Centrul de Pregătire Profesională în Cultură

Planificarea bugetară publică

Pîrvu IONICĂ

CPPC © 2009

Reproducerea totală sau a unor fragmente din această lucrare, prin orice mijloace tehnice, în alte situaţii şi moduri decât cele prevăzute la art. 33 din Legea nr. 8/1996 privind dreptul de autor şi drepturile conexe, cu modificările şi completările ulterioare, fără consimţământul exprimat în scris al Centrului de Pregătire Profesională în Cultură, constituie infracţiune şi se pedepseşte potrivit legii.

2

3

Procesul de planificare, departajat pe nivele (strategic, tactic şi operaţional), cuprinde la fiecare nivel atât o componentă privind activităţile, cât şi una privind resursele. În cadrul celei de a doua componente, planificarea financiară, reglementată în legislaţie sub denumirea planificare bugetară, are o importanţă critică. Prin intermediul acestei planificări se asigură coerenţa eforturilor financiare şi o utilizare eficientă a resurselor bugetare publice.

Planificarea bugetară permite trecerea abordărilor autorităţilor şi instituţiilor publice către un management bazat pe performanţă şi presupune, ca şi în cazul planificării activităţilor, existenţa unor obiective, a unor rezultate şi a unor indicatori. Obiectivele descriu într-o manieră cuantificabilă starea viitoare la care se doreşte să se ajungă, rezultatele sunt expresia concretă a realizării activităţilor, iar indicatorii sunt etalonarea utilizată pentru măsurarea modului de realizare a obiectivelor şi rezultatelor.

La nivelul unei autorităţi publice, planificarea bugetară se realizează în principiu pe un orizont de timp strategic. Aceasta înseamnă că autoritatea publică îşi planifică acţiunile şi resursele pe un orizont de timp mare, de 10 până la 20 de ani. Punerea în aplicarea a acestor planuri strategice se realizează prin intermediul unor planificări pe termen mediu, de 3 până la 5 ani. Aceste planificări pe termen mediu sunt distribuite sectorial pe fiecare instituţie publică în parte din sfera de competenţă a autorităţii publice. Prin intermediul planificării pe termen mediu (planificare tactică) se poate implementa un management pe bază de programe şi rezultate. La rândul lor, instituţiile publice vor putea să pună în aplicarea planurile pe termen mediu utilizând o planificare anuală a activităţilor şi a bugetelor.

Utilizarea planificării bugetare publice pe termen mediu poate ajuta la îmbunătăţirea proceselor şi a rezultatelor prin:

- o mai mare claritate a obiectivelor politicilor publice;- o mai mare predictibilitate a alocărilor bugetare;- o acoperire mai cuprinzătoare;- o mai mare transparenţă a felului în care sunt utilizate resursele.

Prin intermediul planificării bugetare pe termen mediu devine posibilă competiţia între diferitele sectoare şi în interiorul acestora, astfel încât să fie finanţate cele mai performante iniţiative, iar eficienţa şi eficacitatea alocărilor şi utilizărilor bugetare să crească.

Programul bugetar este definit ca o acţiune sau un ansamblu coerent de acţiuni ce se referă la acelaşi ordonator principal de credite, proiectate pentru a realiza un obiectiv sau un set de obiective definite şi pentru care sunt stabiliţi indicatori de program care să evalueze rezultatele ce vor fi obţinute, în limitele de finanţare aprobate.Caracteristicile generale ale programului bugetar sunt:

• Constă într-o acţiune sau set de acţiuni• Are obiectiv sau obiective clar determinate şi măsurabile• Aferent unui singur ordonator de credite • Aferent unei direcţii de activitate a instituţiei (unul sau mai multe programe

bugetare pentru o direcţie de activitate )

4

Structurarea programelor bugetare urmează, de regulă, structura planificării strategice sau a planificării activităţilor. Totuşi, în anumite situaţii, atunci când planificările instituţiilor sunt integrate la nivelul autorităţii cărora se subordonează, pot inteveni modificări atât ale planificării activităţilor cât şi ale propunerilor de programe bugetare. În unele situaţii se poate constata că două sau mai multe instituţii publice au propus activităţi complementare sau care se suprapun. În acest caz, autoritatea publică va elabora un singur program bugetar care va cuprinde doar activităţile unice. În acest fel se poate evita dublarea cheltuielilor pentru aceeaşi acţiune, respectiv se poate obţine o eficientizare a alocărilor bugetare publice. În alte situaţii, este posibil ca o instituţie să propună un set de activităţi ambiţioase care impun elaborarea unui program bugetar distinct, cu alocări bugetare specifice. De această dată, eficientizarea eforturilor bugetare se realizează pe calea alocărilor bugetare către zone iniţial mai puţin vizibile.

Nr.Crt.

DenumireaProgramului/proiectului cultural

Nivelul deinteres

Descrierea sumară a programului/proiectului şi co-organizatorii

Perioada Suma estimată

1 Salonul de iarnă-pictură,grafică, sculpură

judeţean Expun membrii UAP-din cadrul Filialei UAPD.J.C.C.P.C.N.Filiala UAP

01.01.05 20 mil

2 Amfiteatrul artelor : « xxxxx-scu sub semnul eternităţii »

judeţean Manifestare dedicată Zilei de naştere a Poetului Naţional D.J.C.C.P.C.N.Biblioteca judeţeană Casa de Cultură

15.01.05 1 mil

3 Simpozion : Unirea Principatelor Române –moment important în realizarea unităţii poporului român

judeţean Simpozionul este dedicat zilei de 24 ianuarie 1859 şi personalităţii lui A.I.Cuza, domnitorul UniriiD.J.C.C.P.C.N.Muzeul …...

24.01.05 2 mil

4 Simpozion : « 120 de ani de la moartea preotului ….... erou al Revoluţiei românilor de la 1848-1849 din Transilvania

interjudeţean Preotul ….... s-a născut în satul ….... din jud., el fiind unul dintre tribunii lui A.Iancu în Revoluţia de la 1848-1849.D.J.C.C.P.C.N.Muzeul …...Primăria Comunei …...

18.02.05 5 mil

5 Simpozion : »Aspecte ale habitatului în ….. în mileniul II-I î.Chr.

interjudeţean La acest simpozion participă arheologi din principalele muzee din ţarăD.J.C.C.P.C.N. Muzeul …..

18-19.02.2005

15 mil

6 Simpozion :“Istoricul ... – fiu al comunei …..”

interjudeţean Istoricul ….. s-a născut în localitatea …. din jud.. La acest simpozion participă specialişti din judeţ şi de la …...D.J.C.C.P.C.N.Muzeul …..

13.03.05 15 mil

5

Centrul Judeţean pentru conservarea şi promovarea culturii tradiţionale …...Primăria, Biblioteca şi Căminul Cultural –com.....

7 Săptămâna francofoniei judeţean Biblioteca judeţeană « şi Fundaţia culturală ….. organizează Săptămâna francofoniei la care participă şi invitaţi din ….., în special din oraşul …..., oraş înfrăţit cu municipiul …..D.J.C.C.P.C.N.Biblioteca judeţeană

14-20 martie 2005

15 mil

8 Simpozion : « 600 de ani de la prima atestare documentară a Mănăstirii ….., ctitorie a călugărului Nicodim de la Tismana ».

naţional Mănăstirea ….. a avut de-a lungul celor 600 de ani o importanţă deosebită în viaţa religioasă şi culturală a acestei părţi de ….Organizatori : D.J.C.C.P.C.N.Episcopia Ortodoxă …..Protopopiatul Ortodox Român ….Primăria …..Mănăstirea …..

7-8 mai 2004

30 mil

9 Festivalul concurs …... pentru grupuri şi tarafuri instrumentale tradiţionale

interjudeţean Ajuns la ediţia a X-a, acest festival pune în valoare bogatele tradiţii folclorice ale muzicii populare instrumentale din zona ….... şi din ţară.D.J.C.C.P.C.N.Centrul Judeţean pentru conservarea şi promovarea culturii tradiţionale Casa de Cultură a municipiului

13-15 mai 2005

30 mil

10 Sărbătoarea poeţilor populari …...

naţional Anual, creatori din mai multe judeţe ale ţării se strâng într-o adevărată sărbătoare a versului şi prozei populare, unde îşi valorifică ultimele creaţii pe linia esteticii literaturii populare. Sărbătoarea este completată cu spectacole folclorice şi expoziţii de artă populară. Se vor acorda premii pentru creaţie. D.J.C.C.P.C.N.Centrul judeţean pentru

14-15 mai 2005

30 mil

6

O astfel de situaţie se poate ivi, de exemplu, atunci când managerii culturali ai unor instituţii publice de cultură subordonate unui consiliu judeţean propun programele anuale de activităţi. Muzeul va propune realizarea semnalizării unui traseu cultural care să cuprindă cele mai importante obiective cultural-turistice din judeţ, în paralel cu restaurarea câtorva obiective. Biblioteca propune iniţierea unui program de investiţii pentru realizarea unor circuite turistice virtuale judeţene, iar centrul cultural propune continuarea seriei de festivaluri şi evenimente în aer liber din fiecare localitate urbană din judeţ. Consiliul judeţean decide să finanţeze doar semnalizarea traseului cultural propus de muzeu, a unui singur circuit turistic virtual care să cuprindă casele memoriale şi festivalurile şi evenimentele cu desfăşurare în sală pentru a le înregistra şi difuza prin internet. În timpul ultimei faze a procedurii de aprobare a bugetului consiliului judeţean, serviciul deconcentrat al Ministerului Culturii informează autoritatea locală că va fi iniţiat un program de restaurare a tuturor unităţilor muzeale din judeţ, întrucât a fost aprobat un proiect finanţat prin fonduri structurale. Această conjunctură, foarte posibilă are câteva consecinţe. În primul rând, instituţiile publice de cultură vor trebui să-şi modifice atât planificările activităţilor, cât şi proiectele de buget propuse pentru a cuprinde modificările induse de decizia autorităţii finanţatoare. În al doilea rând, consiliul judeţean va fi nevoit să ia în considerare cea de a doua propunere a muzeului judeţean pentru a se putea adapta programului anunţat de serviciul deconcentrat. În al treilea rând, cel

conservarea şi promovarea culturii tradiţionale Primăriile comunelor …...Căminele Culturale …..

11 Zilele scriitorilor interjudeţean la « Zilele scriitorilor» participă scriitori născuţi sau care au activat în această zonăD.J.C.C.P.C.N.Biblioteca judeţeană Biblioteca municipală

19-20 mai

30 mil

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

…..

…..

…..

42

7

puţin muzeul şi autoritatea locală vor trebui să modifice a doua oară propunerea bugetară şi planurile de activităţi.

Ca şi în cazul planificări activităţilor, există un număr optim de rezultate care pot fi asociate unei acţiuni. Astfel, dacă o acţiune propune mai mult de două rezultate (prin rezultat înţelegând o categorie de rezultate şi nu consecinţa directă a realizării acţiunii), este necesară revizuirea întregului program bugetar propus, deoarece este posibil ca acţiunea în cauză să fie în realitate un set de acţiuni. În urma revizuirii, se vor obţine acţiuni mai clare, cu rezultate SMART. Este evident, că, la prima vedere propunerea unei acţiuni generoase cu rezultate “bogate” poate să pară atrăgătoare pentru managerul unei instituţii şi pentru autoritatea căreia i se subordonează, având în vedere că publicului i se va prezenta un plan de lucru şi un program bugetar foarte cuprinzător şi, deci promiţător. În realitate, o astfel de abordare nu va face decât să ascundăanumite vulnerabilităţi ale instituţiei şi autorităţii în egală măsură.

Paradigmele specifice abordării bugetare în cadrul căreia solicitările de finanţare erau satisfăcute în funcţie de „bogăţia” şi diversitatea rezultatelor promise şi mai puţin în urma unor evaluări ex-ante realiste şi obiective nu sunt conforme cu abordarea planificării pe timp mediu. Încă putem întâlni programe anuale sau multianuale ale unor instituţii publice în cadrul cărora acţiunile sunt în realitate serii de acţiuni „legate” una de alta prin intermediul unor conjuncţii, iar fiecare acţiune oferă liste de una sau mai multe pagini cu rezultate posibile. O altă situaţie frecventă este cea a unor programe culturale care nu indică nici un rezultat, precizând doar necesarul de finanţare, ca în exemplul de mai jos.

În exemplul prezentat, sunt propuse numeroase activităţi, de o diversitate foarte mare, cu precizarea estimării bugetare. Din punct de vedere strict cantitativ, alocarea bugetară totală vs. numărul total de activităţi propuse, o listă cum este cea prezentată poate să sugereze un program ambiţios şi o activitate prodigioasă a instituţiei. Totuşi, abordarea palnificării pe termen mediu impune asocierea de rezultate fiecărei activităţi, în caz contrar nefiind posibilă decizia privind programarea bugetară. În exemplul dat, lipsa rezultatelor anticipate poate face ca la evaluarea finală, activitatea 9 să fie la fel de bună şi cu participarea a 3 tarafuri şi cu participarea a 25 de tarafuri. Folosind un concept de management, activităţilor propuse nu sunt SMART, respectiv nu este verificată cerinţa Measurable (măsurabil).

Revizuirea unui program bugetar, la nivelul unei autorităţi, mai poate interveni în situaţia comasării unor instituţii. În acest caz, anumite tipuri de cheltuieli vor fi reduse, unele iniţiative dispersate vor fi unificate, iar anumite acţiuni vor necesita închidere anticipată. Vorbim în acest caz de o altă formă de optimizare a alocărilor şi utilizărilor resurselor bugetare publice. Acelaşi lucru este posibil şi la nivelul unei instituţii publice, prin desfiinţarea sau unificarea unor compartimente funcţionale, prin atribuirea de atribuţii diverse unor posturi mai reduse numeric, prin unificarea unor iniţiative punctuale.

În funcţie de modul în care evoluează mediul instituţiei sau autorităţii, acestea pot decide o contracţie structurală. De pildă, o parte dintre membrii celor două ansambluri de dansuri populare din cadrul unui centrul de cultură judeţean decid să emigreze. Pe cale de consecinţă, aşezământul cultural va putea oferi în continuare spectacole cu un

8

singur ansamblu, numărul de dansatori şi interpreţi rămaşi fiind suficient pentru a compune un singur ansamblu. O altă serie de consecinţe la nivelul centrului de cultură sunt: achiziţiile de costume nu se mai justifică decât pentru un număr de persoane redus cu 43%, achiziţia unui autocar cu 45 de locuri nu mai este justificată, un număr de 15 spectacole trebuie anulate, pierderea de venituri proprii certă este de 27%, economia de resurse bugetare este 15%, pe seama reducerilor cheltuielilor de natura cheltuielilor de personal. Toate acestea vor conduce la revizuirea întregului program bugetar aflat în execuţie astfel încât să reflecte noua stare de fapt.

La fel de bine, ca urmare a unor modificări de substanţă ale mediului economico-financiar de nivel macro, autoritatea locală constată că încasările bugetare din TVA şi impozit pe profit scad semnificativ. În acelaşi timp, ca urmare a retrocedării unor imobile în care funcţionau câteva instituţii publice de cultură, activităţile culturale trebuie regândite pentru a putea face faţă lipsei de spaţii. Printre măsurile pe care le ia autoritatea locală se află desfiinţarea centrului de cultură judeţean şi distribuirea activităţilor de tip informare către biblioteca judeţeană, a activităţilor de tip expoziţional către muzeul judeţean, iar activităţile de tipul festivaluri şi evenimente urmează a fi concesionate. Aceste decizii pe termen mediu şi strategic vor fi reflectate în programarea bugetară a autorităţii judeţene prin efectuarea unor reduceri ale cheltuielor cu personalul, prin creşterea unor cheltuieli pentru acoperirea chiriilor şi prin creşterea unor venituri pe seama noilor contracte de consesiune. De asemenea, planificarea rezultatelor pe termen scurt este şi ea revizuită având în vedere că numărul de vizitatori aferenţi imobilelor retrocedate va scădea, tipărirea unor materiale promoţionale diverse nu va mai fi posibilă în cantitatea planificată iniţial.

O altă situaţie care poate necesita revizuirea planificărilor bugetare deja existente şi aflate, eventual în derulare este cea legată de modificarea condiţiilor de mediu. Lansarea unui program strategic guvernamental, aprobarea unei noi politici publice, modificarea sau aprobarea unor noi acte normative, rezultatele unor evaluări intermediare sau ex-post pot conduce la adaptări, modificări sau restructurări ale programelor bugetare. Un program bugetar aflat în implementare nu este o formă fixă, imuabilă. Acesta poate fi modificat ori de câte ori condiţiile de mediu sau realizările acţiunile deja implementate generează nevoia modificării. Păstrarea neschimbată a planificării bugetare atunci când circumstanţele nu mai permit aceasta va conduce întotdeauna la producerea de pierderi. Pierderile provocate de lipsa de flexibilitate în planificarea strategică sau pe termen mediu pot fi reprezentate fie de blocarea unor resurse financiare pentru activităţi care nu mai sunt necesare sau care s-au dovedit „mai ieftine”, fie de realizarea unor activităţi care devin mai dificile pe seama „creditelor” obţinute în afara alocării bugetare specifice, proprii.

După cum se poate observa, în exemplele prezentate am presupus că obiectivele pe strategice şi tactice ale instituţiilor sau autorităţilor rămân neschimbate. O astfel de presupunere este o consecinţă directă a planificării strategice sau pe termen mediu. Aceasta înseamnă pe termen lung sau mediu instituţiile sau autorităţile trebuie să păstreze constanţa deciziei şi continuitatea şi coerenţa acţiuni. În mod similar,componenta bugetară a programării trebuie să păstreze obiectivele propuse la momentul iniţial, în funcţie de modificările conjucturale apărute urmând a fi operate ajustări operaţionale, eventual anual.

9

Pe de altă parte, este necesar ca programarea bugetară să fie coerentă cu planificarea activităţilor. Aceasta înseamnă că:

a)o activitate poate fi finanţată din mai multe programe sau subprograme bugetare. De exemplu, o activitate poate presupune punerea în comun a unor mijloace financiare dintr-un program bugetar al autorităţii locale, dintr-un program bugetar guvernamental şi dintr-un subprogram bugetar al Uniunii Europene. Pentru realizarea activităţii vor fi atrase şi utilizate mijloace financiare din toate programele bugetare.

b)un program bugetar nu poate finanţa activităţi sau acţiuni diferite. De exemplu, nu putem finanţa activităţi sportive, activităţi culturale şi activităţi educaţionale din acelaşi program bugetar. În cazul în care o instituţie culturală propune o acţiune care cuprinde organizarea unei expoziţii, a unui curs pentru adulţi finalizat cu diplome cu recunoaştere naţională şi a unei întreceri atletice, această instituţie va trebuie să dividă acţiunea astfel încât să o poată finanţa pe componentele principale.

c)nu poate exista o activitate sau o direcţie de acţiune fără un program sau subprogram bugetar alocat. Respectarea acestei reguli înseamnă că o instituţie nu poate propune o activitate doar pentru că aceasta este o consecinţă logică a unui obiectiv sau doar pentru a obţine un program de activităţi generos. Pentru ca activitatea să poată fi inclusă în planul de activităţi managerul trebuie să identifice sursa de finanţare şi să elaboreze programul de finanţare preliminar.

Spuneam că abordarea programării bugetare pe termen mediu va permite acordarea finanţărilor publice pe baze concurenţiale, fiind promovată şi susţinută performanţa. Ce înseamnă acest lucru privind din perspectiva unei instituţii publice de cultură? Autoritatea cu rol de ordonator principal de credite integrează în propriul program bugetar toate iniţiativele instituţiilor din subordine. Fiecare din acestea poate propune propriul program de activităţi fără a lua în considerare programele propuse de celelalte instituţii (de altfel, o astfel de situaţie este într-o oarecare măsură firească), întrucât orizontul de analiză, previzionare şi activitate al unei instituţii este limitat, îngust şi acoperă doar un segment din totalul activităţilor social-economice din comunitate. Abordarea planificării pe baza principiilor managementului pe programe şi a managementului orientat spre performanţă, impune ordonatorului principal de credite să identifice programele instituţionale cu cea mai ridicată performanţă posibilă şi să le finanţeze doar pe acelea care au cel mai ridicat grad de conformitate cu obiectivele strategice proprii. De asemenea, ordonatorul principal de credite poate decide ca unele dintre programele instituţionale propuse de diferite instituţii din subordine să fie unite în cadrul unui singur program mai amplu, fiecare dintre instituţiile implicate urmând să primească şi să gestioneze bugete limitate pentru activităţi cu un specific mai mare, adecvate în mai mare măsură cu fiecare instituţie. În cazul în care programul mai amplu, rezultat din unificarea mai multor programe instituţionale punctuale presupune realizarea unor acţiuni din sectoare diferite, divizarea programului se face ţinând seama şi de acest aspect.

Structura unui program bugetar este în linii mari asemănătoare cu cea a unui plan de activităţi. Astfel, atunci când se elaborează componenta bugetară a programului de management, aceasta va face referire la următoarele componente: a) analiza situaţiei actuale, b) obiectivul (obiectivele) programului bugetar, c) rezultatele şi indicatorii de performanţă, d) noile iniţiative de finanţare, e) mecanismele de implementare şi principalele sarcini precum şi f) finanţarea programului.

10

Analiza situaţiei actuale trebuie să ofere o privire de ansamblu asupra situaţiei curente în domeniul de activitate al instituţiei. În vederea fundamentării informaţiilor prezentate, este recomandabilă utilizarea datelor statistice esenţiale care acoperă şi ilustrează domeniul respectiv. Atunci când anumite părţi din activitatea generală a instituţiei au tangenţă cu alte domenii, trebuie făcute menţiuni care să explice conexiunea cu celelalte domenii, cu prezentarea unor informaţii referitoare la finanţarea anterioară sau prezentă pentru acele domenii.

Este recomandabil ca în informaţiile referitoare la situaţia actuală să se bazeze pe cele mai noi studii şi rapoarte, precum şi pe actele normative şi documentele de politici naţionale sau europene existente, în forma lor actualizată.

Întrucât uneori, la nivelul autorităţii de subordonare sau la nivelul teritorial-administrativ corespunzător, este posibil să nu existe studii sau analiza oficiale, instituţia publică de cultură va efectua propriile studii astfel încât să poată întocmi planificarea proprie pe baza realităţii factuale. Realizarea unor astfel de studii necesită în multe cazuri timp şi bani. De aceea, o instituţie poate include în propriul plan de activităţi realizarea acestor studii şi alocarea de resurse financiare adecvate. O altă modalitate de obţinere a datelor statistice cantitative şi/sau calitative este identificarea şi analizarea informaţiilor existente deja în documentele instituţiei sau instituirea unor proceduri de colectare şi analizare a acestor informaţii. Trebuie subliniat că de foarte multe ori instituţiile deţin informaţii valoarea dar acestea nu sunt valorificate (de exemplu, documentele contabile pot oferi informaţii despre numărul de vizitatori/utilizatori plătitori, există rapoarte de activitate sau protocoale încheiate cu alte înstituţii care oferă informaţii despre participanţii la anumite evenimente).

Iată mai jos un exemplu de analiză a situaţiei actuale:Teatrul X are ca misiune satisfacerea nevoilor de petrecere a timpului liber de

către membrii comunităţii. Atribuţiile pe care le îndeplineşte teatrul sunt următoarele: punerea în aplicare a programelor autorităţii judeţene în domeniul artelor spectacolului; oferirea unui spaţiu de exprimare al libertăţii de expresie artistică; sprijinirea iniţiativelor teatrale performante şi inovatoare; sprijinirea programelor educaţionale ale unităţilor de învăţământ din comunitate.......

Finanţarea activităţilor din domeniul artelor spectacolului se face prin alocarea de resurse financiare de la bugetul public local, prin atragerea de sprijin financiar din sectorul privat, prin contribuţiile voluntare ale cetăţenilor, prin veniturile proprii obţinute din tarifele de intrare la spectacole, prin atragerea de finanţări nerambursabile externe.

La nivel naţional, legislaţia în vigoare prevede că activitatea instituţiilor de spectacole şi concerte se desfăşoară pe baza unor programe de management, iar la nivel judeţean, consiliul judeţean a adoptat strategia de dezvoltare pe 15 ani a judeţului. La capitolul 6, Cultură, în strategia consiliului judeţean se prevede ca în următorii 5 ani numărul de spectatori-plătitori va ajunge la 150.000, iar numărul de spectacole de teatru va creşte cu 34%.

La nivel naţional, ultimul barometru de consum cultural indică o modificare a comportamentului publicului în sensul creşterii consumului de servicii cinematografice în mediul urban şi creşterii nete a numărului de persoane care preferă televiziunea şi calculatorul în detrimentul spectacolelor de tip teatral. Din informaţiile colectate de teatru, la nivelul localităţii în care funcţionează, numărul de spectatori a scăzut cu 63,8% în ultimii trei, majoritatea respondenţilor la chestionarele distribuite de teatru indicând ca

11

primă cauză finalizarea programului de implementare a reţelei de internet de bandă largă.

Pentru următoarea perioadă de programare este necesar să fie oferite soluţii pentru următoarele probleme identificate:

-spectacole care nu satisfac nevoile publicului,-existenţa unei săli de spectacole învechite,-lipsa motivaţiei financiare şi nefinanciare pentru personalul artistic,-lipsa colaborării cu unităţile de învăţământ din localitate.

Obiectivul (sau obiectivele) componentei bugetare trebuie armonizat cu obiectivele şi competenţele instituţiei. Atunci când planificarea activităţilor a fost deja realizată, obiectivul componentei bugetare va fi preluat ca atare din documentul de planificare deja realizat. În formularea obiectivului componentei bugetare al programului instituţiei se va ţine seama de obiectivele strategice sau pe termen mediu ale ordonatorului principal de credite.

Existenţa unor obiective clare este esenţială pentru succesul implementării unui program bugetar; în caz contrar, resursele financiare alocate vor fi cheltuite în mod fragmentat şi, prin urmare, ineficient. Obiectivele trebuie să enunţe în mod clar principalul scop sau ţinta programului bugetar şi să permită înţelegerea exactă a aspectelor care trebuie îmbunătăţite ori sprijinite prin fondurile bugetare alocate. Dacă obiectivele sunt formulate în mod corect, atunci acestea vor facillita înţelegerea clară a rezultatelor scontate ale acţiunilor, care vor descrie schimbările din domeniul de activitate respectiv.

Obiectivul programului bugetar defineşte situaţia pe care instituţia prevede să o atingă ca rezultat al implementării programului. Obiectivul trebuie construit într-o manieră SMART. Trebuie menţionat că obiectivul programului este strâns legat de rezultatele şi indicatorii de performanţă din planificarea activităţilor şi, prin urmare, toate obiectivele identificate trebuie testate în funcţie de posibilităţile de a identifica rezultate adecvate şi de a stabili indicatori de performanţă măsurabili.

Formularea obiectivului se face prin preluarea acestuia din documentele strategice sau programatice de nivel superior (atunci când acestea există) sau ca operaţiune distinctă a managementului. Trebuie subliniat că, deşi formularea unui obiectiv se poate face apelând la tehnici cum este brainstorming-ul sau Delphi, decizia asupra formei finale a obiectivului sau obiectivelor programării bugetare a instituţiei aparţine în exclusivitate managerului. În practică se întâmplă ca managerul să delege elaborarea programului bugetar şi a planificării activităţilor unor salariaţi aflaţi pe diferite poziţii ierarhice în instituţie sau chiar unor persoane cu competenţe manageriale din afara instituţiei (consultanţi în management). Această soluţie este utilă în măsura în care se limitează la aspectele strict tehnice ale operaţiunii de formulare a celor două documente, dar managerul trebuie să fie conştient că acceptarea unui program de mangement elaborat de altă persoană, fără implicarea activă în acest proces va duce la dificultăţi in implementare.

O modalitate facilă de înţelegere a procesului de formulare a obiectivelor este aceea de a considera un obiect ca fiind o problemă rezolvată. Altfel spus, revenind la

12

unul din exemplele anterioare, problema “existenţa unei săli de spectacole învechite” devine obiectiv prin negarea problemei: „existenţa unei săli de spectacole modernizate”.

Rezultatele programului bugetar (ca şi cele cuprinse în planificarea activităţilor) trebuie abordate distinct, în funcţie de nivelul la care vor produce efectele dorite. Astfel, un program, indiferent de perioada pentru care este creat, va produce efecte pe termen lung şi efecte pe termen scurt. Efectele pe termen scurt ale unora dintre rezultate mai sunt cunoscute sub denumirea de impact. Aceasta înseamnă că succesul sau eşecul unei acţiuni va putea măsurat după un anumit timp de la finalizarea acestora sub forma schimbărilor produse în mediul economic, cultural sau social. Pe de altă parte, rezultatele pe termen scurt sunt acele servicii ori produse pe care societatea şi publicului unei instituţii le aşteaptă de la aceasta în timpul sau imediat după finalizarea unei acţiuni.

Atunci când se elaborează un program bugetar ambele categorii de rezultate trebuie avute în vedere şi descrise. Descrierea ambelor categorii de rezultate trebuie făcută folosind exprimări care să demonstreze caracterul măsurabil al acestora şi nu sub forma unor declaraţii de intenţie.

În strînsă relaţie cu rezultatele se află indicatorii de performanţă. Rezultatele ne arată „ce?” măsurăm, indicatorii ne arată „cu ce?” măsurăm. Indicatorii de performanţă ne arată gradul de atingere al rezultatelor. De cele mai multe ori, indicatorii de performanţă nu sunt altceva decât informaţii cu caracter statistic. Formularea indicatorilor se face prin indicarea unităţii de măsură şi a sursei de obţinere a informaţiei, respectiv a sursei de verificare. Este util de ştiut că informaţiile necesare pentru elaborarea indicatorilor de performanţă pot fi obţinute din surse aflate la îndemână, fără a fi nevoie utilizarea unor metode laborioase şi scumpe de culegere a datelor.

Dincolo de modul de exprimare grafică a rezultatelor şi indicatorilor de performanţă, respectiv de punere în pagină, care poate să difere în funcţie de practica utilizată de autoritatea finanţatoare, formularea acestora se face de o manieră cum este cea prezentată în continuare:

-rezultat: deţinătorii monumentelor istorice respectă legislaţia privind protejarea monumentelor istorice

-denumirea indicatorului de performanţă: nivelul de conformitate cu legislaţia specifică

-indicator de performanţă: numărul de avize de intervenţie asupra monumentelor istorice; % din totalul de monumente istorice

-frecvenţa măsurării: perioada de timp la care se efectuează măsurătorile-sursa de informaţii: Oficiul de cadastru, DJCCPN-tendinţa prognozată: crescătoare

Activitatea generală a instituţiilor publice de cultură este structurată pe două paliere, respectiv programe şi proiecte minimale şi alte programe şi proiecte. Prin intermediul programelor şi proiectelor minimale sunt satisfăcute nevoile culturale curente ale comunităţii locale, iar prin intermediul celorlalte programe şi proiecte se urmăreşte, după caz, experimentul artistic, rezolvarea unor probleme structurale sau satisfacerea la nivel strategic a altor diverse nevoi cultural-sociale ale comunităţii.

13

În cazul programelor şi proiectelor minimale, instituţia publică de cultură elaborează planificări ale activităţilor şi programări bugetare folosind modele de lucru care presupun actualizarea unor valori, fără introducerea unor modificări de esenţă în conceptul programatic. Pentru celelalte programe şi proiecte culturale, de cele mai multe ori, este necesară introducerea unor modificări semnificative în bugetele autorităţilor finanţatoare, prin intermediul unor suplimentări de fonduri. Aceste modificări bugetare trebuie să urmărească îmbunătăţirea serviciilor şi produselor oferite în prezent sau creşterea capacităţii instituţionale.

Modificările bugetare sau suplimentările de fonduri au la bază în toate situaţiile modificări semnificative ale documentelor de nivel strategic sau structural, fie că este vorba despre acte normative sau politici publice naţionale. Toate propunerile de modificare bugetară se prezintă în ordinea importanţei pentru instituţie. Întrucât operaţionalizarea programului bugetar se realizează anual, propunerile de modificare bugetară iau în considerare anul de începere previzionat pentru alocarea financiară. Astfel, pe lista de propuneri prezentată de instituţia publică, pe prima poziţie se află propunerea de cea mai mare importanţă, iar pe ultima poziţie propunerea care poate aştepta alocarea financiară din următorul an bugetar. De exemplu, propunerea de efectuare a unor lucrări de de natura reparaţiilor curente formulată în anul n se poate trece pe poziţia 1, pentru a fi finanţată în anul n+1, iar propunerea de finanţare a achiziţiilor de instalaţii de iluminat poate fi trecută pe ultima poziţie, pentru a fi finanţată în anul n+2.

Având în vedere că o parte dintre propunerile de modificare bugetară conduc la alocări bugetare multianuale, aceste propuneri trebuie prezentate clar şi concis, cu evitarea redundanţelor şi repetiţiilor. O propunere de modificare bugetară trebuie să cuprindă:

-denumirea programului sau proiectului care conduce la modificarea bugetară-relevanţa pentru programele strategice ale autorităţii finanţatoare-scopul modificării bugetare, cu precizarea sintetică a activăţilor sau operaţiunilor

pe care le va finanţa-momentul începerii implementării-rezultatele directe, pe termen scurt al modificării bugetare, cu precizarea

momentelor în care vor obţinute-posibilităţile de realocare a unor fonduri deja alocate.

Pentru fundamentarea propunerii de modificare bugetară este recomandabilă implicarea tuturor compartimentelor din instituţie, astfel încât să poată fi analizate toate opţiunile şi efectele posibile ale modificării bugetare, cu atât mai mult cu cât eventuala aprobare a propunerii de modificare bugetară va conduce la modificări semnificative în activitatea generală a instituţiei.

O altă componentă a programării bugetare este prezentarea modului de implementare şi a principalelor sarcini. Pentru aceasta se va răspunde la trei întrebări:

-care dintre atribuţiile majore ale instituţiei sunt afectate,-cum se face distribuţia efectelor între diferitele zone de activitate ale instituţiei,-care sunt principalele acţiuni sau operaţiuni care urmează a fi implementate în

perioda de timp afectată de programarea bugetară.

14

La redactarea acestei părţi a programului bugetar nu este necesară o prezentare detaliată a tuturor sarcinilor compartimentelor funcţionale ale instituţiei, acest nivel de detaliere fiind specific operaţionalizării interne a programului bugetar, la nivelul instituţiei. Este recomandabilă utilizarea unui limbaj accesibil care să faciliteze înţelegerea facilă a modului de implementare al programului bugetar, deoarece acest document este destinat atât persoanelor care compun autoritatea finanţatoare, cât şi publicului larg. De asemenea, este utilă utilizarea informaţiilor cuprinse în documente preexistente cum sunt acte normative în vigoare, regulamente de organizare şi funcţionare etc.

Iată mai jos un exemplu de formulare a componentei modul de implementare:În conformitate cu regulamentul de organizare şi funcţionare şi cu organigrama

aprobate, biblioteca judeţeană funcţionează cu un număr de 53 salariaţi, distribuiţi în 10 compartimente funcţionale:

-direcţia carte-direcţia periodice-direcţia bibliotecă mobilă-serviciul publicaţii în format electronic-serviciul contabilitate-serviciul administrare şi logistică-biroul resurse umane-sucursala rurală-unitatea din cartier-unitatea CFR, spital şi penitenciarPentru anul 20.. sunt prevăzute următoarele activităţi:-achiziţia unui număr de 5000 unităţi de bibliotecă-achiziţia şi instalarea unui număr de 10 sisteme de calcul-instalarea reţelei wireless-punerea în funcţiune a VPN-redeschiderea unităţii penitenciar-deschiderea unităţii CFR

Ultima parte a programului bugetar se referă la finanţarea programului. În această parte sunt prezentate sumele bugetare propriu-zise incluse în bugetul anual al autorităţii finanţatoare. Finanţarea programului se referă la execuţia bugetară din anul anterior, la bugetul aprobat pentru anul curent şi la proiecţia bugetară pentru următorii 2 până la 4 ani. Redactarea acestei părţi a programului bugetar se face urmând structura obişnuită a bugetului unei instituţii publice, respectiv cu defalcare pe venituri şi cheltuieli, iar în interiorul acestora cu precizarea sumelor în fiecare diviziune a clasificaţiei bugetare.

BibliografieMetodologia privind sistemul de planificare strategică pe termen mediu al instituţiilor administraţiei publice de la nivel central, http://modernizare.mai.gov.roLegea finanţelor publice nr. 500/2002Legea finanţelor publice locale nr. 273/2006