IMPACTUL PERFORMANŢELOR PROFESIONALE ASUPRA

RECOMPENSĂRII FACTORULUI UMAN LA S.C. ARCTIC S.A.

CUPRINS

Cap. I – Performanţa, condiţie obligatorie a succesului managerial

1.1. Fundamentele teoretice ale performanţei profesionale ……………………………………31.1.1. Performanţa şi competenţa umană ………………………………………………………..31.1.2. Creativitatea şi performanţa ………………………………………………………………6

1.2. Criterii de performanţa şi calităţi ale resursei umane ……………………………………..81.2.1. Caracteristicile fundamentale şi factorii performanţei umane ……………………………..91.2.2. Exigenţele resursei umane solicitate de succesul managerial …………………………….13

Cap. II – Particularităţile evaluării performanţelor profesionale2.1. Obiectivele şi etapele evaluării ……………………………………………………………..162.2. Instrumente ale evaluării performanţelor …………………………………………………192.3. Influenţele evaluării asupra recompensării angajaţilor ………………………………….25

Cap. III – Prezentarea S.C. ARCTIC S.A.3.1. Date generale ………………………………………………………………………………..313.2. Elemente de analiză generală şi funcţională ………………………………………………333.3. Activităţile de resurse umane la nivelul firmei …………………………………………….38

Cap. IV – Recompensarea angajaţilor din cadrul S.C. ARCTIC S.A4.1. Sistemul de recompensare practicat de S.C. ARCTIC S.A. ……………………………….414.2. Influenţele rezultatelor evaluării performanţelor asupra sistemului de recompensare ….414.3. Analiza diagnostic a resurselor umane din cadrul S.C. ARCTIC S.A. …………………..434.4. Elemente de construcţie salarială …………………………………………………………46

Concluzii şi propuneri …………………………………………………………………………47

Bibliografie ……………………………………………………………………………………..48

Anexe ……………………………………………………………………………………………49

2

CAPITOLUL I

PERFORMANŢA, CONDIŢIE OBLIGATORIE A SUCCESULUI MANAGERIAL

1.1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE PERFORMANŢEI PROFESIONALE

1.1.1. PERFORMANŢA SI COMPETENŢA UMANĂ

Capacitatea de cunoaştere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care

face posibilă selecţia, ierarhizarea şi sistematizarea informaţiilor. Fie că vizează obiective,

fenomene sau procese, plasarea pe o anumită poziţie a unei scări valorice determină în mod

curent atitudini, decizii şi acţiuni.

Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activităţi, raportate la

obiectivele organizaţiei şi în relaţie cu contextul real în care se desfăşoară, constituie o condiţie a

oricărui demers de perfecţionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaţie sau sistem,

evaluarea corect efectuată permite înţelegerea clară a deficienţelor şi deschide calea unor posibile

îmbunătăţiri.

Performanţe şi competenţe profesionale. Tot mai mulţi manageri nu acordă suficientă

importanţă măsurării performanţelor profesionale, afirmând că pe primul loc se situează

producţia. Acesta este un raţionament fals care nu mai funcţionează într-o economie de piaţă în

care competiţia este mare şi competenţa profesională este o calitate peste care nu se poate trece

cu uşurinţă, costurile fiind deloc neglijabile. Această problema a modificării performanţelor

profesionale este întâi o problemă de schimbare, legată de cum poate fi modificat în timp

sistemul de deprinderi şi priceperi al unei persoane. La nivelul performanţelor profesionale

schimbările au un caracter dinamic. Alte schimbări pot surveni în timp şi se referă la modificarea

performanţelor legate de productivitate, atât la nivelul grupului cât şi al individului, schimbarea

poziţiei ierarhice a individului în grup. Există studii iniţiate de Hofman, Jacobs şi Gerras care

subliniază faptul că, atunci când se investighează dinamica performanţei profesionale, abordarea

3

individuală este superioară celei colective. Este un mod important de a pune problema. Se insistă

astfel asupra diferenţelor individuale iar accentul este pus pe individ.

În altă ordine de idei, atunci când se pune problema evaluării competenţei unei persoane

într-o anumită activitate profesională, reuşim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcţie de

instrumentul utilizat, să surprindem un anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale, care, cu

timp în urmă, era fixat la un anumit nivel, şi care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt

nivel.

Caracterul dinamic al competenţei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată

de către conducerea unei organizaţii. Cunoaşterea fiecărui angajat, sau a resurselor pe care le

posedă, înseamnă rezolvarea ştiinţifică a planificării forţei de muncă şi implicit predicţia

performanţelor umane, premisă a realizării politicii organizaţiei în cauză.

Schematic, dinamica competenţelor profesionale este prezentată în figura urmatoare.

Figura 1 – Dinamica competentelor profesionale

Astfel, pentru fiecare individ în ruta sa profesională se întâlnesc o succesiune de stadii, de

transformări legate de evoluţia sa profesională. O simplă probă de lucru la care supunem un

candidat pe un post în vederea încadrării în muncă va evidenţia stadiul prezent sau momentan al

situaţiei priceperilor şi deprinderilor sale de muncă, adesea denumit şi experienţă profesională.

Încadrată în muncă, aceeaşi persoană va fi evaluată periodic din punctul de vedere al eficienţei,

astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reuşitei profesionale, adică progresul realizat

pe parcursul activităţii.

4

După un timp oarecare, persoana evaluată va atinge nivelul profesional echivalent

„măiestriei”. Acest nivel este diferit, ca valoare cantitativă şi calitativă, de la individ la individ.

Diferit este şi timpul până la obţinerea calificativului profesional maxim. Legat de acest

subiect se impun câteva remarci. Una dintre ele ar fi că reuşita profesională constituie un sistem

de achiziţii pe planul cunoştinţelor şi deprinderilor în muncă, fiind realizată în timp. De

asemenea, noţiunea de măiestrie profesională are un caracter larg, ea este specifică fiecărui

individ, aceasta în sensul că oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfecţiunii sale. O

alta remarcă se referă la faptul ca măiestria priveşte totodată şi un anumit standard reglementat,

în limitele căruia va trebui să se încadreze orice angajat.

În acest fel, factorul dinamic al reuşitei profesionale rezultă şi din aceea că ceea ce s-a

dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă, sunt

nepotriviţi în altă conjunctură. Reuşita profesională cunoaşte un drum ascendent, dar numai până

la un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de

evenimente neprevăzute sau inerte vârstei: decompensări fizice, fiziologice sau psihice.

Pierderea sau reducerea competenţei profesionale este un fenomen cunoscut şi care nu

poate fi neglijat atunci când se propune o evaluare a performanţelor profesionale. Astfel, există

trei forme principale de pierdere a competenţei profesionale. Prima categorie se referă la

schimbările tehnologice şi, implicit, la creşterea standardelor de productivitate. Cauza o

constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competenţă, acest transfer fiind

condiţionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi şi de familiarizarea

individului cu transferul de competenţă. Cea de a doua categorie vizează faptul că pierderea

competenţei se poate produce şi în condiţiile prestării aceleiaşi activităţi, în urma introducerii

unei noi metode de muncă. Ultima categorie a pierderii competenţei o constituie declinul

facultăţilor psihofizice şi mentale odată cu înaintarea în vârstă. Astfel, pot apărea şi dereglări de

ordin emoţional traduse prin mărirea labilităţii afective, toleranţă scăzută la factori care presupun

risc sau diminuarea rezistenţei la frustrare.

Deci, rolul major în dinamica competenţelor este jucat de acţiunile de prevenire a

pierderii competenţei şi de detectare din timp a debutului acestor manifestări negative. Practica

perfecţionării continue, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfecţionare, examinarea

psihologică şi medicală periodică sunt măsuri utile în acest domeniu.

5

1.1.2. CREATIVITATEA SI PERFORMANŢA

Cultura organizaţională reprezintă un stil de viaţa şi ar putea fi definită sumar ca fiind

modul reglementat de a fi al unei organizaţii (firmă, companie, întreprindere, societate

comercială, corporaţie, fabrică, uzină, bancă, agenţie guvernamentală, universitate, institut de

cercetare - dezvoltare etc.). Cultura organizaţională este concretizată intr-un set de valori,

aspiraţii si credinţe specifice, norme si practici curente, simboluri definitorii la care trebuie sa

adere angajaţii.

Drepturile si obligaţiile salariaţilor, comunicarea internă, modul în care managementul îşi

defineşte şi îşi operaţionalizează deciziile, gradul de formalism intern, politica de personal sau

nivelul de creativitate, toate sunt părţi ale culturii organizaţionale. Cea mai vizibilă componentă a

unei culturi mature este simbolul. Simboluri sunt chiar si arhitectura clădirii, modul în care este

realizat designul interior, culorile reprezentative, sigla si logo-ul companiei. Salariatul are nevoie

de oportunitaţi, de împliniri, de valori.

Cu cât o organizaţie are o cultură proprie mai puternică, cu atat este mai matură si mai

bine definită, având un impact mai mare asupra angajaţilor si implicit asupra performanţelor

acestora.

Cultura organizaţională caracterizează modul cum sunt structurate activităţile, relaţiile

dintre oameni si relaţiile cu terţii. De la modul cum se imbracă angajaţii până la modul în care

sunt gestionate conflictele, totul poartă (sau ar trebui să poarte) amprenta unei strategii unitare.

Totul trebuie să emane excelenţă, devotament ferm faţă de organizaţie şi credinţă în propriile

atitudini. Cultura organizaţională are rolul de a omogeniza anumite conduite şi de a încuraja

rezultatele pozitive, descurajându-le totodată pe cele negative.

In funcţie de gradul de maturitate al unei organizaţii, putem afirma că există sau nu există

o cultură organizaţională consolidată. Pentru organizaţiile mai mici, chiar dacă nu putem folosi

acest concept în totalitate, tot s-ar putea spune că dominante sunt regulile casei. Chiar şi în cazul

unei organizaţii mature, cultura organizaţională se redefineşte continuu prin ajustări minore. O

firmă fără cultură organizaţională este vulnerabilă, asemenea unui stat fără cultură şi istorie. Este

de aceea esenţial ca, pe masură ce se dezvoltă şi ajunge să aibă tot mai mulţi angajaţi, organizaţia

să se ocupe de crearea unui cadru general de activitate, nelăsând acest lucru la întâmplare.

6

Relaţia dintre cultura unei organizaţii şi performanţele profesionale se manifestă, de

exemplu, prin motivaţie (efort crescut, eficienţă maximă), loialitate (fluctuaţie mică de personal,

promovare de sine, susţinerea propriei firme, onestitate si amabilitate in relaţia cu clienţii) sau

creativitate (soluţii inovatoare, surprindere de oportunităţi). Modelele distinctive de

comportament dau corporaţiei identitate. Pot fi puternici factori de motivare (sau dimpotrivă) ai

forţei de muncă şi sunt foarte influenţaţi de cultura locală în care acţionează în principal

compania.

O cultură organizaţionala limitativă are efecte negative, prin reducerea diversităţii şi

diminuarea creativităţii. De pildă, există organizaţii care au o cultură de putere, în care liderul

exercită un control riguros. Din contră, in organizaţiile cu o cultură de tip echipă, ceea ce

contează este participarea tuturor într-un efort colectiv, pentru binele comun, punându-se astfel

în valoare creativitatea şi comunicarea performantă în firmă. În alte organizaţii care au o cultură

de tip academic (universităţi, institute de cercetare, firme de consultanţă, marketing si instruire

etc.) se pune accent pe dezvoltarea personală si pe atragerea unor specialişti de primă clasă şi

talente individuale. Interesant este faptul că pentru angajaţii obişnuiţi situaţia de fapt este mai

puţin vizibilă, specificul organizaţiei fiind mult mai bine perceput de un observator extern sau de

o persoană care migrează dintr-o companie în alta. De aceea, în afară de simbolurile corporaţiei,

care au desigur şi valoarea lor comercială, cultura organizaţională nu este ceva vizibil.

Ajunşi aici, trebuie să precizăm că lipsa culturii organizationale este o caracteristică a

majorităţii firmelor româneşti neprofitabile. Sute de întreprinderi din industrie stau cu spatele la

piaţă. Una cer consumatorii, alta produc ele. Chiar şi societăţile care s-au adaptat la cerinţele

pieţei n-au reuşit încă să devină competitive, nici prin preţ, nici prin calitate.

Asemenea oamenilor care, pentru a evita problemele de sănătate, se supun unui

control medical periodic, şi organizaţiile trebuie să treacă printr-un proces de diagnoză periodic,

care să obiectiveze ceea ce este bun şi ceea ce este mai puţin bun la un moment dat, inclusiv din

perspectiva culturii organizaţionale. Nu întamplător o cultura organizaţională matură şi

consolidată poate însemna diferenţa dintre o unitate de succes si una falimentară.

7

1.2. CRITERII DE PERFORMANŢA ŞI CALITĂŢI ALE RESURSEI UMANE

1.2.1. CARACTERISTICILE FUNDAMENTALE ŞI FACTORII PERFORMANŢEI UMANE

La elaborarea sistemului de resurse umane al unei firme, trebuie să se ţină cont de o serie

de factori externi şi interni pieţei în care activează compania şi care acţionează asupra acesteia.

Dintre factorii externi, fac parte: economia, piaţa muncii şi mediul social, legislaţia

muncii şi ultimul, sindicalismul şi progresul tehnologic.

1. Economia. Deciziile privind remunerarea sunt luate de o serie de companii pentru

milioane de angajaţi din întreaga lume. Sistemul decizional de abordare a remunerării se

regăseşte în configuraţii adecvate marilor tipuri de organizaţii existente în oricare tip de

economie: agenţi economici cu capital privat şi de stat, organizaţii non-profit, instituţii

guvernamentale sau entităţi publice de administrare. Diferenţierile sunt generate de o serie de

factori care ţin de sectorul de activitate (industrie, servicii, manufactură), localizarea geografică,

particularităţile zonei şi nu în ultimul rând specificul fiecărei organizaţii: mărime, modalităţile în

care se face măsurarea rezultatelor.

De asemenea, evoluţia economică influenţează într-o măsură importantă politicile

salariale ale companiilor. In perioadele de creştere economică, în timpul cărora şomajul este

inexistent, iar companiile se preocupă pentru găsirea de personal, presiunea ofertei determină

creşterea salariilor. In aceste perioade, atât companiile care au un sistem de remunerare ridicat

cât şi cele cu nivel scăzut vor avea limite foarte apropiate de salarizare deoarece cele din prima

categorie vor fi interesate să-şi păstreze personalul iar cele din a doua categorie să crească

numărul de angajări.

In anii de recesiune, cu şomaj crescut se diminuează angajările iar companiile nu se

grăbesc să mărească salariile, ceea ce antrenează o scădere a puterii de cumpărare pentru aceeaşi

muncă, la unele categorii de angajaţi. In perioadele de recesiune are loc o creştere a standardelor

privind criteriile de angajare, pentru acelaşi tip de post criteriile de selecţie sunt mai multe şi mai

mari ceea ce conduce la angajarea unor persoane mult mai performante pe un salariu neschimbat

ca structură şi conţinut.

8

2. Piaţa muncii şi sistemul social. Creşterea economică din ultimii ani precum şi evoluţia

companiilor din economia românească se reflectă şi mai evident în piaţa muncii care a cunoscut

schimbări majore în ultimii ani. Tiparul forţei de muncă şi al sistemului de angajare s-a modificat

semnificativ cauza principală fiind îmbunătăţirea calităţii capitalului uman prin educaţie şi noi

abilităţi de muncă dobândite în contextul dezvoltării tehnologiei şi informaticii.

In piaţa muncii a crescut numărul femeilor şi a tinerilor ceea ce e un lucru benefic. Din

concepţia acestora a ieşit concepţia de angajare pe viaţă, tot mai mulţe persoane caută slujbe cu

timp de muncă parţial iar locul de muncă nu mai este situat în clasicele intreprinderi. Noua

padigramă a muncii în secolul care abia a început se regăseşte tot mai frecvent în sintagme de

genul:

muncă la distanţă şi dislocare spaţială;

lucru pe cont propriu;

capacitate de a lucra în mai multe domenii;

responsabilităţi mai mari;

limite extinse pentru efectuarea comunicării şi cooperării;

perfecţionare continuuă.

O dată cu creşterea calificării forţei de muncă s-a schimbat şi mentalitatea acesteia, astfel

tot mai multe persoane îşi caută un loc de muncă în care să nu fie constrânşi de programul de

muncă, de orele de venire şi de plecare de la birou şi în care câştigul să şi-l regleze singuri. Unii

apelează la al doilea loc de muncă, de aceea conceptul de carieră pe viaţă este înlocuit cu

portofoliul de cariere care exprimă diversitatea activităţilor, mobilitate şi flexibilitate

profesională şi ocupaţională.

Stabilirea poziţiei ocupate de companie pe piaţă constituie un element foarte important în

procesul de concepere a sistemului de remunerare, companiile mari au sisteme obiective de

comparare a remunerării cu toţi competitorii lor din piaţă. Aprecierea poziţiei pe piaţă

influenţează foarte mult tipurile de angajaţi pe care compania îi are sau doreşte să îi reţină. O

politică salarială care promovează salarii peste nivelul pieţii poate genera sentimentul că

organizaţia face parte din categoriile de elită. Dacă compania doreşte angajaţi din rândurile

specialiştilor sau vrea să păstreze anumite persoane va promova salarii bine plătite pentru a

posturile ocupate de aceştia. Ceilalţi angajaţi pot să fie plătiţi la nivelul mediu al pieţei sau chiar

sub acest nivel în unele cazuri.

9

Evoluţia sistemului social se reflectă direct în sistemul strategic de recompensare prin

creşterea nivelului de educaţie, creşterea poziţiei şi a nivelului veniturilor. Dacă la începutul

anilor 90 se apreciau cunoştiinţele de limbă engleză şi potenţialul candidaţilor acum se apreciază

experienţa acumulată şi cunoştiinşele dobândite în anii de pregătire teoretică în univestităţile

româneşti şi străine.

3. Legislaţia – sistemul de recompensare trebuie să ţină cont de normele care

reglementează salariul minim pe economie, concediile de odihnă, concediile medicale, cele de

studii şi sărbătorile legale.

O reglementare importantă, după părerea noastră este Legea 76/20021, potrivit căreia

pentru fiecare absolvent încadrat în muncă, pe durată nedeterminată, angajatorul primeşte, timp

de 12 luni, o sumă echivalentă cu salariul minim brut pe economie şi faptul că legea permite

asigurătorilor decontarea cheltuielilor ocazionate de pregătirea forţei de muncă cu angajaţii

proaspăt absolvenţi.

Datorită faptului că mulţi absolvenţi îşi găsesc locuri de muncă în companiile de asigurări

considerăm că de prevederile Legii 76/2002, trebuie ţinut cont la conceperea şi elaborarea unui

sistem de recompensare performant.

4. Sindicalismul şi progresul tehnologic - sindicatele şi contractele colective de muncă

reprezintă o parte importantă a mediului în care se derulează administrarea remunerării. Deciziile

privind remunerarea luate în cadrul organizaţiilor sindicale sunt marcate de voinţa sindicatelor

prin efectul de undă. Sindicatele prin natura lor, încearcă să introducă o egalizare a sistemelor de

remunerare în cadrul aceluiaşi domeniu de activitate. Presiunea se răsfrânge şi asupra

companiilor nesindicalizate existente în sectorul respectiv de activitate. Managementul acestora

este nevoit să creeze condiţii de muncă şi remunerare comparabile pentru a nu se supune riscului

fluctuaţiei de personal, a pierderii angajaţilor performanţi sau creşterii absenteismului.

Progresul tehnologic – se manifestă în sistemul de remunerare sub forma unor

recompense nefinanciare reprezentate de condiţiile de muncă şi tehnică de calcul folosită în

desfăşurarea activităţilor de la fiecare loc de muncă.

Dintre factorii interni care trebuie avuţi în vedere la elaborarea sistemului de retribuire

cel mai important îl considerăm ca fiind cel care specifică obiectivele propuse ale companiei şi

efectele generate de aceste obiective. Dintre factorii proveniţi din interiorul companiei mai

1 Legea 76/2002 – legea asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de muncă

10

specificăm structura organizatorică şi numărul nivelurilor ierarhice, modul de conducere al

companiei şi sistemul informatic folosit, toate având o influenţă majoră în conceperea şi

elaborarea sistemului de recompensare al companiei.

1. Obiectivele şi politicile companiei – armonizarea sistemului strategic de

recompensare cu obiectivele şi politicile prevăzute în planul de afaceri este un deziderat care

trebuie îndeplinit ţinând cont de condiţiile interne ale companiei, favorabile şi restrictive de care

compania dispune la momentul elaborării lui. Adoptarea unei perspective strategice înseamnă

stabilirea unei legături strânse între gestionarea companiei şi politicile şi practicile de

remunerare. Gestionarea strategică a remunerării va influenţa politicile de remunerare ale

companiei. Deciziile de remunerare vor fi diferite în companiile a căror activitate se bazează pe

creativitate, managementul va adopta politici de remunerare a contribuţiilor speciale ale

angajaţilor.

In companiile care fac parte dintr-un sector de activitate extrem de competitiv,

managementul va trebuie să acorde atenţie mai multă unui sistem de recompensare în

comparaţie cu piaţa astfel încât să poată menţine angajaţii sau specialiştii. Companiile care

doresc să dezvolte un spirit de competitivitate între angajaţi vor favoriza acest lucru prin

instituirea unui sistem de remunerare incitativ.

Aşa cum am mai arătat în funcţie de obiectivele propuse, sistemul de recompensare poate

fi conceput şi elaborat încât să atragă specialiştii cei mai buni din piaţă şi/sau să nu-i piardă pe

cei performanţi din companie.

2. Structura organizaţională - am tratat separat influenţa structurii organizaţionale asupra

sistemului de recompensare, deşi după părerea noastră ea este strâns legată de obiectivele

organizaţiei pentru că numai cu o structură organizaţională adaptată planului de afaceri se pot

îndeplini obiectivele propuse. Doar cu o structură flexibilă, cu puţine niveluri ierarhice,

organizaţia se poate adapta schimbărilor din economia românească şi poate face faţă provocărilor

din piaţa mereu mai competitivă a economiei româneşti.

Existenţa la nivelul companiei a unei structuri stufoase cu multe niveluri ierarhice

impune o atenţie sporită pentru recompensarea posturilor similare dar nu identice, a ierarhizării

acestora sau a determinării relaţiilor dintre ele. Pentru fiecare dintre acestea vor trebui elaborate

standarde de evaluare şi procedee de măsurare a performanţelor angajaţilor care le ocupă.

11

La elaborarea sistemului de recompensare, o importanţă deosebită trebuie acordată

managerilor unităţilor teritoriale care coordonează activitatea în diferite zone geografice ale ţării

dacă compania are filiale zonale. Este foarte important să fie luat în calcul gradul de dezvoltare

economică şi potenţialul zonei în care-şi desfăşoară activitatea, de aceea considerăm că sistemul

de recompensare trebuie să cuprindă secţiuni separate pentru fiecare unitate teritorială în parte.

3. Dimensiunea şi stadiul de dezvoltare al companiei – dimensiunea companiei este un

factor important la stabilirea sistemului de recompensare. Organizaţiile mari au toate cam

aceleaşi caracteristici: dimensiuni mari, profituri ridicate,costuri scăzute cu mâna de lucru, puţini

competitori pe piaţă şi organizaţii sindicale puternice. Aceste organizaţii oferă salariile cele mai

mari şi obţin beneficiile cele mai mari pentru că-şi pot permite să atragă candidaţii cei mai buni

ceea ce crează premisele realizării de performanţe mai mari decât competitorii lor mai mici.

Organizaţiile mici sunt mai flexibile, pot stimula mai bine atingerea obiectivelor organizaţiei dar

nu-şi pot permite să plătească remuneraţii la nivelul pieţei. În schimb sistemul de plată,

posibilitatea de adaptare la nevoile individuale, ajustarea rapidă a salariilor în funcţie de

performanţe constituie avantaje care permit acestor companii să menţină starea de motivare a

salariaţilor în parametrii greu de atins şi greu de menţinut în companiile mici.

Stadiul de dezvoltare al companiei este asociat de cele mai multe ori cu vârsta acesteia şi

mărimea capitalului social. Afirmăm aceasta, deoarece o companie nouă, de cele mai multe ori

are un capital de pornire mic, urmând ca acesta să crească şi compania să-şi dezvolte

infrastructura pe măsură ce se dezvoltă, acţionarii fiind nevoiţi să mărească gradul de

capitalizare. In faza de creştere a companiei accentul cade pe remunerarea incitativă, pe

cointeresarea angajaţilor, în faza de maturitate este stimulată fidelizarea angajaţilor faţă de

companie iar în faza de declin avantajele sociale devin mai importante. Prestigiul şi obiceiurile

încetăţenite de-a lungul timpului influenţează politica de remunerare.

4. Particularităţile forţei de muncă –companiile mari care utilizează tehnologii avansate

de producţie au nevoie de resurse umane cu calificare înaltă, fapt care trebuie să asigure şi un

nivel ridicat de salarizare. In economia modernă managementul tinde să recompenseze angajaţii

mai mult pentru preocuparea de a-şi spori abilităţile decât pentru că şi-au îmbogăţit sarcinile

sarcinile sau pentru ascensiunea în structura ierarhică . Remunerarea bazată pe abilităţi

contribuie la dezvoltarea personală, încurajează talentele şi favorizează crearea unei culturi

organizaţionale cu valori orientate spre învăţarea continuă. O astfel de cultură poate conduce la

12

costuri mai ridicate pe individ dar ele se compensează printr-o flexibilitate şi o performanţă mai

mare a forţei de muncă. Aceste caracteristici conduc la reducerea absenteismului, a nivelurilor

ierarhice deoarece sistemul presupune implicarea activă a oamenilor în întreaga activitate a

organizaţiei.

5. Informatizarea – tehnica informaţională este unul din factorii care contribuie la buna

funcţionare a unei companii. Obţinerea informaţiilor legate de activitatea trecută a unei companii

este factorul hotărâtor în luarea deciziilor privind activitatea viitoare a companiei. Existenţa unui

sistem informatic care să răspundă exact şi în timp util necesităţilor manageriale este esenţială în

procesul de administrare strategică a remunerării.

Informaţia este resursa principală în noua economie şi de aceea tehnologiile

informaţionale şi comunicaţiile avansate sunt suportul şi nucleul acesteia. Informaţia ca materie

primă pentru deciziile privind sistemul de remunerare se utilizează la diferite nivele: în primul

rând între oameni, apoi între servicii şi compartimente, precum şi între companie şi mediul

înconjurător.

1.2.2. EXIGENŢELE RESURSEI UMANE SOLICITATE DE SUCCESUL MANAGERIAL

Persoanele care prestează activităţi de muncă într-o companie sau instituţie publică sunt

recompensate pentru munca depusă cu o sumă de bani, reprezentând preţul muncii. Cuantumul

sumei diferă funcţie de volumul şi importanţa activităţilor desfăşurate în procesul de muncă dar

şi de performanţele profesionale ale celui care prestează munca, de experienţa sa, de vechimea

şi comportamentul la locul de muncă al angajatului. Mărimea sumei de bani primită de angajaţi,

diferă în economia românească de la salariul minim pe economie, până la zeci de mii de euro în

cazul persoanelor care ocupă funcţii de directori generali, preşedinţi ai unor organizaţii de

succes. Intr-o organizaţie nivelul salariului depinde de asemenea de nivelul salariilor pe piaţa

muncii, de reglementările juridice, de influenţele exercitate de mediul social, de puterea

sindicatelor şi de alţi factori externi.

Remunerarea2 este elementul esenţial al resurselor umane care alături de celelalte aspecte

ale managementului companiei, contribuie hotărâtor la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

2 V.A.Chişu – op cit, 2004, pag 218

13

Remunerarea ca element al resurselor umane contribuie la atragerea, menţinerea şi motivarea

resurselor umane.

Procesul de elaborare şi implementare3 a strategiilor, politicilor şi sistemelor de

recompense care permite organizaţiei să-şi îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi

menţinerea angajaţilor precum şi prin motivarea corespunzătoare a lor este cunoscut sub

denumirea de management al recompenselor. Acesta presupune proiectarea, implementarea şi

menţinerea sistemului de recompense ale angajaţilor şi evident adaptarea continuă a acestora

după performanţele organizaţiei şi a indivizilor care o compun.

Deşi unii specialişti4 în managementul resurselor umane denumesc această activitate,

administrarea remunerării, părerea noastră se aliază celei enunţate de Manolescu şi M.

Amstrong, care consideră conceptul ca fiind mai larg în sensul că include nu numai

recompensele angajaţilor pentru ceea ce aceştia au făcut în cadrul organizaţiei ci şi ceea ce pot

face pentru ea şi pentru ei înşişi. Altfel spus, managementul recompenselor influenţează atât

comportamentul angajaţilor cât şi eficienţa organizaţională.

Din acest punct de vedere, C.D.Fischer5 şi alţii, arată că scopul unui sistem de

recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de organizaţie,

ceea ce se poate interpreta că scopul sistemului de recompense trebuie să fie acela de a motiva

persoanele din afara organizaţiei să se alăture acesteia iar în interiorul organizaţiei de a motiva

angajaţii pentru a atinge nivelurile de performanţă dorite.

Amstrong6 afirmă că scopul managementului recompenselor este de a sprijini atingerea

obiectivelor strategice şi pe termen scurt ale organizaţiei, prin asigurarea unei forţe de muncă

bine motivate, competente şi angajate.

Din punctul de vedere al organizaţiei, scopurile specifice ale managementului

recompenselor sunt următoarele:

a) să îndeplinească un rol major la comunicarea valorii, a performanţelor, a

standardelor şi aşteptărilor organizaţiei;

3 A. Manolescu – op cit 2003, pag 4554 L. R. Hilgert, H.S. Schoen, W.J. Towle, - Cases and Policies in Personnel/Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1986, pag 2695 C.D.Fischer, L.F. Schoenfeldt, J.B.Shaw – Human resource management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1966, pag 5066 M.Amstrong – op cit 2006, pag 559

14

b) să stimuleze comportamente care să contribuie la îndeplinirea obiectivelor

organizaţiei, adică determinarea unor comportamente care să dea valoare activităţilor sale şi

găsirea acelor procese şi metodologii de recompensare care să genereze comportamentele dorite;

c) să susţină programele de schimbare ale organizaţiei în domeniul culturii, al

proceselor şi a structurii;

d) să susţină înfăptuirea valorilor esenţiale ale organizaţiei în domenii sensibile ca

inovaţiile, munca în echipă, calitatea, servirea clienţilor, flexibilitatea şi rapiditatea de răspuns;

e) să furnizeze valoare în schimbul banilor – orice iniţiativă în domeniul

recompenselor trebuie adoptată numai după ce se demonstrează că va aduce valoare.

Din punctul de vedere al angajaţilor, sistemul de recompense trebuie:

a) să fie conceput în aşa fel încât angajaţii să fie interesaţi în funcţionarea optimă a

companiei din care fac parte;

b) angajaţii să aibă sentimentul că sunt recompensaţi echitabil şi cinstit în raport cu

munca pe care o depun;

c) să fie transparent, în sensul că angajaţii trebuie să cunoască politica organizaţiei

de recompensare.

Indeplinirea acestor scopuri ale angajaţilor se realizează numai dacă recompensarea în

cadrul organizaţiei este echitabilă şi dacă respectă principiul competitivităţii externe.

Armonizarea celor două principii, enunţate de Amstrong, se realizează în companiile de

dimensiuni mari dar mult mai greu în companiile de mărime mică şi medie. Presiunea exercitată

de principiul competitivităţii externe se manifestă atunci când o companie doreşte să recruteze o

persoană de înaltă calificare care lucrează în altă companie şi unde pachetul său salarial este

substanţial. Pentru a-şi asigura serviciile persoanei dorite compania recrutoare este nevoită să-i

ofere acesteia pachetul salarial cerut chiar dacă acesta surclasează principiul echităţii interne. Pe

de altă parte salarizarea competitivă trebuie să fie justificată de asigurarea unui nivel al calităţii,

al performanţelor şi productivităţii aşteptat, în concordanţă cu nivelul pachetului salarial oferit,

altfel spus salarizarea competitivă trebuie corelată cu competitivitatea performanţelor.

15

CAPITOLUL II

PARTICULARITĂŢILE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

2.1. OBIECTIVELE ŞI ETAPELE EVALUĂRII

În general, o firmă se menţine pe piaţă numai dacă utilizează judicios toate resursele de

care dispune, îndeosebi resursele umane. Valorificarea potenţialului uman este singura cale

pentru a pune în valoare celelalte categorii de resurse. Mijloacele care stau la îndemâna

managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivă şi creativitatea umană sunt

stimularea salariaţilor pentru implicare, dezvoltarea relaţiilor interpersonale, încurajarea

comunicării şi asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul acesteia.

După cum este cunoscut, motivaţia pentru muncă conduce la obţinerea recompenselor, a

satisfacţiilor profesionale şi la dobândirea recunoaşterii personalităţii. Performanţa profesională

individuală este determinată de motivaţia salariatului, de capacitatea şi de dorinţa lui de a se

instrui, precum şi de a se perfecţiona; pe de altă parte, performanţa profesională individuală este

dependentă de capacitatea fizică şi de capacitatea intelectuală pentru realizarea obiectivelor

asumate.

Performanţa individuală poate fi caracterizată prin: productivitate, creativitate şi

loialitate.

Productivitatea este definită ca fiind raportul dintre „mărimile de ieşire“ şi „mărimile de

intrare“ identificate în procesele de muncă. Termenul „mărimi“ este impropriu, pentru că în

procesele de muncă sunt implicate, într-adevăr, mărimi cuantificabile dar şi energie umană,

competenţe, abilităţi, stări, relaţii şi altele diverse care nu sunt măsurabile. Formal, pentru

produsele fizice, productivitatea individuală poate fi calculată ca fiind raportul dintre numărul

produselor realizate şi timpul de lucru necesar realizării acestora. Aceeaşi mărime poate fi dată

de valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului oferit sau prin

acţiunea de modificare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului că

activităţile intelectuale şi serviciile nu pot fi cuprinse în simple formule pentru calculul

16

productivităţii, deşi acest aspect al muncii este necesar.

Creativitatea este o altă formă de exprimare a performaţei individuale. Această trăsătură

este caracteristică persoanelor pasionate de autoperfecţionare, de instruire şi de creaţie. Firmele

de mare anvergură investesc în cercetare, pentru a-şi asigura şanse de supravieţuire în viitor;

beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat.

Loialitatea este caracteristica umană care asigură stabilitate firmei şi satisfacerea nevoii

de siguranţă pentru salariat. Loialitatea este corelată cu motivaţia; motivaţia pozitivă determină

loialitate şi echilibru social, iar demotivarea conduce la absenteism sau la abandonarea

organizaţiei. Cultivarea loialităţii poate fi realizată prin încurajarea comunicării, asigurarea

echităţii în promovarea profesională, asigurarea perfecţionării profesionale a salariaţilor printr-un

program coerent, aplicarea unei politici salariale transparente etc.

Satisfacţia în muncă este starea pe care o pot avea salariaţii cărora le este recunoscută

participarea la realizarea produselor şi serviciilor organizaţiei. Insatisfacţia este starea de

nemulţumire pe care o înregistrează salariaţii care nu au obţinut rezultatele aşteptate de către ei

înşişi sau de către superiori. Evaluarea stării de satisfacţie este, de regulă, proprie individului dar

este determinată şi de atitudinea colegilor şi a superiorilor.

Satisfacţia în muncă are aceleaşi origini ca şi motivaţia: recompensele pecuniare, recunoaşterea

valorii profesionale, posibilitatea de perfecţionare, de exprimare a opiniilor, participarea la

adoptarea deciziilor şi dobândirea dreptului de autocontrol asupra muncii prestate.

Dacă managerii nu sesizează dezechilibre structurale şi funcţionale, dacă aceştia nu

încurajează dezvoltarea relaţiilor de grup şi comunicarea, dacă organizaţia nu practică politici

performante privind resursele umane şi altele asemenea, personalul se va angaja din ce în ce mai

puţin în muncă, vor apărea conflicte de muncă, se va dezvolta absenteismul şi abandonul. Toate

aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe: analiza şi soluţionarea disfuncţiilor

manageriale, rotaţia posturilor, identificarea cauzelor demotivării şi absenteismului, încurajarea

comunicării organizaţionale, aplicarea politicii de perfecţionare profesională, aplicarea unor

politici transparente de selecţie şi de promovare, asigurarea echităţii în relaţiile de muncă etc.

Evaluarea performanţelor este una dintre activităţile de bază ale managementului

resurselor umane; această activitate permite determinarea gradului în care angajaţii îndeplinesc

eficient sarcinile şi se achită corect şi complet de responsabilităţile care le-au fost atribuite.

Procesul implică evaluarea rezultatelor obţinute, evaluarea potenţialului fizic, intelectual,

17

profesional şi managerial şi compararea lor cu obiectivele şi cerinţele postului ocupat de către

salariat.

Evaluarea trebuie să fie sistematică (aplicarea procedurile de evaluare trebuie să facă

parte din politica firmei) şi formalizată; în plus, ea permite dialogul angajator – salariat. Scopul

final al evaluării comportamentului profesional al angajaţilor este evaluarea organizaţiei.

Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conţinutul şi cerinţele postului,

activitate care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor

postului, evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor,

responsabilităţilor şi cerinţele postului de către titularul acestuia.

Evaluarea performanţelor reprezintă un element de sprijin al procesului de planificare

managerială, inclusiv privind resursele umane, pentru că procesul poate asigura motivarea

personalului, recompensarea echitabilă, identificarea nevoilor de instruire şi de perfecţionare,

dezvoltarea carierei angajaţilor, validarea programelor de selecţie, îmbunătăţirea relaţiei salariaţi

– manageri, dezvoltarea comunicării etc.

Tabelul 1 - Obiectivele evaluării performanţelor7

Obiective Facilităţi

Obiective organizaţionale

• concordanţa contribuţiilor individuale cu misiunea şi cu obiectivele organizaţionale • sesizarea neconcordanţelor dintre obiectivele organizaţionale şi strategiile privind resursele umane • descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor • ameliorarea eficacităţii organizaţiei • garanţia că responsabilităţile sunt bine definite şi că planurile sunt echilibrate • realizarea concordanţei dintre oameni şi funcţiile corespondente

Obiective psihologice • posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu

normele şi de a comunica cu superiorii • şansa dialogului • cunoaşterea de către fiecare salariat a contribuţiei sale la realizarea obiectivelor organizaţiei • perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei

Obiective de dezvoltare

• posibilitatea oferită fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie, în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei

7 După M. Bosche (apud Mathis, 1997, p.165)

18

Obiective procedurale

• realizarea unui diagnostic corect şi permanent privind resursele umane • gestiunea carierei (promovare, schimbarea funcţiei, retogradare) • identificarea nevoilor de formare şi de perfecţionare • ameliorarea relaţiilor interpersonale • dimensionarea salariilor • sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare

Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza paşii pe care procesul de evaluare a

performanţelor îi va urma8:

a) • definirea obiectivelor evaluării performanţelor;

b) • stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor;

c) • stabilirea periodicităţii evaluării;

d) • alegerea standardelor şi criteriilor de performanţă;

e) • alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare;

f) • alegerea şi pregătirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare;

g) • pregătirea personalului supus evaluării;

h) • mediatizarea internă a procesului;

i) • evaluarea propriu – zisă;

j) • sintetizarea informaţiilor achiziţionate şi analiza acestora;

k) • comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor;

l) • adoptarea măsurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.

2.2. INSTRUMENTE ALE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR

Evaluarea performanţelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care

salariatul îşi îndeplineşte responsabilităţile ce îi revin, în raport cu postul ocupat. Întrucât această

activitate are un impact desosebit asupra multor alte probleme vizate de managementul resurselor

umane9, este bine să-i acordăm o atenţie deosebită, gândindu-ne chiar la un plan general de

organizare şi desfăşurare.

8 Manolescu, 1998, p. 3269 Christian Batal - “La gestion des ressources humaines dans le secteur public”,Paris, Éditions d’Organisation, 1998

19

În ciuda caracterului complex şi sofisticat al activităţii, sugerat de problemele pe care le

presupune, trebuie să precizăm că există 2 tipuri de evaluări, diferenţiate după gradul lor de

formalizare:

● informale (neoficiale) - realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidenţa

factuală a rezultatelor (reprezintă un element secundar al relaţiei zilnice manager-subordonat)

● formale (oficiale) - activităţi elaborate, realizate în mod planificat şi sistematic (în

conformitate cu prevederile legii).

O firma trebuie:

-         să identifice nivelul actual al performanţei în muncă a unui individ;

-         să identifice punctele tari şi slabe ale unui angajat;

-         să ajute angajaţii să-şi îmbunătăţească performanţa;

-         să asigure baza recompensării angajaţilor conform contribuţiei lor la atingerea

scopurilor organizaţiei;

-         să motiveze indivizii;

-         să identifice nevoile de instruire şi perfecţionare profesională;

-         să identifice performanţele potenţiale;

-         să asigure informaţie pentru planificarea succesivă.

Principalele probleme ale evaluării performanţei sunt:

a.     conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca

număr, uşor de înţeles, măsurabile şi aplicabile; standarde de performanţă bine definite prin

indicatori); aici există o diferenţă destul de mare între domeniul privat şi cel public în mediul

organizaţional românesc, întrucât instituţiile publice beneficiază de un cadru legislativ ce

reglementează problemele evaluării performanţelor profesionale şi ale acordării unei remuneraţii

corespunzătoare, impunând o metodologie standard cu criterii şi metode de calcul specifice (de

aceea noi nu ne vom referi la această problemă decât tangenţial în acest capitol);

b.    felul în care e abordată evaluarea (perceperea corectă a scopului evaluării de către

toate părţile implicate; credibilitatea evaluatorilor în faţa persoanelor evaluate);

c.    cultura organizaţională (sistemul de valori la care aderă membrii organizaţiei, cu care

trebuie să fie în concordanţă întreaga strategie a evaluării).

Evaluarea performanţelor se poate face:

a. managerii îşi evaluează subordonaţii:

20

-      este cea mai des întâlnită metodă, favorizată de o puternică tradiţie organizaţională;

-     completarea de către manageri a unor jurnale în care înregistrează evenimente şi

atitudini relevante ale subordonaţilor generează un important avantaj.

b. subordonaţii îşi evaluează superiorii:

-     evidenţiază situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi, făcând posibilă

îmbunătăţirea performanţelor manageriale şi identificarea managerilor incompetenţi;

-    poate genera o atitudine "amabilă" a managerilor, orientată spre relaţia lor cu

subordonaţii, în detrimentul preocupării şi exigenţei faţă de performanţele profesionale ale

acestora;

-    datorită fricii de represalii, subordonaţii tind fie să refuze această sarcină, fie să nu-şi

evalueze în mod obiectiv superiorii.

c. angajaţii de pe poziţii echivalente se evaluează între ei:

-   modalitate destul de rar întâlnită (mai ales în organizaţiile japoneze şi în domeniul

militar);

-   este eficientă mai ales când este utilizată combinat cu evaluările şefului ierarhic, astfel

făcând posibilă identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit.

d. autoevaluarea:

-    aplicabilă mai ales când un salariat lucrează izolat sau are o meserie unică;

-         aplicată şi ca etapă preliminară în cadrul evaluării de tip a.;

-    permite autoeducarea salariaţilor în vederea perfecţionării profesionale şi a dezvoltării

carierei.

e. evaluarea de către evaluatori externi:

-         în general foarte eficientă, când e realizată de specialişti;

-    prezintă marele avantaj al obiectivităţii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecinţe

nefaste pe cale ierarhică;

-         principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizării.

Interviul de evaluare - Reprezintă întâlnirea formală dintre angajat şi managerul său

în care sunt discutate informaţiile din fişa de evaluare şi în urma cărora sunt luate anumite

decizii-cheie cu privire la salarizare, promovare, instruire etc.

Obiective ale interviului de evaluare:

-       să evalueze performanţele recente ale subordonatului;

21

-       să ducă la realizarea unor planuri de îmbunătăţire a muncii;

-       să identifice probleme şi/sau să identifice oportunităţile legate de muncă;

-       să îmbunătăţească comunicarea dintre superior şi subordonaţi;

-        să asigure feed-back-ul performanţei în muncă pentru angajat;

-        să asigure o revizuire adecvată a salarizării;

-        să identifice posibilităţile de promovare sau transfer;

-         să identifice nevoile de instruire şi perfecţionare profesională.

Referitor la evaluare s-a mai observat că evaluatorii sunt reticenţi la realizarea

interviurilor de evaluare, găsind modalităţi de a se sustrage completării până la capăt a fişei de

evaluare iar în ceea ce priveşte echipa managerială s-a constatat o inadecvată exploatare a

evaluărilor, de exemplu în sensul realizării unor transferuri, creşteri salariale etc.

Există 2 stiluri extreme de efectuare a interviului:

a.    se discută probleme comune, prea puţin legate de îmbunătăţirea activităţii

evaluatului;

b.    supervizorul direct se erijează în purtătorul de cuvânt al conducerii superioare,

comunicând doar sentinţa acesteia în ceea ce priveşte activitatea evaluatului.

1. Stilul "COMUNICĂ"

-    contraproductiv, cu efecte negative asupra relaţiei dintre cele 2 părţi implicate.

2. Stilul "COMUNICĂ şi VINDE"

-    are succes doar dacă managerul este foarte convingător, dând dovadă de calităţi

asemănătoare cu cele ale celor care practică marketingul direct sau vânzarea personalizată (de

exemplu, prezentarea produselor de vânzare la domiciliul clientului).

3. Stilul "COMUNICĂ şi ASCULTĂ"

-         informează angajatul asupra progreselor sale;

-         implică angajatul în procesul de luare a deciziilor;

-         obţine un răspuns pozitiv din partea evaluatului.

4. Stilul "ÎMPĂRTĂŞEŞTE"

-         abordare bazată pe rezolvarea problemelor;

-   managerii şi subordonaţii lucrează împreună, de pe poziţii mai mult sau mai puţin

egale;

-         obţine cele mai bune rezultate.

22

Surse generatoare de erori în procesul de evaluare

1. Standarde variabile de la un salariat la altul - determină reacţii negative din partea

persoanelor ce ocupă posturi similare.

2. Evaluarea de moment:

-         de regulă, evenimentele recente tind să aibă o influenţă mai mare şi mai puternică

în evaluare

-         decât evenimentele mai vechi; de aceea, angajaţii încearcă să fie mai conştiincioşi

decât de obicei în apropierea perioadei de evaluare; această deficienţă poate fi înlăturată prin

practicarea de către manageri a înregistrării sistematice a tuturor incidentelor critice (evenimente

şi atitudini cu relevanţă maximă) legate de persoana ce urmează să fie evaluată.

3. Subiectivismul evaluatorului:

-   este generat de un sistem de valori greşit şi de prejudecăţile evaluatorului legate de

aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi vârsta, etnia, religia, sexul, vechimea;

-    este dificil de eliminat dacă evaluatorul nu-şi dă seama sau nu recunoaşte că este

subiectiv.

4. Severitatea evaluatorului - ca generatoare de erori în evaluarea performanţelor, poate

cauza supraevaluarea, subevaluarea sau "eroarea de mediocrizare" sau "evaluarea de

mijloc/centru".

Cauze ale supraevaluării

-         dorinţa managerului de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor;

-         incompetenţa [în special ca evaluator a] managerului;

-    teama că obţinerea unor calificative slabe de către subordonaţi va evidenţia

incompetenţa managerului;

-         frica de conflicte şi represalii;

-         lipsa de interes faţă de performanţa subordonaţilor.

Cauze ale subevaluării

-         dorinţa managerului de a părea mai autoritar în faţa subordonaţilor;

-         dorinţa de a fi "bine văzut" de şefii ierarhici;

-         teama că salariaţii ce obţin calificativ excelent îi pot afecta autoritatea;

-         spirit critic excesiv;

23

-   tendinţa de a impune subordonaţilor acelaşi sistem de valori şi exigenţe pe care şi-l

aplică sieşi, în calitate de şef;

Cauze ale "evaluării de mijloc/de centru" sau ale "erorii de mediocrizare "

-       neînţelegerea importanţei obiectivităţii şi a finalităţii evaluării;

-       dezinteresul pentru subordonaţi ca indivizi cu personalităţi şi potenţiale unice;

perceperea globală a subordonaţilor, ca o masă amorfă;

-       superficialitatea abordării procesului de evaluare;

-         acceptarea unui rezultat general mediu, care provoacă unele nemulţumiri, dar nu

suficient de mari pentru a genera conflicte.

5. Efectul de halou - managerul îşi evaluează un subordonat luând în considerare doar

unul dintre criteriile de evaluare şi ignorându-le pe celelalte (un exemplu frecvent întâlnit,

aprecierea generală a angajatului după punctualitatea sosirii şi plecării de la serviciu).

6. Eroarea de contrast - rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu a fiecăruia în

parte cu standardele de performanţă.

Comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor

Corectă Incorectă - realizarea unei pregătiri prealabile- punerea accentului pe performanţă şi dezvoltarea

viitoare - evidenţierea măsurilor concrete de îmbunătăţire a performanţelor - precizarea rolului managerului în performanţele prezente şi viitoare ale subordonaţilor

- a se face morală persoanelor evaluate- concentrarea asupra aspectelor negative- a se face comparaţii cu alţi angajaţi- a fi prea critic

Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obţinut în urma evaluării performanţelor

conţine mai multe tipuri de mesaje, de exemplu:

-         aprecierea confirmării expectanţelor managerului în ceea ce priveşte performanţele

subordonatului: "Ai obţinut un rezultat foarte bun. Este exact ce aşteptam de la tine ";

-         remarcarea fructificării eforturilor celui evaluat: "Ai obţinut un rezultat foarte bun.

Mă bucur că ai reuşit acest lucru ";

-         manifestarea surprizei plăcute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat

de obicei ca fiind mediocru sau slab: "Ai obţinut un rezultat foarte bun. Nu aş fi crezut niciodată

că poţi fi în stare de aşa ceva. Felicitări!".

De asemenea este foarte important de reţinut şi de ţinut cont de următorul aspect legat de

încheierea cu succes a evaluării performanţelor individuale: întotdeauna slabii performeri doresc

24

ca rezultatele evaluării să rămână confidenţiale pe când performerii de excepţie doresc ca acestea

să fie făcute publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie să dea

dovadă de mult tact în ceea ce priveşte comunicarea rezultatelor finale.

2.3. INFLUENŢELE EVALUĂRII ASUPRA RECOMPENSĂRII ANGAJAŢILOR

Importanţa evaluării performanţelor. Aceasta este o activitate de mare impact şi

importanţă la nivel organizaţional întrucât influenţează şi afectează prin rezultatele ei

următoarele activităţi de bază:

1. Recrutarea, selectarea şi promovarea - Evaluarea performanţelor poate releva faptul

că au fost selectate şi angajate tipuri neadecvate de indivizi. Poate releva faptul că interviurile nu

oferă informaţii utile sau că criteriile acestor angajări sunt deficiente.

2. Instruirea şi perfecţionarea profesională - Evaluarea performanţelor poate releva

faptul că angajaţii sunt slab pregătiţi sau că este necesară instruire suplimentară.

3. Planificarea - Analizele performanţei pot releva faptul că anumite compartimente ale

instituţiei au un deficit iar altele au un exces de personal. În plus, analizele pot ajuta la estimarea

viitoarelor nevoi de personal şi la stabilirea concomitentă a aptitudinilor cerute pentru

satisfacerea acestui necesar. De asemenea, analizele pot indica faptul că vor fi necesare şi

solicitate noi servicii iar altele vor fi eliminate sau modificate.

4. Realizarea, modificarea şi evaluarea analizei - Analizele performanţei pot indica

faptul că sarcinile de serviciu s-au schimbat şi că trebuie create noi standarde sau că sistemul

însuşi este defectuos şi necesită schimbări.

5. Sisteme de retribuire şi recompensarea meritelor - Evaluarea performanţei este

deseori strâns legată de deciziile conform cărora un individ trebuie avansat sau retrogradat, să-i

crească sau să-i scadă salariul.

6. Administrarea bugetului - Deoarece analiza performanţei poate afecta toate domeniile

vitale menţionate mai sus, acest lucru este în strânsă legătură cu modul în care instituţia îşi alocă

fondurile pentru resursele umane.

7. Factorii motivaţionali - Tipul de analiză şi maniera în care este realizată aceasta au o

25

influenţă profundă asupra atitudinii angajaţilor faţă de organizaţie.

Există puţine activităţi într-o instituţie ce pot avea un impact la fel de puternic ca şi

evaluarea performanţei unui angajat.

Influenta evaluarii performantelor angajatilor. Capacitatea de cunoaştere a omului

este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care face posibilă selecţia, ierarhizarea şi

sistematizarea informaţiilor. Fie că vizează obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o

anumită poziţie a unei scări valorice determină în mod curent atitudini, decizii şi acţiuni.

Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activităţi, raportate la

obiectivele organizaţiei şi în relaţie cu contextul real în care se desfăşoară, constituie o condiţie a

oricărui demers de perfecţionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaţie sau sistem,

evaluarea corect efectuată permite înţelegerea clară a deficienţelor şi deschide calea unor posibile

îmbunătăţiri.

Toate aceste echivalente se intersectează ca semnificaţie, oferind posibilitatea de a

distinge două aspecte:

• cantitativ (aprecierea cantităţii, calculare, măsurare);

• calitativ (determinarea importanţei, aprecierea valorii, recenzare, critică).

O altă noţiune care se cere explicitată este aceea de performanţă. În lucrările de

specialitate, performanţa este înţeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”, relaţia între

resursele care intră în firmă – input şi ceea ce firma realizează folosind aceste resurse – output,

gradul în care o firmă îşi realizează obiectivele.

Din îmbinarea celor doi termeni prezentaţi mai sus rezultă o sintagmă cu un conţinut,

desigur mai complex, definit succesiv şi cuprinzător în standardul ISO 11.620: 1998: „procesul

de estimare a eficacităţii eficienţei, utilităţii şi caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei

infrastructuri”.

Astfel că evaluarea performanţelor, numită şi clasificarea angajaţilor sau evaluarea

rezultatelor sau aprecierea angajaţilor, constă în estimarea gradului în care angajaţii îşi

îndeplinesc responsabilităţile de serviciu.

Noţiunea de evaluare a performanţei a fost definită de-a lungul timpului de importanţi

specialişti în domeniu10, fiecare aducând un plus de valoare şi o altă orientare a întregului proces.

10 În anul 1997, G.A. Cole ne dă o idee despre ceea ce înseamnă evaluarea performanţei: “noţiunea de evaluare a performanţei se referă de obicei la evaluarea activităţii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusă de muncitori”. În acest sens, el consideră că există două mari categorii de evaluare şi anume cea convenţionala, numită şi

26

Dacă la analiza postului ne referim la conţinutul şi cerinţele postului, activitate care

implică descrierea impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor postului, evaluarea

performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor şi

cerinţele postului de către titularul acestuia.

Performanţa reprezintă o cerinţă fundamentală, în condiţiile unei concurenţe ce devine

mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanţelor constituie o parte deosebit de importantă a

sistemului de management, în general şi a sistemului managementului de resurse umane, în

special.

Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă un proces care serveşte atât

organizaţiei cât şi angajaţilor în scopul creşterii productivităţii muncii, a calităţii şi a

perfecţionării competenţelor profesionale.

Aprecierea performanţelor profesionale se află la baza tuturor deciziilor de personal,

oferind posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, precum şi a

necesităţii unor cursuri de formare şi perfecţionare profesională.

Evoluând în timp, noţiunea de evaluarea performanţei s-a dezvoltat şi ea, ajungând la

definiţii mai ample şi mult mai complexe.

Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane,

desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient

sarcinile sau responsabilităţile ce le revin. Într-un sens mai larg, evaluarea performanţelor este

considerată o acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator

apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi

cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind

performanţa obţinută11.

Ş. Stanciu (2003, op. cit. pag. 219) - ne defineşte evaluarea performanţelor “ca o acţiune,

proces sau activitate cognitivă” prin care performanţa unei persoane este raportată la un standard

prestabilit precum şi “cu reprezentarea sa mentală, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa

formală, şi cea neconvenţională sau informală.În opinia lui, evaluarea neconvenţională este evaluarea continuă a performanţei unui angajat, făcută de

managerul său în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de evaluare este de circumstanţă, bazându-se în aceeaşi măsură pe intuiţie, cât şi pe dovezi concrete ale rezultatelor obţinute, fiind un produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său.

Evaluarea convenţională este mult mai raţională şi ordonată decât cea neconvenţională, evaluarea performanţei angajatului fiind rezultatul unui proces realizat într-un mod sistematic şi planificat.

11 A. Manolescu, 2003, 389

27

concepţie privind performanţa obţinută”. Recent, în lucrarea “Managementul resurselor umane –

Ghid practic” apărută în anul 2005, profesorul N. Pânişoară ne prezintă evaluarea performanţelor

în organizaţie ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin

evaluare trebuie înţeleasă natura dinamică a dezvoltării profesionale şi totodată să percepem

dezvoltarea profesională ca pe un proces continuu, şi nu “ca un simplu eveniment” produs în

viaţa angajatului. De asemenea, pe lângă această caracteristică a continuităţii, N. Pânişoară

atribuie procesului de evaluare şi caracterul complexităţii, astfel: ”trebuie să ne închipuim că

orice poate fi evaluat - chiar şi evaluarea poate fi evaluată”.

Autori de seamă12 vin cu precizări la motivele care ar determina o organizaţie să

desfăşoare proceduri de evaluare, făcând referire la identificarea nivelului performanţei în munca

a unui angajat, pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate, pentru a asigura baza

pentru sistemul de recompensare în funcţie de contribuţia fiecăruia, în vederea stabilirii

necesităţilor de instruire şi perfecţionare profesională, pentru a obţine informaţii utile, cu scopul

de a stabili o eventuală planificare a succesiunii. Totuşi se consideră că principalul motiv pentru

care se adoptă un sistem de evaluare a personalului este de a atrage atenţia asupra performanţei

angajaţilor, având ca scop recompensarea echitabilă a acestora şi identificarea celor cu potenţial

de promovare sau transfer.

Evaluarea/Aprecierea performanţelor este numele generic dat proceselor (de obicei

bianuale sau anuale) formalizate şi înregistrate, de revizuire a modului şi comportamentelor prin

care un individ îşi desfăşoară activitatea. De obicei, această „supraveghere” este efectuată de

şeful direct al persoanei care este supusă evaluării. De la această etapă, legat de etapele

următoare ale procesului, părerile despre ce este şi mai ales cum ar trebui folosit procesul de

evaluare, sunt împărţite. În trecut, evaluarea performanţelor era văzută exclusiv ca o unealtă în

mâinile managementului, destinată să arate dacă fiecare angajat îşi îndeplinea funcţiile la

standardele impuse de companie. Istoria conceptului de evaluare a performanţelor merge în

paralel cu schimbările din cadrul gândirii manageriale care trece de la orientarea autocrată la cea

democrată.

Dar alături de aceste două direcţii mai există o tendinţă şi anume aceea a

„împuternicirii”. Potrivit acestei noi orientări multe din vechile prezumţii sunt puse sub semnul

îndoielii. Aprecierea performanţelor capătă noi proporţii atunci când intră în discuţie pregătirea

12 G.A. Cole

28

şi împuternicirea, ca metode de a elibera talentele tuturor angajaţilor şi de descătuşare a acestora

de restricţiile impuse, fie de ei înşişi fie de organizaţie, atunci când vine vorba de realizarea

personală.

Evaluarea şi revizuirea performanţelor profesionale demonstrează determinarea formală,

periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pe

care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate.

Evaluarea performanţei poate fi foarte utilă. O trecere în revistă regulată a performanţelor

fiecărui individ oferă informaţii despre competenţele şi aspiraţiile angajaţilor – elemente

esenţiale pentru planificarea managerială. Această metodă, duce şi la consolidarea angajaţilor

faţă de scopurile companiei şi conformarea acestora faţă de normele grupurilor din cadrul

colectivului. Astfel, cele mai multe organizaţii au reguli nescrise care reflectă propriul sistem de

valori. Top managementul doreşte de cele mai multe ori ca toţi managerii să adopte un anume

stil de conducere. Iar dacă stilul şi în acelaşi timp interviurile de evaluare sunt luate în

considerare şi discutate, toţi managerii vor recunoaşte importanţa acestor probleme. În plus,

evaluarea performanţelor poate fi utilă într-un număr mare de situaţii cu care se confruntă atât

managerii cât şi angajaţii.

Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluării

sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul din organizaţie. Rezultatele evaluării

performanţelor se iau în consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu managementului

resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecţionare, promovare, recompensare

etc. şi contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.

În condiţiile în care nu există un mecanism desemnat special pentru evaluarea nivelului

de competenţă al angajaţilor, evaluarea performanţelor poate avea loc cu o oarecare dificultate.

Există şansa, ca în calitate de evaluator, să îţi dai seama că un angajat nu este 100 %

eficient, s-ar putea la fel de bine să crezi că ştii şi de ce dar, doar în cazul unei analize

amănunţite, în care se compară cerinţele din fişa postului cu activităţile pe care angajatul le

îndeplineşte efectiv, reiese clar scopul şi natura efectivă a problemelor. Iar dacă problema este

De exemplu, se poate constata că angajatul nu era complet conştient că sarcina în cauză era una

din atribuţiile lui, sau poate pur şi simplu nu ştia cum să ducă la bun sfârşit sarcina respectivă.

Sau la fel de bine angajatul, obişnuit cu un proces uşor diferit, să aplice şi noului proces aceleaşi

metode de realizare care, evident, nu dau cele mai bune rezultate.

29

Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii, şi invers,

ocupă un loc important în cadrul organizaţiei. Dar evaluarea sistematică, formală, a

personalului angajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De

exemplu, o persoană poate fi evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de

muncă, la finalul primelor luni de muncă şi la fiecare şase luni când se revizuieşte (negociază)

salariul (în unele organizaţii anual), când se determină nevoile de îmbunătăţire a performanţelor

şi la sfârşitul unei perioade cu ocazia analizei posibilităţii promovării. Evaluarea sistematică

presupune un contact oficial între manager şi angajat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor

privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris.

Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate

în favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure feedback-ul prin comunicarea

rezultatelor membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea

comportamentului, evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare, evaluarea

performanţelor obţinute. Nu toate evaluările au un efect pozitiv şi, din această cauză, evaluarea

performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi. Când evaluările sunt realizate pentru

disciplinarea personalului, acordarea de gratificaţii, concediere sau şomaj, ele sunt percepute de

angajaţi cu teamă şi pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură de

calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

- validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);

- fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);

- echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi);

- omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale);

- sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor).

Evaluarea poate fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în care sindicatul este

puternic (exercită presiuni puternice asupra administraţiei). În acest caz, evaluarea

performanţelor este distorsionată de intervenţia sindicatului care va pune accentul pe vechimea

personalului (sau pe alte criterii de ordin social) şi nu pe performanţe.

30

CAPITOLUL III

PREZENTAREA S.C. ARCTIC S.A.

3.1. DATE GENERALE

Unul din primele momente importante pentru firmă a fost anul 1972. Atunci Arctic a

realizat primul export în Franţa.

După 1989, compania a fost privatizată. Mai precis, în 1997. Tot atunci a fost listată la

Bursa de Valori Bucureşti. Pachetul majoritar de acţiuni a fost preluat de Banca Europeană de

Reconstrucţie şi Dezvoltare şi Groupe Societe Generale. A urmat un program extins de

modernizare şi retehnologizare a companiei, în urma unei investiţii totale de 30 de milioane de

dolari. Drept urmare, Arctic a lansat o gamă nouă de aparate frigorifice, cu un design modern şi

cu parametri tehnici imbunătăţiţi.

2002 a fost un alt an important. Atunci compania Arctic a fost cumpărată de grupul

Arçelik (Turcia), care produce şi distribuie la nivel mondial electrocasnice mari şi mici,

componente şi aparatură electronică. Astfel, Arctic a devenit una din cele mai importante

companii private din Romania.

Din 2003, Arctic nu mai inseamnă doar frigidere. Am decis să lansăm o gamă extinsă de

produse: maşini de spălat rufe, aragazuri şi aspiratoare. În urma acestei lansări, am devenit lider

pe segmentul de electrocasnice în România, cu o cotă de piaţă de 30%. Succesul

electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preţ, de o gamă completă ce

satisface exigenţele clienţilor, cu un design modern, o perioadă de garanţie de 3 ani şi un service

de calitate.

Pe 4 martie 2004, s-a inaugurat o nouă linie de fabricaţie. Capacitatea de productie a

crescut de la 440.000 unităţi (2003) la 750.000 unităţi/an (2004), ajungănd în 2005 la 900.000

unităţi/an. Pentru 2006, capacitatea de producţie este de 1 milion unităţi/an, atingându-se astfel

un record în producţie de 4.384 buc./zi.

Creşterea producţiei a fost determinată de extinderea pieţelor de export. În 2006, 65% din

producţia Arctic a fost comercializată şi în: Franţa, Marea Britanie, Germania, Polonia, Spania şi

31

ţările din estul Europei. În prezent, Arctic exportă catre 63 de clienţi din 35 de ţări, vânzările

ajungând la 740.000 buc.

În 2004, am adoptat un sistem modern de management al producţiei: Total Productive

Maintenance (TPM). Acesta a fost creat de "Japan Institute Plant Maintenance" şi implementat

cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi şi al specialiştilor japonezi. Conceptul acestui sistem

este "zero pierderi". De asemenea, se urmăreşte creşterea capacităţii de producţie corelată cu

reducerea costurilor.

In acelaşi timp, Arctic a adoptat şi programul de management Six Sigma. Acesta ne ajută

să obţinem un avantaj în faţa concurenţei prin creşterea eficienţei şi scăderea costurilor.

Conceptele programului sunt: rezolvarea problemelor şi prevenirea defectelor. La sfârşitul

implementării celor două programe, Arctic îşi va mari producţia, ajungând la 1,5 milioane de

unităţi anual.

Cu o gamă completă de electrocasnice mari si televizoare, Arctic a pornit în 2005 la

cucerirea inimilor românilor prin lansarea noii game Diffusion. Caracterizată de un design

modern, aproape futurist şi de perfecta îmbinare a acestuia cu tehnologiile de ultima oră, gama

Diffusion a fost creată pentru a răspunde aspiraţiilor din prezent ale românilor la o viaţă mai

confortabilă, mai modernă şi mai frumoasă.

Un eveniment cu încărcătură emoţională avut loc in 2005: pe 12 octombrie 2005, Arctic a

sărbătorit 35 de ani de activitate. Cu această ocazie a fost organizat la Găeşti un eveniment de

celebrare, la care au participat atât reprezentanţi Arctic şi Arçelik, cât şi autorităţi locale din

judeţul Dâmboviţa. Momentul sărbătoresc a fost marcat şi prin lansarea pe piaţa a frigiderului

Arctic cu numărul 12.000.000.

2006 este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic, marcând intrarea

brandului intr-o nouă categorie de produse. De asemenea, în 2006 se lansează şi noua linie de

producţie pentru congelatoare orizontale, destinată atât pieţei interne, cât şi pieţelor externe. Cu o

capacitate de producţie de 400.000 unităţi anual şi o investiţie de 5 milioane Euro, aceasta este

singura linie de producţie de congelatoare orizontale a grupului Arcelik, produse ce sunt

exportate în Turcia, CIS, Franţa, Germania, Polonia, Italia, Iraq, Serbia, Africa de Nord.

Şi tot 2006 marchează inaugurarea noului centru logistic Arctic, o investiţie de peste 2,7

mil. Euro. Depozitul de produse finite este dotat corespunzător ultimelor standarde tehnice în

domeniu şi acoperă o suprafaţă de 14.000 mp.

32

Din perspectiva investiţiilor, 2006 este un an plin pentru Arctic: 10,3 mil. Euro au fost

direcţionate către extinderea capacităţii de producţie, alinierea la sistemele de calitate Arçelik (6

Sigma şi TPM), promovarea noii linii Diffusion, consolidarea infrastructurii şi dezvoltarea

resurselor umane.

Un alt aspect important, care face din 2006 un an deosebit în istoria brandului Arctic, este

faptul că în acest an Arctic incepe să vorbeasca românilor despre el şi valorile sale, dincolo de

produsele care-l reprezintă. De fapt, este anul în care brandul Arctic se deschide la maximum

către consumatorii săi curenţi şi potenţiali, dezvăluindu-le cum gandeşte, cum vede viaţa şi

viitorul, cât de bine le inţelege nevoile şi aspiraţiile şi cât de aproape vrea să le stea şi pe viitor.

2007 este anul în care Arctic s-a inspirat din viaţa consumatorilor şi a adaptat produsele nevoilor

şi dorinţelor lor.

3.2. ELEMENTE DE ANALIZĂ GENERALĂ ŞI FUNCŢIONALĂ

Organizarea şi funcţionarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale

în sensul că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor cerinţe

clar definite reieşite din obiectivele acesteia.

Sistemele de conducere ale unei întreprinderi reprezintă totalitatea elementelor

componente şi a relaţiilor dintre acestea structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se

desfăsoară procesele de conducere ale activităţii în ansamblul său.

Sistemul de conducere al unei întreprinderi şi componentele sale se prezintă astfel: există

un sistem alcătuit din doua componente principale: structura de conducere şi procesul de

conducere. La rândul său, structura de conducere cuprinde structura organizatorică şi sistemul

informaţional. Procesul de conducere este structurat în 4 componente şi anume: structura

informală, metodele şi tehnicile de conducere utilizate, stilurile de conducere precum şi metodele

de fundamentare şi transmitere a deciziilor.

Se mai poate spune că sistemul de conducere a unei întreprinderi este definit de

următoarele componente şi anume: subsistemul decizional sau conducător; subsistemul

operaţional sau condus; subsistemul informaţional sau de legatură.

33

Elementele care formează cadrul organizaţional sunt decisive pentru existenţa,

funcţionarea şi dezvoltarea întreprinderii.

Structura organizatorică este definită ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor

organizatorice si al relaţiilor dintre acestea astfel constituite încât să asigure premisele

organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.

Structura organizatorică poate fi considerată drept scheletul firmei şi cuprinde două părţi:

structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională. În cadrul

acestor părţi se regăsesc componentele primare şi anume postul, funcţia, compartimentul,

relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic.

Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade de timp fiecărui component al firmei.

Obiectivele postului se regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor firmei. O altă componentă a

postului este autoritatea formală sau competenţa organizaţională ce poate fi ierarhică atunci când

acţionează asupra persoanelor şi funcţională când se exercită asupra unor activităţi.

În afara autorităţii formale, titularii postului deţin şi autoritate profesională exprimată de

nivelul de pregătire şi experienţa de care dispune o persoană.

Funcţia constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al

ariei de cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii. Funcţiile pot fi grupate în: funcţii de

conducere şi funcţii de execuţie.

Compartimentele sunt rezultatul agregării unor posturi şi funcţii cu conţinut similar şi/sau

complementar reunind persoane care desfăşoară activităţi relativ omogene şi solicită cunoştinte

specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate într-un anumit spaţiu şi subordonate

nemijlocit unei singure persoane. Compartimentele pot fi operaţionale si functţonale.

Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele

structurii stabilite prin reglementări oficiale. Relaţiile organizatorice pot fi de cooperare, de

control si de reprezentare.

Nivelurile ierarhice sunt alcătuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe

linii orizontale la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al firmei. Numărul de niveluri

ierarhice este influenţat de dimensionarea firmei, diversitatea activităţilor, complexitatea

producţiei dar şi de competenţa managerilor.

34

Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de

conducere si înregistrează valori diferite. Astfel pe verticala structurii organizatorice creşte către

nivelurile inferioare iar pe orizontala structurii organizatorice se amplifică pe masura trecerii de

la compartimente cu activitate tehnico-economică spre compartimente cu activitate operaţională.

Structura organizatorică prin modul de combinare a resurselor umane, materiale şi financiare

condiţionează eficienţa desfăsurării activităţii necesare realizării obiectivelor, precum si calitatea

şi operativitatea sistemului decizional şi configuraţia sistemului informaţional.

Sistemul organizaţional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condiţiile minimizării costului

economic şi social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale şi de grup.

Funcţionalitatea structurii organizatorice este condiţionată atât de factori endogeni cât şi exogeni

firmei, analiza acestora constituind o rezervă nelimitată în creşterea eficienţei managementului

firmei.

Alături de această formă de organizare poate exista şi o organizare informală alcatuită din

ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese personale.

Această organizare informală, deşi însoţeşte organizarea formală acţionează, de cele mai multe

ori, independent de aceasta. Cauzele apariţiei organizării informale ţin de afectivitate, satisfacţii,

interese, aspiraţii, nivel de pregatire, calificare şi origine socială.

Componentele organizării informale sunt grupul informal, liderul informal, relaţiile

informale.

Între cele două tipuri de organizare este o strânsă interdependenţă determinată de unele

asemănări şi anume: sunt constituite în cadrul aceleeaşi organizaţii, servesc realizării unor

obiective, au un caracter dinamic şi general. Se deosebesc prin marea mobilitate a organizării

informale si subordonarea acesteia realizării unor aspiraţii personale.

Variabila organizaţională este reprezentată de factorii interni sau externi unităţii care

condiţionează caracteristicile acesteia dar şi factori tipologici utilizaţi în abordarea comparativă a

mai multor firme. Variabilele organizatorice sunt: dimensiunea firmei, complexitatea firmei,

caracteristicile procesului tehnologic, nivelul dotării tehnice, gradul de specializare şi cooperare

în producţie, dispoziţia teritorială, caracterul procesului de desfacere şi ritmul de înnoire a

produselor şi tehnologiilor. Acestea influenţează configuraţia structurii organizatorice precum şi

componentele acesteia. De aici reiese necesitatea identificării factorilor care ţin de

35

managementul firmei şi de luarea lor în consideraţie, când se utilizează diferite metode şi tehnici

de conducere.

Procesul de analiză, proiectare, evaluare şi îmbunătăţire a structurii organizatorice

presupune respectarea următoarelor cerinţe:

1. asigurarea unui evantai optim al subordonării adică una dintre cele mai valoroase

calităţi ale unei structuri organizatorice este supleţea ei caracterizată printr-un număr mic de

nivele ierarhice;

2. crearea si dependenţa compartimentelor, adică fiecare funcţiune ce prezintă importanţă

pentru realizarea politicii şi obiectivelor unei întreprinderi trebuie să se constituie într-un

compartiment specializat. Există patru criterii de corelare a compartimentelor specializate:

importanta lor, frecvenţa legăturilor dintre ele, interdependenţa lor şi competenţa managerului.

3. asigurarea unei conduceri şi a unor servicii funcţionale competente. Un serviciu

funcţional nu este eficient pentru întreprindere decât dacă este alcătuit din persoane responsabile,

operaţionale, competente, active şi eficiente.

4. asigurarea economiei de comunicaţii. O structură eficientă trebuie să minimizeze

volumul comunicaţiilor nestandardizate şi necodificate

5. folosirea delegării în cadrul procesului de conducere. Pentru problemele curente de

rutină conducerea trebuie să fie descentralizată şi cât mai aproape de executanţi.

Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice presupune parcurgerea

următoarelor etape: analiza obiectivelor întreprinderii; definirea activităţilor şi stabilirea

conţinutului lor; proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaţiilor dintre ele;

proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice şi evaluarea funcţionalităţii şi a laturii

constructive a întreprinderii.

Fiind un element dinamic şi complex, structura organizatorică necesită perfecţionări

continue pe baza unor studii realiste care să fie bazate pe conceptele ştiinţei manageriale.

Pentru formalizarea unei structuri organizaotrice se folosesc următoarele documente:

a) regulamentul de organizare şi functionare care cuprinde cinci parti şi anume:

- prima parte, denumită organizarea firmei, cuprinde dispoziţii generale, actul normativ

de înfiinţare, obiectul de activitate, tipul societătii, statutul juridic şi prezentarea structurii

organizatorice;

- partea a doua se refera la atribuţiile firmei;

36

- în partea a treia se fac precizări cu privire la conducerea firmei. Se precizează care sunt

atribuţiile adunării generale a acţionarilor, atribuţiile consiliului de administraţie, atribuţiile

conducerii executive cu detalierea responsabilităţilor pentru funcţiile de director general şi

director pe funcţiuni;

- partea a patra cuprinde atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment

funcţional şi operaţional;

- partea a cincea cuprinde dispoziţii generale.

b) fişa postului este un document operaţional important ce prezintă în detaliu elementele

cerute unui salariat pentru ca acesta să-si poată exercita în condiţii normale activitatea. Fişa

postului cuprinde: denumirea şi obiectivele postului, compartimentul din care face parte,

competenţele şi responsabilităţile, cerinţele referitoare la studii, vechime si aptitudini.

Fişa postului serveşte ca document organizatoric indispensabil fiecărui salariat şi ca

suport pentru evaluarea muncii acestuia.

d) organigrama – este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a

întreprinderii si redă o parte din componentele structurii, şi anume:

compartimente, niveluri ierarhice, relaţii organizaţionale şi ponderea ierarhică.

3.3. ACTIVITĂŢILE DE RESURSE UMANE LA

NIVELUL FIRMEI

În toate organizaţiile este evidentă creşterea cererii de specialişti de înaltă calificare.

Creşterea cantitativă a resurselor umane de valoare este mai puţin pregnantă decât a resurselor

materiale şi financiare. Fenomenul are caracter exponenţial; cali-ficările mai înalte atrag după

sine tehnologii noi şi o nevoie acută de a ţine pasul cu acestea prin noi competenţe. Această

dinamică nu mai poate fi monitorizată empiric; este imperios necesar ca managerii să

achiziţioneze şi să utilizeze programe specializate în gestiunea de personal. Acele organizaţii

care vor fi gestionate după principii şi cu mijloace moderne vor fi în măsură să facă faţă

viitoarelor cerinţe ale pieţei.

Creşterea frecvenţei şi amplitudinii comunicării organizaţionale este unul dintre factorii

care pot asigura creşterea satisfacţiei în muncă, a loialităţii şi motivării. Absenţa comunicării sau

comunicarea aleatoare este un semn al managementului deficitar şi neperformant.

37

Creşterea salariilor este un fenomen generalizat. Pe de o parte, acest fapt apare ca urmare

a creşterii productivităţii, dar şi datorită creşterii numărului lucrătorilor din ce în ce mai

specializaţi. Efectele fenomenului se regăsec, cel mai adesea, în inflaţie sporită.

Creşterea importanţei recrutării de personal se datorează faptului că operaţiunea ţine de

managementul strategic – singurul \n măsură să asigure supravieţuirea orga-nizaţiei pe termen

lung.

Investiţiile în resursele umane fac diferenţa dintre organizaţiile performante şi cele care

luptă pentru supravieţuire.

Managementul recompenselor îşi îndeplineşte scopul dacă strategia de recompensare este

armonizată cu strategia companiei privind îndeplinirea obiectivelor economice şi dezvoltarea

organizaţională (schimbări culturale şi structurale). De asemenea, politica de recompensare

trebuie schimbată în funcţie de schimbările care intervin în organizaţie iar angajaţii vor fi

recompensaţi în conformitate cu contribuţia adusă, cu aptitudinile şi competenţa acestora la

îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Strategia de recompense se referă la intenţiile organizaţiei privind modul în care doreşte

să-şi formuleze politicile şi procesele de recompense în vederea îndeplinirii obiectivelor sale

economice. Deoarece în cadrul companiilor cheltuielile salariale reprezintă o componentă

importantă a cheltuielilor generale cât şi în ceea ce priveşte strategia de recrutare şi selecţie a

personalului, important este ca fiecare companie să-şi adopte propria strategie de recompensare

care să adauge valoare la orice investiţie salarială.

O strategie de recompensare, performantă are următoarele13 trăsături:

a) are la bază valorile şi obiectivele organizaţiei;

b) se bazează pe strategia economică şi ajută la îndeplinirea obiectivelor

organizaţiei;

c) armonizează competenţele organizaţionale cu cele ale indivizilor care

compun organizaţia;

d) este compatibilă cu mediul intern şi cu cel extern (atât din piaţa de

asigurări cât şi din mediul economic);

e) recompensează performanţele individuale care contribuie la îndeplinirea

obiectivelor organizaţiei;

13 După M.Amstrong – op cit, 2006, pag 561

38

f) este practică şi uşor de aplicat;

g) este elaborată împreună cu principalele grupuri de interese (acţionari,

manageri şi angajaţi), ţinând cont de ceea ce aceştia consideră că este important pentru membrii

fiecărui grup.

Strategia recompenselor, pe lângă îmbunătăţirea performanţelor organizaţionale, trebuie

să urmărească îmbunătăţirea climatului relaţiilor dintre angajaţi, dintre conducerea companiei şi

angajaţi şi să aibă la bază procesele de negociere salarială cu reprezentanţii angajaţilor.

Cele mai importante aspecte ale strategiei de recompensare, trebuie să se bazeze pe:

m) elaborarea unui sistem de salarizare echitabil, clar definit care să cuprindă

toate aspectele activităţii companiei

n) actualizarea continuă a sistemului de salarizare ţinând seama de factorii

externi care influenţează organizaţia şi de schimbările interne;

o) folosirea sistemului de salarizare ca instrument de îmbunătăţire a

performanţelor individuale;

p) perfectarea sistemului de salarizare din sucursalele teritoriale, împreună cu

managerii lor;

q) solicitarea părerii angajaţilor cu privire la sistemul de salarizare, evaluarea

soluţiilor propuse de aceştia;

r) majorarea nivelurilor de competenţă (aplicarea principiului delegării

sarcinilor) şi în concordanţă cu nivelul de competenţă corelarea recompenselor acordate.

Politica de recompense, reprezintă de fapt direcţiile de acţiune şi măsurile care vor fi

luate în domeniul recompenselor.

Politicile de recompense tratează, următoarele14 probleme:

1. armonizarea recompenselor angajaţilor cu politicile salariale ale altor

companii de acelaşi profil din piaţa românească pentru ca angajaţii cu înaltă pregătire să nu

migreze spre alte companii;

2. respectarea echităţii interne, acordarea de pachete salariale angajaţilor cu

performanţe profesionale substanţiale;

3. acordarea de recompense variabile vânzătorilor cu ajutorul cărora

managerii pot controla cantitatea şi calitatea vânzărilor; de asemenea tot cu ajutorul

14 După M.Amstrong – op cit 2006, pag 562

39

recompenselor variabile, specificarea modului în care vor fi recompensate unităţile teritoriale în

corelaţie activitatea fiecăreia;

4. mărimea beneficiilor acordate salariaţilor şi modul lor de distribuţie;

5. stabilirea mărimii pachetelor salariale acordate fiecăror categorii de

angajaţi;

6. stabilirea pachetelor salariale pentru top manageri în funcţie de

performanţele companiei pe care o conduce şi pentru managerii unităţilor teritoriale funcţie de

performanţele obţinute ;

7. modul în care managerii de execuţie îşi aduc aportul la stabilirea

pachetului salarial al celor din subordinea lor şi modalitatea în care acest lucru este verificat de

angajaţi;

8. eliminarea diferenţelor salariale dintre angajaţii bărbaţi şi angajaţii femei

care execută aceeaşi muncă şi obţin aceleaşi performanţe profesionale;

9. gradul în care organizaţia acceptă ca angajaţii să se implice în stabilirea

recompenselor care-i privesc şi măsura în care politicile şi strategiile de recompensare se fac

publice;

Strategia şi politica salarială alături de componentele sistemului de salarizare şi procesele

sale auxiliare formează sistemul de recompense al unei companii.

CAPITOLUL IV

RECOMPENSAREA ANGAJAŢILOR DIN CADRUL S.C. ARCTIC S.A.

4.1. SISTEMUL DE RECOMPENSARE PRACTICAT DE S.C. ARCTIC S.A.

40

Este redat în figura 2.

4.2. INFLUENŢA REZULTATELOR EVALUĂRII PERFORMANŢELOR ASUPRA SISTEMULUI DE

RECOMPENSARE

Structura salarială a unei companii trebuie să reflecte tipul managementului companiei.

Modul în care este aleasă structura salarială şi modul de elaborare a acesteia vor constitui

pârghii care-l vor ajuta pe manager să ducă la îndeplinire obiectivele prevăzute în planul de

afaceri al companiei.

Companiile trebuie să-şi construiască un sistem de salarizare cât mai corect şi mai

eficient, lucru care presupune tratarea echilibrată a angajaţilor atât faţă de mediul extern al

companiei în corelaţie cu salariile celorlalte competitoare din piaţă cât şi faţă de mediul intern.

O structură salarială echilibrată presupune realizarea unui anumit echilibru între

nivelurile de salarizare ale posturilor similare din celelalte companii de asigurări de aceeaşi

mărime, nivelul salarial stabilit de managementul companiei (echitatea externă=gradul de

competitivitate), cerinţele relative ale diferitelor posturi din companie (echitatea internă) şi

echitatea individuală (calităţile personale şi profesionale ale fiecărui angajat).

Evaluarea şi ierarhizarea posturilor creează cadrul metodologic şi oferă măsuri raţionale

în baza căruia poate fi construit sistemul de salarizare. Dar orice companie doreşte

implementarea unui sistem de salarizare evaluat şi cuantificat în funcţie de munca efectiv

desfăşurată de fiecare angajat în raport cu munca desfăşurată de ceilalţi angajaţi în corelaţie

directă cu condiţiile externe din piaţa de asigurări şi din zona geografică în care-şi desfăşoară

activitatea.

41

Recompensa globală

Recompensă extrinsecă Recompensă intrinsecă

Recompense directe Recompense indirecte

Stimulente

- comisioane- presiuni- comisioane în funcţie de planul de vânzări- adaosuri şi sporuri- remunerarea în funcţie de vechime sau anii lucraţi în companie- remunerare în funcţie de aptitudini sau nivel de competenţă

Plata amânată

- planuri de economii- distribuirea venitului în timpul anului- distribuirea profitului la sfârşitul anului

Salariul - salariul de bază - salariul / gradaţia de merit- îndemnizaţia de conducere

Plata timpului nelucrat

- concediu de odihnă- sărbători legale- concedii medicale- aniversări- timp de deplasare în interes de serviciu- timpul cursurilor de perfecţionare

Servicii şi recompense

- facilităţi pentru efectuarea concediului- maşină de serviciu- telefon mobil cu abonament minute incluse- plată cursuri instruire, perfecţionare- plata transportului la locul de muncă- reduceri ale primelor de asigurare pentru contracte încheiate

Planuri de protectie

- asigurări medicale- asigurări de viaţă- pensii suplimentare- prime pensionare- ajutor şomaj- protecţie socială

Figura 2 – Structura sistemului de recompense practicat de S.C. ARCTIC S.A.

4.3. ANALIZA DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE DIN CADRUL S.C. ARCTIC S.A.

Acest diagnostic are ca obiectiv analiza structurilor organizatorice şi umane, întrucât

personalul împreună cu piaţa întreprinderii constituie elemente ce conferă o mare parte din

valoarea acesteia.

42

Analiza structurilor organizatorice urmăreşte existenţa unei organigrame care evidenţiază

legăturile ierarhice şi funcţionale. Această schemă trebuie să fie insotiţă de o situatie actuală a

functiilor în raport cu vârsta, care ne permite să cunoaştem, în orice moment, dacă succesiunile

sunt bine pregătite şi asigurate la toate nivelurile ierarhice şi dacă există riscul de apariţie a

“golurilor” în următorii ani.

Cu privire la conducerea întreprinderii, este important să cunoaştem originea acesteia,

competenţele ei, legăturile de dependenţa a conducătorilor faţă de grup sau de un acţionar

majoritar, stilul conducerii (colegial, autoritar, pe obiective, centralizat, descentralizat), sistemul

de remunerare etc. De asemenea, vârsta membrilor din conducere, formaţiunea lor, vechimea în

societate, domeniile de decizie şi limitele de angajament şi control ierarhic, relaţiile lor cu

anumite medii economico-sociale (clienţi, furnizori, salariaţi, bănci, sprijin extern etc.), imaginea

lor în interiorul şi exteriorul întreprinderii, sunt tot atâtea componente care marchează în mare

măsură modul de a conduce întreprinderea, de a defini şi a aplica politica sa generală.

În ceea ce priveşte personalul întreprinderii, este important de văzut în ce măsură acesta

este fidel întreprinderii şi care sunt posibilităţile de înlocuire în caz de plecare, iar în caz de

pensionare, dacă este prevăzută o succesiune. În acest sens, întreprinderea trebuie să dispună de

o politică de reciclare a întregului personal existent la toate eşaloanele, care să permită nu numai

stăpânirea domeniului în care lucrează dar şi avansarea personalului în alte funcţii. Sarcinile

personalului trebuie studiate separat pentru a cunoaşte nivelul lor şi pentru a se vedea cum se

situează scara salariilor în raport cu profesia, dar şi cu alte întreprinderi aparţinând aceluiaşi

sector. Starea de spirit care domneşte, climatul social al fiecărui sediu al întreprinderii şi filialele

sale, rolul sindicatelor (cercetarea conflictelor, numărul zilelor de greve) sunt de asemenea

aspecte esenţiale care trebuie reţinute.

Indicatorii folosiţi în cadrul acestui diagnostic variază în funcţie de aspectul urmărit.

Astfel, pentru a caracteriza dimensiunea potenţialului uman al firmei, se folosesc drept

indicatori reprezentativi: numărul mediu de salariaţi, numărul mediu de personal, numărul

maxim admisibil de personal, numărul de personal prezent la lucru.

În analiza comportamentului forţei de muncă se folosesc următorii indicatori: gradul de

utilizare a timpului maxim disponibil (se determină ca raport între timpul efectiv lucrat şi timpul

maxim disponibil), indicatorii circulaţiei forţei de muncă (coeficientul intrărilor, coeficientul

ieşirilor, coeficientul mişcărilor totale şi coeficientul stabilităţii), indicatorii de conflictualitate

43

(numărul de greve, numărul de zile de grevă, ponderea greviştilor în numărul total de salariaţi şi

numărul de litigii de muncă ajunse în faţa instanţei de judecată).

Pentru caracterizarea eficienţei forţei de muncă se utilizează în principal sistemul de

indicatori ai productivităţii muncii. Complementar se poate folosi şi indicatorul: profitul mediu

pe angajat.

În legătură cu echipa de conducere se urmăresc aspecte ce privesc: competenţa echipei de

conducere şi experienţa în domeniu; baza legală în virtutea căreia îşi exercită prerogativele

funcţei; poziţia echipei de conducere faţă de acţionari, bănci, administraţie fiscală etc.;

obiectivele negociate şi prevăzute în contractul colectiv de muncă; stabilirea gradului de realizare

a criteriilor de performanţă stabilite prin contractul de management

Personalul întreprinderii şi echipa de conducere din cadrul societatii comerciale Arctic

S.A. este prezentat în cele ce urmează.

La sfârşitul anului 2008, Societatea avea un număr de 2.192 angajaţi faţă de 2.475 în

2007 şi 2.497 în 2006, având următoarea structură:

%

Muncitori 1.756 80.11

Maiştri 36 1.64

Personal tehnic / economic 102 4.65

Personal cu studii superioare 188 8.58

Alţi funcţionari 11 0.50

Personal-operativ 99 4.52

TOTAL 2.192 100

Organismul de conducere al societăţii este Consiliul de Administraţie care este format din

6 membri şi joacă un rol important în procesul de decizie. Administratorii societăţii comerciale

Arctic S.A. sunt: Cionga Victor – preşedinte (cetăţenie română); Eftimescu Cella Alina –

membru (cetăţenie română); Bălan Carmen – membru (cetăţenie română); Salvatore Candino –

membru (cetăţenie italiană); Bodo Francisc Victor – membru (cetăţenie română); Nicu Mihail

Dan – membru (cetăţenie română). După cum se poate observa, administrarea societăţii revine

unui Consiliu de Administraţie compus în majoritate din membrii cu cetăţenie română. Aceştia

sunt solidar răspunzători faţă de societate pentru:

44

a) realitatea vărsămintelor efectuate de asociaţi;

b) existenţa reală a dividendelor plătite;

c) existenţa registrelor cerute de lege şi corecta lor ţinere;

d) exacta indeplinire a hotărârilor adunărilor generale;

e) stricta îndeplinire a îndatoririlor pe care legea, contractul de societate şi statutul le

impun.

În ceea ce priveşte conducerea executivă a societăţii la 31 decembrie 2006, aceasta era

asigurată de 3 directori, dupa cum urmează:

- Director Financiar – Ovidiu Dimbean cu o vechime de aproximativ 1 an în SC Arctic SA..

- Director Cumpărări – Vlad Călin Drăgănescu, cu o vechime de 3 ani în SC Arctic SA;

- Director Producţie – Bogdan Alexandru Burcea, cu o vechime de 32 ani în SC Arctic S.A.

Salariile directorilor şi eventualele premii se discută şi se aprobă numai de către

administratorul SC Arcproman SRL, domnul Traian Novolan, se plătesc prin această societate şi

sunt confidenţiale.

Salariaţii sunt reprezentaţi prin trei sindicate în relaţia cu conducerea Societăţii:

Sindicatul Solidaritatea, înfiinţat în 1990 şi care numără peste 1.124 de membri; Sindicatul Liber,

înfiinţat în 1990 şi care numără aproximativ 838 de membri; Sindicatul Scularie, înfiinţat în 1995

având aproximativ 168 de membri.

Anual, se negociază contractul colectiv de muncă între reprezentanţii Societăţii şi ai

sindicatelor. Nu au existat mişcări sindicale importante care să perturbe activitatea Societăţii.

În ceea ce priveşte echipa de conducere, gradul de realizare a criteriilor de performanţă

stabilite prin contractul de management în anul 2008 se poate vedea din următoarea situaţie

elaborată pe baza datelor puse la dispoziţie de către Arctic S.A.în anexe.

În urma încheierii diagnosticului resurselor umane şi al managementului firmei se pot

evidenţia următoarele puncte forte şi puncte slabe:

ca puncte forte se pot evidenţia: absenţa accidentelor de muncă şi a conflictelor

colective şi individuale de muncă cu repercusiuni asupra producţiei societăţii, îmbunătăţirea

situaţiei creanţelor, potenţialul de creştere al profitabilităţii părţilor sociale.

ca puncte slabe se pot exemplifica: scăderea numărului de personal prin disponibilizări

impuse de conjunctura economică prezentă la noi în ţară în această perioadă, ineficienţa

45

managementului firmei (se poate observa din gradul scăzut de realizare a contractului de

management din anul 2008, de doar 82,51%).

4.4. ELEMENTE DE CONSTRUCŢIE SALARIALĂ

Salariul unui nou angajat presupune acordarea nivelului cel mai de jos (de bază al treptei)

iar creşterile salariale au loc sub forma unor paşi în funcţie de rezultate sau alte criterii definite

de managementul companiei. Nivelul pieţei se presupune că este cel maxim spre care urcă

structura salarială.

Sistemul de recompensare bazat pe clase salariale fără trepte – recompensarea are ca

reper salariul minim şi maxim faţă de nivelul mediu practicat pe piaţă. Evaluarea se face după

grade în funcţie de performanţele obţinute. Fiecare salariat poate avea un salariu aleatoriu în

cadrul acestui sistem fără a fi definite ranguri de diferenţiere între ele. Angajaţii noi ar trebui

retribuiţi cu salariul minim al clasei, salariile lor urmând să crească spre linia de mijloc pe

parcursul acumulării experienţei şi a unor performanţe obţinute. Obţinerea unui salariu peste

nivelul pieţei se va face în cazul depăşirii standardului de performanţă stabilit.

Pentru personalul retribuit fără standarde de performanţă (contabili, personal

administrativ), se poate accepta structura cu clase salariale cu trepte. Treptele fiind stabilite prin

aplicarea unei cote părţi fixe, la un salariu stabilit (mediu). Modelul conţine, până la salariul

maxim normal, diferite trepte, bazate pe experienţă sau vechime. Peste o anumită cotă fixă

stabilită (exemplu:130% faţă de salariul normal) cota poate creşte doar o dată cu obţinerea unor

randamente individuale performante.

Sistemul salarial bazat pe structuri individuale de recompensare este flexibil şi uşor de

aplicat la recompensarea performanţelor individuale dar şi folosit în cazurile în care există şi alte

criterii de apreciere în afară de cele legate de performanţă. Sistemul bazat pe salariul individual

nu se poate concepe decât după definirea precisă a nivelului salariilor practicate la nivelul

companiei, abia apoi se poate lua decizia dacă se acordă acelaşi salariu ocupanţilor de posturi

care după evaluare au obţinut acelaşi punctaj sau dacă în familii diferite se acordă acelaşi salariu

pentru posturile cu acelaşi nivel de evaluare sau dacă în interiorul clasei salariale acestea vor fi

diferite în funcţie de caracteristicile individuale ale ocupanţilor sau/şi de obiectivele stabilite la

nivelul fiecărui post.

46

CONCLUZII SI PROPUNERI

Structura salarială trebuie aleasă în funcţie de mărimea companiei, de domeniul în care

activează, de competitorii din piaţă, de piaţa de desfacere a produselor pe care le fabrică, de

nivelul cheltuielilor de administraţie şi nu în ultimul rând de nivelul de pregătire al angajaţilor

săi. Nu există o formulă standard prin care se poate alege structura salarială optimă dar în funcţie

de factorii pe care i-am amintit, managementul poate alege una sau mai multe structuri salariale,

în funcţie şi de condiţiile economice ale perioadei în care se doreşte implementarea noii structuri

salariale.

Pe măsură ce managerii doresc cucerirea unei părţi tot mai mari din piaţă, trebuie

acordate responsablilităţi şi competenţe tot mai mari angajaţilor prin urmare şi structurile

salariale alese trebuie să ofere acestora flexibilitate şi posibilităţi de dezvoltare a carierelor

acestora. Pot oferi dezideratele de mai sus atât structura cu benzi extinse, structura cu familii de

posturi sau combinaţia dintre acestea două.

O flexibilitate sporită este posibilă dacă se acordă managerilor unităţilor teritoriale mai

multă libertate de decizie în privinţa organizării activităţilor sucursalei, a plăţii daunelor rezultate

şi a salariilor angajaţilor care-şi desfăşoară activitatea în aceste unităţi.

Recompensarea managerilor de sucursale trebuie făcută după criterii individuale sau cu

sistem cu tarife „spot”, în funcţie de performanţa solicitată şi realizată. Ca o concluzie a

sistemului de recompensare este faptul că aceasta este o pârghie importantă a managementului,

cu ajutorul lui, un management performant poate regla întreg procesul de producţie al companiei

şi obţinerea de performanţe superioare.

BIBLIOGRAFIE

Anghel D. A. (2002) – Management general (vol 1 şi 2), Bucureşti, Ed. SEMNE `94 S.R.L. Bonciu, C. (2002) – Introducere în managementul resurselor umane, Ed. Credis, Bucureşti Burloiu, P., (1993) – Economia muncii, Probleme actuale, Ed. Lumina Lex, Bucureşti Burloiu, P., (1997) – Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureşti Chişu, A.V. (2005) – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson,

47

Bucureşti Constantin, T. & Stoica-Constantin, A. (2002) – Managementul resurselor umane. Ghid practic şi instrumente pentru responsabilii de resurse umane şi manageri, Institutul European, Iaşi Cristea D. (2001) – Tratat de psihologie socială, Bucureşti, Ed. Pro TransilvaniaDănălache F. (2003) – Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Bren Deaconu A., Podgoreanu S., Raşcă L. (2004) – Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Bucureşti, Ed. ASE Ghimpu, S. & Ticlea, A., (2001), Dreptul muncii, Ediţia a II-a, Ed. All Beck, Bucureşti Manolescu, A. (2001) – Managementul resurselor umane. Studii de caz, Ed. Economică, Bucureşti Manolescu, A., (1998) – Managementul resurselor umane – Ed.RAI – imprimeria Coresi, Bucureşti Marinescu, P. (2003) – Managementul instituţiilor publice, cap.VIII, Universitatea Bucureşti Moldovan – Scholz, M. (2000) - Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Economică

Negulescu M. C. (2008)-Managementul resurselor umane, Ed Universitaria,Craiova

Nicolescu O. şi Nicolescu L. (2001) – Managementul modern al organizaţiei, Bucureşti, Ed. Tribuna Economică Novac, C., (2004) – Evaluarea în managementul resurselor umane, Bucureşti Pâinişoară I. O. (2004) – Comunicarea eficientă, Iaşi, Ed. Polirom Pâinişoară, G. & Pâinişoară, O.I., (2005), Managementul resurselor umane, ghid practic, ediţia a II-a, Ed. Polirom, IaşiManolescu, A. (1999) – Managementul resurselor umane. Studii de caz, Ed. Economică, Bucureşti Manolescu, A., (1998) – Managementul resurselor umane – Ed.RAI – imprimeria Coresi, Bucureşti Marinescu, P. (2003) – Managementul instituţiilor publice, cap.VIII, Universitatea Bucureşti Moldovan – Scholz, M. (2000) - Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Economică Nicolescu O. şi Nicolescu L. (2001) – Managementul modern al organizaţiei, Bucureşti, Ed. Tribuna Economică Novac, C., (2004) – Evaluarea în managementul resurselor umane, Bucureşti Pâinişoară I. O. (2004) – Comunicarea eficientă, Iaşi, Ed. Polirom Pâinişoară, G. & Pâinişoară, O.I., (2005), Managementul resurselor umane, ghid practic, ediţia a II-a, Ed. Polirom, Iaşi

ANEXE

ANEXA 1

Calculele indicatorilor au fost facute cu ajutorul formulelor:

48

RATA RENTABILITATII COMERCIALE

=9.77

PROFITABILITATEA PARTILOR SOCIALE (ACTIUNI)

=-47.26

POTENTIALUL DE CRESTERE

=173

.43

PERIOADA CREANTELOR (ZILE)

=54.54

PERIOADA DE RAMBURSARE A OBLIGATIILOR PE TERMEN SCURT

=103.21

ROTATIA STOCURILOR (NR DE ROTATII)

=7.36

PRODUCTIVITATEA MUNCII MEDIE ANUALA

=503162.99

PONDEREA SALARIILOR IN COSTURI

=0.16%

ANEXA 2

În calcularea indicatorilor de mai sus au fost utilizate următoarele date:

Profitul aferent CA 1.078.943.855CA 1.102.933.292Profit net -138.848.868Capital social 293.750.666Amortizare 337.684.213

49

Prelevarea din profitul net pentru autofinanţare 0Cheltuieli de investiţii 196.015.929Fondul de rulment (Ac-Dpts) 81.682.098Soldul mediu al creanţelor 164.811.473Soldul mediu al obligaţiilor pe termen scurt 311.884.700Valoarea medie a stocurilor 149.846.335Numărul mediu de personal 2.192Cheltuieli cu personalul 186.524.198Cheltuieli de exploatare 1.132.727.744

50