PROCESUL DE CREARE ŞI LIVRARE A SERVICIULUI

Obiective:La sfârşitul acestui capitol veţi reuşi să: prezentaţi caracteristicile serviciilor şi implicaţiile acestora asupra modului de

organizare a activităţii de marketing a întreprinderii de servicii explicaţi implicaţiile caracteristicilor serviciilor în modul de organizare a activităţii

de marketing a firmelor de servicii identificaţi componentele sistemului de creare şi livrare a serviciului comparaţi procesul de producţie a unui bun cu cel de producţie a unui serviciu evidenţiaţi specificul mediului psihofuncţional al firmei de servicii

Cuvinte şi concepte cheie: intangibilitate, perisabilitate, variabilitate, inseparabilitate, proprietate, personal de contact, serviciu global, participarea clientului, gestiunea cererii, relaţii primare, relaţii interne, relaţii de concomitenţă.

2.1. Caracteristicile serviciilor

Pentru o mai bună delimitare a sferei serviciilor în cadrul activităţilor din economie se impune analiza trăsăturilor specifice acestui gen de activităţi.

Analizate în raport cu produsele tangibile, serviciile se caracterizează prin anumite trăsături care permit o separare a serviciilor de sfera bunurilor materiale şi care se regăsesc în majoritatea lor la toate grupurile de servicii. Absenţa uneia sau alteia dintre aceste caracteristici nu schimbă întotdeauna apartenenţa unui gen de activitate la sfera serviciilor.

Caracteristicile serviciilor influenţează conţinutul domeniului serviciilor şi modul de organizare a activităţii economice. Principalele caracteristici ale serviciilor care influenţează semnificativ activitatea de marketing sunt: intangibilitatea, perisabilitatea, variabilitatea, inseparabilitatea, proprietatea.

1. Intangibilitatea sau imaterialitatea este considerată a fi caracteristica esenţială a serviciilor întrucât reprezintă criteriul principal de diferenţiere în raport de produse sau bunuri. Spre deosebire de bunuri care pot fi văzute, evaluate înainte de consum, serviciul nu poate fi văzut, încercat, gustat pentru că acesta nu are o expresie materială. Prestatorul de servicii încearcă să ofere clienţilor anumite referinţe în legătură cu serviciul, dar îi este imposibil să asambleze un serviciu înaintea imaginării situaţiei reale de aplicat în cazul fiecărui client.

Există o legătură permanentă între produs şi serviciu, serviciul constituie o adăugire necesară unui produs înainte de vânzare, după cum serviciul implică elemente tangibile necesare pentru producerea sa (unităţi de primire pentru servicii turistice, factura pentru telefon sau apa consumată).

Serviciul este privit ca o combinaţie între elemente tangibile şi intangibile. Pornind de la aceste considerente, serviciile pot fi grupate în raport de prezenţa dominantă a tangibilului sau intangibilului în:

servicii în cea mai mare parte tangibile (hotelărie, restaurare, transport);

servicii dominant intangibile (servicii bancare, asigurări).Cu cât intangibilitatea unui serviciu este mai accentuată, cu atât este mai

dificil de standardizat serviciul, iar marketingului îi revin sarcini majore pe linia comunicării informaţiilor despre produs şi a poziţionării în raport de concurenţă.

Comparat cu produsul, serviciul este, în primul rând, intangibil. Clientul este expus, de aceea, unui risc mai mare decât în cazul consumului unui produs. Pentru a atenua acest risc, el caută elemente concrete de evaluare a serviciului atât în etapa precumpărării cât şi după aceea.

Caracterul nematerial al serviciilor argumentează denumirea de invizibile. Cumpărătorii încearcă să aprecieze calitatea în funcţie de locul, echipamentul, materialul informativ, simbolurile şi preţurile pe care le-au văzut. De aceea, prestatorul trebuie să materializeze nonmaterialul, să apeleze la imagini pentru ca oferta să devină vandabilă. Imaginea tangibilă a serviciului se obţine prin ambianţă, personal, echipament, material informativ, simboluri, preţ. Pentru atenuarea riscului la care este supus, clientul caută elemente concrete de evaluare din etapele care preced şi care urmează realizării serviciului. De exemplu, în cazul unei societăţi de distribuţie a gazelor, materializarea serviciului se realizează înainte de prestare în documentele necesare pentru branşare şi pentru abonament şi după cumpărare în plata facturilor.

2. Perisabilitatea şi nestocabilitatea sunt consecinţa rigidităţii ofertei şi a fluctuaţiei cererii. În cazul serviciilor, perisabilitatea lor determină nestocabilitatea, întrucât serviciile se produc pe măsură ce se consumă. În cazul produselor, stocurile sunt limitate de procesul de producţie. Unitatea hotelieră, avionul, restaurantul, sala de spectacole de teatru dispune de un anumit număr de locuri. Neocuparea acestora la momentul X reprezintă o pierdere pentru fiecare dintre ele, chiar dacă la momentul X+1 vor fi ocupate în totalitate. Acesta este motivul pentru care, în domeniul transportului aerian şi în hotelărie, se foloseşte tehnica denumită Yield Management care constă în propunerea unor preţuri mai mici pentru locurile rămase libere cu câteva ore înainte de decolare sau de începutul spectacolului sau de încheierea zilei turistice. Gestionarea activităţii în domeniul serviciilor este dificilă şi datorită cererii fluctuante care nu este uşor de prevăzut. Serviciul nu poate fi conservat pentru a fi consumat ulterior. Contrar gestiunii produsului, limita stocului în cazul unei unităţi hoteliere este impusă de capacitatea de primire.

Nestocabilitatea decurge din nematerialitate, serviciile nu pot fi stocate şi păstrate în vederea unui consum ulterior, neavând o formă concretă. Această caracteristică determină nesatisfacerea cerinţelor în cazul în care cererea este mai mare decât oferta şi nu permite ofertei să se adapteze la dimensiunile cererii. Serviciile au caracter efemer întrucât ele încetează în momentul în care prestatorul îşi încheie activitatea, însă efectul produs de ele se păstrează şi după încetarea lor.

Nestocabilitatea este tratată de unii autori ca perisabilitate sau nondurabilitate, deşi există unele prestaţii care au caracter mai durabil ca

asigurările, garanţiile financiare, protecţia juridică, băncile de date, apărarea naţională, mai ales prin efectele pe care le generează.

3. Variabilitatea serviciului provine din faptul că acesta este greu de standardizat, iar calitatea lui depinde de contextul general al mediului în care se prestează: persoane, loc, mijloace, perioadă. În prestarea unui serviciu este prezent factorul uman care nu poate avea o prestaţie uniformă întrucât intervine oboseala fizică, psihică. De exemplu, într-un restaurant serviciul este apreciat în funcţie de talentul bucătarului şi de amabilitatea personalului de servire. Variabilitatea trebuie înţeleasă atât în raport cu sectorul terţiar în ansamblul său format din activităţi foarte diferite, cât şi cu fiecare serviciu în parte, ca variaţie dependentă de comportamentul prestatorului / utilizatorului.

O sursă a variabilităţii serviciului o reprezintă şi clientul care participă la realizarea serviciului. Este deosebit de important contactul direct între personalul de contact şi clientul firmei de servicii. Dacă imaginea care se desprinde din prestaţia acestuia faţă de client este deteriorată, există posibilitatea ca tot efortul firmei depus înainte de contactul direct cu clientul să fie zadarnic. Clientul aşteaptă un serviciu pe care îl consumă, neavând drept de proprietate asupra lui.

Variabilitatea serviciilor reprezintă caracteristica acestora de a deosebi din multe motive de la o prestaţie la alta. Serviciul este unic, el nu poate fi repetat identic niciodată. Se afirmă, de aceea, că serviciile nu pot fi standardizate, dar nici copiate. Această caracteristică generează în marketing o tehnică denumită personalizare a serviciilor, adică prestarea serviciilor să se realizeze astfel încât să răspundă în gradul cel mai înalt aşteptărilor consumatorului. De asemenea, se operează cu noţiunile de calitate dorită, aşteptată şi calitate efectivă percepută în momentul prestaţiei. Un serviciu este evaluat în totalitatea sa, respectiv prin prisma ambianţei oferite clientului, rapidităţii servirii, amabilităţii personalului etc. Dacă una din aceste componente nu a fost evaluată ca fiind favorabilă, imaginea generală asupra serviciului este deteriorată.

4. Inseparabilitatea presupune prezenţa în acelaşi timp a prestatorului şi a consumatorului. Orice neconcordanţă în timp şi spaţiu se materializează într-o pierdere de ofertă de servicii, de producţie sau într-o insatisfacţie a consumatorului. Această caracteristică implică o mai mare mobilitate fie a prestatorului, fie a consumatorului. Interacţiunea dintre prestator şi client a condus la formularea conceptului de marketing interactiv şi relaţii preferenţiale. Integrarea clientului în procesul de producţie a serviciilor a determinat introducerea termenului de servucţie, echivalent cu producţia de servicii, ca element de specificitate referitor la participarea nemijlocită a beneficiarului la obţinerea de rezultate.

Calitatea serviciului este dată de nivelul pregătirii profesionale, corectitudinea, pasiunea cu care se prestează serviciul. De aici apare dificultatea de standardizare a serviciilor şi posibilitatea ca clienţii să primească servicii de calitate sensibil diferită la acelaşi preţ. Calitatea serviciilor depinde, în mare măsură, de contribuţia clientului considerat ca un coparticipant la actul prestaţiei. Cu cât nivelul de pregătire al consumatorului

este mai mare şi cu cât reuşeşte să se facă înţeles, cu atât calitatea este mai ridicată.

5. Proprietatea asupra serviciului este un element specific doar serviciilor. În cazul unui serviciu, clientul obţine doar dreptul de acces sau de folosinţă a unei facilităţi. Plata este de obicei efectuată pentru folosirea, accesul sau închirierea articolelor.

Caracteristicile prezentate influenţează demersul de marketing al firmei de servicii, politicile, strategiile şi tacticile care trebuie să conducă la eficientizarea activităţii prin modul în care este conceput marketingul operaţional al întreprinderii ofertante de servicii.

2.2. Specificul sistemului servucţiei

În explicarea sistemului de creare şi livrare a serviciului se poate porni de la demersul întreprins de Pierre Eiglier şi Eric Langeard în acest domeniu. Ei au propus în 1987 denumirea de servucţie procesului de creare a unui serviciu, termen format din contracţia a două cuvinte: serviciu şi producţie, serviciul fiind rezultatul servucţiei după cum produsul este rezultatul producţiei. Cei doi autori propun termenul de servucţie1 pentru a marca existenţa unui întreg în cadrul căruia funcţionează mecanisme specifice, unele având puncte comune cu producţia, altele adaptate serviciilor cu accent pe comportamentul clienţilor în relaţie cu serviciul. În opinia lor este fundamentală înţelegerea procesului de consum al unui serviciu creat pentru cel mai indicat segment de consumatori, pentru a putea acţiona eficient prin aplicarea instrumentelor de marketing. De asemenea, este fundamentală considerarea locului central al clientului în mecanismul de obţinere a serviciului şi specificul rolului său.

Serviciul este privit ca rezultatul interacţiunii între client, suportul fizic şi personalul de contact care are ca scop satisfacerea nevoii clientului. Se diferenţiază de servucţie care exprimă ansamblul proceselor, demersurilor parcurse pentru realizarea unui serviciu după cum se diferenţiază şi de oferta de servicii care poate fi definită ca o „promisiune” de servicii.

Servucţia2 este procesul de organizare sistematică şi coerentă a tuturor elementelor fizice şi umane în interfaţa client-întreprindere necesară realizării unei prestaţii de calitate în care caracteristicile şi nivelurile calităţii au fost determinate. Conceptul de servucţie marchează existenţa unui sistem care include mecanisme ce au puncte comune cu producţia dar şi elemente particulare determinate de specificul comportamentului clientului în relaţia sa cu un serviciu. În cazul serviciilor trebuie înţeles mecanismul consumului de servicii pentru a folosi cât mai bine instrumentarul de marketing în vederea realizării unei oferte de servicii în concordanţă cu aşteptările clienţilor.

În scopul studierii specificului servucţiei este necesară înţelegerea conţinutului acestui sistem privit în opoziţie cu procesul de producţie a bunurilor.

Sistemul servucţiei este diferit de cel al producţiei unui bun, iar cea mai evidentă diferenţă constă în aceea că în cazul producţiei unui serviciu clientul

1 A se vedea Eiglier P., Langeard E., Servuction – le marketing des services, Col. Stratégie et Management, Ediscience, 19992 P. Eiglier, E. Langeard, Servuction - le marketing des services, Paris, McGraw-Hill, Cap. 1, 1987

participă efectiv, comparativ cu producţia unui bun unde clientul nu este implicat direct; acesta ia contact cu produsul ca atare după încheierea procesului de producţie şi distribuţie. Un serviciu este evaluat în totalitatea sa, respectiv prin prisma ambianţei oferite clientului, rapidităţii servirii, amabilităţii personalului etc., iar dacă una din aceste componente nu a fost evaluată ca fiind favorabilă, imaginea generală asupra serviciului este deteriorată. De aceea, economia serviciilor şi marketingul serviciilor se interesează de relaţiile particulare şi distincte din întreprindere, respectiv relaţia client-personal de contact, relaţia client-client, relaţia client-suport sau mediu fizic.

În opinia celor doi autori, sistemul servucţiei presupune un număr de componente care conferă specific producţiei unui serviciu:

clientul care este elementul primordial întrucât participă la prestarea serviciului, iar serviciul nu există decât dacă există clientul în calitate de consumator, de beneficiar al serviciului;

suportul fizic necesar producerii serviciului este reprezentat de instrumentele folosite şi mediul material unde se prestează serviciul (incinta unei agenţii de voiaj, mijlocul de transport, unitatea de divertisment, cadrul natural unde este amplasată agenţia, clădirea unităţii hoteliere etc.); acesta permite clientului să-şi construiască propria părere în legătură cu calitatea serviciului, să-şi formeze o imagine în legătură cu întreprinderea prestatoare de servicii; este o componentă a sistemului care contribuie la tangibilizarea serviciului şi poate influenţa comportamentul de achiziţionare a consumatorului potenţial de servicii;

personalul de contact este cel care se află în legătură directă cu clientul, care reprezintă întreprinderea prestatoare de servicii în faţa clientului, care are rolul de influenţator al deciziilor consumatorului şi care contribuie la tangibilizarea serviciului;

serviciul care este obiectivul întregului sistem, rezultatul (ex. rezervarea unui loc în avion, consultanţa juridică, organizarea unui voiaj forfetar), beneficiul care satisface nevoia clientului;

sistemul de organizare internă este partea nevizibilă pentru client şi este reprezentată de modul de organizare a întreprinderii, de diferitele funcţiuni legate de gestiune, de resurse umane, de management, de aprovizionare, întreţinere etc.; 

alţi clienţi sunt acele persoane cărora li se adresează serviciul în acelaşi loc, în acelaşi moment, întrucât sunt foarte rare serviciile care se adresează unui singur client o singură dată. Impresia produsă de ceilalţi clienţi influenţează maniera în care este perceput serviciul. Prezenţa altor clienţi poate modifica derularea servucţiei. Pe de o parte, trebuie luat în calcul faptul că relaţiile între prestator şi beneficiar sunt dublate de cele care apar ca urmare a includerii în sistem în acelaşi loc, în acelaşi timp şi a altui client. Este necesar a se prevedea influenţa clienţilor unii asupra altora. Interacţiunile între mai mulţi clienţi şi influenţa lor asupra serviciului sunt denumite relaţii de concomitenţă.

Aceste elemente combinate unele cu altele au stat la baza conturării de către cei doi autori a definiţiei sistemului servucţiei în întreprinderea de servicii.

Cercetarea specificului servucţiei porneşte de la înţelegerea sistemului de producţie a bunurilor considerat ca având anumite puncte comune. Astfel, în cazul obţinerii de bunuri se folosesc resurse materiale şi umane în cadrul mecanismului producţiei. În acest sens maşinile sunt adaptate pentru a transforma materia primă în bunuri cu ajutorul muncitorilor. Experienţa de lucru a personalului, procesul de transformare a materiei prime susţinută de aparatura necesară permit fabricarea produselor. Produsele obţinute se pot comercializa în structuri specializate unde se realizează întâlnirea produsului cu clientul. Rezultă că etapa de fabricare este diferită de cea a comercializării. Clientul nu este prezent la procesul de producţie, iar în momentul schimbului comercial, produsul există deja, producţia sa fiind anterioară comercializării. Bunul produs şi vândut este tangibil, clientul îl poate vedea şi încerca. În acest caz marketingul se fundamentează pe posesia viitoare a obiectului şi se centrează pe strategia comercială a întreprinderii, adică pe capacitatea acesteia de a crea, menţine şi dezvolta piaţa produsului.

Serviciul nu se construieşte decât în momentul comercializării către client. Este o acţiune care are caracter efemer. De aceea marketingul serviciului nu poate decât să fie diferit de cel aplicat unui bun. În timp ce procesele de producţie a bunurilor sunt stabile datorită mijloacelor adecvate folosite, iar producţia este facilitată de managementul producţiei, managementul serviciului este mult mai complex, întrucât trebuie să ţină seama de prezenţa clientului în etapa fabricaţiei şi trebuie să gestioneze imprevizibilul. Serviciul este fundamentat pe o acţiune a cărei viaţă este trecătoare, iar marketingul serviciilor trebuie să aibă în vedere, în principal, acţiunile de anticipare a nevoilor de consum, de studiere a comportamentului de consum şi de permanentizare a relaţiei cu clientul.

Sistemul servucţiei se caracterizează prin numeroase particularităţi: clientul este implicat în totalitate în conceperea serviciului, iar valoarea

serviciului este reală numai după ce acel client a consumat serviciul; calitatea serviciului depinde de gradul de implicare a clientului şi a ofertantului în procesul servucţiei; (un loc în avion, o noapte la hotel sau un voiaj nevândut sunt valori ale serviciilor pierdute pentru totdeauna întrucât ele nu pot fi vândute clienţilor decât la un moment dat);

există o anumită diferenţă între oferta de servicii şi suportul ofertei, în sensul că oferta este reprezentată de serviciile propuse clientului, (o călătorie realizată cu autocarul, rezervarea unui loc în avion, consultanţă juridică), iar suportul ofertei este dat de ansamblul elementelor cu ajutorul cărora se prestează serviciul (personalul de contact şi suportul fizic al serviciului; avionul împreună cu însoţitoarele de bord şi facilităţile oferite pe parcursul călătoriei, etc). Componentele suportului ofertei sunt controlate şi pot genera anumite strategii pentru întreprindere în raport de participarea clienţilor, a personalului de contact şi a suportului fizic al serviciului;

un client decide să cumpere un serviciu pentru beneficiul pe care i-l oferă, de aceea o primă etapă în crearea unui serviciu sau în evaluarea unui serviciu existent este definirea conceptului de beneficiu al clientului. Prestatorul va trebui să ofere acele servicii care răspund conceptului de beneficiu pentru client.

Comparaţia dintre sistemul producţiei bunurilor tangibile şi cel de obţinere a serviciilor este redată sintetic în tabelul nr. 2.2.1. 

Tabel nr. 2.2.1

Diferenţele dintre sistemul servucţiei şi sistemul producţiei

Specificul sistemului de obţinere a produselor

Specificul sistemului servucţiei

1. Tangibilitatea produsului

2. Producţia precede oferta3. Producţia şi consumul sunt

două etape distincte4. Clientul nu participă direct

la sistemul producţiei5. Posibilitatea de standardizare

a produsului6. Posibilitatea de a controla

calitatea produsului înainte de consumul său

1. Intangibilitatea serviciului ca rezultat al procesului

2. Oferta precede producţia3. Simultaneitatea producţiei şi a

consumului4. Participarea activă a clientului la

procesul de obţinere a serviciului5. Dificultatea standardizării

serviciilor6. Dificultatea controlului calităţii

serviciului înainte de consum

 Din comparaţia prezentată în tabelul anterior se desprind următoarele

aspecte referitoare la servicii:  Intangibilitatea rezultatului – serviciul ia forma unei tranzacţii al

cărui obiect îl constituie o experienţă, o acţiune unde cumpărătorul serviciului este dependent de vânzător până în momentul în care se încheie consumul serviciului. Consumatorul nu are drept de posesie, ci numai de utilizare a elementelor tangibile din cadrul spaţiului unde se creează serviciul.

Oferta serviciului precede producţia, contrar sistemului producţiei de bunuri întrucât, în domeniul serviciilor, producţia este echivalentă cu prestarea efectivă a serviciului care se realizează în momentul în care consumatorul ia contact cu oferta.

Simultaneitatea producţiei şi a consumului este determinată de faptul că locul producţiei serviciului coincide cu locul consumului, în timp ce, în cazul bunurilor, produsul obţinut într-un anumit loc este deplasat cât mai aproape de consumator. Această caracteristică a sistemului servucţiei induce probleme legate de adaptarea ofertei la cerere în timp util datorită imposibilităţii stocării serviciilor.

Participarea activă a clientului se concretizează în informaţii şi acţiuni care se transmit către personalul de contact într-o ambianţă specifică. Această activitate are un rol decisiv în obţinerea satisfacţiei clientului.

Dificultatea de standardizare a serviciilor se referă la faptul că este foarte dificilă reproducerea identică a serviciului oferit la intervale diferite şi în locuri diferite, întrucât fiecare serviciu se constituie într-o nouă experienţă atât pentru prestator cât şi pentru client. Prestaţiile sunt parţial sau în totalitate personalizate, în funcţie de nevoile specifice ale fiecărui client care participă, mai mult sau mai puţin activ, la elaborarea rezultatului. Din dorinţa de a

controla cât mai exact cu putinţă procesul servucţiei şi de a asigura un nivel calitativ ridicat al serviciului concretizat în promptitudine, rapiditate, transparenţă se încearcă standardizarea serviciilor prin cuantificarea temporală şi spaţială a unor activităţi din cadrul servucţiei.

Imposibilitatea de a controla calitatea serviciului înainte de a-l consuma datorită simultaneităţii producţiei cu consumul. Fiecare client percepe detaliile serviciului în momentul consumului, pe când, în cazul bunurilor, există posibilitatea de a vedea şi de a evalua produsul înainte de consum. Specialiştii apreciază că, în servicii, conceptul de calitate este legat de un complex de factori şi împrejurări care contribuie diferit la satisfacerea nevoii consumatorului.

Ansamblul acestor aspecte ce caracterizează serviciile conduce la înţelegerea particularităţilor sistemului şi a complexităţii funcţionării acestuia. Eiglier şi Langeard au tratat acest sistem prin prisma interdependenţelor dintre principalele elemente componente ale sistemului servucţiei: personalul de contact, suportul fizic şi participarea clientului.

Un alt model care explică relaţia dintre prestator şi client în servicii aparţine lui Ch. H. Lovelock. Modelul se numeşte sistem de marketing de creare şi livrare în cadrul căruia sunt incluse numeroase componente aflate în interacţiune care pot fi sintetizate astfel3:

a) elemente supuse procesării:- oamenii, clienţii care intră în sistem şi care urmare a relaţiei, a

cooperării cu personalul de contact, adică prin „procesare” îşi satisfac nevoile care au stat la baza cumpărării serviciului;

- bunuri care aparţin clientului şi asupra cărora intervine prestatorul în cadrul procesului servucţiei

- informaţii folosite, pe de o parte de prestator, iar pe de altă parte de beneficiar, după încheierea servucţiei (sunt folosite în prestarea serviciilor financiare, bancare, de consultanţă, medicale etc.).

b) componentele procesuale: clientul, suportul fizic al prestaţiei, personalul de contact, serviciul creat şi livrat, managementul serviciilor, alţi clienţi.

c) relaţiile dintre componentele sistemului: - Relaţiile primare sunt relaţii datorate legăturii dintre prestator şi un

client. Ele marchează interacţiunea elementelor de bază, suportul fizic şi clientul. În momentul în care alt client se află în sistem, relaţiile primare se transformă în relaţii duble.

- Relaţiile interne sunt acele relaţii care apar în interiorul întreprinderii de servicii şi care marchează influenţa organizării interne asupra suportului fizic, pe de o parte, şi asupra personalului de contact, pe de altă parte.

- Relaţii de concomitenţă sunt interacţiunile dintre mai mulţi beneficiari care apar în calitate de consumatori concomitenţi ai serviciului.

O bună gestionare a relaţiilor cu clienţii asociată gestiunii tradiţionale client/suport fizic/personal de contact este originea a ceea ce înseamnă ambianţa, o formă particulară şi controlată a relaţiilor de concomitenţă care vizează crearea unei relaţii de înţelegere între clienţi.

3 Ch. H. Lovelock, Services Marketing, Prentice Hall, New Jersey, 1991, p. 14-15 în V. Olteanu, Marketingul serviciilor, Ed. Ecomar, 2005, p. 67

L. L. Berry, Zeithaml, Parasuraman, M. J. Bitter, autori consacraţi în domeniul marketingului serviciilor, propun un model mai complex al marketingului serviciilor care se bazează pe comportamentul prestatorului şi cel al clientului conferind o nouă accepţiune, evoluată marketingului serviciilor (figura nr. 2.2.1.).

Figura nr. 2.2.1.Modelul lui Berry, Zeithaml, Parasuraman

Sursa: V. Olteanu, Marketingul serviciilor, o abordare managerială, Ed. Ecomar, Bucureşti, 2005, p.141

Acest model exprimă necesitatea preocupării permanente a întreprinderii în vederea perfecţionării procesului servucţiei cu accent pe îmbunătăţirea calităţii prin aplicarea în practică a componentelor marketingului serviciilor: marketingul extern firmei, marketingul intern firmei, marketingul interactiv.

Succesul marketingului în servicii este garantat în măsura în care se gestionează atent, sistematic şi eficient participarea clientului, personalul de contact şi suportul fizic.

Gestiunea participării clientului este un element cheie al servucţiei întrucât nivelul implicării clientului în sistemul servucţiei se concretizează într-o opţiune strategică cu influenţă puternică asupra calităţii serviciului. Clientul acceptă un serviciu prin asimilare, interiorizare (socializarea consumatorului). Este o problemă importantă întrucât există posibilitatea ca anumite nevoi personale (recreere, îngrijire personală) să fie satisfăcute fie prin achiziţionarea unor bunuri, fie prin prestarea la domiciliu a serviciilor. De aceea, se impune ca

SERVICIULAŞTEPTAT

Filosofieproprie

Experienţatrecută

Promisiuni explicite- publicitate- personal de vânzare- alte comunicaţii

Factorisituaţionali

Rolulclientului în

prestaţie

Numărulalternativelor

evocate

Factoriaccidentali

Nevoipersonale

Zonade

toleranţă

SERVICIULPREVIZONAT

SERVICIULACCEPTAT

SERVICIULPERCEPUT

(RECEPTAT)

SERVICIULDORIT

Promisiuni implicite- preţ- elemente tangibile

Comunicaţii verbale şi nonverbale- personale- alte surse

specialiştii în marketing să găsească acele pârghii pentru a atrage cât mai mulţi consumatori cărora să le ofere servicii personalizate.

Participarea clientului este justificată prin faptul că acesta contribuie direct la dezvoltarea activităţii firmei de servicii, la creşterea gradului de satisfacţie întrucât el se asimilează suportului fizic al ofertei devenind un reprezentant al acesteia şi încearcă să se fidelizeze. În măsura în care clientul se fidelizează el se transformă în avocat al întreprinderii de servicii.

Nivelul de participare a clientului este influenţat de conţinutul şi forma serviciului propus. Comportamentul clientului este un element important în gestiunea participării în termeni de fidelitate, de nivel de utilizare şi atitudine în raport de serviciu. Gestiunea participării influenţează nivelul consumului unei prestaţii şi permite creşterea productivităţii. Cu cât gradul de implicare este mai mare, cu atât există posibilitatea unei mai bune conlucrări între prestator şi client concretizată într-un serviciu personalizat şi obţinut cu costuri mai reduse. Experienţa practică şi studiile realizate au confirmat faptul că este mai scump pentru întreprinderea de servicii să atragă noi consumatori de servicii decât să-i menţină pe cei existenţi prin diverse mijloace de fidelizare. În raport de gradul de implicare a clientului în procesul servucţiei ofertantul de servicii poate identifica mai multe tipuri de clienţi cărora le poate propune un serviciu care satisface aceeaşi nevoie, însă pentru niveluri diferite de preţ.

Gestiunea personalului de contact reprezintă elementul central al servucţiei întrucât personalul îndeplineşte un dublu rol: el produce o prestaţie cu ajutorul clientului şi el reprezintă întreprinderea în faţa clientului, trebuind să ofere prestaţii de calitate pentru fiecare client şi în toate situaţiile. Pentru client, personalul de contact reprezintă suportul ofertei şi rezultatul servucţiei (oferta). Această relaţie generează mai multe relaţii între interesele întreprinderii şi cele ale consumatorilor.

Suportul fizic al serviciului este un element strategic al sistemului servucţiei. El trebuie să fie performant sub aspectul ambianţei şi al funcţionalităţii şi să permită o bună gestionare a spaţiului şi timpului. Spaţiul trebuie folosit în aşa fel încât să răspundă cât mai exact aşteptărilor clienţilor; trebuie să fie modulat, flexibil pentru a răspunde tuturor cerinţelor în timp util. O bună gestionare a ambianţei înseamnă gestionarea arhitecturii, a amenajărilor suportului fizic în moduri diferite în funcţie de specificul serviciului prestat.

O bună gestionare a suportului fizic se concretizează în gestionarea timpului combinată cu cea a spaţiului. Este esenţială definirea exactă a funcţiei fiecărui spaţiu în raport de serviciul care trebuie oferit.

Astăzi, tot mai multe suporturi fizice sunt automatizate întrucât înglobează inovaţia şi conferă calitate serviciului. În timp ce suporturile automatizate se extind în toate activităţile de servicii, apare ca necesară reumanizarea prestaţiei care poate deveni o inovaţie. Consilierea „face to face”, uneori prin intermediul suporturilor de comunicare media, poate deveni o strategie de diferenţiere.

2.3. Coordonatele activităţii psihofuncţionale a firmei de servicii

Firma de servicii poate fi analizată, în opinia lui Eiglier, ca fiind o

entitate alcătuită din personal, echipament şi funcţii specifice bine delimitate. Aceasta poate avea dimensiuni mici, de exemplu un magazin alimentar de cartier sau dimensiuni mari, un hipermarket.

Este, de asemenea, locul unde se află ansamblul mijloacelor materiale şi umane necesare producerii serviciului şi organizării în vederea funcţionării sistemului servucţiei care va conduce în final la obţinerea unui beneficiu pentru client.

Firma de servicii este un ansamblu complex, iar complexitatea este dată de faptul că aceasta oferă clienţilor săi multiple servicii folosind un sistem ce include oferta de servicii, elementele servucţiei şi aspectele funcţionale ale acestui ansamblu.

Oferta firmei de servicii este alcătuită din ansamblul serviciilor pe care un client le poate procura sau de care poate beneficia într-o unitate ofertantă de servicii.

Ofertele de servicii sunt foarte complexe datorită diversităţii şi numărului mare de servicii pe care le includ. În scopul unei analize corecte, eficiente este necesară o clasificare a serviciilor din structura ofertei de servicii.

Serviciile din structura ofertei unei întreprinderi sunt servicii de bază şi servicii periferice.

Nu toate serviciile din structura ofertei unei întreprinderi de servicii au aceeaşi importanţă pentru fiecare client. Clientul apelează la o întreprindere pentru a-şi satisface o anumită nevoie. Această nevoie este satisfăcută cu ajutorul unui serviciu care pentru fiecare client poate fi mai important decât celelalte, motiv pentru care este denumit serviciu de bază.

Serviciul de bază constituie raţiunea principală pentru care clientul a intrat în contact cu întreprinderea respectivă. Este serviciul care va satisface nevoia principală a clientului, este în general suficient de evident, este foarte apropiat de misiunea întreprinderii de servicii.

Din perspectiva marketingului, serviciul de bază este răspunsul la nevoia principală pe care clientul doreşte să şi-o satisfacă, iar din perspectiva strategică, serviciul de bază este expresia misiunii fundamentale, raţiunea existenţei întreprinderii de servicii fără de care întreprinderea şi-ar pierde identitatea.

Serviciile periferice sunt cele organizate în jurul serviciilor de bază. Ele corespund nevoilor pe care clientul şi le-ar putea satisface cu ocazia consumului serviciului de bază. Ele pot fi funcţionale în cadrul întreprinderii, dar pot să nu aibă o valoare reală pentru client; devin necesare dacă li se atribuie anumite valori prin intermediul unor operaţiuni speciale. Exemple de servicii periferice: în cazul serviciilor hoteliere, serviciul de bază este cel de găzduire şi odihnă, iar ca servicii periferice pot fi amintite serviciile de alimentaţie oferite în cadrul restaurantului din structura hotelului, servicii de întreţinere personală etc.

În sistemul serviciilor periferice unele sunt obligatorii şi trebuie realizate într-o anumită ordine, după cum sunt şi servicii lăsate la discreţia clientului care le poate consuma sau nu.

Toate serviciile incluse în oferta unei întreprinderi sunt în relaţie de interdependenţă, iar satisfacţia clientului va fi influenţată de calitatea fiecărui serviciu elementar de care va beneficia.

Fiecare serviciu, identificat ca parte a ofertei unei întreprinderi, va avea propriul său proces de creare şi livrare întrucât fiecare serviciu elementar este format din elementele sale componente care conduc spre rezultat sau beneficiu.

În concluzie, se poate afirma că o întreprindere poate oferi clienţilor săi o varietate de servicii diferite care presupun atât servicii de bază cât şi servicii periferice. Sistemul de creare a fiecărui serviciu este format fie din trei componente proprii, respectiv suportul fizic, personalul de contact, client dacă este vorba de o servucţie tradiţională, fie din două, suportul fizic şi clientul în cazul servucţiei automatizate sau realizate de clientul singur.

Fiecare element este diferit de la o servucţie la alta. De exemplu, în cazul unui hotel, suportul fizic şi personalul de contact nu sunt aceleaşi la recepţie ca cele din restaurantul hotelului, după cum, pentru camera de hotel, suportul fizic este altul, iar servucţia este realizată de client fără sprijinul personalului. Pot exista şi servicii polivalente într-un hotel, ca de exemplu la recepţie se realizează înregistrarea clienţilor, consierjii oferă informaţii şi fac rezervări diverse.

În oferta de servicii, clientul este singurul element comun tuturor proceselor de servucţie, iar legătura între serviciile din structura ofertei se face prin intermediul acestuia. Consecinţa imediată a acestui aspect este dificultatea pe care o întâmpină managerul întreprinderii în a asigura funcţionarea corectă a întregii unităţi şi în a oferi satisfacţie clientului. Cel care poate experimenta şi evalua ansamblul este clientul, ca parte componentă a fiecărui sistem al servucţiei şi ca beneficiar al serviciilor.

Rezultatul interacţiunii dintre serviciile de bază şi cele periferice care alcătuiesc oferta este serviciul global. El poate lua forma unui sejur într-un hotel, a unei deplasări cu un mijloc de transport, a dejunului într-un restaurant, a consultaţiei într-un cabinet medical.

Conceptul de serviciu global este fundamental pentru gestionarea firmei de servicii întrucât dezvoltarea unui bun serviciu global nu se poate realiza decât prin simbioza dintre cerere şi aşteptările segmentului de clienţi vizat.

Realitatea nu este niciodată simplă, întrucât există multe situaţii în care coexistă în aceeaşi unitate mai multe servicii de bază. Sunt situaţii în care un serviciu periferic este folosit abuziv ca şi când ar fi serviciu de bază, după cum sunt şi situaţii în care oferta unei întreprinderi formată din numeroase servicii de bază apare ca o situaţie exploatată normal. Teoretic, toate serviciile elementare pot deveni servicii periferice. În această situaţie apare dificultatea gestionării serviciilor de bază pentru care există clienţi cu aşteptări şi comportamente diferite care vin în acelaşi timp în aceeaşi unitate, deşi pot aparţine unor culturi diferite, unor segmente diferite de consumatori.

Transformarea unui serviciu periferic într-un serviciu de bază rezultă printr-o decizie a întreprinderii ca răspuns la o nevoie exprimată de un număr sigur de consumatori. Structura economică a întreprinderii de servicii poate dezvolta numărul de servicii de bază pentru a-şi asigura în acest fel creşterea cifrei de afaceri.

Întreprinderea de servicii poate fi privită, în prezent, ca un ansamblu complex alcătuit din servicii elementare ale căror prestaţii sunt combinate cu participarea clientului astfel încât să se obţină serviciul global. Funcţionarea corectă a fiecărui proces de creare a unui serviciu este un factor esenţial în acţiunile de adaptare a întreprinderii la cerinţele pieţei. De asemenea, este expresia înţelegerii depline a rolului resurselor fundamentale care interacţionează în procesul servucţiei şi a unei gestiuni corespunzătoare a acestora.

În procesul de creare şi livrare a unui serviciu, participarea clientului este extrem de importantă întrucât el are un rol bine stabilit, de consumator şi de producător al serviciului, rol care îl va conduce la obţinerea beneficiului aşteptat din partea întreprinderii de servicii. Problema pe care trebuie să o rezolve întreprinderea de servicii este legată de modul în care trebuie să trateze clienţii pentru ca implicarea acestora să fie substanţială atât în calitate de beneficiar cât şi de cumpărător al unui serviciu.

Participarea clientului se rezumă la activitatea pe care trebuie să o presteze în procesul servucţiei pentru a obţine serviciul dorit, respectiv informaţiile pe care le oferă, cele pe care le primeşte şi le analizează. Este un amalgam de acţiuni şi informaţii. Este importantă calitatea informaţiilor, efortul intelectual al clientului depus în procesul de analiză a structurii serviciului global.

Participarea clientului este un aspect fundamental al comportamentului clientului în procesul servucţiei. Conceptul de participare este fondat pe analogia cu personalul angajat care trebuie să fie eficient pentru a obţine cel mai bun serviciu din punctul său de vedere.

La intrarea într-o întreprindere ofertantă de servicii, clientul potenţial are o anumită structură psihologică, în sensul că poate fi obosit sau în formă maximă, stresat sau destins, are o anumită ordine în ierarhizarea nevoilor şi anumite pretenţii în legătură cu maniera de a fi tratat. Este vorba, în principal, de nevoia de consideraţie şi de recunoştinţă, nevoia de a fi tratat ca o persoană şi nu ca un număr, de a fi unic şi nu ca un element de serie. Acest cuantum de date psihologice formează acel complex de elemente care fac din comportamentul clientului un fenomen dificil de prevăzut şi o problemă greu de gestionat.

Necesitatea combinării unui comportament participativ al clientului şi cu unul afectiv reprezintă fundamentul dificultăţii gestionării serviciilor în general şi al întreprinderilor ofertante de servicii, în particular.

Cercetările efectuate asupra implicării clientului în procesul servucţiei au condus la concluzia că acesta este conştient de necesitatea implicării parţiale sau totale în prestarea serviciului şi că este sensibil la modul în care participă la acest proces.

Gradul de implicare a clientului este influenţat de experienţa acestuia în consumul de servicii, de caracteristicile temperamentale şi este diferit de la un client la altul. Clientul percepe şi judecă participarea sa prin considerarea acelor elemente care-i conferă valoare în funcţie de loc, de caracterul personal şi de situaţia în care se află. Cele mai importante elemente care oferă valoare clientului sunt durata procesului servucţiei, efortul necesar pentru a răspunde rolului conferit în procesul servucţiei, posibilitatea de a controla situaţia, riscul la care se expune, eficienţa sistemului propus, contactul uman în timpul derulării servucţiei.

În procesul servucţiei, participanţii pot fi activi sau pasivi. Cei activi consideră că dimensiunile timp, controlul situaţiei, eficienţa sistemului sunt foarte importante, iar participarea lor conduce la creşterea eficienţei servucţiei. Participanţii pasivi sunt reticenţi în privinţa implicării lor în procesul servucţiei considerând că acest demers are un impact negativ asupra satisfacţiei obţinute prin consumul serviciului în cauză.

Eiglier consideră că prezenţa clientului în sistemul servucţiei este importantă şi are consecinţe manageriale cu efect asupra productivităţii, influenţării obiceiului de consum şi echilibrului. Astfel, prin creşterea gradului de implicare a clientului în procesul servucţiei va creşte sensibil numărul de servicii realizate sau numărul de clienţi serviţi în raport de numărul orelor de muncă prestată. Există însă o anumită reticenţă din partea personalului de contact în sensul că, clienţii activi, prin gradul lor de participare, ar putea controla în mai mare măsură procesul servucţiei în raport de personalul de contact. Astfel, se creează o anumită rivalitate între personalul de contact şi client.

Gradul de participare la procesul servucţiei, obiceiul de consum al anumitor servicii este influenţat de cultură, de experienţa de consum, de ciclul de viaţă al familiei, de receptivitatea la schimbare, la nou. Pe de altă parte, trebuie subliniat şi rolul important ce revine întreprinderilor de a-şi educa clienţii, mai ales în situaţia apariţiei de inovaţii în servicii.

Relaţia între întreprindere şi client este echilibrată dacă se creează avantaje de ambele părţi, în sensul că implicarea responsabilă a clientului este răsplătită cu facilităţi în politica de preţ, cu servicii de calitate superioară oferite la preţuri accesibile etc.

Personalul de contact este direct implicat alături de client în crearea şi livrarea unui serviciu. Trebuie să găsească soluţii pentru o diversitate de probleme în condiţiile în care există un regulament al întreprinderii care trebuie respectat şi concomitent o diversitate de nevoi de satisfăcut care aparţin unei cereri eterogene.

B. Schneider şi D. Bowen, în lucrarea Winning the service game (Harvard Business School Press, 1995), realizează o comparaţie între munca desfăşurată de un muncitor într-o uzină şi cea a unei persoane de contact dintr-o unitate de servicii. În timp ce muncitorul desfăşoară o activitate cu caracter repetitiv cu o anumită intensitate, în condiţiile unui mediu de lucru ale cărui caracteristici nu se modifică foarte uşor, personalul de contact dintr-o firmă de servicii lucrează într-un mediu cu un pronunţat caracter de incertitudine determinat de prezenţa

sau absenţa clienţilor, de concomitenţa, simultaneitatea consumului serviciului de către aceştia, de diversitatea cererilor adresate firmei de servicii, de diversitatea atitudinilor, şi comportamentelor clienţilor.

Atitudinea personalului de contact trebuie să fie întotdeauna una foarte profesională, amabilă chiar dacă uneori clienţii sunt incisivi, ironici sau chiar agresivi.

Personalul de contact are un rol important pentru client, în sensul că el reprezintă pentru acesta întreprinderea de servicii şi are un loc bine stabilit în cadrul sistemului servucţiei întrucât produce un serviciu cu şi pentru client. Este frecventă o anumită stare de stres determinată de nou, imprevizibil, de atitudinile, comportamentele clienţilor. Acest stres poate fi accentuat de raţionalitatea care animă pe cei doi actori, întreprinderea şi clientul; astfel întreprinderea doreşte să ofere clientului cât mai puţin posibil pentru un preţ cât mai mare, în timp ce clientul este animat de dorinţa de a obţine cât mai mult posibil cu un efort financiar cât mai mic. În aceste condiţii, personalul de contact este obligat să reacţioneze la stimuli contradictorii. Va avea tendinţa de a reduce la maxim acest stres în două moduri: printr-o atitudine birocratică apărând interesele întreprinderii conform regulamentului acesteia sau desconsiderând cererea clientului adoptând o atitudine tranşantă în discuţiile cu clientul.

Un alt mod de a reduce stresul constă în acceptarea cererilor clienţilor, iar pentru a evita conflictele posibile cu acesta, adoptă o atitudine tolerantă.

Ambele moduri de reducere a stresului sunt criticabile din punctul de vedere al marketingului. Cea mai bună cale de a rezolva această problemă a personalului de contact este formarea unei atitudini solide bazată pe arbitrajul constant între întreprindere şi client.

Personalul de contact deţine două roluri simultane: unul operaţional care presupune demersul necesar pentru a crea şi livra un serviciu şi unul relaţional care presupune considerarea clientului ca o persoană foarte importantă căruia i se acordă toate drepturile. Aparent cele două roluri considerate privite separat sunt simple; adevărata dificultate provine din simultaneitate, îndeplinirea corectă a atribuţiunilor reieşite din specificul activităţii, adică cu maximum de atenţie, de consideraţie pentru client ceea ce nu este deloc uşor; dificultatea provine şi din repetitivitatea serviciului în sensul că personalul de contact trebuie să fie tot timpul eficient, cu atenţia maximă îndreptată spre toţi clienţii pe tot parcursul zilei, ceea ce nu este deloc un aspect foarte facil al activităţii.

Fiecare client are sentimentul că este unic, că are o suficientă experienţă de consum a acelui serviciu şi că întotdeauna are dreptate în privinţa solicitărilor legate de consumul unui serviciu.

Pentru personalul de contact fiecare client este unul din sutele de clienţi cu caracteristici diferite pe care nu întotdeauna îi poate trata în mod personalizat. Experienţa unică pentru client, repetitivitatea experienţelor şi multitudinea clienţilor pentru o singură persoană de contact sunt elementele care determină personalul de contact să trateze clienţii cu indiferenţă, în mod automat, fără un efort suplimentar de individualizare a tratamentului pentru fiecare client, pentru a-şi atenua stresul în timpul muncii sale. Aceste dificultăţi

provin din natura structurii sistemului servucţiei. În general, personalul de contact este corect format în plan operaţional şi mai puţin în plan relaţional; relaţionalul este lăsat la aprecierea fiecăruia şi se manifestă în raport de nivelul de educaţie, de sensibilitate sau intuiţie.

Aspectul negativ, grav cu care se confruntă firmele de servicii este acela că clienţii tot mai numeroşi sunt trataţi ca şi cum ar fi una şi aceeaşi persoană. De regulă, numai în cazul în care un client revine la întreprinderea de servicii, întrucât în altă parte beneficiază de servicii mai slabe calitativ, va beneficia de o atenţie suplimentară.

Personalul de contact este un element cheie în relaţia întreprinderii cu clienţii săi; este cel care vehiculează informaţii, este garantul unei bune părţi a calităţii serviciului şi a calităţii relaţiei cu clienţii aşa cum este ea percepută de aceştia.

În reuşita activităţii firmei de servicii, importanţa personalului de contact este evidentă, iar problemele care se ivesc sunt legate de gestionarea acestuia, respectiv de sarcinile specifice postului de lucru şi de rezolvarea incidentelor.

În opinia lui Eiglier, postul de lucru specific personalului de contact din domeniul serviciilor prezintă mai multe particularităţi:

este o muncă teoretic simplă, cu caracter repetitiv, intensă, fără iniţiative şi care este dimensionată, în principal ca timp şi mai puţin ca importanţă întrucât este considerată ca o activitate de promovare a ceea ce realizează personalul back office;

este o muncă al cărei orar este stabilit în funcţie de nevoile clienţilor care pot fi foarte ample, fără extreme temporale, ceea ce impune necesitatea existenţei mai multor persoane pentru un singur post cu impact asupra omogenităţii calităţii serviciului;

absenteismul constituie o problemă critică pentru managerul firmei de servicii, întrucât trebuie să găsească soluţii pentru a prelua sarcinile postului respectiv şi a asigura cursivitate activităţii; este necesară organizarea muncii în echipă în aşa fel încât să existe posibilitatea preluării sarcinilor unui post de lucru în cazul absenteismului personalului angajat pentru acel post;

comportamentul social al personalului de contact are un impact major asupra activităţii atât sub aspect financiar cât şi sub aspectul posibilităţii de a oferi serviciul promis prin mijloacele promoţionale folosite;

formarea tradiţională este un punct de plecare în instruirea pentru un post de lucru în servicii; ea trebuie completată cu o pregătire temeinică de teren care constă în însuşirea cunoştinţelor şi formarea abilităţilor specifice postului de lucru.

Suportul fizic este al treilea element al servucţiei care, aparent este simplu de gestionat, dacă este privit numai prin prisma tangibilităţii. Este format din două mari categorii de elemente, spaţiul material în care are loc servucţia şi instrumentele la dispoziţia clienţilor şi a personalului. Spaţiul este reprezentat de clădire, de decor şi amenajări interioare. Instrumentele sunt elementele suportului fizic care au o funcţiune precisă şi care se află la dispoziţia clientului sau a personalului de contact sau a amândurora.

Philip Kotler este primul autor care a subliniat importanţa ambianţei şi a atmosferei în întreprinderile de servicii, considerându-le instrumente de marketing în domeniul distribuţiei. Prin esteticul său, suportul fizic aduce o contribuţie importantă la crearea unei atmosfere şi ambianţe deosebite oferind pe lângă funcţia de protecţie fizică a persoanelor şi bunurilor şi funcţia de confort şi pe cea de comunicare cu clientul. Valoarea estetică a suportului fizic este complexă şi trebuie analizată prin prisma arhitecturii construcţiei, a specificităţii acesteia care conferă un capital de imagine şi care reprezintă o sursă de diferenţiere. Arhitectura trebuie completată cu decoraţiunile exterioare, cu însemne de recunoaştere care au impact direct asupra clientului.

Decoraţiunile interioare, prin volum, culori, mobilier, constituie elemente care conferă clientului starea de bine propice unei percepţii pozitive asupra serviciului şi induce un stil de comportament particularizat faţă de client.

În ultimii douăzeci şi cinci de ani tehnologia a invadat suporturile fizice transformând şi îmbunătăţind condiţiile în care se obţin astăzi serviciile. Este vorba de tehnologiile de construcţie moderne, izolaţie termică şi fonică, aer condiţionat, cablaje etc., tehnologie care nu este vizibilă nici pentru client, nici pentru personalul de contact, dar care contribuie substanţial la îmbunătăţirea confortului şi la dezvoltarea sensibilă a aşteptărilor lor. Dezvoltarea tehnologică este spectaculoasă transformând interiorul tradiţional al firmelor care a devenit „free standing” şi punând la dispoziţia clienţilor o ambianţă agreabilă şi în afara firmei prestatoare de servicii, în apropierea locuinţei.

Suporturile fizice şi instrumentele de înaltă tehnologie nu pot fi un succes decât dacă corespund unei nevoi reale a clientului oferindu-i acestuia o importantă valoare adăugată, dacă pot fi manevrate cu uşurinţă şi dacă fac obiectul unei utilizări repetate şi frecvente din partea clientului. Suportul fizic este suport de comunicare pentru client întrucât transmite mesaje care au un impact important asupra aşteptărilor clienţilor.

Sistemul de organizare internă a întreprinderii include toate funcţiile administrative şi manageriale, toate elementele servucţiei, regulile de transpunere în practică a obiectivelor întreprinderii. Constituie o veritabilă interfaţă între întreprindere şi resurse, între întreprindere şi mediul local.

Sistemul de organizare internă se fundamentează pe activitatea coordonată de managerul întreprinderii de servicii care trebuie să organizeze întregul mecanism de funcţionare a întreprinderii.

Procesul de fundamentare a activităţii întreprinderii începe cu stabilirea locaţiei, a spaţiului în care se va desfăşura activitatea, considerat ca fiind un factor important de succes. O locaţie este considerată ca eficientă dacă este foarte aproape din punct de vedere fizic de clienţi, dacă aceştia pot accesa cu uşurinţă locaţia respectivă.

Un alt aspect relevant pentru procesul de fundamentare a activităţii întreprinderii de servicii este stabilirea modului de realizare a construcţiei sub aspectul suprafeţei ocupate, a dimensiunilor acesteia, a arhitecturii adoptate, a elementelor tangibile care vor contribui la poziţionarea stabilimentului în raport de concurenţă.

Sunt deosebit de importante şi mecanismele de funcţionare care se referă la gestionarea relaţiei cu clientul, la gestionarea cererii în general, la stabilirea regulilor de funcţionare a unităţii şi a orarului de funcţionare.

B. Schneider şi D. Bowen au dezvoltat conceptul de producţie de servicii impecabilă care presupune siguranţă, reactivitate, competenţă, curtuoazie, exploatarea echipamentelor în condiţii de eficienţă maximă. Fiecare serviciu oferit trebuie să fie simplu, oferit la orice oră pentru client şi niciodată la fel pentru clienţi diferiţi, ci personalizat în funcţie de caracteristicile acestora.

Gestiunea cererii este importantă întrucât prin definiţie, o întreprindere de servicii are o capacitate fixă. Cu această capacitate întreprinderea îşi asigură fluxul de activităţi, iar ritmul de folosire depinde de intensitatea cererii. Cererea de servicii nu este liniară, ea este variabilă în timp pe parcursul unei zile, a unei săptămâni, luni sau an în funcţie de tipul serviciului.

Problema cea mai presantă pentru întreprindere este adaptarea cât mai bună a ritmului cererii astfel încât să folosească la maximum capacitatea disponibilă întrucât clientul este parte strategică a procesului servucţiei. În general, această adaptare se realizează cu ajutorul politicilor de preţ şi de promovare concepute şi aplicate de întreprindere.

În concluzie, se poate spune că activitatea unei întreprinderi de servicii este complexă, iar complexitatea este determinată de structura sistemului ofertei şi de mecanismele de funcţionare fundamentate pe relaţiile interpersonale.