1

1. ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR1.1. DEFINIREA I COMPONENTELE POSTULUI

Experiena demonstreaz c efectuarea, ct mai complet i complex, a analizei a posturilor din cadrul unei organizaii permite nelegerea coninutului acestora, crend astfel o baz ct mai real pentru elaborarea deciziilor privind resursele umane, i, implicit, pentru operaionalizarea politicilor i a strategiei organizaionale.

n prezent, se constat c resursele umane i factorul timp sunt din ce n ce mai mult luate n considerare pentru definirea sau proiectarea posturilor, determinnd abordarea n dinamic a acestor activiti. Astfel, se elaboreaz posturi cu o mare diversitate a activitii, cu caracter complementar sau convergent, de natur s favorizeze ndeplinirea obiectivelor individuale i organizaionale. De asemenea, se constat definirea sau proiectarea posturilor, n strns dependen cu trsturile sau particularitile titularilor i obiectivele urmrite, n condiii de eficacitate i eficien maxime.

Modul n care este definit postul, ca element de baz al structurii organizatorice, are consecine directe nu numai asupra nivelului realizrii obiectivelor individuale i organizaionale, ci i asupra motivaiei resurselor umane i a calitii vieii profesionale din cadrul organizaiei.

n literatura de specialitate postul reprezint un ansamblu de sarcini, responsabiliti i competene, ce revin n mod curent unei persoane, pentru realizarea obiectivelor individuale. n acest context, elementele de definire a unui post sunt urmtoarele:

1. sarcinile, respectiv procesele de munc simple sau pri ale unor procese de munc mai complexe;

2. responsabilitile, respectiv rspunderea material, disciplinar, penal etc. ce revine titularului postului pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite;

3. competenele sau autoritatea, concretizat n libertatea decizional de care se bucur titularul postului pentru ndeplinirea obiectivelor;

4. obiectivele individuale, respectiv exprimri cantitative i/sau calitative ale scopului pentru care a fost nfiinat i funcioneaz postul respectiv.

Corespondena cantitativ dintre aceste patru elemente este cea care asigur posibilitatea manifestrii triunghiului de aur al organizrii. De aceea, orice supra sau subdimensionare a unei componente a postului genereaz mari dificulti n realizarea obiectivelor i, implicit, unele disfuncionaliti n structura organizatoric.

Fig. 1.1. Coninutul fiei postului n cadrul unei societi comerciale

1. Descrierea postului

Informaii generale- Denumirea postului

- Denumirea compartimentului

- Nivelul ierarhic

- Ponderea ierarhic

- Relaiile organizatorice (de autoritate ierarhice, funcionale, de stat major - de cooperare, de reprezentare, de control)

Obiectivele individuale ale titularului postului- prezentarea scopului principal al postului, care s releve o privire de ansamblu asupra motivului existenei acestuia n structura organizatoric;

- prezentarea obiectivelor individuale ale titularului postului

Sarcinile, competenele i responsabilitile titularului postului- descrierea detaliat a sarcinilor;

- descrierea competenelor sau a autoritii (libertii decizionale) a titularului postului;

- descrierea responsabilitii materiale, disciplinare i/sau penale a titularului postului

2. Cerinele postului

Competene profesionaleFormare

Experien

Cunotine

Caliti i aptitudini

Competene managerialeFormare

Experien

Cunotine

Caliti i aptitudini

1.2. DEFINIREA I OBIECTIVELE ANALIZEI POSTURILOR

Analiza posturilor constituie activitatea managementului resurselor umane care vizeaz strict coninutul i cerinele posturilor i nu analiza titularilor acestora. De aceea, responsabilitatea pentru realizarea acestei activiti revine prioritar specialitilor Departamentului Resurse Umane din cadrul organizaiei. ns, pentru a realiza o analiz eficient a posturilor este necesar implicarea managerilor celorlalte compartimente sau a altor specialiti care cunosc cel mai bine specificul i coninutul real al activitii aferente titularului postului.

n acest scop, se poate crea o comisie de experi care ndrum activitatea respectiv i adopt deciziile cele mai pertinente scopului urmrit.

n acest context, apreciem c analiza posturilor poate fi definit drept un proces de culegere, analizare, evaluare, interpretare i sistematizare a informaiilor privind obiectivele individuale ale titularului unui post, coninutul i natura sarcinilor, competenele i responsabilitile titularului, relaiile titularului postului n cadrul structurii organizatorice, precum i cunotinele, abilitile i experiena necesar acestuia pentru realizarea obiectivelor postului.

Analiza posturilor trebuie s se desfoare ntr-o manier care s asigure o ct mai mare implicare a tuturor persoanelor i factorilor implicai. De aceea, este necesar respectarea urmtoarelor cerine:

1. analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare, bine definite i s utilizeze tehnici i metode adecvate scopului urmrit;

2. postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei, i nu cum a existat ntr-o perioad trecut;

3. analiza postului trebuie s vizeze caracteristicile i elementele componente ale postului i nu s evalueze activitatea realizat sau titularul acestuia;

4. persoanele care efectueaz analiza posturilor trebuie s fie selecionate i instruite corespunztor specificului activitii titularilor posturilor;

5. analiza posturilor trebuie permanent raportat la ansamblul proceselor de munc deoarece analizele pariale genereaz rezultate nesatisfctoare.

Fia postului reprezint, aadar, unul dintre documentele care formalizeaz structura organizatoric i definete locul i contribuia titularului postului n atingerea obiectivelor individuale i organizaionale.

Conform prevederilor Legii nr.154/1998, obiectivele analizei posturilor constau n urmtoarele:

1. asigurarea concordanei ntre exigenele (cerinele) postului i calitile angajatului (profesionale, aptitudinale i comportamentale);

2. furnizarea elementelor necesare stabilirii salariului de baz individual ntre limite, n funcie de performanele profesionale ale angajatului;

3. asigurarea unui sistem motivaional adecvat, care s determine creterea performanelor profesionale individuale.

Aadar, obiectivele analizei posturilor vizeaz studierea coninutului muncii, nelegerea mecanismelor de motivare a angajailor, perfecionarea resurselor umane i a metodelor de munc, determinarea standardelor de performan, mbuntirea calitii vieii profesionale. De asemenea, ele vizeaz i furnizarea informaiilor necesare mbuntirii activitilor specifice managementului resurselor umane respectiv: planificarea necesarului de resurse umane; recrutarea i selecia resurselor umane; evaluarea performanelor i formarea resurselor umane.

n literatura de specialitate, obiectivele analizei posturilor sunt grupate astfel:

1. simplificarea activitii titularului postului. Analiza caracteristicilor postului i a metodelor de munc utilizate de titularul acestuia a determinat apariia conceptului simplificare a muncii, n vederea creterii eficienei activitii titularului postului.

2. stabilirea standardelor de munc, fapt care implic parcurgerea urmtoarelor etape:

descompunerea activitii titularului postului n elementele de baz;

determinarea elementelor eseniale necesare realizrii unei activiti;

determinarea timpului de munc pentru fiecare element esenial;

determinarea timpului total de munc necesar realizrii activitii, prin nsumarea timpilor tuturor elementelor activitii;

determinarea timpilor suplimentari de munc necesari pentru susinerea activitii;

determinarea timpului standard de munc necesar realizrii activitii respective, prin nsumarea timpului total al activitii i a timpilor suplimentari.

Precizm faptul c, pentru stabilirea standardelor de munc, se pot utiliza i sisteme de normative de timp pe grupe de micri ale titularului postului, ceea ce asigur att o uniformitate de procedur la analiza micrilor, ct i o precizie mrit a determinrii standardelor de timp n comparaie cu msurtorile directe ale timpului de munc.

3. susinerea altor activiti privind resursele umane, concretizat n:

actualizarea descrierii posturilor i a specificaiilor acestora;

furnizarea informaiilor privind planificarea necesarului de resurse umane i fundamentarea bugetelor organizaiei;

asigurarea concordanei dintre exigenele postului i cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc titularul acestuia, n cadrul activitilor de recrutare i selecie;

evaluarea corect a performanelor resurselor umane, tiut fiind faptul c una dintre premisele reuitei o constituie nelegerea corect i complet a cerinelor postului i a nivelului obiectivelor individuale aferente acestuia;

stabilirea obiectivelor privind formarea resurselor umane deoarece aceasta este dependent de cerinele posturilor, fiind reflectat n descrierea acestuia;

reliefarea opiunilor carierei angajailor;

mbuntirea comunicrii ntre membrii organizaiei;

identificarea aspectelor negative ale ergonomiei locului de munc, a metodelor de lucru utilizate sau a condiiilor de mediu existente.

1.3. ETAPELE ANALIZEI POSTURILOR

Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea unor etape specifice, respectiv:

Etapa 1: stabilirea obiectivelor analizei posturilor i a elementelor de baz sau a informaiilor necesare pentru analiza respectiv;

Etapa a 2-a: identificarea posturilor care urmeaz a fi analizate, avndu-se n vedere urmtoarele tipuri de posturi care pot exista n cadrul unei organizaii:

a) posturi critice pentru activitatea organizaiei;

b) posturi dificile din punctul de vedere al realizrii obiectivelor prevzute;

c) posturi speciale, care necesit angajri la perioade scurte de timp;

d) posturi mbogite, crora li se repartizeaz noi activiti ca urmare a desfiinrii altor posturi.

Etapa a 3-a: stabilirea surselor de date i informaii necesare analizei posturilor, respectiv: calitile i abilitile, atitudinile i comportamentele necesare titularului postului; caracteristicile postului; programul de lucru; condiiile de desfurare a activitii; echipamentul tehnologic utilizat; etc. n aceast etap este necesar s se aib n vedere urmtoarele aspecte:

folosirea celor mai recente i veridice surse;

utilizarea, n funcie de caz, a mai multor surse de informaii.

Etapa a 4-a: alegerea metodelor de analiz a posturilor cele mai adecvate, n funcie de numrul posturilor analizate, poziia lor n structura organizatoric, specificul activitii organizaiei etc.

Etapa a 5-a: analiza propriu-zis a posturilor, ceea ce presupune culegerea i sistematizarea datelor i a informaiilor privind postul vizat, n conformitate cu metodele alese, precum i prezentarea concluziilor analizei ntr-o form ct mai clar, precis i util.

Etapa a 6-a: evaluarea rezultatelor analizei avnd n vedere o serie de criterii precum: avantajele obinute, costurile, respectarea legislaiei n vigoare nou adoptate.

1.4. METODE DE ANALIZ A POSTURILOR

Analiza posturilor se poate realiza folosind un numr relativ mare de metode i tehnici specifice managementului resurselor umane. Alegerea uneia sau mai multor metode trebuie s ia n considerare o serie de aspecte, respectiv: scopul analizei (proiectarea sau reproiectarea posturilor); tipurile de date i informaii necesare analizei i disponibilitatea acestora; gradul de detaliere necesar realizrii unei analize corecte i complete a posturilor; timpul necesar pentru efectuarea analizei. De asemenea, este necesar luarea n considerare a avantajelor i dezavantajelor pe care le are fiecare metod de analiz, precum i posibilitile de combinare a lor.

n continuare v prezentm cele mai des utilizate metode de analiz a posturilor:

a) Analiza documentelor existenteAceast metod constituie, pentru multe organizaii, o parte a programelor proprii de analiz a posturilor, dar i o bogat surs de date i informaii privind definirea structurii organizatorice. Metoda const n analiza i interpretarea datelor i a informaiilor care se regsesc n diferite documente (regulamentul intern, regulamentul de organizare i funcionare, fiele de post existente, reglementrile legale n vigoare etc.). Precizm c exist situaii n care documentele existente nu conin cele mai importante informaii privind posturile analizate sau sunt inexacte, incomplete sau depite. Iat motivul pentru care recomandm utilizarea acestei metode n strns corelaie cu altele de profil.

b) Observarea

Observarea reprezint o metod de analiz a posturilor relativ simpl i precis, ndeosebi n cazul n care sunt vizate un numr redus de posturi. Metoda presupune ca cel care o aplic s observe titularul postului i s nregistreze, fr a interveni: ce, de ce, cnd, unde, cum, cu ce se realizeaz activitatea aferent postului. Aceast metod este util la nceputul analizei posturilor n vederea obinerii unei imagini de ansamblu despre coninutul postului respectiv.

Observarea presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

pregtirea observrii este util pentru a defini, n linii generale, sarcinile postului. Durata acesteia variaz ntre dou i trei ore, timp n care se urmrete activitatea titularului postului analizat i se noteaz, nesistematic, sarcinile executate. n cadrul acestei etape se identific principalele tipuri de comportament specific realizrii obiectivelor i sarcinilor postului (acestea sunt utile pentru identificarea tipurilor de activiti din cadrul grilei de observare fig. 2.3.).

definirea schemei de observare presupune definirea exact a tipurilor comportamente aferente activitilor din cadrul grilei de observare. Acestea permit ghidarea ateniei i orientarea observrii.

observarea propriu-zis presupune ca pentru fiecare tip de comportament identificat s se marcheze durata acesteia n csua aflat la intersecia comportamentului cu ora la care se manifest acesta. Dac activitatea este foarte variat sau repetitiv i foarte monoton, se admite ca observarea s se realizeze numai pentru o jumtate din ziua de lucru (4 ore) sau pe jumti de or (prin alternan). n final, ns, calculul procentajului aferent comportamentului i activitii observate trebuie extrapolat la cele opt ore aferente ntregii zile de lucru.

Fig. 1.2. Grila de observare a postului (formular standard)

Interval orarActiviti de execuieActiviti de comunicare, informareActiviti de supervizareActiviti de concepie etc.

Calcul tabelarRealizarea graficelorPreluarea informaiilorAnalizarea informaiilorComunicarea informaiilor persoanelor interesatendrumarea activitii subordonailorControlarea activitii subordonailor

800-830

830-900

900-930

930-1000

1000-1030

1030-1100

1630-1700

Minute aferente41130112536445

Procentaj%%%%%%%%%%%%

Datele rezultate prin aplicarea acestei metode pot fi utilizate n cadrul interviului pentru clarificarea anumitor aspecte (exemplu: diferenele semnificative ntre frecvenele de comportamente nregistrate n observare i cele declarate n chestionarele structurate de analiz a postului).

c) Interviul

Interviul const ntr-o discuie liber i pertinent, sub forma unor ntrebri i rspunsuri, ntre cel care analizeaz postul i titularul acestuia. Scopul urmrit este de a culege date i informaii privind activitatea concret a titularului postului, de a constata faptele reale petrecute, de a obine opinii i chiar soluii la problemele analizate.

Pentru aceasta este recomandabil respectarea urmtoarelor cerine:

crearea unui climat de ncredere care s faciliteze comunicarea ntre intervievat i intervievator;

precizarea clar a scopului interviului (analiza postului i nu a activitii titularului acestuia);

elaborarea clar, concis i la obiect a ntrebrilor;

formularea unui numr redus de ntrebri;

reinerea faptelor i nu a impresiilor, prerilor sau opiniilor;

utilizarea, cu prioritate, a ntrebrilor deschise, care ofer libertatea de exprimare a rspunsului;

mbinarea ntrebrilor deschise cu cele alternative i nu cu cele nchise;

utilizarea unor mijloace adecvate de nregistrare a interviului;

realizarea interviului la locul de munc al titularului postului;

oferirea posibilitii exprimrii tuturor opiniilor titularului postului privind problematica abordat.

Interviul poate fi structurat sau nestructurat, ns datele obinute trebuie s fie prelucrate de ctre o persoan special pregtit scopului urmrit.

Fig. 1.3. Interviu structurat de analiz a postuluintrebriRspunsuri

1. Informaii generale privind postul analizat

- denumirea postului

- denumirea compartimentului n care se afl

- nivelul ierarhic al postului n organigram

- ponderea ierarhic (numr subordonai)

- eful ierarhic direct

- denumirea funciei/gradului profesional al titularului postului

- specificul funciei: conducere execuie

2. Care sunt principalele obiective ale postului pe care le realizai?

3. n ce const activitatea dumneavoastr zilnic?

4. Care sunt rezultatele activitii dumneavoastr? V rugm s le descriei succint.

5. Care sunt principalele responsabiliti care v revin n activitatea zilnic?

7. Care sunt principalele decizii pe care le adoptai n activitatea zilnic?

6. Dispunei de suficient autonomie i putere de decizie pentru realizarea activitii? Care sunt principalele probleme cu care v confruntai n acest sens?

7. Care sunt principalele elemente care caracterizeaz relaiile dumneavoastr cu superiorul ierarhic direct (eful dumneavoastr)?

8. Avei subordonai? Care sunt principalele elemente care caracterizeaz relaiile dumneavoastr cu subordonaii dumneavoastr?

9. Cum apreciai condiiile de munc pe care le presupune realizarea sarcinilor de serviciu?

10. Care considerai c sunt principalii factori de risc pentru sntatea i sigurana dumneavoastr la locul de munc? Precizai frecvena cu care se produc acetia.

11. Care considerai c sunt cele mai neplcute solicitri fizice i psihice la care este supus organismul dumneavoastr n timpul desfurrii activitii? Precizai frecvena cu care se apar acestea.

12. Care sunt echipamentele pe care le utilizai pentru realizarea sarcinilor de serviciu? Ce modificri apreciai c ar fi utile pentru mbuntirea activitii?

13. n opinia dumneavoastr, care sunt principalele caliti pe care ar trebui s le aib o persoan pentru a realiza activitile caracteristice acestui post?

14. n opinia dumneavoastr, care ar trebui s fie nivelul de experien/vechime necesar unei persoane pentru a realiza activitile caracteristice acestui post?

15. n opinia dumneavoastr, care este nivelul de pregtire pe care trebuie s l aib o persoan pentru a ocupa un asemenea post?

- Studii de baz: ( generale ( medii ( superioare

- Studii de specialitate: ( medii ( superioare ( postuniversitare n profilul

16. Ce elemente apreciai c ar mai trebui luate n considerare pentru a defini ct mai exact activitatea specific postului dumneavoastr?

d) Chestionarele structurate de analiz a posturilor

Aceste chestionare conin un ansamblu de ntrebri adresate titularului postului analizat, dispuse ntr-o succesiune logic, corespunztoare scopului pentru care este necesar analiza. Pentru aceasta este recomandabil respectarea urmtoarelor cerine:

elaborarea unui numr redus de ntrebri care s surprind ct mai multe aspecte ale postului analizat;

prezentarea chestionarului ntr-o form care s trezeasc interesul celor intervievai;

utilizarea ntrebrilor deschise i nchise, n combinaie cu cele cu rspuns multiplu;

formularea ct mai clar, scurt i concis a ntrebrilor;

oferirea posibilitii exprimrii libere a opiniilor;

rspunsurile s poat fi msurabile, prelucrabile i utilizabile.

Fig. 1.4. Chestionar structurat de analiz a postului

1. INFORMAII GENERALE PRIVIND POSTUL ANALIZAT

- denumirea postului

- denumirea compartimentului n care se afl

- nivelul ierarhic al postului n organigram

- ponderea ierarhic (numr subordonai)

- eful ierarhic direct

- denumirea funciei/gradului profesional al titularului postului

- specificul funciei: conducere execuie

2. ANALIZA OBIECTIVELOR INDIVIDUALE

Scopul crerii i existenei postului n cadrul organigramei corespunde cu activitatea desfurat de titularul postului n mod curent?

(DA) ___ (NU)___

Obiectivele individuale ale titularului postului specificate n fia postului corespund cu coninutul efectiv al activitii titularului postului?

Obiectivul 1: corespunde deplin (5) ___ (4) ___ (3) ___ (2) ___ (1) nu corespunde

Obiectivul 2: corespunde deplin (5) ___ (4) ___ (3) ___ (2) ___ (1) nu corespunde

Obiectivul 3: corespunde deplin (5) ___ (4) ___ (3) ___ (2) ___ (1) nu corespunde

3. ANALIZA SARCINILOR

Analiza detaliat a fiecrei sarcini pe care titularul postului o execut pe parcursul perioadei analizate i a modului de realizare sau execuie a acesteia:

SARCINA 1:

modul de realizare/execuie:

gradul n care sarcina realizat corespunde cu cea specificat n fia postului:corespunde deplin (5) ___ (4) ___ (3) ___ (2) ___ (1) nu corespundeSARCINA 2:

modul de realizare/execuie:

gradul n care sarcina realizat corespunde cu cea specificat n fia postului:corespunde deplin (5) ___ (4) ___ (3) ___ (2) ___ (1) nu corespundeetc.

Clasificarea sarcinilor realizate de titularul postului n funcie de:

- durat:

- frecven (periodicitate):

- grad de libertate decizional: etc.

4. ANALIZA COMPETENELOR

Care este libertatea decizional de care se bucur titularul postului?

Care este numrul de decizii pe care l adopt pe parcursul perioadei analizate?

Deciziile adoptate reflect competenele specificate n fia postului?

5. ANALIZA RESPONSABILITILOR

Care sunt responsabilitile pe care le are titularul postului pe parcursul perioadei analizate (materiale, morale, penale, juridice etc.)?

Precizarea gradului n care responsabilitile astfel observate corespund cu cele specificate n fia postului.

corespund deplin (5) ___ (4) ___ (3) ___ (2) ___ (1) nu corespundRespect normele de securitate i protecie a muncii?

Respect Codul de Conduit sau cel de Deontologie Profesional?

Cine realizeaz controlul activitii titularului postului? Cu ce periodicitate? Sub ce form?

Care sunt sanciunile prevzute pentru titularul postului analizat?

6. ANALIZA METODELOR DE MUNC UTILIZATE

Care este modalitatea de prezentare a metodelor de munc?

scris - prin documente interne, fia postului etc.

oral - prin dispoziiile efului ierarhic etc.

Cum este descris postul analizat (instruciuni, reguli de operare, regulamente etc.)?

Care sunt metodele de munc utilizate?

7. ANALIZA CONDIIILOR FIZICE I A CELOR FIZIOLOGICE DE LUCRU

Care este orarul de lucru?

Cnd sunt prevzute pauzele?

Care sunt factorii fizici ai activitii titularului?

(zgomot (iluminat (umiditate (cldur (frig (vibraii (praf

Care sunt factorii fiziologici implicai n activitatea prestat?

( ritmul de lucru ( oboseala ( efortul ( stresul alii (precizai): ..

8. ANALIZA CONDIIILOR PSIHOSOCIALE DE DESFURARE A ACTIVITII

Titularul postului lucreaz individual sau n echip?

Care sunt condiiile psihologice de lucru?

stilul managerial: .

gradul de suplee a orarului/programului de lucru:

Cum este privit postul respectiv de ctre ceilali angajai?

Care este statusul social al titularului postului analizat n cadrul organizaiei?

avantaje:

dezavantaje:

salarizare:

posibiliti de promovare:

e) Metoda incidentelor critice

Metoda incidentelor critice are la baz studiile lui T.H. GORDON din anul 1947 care analizau cazurilor anecdotice care se pot ntlni ntr-o activitate. n anul 1941, n cadrul programului de psihologie a aviaiei, a fost pus la punct tehnica analizei erorilor, ceea ce i-a permis lui J.C. FLANAGAN s fundamenteze cea mai eficient metod de analiz a unei activiti: metoda incidentelor critice.

Metoda permite obinerea tuturor informaiilor despre un anumit post n termeni comportamentali deoarece ea presupune analizarea evenimentelor desprinse din observarea comportamentului unei persoane n situaiile care necesit rezolvarea unor probleme practice. Prin intermediul acestei metode este posibil identificarea att a comportamentelor critice, speciale, neobinuite etc., ct i a erorilor sau a insuficienelor efectiv realizate n desfurarea activitii titularului, precum i influena pe care acestea o exercit asupra performanelor obinute.

Incidentul critic este reprezentat de orice activitate observabil, dar suficient de complet pentru a permite realizarea de previziuni comportamentale. Pentru a fi bine definit, un incident critic trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:

activitatea observat s fie distinct de activitatea de baz a postului, s fie izolat i astfel s constituie un caz aparte;

situaia definit s permit studierea cauzelor i a efectelor, permind relevarea aspectelor cele mai semnificative din activitate;

situaia s fie relatat clar;

situaia relatat trebuie s reprezinte cazuri extreme de comportament.

Deoarece comportamentele critice sunt observabile i msurabile, informaiile obinute pot fi folosite pentru multe aspecte ale analizei posturilor, ns, totodat, aceast metod este deosebit de eficient pentru elaborarea sistemelor de evaluare a performanelor sau pentru determinarea nevoilor de formare a resurselor umane.

f) Metoda analizei funcionale a posturilor

Analiza funcional a posturilor a fost creat ntre anii 1950-1960 n cadrul U.S. Employment Service de ctre S.A. FINE. Principiul de baz al metodei const n faptul c adeseori, cei care realizeaz o analiz a posturilor nregistreaz eronat datele rezultate din observarea activitii prin utilizarea inadecvat a unor cuvinte i concepte. Prin urmare, metoda urmrete realizarea unui control mai riguros al gramaticii i limbajului folosit n analiza posturilor, realiznd astfel o distincie clar ntre ceea ce face titularul postului, ca activitate concret, i ceea ce obine, ca rezultat al muncii sale.

n anul 1999, S.A. FINE i S.E. CRONSHAW abordeaz analiza postului dintr-o perspectiv sistemic, bazat pe interaciunea dintre urmtoarele elemente: muncitorul; munca; organizarea muncii. Astfel, metoda se bazeaz pe faptul c orice activitate poate fi descris prin trei dimensiuni: oameni, date i obiecte. Aceste dimensiuni cuprind o sfer larg de activiti, redate n fig. 2.6.

Fig. 1.5. Schema oameni-date-obiecte adaptare dup S.A. FINE

Dimensiuni Grade de complexitateOBIECTEDATEOAMENI

COMPLEX pregtete

controleaz sintetizeaz

inoveaz

coordoneaz conduce

monitorizeaz

negociaz

supervizeaz

MEDIU manipulare

coordoneaz

pornete analizeaz

calculeaz instruiete

rezolv

convinge

antreneaz

caut alternative

SIMPLU verific

opereaz

alimenteaz copiaz

compar schimb informaii

primete instruciuni

acord ajutor

ofer servicii

n cazul unei organizaii, aplicarea acestei metode se poate face lund n considerare urmtoarele elemente:

analiza potenialului necesar titularului postului (aptitudini, experien, educaie, formare, specializare etc.);

analiza sarcinilor, competenelor i a responsabilitilor ce revin n mod curent titularului postului;

analiza organizaiei (scopul i obiectivele generale ale organizaiei, organizarea procesului de munc, norme i reglementri interne etc.).

Practic, aceast metod poate fi folosit ca instrument de informare a tuturor angajailor asupra activitii pe care urmeaz s o realizeze.

VERBONCU I. Cum conducem - ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnic, 1999, p.339

ibidem

KLATT L.A., MURDICK R.G., SCHUSTER F.E. Human resources management, Charles E. Merrill Publishing, London, 2005, p.149

GORDON T.H. The airline pilot: a survey of critical requirements of his job and of pilot evaluation and selection procedures. Civil aeronautics administration. Division of Research Report no.73

FINE S.A., GETKATE M. Benchmark tasks for job analysis: a guide for functional job analysis scales. Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum associates, 1955

FINE S.A., CRONSHAW S.E. Functional job analysis a foundation for human resources management. Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum associates, 1999

Fine&Getkate, 1995 apud. PITARIU H.D. Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2003, p.78