Plan Management

PLAN DE MANAGEMENT

CRESTEREA CALITATII SERVICIILORMEDICALE OFERITE DE

SPITALUL MUNICIPAL “DR. A. TULBURE”FAGARAS

Perioada 2014 - 2016

Ec. GheŃea Laurean

2

CRESTEREA CALITATII SERVICIILOR MEDICALE OFERITE DESPITALUL MUNICIPAL FAGARAS

A. Descrierea situatiei actuale a spitalului

Spitalul fost fondat în anii ‘40 şi, de-a lungul timpului a dezvoltat cusucces o gama larga de servicii medicale pentru persoanele din municipiul Fagaras sizonele arondate Spitalul este situat în centrul Ńării, la o distanŃă de aproximativ 70km de Municipiul Sibiu si Municipiul Brasov.

Spitalul are o structură pavilionara. Activitatea se desfasoara în8 clădiri, inclusiv clădirea principală, care a fost construita în anul 1977.

Spitalul are peste 390 de persoane angajate - medici, asistente medicale, personalauxiliar şi oferă standarde adecvate de tratament pacientului, în următoarele domenii:

Medicina InternaDiabet , Nutritie, Boli MetaboliceRecuperare, medicina fizica si balneologieChirurgie generalăOrtopedie si traumatologiePediatrieObstetrica-GinecologieNeonatologieBoli InfectioaseDermatologieATINeurologieCardiologieHemodializa

Blocul operator dispune de 4 săli de operaŃie pentru chirurgie generala si 2 Salipentru Obstetrica-Ginecologie. Pe langa acesta functioneaza si sectia de Anestezie siTerapie Intensiva.

Spitalul are un Centru de Primiri Urgente. In Centru de Primiri Urgente seprezinta peste 20.000 de cazuri anual.

In cadrul spitalului functioneaza un laborator de analize medicale

3

Tot in cadrul spitalului functioneaza farmacia cu circuit inchis, serviciul deanatomo-patologie, cabinetul de medicina muncii, laboratorul de radiologie si imagisticamedicala, compartiment endoscopie digestiva.

Cu un numar total de 273 paturi spitalul tratează anual intre 9.000 si10.000 pacienŃi.

Misiune Spitalului “Dr. Aurel Tulbure” este este aceea de a oferi servicii medicalede calitate, precum şi de a îmbunătăŃi starea de sănătate a pacienŃilor din zona pe care odeserveşte.

Valorile organizatiei sunt principiile si gandirea organizatiei despre ceea ce credeca va putea face organizatia in viitor, adica servicii medicale de calitate si satisfactiapacientului.

Viziunea organizatiei pentru viitor este urmatoarea:- servicii medicale de calitate comparate cu standardele existente- accesul populatiei la investigatii de laborator, radiologie- o gama larga de servicii pe cat mai multe specialitati cu specialisti competenti- un personal stabil, bine pregatit profesional, care sa faca fata cerintelor si nevoilor

populatiei, dar si dezvoltarii tehnice actuale- conditii de munca si conditii de cazare pentru bolnavul internat la standarde europene- resurse financiare care sa acopere aceste necesitati

B.Analiza SWOT a spitalului

PUNCTE FORTE

- existenta autorizatiei sanitare de functionare- personal medical superior si mediu calificat sicompetent- structura sectiilor corespunde nevoilor de serviciimedicale ale populatiei- inexistenta infectiilor nosocomiale- dezvoltarea serviciilor medicale în regim despitalizare de zi- calitate adecvata a actului medical- servicii diversificate

PUNCTE SLABE

- dotare insuficienta cu aparatura medicala- numar insuficient de medici pentru anumitespecialitati (nefrologie, ATI, cardiologie)- structura pavilionara- costuri ridicate la utilitati- conditiile hoteliere care nu sunt la standardeleclinicilor private- lipsa unui sistem de calculare a costurilor- lipsa unui sistem informatizat integrat: sectii –achizitii – farmacie – magazii materiale –contabilitate.- pavilioanele exterioare in care se desfasoaraactivitatea sunt cladiri vechi ce necesita modernizari sireparatii.- Conditii hoteliere inadecvate din pavilionul central(ortopedie, neurologie) si pavilioanele exterioare.- Neadaptarea in totalitate a protocoalelor diagnosticesi terapeutice la nivelul spitalului.

4

OPORTUNITATI

- colaborare eficienta cu autoritatile locale (ConsiliulLocal Fagaras)- Al doilea spital din judet ca structura a serviciilormedicale- Accesarea de fonduri europene pentru modernizari sidotari cu aparatura medicala sau tehnica IT

AMENINTARI

- Competitia cu sistemul privat- Infiintarea spitalelor regionale- Migratia personalului medical calificat catre sistemulprivat sau strainatate- subfinantare cronica- populatie relativ imbatranita- Instabilitatea legislativa

C. Identificarea problemelor critice-repararea si modernizarea cladirilor-mentinerea personalului medical si evitarea migratiei-necesitatea cresterii eficientei si imbunatatirea actului medical pentru mentinereaadresabilitatii si implicit a finantarii-acreditarea spitalului pana in anul 2015

D. Selectarea unei probleme prioritateIn urma analizei de situatie a tuturor problemelor critice identificate consideram

ca problema prioritara de rezolvat o constituie " cresterea eficientei si imbunatatireacalitatii actului medical" , problema a carei solutionare va duce implicit si la remediereacelorlalte probleme identificate. Deasemenea problema identificata este in strictalegatura cu strategia nationala de reforma in domeniul sanatatii aflata in prezent indezbatere publica.

E. Plan de management in vederea cresterii eficientei si imbunatatirea calitatiiactului medical

1. Scop: imbunatatirea performantelor unitatii sanitare si dezvoltarea unor avantaje incompetitia pe piata serviciilor de sanatate

2. Obiective:- Imbunatatirea bazei materiale pentru desfasurarea optima a activitatilor

medicale- Imbunatatirea indicatorilor de eficienta a activitatii spitalului ICM, DMS si

Rata de ocupare a paturilor in vederea obtinerii unei finantari mai bune de la an la anpentru cazul rezolvat

- Imbunatatirea conditiilor hoteliere- Modernizarea cladirilor vechi cu asigurarea circuitelor functionale

- Elaborarea de ghiduri de practica medicala pentru fiecare specialitate in parte,adaptate spitalului nostru, in concordanta cu standardele nationale si europene sicorelarea permanenta cu acestea

5

3. Activitati Pentru atingerea obiectivelor propuse se vor desfasura urmatoarele activitati:

a) Activitati pe termen scurt- Analiza modului de completare a FOCG in consiliul medical, analiza

codificarilor DRG si a ICM realizat- Adaptarea protocoalelor terapeutice la nivelul spitalului- Cursuri de perfectionare pentru personalul medical

b) Activitati pe termen mediu- Fundamentarea BVC pe anul 2014, si previziuni pentru anii 2015-2016 cu

privire la activitatea de investitii- Dotarea cu aparatura medicala

c) Activitati pe termen lung- Accesarea de fonduri europene pentru modernizarea spitalului în scopul

diversificării si cresterii calitătii serviciilor oferite- Dotarea spitalului cu tehnologie de vârf

6

3.1 Incadrarea in timp a obiectivelor propuse :

Obiectivul: Imbunatatirea indicatorilor de eficienta

pentru obtinerea unei finantari mai bune pe cazul

rezolvat

201

4

201

5

201

6

Nr

Sarcina -

activitate

Data de

initiere

Data de

finalizare Zile

Rerponsa

bil

t1

201

4

t2

201

4

t3

2014

t4

201

4

t1

201

5

t2

201

5

t3

201

5

t4

201

5

t1

201

6

t2

201

6

t3

201

6

t4

201

6

1

Evaluare

ICM pe sectii 01/02/2014 28/02/2014 27

Director

medical

2

Stabilirea de

valori tinta

ale ICM

pentru

fiecare

sectie 01/03/2014 30/04/2014 60

Director

medical

3

Analiza

posibilitatilor

de

imbunatatire

a codificarii 01/05/2014 30/09/2014 152

Director

medical

4

Monitorizare

ICM lunar pe

sectii 30/09/2014 31/12/2014 92

Director

medical

5

Disimulare

rezultate si

concluzii 20/12/2014 31/12/2014 11

Director

medical

6

Continuarea

monitorizarii

lunare pe

sectii 01/01/2014 31/12/2016

109

5

Director

medical

7

Obiectivul : Imbunatatirea conditiilor hoteliere

201

4

201

5

201

6

N

r

Sarcina -

activitate

Data de

initiere

Data de

finalizare

Zil

e

Rerponsa

bil

t1

201

4

t2

201

4

t3

2014

t4

201

4

t1

201

5

t2

201

5

t3

201

5

t4

201

5

t1

201

6

t2

201

6

t3

201

6

t4

201

6

1

Analiza

gradului de

satisfactie a

pacientilor

pentru

identificarea

deficientelor

privind

conditiile

hoteliere 01/06/2014 01/09/2014 92

Director

Medical

2

Fundamenta

rea BVC 2015

si previziuni

pentru 2016-

2017 01/10/2014 31/10/2014 30

Director

financiar,

Director

medical,

Manager

3

Obtinere

finantare

pentru

modernizare

a saloanelor

(paturi

mobilier) 01/02/2015 01/03/2015 28

Director

Financiar,

Manager

8

6

Demararea

licitatiei

pentru

achizitia de

paturi de

spital si

mobilier

saloane 01/03/2015 30/04/2015 60

Birou

Achizitii

Publice

7

Monitorizare

a gradului

de satisfactie

a pacientilor

cu privire la

conditiile

hoteliere 01/06/2015 31/12/2016

54

5

Director

medical

Obiectivul : Elaborarea de ghiduri de practica

medicala pentru fiecare specialitate in parte,

adaptate spitalului nostru, in concordanta cu

standardele nationale si europene

201

4

201

5

201

6

N

r

Sarcina -

activitate

Data de

initiere

Data de

finalizare

Zil

e

Rerponsa

bil

t1

201

4

t2

201

4

t3

2014

t4

201

4

t1

201

5

t2

201

5

t3

201

5

t4

201

5

t1

201

6

t2

201

6

t3

201

6

t4

201

6

9

1

Colectarea

informatiilor

referitoare la

ghidurile

clinice de

practica

medicala pe

specialitati 01/11/2014 30/11/2014 29

Director

medical

2

Prezentarea

modelelor

nationale in

consiliul

medical si

repartizarea

acestora pe

specialitati 01/12/2014 31/12/2014 30

Director

medical

3

Adaptarea

modelelor

din ordinele

MS la

specificul

activitatii

spitalului 01/01/2015 28/02/2015 58 Sefi Sectii

4

Implementar

ea ghidurilor

de practica

medicala la

nivelul

SCJUBv 01/03/2015 30/07/2015

15

1

Director

medical,

sefi sectii

5

Corelarea

permanenta

a acestora

cu

standardele

nationale si

europene 01/09/2015 31/12/2015

12

1

Director

medical

11

3.2 Resurse necesareResursele necesare implementarii proiectului de management sunt impartite in 3 categorii:

- resursele umane- resursele materiale- resursele financiare

Resursele umane sunt reprezentate de personalul angajat al spitalului,atat personalmedical ce lucreaza pe sectii si departamente, cat si personalul nemedical TESA.In vederea stimularii si fidelizari personalului angajat se vor dezvolta:

- programul lunar de pregatire profesionala continua a persoanlului angajat - cursurile profesionale cu asistentele, infirmierele dar si cu personalul

nemedical din domenii importante de activitate : control financiar, achizitii publice,salarizare etc.

- sistemul de chestionare privind aprecierea ingrijirilor medicale acordatebolnavilor in sectie

- managementul resurselor umane, avand drept obiective: recunoastereadiferentelor individuale, plasarea corecta a persoanei, individualizarea recompenselor,recompensarea performantei

Resursele materiale sunt reprezentate de totalitatea dotarilor existente in SpitalulMunicipal “Dr.A. Tulbure” Fagaras precum si de stocurile de medicamente, materialesanitare, reactivi, etc. existente la un moment dat.

Pentru indeplinirea obiectivelor propuse se va avea in vedere cu prioritate:- continuarea procesului de dotare cu aparatura medicala performanta- aprovizionarea constanta si suficienta cu materiale sanitare si medicamente

astfel incat actul medical sa se desfasoare in cele mai bune conditii.

Resursele financiare sunt de o importanta deosebita si se refera la sumele anuale de banipe care spitalul le poate folosi pentru realizarea obiectivelor si atingerea scopului propusprin prezentul proiect de management.

Din acest motiv cresterea continua a ICM pentru obtinerea de la an la an a uneisume contractate cu CJAS mai mari ramane un obiectiv prioritar de realizat pe totparcursul proiectului de management.

Pe langa acesta intocmirea bugetelor pe anii 2015-2016 trebuie sa se realizeze inconditii de echilibru intre venituri si cheltuieli, fara ca acestea sa fie supradimensionate sisa tina cont de obiectivele propuse a fi realizate.

3.3 ResponsabilitatiPrincipalele responsabilitati cu privire la activitatile propuse se regasesc in graficele

gannt pentru fiecare obiectiv in parte prezentate anterior.Pe langa acestea pentru atingerea obiectivelor proiectului, definim urmatoarele

activitati cu caracter permanemt si perosoanele responsabile de ducerea lor la indeplinire:

12

Activitate Responsabilactualizarea fiselor posturilor Sef birou RUNOS

actualizarea Regulamentului de functionareal spitalului, cu atributiile ComitetuluiDirector, sefi sectii si personalul angajat

Sef birou RUNOS

completarea si adaptarea regulamentului deordine interioara la noile modificarilegislative

Sef birou RUNOS

sedinte de lucru constructive ale comitetuluidirector cu stabilirea clara a prioritatilor siluarea prompta a deciziilor

Manager, Director Medical, Directorfinanciar-contabil

sedinte de lucru ale Consiliului Medical,Comisia de Etica Medicala, Comisia defarmacovigilenta

Director medical, Sefi sectie

elaborarea planului antiepidemic desupraveghere si control a infectiilornozocomiale cu protocoale de curatenie,dezinfectie pe sectoare de activitate, curespectarea comportamentului igienic alpersonalului, prevenirea contaminarii,implementarea regulilor de igiena pentrupacienti si instructaje periodice alepersonalului, a legislatiei in vigoare privindrespectarea standardelor aseptice siantiseptice, a normelor de dezinfectie, aprecautiilor universale si de prevenire aaccidentelor profesionale.

Medic coordonator CPCIN

actualizarea websiteului spitalului Manager

elaborarea lunara de catre serviciul decontabilitatea a situatiei cu cheltuielilespitalului pe surse si a tuturor datoriilor pecategorii si pe termene de plata pentrumentinerea sub control a echilibruluifinanciar

Director Financiar-Contabil

13

intocmirea de rapoarte de activitatetrimestriale privind activitatea medicala,modul de indeplinire a contractelor definantare si situatia datoriilor

Director financiar-contabil

rapoarte lunare privind consumul demedicamente si materiale sanitare pentrumentinerea echilibrului intre repartitiacantitatilor lunare si consum

Director financiar-contabil

Controlul sterilizarii, controale activesectii/compartimente, studiu activ al FOCG,controale ale CPIN cu raportarearezultatelor in vederea remedieriideficientelor si neregulilor

Medic coordonator CPCIN

4.Rezultatele asteptate4.1 Rezultate pe termen scurt

-mentinerea satisfactiei personalului si evitarea migrarilor-responsabilizarea personalului-cunoasterea si indeplinirea corecta a atributiilor de catre fiecare angajat cu

respectarea normelor de igiena si dezinfectie si respectarea precautiilor universale invederea prevenirii accidentelor profesionale.

4.2 Rezultate pe termen mediu-creșterea satisfacției pacientului pentru serviciile medicale oferite-optimizarea condițiilor hoteliere și dotarea cu tehnologie modernă a secțiilor

determină ca adresabilitatea să crească foarte mult- atragerea de pacienți din județele învecinate -

- reducerea cheltuielilor cu medicamente și materiale sanitare- profilaxia infecțiilor nosocomiale

4.3 Rezultate pe termen lung- creșterea semnificativă a finanțării spitalului- creșterea prestigiului și implicit creșterea adresabilității pacienților- creșterea calității actului medical prin posiblitatea de perfecționare continuă

în spitalul nostru.

14

5. Evaluare indicatoriPentru monitorizarea proiectului de management propunem evaluarea anuala aurmatorului set de indicatori comparativ cu valorile propuse a se realiza in perioada 2014-2016.

Nr.crt IndicatorulPropus

2014Propus

2015Propus

2016

1Numărul mediu de bolnaviexternaŃi pe un medic 240 230 230

2Numărul mediu deconsultaŃii pe un medic înambulatoriu; 1000 1100 1200

3ProporŃia medicilor dintotalul personalului; 10 11 12

4

ProporŃia personaluluimedical din totalulpersonalului angajat alspitalului; 60 60.5 60.5

5 Numărul de bolnaviexternaŃi total 9250 9300 9400

6 Durata medie despitalizare, pe spital 5,75 5,6 5,5

7 Rata de utilizare apaturilor, pe spital 70 73 75

8 Indicele de complexitate acazurilor, pe spital 0.9600 1.0000 1.1000

9 Procentul bolnavilor cuintervenŃii chirurgicale dintotalul bolnavilor externaŃidin secŃiile chirurgicale; 60 65 70

10 Proportia bolnavilorinternati cu programare dintotal bolnavilor internati, pespital 40 40 40

11 ProporŃia urgenŃelor dintotalul bolnavilor internaŃi,pe spital 60 60 60

12Numărul consultaŃiiloracordate în ambulatoriu 18.000 19.000 20.000

13 ExecuŃia bugetară faŃă debugetul de cheltuieliaprobat 96 98 98

15

14 Procentul cheltuielilor depersonal din totalulcheltuielilor spitalului; 67 65 65

15 Procentul cheltuielilor cumedicamentele din totalulcheltuielilor spitalului; 5 7 10

16 Costul mediu pe zi despitalizare, pe fiecaresecŃie; 230 230 230

17 Procentul veniturilor propriidin totalul veniturilorspitalului (sintagma„venituri proprii” inseamnain cazul acestui indicatortoate veniturile obŃinute despital, exclusiv celeobŃinute în contractul cucasa de asigurări desănătate); 9 10 11

18 Rata mortalităŃiiintraspitaliceşti, pe totalspital 2.35 2.5 2.5

19 Rata infecŃiilornozocomiale, pe totalspital 0.5 1.0 1.0

20 Indicele de concordanŃăîntre diagnosticul lainternare şi diagnosticul laexternare; 85 87 89

16

Indicatori de performanta specifici fiecarei sectii / compartiment 2014

B. Indicatori de utilizare a serviciilor

1. num ărul de bolnavi externa Ńi total şi pe sec Ńii; 9,250

Boli infectioase 800

Cardiologie 800

Chirurgie generala 1,500

Dermatologie 250

Diabet Zaharat, Nutritie si Boli Metabolice 220

Medicina interna 1,200

Neonatologie 550

Neurologie 900

Obstetrica-Ginecologie 1,300

Ortopedie 280

Pediatrie 850

Recuperare medicala 600

2. durata medie de spitalizare, pe spital şi pe fiecare sec Ńie; 5.75

ATI 2.00

Boli infectioase 5.00

Cardiologie 6.00

Chirurgie generala 3.50

Dermatologie 4.50

Diabet Zaharat, Nutritie si Boli Metabolice 5.00

Medicina interna 5.60

Neonatologie 4.00

Neurologie 7.00

Obstetrica-Ginecologie 3.00

Ortopedie 3.00

Pediatrie 5.00

Recuperare medicala 12.00

3. rata de utilizare a paturilor, pe spital şi pe fiecare sec Ńie; 70.00

17


Cardiologie 70.00


Dermatologie 80.00



Neonatologie 60.00

Neurologie 70.00


Ortopedie 60.00

Pediatrie 70.00


4. indicele de complexitate a cazurilor, pe spi tal şi pe fiecare sec Ńie; 0.9600


Cardiologie 0.9200


Dermatologie 0.9350



Neonatologie 0.6000

Neurologie 1.1000


Ortopedie 1.1000

Pediatrie 0.8000

5. procentul bolnavilor cu interven Ńii chirurgicale din totalul bolnavilor externa Ńi dinsec Ńiile chirurgicale; 60.00



Ortopedie 60.00

6. propor Ńia bolnavilor interna Ńi cu programare din totalul bolnavilor interna Ńi, pe spitalşi pe fiecare sec Ńie; 10.00

18


Cardiologie 5.00


Dermatologie 80.00



Neonatologie 0.00

Neurologie 15.00


Ortopedie 15.00

Pediatrie 0.00


7. propor Ńia urgen Ńelor din totalul bolnavilor interna Ńi, pe spital şi pe fiecare sec Ńie; 65.00


Cardiologie 85.00


Dermatologie 7.00



Neonatologie 100.00

Neurologie 65.00


Ortopedie 75.00

Pediatrie 95.00


8. propor Ńia bolnavilor interna Ńi cu bilet de trimitere din totalul bolnavilor inte rna Ńi, pespital şi pe fiecare sec Ńie; 35.00


Cardiologie 15.00


Dermatologie 93.00


19


Neonatologie 0.00

Neurologie 35.00


Ortopedie 25.00

Pediatrie 5.00


9. num ărul consulta Ńiilor acordate în ambulatoriu; 18,000

10. propor Ńia serviciilor medicale spitalice şti acordate prin spitalizare de zi din totalulserviciilor medicale spitalice şti acordate, pe spital şi pe fiecare sec Ńie. 15.00


Cardiologie 0.00


Dermatologie 25.00



Neonatologie 0.00

Neurologie 0.00


Ortopedie 2.00

Pediatrie 0.00

CPU 30.00

C. Indicatori economico-financiari 1. execu Ńia bugetar ă fa Ńă de bugetul de cheltuieli aprobat; 96

2. procentul cheltuielilor de personal din tota lul cheltuielilor spitalului; 67

3. procentul cheltuielilor de personal din totalul sumelor decontate de casele deasigur ări de s ănătate din Fondul na Ńional unic de asigur ări sociale de s ănătate pentru serviciilemedicale furnizate, precum şi din sumele asigurate din bugetul Ministerului S ănăt ăŃii cu aceast ă

destina Ńie;

80.00

4. procentul cheltuielilor cu medicamentele din totalul cheltuielilor spitalului; 5.00

5. costul mediu pe zi de spitalizare, pe fiecar e sec Ńie; 230.00

20


Cardiologie 200.00


Dermatologie 170.00



Neonatologie 230.00

Neurologie 160.00


Ortopedie 330.00

Pediatrie 230.00


6. procentul veniturilor proprii din totalul venitu rilor spitalului (sintagma "venituriproprii" înseamn ă, în cazul acestui indicator, toate veniturile ob Ńinute de spital, exclusiv celeobŃinute în contractul cu casa de asigur ări de s ănătate).

9.00

D. Indicatori de calitate 1. rata mortalit ăŃii intraspitalice şti, pe total spital şi pe fiecare sec Ńie; 2.35


Cardiologie 4.00


Dermatologie 0.00



Neonatologie 0.50

Neurologie 3.50


Ortopedie 1.50

Pediatrie 1.00


2. rata infectiilor nosocomiale, pe total spital s i pe fiecare sectie 0.50

ATI 0.30

21


Cardiologie 0.20


Dermatologie 0.00



Neonatologie 0.40

Neurologie 0.30


Ortopedie 0.30

Pediatrie 0.20


3. rata bolnavilor reinternati in intervalul de 30 de zile de la externare 9.00

4. indicele de concordanta intre diagnosticul la in ternare si diagnosticul la externare 85.00


Cardiologie 90.00


Dermatologie 98.00



Neonatologie 100.00

Neurologie 90.00


Ortopedie 100.00

Pediatrie 90.00


5. procentul bolnavilor transferati catre alte spit ale din totalul bolnavilor internati 1.50


Cardiologie 3.00


Dermatologie 0.50


22


Neonatologie 4.00

Neurologie 3.00


Ortopedie 1.00

Pediatrie 1.50


6. numarul de reclamatii/plangeri ale pacientilor i nregistrate 0

Manager,Ec. Ghetea Laurean

24

6.Concluzii

- Dezvoltarea si implementarea unui sistem de management este un procesprogresiv.

- Activitatile de management trebuie sa fie integrate in activitatea de rutinamai ales cele care sunt legate de calitatea actului medical,sa fie percepute ca necesare sifiresti.

- Necesitatea asumarii responsabilitatilor de catre managerii de mijloc: sefide sectie, asistente sefe,sefi compartiment financiar, resurse umane, etc.

- Necesitatea implicarii active a organizatiei in stabilirea prioritatiiproblemelor identificate, implementarea solutiilor si a activitatii de monitorizare.

- Pentru eficienta si imbunatatirea calitatii este necesar investitii materiale sisuport logistic.Nu poti face performanta cu aparatura veche, uzata fizic si moral, nu te potialinia la standardele europene fara instrumentele necesare si indicatori de eficientacomparabili cu cei europeni.

- Capacitatea eficienta de a conduce inseamna reusita conducatorului de ainfluenta colaboratorii sa obtina maxim de eficienta, realizarea optima a sarcinilor,atingerea scopului urmarit, iar ei, colaboratorii au raspuns provocarii cu disciplina,gandire rapida si vizionara, capacitate de adaptare.

- Uitandu-ne in urma la ceea ce am facut dar mai ales la ce nu am facut vominvata sa ne folosim abilitatile in rezolvarea problemelor, in cresterea calitatii actuluimedical si alinarea celui aflat in suferinta.

Plan Management

Documents

Transcript of Plan Management