Popescu George Vidu Adela

8/13/2019 Popescu George Vidu Adela

1/10

1

IDENTIFICAREA STILURILOR DE MANAGEMENT

George POPESCU1

Adela VIDU

AbstractUn important determinant pentru performan ele unei organiza ii l reprezintstilul de management practicatde cel care o conduce. Lucrarea de fai propune, ntr-o primparte, realizarea unor clarificri conceptuale precumi identificarea determinanilor stilului de management. n partea a doua se face o incursiune n evoluialeadershipului i sunt prezentate cteva tipologii de stiluri de management, corespunz tor celor mai cunoscuteclasificri din literatura de specialitate. n final, latura aplicativ este reprezentat de descrierea unui instrument ce

poate fi utilizat pentru diagnosticarea stilului de conducere al unui manager. Acest instrument a fost testat prinaplicarea lui n cadrul unor organizaii din zona Oltenia.

Cuvinte cheie: leadership, stil de leadership, stil de management, stil de conducere.

Motto: Stilul nu l ai, ci l eti. (Mircea Crtrescu)

Stilul de conducere delimitri conceptuale, determinani

Stilul reprezint un comportament distinctiv sau caracteristic, o metod particular de aaciona. Termenul, specific psihologiei, a fost introdus de ctre G. W. Allport (1937), cu referirela diferitele tipuri de personalitate sau de comportament. G. W. Allport considera cnelegereastilurilor se fundamenteaz pe teoria tipurilor psihologice a lui C. G. Jung (1923)2. n timptermenul i-a mbogit semnificaia, dar, n esen, stilul semnificun tipar sau o cale preferatde a face ceva, care rmne virtual aceeai pe o perioadlungde timp.

n management se discut , cel mai frecvent, despre stiluri de manageriale, stiluri deleadership i stiluri decizionale (oarecum n devlmie dac ne este permis exprimarea).Primele studii, i ulterior cele mai numeroase, au fost orientate spre stilurile de leadership.

n literatura noastr exist abordri i definiri ale stilurilor manageriale i ale stilului deleadership, mai puin asupra stilului decizional. n continuare vom ncerca o circumscriere ctmai exacta fiecruia dintre aceste concepte.

Astfel, Ov. Nicolescu i I. Verboncu considercstilul de management constn modulde utilizare a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor n relaiile cu subordonaii i derulareaefectiva acestor procese de munc. Conform acestor autori ntre variabilele n funcie de carese fac departajrile ntre stilurile manageriale se nscriei maniera de adoptare a deciziilor. Deasemenea, Ov. Nicolescu i I. Verboncu consider c stilurile de leadership sunt organic

conectate de stilurile manageriale, dar prezint fade acestea i anumite elemente specifice3

(n.n. fr a le preciza, ns, concret). D. Constantinescu i colectiv4 consider c stilul demanagement exprim modalitile prin care managerii i exercit atribuiile ce le revin nrealizarea procesului de management, precum i atitudinea pe care o au fade subordonai.

Definirea stilului de leadership nu este o problem deloc simpl. O prim dificultateprovine din faptul c unii autori propun operarea unei distincii ntre noiunea de tip deleadershipi cea de stil de leadership. n anii 60-70 cele dou noiuni erau utilizate mai ntintr-o manierinterschimbabil, apoi corelat, n sensul cunii autori vorbeau despre tipuri deleadership i recurgeau chiar la adevrate tipologii ale acestora -, iar alii, despre stiluri de

1 Universitatea din Craiova, Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor2 A. Alqarni, The Managerial Decision Styles of Floridas State University Libraries Managers, etd.lib.fsu.edu.3 Ov. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti,2001, pag. 351.4 D. Constantinescu, Managementul ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005, pag. 334.


2/10

2

leadership. Cu timpul se contureazideea potrivit creia tipul de leadership ar fi ceva bazal(constituit sau dat din/de ansamblul calitilor, cunotinelor, aptitudinilor), iar stilul, modul deexprimare i manifestare a tipului de leadership n ceea ce are el mai important, esenial.Francezul O. Gelinier (1968) compara tipul i stilul de leadership cu un aisberg, n care parteavizibil(mai mic) reprezintstilul de leadership, iar partea invizibil, tipul de leadership5.

ntr-o definiie puin simplist, dar sugestiv, stilul de leadership este felul propriu de a fi,

de a se comporta i de a aciona al managerului n procesul conducerii6

. DupM. Zlate stilul deconducere reprezintmodul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiv n plancomportamental a exigenelor ce derivdin statutul de conductor7.

Determinanii stilului de leadershipsunt multipli. Unul dintre primele rspunsuri la aceastproblem a fost formulat de Tannenbaum i Schmidt (1958). Ei desprindeau trei categorii defactori determinani pe care i denumesc prin termenul de fore8: unii care in de lider (sistemulde valori, nclinaia spre activitatea de conducere, ncrederea n subordonai, sentimentul desiguran n situaiile incerte); alii legai de subordonai (nevoia de independen,

promptitudinea asumrii responsabilitii n luarea deciziilor, gradul de toleran a ambiguitii,interesul pentru probleme i atenia acordat acestora, nelegerea i interiorizarea scopurilororganizaionale, cunotinele i experienele necesare abordrii i soluionrii problemelor); i

respectiv factori care in de situaie (tipul de organizaie, eficiena grupului, natura problemelor,presiunea timpului).

ntr-o nou lucrare publicat dup 15 ani, n 1973, cei doi autori aduc un comentariuretrospectiv la concepiile lor, cu noi contribuii. Unul dintre ele se refer la introducerea unei a

patra categorii de fore care determinstilul de conducere al managerilor,i anume forele situaten afara organizaiei (forele mediului social).

Relativ recent, Ch. Handy (1999) enumer patru categorii de factori cu valoarefacilitatoare n formarea i practicarea stilului de conducere: liderul (trsturile de personalitatede la Tannenabaum i Schmidt, gradul de stres, vrsta); subordonaii (se adaug autoevaluareainteligenei i competenei, contractul psihologic dat de setul de ateptri ale subordonailor,vrsta, educaia); sarcina (natura, complexitate, importan, restricii de realizare, statutulerorilor); ambiana (poziia de putere a liderului, relaiile liderului cu grupul i organizaia,normele, structura, tehnologia organizaiei, varietatea sarcinilori subordonailor).

O incursiune n evoluia leadershipului

Leadershipul a aprut n secolul al XIXlea ca urmare a revoluiei industriale i s-adezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. O retrospectiv a literaturii care abordeaz

problematica leadershipului relevo serie evolutivde curente de gndire, de la teoria MareluiOm i teoria trsturilor ctre leadershipul transformaional.

Teoria Marelui Om (The Great Man Theory)9 se bazeaz pe ipoteza c liderii sunt

persoane excepionale, predestinate s conduc, avnd caliti nnscute deosebite. Termenulom (man n limba englez) poate ar trebui nlocuit, pentru a respecta cu fidelitate concepiateoriei, cu brbat (teoria Marelui Brbat), atta timp ct, pn spre sfritul secolului XX,liderul a fost perceput ca fiind brbat, de formaie militar. Dei contestat i abandonat demajoritatea teoreticienilor, teoria Marelui Om i conserv i azi caracterul de universalitate, nsensul n care convingerea canumite trsturii capaciti personale ale liderului condiioneazeficiena acestuia nu a putut fi complet eliminat10.

5 M. Zlate, Leadershipi management, Editura Polirom, Iai, 2004, pag. 95.6 V. Petrovici, Stiluri de conducerei eficiena managementului, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 133.7 M. Zlate, op. cit., pag. 97.8 DupM. Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, volumul al II-lea, Editura Polirom, Ia i, 2007,

pag. 190.9 Teoria a fost iniiatde Thomas Carlyle (1841-1907).10 Z. Bogthy, Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004, pag. 267.


3/10

3

Teoria trsturilor11, ntr-o abordare tiin ific solid, a fost introdus de lucrarea lui F.Galton, Hereditary Genius din 1869. El definete inteligena extraordinarca un atribut cheieal liderului i argumenteaz c acesta are caliti nnscute nu dezvoltate12. Aceasta teorie acunoscut o etap nou cnd, n timpul primului rzboi mondial, armata Statelor Unite s-aconfruntat cu o criz deosebit de lideri, de ofieri capabili. Astfel a nceput cutarea unortrsturi specifice liderilor, care spermit i o depistare mai uoara unor ofieri capabili.

Studiile cele mai cunoscute n acest sens aparin lui Ralph Stogdill i au fost publicate nperioada 1949-1974. ntre factorii studiai au fost o serie de trsturi fizice, cum ar fi nlimea,vrstai sexul, precumi caliti personale ca inteligenai personalitatea.

Un studiu mai recent (K. A. Shirley, E. A. Locke, 1991), efectuat asupra a peste 3400manageri, a relevat c cei mai respectai lideri sunt descrii ca inteligeni, oneti, integri,competeni, clarvztori, adaptabili, nsufleitori i credibili. Un alt studiu efectuat n Anglia, n1995, pe un numr reprezentativ de manageri a eviden iat urmtoarea list de factori ca avndinfluen asupra succesului unui lider: abilitatea de a lucra cu ali oameni, asumarearesponsabilitii pentru lucrrile importante, nevoia de a obine rezultate, experiena de lider lanceputul carierei, abilitatea de a negocia i de a duce tratative, predispoziia de a-i asuma

riscuri, aptitudinea de a avea mai multe idei dect colegii de grup, abilitatea de a modifica stilulde conducere n funcie de situaie13.Teoriile centrate pe comportament urmresc delimitarea acelor aciuni care au impact

asupra eficienei actului de conducere. Aceste abordri se concentreaz mai degrab asupra aceea ce fac liderii i nu asupra calitilor acestora. Diferitele modele de comportament au fostidentificatei categorizate ca stiluri de leadership.

Leadershipul situaional aceastabordare considercleadershipul se poate particularizan funcie de situaia n care se aplic. De exemplu, pot exista situaii n care mai potrivit estestilul autocratic i situaii n care mai potrivit este leadershipul participativ. De asemenea, ncadrul unei organizaii, nivele ierarhice diferite pot solicita stiluri diferite de leadership.

Prelucrnd teoria leadershipului situaional s-a dezvoltatteoria contingeneiaparinnd lui

Fred Fiedler. Aceasta pornete de la trsturile liderului, pe care Fiedler le numete structuramotivaionala liderului. Liderul preocupat de relaii obine cea mai mare satisfacie din bunelerelaii personale cu ceilali, este sensibil la ceea ce simt membrii grupului i acord atenieacestui aspect, i ncurajeazsparticipei s-i exprime ideile. Liderul preocupat de sarcinesteinteresat prioritar de ndeplinirea cu succes a sarcinilor ncredinate, pretinde respectareaordinelor clare i a procedurilor standardizate de lucru, urmnd el nsui ndeaproape direciilesuperiorilor si. Liderul socio-independent este prezentat ca avnd un stil intermediar celor doudescrise anterior14 .

Teoria leadershipul tranzacionali, respectiv, cea a leadershipului transformaionalsuntalte douteorii foarte importante privind leadershipul, destul de actuale. Termenii de leadership

transformaional i leadership tranzacional au fost introdui de J. M. Burns (n lucrareaLeadership, aprut n 1978). Acesta a dat urmtoarele interpretri celor dou concepte15:leadershipul transformaional const n comportamente ale liderului care genereaz lasubordonai dorina de a atinge anumite scopuri organizaionale, identificate ca suprapuse unorinterese proprii, personale; leadershipul tranzacional const n comportamente prin care seobine angajamentul, implicarea oamenilor pentru atingerea obiectivelor organizaionale

11 Muli cercettori reunesc aceastteorie cu precedenta, abordndu-le unitar.12 J. Antonakis, A. T. Cianciolo, R. J. Sternberg, Leadership Past, Present anf Future, www.hec.unil.ch.13 A. Prodan, Managementul de succes, Editura Polirom, Iai, 1999, pag. 86.14 Z. Bogthy, Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004, pag. 269.15R. G. Eppard, Transformational and Transactional Leadership Style as They Predict Constructive Culture andDefensive Culture, Dissertation submitted to the Faculty of the Virginia Polytechnic Institute and State,www.scholar.lib.vt.edu.


4/10

4

promindu-li-se recompense materiale cnd rezultatele sunt favorabile i lundu-se msuricoercitive cnd performanele nu sunt cele ateptate. n opinia lui J. M. Burns un lider esteconcomitent transformaionali tranzacional.

Provocrile puse n faa leadershipului secolului XXI impun noi caliti necesaremanagerilor: integritate i curaj moral, ncredere n sine i modestie, empatie i angajareemoional, transparen i deschidere, viziune, adaptabilitate i flexibilitate, energie, neinhibaren faa incertitudinii, capacitate de analiz, abilitatea de a inspira, motiva i asculta, respect incredere, cunotinei experien.

Clasificri ale stilurilor de management

n literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de management,dar acestea au o serie de elemente comune, care se refer la faptul c, ntre limitele extremeexistente potrivit fiecrui criteriu se regsesc o mulime de stiluri. Cel mai des sunt ntlniteurmtoarele criterii de clasificare a stilurilor de management: atitudinea fade responsabiliti;autoritatea exercitat de ctre conductor; preocuparea pentru oameni; preocupare pentru

producie; preocupare pentru oameni i eficien; tipul de motivare, caracteristicile comunicrii,natura cooperrii; modul de adoptare a deciziilori alte dimensiuni.n continuare, sunt prezentare trei criterii de clasificare a stilului managerial care sunt

apreciate ca fiind mai semnificative16.n funcie de atitudinea fa de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate n

trei categorii: repulsiv, dominant i indiferent.Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuzpromovarea n sistemul de management

i, n mod deosebit, ocuparea posturilor aflate n ealonul superior, manifestun respect exageratfa de independena celorlali, prezint complexe de inferioritate, etc. Dac o persoan cu oastfel de atitudine fade responsabilitate ocup, prin fora mprejurrilor, un post n sistemul demanagement, n situaii extreme adoptdecizii puin eficiente.

Stilul dominant ncadreaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat spredobndirea posturilor aflate n ealonul superior al sistemului de management. Persoanele cuacest stil de management sunt dinamice, dar genereaz un climat caracterizat prin tensiuni iconflicte ntre subordonai. Acetia au un grad ridicat de ncredere n sine i convingerea fermc posturile respective le "revin de drept", numai ei sunt api i datori s duc la ndeplinireatribuiile circumscrise postului. Tendina dominanta acestora este de a impune propria opinien procesul de adoptare a deciziilor.n cazul unor eecuri, cautexplicaii exterioare propriei persoane, plasnd ntreaga rspunderesau n bunparte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de autoevaluare obiectiv aactivitii este redus, au puine preocupri pentru a-i perfeciona stilul de management.Aspectele pozitive ale practicrii unui astfel de stil de management se referla rezultatele mai

bune obinute n situaii de incertitudine, datoritperseverenei n dobndirea scopurilor propuse.Stilul indiferent(laisser-faire) se caracterizeaz prin lipsa de interes a persoanei fa de

propria evoluie n ierarhia sistemului de management din unitatea economic. Persoanele cu oasemenea atitudine fade responsabilitate, promovate n posturi din sistemul de management,au toate ansele sdesfoare o activitate eficient. n general, activitatea lor se caracterizeaz

prin pondere i struin de a se adapta noii situaii, exercitarea funciilor managementului serealizeaz cu aceleai interes ca i sarcinile avute cnd ocupa un post de execuie. Ei secaracterizeazprintr-un grad ridicat de autocunoatere, avnd posibilitatea de a-i evalua corectrezultatele activitii sale, deci, are preocupri pentru autoperfecionare. Activitatea sa n planulrelaiilor interumane este de naturscreeze un climat de muncfavorabil, iar n ansamblul sudesfoaro activitate eficient.

16 Ursu, E. i colab., Stilurile de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice, Editura tiinific iEnciclopedic, 1990, Bucureti, pag. 140.


5/10

5

n funcie de modul de manifestare a autoritii manageriale, R. Lippit i R. K. White,apreciazcexisttrei stiluri de management: autoritar, democrat i permisiv.

Stilul autoritarcuprinde managerii care refuz s accepte participarea subordonailor lainiierea de aciuni proprii pentru exercitarea funciilor managementului. Acetia stabilesc n modunilateral obiectivele unitii i mijloacele de realizare a lor, acord ncredere nelimitatmsurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinelor acest

stil de management va declana rezistena neexprimata subordonailor, micoreaziniiativa lorn a gsi ci i mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaiile negative cedecurg din aceast atitudine, limiteazposibilitatea de dezvoltare profesionala subordonailor,iar prin exagerarea exercitrii funciei de control determin reducerea randamentuluisubordonailor n efectuarea unor lucrri de calitate din teama de a nu grei.

Stilul democrat caracterizeaz managerii care susin participarea colaboratorilor i asubordonailor la activitatea de management. Practicnd un astfel de mod de exercitare aautoritii, managerii i pot forma o imagine clarasupra activitii propriii o evaluare corectasupra activitii desfuratde fiecare subordonat.

Sub aspectul consecinelor, acest stil de management determino reducere semnificativaconflictelor, asiguro participare activa subordonailor la realizarea sarcinilor primite, fra se

constata amplitudini semnificative n randament i n punctualitatea i calitatea lucrrilorexecutate n lipsa managerului. Reducnd la dimensiuni raionale exercitarea funciei de control,managerii care adopt acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, n favoareadocumentriii autoperfecionrii.

Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n coordonareasubordonailor. Caracteristica eseniala acestui stil de management este reducerea la maximuma interveniilor privind ndrumarea subordonailor, aceasta realizndu-se aproape spontan. Subaspectul consecinelor acest stil de management genereazun moral mai sczut subordonailor,determinat de faptul c nu sunt sprijinii suficient n realizarea sarcinilor, mai ales a celor cucaracter de noutate.

Duptipul de motivare17,caracteristicile comunicrii, natura cooperrii, modul de adoptarea deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se mparte n patru categorii: foarteautoritar, autoritar-binevoitor, participativ-consultativ i extrem de participativ.

Stilul foarte autoritar se refer la managerii care fixeaz singuri obiectivele unitii,relaiile cu subordonaii se concretizeaz prin ordine i sunt predispui s exagereze timpulafectat controlului.

Stilul autoritar - binevoitorcuprinde managerii care fixeaz unilateral obiectivele unitii,dar accept discutarea cu subordonaii a aciunilori dispoziiilor pe care le iniiaz, i parial

propunerile formulate de subordonai. n planul consecinelor, se mai menine o atmosfertensionat, o rezisten manifestat din cauza diminurii importanei funciei de antrenare,subordonaii vor aprecia c ndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezint altceva dect

"obligaie de serviciu" care nu reflectdect accidental propriile aspiraii.Stilul participativ - consultativ, se refer la managerii care au tendina de a discuta cusubordonaii problemele survenite n desfurarea proceselor economice n unitate. n urmaconsultrilor avute, se formuleaz cile i mijloacele de aciune, asigurnd posibilitatea

participrii active a subordonailor n procesul de management, se reduce mult rezistenaneexprimata executanilor.

Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigur larga antrenare asubordonailor n procesul de management. Manifestarea funciei de antrenare cuprinde attcunoatereai fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc ct i executareaacestora. Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea unipersonal aobiectivelor sse realizeze numai n situaii de urgen, urmnd ca, ulterior, pe baza consultrii

lor sse adopte decizii de corecie, dacacestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept17 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti,2006.


6/10

6

efecte reducerea substaniala rezistenei neexprimata subordonailor, n lipsa managerului dinunitate, activitatea se desfoar aproape de parametrii obinuii; subordonaii au ncredere nmanageri; se creeazun sistem de raporturi interumane favorabil.

Din prezentareai compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezultasemnarea dintre ele, se confirm existena celor dou extreme - stilul autoritar i stiluldemocrat - fiecare din ele avnd caracteristici specifice.

Diagnosticarea stilului de management

Evaluarea stilurilor de management presupune aplicarea unor metode ce iau n consideraretoate criteriile de clasificare, cu importana lor difereniat, pe de o parte, i calcularea unorindicatori sintetici pentru aprecierea managerilor n funcie de stilul practicat, pe de altparte.

Evaluarea stilurilor de management poate fi abordatn funcie de o serie de criterii, cumsunt: obiectivele evalurii, sfera de cuprindere, orizontul de timp, persoana care realizeaz evaluarea etc.

Daco evaluare corect, complex i difereniat, constituie fundamentul activitilor deperfecionare i promovare a managerilor, o evaluare greit se poate solda cu demobilizarea

unor persoane capabile, sau cu pagube economicei sociale.n literatura de specialitate s-au conturat unele metode cu care pot fi evaluai managerii, aacum sunt: metoda convorbirii, interviul, chestionarul, metoda testelor psihologice, delegarea,metoda comparaiilor multiple etc.

Studiul pe care l prezentm n continuare reprezintpartea exploatrii a unui proiect decercetare pe care dorim s-l realizm mpreunca factori decizionali la nivelul Regiunii de Sud-Vest Oltenia, proiect care urmrete s evidenieze politica social la nivel organizaional naceastzon.

ntr-un prim stadiu s-a vizat evaluarea stilului de management la mai multe niveluri, dupcum urmeaz: organizaii publice (din: finane, domeniul bancar, sntate, nvmnt,administraie), ntreprinderi (mari, IMM-uri).

Aria de cercetare actual a fost restrns la nivelul judeului Dolj i Gorj i lasubdomeniile finane, bnci, ntreprinderi mari i IMM-uri. Mai precis s-a intervenit pe lngdoudirecii ale finanelor publice, trei bnci, cinci mari ntreprinderi i zece ntreprinderi micii mijlocii.

Principalul instrument utilizat pentru identificarea stilului de leadership a fost un chestionarde evaluare (prezentat mai jos) alctuit din 35 de ntrebri, la fiecare existnd cinci variante derspuns: ntotdeauna (I) Adresa (A), Ocazional (O), Rar (R), Niciodat (N). Grila de notare arspunsurilor (tabelul 1) prezintpe prima linie numrul ntrebrii, iar pe prima coloansimbolulrspunsurilor posibile, cu dou tipuri de simboluri (triunghiuri i cercuri). Ea reprezint unmartor cu ajutorul cruia se calculeazmai departe numrul de triunghiuri i de cercuri realizat

prin rspunsurile date. Rezultatul obinut se reprezintpe un grafic special (figura 1) n carestilul de management este apreciat prin dou elemente importante care l caracterizeaz:orientarea ctre sarcini, cuantificat prin numrul de triunghiuri; orientarea ctre subordonai,cuantificatprin totalul cercurilor nregistrate.

Chestionar de evaluare

Daca i res onsabilul unui ru de lucruNr. crt. ntrebarea I A O

1. Ancerca sfiu purttorul de cuvnt al grupului.2. A ncuraja acest grup s munceasc n afara orelor

prevzute.3. Ada fiecruia toatlibertatea de a se exprima.4. Astandardiza att ct ar fi posibil procedurile de lucru ale

grupului.


7/10

7

5. Aevita spun membrilor de grup ntrebri nchise.6. Ancuraja spiritul de competiie ntre grupurii servicii.7. Ancerca scontrolez totul cu scopul de a evita ca grupul

scomitgreeli.8. A judeca pe fiecare duprezultatele obinute acordnd o

importan secundar eforturilor pe care le-a depus pentru

a le realiza.9. A ntreba rar pe membrii grupului ce gndesc despre

deciziile pe care am n vedere sle iau.10. Aaccepta slucrez cu indivizi cu potenial ridicat.11. Alucra din greu pentru a obine o promovare.12. A face efortul de a asculta pe cei care mi prezint idei

chiar dacele se ciocnesc cu convingerile mele.13. A vorbi n numele grupului atunci cnd acesta ar primi

vizitatori.14. Obiectivele grupului ar fi alese n colaborare direct cu

membri grupului.15. A cere membrilor grupului s ndeplineasc rapid

sarcinile date de mine.16. A fi sensibil la complimente chiar dac ele ar fi spuse de

persoane despre care a ti cmmanipuleaz.17. Aacorda multimportantuturor detaliilor.18. A suferi constatnd c ceilali membri ai grupului sunt

capabili sa fie mai performani dect mine nelegndu-seprin asta domeniile n care eu excelez.

19. A accepta frnici o dificultate ca membri grupului siplaseze motivaiile personale naintea intereselor grupului.

20. A decide ceea ce trebuie fcut i modul n care trebuiefcut.21. A ntmpina dificulti n a-mi pstra calmul n faa celor

care nu mprtesc ideile mele.22. A ncerca spstrez minimul de responsabiliti n scopul

de a da maximul membrilor grupului.23. Lucrurile s-ar petrece cum le-am prevzut.24. Aconsacra mult timp pentru a asculta pe fiecare n scopul

de a-i nelege mai bine personalitatea.25. Ada la fiecare o sarcinbine determinat.26. A lsa fiecruia posibilitatea de a introduce schimbri n

interiorul grupului.27. Acere fiecruia smunceascmai mult.28. A accepta cu plcere ideea ca un individ spoatprefera

s-i gseasc mulumirea n viaa privat mai degrabdect n munca sa.

9. A consacra mult tim lanificrii muncii fiecruia.0. A consacra puin timp pentru a explica membrilor

grupului motivele deciziilor mele.1. A ncerca s-i conving pe ceilal i c ideile mele servesc

intereselor lor.2. Alsa grupului grija de a determina ritmul lucrului.

3. A ncura a ru ul sbatfro rire recorduri.4. Aaciona frsconsult grupul.5. A cere fiecruia surmeze re uli restabilite.


8/10

8

Orientare ctre subordonaiOrientare ctre sarcini

20

15

15

10

510

5

idicat

ediu

sczut

Tabelul 1Grila de identificarei de notare a rspunsurilor

1 2 5 7 9 10 11 12 13 14 15 16 17I A OR

N

18 19 20 21 2 3 24 25 6 27 28 9 0 31 2 3 34 5I A OR

N

Figura 1 Graficul special al stilului de leadership

Eantionul ales a fost alctuit din manageri (unul la IMM-uri, cte patru la celelalte uniticercetate), iar rezultatele obinute reprezinto medie a punctajelor realizate pe fiecare din acesteuniti.

Rezultatele obinute au determinat apariia configuraiilor prezentate n figura 2 (a, b, c, d).Dup cum se observdin reprezentarea grafic, direciile financiare nregistreazcel mai

sczut nivel participativ, preocuprile managerilor fiind relativ modeste pe ambele planuri (7;6,5). Intervenia politicului n activitatea lor determin o atitudine de neimplicare n viaaorganizaiei, generatde lipsa unei strategii pe termen lung i de schimbrile dese care au loc lanivelul ierarhiei. Punctajul apropiat la cele douelemente denot i o atitudine de neimplicaren viaa organizaiei, generatde lipsa unei strategii pe termen lungi de schimbrile dese careau loc la vrful ierarhiei. Punctajul apropiat la cele dou elemente denot i o relaie mai buncusalariaii, care nsnu se evideniazpregnant.

Graficul b, aferent organizaiilor bancare, evideniaz tendina managementului spreobinerea de rezultate printr-un stil autoritar, care convine totui unei structuri divizionalizate,n care unitile sunt organizaii mecaniste (birocraii centralizate). De remarcat faptul c senregistreazun nivel participativ mediu.

n ceea ce privete analiza rezultatelor n cadrul ntreprinderilor mari, se remarc tendinamanagementului spre obinerea de rezultate, dari un nivel mediu la orientarea ctre salariai.

Stil autocratic

Productivitate ridicatStilul laissez-faire

Satisfacia subordonailor

Stil participativSatisfaciei productivitate

bun


9/10

9

20 15

10

5sczut

ediu

idicat15

5

10

15

1515

10

10

10

5

5

5

20

2020

15

1515

10

1010

5

5

5

idicat

ridicat

ediu

mediuediu

idicat

idicat

Mobilitatea extern ridicat a resursei umane, nregistrat n anii precedeni, i-a determinatmanagementul sfie mai atent cu salariaii si, cu cerinele acestora.

Situaia este asemntoarei n cazul IMM-urilor, la care se nregistreazcifre cu puin maimicii care sunt explicabile n acelai mod.

a b

c d

Figura 2 Stilurile de management prognosticate n organizaiile financiare (a), bnci(b), ntreprinderi mari(c)i IMM-uri (d)

Trebuie remarcat faptul crezultatele obinute au fost rezultatul unei anchetei cele nu aufost verificate pe alte ci (prin alte instrumente) din cauz c reprezinto etap de nceput aunui studiu mai mare.

Concluzii

n final trebuie spunctm cteva elemente. n primul rnd nu putem vorbi despre un stilde management panaceu. n mod ideal un manager ar trebui s-i configureze stilul de conduceren funcie de circumstane. n realitate lucrurile nu se ntmplaa. Foarte muli manageri rmncantonai ntr-un anumit stil de conducere, indiferent de situaie. Flexibilitatea stilului deconducere este o calitate a unui manager de succes.

Cunoaterea stilurilor de management, din diferite perspective, este extrem de necesarpentru un manager. n primul rnd i permite s-i neleagpunctele slabe i punctele forte. n aldoilea rnd aceasta i permite nelegerea comportamentului colaboratorilor.

Dei este greu ca un stil de management s ating perfeciunea, se poate tinde spre

cristalizarea unui asemenea stil. Cu ct ponderea unor efecte pozitive al unui stil de managementeste mai mare, cu ct practicarea lui ndelungatse asociazcu mai multe efecte pozitive, cu ct

Stil

autocratic

Stil

participativ

Stilul laissez-

faire Stilautocratic Stilparticipativ Stilul laissez-faire

Stilul laissez-faire

Stilul laissez-faire Stil

participativ

Stilparticipativ Stil

autocratic

Stilautocratic


10/10

10

el este adaptat i corespunztor nu numai din grup, ci i celor social-istorice, cu att stilulrespectiv va fi mai eficient.

Anchetele realizate n cadrul studiului practic au permis, prin intermediul unuiinstrumentar simplu, dar eficient, identificarea stilului de management al unor organizaii dindomeniile financiar, bancar i de producie. Rezultatele obinute ofer informaii care suntconfirmate de mediul economici social al Regiunii Sud-Vest Oltenia.

Bibliografie

1. Antonakis J., Cianciolo A. T., Sternberg R. J. Leadership Past, Present anf Future,www.hec.unil.ch;

2. Bogthy Z. Manual de psihologia munciii organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004;3. Burdu E. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti,

2005;4. Burdu E., Cprrescu Gh., Androniceanu A., Miles M. Managementul schimbrii

organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2003;5. Constantinescu D. Managementul ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005;6. Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1995;7. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna

Economic, Bucureti, 2006;8. Papin R. L'art de diriger, I,Management, Stratgie, Edition Dunod, Paris, 1995;9. Petrovici V. Stiluri de conducere i eficiena managementului, Editura Economic,

Bucureti, 2001;10. Prodan A. Managementul de succes, Editura Polirom, Iai, 1999;11. Roca M., Vrzaru, Roca I. Resurse umane. Managementi gestiune, Editura Economic,

Bucureti, 2005;12. Ursu E. i colab. Stilurile de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice,

Edituratiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1990;13. Zlate M. Leadershipi management, Editura Polirom, Iai, 2004.

Popescu George Vidu Adela

Documents

Transcript of Popescu George Vidu Adela