timp au aparut mai multe tipuri de prognoze: demografice (dupa 1770), meteorologice (dupa 1860) si chiar cosmologice (fundamentata de H. Hayoshi). La scara planetara orizontul prognozei este descris astfel: prezentul (10º ani), viitorul prezent (10¹), viitorul apropiat (10²), viitorul intermediar (10³) si viitorul indepartat (10 mii ani).

Pentru managementul organizatiilor se efectueaza prognoze care imbunatatesc procesul de decizie prin aprecierea consecintelor indepartate ale unor hotarari prezente.

In cadrul intreprinderii se efectueaza:- prognoze de dezvoltare: identifica alternativele posibile de dezvoltare ale intreprinderii

(marime, profil, inzestrare tehnica, specializare, etc.);- prognoze de marketing: identifica volumul si structura productiei, schimbari ce pot apare

in cererea de produse pe piata interna si externa, aparitia unor noi situatii economice;- prognoze ale fortei de munca; identifica evolutia necesarului de forta de munca,

schimbarile ce pot apare in structura sa.- prognoze economice: identifica profitul, beneficiul probabil, pretul probabil, costul

probabil al produselor;- prognoze tehnologice: identifica evolutia cadrului tehnic al intreprinderii si se refera la

produse (cum vor arata, ce caracteristici vor avea), la tehnologii (ce procedee si masini unelte se vor folosi), la cursul inovatiei tehnologice. Starea lor este determinata de evolutia tehnologiilor sau de aparitia unor noi sisteme de produse.

69/172

Performanţe

t

Discontinuitate

Fig. 5.3. Discontinuitatea performanţelor

Prognoza tehnologica are o probabilitate mai mare de realizare decat celelalte tipuri de prognoze, pentru ca informatiile pe care se bazeaza sunt independente de fluctuatiile subiective. Cu toate acestea revolutia tehnologica actuala poate duce la modificarea tendintei de dezvoltare. Chiar se pare ca asistam astazi la o strapungere deoarece tehnologiile care apar sunt cu totul noi fata de cele de pana acum, care se apropie de imbatranire. /5/

Prognozele efectuate pentru o organizatie se pot incadra in sfere mai largi: prognoza macroeconomica, prognoza de ramura, prognoza teritoriala, prognoza pe probleme strategice. Toate acestea descriu evolutia unei tari sau a unei zone economice pe o anumita perioada de timp.

Dupa orizontul prognozei adica perioada de timp pentru care se face anticiparea, se disting prognoze pe termen scurt (10 ani), prognoze pe termen mediu (15-20 ani) si prognoze pe termen lung (20-30 ani).

Metodologia prognozelor Etapele ce sunt necesare pentru realizarea unei prognoze sunt:

1. Stabilirea temei prognozei2. Selectarea informatiilor pentru prognoza 3. Alegerea metodelor de prognoza4. Efectuarea prognozei5. Verificarea prognozei

Tema prognozei se poate referi la:1. Reorientarea politicii organizatiei pentru a evita dificultati ce pot aparea in viitor.

Aceasta presupune:o redefinirea obiectivelor o modificarea strategiilor urmate

2. Imbunatatirea deciziilor operativeo in compartimentul cercetare-dezvoltareo in selectarea produselor o pentru investitii in echipamente o in politica de cadre

Capacitatea de adaptare la mediul viitor este data de diversificarea mijloacelor de productie (adaptarea tehnologica), de pregatirea fortei de munca (adaptare profesionala), de diversificarea produselor (adaptare la nevoile pietei).

Informatiile necesare pentru prognoza trebuie culese din timp si introduse intr-o banca de date. Din mediu apar semnale premergatoare unor schimbari semnificative si pentru prognoza este necesar sa se determine consecintele posibile la alegerea parametrilor, la politica stabilita si la decizia adoptata. In acest scop toate semnalele trebuie sa fie supravegheate.

Metodele aplicabile in prognoza sunt in jur de 300 si ele se clasifica in:

70/172

Fig. 5.4:

- metode explorative. Aceste metode se bazeaza pe date din perioada anterioara folosite pentru a stabili evolutia in viitor

- metode normative. Aceste metode pornesc de la un obiectiv prestabilit si prin regresie se ajunge la starea prezenta. Metodele aleg acele cai care asigura cea mai mare probabilitate de realizare a obiectivului.

- metode intuitive. Metodele sunt bazate pe perspicacitate, imaginatie, experienta si puterea de sinteza a specialistilor in prefigurarea viitorului.

Ca metode explorative se folosesc metoda Delphi, metoda Delbeq, extrapolarea infasuratoarei, analiza seriilor cronologice, metoda scenariilor, lanturile Markov etc. O metoda normativa este metoda PATTERN.

Planificarea activitatilor

Organizatia, ce reprezinta un sistem complex, are nevoie pentru a fi condusa de existenta unui plan. Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie infaptuite, pentru fiecare obiectiv prevazandu-se actiunile ce contribuie la atingerea lui si resursele necesare (umane, materiale, financiare, informationale, timp). Planul devine astfel un instrument de conducere. Planificarea reprezinta totalitatea activitatilor necesare elaborarii planului. Planificarea realizeaza o legatura intre starea prezenta si viitoare a unui sistem.

Alfred Sloan, este cel ce a identificat planificarea ca functiune manageriala. In 1926, el a reorganizat General Motors. In SUA in mod curent planificarea in intreprindere se face dupa 1960 si este foarte riguroasa. In acelasi sens in intreprinderile germane se considera ca planul este cel mai important instrument de conducere. Planificarea nu face ca viitorul sa fie cert. Dar dupa cum spunea gen. G.Paton este de preferat sa existe un plan bun la timp decat unul foarte bun care nu exista inca.

Activitatile de planificare din intreprindere se structureaza in planificare strategica, planificare tactica si planificare operativa (fig. 5.5).

Planificarea strategica elaboreaza programe pentru situarea intreprinderii in cea mai buna pozitie posibila pe piata (conform standardului francez X 50-105). Astfel se elaboreaza:

plan de dezvoltare produse plan de dezvoltare intreprindere (de investitii) plan de resurse umane plan de dezangajare plan de aliante

Planificarea tactica elaboreaza planuri de repartizare a resurselor. Planificarea tactica apeleaza la urmatoarele concepte:

planificarea productiei (operatiilor) planificarea financiara planificarea aprovizionarii

71/172

viitor

prezent

Prognoze explorative

Prognoze normative

prognoze intuitive

evoluţie posibilă

program de evoluţie

Fig. 5.4. Clasificarea metodelor de prognoză

Planificarea operativa numita si programare operativa stabileste sarcinile de executat pe fiecare loc de munca.

Planificarea presupune decizii prezente pentru activitati viitoare. Din acest motiv rezulta ca planificarea prezinta un grad de risc.

Planificarea operatiilor

Atentia principala in planificare se indreapta spre planificarea productiei, pe baza planurilor de productie desfasurandu-se si celelalte actiuni de planificare.

Planificarea implica realizarea urmatoarelor faze: pregatirea planului, elaborarea planului, implementarea planului, revederea planului.

Pregatirea planului de productie se face pe baza obiectivelor. Obiectivele unei intreprinderi descriu o scara ce este formata din: obiective fundamentale, generale, derivate, specifice si primare .

Obiectivul fundamental decurge din misiunea ce si-o fixeaza intreprinderea (de exemplu obtinerea unui anumit profit). Obiectivele primare descriu sarcinile (operatiile) ce trebuie executate de fiecare angajat.

Dezvoltarea celorlalte obiective se face utilizand intrebari de tipul: CE trebuie facut ?, CINE executa ?, CAND se realizeaza ?, CUM se realizeaza ? (fig.5.6).

Stabilirea obiectivelor este o problema ce depinde de gradul de detaliere al actiunilor necesare, de pozitia celor ce le indeplinesc in ierarhia intreprinderii si de orizontul de timp prevazut.

O actiune coordonata la un nivel ierarhic superior, devine obiectiv pentru nivelul imediat inferior (fig.5.7).

72/172

OBIECTIVE FUNDAMENTALE

OBIECTIVE GENERALE

OBIECTIVE DERIVATE

OBIECTIVE SPECIFICE

OBIECTIVE PRIMARE

PLANIFICAREA STRATEGICĂ

PLANIFICAREA OPERATIVĂ

PLANIFICAREA TACTICĂ

Fig. 5.5. Corespondenţa obiective - planificare

Fig. 5.6. Definirea activităţilor

Acţiunea 1X t1 Coordonare

Acţiunea 2Y t2 Execuţie

Acţiunea 3Z t3 Execuţie

CINE CÂND CUM

OBIECTIV “AAA”

CE

Pregatirea depinde de orizontul planificarii. Alfred Marshall a identificat initial doua orizonturi: termen scurt (nu impune schimbari in proces) si termen lung (perioada necesara modificarii proceselor). Astazi se ia in considerare si un termen mediu. Orizontul de timp influenteaza costurile, productia, deciziile.

Orizontul de planificare este o variabila care depinde la randul ei de:

1. Tipul intreprinderii. Standardele ISO 9000 definesc trei tipuri de intreprinderi intreprinderi complexe, care executa activitati de cercetare, de productie si de

comercializare intreprinderi de productie, care executa activitati de productie si comercializare intreprinderi comerciale, care executa numai activitati comerciale.

Orizontul de planificare al fiecareia este diferit in functie de gradul de cooperare ce-l dezvolta cu alte intreprinderi.

2. Tipul produsului. Tipul produsului cerut pe piata necesita un alt termen de livrare si implicit un alt orizont de planificare. Exista produse standardizate, produse de catalog (in diferite stadii) si produse personalizate. Astfel productia se poate realiza la comanda sau pe stoc.

Productia pe stoc realizeaza produse standardizate, pentru care clientul nu este dispus sa astepte livrarea. Ea se face pentru o cerere prognozata.

Termenul insa a capatat si o nuanta negativa, referindu-se la productie de dragul productiei, folosind complet capacitatea de productie. Astfel apar cheltuieli cu produsele nevandabile, blocarea depozitelor, dobanzi pentru creditele luate.

3. Tipul activitatii. Timpul fizic de desfasurare al unor activitati depinde de unele restrictii ce tin de procesul respectiv. Un credit se obtine in circa 6 luni, o cladire se realizeaza in circa 2 ani, etc.

4. Decizia cumparare / fabricatie. Uneori este avantajos ca anumite repere, subansamble, sa fie cumparate din exterior (outsourcing), alteori este avantajos ca ele sa fie fabricate in interiorul intreprinderii.

Avantajele cumpararii: se evita investitia in utilaje, dispare preocuparea de a incarca utilajele pentru o folosire integrala, timpul managerilor nu mai este micsorat cu rezolvarea problemelor de fabricatie.

Dezavantajele cumpararii: pretul este mai mare, calitatea trebuie controlata, este necesar un timp pentru gasirea furnizorilor, etc.

In aceste conditii sunt firme care realizeaza si 75% din productie in exterior. S-a ajuns chiar la aparitia unor “companii vide” (hollow – company) care doar dirijeaza activitati de cercetare, productie, desfacere efectuata de catre alte firme.

Pentru a usura elaborarea planului, in cadrul pregatirii se elaboreaza arbori de structura pentru: familii de produse, produse, materiale, componente, operatii tehnologice.

73/172

Acţiunea 1

Obiectivul 1

Acţiunea 1,1 X1 t11



Fig.5.7. Dezvoltarea activităţilor

Elaborarea planului. Din aceste considerente, se obisnuieste ca planificarea sa se faca pe trei orizonturi de timp: pe termen lung, pe termen mediu si pe termen scurt (fig.5.8).

Pe termen lung se elaboreaza planul general de productie (PGP) numit Plan Industrial si Comercial. Aceasta planificare se bazeaza pe obiectivele stabilite de conducerea superioara a intreprinderii, conform politicii si strategiei sale, pe prognozele elaborate si pe studiile de piata. Este o planificare de perspectiva, care descrie si alternative pentru atingerea obiectivelor. Asociatia Americana de Management apreciaza ca orizontul acestui plan este de 3 – 5 ani.

Planificarea pe termen lung are un orizont egal cu timpul necesar efectuarii schimbarilor in productie. In industria miniera poate fi si pe 10 ani dar in constructia de masini doar de 3 – 4 ani, utilajele in acest caz fiind cumparate dupa catalog. In ramurile unde utilajele sunt scumpe, schimbarea cere un termen mai lung decat in ramurile unde dotarile sunt mai mici. Planul pe termen lung este valoric.

Pe termen mediu se elaboreaza planul agregat de productie (PAP), care este de fapt planul de baza al intreprinderii.

Planificarea pe termen mediu este de 6 luni pana la 18 luni (de regula 1 an). Ea depinde de stocurile necesare productiei, de tipul utilajelor folosite si de tipul intreprinderii.

Trecerea de la planul general la cel agregat face ca el sa devina concret, in PAP fiind specificata exact cantitatea din produsele ce se vor realizate.

Pe termen scurt se elaboreaza planul principal (MPS = Master Production Sheduling) ce indica la nivel de saptamana, de luna sau trimestru reperele ce vor fi realizate.

Planificarea pe termen scurt depinde in principal de experienta proprie a fiecarei intreprinderi, de timpul necesar lansarii comenzilor in fabricatie.

Planificarea este o activitate continua in care programele existente se combina cu noile prognoze, estimari, comenzi din portofoliu. In acest sens gen.D. Eisenhauer spunea: “planurile sunt numai maculatura, planificarea este totul”.

74/172

Planificarea financiaraPlanificarea financiara se desfasoara tot pe trei orizonturi (lung, mediu si scurt) si

stabileste costurile pentru planul de productie. Ea se transpune in: bugetul de investitii (planul financiar pe termen lung), bugete sectoriale (pe termen mediu) si bugetul de trezorerie (pe termen scurt). Astfel sistemul bugetar este alcatuit din mai multe bugete (fig.5.9) /8/. Bugetul (de venituri si cheltuieli) permite cunoasterea mijloacelor financiare si asigura echilibrul intre incasari si cheltuieli.

Bugetul de investitii este plan financiar pe termen lung. Investitiile sunt luate in sens larg (echipamente, cercetare, instruire) (tabelul 5.1).

Bugetul comercial include costuri pentru distributie, publicitate, promovare, studii de piata, lansarea produselor noi, etc.

Buget de investitiiTabelul 5.1.

Exercitiul 2000 ValoareCheltuieli Investitii programate

noi terenuri achizitii imobile amenajari achizitii materiale achizitii fonduri

Investitii neprogramate reinnoiri depasiri cheltuieli la intretinere investitii tactice

75/172

Obiective strategice

Prognoze Studii de piaţă

PLAN GENERAL PRODUCŢIE *PGP)

Capacitate de producţie Contracte încheiate

Metode de optimizare Metode de corelare

PLANUL AGREGAT DE PRODUCŢIE (PAP)

Metode de programare Norme de timp şi stoc

PLAN PRINCIPAL PRODUCŢIE (MPS)

Planificare pe termen lung

Planificare pe termen mediu

Planificare pe termen scurt

Fig. 5.8. Metodologia elaborării planului de producţie

Alte nevoi rezultate din politica de investitii cresterea fondului de rulment scadente de credite pe termen lung si mediu TOTAL:

Venituri Fonduri proprii

aportul proprietarilor realizarile activelor autofinantare prelevare din fondul de rulment

Credite pe termen lung si mediu Subventii de echipamente TOTAL:

Diferente + (-)

Bugetul de productieTabelul 5.2

Cheltuieli I F M A M I I A S O N D Total

Costuri directe cost materie prima costuri manopera alte costuri directeCosturi indirecte costul cu personalul din

structura costuri de structura

productiva intretinereCost total

Bugetul de productie se elaboreaza pentru o gama de produse si acopera costurile realizarii produselor (tabelul 5.2)

Bugetul de aprovizionare acopera costurile materiilor prime cumparate si ale semifabricatelor realizate in exterior.

In intreprinderile europene sunt compartimente de planificare. In intreprinderile americane de plan se ocupa responsabilul de buget (directorul financiar). Pentru a face fata situatiilor neprevazute, se prevad rezerve.

Planificarea aprovizionariiPlanul de aprovizionare se desfasoara pe trei orizonturi (lung, mediu si scurt)

stabilindu-se necesarul de materiale. Pe termen lung trebuie cunoscute tipurile de materiale si procentul costului materialelor in

costul fabricatiei, pentru incheierea unor contracte cadru. Pe termen mediu trebuie cunoscut consumul mediu pe produs. Pe termen scurt trebuie cunoscut arborele materialelor.

Indicatorii planului de productie

Productia trebuie exprimata in unitati conventionale /7/.

unde:

Pk – numar produse din grupa kn - numar de subgrupe omogene in grupa k

76/172

Pki - numar de produse in subgrupa iCk - coeficient de transformare

1. Productia industriala marfa (destinata vanzarii)PM = Pf + Sv +Li + Pc (lei)

unde:

Pf - productia finita (Pk se transforma in lei)S -semifabricate destinate vanzariiL - lucrari executate pentru tertiPc - prelucrarea materialului clientului

2. Cifra de afaceri – este PM care a fost vanduta, fiind facturata (nu este obligatoriu si incasata)

3. Productia pe un exercitiu (un interval de timp) – reflecta intreaga activitate industrialaPE = PM ± (PS2 – PS1) + PI (lei)

unde:

PS2 – PS1 = este variatia stocului de produsePi - productia folosita in interiorul intreprinderii

4. Productia marfa vanduta si incasata

5. Productia neta (valoarea nou creata).

metoda de productiePN = PE – CM

CM - cheltuieli materiale

CM = Mp + PC + C +A + An + (PS2-PS1) + PMI + (CA2-CA1)

unde:

Mp - materii primePC - piese de schimbA -amortizareAn - alte cheltuieliPS - cheltuieli pentru productia stocataPM - cheltuieli pentru productia imobilizataCA - cheltuieli anticipate

metoda de repartitiePN = FS + IS + CAS + AV + B

unde:

FS - fond de salariiIS - impozit pe salariiCAS - contributii la asigurarile sociale si protectia socialaAV - alte cheltuieli cu munca vieB -beneficiul

6. Valoarea adaugata (bogatia creata de intreprindere) – este sursa de acumulare folosita pentru plata (salarii, dividende, credite)

metoda sinteticaVA = PE - CE

unde:

CE - consumuri externe (de la terti)

Bibliografie

77/172

1. G. Stalk, Time, the Next Source of Competitive Advantage. In Harvard Business Review Paperbook Boston 19922. H. Landier, Vers l’ entreprinse inteligente, Ed. Calman Levy, Paris, 19913. V. Muresan, Valorile si criteriile eficientei, Ed.Politica, Bucuresti, 19864.I.Stancioiu, Managementul cercetarii dezvoltarii, Ed. Mondero, Bucuresti, 19935. B. Twiss, Inovarea tehnologica, Ed. Tehnica, Bucuresti, 19796. D. Fogarty, Production and Inventory Management, Ed. South-Western Cincinnati, 19837. C. Barbulescu, Managementul productiei industriale, Ed. Holding Reporter, Bucuresti, 19988. M. Gervais, Contrôl de gestion, Ed. Vuibert Entreprinse, Paris, 1987

Capitolul 3: FORMAREA ECHIPEI PENTRU DERULAREA UNEI AFACERIAceasta functie manageriala a avut in timp diferite denumiri: comanda, antrenare,

implicare, directionare si chiar conducere (in limba engleza directing si leading). De exemplu J.Kelada /1/ foloseste termenul de directionare. Directionarea este procesul care, servindu-se de mijloace noncoercitive, conduce un grup de oameni la realizarea unui obiectiv. In esenta, este un proces de influentare a unei persoane de catre alta.

Directionarea se efectueaza prin:- antrenare - clarificarea sarcinii, a modului de operare;- motivare - implicare, crearea dorintei de a lucra;- comanda - ordinul de incepere a actiunii.

Directionarea se refera la utilizarea resurselor umane. Dintre toate resursele, cele umane au rolul principal, deoarece /2/:- toate actiunile se desfasoara prin oameni;- omul este creator de valoare de intrebuintare;- omul este singurul creator din punct de vedere stiintific;- eficacitatea utilizarii celorlalte resurse (financiare, naturale, informationale) depinde de

resursele umane.

Economistul francez Jean Bodin aprecia la 1583 ca nu exista alta bogatie pentru organizatie decat oamenii.

Atentia catre intreg personalul este o caracteristica a managementului japonez. Managementul occidental era pana de curand atent doar la manageri.

Grupul umanDin punct de vedere psihologic, oamenii dintr-un colectiv (compartiment, institutie)

formeaza un sistem numit cel mai adesea grup uman. La nivelul organizatie grupul este un sistem social. Grupul de munca este o unitate sociala constituita dintr-un numar de oameni ce au ca scop realizarea sarcinilor de productie, fiecare membru avand anumite activitati rezultate prin diviziunea muncii.

Din punct de vedere tehnic, complexitatea activitatilor face ca un singur om sa nu mai poata realiza individual o valoare de intrebuintare, fiind necesar un grup de oameni. In cadrul grupului omul constituie doar o parte, un element al intregului. Dar oamenii trebuie sa-si pastreze personalitatea si chiar sa fie incurajati in aceasta directie.

Caracteristici generale ale grupurilor /3/:- sunt dinamice (structura se schimba);- prezinta o diversitate interna de caractere, de comportamente, de atitudini;- diferentierea grupurilor se face dupa obiectivele urmarite si nu dupa proprietati izolate

(bruneti, functionari, ciclisti), dupa profesii, sex, varsta sau elemente economice (muncitori, manageri);

- sunt limitate ca numar de oameni. Performanta grupului depinde de dimensiunea sa.

78/172

Exista grupuri primare cu colaborare directa (fata in fata) si grupuri secundare, in care cunoasterea este globala, vaga si comunicatia are loc prin intermediari. Acestea se numesc organizatii. In interiorul lor exista grupuri formale sau informale (dupa afinitati). Grupurile formale sunt functionale (compartimentele) sau operationale (pe probleme).

Caracteristici psihologice ale grupurilor:1. Interactiunile directe intre oameni;2. Functionarea se bazeaza pe norme, reguli de conduita.3. Exista scopuri comune.4. Exista sentimente colective.5. Apar structuri informale.6. Exista o traditie colectiva datorita trecutului si prezentului.7. Au un echilibru intern si un sistem de relatii cu mediul.8. Exista o dinamica a grupului datorita fenomenelor psihosociale.

Fiind un sistem, grupul are elemente, relatii si obiective proprii.

A.Elementele grupului sunt oamenii, care pot fi executanti sau manageri.

Categorii de executanti:1.Personal muncitor - este compus din personal:

operativ: participa la realizarea activitatilor ce determina profilul institutiei (lucreaza in sectii la masini – unelte, transport intern, receptia materiei prime, control final;

de servire: este indirect productiv, participa la intretinere, manipulari si transport in depozite si magazii, intretinere cladiri.

2. Personal tehnic - efectueaza lucrari de asistenta tehnica, informatica3. Personal de conceptie – efectueaza studii4. Personal de administratie - lucreaza in compartimentele functionale si efectueaza lucrari de: planificare, financiare, contabilitate, aprovizionare, marketing, relatii publice. 5. Personal auxiliar: paza, pompieri, ingrijitori.

Comportarea executantilor in cadrul grupului depinde de capabilitatea lor. Pentru aceasta se va lua in considerare:

A - autonomia ceruta de sarciniC - capacitatea de a actiona autonomS - productivitatea satisfacatoare

Daca: A<C individul este nemultumit

A>C individul este nelinistit

79/172

performanţa

dimensiune

1 5 12

Fig.7.1. Performanţa grupului Fig.7.2. Structura grupului

manager

executantttţi

Cele patru zone determinate de productivitatea satisfacatoare au urmatoarele consecinte:

I duce probabil la abandonIIreprezinta un avantajIII constituie un stimulentIV stres

Impreuna II si III arata capabilitatea necesara postului

Categorii de manageri1. Manageri de nivel inferior, numiti si manageri de linie. Conduc grupe de executanti2. Manageri de nivel mediu (cadre). Conduc compartimente din organizatie3. Manageri de nivel inalt. Ei coordoneaza o functiune a organizatiei sau un ansamblu de functiuni.

Managerii de nivel inalt si de nivel mediu formeaza staful organizatiei. Managerii sunt salariati, dar de un tip aparte. Constatand acest fapt, Joseph Shumpeters afirma: “seful nu este un coleg mai abil decat ceilalti lucratori”, iar Fr. Perroux spunea: “Seful nu este un lucrator ca ceilalti. El exercita o autoritate, foloseste si constrangeri”. Printre legile lui Murphy exista si “Principiul lui Peters”, care considera ca fiecare tinde sa urce pe scara ierarhica pana isi atinge propria incompetenta. Deoarece la un moment dat unii au atins nivelul de incompetenta dar altii inca sunt competenti, organizatiile functioneaza.

Calitatile necesare managerilor- morale: energie, fermitate, onestitate, initiativa- fizice: sanatate, indemanare- intelectuale: intelegere, asimilare, logica, memorie, intuitie (deoarece informatia abunda sau lipseste)

- cultura: generala, de specialitate, dar si manageriala (cu toate acestea o statistica arata ca 80% din managerii francezi nu au studii de management.

Trebuie sa existe un echilibru intre experienta unui manager si cunostintele sale teoretice (fig.7.4)

80/172

IVIIIIII

A > Cproductivitate

capabilitate

A < C

Fig. 7.3. Capabilitatea angajaţilor

S

Pe aceste curbe pot fi identificate persoanele: increzute (1); descurcarete (2); riscante (3); echilibrate (4); prudente (5); fricoase (6); nehotarate (7)

Astazi managementul este o profesie. Formarea managerilor se face prin cursuri de master unde peste pregatirea profesionala se suprapune pregatirea manageriala.

Un cercetator englez a calculat ca un manager incompetent da organizatia inapoi cu 7 ani (3 pana il depistezi, 1 pana il schimbi si 3 pana refaci).

Atributiile indeplinite de un manager constituie rolul sau (set de actiuni asociat unei functii). Exista insa: rol pe care vrea sa-l joace, rol pe care crede ca-l joaca, rol pe care altii il asteapta, rolul efectiv jucat, rolul care-i este imputat.

Rolul managerilor deriva din functiile manageriale indeplinite:- initiator de obiective, de actiuni, aloca resurse, transmite informatii, antreneaza oamenii;- stimuleaza, motiveaza, pedepseste, arbitreaza conflicte;- reprezinta grupul, este un simbol, un negociator, purtatorul de cuvant, responsabil de

greselile grupului;- client in raport cu subalternii si furnizor in raport cu mediul extern (ofera informatii,

convinge publicul, gestioneaza resursele.

Principalele tipuri de manageri sunt tehnocratii, liderii si intreprinzatorii

Tehnocratul este un specialist in efectuarea operatiunilor manageriale. Definitia data de OIM (1978) pentru manageri accentueaza ca ei:

- au instruire si experienta in conducere;- se angajeaza pentru a primi un salariu;- desfasoara activitati intelectuale bazate pe judecata;- manifesta initiativa pentru indeplinirea functiei pe care au acceptat-o.

Acesti manageri se concentreaza pe strategie, evalueaza in mod constant riscurile. Sunt oameni controlati, prudenti, ambitiosi, rationali, practici, ordonati, care au eficienta in munca lor. Ei cer disciplina, ordine, control si apreciaza in mod deosebit munca constanta a colaboratorilor. Exista pericolul ca uneori sa se transforme in birocrati.

In S.U.A. si Anglia ei reprezinta cca 10% din forta de munca, iar in Italia si Germania cca 3%. In S.U.A. (1990) forta de munca era de 118 milioane persoane, iar 7 milioane erau manageri atestati. Unii specialisti vad in ei o noua clasa sociala, dar altii ii considera o resursa economica.

Liderul este un manager de tip particular, deoarece dintre toate atributele manageriale accentueaza pe directionarea subordonatilor, crearea unei viziuni, dezvoltarea comunicarii.

81/172

A BC

Importanţadeciziilor

Volum de cunoştinţe

1

7

Fig.7.4. Curbele de izocapacitate

Pe cand tehnocratii se concentreaza pe strategie, liderii accentueaza pe cultura din organizatie.

Mai cunoscuti sunt in domeniul politic. In alte domenii, doar cativa manageri intra in aceasta categorie. Liderii nu sunt numai la nivel de top-manager.

Intreprinzatorul dezvolta noi afaceri. Doar 10% din oameni au aceasta capacitate de inovare: produse, tehnologii, afaceri. El isi asuma riscuri legate de bani, familie, timp, iar prin realizarile obtinute este recompensat pentru straduinta si inteligenta lui.

Relatiile in cadrul grupurilora. Forma relatiilor:

Relatiile functionale sunt determinate de specificul activitatii, de normele oficiale din organizatie. Ele se stabilesc pe verticala si pe orizontala si pot fi de autoritate sau de colaborare.

Relatiile de autoritate apar datorita ierarhiei sau functiilor indeplinite (compartimentele de stat major - planificare, organizare - actioneaza ca reprezentanti ai conducerii superioare din organizatie).

Relatii de colaborare sunt legaturi directe intre servicii sau oameni, evitand scara ierarhica.

Relatiile functionale sunt relatiile oficiale dintr-o organizatie si sunt descrise prin organigrame, dar ele constituie baza multor relatii neoficiale. Experientele lui E. Mayo de la Hawthorne (1932) au aratat ca in organizatii sunt si relatii informale.

Relatiile afective au un caracter psihologic, sunt neoficiale (informale) si se manifesta sub forma de apreciere, atractie, respingere, indiferenta. Oamenii tind sa alcatuiasca microgrupuri bazate pe comunitatea de munca sau de preocupari (sport, hobby, etc.) Aceasta cale duce la segmentarea grupului, la aparitia unor grupuri informale si la conducatori informali. Daca relatiile informale sunt amicale, grupul obtine rezultate mai bune. Unii specialisti (K.Lewin) recomanda sa se constituie grupuri de intalnire intre colegi (T - grup) pentru a-si expune parerea unul despre altul. Astazi aceasta idee nu mai este promovata.

Deci intr-un grup pot fi tendinte centripete, de gravitatie in jurul conducatorului formal sau centrifuge, ce duc la aparitia unui conducator informal cand cel formal nu are calitatile necesare unui manager. Relatiile creeaza un camp de forte.

b. Tipuri de relatii cooperare - cand exista o dependenta intre oameni sau compartimente. La nivelul

organizatiei se poate realiza cooperarea pentru ca obiectivele deriva unele din altele; competitie - doua grupuri sau doi oameni sunt in competitie cand urmaresc ceva de la a

treia persoana (parte). Competitie poate fi intre doua colective pentru realizarea aceleiasi activitati sau intre doua compartimente pentru aceleasi resurse. La fel exista competitie intre doi oameni pentru un post.

tensiune - inseamna absenta calmului, a pacii, un conflict latent care blocheaza activitatea. Uneori aceste tensiuni sunt artificiale, aparute dintr-o anume “ideologie a meseriei”. Un analist observa ca “intr-o intreprindere cei ce fac cercetare se simt iubiti de Dumnezeu, iar cei de la financiar sunt chiar Dumnezeu”. Pana nu se intelege ca toti oamenii din organizatie contribuie la realizarea obiectivelor, este greu de evitat astfel de interpretari.

conflict - este o batalie deschisa intre oameni sau grupuri. Relatiile de colaborare sau competitie se pot transforma in conflict.

Conflictele apar intre oameni, intre grupuri, intre indivizi si grupuri din cauza dependentei activitatilor, comportamentului, resurselor limitate, avantajelor si dezavantajelor unor meserii.

82/172

Scoala clasica apreciaza ca un conflict apare din cauza coordonarii deficitare. Scoala comportamentala crede ca este inevitabil conflictul. In conceptia lui Bergson conflictul stimuleaza schimbarea si inovarea, deci el trebuie incurajat. K. Boulding crede ca exista un grad acceptabil al conflictului (fig. 7.5).

Principalele conflicte dintr-o organizatie sunt /5/:

a. conflictele intre manageri si executanti - conflicte de interese (colective) - generate de salariu, conditiile de munca;- reclamatiile (individuale) - datorita interpretarii unor norme juridice;- practici neloiale-discriminarea executantilor;- recunoasterea unor drepturi, diplome, studii;- lipsa informatiilor-managerii si executantii nu au aceleasi informatii.

b. conflicte intre manageri si proprietari (actionari)

Actionarii asteapta maximizarea dividentelor, cresterea valorii actiunilor, iar managerii asteapta salarii bune, sa devina proprietari, sa capete recunoastere sociala, sa aiba putere in companie, sa-si faca o cariera. Actionarul este rasplatit dupa profitul obtinut iar managerii dupa veniturile aduse (fig. 7.6.).

M. Parker-Follet a identificat trei cai de solutionare a conflictului:- dominarea- una din parti devine complet satisfacuta in dauna celeilalte parti;- compromis-solutia se gaseste la mijloc;

83/172

înaltă

joasă

inovarea (schimbarea)

eficienţă

extinderea conflictului

mic conflict mare acceptabil

Fig.7.5. Conflictul acceptabil

profit

max.

max.

venituri

Fig. 7.6. Relaţia între profit şi venituri

- integrare- solutia se gaseste prin creativitate

Modelul Rojot /7/ de solutionare a conflictului recurge la patru strategii (fig.7.7): confruntare, retragere, compromis si persuasiune.

1. Evitare –cand tensiunea este mica;2. Dominare - oponentul este considerat inamic 3. Impacare - putere mica;4. Intelegere secreta - se castiga de pe urma unui tert; 5. Competitie-resursele au suma fixa;6. Integrare-prin cooperare se maresc castigurile fiecarei parti.

C) Scopul grupului este realizarea sarcinilor de productie. Conducatorul are rolul cheie in realizarea scopului si deci in eficienta grupului. Eficienta depinde de orientarea care se da colectivului (grila manageriala fig. 7.8).

Pentru analiza sarcinilor de productie, managerul poate fi atent la oameni sau la sarcini.

1,1 - efort mic de a avea grija de sarcini si de oameni9,1 - atentia este indreptata spre sarcini, dar grija fata de oameni este mica1,9 - atentia este indreptata spre nevoile oamenilor, catre o atmosfera prieteneasca5,5 - rezultatele muncii se obtin mentinand moralul oamenilor la un nivel acceptabil9,9 - concentrare pe sarcini si pe relatiile umane

Grupurile orientate spre realizarea sarcinilor de productie au performante mai bune decat cele orientate spre satisfacerea unor interese personale. Grupul este puternic daca se bazeaza pe incredere reciproca, sprijin reciproc, comunicare sincera, acceptarea conflictelor, respectul reciproc. Conducatorul trebuie sa ia masuri pentru:

asigurarea procesului de cunoastere intre membrii grupului, prin care se elimina tensiunile si cauzele care le-au generat;

asimilarea la nivelul colectivului a obiectivelor comune; convingerea in utilitatea activitatilor desfasurate;

Grupul este eficient daca cel putin la o parte din membrii sai se vede ca: apreciaza munca lor ca fiind importanta ;

84/172

9,11,9

1,9 9,9

Orientare spre oameni

Orientare spre producţie

Fig. 7.8. Grila managerială (Blake – Mouton)

5,5

Fig.7.7. Modelul Rojot

au stima fata de oamenii care se poarta bine cu ei; manifesta placere de a lucra.

Stabilitatea compozitiei grupului este importanta pentru atingerea unor performante superioare. Cu toate acestea la aparitia unor semne de disfunctionalitate, conducatorul trebuie sa aiba pregatite solutii de revitalizare prin:

modificarea compozitiei grupului; acceptarea unui nou lider; perfectionarea metodelor de lucru; ridicarea nivelului general de calificare.

Eficienta depinde in principal de manager. Pentru ca grupul sa aiba eficienta este necesar ca el sa fie dimensionat precis, sa se cunoasca capacitatea lui si a fiecarui membru, sa fie definite riguros sarcinile, sa fie folosita pregatirea permanenta, sa se actioneze pentru crearea unei organizatii care invata, succesorul conducatorului sa fie pregatit in cadrul grupului.

Managerul trebuie sa asigure pentru fiecare membru al grupului o relatie cat mai buna intre competenta si solicitare (fig.7.9) /8/.

In cadrul grupului sunt anumite norme ce trebuie respectate. Grupul asteapta ca fiecare membru al sau sa aiba o performanta inalta. Grupul executa presiuni asupra indivizilor sa se comporte in concordanta cu normele grupului (de exemplu: depasirea performantelor grupului de catre un om are repercursiuni negative din partea grupului). In unele privinte, dar nu in toate trebuie sa te conformezi grupului.

Coeziunea grupului este data de abilitatea membrilor sai sa actioneze ca o singura echipa. Coeziunea este o forta invizibila care tinde sa stranga membrii grupului. Coeziunea influenteaza eficienta (fig. 7.10).

Daca grupul isi impune obiective inalte, eficienta creste daca creste coeziunea.(A) Daca obiectivele pot fi atinse individual (B) eficienta creste daca exista o competitie interna.

85/172

A

coeziune

înaltă

joasă

joasă înaltă eficienţă

Fig.7.1.0. Influenţa grupului asupra eficienţei

B

Utilizarea parţială a capacităţii salariaţilor

Solicitare în afara capacităţilor

Utilizare bună a capacităţilor Subsolicitare

Fig. 7.9 - Utilizarea competenţei salariaţilor.

Activitati de directionareAntrenarea

Antrenarea inseamna indrumarea subalternilor pentru realizarea unor sarcini precise. Ea tine de rolul formativ al managerului si presupune discutarea cu executantii a modului cum se realizeaza sarcinile. Prin aceasta se realizeaza o pregatire a personalului, dar in acest cadru nu se invata meseria. Astfel executantul devine mai puternic din punct de vedere profesional (empowerment).

In limba engleza termenul utilizat este “coach“ care se refera nu numai la antrenorul din sport ci si la un mentor, un tutore, un consultant, un consilier, un indrumator. El este cel ce incurajeaza si corecteaza. Managerul trebuie sa dea sfaturi si asistenta pentru rezolvarea sarcinilor concrete. Ca orice antrenor, managerul nu participa direct la realizarea sarcinilor executantilor, dar este aproape de executanti si ii ajuta. El dezvolta priceperea executantilor si ii face sa devina capabili sa execute operatii care adauga valoare./9/.

Rezolvarea sarcinilor este nivelul superior de abordare a unui domeniu. Pentru aceasta trebuie depasit:

- nivelul cunoasterii, definit prin termeni ca: a numi, a reproduce, a enumera;- nivelul intelegerii definit prin: a descrie, a exemplifica, a identifica;

Nivelul rezolvarii este definit prin cuvinte ca: a face, a calcula, a utiliza, a compara, a demonstra, a analiza, a evalua.

Rezolvarea sarcinii presupune: identificarea problemei si a obiectivelor. Stabilirea obiectivelor este necesara pentru a

usura evaluarea; a ajuta comunicarea; planificarea indrumarii; identificarea diferentei dintre obiective si starea reala; evaluarea importantei problemei; identificarea cauzelor primare; dezvoltarea solutiilor, inclusiv a unor solutii alternative; experimentarea si evaluarea rezultatelor.

Deseori managerul foloseste pentru antrenare maieutica, arta de a afla prin intrebari anume alese un adevar care se presupune ca este cunoscut, fara a fi constient de aceasta (o solutie data de Socrate).

Sarcina se rezolva prin ceea ce participantul este capabil sa faca in timpul activitatii (de exemplu sa repare un anumit tip de defect) si nu prin cunostintele tehnice avute (se enumera cauzele defectelor) care constituie domeniul formarii profesionale.

Obiectivele ce decurg de aici sunt /9/: obiective cognitive (cunostinte): captarea de informatii, intelegerea si interpretarea

situatiei; obiective psihomotorii (abilitati, dexteritati) Ele se dobandesc prin imitare pana devin

automatisme; obiective axiologice (adoptarea de atitudini, aprecierea de valori). Pentru aceasta

trebuie sa se identifice fenomenele, sa se reactioneze la stimuli, sa se interiorizeze valorile care sa inspire modul de actiune;

Antrenarea formeaza reflexe pentru a raspunde constient la aceste obiective. De exemplu repararea unui motor presupune existenta unor cunostinte (domeniul cognitiv), a abilitatii de a demonta (domeniul psihomotor) si dorinta de a efectua operatia (domeniul axiologic).

Indeplinirea sarcinilor se face prin descompunerea lor in faze si puncte cheie. Faza este o etapa logica in procesul de lucru. Punctul cheie este elementul pe care se insista in antrenare. De exemplu operatia “schimbarea unei roti“ are ca faza “remontarea rotii” care are ca punct cheie “strangerea progresiva a piulitelor“ cand automobilul este pe cric, si “strangerea finala a piulitelor“dupa ce a fost coborat.

Etape pentru antrenare (fig. 7.11) 86/172

a) pregatirea executantului - oferirea de explicatii si cunostinte; definirea activitatii; identificarea a ceea ce stie; i se arata la ce serveste;

a) demonstrarea de catre manager se arata si explica o faza; se evidentiaza punctele cheie si modul de tratare;

a) exersarea de catre executant pentru formarea de abilitati corectarea imediata a erorilor; explicitarea de catre participant a punctelor cheie

d) executia sarcinii, dar urmarirea ei prin: tutoralitate; monitorizare;

Managerul trebuie sa aleaga calea care asigura transferul rapid al cunostintelor. Antrenarea se face si cu executantii si cu managerii de nivel inferior. Se urmareste: ce provoaca lipsa de performanta ; daca executantul este constient de performanta sa; daca stie ce are de facut.

Pentru personalul de conducere care se antreneaza, se face rotatie pe posturi sau extinderea sarcinilor.

MotivareaTeoreticianul militar Karl von Clausewitz aprecia ca sansa de a invinge este rezultatul

resurselor, totul inmultit cu vointa de a lupta. Rolul motivarii este de a crea executantilor o astfel de vointa.

In antichitate (Grecia) se considera ca vointa apare din hedonism (cautarea placerii). Mai tarziu Darwin explica aparitia vointei prin instinctele umane. Se considera ca omul accepta sa lucreze pentru o recompensa sau pentru a depasi saracia. Teama de foame este considerata motivatia muncii. Teoria lui J.Bentham afirma ca toate actiunile umane se bazeaza pe un interes: obtinerea placerii sau evitarea durerii. In management studiile efectuate (H.A.Murray) i-au facut pe specialisti sa explice vointa prin nevoile umane (o lipsa care are capacitatea sa energizeze individul).

Omul participa la actiune nu numai in urma comenzii primite ci si datorita unor interese personale. Omul este obstacol sau un element facilitant al comenzii.

Motivarea inseamna crearea unui motiv. Acesta da suportul energetic pentru actiune (fig.7.12) . Pentru aceasta din exterior se actioneaza cu un stimulent (prima, promovare, etc.). El devine un stimul pentru gandire (un excitant extern care provoaca analiza: bani, perspectiva).

Motivul este mobilul intern care impinge la actiune. Se face distinctie intre motivul real si cel prelucrat si rationalizat ulterior. La oameni diferiti acelasi stimulent provoaca reactii diferite.

87/172

EXECUŢIESARCINĂ

DEMONSTRAŢIE

EXPLICAŢII(cunoştinţe)

IMITARE(abilităţi)

Fig.7.11.Ciclul antrenării

Vroom apreciaza ca fiecare angajat se asteapta ca un anumit stimulent (reactie a managerilor) pentru motivatie. In cazul neaparitiei stimulentului apare insatisfactia.

Prin analiza omul constientizeaza unele nevoi (trebuinte).

A.Maslow a definit o piramida a nevoilor care cuprinde urmatoarele trepte (fig.7.13.):- necesitati fiziologice, care acopera conditiile de baza ale existentei: hrana, aer, apa,

somn.- necesitati de siguranta, care decurg din reflexul de aparare - cautarea sigurantei muncii:

salariu lunar regulat, contract de munca nelimitat.- necesitati sociale - omul este fiinta sociala, are nevoie de un grup, de prieteni, de

incredere, de satisfactie; Il intereseaza pozitia organizatiei in mediu, prestigiul ei.- necesitati de statut social - omul cauta un loc respectat in grup, libertate, putere in cadrul

grupului.- necesitati de autorealizare - omul doreste sa-si dezvolte capacitatile proprii si tinde spre

perfectiune.Autorealizare

statutsociale

sigurantafiziologice

La un moment dat gradul de satisfactie al nevoilor este diferit si stimulentul trebuie sa corespunda nevoilor nesatisfacute.

In afara acestor nevoi omul participa la unele actiuni din afectivitate (care se poate manifesta nu numai fata de oameni ci si fata de organizatii si grupuri), din curiozitate (omul avand nevoie de cunoastere a lumii, a obiectelor), din motive estetice (ascultarea unei muzici, privitul unui tablou sau al naturii).

La aceasta teorie, Herzberg adauga ca trebuie facuta distinctie pentru fiecare nevoie intre doua praguri: multumire si satisfactie.(fig.7.14.)

Multumirea este un minim necesar, o stare de normal, pe cand satisfactia este factor de motivare. El observa ca sunt anumiti factori care dau numai nemultumire (relatiile cu sefii) iar altii care dau numai satisfactii (recunoasterea meritelor).

Prag multumire Prag satisfactieNemultumire Indiferenta Satisfactie

multumire / insatisfactie

88/172

NEVOI

EXECUTANT

GÂNDIRE

MEDIU

acţiunemotiv analiză

stimulent

Fig. 7.12. Mecanismul motivării

Fig. 7.13. Piramida nevoilor

Fig. 7.14.. Gradul de satisfacere al nevoilor.

Managerii trebuie sa cunoasca pragul de satisfactie pentru fiecare trebuinta si apoi pot crea satisfactie.

In ultimul timp teoria lui Maslow a fost simplificata de C.P.Alderfer prin teoria ERG care afirma ca sunt nevoi existentiale, relationale si de dezvoltare.

Stimulentul trebuie sa fie in concordanta cu performanta posibila (fig.7.15) .Peste o anumita limita stimulentul este inutil pentru ca omul nu are capacitatea necesara (legea Yerkes- Datson)

Studiile mai recente au aratat ca stimulentele pot proveni chiar din activitatea desfasurata prin: - acordarea de noi sarcini (enlargement) - operatii similare ;- imbogatirea activitatii (enrichment) - concentrarea la un post a unor operatii structural

diferite;- schimbarea sarcinilor (rotation);- cresterea competentei (empowerment) .

S-a constatat ca banii /10/ pot stimula doar pe termen scurt (sunt un foc de paie). 80 % din oameni cred ca o munca interesanta si un comportament adecvat al managerului sunt mai importante decat banii. Tot pentru motivare oamenii trebuie implicati in decizie. Pentru aceasta sunt necesare discutii in grup (lectura nu duce la motivare) si lucrul in echipa. In ultimul timp se constata ca echipa si nu individul trebuie sa fie unitatea de baza pentru atingerea obiectivelor.

ComandaPrin comanda se declanseaza procesul ce duce la actiune, la indeplinirea unor

sarcini. Ea se realizeaza printr-un ordin .Acceptarea lui depinde de /11/: intelegerea ordinului; posibilitatea de realizare (ordine executabile); concordanta cu morala executantului; concordanta cu rangul si imputernicirea celui ce-l da.

Trebuie sa existe un echilibru intre ordin, autoritate si responsabilitate (fig.7.16)- teorie dezvoltata de Ch.Bernard. Cand capata autoritatea, managerul trebuie sa raspunda cu responsabilitate (simt al datoriei).

AUTORITATEA este dreptul de a comanda realizarea unei sarcini, de a cere sau interzice o actiune. Autoritatea da putere. Ea presupune dreptul de a lua hotarari, de a

89/172

Performanţă

Stimulent

Fig. 7.15. Mărimea stimulentelor

A R

O

Fig.7.16. Triunghiul comenzii

actiona de sine statator, de a influenta. Autoritatea poate fi: oficiala (data de o functie); autentica (data de personalitatea managerului);

Autoritatea autentica rezulta din competenta profesionala, experienta, calitatile morale si intelectuale, abilitatea de a influenta. M.Weber a distins cinci surse pentru autoritate:

- profesionala - competenta, performante;- rationalitate - autoritate legala;- traditia - autoritatea traditionala;- charisma - autoritate charismatica (farmec) ;- sociala - pozitia sociala.

In secolele trecute intr-o organizatie puterea decurgea din dreptul divin, dar astazi din democratia instaurata.

Autoritatea da putere de influentare care poate fi /12/ (fig.7.17): formala; informala; indusa - (manipularea informationala)

A. Etzioni identifica trei moduri de exercitare a puterii/15/:- coercitiva - recurge la frica;- utilitara - utilizeaza recompensele;- normativa- apeleaza la valori, sentimente.

Puterea indusa este calculata, dirijata, foloseste informatiile in scopul stapanirii oamenilor si nu pentru stapanirea proceselor, recurge la blamarea unor oameni, motivarea, asocierea cu persoane influente, crearea unei imagini favorabile.

RESPONSABILITATEA este obligatia de a indeplini atributiile, sarcinile si actiunile ce revin. Exista o responsabilitate manageriala (contractul de management consfinteste aceasta obligatie) si o responsabilitate executiva (a executantilor asumata prin contractul de munca). Managerii au responsabilitate fata de proprietari, fata de cumparatori, fata de stat, fata de executanti.

Acceptarea postului de conducator inseamna acceptarea obligatiilor fata de superiori si fata de inferiori. Managerul trebuie sa fie constient de aceste obligatii. Exista o responsabilitate profesionala (alegerea metodelor ce asigura eficienta), o responsabilitate juridica (raspund si de activitatea subordonatilor, in afara de propria munca), responsabilitate morala (sprijinirea subordonatilor si in probleme familiale, de extraserviciu)

Milton Fridman considera insa ca exista o singura responsabilitate a managerului: sa foloseasca eficient resursele pentru a creste profitul atat de mult cat ii permite legea si sa nu foloseasca inselaciunea si frauda in competitia de pe piata.

Comanda are particularitati in functie de personalitatea managerului si de stilul adoptat.

PERSONALITATEA conducatorului este un rezultat al imbinarii temperamentului, aptitudinilor si caracterului.

Temperamentul este o trasatura psihologica care se manifesta in situatii critice. In functie de echilibrul ce trebuie sa existe in procesele fundamentale ale sistemului nervos (excitatie si inhibitie) se deosebesc conducatori echilibrati si neechilibrati. Echilibratii pot fi de

90/172

formalăinformală

indusă

Fig. 7.17. Tipuri de putere

tip sanguinic (puternici, mobili) sau de tip flegmatic (puternici dar pasivi). Neechilibratii sunt fie melancolici fie colerici.

De regula aceste temperamente nu se intalnesc in forma pura si intre managerii echilibrati si cei neechilibrati se intalnesc si alte tipuri:

- prevazatorul - nu lasa nimic la voia intamplarii,- coechipierul - vrea sa aiba o echipa,- realistul - asigura conditii de aplicare a ordinelor, - birocratul - traieste departe de realitate, de colaboratori, - oportunistul - acorda atentie doar problemelor imediate, celelalte spera ca vor fi

realizate in timp,- utopistul - are ambitii mari dar nu se preocupa de realizarea lor.

STILUL DE CONDUCERE exprima modul in care managerul isi exercita atributiile, maniera in care actioneaza, natura comportamentului sau, metodele folosite si a momentelor cand le aplica. Astazi s-au conturat urmatoarele stiluri: autoritar, democrat, tolerant.

Stilul autoritar - este preocupat numai de realizarea sarcinilor, mai putin de oameni. Managerul nu ofera informatii subalternilor, dar controlul este strict si nu accepta greseli. Orientarea catre autoritarism nu este de obicei rea credinta si uneori, pe termen scurt este o forma de a face fata unor sarcini presante. Mentinerea in continuare a acestui stil arata o dereglare patologica.

Stilul tolerant pune pe primul plan interesele personale ale subordonatilor si managerul este pasiv fata de schimbare. El nu acorda interes realizarii obiectivelor organizatiei lucru care poate duce la disparitia organizatiei.

Stilul democrat respecta demnitatea subalternilor, si considera importanta munca lor. Un astfel de manager critica fara sa-si piarda stapanirea de sine, recunoaste cand nu stie ceva sau cand greseste, este intelegator, trece uneori cu vederea greselile marunte, nu risipeste timpul sau sau al subalternilor. De obicei asculta colaboratorii, analizeaza ideile care sunt in contradictie cu ale sale, explica deciziile luate. Pentru practicarea stilului democrat este nevoie de orientare spre obiective, simplitate in comportament, sa se convinga subalternii prin oferirea de informatii si explicatii, controlul si aprecierea sa se faca concomitent, sa fie drept (chiar daca subordonatii recunosc mai multe calitati managerului, aprecierea finala se face dupa dreptatea manifestata). Stilul democrat se bazeaza pe un management participativ sau management prin delegatie.

Managementul participativ impune participarea membrilor din grup la analiza si adoptarea deciziilor. Pentru conducerea intreprinderii exista Consiliul de conducere care este organism formal constituit iar la celelalte nivele sunt colective de conducere formate din principalii colaboratori.

Astfel managementul participativ poate avea diferite forme:- consultativ - managerul se consulta succesiv cu colaboratorii dar decizia o ia

singur;- colegial - colaboratorii sunt consultati in sedinte convocate special, dar decizia

este a managerului;- deliberativ - colaboratorii fac parte dintr-un organism special constituit iar decizia

se adopta prin vot.

Avantajul metodei: in cadrul colectivului sunt mai multe cunostinte, informatii si mai multe experiente, se obtin solutii intr-un timp mai scurt, deciziile sunt impersonale si se transmit mai usor, se obtine o implicare mai mare a personalului, analizele sunt mai exacte, se formeaza mai usor noile cadre, se asigura stabilitatea organizatiei.

Dezavantajele metodei: uneori nemultumirile se expun mai greu in colectiv, grupul are nevoie de mai mult timp pentru adoptarea deciziei, pot apare persoane care domina grupul si care uneori nu au dreptate.

91/172

Managementul prin delegatie - este un stil de conducere care presupune transmiterea executarii unor sarcini de la manager la subordonat. Odata cu sarcina se deleaga autoritatea, ramanand insa responsabilitatea de ansamblu asupra managerului.

Noul responsabil are dreptul de a lua hotarari si de a actiona de sine statator. Fiind de acord cu realizarea sarcinii, apare o responsabilitate a sa in aceasta directie (fig.7.18). Delegarea implica un risc iar reducerea lui se face prin alegerea atenta a inlocuitorului si definirea asteptarilor.

Noul executant nu are aceeasi autoritate ca managerul. Se observa ca responsabilitatile celor doi sunt destul de mari. Delegarea incepe cu o imputernicire, un ordin care acorda subordonatului sarcini si autoritate. Timpul castigat de manager prin cedarea acestei sarcini trebuie folosit pentru sarcini care in acel moment nu pot fi delegate. Delegarea nu inseamna incarcarea subordonatilor cu munci grele, nici cedarea sarcinilor de rutina. Evitarea acestor sarcini de catre manageri provoaca ostilitate in colectiv /14/.

Delegarea da subordonatilor sentimentul ca sunt utili. Delegarea poate fi o reactie in lant in intreprindere care duce la restructurarea ei.

Unele sarcini nu pot fi delegate: pastrarea disciplinei, evaluarea performantelor, acordarea de stimulente, sau cele a caror rezolvare provoaca tensiuni.

Pentru delegare trebuie cunoscute preferintele subalternilor, competenta lor. Nu trebuie date sarcini prin delegare celor care abuzeaza de putere, sunt necooperanti sau delasatori. Trebuie cautati oameni care manifesta independenta, care pot lucra singuri, nu au nevoie de supraveghere, au initiativa, nu-si pierd motivarea cand apar dificultati.

Delegarea poate fi facuta si catre echipe de salariati. S-a constatat ca 90% din experienta managerilor se capata prin delegare.

Arta managerului consta in capacitatea de a impleti aspectele pozitive ale fiecarui stil, de a face trecerea de la un stil la altul atunci cand se schimba conditiile.

In practica se intalnesc insa si variante ale acestor stiluri de conducere .Astfel in organizatiile mici se intalneste stilul paternalist care pe langa urmarirea scopurilor afacerii, acorda atentie si angajatilor. Aceasta atentie insa nu apare din convingerea managerului ci din bunul sau plac. In cadrul grupului apar relatii de rudenie si recrutarea personalului se bazeaza tot pe astfel de relatii. Se cere loialitate iar grija managerului se indreapta spre persoanele loiale. Relatiile afective sunt mai puternice decat cele contractuale de pe piata muncii, care au in spate ratiuni financiare.

In organizatiile mari se intalneste stilul leadership /13/ prin care se obtine implicarea unui grup de oameni la realizarea obiectivelor. Important este sa se stabileasca o directie de actiune (viziune) si sa-i determine pe oameni sa actioneze (prin motivare, comunicare). Pentru aceasta este nevoie de o inteligenta matura si de charisma (capacitatea de a influenta) .Foarte putini oameni poseda insa charisma.

Un alt stil de conducere este deplasare la locul de munca (MBWA - management by walking around). Acest stil permite adoptarea unor decizii adecvate, comanda si control mai usor, o comunicare mai buna.

92/172

Ao RoRi

Ai

S

S – sarcinăA – autoritateR – responsabilitateo – manageri - subalterni

Fig. 7.18. Delegarea sarcinilor

Cand conducatorul si colectivul sunt de valoare apropiata, distanta dintre ei trebuie sa fie mica si se adopta un stil democrat. Stilul autoritar se impune in cadrul unor operatii repetitive, simple sau cand se lucreaza cu personal needucat in disciplina consimtita a muncii.(fig.7.19)

Adoptarea unui anumit stil depinde de modul cum este vazuta comportarea subalternilor.

Au fost emise trei teorii privind comportarea subalternilor (Mc. Gregor). Teoria X porneste de la premisa ca omul participa la munca doar din constrangere si atunci este necesar stilul autoritar. Teoria Y considera ca omul munceste din placere si atunci este necesar stilul democrat. Teoria Z imbina cele doua explicatii si aceasta impune schimbarea in functie de conditii a stilului de conducere.

Bibliografie 1. J Kelada, Reengineering replace Total Quality.Rev.Quality Progress dec.1994.2. A.Purcarea, Management, Ed. Niculescu, Bucuresti, 19983. R.Mucchielli, La Dinamique des Groupes, Ed.Entreprinse moderne, Paris, 19874. F.Pescara, Comportamento organizzativo. Rev. Sistemi e Impresa nr. 6/19925. C.Banciu, Conflictele de munca, Tribuna Economica nr. 41/19916. H. Ene, Negocierea in situatii conflictuale, Rev. IROMA, nr. 3/19927. A.Iancu, Criza tranzitiei, Adevarul Economic, nr. 34/19948. I.Ursu, Motivarea personalului. Prelegere, Institutul Politehnic Bucuresti, 19809. D.Noye, Ghid practic pentru formare profesionala, Ed. Tehnica, Bucuresti, 199610. H.Schnabl, Se poate cumpara motivatia?, Rev. IROMA, nr. 2/199311. K. Merron, Creating TQM Organization. Rev. Quality Progress, ian. 199412. R.Roy, Conceptii in management, Ed.Tehnica, Bucuresti, 198313. F.D’Egidio, Vision and Leadership, Ed.Franco Angeli, Milano, 199214. S.Ciortan, Conducerea prin delegatie, Rev. Management Industrial, nr. 3/199515. A.Etzioni, Modern Organizations, Ed. Prentice Hall, Englewood Cliffs, 196416. Ph.Szelnick, Leadership in Administration, Ed. Double Day, New York, 1957

Capitolul 4: TEHNICI MANAGERIALE PENTRU ASISTENT MANAGERPerformantele intreprinderii sunt conditionate direct de informatiile si cunostintele

folosite. Dupa cum este recunoscut informatiile dau putere celui care le detine. Performanta este strans legata de sursele de informatii, de modalitatile de culegere, de metodele de prelucrare, intr-un cuvant de sistemul informational folosit (un ansamblu de oameni, echipamente, proceduri si informatii). In deceniile anterioare, resursa fundamentala pentru o intreprindere era capitalul. Dar in societatea moderna, Daniel Bell remarca faptul ca informatia este o resursa, chiar strategica.

Conceptul de informatieIn intreprinderi are loc un proces de transformare a resurselor in produse (fig. 9.1).

93/172

Stilul democrat

Stilul autoritar

Fig. 7.19. Distanţa faţă de subordonaţi

Transformarea este insotita de un flux de informatii necesar pentru a cunoaste intrarile, modul cum se consuma resursele, nivelul realizarilor, dar si cooperarea cu alti agenti economici. Informatia conditioneaza calitatea transformarilor din sistemul industrial. In economia moderna producerea, prelucrarea si diseminarea informatiilor dobandeste chiar caracterul unui factor de productie de sine statator. Intreprinderile vand pe langa produse si informatii. Cresterea eficientei managementului este legata de cresterea rolului informatiilor.

Din punct de vedere al Teoriei semnificatiei, informatia este un semnal cu caracter de noutate ce aduce plus de cunoastere. Doar omul poate interpreta semnificatia unui semnal. Fara aceasta semnificatie, informatiile constituie date (descrieri prin cifre sau litere a unor actiuni, procese). Daca intr-o zi dintr-un magazin s-au vandut 10 produse, acest semnal constituie o data. Informatia este semnificatia acestei vanzari: se vinde bine acel produs, nu are vanzare, trebuie facuta o noua comanda, etc.

Norman Wiener crede ca informatia este o noua stare a materiei “ea nu este nici substanta nici energie, informatia este informatie”.

In teoria matematica, informatia este o marime ce masoara reducerea de incertitudine ce are loc prin primirea unor semnale. Comunicarea unui semnal ( ) nu furnizeaza o informatie daca i se cunoaste continutul, ofera o informatie redusa daca confirma o stare cunoscuta si ofera o cantitate mare de informatie daca cuprinde elemente putin probabile Deci informatia variaza invers proportional cu probabilitatea matematica ( ):

Unitatea de masura a informatiei cand logaritmul este in baza doi este bit-ul (binary digit). Desigur se pot defini si alte unitati de masura, dar bitul este cea mai mica dintre ele. Masurarea cantitatii de informatii dintr-un mesaj (o succesiune de semnale) se poate efectua prin calculul urmatorilor indicatori:

1. Entropia informationala . Ea indica informatia medie din mesajul primit . Contributia unui semnal din mesaj este:

deci:

Entropia informationala masoara gradul de nedeterminare in cunoasterea starii sursei pe care-l anuleaza receptorul cand primeste un mesaj de la sursa (entropia in termodinamica masoara gradul de dezorganizare pe care-l are sistemul) (fig. 9.2.)

94/172

Fig. 9.1 Informaţia în sistem

2. Energia informationala , indica informatia totala oferita de un mesaj. Fie un sistem ce are n stari cu ponderile .

; ( )

Energia informationala creste odata cu organizarea sistemului si descreste cu dezorganizarea (uniformizarea) sistemului.

3. Redundanta informationala indica excesul de informatii. Prin inlaturarea unei incertitudini se obtine o cantitate de informatie , ; Notam

.

Redundanta este necesara pentru a anula perturbatiile ce altereaza mesajul, prin ea putandu-se preveni erorile.

Evaluarea informatiilorInformatia este un produs special. Cel ce o vinde ramane in posesia ei. Evaluarea

informatiilor se face folosind urmatoarele criterii:

- calitatea informatiilor -este exprimata prin caracteristicile lor:* veridicitatea - sa fie adevarate* precizia - sa aiba o probabilitate mare ca sunt adevarate* acuratetea - sa fie reale (exactitate)* relevanta - sa prezinte semnificatie pentru situatiile particulare* oportunitate - sa existe la momentul necesar* frecventa – cat de des apar

S-a constatat ca 50% din informatiile necesare conducerii sosesc prea tarziu si 30% din cele folosite sunt invechite. Informatiile trebuie folosite rapid pentru ca ele isi pierd semnificatia, deoarece au deja o vechime cand sunt culese. Sensurile calitative ale informatiei rezulta din luarea in considerare a parerilor subiective.

- Costul informatiei : culegerea si prelucrarea informatiilor costa (J.F. Kennedy constata si el ca informatia este scumpa dar nimic nu este mai scump decat lipsa ei)

- utilitatea : este apreciata dupa importanta avuta pentru decizie. Referitor la acest aspect Ishikawa scria: ”este nevoie sa ne bazam pe date, dar cand aveti o data paziti-va”. Deci el atragea atentia ca sunt si date false, eronate, subiective, lucruri

95/172

Fig. 9.2 Entropia informaţională

nemasurabile. Daca nu sunt utilizate corect chiar si datele precise sunt fara semnificatie.

Clasificarea informatiilorClasificarea informatiilor se poate face din urmatoarele puncte de vedere:

a) din punct de vedere al utilizatorului: sunt cunostinte (verificabile), opinii (subiective) si zvonuri.

Zvonul este o forma orala de comunicare, un mesaj care functioneaza in paralel cu canalele oficiale. Informatia din zvon este neoficiala, desi are aparenta ca este verificata. Uneori este un mijloc de publicitate, alteori de denigrare a concurentei (cazul emblemei Procter & Gamble). Zvonurile trebuie controlate. Combaterea lor ridica multe probleme (sunt necesare date stiintifice care sa le confirme sau infirme)

b) din punct de vedere functional (fig. 9.3) sunt:- informatii de intrare: resurse existente, sarcini de indeplinit- informatii de stare: arata potentialul, capacitatea intreprinderii, consumurile unitare- informatii de iesire: se refera la rezultatele obtinute (de exemplu volumul

productiei) sau la informatii necesare cooperarii (legatura cu sistemul economic)

c) din punct de vedere al impactului: sunt informatii strategice, tactice si operative

Gradul de cunoastere al informatiei in intreprindere duce la diferire scheme de structuri (fig. 9.4) /1/

d) dupa modul de exprimare sunt informatii:- orale: sunt mai nuantate dar lasa loc interpretarii- scrise: pot fi pastrate nealterate- audiovizuale: se adauga semnificatia si gestica interpretativa

e) dupa gradul de prelucrare sunt:- primare: nu au suferit prelucrari- intermediare: se afla in diferite faze de prelucrare- finale

f) dupa modul de gestiune:- tehnico operative: descriu rezultatele muncii (in unitati fizice)- contabile: descriu aspectele economice ale activitatilor- statistice: au un caracter post operativ

O intreprindere are nevoie atat de informatii interne (despre starea sistemului si realizarile obtinute) cat si de informatii externe (despre piata, concurenta, mediu)

96/172

Fig. 9.3 Tipuri de informaţii

Cautarea informatiilorCulegerea sistematica de informatii industriale a debutat /2/ in sec. 14 la firma Fugger

din Augsburg implicata atunci in minerit. De acest aspect trebuie sa se ocupe oameni cu experienta in industrie pentru ca altfel nu se identifica semnificatia (desi in multe intreprinderi culegerea de date revine noilor angajati; acestia, chiar daca sunt constiinciosi, nu le pot interpreta corect pentru ca nu cunosc intreprinderea).

Dificultati in informare apar din:- cantitatea existenta: lipsa/exces. Trebuie utilizata distributia Pareto pentru a stabili

cantitatea necesara. In situatii de criza excesul este la fel de periculos ca si lipsa de informatii;

- accesul: publice/protejate .

Informatiile publice sunt in rapoartele anuale, in articolele si cartile scrise de specialisti. Important este ca informatia sa fie culeasa si prelucrata rapid. Pentru aceasta intreprinderile isi creeaza un sistem informational / informatic care are proceduri de culegere (pentru intrare), prelucrare (pentru transformarea informatiilor si capatarea unor noi semnificati) si transmitere. Procedurile de culegere a informatiilor cauta date de intrare (sistem de culegere) care apoi trec in sistemul de prelucrare, ce se suprapune peste sistemul managerial.

97/172

(a) întreprinderi mici; (b) companii occidentale;(c) companii japoneze; (d) întreprinderi moderne.

1 - directori; 2 – şefi servicii; 3 – ingineri; 4 – maiştrii; 5 – muncitori.

Fig. 9.4 Tipuri de structuri

Principalele metode de culegere sunt:- spionajul industrial: se penetreaza sistemele informationale ale concurentilor- investigarea: utilizeaza date publicate de concurenti

Metode de investigare:

1. cercetarea unor surse statistice2. cercetarea directa (la consumatori, utilizatori, intermediari sau propriul sistem). De regula

sondajul nu este concludent.3. efectuarea de experimente (in marketing) inclusiv prin simularea fenomenelor utilizand

modele.4. benchmarking. Cauta puncte de reper pentru propria activitate din experienta altor firme

utilizand informatii publice.

Se apreciaza /3/ ca exista o cantitate incredibil de mare de informatii pe care o intreprindere le face publice. Important este ca ele sa fie prelucrate inteligent. Din acest motiv se discuta astazi de management inteligent, marketing inteligent, corporatie inteligenta. Renumite sunt din acest punct de vedere firmele japoneze si coreene.

Managerii trebuie sa formeze echipe complexe alcatuite din analisti specializati in achizitii, productie, finante, strategie, resurse umane si consultanti externi, care sa stabileasca tipurile de informatii de care are nevoie intreprinderea. Lucrul in grup asigura mai repede gasirea semnificatiilor pe care le au datele. Informatiile cautate se refera la: produsele cu care se confrunta intreprinderea; produsele substituibile existente; relatiile concurentilor cu furnizorii lor; tehnologiile folosite;distribuitorii folositi; structura costurilor; persoanele cheie din intreprindere; relatiile cu cumparatorii; investitii facute; rolul profitului.

Operatiile necesare pentru investigare (fig. 9.5) sunt:

* Filtrare - este operatia prin care semnalul dorit este extras din multimea semnalelor. Aceasta depinde de semnificatia care i se da si de capacitatea omului de a-l detecta. Omul are o capacitate limitata de a primi semnale intr-o unitate de timp. Filtrarea depinde de tipul semnalului si de frecventa lui de aparitie.

Sesizarea semnalelor presupune o stare buna de functionare a organelor de simt dar si cunostinte suficiente.

* Discriminare - presupune diferentierea unui semnal de altul. Capacitatea unui om de a discrimina este limitata la cca. 7 plus sau minus 2 semnale/secunda. Din acest motiv se folosesc calculatoare.

* Stocarea - reprezinta inmagazinarea informatiilor. La om aceasta se face in memoria apropiata si memoria de lunga durata, la calculatoare in memoria interna si in memoria externa. Stocarea presupune o codificare a informatiilor.

* Analiza – aceeasi informatie se prelucreaza in contexte diferite, din care omul sesizeaza noi legaturi.

Informatia externa este indispensabila in marketing, in cercetarea stiintifica, in activitatea financiara, iar informatia interna in contabilitate si productie.

Culegerea informatiilor se realizeaza pe baza unui plan. Acesta trebuie sa defineasca:

1. Sursele folosite .Sursele se aleg in functie de scopul culegerii: dezvoltare produse, satisfacerea cerintelor, concurenta, etc.

98/172

Fig. 9.5 Operaţii pentru investigare

2. Tipurile de informatii: despre produsele proprii sau ale concurentilor, despre problemele avute de clienti, despre relatiile cu bancile, despre ponderea caracteristicilor.

3. Metoda de culegere: anchete, observatii, vizite, interviuri, experiente, etc.

Metode de protectie a informatiilor:

1. ascunderea informatiilor2. paza informatiilor - pentru cele ce nu trebuie sa fie publice3. codificarea informatiilor4. siguranta globala - protectia surselor, a informatiilor, a persoanelor care le

prelucreaza5. protectia flexibila - clasificarea informatiilor pe trepte, acces autorizat, protectie

punctiforma.

Protectia totala este pe toate fazele, iar protectia selectiva doar pentru informatiile esentiale. Oricat isi protejeaza o intreprindere informatiile, ele se multiplica anual cu coeficientul 10.

A aparut problema protectiei unui anumit tip de date, care pot duce la pierderea suveranitati nationale. Pentru protectie s-a ajuns la bariere economice, tarife vamale, preturi discriminatorii, standarde tehnice specifice, control guvernamental.

Valorificarea informatiilorIn economia actuala producerea, prelucrarea si diseminarea informatiilor capata

caracterul unui factor de productie de sine statator. A aparut astfel o industrie si un comert cu informatii. In SUA 20% din PNB este destinat operatiilor de colectare, prelucrare si diseminare a informatiilor. Firma Telerate din New York care vinde informatii financiare si-a sporit incasarile de 11 ori intre 1978-1983.

Informatia si accesul la informatie pot reprezenta mijloace de reducere a dependentei economice. In Europa de Vest bancile de date financiare au ajuns la o cifra de afaceri de 453 milioane $. Aceste date care reprezinta proprietatea unei firme, se ofera pe baza de contract. Mai exista banci de date tehnico-stiintifice si banci de date pentru persoane. In Franta este si o banca de date (DOGE) pentru cei interesati in management. Banci de date renumite sunt: Chemical Abstracts, Technotech, Chase Econometrics Data Bank.

Foarte importante sunt informatiile de proces. Incasarile din vanzarea de informatii de proces cresc cu circa 50% intr-un deceniu. Intr-o prima etapa informatiile de proces erau folosite pentru asigurarea functionarii normale a instalatiilor. Ele se gaseau in instructiuni de lucru, regulamente de fabricatie, experienta personalului, metodologia de control. Dupa al II-lea razboi mondial informatia a inceput sa fie prelucrata de personalul intreprinderii pentru adaptarea procesului la materia prima, imbunatatirea produsului in functie de cerinte, reducerea consumurilor. Ele se foloseau ca feed-back al procesului tehnologic. Acum ele se gasesc intr-o forma prelucrata. In unele tari se obtine 30% din valoarea productiei marfa prin valorificarea informatiilor de proces.

Banca Mondiala apreciaza bogatia unei natiuni si dupa capacitatea ei de a prelucra informatia. Unele firme obtin 30% din cifra de afaceri prin valorificarea informatiilor de proces. Ele se valorifica ca know-how, asistenta tehnica, software. Chiar in Europa Centrala exista:

- B.D. cu informatii despre economie (peste 35)- B.D. de prezentare a firmelor (cca. 70)- B.D. cu informatii contabile despre firme (cca. 10)- B.D. cu informatii detaliate despre firme (cca. 10)

Managementul informatieiManagementul informatiei se bazeaza pe cinci principii de baza: /7/

1. Identificarea informatiilor de afaceri si a valorii lor;

99/172

2. Descrierea procesului economic si a modului de utilizare si manipulare a informatiei in cadrul acestui proces;

3. Stabilirea modului si a locului in care tehnologia informatiei poate sprijini procesul economic;

4. Intelegerea si indeplinirea obligatiilor statutare si legale care rezulta din detinerea informatiei, inclusiv datoria de a preveni efectele nedorite pentru terte persoane;

5. Asigurarea existentei procedurilor si sistemelor pentru monitorizarea si auditul calitatii managementului informatiei.

Managementul informatiei a cunoscut cateva etape in evolutia sa. /8/1. inregistrarea pe documente – era o necesitate auxiliara activitatii de baza2. tehnologii automatizate – se faceau calcule tehnico-stiintifice, se folosea birotica (se

separa sursa de cel ce prelucreaza informatia)3. resurse informationale - apare o industrie a informatiilor si dreptul de acces 4. resursa strategica – informatiile definesc pozitia organizatiei in mediu

Sistemul informationalSistemul informational este reprezentat de ansamblul informatiilor, fluxurilor

informationale, procedurilor si oamenilor care le prelucreaza /6/. Toate aceste elemente formeaza sistemul informational pentru management MIS (Management Informational System).

Procedura reprezinta ansamblul regulilor prin care se stabilesc modalitatile de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor. Suporturi pentru informatii sunt: registrele, bonurile, formularele dar si dischetele sau CD-urile. Procedurile sunt necesare pentru inregistrarea, stocarea, prelucrarea, analiza si prezentarea informatiilor necesare managerilor.

Ansamblul de informatii necesar desfasurarii unei anumite activitati constituie fluxul informational. Fluxurile se desfasoara pe anumite trasee numite circuite informationale. Circuitul este drumul parcurs de o informatie de la generare pana la clasarea ei. Reprezentarea circuitelor informationale se poate face cu diagrame orizontale (care folosesc simbolurile ASME) si diagrame verticale (care folosesc simbolurile SCOM).

Simbolurile ASME (Societatea Americana a Inginerilor Mecanici): - generarea unui document - completarea unui document generat anterior - manuirea unui document (copiere, indosariere)ϕ - verificarea documentului - miscarea documentuluiD - asteptarea temporara - arhivare

Simbolurile SCOM (Société Central d'Organisation et Méthodes) /4/ - document fix - document circulant

⊚ - dosar - generarea unui document - completare documente - operatie de calculare - operatie de verificare - miscare documente

Reguli de construire a diagramei de fluxuri orizontale:- fiecare document are propria linie orizontala- linia incepe cu generarea sau dezarhivarea documentului- linia se termina cu arhivarea sau cu transportul- pentru claritatea schemei se pot adauga informatii despre denumirea documentului

sau postul unde ajunge.100/172

Rationalizarea sistemului informational implica simplificarea sa. In acest scop se analizeaza daca /5/:

- este congruent cu sistemul managerial .Sistemul informational este subsistem al sistemului managerial

- este congruent cu sistemul decizional. El ofera informatiile pentru decizie.- procedurile de culegere, prelucrare, transmitere a informatiilor sunt compatibile

intre ele- este selectiv, la fiecare post ajungand doar informatiile esentiale- timpul de informare permite reactia necesara corectiilor- se asigura informatiile operationale din cele primare- este flexibil, se pot modifica toate caracteristicile sale- este eficient, costul utilizarii sistemului informational trebuie comparat cu efectele

obtinute.

Sistemul informaticEvolutia elementelor sistemului informational, a facut posibila automatizarea unor

activitati. Sistemul informatic este o parte a sistemului informational care utilizeaza pentru executia operatiilor informationale (colectare, pregatire, stocare, conversie, prelucrare, transmitere) mijloace automatizate (echipamente de prelucrare a datelor).

Intre aceste echipamente, un rol important il au calculatoarele. Utilizarea calculatoarelor implica existenta si a altor elemente: programe, modele, specialisti, tehnici de organizare. Din aceasta cauza sistemul informatic poate fi definit ca un ansamblu de echipamente, programe, specialisti, modele, tehnici, date, care au ca scop furnizarea de informatii pentru conducerea unui proces, in conditii de eficienta /6/.

Ca si sistemul informational, sistemul informatic este la randul sau un instrument de conducere.

101/172

Fig. 9.6 Schema generală a sistemului informatic

Realizarea si exploatarea sistemelor informatice se bazeaza pe elemente stiintifice ce s-au structurat in Informatica, o ramura a stiintei care studiaza problemele de frontiera dintre teoria informatiei si automatica. Problemele operative sunt prezentate de Tehnologia informatiilor.

La nivelul intreprinderii se deosebesc sisteme informatice pentru conducerea proceselor tehnologice (utilizate pentru imbunatatirea randamentului instalatiilor, urmarirea sigurantei in functionare a utilajelor, cresterea calitatii produselor) si sisteme informatice pentru conducerea proceselor economice, care vor fi analizate in continuare.

Structura sistemului informatic corespunde in general structurii functionale a intreprinderii (functiunilor le corespund subsisteme, iar activitatilor aplicatii, fig. 9.6).

Subsisteme si aplicatii din cadrul sistemului informatic.1. planificarea tehnico-economica

- fundamentarea planului- defalcarea planului anual pe trimestre, luni- elaborarea de variante pentru plan- raportari statice- urmarirea sarcinilor de plan

2. pregatirea tehnica a fabricatiei- elaborarea nomenclatoarelor de produse- elaborarea fisierelor tehnologice- calculul loturilor optime si a ciclurilor de fabricatie- calculul consumului de manopera

3. pregatire – lansare - urmarire- calculul necesarului de fabricat- calculul fondului de timp disponibil al utilajelor- elaborarea programelor de fabricatie- programarea operativa a productiei (ordonantare)- lansarea manoperei- lansarea materialelor- controlul calitatii- urmarirea gradului de utilizare a capacitatilor

4. aprovizionare - desfacere- elaborarea planului de aprovizionare- calculul necesarului de aprovizionat- calcul norme de stoc- lansarea si urmarirea comenzilor- evidenta si derularea contractelor- evidenta si analiza comenzilor primite- intocmirea graficelor de livrari- urmarirea gradului de acoperire a planului cu comenzi gestiunea stocurilor- urmarirea stocurilor supranormative si celor cu miscare lenta

5. personal - salarizare- elaborare plan forta de munca- evidenta si urmarirea personalului- calculul salariilor

6. financiar - contabil- elaborare buget venituri si cheltuieli- elaborare plan costuri de productie- contabilitatea generala- calculul costurilor de productie

7. banca de date- crearea fisierelor BD- intretinerea BD- interogarea BD

102/172

Proiectarea unui sistem informatic presupune respectarea principiilor formulate la sistemul informational. In plus el trebuie sa fie conceput ierarhic si modular. Modularitatea permite sa se dezvolte in versiuni succesive, trecerea de la o versiune la alta facandu-se prin extinderea ariei sistemului, prin imbunatatirea solutiilor tehnice de realizare si a performantelor realizate.

Proiectarea unui sistem parcurge urmatoarele etape:1. Studiul de oportunitate, prin care se examineaza necesitatea intreprinderii de a se

angaja in elaborarea unui sistem informatic. Aceasta presupune studiul si analiza sistemului informational existent precum si estimarea eficientei.

2. Proiectarea logica, stabileste activitatile care se vor automatiza (schema logica a subsistemelor) si configuratia de calcul ce va fi utilizata. Pentru fiecare subsistem se intocmesc machete pentru rapoarte, se definesc fisierele si se ordoneaza documentele de intrare.

3. Proiectarea tehnica, presupune detalierea schemei logice a subsistemelor prin elaborarea regulilor de prelucrare care sa permita legatura dintre intrari si iesiri si crearea lanturilor de programe, care includ programe de prelucrare, programele de creare fisiere, sortare, validare, actualizare, editare. In urma acestor activitati se poate trece la scrierea programelor.

Managementul cunostintelorResursele informationale, cu care lucreaza o organizatie, sunt reprezentate de triada:

date – informatii – cunostinte. Datele sunt fapte primare, informatiile reprezinta semnificatia datelor, iar cunostintele sunt informatii obtinute prin instruire sau experienta, orientate spre actiune. Astfel, cunostintele sunt diferite de informatii „ele concentreaza capital si munca” (P.Drucker”).

Sunt doua tipuri de cunostinte /13/: Implicite – constau in modelele mentale, gandirea si opiniile angajatilor. Fiecare

angajat are un bagaj de cunostinte implicite, care sunt prezente in actiunile sale. In cea mai mare parte a organizatiilor, cunostintele implicite sunt rar diseminate sau comunicate. Ele se pierd odata cu individul.

Explicite – aceste cunostinte pot fi codificate si stocate in documente, in tehnologiile folosite, in sistemele de fabricatie. Ele sunt la randul lor:

- cognitive (Know – what, savoir-quoi), adica bazele unei discipline pe care angajatii le capata prin formare extensiva

- aptitudini (Know – how, savoir-comment) adica abilitati de aplicare a regulilor dintr-o disciplina pentru rezolvarea unor probleme complexe

- intelegere (Know – why, savoir-pourquoi) este sesizarea profunda a retelei de relatii cauza – efect.

Cunostintele sunt individuale sau organizationale.

Cunostintele individuale ale angajatilor sunt rezultatul formarii si informarii.

Formarea ofera cunostinte care se refera la principiile ce stau la baza actiunilor, la metodele ce permit desfasurarea activitatilor specifice posturilor. Formarea se poate face prin scolarizare si instruire.

Instruirea se realizeaza prin perfectionare, prin specializare, dar si prin dezvoltarea experientei. Competenta capatata numai prin experienta este un mod de instruire incet si costisitor. Ea are dezavantajul ca furnizeaza o baza de actiune limitata, inchistata si nu asigura evolutia indivizilor.

Informarea permite dezvoltarea capabilitatilor indivizilor. Ea inseamna cautarea unor date referitoare la fenomenele ce prezinta interes, la procesele ce trebuie conduse si extragerea semnificatiei din aceste date.

Cunostintele individuale sunt rezultatul istoriei personale a individului, a interactiunilor sale cu lumea exterioara si a experientei. Pe aceasta baza individul poate executa cu succes o sarcina.

103/172

Cunostintele si competenta il fac pe individ expert. Cunostintele unui expert (expertiza) sunt de obicei limitate la domenii foarte inguste, bine definite.

Cunostintele organizatiei rezulta in primul rand din cumularea cunostintelor individuale. Dar s-a constatat ca mai multi indivizi ce au IQ~120 formeaza un grup cu IQ~63. Sinergia indivizilor este obtinuta prin legaturile ce se creeaza intre posturi, prin legaturile ce se asigura cu mediul exterior, prin definirea intrarilor si iesirilor informationale la fiecare post, prin mijloacele incredintate postului pentru a functiona.

Fiecare compartiment are o capacitate de integrare a cunostintelor individuale. Integrarea se obtine daca fiecare post functioneaza eficient, daca se asigura actualizarea cunostintelor, deoarece ele au o evolutie rapida si daca este o compatibilitate intre oameni si utilaje. Activitatea nu este posibila numai cu oameni exceptionali in lipsa unor utilaje adecvate.

Organizatia trebuie sa aiba si cunostinte proprii in toate domeniile sale de activitate. Pentru domeniile colaterale care ar putea prezenta interes, poate sa apeleze la consultanti externi. Din acest motiv si organizatiile trebuie sa invete.

Managementul cunostintelor (KM – Knowledge Management) este un proces de generare sau de captare de experienta si inteligenta colectiva in organizatie. Cunostintele sunt folosite pentru a stimula inovarea si formarea continua /13/.

Pentru gestionarea cunostintelor, intreprinderile au inceput sa implementeze Sisteme de management a cunostintelor organizationale (Organizational Knowledge Management System – OKMS). El este un sistem care furnizeaza un ansamblu de cunostinte create in exterior, permite utilizarea cunostintelor existente si descoperirea de cunostinte noi folosind surse interne si externe.

Obiectivele fundamentale ale managementului cunostintelor sunt /14/:- promovarea inovarii, inregistrarea noilor idei, utilizarea puterii de gandire a

organizatiei;- capatarea de cunostinte si experienta care sa fie profitabile cand va fi nevoie de

ele;- facilitarea unei cai de gasire si rentabilizare a surselor de cunostinte si competenta;- incurajarea cooperarii, a cunostintelor partajate, formare continua, perfectionarea;- cresterea calitatii deciziilor;- intelegerea valorilor si a contributiei capitalului intelectual propriu.

Un program practic de dezvoltare a KM se refera la /15/:1. intelegerea KM2. construirea unei harti pentru captarea de cunostinte3. planificarea prioritatilor, a punctelor forte, a strategiei KM4. stabilirea avantajelor vizate prin KM5. adoptarea prioritatilor KM6. incurajarea KM

Managementul cunostintelor trebuie insotit de o metoda de masurare pentru a se vedea progresele facute. Aceasta trebuie sa ia in considerare /16/ (fig. 9.7):

1. modalitatea de captare a cunostintelor2. modalitatea de stocare a cunostintelor3. formarea personalului4. transferul de cunostinte (impartasirea lor)5. gandirea creativa (crearea unor solutii noi)6. identificarea cunostintelor7. accesul la cunostinte8. timpul de reactie.

104/172

Odata cu managementul cunostintelor a aparut si o industrie a cunostintelor /17/. Ea cuprinde atat indivizi cat si firme. Economia Uniunii Europene doreste sa se bazeze pe cunostinte. In „Manualul Oslo” al UE, referitor la inovare, activitatile dintr-o economie se clasifica in:

- generatoare de cunostinte (stiintifice);- generatoare de produse (productive);- generatoare de servicii (marketing).

Toate aceste activitati creaza valoare.

Oamenii cu cunostinte deosebite intr-un domeniu sunt foarte cautati /17/. Din acest motiv se muta deseori. Plecarea este legata de faptul ca firmele obisnuite cheltuiesc din ce in ce mai putin pentru cercetare. Mutarea nu mai are un aspect frustrant. Expertii incearca sa se mentina in top cautand firme care au nevoie de ei si deseori acestia lucreaza pentru mai multe firme.

In industria cunostintelor activeaza firme pentru care cunostintele posedate si nu costurile scazute ofera avantajul competitiv. De fapt, se observa ca astazi bogatia este creata in industria de cunostinte.

Paralel cu industria de cunostinte, este formata o retea de cunostinte. Prin aceasta, firmele pot capata cunostinte si integra inventiile altor firme. Unii specialisti apreciaza ca aceasta retea seamana cu „un navod prost lucrat, cu ochiuri de dimensiuni diferite”. Reteaua poate fi reprezentata printr-un graf care are in noduri firme, universitati, persoane, agentii guvernamentale, institutii militare etc. (fig. 9.8)

Retelele de cunostinte sunt, fie proiectate (o organizatie este o retea de cunostinte), fie naturale (se bazeaza pe aliantele dintre organizatii). Pentru a realiza o retea trebuie:

- identificati furnizorii si utilizatorii;- determinate legaturile dintre noduri- stabilit gradul de centralitate (numarul de arce care intra intr-un nod);- definit gradul de importanta (numarul de legaturi cu firmele importante);

105/172

Fig. 9.7 – Măsurarea cunoştinţelor organizaţionale

1 2

3

4

5

6

7

8

Fig. 9.8 – Reţeaua de cunoştinţe

- stabilit gradul de apropiere (firmele cauta o pozitie cat mai buna in retea).

Cunostintele din firma sunt eterogene, dupa cum exista diferente intre firme din punct de vedere al cunostintelor /18/. Distributia lor este normala. Putini oameni au cunostinte precare, majoritatea au cunostinte medii si putini au cunostinte inalte. In firmele din tarile in curs de dezvoltare, numarului de oameni care au cunostinte medii este mai mic decat al celor ce apartin firmelor din tarile dezvoltate.

Deoarece cunostintele sunt niste produse, a aparut comertul cu cunostinte. Pentru a putea fi folosite, cunostintele trebuie codificate si introduse in baze de cunostinte. Cresterea economica din ultimul timp se datoreaza, in special, codificarii cunostintelor.

Industria cunostintelor se bazeaza pe schimbarile tehnologice din informatica si comunicatii. Inovarile, care au avut loc in acest domeniu, au modificat restrictiile fizice si costul de colectare si diseminare al cunostintelor. Sistemele informatice ofera astazi o noua baza tehnologica ce schimba conditiile de inovare, productie si distributie a cunostintelor.

Proiectarea sistemului de managementul cunostintelor trebuie sa aiba in vedere structura sa (fig. 9.9). Dupa cum se observa, acesta are o banca de cunostinte (BK) si doua module: de captarea cunostintelor din exterior si din interiorul organizatiei. Proiectarea acestor entitati este o problema rezolvata in informatica.

Reţea de cunoştinţe

externe

Captare de cunoştinţe

externe

B.K.

Reţea de cunoştinţe

interne

Generare de cunoştinţe

noi Consultare B.K.

Fig. 9.9 – Structura OKMS

Problema deschisa este organizarea retelei de cunostinte. In acest scop se impune:1. selectarea organizatiilor (indivizilor), care constituie nodurile retelei; trebuie

folosite metode de evaluare a cunostintelor;2. definirea legaturilor intre noduri;3. realizarea suportului hard pentru a permite legaturile;4. stabilirea cunostintelor ce sunt necesare;5. implementarea unui mecanism care sa genereze cunostinte (motivare,

stimulare, recompensare);6. folosirea unor instrumente pentru a masura efectul acestor cunostinte;7. captarea cunostintelor.

Parcurgerea acestor etape se face folosind diferite modele: modelul „cascada”, modelul „cu revenire”, modelul „cu prototipuri” sau modelul „spirala”.

Bibliografie1.*** , Scheme de tehnostructuri. Rev. Enjeux, octombrie 1981.2. I. Szentgyorg, Culegerea informatiilor. Rev. Conducere si Decizie nr 1/1993.3. S. Dedijar, Technology Transfer Inteligence. Ed. Univ. Lund 1991.4. N.Oprea, Analiza diagnostic a unitatilor economice. Ed. Stiintifica si Enciclopedica Bucuresti 1975.5. O.Nicolescu, Economia si conducerea intreprinderilor. Ed. Didactica si Pedagogica Bucuresti 1980.

106/172

6. I. Trandafir, Dictionar de informatica. Ed. Stiintifica Bucuresti 1981.7. N.Sfetcu, Managementul informatiei. Rev. Univers ingineresc nr 23/1997.8. Gh. Ilie, Protectia diferentiata a informatiilor. Rev Open nr 3 1995.9. V. Oprean, Eficienta informaticii de gestiune. Supliment Revista Economica nr 34/1988.10. Gh Boldur, Analiza sistemelor complexe. Ed. Stiintifica si Enciclopedica Bucuresti 1982.11. Gh. Pisau, Elaborarea si introducerea sistemelor informatice. Ed. Tehnica Bucuresti 1975.12. R. Hrin, Indicatii metodologice pentru realizarea sistemelor informatice si a produselor program. Ed. ICSIT - TCI Bucuresti 1987.13. C. Argyris, Organizational Learning. Ed. Reading, Addison Westey 199714. P. Mesa, A Resource Based View of Organizational Knouledge Management System. Rev. Journal of Knoulodge Management nr: 3/200015. H. Pierotti, Learning Organisation. Rev. L’Impesa nr:2/199416. P. Senge, The Fifth Discipline. Ed. Double Day, New York 199017.K.Wiing, Prespectives on Introducing Knowledge Management, Preceding of 2nd

International Conference of K.M. Basel, 199818. O. Nicolescu, Management strategic. Ed. Economica Bucuresti 2000

Capitolul 5: CREATIVITATEA IN AFACERIPentru a actiona, managerul trebuie sa aleaga o solutie din solutiile posibile. In acest

scop este nevoie de creativitate care duce la inovarea manageriala.

Mult timp s-a vorbit doar de inovarea produselor. Astazi s-a vazut ca este nevoie si de o inovare manageriala. Orice intreprindere care doreste competitivitate are nevoie de o “banca de idei” (rezerve de produse posibile, servicii posibile, procese posibile). Dar este necesar si un portofoliu de idei pentru management. Ele sunt obtinute prin creativitate.

CreativitateaCreativitatea apare din “dezordinea mentala” /1/. Factorii de care depinde

creativitatea sunt legati de “entropia mentala”. Creativitatea apare din dezordinea existenta in ganduri. Aceasta poate fi descrisa prin:

- Intervalul de entropie. Acesta variaza intre gandirea unui automat (nu are nici o dezordine) si gandirea salbatica (excesul de dezordine nu permite comunicarea). Omul obisnuit se situeaza intre aceste limite;

- Alternanta gandirii (uneori se apropie de gandirea logica a automatului, alteori de gandirea salbatica). Astfel din subconstient apar ganduri implicite;

- Frecventa alternantei. Ea trebuie sa aiba un ritm. Acesta permite si comunicarea. Imaginatia are nevoie de comunicare.

Doar prin mesajele transmise ne putem da seama de ordinea si dezordinea pe care un om o are in ganduri (de aici utilizarea entropiei informationale). Din dezordine apar idei care sunt analizate prin gandirea logica.

Un proces mental utilizat pentru creativitate este asemanarea. Alte procese fundamentale ale gandirii sunt inferenta si disocierea (bisocierea).

Inferenta sau implicatia (deductie logica) este o legatura care exista intre doua propozitii logice pentru a forma a treia propozitie. Inferenta reprezinta tratarea teoretica a datelor pentru a trage concluzii logice, asociate observatiilor efectuate. Inferenta tinde catre logica, bisocierea catre dezordine.

107/172

Efectul creativitatii este gasirea unor solutii noi care asigura o strapungere in cunoastere (breakthrough dupa cum o numea J.Juran). Imbunatatirea continua duce la micsorarea variatiei, dar cotele raman inalte. Creativitatea insa duce la scaderea palierului la care se gaseste un parametru (fig.11.1).

Creativitatea este capacitatea omului sau a grupului de oameni de a imagina o idee noua,originala. Psihologia moderna apreciaza ca toti oamenii sunt creatori (in grade diferite), renuntandu-se la categoria de genii /2/.

Cele doua emisfere ale creierului functioneaza in mod diferit. Cea dreapta unde se afla centrul care genereaza perceptia spatiala, capacitatea de sinteza si perceptia valorilor artistice este ca o "cutie neagra" pe cand cea stanga unde se afla centrul auzului si al capacitatii analitice este o “cutie transparenta”. Prima se mai numeste gandire dionysiaca (D), iar cealalta apolinica (A).

Fiecare emisfera functioneaza ca un sistem cibernbetic. Gandirea apolinica functioneaza pe baza de algoritmi. Gandirea dionysiaca se desfasoara in subconstient, mecanismul insa nu este explicat. La fel nu se stie nici momentul cand gandirea dionysiaca intra in functiune.

Gandirea analitica (apolinica) este logica, previzibila, convergenta, verticala. Ea are reguli care tin sa impiedice cautarile laterale asemanatoare visarii.

Gandirea creatoare (dionysiaca) este divergenta deoarece cauta mai multe raspunsuri posibile si laterala, deoarece sunt investigate mai multe directii. De asemenea

108/172

Imbunătăţire

Nivelul1

Parametru

Nivelul 2

Creativitate

t

Fig.11.1. Breakthrough

DFig.11.2 Procesul de gândireA

este imaginativa si imprevizibila. Gandirea se poate imagina ca un punct deplasandu-se pe suprafata unui plan, la intamplare si fara succes, pana cand este intalnit un alt plan in care mintea ricoseaza (bisociaza) gasind raspunsul la problema (fig.11.2). Cele doua planuri sunt separate si la prima vedere par foarte indepartate, dar la o examinare mai atenta se descopera odata cu solutia problemei si legatura profunda dintre ele. De Bonno o numeste "gandire laterala".

Pentru a avea creativitate este necesar sa existe oameni creatori si un climat propice (creator).

Persoanele creatoare datoreaza aceasta calitate ereditatii si modului in care

s-au format. Persoanele creatoare sunt inteligente (indice IQ-120) au un intelect sensibil, au talent de vorbitor, sunt interesate in comunicarea cu ceilalti, sunt curioase din punct de vedere intelectual, au toleranta la ambiguitate, nonconformism, divergenta a preocuparilor, persistenta in munca, initiativa, spontaneitate, simtul umorului. Creativitatea variaza cu varsta.(fig.11.3)

Climatul creator exista daca organizatia este receptiva la ideile noi, daca exista imboldul de a produce (desi motivarea trebuie sa vina de la individ, managerul creaza conditiile pentru presiuni auto-impuse, deoarece e mai putin probabila aparitia creativitatii intr-un mediu de delasare, decat in cazul unui management participativ). Trebuie tolerate curiozitatile, lasata libertatea de a alege problemele si de a schimba directia cercetarii, acordate stimulente pentru creativitate.

Mecanismul creativitatii cuprinde urmatoarele etape /1/:

1. Dezvoltarea ideilor. Se inregistreaza toate ideile ce apar pornind de la o radacina. Doua idei formeaza o asociatie (fig.11.4).

109/172

vârsta

30 40 50 60 70

creativitate

Fig.11.3 .Evoluţia creativitătii

2. Se stabilesc toate asociatiile posibile din multimea aparuta. Intre unele idei nu se pot stabili asociatii (fig.11.5). (Intre sticla si pix nu este o asociatie).

urmatoarele semnificatii:

3. Stabilirea semnificatiilor ce le are fiecare asociatie de idei. De exemplu pentru asociatia Sticla Masina se identifica

- Macheta unei masini intr-o sticla- Conducerea masinii in stare de ebrietate dupa ce s-a baut dintr-o sticla- Transportul unor sticle cu masina

4. Reprezentarea asociatiilor prin grafuri, grafuri orientate, multigrafuri. Ce tehnici posibile mai pot fi folosite:

a) matrici de stare, care arata daca exista corelatie intre doua ideib) metoda morfologicac) metoda arborelui (M.Fustier), care indica (fig.11.6):

- scopul cercetarii (radacina arborelui)- directii estimate ca posibile- mijloace cunoscute.

Intai se construieste un arbore primitiv si apoi unul detaliat. Se pot face conexiuni intre ramuri (---)

110/172

BARA lingou

gratii

zăvor

seif

Fig. 11.4. Dezvoltarea ideilor

Proces verbal

Poliţie

Pix

Sticlă MaşinăĂă

Fig. 11.5. Definirea asociaţiilor

d) hipergrafuri – se definesc N concepte (a, b, ---, h). Se extrage un set de numere aleatoare (intre 2 si 4) de exemplu (3, 2, 2, 4) care arata cate noduri formeaza un graf si un set de alte numere aleatoare care arata cum se combina cele N variante. De exemplu (1, 2, 6) arata combinatie (a, b, f).

Hipergraful este o suprapunere de grafuri. De exemplu pentru asistenta medicala a unei persoane in varsta pot fi urmatoarele solutii (fig.11.7):

a) infirmiera la domiciliub) o alarma la patul bolnavuluif) puncte de control in spitale.

Combinatia (a b f) sugereaza ca infirmiera a folosit alarma care a alertat spitalul pentru ajutor.

e) Utilizarea unor grupuri de oameni – ideile apar celor ce sunt preocupati de problema. Astfel de grupuri sunt: cercurile calitatii, cercurile de progres, cercurile

de creativitate. Cercurile calitatii sunt la nivelul tacticii, cercurile creativitatii sunt la nivelul strategic.

Memoria umana nu este un stimul bun pentru creativitate pentru ca ea duce pe drumuri cunoscute.

Tehnicile de creatie se structureaza intr-un domeniu numit "inventica". Ele nu-si propun sa faca dintr-o persoana necreatoare una creatoare, ci sa amelioreze capacitatea de a crea. Principalele metode sunt:

Metoda morfologica se bazeaza pe:

111/172

Fig. 11.6 Reprezentare arborescentă

g

a

b

c

df

g

e

Fig.11.7 Hipergraf

- identificarea parametrilor p1 ….pn (se numesc morfe) specifici problemei- pentru fiecare dintre factori se stabilesc variantele previzibile

p1: p11 p12 p1n p2: p21 p22 p2n

pn: pn1 pn2 pnn

- se genereaza toate solutiile problemei, alegand cate o valoare admisibila p ij pentru fiecare parametru p. Se noteaza cu M multimea solutiilor pentru problema analizata. Multimea M este o cutie morfologica;

- se elimina din multimea M solutiile care contin contradictii logice si cele care sunt evident neinteresante. Apare M1 M multimea solutiilor admisibile si M* multimea solutiilor eficiente.

Brainstorming - se reuneste un grup de persoane carora dupa prezentarea problemei li se solicita cat mai multe idei de solutionare, fie ele oricat de extravagante. In timpul sedintei nu se critica ideile, ele fiind analizate ulterior. Metoda nu trebuie aplicata problemelor de judecata,de alegere,de decizie.

Sinectica - se reuneste un grup de persoane,dar numai moderatorul cunoaste problema de rezolvat. Subiectul supus discutiei cuprinde problema, dar este mai larg decat aceasta. De exemplu daca se studiaza depunerea pietrei pe vasele capilare, se porneste cu problema "oprirea fluxului". Apoi dupa receptarea ideilor se trece la o noua problema “oprirea fluxului fluidelor in vase capilare”, etc. Este bine ca participantii sa aiba profesii cat mai diferite pentru a putea face analogii.

Philips 66 - sase specialisti discuta timp de 6 minute (fiecare un minut). Dupa ce se prezinta problema in 2-3 minute, au loc discutii ce se consemneaza in scris, iar ideile sunt examinate de o alta comisie de specialisti.

Synapse - consta in descompunerea problemei in subprobleme si rezolvarea in grup a fiecareia.

Fresco - se constituie doua echipe. Echipa A cu 12 specialisti in domeniu cauta solutii si echipa B cu 6 specialisti de mare valoare dar nu neaparat in domeniu, care analizeaza critic solutiile primei echipe.

Procesul Solutionarii Problemelor (PSP)Rezolvarea problemelor ce apar in management a impus definirea unei tehnici cunoscute sub numele Procesul Solutionarii Problemelor (Problem Solving Process). Conceptia clasica de rezolvare (fig.11.8) nu este, de regula, satisfacatoare in management pentru ca porneste de la ideea ca problema este formulata corect de la inceput.

Problema este un enunt teoretic care necesita o solutie. Ea apare comparand faptele cu dezideratele. Daca este o diferenta intre ele (fig.11.9), aceasta creeaza o problema /3/. Problema prezinta o dificultate practica sau teoretica, care, neputand fi solutionate prin mijloacele obisnuite, obliga sa se apeleze la cercetari si demersuri de natura conceptuala .

112/172

Problemă Rezolvare Soluţie

Fig.11.8 Concepţia clasică de soluţionare a problemelor

Astfel o persoana se confrunta cu o problema cand doreste ceva, dar nu cunoaste ce sa faca pentru a obtine acel lucru. Problema este si atunci cand exista o incertitudine privind modul de actiune

Managerul se afla in fata unei probleme atunci cand nu poate afla un raspuns adecvat. O problema poate fi generata la diferite niveluri:

- nivelul cunoasterii;- nivelul intelegerii;- nivelul operarii.

Problemele se pot solutiona fie modificand situatia, incat raspunsul sa devina posibil, fie imbunatatind cunostintele manageriale.

Tipuri de probleme1. reproductibile – gandirea reproductibila apeleaza la sistematizarea si la folosirea de

algoritmi;2. explicative – starea finala este bine cunoscuta dar se cere gasirea cauzelor;3. euristice – inceputul si sfarsitul problemei sunt slab conturate, ambigui. Pentru

rezolvare, se solicita capacitatile cognitive;4. inventive – starea initiala este bine specificata, dar starea finala este mai slab

conturata. Sunt elemente care conduc prin combinare sau transformare la unirea starii initiale cu cea finala;

5. optimizare – starea initiala este bine cunoscuta. Se cere o cale noua de atingere a obiectivelor.

Prof. A.Takanaka /3/ identifica trei tipuri de probleme (fig.11.10):

a) probleme de normalizare – cand un fenomen prezinta variatii mari si se doreste o stabilizare a sa;

113/172

Diferenţa

fapte

Problemă

Deziderate

Fig.11.9. Apariţia problemelor

Parametru

t

t

t

t

t

t

Fig.11.10. Tipuri de probleme

a))

b

c

b) probleme de imbunatatire – cand o performanta (caracteristica) are o medie nesatisfacatoare si se doreste coborarea (sau urcarea) sa;

c) probleme de inovare – cand estimarea viitorului nu este multumitoare daca tendintele se mentin.

Solutionarea unei probleme implica identificarea ei, identificarea cauzelor si identificarea solutiilor.

Identificarea problemei – se face in urma unor revizuiri succesive ce apar pe parcursul rezolvarii (fig.11.11). Formularea problemei porneste de la unele observatii sau de la unele simptome ce apar corelate cu un fenomen. Apoi se face abstractizarea enuntului in cateva trepte (fig.11.12).

Conceptele utilizate au urmatoarele semnificatii:- “expresia literara” consta intr-o multime de informatii mai mult sau mai putin structurate si nu obligatoriu coerente. Ele au forma unei liste de obiective asociate proiectului. Problema in aceasta etapa este slab definita;- “expresia formalizata” este mai structurata. Ea este mai coerenta, unele posibilitati fiind excluse. Problema are o lista de cerinte caracterizate prin resursele cerute, relatii de anterioritate (care unesc activitatile) si o lista de restrictii. Problema incepe sa se restranga;- “expresia operationala” este o simplificare a problemei. Se abandoneaza unele din cerintele initiale. Solutia aleasa initial va depinde de marja de manevra existenta in formularea problemei si de regulile utilizate. Buclele de reglaj actioneaza asupra regulilor folosite (1), asupra succesiunii activitatilor (2), asupra continutului activitatilor (3), asupra obiectivelor (4) si asupra prezumtiilor (5).

114/172

Fig. 11.11 Schema complexă a soluţionării problemelor

Expresia literară a problemei

Expresia formalizată a problemei

Expresia operaţională a problemei

Căutarea unei soluţii

Analiza soluţiei

Aplicarea soluţiei

Analiza rezultatelor

Simptome Problema slab

structurată

Problema abstractizat

ă

Problema corectă

Fig.11.12 Abstractizarea unui enunţ

Analiza rezultatelor

Doar o interactiune puternica intre formularea problemei si rezolvarea ei poate garanta o coerenta de ansamblu intre obiective si mijloacele destinate.

Identificarea cauzelor Cautarea unei solutii pentru problema corecta necesita identificarea cauzelor.

Charles Kepner si Benjamin Tregoe (K.-T.) /4/, pionieri in Procesul Solutionarii Problemelor mentioneaza ca o problema este efectul vizibil al unei cauze care a actionat odata in trecut. Deci, trebuie relevat efectul pentru a stabili exact cauzele. Pentru acestea trebuie sa se adopte actiuni corective adecvate.

In fig.11.13 se arata ca actiunile corective au cauzele in trecut, pe cand actiunile preventive sunt orientate spre viitor, anticipand si eliminand cauzele problemelor potentiale.

Rezolvarea unei probleme curente, genereaza probleme viitoare. La un moment dat sunt doua tipuri de probleme: curenta si potentiala.

Pentru problema curenta se stabilesc actiuni corective si adaptive (fig.11.14). Actiunile adaptive limiteaza efectele problemei, iar actiunile corective elimina cauzele. Cauzele reprezinta evenimente care duc la probleme, iar efectul la simptome ce pun in evidenta problema. Actiunile corective sunt bazate pe intelegerea urgentei situatiei aparute. Actiunile adaptive sunt adoptate pentru a reduce sau a elimina efectele problemei. Ele se bazeaza pe intelegerea gravitatii efectelor pe care problema le-a creat. In cele mai multe probleme, actiunile corective sunt ultimele care se adopta. Cele mai multe sunt actiunile adaptive luate ca masuri temporare pana se adopta actiunile corective adecvate.

115/172

Trecut Prezent Viitor

Problema curentă Problema potenţială

Cauze

trecuteEfecte prezente

Cauze probabile

Efecte posibile

Acţiuni preventive

Acţiuni corective

Problema

curentăCauză trecută Efect prezent

Acţiuni

Fig.11.14 Modelul K-T pentru probleme

curente

Fig.11.13 Modelul K-T pentru identificarea cauzelor

Pentru problemele potentiale este dificil sa se analizeze relatiile cauza-efect. Ele trebuie sa fie anticipate. In fig.11.15 se arata doua tipuri de actiuni care pot fi planificate in problemele potentiale: actiuni preventive si contingente Actiunile preventive sunt actiuni facute pentru a reduce probabilitatea de aparitie a problemelor. Ele se bazeaza pe intelegerea conditiilor care pot duce la aparitia unor probleme.

Daca sunt eliminate asemenea cauze, scade probabilitatea ca problemele sa apara. Actiunile contingente sunt intreprinse pentru a reduce gravitatea problemelor viitoare. Ele se bazeaza pe intelegerea efectelor probabile pe care asemenea probleme le produc. De exemplu, verificarea cordonului electric, pastrarea materialelor combustibile in cutii inchise, sunt actiuni preventive contra incendiului. Dar existenta unui extinctor, o legatura directa cu pompierii, un sistem anti-incendiu, sunt actiuni contingente, proiectate sa minimalizeze pericolul de incendiu.

Sunt unele exemple care arata ca organizatiile au invatat importanta proiectarii unor actiuni preventive: Lockhead are o lista cu cca un milion de probleme ce se au in vedere la proiectarea unei navete spatiale. Managerii de la firma Corming analizeaza problemele potentiale pentru a elabora planul de imbunatatire. Procter & Gamble analizeaza problemele potentiale pentru reducerea timpilor morti din productie.

Identificarea solutiilor. Pentru problema concreta se gasesc solutii provizorii. Acestea sunt analizate din punctul de vedere al implementarii. Solutiile sunt validate, se formuleaza concluzia si se concretizeaza pana devin definitive (fig.11.16).

Solutiile pentru problema concreta se gasesc prin construirea arborelui decizional al problemei (fig11.17). Astfel, se ajunge la un nivel cunoscut usor de analizat.

116/172

Probleme

potenţiale

Cauze probabile

Efecte posibile

Acţiuni

Fig.11.15. Modelul K-T pentru probleme potenţiale

Problemă concretă

Soluţieprovizorie

Validaresoluţii

Formulare

concluziiSoluţii

concrete

Soluţia definitivă

Fig.11.16. Analiza soluţiilor

SimulareaFormularea unor concluzii asupra solutiilor generate, se poate face prin analiza

efectelor lor. Deoarece deseori este imposibil testarea solutiilor in sistemul real, se recurge la folosirea unui model.

Modelul reproduce caracteristicile esentiale ale sistemului examinat si permite studiul lui in diverse conditii.

In acceptiunea curenta, cuvantul “model este folosit atat ca substantiv, reprezentand un construct al unui sistem, cat si ca adjectiv, caracterizand un grad de perfectionare sau idealizare. Pentru stiinta, inclusiv pentru management, modelul reprezinta o constructie simplificata a realitatii sau a unei sectiuni din realitate, dar definind cel putin un element caracteristic al ei /5/. Acest construct, numit model, are sens doar interpretat de om, omul fiind singura fiinta care poate lucra cu modele. Omul este considerat nu numai creator de unelte dar si de modele.

Modelarea reprezinta ansamblul relatiilor ce se stabilesc intre cele trei elemente definite anterior /6/: R – realitatea, O – omul, M – modelul R, O ,M. Relatiile principale ce pot fi identificate sunt (fig.11.18):

unde i - reprezinta imaginea ce si-o creeaza omul (O) despre realitate (R); c – construirea modelului; e – experimentarea pe model; t – imbunatatirea teoriei creata de om despre realitate.

Modelul este important in masura in care analiza sa este mai accesibila decat studierea obiectului supus cercetarii si prezinta avantaje atunci cand cunoasterea sistemului real implica riscuri nejustificate sau cheltuieli mari. De asemenea, cu ajutorul modelelor se pot repeta experientele atat pe parti ale sistemului real, cat si pe ansamblu, experimentarea pe model eliminand influentele exterioare ale datelor nesemnificative.Pentru un acelasi sistem real (R) se pot construi mai multe modele, fiecare satisfacand alte puncte de vedere. Astfel modelul (M) este un element al unui spatiu mai larg (S) ce cuprinde

117/172

NU

DA

Fig.11.17. Arborele decizional al unei probleme

NU

NUU

Problemaconcretă

Soluţiedefinitivă

Soluţieprovizorie

DA Soluţie

concretă

DA

DA

NU

R O M

t

i

e

c

Fig. 11.18. Modelarea

toate modelele care pot descrie o realitate. Geometric, modelul este un punct in spatiu fizic (S) descris de parametrii t (timp), (care caracterizeaza starea modelului la momentul t) si (care caracterizeaza proprietatile modelului)(fig.11.19) /7/. In acest fel se poate vorbi de compatibilitatea modelului cu realitate, introducand notiunea de “apropiere” dintre model si realitate = R - M.

Clasificarea modelelor

Criteriile de clasificare sunt definite de:

1. Realitatea care este modelata. Astfel sunt modele: Imitative – folosesc aceleasi proprietati ca si R Analogice – folosesc alte proprietati

2. Omul care modeleaza. In acest caz sunt modele: Individuale – folosite de un singur om Colective – folosite de un cerc larg de oameni. Pe baza lor este posibila

comunicarea

3. Forma modelelor. Modelele se prezinta ca: Imagini mentale: deseori sunt vagi, putin structurate incomplete (modele

conceptuale) Descrieri: folosesc limbajul natural, (genurile literale sau tipurile de

productie sunt modelele descriptive) Constructe care la randul lor sunt:

- fizice: a) iconice – o copie la alta scara (machete) b) simbolice (grafice, desene) sunt bidimensionale

- matematice:a) deterministe – sunt descrise prin functii ce reprezinta scopul, restrictiile,

conditiile asupra variabilelor. Aceleasi intrari duc la aceleasi rezultateb) stocastice – comportamentul este descris de o curba de distributie (exemplu

metoda Monte Carlo)

In management se pot folosi atat modele clasice, cunoscute si studiate bine, dar se pot elabora si modele specifice in cazul in care cele cunoscute nu sunt satisfacatoare.

Elaborarea modelelorEtapele ce se parcurg pentru a obtine un model sunt:

118/172

S M

R(t-t)

R(t)t

Fig. 11.19. Spaţiul modelelor

modelarea logica prin care se obtine un model conceptual modelarea structurala prin care se obtine modelul descriptiv modelarea sistemica prin care se obtine un construct finisarea modelului

a) Modelarea logica implica: delimitarea sistemului real care se va modela, din realitatea generala

(daca ea nu este cunoscuta se apeleaza la o aproximatie a realitatii). Modelul este o cutie neagra (black-box) (fig.11.20).

stabilirea proprietatilor principale ale sistemului pi(R), p2(R) etc. Transformarea T = f (pi p2…) este functie de proprietati.Operatiile folosite sunt deductia, observatia, inferenta.

b) Modelarea structurala implica definirea modelului (fig. 11.21).

stabilirea proprietatilor modelului si a functiei de transformare

stabilirea intrarilor si iesirilor

Operatiile folosite sunt: echivalenta, analogia,similitudinea

Echivalenta se bazeaza pe identitatea elementelor, relatiilor si starilor. Ea se realizeaza prin izomorfism sau homomorfism (fig.11.22).

Cand R este redus ca dimensiuni modelarea poate fi izomorfa. Cand R este complex modelarea este o aplicatie homomorfa.

Analogia. Daca doua sisteme R1 si R2 asemanatoare (au aceleasi proprietati) sunt modelate prin M1 si M2 iar modelul M1 are proprietatea p

i, aceasta trebuie sa se gaseasca si in modelul M2.

Similitudinea. Descrie un set de conditii care trebuie respectate de model pentru a fi o imagine a sistemului real. Se folosesc similitudini geometrice (lungimile analogice sunt proportionale), fizice (procesele sunt asemanatoare), sistemice (functiile sunt asemanatoare), matematice (ecuatiile care exprima oscilatiile pendulului, resortului, circuitului LC sunt aceleasi) .

119/172

Mediu

R

E

T

I

Fig. 11.20 Modelarea logică

Y

X

Fig. 11.21 Modelarea structurală

Modelul este o cutie translucida (gray-box) pentru care se cunosc bine intrarile, transformarea principala si iesirile. Exista inca neclaritati si din acest motiv el se exprima cel mai bine printr-un limbaj natural care este redundant.

c) Modelarea sistemica implica folosirea unei gramatici (set de reguli) care permite ca in model sa se regaseasca unitatea din sistemul real. Regulile gramaticii sunt definite de unele stiinte particulare: matematica, logica, limbajele formale, desenul industrial.

d) Finisarea modelului se face prin confruntarea lui cu sistemul real. Prin astfel de comparatii modelul se simplifica (se modifica unele variabile sau restrictiile). In urma testarii se pot stabili erorile sistematice care apar.

Construirea unui model implica mai multe reluari. Se porneste de la o forma simpla care poate fi redusa in continuare, eliminandu-se variabilele nesemnificative si dezvoltandu-se cu aspectele semnificative.

Utilizarea modelelor

Modelul permite schimbarea intrarilor si studierea efectelor acestor modificari asupra iesirilor. Utilizarea poate incepe cand exista o anumita incredere in modelul creat. Schimbari in model pot interveni si in continuare, iar ele nu mai sunt fundamentale. Utilizarea se face prin:

Experimentari manuale – amplasarea utilajelor cu ajutorul machetelor Experiente – pregatirea aviatorilor se face in cabine identice cu cele reale

iar reactia avionului este descrisa printr-un model ce ruleaza pe calculator. Experiente se fac si in tunele de incercari

Rezolvare analitica– se foloseste un model matematic Simulare analogica – pe model fizic. Sistemul real este modelat prin

sisteme mecanice, electrice, hidraulice Simulare numerica – foloseste un program de calculator

Simularea poate fi de tip joc (cand exista un conflict intre parteneri sau cu natura) sau Monte Carlo (evolutie aleatoare).

Tipuri de simulari joc /8/:- Jocuri de razboi (War games) – se invata modul de desfasurare a unei activitati, se

descopera erori posibile (este o repetitie)- Scoala de razboi (War college) – se definesc mai multe strategii si se stabileste care este

cea mai buna- Camera de razboi (War room) – dezbateri despre reactia concurentilor la diferite actiuni

120/172

R M R M

Fig. 11.22 Izomorfia şi homomorfia

- In simularea Monte Carlo intervine hazardul, dat de o serie aleatoare (numerele din serie au sanse egale de a fi extrase dintr-o multime). Aceste numere pot anticipa o valoare pentru variabilele necontrolate.

Bibliografie1. A.Kaufmann, Creativitatea in managementul intreprinderilor, Ed. AIT, Bucuresti, 19952. Al.Rosca, Psihologia muncii industriale, Ed. Academiei, Bucuresti, 19673. A.Takanaka, Strategy for Transforming Entreprises, Seminar AOTS, Bucuresti, 19994. A.Chandhry, To Be a Problem Solver. Rev Quality Progress, SUA, iunie, 19935. G.Paun, Mecanismele generative ale proceselor economice, Ed.Tehnica, Bucuresti,

19806. xxx, Dictionar de matematica si cibernetica in economie, Ed.Stiintifica, Bucuresti, 19797. M.Jitaru, Indrumator de limbaje de programare, Ed.Tehnica, Bucuresti, 19788. M.Andreica, Metode cantitative in management, Ed.Economica, Bucuresti, 1998

Capitolul 6: ABILITATI PENTRU COMUNICAREScoala clasica din management subliniaza ca orice activitate de conducere include

comunicarea. Astfel a devenit o axioma faptul ca nu se poate conduce fara comunicare. Cu toate acestea pana de curand literatura oferea putine solutii despre modul cum trebuie sa se desfasoare comunicarea si doar practica efectiva ii forma pe manageri pentru ea. Acest fapt este nesatisfacator cu atat mai mult cu cat studii recente arata ca managerii consuma foarte mult timp cu comunicarea. Toti oamenii au nevoie de a comunica, dar in procesul de conducere 60-90% din timp se utilizeaza numai in acest scop, procentul fiind mai mare pentru top-manageri.

Capacitatea de comunicare a devenit astazi cea mai critica abilitate in lumea afacerilor. Nevoia de comunicare a crescut si mai mult in situatia actuala cand au loc schimbari structurale in intreprinderi, schimbari in sursele de aprovizionare, modificari frecvente in strategii, instabilitate a personalului, deteriorarea climatului economic si alte schimbari majore. Prin comunicare managerii incearca sa obtina o implicare si o participare constienta a angajatilor, a partenerilor, in procesul ce are loc in intreprindere. Cititul, ascultatul sau privitul nu au acest efect.

Chester Bernard, fost director la A.T.T. si unul dintre intemeietorii managementului stiintific, a fost cel ce a identificat comunicarea drept actiune manageriala, numind-o chiar prima functie a managerului. Importanta ei a fost vazuta doar in ultimul deceniu. Jan Carlzon cel ce a reorganizat compania S.A.S. in 1980, spunea ca din prima zi cand a fost numit a facut din comunicarea cu salariatii o prioritate a sa. Thomas Watson creatorul I.B.M., concluzionand o activitate de o viata, scria in propriile memorii ca atentia sa in conducere a fost in special acordata problemei comunicarii. La fel, Lee Iacocca, pentru a restructura firma Chrysler, a facut o comunicare intensa cu toate persoanele cheie din intreprindere. Iar Thomas Peters analizind intreprinderile excelente, observa ca acestea si-au dezvoltat retelele de comunicare. In acelasi sens John Adair constata ca noul tip de manager, liderul industrial, poseda in principal capacitatea de a comunica.

Intre fiinte, comunicarea este un act spontan prin care se manifesta personalitatea omului. In management insa, comunicarea devine structurata, gandita, pregatita, deoarece managerii exprima obiectivele organizatiei si sunt nevoiti sa schimbe forma clasica, colocviala. Accentul se pune pe o comunicare eficienta si din acest motiv anumite aspecte trebuie invatate. Ceva s-a facut in acest sens, mai ales in domeniul comunicatiei scrise (un curs de corespondenta comerciala se tine de exemplu la Universitatea din Florenta de cca. 600 de ani). Dar comunicarea scrisa are o pondere de cca 7%, restul este comunicarea orala (38%) cu modulatii, inaltimi, ritm si inflexiuni diferite si comunicare gestica (55%) ce poate fi stapanita doar printr-o practica atenta.

In ultimul timp au aparut si instrumente manageriale adecvate, specifice comunicarii, dintre care un accent deosebit se pune pe metoda C.F.M. (Cross-Functional Management = Management transfunctional) creata in 1960 de Kaoru Ishikawa pentru firma Toyota si care isi propune sa rupa in special barierele comunicationale din cadrul unei intreprinderi.

121/172

Sistemul de comunicareScopul comunicarii in intreprindere il constituie: cereri de date, controlul activitatilor,

informarea, exprimarea de sentimente, contact social, stimulare, influentare reciproca, unificarea activitatii, cunoasterea obiectivelor, transmitere de cunostinte, transmitere de semnale, rezolvarea problemelor, luarea deciziilor, etc. Dar comunicarea are loc si intre intreprinderi si mediu. Lipsa comunicarii este un obstacol in atingerea obiectivelor, cauza neincrederii intre oameni si intre grupuri.

Elementele sistemului de comunicare au fost identificate prin contributia a trei teorii / 1 /:- -teoria electronica care a introdus notiunile de sursa, mesaj, interlocutor;- -teoria sociala care in plus a luat in considerare mediul in care are loc comunicarea,

inclusiv canalul utilizat;- -teoria retorica, ce defineste comunicarea drept un proces circular si ia in considerare si

raspunsul.

In acest mod procesul comunicational poate fi descris printr-un sistem (fig.13.1).

Mediul in care are loc comunicarea este intreprinderea, reprezentata prin structurile sale, (formale si neformale). Tinand seama de capacitatea de comunicare care este de 10 -12 baud, un sef are de regula 5-6 subordonati (aceasta depinde si de continutul muncii).

Canalele de comunicatie se dezvolta pe structurile existente. Canalele de comunicatie se caracterizeaza prin directia lor. Cele verticale (de sus in jos sau de jos in sus) cuprind cca o treime din comunicatia din intreprindere, iar cele laterale (la acelasi nivel ierarhic), doua treimi. Pe verticala este necesar sa existe mai multe cai de comunicatie, de regula de sus transmitandu-se obiective, ordine, principii, iar de jos in sus rapoarte, memorii, sugestii, opinii. Canalele pot fi simple (la comunicatia interpersonala), sau in retea (la comunicatia in grup). Cele mai raspandite retele sunt in stea, lant, cerc, triunghi si multicanal (fig.13.2). Daca exista mai multe canale de comunicatie, creste siguranta si se intelege corect mesajul. Exista o legatura intre tipul de canal utilizat si stilul managerial adoptat.

Stilul autoritar foloseste canale verticale si transmite mesaje de sus in jos. Stilul paternalist permite si unele raspunsuri pe aceste canale. Stilul consultativ dezvolta canale verticale (cu comunicare in ambele directii) si orizontale.(fig. 13.3)

122/172

SURSA

IDEEA

CODIFICAREA

EMITATOR

DECODIFICARE

RECEPTOR

PERCEPTIE

INTERLOCUTOR

MESAJ

RASPUNS

MEDIU

CANAL

SURSA

IDEEA

CODIFICAREA

EMITATOR

DECODIFICARE

RECEPTOR

PERCEPTIE

INTERLOCUTOR

MESAJ

RASPUNS

MEDIU

CANAL

Fig.13.1 Sistemul comunicaţional

Fig.13.2 Reţele de comunicaţie

Zgomotele fac comunicarea imperfecta deoarece din mediu apar perturbatii in mesaj dar si bariere ce stau in calea ei. Barierele au mai multe aspecte (fig.13.4)

- emotionale - noutatea mesajelor poate duce la blocarea comunicatiei. La fel statutul social si diferentele culturale blocheaza comunicarea;

- educationale - acelasi mesaj este tratat in mod diferit de oameni, in functie de pregatirea lor. De exemplu asupra unui raport, contabilii se concentreaza pe aspectele financiare, o persoana de la serviciul comercial, pe capabilitatea furnizorilor, o persoana de la relatii publice pe modul lui de prezentare;

- selectivitatea - deoarece oamenii sunt asaltati cu o multime de informatii, ei devin selectivi pentru a le face fata. Selectivitatea este in functie de timp (se acorda atentie termenilor imediati) sau de context (semnificatia unui mesaj se modifica la persoane diferite). Oricum, este de facut observatia ca extremele mesajului se tin mai bine minte;

- semantice - limbajul uneori este foarte specializat si necunoscut, alteori cuvintele au semnificatii diferite in domenii diferite. La fel modul de gandire poate fi diferit;

- perceptia - mesajele sunt receptate prin simturi (vederea, auzul si mirosul) dar acestea nu sunt mereu perfecte, apar distorsiuni;

- fizice - uneori scrisul nu este inteles, alteori viteza vorbirii o face de neinteles sau chiar semnificatia unor gesturi ramane neclara. Atentia poate fi distrasa.Cunoasterea acestor bariere ajuta la intelegerea rolului managerilor de nivel mediu

dintr-o organizatie. Managerii de nivel inalt si muncitorii au limbaje cu totul diferite. Top-managerii se gandesc si vorbesc despre pozitia intreprinderii, concurenta, relatiile din exterior, strategia aplicata, iar muncitorii despre operatiile curente, procesul tehnologic, utilajele folosite. Rolul middle-managerilor este sa traduca cele doua limbaje, pentru ca daca ei ar vorbi direct nu s-ar intelege din cauza limbajelor diferite. Middle-managerii trebuie sa fie educati si instruiti pentru a avea capacitatea sa transmita mesajele.

Sursa, adica persoana care transmite mesajul, trebuie sa gandeasca la obiectivele urmarite prin comunicare si la tipul de raspuns dorit, pentru a avea in vedere modul cum elaboreaza mesajul si mijloacele folosite in comunicare:

- stilul comunicarii poate fi liber (sub forma de povestire), didactic (pentru explicatii si instruire), lamuritor (cand se urmareste schimbarea actiunilor), de consultare (cand se doresc unele pareri), de asociere (se incearca ca impreuna sa se gaseasca un raspuns), de sustinere a ideilor. Unele stiluri se pot defini din interactiunea ce exista intre puterea celui ce comunica si audienta pe care o gaseste (fig.13.5);

123/172

ASISTENTA ANTRENARE

DIRIJISMDELEGARE

Un comportamentimplicat care sprijinãsalariatul fãrã sã-ldirijeze

Un comportament puternicasistat si dirijat

Un comportamentneimplicat, acordândtoate atributele celuidelegat

Un comportament puternicdirijist

Directionare

Comunicare

Intense

Slabe

Democratã Autoritarã

ASISTENTA ANTRENARE

DIRIJISMDELEGARE

Un comportamentimplicat care sprijinãsalariatul fãrã sã-ldirijeze

Un comportament puternicasistat si dirijat

Un comportamentneimplicat, acordândtoate atributele celuidelegat

Un comportament puternicdirijist

Directionare

Comunicare

Intense

Slabe

Democratã Autoritarã

Fig.13.3. Influenţa comunicării asupra stilului de conducere

Sursă InterlocutorMesaj

Fig.13.4. Bariere în comunicare

- comportamentul sursei poate fi explicat prin interactiunea ce exista intre cunoasterea de sine si cunoasterea interlocutorului, identificandu-se (“Fereastra Johari”) comportament deschis, orb, surd sau inconstient (fig.13.6) /2/;

- tonul depinde de personalitatea sursei, de obiectivele urmarite, de strategia aplicata si poate fi: simpatic, amical, colegial, distant, serios, cu umor. Modulatiile depind de mediul cultural (fig.13.7);

- credibilitatea - este de remarcat ca se poate deosebi o credibilitate initiala (ce exista la inceputul comunicarii) si o credibilitate creata (ce apare ca urmare a comunicarii). Elementele distincte ale acestor doua tipuri de credibilitate sunt: consideratia, reputatia, experienta, imaginea, moralitatea (tabelul 13.1)

Tipuri de credibilitate:Tabelul 13.1

Caracteristici Initiala Creata-consideratie -titluri -prezentare de catre o

persoana de rang inalt-reputatie -relatii personale -prezentarea unor idei avute,

beneficii aduse-experienta -lista de lucrari, citari

bibliografice-asocierea cu persoane ce au reputatie

-imagine -sublinierea unor atribute atractive

-identificarea cu beneficii sau idei care maresc audienta

-moralitate -mentionarea valorilor urmarite

-crearea de valori

Interlocutorul este persoana cu care se comunica. In comunicare trebuie avute in vedere urmatoarele elemente legate de interlocutor:

- Personalitatea. In acest caz se poate identifica o audienta primara, bazata pe relatii si cunostinte anterioare, dar si o audienta ocazionala data de mesaj;

- Cunostintele (capacitatea sa inteleaga mesajul). In identificarea acestor elemente se porneste de la pregatirea ce o are, dispozitiile sale, opiniile si atitudinile manifestate (tabelul 13.2).

124/172

SUSŢINERE DIDACTIC

CONSULTARE LĂMURIRE

mică mare

PUTERE

Fig.13.5 Stiluri de comunicare

mare

mică

CUNOAŞTEREAINTERLOCUTORILOR

da

nu

da nu

DESCHIS ORB

SURD INCONŞTIENT

CUNOAŞTERA DE SINE

Fig.13.6 Tipuri de comunicare

Inãltime anglosaxoni

latini

orientali

Inãltime anglosaxoni

latini

orientali

Fig.13.7. Tonul vocii

Reactia interlocutoruluiTabelul 13.2

Personalitate Cunostinte-caracteristicile interlocutorului

-rolul lui (cui prezinta mesajul

transmis)

-cine este decidentul pentru raspuns

-ce limbaj intelege-de cate detalii are nevoie-pozitia fata de mesaj (pentru, contra sau indiferent la mesaj)-daca beneficiaza de informatiile din mesaj

- Motivatia. Pentru identificarea modului cum poate fi motivat, se apeleaza la metode de premiere sau pedepsire.

In acest scop se poate utiliza “modelul 4-C”, care identifica patru tipuri de interlocutori in functie de pozitia lor fata de schimbare si colaborare (fig.13.8).

Pentru fiecare tip de interlocutor sunt tipice anumite comportamente (tabelul 13.3) motivarea facandu-se pe baza inclinatiilor, punctelor sale forte si a slabiciunilor manifestate.Comportamentul interlocutorului

Tabelul 13.3:Factori Controlor Comandant Cruciat Colaborator

Inclinatii Fapte Actiuni Idei Afiliere Caracteristici Consecventa Decizie Creativitate Lealitate

Slabiciuni Birocratie Dorinta de putere Indecizie Evita conflictele si riscurile

Ton necesar Exact, fapte Eficient, rezultate

Entuziast, informatii Convingator fara amenintari

De subliniatTraditii, procese, sisteme

Autorealizare, rezultate pentru intreprindere

Idealuri, valori

Respectul capatat, obiectivele intreprinderii

Mesajul este informatia transmisa pe canalul de comunicatie. Mesajul are o introducere, o expunere si o incheiere. Expunerea se obtine dupa ce se parcurg toate gandurile adiacente acelui subiect. Gandurile prezinta idei bune, idei rele, detalii, date. In afaceri ideile comunicate se ordoneaza pentru a fi persuasive (fig.13.9). Lucrul acesta necesita un proces de gandire si de evaluare. Trebuie acordata atentie prezumtiilor si obtinerii unor concluzii valide, care sa evite defectele de logica.

125/172

Fig.13.8. Modelul 4 – C

MENTINERE

STATUSCRUCIAT

COMANDAT

Tendinte spre lucru individual

COLABORATOR

Lucru în grup

CONTROL

STATUS

SCHIMBARE

Mesajul trebuie sa fie structurat, fiind necesar ca el sa aiba o ierarhie a ideilor componente, aceasta pentru a-l face inteligibil, dar si pentru a evita oboseala interlocutorului, deoarece exista o curba a audientei (fig.13.10).

Elaborarea mesajuluiMesajul are suporturi diferite, unele clasice, altele moderne. Suporturi clasice sunt

undele de aer (pentru comunicatia orala), undele luminoase (pentru gestica) sau hartia (pentru scris). Suporturile moderne sunt in principal discurile, benzile, disketele magnetice sau optice.

Deoarece mesajul utilizeaza anumite limbaje specifice (multime de semnale specifice precum limba naturala, semnele conventionale, culorile, desenele, dansul, gesturile, sunetele) in continuare se vor analiza unele aspecte ale lor deoarece limbajul urmeaza o anumita gramatica (reguli).

Mesajele orale sunt transmise in general in cadrul unor intalniri directe sau mediate (telefon, teleconferinta). In cadrul intalnirilor directe se disting, colocvii sau intruniri pentru rezolvarea in grup a problemelor. Comunicarea trebuie pregatita si structurata prin sublinierea aspectelor importante. De regula, este recomandata vorbirea libera, referirea la exemple familiare sau la exemple neobisnuite. La inceput sau la sfarsit pot fi utilizate unele efecte, glume, dar cu atentie pentru a nu ofensa interlocutorul iar sursa sa nu se puna intr-o pozitie delicata. Umorul folosit pe parcursul expunerii trebuie sa fie in doze mici. In incheierea expunerii se reiau problemele principale si se intareste ce s-a spus in introducere.

Mesajele scrise sunt intai schitate si apoi elaborate. De regula, mesajul are o introducere (in care se prezinta motivul transmiterii mesajului si modul cum este el organizat) o expunere (in care se dezvolta idei) si o incheiere (in care se prezinta concluzii si recomandari). In privinta elaborarii expunerii se apreciaza ca ea se poate face in doua etape: compozitia si asamblarea.

Compozitia defineste ideile si suportul lor. Este de dorit intai prezentare ideii, iar apoi a argumentului si nu invers (fig.13.11). Compozitia da o greutate ideilor, proportionala cu importanta ce o au si stabileste ideile principale si detaliile.

Tehnicile generale de compozitie pentru ideile principale sunt: - explozia: aceasta este posibil de aplicat in cazul cand ideea centrala este clara;- mozaic: tehnica aplicabila in cazul cand partile sunt bine structurate, insa lipseste

strategia de ansamblu;

126/172

EVALUAREGÂNDIRE

detalii

date

prezumtie

idei

ideirele

ideibune

ordonare

MESAJ

Fig.13.9. Structura mesajului

Fig. 13.10 Curba audienţei

MESAJ

înaltă

slabă

Audienţa

început sfârşit

- intarsiile: tehnica de aplicat in cazul cand s-a prezentat o buna parte din argumente, iar apoi in urma unei evaluari se introduc partile lipsa.

127/172

suport

IDEE

suport

IDEE

suport

suport

IDEE

suport

concluzie

GRESIT

IDEE BINE

Fig. 13.11 Dezvoltarea ideilor

Pentru compozitia detaliilor se poate recurge la:- o dezvoltare liniara care presupune prezentarea lor conform logicii procesului;- o tratare in paralel a argumentelor, iar in final prezentarea unei sinteze complexe;- explorarea limitelor extreme permite contrapunerea temelor (sau parte din ele) unor

aspecte extreme.

Asamblarea prezinta pozitionarea diferitelor idei ale mesajului intr-o compozitie organica, urmarindu-se in acelasi timp, eficienta. In acest mod ideile sunt inlantuite. De regula, se utilizeaza dezvoltari liniare, insa este posibil, pentru a pune in relief anumite teme, sa se utilizeze tehnica flash-back.

Prin ansamblare se pot obtine urmatoarele forme ale comunicatiei scrise:- jurnalistica, care face doar o descriere de evenimente;- demonstratie, care se prezinta in mare sub forma enunt, demonstratie, ilustrare;- comparatie, care recurge la prezentarea subiectului si a solutiilor posibile, comparatie

intre caracteristicile asociate si in final alegerea solutiei favorabile;- complexa, in care cazul particular se ataseaza la o problema generala, se trece la

analiza si la gasirea solutiilor care apoi se adapteaza cazului specific.

Sunt si cateva recomandari privind modul de redactare a mesajelor:- Mesajul trebuie sa aiba o forma pozitiva:

Nu: Nu va putem plati pana nu aveti in cont 500 000 lei.Da: Va putem platii cand in cont se va ajunge la 500 000 lei.

- Mesajele trebuie sa aiba o forma concreta:Nu: Erau multi auditori.Da: Erau 200 de auditori.

- Mesajele trebuie sa aiba o forma scurta:Nu: Daca in viitor va putem fi de folos nu ezitati sa ne telefonati.Da: Pentru a va servi in viitor, sunati-ne la telefonul x y z

- Mesajele trebuie sa fie exprimate in forma activa:Nu: Spunerea de lucruri adevarate este talentul dumneavoastra.Da: Dumneavoastra spuneti mereu adevarul.

- Mesajul trebuie sa fie sustinut de fapte:Nu: Acest cauciuc este cel mai bun de pe piata.Da: In conformitate cu standardul x y z acest cauciuc este cel mai bun de pe piata.

Mesajele gestice sunt exprimate prin semne, miscari, pozitii, mimica, imbracaminte, taceri etc. Intelesul unor gesturi este prezentat in tabelul 13.4.

Pozitia relativa adoptata (fig.13.12) poate ea singura sa prezinte semnificatia mesajului. Astfel, sub 15 cm este un mesaj intim, la un metru este un mesaj personal, la circa 2 metri este un mesaj social, iar peste 3 metri este un discurs.

Interpretarea gesturilor Tabelul 13.4

Intelesul Miscari Pozitie relativa Taceri Ochii Aparente

Aprobare Inclinare cap Miscare spre sursa Trecere neteda Relaxati

deschisiMaini intinse

Dezaprobare

Incruntat, brate incrucisate, spate drept, cap ridicat

Indepartare de sursa Intrerupere Privire severa Pumn

strans

Acceptare Bratele deschise Apropiat direct Curtuazie Privire deschisa Maini destinse

Respingere Brate indoite Distant si miscari oblice

Perioade de liniste extinse Privire indirecta Brate

indoite

Confidenta Picioare in pozitii comode

Acopera distantele Pauze scurte Pupile dilatate

Degete impreunate

Incertitudine Atingerea nasului Retragerea Tacerile variaza Tristi Nelinistit

128/172

fata de sursala intervale neprecizate

Raspunsul este un mesaj transmis de interlocutor catre sursa. Pentru a-l emite, problema principala este atentia ce trebuie acordata sursei. Interesul este aratat prin ascultare atenta, citire completa sau gesturi ca pozitia corpului, expresia faciala. Multi oameni sunt atenti nu la ce se raspunde, ci la cum se raspunde. Este necesara o educatie pentru a primi un mesaj. Eficienta comunicarii se asigura daca in mesajul transmis sunt formulate unele intrebari la care se doreste raspuns, daca sunt folosite fraze pentru a reaminti interlocutorului tipurile de raspuns dorite sau sunt folosite anumite asociatii. Sursa trebuie sa utilizeze tehnici care sa-i permita o anumita viteza in receptionarea raspunsului: citirea in zig-zag, citirea oblica, citirea in mijlocul randurilor, citirea prin sarirea randurilor, etc.

Dupa importanta ce se acorda raspunsului, se poate deosebi o comunicare activa si o comunicare pasiva. Caracteristicile acestor doua tipuri de comunicare sunt prezentate in tabelul 13.5. Modalitatile de a raspunde tin si ele de mediul cultural (fig.13.13).

Tipuri de comunicareTabelul 13.5

Pasiva Activa-judeca perspectivele, critica mediul, judeca hotararile

-descrie perspectivele, obiectivele, nu critica mediul, sustine hotararile

-orientat spre conducere -orientat spre probleme-are o strategie, manipuleaza, actiuni ascunse -este spontan, onest

-neutru, nu se implica personal -cooperant, se implica personal-superioritate, foarte important, doreste putere

-egalitate, respect pentru altii, ii apreciaza pe altii

-rigid, sigur pe el -flexibil cauta si alte cai

Este posibila ascultarea activa datorita vitezelor diferite: vorbirea se face cu 100 de cuvinte/min, ascultarea cu 250 cuvinte/min, iar viteza gandirii este de 500 cuvinte pe minut.

Unii psihologi au observat ca oamenii nu doresc atat un feed-back informational intens cat o legatura interpersonala mai puternica. Pentru aceasta ar trebui create:- legaturi imediate, deoarece feed-back-ul imediat este mai important decat unul intens dar

tardiv;- legaturi specifice domeniului in care are loc comunicatia;- legaturi progresive in functie de importanta lor;

129/172

competitie

informat

cooperare

format

necomunicare

Fig.13.12. Poziţii relative

Anglosaxoni AB

Latini AB

Orientali AB

Fig.13.13 Stilul de a răspunde

- legaturi personale care creeaza incredere intre interlocutori.

Un studiu efectuat in diverse intreprinderi arata ca executantii, care reprezinta 85% din salariati, doresc in 85% din cazuri comunicare cu managerul direct, in 60% din cazuri comunicare prin intalniri lunare ale grupului, in 35% din cazuri prefera informatii scrise, in 30% din cazuri doresc intalniri cu midle-managerii, in 15% intalniri cu top-managerii, iar in 12% comunicare prin intermediul sindicatelor. Intr-o intreprindere salariatii trebuie incurajati sa vorbeasca cu managerii.

Pentru a avea raspunsuri corecte este necesar:- -sa se ia putine note, incat sa nu se stanjeneasca dialogul;- -interlocutorul sa fie privit pentru a crea un climat de incredere;- -sa se evite mimicile si reactiile spontane care pot influenta desfasurarea dialogului;- -uneori amanarea unei comunicari este mai eficienta decat grabirea ei;- -sa se acorde atentie pe tot timpul dialogului;- -nu trebuie facute aprecieri in timpul ascultarii;- -trebuie invatat modul de ascultare.

Calitatea comunicarii poate fi descrisa de „Regula 5 C ”: claritate, corectitudine, concizie, completitudine. Calitatea depinde si de importanta ce se acorda timpului. Intre cultura nordica (anglosaxona) si cea meridionala (islamica, latino-americana) sunt diferente in aprecierea valorii timpului.

Prevederea unei rezonante in comunicare asigura o intelegere mai buna a mesajului, deoarece circa 30% din idei se pierd (fig.13.14).

Pentru a fi sigur de intelegerea corecta a mesajului transmis de o strategie, in unele intreprinderi din SUA odata cu strategia se elaboreaza si un glosar de termeni.

Bibliografie:

1. M. Munter , Business Comunication. Ed. Prentice Hall, Englewood Cliffs (N.J.) 19872. R. Ludlow , The Essence of Effective Comunication. Ed. Prentice Hall New York 19923. M. Ciolacu , Comunicarea. Rev. Adevarul Economic nr. 5/1996

130/172

RECEPTOR

EMITATOR

Ce se reţine

Ce se înţelege

Ce se aude

Ce se spune

Ce se intenţioneazăsă se spună

Fig.13.14. Înţelegerea mesajului

ANEXA III. SUPORT CURS ECOMETCapitolul 1: CERINTE ACTUALE ALE ECONOMIEI NATIONALE PENTRU INTREPRINDERILE MICI SI MIJLOCII

Este de remarcat faptul ca expresia "libera initiativa" se asociaza mai ales cu formarea si activitatea intreprinderilor mici si mijlocii (IMM). Stim astazi ca "libera initiativa", in intelesul strict al formularii, este primordiala pentru lansarea intr-o afacere pe cont propriu dar s-au acumulat de-acum si informatiile privitoare la riscurile pe care le prezinta infiintarea unei firme bazata doar pe entuziasmul unei idei. Se cauta de aceea – pe plan mondial – ca stimularea liberei initiative sa fie intotdeauna asociata cu o pregatire adecvata in domeniu.

Conform tuturor statisticilor, in special tinerii sunt persoanele care au curajul de a genera idei de tot felul pentru o eventuala afacere. Dar acest potential deosebit trebuie cultivat si dublat de o instruire temeinica pe calea afacerilor. In acest context este util sa amintim ca si romanii au o traditie recunoscuta pentru numarul mare de medalii de inventatori cucerite la targurile de profil. Pentru valorificarea lor economica insa, s-a dovedit ca este nevoie de mai mult. Tot statisticile mondiale au semnalat ca pregatirea tehnica obtinuta in invatamantul superior nu este dublata si de o pregatire temeinica si actualizata permanent pentru a evolua in mediul de afaceri, iar studentii din facultatile economice au nevoie sa inteleaga bine rolul stiintei si tehnologiei, al cunostintelor si informatiei, ca motoare indispensabile ale progresului economic.

Este momentul sa se remarce si faptul ca generatiile de intreprinzatori care se vor lansa de acum inainte in "libera initiativa" vor patrunde intr-un mediu deja constituit, cu mult mai stabil si ca urmare, mult mai favorabil.

1. Care este caracterizarea actuala a sectorului IMM?Numarul si structura pe ani a inmatricularilor de firme cu capital privat, din categoria

IMM, la Registrul Comertului, in perioada Decembrie 1990 – Septembrie 2003 este punctul de plecare pentru aceasta prezentare sintetica. In anul 1990 au fost inmatriculate 81 de firme. Anul urmator – 95840; in 1992 – 137456 si acesta a ramas pana acum ca anul record. In 2003 s-au infiintat – pana in septembrie – 84780 de firme noi, ceea ce se considera incurajator pentru un bilant final al anului.

In toata aceasta perioada de timp la care ne-am referit mai sus se consemneaza 1.075.869 de persoane care s-au manifestat in "libera initiativa" si constituie ceea ce numim sectorul IMM. Mentionam desigur ca din acest numar, 5,6% reprezenta firme lichidate si 5,9%, radiate. De asemenea, nu toate firmele au activitate profitabila si aceasta este una din cauzele pentru care doar un procent in jurul a 67-70% depun bilantul anual, document ce sta la baza statisticilor de interes pentru economia romaneasca.

Ca structura, 20% sunt de tipul persoane fizice si asociatii familiale, 78,3% sunt societati comerciale si 0,5% sunt organizatii cooperatiste. 98,88% dintre firmele inmatriculate au ca sursa de provenienta a capitalului, capitalul privat.

In municipiul Bucuresti sunt inregistrate 19,8% din total firmelor din tara. Dintre judete, considerand numarul total al comerciantilor raportat la populatia judetului, pe locul I este Dambovita si apoi Clujul. Raportat la numarul de inmatriculari in perioada 1990-2003 exista o alta ierarhie: Clujul si Constanta cu 4,3%, Prahova si Timis cu 3,2%, Giurgiu si Salaj pe ultimele locuri cu 0,8%.

De mare interes pentru economie este si statistica privind domeniile de activitate ale acestor firme. In perioada la care ne referim, cel mai mare numar de firme s-au infiintat in categoria "comert cu amanuntul (cu exceptia autovehiculelor si motocicletelor) " – 35,8% si "comert cu ridicata (cu aceeasi exceptie) " – 14,8%. Urmeaza "industria alimentara si a bauturilor" – 5,9%. Activitatea de "servicii" detine 10,4% din firme, dar cifra reprezinta toate activitatile cumulate. Din aceasta, Informatica si activitatile conexe – 1,1%, iar cercetarea-dezvoltarea doar 0,1%. Apoi, "constructiile" cu 4,1%, firmele din "agricultura si

131/172

servicii conexe" – 4,0%, "transporturile terestre si transporturile prin conducte" – 3,9%, "hoteluri si restaurante" – 3,8%. Dar, in afara de "industria alimentara si a bauturilor", cum este reprezentat restul industriei ? Ne vom referi la industria ce prelucreaza metale, masini si echipamente inclusiv electrice, aparatura de precizie, deci rezultatul insumarii catorva capitole conform codului de clasificare pe tipurile de activitati (CAEN) – fara industria metalurgica: doar 1,8% din totalul de firme inmatriculate! Desigur, este prezenta industria textila si de confectii cu 2,4%, precum si firmele implicate in exploatarea si prelucrarea lemnului – 3,1%. Cam acesta este tabloul economiei romanesti in momentul de fata. Cifrele ne ajuta sa tragem o concluzie asupra modificarii esentiale a ponderii domeniilor de activitate din tara noastra iar pe viitorii intreprinzatori sa aprecieze pe de o parte, unde este piata mai dezvoltata si pe de alta parte, in ce domenii de activitate isi pot gasi o nisa favorabila pentru a-si infiinta o firma.

Sunt de interes si cateva cifre ce caracterizeaza eficienta IMM la nivelul anului 1999 si a caror tendinta s-a pastrat. Astfel, ponderea cifrei de afaceri a IMM in cifra totala de afaceri a reprezentat 32,9% in Regiunea Bucuresti-Ilfov si 59,7% in Regiunile Vest si Nord - Est. Ponderea sectorului privat in activitatea economica a fost si in 2002 de doar 68,7% din PIB. Valoarea adaugata pe ramuri de activitate arata ca in agricultura a reprezentat 2,1% iar in servicii – 14,6%. De asemenea, valoarea adaugata/salariat a fost: la activitati industriale – 43,7%; la constructii – 48,2% iar la servicii – 41,1%. Ponderea numarului de salariati din sectorul IMM a fost de 40,2% iar la servicii, de 49,6%.

Cu privire la profitul brut din sectorul IMM se observa ca este mai mare cel realizat de firmele mijlocii, comparativ cu cele micro si mici, cu exceptia celui realizat in ramurile de activitate comert, transporturi si servicii unde firmele micro au realizat profit brut evident mai mare.

Desi cea mai mare parte a fortei de munca in 2003 este concentrata in sectorul IMM – 70% - Raportul de Evaluare a Saraciei realizat de expertii Bancii Mondiale arata ca in Romania este inca mai bine sa fii angajat la stat decat in sectorul privat. Devine evident faptul ca in viitor, se impune cerinta de a consolida mediul de afaceri si a realiza o piata flexibila a muncii, pe seama reducerii dimensiunilor sectorului public.

Prezinta un mare interes si statisticile privind societatile comerciale cu participare straina de capital. Cateva conferinte internationale recente desfasurate la Bucuresti, precum " Forumul de Investitii pentru Europa Centrala si de Sud - Est, editia a III-a, ce a avut loc in perioada 24-27.09.2003, Conferinta de Afaceri in Regiunea Dunareana, editia a IV-a, intre 8-9.10. 2003, Conferinta internationala a mestesugarilor, in perioada 2-4.10 2003, indica efervescenta de preocupari pentru a transmite un mesaj clar investitorilor straini referitor la faptul ca mediul de afaceri din Romania s-a imbunatatit considerabil.

Numarul de societati comerciale cu participare straina la 30 septembrie 2003 a fost de 95.645. Evolutia acestui numar intre 1991-2003 are o alura cu variatii de la an la an si nu este una cu trend ascendent continuu. Recordul s-a inregistrat in 1992 – 11.788. Cel mai mic numar a fost cel din 1995 – 3390. In 1998 numarul de societati inmatriculate a fost de 8834 iar in 2002, de 7483. Ierarhia pe judete atat in functie de numarul de societati, cat si dupa capitalul social total echivalent in valuta plaseaza municipiul Bucuresti pe primul loc. Pe locul al doilea dupa numarul de societati se afla judetul Timis, iar pe locurile 3-4, Clujul si Constanta. In functie de capitalul subscris, pe locul al doilea se afla judetul Galati. Pe ultimul loc dupa numarul de societati se afla judetul Teleorman iar dupa capitalul subscris, judetul Gorj. Un clasament pe cele opt regiuni plaseaza Regiunea Bucuresti-Ilfov pe primul loc si Regiunea Vest pe locul al doilea.

Exista radieri de societati si la cele cu participare straina si cele mai multe s-au produs in Regiunea Centru. In celelalte sapte regiuni valorile sunt nesemnificative.

Ca tara investitoare, in ambele tipuri de clasamente pe primul loc se afla Olanda.

Prezinta interes prognoza cu privire la investitiile straine in Europa Centrala si de Est. De la 3,5 miliarde de dolari cat reprezentau investitiile straine directe (ISD) in 1990, stocul ISD in zona celor zece tari care se pregatesc sa intre in UE (fie in 2004, fie in 2007) a

132/172

crescut la 135 de miliarde la sfarsitul anului trecut. Ca pondere din PIB, ISD au ajuns azi la 32% pe ansamblul zonei. Deocamdata, distributia geografica a ISD a fost favorabila tarilor din Centrul Europei. Slovacia, Romania si Bulgaria insa, sunt creditate cu o crestere semnificativa in totalul investitiilor straine ce vor fi atrase in zona in perioada urmatoare. Daca in privinta volumului investitiilor straine atrase, Romania nu are o pozitie buna in clasament, din totalul de proiecte de investitii inventariate anul trecut, Romaniei i-au revenit 3%, tot atata cat a atras Polonia sau Irlanda. Pentru 2010, prognoza este ca se va inregistra o saturatie de ISD in tarile din Centru, iar Romania va atrage cele mai multe investitii din zona.

Cerintele adresate IMM-urilor pentru ca acestea sa formeze un sector competitiv in economia nationala

Climatul de afaceri este unul complex. Componentele sale trebuie mai intai create iar apoi trebuie sa se angreneze si sa functioneze corespunzator. Cu atat mai mult, cu cat economia nu mai poate fi conceputa ca inainte de 1990 – o forta pe care o dezvoltam intern si ne servim de ea. Contextul si conjuncturile internationale joaca azi un rol atat de mare, incat componentele interne ale climatului de afaceri trebuie armonizate permanent si cu rapiditate; altfel nu se poate realiza convergenta cu pietele externe si se instaleaza fenomenul de excludere. Este insa clar ca tendintele tot mai manifeste de globalizare a productiei, a serviciilor si a schimburilor economice fac aproape imposibila orice tendinta de izolare.

Dintru inceput trebuie precizat ca sectorul IMM nu poate fi privit de unul singur din punct de vedere al modului de constituire. Astfel, el este rezultatul liberei initiative, al crearii de firme noi ca urmare a progreselor tehnologice dar este si rezultatul restructurarii ramurilor industriale neperformante, in sensul ca o mare parte din forta de munca disponibilizata trebuie instruita si reinsertata, fie in alte ramuri industriale cu perspectiva, fie sa-si inceapa propria afacere. In acelasi timp, absolventii de facultati tehnice trebuie sa priveasca antreprenoriatul ca pe o alternativa serioasa fata de o cariera asigurata la intreprinderi de stat. Rezulta deci, ca sub aspectul ponderii in economie, sectorul IMM urmeaza cu siguranta o tendinta ascendenta si trebuie pregatit pentru a deveni, pe cat posibil, performant. In plus, se profileaza impactul tot mai puternic cu net-economia, cu firmele cu specific de internet, cu serviciile obtinute prin internet si rezulta astfel ca aceasta componenta a mediului de afaceri nu poate fi neglijata.

Odata ce acum, in 2003, avem deja un mediu de afaceri creat este necesar sa fie analizat si perfectionat in ceea ce priveste sectorul IMM.

Cadrul legislativ. Acesta este constituit din 8 capitole de tratare. In fiecare din ele se pot regasi componentele sistemului IMM, interactiuni si consecinte asupra acestui sistem. Capitolele sunt urmatoarele: A. Crearea cadrului juridic specific economiei de piata; B. Politici de restructurare a economiei; C. Proprietatea publica; D. Protectia Proprietatii Intelectuale; E. Functionarea societatilor comerciale; F. Dezvoltarea si adaptarea cadrului institutional; G. Forta de munca; H. Politica fiscala.

In cele ce urmeaza vor fi aratate cateva aspecte din aceste capitole si conexiunile lor cu IMM-urile.

In cazul ca se face referire la pct. A este necesar ca sistemul legislativ sa fie simplu si stabil, sa permita agentilor economici intrarea si iesirea operativa pe si de pe piata, sa se limiteze economia informala, sa se previna si sa se supravegheze practicile anticoncurentiale. O posibila conexiune in acest caz este cea cu un patronat puternic. Se considera ca absenta unui asemenea patronat a facut posibila, de exemplu, aparitia actualului Cod al Muncii care, in practica genereaza o ingradire a posibilitatilor de a conduce eficace resursele umane si financiare, genereaza o fiscalitate superioara, o amplificare majora a cheltuielilor cu forta de munca. Se fac auzite afirmatii de genul: "Innoirea sistemelor de inregistrare a angajatilor complica viata oamenilor de afaceri" sau "Creste birocratia pe piata muncii. Principalul motiv pentru care intreprinzatorii au ajuns sa piarda inutil bani, timp si nervi pare a fi faptul ca Guvernul nu a fost in stare sa puna la punct in timp util noul sistem de evidenta".

133/172

Iata cum, o lege insuficient studiata are consecinte prin conexiuni cu Functionarea societatilor comerciale si cu Forta de munca. Dar si cu capitolul F – structurile existente, Patronatul si Asociatia oamenilor de Afaceri din Romania (ADAR) care trebuie sa contribuie la asigurarea pregatirii adecvate pentru trecerea la un nou sistem.

La capitolul B, Politicile de restructurare a economiei, problemele dificile rezulta din disponibilizarile de personal la unitatile ce se privatizeaza si in acelasi timp se restructureaza sau chiar se inchid. Cerintele in aceste cazuri se refera la politici de instruire a personalului, precum si la crearea de noi structuri, cum sunt parcurile industriale. In acelasi timp trebuie sa se prevada modul cum se va restructura respectiva firma, investitiile straine directe, transferul de tehnologie si din nou, instruire pentru forta de munca.

In cadrul parcurilor industriale functioneaza multi agenti economici de tip IMM, fie ca parcul este o constructie noua, fie ca se preiau si se adapteaza constructiile existente. In momentul de fata exista o lista a parcurilor din cele opt regiuni economice ce cuprinde, pana acum, 37 de asemenea parcuri. Fiecare fisa-tip se refera la:

- locatia si modul de acces- proprietarul- situatia proiectului- suprafata si chiria/m²- infrastructura- modul de finantare

si lista firmelor chiriase care, desigur, sunt de tipul IMM. Pregatirea pentru functionare a unor asemenea unitati impune selectionarea de manageri capabili si eventual, asigurarea unei pregatiri suplimentare a acestora si mai ales, pregatirea viitoarelor firme chiriase. In special, in cazul ca vor fi firme nou create, trebuie sa se asigure o pregatire temeinica in domeniul inceperii unei afaceri pe cont propriu dar si sa se asigure facilitati de care acestea sa beneficieze.

Pentru regiunea Bucuresti-Ilfov se poate da ca exemplu parcul industrial Euroland - Semanatoarea, cu finantare privata 100%, cu 11 firme chiriase si care mai poate face noi amenajari pe o suprafata de 7,7 ha.

Este absolut necesar sa se introduca cursuri de pregatire pentru a explica oamenilor noile structuri, astfel ca sa nu apara fenomenele dureroase de rejectare a solutiei.

Iata ca una din cerintele pentru ca economia nationala sa se foloseasca eficient de sistemul IMM este si cea a crearii de structuri performante de instruire pentru resursa umana. Exista Institutul Roman de Training, a fost organizat Targul pentru oferte educationale, sunt organizate cursuri pe langa Camera de Comert si Industrie si sunt lansate o serie de programe anuale prin Agentia Nationala pentru IMM-uri. Spre exemplu:

- Programul pentru sustinerea accesului IMM-urilor la servicii de instruire si consultanta, derulat la nivel national. In cadrul acestui program se sustin prin alocatie financiara nerambursabila, urmatoarele categorii de servicii:

- instruirea personalului IMM avand functii de decizie si/sau de executie, pe tematici prioritare

- consultanta acordata IMM-urilor eligibile, pentru elaborarea planurilor de afaceri si de marketing, accesarea surselor de finantare, cooperare interna si internationala

- Programul de dezvoltare a abilitatilor antreprenoriale, ce isi propune sa dezvolte capacitati antreprenoriale ale tinerilor intre 18 si 35 de ani. Programul are doua directii importante de actiune:

- facilitarea accesului tinerilor intreprinzatori la educatia antreprenoriala- facilitarea accesului tinerilor intreprinzatori la finantare

In afara de institutiile amintite, sunt acreditate si alte firme pentru prestarea de servicii de instruire, avand in vedere piata extrem de importanta pentru reinsertia profesionala. Pe de alta parte, este necesar ca si instructorii sa fie pregatiti adecvat si aceasta este una din cerintele importante. Este cazul sa se mentioneze ca "a fi intreprinzator" se poate invata si se pot obtine rezultate de succes ca manager de firma; totusi, pentru un manager de firma

134/172

sau de parc industrial si tehnologic este necesar sa se recruteze un "intreprinzator innascut" dar si bine pregatit.

Pentru capitolul D – Protectia Proprietatii Intelectuale – este necesar sa se atraga atentia inca de la infiintarea firmei asupra existentei acestui capitol de legislatie, spre a se realiza protectia marcilor de produse spre a nu interveni conflicte de interese care sa aduca daune firmei. In special, in cazul pacurilor tehnologice unde pot lua fiinta entitati care preiau rezultate din cercetare sau colaboreaza cu universitati este important sa se stabileasca regimul utilizarii informatiilor stiintifice si a know-how-ului, a eventualelor tehnologii de varf.

2. Politici inovativeIn perspectiva aderarii la UE, una din cele mai grele provocari pentru intreprinderile

mici si mijlocii este cresterea gradului de inovativitate in scopul aducerii pe piata a unor produse competitive cu cele ale concurentei. Ideea este ca odata cu accesul nostru in UE nu trebuie sa fim concurenti, ci complementari.

O statistica romaneasca la nivelul anului 2000 indica faptul ca "din totalul intreprinderilor, numai 2,8% sunt intreprinderi la care valoarea produselor noi si imbunatatite reprezinta peste 10% din cifra de afaceri".

In Romania se practica intens procedeul lohn sau cu denumirea de procesare externa (outward processing traffic) si care consta in simpla asamblare. Acest sistem, deocamdata ofera avantajul sigurantei fluxurilor financiare, asigurarea desfacerii si distributiei, evitarea costurilor de depozitare, achizitionarea de echipamente tehnologice si desigur, acumularea de experienta manageriala. Firmele din UE si-au relocat cu succes in strainatate activitatile intensive in forta de munca, dar si-au pastrat in tarile de origine activitatile cu valoare adaugata ridicata. Astfel, Romania ramane competitiva in termeni de cost ai fortei de munca. De aceea, una din cerintele cele mai importante este ca sectoarele intensive in forta de munca ale firmelor sa fie inlocuite cu sectoare mai intensive in tehnologie. Convergenta reala catre structurile de productie din UE este conditionata in mare parte de trecerea la productie originala si design original, creativitatea sa fie pusa in valoare. In statisticile prezentate anterior s-a observat ca valoarea adaugata este relativ scazuta. Se intrevede in viitorul foarte apropiat existenta unor presiuni puternice la nivelul tuturor firmelor in directia modernizarilor tehnologice si a informatizarii.

In cadrul unui "barometru antreprenorial" realizat de Institutul national pentru IMM-uri in luna mai 2003, achizitionarea de noi tehnologii este apreciata de 21% dintre intreprinzatori ca fiind un eveniment cu cea mai mare influenta pozitiva asupra afacerilor. Cu privire la influenta pozitiva a integrarii in UE asupra activitatilor si performantelor firmelor, 11% din intreprinzatori asteapta efecte pozitive, 46% apreciaza influenta pozitiva cu intensitate medie iar 39% o apreciaza ca buna, in mica masura.

Una dintre masurile ce se impun a fi luate de catre firme in scopul sporirii performantelor lor este utilizarea de solutii software pentru afaceri. Si e-commerce este unul din cele mai elocvente exemple cu privire la modul in care informatia si tehnologia de comunicare pot contribui la cresterea economica. Se poate afirma chiar ca acest procedeu contribuie la competitivitatea firmelor si intreprinzatorilor. Desi se considera ca IMM-urile nu isi pot permite solutii sofisticate, acestea au ajuns sa reprezinte o piata destul de tentanta pentru toti furnizorii de aplicatii business. Este un semnal de alarma faptul ca liderul pietei mondiale pentru solutii de afaceri vinde in Romania de 15 ori mai putin decat filiale similare din Europa Centrala. Aici intervine si concurenta firmelor noastre de soft care, avand structuri de cost mai suple au fost capabile sa ofere si solutii personalizate mai ieftine. Dintre programele utilizate frecvent de IMM-uri se remarca produsul ERP -– program de gestiune interna a afacerii. Se remarca de asemenea, programul WizRom EMS (Enterprise Management System) care reprezinta prin integrarea completa a tuturor activitatilor unei firme, un instrument modern pentru controlul si urmarirea resurselor necesare desfasurarii activitatii, planificarea productiei si aprovizionarii. Exista la acest program si un modul integrat pentru Managementul relatiei cu clientii (CRM). Stiind cat de important este ca firma

135/172

sa practice o politica orientata spre client, consideram ca utilizarea TI este o cerinta de prim ordin intr-un viitor cat mai apropiat pentru sectorul IMM.

La randul lor, firmele de softuri, aplica si ele politici concurentiale pentru atragerea clientilor si au afirmat ca "vor avea o abordare speciala pentru piata IMM-urilor", ceea ce desigur este incurajator. Dar, simpla informatie cu privire la deosebita forta a unui instrument de lucru nu este de ajuns ca acesta sa asigure utilizarea sa in modul cel mai adecvat. Trebuie inteles cum functioneaza, astfel incat sa fie gasite cele mai creative posibilitati de folosire care sa fie diseminate si astfel capacitatea instrumentului sa sporeasca. Iata explicitata inca o cerinta adresata firmelor de softuri, aceea de a-si pregati personalul in asa fel, incat printr-o prezentare documentata a produsului oferit sa contribuie in masura cat mai mare la o utilizare de eficienta maxima.

Revenind la cadrul legislativ sa remarcam completarea sa la capitolele enuntate anterior – A si F – si anume, prin Legea privind constituirea si functionarea parcurilor stiintifice si tehnologice (nr.50/21 ianuarie 2003) care a inlocuit OG 14/2002 si apoi, Normele metodologice specifice privind constituirea, functionarea si acreditarea entitatilor din infrastructura de inovare si transfer tehnologic (nr.406/2 aprilie 2003). Ambele, foarte importante pentru constituirea infrastructurii de inovare si a Retelei Nationale de Inovare si Transfer Tehnologic (RENITT).

Rezolvarea favorabila a transferului rezultatelor din cercetare catre firme care sa le utilizeze – inclusiv cu privire la inventii – si in acest mod sa creasca gradul de inovativitate al firmelor, gradul de competitivitate al produselor, sa creasca procentul de creativitate al acestora, se bucura deci de un cadru legal adecvat. Inertia transpunerii in practica este insa extrem de mare si cu efecte daunatoare pentru progresul economic.

Conceptul de "sistem national de inovare" a fost introdus inca din 1985 de catre Lundvall (1992, National Innovation Systems, Pinter-London, New York).

Conceptul acesta introduce teza conform careia stiinta si tehnologia se dezvolta in functie de existenta unei solicitari sociale si politice. Au fost definiti si un numar de 12 indicatori ce permit masurarea atitudinii sociale cu privire la stiinta, la tehnologie, la know-how si la aplicarea concreta. Iata cativa dintre acestia:

- Nivelul de investitii in cercetare asigurat si de catre alte institutii, in afara de Stat.- Existenta unor structuri de valorificare a cercetarii si a inovarii, existenta unei

culturi a protectiei proprietatii intelectuale si a inregistrarii de brevete.- Existenta unei piete pentru rezultatele cercetarii stiintifice.- Existenta unor organizatii sau a unor retele susceptibile sa produca efecte de

sinergie prin dezbateri asupra unor solutii reciproc avantajoase.- Care este comportamentul cercetatorilor si oamenilor de stiinta: sunt preocupati

mai mult de mediul lor natural, social si economic sau cauta teme de cercetare mai mult cu subiecte si echipe straine in scopul prestigiului personal?

- Existenta conexiunilor intre sistemele de instruire si sistemele de productie prin interfete care asigura relatia dintre cercetatori si agentii economici.

- Existenta unor sisteme de finantare, inclusiv de capital de risc, pentru tinerii cercetatori care au idei de proiecte fara a avea insa surse de finantare.

Cei cativa indicatori din cei 12 au fost prezentati atat pentru informare, cat si pentru a arata ca nu numai Romania se confrunta cu problema transferului de rezultate din cercetare. Important este sa se constientizeze ca in acest domeniu exista o problema iar problemele nu sunt de nerezolvat, ci trebuie cautate solutiile si mecanismele in relatie cu solicitarile sociale si politice, prin care cadrul legislativ favorabil constituit, sa fie folosit.

Iata spre exemplu, in Statele Unite "comercializarea tehnologiei" este de acum o politica universitara ce se sprijina pe cadrul legal creat. In anul 2000 erau implicate in transferul de tehnologie mai mult de 200 de universitati. Teza care sta la baza activitatii este ca "firmele nou create sunt mai potrivite pentru aplicarea ideilor noi, decat firmele deja constituite". Acest fapt este cunoscut si la noi, in sensul ca o inovare, introducerea unei tehnologii noi sau a unui produs nou aduce o oarecare perturbare in sistemul de productie

136/172

deja in functiune. De aceea, pe langa universitati, au fost create structuri ale economiei de piata de tipul: Birou pentru transferul de tehnologie, Incubatoare de afaceri care promoveaza firme noi ce utilizeaza rezultate ale cercetarii universitare, tocmai pentru ca acesti intermediari sa fie interfata intre cercetare si piata.

"A fi angajat pe calea transferului de tehnologie inseamna a realiza o punte intre doua medii sociale cu caracteristici foarte diferite – asa cum sunt prezentate in continuare:

Caracteristici antreprenoriale- Stradania de a obtine profit- Asumarea de riscuri pentru a maximiza obiectivele- Protectia proprietatii intelectuale- Raspuns rapid la semnalele pietei

Caracteristici academice- Stradania pentru procesul educational si de asigurare de servicii- Evitarea riscurilor pentru a-si proteja misiunea educativa- Sublinierea schimbului liber de idei- Promovarea deciziilor pe calea unui proces indelungat de dezbateri

Aceasta diferenta dintre activitatile academice si cele antreprenoriale creeaza dificultati si in SUA. Iata ce afirma directorul executiv al Centrului de Tehnologie si Afaceri afiliat la Universitatea de stat din Columbus, Ohio:

"Decalajul cultural la cei doi parteneri exista si el se manifesta prin aceea ca sectorul privat prin toata organigrama implicata in comercializarea tehnologiei are dificultati in a se adapta restrictiilor birocratice ale universitatii. Sectorul privat nu face distinctia dintre cercetarea fundamentala si cea aplicativa. Nu este inteles nici calendarul academic, faptul ca un proiect se desfasoara intensiv, fara pauza sau ca finantarea este disponibila in cadrul unui trimestru sau semestru, in functie de ce calendar respecta scoala in cauza. Si este de asteptat ca va face un pas inapoi fata de sistemele birocratice aplicate in universitate". Rolul managerului Centrului de tehnologie si Afaceri este tocmai de a netezi aceste contacte.

Au fost citate aceste opinii tocmai in perspectiva constituirii Centrului regional de servicii pentru promovarea ocuparii in cadrul IMM-urilor locale a tinerilor absolventi din regiunea de dezvoltare Bucuresti – Ilfov si dezvoltarea liberei initiative. Una din misiunile de mare importanta pe care o va avea acest Centru va fi aceea de a gasi solutii care sa conduca la valorificarea cercetarii universitare si sa o apropie de sectorul privat al firmelor mici iar absolventii sa-si gaseasca si un loc de munca pe masura pregatirii stiintifice.

Exista totusi si in universitatile din Romania cateva asemenea initiative. Poate fi citat Centrul de Inovare si Transfer Tehnologic Craiova care are deja ani buni de activitate in domeniul promovarii unor proiecte de diploma ale studentilor - coordonate desigur de cadrele universitare – si care apoi sunt transformate in produse de piata. Temele proiectelor sunt stabilite in functie de solicitarile de piata posibil de adaptat la capacitatea atelierului si colaborarilor externe ale Centrului. Totul depinde foarte mult de calitatea antreprenoriala a managerului centrului.

Este si aceasta una din cerintele pentru sectorul IMM: recrutarea de manageri cu calitati antreprenoriale si bineinteles, pregatirea tuturor celor care trebuie sa devina manageri ai parcurilor industriale si ai parcurilor tehnologice. Se afirma ca "este mai de valoare sa ai un manager bun, decat o idee buna de afacere".

3. Programe de finantare pentru IMM -uriDin sondajul de opinie amintit deja si publicat de Revista IMM din iunie-iulie 2003, la

intrebarea privind "cele mai intense cinci dificultati cu care se confrunta firmele", din cinci raspunsuri, trei s-au referit la probleme financiare si anume:

- Accesul dificil la surse de finantare (355 de raspunsuri din 400)- Lipsa garantiilor pentru credite (330)- Blocajul financiar

137/172

Totusi programe de finantare exista: Programe de creditare, Programe de finantare nerambursabila (Grant-uri), precum si institutii – Fonduri de investitii si Fonduri de garantare a creditelor.

Programele de creditare in perioada 2003-2004 sunt in numar de 51 dintre care, 37 se desfasoara cu sprijinul bancilor, 3 sunt finantate de Uniunea Europeana, 2 sunt derulate prin Ministerul Finantelor Publice si 9 prin alte organizatii (Agentia Nationala pentru Ocuparea Fortei de Munca, Cooperativa Ecumenica de Dezvoltare, Agentia Elvetiana de Dezvoltare si Cooperare, Centrul de Dezvoltare Economica, CHF Romania). Dintre acestea, Agentia Nationala pentru IMM-uri si Cooperatie se ocupa de trierea dosarelor si monitorizarea programului "Schema de credite pentru IMM – program cu fonduri Phare cu un volum de 5,75 milioane de euro. Programul a fost lansat in iunie 1999 si se desfasoara prin trei banci. Schema este urmatoarea: din volumul investitiei proiectului, 15% este suportat de beneficiarul proiectului iar din restul, 60% este acordat prin UE si 40% printr-una din cele trei banci romanesti. Pana acum s-au incheiat 141 de contracte cu IMM-uri. Perioada de gratie este de un an iar perioada de rambursare este de pana la sase ani. Beneficiarilor creditului li se impun conditii de: lichiditate, solvabilitate, rentabilitate, grad de indatorare si sa nu aiba datorii restante la plata impozitelor si a altor obligatii sociale, precum si incalcari la obligatiile contractuale privind alte facilitati de creditare. In aceasta prezentare au fost enumerate aceste conditii impuse pentru a beneficia de un credit cu scopul de a scoate in evidenta indicatorii ce caracterizeaza functionarea eficienta a unei firme. Atunci cand se intocmeste planul de afaceri – primul si celelalte de actualizare – trebuie o atentie deosebita pentru modul cum este planificata realizarea acestor indicatori.

Firma beneficiara de credit il poate utiliza pentru orice tip de investitii pentru inceperea si/sau dezvoltarea activitatii.

Tot cu sprijin Phare se deruleaza programul Coeziune economica si sociala. Linie de credit cu componenta nerambursabila pentru IMM-uri. Programul este destinat pentru 4 dintre regiunile de dezvoltare si 25 de judete cuprinse in aceste regiuni. Costurile de investitii eligibile in cadrul acestui program sunt: * Achizitionarea de utilaje noi sau "second-hand; * achizitionarea si/sau construirea de spatii productive; *achizitionarea de licente, programe informatice, echipamente, mijloace de transport, materii prime si semi-fabricate intr-un volum de maxim 20% din valoarea creditului.

Programele impun si conditii ce trebuie strict respectate. Toate aceste detalii au fost prezentate in scopul pregatirii auditoriului cu privire la faptul ca exista posibilitatea obtinerii unui credit cu conditia ca firma sa fie sanatoasa, sa indeplineasca cerintele si conditiile impuse.

Este extrem de important ca bancile au acceptat sa se implice in acordare de credite, chiar daca exista conditia ca firma sa indeplineasca standardele de management financiar si sa aiba o situatie financiara stabila.

Dintre programele de finantare nerambursabila (grant-uri) si coordonate de Agentia Nationala pentru IMM-uri si Cooperatie prezentam exemplul Programului de sprijinire a IMM-urilor in dezvoltarea exportului. Programul sustine un volum de pana la 60% din valoarea fiecarei cheltuieli eligibile efectuate. Participari la targuri si expozitii internationale, organizate in tara sau in strainatate, cu

stand propriu sau in asociere cu alti agenti economici; Elaborarea si producerea de materiale tiparite de promovare a agentului economic Realizarea unui site pe Internet pentru prezentarea activitatii solicitantului si a produselor

promovate; Participari la cursuri de pregatire, in tara si/sau in strainatate, in domeniul tehnicilor de

promovare a exportului; Contractarea unor servicii de consultanta pentru elaborarea strategiilor de export si/sau a

studiilor de piata; Achizitionarea de informatii privind pietele externe.

138/172

Este cazul sa fie prezentat ideea esentiala despre functia de marketing a unei firme. Marketingul poate fi definit ca planificarea, coordonarea si controlul tuturor activitatilor antreprenoriale pe pietele existente si potentiale. Exista un principiu extrem de categoric pe care cel ce doreste sa-si infiinteze o firma trebuie sa-l respecte fara abatere: nu se poate infiinta o firma fara a se sti de la inceput daca exista piata pentru respectiva activitate a firmei.

Sprijinul acordat in cadrul programului mentionat este important, intrucat targurile sunt multifunctionale si reprezinta un mediu special cu posibilitati specifice. Expertii au ajuns la concluzia ca, in ciuda costurilor ridicate ale participarii la targuri, nicaieri in alta parte nu este posibila stabilirea atator contacte – cu clienti, cu concurenta, cu furnizori, cu tehnologii si produse noi, cu diversi specialisti, intr-un timp atat de scurt.

Targul are cateva functii pe care intreprinzatorii trebuie sa le cunoasca: Asigura si sporesc transparenta pietei Reflecta o concentrare a pietelor selectate Deschid piete noi Reflecta o concentrare a pietelor selectate Ofera prilejul unei comparatii directe intre preturi si servicii Stimuleaza schimbul intens de servicii.

Pentru accesarea la programul prezentat mai sus, solicitantul trebuie sa faca analiza situatiei firmei sale si sa-si stabileasca scopurile participarii, ale comunicarii, scopuri legate de conditii de pret, de distributie, scopuri legate de produs in vederea testarii acceptarii produsului pe piata si a plasarii sale pe piata. Firma trebuie sa-si precizeze criteriile de alegere si de decizie a targului si apoi sa-si faca bugetul, ceea ce este un alt fel de plan de afaceri ce cuprinde doar costuri, beneficiile evident, urmand a fi recoltate in timp.

4. Ce se poate face pentru libera initiativa in faza initiala?O persoana care porneste de la zero s-ar parea ca nu poate beneficia de nici un

sprijin financiar, conform conditiilor de eligibilitate din mai toate programele. Situatia in acest caz trebuie bine cunoscuta avand in vedere ca este esential pentru economie ca sectorul IMM-urilor sa se multiplice, sa asigure cat mai multe locuri de munca iar firmele noi ce se infiinteaza, sa paseasca cu dreptul.

Prima conditie necesara este ca persoana respectiva sa nu se bazeze doar pe ideea de afacere si sa beneficieze de consultanta, de cursuri temeinice in domeniul afacerilor, sa-si insuseasca o pregatire multilaterala.

Partea financiara, problema cea mai acuta, se poate rezolva si ea, cel putin pe doua cai ce functioneaza in Romania, dar care in alte tari sunt mult mai numeroase. Una din ele este sprijinul acordat de Fondul National de Garantare. Fondul functioneaza ca o societate comerciala cu capital de stat, deci lucreaza cu bani publici si nu este o societate de binefacere. Singurul instrument de lucru pentru acordarea garantiei in fata bancilor cu care lucreaza este planul de afaceri. Fondul are aceleasi criterii de analiza a planului de afaceri ca si banca dar analiza se face de pe o pozitie mai obiectiva fata de intentia solicitantului. In urma analizei documentatiei solicitantului se incheie Conventia de impartire a riscului dintre banca si Fond. Rezulta cu claritate ca cel care

intentioneaza sa se lanseze in libera initiativa trebuie sa stie sa-si evalueze posibilitatile si riscurile, de o maniera profesionala.

O alta cale de sustinere a firmelor noi este admiterea intr-un incubator de afaceri care lucreaza de asemenea, ca o societate comerciala. Desi avantajele acestei structuri de organizare au fost prezentate cu destula insistenta inca de acum 10 ani, in Romania exista putine incubatoare de afaceri, comparativ cu tarile din Centrul si Estul Europei si doar in acest an au fost infiintate cateva, sporind cu putin numarul celor infiintate cu sprijin Phare in anii '95-96. Incubatorul de afaceri este important pentru ca accepta sa gazduiasca in spatii cu chirii sub nivelul pietei firme noi si le acorda consultanta in domenii diverse, precum si anumite servicii gratuite pana la un anumit plafon. Avantajul consta in faptul ca in cadrul

139/172

incubatorului, firma noua este mult mai ferita de riscul falimentului care de obicei se produce in primii ani de functionare. In cadrul acestei prezentari s-a mentionat anterior, incubatorul de afaceri cu firme ce promoveaza tehnologia avansata si de varf, de pe langa universitati. Incubatorul cu firme de tip obisnuit poate functiona in cadrul parcurilor industriale sau in orice cladire amenajata sau construita special.

Consultand programele de finantare pe anul 2003-2004 se observa ca nu este inclus nici un program care sa sustina constituirea unui incubator de afaceri, desi de exemplu, in Polonia, cu aceasta s-a inceput. Ar fi momentul ca si Patronatul sa aiba in vedere acest mod de a sustine firmele noi, astfel incat si capitalul privat sa se implice in riscul de a promova intreprinzatorii.

In aceasta prezentare s-a urmarit abordarea cat mai multor aspecte ce caracterizeaza sistemul complex al mediului de afaceri, propriu sistemului de intreprinderi mici si mijlocii. Au fost prezentate carente actuale, solutii ce se impun, dar si realizarile existente. Varietatea problematicii comentate a avut in vedere sa exemplifice teza conform careia avem de a face in adevar cu un sistem complex al IMM-urilor, deci cu un numar mare de intrari si iesiri. Pentru functionarea lui la parametri optimi, favorabili pentru economie, este necesar sa se tina seama permanent de modul in care componentele sistemului interactioneaza.

Au fost evidentiate cateva cerinte necesar a se lua in considerare pentru a insanatosi si perfectiona climatul de afaceri deja constituit.

"Centru regional de servicii pentru promovarea ocuparii in cadrul IMM-urilor locale a tinerilor absolventi din regiunea de dezvoltare Bucuresti – Ilfov si dezvoltarea liberei initiative ", infiintat prin programul Phare contine cateva din componentele ce trebuie perfectionate in cadrul sistemului: instruirea tinerilor absolventi pentru mediul de afaceri, realizarea unei interfete intre Universitatea Politehnica si "libera initiativa", posibilitatea de a promova "ideile de afaceri" ale studentilor si cadrelor universitare si am enumerat doar cateva din beneficiile posibile. In practica, acestea se vor multiplica si cu alte efecte favorabile.

Capitolul 2: FINANTAREA UNEI AFACERI1. Introducere

Dezvoltarea economica a omenirii se bazeaza pe “lupta” dintre dorintele materiale ale grupurilor de interese si resursele existente, cu observatia ca totdeauna se doreste mai mult.

In aceste conditii contributia agentilor economici este esentiala, deciziile acestora fiind determinate pentru economia de piata, prin dezvoltarea spiritului concurential si competitivitatii.

Cresterea economica poate fi asigurata pe trei cai principale:- dezvoltare tehnologica;- acumularea de bunuri materiale;- cresterea calitativa si cantitativa a fortei de munca

care, de cele mai multe ori, se intrepatrund.

Inceperea unei noi afaceri trebuie sa aiba la baza, in principal, ideea dezvoltarii tehnologice – in cazul productiei de bunuri materiale, sau acumularea de bunuri materiale de catre clienti – in cazul unei activitati comerciale. Indiferent de idee, inceperea unei afaceri necesita existenta unor resurse financiare.

2. Resursele financiareResursele financiare se pot imparti, dupa proprietarul acesteia, in:- resurse financiare proprii ale asociatilor- imprumuturi de la banci- cofinantari ale unor organisme sau asociatii nationale sau internationale

Resursele financiare proprii pot fi cheltuite in conditiile legii, dupa dorintele asociatilor, fara a exista o documentatie prealabila.

140/172

Imprumuturile sau cofinantarile se obtin numai pe baza unei documentatii riguroase numite “plan de afaceri” – in cazul imprumuturilor bancare sau “proiect” in cazul unei cofinantari. Proiectul contine un plan de afaceri si alte informatii cerute de cofinantator.

Chiar si in cazul utilizarii resurselor proprii este necesar sa se pregateasca un plan de afaceri.

3. Planul de afaceriPlanul de afaceri este un proiect care analizeaza elementele critice legate de

realizarea unui „produs” concret, definit si pregatit pentru implementare.

3.1. Continutul orientativ al planului de afaceri1. Sumarul (prospect)2. Istoricul si prezentul companiei3. Produsele si serviciile4. Analiza pietei5. Strategia si planul de marketing6. Management si organizare7. Planul de lucru8. Echipamente si utilitati tehnologice9. Planul de finantare

ANEXE (uzual):- CV – pentru manager si principalele persoane implicate- Planul tehnologic- Date privind piata- Tabele de calcul

3.2. Elemente care trebuiesc considerate la realizarea planului de afaceri1. Sumarul – denumit uneori „Rezumat si concluzii” (unele organizatii financiare il denumesc

prospect, deoarece nu trebuie sa contina mai mult de 3-4 pagini si trebuie sa prezinte un continut unitar, fiind prezentat, de obicei, independent) – include, pe scurt, punctele cele mai importante ale planului de afaceri cu accent pe urmatoarele aspecte:

a) Descrierea afacerii - activitati principale- data infiintarii- proprietarii/autorii afacerii- pozitionarea pe piata- obiective

b) Produse si servicii- produse, tehnologii, servicii- avantaje fata de competitori

c) Oportunitati de piata si de afaceri- piata tinta- marimea si structura pietei- semnalarea oportunitatilor

d) Aspecte financiare semnificative (proiectii)- vanzari proiectate- profit- flux de numerar- principalii indicatori financiari- valoarea cheltuielilor legate de investitie si sursele de asigurare- alte oportunitati financiare.

2. Istoricul: Afacerea curenta:

- Descriere- Obiective- Parteneri- Produse

141/172

- Piete tinta- Consumatori importanti- Pozitia pe piata- % de piata- Alte avantaje

Proprietari:- activitatea trecuta si abilitati

Obiectivele afacerii (masurabile) – tinte:- nivelul vanzarilor- rata de crestere- profit- cota de piata.

3. Produse si servicii - produse, tehnologii, servicii oferite- cum raspund nevoilor pietei (cererea pietei, avantajele ofertei) - descriere si specificatii (descriere generala, trasaturi principale,

specificatii, utilizare)- cost de productie (manopera, materiale, colaboratori, alte

cheltuieli)- produse concurente (lista produselor concurente in prezent si in

viitor, grupate dupa diversi parametri: pret, mod de utilizare, marime, greutate, perioada de garantie, timp de interventie)

4. Analiza pietei - Principalele caracteristici ale pietei (descriere generala,

oportunitati, segmentare, marime si tendinte, competitie, consumatori, mediul de afaceri)

5. Strategia si planul de marketing Planul de punere pe piata, pretul/costul, volumul vanzarilorStrategia

- Pietele tinta si segmentele vizate- Strategia de desfacere- Politica de pret- Promovare si reclama- Aliante strategice- Pozitia de adoptat fata de competitori- Organizarea activitatii de marketing

6. Management si organizare Scurta prezentare a echipei

- Pozitie- Responsabilitati- Experienta- Educatie

Organizatia- Structura- Compartimente- Linii de productie- Comunicare si relatii

Organigrama7. Planul de lucru

Productie:- Structurarea- Procesarea- Necesar de echipamente si consumuri de utilitati- Principalele colaborari- Furnizori

Servicii:

142/172

- Structura organizatorica- Servicii si activitati- Utilitati si echipamente- Furnizori

8. Utilitati si echipamente - Echipamente, alte dotari si investitii- Costurile de achizitie si exploatare- Graficul de asigurare

9. Planul de finantare Include: valoarea totala a investitiei si a altor resurse necesare proiectului, sursa financiara, momentul alocarii resurselor, precum si modalitatea de rambursare a resurselor, cu o remunerare corespunzatoare a riscului asumat de acesta.

4. Elemente de analiza financiara4.1. Premise

* alegerea momentelor caracteristice proiectelor- inceperea executiei- punerea in functiune- anul final al analizei- durata de functionare probabila

* valoarea „datata” a sumelor primite/cheltuite* compatibilitatea in timp a valorilor cu care se lucreaza* adoptarea unei rate de actualizare i [u.r.]

1 leu beneficiu/cheltuieli peste n ani = lei azi = discontare

1 leu beneficiu/cheltuit acum n ani = lei = dobanda compusaObs. i[u.r] – este mai mare decat dobanda la banci pentru credite- mai mare decat rentabilitatea medie pe ramura sau unitati asemanatoare- difera pe ramuri economice

Ex. i=0,15 1 leu obtinut peste 2, 5, 10 sau 20 ani are urmatoarele valori azi:Peste 2 ani 0,756 lei

5 ani 0,497 lei10 ani 0,247 lei valori transferate20 ani 0,061 lei

* calculele se fac in monede stabile – fara inflatie sau cu inflatie prognozata

* Beneficiu si profit

B=V-(C-CD) = beneficiu net

P=V-C = profitNotatii:

C = costuriCD = cheltuieli de dezvoltareV = venituri din vanzari

4.2. Definitii

* = coeficient de discontare = = valoarea actuala a unei sume „1”

incasata/cheltuita intr-un an viitor n pentru rata de actualizare i;* = coeficient cumulativ de discontare = valoarea actuala a unei sume „1”

incasata/cheltuita in mod constant in fiecare an n al perioadei, pentru rata de actualizare i;

143/172

* = dobanda compusa = ce devine o suma initiala „1” depusa cu dobanda i, dupa n ani;

* = coeficient cumulativ de dobanda compusa = ce devine dupa n ani o suma „1” depusa constant, in fiecare an al perioadei cu dobanda i;

* = coeficient de amortizare = ponderea u.r. din valoarea investitiei ce trebuie depus in fiecare an n, cu dobanda i pentru a intregi valoarea investitiei;

* = coeficientul de recuperare a capitalului = suma anuala ce trebuie platita in fiecare an al perioadei n pentru inapoierea unui imprumut, inclusiv dobanda compusa i la creditul nerambursat

anul n

i = 0,1

1 0,909 0,909 1,1 1 1 1,12 0,8264 1,735 1,21 2,1 0,476 0,5763 0,7313 2,487 1,331 3,31 0,302 0,4024 0,683 3,17 1,464 4,64 0,215 0,31545 0,6209 3,79 1,61 6,1 0,163 0,2637

10 0,3855 6,1445 2,59 15,94 0,0627 0,1627

i = 0,151 0,8695 0,8695 1,15 1 1 1,155 0,497 3,352 2,01 6,473 0,148 0,248

10 0,247 5,018 4,045 20,303 0,049 0,1992

4.3. Elemente de analizaa. riscul ca investitia sa se piarda

= probabilitatea necesarului tehnic = probabilitatea succesului economic

b. indicele de performanta

c. stabilirea valorii maxime a investitiei pentru perioada de functionare de n ani

valoarea actualizata a unui beneficiu anual B

obtinut in mod constant n ani

Ex. B = 100, i = 0,15, n = 10 ani- durata de executie 1 an – valoarea investitiei < valoarea beneficiilor actualizate

- durata de executie 2 ani 0,3 – anul I; 0,7 – anul II)

d. valoarea actualizata a productiei

Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4

144/172

Valoare 2 2 2 2Valoare actualizata 2x0,909=1,818 2x0,826=1,652 2x =1,462 2x0,683=1,366

e. valoarea actualizata a cheltuielilor

Ex. o unitate ajunge in 3 ani la capacitatea de productie

i= 0,1

Anul Cheltuieli cu energia Coeficient de actualizare Valoarea

actualizata1 1,8 0,909 1,63622 2 0,8264 1,65283 2,4 0,731 1,7544

4-10 2,6/an6,144-

2,4873,657

9,5082

Total 21,8 - - 14,5516

f. valoarea actualizata a investitiei

an 1 2 3Investitia 1 1,5 2

4,5

5. Rata de rentabilitateRatele de rentabilitate financiara si economica stabilesc capacitatea unei investitii de

a asigura venit net (profit) intr-o perioada impusa.

5.1. Rata interna de rentabilitate financiara (RIRF)RIRF stabileste capacitatea la nivelul intreprinderii de a crea profit in raport cu

totalitatea cheltuielilor efectuate, asigurand, in acelasi timp si recuperarea simpla (amortizarea) capitalului investit.

RIRF este egal cu valoarea ratei de actualizare pentru care se anuleaza venitul net actualizat (VNA)

unde: = venitul net in anul t

= costul investitiei in anul t = cheltuieli de exploatare pentru anul t

FVC = flux de venituri si cheltuieli

Observatii: In general daca, pentru o rata i aleasa si pentru t ani precizati, VNA >0 se poate

considera ca proiectul poate fi considerat;

145/172

Valoarea RIRF permite compararea mai multor proiecte Toate elementele de calcul folosesc preturile interne actualizate cu rata inflatiei si o marje

de siguranta de (24) % pentru riscuri financiare. Daca RIRF obtinut este mai mare decat rentabilitatea medie a sectorului si decat rata

dobanzii oficiale se considera ca proiectul este viabil.

5.2. Rata de rentabilitate economicaRRE exprima rentabilitatea medie la nivelul economiei nationale a tuturor cheltuielilor

efectuate.

RRE este egala cu valoarea ratei de actualizare pentru care se anuleaza venitul net actualizat (VNA)e

Desi, formal, formula este aceeasi cu formula VNA continutul elementelor sunt diferite: Veniturile si cheltuielile si sunt calculate prin separarea productiei si factorilor

productiei pentru intern, de productia comercializata la extern. Factorii productiei fabricate pentru export se calculeaza in valuta, la fel si preturile pentru

materii prime si materiale, energie, transport, etc. Acestea vor fi preturi umbra (preturile pe piata mondiala). Valorile in valuta se vor trece in lei la pretul oficial de schimb, cu considerarea inflatiei;

Folosirea preturilor FOB la productia exportata si a preturilor CIF la productia importata; Deducerea din venituri a dividentelor care se platesc actionarilor.

5.3. ExempluToate valorile sunt exprimate in unitati monetare (u.m.)

1. Datele problemei 1An 1 An 2 An 3 An 4-10

Valoarea investitiei 100 250 - -Fonduri circulante - 50 - -Valoarea productiei - - 200 320Cheltuieli de productie - - 160 240Rata de amortizare 10 %Coeficient de actualizare 15 %

Valoare amortizare = valoare investitie x coeficient de amortizare

Cheltuieli de productie fara amortizare

Anul InvestitiiCheltuieli de productie si

restituiri

Valoarea productiei

FVC neactualizat

Coeficient de

actualizareFVC

1 100 - - -100 0,869 -86,92 300 - - -300 0,756 -226,83 - 128,4 200 71,6 0,657 +47

4-10 - 208,4 320 111,65,019-(10)2,283 (3)2,736

+305,3

+38,62. Datele problemei 2

- aceleasi date de la problema 1146/172

- obtinerea in anul 2 a unui imprumut in valuta; valoarea este de 200 u.m.- imprumutul este acordat pentru 5 ani cu o perioada de gratie de 1 an- dobanda pentru imprumut este de 12 %

Investitia in anul 2 este calculata fara valoarea imprumutului

Datoria, pentru imprumut, la inceputul anului 4 va fi determinata folosind coeficientul de dobanda compusa pentru anul 2:

Suma ce trebuie platita in fiecare din cei 5 ani se determina folosind coeficientul de recuperare a capitalului

Suma totala platita bancii

Cheltuieli de productie si restituiri (anii 48)

Anul InvestitiiCheltuieli de productie si

restituiri

Valoarea productiei

FVC neactualizat

Coeficient de actualizare FVC

1 100 - - -100 0,869 -86,92 100 - - -100 0,756 -75,63 - 128,4 200 +71,6 0,657 +47

4-8 277,87 320 +42,134,49 – (8)2,28 (3)2,21

+93,1

9-10 208,4 320 111,65,019 - (10)4,49 / (8)0,529

+59

Total +36,6

Observatie - pentru un imprumut pe 3 ani FVC = 33,3- pentru un imprumut pe 7 ani FVC = 39,6

Capitolul 3: LOGISTICA INTREPRINDERII 3.1. CONCEPTE DE BAZA

LOGISTICA – termen care semnifica o activitate logica, preluat din activitatea militara unde semnifica actiuni de transport, asigurare materiala, flux de echipamente etc. spre teatrul de operatiuni. In viata intreprinderilor actuale a preluat aceleasi sensuri.

CANAL LOGISTIC - retea de participanti si canale care sunt angajate in activitati de transport, depozitare, manipulare si comunicare indeplinind functiunea de asigurare a fluxului de bunuri (materii prime, materiale si produse).

MANAGEMENTUL LOGISTICII este constituit din activitatile de management care planifica, implementeaza si controleaza in mod eficient fluxul si depozitarea de bunuri, servicii si informatia specifica de la origine pana la consumator, cu scopul de a indeplini cerintele clientului.

Activitatile tipice includ managementul transporturilor in afara si in interiorul companiei, planificarea cererii si aprovizionarii, depozitarea, managementul inventarierii, managementul serviciilor efectuate de terti.

Sunt incluse de asemenea procurementul, planificarea si organizarea productiei, asamblarea si ambalarea precum si serviciile la cumparator.

147/172

Functiunea de management logistic se integreaza si coreleaza cu activitatile de marketing, productie, vanzare, financiare si fluxul informational specific.

3.2. INTREPRINDEREA CA SISTEM Abordarea corecta a problematicii se face in ansamblu, considerand intreprinderea ca

sistem, asa cum se arata mai jos.

3.3. AMPLASAREA FLUXURILOR DE PRODUCTIESunt trei variante de amplasare a fluxului de productie:

- pe proces (ex. prelucrari mecanice, asamblare etc.). In fiecare subdiviziune se executa aceleasi categorii de operatii; este utila la productia de serie.

- pe produse (ex. prize multiple). In fiecare subdiviziune se executa operatii diverse, rezultand o anume categorie de produse.

-- mixt (combinatie a celor doua anterioare si specifica productiei de unicate; ateliere de

reparatii si service etc.).

In figura urmatoare sunt date cateva exemple.

148/172

INTRĂRIMaterialeResurse umaneEchipamenteInformaţii

PROCESDE PRODUCŢIE

IEŞIRIproduseserviciisoftware

MANAGEMENTProducţie, Asigurarea calităţiiLogisticămarketingFinanciar

a) amplasarea pe procese; b)amplasare pe produse.

O decizie privind tipul de amplasare este foarte importanta si trebuie realizata o analiza pertinenta, tinand cont de anumite criterii. Un exemplu este dat in tabelul urmator, unde se prezinta 7 criterii de optimizare.

Criterii de optimizare ImpactPe procese Pe produse

1.Flux scurt si clar Nu Da2.Utilizarea eficienta a utilajelor Nu Da3.Stocuri cat mai reduse Nu Da4.Distanst de transport reduse Nu Da5.Flexibilitate (adaptare la schimbari de produse) Da Nu6.Costuri minime manopera Nu Da7.Maximizarea satisfactiei muncii Da Nu

Tabelul pune in evidenta relativul echilibru intre cele doua variante. Exista metode de modelare matematica si simulare care permit selectarea unei variante optime intr-un caz concret, pe baza minimizarii costurilor de transport interne.

Un exemplu de amplasare eficienta, in varianta orientata pe proces, este dat in figura de mai jos.

In ceea ce priveste organizarea pe produse, exista si aici metode de optimizare. O metoda generala se bazeaza pe modele euristice si parcurge etapele:

1. Elaborarea fluxului de operatii ale realizarii produsului;2. Gruparea operatiilor si reperelor dupa criteriile de omogenitate tehnologica;3. Elaborarea diagramei de relatii intre operatii;4. Amplasarea in flux a atelierelor care executa operatiile de la punctul 2.

149/172

Fluxul tehnologic de ansamblu construit pe baza diagramei relatiilor dintre compartimente.Graficul fluxului de operatii si compartimentarea lui pentru o fabricatie de motoare asincrone

In ceea ce priveste liniile tehnologice, o grupare a acestora este prezentata mai jos.

150/172

Clasificarea liniilor tehnologice dupa trei criterii(I, II, III)

PLANIFICAREA SI PROGRAMAREA LOGISTICA - activitati de planificare si esalonarea lor in timp pentru cerere (aprovizionare), productie, transport si distributie.

EXPEDITIE (Shipping) - activitatile de ambalare, marcare, cantarire si imbarcare in vederea transportului.

JUST - IN - TIME -- un sistem de control al fluxului de materiale si bunuri cu coordonarea cererii si livrarii astfel ca bunurile sa ajunga exact in momentul utilizarii.

ARMONIZAREA CAPACITATILOR CU CEREREA este o problema de management care depinde mult de caracterul productiei - flux continuu (industrii de proces) sau procese discontinui (industria constructoare de masini si o serie de IMM-uri). Un exemplu este dat in figura de mai jos.

Raporturile dintre sarcinile contractate (partea hasurata) si capacitatea de productie intr-o uzina.

ORDONANTAREA PRODUCTIEI implica repartizarea comenzilor clientilor in spatiu si timp, astfel incat sa se optimizeze activitatea pe ateliere si posturi de lucru; in fiecare moment sa se stie ce comanda se executa si care este stadiul ei.

Cele mai dificile probleme sunt legate de activitatile de serie mica si unicate; lucrarile de management prezinta metode stiintifice avansate de optimizare.

Un exemplu reprezentativ este dat mai jos; in tabel se indica cerintele pentru cazul a doua comenzi executate pe trei utilaje.

151/172

U1 U2 U3Operatii Comanda 1 1 2 -

Comanda 2 2 1 3Timpi Operatii

Comanda 1 10 2 -Comanda 2 2 2 3

Solutia finala, obtinuta prin tehnica "Branch and Bound" este prezentata in diagrama din figura de mai jos.

Graficul productiei comenzilor C1, C2 pe trei utilaje U1, U2, U3 in doua variante (sus, varianta optima)

PLANIFICAREA CERERII DE MATERIALE difera in functie de acestea. Astfel pentru materii prime, materiale si piese de schimb care circula de regula in vrac se utilizeaza tehnicile de control al stocurilor. Pentru o alta serie de bunuri, pe fluxurile de productie circula ansamble cu componenta diferita, care implica stocuri si fluxuri diferite de piese.

Se folosesc doua mari abordari in acest caz:- modelul planificarii cererii de materiale (MRP)- modelul "exact la timp" (Just in Time)

Comparatia acestui ultim model cu variantele clasice este data in tabel.Nr.crt Elemente comparative conventional Just-in-time1 Dimensiunea stocului mare mica2 Stoc de siguranta da nu3 Stoc de produs finit da nu4 Avansul pe flux impins tras din aval5 Stimularea productivitatii nu da6 Stimularea calitatii nu da7 Dificultatea conducerii mare mica

Capitolul 4: LEGISLATIA MUNCII In Romania, relatiile de munca sunt in prezent reglementate de Codul Muncii,

respectiv de Legea nr. 53 din 24 ianuarie 2003.

Potrivit legii, libertatea muncii este garantata prin Constitutie, iar dreptul la munca nu poate fi ingradit. De asemenea, orice persoana este libera in alegerea locului de munca si a profesiei, a meseriei si a activitatii pe care urmeaza sa o presteze.

1. CONTRACTUL INDIVIDUAL DE MUNCA1.1. Modul de incheiere a contractului individual de munca

Contractul individual de munca este contractul in temeiul caruia o persoana fizica, denumita salariat, se obliga sa presteze munca pentru si sub autoritatea unui angajator,

152/172

persoana fizica sau juridica, in schimbul unei remuneratii denumite salariu.

Persoana fizica dobandeste capacitate de munca la implinirea varstei de 16 ani.

Orice persoana poate fi angajata in munca numai in baza unui certificat medical care sa ateste faptul ca salariatul respectiv este apt din punct de vedere medical de a desfasura respectiva activitate. Deci contractul individual de munca este valabil doar cu prezentarea la angajare a adeverintei medicale, dovada a totalei capacitati de munca a persoanei respective.

In general, contractul individual de munca se incheie pe durata nedeterminata, dar nu este obligatoriu si general valabil.

Contractul individual de munca se poate incheia si pe perioada determinata, in urmatoarele conditii:a. inlocuirea unui salariat in cazul suspendarii contractului sau de munca, cu exceptia

situatiei in care acel salariat participa la grevab. cresterea temporara a activitatii angajatoruluic. desfasurarea unor activitati cu caracter sezonierd. in situatia in care este incheiat in temeiul unor dispozitii legale emise cu scopul de a

favoriza temporar anumite categorii de persoane fara loc de muncae. in alte cazuri prevazute expres de legi speciale.

Legea prevede ca un contract individual de munca pe durata determinata nu poate fi incheiat pe o perioada mai mare de 18 luni.

In situatia in care contractul individual de munca NU a fost incheiat in forma scrisa, se prezuma ca a fost incheiat pe perioada nedeterminata, iar partile pot face dovada prevederilor contractuale si a prestatiilor efectuate prin orice alt mijloc de proba.

Anterior incheierii contractului individual de munca, angajatorul are obligatia de a informa persoana care solicita angajarea cu privire la clauzele generale pe care intentioneaza sa le inscrie in contract. La fel trebuie sa se intample si in cazul modificarii contractului individual de munca.

Este imperios necesar ca informarea sa cuprinda cel putin urmatoarele elemente:a. identitatea partilor, angajat - angajatorb. locul de muncac. sediul angajatoruluid. atributiile postuluie. riscurile specifice postuluif. data de la care contractul urmeaza sa isi produca efecteleg. durata concediului de odihnah. durata CIM, in cazul contractului incheiat pe durata determinatai. conditiile de acordare a preavizului de catre partile contractante si durata acestuiaj. salariul de bazak. durata normala a muncii, exprimata in ore/ zi si ore/ saptamana.l. durata perioadei de probam. indicarea contractului colectiv de munca ce reglementeaza conditiile de munca ale

salariatului.

Orice modificare a vreunuia dintre elementele prevazute mai sus impune incheierea unui act aditional la contractul de munca, in termen de 15 zile de la data incunostiintarii in scris a salariatului.

Sunt considerate clauze specifice in cadrul contractului individual de munca:a. clauza cu privire la formarea profesionalab. clauza de neconcurentac. clauza de mobilitated. clauza de confidentialitate.

153/172

Indemnizatia datorata salariatului pentru introducerea clauzei de neconcurenta se negociaza si este de cel putin 25% din salariu.

In ceea ce priveste perioada de proba, aceasta este de cel mult 30 de zile calendaristice pentru functiile de executie si de cel mult 90 zile calendaristice pentru functiile de conducere, pentru contractele incheiate pe durata nedeterminata.

Durata maxima legala a timpului de munca nu poate depasi 48 de ore pe saptamana, inclusiv orele suplimentare.

Pentru salariati angajati cu norma intreaga, durata normala a timpului de munca este de 8 ore pe zi si de 40 de ore pe saptamana.

Durata minima a concediului de odihna anual este de 20 de zile lucratoare.

Munca prin agent de munca temporara este munca prestata de un salariat temporar care, din dispozitia agentului de munca temporara, presteaza munca in favoarea unui utilizator. Salariatul temporar este persoana incadrata la un angajator agent de munca temporara, pus la dispozitie unui utilizator pe durata necesara in vederea indeplinirii unor anumite sarcini precise cu caracter temporar. Agentul de munca temporara este societatea comerciala autorizata de Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale care pune provizoriu la dispozitie utilizatorului personal calificat pe care il angajeaza si il salarizeaza in acest scop.

Un utilizator poate apela la agenti de munca temporara doar in urmatoarele cazuri:a. pentru inlocuirea unui salariat al carui contract de munca este suspendat, pe durata

suspendariib. pentru prestarea unor activitati cu caracter sezonierc. pentru prestarea unor activitati specializate ori ocazionale.

Misiunea de munca temporara se stabileste pentru un termen care nu poate fi mai mare de 12 luni.

Angajatorul poate incadra salariati cu program de lucru corespunzator unei fractiuni de norma de cel putin doua ore pe zi prin contracte individuale de munca cu timp partial.

Contractul individual de munca cu timp partial poate fi incheiat fie pe perioada determinata de timp, fie pe perioada nedeterminata.

1.2. Modul de suspendare a contractului individual de muncaSuspendarea contractului individual de munca poate interveni de drept, prin acordul

partilor sau prin actul unilateral al uneia dintre parti.

Principalele cazuri in care contractul de munca se suspenda de drept sunt:a) concediu de maternitateb) concediu medicalc) efectuarea serviciului militar obligatoriud) indeplinirea unei functii de conducere salarizate in sindicat etc.

Principalele cazuri in care contractul de munca se suspenda din initiativa salariatului sunt:

a) concediu pentru cresterea copilului pana la varsta de doi anib) concediu paternalc) concediu pentru formare profesionalad) participarea la greva

Principalele cazuri in care contractul de munca se suspenda din initiativa angajatorului sunt:

a) pe durata cercetarii disciplinarea prealabilab) ca sanctiune disciplinarac) pe durata detasariid) in cazul intreruperii temporare a activitatii pentru motive economice, tehnologice

154/172

Contractul individual de munca poate fi suspendat prin acordul partilor in cazul concediilor fara plata.

1.3. Modul de incetare a contractului individual de muncaContractul individual de munca poate inceta astfel:a) de dreptb) ca urmare a acordului partilor, la data convenita de acesteac) ca urmare a vointei unilaterale a uneia dintre parti

Cazuri in care contractul de munca poate inceta de drept:a) la data decesului salariatuluib) ca urmare a dizolvarii angajatoruluic) la data indeplinirii conditiilor de pensionared) la data expirarii termenului contractului incheiat pe perioada determinata

Concedierea reprezinta incetarea contractului individual de munca din initiativa angajatorului.

Principalele cazuri in care concedierea salariatilor nu poate fi dispusa sunt:a) pe durata cat salariatul se afla in concediu medicalb) pe durata concediului de maternitatec) pe durata in care femeia salariata este gravida, in masura in care angajatorul a

luat cunostinta de acest fapt anterior emiterii deciziei de concediered) pe durata concediului pentru cresterea copilului pana la varsta de doi anie) pe durata indeplinirii serviciului militar obligatoriuf) pe durata efectuarii concediului de odihna

Automat, orice nerespectare a acestor cauze atrage dupa sine intrarea angajatorului sub incidenta legii.

Angajatorul poate dispune concedierea pentru motive care tin de persoana salariatului in urmatoarele situatii:

a) in cazul in care salariatul a savarsit o abatere grava sau abateri repetate de la regulile de disciplina a muncii, ca sanctiune disciplinara

b) in cazul in care salariatul este arestat preventiv pentru o perioada mai mare de 60 de zile

c) in cazul in care se constata, prin decizie a organelor competente, inaptitudinea fizica si / sau psihica a salariatului, fapt ce nu permite acestuia sa isi indeplineasca atributiile corespunzatoare postului ocupat

d) in cazul in care salariatul nu corespunde profesional locului de munca in care este incadrat.

Concedierea pentru motive care nu tin de persoana salariatului reprezinta incetarea contractului individual de munca determinata de desfiintarea locului de munca ocupat de salariat ca urmare a dificultatilor economice, a transformarilor tehnologice sau a reorganizarii activitatii.

Prin demisie se intelege actul unilateral de vointa al salariatului care, printr-o notificare scrisa, comunica angajatorului incetarea contractului individual de munca, dupa implinirea unui termen de preaviz.

Salariatul are dreptul de a nu motiva demisia.

Termenul de preaviz este cel convenit de parti, dar nu poate fi mai mare de 15 zile calendaristice pentru salariatii cu functii de executie, respectiv de 30 zile calendaristice pentru salariatii care ocupa functii de conducere.

Totodata, contractul individual de munca inceteaza la data expirarii termenului de preaviz sau la data renuntarii totale sau partiale de catre angajator la termenul respectiv.

IMPORTANT: Salariatul poate demisiona fara preaviz daca angajatorul nu isi indeplineste obligatiile asumate prin contractul individual de munca.

155/172

1.4. Abaterile disciplinareAbaterea disciplinara este o fapta in legatura cu munca si care consta intr-o actiune

sau inactiune savarsita cu vinovatie de catre salariat, prin care acesta a incalcat normele legale, regulamentul intern, contractul individual de munca sau contractul colectiv de munca aplicabil, ordinele si dispozitiile legale ale conducatorilor ierarhici.

Sanctiunile disciplinare pe care le poate aplica un angajator in cazul in care salariatul savarseste o abatere disciplinara sunt:

a) avertismentul scrisb) suspendarea contractului de munca pentru o perioada ce nu poate depasi 10 zile

lucratoarec) retrogradarea din functie, cu acordarea salariului corespunzator functiei in care s-

a dispus retrogradarea, pentru o durata ce nu poate depasi 60 de ziled) reducerea salariului de baza pe o durata de 1-3 luni cu 5-10%e) reducerea salariului de baza si/ sau, dupa caz, si a indemnizatiei de conducere pe

o perioada de 1-3 luni cu 5-10%f) desfacerea disciplinara a contractului de munca.

Sub sanctiunea nulitatii absolute, nici o masura, cu exceptia “avertismentului scris”, nu poate fi dispusa mai inainte de efectuarea unei cercetari disciplinare prealabile.

Decizia de sanctionare se comunica salariatului in cel mult cinci zile calendaristice de la data emiterii si produce efecte de la data comunicarii.

2. RECRUTAREA PERSONALULUI2.1. Tehnici de realizare a unui CV

In ziua de azi, de intocmirea corecta a unui CV depinde, in mare masura, angajarea in cadrul unei firme. De ce? Pentru ca CV-ul reprezinta primul contact intre angajatorul (firma) si (probabil) viitorul angajat. Exista destule cazuri cand din cauza unui CV gresit realizat, persoane cu mare experienta si un grad inalt de cunostinte au pierdut locuri de munca bine platite in cadrul unor firme de succes.

Iata cateva recomandari de care ar trebui sa se tina seama in vederea intocmirii unui CV cu adevarat bun:

1. Un curriculum vitae trebuie sa aiba un continut clar, evitandu-se detaliile inutile.2. Un CV trebuie sa fie interesant, placut ochiului, fapt care atrage atentia

angajatorului in stabilirea unei eventuale intrevederi cu persoana respectiva.3. Intr-un CV trebuie sa se prezinte rezultate precise din activitatea desfasurata de

titular.4. Informatiile prezentate in CV trebuie sa aiba o legatura directa cu postul pentru

care doreste sa se candideze.5. Un CV trebuie sa prezinte informatii adevarate despre titular.6. Un CV trebuie sa aiba o forma de prezentare exceptionala, sa fie editat fara

greseli de exprimare si sa fie redactat intr-o maniera placuta, care sa nu oboseasca ci sa creeze satisfactie cititorului.

2.2. Cuprinsul unui CV

Principalele capitole pe care trebuie sa le cuprinda un CV sunt urmatoarele:1. Datele personale – nume si prenume (complete), adresa, modalitatile de contactare.2. Experienta profesionala – se incepe cu prezentarea locului de munca actual si se

termina cu primul job.Pentru fiecare loc de munca, candidatul trebuie sa tina seama ca informatiile

prezentate sa aiba legatura cu postul care doreste sa fie ocupat.Fiecare etapa a carierei profesionale trebuie sa cuprinda o scurta descriere a

activitatii desfasurate la acel loc de munca, prezentandu-se pe scurt principalele realizari obtinute in perioada respectiva.

156/172

3. Studii si pregatire personalaVa fi prezentat, in primul rand, scoala care are gradul cel mai inalt si care a fost

absolvita. Eventualele cursuri suplimentare trebuie prezentate separat, incepandu-se cu acela care are cea mai mare legatura cu postul pentru care se aplica.4. Limbi straine

Pe langa enumerarea acestora, este necesar sa se treaca si nivelul de cunoastere al acesteia (debutant, avansat, fluent, etc.).5. Caracteristicile personale (Abilitatile)

Se trec insusirile titularului care sunt in legatura directa cu cerintele postului pentru care se aplica.6. Hobby-uri.7. Referinte – disponibile la cerere.

Nu este recomandat sa se treaca intr-un CV numele persoanelor care pot da referinte cu privire la activitatea titularului.8. Semnatura

Un CV trebuie intotdeauna sa fie semnat de titular. Acest lucru reprezinta o mai mare autentificare si certificare a datelor prezentate.

2.3. Tipuri de CV-uriExista doua categorii de CV-uri:

A. CV-ul functionalSe caracterizeaza prin faptul ca in cadrul sau se pune accent pe realizarile

profesionale ale titularului care au legatura cu postul pentru care doreste sa se candideze. In general este utilizat de persoane care doresc sa isi schimbe cariera profesionala, celor care au o “miscare” mare a locurilor de munca si celor care nu prezinta o ascensiune puternica pe plan profesional.

Titularul prezinta posturile ocupate in functie de realizarile pe care le-a avut.

B. CV-ul cronologicPrezinta locurile de munca intr-o ordine cronologica, incepand cu cel mai recent sau

cel prezent. In general, angajatorii agreeaza acest tip de CV, deoarece prezinta foarte clar, in ordine descrescatoare, locurile de munca ocupate de titular. Acest tip de CV este recomandat persoanelor care au un parcurs profesional progresiv, nu au schimbat foarte des locul de munca si nu au foarte multe intreruperi pe parcursul activitatii profesionale.

Oricare ar fi tipul de CV ales, acesta trebuie sa fie insotit si de o scrisoare de intentie, care cuprinde informatii referitoare la motivatia candidatului de a ocupa postul respectiv, ce il anima in activitatea lui profesionala si, totodata, exprima capacitatea titularului de a fi competent si performant. Scrisoarea de intentie este cea care pune in evidenta un curriculum vitae bine intocmit.

2.4. Participarea la interviuO data depasita faza intocmirii corecte a CV-ului, o atentie majora trebuie acordata

participarii la interviu.

Asa dupa cum am precizat anterior, un CV bine realizat trebuie sa atraga atentia persoanei care il citeste, sa aiba acel ”ceva” care sa ii starneasca curiozitatea angajatorului.

Astfel, o data trimis CV-ul si primit mesajul prin care o persoana este invitata sa participe la un interviu, trebuie sa avem in vedere urmatoarele:

a. In primul rand, trebuie sa ne interesam mai in detaliu asupra firmei respective. Daca inaintea trimiterii CV-ului aveam eventual sansa sa cunoastem firma doar din anuntul publicat, dupa ce suntem contactati sa ne prezentam la un interviu

157/172

este absolut necesara o cunoastere mai amanuntita a activitatilor desfasurate de catre firma respectiva.

b. In al doilea rand, trebuie sa stim cu exactitate care sunt problemele pe care dorim sa ni le lamurim pe parcursul interviului si totodata sa ne pregatim un set de intrebari pe care dorim sa i le punem angajatorului.

c. In acelasi timp, este foarte necesar sa anticipam ce intrebari ne vor fi adresate pentru a putea avea raspunsurile pregatite.

d. Totodata, trebuie sa stim sa sustinem foarte bine cele precizate in CV, prezentand date concrete, precise privind activitatea desfasurata de noi in perioada anterioara.

e. La interviu trebuie sa ne prezentam cu circa 5-10 minute inaintea de ora stabilita. In acest fel avem suficient timp sa ne facem o parere din afara asupra sediului firmei, asupra conditiilor de munca asigurate si evitam ajungerea la interviu pe ultima suta de metri, cu sufletul la gura.

f. Trebuie sa ne asiguram o tinuta vestimentara adecvata, decenta, discreta, fara sa cream senzatia de a epata sau de a soca, fapt care ar putea pune in inferioritate angajatorul.

g. Alte cerinte de baza pentru prezentarea la interviu sunt folosirea unei atitudini deschise, zambitoare, cu o tinuta dreapta si un limbaj al corpului care sa denote incredere in sine.

h. Pe parcursul desfasurarii interviului, trebuie sa dam dovada de tact, de seriozitate, iar raspunsurile pe care le dam trebuie sa fie clare si lipsite de confuzii sau interpretari.

i. O mare importanta are limbajul non-verbal al corpului. Astfel, este recomandat sa alegem o pozitie lejera si sa fim foarte atenti la miscarile mainilor si capului.

j. Spre finalul interviului este recomandat sa punem cateva intrebari referitoare la activitatea firmei, serviciile oferite etc.

k. Nu este recomandat sa se intrebe de salariul oferit si nici sa se solicite celor care intervieveaza daca am fost acceptati sau nu.

l. Totodata, la finalul interviul se va multumi pentru timpul acordat celor care intervieveaza, fara a recurge la diverse expresii care sa flateze inoportun.

Modele de intrebari puse pe parcursul interviului:a. Ce cunoasteti despre acest domeniu de activitate?b. Ce inseamna pentru dumneavoastra o cariera de succes?c. Cum arata o zi de lucru in viata dumneavoastra?d. De ce doriti acest post?e. Ce v-a placut cel mai mult la locurile de munca anterioare?f. De ce vreti sa parasiti actualul loc de munca?g. Care a fost cea mai dificila sarcina pe care ati indeplinit-o?h. Povestiti un caz in care ati nevoie de sprijinul unui coleg la rezolvarea unei probleme?i. Ce reprezinta pentru dumneavoastra o atmosfera de lucru dificila?j. Povestiti in ce proiecte ati fost implicat ultima data si cum le-ati rezolvat?k. De ce credeti ca ar trebui sa va angajam? l. Cu ce fel de persoana v-ar face placere sa lucrati?m. Care considerati ca sunt punctele slabe ale dumneavoastra?n. Ce puncte tari considerati ca aveti?o. Cum rezistati la stres?

Capitolul 5: MANAGEMENTUL CALITATIICalitatea, asigurarea calitatii, si managementul calitatii sunt concepte ce constituie

obiectivul central al firmelor orientate spre succes, indiferent de domeniul de activitate, marimea acestora si de produsul realizat.

Definitia calitatii, conform SR EN ISO 9000:2001, este: masura (gradul) in care un ansamblu de caracteristici indeplineste cerintele. Prin caracteristica se intelege o trasatura distinctiva, iar cerinta reprezinta o nevoie sau o asteptare care este declarata, in general implinita sau obligatorie.

158/172

In contextul dezvoltarii economiilor la nivel national si al globalizarii economiei se constata modificarea conceptului de calitate, precum si obiectivele si sarcinile care sunt legate de managementul calitatii.

Managementul calitatii consta in activitati coordonate pentru a directiona si a controla o organizatie in ceea ce priveste calitatea. Directionarea si controlul includ:

stabilirea politicii calitatii si obiectivelor acesteia; planificarea, controlul, asigurarea si imbunatatirea calitatii.

1. Etape ale dezvoltarii managementului calitatiiCalitatea are o importanta centrala inca de la inceputurile gandirii omenesti, interesul

pentru lucruri si lucrari de calitate dezvoltandu-se continuu pe parcursul evolutiei societatii.

Daca in antichitate cerintele pentru calitate pot fi exprimate prin aprecierea lui Socrate ”Ceea ce este bun este folositor , iar ceea ce este rau este pagubitor“ se constata ca in epoca moderna continutul termenului de calitate s-a dezvoltat in corelare cu dezvoltarea pietelor. Incepand cu sfarsitul secolului al 19-lea, cand s-a dezvoltat productia de serie si s-a extins controlul calitatii, la inceputul secolului 20 au aparut primele metode statistice de control al calitatii si proiecte de imbunatatire a acesteia. Piata si abordarea sistematica a temei managementului calitatii au cunoscut mai multe faze importante:

Faza I – Piata vanzatorilor (de la sfarsitul razboiului pana in 1963): oferta de produse mai mica decat cererea, concentrare asupra productiei, a realizarii cantitative, calitatea nu reprezinta o tema prioritara.

Faza a II-a – Piata cumparatorilor: oferta si cererea comparabile, se iau in considerare primele cerinte referitoare la calitate, apar primele acorduri privind valorile nivelului de calitate acceptabil, incepe controlul statistic al calitatii.

Faza a III –a –Piata de represiune: supraofertarea produselor , competitie intre furnizori, clientii solicita produse fara neconformitati si se intereseaza de pozitia pe piata si de sistemul de asigurare a calitatii al furnizorului, apar standarde (seria ISO 9000:1994) care reglementeaza sistemele de asigurare a calitatii pentru a face posibila certificarea acestora.

Faza a IV –a –Piata serviciilor (situatia actuala): modificarea si extinderea notiunii de produs, orientare pe servicii, satisfactia clientilor devine din ce in ce mai importanta, extinderea certificarii sistemelor de management al calitatii pe baza standardelor ISO 9000:2000, apar abordari manageriale privind managementul total al calitatii, acordarea premiilor calitatii.

Faza a V–a –Piata in retea orientata pe informatie si mediu (in perspectiva): dezvoltare a relatiei furnizor – client prin rezolvarea in comun a problemelor, calitatea serviciilor devine tot mai importanta, aspectele referitoare la mediu sunt luate in considerare, sistemul de management al calitatii reprezinta o parte a unui sistem integrat de management

2. Principii de management al calitatiiIn anii 80 s-au elaborat numeroase reglementari specifice domeniilor si la nivel

national, care au stat la baza seriei de standarde ISO 9000:1994, preluate de catre majoritatea tarilor membre in propriul sistem national de standardizare. Evolutiile in ceea ce priveste realizarea unei intelegeri atotcuprinzatoare a calitatii, a dimensiunilor acesteia, abordarea bazata pe procese, au condus la realizarea seriei de standarde ISO 9000:2000, adoptate in Romania in anul 2001.

Pentru ca o organizatie sa poata fi condusa si sa functioneze cu succes este necesar ca aceasta sa fie coordonata si controlata in mod sistematic si transparent. Succesul poate rezulta din implementarea si mentinerea unui sistem de management care este proiectat pentru imbunatatirea continua a performantelor luand in considerare necesitatile tuturor partilor interesate.

Activitatea de management a unei organizatii include printre alte categorii de management, managementul calitatii.

Standardul SR EN ISO 9000:2001 precizeaza cele opt principii de management al calitatii pe care managementul de la cel mai inalt nivel le poate utiliza pentru a conduce

159/172

organizatia spre imbunatatirea performantei:

a) Orientarea catre client: Organizatiile depind de clientii lor si ar trebui sa inteleaga necesitatile curente si

viitoare ale acestora, ar trebui sa satisfaca cerintele clientilor si sa se preocupe sa depaseasca asteptarile acestora.

b) LeadershipLiderii stabilesc unitatea dintre scopul si orientarea organizatiei. Acestia ar trebui sa

creeze si sa mentina mediul intern in care personalul poate deveni pe deplin implicat in realizarea obiectivelor organizatiei.

c) Implicarea personaluluiPersonalul de la toate nivelurile constituie esenta unei organizatii si implicarea lui

totala permite ca abilitatile de care dispune sa fie utilizate in beneficiul organizatiei.

d) Abordarea bazata pe proces Rezultatul dorit este obtinut mai eficient atunci cand activitatile si resursele aferente

sunt conduse ca un proces.

e) Abordarea managementului ca sistemIdentificarea, intelegerea si conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie

la eficacitatea si eficienta unei organizatii in realizarea obiectivelor sale.

f) Imbunatatirea continuaImbunatatirea continua a performantei globale a organizatiei ar trebui sa fie un

obiectiv permanent al organizatiei.

g) Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilorDeciziile eficace se bazeaza pe analiza datelor si informatiilor.

h) Relatii reciproc avantajoase cu furnizorulO organizatie si furnizorii sai sunt interdependenti si o relatie reciproc avantajoasa

creste abilitatea ambilor de a crea valoare.

Principiile enumerate reprezinta baza standardelor de management al calitatii si permit realizarea si implementarea sistemelor de management al calitatii.

Sistemul de management al calitatii este acea parte a sistemului de management al organizatiei orientata catre obtinerea rezultatelor, in raport cu obiectivele calitatii, pentru satisfacerea necesitatilor, asteptarilor si cerintelor partilor interesate, dupa caz.

3. Scopul unui sistem de management al calitatii (SMC)Sistemele de management al calitatii pot ajuta organizatiile la cresterea satisfactiei

clientului. Deoarece necesitatile, asteptarile clientului se schimba si datorita presiunilor competitiei si progresului tehnic, organizatiile sunt determinate sa-si imbunatateasca continuu produsele si procesele.

Sistemul de management al calitatii este destinat unor grupuri tinta si poate fi caracterizat ca tridimensional . Sistemul prezinta:

Orientare interna (in cadrul organizatiei): documentarea interna a structurii proceselor, descrierea derularii proceselor, a punctelor de control corespunzatoare acestora si a caracteristicilor masurate, descrierea in detaliu a etapelor de activitate sub forma instructiunilor de lucru.

Orientare externa (pentru grupuri tinta exterioare organizatiei): furnizarea unei dovezi privind capabilitatea in ceea ce priveste calitatea sau constituie o dovada a indeplinirii cerintelor standardului de referinta , in cazul unui audit de certificare.

160/172

Sistemul de management al calitatii, ca un tot unitar, reprezinta conceptul organizatoric al organizatiei si constituie:

Baza pentru imbunatatiri: acumularea de noi cunostinte la nivelul organizatiei si dezvoltarea acestora.

4. Continutul si abordarea sistemelor de management al calitatii (SMC) In functie de posibilul caracter al SMC (minimal sau atotcuprinzator) si de gradul de

aprofundare a conceptelor de calitate in cadrul organizatiei, sistemul poate avea diverse grade de extindere:

Sistem de management al calitatii simplu cuprinde: politica privind calitatea, procesele de conducere relevante pentru calitate si activitati legate de calitate, pentru realizarea performantelor, procesele de masurare si evaluare.

Sistem integrat de management: din punct de vedere al structurii este comparabil cu sistemul simplu, dar poate sa cuprinda si aspecte privind managementul mediului , securitatea la locul de munca sau aspecte legate de economia organizatiei.

Continutul unui sistem de management al calitatii cuprinde elemente legate de structura organizatorica (prezentarea organizatiei, organigrama, fisele posturilor, descrierea rolurilor in cadrul organizatiei, structura relatiilor ierarhice) si aspecte organizatorice privind derularea activitatilor sale (descrieri ale proceselor, structura proceselor, descrierea in detaliu a sarcinilor specifice pentru anumite activitati), luand in considerare si cerintele partilor interesate.

Abordarea dezvoltarii si implementarii unui sistem de management al calitatii consta din mai multe etape care includ urmatoarele:

a) determinarea necesitatilor si asteptarilor clientilor si ale altor parti interesate;b) stabilirea politicii si obiectivelor organizatiei referitoare la calitate,c) determinarea proceselor si responsabilitatilor necesare pentru a atinge obiectivele

calitatii;d) determinarea si asigurarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele

calitatii;e) stabilirea metodelor de masurare a eficacitatii si eficientei fiecarui proces;f) aplicarea acestor masurari pentru a determina eficacitatea si eficienta fiecarui

proces;g) determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitatilor si de eliminare a

cauzelor acestora;h) stabilirea si aplicarea unui proces pentru imbunatatirea continua a sistemului de

management al calitatii.

Elaborarea unui sistem de management al calitatii poate fi abordata prin orientarea sistemului:

pe structura standardului de referinta la cerintele si conditiile specifice organizatiei, corelata cu indeplinirea cerintelor din

standard.

5. Structura si documentatia unui sistem de management al calitatiiSistemul de management al calitatii trebuie sa fie documentat, fiind stabilite in scris

principiile managementului calitatii, organizarea si masurile necesare pentru aplicarea acestora.

Documentatia sistemului de management al calitatii trebuie sa includa:

a) declaratii documentate ale politicii referitoare la calitate si ale obiectivelor calitatii;b) un manual al calitatii;c) proceduri documentate;d) documente necesare organizatiei pentru a se asigura de eficacitatea planificarii,

operarii si controlul proceselor sale;

161/172

e) inregistrari.

Managementul de la cel mai inalt nivel stabileste politica referitoare la calitate si asigura obiective ale calitatii masurabile si in acord cu politica pentru calitate, stabilite pentru toate functiile si nivelurile relevante ale organizatiei.

Manualul calitatii trebuie sa includa:a) domeniul de aplicare al sistemului de management al calitatii;b) procedurile documentate (de sistem) stabilite pentru SMC sau o referire la

acestea;c) o descriere intre procesele sistemului de management al calitatii.

Conform SR EN ISO 9001:2001 sunt impuse urmatoarele sase proceduri generale (de sistem): controlul documentelor, controlul inregistrarilor, audit intern, controlul produsului neconform, actiune corectiva, actiune preventiva.

Documentatia SMC contine de asemenea proceduri operationale, instructiuni de lucru si elemente specifice produsului: specificatii tehnice, planuri de management al calitatii, documente pentru desfasurarea operatiilor de inspectie si control, dovezi si rapoarte calitate.

6. Introducerea unui sistem de management al calitatiiIntroducerea unui SMC este componenta unui proces continuu de dezvoltare a

organizatiei, in realizarea acestui deziderat trebuind sa fie parcurse urmatoarele etape: definire si planificare (delimitare, organizare, planificare si initiere proiect) de configurare (analiza organizarii, documentatiei, conceperea si configurarea

sistemului, alcatuirea documentatiei sistemului) de transpunere si finalizare (conducerea proiectului, punerea in aplicare a sistemului

de management al calitatii, instruire si informatie, verificare prin audit intern, procedura de certificare)

7. ConcluziiO organizatie ce implementeaza un SMC genereaza incredere in capabilitatea

proceselor sale si in calitatea produselor sale si asigura o baza pentru imbunatatirea continua. Aceasta poate sa conduca la cresterea satisfactiei clientilor si a altor parti interesate si la succesul organizatiei.

Capitolul 6 : CALITATE-MEDIU, O NOUA PARADIGMA IMPUSA MANAGEMENTULUI DE CONSTRANGERILE ACQUIS-ULUI COMUNITAR

Acquis-ul comunitar sau patrimoniul comunitar reprezinta ansamblul de drepturi si obligatii comune ce unesc statele membre in cadrul Uniunii Europene. Acestea se bazeaza, in principal, pe Tratatele de la Roma (Tratatele privind Comunitatea Economica Europeana – C.E.E. – si Comunitatea Energiei Atomice – Eratom – semnate la 25 martie 1957) si pe celelalte instrumente care vin in completarea acestora (Actul Unic European, semnat la 7 februarie 1992, la Maastricht si intrat in functiune la 1 noiembrie 1993), precum si pe o gama larga de reglementari secundare care au fost adoptate in conformitate cu documentele mentionate mai sus.

Acquis-ul comunitar cuprinde 31 de capitole, deschise succesiv negocierii si se refera in special la piata unica si la cele patru libertati proprii acestuia (libera circulatie a bunurilor, libera circulatie a persoanelor, libera circulatie a capitalurilor si libera circulatie a serviciilor), la politicile comunitare ce stau la baza ei (politica in domeniul transporturilor, politica de concurenta, politica sociala si de ocupare a fortei de munca, politica industriala, politica regionala si coordonarea instrumentelor structurale, etc.), precum si la masurile de sprijinire a regiunilor si categoriilor de populatie defavorizate.

Uniunea s-a angajat sa pastreze acquis-ul comunitar in totalitatea sa si sa-l dezvolte in continuare. Scutirile si derogarile de la cadrul legal pe care il constituie acquis-ul comunitar sunt acordate numai in situatii exceptionale si sunt foarte limitate ca aplicabilitate.

Pornind de la standardele ISO 9001 si ISO 14001 si imbinand managementul calitatii 162/172

proceselor si produselor si managementul mediului s-a ajuns la realizarea Sistemului Integrat Calitate – Mediu, in management, sistem care raspunde cel mai bine conditiilor impuse de U.E. prin acquis-ul comunitar si prin care se realizeaza, practic, un nou model de management cel al calitatii totale – T.Q.M.

Desi, in acquis, exista un capitol special dedicat calitatii „pasaportul” produselor noastre pentru piata Europeana si mondiala este calitatea care devine, astfel, primul criteriu, nescris, pentru acceptarea tarii in U.E.

Pe de alta parte cheia eficientei si prin urmare a profitului o constituie tot asigurarea calitatii.

Trebuie sa ne concentram insa, nu asupra produsului ci asupra proceselor pe care este necesar sa le imbunatatim continuu, spun specialistii in management.

„Pamantul este poluat nu pentru ca omul ar fi un animal deosebit de murdar si nici pentru ca specia umana ar fi prea numeroasa. Vina o poarta societatea omeneasca – modul in care societatea intelege sa obtina si sa foloseasca bogatiile pe care munca umana le extrage din resursele planetei” sustine Barry Commoner atragandu-ne atentia ca dezvoltarea durabila ar trebui sa devina pentru omenire un modus vivendi cu natura.

De cateva zeci de ani, opinia publica a devenit din ce in ce mai preocupata de problemele mediului inconjurator, acestea fiind reflectate in comportamentul consumatorului care manifesta un interes crescand pentru produsele ce nu sunt periculoase pentru mediu.

Preocuparea legata de punerea in circulatie a unor produse si servicii „prietenoase” mediului face obiectul unor normative ISO din seria 14000.

Desi legislatia joaca un rol important in controlul poluarii, ea se concentreaza indeosebi asupra raspandirii regulate a poluarii si mai putin este preocupata de cauzele care o determina.

In U.E. legislatia referitoare la mediul inconjurator este in crestere, mai ales in cazurile in care exista pericolul ca situatia sa devina critica. Constrangerile in asemenea situatie sunt foarte mari.

Ca rezultat al unui puternic lobby politic, legislatia data de U.E. referitoare la protectia mediului reprezinta una dintre cele mai mari presiuni asupra afacerilor, care conduce la cresterea responsabilitatii in cadrul companiilor si a echipelor manageriale asupra actiunilor lor cu impact asupra mediului inconjurator.Si ?

„Pamantului ii merge rau, foarte rau” exclama ingrijorat Ignacio Ramonet, profesor de teoria comunicarii la Universitatea „Denis Diderot” din Paris si directorul revistei Le Monde Diplomatique, cu ocazia summit-ului dezvoltarii durabile de la Johannesburg, din Africa de Sud, din august 2002.

„Cauza principala a degradarii continue a mediului mondial este o schema de consum si de productie nonviabila, in special in tarile industrializate, schema deosebit de preocupanta in masura in care ea agraveaza saracia si dezechilibrul” sustine acelasi autor intarind o concluzie la care a ajuns mult mai devreme biologul american Barry Commoner fara ca ea sa sensibilizeze „global leader” dintr-o lume care, dupa parerea lor „traieste, intr-un fel, sfarsitul istoriei”.

1. Calitate, CALITATE TOTALAFilozofic vorbind, calitatea este „unitatea insusirilor si laturilor esentiale, in virtutea

careia un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri, si a carei schimbare atrage dupa sine transformarea acelui lucru in altul”.

Dupa unii economisti, mai simplificat, calitatea este ceea ce corespunde exigentelor sau, in extenso, calitatea reprezinta conformitatea produselor sau serviciilor cu nevoile interne sau externe.

163/172

Din perspectiva calitatii, intreprinderile au de infruntat trei provocari, de solutionarea carora depinzand viitorul si supravietuirea societatii respective.

Acestea sunt: succesul natiunilor nou industrializate, determinat de galopante cresteri ale

productivitatii si calitatii prestatiilor; innoirea accelerata a tehnologiilor, caracterizata de noi forme de organizare, adaptate

la procesul de productie; evolutia comportamentelor sociale care implica oferirea unei autonomii crescute

salariatilor, ca si a mai multor posibilitati de initiativa si de reusita.

Depasirea celor trei provocari poate fi realizata de organizatie prin punerea in practica a urmatoarelor principii:

promovarea unei organizari favorabile atat initiativei individuale cat si muncii in grup, in locul unei structuri tayloriene;

realizarea micilor unitati economice cu personal motivat, autonome si responsabile, in locul economiei ierarhizate;

punerea in valoare a dimensiunii umane, alaturi de analizele financiare, tehnice, comerciale, etc.

Pentru competitivitate, este esential a se defini calitatea prin raportarea la client.

Din aceasta perspectiva, calitatea este ceea ce se afla sub ochiul clientului. Omul, in postura sa de consumator, este preocupat de calitate ori de cate ori isi face cumparaturile. Calitatea perceputa este factorul major prin care oamenii fac deosebiri intre marfuri atunci cand sunt in piata.

Principalul aspect concret al calitatii este, deci, rezultatul. Se poate afirma ca produsul sau serviciul corespund sau depasesc asteptarile clientului.

Prin raportarea la client, calitatea poate fi considerata o stare dinamica asociata cu produse, servicii, persoane, procese, etc. care corespund sau depasesc asteptarile normale (obisnuite).

Ce este atunci CALITATEA TOTALA?

Este un concept mult mai larg, care nu cuprinde doar rezultatele ci si calitatea persoanelor implicate, constrangerile de mediu si calitatea proceselor angajate.

CALITATEA TOTALA este, deci, o abordare a modului de a face afaceri care tinde sa maximizeze competitivitatea unei organizatii prin continua imbunatatire a calitatii produselor, serviciilor, a persoanelor implicate si a impactului asupra mediului.

Abordarea conceptului de CALITATE TOTALA presupune:- focalizarea asupra clientului (intern sau extern);- obsesia calitatii;- abordarea stiintifica a luarii deciziilor si rezolvarii problemelor;- angajarea pe termen lung;- munca in echipa;- imbunatatirea continua a proceselor;- educatie si instruire;- libertate prin control;- unitate de scopuri;- implicarea angajatilor si imputernicirea (autorizarea prin delegarea de putere si

competente) lor;- perfectionarea continua a Sistemelor de Management de Mediu in acord cu

cerintele stabilite pe plan mondial:

Sistemul de Management de Mediu urmareste ca functiile de planificare, organizare, control si supervizare a oricarui proiect, exercitate de managementul unei organizatii, sa aiba orientare si preocupari pe linie de mediu in acord cu urmatoarele principii generale care se regasesc in legislatiile tuturor statelor care doresc aderarea la U.E.

164/172

1. A preveni este mai eficient decat a remedia.2. Impactul asupra mediului trebuie luat in considerare in cea dintai faza de

conceptie a unui obiectiv sau a unei actiuni.3. Exploatarea naturii care produce dezechilibre ecologice trebuie abandonata.4. Adoptarea de masuri (luarea deciziilor) trebuiesc sa se faca pe baza unei bune

cunoasteri stiintifice.5. Principiul „poluator-platitor” se traduce prin suportarea costurilor de catre poluator

pentru prevenirea poluarii si remedierea pagubelor produse.6. Activitatile dintr-un stat membru al U.E. nu trebuie sa produca daune mediului din

alt stat.7. Politica de protectie a mediului din statele membre ale U.E. trebuie sa ia in

considerare si interesele tarilor in curs de dezvoltare.8. C.E.E. si statele membre trebuie sa promoveze o politica de protectie a mediului

prin organizatii internationale.9. Protectia mediului constituie o responsabilitate a tuturor, fiind necesare, in acest

scop, actiuni educationale.10. Masurile de protectie a mediului trebuie luate la „nivel adecvat” tinand seama de

tipul de poluare, actiunile necesare si zona geografica ce trebuie protejata (principiul de subsidiaritate).

11. Programele nationale de protectia mediului trebuie sa se bazeze pe o conceptie unitara pe termen lung, iar politicile nationale trebuie sa se armonizeze in cadrul Comunitatii.

Conform ISO 14001, modelul pentru Sistemul de Management de Mediu este urmatorul:

Fig.1

In acest model, adaugand alaturi de politica de mediu si politica de calitate se obtine un sistem integrat calitate-mediu prin care se realizeaza dezideratul de imbunatatire continua si se face un pas important catre CALITATEA TOTALA.

Integrarea la nivelul documentar al sistemului calitate-mediu se poate face dupa schema prezentata in fig.2, propusa in „Manualul calitatii SISTEC-MC-2_01/1:

165/172

Fig.2

Sistemul integrat calitate-mediu este un pas important spre realizarea Managementului Calitatii Totale – T.Q.M.

Fig.3.

Implementarea CALITATII TOTALE necesita o schimbare culturala in organizatie. Aceasta schimbare presupune urmatoarele principii:

calitatea primeaza in fata profiturilor pe termen scurt; punctul de vedere al clientului primeaza in fata orientarii producatorului; inlaturarea barierelor interne care stau in calea calitatii (departamentalismul); utilizarea metodelor statistice pentru evaluarea performantei; acordarea respectului cuvenit oamenilor; implicarea angajatilor in procesul de luare a deciziei.

2. T.Q.M. – Managementul CALITATII TOTALE.

166/172

Obiectivul sistemului T.Q.M. il constituie dotarea intreprinderii cu dinamici ale progresului, D.P.

Caracteristicile dinamicii progresului sunt:- D.P. nu este o destinatie, ci o calatorie;- D.P. are ca scop satisfacerea deplina a clientului;- D.P. obliga la o calatorie facuta impreuna, insumand contributia fiecaruia;- D.P. duce la cresterea competitivitatii asigurand perenitatea intreprinderii;- D.P. este pilotata de catre managementul organizatiei;- D.P. implica toti actorii din organizatie.

Procesele punerii in practica a D.P. obliga la transparenta, coerenta si cooperare. Ele trebuiesc supuse unui control permanent si reprezinta parghiile schimbarii culturale care ii va determina pe toti actorii implicati sa actioneze altfel.

Managementul initiaza D.P. El anunta motivele (De ce?) si modul de actionare (Cum?).

Managementul constituie o structura de pilotaj, asigurand comunicarea permanenta in tot ceea ce priveste D.P. El pune in practica mijloace adaptate pentru formarea personalului, asigurand cunoasterea metodelor si tehnicilor D.P.

Managementul CALITATII TOTALE isi propune sa constientizeze actorii, astfel incat ei sa perceapa prin ce eforturi si cu ce transformari sa-si maximizeze contributia la sporirea capacitatii intreprinderii de a produce valoarea recunoscuta de client, stiut fiind ca in aceasta consta competitivitatea intreprinderii.

Capitolul 7: INDRUMAR LEGISLATIV PENTRU IMM-uri7.1 Definirea intreprinderilor mici si mijlocii

Cadrul legal este asigurat de Legea nr.133/1999 privind stimularea intreprinzatorilor privati pentru infiintarea si dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii, publicata in Monitorul Oficial nr. 349 din 23 iulie 1999

Intreprinderea reprezinta orice forma de organizare a unei activitati economice, autonoma patrimonial si autorizata potrivit legilor in vigoare sa faca acte si fapte de comert, in scopul obtinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestari de servicii, din vanzarea acestora pe piata, in conditii de concurenta.

Pentru ca o intreprindere sa se incadreze in categoria intreprinderilor mici si mijlocii ea trebuie sa indeplineasca cumulativ urmatoarele trei conditii:

- Sa aiba sub 250 de angajati: a. pana la 9 salariati - microintreprinderi; b. intre 10 si 49 de salariati - intreprinderi mici; c. intre 50 si 249 de salariati - intreprinderi mijlocii.

Sa fie independente fata de marile societati comerciale, adica sa nu aiba ca actionar sau asociat persoane juridice care indeplinesc cumulativ urmatoarele doua conditii:

a. au peste 250 de angajati; b. detin peste 25% din capitalul social.

Sa aiba o cifra de afaceri anuala echivalenta cu pana la 8 milioane euro.

Nu sunt intreprinderi mici si mijlocii societatile bancare, societatile de asigurare si reasigurare, societatile de administrare a fondurilor financiare de investitii, societatile de valori mobiliare si societatile cu activitate exclusiva de comert exterior.

Nu intra sub incindenta acestor prevederi persoanele fizice si juridice a caror activitate principala o reprezinta cumpararea si revanzarea de produse sau inchiriere de bunuri mobile sau imobile.

7.2 Pasi pentru inregistrarea unei afaceri

167/172

Aspectele privind constituirea, inregistrarea si functionarea societatilor comerciale sunt reglementate de catre:

Legea nr.31/1990 privind societatile comerciale cu modificarile ulterioare

Legea nr.26/1990 privind Registrul Comertului cu modificarile ulterioare

Legea nr. 36/1995 a notarilor publici si a activitatilor notariale

Legea 133/1999 privind stimularea intreprinzatorilor privati pentru infiintarea si dezvoltarea de intreprinderi mici si mijlocii cu modificarile ulterioare

O.U.G. nr.76/2001 privind simplificarea unor formalitati administrative pentru inregistrarea si autorizarea functionarii comerciantilor

HOTARARE Nr. 599 din 21 iunie 2001 pentru stabilirea modelului si continutului cererii de inregistrare si ale certificatului de inregistrare a comerciantului

HOTARARE Nr. 600 din 21 iunie 2001 privind stabilirea onorariilor in suma fixa pentru serviciile prestate de notarii publici in vederea inregistrarii si autorizarii functionarii comerciantilor

HOTARARE Nr. 601 din 27 iunie 2001 pentru aprobarea cuantumurilor taxelor si tarifelor percepute pentru operatiunile de inregistrare si autorizare a functionarii comerciantilor

HOTARARE Nr. 616 din 27 iunie 2001 privind aprobarea taxelor percepute pentru publicarea in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea a IV-a, a incheierii judecatorului delegat la inregistrarea comerciantilor si a actului constitutiv, vizat de judecatorul delegat

HOTARARE Nr. 625 din 6 iulie 2001 pentru aprobarea procedurilor de autorizare a functionarii comerciantilor

1. Stabilirea obiectului de activitate Obiectul de activitate trebuie stabilit avand in vedere H.G. nr.656/1997 privind

aprobarea clasificarii activitatilor din economia nationala - CAEN, publicat in Monitorul Oficial nr.301 din 5 noiembrie 1997

2. Intocmirea actului constitutiv o SNC si SCS se constituie prin contract de societate o SA, SCA si SRL se constituie prin contract de societate si statut

Contractul de societate si statutul pot fi incheiate sub forma unui inscris unic, denumit act constitutiv. Denumirea "act constitutiv" desemneaza, in baza Legii nr.31/1990, atat inscrisul unic, cat si contractul de societate si/sau statutul societatii.

Actul constitutiv trebuie sa contina prevederi referitoare la:- Identificarea partilor contractante; - Identificarea viitoarei societati comerciale: denumirea sau firma, forma juridica, sediul si

emblema societatii; - Caracteristicile societatii: obiectul de activitate, durata societatii, capitalul social; - Conducerea si gestiunea societatii; - Drepturile si obligatiile asociatilor; - Sediile secundare ale societatii; - Dizolvarea sau lichidarea societatii.

3. Actul constitutiv nu este supus obligativitatii incheierii in forma autentica, putand avea forma unui inscris sub semnatura privata, cu exceptia urmatoarelor situatii:

a) cand printre bunurile subscrise ca aport in natura la capitalul social se afla un teren;b) cand forma juridica a societatii comerciale implica raspunderea nelimitata a asociatilor

sau a unora dintre ei, pentru obligatiile sociale;c) cand societatea comerciala se constituie prin subscriptie publica.

168/172

4. Inregistrarea societatii comerciale Inregistrarea societatilor comerciale se face prin Biroul Unic din cadrul camerei de

comert si industrie teritoriale.

Inregistrarea se face numai in baza unei incheieri a judecatorului delegat sau, dupa caz, a unei hotarari judecatoresti definitive.

Solicitantul va completa o cerere de inregistrare tip, pe care o va depune la Biroul unic, pe baza acesteia declansandu-se procedurile necesare pentru inregistrarea si autorizarea functionarii societatilor comerciale. In termen de 20 de zile de la inregistrarea cererii va fi eliberat certificatul de inregistrare a comerciantului, care cuprinde si codul unic de inregistrare

Cererea va fi insotita de urmatoarele documente necesare inregistrarii, prevazute de H.G. nr.599/2001:

- Act constitutiv/ Act administrativ/ Act aditional - Hotarare adunare generala - Declaratie pe proprie raspundere - Dovada sediu - Dovada capital social - Imputernicire/ Procura - Dovada disponibilitate firma - Dovada taxa registru - Dovada taxa publicare in M.Of. - Copii acte de identitate si de: - Dovada efectuarii varsamintelor in conditiile actului constitutiv - Actele care probeaza dreptul de proprietate asupra aporturilor in natura la capitalul social, iar in cazul in care printre ele figureaza si imobile, certificatul constatator al sarcinilor de care sunt grevate, daca titularul cererii il detine. - Actele constatatoare ale operatiunilor incheiate in contul comerciantului si aprobate de asociati in conditiile legii.

In toate cazurile, la cererea si pe cheltuiala titularului cererii, Biroul unic are obligatia de a presta urmatoarele servicii:a) rezervarea firmei si efectuarea, in numele titularului cererii, a varsamintelor reprezentand

aportul in numerar la capitalul social;b) redactarea actului constitutiv si obtinerea de autentificari sau; c)redactarea si obtinerea declaratiei pe proprie raspundere a fondatorilor, a administratorilor

si a cenzorilor ca indeplinesc conditiile prevazute de lege;d) sustinerea cererii de inregistrare a comerciantului in fata judecatorului delegat.

Dovada intabularii bunurilor imobile este necesara numai in cazul in care acestea sunt subscrise ca aport in natura la capitalul social. In aceasta situatie, la cererea si pe cheltuiala titularului cererii, Biroul unic are obligatia de a presta urmatoarele servicii:a) obtinerea evaluarii, prin expertiza, a bunului:b) obtinerea certificatului constatator de sarcini, cu care, eventual, este grevat bunul

respectiv.

In situatia in care se apeleaza la serviciile unui avocat, documentatia necesara in vederea inregistrarii potrivit prevederilor art.35 din Legea nr.31/1990 privind societatile comerciale, republicata, se depune la Biroul unic pentru obtinerea certificatului de inregistrare si autorizare a functionarii.

In anexa la certificatul de inregistrare vor fi cuprinse, dupa caz, urmatoarele avize, autorizatii si/sau acorduri necesare pentru autorizarea functionarii societatilor comerciale:a) Avizul si/sau autorizatia pentru prevenirea sau stingerea incendiilor (p.s.i.), emise de

brigazile si grupurile de pompieri militari.b) Avizul si/sau autorizatia sanitara, emisa de directiile de sanatate publica teritoriale.c) Autorizatia sanitara veterinara, emisa de directiile sanitare veterinare teritoriale.

169/172

d) Acordul si/sau autorizatia de mediu, emise de inspectoratele teritoriale de protectie a mediului.

e) Autorizatia de functionare din punct de vedere al protectiei muncii, emisa de inspectoratul de stat teritorial pentru protectia muncii.

Avizele, autorizatiile si/sau acordurile cuprinse in anexa la certificatul de inregistrare, se elibereaza de autoritatile competente, prin reprezentantii lor la Biroul unic, reprezentanti care au drept de semnatura si care colaboreaza cu institutiile pe care le reprezinta. In vederea eliberarii avizelor, autorizatiilor si/sau acordurilor necesare pentru autorizarea functionarii societatilor comerciale, autoritatile competente vor evalua sediul social al comerciantului si vor transmite reprezentantilor lor in Biroul unic, in termen de 10 zile de la data pronuntarii incheierii judecatorului delegat, un referat in care se va mentiona una din urmatoarele situatii: a) comerciantului nu-i este necesar in aceasta etapa respectivul aviz, acord sau autorizatie,

caz in care reprezentantii delegati vor consemna acest fapt in pozitia corespunzatoare din anexa la certificatul de inregistrare;

b) comerciantul indeplineste conditiile pentru eliberarea documentelor mai-sus mentionate, caz in care reprezentantii delegati vor completa anexa la certificatul de inregistrare cuprinzand avizele, autorizatiile si/sau acordurile necesare pentru autorizarea functionarii comerciantului;

c) comerciantul nu indeplineste conditiile pentru eliberarea documentelor mai-sus mentionate, caz in care se vor arata neconformitatile constatate si actele normative ale caror prevederi nu sunt indeplinite, Biroul unic avand obligatia sa comunice aceste constatari solicitantului.

In cazul neeliberarii unuia sau mai multor avize, autorizatii si/sau acorduri, comerciantul poate solicita reluarea procedurii de obtinere a acestora, in termen de 90 de zile de la data respingerii, cu dovada achitarii din nou a acelor taxe pentru care referatele de evaluare contin concluzii negative. Nerespectarea termenului de 90 de zile conduce la reluarea procedurii de autorizare a functionarii cu plata integrala a taxelor aferente.

Eliberarea certificatului de inregistrare si a anexei la acesta da dreptul comerciantului sa-si inceapa activitatea.7.3 Facilitati acordate intreprinderilor mici si mijlocii Facilitati acordate intreprinderilor mici si mijlocii:

Potrivit Ordonantei de urgenta a Guvernului nr.76/2001 privind simplificarea unor formalitati administrative pentru inregistrarea si autorizarea functionarii comerciantilor, s-a instituit o procedura unica de inregistrare a intreprinderilor mici si mijlocii, prin completarea unui singur formular si prin depunerea acestuia la Biroul unic din cadrul oficiilor Registrului Comertului de pe langa tribunale. Pe baza cererii de inregistrare se declanseaza procedurile necesare pentru inregistrarea si autorizarea functionarii comerciantului. Certificatul de inregistrare al comerciantului, care va cuprinde si codul unic de inregistrare, va fi eliberat in termen de 20 de zile de la inregistrarea cererii. In anexa la certificatul de inregistrare vor fi cuprinse, dupa caz, avizele, autorizatiile si/sau acordurile necesare pentru autorizarea functionarii comerciantului.

In conditiile Legii nr. 133/1999, intreprinderile mici si mijlocii au acces la activele disponibile ale societatilor comerciale si companiilor nationale cu capital majoritar de stat, precum si ale regiilor autonome. De asemenea, institutiile publice, societatile comerciale si companiile nationale cu capital majoritar de stat, precum si regiile autonome au obligatia, potrivit dispozitiilor Legii nr. 415/ 2001 privind aprobarea Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 297/2000 pentru completarea Legii nr. 133/1999 privind stimularea intreprinzatorilor privati pentru infiintarea si dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii, sa organizeze prima procedura de achizitie publica doar pentru intreprinderile mici si mijlocii, dupa cum urmeaza:

- pentru procurari de bunuri, cu exceptia echipamentelor, si servicii, cu exceptia reparatiilor, care nu depasesc 500.000.000 lei;

170/172

http://www.mimmc.ro/download/oug297_2000.pdf


http://www.mimmc.ro/download/lege133_1999.pdf

- pentru procurari de echipamente care nu depasesc 1.000.000.000 lei; - pentru reparatii care nu depasesc 2.000.000.000 lei; - pentru constructii care nu depasesc 3.000.000.000 lei.

Intreprinderile mici si mijlocii beneficiaza de servicii de informare, asistenta, consultanta, cercetare si inovare tehnologica in domeniile financiar bancar, management si marketing.In conditiile prevazute de art. 17 din Legea 345/2002 privind taxa pe valoarea adaugata, intreprinderile mici si mijlocii beneficiaza de amanarea exigibilitatii TVA pentru livrarile de masini industriale, mijloace de transport destinate realizarii de activitati productive, utilaje tehnologice, instalatii, echipamente, aparate de masura si control, automatizari si produse software, care au fost produse cu cel mult un an inaintea vanzarii si nu au fost niciodata utilizate, iar in conditiile art. 29 punctul D lit. c) din aceeasi lege, intreprinderile mici si mijlocii beneficiaza de suspendarea TVA la organele vamale.

In conditiile art. 11 alin. (1) din Legea nr. 414/2002 privind impozitul pe profit, contribuabilii beneficiaza de deductibilitatea cheltuielilor privind amortizarea activelor corporale si necorporale in limita prevederilor Legii nr. 15/1994 privind amortizarea capitalului imobilizat in active corporale si necorporale, republicata, cu modificarile si completarile ulterioare. „Pentru echipamentele tehnologice, respectiv masini, utilaje si instalatii de lucru, computere si echipamente periferice ale acestora, puse in functiune dupa data intrarii in vigoare a prezentei legi, se poate utiliza regimul de amortizare accelerata fara aprobarea organului fiscal teritorial. Acelasi regim de amortizare se poate utiliza si pentru brevetele de inventie, de la data aplicarii acestora de catre contribuabil”.

7.4 Ghid legislativ pentru intreprinderile mici si mijlocii:HG act constitutiv FNGCIMMORDIN Nr.132 din 6 iunie 2003 privind aprobarea Regulamentului de organizare si functionare a Comitetului consultativ pentru dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii, precum si a componentei acestuiaOrdonanta nr.61 din 30 august 2001 pentru modificarea si completarea Legii contabilitatii nr. 82/1991Ordonanta nr.75 din 30 august 2001 privind organizarea si functionarea cazierului fiscal Ordonanta nr.24 din 26 iulie 2001 privind impunerea microintreprinderilorDecret Lege Nr.139 din 11 mai 1990 privind camerele de comert si industrie din RomaniaLEGE Nr.26 din 5 noiembrie 1990 - republicata privind registrul comertuluiLEGE Nr.31 din 16 noiembrie 1990 - republicata Legea privind societatile comercialeLEGE Nr.127 din 21 iulie 2000 privind modificarea si completarea art.156 din Lg. Nr. 31/1990 privind societatile comercialeLEGE Nr.82 din 24 decembrie 1991 - republicata Legea contabilitatiiLEGE Nr.15 din 24 martie 1994 - republicata privind amortizarea capitalului imobilizat in active corporale si necorporaleLEGE Nr. 133 din 20 iulie 1999 privind stimularea intreprinzatorilor privati pentru infiintarea si dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlociiLegea 414 din 26 iunie 2002 privind impozitul pe profitLegea 345 din 1 iunie 2002 privind T.V.A.O.G.nr. 26 din 28 august 1993 privind tariful vamal de import al RomanieiO.U.G. nr.297 din 30 decembrie 2000 pentru completarea Legii nr.133/1999 privind stimularea intreprinzatorilor privati pentru infiintarea si dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlociiH.G. nr.215 din 30 aprilie 1992 privind regimul licentelor de export si import al RomanieiH.G. nr.656 din 6 octombrie 1997 privind aprobarea Clasificarilor activitatilor din economia nationala – CAENH.G. nr.797 din 30 septembrie 1999 pentru aprobarea normelor metodologice privind finantarea programelor si a masurilor de stimulare a infiintarii intreprinderilor mici si mijlociiH.G. Nr. 244 din 15 februarie 2001 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii nr. 133/1999 privind stimularea intreprinzatorilor privati pentru infiintarea si dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii

171/172

http://www.mimmc.ro/download/hg244_2001.pdf





http://www.mimmc.ro/download/og26_1993.pdf

http://www.mimmc.ro/download/LEGE_Nr_345.pdf

http://www.mimmc.ro/download/LEGE_Nr_414.pdf







http://www.mimmc.ro/download/decr139_1990.pdf

http://www.mimmc.ro/download/o24_2001.pdf



http://www.mimmc.ro/download/ORDIN_Nr_132_CCD_IMM.doc

http://www.mimmc.ro/download/HG_act_constitutiv_FNGCIMM.doc


http://www.mimmc.ro/download/LEGE_Nr_414_2002.pdf

http://www.mimmc.ro/download/LEGE_Nr_345_2002_TVA.pdf

H.G.nr.272 din 22 februarie 2001 pentru actualizarea limitelor amenzilor contraventionale prevazute de Legea nr.133/1999 Legea nr. 310 / 2002 - pentru aprobarea OG 61/2001OG nr. 5/ 2000 - pentru completarea Legii 15/94Lege nr.415/ 2001 - privind aprobarea OUG 297/2000OUG nr. 76/ 2001 - republicata, privind simplificarea unor formalitati administrative pentru inregistrarea si autorizarea functionarii comerciantilorOUG nr. 319/ 2001 HG nr. 572/ 2002 - pentru stabilirea modelului si continutului cererii de inregistrare si ale certificatului de inregistrare a comerciantuluiH.G. nr. 573/2002 pentru aprobarea procedurilor de autorizare a functionarii comerciantilor (M.O. nr. 414/2002)H.G. nr. 574/2002 pentru aprobarea cuantumurilor taxelor si tarifelor percepute de camerele de comert si industrie teritoriale pentru activitatile de registru si pentru operatiunile efectuate de Biroul unic H.G. nr. 575/2002 privind serviciile de asistenta prestate de camerele de comert si industrie teritoriale pentru inregistrarea si autorizarea functionarii comerciantilor.H.G. nr. 600/2001 privind stabilirea onorariilor in suma fixa pentru serviciile prestate de notarii publici in vederea inregistrarii si autorizarii functionarii comerciantilor H.G. nr. 616 din 27 iunie 2001 privind aprobarea taxelor percepute pentru publicarea in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea a IV-a, a incheierii judecatorului delegat la inregistrarea comerciantilor si a actului constitutiv, vizat de judecatorul delegat O.U.G. nr. 129/2002 pentru modificarea Legii nr. 26/1990 privind registrul comertului si a O.U.G.nr.76/2001O.U.G. nr. 76/2001 privind simplificarea unor formalitati administrative pentru inregistrarea si autorizarea functionarii comerciantilor.O.U.G. nr. 156/2002 privind modificarea O.U.G. nr. 129/2002 pentru modificarea Legii nr. 26/1990 privind registrul comertului si a O.U.G. nr. 76/2001 privind simplificarea unor formalitati administrative pentru inregistrarea si autorizarea functionarii comerciantilorLege nr. 410/2002 pentru aprobarea O.G. nr. 75/2001 privind organizarea si functionarea cazierului fiscal. H.G. Nr. 1240 din 6 decembrie 2001 privind aprobarea Programului UNCTAD/EMPRETEC – Romania pentru sprijinirea dezvoltarii intreprinderilor mici si mijlocii.H.G. Nr. 1048/2001 din 29 octombrie 2001 pentru aprobarea programului “Constituirea Fondului national de garantare a creditelor pentru intreprinderile mici si mijlocii”H.G. nr. 1211/2001 din 11 decembrie 2001 privind infiintarea Fondului National pentru Garantare a Creditelor pentru Intreprinderile Mici si Mijlocii Ordin nr. 319/2001 pentru aprobarea Actului constitutiv al Fondului National de Garantare a Creditelor pentru Intreprinderile Mici si Mijlocii.HG nr. 598/2002 pentru aprobarea Normelor de aplicare a Legii nr. 345/2002 privind taxa pe valoarea adaugata. H.G. nr. 859/2002 pentru aprobarea Instructiunilor privind metodologia de calcul al impozitului pe profit

172/172

http://www.mimmc.ro/download/HOTARARE_Nr_572_2002.pdf

http://www.mimmc.ro/download/Ordin319-2001.PDF

http://www.mimmc.ro/download/OU76-2001.PDF

http://www.mimmc.ro/download/L415-2001.PDF

http://www.mimmc.ro/download/O5-2000.pdf

http://www.mimmc.ro/download/LEGE_Nr_310_2002.pdf


Propunerea în 5 puncte formulată de preşedintele Jiang Zemin de servicii pentru ocuparea... ·...

Documents

Transcript of Propunerea în 5 puncte formulată de preşedintele Jiang Zemin de servicii pentru ocuparea... ·...