Testarea nr. 2la Managementul schimbărilor

”Probleme-Cauze-Soluții pentru Subsistemele Manageriale”Coltuc Doina, gr. M_AAF_141Profesor: Lipeț Margareta

Denumirea subsistemului

Probleme Cauze Soluții

Susb

iste

mul

info

rmaț

iona

l

Distorsiunea, respec-tiv modificarea parțială, neintenționată a conținutului, a mesajului unei informații, pe parcursul culegerii si transmiterii de la emițător la receptor.

Diferențele de pregătire, folosirea de suport informațional necorespunzător, sau manipularea neglijentă a acestora, precum si utilizarea de mijloace necorespunzatoare de înregistrare si transmitere a informatiilor.

- Cresterea promptitudinii în functionarea sistemului informational managerial, pe calea dotării tehnice corespunzătoare.- Reproiectarea procedurilor de administrare a informației- Adaptarea informatiilor la persoanele cuprinse în circuitul informational, pentru înțelegerea corectă a mesajelor transmise.

Redundanța, adică înregistrarea, transmiterea si prelucrarea repetată a unor informații.

Absența sau defectuoasa coordonare a anumitor segmente ale sistemului managerial.

- armonizarea sistemului informational cu structura organizatorica a societatii comerciale și a sistemului managerial.- asigurarea unității meto-dologiei în tratarea informatiilor

Supraîncarcarea canalelor de comunicare cu informații inutile

Nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informational și neadaptarea informațiilor la condițiile strict necesare întreprinderii.

- valorificarea la maximum a informatiilor primare în vederea obtinerii celor mai utile informatii finale- asigurarea flexibilitatii sistemului informational managerial prin adaptarea sa continua la conditiile endogene si exogene, aflate în permanenta schimbare, precum și eliminarea informațiilor învechite.- sintetizarea și orientarea cît mai concisă a informațiilor , ținînd cont de asigurarea de informații reale și suficiente ce vor condiționa realismul deciziilor si o eficiență economica sporita- asigurarea caracterului dinamic al informatiilor

Filtrajul, înteles ca obstacol al comunicarii, care capătă forma unei trieri intenționate a informațiilor.

Transmiterea de către emițător a informațiilor incomplete sau modificate după interesele personale, cu scopul de a-l face pe cel ce receptioneaza sa

- Depistarea persoanelor cu interese personale diferite de cele ale firmei.- Încredințarea procesării informațiilor unei persoane

1

priveasca în mod favorabil sau defavorabil mesajul;

competente ce va prezenta informatii multilaterale, capabile sa aduca servicii laturilor strategice si umane ale activitatii manageriale

Subs

iste

mul

org

aniz

ator

ic

Se înregistrează paralelisme în activitățile desfasurate de diferitele compartimente

- Sistemul organizatoric a devenit foarte complex cu un numar mare de niveluri ierarhice, care la randul lor sunt foarte dezvoltate, astfel devenind dificil de asigurat unitatea desfășurării activităților în compartimente.

Reproiectarea sistemului organizatoric sau la nivelul organizării procesuale.

Dubla subordonare , avînd ca efect instaurarea unui haos în firmă , precum și balansarea și dezorientarea angajaților în îndeplinirea sarcinilor stabilite de superiorii săi ierarhici.

- Ierarhizarea incorectă sau lipsa totală a acesteia.- Elaborarea greșită a organigramei , prin stabilirea incorectă a relațiilor de subordonare.- Ne-întocmirea sau întocmirea incompletă a fișei postului.- Lipsa altor documente organizatorice sau , în cazul cînd acestea au fost întocmite – ne aducerea lor la cunoștință angajaților.

- Elaborarea organigramei, ținînd cont respectarea nivelurilor si ponderilor ierarhice, precum si a relatiilor organizatorice specifice.- Îndeplinirea fișei postului completă pentru fiecare angajat- Aducerea la cunoștința angajaților a documentelor organizatorice, pentru a cunoaste  relațiile organizatorice cu celelalte posturi , atributiile, competentele si responsabilitatile care și le asumă.

Eschivarea, îndeplinirea parțială sau prea lentă a sarcinilor de către angajați.

- Lipsa unui control adecvat- Alegerea greșită a personalului la postul respectiv, fără de competențele și calificarea necesară- Nivelul scăzut de motivare

- Organizarea si desfasurarea proceselor de recrutare, selectare, angajare, organizarea pregătirii profesionale, asigurarea unor reciclări și perfecționări pentru personalul existent- Avansarea personalului pe baza competenței profesionale- asigurarea unui sistem de salarizare si de motivare, susținerea inițiativei care sa determine cointeresarea personalului in realizarea sarcinilor si atributiilor.

Existența unui / unor lideri non-formali care duc la erodarea autorității superiorilor ierarhici

- Lipsa de interes a managerilor, precum și calitățile acestora neadecvate unui manager de succes .- Stilul liberal de conducere a managerului- Existența unei persoane puternice care și-a impus autoritatea și manipulează pentru atingerea propriilor interese.

- Pentru întărirea autorității este indicat ca managerul sa devina liderul grupului sau grupurilor informale constituite la nivelul persoanelor aflate in subordinea sa.- Preluarea de către manager a unui stil democratic de conducere, prin implicarea parțială a subordonaților în luarea deciziilor.

2

- stimularea comunicării pe verticala si pe orizontală între lucrători, compartimente, subdiviziuni organizatorice si niveluri ierarhice

Subs

iste

mul

dec

izio

nal

Decizii ineficiente sau întîrziate

- Definirea incorectă a problemei la etapa inițială de luare a deciziei.- Alegerea incorectă a metodei de luare a deciziei- Neglijarea cadrului sau mediului ambiant și a previziunii efectelor factorilor necontrolabili.- Sistem informațional incomplet , ce oferă puține informații pentru luarea rapidă a unei decizii corecte.- Gradul scăzut de receptivitate și capacitatea managerului de a acționa rapid.

- Studierea și aplicarea metodelor și tehnicilor decizionale adecvate situației , ținîndu-se cont de complexitatea și natura problemei.- Asigurarea unei corelări eficiente între subsistemele firmei .- Perfecționarea și antrenarea managerului în vederea acționării rapide asupra abordării problemei și luării unei decizii eficiente.- În cazul în care managerul, dintr-un motiv sau altul , nu poate lua decizia, se va apela la deciziile de grup, ce implică o viziune mai largă asupra problemei şi analiză mai amănunţită și rapidă a alternativelor.

Adoptarea deciziilor doar de managerii superiori, acestea fiind de cele mai multe ori nu tocmai cele mai potrivite.

- Stilul autoritar de conducere a managerului . În acest caz managerul nu deține toate informațiile de care are nevoie pentru asigurarea calității deciziei , informațiile de la nivelul funcțional fiind înpermanentă schimbare.- Lipsa de încredere în subordonații săi.- Lipsa de atașament față de deciziile ce intră în contradicție cu propriile interese ale managerului superior.

-delegarea responsabilității de luare a deciziei managerilor de pe nivelele inferioare ale, ierarhiei, ce se află mai aproape de problema ce urmează a firezolvată.- promovarea unui climat sănătos de colaborare, bazat pe valori puternice și bine articulate.

Nivelul slab de îndeplinire a deciziilor

- corelarea slabă dintre subsistemele firmei;- centralizare pronunțată la nivelele ierarhice inferioare- neimplicarea angajaților în procesul decizional;- expunerea deciziei într-un mod complicat, lipsit de coerență , ce ar putea fi pe înțelesul tuturor.

- Aplicarea managementului participativ;- Apropierea subsistemului decizional de cel operațional;- Decentralizarea la nivelul operațional- Expunerea deciziilor clar și explicit.

3

Subs

iste

mul

met

odol

ogic

Repartiția incorectă a bugetului

- calcularea greșită a contribuției departamentelor/ structurilor firmei la rezultatele acesteia;- corelația incorectă dintre obiectivele stabilite și bugetul alocat pentru realizarea acestora

- Reorganizarea și restructurarea bugetului pentru a se încadra în restricțiile cantitative cerute de obiectivele întreprinderii.-Aplicarea Managementului prin Bugete cu respectarea strictă a tuturor etapelor acestuia.

Lipsa tendinței inovaționale și a dezvoltării strategice, precum și asimilarea de produse sau tehnologii noi

- lipsa specialiștilor cu pregătire eterogenă- situația preponderent stabilă a întreprinderii ce îl satisface pe manager, acesta dînd dovadă de lipsa de interes în realiazarea unor investiții de anvergură

Aplicarea managementului prin proiecte

Lipsa management cu adevarat previzional, anticipativ, cu un sistem ineficient de obiective la toate esaloanele organizatorice (pana la nivel de post)

- interdependență slabă dintre subsistemele firmei- Ca urmare a ierarhizării incorecte apare dificultatea stabilirii de obiective individuale pentru toate posturile din interiorul organizatiei.- Lipsa de interes a angajaților față de obiectivele ce intră în contradicție cu obiectivele și valorile proprii.

Aplicarea managementului prin obiective , utilizînd instrumente manageriale: diagnosticare, extrapolare, metoda scenariilor, studii de piață, delegare, sedinta, regulamentul de organizare si functionare, organigrama, descriptorii de functii, fisele de post etc. De asemenea se poate utiliza metoda CSROEPM, ce combină managemntul prin sistem, rezultate, obiective, exceptie, participare si motivare în muncă.

4