LUCRARE DE LICENŢĂ

ORADEA

2012

3

PLANUL DE AFACERI

INSTRUMENT EFICIENT DE

MANAGEMENT

3

ORADEA

2012

CUPRINS

Introducere.........................................................................................................................6

CAPITOLUL I. Consideratii generale privind planul de afaceri...............................7

1.1 Definirea planului de afaceri...................................................................................7

1.2 Necesitatea intocmirii unui plan de afaceri.............................................................9

1.3 Scopurile planului de afaceri.................................................................................10

1.4 Elaborarea unui plan de afaceri.............................................................................12

1.5 Principiile de bază ale redactării unui plan de afaceri...........................................19

CAPITOLUL II - Continutul unui plan de afaceri al SC. CINA CARMANGERIE. SRL................................................................................................20

2.1 Prezentarea firmei si a strategiei generale........................................................20

2.1.1 Istoria si pozitia firmei...............................................................................20

Structura şi evoluţia capitalului social.....................................................................23

2.1.2 Ideea de afacere propusă...........................................................................24

2.1.3 Necesarul de finanţare...............................................................................25

2.1.4 Echipa de conducere..................................................................................26

2.1.5 Strategia aleasa a firmei..................................................................................26

2.2 Descrierea produselor si / sau serviciilor..........................................................27

2.2.1 Enumerarea si descrierea produselor si / sau serviciilor oferite.....................28

2.2.2 Prețul produselor ...........................................................................................28

2.3 Planificarea activitatii............................................................................................29

2.3.1 Echipamentul de producţie.............................................................................29

2.3.2. Utilaje necesare.............................................................................................31

2.3.3 Personalul.......................................................................................................31

2.4 Planul de marketing...............................................................................................32

2.4.1 Stabilirea obiectivelor de marketing a firmei.................................................32

2.4.2 Analiza externa si interna...............................................................................32

2.5 Politica de prețuri, distribuție şi promovare..........................................................35

2.5.1 Politica de preţ...............................................................................................35

2.5.2 Politica de distribuţie......................................................................................36

3

2.5.3 Politica de promovare.....................................................................................36

Capitolul III Planificarea financiară.........................................................................37

3.1 Venituri previzionate...........................................................................................37

3.2 Analiza cheltuielilor..............................................................................................40

3.2.1 Prognoza cheltuielilor investiţionale..............................................................40

3.2.2 Prognoza cheltuielilor cu salarizarea personalului în primul an de funcţionare a magazinului...........................................................................................................41

3.2.3 Prognoza cheltuielilor cu chiria în primul an de funcţionare.........................42

3.2.4 Prognoza cheltuielilor administrative în primul an de funcţionare................42

3.2.5 Prognoza cheltuielilor cu materia primă........................................................42

3.2.6 Prognoza cheltuielilor de transport.................................................................43

3.2.7 Prognoza cheltuielilor cu publicitatea în primul an de funcţionare...............43

3.2.8 Analiza SWOT..............................................................................................45

CAPITOLUL IV - Concluzii şi propuneri..................................................................46

Bibliografie.....................................................................................................................48

Anexe………………………………………………………………………………...…49

3

Introducere

Prevederea, anticiparea viitorului, a preocupat omenirea din cele mai vechi

timpuri; un cunoscut proverb arab spune: “Există trei epoci în viaţa unui om: trecutul

care nu mai revine, prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştem”.

Astăzi, însă, datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice, a unei evoluţii nu doar

rapide ci şi, adesea, cu consecinţe greu de imaginat, previziunea joacă un rol deosebit.

Anticiparea viitorului, previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe

care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa, cu ajutorul cărora asigură

folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei.

Firesc, anticiparea unor evoluţii, adesea greu de înţeles chiar şi după ce au avut

loc, nu poate fi făcută cu mare precizie, este totdeauna imperfectă, dar cunoaşterea lor,

chiar imperfectă, este preferabilă ignorării lor.

Ne este greu să ne închipuim un manager eficient care nu-şi analizează deciziile

dintr-o dublă perspectivă: aceea a consecinţelor imediate (pe termen scurt) şi,

concomitent, cele pe termen lung.

Motivaţia alegerii acestei teme are la bază importanţa pe care o are planul de

afaceri în dezvoltarea şi crearea unei societăti comerciale competitive pe piaţă, o

societate care să dea randamente şi profit cât mai mare.

Lucrarea este alcatuită din patru capitole.În primul capitol am prezentat noţiuni

referitoare la planul de afaceri şi a rolului şi funcţiilor acestuia.

În al doilea capitol am prezentat un studiu de caz privind întocmirea planului de

afaceri la la SC. CINA CARMANGERIE SRL.

În al treilea capitol am facut analiza acestui plan de afaceri, iar în ultimul capitol

am prezentata concluziile şi propunerile în urma cercetării importanţei rolului şi

structurii planului de afaceri de la SC CINA CARMANGERIE SRL.

3

CAPITOLUL I. Consideratii generale privind planul de afaceri

1.1 Definirea planului de afaceri

Planul de afaceri seminfică cel mai utilizat instrument de masurare a

oportunităţii economice din perioada prezentă, existând multe abordări teoretice şi

practice cu privire la acesta. Planul de afaceri este abordat din mai multe puncte de

vedere, cele mai răspândite fiind definiţiile practice, de pe poziţia managerului sau a

întreprinzătorului.

Alte abordări tratează planul de afaceri prin prisma ştiinţei managementului.

Astfel, planul de afaceri este definit ca fiind ”o metodă antreprenorial managerială de

proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri

existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi economice, prin care se determină

obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principalele resurse şi activităţi

necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită de

potenţialii stakeholderi”1. Intr-o altă lucrare, planul de afaceri este considerat “un

instrument decisional dinamic, destinat, pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, şi,

pe de altă parte, investitorilor, bancherilor şi, în general, oricărui partener posibil,

industrial, comercial, social, cărora le permite să ia cunoştinţă de perspectivele

acesteia”.

Planul de afaceri este un document scris care se elaboreaza atât în cazul creării

unei noi întreprinderi, cât şi în cazul dezvoltării unei noi afaceri de către o întreprindere

existentă, care cuprinde informații referitoare la: afacere, piață, conducere, aspecte

financiare, în scopul atingerii obiectivelor propuse.2

Planul de afaceri este văzut şi ca “un demers care evidenţiază rezultatul

activităţilor de cercetare, concepere şi dezvoltare a unor proiecte privind crearea de noi

firme, a unui produs şi/sau a unui nou serviciu. Este un instrument indispensabil

întreprinzătorului şi în acelaşi timp expresia capacităţii lui de a atinge obiectivele

propuse. Este deasemenea un instrument managerial menit să scadă gradul de

incertitudine din activitatea zilnică a agenţilor economici, diminuand astfel,

vulnerabilitatea acestora faţă de mediu”.

1 Porojan, Dumitru Planul de afaceri ,Editura Irecson, 2007,p.292 Mirela Bucurean, Antreprenoriatul şi managementul micilor afaceri, Editura Universității

Oradea, 2009, pg. 111.

3

În viziune proprie, planul de afaceri este un document ce cuprinde obiectivele şi

modul de realizare a acestora, precum şi resursele necesare atingerii obiectivelor

stabilite, elaborat cu scopul de a direcţiona activitatea întreprinderii, de a o poziţiona pe

piaţă şi de a obţine profit.

Planul de afaceri s-a dovedit a fi modul preferat de comunicare între întreprinzători,

potenţiali investitori şi creditori, prin intermediul căruia se poate obţine o imagine

pertinentă asupra dinamicii şi competitivităţii pieţei pe care acţionează firma,

identificându-se, în acelaşi timp, punctele sensibile şi oportunităţile acesteia.

Un aspect important în cadrul planului de afaceri îl reprezintă viziunea

întreprinzătorului asupra strategiilor ce vor trebui adoptate. Elaborarea strategiilor este

prima şi cea mai importantă sarcină a întreprinzătorului, pentru că acesta are ca

responsabilitate direcţionarea şi poziţionarea firmei. “Strategia stabileşte misiunea

firmei şi obiectivele strategice pe termen lung, luând în considerare resursele existente

şi cele care pot fi atrase şi utilizate în viitor, precum şi principalele modalităţi de

realizare a obiectivelor şi de obţinere a avantajului competitiv care să-i permită o

poziţionare cât mai bună pe piaţă”. Având în vedere că “statisticile demonstrează că 8

întreprinderi din 10 dau faliment în primii 3 ani de funcţionare, iar mai mult de jumătate

din firmele care au dat faliment fie nu au avut o piaţă pe care să acţioneze, fie nu au ştiut

să gestioneze corespunzător capitalurile de care dispuneau, deşi acestea erau

suficiente”3, rezultă că fiecare întreprinzator ce întocmeşte un plan de afaceri trebuie să

opteze încă de la început pentru un anumit tip de strategie sau pentru strategii

combinate, pentru a rezulta un avantaj concurenţial al firmei. Planul de afaceri

demonstrează faptul că întreprinzatorul are o idee despre evoluţia întreprinderii şi că a

conceput cum să măsoare progresele pe care aceasta le va înregistra. Alegerea strategiei

va trebui să se facă astfel încât să scoată în evidenţă unicitatea şi calitatea acesteia,

conferind firmei un potenţial crescut de performanţă.

Planul de afaceri se elaborează fie în vederea începerii unei afaceri, sau atunci

când întreprinderea se restructurează, când solicită un credit pentru investiţii, în caz de

fuziune, divizare. El explică situaţia prezentă a firmei, planurile pentru viitor, modul de

acţiune, costurile şi veniturile asociate. Deşi nu garanteazǎ succesul, planul de afaceri

ajutǎ la anticiparea riscurilor, monitorizând evoluţia organizaţiei şi fiind principalul

reper în corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite. Planul de afaceri oferă o

3 Eglash, J., How to Write A Business Plan, Editura McGraw – Hill, New York,

2001, pag. 20

3

imagine de ansamblu a companiei, a viitorului acesteia şi a situaţiei sale financiare. În

general, un plan de afaceri conţine o descriere a companiei, a produselor şi serviciilor, a

pieţei-ţintă, a planului de marketing şi a strategiei de vânzări, a avantajelor pe care

compania le va avea asupra competitorilor, o prezentare a documentelor financiare şi a

echipei de management4.

De aceea, planul de afaceri constituie cel mai important document strategic al

unei întreprinderi, menit sǎ îi direcţioneze activitatea. Aşadar, planul de afaceri este un

studiu complex a cărui valoare este dată de profunzimea cu care a fost gândit şi

fundamentat, dar şi de modul de prezentare şi organizare.

1.2 Necesitatea intocmirii unui plan de afaceri

Conceput şi redactat într-o manierǎ clarǎ şi concisǎ, planul de afaceri are ca funcţii

de bazǎ5:

1.1 funcţia de instrument eficient de comunicare, de transfer a unor idei, propunere a

unor planuri, îndeosebi instituţiilor financiare.

Ca instrument de comunicare planul de afaceri se adresează atât unor ţinte

interne (salariaţi, acţionari), cât şi unora externe. El relevă aspecte referitoare la

imaginea, poziţia, sistemul ofertei întreprinderii. Planul de afaceri este considerat o

adevărată carte de vizită a întreprinderii în raport cu parteneri, acţionari, bănci, instituţii

financiare.

2. funcţia de instrument de conducere, cadru de referinţǎ în exercitarea funcţiilor

manageriale, prin coordonarea activitaţilor întreprinderii, elaborarea unor previziuni

coerente.

Ca instrument de conducere, planul de afaceri schiţează filosofia întreprinderii,

liniile directoare după care îşi desfăşoară activitatea. Îl obligă pe întreprinzator să

realizeze planificarea detaliată a afacerii, să anticipeze problemele care pot apărea, să-şi

concentreze atenţia asupra obiectivelor majore. Un aspect important îl reprezintă

coordonarea corespunzătoare a diverselor activităţi pentru a se evita apariţia unor

discordanţe care ar face planul de afaceri ineficient. Un exemplu în acest sens îl

4 Dalotă, Marius D, Managementul strategic al firmei, Editura Universitaria, 2008,p.54

5 Popescu, Daniela, Managementul firmei , Editura Universitaria, 2006,p.43

3

reprezintă corelarea planului de afaceri cu elaborarea bugetelor întreprinderii. Dacă

bugetele nu sunt conforme cu planul de afaceri în ceea ce priveşte fie obiectivele, fie

transpunerea lor în cifre, atunci acestea trebuie modificate. Noile bugete trebuie să fie

realiste şi acceptabile pentru cei care le vor utiliza în următoarea perioadă de timp luată

în calcul la elaborarea lor.

3. funcţia de mǎsurǎ şi control. Planul de afaceri permite evaluarea, compararea

permanentǎ a rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse şi, pe aceastǎ bazǎ, luarea

deciziilor corective6.

4. funcţia de stabilire a nevoilor de finanţare şi atragerea de fonduri, prin

stabilirea nevoilor de finanţare, obţinerea finanţării şi rambursarea sumelor

împrumutate.

Ca instrument pentru stabilirea nevoilor de finanţare şi atragerea de fonduri,

planul de afaceri are în vedere convingerea unor investitori sau creditori de a finanţa un

proiect, prin descrierea afacerii, a premiselor care o duc spre succes, menţionand

capitalul necesar, utilizarea şi returnarea acestuia. Acesta este mijlocul prin care „se

vinde” proiectul.

1.3 Scopurile planului de afaceri

Rolul unui plan de afaceri este de a ghida întreprinzătorul încă din primul an de

operare al afacerii şi de a demonstra că afacerea merită finanţată. Implementarea lui

înseamnă control şi adaptare în functie de evoluţia reală. Acest control exercitat de-al

lungul derulării afacerii va viza toate elementele critice ale entităţii economice

(stocurile, costurile de producţie, vânzările, plăţile efectuate). El nu este totuşi un

paşaport pentru obţinerea finanţării, ci o cale de evidenţiere a flerului şi spiritului

antreprenorial, a ideii de afaceri promovată. Planul de afaceri este deci un document

scris care descrie natura afacerii, piaţa-ţintă, avantajele pe care afacerea le va avea

asupra competitorilor, precum şi resursele şi aptitudinile de care dispun proprietarii

afacerii. Pentru întocmirea lui este necesar să se analizeze cu atenţie produsele/serviciile

oferite, competiţia, resursele financiare necesare şi alte detalii operaţionale.

Totodată, planul de afaceri este un instrument de lucru folosit pentru a începe şi

derula o afacere care necesită resurse materiale, financiare şi umane. Aceasta înseamnă

6 Ilieş, Liviu Managementul firmei, Editura Risoprint, 2006,p.56

3

că planul de afaceri este folosit ca un instrument eficace de planificare şi ca un mijloc de

alocare şi control al resurselor. Prin intermediul său este valorificată experienţa şi

realizările din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de

estimare şi aproximare. Planul de afaceri este şi un instrument menit să scadă gradul de

incertitudine din activitatea firmelor comerciale mici şi mijlocii, diminuând astfel

vulnerabilitatea acestora faţă de mediu.

Planul de afaceri îndeplineşte aşadar, mai multe roluri, printre care7 :

Stabilirea domeniului în care firma îşi desfăşoară sau urmează să-şi

desfăşoare diversele sale activităţi ;

Determinarea obiectivelor pe care şi le propune firma în fiecare domeniu

de activitate ;

Formularea unor ipoteze cu privire la condiţiile de piaţă, de vânzare,

financiare, de resurse umane, în care va acţiona firma ;

Elaborarea şi aplicarea strategiilor de firmă;

Estimarea unor obstacole şi riscuri care pot apărea în timpul derulării

activităţilor.

Pentru ca planul de afaceri să fie operaţional atunci trebuie să existe coerenţă

între deciziile adoptate la diferite niveluri prin găsirea unui echilibru între gestiunea

curentă a întreprinderii şi opţiunile sale strategice. Acest lucru nu înseamnă că planul de

afaceri nu se poate modifica datorită unor oportunităţi reale, însă numai după o evaluare

atentă a noilor situaţii şi după o apreciere minuţioasă a noilor direcţii spre care s-ar

putea îndrepta firma prin valorificarea acestor oportunităţi.

În esenţă, un plan de afaceri poate servi ca :

1. Un plan de acţiune ;

2. O hartă pentru traseul companiei ;

3. Un instrument de vânzare.

Un plan de afaceri poate servi ca un plan de acţiune pentru a ajuta la “punerea în

mişcare” a unei afaceri la care întreprinzătorul se gândea de mult timp. Odată ce

afacerea a fost demarată, un plan de afaceri este un instrument valoros pentru a menţine

afacerea pe drumul corect, în direcţia dorită, de aceea poate fi considerat o hartă pentru

traseul companiei. Considerat ca unul din rolurile cele mai importante, planul de afaceri

poate servi şi ca instrument de vânzare, adică este instrumentul de care e nevoie pentru

a-i convinge pe finanţatori (creditori sau investitori) să acorde sprijinul necesar.

7 Cernăianu, N, Managementul firmei , Editura Universitaria, 2007,p.54

3

1.4 Elaborarea unui plan de afaceri

Marea varietate a firmelor, a factorilor decizionali implicaţi, a specialiştilor în

management se reflectă în conturarea unei diversităţi de planuri de afaceri. Pentru a

facilita cunoaşterea şi aplicarea elementelor valoroase pe care le conţin, de un mare

ajutor este sistematizarea lor în mai multe categorii. În general, tipul planului este dat

de obiectivul lui. Obiectivul sau ţelul planului este piesa centrală în jurul căreia se

întocmeşte planul unei afaceri. Majoritatea planurilor de afaceri sunt elaborate pentru a

conduce la creşterea capitalului întreprinderii, ceea ce presupune o componentă

financiară importantă a acestuia, dar nu exclusivă8.

Întocmirea unui plan de afaceri coerent va lua mult timp şi efort.

Există două etape în întocmirea unui plan de afaceri:

A. Culegerea informaţiilor

B. Organizarea informaţiilor

A .Culegerea informaţiilor

În această primă etapă a întocmirii unui plan de afaceri se concentrează asupra

adunării datelor necesare pentru a demonstra validitatea ideii de afacere care se

promovează, pentru a confirma capacitatea firmei de a implementa strategia aleasă şi

pentru a calcula necesarul de resurse urmărind conceptele: oameni, utilaje, bani şi

management.

Pentru a întocmi un plan de afaceri viabil, trebuie să se ştie cât mai multe

lucruri despre activitatea care urmează să se deruleze, despre condiţiile în care aceasta

se va desfăşura.

Trebuie să se obţină informaţii despre:

Afacere în general

Piaţă

Elemente financiare

B. Organizarea informaţiilor

8 Monod, E., La méthode business plan pour la gestion de vos projets,

Éditions d’ Organisation, Paris, 2003, pag. 53

3

În această etapă “informaţiile culese trebuie asamblate şi corelate într-o formă

scrisă, coerentă şi completă a planului de afaceri, care este destinată unor cititori bine

determinaţi.” ( Barrow, Colin; Barrow, Paul; Brown, Robert-2001)

Nu este suficient să se ştie totul despre o afacere. Este foarte important şi

modul cum se prezintă informaţiile persoanelor interesate.

Cel mai important lucru este ca planul de afaceri să fie adaptat necesităţilor

pentru care a fost elaborat.

În general, planul de afaceri poate fi structurat în funcţie de localizarea

destinatarului acestuia, iar în funcţie de acest criteriu se urmăresc principalele obiective

ale afacerii. Astfel, conform acestui criteriu se poate realiza următoarea clasificare9 :

plan de afaceri intern. In cadrul unui plan de afaceri intern se vor urmări în

principal următoarele :

- înţelegerea poziţiei organizaţiei pe piaţa specifică şi în raport cu

concurenţa ;

- stabilirea unor obiective realiste pentru afacere;

- identificarea riscurilor şi dificultăţilor întâmpinate pentru a elabora

strategia de funcţionare a afacerii;

- dimensionarea şi alocarea de resurse financiare, materiale şi umane

pentru a obţine o eficacitate maximă ;

- monitorizarea realizării performanţelor planificate ale firmei şi

intervenţia cu măsuri 13ostrum13e13 în cazul constatării unor abateri

semnificative;

- în cazul în care planul de afaceri este destinat potenţialilor parteneri se

vor avea în vedere următoarele :

- să dovedească capacitatea managerului firmei de a evalua riscurile şi de a

le face faţă ;

- să facă dovada abilităţii managerilor de a diagnostica corect mediul

economic extern al firmei şi de a-şi fixa obiective raţionale pentru

dezvoltarea acestora.

pentru un plan de afaceri destinat mediului exterior firmei, cum ar fi :

băncilor, planul de afaceri va urmări convingerea acestora cu privire la scopul şi

mărimea împrumutului solicitat, destinaţia acestuia, programarea utilizării lui,

9 Radu, V. (coord.), Avrigeanu, A., Zirra, D., Planul de afaceri, Editura Mărgăritar, Bucureşti,

2004, pag. 33

3

posibilităţile de achitare ;

investitorilor, planul de afaceri va face referire la şansele de recuperare

profitabilă a plasamentelor efectuate ;

partenerilor de afaceri, în scopul documentării cu privire la şansele de viabilitate

a unor afaceri comune ;

altora, ca de exemplu : mass media, clienţi, furnizori, concurenţă, în vederea

informării generale.

Din punct de vedere al scopului pentru care se întocmeşte, planul de afaceri

poate fi10 :

2. un instrument managerial de analiză, implementare, supraveghere şi control a

afacerii ;

3. un mijloc de comunicare cu mediul economic în vederea atragerii de fonduri de

finanţare.

Ca instrument managerial, planul de afaceri poate fi întocmit în mai multe

scopuri :

pentru determinarea profitabilităţii afacerii, fiind necesară conceperea şi

realizarea unor analize riguroase, şi, mai ales, realiste;

pentru stabilirea elementelor majore de natură economică, financiară, de

management, de marketing, de producţie prin care se articulează, de fapt,

afacerea.

Planul de afaceri se întocmeşte pentru determinarea profitabilităţii valorificării

oportunităţii economice identificate pentru că, dacă afacerea preconizată nu se

conturează a fi rentabilă, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest

scop să fie realizat este necesară o corectă şi riguroasă concepere şi realizare a

analizelor, astfel încât ele să fie realiste.

Planul de afaceri este esenţial şi pentru stabilirea principalelor elemente de

natură economică, financiară, management prin care se clădeşte firma. Absenţa sau

superficiala cunoaştere a unor elemente majore, cum ar fi cele de marketing sau

personal, pot pune în pericol viabilitatea afacerii, cu toate că oportunitatea economică

respectivă este profitabilă. Trebuie evitată tendinţa, frecvent întâlnită, de concentrare

numai asupra elementelor financiare, considerând că după obţinerea resurselor necesare 10 Radu, V. (coord.), Avrigeanu, A., Zirra, D., Planul de afaceri, Editura Mărgăritar, Bucureşti, 2004,

pag. 30

3

se vor pune la punct şi celelalte activităţi majore implicate. Ca instrument de

comunicare cu mediul economic, planul de afaceri poate fi întocmit pentru11 :

o Iniţierea unei noi afaceri

o Realizarea unei investiţii

o Obţinerea unui credit

o Incheierea de alianţe strategice

o Realizarea unei fuzionări

o Obţinerea de contracte de cumpărare

Cel mai cunoscut plan de afaceri este cel de început (start-up), pentru realizarea

unei noi afaceri. Acestea acoperă subiecte standard incluzând compania, produse sau

servicii, piaţă, previziuni, strategie, termene de implementare, echipa managerială şi

analiza financiară. Pentru această situaţie planul de afaceri se elaborează când o firmă

de dimensiuni mici identifică o oportunitate economică cu potenţial deosebit de

profitabilitate, dar pentru care nu se dispune în posturile cheie de suficienţi manageri

şi/sau specialişti de mare valoare, ca urmare a demonstrării viabilităţii şi profitabilităţii

sale deosebite. În condiţiile actuale, în care informaţiile, tehnologiile şi know-how-ul

devin din ce în ce mai importante, se impune necesitatea apelării mai frecvente la planul

de afaceri pentru a atrage specialiştii valoroşi. Frecvent, planurile de afaceri cu această

destinaţie prevăd şi o participare a managerilor şi specialiştilor-cheie la împărţirea

profitului rezultat. Planul începe cu un sumar al conducerii şi se termină cu documente

ataşate care să ilustreze planificarea lunară pentru primul an. Analiza financiară include

vânzări proiectate, profit şi pierderi, balanţa, rulajul banilor şi câteva alte situaţii

financiare.

Un plan de fezabilitate este un foarte simplu plan de început care include un

sumar, o declaraţie asupra misiunii, căi către succes, o analiză de piaţă simplă şi analiza

preliminară a costurilor, preţurilor şi probabil a cheltuielilor. Acest tip de plan este bun

pentru a decide dacă afacerea merită înfiinţată.

Când se doreşte realizarea unei investiţii, investitorii particulari de capital şi alte

firme similare nu vor acorda sprijin financiar unei firme care nu prezintă un plan de

afaceri credibil prin care să demonstreze înalta profitabilitate a proiectului de investiţii

propus. Investitorii vor fi interesaţi de calitatea oamenilor care conduc firma, de

istoricul si recordurile înregistrate de firmă, de calitatea managementului, de unicitatea

11 Doval, Elena Previziunea economică în managementul firmei, Editura Fundaţie, 2007,p.77

3

produsului/serviciului, de sansele de recuperare profitabila a plasamentelor efectuate.

De asemenea, daca adresantul este un fond de risc, se dezvoltă un capital special

referitor la viitoarea implicare a reprezentanţilor fondurilor de risc în managementul

afacerii.

Pentru finanţarea firmei băncile acordă împrumut pe baza unor planuri de

afaceri pentru convingerea acestora cu privire la scopul şi mărimea împrumutului

solicitat, destinaţia acestuia, programarea utilizării lui, posibilităţile de achitare. Acestea

conţin o anumită structură, specifică fiecărei bănci în parte, dar şi în funcţie de creditul

solicitat. Băncile sunt interesate de asigurarea rambursării creditului, de garanţii, de

gradul de lichiditate şi de solvabilitate al firmei. Aproape nici un întreprinzator nu

dispune de toţi banii necesari pentru a derula o afacere atunci când aceasta nu se rezumă

la una sau 2-3 persoane implicate. În consecinţă, trebuie împrumutate fonduri de la

bancă. În acest caz, planul de afaceri este considerat un instrument de comunicare cu

mediul economic, prin intermediul său dimensionându-se resursele financiare necesare

şi, în acelaşi timp, oferind prin elementele pe care le conţine, argumentele necesare

convingerii furnizorilor de fonduri (acţionarii sau asociaţii, băncile, investitorii

particulari de capital, fondurile de risc) să se implice în operaţionalizarea sa.

În acest scop, este necesar ca analizele pe care le conţine planul de afaceri să

ajute firma, situând-o într-o poziţie favorabilă pentru a obţine finanţarea, în condiţiile

intensificării concurenţei în lupta pentru împrumuturi şi credite.Când se doreşte

încheierea de alianţe strategice, planul de afaceri se adresează partenerilor de afaceri, în

scopul documentarii cu privire la şansele de viabilitate a unor afaceri comune. Astfel de

alianţe pot viza dezvoltarea unor servicii, rezolvarea unor 16ostrum privind dezvoltarea

marketingului. Alianţa strategică reprezintă o combinare pe termen lung a activităţilor

de cercetare, producţie, marketing, a doua sau mai multe firme, în anumite condiţii, în

vederea obţinerii unui plus de performanţă economică. În astfel de situaţii se recomandă

firmelor implicate să recurgă la elaborarea unui plan de afaceri prin care să se

stabilească mecanismul de realizare a alianţei strategice ce va diminua resursele,

cheltuielile şi veniturile implicate, amplificându-se profitabilitatea alianţei de ansamblu

şi pentru fiecare partener. Când se doreşte realizarea unei fuzionări, firmele de mărime

medie caută să fuzioneze în vederea realizării unei expansiuni economice remarcabile

sau doresc angajamente din partea unor distribuitori importanţi. În ambele cazuri planul

de afaceri este indispensabil, putând înlătura dubiile şi neîncrederea.

3

Facilitarea unei fuziuni este un mijloc de expansiune pentru firma respectivă. In

acest caz se recomandă ca prin intermediul planului de afaceri să se evidenţieze

complementaritatea intereselor firmelor respective.Când se doreşte obţinerea de

contracte de cumpărare, în special de către firmele mari, poate fi facilitată de elaborarea

unui plan de afaceri special. Pentru a se face cunoscută, a-şi demonstra potenţialul şi a

câştiga încrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe comercializarea

contractelor avute în vedere poate fi foarte util firmelor mici. Desigur, se elaborează un

plan de afaceri specific, prin care se demonstrează capabilitatea întreprinderii de a

prelua şi valorifica cantităţile de produse contractate, în condiţii de siguranţă şi

profitabilitate pentru ambii parteneri implicaţi.Pentru cumpărarea altei firme este

necesară întocmirea unui plan de afaceri care să pună în evidenţă avantajele firmei

respective şi complementaritatea intereselor. Prin intermediul său se asigură o

promovare şi o protejare superioară a intereselor firmei. Din punct de vedere al

dimensiunii şi gradului de detaliere, se pot alcătui mai multe tipuri de planuri de afaceri,

în funcţie de stadiul de dezvoltare al firmei şi de obiectivele stabilite, astfel : Un plan de

afaceri sumar se potriveşte intreprinderilor care nu au o vechime foarte mare, aflate într-

o etapă incipientă de dezvoltare. In situaţia aceasta nu este neaparat să se insiste asupra

istoricului intreprinderii şi nici asupra operaţiunilor comerciale. Pentru cei care

urmăresc reinnoirea unei linii de credit sau obţinerea unei sume mici ca fond de

investiţii, un plan scurt care evidenţiază schematic modul de abordare a afacerilor de

către firmă şi proiectele sale poate fi corespunzător scopului propus12. De asemenea, pot

exista situaţii în care forma prescurtată a planului de afaceri să fie adecvată pentru firme

mari, bine consolidate – de exemplu un plan succint poate fi utilizat de o firmă

consolidată care doreşte să testeze viabilitatea unui proiect de investiţii. Dacă acţiunea

se confirmă a fi promiţătoare, se elaborează un plan mai detaliat. Un plan succint poate,

de asemenea, să fie potrivit şi pentru un întreprinzător sau un manager care a obţinut

succese deosebite în activitatea anterioară. Oricum, planul succint de afaceri trebuie să

conţină suficiente informaţii care să convingă băncile potenţiale sau investitorii vizati că

pot intra în afaceri fără riscuri şi, cu perspective de reuşită într-o operaţiune profitabilă.

Un plan de afaceri mai cunoscut şi devenit tradiţional este planul de afaceri

integral, elaborat în 10-20 de pagini, care prezintă mai detaliat operaţiunile şi proiectele

de viitor ale firmei în cauză. Acest tip de plan de afaceri devine mai dezirabil în

12 Săndulescu, I., Planul de afaceri. Ghid Practic (Modele de referinţă), Ediţia a III-a, Editura

C.H. Beck, Bucureşti, 2006, pag. 6

3

condiţiile în care nevoia de fonduri pentru care se elaborează este mai mare. În această

situaţie, este de aşteptat ca investitorii sau finanţatorii să ceară de la solicitant un plan de

afaceri mai detaliat, care să conţină o analiză aprofundată de piaţă, a costurilor de

vânzare şi de promovare, pentru cercetare-dezvoltare, cât şi informaţii de ordin financiar

care să susţină propunerile.

În cazul intreprinderilor bine consolidate, un plan de afaceri este un ghid pentru

managementul acestora, asigurând înţelegerea de către toţi managerii a direcţiilor de

acţiune ale firmei, precum şi rolul lor în atingerea scopurilor propuse. În acest caz, este

oportună întocmirea unui plan de afaceri operaţional13, detaliat, elaborat în peste 20 de

pagini. Cu cât gradul de detaliere este mai mare, cu atât este mai sigur că managerii

înţeleg rolul lor şi modul de aducere la îndeplinire a tuturor acţiunilor, până la realizarea

ţelurilor finale.

În ceea ce priveşte forma, planurile de afaceri se pot întocmi fie sub forma unui

document produs în mod profesionist, care urmează a fi utilizat, de exemplu, pentru

obţinerea finanţării, fie sub forma unui manuscris, care serveşte ca documentaţie pentru

scopurile, obiectivele şi strategiile firmei. Fiind un document de uz intern, nu este

nevoie să aibă o forma grafică deosebită şi nici să fie legat, fiind suficientă îndosarierea

lui.

Planurile de afaceri sunt elaborate pentru un public specific, interesat de modul

în care se desfaşoară activitatea unei firme. Având în vedere faptul că interesele celor

direct implicaţi diferă, iar rezultatele nu îi pot satisface pe toţi în 18ostrum18, putem

distinge mai multe tipuri de planuri de afaceri în funcţie de persoanele direct

interesate :

planul de afaceri confidenţial, pentru un public restrâns (destinat, de

exemplu, conducerii superioare, acţionarului majoritar sau, cu modificări,

unui cumpărător potenţial al firmei) ;

planul de afaceri parţial, destinat fie investitorilor, fie finanţatorilor, care

doresc să cunoască perspectivele afacerii, cu accent pe fluxul de lichidităţi şi

pe structura capitalului, fie unor cititori specifici (manageri ai sucursalelor,

manageri regionali sau naţionali), care doresc indicaţii detaliate şi realiste

pentru luarea deciziilor ;

13 Săndulescu, I., Planul de afaceri. Ghid Practic (Modele de referinţa), Ediţia a III-a, Editura

C.H. Beck, Bucureşti, 2006, pag. 11

3

planul de afaceri fără informaţii confidenţiale, pentru o informare generală,

destinat, de exemplu, acţionarilor, analiştilor financiari, clienţilor,

furnizorilor, cercetătorilor.

Aşadar, adresându-se atât managerilor din interiorul firmei, managerilor din

cadrul firmei, cât şi acţionarilor/asociaţilor firmei, bancherilor, investitorilor,

partenerilor de afaceri sau altor persoane: clienţi, furnizori, concurenţi, presă cât şi

factorilor decizionali externi acesteia, planul de afaceri devine o unealtă indispensabilă

întrucât numărul cerinţelor şi ofertelor de finanţare sau altor tipuri de suport din afara

firmei se extinde.

1.5 Principiile de bază ale redactării unui plan de afaceri

Etapele dezvoltării proiectului ( planificarea şi colectarea de informaţii ) permit acumularea unei mulţimi de date şi raţionamente. Planul de afaceri trebuie să fie simplu, dar şi convingător. Rolul său este acela de a

înlesni celui ce-l citeşte formarea unei imagini asupra afacerii, înaintea viitoarelor

discuţii şi negocieri. Această sinteză este, deci, o etapă importantă, ce trebuie rezervată

unei persoane ce posedă, în aceeaşi măsură, o judecată solidă şi o cunoaştere

aprofundată a domeniului respectiv. În plus, redactarea trebuie să respecte anumite

principii fundamentale:

- conciziunea

- sublinierea punctelor cheie

- claritatea

- organizarea

CAPITOLUL II - Continutul unui plan de afaceri al SC. CINA CARMANGERIE. SRL

2.1 Prezentarea firmei si a strategiei generale

2.1.1 Istoria si pozitia firmei

3

SC CINA CARMANGERIEI SRL cu capital social de 5000 lei, a fost constituitã

prin Decizia Prefecturii Judeţului Cluj. Societatea este înregistratã la Registrul

comerţului sub nr J 12/4093/1991 şi are codul fiscal RO 2878920.

Societate cu capital privat românesc,a fost înfiintata în anul 1991 cu un profil bine

definit de:

-crestere, prelucrare si comercializare a produselor din carne de pasare

-prelucrare si comercializare a produselor din carne de porc si vita

Obiectul de activitate al societății este:

Obiectul principal: -Comert cu amanuntul si en-gros al carnii si al produselor din carne.

Activitatea 20ostrum20e desfasurata de S.C. Cina Carmangerie S.R.L. o constituie

comertul cu amanuntul si en-gros care consta în cumpararea de la diversi furnizori a

unor carcase porc si vita, deasamblarea lor si vânzarea acestora în scopul obtinerii de

profit.

Obiectul secundar cuprinde activitățiile:

-Cresterea pasarilor

-Productia si conservarea carnii

-Producia si conservarea carnii de pasare

-Comert cu amanuntul al carnii si produselor din carne

-Comert en-gros a carnii si produselor din carne

-Manipulari

-Depozitare

Activitatea de productie-cuprinde productia de pui de pasare carne,productia de piese

transate si fabricarea de preparate.

Misiunea noastră este: „Calitatea produselor si satisfacerea tuturor cerintelor

clientilor”14. Ceea ce isi propune firma Cina Carmangerie S.R.L este sa ofere produse de

calitate ca carne de pui, carne de porc si vita.

Structura acționariatului:

Tabel nr. 1

Tip acționari Pondere în capital

1.Acționari români 100%

2.Acționari străini

-U.E.

0%

0%

14 http://www.cinacarmangerie.ro/

3

-non U.E. 0%

TOTAL 100%

Tabel nr. 2

Nume/Denumire

acționar(asociat)

Număr

acțiuni (părți

sociale)

deținute

Ponder

ea în

capital

Naționalitate Adresa Telefon

1.Persoane fizice

-Delean Viorel 100 100% română Cluj, Calea

Baciului, nr

81

074x.xxx.

xxx

2.Persoane

juridice

- 0% - - -

TOTAL 100 100% - - -

Conducerea societăţii: Tabel nr.3

Numele persoanelor cheie din cadrul

societăţii

Funcţia deţinută în cadrul societăţii

Delean Viorel Director General

Delean Lucreția Administrator

Personalul executiv al societăţii

La data de 31.12.2011 numărul total de salariaţi ai societăţii era de 28 cu

următoarea structură :

Structura personalului executiv Tabel nr.4

Categorii Număr

Personal conducere 2

Personal TESA 4

Depozit produse finite 2

3

Distribuitori 9

Carmangerie 1

Comerţ 10

TOTAL 28

Structura detaliată a personalului se poate urmări în tabel.

Structura detaliată a personalului

Tabel nr.5

Loc muncă Funcţie Nr. Vechime

medie

Vârsta

medie

TESA 4 21 43

Contabil gest. 1 38 58

Conducere 1 20 56

Contabil 1 21 41

Gestiune depozit 1 20 40

Carmangerie Măcelar 1 17 39

DEPOZIT PROD. FINITE 2 17 38

Casier 1 10 30

Funcţionar ec. 1 13 33

DISTRIBUITORI 9 20 40

Prim. distribuitor 1 19 40

Şofer 6 21 42

Gest. Depozit 1 25 45

Încărcare -

Descărcare

1 8 28

COMERŢ 10 19 41

Gestionar 1 25 47

Lucr. Comercial 1 6 27

Vânzător 8 15 37

TOTAL 28

3

Societatea are următoarele puncte de lucru:

Nr.

crt.

Denumire Adresa

1 Sala de tranşare, preparare-fabricare,

depozitare

Str. Calea Baciului nr. 81-83, Cluj

Napoca

2 Ferma de creştere pui Comuna Sanpaul, jud. Cluj

3 Magazin de desfacere Str. Calea Baciului nr. 81-83, Cluj

Napoca

4 Magazin de desfacere Str. Bucegi nr. 9, Cluj Napoca

5 Magazin de desfacere Str. Clabucet nr. 5,

Cluj Napoca

Tabel nr.6

  Structura şi evoluţia capitalului social

În momentul de faţă, capitalul social este de 5000 RON. Capitalul social poate fi

majorat din profitul societăţii, după fiecare bilanţ, prin hotărârea asociatului. Majorarea

capitalului social poate fi efectuată şi prin depuneri în numerar, aporturi în natură,

mijloace fixe şi obiecte de inventar, evaluate conform legii.

Cifra de afaceri a întreprinderii provine în integralitate din veniturile obţinute

din vânzările de mărfuri (produse alimentare şi nealimentare).

În ceea ce urmează prezentăm evoluţia cifrei de afaceri în perioada 2005– 2011:

Tabel nr. 7

CRITERIU ANUL CIFRA DE AFACERI

1. 2005 2.298.248

2. 2006 4.521.346

3. 2007 7.987.545

4. 2008 12.345.632

5. 2009 9.154.276

6. 2010 13.521.897

7. 2011 17.931.826

3

Evoluția CA în perioada 2005 – 2011 Grafic nr. 1

2.1.2 Ideea de afacere propusă

În vederea creşterii competitivităţii pe piaţa internă şi pentru respectarea

legislaţiei în vigoare privind protecţia mediului şi protecţia la incendiu, SC CINA

CARMANGERIE S.R.L. şi-a propus realizarea unei noi investiţii denumite generic

“Acţiunea de recondiţionare şi amenajare a unui nou spaţiu necesar deschiderii unui nou

magazin de desfacere în Oradea, județul Bihor, în zona centrală a oraşului, firma SC

CINA CARMANGERIE S.R.L va întreprinde o serie de acţiuni specifice.

Pentru a ne atinge obiectivele, avem nevoie de  finantare suplimentara prin

intermediul unui imprumut financiar. Acest imprumut va fi platit din fluxul de

numerar pe care afacerea il va genera si va fi garantat de activele companiei.

Magazinul de desfacere va desfăşura două tipuri de activităţi şi anume:

Vânzarea produselor din carne de vită, porc şi preparate la prețuri

acceptabile atat locuitorilor din Oradea cat şi din împrejurimi;

Introducerea pe piata din Oradea, la standarde de calitate certificate HACCP

(sistemul de management al securitatii si sigurantei produsului alimentar) şi

3

ISO 9001⁄2001, produse naturale din carne de vită, porc inspirate din rețete

tradiționale.

Obiectivele acestui proiect sunt:

1. Triplarea valorii profitului până în 2014;

2. Crearea unui număr de 10 locuri de muncă pînă în 2013;

3. Creșterea productivității cu 100% până în 2013;

4. Creșterea cotei de piață cu 5% până în 2016;

5. Creșterea numărului de clienți cu peste 50% până în 2013.

2.1.3 Necesarul de finanţare

Apreciem că întreaga investiţie necesară un fond de 80.000 ron, din care:

- 20.000 lei pentru amenajarea spaţiilor şi terenului, care se pot acoperi

din surse proprii;

- 60.000 mil lei pentru achiziţionarea utilajelor, salariații, promovarea,

etc. care se vor acoperi din credite bancare

PLAN DE FINANTARE A INVESTITIEI

Investitia a fost gandită astfel :

Tabel nr. 8

Sursele de capital Suma(EURO)

Credite bancare 60.000

Capital propriu 5.000

Alte surse 15.000

TOTAL 80.000

3

2.1.4 Echipa de conducere

Firma va fi condusă de asociatul unic şi de un administrator. Asociatul unic va

coordona întreaga activitate, va angaja şi va controla personalul, se va ocupa direct de

contractele pentru aprovizionare şi desfacere. Administratorul va ţine evidenţa contabilă

a activităţilor desfăşurate şi va supraveghea activitatea de achiziţie şi desfacere.

2.1.5 Strategia aleasa a firmei

A. Desfacerea produselor

Întreprinderea participă la acte de schimb în calitate de consumator (cumpărător)

intrând în relaţii de aprovizionare, achiziţionând materii prime, materiale, combustibili,

accesorii, instalaţii, echipamente pentru a realiza produse şi servicii în scopul de a le

vinde şi a obţine profit şi în calitate de producător, întreprinderea oferind produsele şi

serviciile realizate diferitilor beneficiari, astfel intrând în relaţii de desfacere.

Produsele se vând în stare refigerată sau congelată în funcţie de cerinţele pieţei.

Societatea oferă reduceri de preţ la mărfuri, preţuri mai mici ca în alte locuri, acceptând

să obţină profituri reduse pe unitatea de produs, ceea ce îi permite să vândă cantităţi

sporite care implicit contribuie la un profit mai ridicat. Societatea oferă reduceri de

preţuri regulat, dar mărfurile nu au o calitate inferioară.

3

În privinţa calităţii produselor sale, în raport cu nivelele diferite de exigenţă ale

consumatorilor, firma a optat pentru strategia diferenţierii calitative a produselor sale,

prin îmbunătăţirea performanţelor actuale ale produselor. Pe primul plan în cadrul

politicii în domeniul calităţii promovată de Cina Carmangerie. SRL se află calitatea şi

siguranţa alimentară a produselor oferite clienţilor. Orientarea către satisfacţia clienţilor

firmei Cina Carmangerie. SRL este realizată prin implementarea cerinţelor de calitate şi

siguranţă alimentară, bazate pe standardele ISO: 9001:2000, DS 3027E: 2002 si Codex

Alimentarius.

Eforturile firmei sunt concentrate pe menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a

produselor sale, a calităţii şi siguranţei alimentare pe tot lanţul proceselor de producţie.

B. Promovarea produselor

Promovarea serviciilor: publicitate prin toate mijloacele mass – media : posturile

de radio şi televiziune locala, presa locala, sacoşe cu sigla firmei şi ambalaje, editare

pliante, etc.;

- Strategia de marketing: “ serviciile noastre sunt pentru clienţii noştri “ ,

fidelizarea clienţilor prin calitatea serviciilor şi a mărfurilor oferite, personal de

deservire cu pregătire şi comportament similar cu firmele din occident.

Societatea promovează strategii de piaţă diferenţiate care au în vedere clienţii

actuali şi potenţiali, prin extinderea şi consolidarea segmentelor pe piaţa internă.

Strategia de marketing a societăţii comerciale este pusă în aplicare prin

programe specifice pentru fiecare segment de piaţă identificat cât şi asigurarea

stabilităţii în zonele unde şi-a consolidat poziţia.

2.2 Descrierea produselor si / sau serviciilor

2.2.1 Enumerarea si descrierea produselor si / sau serviciilor oferite Produsele firmei sunt:

Produse din CARNE PORC: muşchiulet, pulpă faţă şi spate, ceafă cu şi fără os,

cotlet cu şi fără os, costiţe, fleică, slănină, guşă, ciolane, picioruşe, şoric, organe

porc, oase etc.

Produse din CARNE VITĂ: muşchi, pulpă, antricot, vrabioara, rasol, burtă,

oase, organe vită etc.

PREPARATE din carne tocată porc, tocată vită, tocată amestec, carne mici,

cârnaţi proaspeţi sau afumaţi, slănină afumată.

3

Grupele de produse: carne de porc calitatea I, carne de porc calitatea II, carne de vită

calitatea I, carne de vită calitatea II.

2.2.2 Prețul produselor :

Tabel nr 9

Produse din carne de porc

Denumire U.M. Preț vânzare

Muschiuleț kg 17 ron

Pulpă fața şi spate kg 16 ron

Ceafă cu os şi fără os kg 13 ron

Cotlet cu os şi fără os kg 12 ron

Costițe kg 10 ron

Fleică kg 14 ron

Ciolan kg 10 ron

Slănină kg 4 ron

Organe porc kg 5 ron

Șoric kg 3 ron

Tabel nr. 10

Produse din carne de vită

Denumire U.M Preț vânzare

Muschi Kg 21 ron

Pulpă Kg 28 ron

Antricot Kg 20 ron

Rasol Kg 25 ron

Burtă Kg 12 ron

3

Oase Kg 12 ron

Organe vită Kg 10 ron

Tabel nr. 11

Preparate din carne

Denumire U.M Preț vânzare

Carne tocată porc Kg 11 ron

Carne tocată vită Kg 15 ron

Carne tocată amestec Kg 15 ron

Carne mici Kg 11 ron

Cârnați proaspeți Kg 12 ron

Cârnați afumați Kg 14 ron

Slănină afumată Kg 10 ron

2.3 Planificarea activitatii

2.3.1 Echipamentul de producţie

Cele trei alternative de a asigura un spaţiu comercial necesar desfacerii

produselor marca Cina Carmangerie sunt de a construi spaţiul comercial, de a-l cumpăra

sau de a-l închiria. Varianta aleasă în acest caz va fi cea a închirierii spaţiului respectiv.

Un mare avantaj al închirierii este că deţinătorul spaţiului poate să reînnoiască sau nu

contractul de închiriere. Un alt avantaj este acela că nu este necesară o sumă mare de

bani la momentul iniţial.

Spaţiul comercial pentru desfacerea propriilor produse trebuie să fie cât mai

spaţios, să permită desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor firmei. Bineînţeles

pentru deschiderea sediului nou cum este în cazul prezentat, viitorul spaţiu comercial

trebuie să îndeplinească o serie de condiţii, dupa cum urmează:

un spaţiu comercial trebuie să aibă minimum 100 mp, să fie situat în zona

centrală a localităţii sau într-o zonă cu vad comercial;

3

este preferabil ca spaţiul să fie situat la parter datorită specificului activităţii

firmei, pentru a facilita accesul clienţilor în incinta spaţiului comercial şi,

mai ales, datorită faptului că această amplasare favorizează amenajarea unei

vitrine atractive pentru clienţi;

aspectul interior şi exterior al spaţiului trebuie să asigure o imagine

favorabilă afacerii;

Aceste condiţii sunt îndeplinite întrucât spaţiul avut în vedere a fi amenajat este

de circa 200 mp situat într-o zonă strategică, pe unul dintre bulevardele principale ale

oraşului, foarte populată, dar în care nu există nici un alt magazin de desfacere al unei

firme concurente.

Având în vedere cele prezentate mai sus se consideră că societatea Cina

Carmangerie va folosi într-un mod optim suma repartizată creării noului centru de

desfacere. S-a aproximat că termenul de amenajare şi deschidere a noului spaţiu va dura

aproximativ 2-3 luni de zile.

2.3.2. Utilaje necesare

Principalele utilaje necesare în procesul de producţie sunt evidenţiate în tabelul

următor:

Tabel nr. 12

3

2.3.3 Personalul

Personalul necesar pentru deschiderea noului magazin de desfacere este compus din:

Personalul de operare - În categoria personal de operare se include

personalul implicat în funcţionarea magazinului şi anume: 1 măcelar, 2

vânzători raionul carne şi 1 casier.

Personalul de conducere - Personalul de conducere asigură funcţiile

suport pentru desfăşurarea activităţii : 1 administrator.

Personalul va fi selectat din locuitorii din Oradea care vor fi instruiţi şi testaţi la

locul de muncă. Cu fiecare angajat se va încheia un contract de muncă individual.

Administratorul va fi ales în urma unui concurs organizat la sediul firmei la care vor

participa candidaţi cu calificare în meseria de contabil şi cu abilităţi în gestiune.

Pentru ocuparea postului de măcelar, considerat element cheie în asigurarea calităţii

produsului, vor fi selecţionate persoane calificate şi cu experienţă în acest domeniu.

2.4 Planul de marketing

2.4.1 Stabilirea obiectivelor de marketing a firmei

Obiective pe termen scurt

Firma îşi propune ca în primul an de funcţionare să realizeze următoarele:

atingerea cotei de piaţă de 10% pentru activitatea de vânzare

LISTA UTILAJELOR NECESARE

Nr.

crt

Denumire utilaj Cantit. Loc montaj Durata

consumată

Durata

normală de

funcţionare

Gradul

de

uzură

( buc ) (ani) (ani) %

1 Maşină de tocat carne 1 carmangerie 4 10 40

Maşină de tras mici şi cârnaţi 1 carmangerie 5 10 50

Maşină de ambalat 1 carmangerie 4 10 40

2 Maşina de tocat oase 1 carmangerie 4 10 40

3 Cântar automat MWBL 60 2 carmangerie 7 10 70

5 Malaxor 2 carmangerie 5 10 50

3

creşterea cifrei de afaceri la cel puţin 20.000.000 ron din activitatea de

vânzare.

În cel de-al doilea an de funcţionare, firma îşi propune:

să atingă cota de piaţă de 20% pentru activitatea de vânzare

să realizeze o cifră de afaceri de cel puţin 22.000.000 ron din activitatea de

vânzare.

În al treilea an de funcţionare, firma îşi propune:

atingerea unei cote de piaţă de 30% pentru activitatea de vânzare

realizarea unei cifre de afaceri de cel puţin 25.000.000 ron din activitatea de

vânzare.

Recuperarea investiției şi achitarea creditului

Obiective pe termen lung

După al treilea an de funcţionare, firma intenţionează :

să extindă activitatea de vânzare a produselor din carne prin deschiderea mai

multor magazine de desfacere în județul Bihor si alte județe.

sa deschidă un depozit frig si o hală de tranşare în județul Bihor.

2.4.2 Analiza externa si interna

Studiul pietii

In prealabil, au fost analizate preturile utilizate de concurenta, calitatea

produselor utilizate, precum si calitatea serviciilor prestate.

În urma unei analize de piață prin distribuirea de chestionare locuitorilor

municipiului Oradea am constatat că magazinele de carne refrigerată din Oradea nu sunt

suficiente iar locuitorii considera ca deschiderea unui nou magazin de carne aduce un

plus de satisfactie clienților. 70% din cei care au completat chestionarul sunt

consumatori de carne, 65% consideră că magazinele de carne din Oradea nu sunt

suficiente şi 80% consideră ca ar avea nevoie de un nou magazin de carne proaspătă în

Oradea.

Pentru inceput, vom practica pretul sub nivelul pietii, pana cand clientela va

avea incredere in serviciile prestate de noi si poate sa faca o comparatie.

Ulterior, vom creste usor preturile, cand vom fi siguri pe clientela noastra.

3

Piata vizata: Clientela din Municipiu ORADEA si cu posibilitatea de a acapara si piata

din orasele invecinate.

1. Micromediul întreprinderii

Componentele mediului extern cu care întreprinderea intră în relaţii directe,

permanente şi puternice dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale, prezente şi de

perspectivă, formează micromediul întreprinderii. Astfel, în cadrul micromediului

firmei Cina Carmangerie analizăm: furnizorii, clienţii şi concurenţii.

FURNIZORII – reprezintă o categorie de producători şi prestatori de servicii ce

pun la dispoziţia întreprinderii, pe baze contractuale, necesarul de materii prime şi

materiale, energie, echipamente tehnologice, informaţii şi chiar resurse financiare.

a) Furnizorii de carne sunt prezentaţi în tabelul următor

Furnizorii de materii prime necesare pentru procesul de vânzare

Tabel nr.13

Nr.

Crt.

Denumire mat.

primă sau material

Denumire

furnizor

Preţ de

achiziţie

Lei/kg

Cantitate

totală/lună

kg

1. Porcine S.C Gospodom Rus

S.R.L

9,9 3000

2. Vite SC.Regent

Industry SRL

9,2 1600

b) Furnizori de combustibili şi servicii

În ceea ce priveşte utilităţile, acestea sunt asigurate ca urmare a încheierii unor

contracte cu firmele furnizoare.

3

Furnizorii firmei sunt aleşi în funcţie de cele mai avantajoase oferte, în funcţie

de raportul calitate-preţ.

CLIENŢII reprezintă cea mai importantă categorie a micromediului. Acestia

sunt reprezentaţi de persoanele fizice care achiziţionează bunuri pentru satisfacerea

nevoilor finale. Pentru a reuşi să atragă cât mai mulţi clienţi, SC.Cina Carmangerie.

SRL realizează studii de piaţă.

Clienţii persoane fizice, reprezentaţi de consumatorii individuali, clienţi ai

magazinelor proprii de desfacere, ca purtători ai cererii de produse din carne,

constituie elementul de referintă al acţiunilor întreprinse de firma S.C. Cina

Carmangerie S.R.L deoarece consumatorul în calitate de cumpărător urmăreşte

în special aspecte legate de calitatea produselor şi serviciilor, de preţuri, de

structura gamei sortimentale în conformitate cu cerinţele sale, de sistemul de

comercializare.

CONCURENȚII formează o categorie aparte a micromediului întreprinderii,

nelipsiţi din cadrul mediului competitiv specific economiei de piaţă. In postura de

concurenţi apar firmele care îşi dispută aceeaşi categorie de clienţi. Există firme

concurente puternice la nivel judetean, însă Cina Carmangerie SRL va reuşi să pătrundă

pe piaţă alături de acestea, prin realizarea de produse de calitate foarte bună şi prin

seriozitatea în colaborarea cu clienţii.

Principalii concurenţi:

o SC.UNICARM.SRL

o SC.MATACHE MACELARU.SRL

o SC.DIAIOANA.SRL

o CARREFOUR

Apariţia unor noi concurenţi determină îmbunătăţirea raportului calitate - preţ,

asimilarea unor produse mai performante precum şi ajustarea preţului în funcţie de

preţurile celorlalte firme concurente.

Bănci

SC.Cina Carmangerie SRL colaborează cu BRD, Banca Română de Dezvoltare.

3

Societăţi de asigurare

Toate băncile cu care colaborează SC.Cina Carmangerie.SRL au propriile

contracte cu diferite firme de asigurare cum ar fi Asirom, Omniasig, Astra etc.

Instituţiile statului

SC.Cina Carmangerie.SRL are aprobare de a funcţiona de la toate instituţiile

statului – poliţie, primărie, OPC, protecţie civilă etc.

2.5 Politica de prețuri, distribuție şi promovare

2.5.1 Politica de preţ

Preţul este un mijloc de comunicare cu mediul şi reflectă schimbările mediului.

S.C. Cina Carmangerie S.R.L. a ales să adopte o strategie a preţului de penetrare

pe piaţă, practicând preţuri mai scazute decât multe dintre firmele concurente, datorită

faptului că pot fi obţinute reduceri substanţiale ale costurilor unitare de producţie, printr-

o producţie de masă, prin cota de adaos comercial practicată, dar şi prin rabaturile

obţinute pentru cantităţile cumpărate de la furnizori, ceea ce generează cheltuieli mai

scăzute pe unitatea de produs. In vederea stabilirii preţurilor, firma adoptă strategia

valorii superioare, care are la bază un preţ scăzut pentru o calitate ridicată. În acest fel

firma speră că va reuşi să atragă un număr semnificativ de consumatori şi fidelizarea

celor existenti.

Preţul este folosit ca un instrument important şi în promovarea vânzărilor fiind

un instrument al strategiei de piaţă ce ţine seama atât de costuri (în sensul de a acoperi

cheltuielile şi a obţine un beneficiu), cât şi de cerere şi concurenţă.

2.5.2 Politica de distribuţie

3

Conceptul de distribuţie se referă la “traseul” pe care îl parcurg mărfurile pe

piaţă, până ajung la consumatori ; producătorul, intermediarii şi consumatorul -

participanţi la deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui traseu - alcătuiesc

ceea ce în terminologia marketingului se numeşte „canal de distribuţie”. Canalele de

distribuţie pentru mărfurile firmei Cina Carmangerie sunt de regulă canale fără

intermediari sau canale scurte, caracterizate de prezenţa unui singur intermediar, care

poate fi reprezentat de magazine alimentare, supermarketuri, hipermarketuri. Până în

prezent s-a dovedit că firma Cina Carmangerie are un sistem de distribuţie bine

dezvoltat.

2.5.3 Politica de promovare

Politica promoţională urmăreşte promovarea unui produs, serviciu sau a unei idei

cu scopul de a influenţa decizia de cumpărare/receptare a publicului ţintă. Aceasta

presupune un complex de activităţi menite să transmită consumatorilor informaţii care să

sprijine procesul de vânzare. Activităţile promoţionale întreprinse de S.C. Cina

Carmangerie S.R.L. contribuie la îmbunatatirea imaginii firmei, la edificarea încrederii

publicului consumator şi la păstrarea credibilităţii dobândite. Politica promoţională a

firmei Cina Carmangerie constă în utilizarea unor instrumente de promovare destinate

consumatorilor, prin oferirea de mostre, reduceri de preţuri, destinate partenerilor de

afaceri (bonificaţii la cumpărare, bonuri gratuite, avantaje la procurarea mărfurilor,

reclamă în cooperare, bonificaţii pentru efectuarea de publicitate şi pentru expunerea

produselor, sponsorizare) şi destinate forţei de vânzare (prime, concursuri, întruniri

comerciale).

Tehnicile şi mijloacele publicitare utilizate de către Cina Carmangerie constau în

publicitate în presa scrisă, radio local, cataloagelor de prezentare a produselor.

Capitolul III Planificarea financiară

3.1 Venituri previzionate

3

Ne așteptăm ca veniturile să crească în mod constant în următorii trei ani, pe

masura ce reputatia magazinului va fi evidentă pentru publicul larg.

În estimarea veniturilor am pornit de la următoarele date:

- regim de lucru: - 12 ore pe zi (zilnic)

A. Produse din carne de porc Tabel nr.14

Denumire Preț Q / zi TotalV/

zi

Q/luna V/luna Q/an V/an

Muschiuleț 17 ron 20 kg 340 ron 600 kg 10.200

ron

7200 kg 122.400

ron

Pulpă fața

şi spate

16 ron 25 kg 400 ron 750 kg 12.000

ron

9000 kg 144.000

ron

Ceafă cu

os şi fără

os

13 ron 15 kg 195 ron 450 kg 5.850 ron 5400 kg 70.200

ron

Cotlet cu

os şi fără

os

12 ron 20 kg 240 ron 600 kg 7.200 ron 7200 kg 86.400

ron

Costițe 10 ron 10 kg 100 ron 300 kg 3000 ron 3600 kg 36.000

ron

Fleică 14 ron 15 kg 210 ron 450 kg 6.300 ron 5400 kg 75.600

ron

Ciolan 10 ron 5 kg 50 ron 150 kg 1.500 ron 1800 kg 18.000

ron

Slănină 4 ron 5 kg 20 ron 150 kg 600 ron 1800 kg 7.200

ron

Organe

porc

5 ron 5 kg 25 ron 150 kg 750 ron 1800 kg 9000

ron

Șoric 3 ron 3 kg 9 ron 90 kg 270 ron 1080 kg 3.540

ron

Total 104 ron 123 kg 1.589 ron 3690 kg 47.670

ron

44280 kg 572.340

ron

3

După cum se poate observa, cantitatea totală de carne de porc vândută într-o

zi este de 123 kg, rezultând venituri de 1.589 ron, într-o lună, cantitatea

vândută este de 3690 kg, şi venituri de 47.670 ron, iar cantitatea totală

vândută într-un an este de 44.280 kg, rezultând venituri de 572.340 ron

annual din vanzarea de carne de porc.

B. Produse din carne de vită Tabel nr. 15

Denumire Preț

vânzare

Q / zi TotalV/

zi

Q/luna V/luna Q/an V/an

Muschi 21 ron 10 kg 210 ron 300 kg 6.300 ron 3600 kg 75.600

ron

Pulpă 28 ron 15 kg 420 ron 450 kg 12.600

ron

5400 kg 151.200

ron

Antricot 20 ron 5 kg 100 ron 150 kg 3000 ron 1800 kg 36.000

ron

Rasol 25 ron 5 kg 125 ron 150 kg 3.750 ron 1800 kg 45.000

ron

Burtă 12 ron 5 kg 60 ron 150 kg 1.800 ron 1800 kg 21.600

ron

Oase 12 ron 3 kg 36 ron 90 kg 1080 ron 1080 kg 12.960

ron

Organe

vită

10 ron 3 kg 30 ron 90 kg 900 ron 1080 kg 10.800

ron

Total 128 ron 46 kg 981 ron 1.380 kg 29.430

ron

16.560

kg

353.160

ron

3

După cum se poate observa, cantitatea totală de carne de vită vândută într-o zi este de

46 kg, rezultând venituri de 981 ron, într-o lună, cantitatea vândută este de 1380 kg, şi

venituri de 29.430 ron, iar cantitatea totală vândută într-un an este de 16.560 kg,

rezultând venituri de 353.160 ron annual din vanzarea de carne de vită.

C. Preparate din carne Tabel nr.16

Denumire Preț

vânzare

Q / zi TotalV/

zi

Q/luna V/luna Q/an V/an

Carne

tocată porc

11 ron 10 kg 110 ron 300 kg 3.300 ron 3600 kg 39.600

ron

Carne

tocată vită

15 ron 5 kg 75 ron 150 kg 2.250 ron 1800 kg 27.000

ron

Carne

tocată

amestec

15 ron 5 kg 75 ron 150 kg 2.250 ron 1800 kg 27.000

ron

Carne mici 11 ron 20 kg 220 ron 600 kg 6.600 ron 7200 kg 79.200

ron

Cârnați

proaspeți

12 ron 10 kg 120 ron 300 kg 3.600 ron 3600 kg 43.200

ron

Cârnați

afumați

14 ron 5 kg 70 ron 150 kg 2.100 ron 1800 kg 25.200

ron

Slănină

afumată

10 ron 3 kg 30 ron 90 kg 900 ron 1080 kg 10.800

ron

Total 58 kg 700 ron 1740 kg 21.000

ron

20880 kg 252.000

ron

După cum se poate observa, cantitatea totală de preparate din carne de porc

şi de vită vândută într-o zi este de 58 kg, rezultând venituri de 700 ron, într-o

lună, cantitatea vândută este de 1740 kg, şi venituri de 21000 ron, iar

cantitatea totală vândută într-un an este de 20880 kg, rezultând venituri de

252.000 ron anual din vanzarea de preparate din carne.

3

Totalul veniturilor din vanzarea cărnii pe an este de : 1.177.500 ron.

3.2 Analiza cheltuielilor

Structura cheltuielilor

Structura cheltuielilor

Cheltuieli cu investiţia iniţiala

Cheltuieli fixe o Cheltuieli cu personalul ;

o Cheltuieli administrative ;

o Cheltuieli cu chiria ;

o Cheltuieli cu publicitatea ;

Cheltuieli variabile o Cheltuieli

cu mărfurile cu care va fi

aprovizionat magazinul.

3.2.1 Prognoza cheltuielilor investiţionale

Investiţia de amenajare a noului spaţiu a fost evaluată la suma de 15220 lei, sumă

care va proveni din disponibilităţile firmei şi credit bancar şi va fi utilizată pentru

următoarele acţiuni :

recondiţionarea magazinului respectiv care include:

- zugrăvirea unităţii……………………..……………………….………….200 lei

- placarea tavanului vechi cu tavan fals numai în zona accesibilă clienţilor..620 lei

- placarea cu gresie şi faianţă …………………………………...….………720 lei

- refacerea instalaţiei electrice ………………………………....…...........…600 lei

- amenajarea vitrinelor …………………………………...…………….…...180 lei

- amenajarea grupurilor sanitare ………………………….…..…………....500 lei

- amenajarea sălii de vânzare presupune:

3

cumpărarea de echipamente (vitrine frigorifice orizontale şi verticale statice

şi ventilate, camere frigorifice, rafturi frigorifice, lăzi, congelatoare, lăzi

frigorifice, congelator cu perdea de aer, aparate de tăiere)………….

………………...............................................….6200 lei

cheltuieli cu echipamentele tehnice

- achiziţionarea de utilaje necesare descărcării şi încărcarii

produselor…….........................................................2240 lei

cheltuielile cu publicitatea în momentul deschiderii magazinului

instalarea de panouri publicitare pe toate arterele de acces spre

magazin…………………………………………..…...…..620 lei

instalarea unei firme luminoase reprezentând emblema firmei la

intrarea în magazin şi amenajarea unei vitrine

atractive…………………………………………….....…..540 lei

cheltuieli cu personalul calificat pentru amenajarea unităţii …….………2800 lei

Toate aceste operaţii ce ţin de recondiţionarea şi dotarea spaţiului respectiv vor

fi realizate şi coordonate de un arhitect.

3.2.2 Prognoza cheltuielilor cu salarizarea personalului în primul an de funcţionare a magazinului

Salariul mediu net al unui angajat va fi între 700 -1000 lei/lună. Personalul

necesar pentru deschiderea noului magazin de desfacere este compus din:

Personalul de operare - În categoria personal de operare se include personalul implicat

în funcţionarea magazinului şi anume: 1 măcelar, 2 vânzători raionul carne.

Tabel nr. 17

Denumire Nr. Salar/ luna Salar / an

Măcelar 1 pers 1000 ron 12.000

Vânzător 2 pers 700 ron 8.400 + 8.400 =25.200

Casier 1 pers 800 ron 9.600

Total 4 pers 2.500 58.800

3

Personalul de conducere – 1 administrator - Personalul de conducere asigură

funcţiile suport pentru desfăşurarea activităţii.

Tabel nr. 18

Denumire Nr. Salar /luna Salar /an

Administrator 1 pers 1200ron 14.400

Total cheltuieli cu salariile pe luna : 3.700 ron , iar pe an : 73.200 ron.

3.2.3 Prognoza cheltuielilor cu chiria în primul an de funcţionareChiria spaţiului destinat desfacerii produselor oferite de SC Cina Carmangerie

va fi de 3000 lei/luna, adică de

36000 lei pe an.

3.2.4 Prognoza cheltuielilor administrative în primul an de funcţionare Cheltuielile cu energia

Consum de energie electrică

- Iluminare: 10 W/mp x 200 mp suprafaţa =2 KW/h x 12 ore/zi = 24 KW/zi

- Ventilaţie: 15 KW/h x 12 ore/zi = 180 KW/zi

- Aparate în priză: 180 KW/zi

Total 1: 24 KW + 180 KW + 180 KW = 384 KW/zi x 30 zile x 0.5lei/KW = 5760

lei/lună

- pentru iluminat noaptea - 5 KW/h - exterior

- pentru iluminat restul zilei - 9 KW/h - interior

Total 2: 14KW/h x 12 ore = 168 KW x 30 zile x 0.5 lei KW = 2520 lei/lună

Total consum energie electrică/lună = 8460 lei/lună

Consum de gaz metan:

- Sezon rece: 10 mc/h x 12 h x 30 zile = 3600 mc x 0.7 lei/mc = 2520 lei/lună

Consum de apă: 200 mc/lună x 2.2 lei/mc= 440 lei/lună

Salubritate : 100 lei /lună

Total cheltuieli administrative : 11 520 lei/lună, adică 138.240 lei/an

S-au estimat creşteri ale preţurilor utilităţilor în medie de 10 % pe an.

3

3.2.5 Prognoza cheltuielilor cu materia primăMateria primă este carnea de porc, constituita din carcasa de porc (jumatate

dintr-un porc), si carne de vită.

Carnea de porc are un preţ de achiziţie de 9,9 lei/ kg. Ştiind că în primul an se cumpără

50.000 kg, cheltuielile cu carnea de porc aprovizionată sunt următoarele:

anul 1: 50.000 x 9,9 = 495.000 ron

Carnea de vită are un preț de achiziție de 9,2 ron/kg. Ştiind că în primul an se cumpără

20.000 kg, cheltuielile cu carnea de vită aprovizionată sunt următoarele:

anul 1: 20.000 x 9,2 = 184.000 ron

Total cheltuieli materii prime : 679.000 ron

3.2.6 Prognoza cheltuielilor de transportCheltuielile de transport se consideră că reprezintă 5% din valoarea cărnii

achiziţionate. Valorile cheltuielilor de transport sunt următoarele:

anul 1: 495.000 + 184.000 x 5% = 679.000 x 5% = 33.950 ron

3.2.7 Prognoza cheltuielilor cu publicitatea în primul an de funcţionare

Se vor folosi acţiuni promoţionale atât în perioada de lansare, cât şi în perioada

de după lansare, adică în perioada de funcţionare. Ca o puternică formă de promovare

va fi folosită publicitatea locală, fiind destinată să asigure atingerea unor obiective ca

realizarea de vânzări imediate. In perioada de lansare va fi folosită publicitatea

informativă, care va dura 6 luni după deschiderea magazinului. Acest tip de publicitate

va avea ca obiectiv informarea pieţei locale şi regionale cu privire la deschiderea noului

magazin Cina Carmangerie în zona centrală a municipiului Oradea. În următoarea

perioadă va fi folosită publicitatea de convingere şi de reamintire, care are ca obiective

menţinerea gradului de informare cu privire la noul magazin Oradea. Costurile medii cu

publicitatea care au fost luate în considerare în cadrul analizei financiare sunt de 2880

lei/lună, adică 34.560 lei/an.

Total cheltuieli : 15.220 + 73.200 + 36.000 + 138.240 +679.000 + 33.950 + 34.560 =

1.010.170

Tabel nr.19

3

Nr

crt

Specificare UM Total /an

1 Cheltuielile investiţionale ron 15.220

Cheltuieli cu personalul ron 73.200

Cheltuieli cu chiria/an ron 36.000

2 Cheltuieli cu administrative ron 138.240

3 Cheltuieli cu materiile prime ron 679.000

4 Cheltuieli cu transportul ron 33.950

5 Cheltuieli cu publicitatea ron 34.560

6 Total cheltuieli ron 1.010.170

3.2.8 Analiza SWOT

3

PUNCTE TARI (STRENGHTS)

imagine bună pe piaţă locală;

suficienţa resurselor financiare

disponibile;

experienţa în producţia şi conservarea

cărnii;

comunicare eficientă în cadrul echipei

de conducere a firmei;

personal bine pregătit;

raport calitate/preţ favorabil;

implementarea Sistemului de

Management al Calităţii şi HACCP şi

posedarea unor brevete de invenţii de

produse care conferă firmei un avantaj

competitiv;

dotarea firmei cu echipamente de înaltă

performanţă;

colaborări cu firme renumite;

rezultatele financiare din ultimii 3 ani

indică o creştere a profitului.

PUNCTE SLABE (WEAKNESSES)

notorietate scăzută pe piaţa

naţională faţă de firmele

concurente;

lipsa de personal calificat în unele

zone;

existenţa unei infrastructuri

neadecvate, uzate fizic sau moral.

OPORTUNITĂŢI (OPPORTUNITIES)

creşterea rapidă a pieţei ;

posibilităţi de încheiere a unor

acorduri, alianţe avantajoase ;;

creşterea cererii de produse cu calitate

ridicată;

AMENINŢĂRI (THREATS)

concurenţa acerbă în domeniu şi

presiunea crescândă a concurenţei

sau intrarea unor noi competitori pe

piaţă;

cadrul legislativ restrictiv;

schimbări ale nevoilor, gusturilor

sau preferinţelor clienţilor

3

CAPITOLUL IV - Concluzii şi propuneri

Impactul schimbărilor în mediul înconjurător al afacerilor din zilele noastre îşi

pune amprenta în mod ferm asupra stucturii industriale şi implicit asupra firmelor.

Obstacolele şi riscurile care se ridică cu ocazia lansării unui proiect sau a unei afaceri

sunt numeroase. Unul dintre ele este lipsa de vizibilitate.

În acest context, managerii sunt confruntaţi cu probleme complexe şi situaţii noi.

Ei trebuie să asigure folosirea eficientă a resurselor şi în acelaşi timp să găsească căi

pentru garantarea pe termen lung a eficienţei firmei în care lucrează. Eficienţa include şi

abilitatea de a identifica direcţiile corecte şi sigure pentru viitor ( produsele şi serviciile

necesare, cele mai bune tehnologii de urmat, cele mai bune structuri organizatorice de

aplicat, cele mai bune metode şi tehnici de management de utilizat, recrutarea celor mai

buni specialişti ). Eficienţa necesită totodată abilitate de adaptare în vederea realizării

acestor situaţii noi.

Planificarea, transpunerea în practică şi adaptarea la schimbările survenite în

mediul ambiant al firmei rămân unele dintre cele mai importante provocări cu care se

confruntă astăzi managerii. Pentru compania care gândeşte strategic, schimbarea poate

consta tocmai în posibilitatea câştigării avantajului competitiv.

Schimbările din mediul ambiant al firmei nu sunt singurii factori care forţează

firma spre planificarea afacerilor. Cele mai multe firme încearcă să crească prin

câştigarea pieţelor de desfacere, introducerea în fabricaţie a produselor noi, sau prin

diversificare într-un nou domeniu de afaceri; altele au nevoie de o nouă direcţie

strategică în industria în care se află, întrucât obţin rezultate negative în încercarea lor

de a-şi atinge obiectivele vizând creşterea şi profitabilitatea. Pe de altă altă parte, există

şi firme aflate în stadii timpurii de constituire. Toate aceste situaţii necesită o gândire

strategică complexă şi planificarea detaliată a afacerilor. De aceea, putem afirma că cel

mai important pas în lansarea unei afaceri sau în extinderea uneia existente este

întocmirea unui plan de afaceri.

Afacerile conduse pe baza unui plan şi nu pe baza reacţiei la evenimente au – în

mod cert – şanse mai mari de succes. Întocmirea unui plan de afaceri coerent necesită

mult timp şi efort, dar acest efort depus iniţial şi timpul petrecut cu planificarea pot avea

rezultate deosebite pe termen lung, deoarece din întocmirea unui plan de afaceri provin

o serie de avantaje importante. Odată finalizat, planul de afaceri va fi un proiect de

urmat, care, ca şi orice hartă, îmbunătăţeşte şansele utilizatorului de a ajunge la

3

destinaţie. Spiritul pro-activ al unui manager reprezintă cheia către succesul unei

afaceri, iar acest lucru implică o pregătire temeinică de specialitate, ambiție, capacitatea

de a risca și de a lucra sub presiune. Răbdarea și atenția acordată detaliilor reprezintă o

calitate sine qua-non pentru a construi și utiliza planul ca pe un eficient și concret

instrument de afaceri, prin care să asigure dezvoltarea treptată și de durată a afacerii.

Popunerea mea în ceea ce privește viitorul afacerii este ca planificarea să

reprezintă o continuă sursă de informație pentru management și folosirea continuă a

celor mai noi informații, pentru a-l schimba și adapta pe parcurs, reprezintă o bună

practică pentru manageri. Flexibilitatea este răspunsul la valul de schimbări determinat

de factorii externi și interni ai firmei. În același timp, conducerea trebuie să se axeze pe

fundamentarea obiectului de activitate și evitarea unor investiții majore în diversificarea

producției, deoarece, privind cu atenție situația economico-financiară a firmei în

corelație cu situația concurenților de pe piața în care activează și a tendințelor, riscul ar

fi prea mare.

Direcțiile majore în care trebuie să acționeze firma sunt îmbunătățirea imaginii,

printr-o amplă campanie publicitară corelată cu o ofertă a produselor de înalt nivel

calitativ, investiții pentru a îmbunătăți nivelul tehnic al întreprinderii, realizând prin

aceasta o economie de scară, o creștere a productivității, ceea ce duce la prețuri mai

scăzute, fără a afecta nivelul de calitate al produselor.

De asemenea, pentru a contracara schimbarea frecventă a gusturilor clienților, se

recomandă o activitate de marketing susținută, prin efectuarea unor studii de piață

pentru a identifica nevoile clienților existenți și potențiali, aceste date putând fi folosite

pentru a modela producția pentru satisfacerea cererii de pe piață. Această activitate

trebuie să fie neîncetată, căci informațiile obținute pot fi folosite pentru a cuceri noi

clienți sau noi segmente de piață.

Activitatea economică a societății comerciale este rentabilă, din veniturile

realizate se acoperă cheltuielile curente, cele cu dobanzile si se rambursează creditul

solicitat;

Promovarea investiției asigură beneficii intangibile, adică rezolvarea unor

probleme sociale in sensul angajării de personal din rândul şomerilor;

Impozitele şi dobânzile plătite de către agentul economic reprezintă un cost pentru

aceasta dar un venit pentru economia națională.

3

Bibliografie

1. Buşe, Florian Managementul proiectelor , Editura Economic, 2008

2. Cernăianu, N, Managementul firmei , Editura Universitaria, 2007

3. Dalotă, Marius D, Managementul strategic al firmei, Editura Universitaria, 2008

4. Doval, Elena Previziunea economică în managementul firmei, Editura Fundaţie,

2007

5. Eglash, J., How to Write A Business Plan, Editura McGraw – Hill, New York, 2001

6. Ilieş, Liviu Managementul firmei, Editura Risoprint, 2006

7. Mirela Bucurean, “Antreprenoriat şi managementul micilor afaceri’’ , Editura

Universității din Oradea, 2009

8. Monod, E., La méthode business plan pour la gestion de vos projets, Éditions d’

Organisation, Paris, 2003

9. Porojan, Dumitru Planul de afaceri ,Editura Irecson, 2007

10. Popescu, Daniela, Managementul firmei , Editura Universitaria, 2006

11. Radu, V. (coord.), Avrigeanu, A., Zirra, D., Planul de afaceri, Editura Mărgăritar,

Bucureşti, 2004

12. Săndulescu, I., Planul de afaceri. Ghid Practic (Modele de referinţa), Ediţia a III-a,

Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2006

13. Şerban, Elena Cl Analiză economico-financiară - Editura ASE, 2008

14. Ştefea, Petru Analiză economico-financiară , Editura Universitaria, 2008

15. http://www.mfinante.ro/acasa.html?method=inceput&pagina=acasa , data accesării :

29.05.2012, ora 16

16. http://www.cinacarmangerie.ro/ , data accesării : 05.06. 2012, ora 18

17. http://www.plandeafacere.ro/ , data accesării : 14.06. 2012, ora 22

 

3

Anexa 1

Organigrama

Director General

Delean Viorel

1 Casier 1 Măcelar 2 Vanzători

1 Administrator local (Oradea)

3

Anexa 2

Chestionar

01. Consumaţi la masă carne de porc şi de vită? Da___

Nu___

01(A). De ce nu consumaţi preparate din carne de porc sau de vită? (BIFAŢI UNA DIN URMĂTOARELE VARIANTE DE RĂSPUNS!)

a) Nu-mi permite religia___

b) Nu-mi permite doctorul___

c) Nu se găseşte pe piaţă___

d) Este prea scumpă___

e) Altă cauză (PRECIZAŢI-O!)__________________________.

02. De care religie aparţineţi?

Ortodox___ Protestant___

Catolic___ Reformat___

Mozaic___ Musulman___

Altele_______________

03. Unde locuiţi?

La localitate___

În oraş___

04. Sunteți mulțumit de numărul maganzinelor de carne refrigerată existente în Oradea ?

Da___

Nu___

05. Credeți ca ar fi nevoie de deschiderea unui nou magazin de carne refrigerată în Oradea?

Da___

Nu___

3

06. Ce vă determină să preferaţi preparatele din carnea de porc şi de vită ?

Gustul___ Varietatea ofertei___

Preţul___ Modul de distribuţie___

Nu ştiu___

07. Cam de câte ori pe săptămână consumaţi preparate din carne de porc şi de vită?

De ____. ori

06. Cu câte procente ar trebui să vi se mărească venitul lunar al familiei dumneavoastră (obţinut din salarii, pensii, dividende, alocaţii, ajutoare sociale etc.) pentru a va permite sa consumaţi zilnici produse din carne de vită şi de porc? (BIFAŢI UNA DIN URMĂTOARELE VARIANTE DE RĂSPUNS!)

Cu 10%___ Cu 50%___

Cu 20%___ Cu 100 %___

Nu ştiu___

08. Aveţi cunoştinţă de existenţa firmei Cina Carmangerie SRL? Da___

Nu___

09. Cum aţi aflat de ea?

Din ziare___

De la radio___

De la TV___

De la prieteni şi colegi___

De la vecini___

Altfel___

10. Sunteţi clientul acestei firme? Da___

Nu___

11. Precizaţi printr-o notă de la 1 la 10 măsura în care aveţi încredere în oferta acestei firme?

1__ 2__ 3__ 4__ 5__ 6__ 7__ 8__ 9__ 10__